Résumé de "L'art de la négociation" de Donald Trump : avant qu'il ne soit élu président des États-Unis, Donald Trump s'est fait connaître dans le milieu des affaires et de la télévision — dans son livre "L'art de la négociation", il dévoile ses techniques pour parvenir à ses fins et construire un succès durable grâce à la discussion… Un classique !

Par Donald Trump, 2019 (1989), 360 pages.

Titre original : The Art of the Deal, 1987.

Chronique et résumé de "L'art de la négociation" de Donald Trump

1 — Une semaine dans la vie de Donald Trump

« Je ne le fais pas pour l’argent. J’en ai suffisamment, plus que je n’en aurai jamais besoin. Je le fais pour le faire. C’est ma forme d’art. D’autres peignent de magnifiques toiles ou écrivent de merveilleux poèmes. Moi, j’aime conclure de gros deals, de préférence les plus grands. C’est comme ça que je prends mon pied. » (L'art de la négociation, Chapitre 1)

Ainsi commence l'ouvrage de Donald Trump. Dans ce premier chapitre, le milliardaire (qui, en ce temps, n'était pas encore président) nous raconte sa journée type.

Il affirme que les affaires sont son art : il ne cherche pas l’argent, mais le plaisir de conclure de grands deals. Il adopte un style de travail décontracté : pas de mallette, peu de réunions programmées, porte ouverte, imagination libre. Chaque matin à six heures, il lit la presse, rejoint son bureau à neuf, enchaîne une centaine d’appels, saute le déjeuner et continue à négocier jusque tard dans la nuit. Il vit dans l’instant, convaincu que le jeu n’en vaut la chandelle que s’il reste amusant.

Lundi, il mise sur Holiday Inns : un million d’actions achetées avec l’aide d’« Ace » Greenberg, trois options en tête – prise de contrôle, revente rapide ou rachat de ses titres avec prime. Parallèlement, il conseille Abe Hirschfeld sur un soutien politique à Cuomo, puis orchestre une opération caritative : il menace la banque d’Annabel Hill d’un procès pour « meurtre », débloquant les fonds et déclenchant une collecte médiatisée. Entre deux dépôts de plainte contre un entrepreneur défaillant, il supervise la rénovation éclair de la patinoire Wollman et choisit une couronne dorée géante pour l’atrium de Trump Tower. Le soir, après un dernier appel à NBC sur son projet des yards, le milliardaire rejoint son appartement, sans avoir mâché autre chose qu’un jus de tomate.

Mardi, il vise le Beverly Hills Hotel auprès d’Ivan Boesky, négocie un parking de 2 700 places à Atlantic City et s’interroge avec son comptable sur la nouvelle loi fiscale : moins de niches, mais taux maximal abaissé à 32 %. Il décline une présidence de gala pour Dave Winfield – pas question de taxer à nouveau ses amis – et échange avec le sénateur Danforth, l’un des rares à s’être battus contre la réforme. Son dilemme sur Holiday persiste : vendre pour engranger le profit ou conserver sa position avant une offensive. En fin de journée, il rédige une lettre cinglante au critique Paul Goldberger, persuadé que ce dernier prépare une charge contre Television City.

Mercredi, il visite une école pour sa fille, puis savoure un bain de presse à Wollman Rink : les tuyaux sont testés, le budget est inférieur de 400 000 dollars aux prévisions et l’ouverture est fixée au 13 novembre. De retour au bureau, il reçoit une offre confidentielle pour les yards, discute marbre et mosaïques du bassin de Mar-a-Lago et évoque avec des partenaires soviétiques la construction d’un hôtel face au Kremlin. Un ami texan lui présente un nouveau projet ; il se rappelle avoir économisé cinquante millions en écoutant son intuition lors d’une précédente affaire pétrolière. Il boucle la soirée par l’idée d’un « Trump Fund » destiné à racheter des immeubles saisis, tout en redoutant d’entrer en concurrence avec… lui-même !

Jeudi, il persuade Hirschfeld de rester démocrate, observe Wall Street s’enfoncer de 80 points tandis que son pari Holiday résiste, et planifie l’appel contre la NFL avec l’avocat Harvey Myerson. Stephen Hyde lui annonce que Trump Plaza triple son bénéfice mensuel malgré l’absence de parking ; Donald exige toutefois des suites supplémentaires pour dépasser la concurrence. Il assiste au véritable coulage du béton à Central Park, reçoit Fortune en vingt minutes chrono et approuve l’implantation d’un boulevard planté et d’un gratte-ciel record sur les yards. Le soir, il dîne à Saint-Patrick avec le cardinal O’Connor, impressionné par la finesse politique de l’archevêque.

Vendredi, la photo de Wollman trône dans le New York Times ; Trump expose aux urbanistes sa maquette : parcs publics, centre commercial linéaire, appartements vue Hudson, studios NBC accolés à la tour la plus haute du monde. À Trump Parc, il choisit un beige discret pour les cadres de fenêtres, sermonne un démolisseur sur ses « extras » et exige un béton parfaitement nivelé. Greenberg l’informe que Holiday adopte une « pilule empoisonnée » ; le milliardaire répond qu’aucun verrou financier ne l’empêchera d’acheter si telle est sa décision. Avant le week-end, il signe sa demande de licence au Nevada, visite une école, négocie l’achat d’un 727, encourage son émissaire en Australie pour le plus grand casino du monde et improvise un passage dans l’émission de David Letterman, prouvant qu’il saisit chaque occasion de transformer l’instant en publicité.

2 — Les clés du succès de Donald Trump

Voici les grands principes de la négociation dégagés par Donald Trump dans ce chapitre :

Penser grand (think big)

Protéger le risque (Protect the Downside and the Upside Will Take Care of Itself)

Maximiser ses options (Maximize Your Options)

Connaître son marché (Know Your Market)

Utiliser son levier (Use Your Leverage)

Valoriser l’emplacement (Enhance Your Location)

Faire parler de soi (Get the Word Out)

Riposter (Fight Back)

Tenir ses promesses (Deliver the Goods)

Maîtriser les coûts (Contain the Costs)

S’amuser (Have Fun)

Donald Trump fixe des objectifs vertigineux et pousse sans relâche pour les atteindre, convaincu que le talent pour négocier est inné ; l’intelligence compte, mais l’instinct prime. Ceux qui manquent de courage ignorent leur propre potentiel et se contentent d’admirer les "performeurs" depuis leur canapé. Le milliardaire voit dans chaque marché un terrain de jeu où seuls les plus audacieux osent vraiment gagner.

Sous l’angle « Penser grand », il abandonne rapidement Forest Hills pour la Fifth Avenue : il veut marquer l’horizon de projets monumentaux comme la West Side Yards ou un casino géant à Atlantic City. La grandeur exige une obsession contrôlée : il canalise sa névrose dans le travail et savoure la confrontation avec les promoteurs les plus coriaces de New York.

Pour « Protéger le risque », il envisage toujours le pire ; si la catastrophe reste supportable, le reste suivra. À Atlantic City, il retarde la construction jusqu’à l’obtention de sa licence et cède 50 % de ses profits à Holiday Inns en échange d’une garantie totale : mieux vaut un double assuré qu’un coup de circuit manqué. L’échec de l’USFL lui rappelle qu’on ne doit jamais rester sans plan B.

Trump multiplie les portes de sortie : s’il n’avait pas eu ses dérogations pour Trump Tower, un gratte-ciel de bureaux aurait vu le jour ; si la licence de jeu avait échoué, il vendait le terrain en gain rapide. Avec les railyards de Penn Central, il passe du logement subventionné au centre de conventions quand les finances municipales se dérobent.

Il se fie à son flair pour « Connaître son marché » : pas de consultants hors de prix, mais des cabdrivers, des riverains, des commerçants interrogés jusqu’à sentir le pouls d’un quartier. Les critiques changent de mode ; le public, lui, remplit Trump Tower, preuve que le milliardaire capte mieux les désirs que les théoriciens de l’architecture.

« Utiliser son levier » signifie ne jamais paraître pressé : il dramatise la fermeture possible du Commodore pour obliger la ville à agir, convainc Holiday Inns que son chantier est plus avancé qu’il ne l’est vraiment, et baptise Television City pour séduire NBC en jouant sur la fierté new-yorkaise. L’autre partie doit croire qu’elle a plus à perdre qu’à gagner en refusant.

Il démontre qu’un site moyen peut devenir premium : le nom Trump et une silhouette spectaculaire transforment Third Avenue en adresse convoitée, preuve que l’aura peut surpasser l’emplacement brut. Le secret : ne jamais payer trop cher, même pour un coin de rêve.

Pour « Faire parler de soi », il cultive la différence, la controverse et la hyperbole véridique : une colonne dans le New York Times vaut mieux qu’une pleine page de publicité facturée 40 000 $. Face aux questions piquantes, il reformule toujours à son avantage, parlant emplois et renaissance urbaine plutôt que luxe et privilège.

Quand il estime être lésé, il « Ripos­te » férocement : six tribunaux pour obtenir l’abattement fiscal de Trump Tower, bras de fer contre Holiday Inns pour reprendre Trump Plaza. Les envieux pullulent, mais il préfère être craint que roulé.

Reste à « Tenir ses promesses » : Carter avait l’audace de demander cinq millions pour sa bibliothèque mais manquait de substance ; Reagan, brillant showman, commence à laisser voir ses limites. Trump, lui, dépense sans compter pour ses atriums en marbre et ses escalators dorés ; l’exécution justifie le battage médiatique.

Il « Maîtrise les coûts » avec la même vigueur : un appel à vingt-cinq cents pour économiser 10 000 $ est toujours rentable. Trump Plaza sort de terre sans dépassement ; Wollman Rink renaît en quatre mois après sept ans de gabegie municipale.

Enfin, il s’amuse : l’argent sert de tableau de bord, mais l’adrénaline vient du jeu lui-même. Conscient de la fragilité de la vie, le milliardaire refuse de ruminer le passé ; il savoure l’instant, prêt à lancer le prochain pari dès que l’occasion se présente.

Résumé de "La croissance axée produit : comment construire un produit qui se vend tout seul" de Wes Bush : un livre qui est rapidement devenu une référence pour tous ceux et celles qui veulent vendre sur Internet, notamment, grâce à la focalisation du marketing sur le produit — une nouvelle manière de voir l'acquisition de clients et la croissance de l'entreprise !

Par Wes Bush, 2019, 280 pages.

Titre original : Product-Led Growth: How to Build a Product That Sells Itself (2019).

Chronique et résumé de "La croissance axée produit : comment construire un produit qui se vend tout seul" de Wes Bush

Introduction 

Wes Bush, spécialiste en marketing, affirme que c'est une expérience qu'il a eue dans une startup de Waterloo (au Canada) qui l'a poussé à écrire ce livre.

La startup a bien sûr investi massivement en marketing traditionnel, en commandant par exemple un livre blanc à 300 000 $. Mais Wes Bush remet en question ce modèle. Ce qu'il découvre, c'est la puissance du produit freemium, qui attire plus de 100 000 utilisateurs en un an, simplement en leur permettant d’essayer avant d’acheter.

Cette expérience confirme sa conviction : les entreprises les plus performantes sont "product-led", c'est-à-dire axées sur le produit. Les consommateurs veulent tester un logiciel, comme ils le feraient avec un parfum ou des vêtements.

Les modèles centrés sur la vente appartiendraient au passé : complexes, coûteux et dépassés. Le modèle axé sur le produit, lui, donne le pouvoir aux utilisateurs et facilite leur engagement. Pour Wes Bush, c’est la seule voie pour répondre aux attentes de l’acheteur moderne, et en particulier dans le monde numérique.

Partie I : Concevez votre stratégie

Chapitre 1 — Pourquoi la croissance axée sur les produits est-elle de plus en plus importante ?

Wes Bush commence par définir le Product-Led Growth (la croissance axée sur le produit) : une stratégie où le produit devient le principal levier d’acquisition, d’activation et de rétention. Des outils comme Slack ou Dropbox en sont des exemples : l’utilisateur découvre seul la valeur du produit.

Selon Allan Wille, ce modèle engage chaque équipe à construire une expérience produit qui génère de la valeur client.

Trois grandes vagues menacent les entreprises SaaS (Software as a Service) traditionnelles :

La hausse des coûts d’acquisition face à une baisse de la disposition à payer.

La préférence des acheteurs pour l’auto-apprentissage au détriment du discours commercial.

L’importance croissante de l’expérience produit dans le processus d’achat.

Comme nous l'avons annoncé plus haut, le go-to-market (GTM) sales-led (modèle centré sur la vente) est désormais risqué : il freine l’autonomie de l’acheteur, coûte cher et freine l’innovation produit. Ce modèle peut convenir à des marchés de niche, des solutions complexes ou des catégories nouvelles, mais il crée une dépendance à quelques gros clients, ce qui fragilise l’entreprise.

À l’inverse, un modèle axé sur le produit permet une expansion rapide et efficace, avec des coûts réduits et une expérience client optimisée. Il transforme chaque équipe – marketing, ventes, support, ingénierie – en alliée du produit. Des entreprises comme HubSpot ou Grammarly en tirent des bénéfices majeurs.

Mais cette stratégie exige une transformation complète de l’organisation. Mal exécutée, elle peut être fatale. C’est pourquoi Wes Bush propose un cadre décisionnel pour choisir entre freemium, essai gratuit ou démo. Le Product-Led Growth n’est pas une tendance passagère. C’est une nouvelle norme pour les SaaS modernes.

Chapitre 2 — Choisir son arme : essai gratuit, freemium ou démo ?

Wes Bush insiste : choisir entre freemium, essai gratuit ou démo est une décision stratégique capitale. Une erreur de modèle peut mettre en péril l’entreprise. Pour guider ce choix, il propose le cadre MOAT, basé sur quatre critères qui seront analysés dans les chapitres suivants :

Market Strategy (stratégie de marché) ;

Ocean Conditions (conditions océaniques) ;

Audience (public) ;

Time-to-value (délais de rentabilisation).

Il commence par distinguer les trois stratégies de marché :

Dominante : proposer une solution bien meilleure et moins chère, comme Netflix ou Shopify. Ici, freemium et essai gratuit sont efficaces, à condition que le marché soit vaste et que la valeur perçue soit immédiate.

Différenciée : viser un segment spécifique avec une solution très adaptée, mais plus chère. Exemple : un CRM pour agents immobiliers. Ce modèle favorise les essais gratuits ou les démos, mais pas le freemium, souvent inadapté à des solutions complexes.

Disruptive : viser les clients surdotés, avec un produit plus simple et moins coûteux, comme Canva ou Google Docs. Le freemium est idéal, attirant les utilisateurs lassés des outils lourds et chers.

À chaque stratégie correspondent des questions précises sur la taille du marché, la complexité du produit ou encore la capacité d’auto-onboarding. L’auteur encourage le lecteur à choisir une stratégie claire avant de passer à l’analyse des conditions de marché (océan rouge ou bleu).

Son message : pour réussir une stratégie axée produit, il faut adapter son modèle à son marché et à ses clients, pas copier ceux des autres.

Chapitre 3 — Conditions océaniques : Êtes-vous dans une activité océanique rouge ou bleue ?

Wes Bush clarifie la différence entre les stratégies océan bleu et océan rouge. Les entreprises en océan rouge luttent pour capter une demande existante, ce qui génère une forte concurrence et des marges réduites. À l’inverse, celles en océan bleu créent une nouvelle demande sur un marché inexploité, ce qui leur permet de croître plus sereinement.

Ces deux contextes exigent des approches différentes du Product-Led Growth (PLG) (la croissance orientée produit).

Résumé de "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne" de Nassim Nicholas Taleb : dans ce cinquième opus de "Incerto", Taleb passe au crible les asymétries du quotidien : ces situations où certains récoltent les bénéfices sans jamais prendre de risques. Il défend l’idée que mettre sa peau en jeu, c’est-à-dire assumer les conséquences de ses choix, est indispensable pour comprendre le monde, assurer l'équité et la justice, et prendre des décisions rationnelles.

Par Nassim Nicholas Taleb, 2017, 384 pages.

Titre original : "Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life", 2018, 304 pages.

Chronique et résumé de "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne" de Nassim Nicholas Taleb

Livre 1 – Introduction

Les aspects moins évidents dans le fait de jouer sa peau

• Jouer sa peau : décrypter les asymétries cachées, les systèmes complexes et les enjeux de l’incertitude

Nassim Nicholas Taleb, l’auteur, nous présente son livre "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne" comme une suite à sa série littéraire "Incerto", un mélange de discussions pratiques, contes philosophiques et analyses scientifiques autour de l'incertitude.

Il nous explique que, loin d'être une simple vulgarisation, "Jouer sa peau" traite plus précisément de 4 sujets interdépendants :

L'incertitude et la fiabilité de la connaissance,

La symétrie dans les affaires humaines,

Le partage d'informations dans les transactions,

La rationalité dans les systèmes complexes.

L'auteur souligne que "mettre sa peau en jeu" (skin in the game) n'est pas seulement nécessaire pour l'équité ou la gestion des risques, mais fondamental pour comprendre le monde. Ce concept permet d'identifier la différence entre théorie et pratique, entre expertise réelle et apparente, entre le monde universitaire et le monde réel.

• Le portefeuille parle plus fort que les mots

Nassim Nicholas Taleb résume son principe en une phrase : "Ne me donne pas ton avis, dis-moi seulement ce qu'il y a dans ton portefeuille."

En d'autres termes : les conseils d'une personne n'ont de valeur que si elle est elle-même exposée aux conséquences de ses recommandations.

Ainsi, "Jouer sa peau" explore les aspects moins évidents de ce principe et ses implications parfois surprenantes dans différentes sphères de la vie, depuis les relations interpersonnelles jusqu'à la géopolitique, en passant par l'économie et la religion.

Prologue, Partie 1 : La raclée d'Antée

• Antée et le pouvoir du contact avec la réalité

Nassim Nicholas Taleb commence par l'histoire mythologique d'Antée, un géant qui tirait sa force du contact avec sa mère, la Terre. Lorsqu'Hercule l'affronta, il comprit cette faiblesse et le vainquit en le soulevant du sol.

Cette métaphore illustre que la connaissance ne peut être dissociée d'un contact avec le sol, autrement dit d’avec la réalité concrète. Ce que veut dire ici Taleb, c’est que pour apprendre véritablement, nous devons être exposés aux conséquences de nos actions.

Dans cette idée, l'auteur évoque aussi le précepte grec "pathemata mathemata". Celui-ci exprime l’idée que les expériences douloureuses ou les épreuves de la vie enseignent des leçons importantes ("que la souffrance guide ton apprentissage"), un principe naturel que les mères connaissent bien.

• Les interventionistas, décideurs sans conséquences

Nassim Nicholas Taleb applique ce concept de "pathemata mathemata" à l'élaboration des politiques, particulièrement en matière d'interventions militaires.

Il critique alors sévèrement les interventionistas qui ont soutenu des "changements de régime" en Irak et en Libye, avec des conséquences catastrophiques comme l'émergence de marchés d'esclaves en Libye. Ces personnes, selon lui, n'apprennent jamais de leurs erreurs car elles ne subissent pas personnellement les conséquences de leurs décisions.

• Le triple aveuglement des faiseurs de politiques

L'auteur identifie trois faiblesses dans le raisonnement de ces interventionnistes :

Ils pensent en termes statiques, non dynamiques, inaptes à imaginer les étapes suivantes.

Ils sont incapables de distinguer les problèmes multidimensionnels de leurs représentations unidimensionnelles.

Ils ne peuvent pas prévoir l'évolution de ceux qu'ils aident en intervenant.

Cette analyse révèle les dangers d'une pensée déconnectée des conséquences réelles.

• "Les seigneurs de guerre sont toujours là"

Ici, Nassim Nicholas Taleb constate aussi que "l’idée de risquer sa peau est intimement liée à l’histoire" : les sociétés, note-t-il, ont souvent été régies par des personnes qui prenaient des risques, non par celles qui les transféraient aux autres.

Il cite en effet de nombreux exemples d'empereurs romains et byzantins qui mouraient sur le champ de bataille. Encore aujourd'hui, les monarques tirent leur légitimité d'un contrat social qui exige de prendre des risques physiques.

• Le transfert de risque "à la Bob Rubin"

L’auteur introduit ensuite le concept du transfert de risque "à la Bob Rubin", qui représente finalement l’asymétrie ultime, à savoir : toucher d'importantes primes en cas de succès, sans jamais rembourser en cas d'échec.

Ce mécanisme a été nommé en référence à l'ancien Secrétaire d'État au Trésor américain qui profita des primes de Citibank avant la crise de 2008, sans jamais reverser un centime quand la banque fut sauvée par les contribuables.

Ce transfert des risques aux autres sans partage des conséquences, souligne l’auteur, crée des déséquilibres systémiques.

• Les systèmes apprennent par l’élimination

Le philosophe conclut la partie de son prologue en affirmant que les systèmes apprennent par l'élimination de leurs parties défaillantes (via negativa), pas par l'accumulation de connaissances. Les pilotes incompétents disparaissent dans des crashes, les conducteurs dangereux dans des accidents, rendant ainsi les systèmes plus sûrs sans que les individus n'aient nécessairement appris.

Prologue, Partie 2 : Un bref tour de la symétrie

Dans cette partie de "Jouer sa peau", Nassim Nicholas Taleb retrace l'évolution historique du principe de symétrie, depuis le Code d'Hammourabi jusqu'à l'impératif catégorique de Kant, en passant par les règles d'or et d'argent.

• La justice d'Hammourabi

Le Code d'Hammourabi, gravé il y a environ 3800 ans, établissait déjà des symétries entre les parties d'une transaction pour éviter les transferts de risques.

Sa loi la plus connue stipulait : "Si un maçon construit une maison et que la maison s'effondre et provoque la mort de son propriétaire, le maçon sera mis à mort." C'était une manière d'empêcher les constructeurs de dissimuler des risques que seuls eux pouvaient détecter.

• Au-delà de l'œil pour œil

La célèbre lex talionis ("œil pour œil") était une métaphore, pas une prescription littérale. Elle visait à établir une proportionnalité dans les sanctions, pas nécessairement une vengeance identique.

L'argent vaut plus que l'or : la supériorité de la règle négative

Nassim Nicholas Taleb explique que la Règle d'argent ("Ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu'il te fasse") est plus robuste que la Règle d'or ("Fais aux autres ce que tu voudrais qu'on te fasse"). La Règle d'argent nous dit de nous mêler de nos affaires et d'éviter de nuire, sans prétendre savoir ce qui est "bon" pour autrui. Cette notion s'applique à tous les niveaux, des individus aux nations.

• Quand l'universel se heurte à la réalité

L'auteur critique l'universalisme de Kant et son impératif catégorique comme étant trop abstrait pour des êtres humains attachés aux lieux et au concret : "les comportements universels sont fantastiques sur le papier, et désastreux dans la pratique", écrit-il, argumentant que nous sommes des animaux pragmatiques sensibles à l'échelle.

• La sagesse de Gros Tony

Nassim Nicholas Taleb présente ensuite son ami "Gros Tony", un personnage récurrent de ses livres, dont l'approche pratique de la symétrie est : "Commence par être sympa avec chaque personne que tu rencontres. Mais si quelqu'un essaie d'exercer son pouvoir sur toi, fais pareil avec lui."

• Quand l'information penche la balance

Il aborde enfin le problème de l'agent bien connu des compagnies d'assurance : une asymétrie d'information où l'assuré en sait plus sur sa santé que l'assureur.

Dans les transactions, les intérêts du vendeur ne coïncident souvent pas avec ceux de l'acheteur. Mais le problème va au-delà de l'escroquerie : certaines personnes sont simplement idiotes et agissent contre leurs propres intérêts.

• L'action précède la compréhension

Sur le plan épistémologique, Taleb affirme que "nous sommes beaucoup plus doués pour faire que pour comprendre". Ce qui fonctionne dans la pratique ne peut être irrationnel, même si cela paraît stupide en théorie. La véritable rationalité est liée à la survie à long terme : "Ce qui est rationnel est ce qui permet au collectif, aux entités destinées à vivre longtemps, de survivre."

Prologue, Partie 3 : Les côtes de ma série littéraire

Dans cette dernière partie du prologue, Taleb explique comment ce livre s'intègre dans sa série Incerto.

En fait, chaque livre est né de la "côte" du précédent, comme Ève sortit de celle d'Adam. "Jouer sa peau" développe de cette façon un thème évoqué dans son ouvrage "Antifragile" : "Tu ne deviendras pas antifragile aux dépens des autres."

L'auteur raconte comment, après avoir terminé "Antifragile", il pensait prendre sa retraite d'écrivain pour mener une vie paisible. Mais sa tentative de résoudre un casse-tête mathématique l'a conduit à cinq années d'obsession mathématique qui ont aiguisé son "détecteur de conneries" à un niveau sans précédent.

Taleb partage ses réflexions sur l'industrie littéraire, critiquant les critiques littéraires qui prétendent représenter les lecteurs ordinaires alors qu'ils sont fondamentalement en conflit avec eux. Il souligne que ces critiques ne peuvent juger des livres qu'on relit, car l'apprentissage s'enracine dans la répétition et la convexité.

L'auteur termine en présentant l'organisation de son ouvrage, qui est divisé en huit "livres" traitant de différents aspects du principe de jouer sa peau. Il aborde notamment le problème de l'agent, le pouvoir des minorités, la dépendance et l'esclavage modernes, la prise de risques, la rationalité, et les croyances religieuses.

Annexe : asymétries dans la vie et les choses

Le livre 1 de "Jouer sa peau" comprend une annexe présentant un tableau des asymétries dans la société, classées selon trois catégories :

Ceux qui ne mettent pas leur peau en jeu => bureaucrates, consultants, grandes entreprises.

Ceux qui mettent leur peau en jeu => citoyens, marchands, artisans.

Ceux qui mettent leur peau en jeu pour autrui => saints, soldats, dissidents.

Livre 2 – Premier aperçu du problème de l’agent

Chapitre 1 - Pourquoi chacun devrait manger ses propres tortues : l'égalité en univers incertain

• La leçon de Mercure : méfie-toi des conseils intéressés

Nassim Nicholas Taleb ouvre ce chapitre avec un adage ancien : "Ipsi testudines edite, qui cepistis" ("Toi qui es le plus doué pour attraper les tortues, mange-les"). Cette expression provient d'une anecdote où des pêcheurs, après avoir capturé des tortues qu'ils trouvaient finalement immangeables, invitèrent le dieu Mercure à se joindre à eux pour s'en débarrasser. Comprenant leur manœuvre, Mercure les obligea à manger eux-mêmes ce qu'ils proposaient aux autres.

De cette histoire, l'auteur tire un principe fondamental : méfiez-vous de ceux qui vous conseillent quelque chose de "bon pour vous" alors que cela leur profite également, surtout si les inconvénients potentiels ne les affecteront pas directement.

• Les pigeons de Wall Street : l'asymétrie en action

Nassim Nicholas Taleb illustre cette asymétrie par plusieurs exemples personnels.

Il raconte comment un organisateur de conférences qui prétendait lui "simplifier la vie" l'a abandonné face à un problème fiscal.

Le philosophe évoque également son expérience dans une banque d'investissement où les vendeurs invitaient des clients à des dîners coûteux pour mieux leur fourguer des titres dont les traders voulaient se débarrasser. Comme le disait un vendeur : "On trouve toujours un pigeon parmi les clients."

• Le dilemme du marchand de blé : transparence ou profit ?

Cette pratique soulève une question éthique importante : quelle quantité d'informations le vendeur doit-il révéler à l'acheteur ?

Nassim Nicholas Taleb nous ramène au débat entre deux philosophes stoïciens, Diogène de Babylone et son élève Antipatros, sur le cas d'un marchand de blé arrivant à Rhodes pendant une famine. Mais Diogène et Antipatros savaient que d'autres navires chargés allaient bientôt arriver. Devaient-ils alors révéler cette information ?

• Au-delà des lois : l'éthique comme fondement durable

L'auteur affirme ici que l'éthique est toujours plus robuste que le juridique et que si "les lois vont et viennent ; l'éthique demeure."

Il explique comment la charia interdit le Gharar, un concept qui signifie à la fois "incertitude" et "tromperie" et qui représente l'inégalité face à l'incertitude dans une transaction.

• "Rav Safra" : l'intégrité silencieuse

Nassim Nicholas Taleb relate ensuite l'histoire de Rav Safra, un érudit et commerçant babylonien qui, pendant sa prière, reçut une offre d'achat qu'un client augmenta en l'absence de réponse. Malgré cela, Rav Safra choisit de vendre au prix initial. Cette attitude démontre une transparence totale des intentions, démarche que Taleb approuve comme "la politique la plus efficace."

• La tribu et l'humanité : les limites de l'échelle morale

Le philosophe examine ensuite la dimension d'échelle dans l'application des règles morales.

Dans l'Antiquité, l'éthique s'appliquait différemment aux membres et non-membres d'une communauté, constate-il.

Par ailleurs, les règles morales ont une limite au-delà de laquelle elles ne s'appliquent plus aussi strictement, remarque l’auteur. Citant Elinor Ostrom, il explique qu'il existe, en fait, une taille de communauté précise en deçà de laquelle les gens se comportent en collectivistes et protègent les "communaux" (biens communs).

Cette question d'échelle justifie son scepticisme envers "une mondialisation débridée et de grands États multi-ethniques." Les systèmes politiques devraient commencer par le municipal avant de s'élever aux niveaux supérieurs. "Être quelque peu tribal n'est pas une mauvaise chose" écrit-il.

• "Synkyndineo" : le partage équitable des tempêtes

Nassim Nicholas Taleb conclut le chapitre en évoquant le concept grec de synkyndineo ("prendre des risques ensemble"), illustré par la loi rhodienne qui stipulait que les risques et les coûts des contingences maritimes devaient être répartis équitablement.

• La médecine moderne : quand le docteur transfère le risque

Il termine cette partie de "Jouer sa peau" par une réflexion sur les dérives de la médecine moderne, où le médecin est poussé à transférer le risque de lui au patient, et du présent au futur, en raison des pressions légales et des indicateurs qui peuvent être manipulés.

Livre 3 - Cette asymétrie majeure

Chapitre 2 - C'est le plus intolérant qui l'emporte : la domination de la minorité têtue

Nassim Nicholas Taleb introduit ici un principe fondamental des systèmes complexes : un ensemble se comporte d'une manière que ses composants ne peuvent prédire. Les interactions importent plus que la nature des entités.

Il expose ensuite le mécanisme qu'il appelle "la règle de la minorité" : il suffit qu'une minorité intransigeante atteigne un niveau relativement faible (3 ou 4 % de la population) pour que l'ensemble de la population se soumette à ses préférences.

L'auteur illustre ce concept par plusieurs exemples concrets. Il observe que presque toutes les boissons aux États-Unis sont certifiées kasher, alors que la population qui respecte ces règles représente moins de 0,3 % des habitants. Pourquoi ? Parce qu'une règle asymétrique s'applique : un consommateur kasher ne mangera jamais de produits non kasher, mais il n'est pas interdit à un consommateur non kasher de manger kasher. Pour les fabricants, standardiser toute leur production en kasher évite la gestion de multiples lignes de production et d'inventaires.

Cette même règle asymétrique s'applique dans d'autres domaines :

Les toilettes pour handicapés (utilisables par tous, mais les personnes handicapées ne peuvent pas utiliser les toilettes standard).

Les allergies aux cacahuètes (quasi-disparition des cacahuètes dans les avions).

La distinction entre zones fumeurs et non-fumeurs.

Nassim Nicholas Taleb explique que la géographie et la structure des coûts ont une importance capitale dans ce mécanisme. Si la minorité est concentrée dans des ghettos, son pouvoir ne s'applique pas. Si fabriquer un produit conforme aux normes de la minorité devient beaucoup plus coûteux, ce pouvoir s'affaiblit considérablement.

L'auteur étend ce principe à l'alimentation halal et biologique, montrant comment la minorité anti-OGM impose progressivement ses préférences. Il en vient à affirmer que même sans majorité de consommateurs qui la favorisent, une option peut dominer si elle obéit à des règles asymétriques.

Nassim Nicholas Taleb explique ce phénomène à travers le "groupe de renormalisation", un concept de physique mathématique qui permet de voir comment les choses changent d'échelle. À travers une illustration de boîtes fractales, il démontre comment une préférence minoritaire dans une petite unité (comme une famille) peut se propager vers des ensembles plus grands comme un quartier, puis toute une région.

Cette approche éclaire également les débats politiques. Les partis extrêmes peuvent obtenir plus de voix que leur base électorale "inflexible" ne le laisserait penser, car certains électeurs "flexibles" peuvent aussi voter pour eux.

Le principe du "veto" est une autre manifestation de ce pouvoir. Ainsi, des chaînes comme McDonald's prospèrent non pas grâce à la qualité exceptionnelle de leurs produits, mais parce qu'elles ne se heurtent au veto d'aucun groupe.

Nassim Nicholas Taleb applique également sa théorie à la diffusion des langues et des religions. Il observe que "les gènes suivent les règles de la majorité ; les langues, celles de la minorité." Cette asymétrie explique pourquoi les Turcs sont génétiquement méditerranéens mais parlent une langue asiatique.

L'expansion de l'islam dans des régions chrétiennes illustre parfaitement ce mécanisme, grâce à deux règles asymétriques : un non-musulman qui épouse une musulmane doit se convertir, et l'apostasie est passible de la peine de mort.

L'auteur étend son analyse aux marchés financiers, à la formation des valeurs morales et à la science. Une chute de prix peut être causée par un seul vendeur têtu, car "le marché est un grand cinéma avec une petite porte." De même, en science, "ce n'est pas le consensus qui fait avancer la connaissance, mais l'irrévérence et l'asymétrie."

Appendice au livre 3 : Deux ou trois choses paradoxales en plus, concernant le collectif

Dans l'appendice, Nassim Nicholas Taleb pousse plus loin cette réflexion, soulignant que le comportement moyen ne permet jamais de comprendre le comportement collectif. Il critique les sciences comportementales qui prétendent extrapoler des résultats d'expériences individuelles à des groupes entiers, sans tenir compte des interactions non linéaires qui existent entre individus.

Il conclut par un paradoxe : une série d'agents dotés d'une "intelligence nulle" peut produire un marché qui fonctionne intelligemment si la structure est adéquate. Les individus n'ont pas besoin de savoir où ils vont ; les marchés, si. Cette observation conforte les théories de Friedrich Hayek sur l'auto-organisation des marchés.

Livre 4 - Des loups parmi les chiens

Chapitre 3 - Comment posséder une personne en toute légalité

Nassim Nicholas Taleb commence le chapitre 3 de "Jouer sa peau" en évoquant les gyrovagues, des moines itinérants du début du christianisme qui vivaient dans l'errance, allant d'un monastère à l'autre sans affiliation institutionnelle. Ils pratiquaient une forme de monachisme libéral et survivaient grâce à la mendicité. Ces gyrovagues disparurent progressivement, interdits par l'Église qui privilégia un monachisme plus institutionnalisé, notamment sous l'influence de saint Benoît de Nursie.

Pourquoi cette interdiction ? Parce qu'ils étaient entièrement libres, financièrement et psychologiquement. N'ayant aucun besoin matériel, ils ne pouvaient être possédés ni contrôlés. L'auteur établit alors un parallèle avec le monde moderne des entreprises, où la question est : comment posséder un employé ?

Nassim Nicholas Taleb illustre ce concept par une situation hypothétique : imaginons que vous dirigiez une petite compagnie aérienne et que vous ayez engagé Bob, un pilote indépendant, pour un vol important. À la dernière minute, Bob vous appelle pour dire qu'il a reçu une offre plus lucrative d'un client saoudien. Légalement, vous ne pouvez que lui imposer l'amende prévue au contrat, mais cela ne résout pas votre problème immédiat.

Un tel comportement opportuniste ne se produirait pas avec un salarié, explique l'auteur. Les salariés existent précisément parce qu'ils mettent suffisamment leur peau en jeu - ils ont quelque chose d'important à perdre en cas de déloyauté. Ils craignent pour leur réputation et leur stabilité financière, ce qui les rend plus fiables.

Nassim Nicholas Taleb formule alors cette observation provocante : "Une personne salariée depuis un certain temps donne par là même la preuve de sa soumission". Cette soumission se manifeste par le fait d'accepter pendant des années de renoncer à sa liberté personnelle pendant neuf heures par jour, sans jamais agresser personne en rentrant à la maison après une journée frustrante.

L'auteur décrit ensuite l'évolution de "l'esprit d'entreprise" au cours du XXe siècle. Autrefois, cet esprit caractérisait des personnes dont l'identité était profondément liée à leur entreprise, qui parlaient son langage et dont la vie sociale gravitait autour d'elle. En retour, l'entreprise s'engageait à les garder jusqu'à la retraite. Mais à partir des années 1990, avec la révolution technologique, cet équilibre s'est rompu, remplacé par "l'esprit multi-entreprises" où les personnes sont désormais obsédées par leur "employabilité".

En s'appuyant sur la théorie de Ronald Coase, Taleb explique que "un salarié a par nature plus de valeur à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise". Si les économistes comme Coase expliquent l'existence des entreprises par les coûts de transaction, ils omettent l'aspect fondamental du risque. L'auteur rappelle que les familles romaines confiaient traditionnellement leurs finances à un esclave, car elles pouvaient lui infliger des sanctions bien plus sévères qu'à un homme libre.

Nassim Nicholas Taleb évoque également les "expatriés", ces employés des multinationales à qui l'on offre un niveau de vie supérieur pour représenter l'entreprise à l'étranger. Cette stratégie, bien que coûteuse, est efficace : plus un salarié est loin du siège, plus on veut le "posséder" afin qu'il ne fasse rien d'incongru. L'expatrié devient accro à son mode de vie privilégié et craint par-dessus tout de retourner à une existence ordinaire.

Chapitre 4 - La peau des autres en jeu pour vous

Dans ce chapitre, Taleb aborde le dilemme moral des lanceurs d'alerte. Imaginons que vous découvriez que votre entreprise dissimule la toxicité d'un produit qui tue des milliers de personnes. Vous pourriez alerter le public, mais vous perdriez votre emploi et risqueriez d'être diffamé et de ne plus jamais trouver de travail. Si vous avez neuf enfants et un parent malade, leur avenir pourrait être compromis. Être moral coûte alors extrêmement cher, non seulement à vous, mais à ceux qui vous sont chers.

L'auteur observe que la société préfère que les héros moraux soient célibataires, comme James Bond ou Sherlock Holmes, pour éviter ces dilemmes. Historiquement, le célibat a été utilisé comme moyen d'assurer un dévouement total à une cause ou à une institution : les Esséniens étaient célibataires, les Ottomans utilisaient des janissaires sans famille, et aujourd'hui encore, les grandes entreprises préfèrent les employés avec famille, plus vulnérables aux pressions.

Taleb partage son expérience personnelle face aux campagnes de dénigrement. Malgré son indépendance financière ("argent Fuck-your-money"), il note que ses détracteurs ont tenté de l'atteindre en harcelant ses proches plus vulnérables. Il cite le cas similaire de Ralph Nader, dont la mère avait été harcelée par General Motors. Cependant, ces méthodes finissent par échouer, car les personnes morales tendent à être plus intelligentes que celles qui mènent ces campagnes malveillantes.

Enfin, l'auteur aborde la question controversée de la responsabilité collective face au terrorisme. Comment dissuader des kamikazes qui ne craignent pas la mort ? Taleb suggère qu'une forme de responsabilité familiale pourrait être nécessaire - non pas comme une vengeance émotionnelle, mais comme un mécanisme de justice dissuasif clairement défini. Si un terroriste sait que sa famille subira des conséquences négatives (non héroïques), cela réintroduit une forme de "peau en jeu" là où elle fait défaut.

La liberté totale, conclut Taleb, est rare et précieuse, car elle ne peut exister que lorsque nos choix n'impliquent pas la peau des autres - une condition difficile à satisfaire dans un monde d'interdépendances.

Livre 5 - Être vivant, c'est prendre certains risques

Chapitre 5 - La vie dans la machine de simulation

Nassim Nicholas Taleb commence ce nouveau chapitre de "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne" par une anecdote saisissante sur David Blaine, célèbre magicien qu'il rencontre lors d'un dîner. Lors de ce repas, Blaine se transperce la main avec un pic à glace, laissant l'auteur initialement perplexe. Taleb constate que le sang qui coule de la main du magicien est bien réel. Cette prise de risque authentique transforme immédiatement sa perception de Blaine : "Tout à coup, il devint une autre personne à mes yeux - une personne authentique. Il prenait des risques. Il mettait sa peau en jeu" écrit-il.

Cette observation conduit l'auteur à une réflexion surprenante sur la nature duelle de Jésus-Christ dans la théologie chrétienne. Il comprend enfin pourquoi l'Église a tant insisté, lors des conciles de Chalcédoine et de Nicée, sur le fait que Jésus devait être à la fois homme et Dieu. C'est précisément cette humanité qui lui permettait de mettre sa peau en jeu, de prendre des risques, de souffrir réellement. Un dieu dépourvu d'humanité ne pourrait pas vraiment souffrir sur la croix - il serait comme un magicien qui fait illusion.

Taleb évoque ensuite la faiblesse théologique du pari de Pascal, qui propose une religion ne requérant pas de mettre sa peau en jeu, la transformant ainsi en "activité purement académique et stérile". Selon l'auteur, il n'existe pas de religion authentique qui n'implique pas, pour les fidèles, de jouer leur peau.

L'auteur critique également la "machine à expérience" proposée par certains philosophes, où l'on pourrait vivre des expériences virtuelles. Il affirme que cette simulation ne pourra jamais être considérée comme réelle, car "la vie est faite de sacrifices et de prises de risque". Sans risque de préjudice réel, réversible ou irréversible, il ne s'agit pas d'une véritable expérience de vie.

Taleb clôt le chapitre en abordant la campagne présidentielle de Donald Trump, qu'il avait prédit gagnante dès le début des primaires républicaines. Il explique que c'est précisément parce que Trump avait des défauts visibles qu'il a gagné - ces imperfections le rendaient authentique aux yeux d'un public composé de preneurs de risques. "Les cicatrices sont le signe que l'on a mis sa peau en jeu" affirme-t-il.

Chapitre 6 - L'intellectuel-et-néanmoins-idiot (IENI)

Dans ce chapitre quelque peu provocateur, Taleb présente sa critique mordante d'une catégorie de personnes qu'il nomme "l'intellectuel-et-néanmoins-idiot" (IENI). Cette figure représente l'expert semi-intellectuel et condescendant issu des grandes universités qui prétend dire aux autres comment vivre, manger, parler, penser et voter.

L'auteur observe qu'entre 2014 et 2017, une rébellion mondiale s'est manifestée contre ce "cercle restreint des hauts fonctionnaires, des décisionnaires et des journalistes". Le problème, selon lui, est que ces IENI "ont les deux pieds dans le même sabot" : ils ne sont pas assez intelligents pour définir l'intelligence et tombent dans des raisonnements circulaires, excellant seulement dans les examens conçus par des gens comme eux.

Nassim Nicholas Taleb dénonce leur incapacité à distinguer "science" et "scientisme". Il critique leurs conseils diététiques contradictoires (comme la phobie des graisses alimentaires), leurs prévisions économiques défaillantes, et leurs expériences psychologiques non reproductibles. Il constate que bien que les IENI semblent omniprésents, ils représentent en réalité une petite minorité, principalement concentrée dans les think tanks, les médias et les départements universitaires de sciences sociales.

L'auteur dresse un portrait satirique de l'IENI type : abonné au New Yorker, partisan de la diversité mais n'ayant jamais bu un verre avec un chauffeur de taxi issu des minorités, confondant absence de preuves avec preuves d'absence, comprenant la logique du premier ordre mais pas les effets du second ordre. Il a historiquement soutenu des causes désastreuses, du stalinisme aux régimes faibles en glucides, en passant par les lobotomies et les acides gras trans.

L'IENI, conclut Taleb, "sait à tout moment comment ses paroles ou ses actes affectent sa réputation". Mais on le repère surtout au fait qu'il n'est pas haltérophile - une référence à l'importance de l'expérience concrète et de la mise en jeu de son corps.

Chapitre 7 - Inégalité et mise en jeu de sa peau

Nassim Nicholas Taleb distingue deux types d'inégalités fondamentalement différentes.

La première inégalité est celle qu'on tolère, comme celle qui existe entre notre compréhension et celle d'Einstein ou de Michel-Ange, des personnes qu'on admire et dont on peut être fan.

La seconde inégalité, intolérable, concerne ceux qui nous ressemblent mais qui ont su profiter du système pour acquérir des privilèges injustifiés, comme les banquiers, les bureaucrates enrichis ou les anciens politiciens devenus lobbyistes.

L'auteur cite une recherche montrant que la classe ouvrière américaine est impressionnée par les riches entrepreneurs (première catégorie) mais ressent du ressentiment envers les professionnels grassement payés (seconde catégorie). Ce que le public déteste réellement, ce n'est pas la richesse, mais les personnes au sommet qui ne jouent pas leur peau - celles qui sont à l'abri de la possibilité de chuter.

Taleb introduit la distinction cruciale entre inégalité statique (une image instantanée qui ne reflète pas ce qui arrive au cours d'une vie) et inégalité dynamique (ergodique) qui prend en compte toute la vie future et passée. Il souligne qu'environ 10 % des Américains figureront pendant au moins un an parmi les 1 % de personnes les plus fortunées, et que plus de 50 % figureront parmi les 10% les plus riches. En Europe, plus statique mais théoriquement plus égale, la mobilité est beaucoup plus faible.

Le moyen de créer plus d'égalité dans la société, selon l'auteur, est "d'obliger les riches (en les contraignant à mettre leur peau en jeu) à se soumettre au risque de sortir de la catégorie des 1%". L'égalité dynamique signifie que chacun, s'il était éternel, passerait un certain temps dans chaque condition économique - c'est ce que Taleb appelle "l'ergodicité".

L'auteur critique ensuite sévèrement le travail de l'économiste Thomas Piketty sur l'inégalité, qualifiant ses méthodes d'erronées. Il observe que l'enthousiasme pour les travaux de Piketty émane principalement de la "classe des mandarins" - universitaires et fonctionnaires dont les revenus sont stables grâce à leur titularisation. Citant Aristote, il rappelle que "la jalousie est plus susceptible de se manifester entre pairs" : "le cordonnier envie le cordonnier, le charpentier envie le charpentier."

Nassim Nicholas Taleb conclut en proposant que les fonctionnaires devraient s'engager à ne jamais gagner plus qu'une somme précise dans le secteur privé s'ils y travaillent après leur service public. Cela garantirait leur sincérité et éviterait le "pot-de-vin implicite" où un régulateur crée des règles favorables à une industrie puis va y travailler ensuite pour un salaire élevé.

Chapitre 8 - Un expert nommé Lindy

Dans ce chapitre, Taleb introduit "l'effet Lindy", du nom d'un traiteur new-yorkais où des acteurs avaient découvert que les spectacles de Broadway qui avaient duré cent jours avaient une espérance de vie de cent jours supplémentaires. Cette heuristique fondamentale stipule que le temps est le seul véritable juge des choses - idées, personnes, productions intellectuelles, théories, livres.

Taleb relie l'effet Lindy à sa théorie de la fragilité. Il définit la fragilité comme "une sensibilité au désordre" et observe que le temps équivaut fondamentalement au désordre. Ainsi, la survie au temps indique une robustesse intrinsèque. Il formule cette règle : "Est Lindy ce qui vieillit à rebours, c'est-à-dire ce dont l'espérance de vie augmente avec le temps, à condition de survivre."

L'effet Lindy résout les méta-questions millénaires : qui jugera l'expert ? Qui gardera le garde ? Car l'action du temps passe nécessairement par le fait de mettre sa peau en jeu. Les choses qui ont survécu nous indiquent implicitement qu'elles possèdent une certaine robustesse, à condition qu'elles aient été exposées à des préjudices.

L'auteur critique alors sévèrement le système universitaire et les publications académiques. Il affirme qu'une personne libre est précisément celle "dont le sort ne dépend pas essentiellement du jugement de ses pairs" mais du temps. Les publications prestigieuses décidées en circuit fermé ne sont pas "Lindy-compatibles" : elles signifient seulement qu'un groupe puissant apprécie temporairement un travail.

La conclusion la plus provocante concerne la valeur comparée des conseils :

"Si une grand-mère ou un ancien vous donne un conseil, il y a 90% de chances qu'il marche. D'un autre côté, si vous lisez quelque chose écrit par des psychologues et des comportementalistes, il y a des chances pour que cela marche à 10 %."

Taleb appuie cette affirmation sur les récentes tentatives de reproduction d'études psychologiques, où seulement 39% des études ont pu être reproduites, et vraisemblablement moins de 10% sont réellement robustes.

Le chapitre se termine par un inventaire de sagesses anciennes qui ont été "redécouvertes" par la psychologie moderne :

La dissonance cognitive (déjà chez Ésope),

L'aversion pour la perte (chez Tite-Live),

Les conseils négatifs (via negativa),

L'antifragilité (chez Cicéron),

Le paradoxe du progrès.

Toutes ces idées existaient déjà dans la tradition classique et ont été validées par des siècles de survie et d'expérience humaine.

Livre 6 - Au fond du problème de l'agent

Dans cette partie du livre "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne", Nassim Nicholas Taleb approfondit les asymétries provenant du problème de l'agent : ces situations où certains prennent des décisions sans subir les conséquences de leurs actes.

L'auteur examine différentes manifestations de ce phénomène dans notre quotidien, de la médecine aux médias, en passant par la gastronomie et la vertu.

Chapitre 9 - Les chirurgiens ne devraient pas... avoir une gueule de chirurgien

Nassim Nicholas Taleb ouvre ce chapitre avec une situation provocante : face au choix entre deux chirurgiens - l'un élégant avec des diplômes prestigieux, l'autre ressemblant à un boucher négligé - il choisirait sans hésiter le second. Pourquoi ? Parce que celui qui n'a pas "la tête de l'emploi" mais qui réussit quand même a dû surmonter davantage d'obstacles.

"Quand les résultats découlent d'une confrontation directe avec la réalité et non d'une agence de commentateurs, l'image a moins d'importance", explique l'auteur. Il constate que dans les domaines sans ce filtre direct, "la grande majorité des gens connaissent le jargon, jouent le rôle, sont parfaitement au fait des détails cosmétiques, mais ne connaissent absolument pas le sujet."

Nassim Nicholas Taleb introduit la notion de "sophisme du bois vert" : un homme fait fortune dans le commerce du bois vert sans même savoir que ce terme désigne simplement du bois fraîchement coupé, tandis qu'un expert connaissant tous les aspects techniques fait faillite. Ce paradoxe illustre que la connaissance intellectuelle ne correspond pas toujours à la connaissance pratique nécessaire au succès réel.

L'auteur critique sévèrement le système universitaire moderne, comparant les prestigieuses universités de l'Ivy League à des produits de luxe, comme "un sac Vuitton ou une montre Cartier". Cette obsession du prestige académique transfère l'argent de la classe moyenne vers "des bureaucrates, des promoteurs immobiliers, des professeurs titulaires" et crée ainsi un système où la valeur réelle est remplacée par la valeur perçue.

Taleb conclut avec une analogie : les vraies salles de sport n'ont pas l'air de salles de sport. Tandis que les équipements sophistiqués et colorés impressionnent, les haltérophiles sérieux savent qu'une simple barre avec des poids suffit pour solliciter tout le corps. De même, l'authentique savoir n'a pas besoin de paraître impressionnant.

Chapitre 10 - On n'empoisonne que les riches : la préférence des autres

Dans ce chapitre, Taleb explore comment les personnes fortunées perdent leur capacité d'apprentissage basée sur la mise en jeu de leur peau. En s'enrichissant, elles substituent leurs préférences naturelles par des préférences acquises, souvent dictées par ceux qui veulent leur vendre quelque chose.

L'auteur raconte son expérience dans un restaurant étoilé au Guide Michelin, où il a enduré une succession de plats compliqués qui ne flattaient pas ses papilles. Il remarque que "les riches étaient des cibles naturelles" et cite Sénèque : "Venenum in auro bibitur" (on boit le poison dans un gobelet en or).

Nassim Nicholas Taleb observe un phénomène similaire dans l'immobilier, où les fortunés finissent par habiter "d'immenses demeures impersonnelles et silencieuses" au lieu de lieux chaleureux et conviviaux. Il note que "le silence qui règne dans les vastes galeries a quelque chose de funèbre", surtout le dimanche soir.

Cette réflexion l'amène à questionner la valeur réelle de l'enrichissement dans une société : "Si la richesse vous donne moins, et non plus de choix... c'est que vous ne vous y prenez pas bien." L'auteur suggère l'existence d'une courbe en "S" du bien-être, au-delà de laquelle la complexité engendre une dégradation plutôt qu'une amélioration de la qualité de vie.

Chapitre 11 - "Facta non Verba"

Taleb entame ce chapitre avec une scène du film "Le Parrain", dans laquelle un producteur de cinéma se réveille avec la tête ensanglantée de son cheval dans son lit : un message impossible à ignorer. Cette anecdote illustre le principe que l'auteur développe : le meilleur ennemi est celui qu'on possède en lui faisant comprendre qu'on a pouvoir de vie ou de mort sur lui.

L'auteur examine ensuite la secte des Assassins (du XIe au XIVe siècle), qui avait compris que "l'assassinat politique permet d'éviter la guerre" et que les menaces implicites sont plus efficaces que les menaces verbales. Leur méthode consistait à montrer leur pouvoir (comme planter une épée près du lit d'un sultan) puis à épargner leur cible, faisant ainsi d'un adversaire un allié redevable.

L'auteur de "Jouer sa peau" applique ce principe aux interactions modernes. Il raconte ainsi comment il a découvert le "pouvoir magique de l'appareil photo" pour corriger les comportements inciviques. En photographiant des individus grossiers ou irrespectueux des règles, il a constaté leur peur immédiate, semblable à l'effet de l'anneau de Gygès de Platon qui permettait d'observer sans être vu.

Chapitre 12 - Les faits sont vrais, les nouvelles sont fausses

Le philosophe partage ici une expérience personnelle : après une discussion d'une heure avec David Cameron, les journaux londoniens ont résumé ses 55 minutes d'intervention à un commentaire de 20 secondes, qui plus est totalement déformé de ses propos. Cette anecdote illustre le problème d'agent dans le journalisme, où "les intérêts de la presse continueront à diverger de ceux de son propre lectorat, jusqu'à la faillite finale".

L'auteur observe que le journalisme moderne représente une anomalie historique. Traditionnellement, l'information circulait de manière bidirectionnelle : dans les marchés méditerranéens, les cafés londoniens ou lors des visites de condoléances où les gens étaient à la fois récepteurs et transmetteurs de nouvelles. Cette période de "son de cloche unique" des médias a duré du milieu du XXe siècle jusqu'aux élections américaines de 2016.

Nassim Nicholas Taleb aborde ensuite l'éthique du désaccord, qui distingue la critique des propos exacts d'une personne de celle de son intention. Il dénonce les arguments tirés hors contexte pour faire sensation, citant une formule attribuée à plusieurs figures historiques :

"Trouvez-moi quelques lignes écrites par n'importe quel homme, et j'y trouverai de quoi le faire pendre."

Chapitre 13 - La marchandisation de la vertu

Nassim Nicholas Taleb commence par relater sa rencontre avec Susan Sontag qui, après avoir appris qu'il était trader, déclara être "contre le système de marché" et lui tourna le dos. L'auteur découvrit plus tard qu'elle vivait dans une luxueuse demeure et négociait âprement ses contrats d'édition. Il formule alors un principe clé :

"Il est immoral d'être opposé au système de marché et de ne pas vivre dans une cabane pour s'en prémunir."

Le philosophe distingue la vertu réelle de sa marchandisation et critique les hôtels qui demandent à leurs clients de réutiliser leurs serviettes pour "protéger l'environnement" alors qu'ils économisent ainsi des milliers de dollars. Il rappelle l'Évangile selon Matthieu qui souligne que "la mitzvah la plus importante est celle que l'on fait dans le secret."

L'auteur de "Jouer sa peau" affirme enfin que "le courage est la seule vertu que l'on ne peut pas feindre". Et que la véritable vertu est souvent impopulaire car elle implique une prise de risque authentique.

Il conclut en conseillant aux jeunes qui veulent "sauver le monde" de : 1) ne jamais afficher de principes vertueux, 2) éviter les rentes de situation, et 3) créer une entreprise en prenant des risques calculés.

Chapitre 14 - La paix, ni encre ni sang

Dans le dernier chapitre du Livre 6 de "Jouer sa peau", Taleb critique les interventionnistes qui, même avec de bonnes intentions, perturbent les mécanismes naturels de pacification entre communautés. Il prend l'exemple du conflit israélo-palestinien qui dure depuis 70 ans, en affirmant que "si les INEI et leurs amis ne s'en étaient pas mêlés", le problème aurait probablement été résolu.

L'auteur remet en question notre perception de l'histoire qui serait dominée par les guerres plutôt que par la paix. Cette distorsion vient du fait que "les problèmes sont liés au fait de surajuster, de relater à l'excès, d'extraire trop de via positiva et pas assez de via negativa des données du passé". Les historiens, à l'instar des journalistes, se focalisent sur les événements spectaculaires plutôt que sur les longues périodes de collaboration pacifique.

Nassim Nicholas Taleb illustre ce biais par son expérience dans une réserve africaine, où malgré la recherche constante de lions, il observait principalement des animaux pacifiques coexistant harmonieusement. Cette métaphore montre que "l'histoire est en grande partie constituée de périodes de paix ponctuées de guerres, plutôt que de guerres ponctuées de périodes de paix".

Il conclut en recommandant d'étudier l'histoire à travers la vie quotidienne, les lois et les coutumes plutôt que les récits de batailles et d'intrigues politiques, pour comprendre le fonctionnement réel des sociétés humaines.

Livre 7 - Religion, croyance et mise en jeu de sa peau

Dans cette partie de l'ouvrage "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne", Taleb s'intéresse aux malentendus fondamentaux concernant la religion et revient sur ses liens avec le principe de "skin in the game".

Chapitre 15 – Ils ne savent pas de quoi ils parlent quand ils parlent de religion

L'auteur souligne d'abord que le terme "religion" recouvre des réalités radicalement différentes selon les cultures.

En effet, pour les premiers juifs et musulmans, la religion était la loi (din). Pour les Romains, elle concernait rituels et fêtes sociales. Pour les chrétiens orthodoxes, c'est une question d'esthétique et de rituels. Cette confusion explique pourquoi les bureaucrates européens traitent le salafisme comme une simple religion, alors qu'il s'agit d'un "système politique intolérant" comparable au communisme soviétique.

Taleb affirme que nos croyances peuvent être épistémiques (littérales) ou simplement procédurales (métaphoriques). Les religions comme le christianisme et le judaïsme ont évolué en s'éloignant du littéral pour permettre l'adaptation à la complexité sociale.

Chapitre 16 – Pas de culte sans sacrifice

Dans le chapitre suivant, l'auteur rappelle que la religion exige toujours un sacrifice.

À travers l'histoire des autels de Maaloula en Syrie où s'écoulait le sang des sacrifices, Nassim Nicholas Taleb démontre que le culte impliquait traditionnellement un prix à payer.

Même si le christianisme a remplacé le sacrifice animal par celui du Christ, le principe demeure : "L'amour sans sacrifice est du vol".

La force d'une croyance ne repose pas sur des "preuves" des pouvoirs divins, mais sur la démonstration que ses adeptes mettent réellement leur peau en jeu.

Chapitre 17 – Le pape est-il athée ?

Ce chapitre de "Jouer sa peau" observe ironiquement que lorsque le pape Jean-Paul II fut blessé par balle, on l'emmena directement à l'hôpital sans passer par la chapelle. Pour Taleb, cela révèle une contradiction : on trouve des gens "athées en actes mais religieux en paroles" (la plupart des chrétiens) et d'autres "religieux en actes et en paroles" (salafistes). Toutefois, personne n'est vraiment "athée en actes et en paroles" : chacun conserve rituels, superstitions et respect des morts.

L'auteur conclut que la rationalité se trouve dans ce qu'on fait, pas dans ce qu'on croit, et concerne fondamentalement la survie.

Livre 8 - Risque et rationalité

Dans la dernière partie de son livre, Nassim Nicholas Taleb dévoile le véritable sens de la rationalité et nous livre une vision profonde de la prise de risque.

Chapitre 18 - Comment être rationnel au sujet de la rationalité

Taleb commence par une observation de son ami Rory Sutherland : tout comme les restaurants new-yorkais existent principalement pour vendre des vins coûteux (et non de la nourriture), nos croyances servent avant tout de moyens pour accomplir des objectifs pratiques, non comme fins en elles-mêmes.

L'auteur compare notre perception à la vision : ses distorsions sont nécessaires à notre survie. Il rappelle comment les architectes grecs inclinaient délibérément les colonnes des temples pour créer l'illusion de la rectitude. De même, certaines superstitions ou biais peuvent être parfaitement rationnels s'ils favorisent notre survie.

Cette perspective mène le philosophe à formuler un principe fondamental :

"La survie est ce qu'il y a de plus important, puis la vérité, la compréhension et la science."

Autrement dit, on n'a pas besoin de la science pour survivre, mais on doit survivre pour faire de la science.

L'auteur introduit ensuite le concept de "rationalité écologique" développé par Herbert Simon et Gerd Gigerenzer, qui explique pourquoi certains comportements apparemment illogiques sont en réalité profondément rationnels. S'appuyant sur Ken Binmore, il souligne que la rationalité d'une croyance n'existe pas : seule compte la rationalité de l'action.

Cette distinction est cruciale car elle se fonde sur le principe de "révélation des préférences" : on ne peut juger ce que les gens croient vraiment qu'en observant ce qu'ils sont prêts à payer ou à risquer, pas ce qu'ils disent. C'est une autre façon d'exprimer le concept de "skin in the game".

Chapitre 19 - La logique de la prise de risques

Le dernier chapitre s'ouvre sur l'explication de l'ergodicité, concept central mais souvent mal compris. Taleb illustre la différence entre "probabilités d'ensemble" (100 personnes allant une fois au casino) et "probabilités de temps" (une personne allant 100 fois au casino).

Pour le deuxième cas, si le joueur est ruiné au 28e jour, il atteint ce que Taleb appelle un "point oncle" : il ne peut plus continuer à jouer. Cette différence fondamentale est ignorée par la plupart des économistes et des psychologues depuis 250 ans.

L'auteur de "Jouer sa peau" critique sévèrement l'approche des psychologues qui déterminent notre "aversion au risque" à travers des expériences uniques, sans considérer les expositions répétées au risque. Pour être rationnel, il faut être "paranoïaque" face aux événements rares lorsqu'on y est exposé de façon répétée.

Nassim Nicholas Taleb distingue ensuite les risques individuels des risques collectifs. Il note que la pire catastrophe n'est jamais notre propre mort, mais celle d'un groupe plus large. "Ma durée de vie est finie, celle de l'humanité devrait être infinie" ou "Je suis renouvelable, pas l'humanité ni l'écosystème."

L'auteur conclut par une nuance essentielle entre Médiocristan (risques à queue mince, individuels) et Extrêmistan (risques à queue épaisse, systémiques). On ne doit jamais comparer un risque systémique comme une pandémie à un risque individuel comme se noyer dans sa baignoire.

La sagesse finale de Taleb est cristalline :

"On peut aimer le risque tout en nourrissant une aversion profonde pour la ruine."

Épilogue – Ce que Lindy m’a dit

Dans cet épilogue, Taleb réfléchit sur le fait qu'avec l'âge et l'expérience, il peut désormais énoncer des vérités sans avoir besoin de tout démontrer en détail.

Il conclut son ouvrage par une série de maximes via negativa du type "pas de muscles sans force, pas d'amitié sans confiance", pour finir avec : "rien sans jouer sa peau".

Cette conclusion synthétise parfaitement l'essence de son message : l'authenticité et la responsabilité doivent imprégner tous les aspects de l'existence humaine.

Conclusion de "Jouer sa peau | Asymétries cachées dans la vie quotidienne" de Nassim Nicholas Taleb

Les idées clés à retenir du livre "Jouer sa peau" de Taleb

Idée clé n°1 : Ceux qui conseillent doivent risquer leur propre peau pour être crédibles

Le principe central de "skin in the game" partage une vérité dérangeante : les conseils n'ont de valeur que si celui qui les donne subit personnellement les conséquences de ses recommandations.

Comme l'exprime brillamment Taleb : "Ne me donne pas ton avis, dis-moi seulement ce qu'il y a dans ton portefeuille." Cette règle simple démonte l'autorité des experts, consultants et bureaucrates qui prospèrent en transférant les risques aux autres tout en empochant les bénéfices.

L'auteur nous montre ainsi comment identifier la différence entre expertise réelle et apparente.

Idée clé n°2 : Une minorité intransigeante de 3 % peut imposer ses règles à toute la société

L'analyse des asymétries de pouvoir révèle un mécanisme fascinant : il suffit qu'une minorité inflexible atteigne 3 à 4 % de la population pour que l'ensemble se soumette à ses préférences.

Cette "règle de la minorité" explique pourquoi presque toutes les boissons américaines sont certifiées kasher alors que seulement 0,3 % de la population observe ces règles. L'explication ? Un consommateur kasher ne boira jamais non-kasher, mais l'inverse est acceptable.

Cette asymétrie transforme l'obstination d'un petit groupe en norme générale.

Idée clé n°3 : La vraie rationalité vise la survie, pas la cohérence théorique

Contrairement aux idées reçues, Taleb démontre que la rationalité authentique ne réside pas dans nos croyances mais dans nos actions orientées vers la survie.

Certaines superstitions apparemment "irrationnelles" s'avèrent parfaitement sensées si elles favorisent notre survie à long terme.

L'auteur formule ce principe fondamental : "La survie est ce qu'il y a de plus important, puis la vérité, la compréhension et la science." En effet, nous devons survivre pour faire de la science, mais nous n'avons pas besoin de science pour survivre.

Idée clé n°4 : Le temps est le seul juge impartial grâce à l'effet Lindy

L'effet Lindy révèle que plus quelque chose a survécu longtemps, plus son espérance de vie future augmente.

Cette heuristique explique pourquoi les conseils d'une grand-mère ont 90 % de chances de marcher, tandis que les études psychologiques contemporaines n'en ont que 10 %.

Ainsi, les traditions, les sagesses populaires et les institutions qui traversent les siècles nous enseignent davantage sur la gestion des risques que les théories académiques à la mode.

Qu'est-ce que la lecture de "Jouer sa peau" vous apportera ?

"Jouer sa peau" vous donne des lunettes nouvelles pour décrypter le monde qui vous entoure.

Vous apprendrez en effet à détecter les asymétries cachées qui façonnent vos interactions quotidiennes, depuis le choix d'un médecin jusqu'à l'analyse des conseils d'investissement.

Plus fondamentalement, ce livre vous enseigne à distinguer les vrais experts des charlatans en appliquant un critère simple : ont-ils quelque chose à perdre si leurs conseils échouent ?

Cette grille de lecture changera votre approche des décisions importantes, vous rendant moins vulnérable aux manipulations et plus apte à naviguer dans l'incertitude avec pragmatisme.

Pourquoi lire "Jouer sa peau" de Nassim Nicholas Taleb ?

"Jouer sa peau" mérite votre attention pour deux raisons principales :

D'abord, Nassim Nicholas Taleb y présente des concepts pratiques immédiatement applicables dans votre vie personnelle et professionnelle, et vous permet de prendre de meilleures décisions en situation d'incertitude.

Ensuite, ce livre constitue une référence intellectuelle des plus précieuse à l'ère de la surinformation. Il vous aidera notamment à faire le tri entre expertise authentique et imposture.

Pour les entrepreneurs, investisseurs et décideurs, cette lecture s'impose comme un antidote contre les asymétries toxiques qui polluent nos systèmes économiques et politiques.

Points forts :

Les concepts révolutionnaires : le principe de "skin in the game" et la règle de la minorité changent radicalement notre compréhension des systèmes sociaux.

Les applications pratiques immédiates : chaque chapitre fournit des outils concrets pour mieux décider et détecter les asymétries cachées.

Le style unique et engageant : un mélange réussi d'anecdotes personnelles, de philosophie antique et d'analyses contemporaines.

La pertinence durable : les concepts résistent à l'épreuve du temps grâce à l'effet Lindy que défend l'auteur.

Points faibles :

Le ton parfois polémique : certains passages peuvent paraître excessivement critiques envers les universitaires et experts.

La densité conceptuelle : la richesse des idées peut rendre la lecture exigeante pour les non-initiés aux travaux de Taleb.

La structure des parties compliquée.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Non au script | Sortir de la matrice pour choisir la vie, la liberté et l'entrepreneuriat " de MJ DeMarco : ce livre nous explique comment sortir de la matrice du salariat traditionnel et briser les chaînes invisibles du conformisme sociétal pour construire une véritable liberté financière grâce à une entreprise concrète, loin des promesses fallacieuses du système traditionnel.

Par MJ DeMarco, 2020, 615 pages.

Titre original : "Unscripted: Life, Liberty, and the Pursuit of Entrepreneurship", 2023, 432 pages.

Chronique et résumé de "Non au script | Sortir de la matrice pour choisir la vie, la liberté et l'entrepreneuriat" de MJ DeMarco

Avant-propos | : La vie se résume-t‑elle aujourd’hui à payer des factures et attendre le week-end ?

MJ DeMarco commence son livre "Non au script" par une réflexion profonde sur le sens de la vie. Il invite le lecteur à se projeter à la fin de son existence et à s'interroger sur ses potentiels regrets.

L'auteur partage ensuite son expérience personnelle : après avoir vendu sa société Internet et pris sa retraite jeune, il s'est demandé quels conseils il aurait aimé recevoir à 20 ans.

MJ DeMarco explique que son livre va à l'encontre de la pensée communément admise sur le succès et le bonheur. Il critique les ouvrages classiques sur la finance et l'entrepreneuriat, les qualifiant de "contes de fées réconfortants".

L'auteur promet de livrer une vérité crue sur l'entrepreneuriat et la création de richesse, basée sur son expérience personnelle.

Introduction

Dans l'introduction de "Non au script", MJ DeMarco décrit une vie idéale d'abondance et de liberté, affirmant qu'elle est accessible en quelques années seulement. L'auteur se présente comme un entrepreneur ayant réussi sans diplôme prestigieux ni financement extérieur. Il explique la structure de son livre en cinq parties, promettant de révéler le "SCRIPT" - un contrat social implicite qui nous emprisonne dans une vie de labeur.

MJ DeMarco souligne que son ouvrage s'adresse à ceux qui sont insatisfaits de leur situation professionnelle et aspirent à l'entrepreneuriat. Il prévient que le livre sera long et parfois dérangeant, mais promet une transformation profonde pour ceux qui sont prêts à remettre en question leurs convictions et à embrasser le changement.

Première partie | La dissonance... N'y a-t-il pas quelque chose qui cloche ?

L’objectif de l’auteur => la confession

Chapitre 1 - Un lundi comme les autres : une histoire du script

Dans ce premier chapitre, MJ DeMarco brosse le portrait d'une journée typique d'un travailleur pris dans le "SCRIPT".

Il décrit avec un réalisme cru le réveil difficile, les embouteillages, l'atmosphère oppressante du bureau et la désillusion croissante du protagoniste. Il relate la découverte du licenciement d'un collègue et l'augmentation de la charge de travail qui s'ensuit.

MJ DeMarco souligne le sentiment d'être piégé par les dettes et les obligations, ainsi que la frustration face à des rêves qui s'évanouissent. Il dépeint la fin de journée morne, marquée par l'alcool et la télévision, avant que le cycle ne recommence.

À travers ce récit, l'auteur met en lumière la monotonie et le désenchantement d'une vie dictée par le SCRIPT, invitant le lecteur à s'interroger sur sa propre situation.

Chapitre 2 - Cette petite voix que l’on n’écoute pas

Dans ce chapitre, MJ DeMarco approfondit le concept de cette "petite voix" intérieure qui signale que quelque chose ne va pas dans notre vie. L'auteur explique que cette sensation peut prendre différentes formes selon l'âge et la situation de chacun. Il évoque le sentiment d'insignifiance, l'angoisse du dimanche soir, la frustration face à une vie qui ne progresse pas malgré les efforts, et le regret de rêves abandonnés.

Ces malaises sont, pour MJ DeMarco, des signes qu'on a été trompé et qu'on vit sans vraiment être vivant. Il nous invite à prêter attention à cette voix intérieure, souvent étouffée par les distractions quotidiennes, et à nous interroger sur la façon dont on y répond.

Chapitre 3 - La Matrix des temps modernes : le script

Dans le chapitre 3 de son livre "Non au script", MJ DeMarco introduit le concept du "SCRIPT", qu'il compare à la Matrix du film éponyme.

L'auteur relate une expérience personnelle où, observant la foule matinale à Chicago, il a pris conscience d'un comportement robotique généralisé. Il décrit le SCRIPT comme un système d'exploitation par défaut de notre société, une mystification orchestrée par l'intelligence conventionnelle.

MJ DeMarco affirme que ce SCRIPT nous impose une vie inauthentique, préétablie et médiocre, dictée par des normes sociétales. Il met en garde contre ce "génocide de rêves" et invite le lecteur à prendre conscience de cette réalité, comparant cette prise de conscience à l'ingestion de la pilule rouge dans Matrix.

Deuxième partie | Le script... ou comment fonctionne l'asservissement involontaire

L’objectif de l’auteur => la prise de conscience

Chapitre 4 - La vie inauthentique : pris au piège de la pensée d’autrui

Dans le quatrième chapitre de son livre "Non au script", MJ DeMarco approfondit le concept du SCRIPT, qu'il décrit comme un système d'exploitation invisible mais omniprésent qui régit nos vies.

Il dresse un portrait de la vie typique dictée par le SCRIPT, depuis l'obtention d'un diplôme jusqu'à la retraite, en passant par l'endettement, le travail aliénant et la consommation effrénée.

MJ DeMarco dépeint une existence rythmée par des cycles répétitifs de travail, de dépenses et de divertissements, et dans laquelle les rêves sont progressivement abandonnés au profit d'une sécurité illusoire. Il souligne comment le SCRIPT nous pousse à faire confiance aveuglément aux institutions et aux promesses d'une retraite confortable, tout en nous éloignant de nos véritables aspirations.

L'auteur partage ensuite son expérience personnelle, expliquant comment une rencontre fortuite avec un entrepreneur propriétaire d'une Lamborghini a semé en lui la graine du doute envers le SCRIPT. Il raconte comment cette prise de conscience l'a conduit à explorer l'entrepreneuriat comme alternative à la vie conventionnelle.

MJ DeMarco conclut en nous invitant à remettre en question les normes sociales et culturelles qu'on a suivies sans réfléchir, et à évaluer si elles ont vraiment mené à la vie dont on rêvait.

Chapitre 5 - La sagesse conventionnelle : le chemin tout tracé vers une vie conventionnelle

Dans ce chapitre, MJ DeMarco s'attaque à ce qu'il appelle la "sagesse conventionnelle", qu'il décrit comme l'arme la plus puissante du SCRIPT. L'auteur définit cette sagesse comme un ensemble de croyances et de normes sociales largement acceptées mais rarement remises en question.

MJ DeMarco présente une liste d'affirmations courantes qu'il qualifie de "baratin de SCRIPT", comme l'importance d'un diplôme universitaire ou la nécessité d'économiser pour la retraite. Il explique que ces idées sont propagées soit par des personnes "acquises au système", qui répètent simplement ce qu'elles ont appris, soit par des "partisans intéressés" qui en tirent profit.

L'auteur met en garde contre l'acceptation aveugle de ces conseils, soulignant qu'ils mènent souvent à une vie médiocre. Il invite les lecteurs à remettre en question ces croyances et à réfléchir à qui bénéficie réellement de leur adhésion au SCRIPT. MJ DeMarco conclut en encourageant les lecteurs à retrouver leur liberté de pensée et d'action, comme lorsqu'ils étaient enfants et osaient rêver grand.

Chapitre 6 - Le système d’exploitation du script : le Web de la servitude

MJ DeMarco compare ici le SCRIPT à un système d'exploitation conçu pour programmer l'esprit à accepter un asservissement volontaire. L'auteur décrit les composantes de ce système :

Les semeurs : ceux qui propagent la doctrine du SCRIPT,

Les hyperréalités : illusions qui renforcent l'obéissance,

La prostitution temporelle : exploitation du temps des individus,

Les chemins de vie : illusion de choix entre deux voies prédéfinies,

Les distractions : qui masquent le fonctionnement du système,

La citoyenneté M.O.D.E.L. : résultat final produisant des individus Médiocres, Obéissants, Dépendants, Égayés et Léthargiques.

MJ DeMarco souligne que la connaissance est la meilleure défense contre ce système, tandis que l'entrepreneuriat est le moyen de l'attaquer.

Chapitre 7 - Les semeurs : notre vie est moche, alors pourquoi pas la tienne ?

Dans le chapitre 7, l'auteur détaille les six principaux "semeurs" du SCRIPT :

Les proches : famille et amis qui perpétuent inconsciemment le SCRIPT.

Le système éducatif : qui conditionne à l'obéissance et étouffe l'esprit critique.

Les entreprises : qui associent bonheur et consommation.

L'industrie financière : qui promeut des stratégies d'investissement douteuses.

Le gouvernement : qui maintient un système de servitude économique.

Les médias : qui façonnent l'opinion publique et propagent la doctrine du SCRIPT.

Pour chaque semeur, MJ DeMarco donne des exemples concrets de leur influence. Il critique notamment :

L'endoctrinement familial qui décourage les rêves non conventionnels,

Le système éducatif qui détruit l'esprit critique et normalise la médiocrité,

Les publicités qui associent consommation et bonheur,

Les conseils financiers trompeurs promus par l'industrie,

Les promesses fallacieuses des politiciens,

Le manque d'objectivité des médias et leur rôle dans la propagation du SCRIPT.

L'auteur met en garde contre l'acceptation aveugle des idées véhiculées par ces semeurs, encourageant les lecteurs à remettre en question leurs motivations. Il souligne que beaucoup de ces influences servent davantage les intérêts du système que ceux des individus.

MJ DeMarco conclut en invitant le lecteur à réfléchir sur les semeurs qui influencent sa propre vie et à se demander si leurs motivations sont vraiment bienveillantes ou intéressées.

Chapitre 8 - Les hyperréalités : vos capteurs d’illusions

MJ DeMarco introduit ensuite le concept d'hyperréalités, qu'il définit comme des illusions ou simulations de la réalité créées par le SCRIPT. L'auteur explique que ces hyperréalités sont des fausses vérités que notre cerveau accepte sans les remettre en question, ce qui nous empêche de vivre une vie extraordinaire.

MJ DeMarco présente 9 hyperréalités principales :

Les jours de la semaine : l'auteur explique que notre perception du temps en jours nommés est une construction artificielle sans fondement naturel. Il souligne que cette structure temporelle nous conditionne à un rythme de travail et de loisirs prédéfini.

Le consumérisme : MJ DeMarco décrit comment la consommation est présentée comme source de bonheur et de réussite. Il met en garde contre les dettes et l'attachement matériel qui en découlent.

Les études supérieures : l'auteur remet en question l'idée que les diplômes universitaires sont indispensables à la réussite et à l'intelligence. Il critique le système éducatif qui, selon lui, produit des diplômés endettés et mal préparés au monde réel.

L'hyperpersonnalité : MJ DeMarco explique comment les réseaux sociaux et la célébrité créent des versions idéalisées et irréalistes des individus, conduisant à des comparaisons malsaines et à une déconnexion de la réalité.

La réalité virtuelle : l'auteur nous met en garde contre l'addiction aux jeux vidéo et aux mondes virtuels, qui peuvent détourner les gens de leur vie réelle et de leurs objectifs.

Les loisirs : De Marco critique l'investissement émotionnel excessif dans le sport et le divertissement, qui peut devenir une partie importante de l'identité des gens au détriment de leur propre développement.

L'argent : l'auteur rappelle que l'argent n'a de valeur que par convention sociale et que cette valeur peut disparaître en cas d'effondrement du système.

La liberté : MJ DeMarco remet en question l'idée de liberté absolue, arguant que nous sommes tous, dans une certaine mesure, des "garanties" du gouvernement à travers nos contributions économiques.

Les entreprises : L'auteur déconstruit l'idée que les entreprises sont des entités sans visage, rappelant qu'elles sont dirigées et composées de personnes réelles.

Tout au long du chapitre, MJ DeMarco utilise des exemples concrets et des anecdotes personnelles pour illustrer ces hyperréalités. Il explique notamment comment sa perception des voitures de luxe a changé après avoir acheté une Lamborghini, révélant l'aspect illusoire du statut lié à certains biens de consommation.

Pour l'auteur, il est primordial de prendre conscience de ces hyperréalités pour pouvoir s'en libérer. Il encourage les lecteurs à activer leur Système d'Activation Réticulaire (SAR) pour commencer à voir au-delà de ces illusions. MJ DeMarco souligne que cette prise de conscience est essentielle pour réécrire ses croyances et, par conséquent, transformer sa vie.

En conclusion, l'auteur nous invite à réfléchir sur les hyperréalités qui jouent un rôle prépondérant dans notre vie et à envisager comment notre prise de conscience pourrait modifier notre interaction future avec ces illusions. MJ DeMarco suggère que cette remise en question est une étape clé pour sortir du SCRIPT et vivre une vie plus authentique et épanouissante.

Chapitre 9 - La prostitution temporelle : échanger du bon temps contre du mauvais

Dans le chapitre 9 de "Non au script", MJ DeMarco introduit le concept de "prostitution temporelle", qu'il définit comme l'échange du temps contre de l'argent, souvent au détriment de la qualité de vie. L'auteur souligne que le temps est une ressource limitée et non renouvelable, contrairement à l'argent.

MJ DeMarco utilise une anecdote personnelle de son adolescence pour illustrer sa prise de conscience sur la valeur du temps. Il explique comment le SCRIPT nous conditionne à échanger notre temps de jeunesse contre un hypothétique temps libre à la retraite.

L'auteur fait la distinction entre le "temps libre" et le "temps sous contrat", mettant en garde contre le fait de sacrifier trop de temps libre pour du temps sous contrat. Il conclut en comparant deux modes de vie hypothétiques pour souligner l'importance de valoriser le temps libre tout au long de la vie, plutôt que de le reporter à la retraite.

Chapitre 10 - Les chemins de la vie : deux portes, un abattoir, aucune différence

MJ DeMarco présente ici ce qu'il appelle "les chemins de la vie" proposés par le SCRIPT. Ces chemins, affirme-t-il, sont en réalité une illusion de choix, tous deux menant à une vie insatisfaisante.

MJ DeMarco décrit d'abord le "Trottoir", un mode de vie axé sur la consommation immédiate et l'endettement. Il explique comment ce chemin est encouragé dès l'université, menant à un cycle de dépenses et de travail pour rembourser les dettes.

Ensuite, l'auteur présente la "Voie lente", présentée comme l'alternative responsable. MJ DeMarco critique cette approche qui prône l'épargne drastique et l'investissement à long terme, la qualifiant de plan "Espérez, arrêtez et attendez". De nombreuses hypothèses optimistes sont nécessaires pour que cette stratégie fonctionne.

L'auteur nous met en garde contre la privation excessive prônée par les adeptes de la Voie lente, arguant qu'elle conduit à "arrêter de vivre et commencer à mourir". Il critique également l'industrie financière qui profite de ces conseils sans nécessairement les suivre elle-même.

MJ DeMarco conclut en soulignant que ces deux chemins sont des pièges du SCRIPT, conduisant à une vie de servitude soit envers la consommation, soit envers un futur incertain. Il nous encourage à réfléchir sur notre propre chemin de vie et à nous demander s'il nous mènera vraiment à la vie que nous désirons.

Chapitre 11 - Les distractions : le ministère des loisirs et Chapitre 12 : La citoyenneté M.O.D.E.L. Numéro de série #666-77-8888

Dans ces deux derniers chapitres 11 et 12, MJ DeMarco aborde le rôle des distractions et le concept de "citoyenneté M.O.D.E.L." dans le SCRIPT.

L'auteur explique que les distractions servent à détourner l'attention des problèmes réels et à maintenir les gens dans le système.

MJ DeMarco introduit ensuite l'acronyme M.O.D.E.L. - Médiocre, Obéissant, Dépendant, Égayé, Léthargique - pour décrire l'état final d'une personne piégée dans le SCRIPT. Il compare ce processus à une grenouille dans une marmite d'eau chauffée lentement, soulignant la difficulté de s'en échapper une fois pris au piège.

L'auteur conclut en nous encourageant à rejeter ce système et à reprendre le contrôle de leur vie.

Troisième partie | L'alternative: vivre sans script

L’objectif de l’auteur => la vision

Chapitre 13 - La vie sans script, c’est adopter l’esprit "rien à foutre"

MJ DeMarco démarre cette nouvelle partie de "Non au script" en nous présentant sa vision d'une vie libérée du SCRIPT, qu'il résume par l'expression "rien à foutre".

L'auteur décrit 5 libertés fondamentales qui caractérisent cette existence :

La liberté par rapport au travail : MJ DeMarco explique qu'il n'a plus besoin de travailler, mais choisit de le faire par passion.

La liberté financière : il illustre cela en racontant comment il a acheté sa maison cash et possède ses voitures sans crédit.

La liberté face aux hyperréalités : l'auteur relate comment il est devenu insensible aux distractions de la culture populaire et de la consommation ostentatoire.

La liberté par rapport à l'espoir et à la dépendance : MJ DeMarco souligne qu'il ne dépend pas des marchés financiers traditionnels pour sa richesse.

La liberté face à l'ordinaire et à la routine : il décrit comment il a échappé aux normes sociales et aux routines quotidiennes imposées par le travail traditionnel.

Pour chaque liberté, l'auteur donne des exemples concrets de sa vie, comme le fait de ne pas se soucier des fluctuations boursières ou de pouvoir s'habiller comme il le souhaite.

MJ DeMarco conclut en nous proposant d'imaginer notre propre vie libérée du SCRIPT, à réfléchir à ce que nous ferions ou ne ferions pas dans une telle existence.

Chapitre 14 - D’abord "ras-le-bol" puis "rien à foutre"

Pas fait ?

Quatrième partie | L'évasion... Le cadre de l'entrepreneur pour la vie hors script

Chapitre 15 - Le Cadre de l’entrepreneur pour la vie hors script (CEVHS) CROYANCES, BIAIS ET CONNERIES (CBC)

Dans ce chapitre de "Non au script", MJ DeMarco présente le Cadre de l'Entrepreneur pour la Vie Hors Script (CEVHS), qu'il décrit comme un plan directeur pour réussir dans la vie, la liberté et l'entrepreneuriat.

L'auteur explique que ce cadre est le fruit de ses années d'observation et d'interaction avec des entrepreneurs.

MJ DeMarco détaille la structure du CEVHS, qui comprend cinq phases de pensées et d'actions. Il illustre le cadre à travers un diagramme en 3D et une formule mathématique, et souligne l'importance de chaque composante.

L'auteur met en avant le concept du "point G entrepreneurial", le moment où la vie change radicalement. Il partage son expérience personnelle pour illustrer ce concept.

MJ DeMarco explique ensuite les deux processus essentiels du cadre : les microprocessus (schémas de pensée) et les macroprocessus (actions répétées et modifiées). Ces deux aspects, affirme-t-il, sont essentiels pour atteindre le succès.

Enfin, l'auteur insiste sur la nécessité de remettre en question les croyances existantes et de les reprogrammer pour sortir du SCRIPT. Il présente les huit croyances dichotomiques qu'il faut exposer et polariser pour réussir.

Chapitre 16 - La prison que nous nous imposons : croyances, biais et conneries (CBC)

MJ DeMarco introduit, dans ce chapitre, le concept de Croyances, Biais et Conneries (CBC). L'auteur explique que ces éléments forment les cartes mentales qui guident ou entravent la transformation personnelle.

MJ DeMarco souligne l'importance de remettre en question ces CBC, souvent hérités de notre environnement ou imposés par la société. Il met en garde contre l'acceptation aveugle des idées reçues et encourage les lecteurs à développer leur pensée critique.

L'auteur insiste sur le fait que ces CBC maintiennent le système d'exploitation du SCRIPT en place. Il invite les lecteurs à reprogrammer ces blocs de code défectueux pour pouvoir poursuivre une vie hors script.

Chapitre 17 - Ces mensonges que nous croyons : les 8 croyances dues à des escroqueries

Dans ce chapitre, MJ DeMarco aborde le concept des "trois hommes donnent naissance à un tigre", un proverbe chinois illustrant notre tendance à accepter des informations fausses si elles sont répétées suffisamment.

L'auteur critique la façon dont nous adoptons souvent des croyances sans les remettre en question, qu'elles viennent de notre famille, de notre communauté ou des médias. Il souligne l'importance de développer une pensée indépendante.

MJ DeMarco encourage les lecteurs à examiner leurs croyances et à se demander d'où elles viennent. Il met en garde contre les dangers de suivre aveuglément la pensée collective et invite à cultiver un esprit critique pour échapper au SCRIPT.

Chapitre 18 - Croyance #1 L’arnaque du raccourci : qui dit ordinaire n’implique pas extraordinaire

Dans ce chapitre, MJ DeMarco introduit le concept de "l'arnaque du raccourci", qu'il définit comme la croyance erronée que des résultats extraordinaires peuvent être obtenus sans effort grâce à des secrets ou des astuces miraculeuses. L'auteur explique que cette arnaque est omniprésente dans notre société, des publicités pour les régimes miracles aux promesses de succès financier rapide.

MJ DeMarco oppose cette mentalité à ce qu'il appelle le "principe du processus", qui reconnaît que des résultats extraordinaires nécessitent des efforts extraordinaires, des habitudes quotidiennes et des sacrifices. Il souligne que la plupart des gens sont attirés par l'idée de résultats rapides et faciles, mais que cette approche mène rarement au succès durable.

L'auteur présente ensuite 9 étapes pour adopter un état d'esprit axé sur le processus :

Prendre conscience des défauts neurologiques qui nous poussent à rechercher des raccourcis.

Modifier ses attentes et réévaluer la difficulté réelle des objectifs.

Identifier et visualiser clairement la cible à atteindre.

Attribuer un chiffre précis à son objectif pour le rendre mesurable.

Décomposer l'objectif en actions quotidiennes concrètes.

Identifier les menaces potentielles à la réalisation de l'objectif.

Reconnaître les véritables champs de bataille où se joue le succès.

Associer les mauvaises habitudes à des inconvénients pour les rendre moins attrayantes.

Agir de manière constante jusqu'à obtenir un retour positif.

MJ DeMarco insiste sur l'importance de transformer les actions en habitudes et de persévérer jusqu'à ce que les efforts commencent à porter leurs fruits. Il utilise l'analogie des dominos pour illustrer comment de petites actions quotidiennes peuvent mener à des changements importants au fil du temps.

L'auteur conclut en soulignant que le véritable changement ne vient pas de raccourcis ou d'événements ponctuels, mais d'un processus quotidien intégré dans la vie de chacun. Il nous conseille de nous concentrer sur les petites améliorations constantes plutôt que de rechercher des solutions miracles.

Chapitre 19 - Croyance #2 L’arnaque spéciale : "Je ne suis pas bon à ça"

MJ DeMarco aborde ici "l'arnaque spéciale", une croyance trompeuse selon laquelle nos talents innés suffisent à réaliser nos rêves ou sont immuables. L'auteur explique que cette mentalité peut nous empêcher de travailler dur pour nous améliorer.

MJ DeMarco critique la culture actuelle qui surprotège les jeunes et leur donne un faux sentiment de supériorité. Il met en garde contre les dangers d'un "état d'esprit fixe", qui considère les talents comme des caractéristiques immuables.

L'auteur présente les recherches de Carol Dweck sur les effets néfastes des louanges basées sur l'intelligence plutôt que sur l'effort. Il souligne comment cela peut conduire à éviter les défis et à mentir pour cacher ses faiblesses.

En contraste, MJ DeMarco prône un "état d'esprit de développement" et le principe Kaizen d'amélioration continue. Il encourage les lecteurs à se concentrer sur leur propre progression plutôt que sur la comparaison avec les autres, et à valoriser les efforts et le processus d'apprentissage plutôt que les résultats immédiats.

Chapitre 20 - Croyance #3 L’arnaque de la consommation : combien ça a coûté ?

MJ DeMarco introduit aussi le concept de "l'arnaque de la consommation". Selon l'auteur, cette croyance erronée consiste à percevoir la consommation comme indépendante de la production.

MJ DeMarco illustre cette idée en décrivant sa visite à une décharge municipale, où il réalise que tous les objets jetés ont un jour été achetés, souvent à crédit. Il souligne que l'endettement est en réalité un déficit de production.

L'auteur critique la culture consumériste qui pousse les gens à dépenser plus qu'ils ne produisent. Il donne l'exemple d'Antoine Walker, joueur de NBA qui a dilapidé ses millions en consommation excessive.

L'alternative proposée est alors le "producteurisme", qui consiste à se concentrer sur la création de valeur plutôt que sur la consommation. Dans cette idée, l'auteur nous conseille d'adopter une mentalité de producteur, en créant des produits ou services plutôt que de simplement les consommer.

Chapitre 21 - Croyance #4 L’arnaque de l’argent : "Si je le veux, je serai riche"

MJ DeMarco aborde, dans ce chapitre, "l'arnaque de l'argent", une croyance qui pousse les gens à poursuivre l'argent comme une fin en soi. L'auteur explique que cette approche est inefficace et souvent contre-productive.

MJ DeMarco définit l'argent comme un médiateur de valeur perçue entre deux parties. Il souligne l'importance de comprendre la différence entre valeur réelle et valeur perçue.

L'auteur critique les "traqueurs d'argent" qui sautent d'une opportunité à l'autre sans créer de réelle valeur. Il propose à la place le "principe du chèque-valeur", qui consiste à se concentrer sur la création et la livraison de valeur réelle.

MJ DeMarco conclut en encourageant les lecteurs à adopter une approche centrée sur la valeur plutôt que sur l'argent, affirmant que c'est la clé pour attirer la richesse de manière honorable et durable.

Chapitre 22 - Croyance #5 L’arnaque de la pauvreté : "Je suis pauvre parce que tu es riche"

MJ DeMarco débute ce chapitre par une anecdote provocatrice sur un homme obèse dans un buffet, pour illustrer l'absurdité de croire qu'une personne est pauvre parce qu'une autre est riche. L'auteur explique que cette croyance, qu'il appelle "l'arnaque de la pauvreté", découle d'une incompréhension de la valeur perçue versus la valeur réelle.

Il souligne que les escrocs exploitent souvent ce décalage entre valeur perçue et réelle. DeMarco donne l'exemple historique de Victor Lustig et ses fausses machines à imprimer de l'argent, ainsi que des arnaqueurs modernes dans le marketing en ligne.

L'auteur critique ce qu'il nomme le "BRO-marketing", des tactiques marketing agressives vendant des produits sans réelle valeur. Il affirme que ces pratiques ont corrompu l'entrepreneuriat.

MJ DeMarco explique ensuite comment cette mentalité mène à "l'histoire du méchant" - la croyance que les riches sont nécessairement égoïstes et malhonnêtes. Il illustre comment les médias et la politique renforcent cette perception.

Pour contrer cette mentalité, l'auteur propose le concept de "principe fiduciaire". Il encourage les entrepreneurs à créer de la valeur réelle et à être des atouts pour la société, plutôt que de se concentrer uniquement sur les profits.

MJ DeMarco conclut en soulignant que la vraie richesse provient de la création d'une grande valeur, pas de l'exploitation des autres. Il invite les lecteurs à réfléchir à leur relation avec l'argent et à la façon dont ils créent de la valeur.

Chapitre 23 - Croyance #6 L’arnaque de la chance : il n’y a que ceux qui jouent qui peuvent gagner

MJ DeMarco s'attaque à l'idée que le succès est principalement dû à la chance.

L'auteur commence par énumérer ironiquement toutes les fois où il a "eu de la chance" dans sa vie, montrant que ces moments étaient en réalité le résultat de choix et d'actions délibérés.

MJ DeMarco explique que la croyance en la chance comme facteur principal de réussite est une illusion. Il souligne que cette mentalité peut être handicapante, car elle diminue la motivation et le sentiment de contrôle sur sa vie.

L'auteur introduit le concept de "déplacement de la probabilité". Il encourage les lecteurs à créer leurs propres opportunités en agissant de manière répétée et en apprenant de leurs échecs.

MJ DeMarco utilise la métaphore d'un distributeur de chewing-gums pour illustrer comment nos actions influencent nos résultats. Il insiste sur l'importance de persévérer et de continuer à "tourner la manivelle" pour augmenter ses chances de succès.

Le chapitre se conclut en nous proposant de prendre le contrôle de notre destin plutôt que d'attendre passivement la chance.

Chapitre 24 - Croyance #7 L’arnaque de la frugalité : vivez pauvre, mourez riche

Ici, MJ DeMarco critique l'idée que l'extrême frugalité est la clé de la richesse.

L'auteur compare cette mentalité à jouer en défense au baseball sans jamais attaquer. Il argumente que se concentrer uniquement sur la réduction des dépenses limite le potentiel de croissance financière.

MJ DeMarco introduit le concept de "levier illimité contrôlable" (LIC), soulignant l'importance de se concentrer sur l'augmentation des revenus plutôt que sur la simple réduction des dépenses.

Il conclut en encourageant une approche équilibrée, combinant une gestion prudente des dépenses avec des stratégies proactives pour augmenter les revenus.

Chapitre 25 - Croyance #8 L’arnaque de l’intérêt composé : ce n’est pas Wall Street qui va vous enrichir

MJ DeMarco remet en question l'idée répandue que l'investissement à long terme sur les marchés financiers est le meilleur moyen de s'enrichir.

L'auteur commence par critiquer ce qu'il appelle "l'arnaque de l'intérêt composé", c'est-à-dire la croyance que les investissements réguliers sur le marché boursier rendront inévitablement les gens riches à long terme. Il souligne que cette idée est souvent promue par l'industrie financière et les médias, créant ce qu'il appelle le "Graphique utopique".

DeMarco identifie 3 facteurs principaux qui rendent l'intérêt composé moins efficace qu'on ne le prétend souvent :

Le temps : l'auteur argue que la plupart des gens commencent à investir trop tard et que les calculs d'intérêt composé supposent souvent des périodes irréalistes.

La réalité : MJ DeMarco souligne que les rendements réels sont souvent bien inférieurs aux projections optimistes, et que les risques et la volatilité du marché sont souvent sous-estimés.

L'inflation : l'auteur rappelle que l'inflation érode le pouvoir d'achat au fil du temps, réduisant ainsi la valeur réelle des gains d'investissement.

MJ DeMarco critique également le "biais du survivant" dans les histoires de succès financier, notant que nous entendons rarement parler des nombreuses personnes qui n'ont pas réussi à s'enrichir grâce à l'investissement à long terme.

L'auteur met en garde contre la confiance aveugle dans les "experts" financiers et les gourous de l'investissement, soulignant que beaucoup d'entre eux gagnent plus d'argent en vendant des conseils qu'en investissant eux-mêmes.

Au lieu de compter uniquement sur l'intérêt composé, MJ DeMarco propose le "principe du capital". Cette approche consiste à utiliser les marchés financiers pour le revenu, le déploiement du capital et la liquidité, plutôt que comme principal moyen de création de richesse.

Pour l'auteur, il faut se concentrer d'abord sur la création de richesse par l'entrepreneuriat et la création de valeur. Une fois qu'une personne a accumulé un capital important, l'intérêt composé peut alors devenir un outil puissant pour générer des revenus passifs.

MJ DeMarco partage ses propres stratégies d'investissement, qui incluent des obligations, des actions à dividendes et des fonds d'investissement immobilier (REIT). Il souligne que ces investissements lui permettent de générer des revenus passifs substantiels, mais seulement après avoir accumulé un capital important grâce à l'entrepreneuriat.

L'auteur conclut en encourageant les lecteurs à ne pas compter uniquement sur l'intérêt composé pour créer de la richesse. Il les exhorte plutôt à se concentrer sur la création de valeur par l'entrepreneuriat, l'innovation et la résolution de problèmes. Une fois qu'ils auront accumulé un capital substantiel, ils pourront alors utiliser les marchés financiers de manière plus efficace pour préserver et faire fructifier leur richesse.

MJ DeMarco rappelle que la véritable création de richesse provient de la fourniture de valeur à grande échelle, et non de l'attente passive que le marché boursier fasse le travail à notre place. Il encourage les lecteurs à adopter une mentalité de "producteur" plutôt que celle d'un simple investisseur, affirmant que c'est la voie la plus sûre vers la liberté financière et la création de richesse significative.

Chapitre 26 - Les biais : les illusions de votre cerveau

MJ DeMarco examine ici les différents biais cognitifs qui peuvent entraver notre réussite et notre prise de décision.

L'auteur commence par décrire le conflit interne entre notre "moi authentique" qui aspire au succès, et notre cerveau, qui préfère la sécurité et la prévisibilité. MJ DeMarco identifie 7 "batailles du cerveau" principales :

La résistance au changement : notre tendance à préférer le statu quo, même lorsque le changement est nécessaire. L'auteur souligne que le changement est souvent la clé du succès et de l'innovation.

L'apathie antithétique : le conflit interne qui se produit lorsque nos croyances sont en contradiction avec nos objectifs. DeMarco encourage à aligner nos croyances avec nos aspirations.

Le culte des podiums : la tendance à imiter aveuglément les stratégies de réussite des autres, sans tenir compte du contexte ou de notre situation personnelle.

La paralysie de l'élan : notre difficulté à changer de direction une fois engagés dans une voie, même si elle n'est plus bénéfique.

La volonté d'avoir toujours raison : notre tendance à chercher la confirmation de nos croyances plutôt que de remettre en question nos idées préconçues.

Le lavage à la Semmel : la résistance que nous rencontrons lorsque nous défions les conventions établies. DeMarco utilise l'histoire du Dr Ignaz Semmelweis pour illustrer ce point.

Le culte des survivants : notre tendance à nous focaliser sur les réussites exceptionnelles tout en ignorant les nombreux échecs, ce qui peut conduire à des attentes irréalistes.

MJ DeMarco explique comment ces biais peuvent nous empêcher de prendre des décisions éclairées et de progresser vers nos objectifs. Il souligne l'importance d'être conscient de ces biais et de les remettre activement en question.

L'auteur propose plusieurs stratégies pour surmonter ces biais :

Adopter une approche plus "vulcaine" (logique) et moins émotionnelle dans notre prise de décision.

Remettre régulièrement en question nos croyances et nos hypothèses.

Être prêt à changer de direction lorsque les circonstances l'exigent.

Rechercher activement des points de vue différents et des informations qui pourraient contredire nos croyances.

MJ DeMarco insiste sur l'importance de "penser à notre façon de penser". Il encourage les lecteurs à examiner leurs processus mentaux et à identifier les biais qui pourraient les freiner.

L'auteur conclut en soulignant que la prise de conscience de ces biais est la première étape pour les surmonter. Il encourage les lecteurs à développer une mentalité plus flexible et adaptable, capable de remettre en question les conventions et d'embrasser le changement lorsque c'est nécessaire.

MJ DeMarco affirme que la maîtrise de ces biais est essentielle pour réussir en tant qu'entrepreneur et pour vivre une vie "hors script". Il invite les lecteurs à voir ces défis comme des opportunités de croissance personnelle et professionnelle.

Chapitre 27 - Les conneries des professionnels du genre : excuses, clichés et sectes

LA RAISON D’ÊTRE (RÊ)

Dans le chapitre de "Non au script", MJ DeMarco aborde les pièges mentaux courants qui peuvent entraver le succès entrepreneurial.

L'auteur identifie 3 grandes catégories de "conneries" :

Les excuses : MJ DeMarco utilise l'analogie d'un bodybuilder qui saute les entraînements des jambes pour illustrer comment nous nous justifions souvent de ne pas faire ce qui est nécessaire. Il appelle cela le "dogme cérébral", un ensemble d'excuses que nous utilisons pour protéger notre ego et éviter de sortir de notre zone de confort.

Les clichés : des mantras et proverbes simplistes que nous acceptons sans réfléchir. L'auteur met en garde contre ces phrases toutes faites qui peuvent limiter notre pensée et notre action.

Les sectes et leurs chefs : DeMarco critique les gourous et les leaders charismatiques qui offrent des solutions simples à des problèmes complexes.

L'auteur propose ensuite 3 techniques pour surmonter ces pièges mentaux :

Le questionnement socratique : Une méthode d'auto-interrogation pour remettre en question nos hypothèses et nos croyances.

Le corollaire du cancer : Un exercice mental qui nous pousse à réfléchir à ce qui compte vraiment en imaginant un scénario de vie ou de mort.

Les cataclysmes de l'identité : L'idée que de profonds changements de comportement surviennent souvent après des expériences émotionnelles intenses qui transforment notre identité.

MJ DeMarco souligne l'importance de l'authenticité, en particulier lorsqu'on écoute des conseils d'experts ou de gourous. Il encourage les lecteurs à se méfier des paradoxes vivants - ceux qui prêchent une chose mais en pratiquent une autre.

L'auteur conclut en insistant sur le fait que l'entrepreneuriat "vit et meurt dans la tête". Il nous encourage à maîtriser nos croyances, biais et "conneries" pour nous préparer à une vie entrepreneuriale réussie.

Pour MJ DeMarco, nous devrons vivre l'entrepreneuriat plutôt que de simplement l'essayer. Ce dernier nous suggère de remettre constamment en question nos pensées et nos croyances, certain que c'est la clé pour sortir du "script" conventionnel et atteindre le succès entrepreneurial.

Chapitre 28 - La raison d’être : l’irrépressible volonté de gagner

MJ DeMarco explique que la raison d'être est le moteur principal de la réussite entrepreneuriale. Il la décrit comme une force puissante qui pousse à l'action malgré les obstacles.

L'auteur présente le cycle de motivation, où la raison d'être alimente l'action, qui génère des résultats, créant ainsi une boucle de rétroaction positive.

MJ DeMarco souligne l'importance d'avoir des raisons solides pour persévérer face aux défis. Il encourage les lecteurs à identifier leurs propres raisons profondes, au-delà des simples désirs superficiels.

L'auteur conclut que la raison d'être est essentielle pour maintenir la motivation et surmonter les difficultés inhérentes à l'entrepreneuriat.

Chapitre 29 - Poursuivre sa passion, faire ce que l’on aime… Les deux pires conseils qui soient

MJ DeMarco critique vivement deux conseils populaires : "Faites ce que vous aimez" et "Poursuivez votre passion". Il les qualifie de "pires conseils qui soient".

L'auteur explique que ces mantras sont souvent mal interprétés et peuvent mener à des décisions de carrière désastreuses. Il souligne que la passion seule ne suffit pas à garantir le succès entrepreneurial.

MJ DeMarco dénonce le "biais du survivant", notant que nous entendons rarement parler des nombreux passionnés qui ont échoué. Il argue que le marché se soucie peu de votre passion, mais valorise la résolution de problèmes et la création de valeur.

L'auteur propose une alternative : se concentrer sur la création de valeur pour les autres. Il suggère que la vraie passion émerge souvent après avoir maîtrisé une compétence et connu le succès, plutôt que d'être le point de départ.

MJ DeMarco introduit le concept de "boucle de rétroaction" comme clé de la passion durable. Il explique que le succès et la reconnaissance alimentent la passion, créant un cycle vertueux.

L'auteur conclut en nous encourageant à privilégier une forte raison d'être et la création de valeur, plutôt que de simplement suivre notre passion. Il soutient que cette approche est plus susceptible de mener au succès entrepreneurial et à une passion authentique.

MJ DeMarco termine en rappelant que la passion peut fluctuer, mais qu'une solide raison d'être et un engagement à créer de la valeur sont des fondations plus stables pour une carrière entrepreneuriale réussie.

Chapitre 30 - Suscitez votre raison d’être, dynamisez votre âme

MJ DeMarco explore ensuite la manière de trouver et cultiver sa raison d'être. Il souligne l'importance d'avoir un but profond qui transcende les distractions quotidiennes.

L'auteur propose plusieurs approches pour découvrir sa raison d'être :

Réfléchir à ce qu'on ferait après avoir gagné un milliard de dollars

S'engager dans diverses activités pour trouver ce qui nous anime

Être attentif aux moments marquants de la vie qui peuvent révéler un but

MJ DeMarco introduit le "défi de la valeur", un exercice visant à créer de la valeur pour les autres en apprenant une nouvelle compétence. Il explique que cette expérience peut aider à découvrir une raison d'être entrepreneuriale.

L'auteur aborde ensuite le concept d'autonomie comme clé du bonheur. Il argue que l'argent peut acheter le bonheur s'il est utilisé pour accroître l'autonomie et le contrôle sur sa vie.

MJ DeMarco met l'accent sur l'importance d'avoir un "lieu de maîtrise interne" - la croyance qu'on peut influencer sa vie par ses choix. Il encourage les lecteurs à remettre en question leurs limitations perçues et à prendre le contrôle de leur destin.

En conclusion, l'auteur insiste sur le fait que trouver et nourrir sa raison d'être est essentiel pour réussir en tant qu'entrepreneur et mener une vie épanouissante hors du script conventionnel.

AUTOROUTE DE L’ENTREPRENEUR (AE)

Chapitre 31 - Comment créer une entreprise qui transforme votre vie

MJ DeMarco partage ses expériences d'échecs entrepreneuriaux pour illustrer que l'échec est une partie normale du parcours d'un entrepreneur. Il compare l'entrepreneuriat au baseball, où même les meilleurs joueurs échouent souvent.

L'auteur introduit le concept d'"Autoroute de l'entrepreneur" comme un moyen d'augmenter les chances de succès. Il le décrit comme une structure composée de six éléments clés qui, lorsqu'ils sont mis en œuvre, peuvent considérablement améliorer les probabilités de réussite d'une entreprise.

DeMarco conclut en encourageant les entrepreneurs à persévérer malgré les échecs, en utilisant l'Autoroute de l'entrepreneur comme guide.

Chapitre 32 - La productocratie : comment faire marcher la planche à billets (et bien dormir)

MJ DeMarco introduit le concept de "productocratie", qu'il définit comme une entreprise qui attire naturellement l'argent grâce à la valeur exceptionnelle qu'elle crée. L'auteur illustre ce concept avec l'exemple de chaînes de restaurants qui prospèrent sans publicité.

MJ DeMarco explique que dans une productocratie, le produit se vend de lui-même grâce au bouche-à-oreille et à la satisfaction des clients. Il contraste cette approche avec les entreprises dépendantes de la publicité, qu'il considère comme ayant souvent des produits médiocres.

L'auteur développe la notion de "pull" (attraction) versus "push" (poussée), arguant que les entreprises à succès attirent naturellement les clients plutôt que de les pousser à l'achat via la publicité.

MJ DeMarco met en garde contre la facilité apparente de certains modèles d'affaires, comme l'auto-édition ou la vente sur Amazon. Il souligne que ces marchés saturés rendent difficile la différenciation et la rentabilité.

L'auteur conclut en encourageant les entrepreneurs à se concentrer sur la résolution de problèmes réels et la création de valeur unique, plutôt que de rechercher des solutions toutes faites ou des raccourcis vers le succès. Il insiste sur l'importance de développer un produit ou service remarquable qui génère naturellement de la demande.

Chapitre 33 - Le commandement du Contrôle : possédez ce que vous construisez

MJ DeMarco présente le "commandement du Contrôle" comme un principe clé pour les entrepreneurs qui souhaitent se détacher du script conventionnel. Il utilise la métaphore du requin et du guppy pour illustrer l'importance d'être maître de son entreprise plutôt que dépendant d'autres entités.

L'auteur met en garde contre les modèles d'affaires où le succès dépend entièrement de plateformes ou d'entreprises tierces, comme le marketing de réseau ou la vente exclusive sur Amazon. Il souligne les risques de voir son entreprise anéantie par une simple décision d'un tiers.

MJ DeMarco encourage les entrepreneurs à construire des entreprises qu'ils contrôlent pleinement ou dont l'influence est diversifiée. Il insiste sur l'importance de posséder sa propre marque et de réduire les risques catastrophiques.

L'auteur conclut en soulignant que le véritable entrepreneuriat implique de diriger plutôt que d'être dirigé, et de créer sa propre valeur plutôt que de dépendre des systèmes d'autres entreprises.

Chapitre 34 - Le commandement de l’Entrée : qui dit difficulté dit opportunité !

Dans ce chapitre, MJ DeMarco introduit le "commandement de l'Entrée", un principe qui stipule que plus il est facile d'entrer sur un marché, moins l'opportunité est intéressante. L'auteur utilise l'analogie d'une ville saturée de restaurants pour illustrer ce concept.

MJ DeMarco explique que la "facilitation", ou la réduction des barrières à l'entrée, attire souvent une concurrence intense et réduit les marges de profit. Il critique les entrepreneurs qui recherchent uniquement des opportunités faciles, argumentant que la véritable valeur se trouve dans la résolution de problèmes difficiles.

L'auteur souligne que les meilleures opportunités entrepreneuriales sont souvent celles qui semblent les plus difficiles à réaliser. Il encourage les lecteurs à voir la difficulté comme un signe d'opportunité potentielle plutôt que comme un obstacle.

MJ DeMarco illustre son propos avec des exemples d'entrepreneurs qui ont réussi en s'attaquant à des problèmes complexes et en persévérant malgré les difficultés initiales.

L'auteur conclut en expliquant que même dans des marchés à faibles barrières d'entrée, le succès est possible grâce à une exécution excellente. Il souligne l'importance du processus et de l'engagement à long terme, plutôt que la recherche de solutions rapides et faciles.

MJ DeMarco encourage les entrepreneurs à embrasser les défis et à être prêts à faire ce que les autres ne feront pas pour réussir.

Chapitre 35 - Le commandement du Besoin : comment créer une opportunité dans n’importe quel secteur

MJ DeMarco aborde ici le "commandement du Besoin", qu'il considère comme le plus important des cinq commandements pour créer une productocratie. L'auteur affirme que ce commandement définit l'opportunité entrepreneuriale.

MJ DeMarco explique que le commandement du Besoin stipule qu'une entreprise peut se développer et générer des bénéfices si elle apporte une valeur relative qui répond à des besoins ou des désirs. Il souligne l'importance de créer de la valeur plutôt que de simplement vouloir devenir riche.

L'auteur introduit le concept de "concours des valeurs", expliquant que chaque achat implique une évaluation pondérée des différents attributs d'un produit ou service. Il présente "l'éventail des valeurs", une liste d'attributs qui caractérisent intrinsèquement toutes les offres du marché.

MJ DeMarco met l'accent sur l'importance de la "manipulation de la valeur" pour gagner des ventes et dominer les marchés. Il conseille aux entrepreneurs d'identifier et d'améliorer chaque attribut de valeur de leur produit ou service.

L'auteur présente ensuite 13 façons de trouver des idées d'"Autoroute" :

La langue : être attentif aux plaintes et aux expressions de frustration.

Le côté pratique : rendre les choses plus faciles ou plus pratiques.

La simplification et/ou la facilitation : simplifier ce qui est compliqué.

Les désirs : Répondre aux envies, même si elles ne sont pas des besoins.

Les lacunes dans un service : offrir un meilleur service client.

L'arbitrage géographique : proposer quelque chose de commun dans une région où c'est rare.

Nourrir les foules qui violent le commandement de l'entrée : servir ceux qui se lancent dans des marchés saturés.

L'arbitrage de valeur : ajouter de la valeur à quelque chose d'existant.

La réaffectation : réutiliser des matériaux ou objets à d'autres fins.

L'arbitrage marketing : optimiser le marketing d'un actif sous-exploité.

Le surcapitalisme : répondre aux besoins négligés par les grandes entreprises trop focalisées sur les profits.

La rétrogradation des parties prenantes : saisir les opportunités quand les entreprises négligent leurs clients au profit des actionnaires.

L'amélioration (et la suppression) : améliorer des produits existants ou supprimer des aspects indésirables.

MJ DeMarco met en garde contre 6 mythes ou pièges à éviter concernant la manipulation de valeur :

Le mythe du marché : ignorer le marché et se concentrer uniquement sur ses propres désirs.

Le mythe de l'isolement : se focaliser sur un seul attribut (souvent le prix) au détriment des autres.

Le mythe du blockbuster : croire qu'il faut inventer quelque chose de totalement nouveau.

Le mythe de la salle bondée : penser qu'il n'y a pas de place sur un marché existant.

Le mythe de la salle vide : croire qu'il n'y a pas de marché si personne ne fait déjà quelque chose.

Le mythe de l'utilisation : penser qu'on doit être un utilisateur passionné de son propre produit.

L'auteur souligne l'importance de l'expérience dans un secteur pour identifier des opportunités. Il explique que de nombreuses idées d'entreprises naissent de l'expérience professionnelle des fondateurs.

MJ DeMarco présente la "vente de solution" comme une alternative pour ceux qui manquent d'expérience dans un secteur. Cette méthode consiste à interroger des professionnels d'une industrie sur leurs problèmes pour identifier des opportunités.

L'auteur conclut en rappelant que l'obtention d'un emploi et l'acquisition d'expérience ne sont pas des échecs pour un entrepreneur, mais plutôt des étapes dans son parcours.

Tout au long du chapitre, MJ DeMarco illustre ses propos avec des exemples concrets et des anecdotes personnelles. Il encourage les lecteurs à être attentifs aux opportunités qui les entourent et à ne pas se laisser décourager par les obstacles perçus comme l'expérience ou l'argent.

L'auteur insiste sur le fait que les vrais entrepreneurs sont ceux qui résolvent des problèmes et créent de la valeur, plutôt que ceux qui cherchent simplement à s'enrichir rapidement. Il encourage les lecteurs à adopter une mentalité de résolution de problèmes et à être prêts à travailler dur pour créer de la valeur réelle sur le marché.

Chapitre 36 - Le commandement du Temps : gagnez plus que de l’argent, gagnez du temps

MJ DeMarco présente le quatrième commandement du Cadre de l'entrepreneur pour la vie hors script (CEVHS) : le commandement du Temps.

L'auteur explique que l'objectif est de dissocier le revenu du temps investi, afin de ne plus être esclave de la "prostitution temporelle".

Il décrit deux composantes essentielles :

La physicalité : créer de la valeur indépendante de sa présence.

Le détachement : se libérer progressivement de la gestion opérationnelle.

MJ DeMarco met en garde contre l'obsession du "revenu passif", souvent mal comprise. Il souligne que les revenus passifs durables nécessitent généralement des années d'efforts intenses en amont.

L'auteur conseille de se concentrer sur la création de systèmes de valeur durable (SVD) plutôt que sur le revenu passif immédiat. Il présente 6 types de SVD :

Systèmes d'argent (investissements),

Produits numériques,

Logiciels/systèmes Internet,

Produits physiques,

Systèmes de location,

Systèmes de ressources humaines.

MJ DeMarco insiste sur l'importance des "structures durables" qui promeuvent les SVD sans intervention constante. Il partage des exemples personnels illustrant comment ces systèmes lui permettent de générer des revenus en continu.

L'auteur conclut en soulignant que créer de la durabilité demande un investissement initial important en temps, mais permet à terme de gagner à la fois du temps et de l'argent.

Chapitre 37 - Le commandement de l’Échelle : gagnez la vie et la liberté, pas un repas et un film

L'EXÉCUTION CINÉTIQUE (EC)

MJ DeMarco présente le cinquième commandement de l'Autoroute : l'Échelle.

Il explique que ce commandement implique de reproduire les systèmes de valeur durable à grande échelle tout en ayant un impact rentable.

L'auteur détaille les quatre composantes de l'Échelle :

Un système de valeur durable.

La reproduction.

De la masse ou de la magnitude.

Un impact rentable.

MJ DeMarco souligne l'importance d'avoir un impact rentable dès la première année, contrairement à certaines startups qui perdent de l'argent pendant des années. Il insiste sur la nécessité de servir de nombreux consommateurs de manière rentable pour réellement changer de vie.

L'auteur introduit ensuite le concept de valeur attendue (VA), qu'il définit comme le résultat attendu de nombreuses occurrences aléatoires. Il illustre ce concept à travers des exemples chiffrés et encourage les entrepreneurs à viser des opportunités avec une VA élevée.

MJ DeMarco met en garde contre la mentalité de "tenter sa chance" en entrepreneuriat, qui ne permet pas de tirer parti de la VA positive sur le long terme. Il conseille plutôt de s'engager pleinement et de multiplier les tentatives.

L'auteur conclut en soulignant l'importance de viser grand :

Ne pas se contenter de petites récompenses pour de gros efforts.

Construire une entreprise qui fait une réelle différence pour les clients et l'entrepreneur.

Commencer par impacter un seul client de manière rentable avant de viser plus grand.

Il présente enfin trois stratégies de passage à l'échelle :

La stratégie client (vente directe).

La stratégie unitaire (franchise, chaîne).

La stratégie de canal (distribution indirecte).

MJ DeMarco encourage à explorer toutes les opportunités, y compris les business traditionnels, en gardant à l'esprit le potentiel d'échelle à long terme.

Chapitre 38 - Exceller dans la mise en œuvre : il est impossible de prévoir l’imprévisible

MJ DeMarco aborde l'exécution cinétique, la phase d'action du monde HORS SCRIPT. Il souligne que l'exécution est cruciale mais souvent mal comprise. L'auteur met en garde contre la pseudo-exécution, qui consiste à se perdre dans des actions non productives.

MJ DeMarco compare la mise en œuvre entrepreneuriale aux Hunger Games, expliquant qu'on ne peut pas savoir à l'avance quelles compétences seront nécessaires. Il conseille d'être prêt à apprendre et à s'adapter en fonction des défis rencontrés, plutôt que de trop se préparer à l'avance.

Chapitre 39 - L’Exécution cinétique : tout ce qui est significatif a commencé de manière insignifiante

MJ DeMarco présente le modèle d'exécution cinétique, composé de trois éléments :

L'esprit du marché.

Les 3 A : Agir, Apprécier, Ajuster.

Les 7 P du processus.

L'auteur explique que l'esprit du marché est imprévisible et ne peut être contrôlé. Il critique les business plans détaillés, les jugeant inutiles face à cette réalité.

MJ DeMarco développe ensuite les 3 A :

Agir : commencer sans avoir toutes les réponses

Apprécier : écouter les retours du marché (diffusion ou écho)

Ajuster : modifier sa stratégie en fonction des retours

Il souligne l'importance d'être attentif aux échos répétitifs du marché pour guider les ajustements.

L'auteur illustre ce processus avec son propre exemple : après avoir reçu des critiques sur la couverture de son livre, il l'a modifiée, ce qui a contribué à une forte augmentation des ventes.

MJ DeMarco conclut en encourageant les entrepreneurs à rester ouverts aux retours du marché et à être prêts à s'adapter constamment.

Chapitre 40 : Les 7 P du processus : passez de l’idée à la productocratie

MJ DeMarco présente les 7 P du processus, dernière séquence de l'exécution cinétique :

Le plan : l'auteur recommande une planification courte, évaluant l'opportunité selon les cinq commandements (contrôle, entrée, besoin, temps, échelle).

La preuve de principe : MJDeMarco décrit six méthodes pour valider un concept :

Symptômes langagiers (expressions de frustration),

Recherche via un canal (ex: Amazon),

Volume de recherches (ex: Google Keyword Planner),

Questions posées au marché cible,

Simulation du marché (pages de destination, prototypes factices),

Test sur le marché.

Le parcours du processus : L'auteur conseille d'établir une feuille de route détaillée jusqu'à la première vente, fractionnant la mise en œuvre en étapes digestes.

Le prototype : MJ DeMarco souligne l'importance de créer un produit minimum viable, en se concentrant sur les fonctionnalités essentielles. Il met en garde contre le risque d'abandon à cette étape cruciale.

La preuve tangible : L'auteur explique comment obtenir les premières ventes en passant par les étapes de sensibilisation, évaluation et intégration du cycle de vie client. Il insiste sur l'importance d'analyser les retours du marché (échos, diffusion, conversions) et d'ajuster en conséquence.

La productocratie : MJ DeMarco souligne l'importance de confirmer la valeur réelle du produit auprès des clients, au-delà de la valeur perçue. Il encourage à écouter les retours clients pour améliorer continuellement le produit.

La propagation : cette phase est celle où se créent les fortunes. L'auteur présente trois stratégies de propagation :

Étendre sa portée (marketing, contenus),

Élargir ses canaux de distribution,

Étendre son réseau (partenariats, affiliations).

MJ DeMarco met en garde contre la surexposition qui peut nuire à la marque. Il conseille de se concentrer sur la valeur apportée lors de l'extension du réseau.

L'auteur conclut en soulignant l'importance de bien gérer ses finances durant la phase de propagation :

Éviter les dépenses superflues.

Réinvestir les bénéfices dans la croissance.

Être prudent avec le financement externe.

Il recommande de privilégier l'autofinancement si possible, pour garder le contrôle de l'entreprise. En cas de besoin de financement, MJ DeMarco suggère d'explorer les options de financement participatif en fonds propres, mais seulement une fois que le concept a fait ses preuves et que les ventes se développent.

Chapitre 41 - Que votre mise en œuvre soit importante : 13 très bonnes pratiques

MJ DeMarco présente 13 bonnes pratiques pour une mise en œuvre efficace :

S'attendre aux difficultés et aux déviations : l'auteur souligne que les échecs ne sont que des signaux d'ajustement nécessaire.

Être fidèlement monogame : MJ DeMarco conseille de se concentrer sur une seule entreprise à la fois pour maximiser les chances de succès.

Rejeter le mythe de l'équilibre : il affirme que les grands résultats viennent de grands déséquilibres temporaires.

L'importance de l'environnement : l'auteur encourage à trouver un environnement qui inspire et motive.

Ne pas demander la permission : MJ DeMarco explique qu'à l'ère numérique, il n'est plus nécessaire d'attendre l'approbation des "gardiens" traditionnels.

Construire une marque assimilée à une personnalité : il souligne l'importance de créer une identité de marque qui résonne avec celle des clients.

Bâtir une marque avec de la cohérence : l'auteur insiste sur l'importance d'aligner les actions avec l'image de marque promise.

Vendre ou être vendu : MJ DeMarco souligne l'importance cruciale des compétences en vente et marketing.

Mettre ses biais de côté : Il encourage à dépasser ses propres préjugés pour saisir les opportunités.

Éviter de trop se focaliser sur le SEO : L'auteur met en garde contre une dépendance excessive à l'optimisation pour les moteurs de recherche.

Éviter les modes ou les tendances : MJ DeMarco déconseille de se lancer dans des entreprises basées sur des phénomènes de mode éphémères.

Éviter la politique en affaires : il recommande de ne pas mêler politique et business pour ne pas aliéner une partie de la clientèle.

Accepter que tout le monde n'aimera pas votre produit : l'auteur rappelle qu'il faut s'attendre à des critiques et savoir y répondre ou les ignorer selon leur pertinence.

MJ DeMarco illustre ces principes avec des exemples concrets tirés de son expérience personnelle et d'autres entrepreneurs. Il insiste particulièrement sur l'importance de la preuve sociale, encourageant à collecter et mettre en avant les témoignages positifs des clients.

L'auteur met également l'accent sur la nécessité de raconter une histoire autour de son produit ou de son entreprise pour créer un lien émotionnel avec les clients. Il encourage à humaniser l'entreprise, notamment en montrant les visages derrière celle-ci.

MJ DeMarco conclut en rappelant que ces pratiques visent à créer une "productocratie" durable, capable de générer de la valeur sur le long terme, plutôt que de rechercher des succès éphémères basés sur des tendances passagères ou des techniques de marketing agressives.

Les 4 disciplines (4D)

Chapitre 42 - Les 4 disciplines du monde hors script : créez puis assurez votre avenir

MJ DeMarco présente les 4 disciplines essentielles pour maintenir un succès durable dans le monde hors script :

L'immunité comparative,

L'épargne intentionnelle,

L'élévation mesurée,

La pensée conséquentielle.

L'auteur compare ces disciplines au "prestige" en magie, soulignant leur importance cruciale pour gérer les récompenses du succès entrepreneurial.

Chapitre 43 - L’immunité comparative : des esclaves bien habillés sont toujours des esclaves

MJ DeMarco présente l'immunité comparative comme la première discipline du monde hors script. Il explique qu'elle consiste à être en paix avec sa situation actuelle tout en évitant de se comparer aux autres.

L'auteur souligne que la comparaison constante mène au malheur, car il y aura toujours quelqu'un qui possède plus.

MJ DeMarco encourage à se concentrer sur la gratitude pour ce qu'on a plutôt que sur ce qu'on n'a pas. Il conclut que l'immunité comparative permet de poursuivre ses propres objectifs sans se laisser distraire.

Chapitre 44 - L’épargne intentionnelle : se préparer à un revenu passif à vie

MJ DeMarco présente l'épargne intentionnelle comme la deuxième discipline du monde hors script. Cette discipline vise trois objectifs principaux : un revenu passif à vie, une retraite anticipée, et un dégrèvement d'impôts.

Pour l'auteur, il est important de créer un système d'argent générant des revenus passifs, financé par l'épargne et les bénéfices de l'entreprise. Il met en garde contre les pièges fiscaux qui peuvent surprendre les entrepreneurs non préparés.

MJ DeMarco propose une stratégie de reconstruction financière en 5 étapes :

Recadrer sa perception de l'argent,

Réformer ses dépenses,

Réduire ses dettes,

Réallouer de l'argent vers l'épargne,

Se récompenser pour les étapes franchies.

L'auteur insiste sur l'importance d'épargner intentionnellement, même de petites sommes, pour construire progressivement un système d'argent. Il encourage à visualiser cette épargne comme une armée de "combattants de la liberté" travaillant pour assurer l'indépendance financière future.

MJ DeMarco conclut en rappelant que l'épargne intentionnelle permet de préparer un avenir où le travail devient un choix plutôt qu'une nécessité.

Chapitre 45 - L’élévation mesurée : récompensez-vous et profitez de la balade !

MJ DeMarco présente l'élévation mesurée comme la troisième discipline du monde hors script. Il explique qu'elle consiste à améliorer son style de vie de manière disproportionnée par rapport à l'augmentation des revenus. L'auteur encourage à profiter des fruits du succès, mais avec modération, sans compromettre l'objectif d'indépendance financière.

MJ DeMarco met en garde contre l'adaptation hédonique qui pousse à dépenser tout nouveau revenu.

Chapitre 46 - La pensée conséquentielle : protégez votre vie géniale

MJ DeMarco présente la pensée conséquentielle comme la quatrième et dernière discipline du monde hors script. Il explique qu'elle consiste à anticiper les conséquences de ses actions avant d'agir.

L'auteur souligne l'iniquité des conséquences : une seule mauvaise décision peut annuler des années d'efforts, tandis que l'inverse n'est pas vrai. MJ DeMarco illustre ce principe par des exemples personnels et tirés du monde du sport.

Il encourage à devenir un "penseur conséquentiel" en évaluant systématiquement les risques et les conséquences potentielles de chaque décision importante. L'auteur insiste sur l'importance de faire des choix réfléchis, comme un PDG gère son entreprise.

MJ DeMarco conclut en rappelant que la discipline est essentielle pour maintenir le succès à long terme, car l'argent seul ne peut pas acheter un bon jugement.

Cinquième partie | Le jour se lève... Ne plus jamais travailler

L’objectif de l’auteur => un revenu passif à vie

Chapitre 47 - Bienvenue dans le monde du "rien à foutre"

MJ DeMarco présente le concept de "rien à foutre" comme l'aboutissement d'une vie hors script. L'auteur explique que cette liberté résulte de la combinaison des cinq unions : croyance, raison d'être, productocratie, mise en œuvre et discipline.

MJ DeMarco met en garde contre l'oubli d'un seul de ces éléments, qui empêcherait de sortir du script. Il décrit ensuite cinq profils d'entrepreneurs incomplets, chacun manquant d'un élément essentiel : l'autodestructeur compétent, l'inconstant, l'entrepreneur qui "paie les factures", l'entrepreneur à idées, et la rock star qui joue et tombe de son état de grâce.

Chapitre 48 - Le dernier business de votre vie (si vous le voulez)

MJ DeMarco présente le concept de système d'argent hors script, composé de trois "pots" :

Le pot "rien à foutre" : réserve d'argent pour les opportunités et les investissements risqués.

Le pot pour la maison : optionnel, pour une résidence sans dette.

Le pot pour la paye : essentiel, générant un revenu passif régulier.

L'auteur détaille ensuite 7 règles pour gérer efficacement le pot pour la paye :

La règle du loyer : exiger un revenu régulier pour tout investissement.

La règle du claquement de doigts : privilégier les investissements très liquides.

La règle de l'apocalypse : n'investir que dans des institutions financières majeures.

La règle des "trois années en trois mois" : vendre si les gains non réalisés dépassent trois ans de dividendes en trois mois.

La règle de l'amiral Ackbar : se méfier des rendements trop élevés.

La règle du 1 % : éviter les fonds avec des frais de gestion supérieurs à 1 %.

La règle de l'autruche : éviter les investissements dans des entreprises ou secteurs en déclin.

MJ DeMarco présente ensuite 6 instruments financiers pour le pot pour la paye :

Dividendes d'actions,

Dividendes de REIT,

Revenus des MLP,

Intérêt obligataire,

Intérêts de prêt,

Revenu géré.

L'auteur fournit des conseils pour l'achat d'actifs et donne un exemple détaillé de portefeuille générant un revenu passif mensuel. Il insiste sur l'importance d'adapter la stratégie d'investissement à ses objectifs personnels et à sa tolérance au risque.

MJ DeMarco conclut en soulignant que ce système d'argent permet de vivre confortablement sans épuiser son capital, offrant ainsi une liberté financière durable. Il nous encourage à réorienter nos efforts vers ce système plutôt que vers le script traditionnel, rappelant que notre propre réussite prouve que ce mode de vie est accessible à tous ceux qui sont prêts à faire les efforts nécessaires.

Chapitre 49 - #NonAuScript

MJ DeMarco conclut son livre en remerciant les lecteurs pour leur temps et leur attention. Il espère que "Non au script" servira de guide pour libérer leur vie et leurs rêves. L'auteur encourage à commencer dès maintenant à réécrire sa propre histoire hors script.

Conclusion de "Non au script | Sortir de la matrice pour choisir la vie, la liberté et l'entrepreneuriat" de MJ DeMarco

Trois idées clés à retenir du livre "Non au script | Sortir de la matrice pour choisir la vie, la liberté et l'entrepreneuriat"

Idée clé n°1 : Le SCRIPT est une prison dorée qui maintient les individus dans l'illusion de la sécurité

MJ DeMarco révèle avec une clarté saisissante comment notre société nous enferme dans un système d'exploitation invisible qu'il nomme le SCRIPT. Cette matrice moderne nous fait croire que la voie traditionnelle - études, emploi salarié, épargne, retraite - mène au bonheur et à la sécurité. En réalité, l'auteur démontre que ce chemin conduit à une prostitution temporelle où nous échangeons notre temps le plus précieux contre un salaire qui nous maintient dans la dépendance. Le SCRIPT nous fait accepter une vie préprogrammée, rythmée par les obligations et les contraintes, nous éloignant de nos véritables aspirations. Cette prise de conscience constitue le premier pas vers la liberté authentique.

Idée clé n°2 : L'entrepreneuriat véritable repose sur la création de valeur, pas sur la poursuite de l'argent

Contrairement aux promesses d'enrichissement rapide, MJ DeMarco établit que le succès entrepreneurial durable naît de la résolution de problèmes réels.

L'auteur introduit le concept de "productocratie", une entreprise qui attire naturellement l'argent parce qu'elle crée une valeur exceptionnelle pour ses clients.

Cette approche s'oppose radicalement aux stratégies de marketing agressif ou aux modèles basés sur l'exploitation. En se concentrant sur la création de valeur authentique, l'entrepreneur construit une entreprise solide qui génère des revenus passifs durables et transforme véritablement la vie de ses clients comme la sienne.

Idée clé n°3 : La liberté financière nécessite un système d'argent structuré et des disciplines personnelles rigoureuses

L'auteur nous explique que créer de la richesse ne suffit pas - il faut également savoir la préserver et la faire fructifier. MJ DeMarco présente un système d'argent sophistiqué basé sur trois "pots" distincts qui permettent de générer un revenu passif à vie.

Cependant, cette liberté financière exige une discipline personnelle incarnée par les quatre piliers : l'immunité comparative, l'épargne intentionnelle, l'élévation mesurée et la pensée conséquentielle. Ces disciplines protègent contre les pièges qui guettent ceux qui ont réussi financièrement mais échouent à maintenir leur indépendance sur le long terme.

Qu'est-ce que la lecture de "Non au script" de MJ DeMarco vous apportera ?

"Non au script" apporte bien plus qu'une critique du système traditionnel : il vous fournit un plan d'action concret pour construire votre propre chemin vers l'indépendance.

Vous découvrirez comment identifier vos croyances limitantes, développer un mindset entrepreneurial authentique, et surtout, comment transformer une idée en entreprise rentable grâce au cadre CEVHS.

L'auteur ne se contente pas de théories : il partage des stratégies pratiques, des exemples réels et des outils immédiatement applicables. Vous apprendrez à reconnaître les vraies opportunités, à éviter les pièges courants de l'entrepreneuriat, et à construire un système financier qui travaille pour vous. Ce livre transforme votre rapport à l'argent, au travail et à la liberté personnelle.

Pourquoi lire "Non au script | Sortir de la matrice pour choisir la vie, la liberté et l'entrepreneuriat" ?

"Non au script" constitue un manifeste puissant pour tous ceux qui refusent de subir leur existence et aspirent à une vie extraordinaire. MJ DeMarco réussit le pari difficile de combiner une analyse percutante des mécanismes sociétaux avec un guide pratique vers l'entrepreneuriat.

D'abord, ce livre vous éveille à la réalité du monde moderne et vous donne les clés pour sortir de la matrice du conformisme.

Ensuite, il vous apporte un système entrepreneurial complet qui a fait ses preuves, loin des promesses vides des gourous de l'enrichissement rapide.

Pour vous, lecteurs de "Des livres pour changer de vie", cette lecture représente un tournant décisif vers une autonomie véritable et une richesse durable.

Points forts :

Une analyse implacable et documentée des mécanismes de contrôle sociétal.

Un cadre entrepreneurial concret et actionnable (CEVHS) basé sur l'expérience réelle de l'auteur.

Des stratégies financières détaillées pour créer un revenu passif durable.

Un style direct et sans complaisance qui brise les illusions communes.

Points faibles :

La longueur du livre peut décourager certains lecteurs (615 pages).

Certaines références culturelles et exemples spécifiquement américains.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière" de MJ DeMarco : à mi-chemin entre récit inspirant et manuel d'action, ce livre bouscule les codes. Il suit le parcours des Trotman, un couple ordinaire devenu multimillionnaire en appliquant les principes entrepreneuriaux révélés dans ce manifeste anti-système. Véritable coup de pied dans la fourmilière, cet ouvrage livre 120 stratégies concrètes pour échapper au piège du salariat et accéder à la liberté financière via des rendements asymétriques et des business intelligemment pensés.

Par MJ DeMarco, 2023, 500 pages.

Titre original : "Unscripted: The Great Rat Race Escape| From Wage Slavery to Wealth", 2021, 448 pages

Chronique et résumé de "Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière" de MJ DeMarco

Avant-propos

Dans l'avant-propos de "Quittez la course des rats", MJ DeMarco adopte un ton autodérisoire et authentique.

Il explique avoir relevé le défi d'écrire un livre hybride unique, mêlant fiction et guide pratique d'entrepreneuriat. L'auteur a mis quatre ans à rédiger cet ouvrage qui dévoile 120 stratégies et principes pour échapper à la routine du salariat et rejoindre le club des 1%. Sa conviction : si lui a pu réussir, tout le monde le peut.

Ce résumé de l'avant-propos capte l'essence du message tout en conservant le ton direct et sincère de l'auteur. J'ai mis en avant les éléments clés (le format hybride du livre et le nombre de stratégies) tout en restant fidèle au style conversationnel de DeMarco. Souhaitez-vous que je poursuive avec la partie suivante ?

Introduction

Dans l'introduction de "Quittez la course des rats", MJ DeMarco présente la structure unique de son ouvrage : un récit hybride mêlant fiction et guide pratique. Il suit l'histoire des Trotman, un couple cherchant à s'évader de la routine du salariat par l'entrepreneuriat, tout en dévoilant 120 stratégies et principes concrets.

L'auteur s'adresse particulièrement aux personnes insatisfaites de leur situation professionnelle ou aux entrepreneurs n'ayant pas encore percé. Il partage son expérience personnelle : l'entrepreneuriat lui a permis d'atteindre une véritable liberté financière, bien au-delà d'une simple "retraite anticipée", et ce depuis plus de 25 ans.

Chapitre 1 - ONZE MINUTES

1.1 - Lundi 10 novembre 2008 - 5h34

Dans ce premier chapitre, MJ DeMarco nous plonge dans la vie de Jeff Trotman, un comptable de 27 ans pris au piège de ce qu'il appelle le "cauchemar américain". Derrière une façade de réussite - maison en banlieue, BMW, diplôme prestigieux - se cache une profonde détresse.

Jeff et sa femme Sam, infirmière enceinte, mènent une vie qui s'effrite : leur mariage bat de l'aile, leur travail les étouffe, et les dettes s'accumulent. Ce matin-là, réveillé 11 minutes avant son alarme, Jeff confronte sa réalité : il a abandonné ses rêves créatifs pour une carrière "raisonnable" qui le rend profondément malheureux. À 27 ans, il se sent déjà mort intérieurement, simple rouage dans une machine qui le consume jour après jour.

1.2 - Le principe de la sagesse conventionnelle

MJ DeMarco introduit ici un concept fondamental : le "Script", système qui programme nos vies selon une sagesse conventionnelle. L'auteur explique que suivre cette sagesse commune mène inévitablement à une vie médiocre, dictée par la "course des rats" : études, travail stable, remboursements sur 30 ans, et retraite hypothétique.

Il met en garde contre ce conditionnement culturel promu par les institutions, les médias et notre entourage. Pour rejoindre les 1%, il faut selon lui rejeter cette pensée conventionnelle qui maintient les 99% dans la servitude économique.

1.3 - La stratégie du stylo neuf

À travers son expérience personnelle, MJ DeMarco expose ici un concept crucial : nos croyances façonnent nos choix, qui à leur tour déterminent notre vie. Il compare nos croyances à des stylos qui écrivent notre histoire.

L'auteur révèle comment, au bord du suicide en 1995, il a réalisé que ses "stylos empoisonnés" - ces croyances limitantes héritées du "Script" - l'empêchaient d'avancer. Il souligne que la réalité se moque de nos croyances : si celles-ci sont erronées, elles mènent inévitablement à l'échec.

Pour échapper à la course des rats, DeMarco insiste sur la nécessité d'identifier et d'éliminer ces croyances toxiques qui nous maintiennent dans la médiocrité.

Chapitre 2 - LE POT-DE-VIN

2.1 - Dimanche 16 novembre 2008 – 14 h 10 (6 jours plus tard)

Dans ce passage, MJ DeMarco poursuit le récit des Trotman en se concentrant sur leur crise conjugale. Jeff, rongé par son mal-être, confronte enfin sa femme Sam sur l'état de leur mariage. Il pointe du doigt leurs problèmes : une vie intime inexistante, des horaires incompatibles, et surtout des dettes qui s'accumulent malgré leurs emplois "respectables".

Sam, enceinte et infirmière de nuit, tente d'éviter la conversation en proposant un "pot-de-vin" sous forme de week-end à Las Vegas. Cette échappatoire temporaire illustre leur façon d'éviter les vrais problèmes. Jeff, conscient que ce voyage ne résoudra rien, accepte néanmoins, prisonnier de ce que l'auteur appelle "une nouvelle forme de souffrance" à venir.

Ce chapitre illustre parfaitement comment le couple est pris au piège du "Script", cherchant le bonheur dans des distractions plutôt que dans de véritables changements.

2.2 - Le principe de la souffrance confortable

MJ DeMarco expose ici un paradoxe crucial : le confort médiocre est notre pire ennemi. À travers son expérience personnelle d'achat d'une voiture de sport, il explique comment un niveau de vie "supportable" peut devenir une prison dorée.

L'auteur révèle que la semaine de 5 jours, instaurée par Henry Ford, est en réalité un système conçu pour maintenir les travailleurs dans une consommation confortable qui les empêche de réaliser leurs vrais rêves. Seul un "FTE" (Fuck This Event) peut briser ce cycle.

2.3 - Le principe du "un jour"

Dans ce passage, MJ DeMarco met en garde contre le piège du "un jour", cette tendance à repousser nos rêves à plus tard. À travers une réflexion dans un cimetière, il souligne que cette expression n'est qu'un mensonge que nous nous racontons, une excuse perpétuelle pour l'inaction.

Chapitre 3 - LE POT DE MIEL

3.1 - Dimanche 26 septembre 2010 – 17 h 31 (2 ans plus tard)

L'histoire reprend deux ans plus tard, montrant l'impact dévastateur de la récession sur le couple Trotman. Jeff a perdu son emploi, forçant le couple à abandonner leur maison et leurs voitures de luxe pour une modeste location et des véhicules d'occasion.

Leur fille Madison est née entre-temps, mais leur situation s'est détériorée. Un soir, Sam propose de suivre les conseils d'experts financiers : vivre frugalement et épargner pour la retraite. Jeff, frustré, rejette violemment cette idée, estimant absurde d'attendre ses 65 ans pour profiter de la vie. Cette confrontation révèle leur désaccord profond sur la gestion financière et leur vision de l'avenir.

3.2 - Le principe de la religion économique

Dans cette partie, MJ DeMarco expose le concept de la "religion économique" qui régit nos vies. Il explique que la course des rats est un système économique qui nous est imposé dès la naissance, nous assignant l'un des deux rôles : soit "serial-shoppeur" (cherchant le bonheur dans la consommation), soit "serial-épargnant" (croyant à l'enrichissement par l'épargne patiente).

L'auteur décortique l'acronyme SCRIPT qui structure ce système : Scolarisation (formatage), Consumérisme (addiction aux biens), Responsabilité (dettes), Ignorance (absence d'éducation financière), Promesses (retraite future) et Taxes (confiscation continue du travail). Selon lui, ce système est conçu pour maintenir un esclavage économique moderne.

3.3 - Le principe du pot de miel

Dans ce passage, MJ DeMarco démonte le mythe des intérêts composés, qu'il qualifie de "pot de miel" de la course des rats. Il explique que ce système propose deux voies tout aussi piégeantes : le consumérisme effréné ou l'épargne fanatique.

L'auteur dénonce particulièrement l'hypocrisie des "gourous financiers" qui prêchent la frugalité et l'investissement patient tout en s'enrichissant par la vente de leurs conseils. Il démontre, chiffres à l'appui, que l'épargne lente ne fonctionne pas dans la vraie vie : inflation, aléas économiques et instabilité de l'emploi rendent ce modèle inefficace pour 99% des gens. Pour lui, Wall Street enrichit ses promoteurs, pas ses investisseurs.

Chapitre 4 - LA MORT CENTIME APRÈS CENTIME

4.1 – Samedi 26 septembre 2015  - 14 h 00 (5 ans plus tard)

Cinq ans après leur décision de suivre une stratégie d'épargne stricte, la vie des Trotman s'est encore dégradée. Jeff observe avec amertume ce que leur choix de vie frugale leur a coûté : leur fille Madison grandit sans qu'ils puissent lui offrir des souvenirs heureux, leur chien Bella vieillit, et leur relation conjugale se délite.

Malgré cinq années d'efforts et de privations, ils n'ont accumulé que 33 000 dollars d'épargne. Sam s'accroche aux conseils des experts financiers, tandis que Jeff réalise que leur vie s'écoule sans joie ni moments mémorables. Il constate avec désespoir qu'ils ont simplement remplacé la course à la consommation par une course à l'épargne, tout aussi aliénante.

4.2 - La stratégie du scientifique

MJ DeMarco utilise la métaphore d'une mouche se cognant contre une vitre pour illustrer l'absurdité de la course des rats. Il encourage à rejeter les rôles de "serial-shoppeur" ou "serial-épargnant" pour adopter celui du scientifique qui observe et comprend le système plutôt que d'y participer aveuglément.

4.3 - Le principe de "la perte de principe"

L'auteur compare le temps au "roi" d'une partie d'échecs. Il démontre que travailler 5 jours pour 2 jours de liberté représente un rendement négatif de 60% de notre temps - une ressource infiniment plus précieuse que l'argent car non renouvelable. Il suggère d'inverser cette équation pour obtenir un rendement positif.

Chapitre 5 - LE "FTE"

5.1 - Vendredi 24 juin 2016 – 17 h 56 (8 mois, 28 jours plus tard)

Dans cette scène, MJ DeMarco décrit le moment décisif, le "FTE" (Fuck This Event), du couple Trotman. Sam, bouleversée par une frayeur liée à sa santé, réalise soudain l'absurdité de leur situation : cinq années d'épargne drastique ont été en partie effacées par une chute boursière.

Cette prise de conscience agit comme un électrochoc : leur vie est devenue une prison où ils sacrifient leur bonheur présent pour une hypothétique retraite future. Sam refuse désormais cette existence de "zombie" : travail sans sens, mariage qui s'étiole, absence auprès de leur fille. Cette crise devient leur point de bascule : ils doivent changer radicalement leur approche ou accepter cette vie médiocre jusqu'à la fin.

5.2 - La stratégie "non au Script !"

MJ DeMarco présente les trois niveaux d'entrepreneurs qui ont échappé à la course des rats :

Le "Débranché du Script" : celui qui prend conscience du système et décide d'en sortir.

Le "Non-Scripté Débridé" : l'entrepreneur qui réussit à créer une entreprise lui offrant liberté et flexibilité.

Le "Non-Scripté Libéré" : celui qui atteint l'indépendance financière totale.

L'auteur distingue cette approche du mouvement FIRE, qu'il considère comme un simple échange de dépendances. Pour lui, la vraie liberté vient de l'entrepreneuriat et non de l'épargne.

5.3 - Le principe du temps au rabais

MJ DeMarco introduit un concept clé : tout comme l'argent futur vaut moins que l'argent présent, le temps de vie jeune a plus de valeur que le temps en fin de vie. Il critique le système qui nous fait échanger nos meilleures années contre une hypothétique retraite.

5.4 - Le principe du fanatisme financier

L'auteur distingue la vraie liberté financière de l'ascétisme extrême. Pour lui, la véritable indépendance se mesure à 5 critères : liberté de mode de vie, absence de budget, maintien du train de vie désiré, liberté de voyager, et résistance aux crises économiques.

Chapitre 6 - LAISSEZ FAIRE LES CASTORS…

6.1 - Dimanche 26 juin 2016 – 14 h 16 (2 jours plus tard)

Dans ce passage, MJ DeMarco décrit le moment où Jeff et Sam Trotman commencent à planifier leur avenir, deux jours après leur prise de conscience. À l'approche de leur 10e anniversaire de mariage, ils dressent sur un tableau blanc leurs rêves pour les 10 prochaines années.

Sam aspire à quitter son métier d'infirmière pour devenir mère au foyer et ouvrir un refuge pour animaux, inspirée par la simplicité des séries TV des années 50. Jeff, lui, rêve de retrouver ses passions : jouer du saxophone, écrire des romans et travailler le bois dans son atelier.

Le couple réalise qu'ils partagent un même désir de liberté - liberté de temps, de choix et d'action - plutôt qu'une simple recherche de richesse matérielle.

6.2 - La stratégie "1/5/10"

MJ DeMarco introduit le concept de "plantasme" (plan + fantasme) : une méthode structurée pour transformer ses rêves en objectifs concrets sur 10 ans, 5 ans, 1 an et 1 mois. L'auteur illustre cette progression par un schéma en forme de flèche inversée, montrant clairement comment partir des actions immédiates pour atteindre sa vision à long terme. Cet outil devient un cadre décisionnel guidant les actions quotidiennes.

6.3 - Le principe d’attaque/défense

L'auteur explique que la liberté financière repose sur deux piliers : l'attaque (augmentation massive des revenus) et la défense (gestion prudente). Cependant, il insiste sur le fait que la simple frugalité ne suffit pas - il faut d'abord créer l'abondance avant de la préserver.

6.4 - La stratégie du montage financier

MJ DeMarco explique comment utiliser intelligemment les marchés financiers, non pas pour s'enrichir mais pour générer des revenus passifs réguliers. Il partage son expérience d'investissement diversifié (obligations, dividendes, immobilier) qui lui assure un revenu mensuel comparable à celui d'un cadre supérieur.

À travers un tableau détaillé, il montre comment différents montants investis peuvent générer des revenus mensuels substantiels selon divers taux de rendement. L'auteur insiste cependant sur le fait que ces investissements ne représentent qu'une partie de sa stratégie globale, ne dépassant jamais 25% de son patrimoine total. Cette approche diffère fondamentalement de l'épargne traditionnelle car elle vise à préserver et faire fructifier une richesse déjà constituée.

6.5 - La stratégie du nombre d’évasion

L'auteur introduit une formule mathématique pour calculer le montant exact nécessaire à la liberté financière. Ce "nombre d'évasion" combine trois éléments : le coût net d'impôt des actifs désirés (maisons, voitures), un montage financier générant suffisamment de revenus passifs pour couvrir les dépenses courantes, et une réserve de sécurité. Cette approche permet de transformer un rêve vague en objectif chiffré concret.

Chapitre 7 - L’IGNORANCE EST AVEUGLE

7.1 - Lundi 5 septembre 2016 - 16 h 43 (71 jours plus tard)

Soixante-et-onze jours après avoir établi leur plan, le couple Trotman se plonge dans les livres de finance et de développement personnel pour trouver un moyen d'atteindre leurs objectifs. Mais ils découvrent avec frustration que tous les "gourous financiers" prêchent le même message : vivre frugalement pendant des décennies pour une hypothétique retraite dorée.

Face au montant colossal nécessaire à leur liberté (5 millions de dollars), ils se sentent démunis et "aveugles". Ni les heures supplémentaires, ni un MBA, ni le bitcoin ne semblent être des solutions viables pour sortir de leur impasse.

7.2 - La stratégie de la perspective de profit

MJ DeMarco explique que notre perception de l'argent détermine nos solutions face aux difficultés financières. Il distingue trois perspectives : la perspective salariale (travail horaire), la perspective de rémunération (carrière spécialisée), et la perspective de profit (entrepreneuriat). Seule cette dernière, basée sur la création de valeur, permet d'échapper à la course des rats.

7.3 - Le principe des mauvais calculs

L'auteur démontre que le salariat et les carrières traditionnelles reposent sur des calculs mathématiquement impossibles pour atteindre la liberté financière. Ces "mauvais calculs" sont ancrés dans trois limitations : le temps ne peut pas être multiplié, les revenus sont liés au temps, et l'économie maintient les salaires bas. Même avec un bon salaire, il faudrait plusieurs siècles pour épargner 5 millions de dollars. Seuls les athlètes et célébrités échappent à ces limitations grâce à leur talent unique.

7.4 - La stratégie des unités spécialisées

MJ DeMarco présente deux types d'unités permettant d'échapper à la course des rats : l'unité de "second ordre" (transformer une compétence en service à haute valeur) et l'unité de "premier ordre" (créer un produit qui génère des revenus indépendamment du temps investi).

7.5 - La stratégie du dispositif de commercialisation

L'auteur souligne l'importance de créer un système de distribution efficace pour vendre ses unités spécialisées. Ce dispositif (sites web, réseaux de distribution, marketing) permet de vendre 24h/24 sans intervention directe.

7.6 - La stratégie du déficit de connaissances

DeMarco met en garde contre le danger d'un savoir obsolète. Il insiste sur la nécessité d'une formation continue pour combler le fossé grandissant entre ce qu'on sait et ce qu'on doit savoir, particulièrement dans un monde en constante évolution.

Chapitre 8 - UN NOUVEL ESPOIR

8.1 - Samedi 12 novembre 2016 – 20 h 11 (68 jours plus tard)

Lors d'un dîner impromptu au restaurant mexicain, Sam partage avec Jeff son enthousiasme : elle a trouvé une solution pour échapper à la course des rats. À travers la lecture de deux livres, dont "L'Autoroute du millionnaire", elle a découvert qu'il fallait créer sa propre entreprise pour générer des "rendements asymétriques". Jeff, bien que sceptique, est intrigué par cette nouvelle perspective entrepreneuriale.

8.2 - La stratégie des rendements asymétriques

MJ DeMarco développe le concept de "rendements asymétriques" : plutôt que d'échanger son temps contre de l'argent, il faut créer un système qui génère des revenus de façon exponentielle. Il illustre cette idée par une métaphore du marathon : alors que les salariés et les professionnels avancent à pied (avec des sandales ou des baskets), l'entrepreneur construit un "véhicule à effet de levier" qui peut parcourir la distance plus rapidement. C'est la combinaison d'une unité spécialisée (le moteur) et d'un dispositif de commercialisation (le véhicule) qui permet d'obtenir ces rendements démultipliés.

8.3 - Le principe de la rémunération polymorphe

MJ DeMarco distingue deux types de rémunération : la monomorphe (échange direct temps contre argent) et la polymorphe (revenus générés par un investissement passé). Il encourage à investir son temps dans des systèmes qui continuent de rapporter, plutôt que de simplement le vendre.

8.4 - Le principe du consommateur-producteur

L'auteur propose d'analyser notre situation financière comme le rapport annuel d'une entreprise, à travers 5 indicateurs clés : la Production Annuelle Brute (PAB), la Consommation Annuelle Brute (CAB), l'Existence Nette Annuelle (ENA), la Valeur Nette (VN) et la Recherche & Développement (R&D). Ces chiffres révèlent si nous sommes des "consommateurs" (rats) ou des "producteurs" (scientifiques) dans l'économie.

Chapitre 9 - LA CHASSE À L’ARGENT

9.1 - Mercredi 16 novembre 2016 - 18 h 15 (4 jours plus tard)

Quatre jours après leur discussion au restaurant, Jeff tente maladroitement de trouver une idée d'entreprise en listant des passions à monétiser : blog sur le jardinage, podcast sur les Cubs, vente de miroirs... Sam, déçue qu'il n'ait pas lu les livres qu'elle lui a recommandés, observe son mari s'égarer dans une approche superficielle de l'entrepreneuriat, rêvant surtout de pouvoir démissionner.

9.2 - La stratégie de polarité

MJ DeMarco explique que de nombreux entrepreneurs échouent car ils abordent les affaires de manière égocentrée, comme si leurs désirs personnels étaient au centre de l'univers. L'auteur compare cette approche au modèle géocentrique de Ptolémée. Pour lui, l'argent fonctionne comme un aimant : les gens ont naturellement une charge positive envers lui, tout comme l'argent lui-même. Or, deux charges positives se repoussent. La solution ? Inverser sa polarité en se concentrant sur la valeur à apporter aux autres plutôt que sur ses propres besoins.

9.3 - Le principe de la passion

L'auteur met en garde contre le conseil populaire de "suivre sa passion". Il démontre que les marchés basés sur la passion sont généralement saturés, ce qui entraîne trois problèmes majeurs : une concurrence excessive, des marges réduites et un faible effet de levier. MJ DeMarco souligne que la passion devrait être le résultat, non le moteur. Selon lui, elle naît de l'accomplissement et de la création de valeur : "Arrêtez de suivre votre passion ; faites en sorte que ce soit votre passion qui suive vos efforts !"

9.4 - La stratégie de mariage des valeurs

MJ DeMarco distingue cinq types de valeur qui déterminent le succès d'une entreprise : la valeur réelle (ce que le produit apporte réellement), la valeur d'utilité (l'expérience client effective), la plus-value (avantage dans les marchés banalisés), la valeur relative (comparaison avec la concurrence) et la valeur perçue (image sur le marché). Il souligne que le succès repose sur l'alliance de la valeur relative et de la valeur perçue. L'auteur illustre son propos avec l'histoire de Wolfgang Druckenheimer, dont le remède contre le cancer n'a jamais percé faute d'avoir su communiquer sa valeur.

9.5 - Le principe du salariat déguisé

L'auteur met en garde contre certaines formes d'entrepreneuriat qui ne sont en réalité qu'un salariat masqué, reproduisant les mêmes contraintes et limitations. Il souligne l'importance de créer un véritable système capable de générer des revenus indépendants du temps investi.

Chapitre 10 - RÉVEIL BRUTAL

10.1 - Mardi 22 novembre 2016 - 12 h 19 (6 jours plus tard)

MJ DeMarco nous replonge dans la vie des Trotman à travers une scène tendue. Sam, réveillée en plein sommeil après sa garde de nuit d'infirmière, découvre que Jeff a dépensé 500$ dans une entreprise de T-shirts en ligne. Elle est furieuse de constater que son mari se lance dans des projets irréfléchis au lieu de lire les livres sur l'entrepreneuriat qu'elle lui avait recommandés.

10.2 - Le principe du rat assoiffé

MJ DeMarco utilise une métaphore animale : comme on ne peut forcer un rat à boire, on ne peut obliger quelqu'un à lire un livre s'il n'en ressent pas le besoin. L'auteur identifie trois leviers possibles : le bon timing (après un événement déclencheur), la curiosité (suscitée par des résultats visibles) et la motivation externe.

10.3 - Le principe du processus

Selon l'auteur, la différence entre les 1% et les 99% réside dans leur approche : les premiers se concentrent sur le processus quotidien, les seconds sur les résultats immédiats. Il illustre son propos avec l'exemple de Michael Phelps, dont les médailles masquent des années d'entraînement rigoureux. "Le secret du succès n'est pas un secret, c'est juste qu'il ne se retrouve jamais en une des journaux."

10.4 - Le principe de la problématique

MJ DeMarco se définit comme un "problématicien" plutôt qu'un entrepreneur. Pour lui, créer une entreprise revient à résoudre une cascade de problèmes, des plus petits aux plus grands. À l'image du programme Apollo, chaque micro-solution contribue à résoudre le macro-problème.

10.5- Le principe du raccourci

L'auteur dénonce l'industrie des raccourcis qui promet des résultats sans effort. Il souligne que la recherche perpétuelle de solutions rapides ne fait que nous détourner du véritable processus nécessaire à la réussite.

Chapitre 11 - SOIR D’ORAGE

11.1 – Vendredi 2 décembre 2016 – 19 h 37 (10 jours plus tard)

MJ DeMarco poursuit l'histoire des Trotman avec une scène tendue. Jeff avoue à Sam avoir perdu 1400$ en publicité Facebook pour son entreprise de t-shirts politiques. Son échec entrepreneurial est cuisant : malgré 6000 clics, il n'a vendu que deux t-shirts. Cette initiative irréfléchie, basée sur "suivre sa passion", illustre parfaitement ce qu'il ne faut ne pas faire.

11.2 - La stratégie du biais des valeurs

MJ DeMarco explique que pour réussir, une entreprise doit se démarquer à travers plusieurs attributs de valeur. Il distingue les attributs primaires (liés au produit) et secondaires (marketing, service client). Plus une entreprise crée de "biais positifs" par rapport à la concurrence, plus elle a de chances de convaincre différents types de clients.

11.3 - Le principe de la standardisation

L'auteur met en garde contre la vente de produits standardisés où le prix devient le seul critère de différenciation. Cette approche mène à une course vers le bas, où les marges se réduisent jusqu'à rendre l'activité non viable. "Dans un marché de produits standardisés, vous ne pouvez être aussi bon que votre concurrent le plus stupide", cite-t-il.

11.4 - Le principe du facile qui devient difficile

MJ DeMarco énonce un principe clé : plus une entreprise est facile à démarrer, plus elle sera difficile à rentabiliser. L'auteur explique que les business "faciles" attirent trop de concurrence, réduisant les marges. Pour réussir dans un marché saturé, il faut viser l'excellence absolue - être dans le 1% des meilleurs.

11.5 - La stratégie du rempart concurrentiel

L'auteur recommande de créer une offre difficile à copier mais facile à reproduire en interne. Cette approche permet de se protéger de la concurrence tout en conservant la capacité à répondre à une forte demande. Le succès vient d'un processus complexe à reproduire, pas d'un simple événement.

11.6 - La stratégie du biais négatif

MJ DeMarco souligne qu'un seul attribut négatif peut anéantir de nombreux aspects positifs d'une entreprise. Il montre comment des détails apparemment mineurs (fautes d'orthographe sur un site web, service client médiocre) peuvent faire fuir les clients potentiels vers la concurrence.

11.7 - Le principe d’imperfection

L'auteur voit dans chaque imperfection une opportunité d'entreprendre. Il explique que l'entrepreneuriat consiste moins à inventer quelque chose de nouveau qu'à améliorer l'existant, que ce soit le produit lui-même ou ses attributs secondaires (design, service client, etc.).

11.8 - Le principe des parties prenantes

MJ DeMarco met en garde contre les entreprises qui délaissent leurs clients au profit d'autres parties prenantes (actionnaires, investisseurs...). Il nomme ce phénomène le "squeeze" : dégradation du service, hausse des prix et baisse de la qualité pour satisfaire Wall Street. L'auteur souligne que le client doit rester la priorité absolue.

11.9 - La stratégie du "ça craint" à "ça paie"

L'auteur voit dans le service client médiocre une opportunité à saisir. Il propose de créer ce qu'il appelle une "surprise au service client" (SUSC) en dépassant systématiquement les attentes standard du secteur. Cette approche permet non seulement de fidéliser les clients mais aussi de justifier des prix plus élevés. Il insiste sur l'importance d'appliquer cette stratégie à tous les niveaux de l'entreprise.

Chapitre 12 - LA PILULE ROUGE

12.1 – Jeudi 15 décembre 2016 – 18 h 03 (13 jours plus tard)

MJ DeMarco met en scène un moment charnière pour Jeff. Après avoir perdu 1400$ dans son entreprise de t-shirts et subi la colère glaciale de Sam, il se décide enfin à lire les livres recommandés par sa femme. Cette lecture provoque chez lui une véritable prise de conscience. Lors du dîner, Jeff partage avec Sam sa nouvelle compréhension du "système" : il réalise avoir vécu selon un "script" qui l'a maintenu dans l'illusion, du sport aux réseaux sociaux en passant par l'éducation. Pour la première fois, il voit clairement les mécanismes qui l'ont piégé dans la course des rats.

12.2 - Le principe "la force ne se réveille pas"

MJ DeMarco s'attaque au mythe du talent inné. Il explique que le succès dépend de notre "locus de contrôle" : soit externe (croyance que tout est déterminé par la chance ou les gènes), soit interne (conviction qu'on peut influencer sa vie par ses choix). Les compétences entrepreneuriales s'acquièrent avec de la pratique et du travail, comme toute autre expertise. L'auteur insiste sur deux compétences essentielles : la prise de décision et la communication.

12.3 - Le principe du fourneau

MJ DeMarco compare l'université à un casino, attirant les étudiants avec des promesses mais les laissant souvent criblés de dettes. Il distingue trois types de diplômes : ceux à valeur relative (compétences recherchées), les diplômes "loterie" (domaines saturés), et les diplômes "surenchère" (sans débouchés réels). L'auteur conseille de traiter l'université comme un "fourneau brûlant" - utile mais potentiellement dangereux.

12.4 - La stratégie du double changement

Pour réussir, l'auteur souligne l'importance d'embrasser deux types de changement : extrinsèque (évolutions de l'environnement) et intrinsèque (développement personnel). La chance vient de notre capacité à repérer et exploiter les changements, pas du hasard. Il recommande l'analyse PESTLE (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Légal, Environnemental) pour identifier les opportunités émergentes.

12.5 - La stratégie de la ligne dure

MJ DeMarco met en garde contre la focalisation excessive sur les entreprises en ligne. Il suggère que les meilleures opportunités se trouvent souvent dans les business physiques, moins prisés mais aussi moins concurrentiels.

12.6 - La stratégie de la fastlane

L'auteur présente son cadre d'analyse CENTE pour évaluer le potentiel d'une entreprise : Contrôle (indépendance), Entrée (barrières), Nécessité (valeur apportée), Temps (automatisation) et Échelle (reproduction). Plus une entreprise respecte ces commandements, plus elle a de chances de réussir.

Chapitre 13 - DU FANTASME AU PLANTASME

13.1- Jeudi 15 décembre 2016 – 21 h 13 (3 heures plus tard)

Après sa prise de conscience, Jeff, revigoré par ses lectures, travaille avec Sam sur leur plan d'entreprise. Le couple transforme leurs vagues rêves en objectifs concrets et structurés dans le temps. Jeff propose de créer sous un an une entreprise respectant les critères CENTE et générant ses premiers profits. Sam retrouve chez son mari cette passion et cette détermination qui l'avaient séduite à l'université, ravivant leur complicité.

13.2 - La stratégie des règles et des risques

MJ DeMarco encourage à briser les règles culturelles (non les lois) qui maintiennent dans le "Script". Il prend l'exemple de l'édition où transgresser les conventions permet de se démarquer, tout en notant que ces transgressions finissent souvent par devenir la nouvelle norme.

13.3 - La stratégie des petites victoires

L'auteur conseille aux débutants de ne pas se paralyser en cherchant l'entreprise CENTE parfaite. Il recommande plutôt de commencer par des "petites victoires" : des actions entrepreneuriales simples générant un petit profit, qui permettent d'acquérir de l'expérience avant de viser plus grand.

Chapitre 14 - DE ZÉRO À UN

14.1 - Samedi 24 décembre 2016 – 9 h 11 (9 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Jeff, à la veille de Noël, construit un arbre à chat haut de gamme (le "Cat Mahal") qu'il vend rapidement à 300$. D'abord sceptique, Sam finit par reconnaître l'initiative de son mari. Lors de leur première réunion stratégique hebdomadaire, le couple fait un brainstorming d'idées d'entreprise, comme un service d'aiguisage de couteaux à domicile.

14.2 - La stratégie de la boucle de rétroaction

L'auteur révèle que la passion naît des résultats positifs de nos efforts, pas l'inverse. Il illustre ce principe avec son expérience de prise de parole en public et l'installation de bidets dans sa maison. La passion créatrice surgit quand une action difficile aboutit à un résultat gratifiant:

"La vérité est que plus vous êtes prêt à souffrir, à endurer, à persévérer et à vous lancer des défis, plus vous réussirez."

14.3 - La stratégie "MacGyver"

Cette approche consiste à transformer des éléments de faible valeur en quelque chose de précieux, comme l'arbre à chat de Jeff. L'auteur explique qu'avant d'influencer des millions de personnes, on doit apprendre à en influencer une seule. Ces petites victoires déclenchent la passion créatrice.

14.4 - Le principe du marketing qui démarque

DeMarco souligne que le marketing est un méga-biais qui crée la valeur perçue. À produit égal et budget équivalent, c'est le meilleur marketeur qui l'emporte. Le marketing englobe de nombreuses variables (emballage, récit, slogans) qui peuvent chacune créer un avantage concurrentiel.

Chapitre 15 - UN JOUR, MON FRÈRE A MONTÉ SA BOÎTE…

15.1 - Mardi 3 janvier 2017 – 3 h 30 (9 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Sam, pendant sa garde de nuit à l'hôpital, annonce à sa collègue Janice son projet d'entreprise avec Jeff. Janice répond avec scepticisme en évoquant son frère qui, après plusieurs échecs entrepreneuriaux, travaille désormais comme gardien de centre commercial.

15.2 - Le principe "la réussite efface le doute"

L'auteur explique que personne ne croira à vos ambitions jusqu'à ce que vous obteniez des résultats visibles. Il partage comment sa mère a cessé de douter de lui en découvrant les factures clients de son entreprise dépassant 100 000$. DeMarco conseille d'économiser sa salive et d'agir plutôt que d'annoncer ses projets.

15.3 - Le principe de la mise en œuvre

DeMarco démontre que les idées ne valent rien sans leur concrétisation. Il illustre ce principe avec Bumble, un service de rencontres qu'il avait imaginé sept ans avant sa création par quelqu'un d'autre. L'auteur présente un tableau prouvant qu'une idée moyenne bien exécutée vaut davantage qu'une idée brillante mal mise en œuvre.

Chapitre 16 - UN COUTEAU DANS LA FUSILLADE

16.1 – Samedi 21 janvier 2017 – 18 h 51 (18 jours plus tard)

Dans un pub irlandais, DeMarco met en scène la confrontation entre Jeff et son ami Scott. Alors que Scott se plaint de sa vie tout en n'aspirant qu'à un meilleur bureau et des billets pour des matchs sportifs, Jeff lui reproche son manque d'ambition. Plus tard, Jeff et Sam décident officiellement de se lancer dans l'affûtage de couteaux, analysant cette opportunité selon les critères CENTE.

16.2 - Le principe "vieux amis, vieilles habitudes"

L'auteur met en garde contre les "poids morts" – ces relations qui résistent à notre transformation personnelle et préfèrent maintenir le statu quo. Ces personnes nous font douter et peuvent nous ramener à nos anciennes habitudes limitantes.

16.3 - La stratégie du terrain de chasse

DeMarco explique l'importance de cibler un marché suffisamment large (MTA - Marché Total Adressable) pour permettre des rendements asymétriques. Il compare différentes tailles de marché (mare, lac, mer, océan) et explique comment transformer un Marché Total Inaccessible (MTI) en MTA par des stratégies comme les franchises ou la vente en ligne.

16.4 - Le principe de l'équation de Drake

L'auteur compare les business plans traditionnels à l'équation de Drake en astronomie – pleins de variables incommensurables les rendant quasiment inutiles. Il recommande plutôt de se concentrer sur sept questions essentielles incluant le CENTE, le MTA et les stratégies de sortie.

16.5 - La stratégie des 3A

MJ DeMarco présente sa méthode scientifique d'entrepreneuriat : Agir (expérimenter sur le marché), Apprécier (analyser les résultats) et Ajuster (modifier une variable). Ce processus itératif permet de résoudre progressivement les problèmes, souvent en déviant de l'idée initiale.

16.6 - La stratégie de la valeur attendue

L'auteur démontre mathématiquement que les opportunités avec les récompenses potentielles les plus importantes offrent la meilleure valeur attendue, même avec une faible probabilité de succès. Il illustre son propos en comparant deux entreprises : une entreprise de limousines (faible potentiel, probabilité moyenne de succès) et une plateforme web (fort potentiel, faible probabilité de succès). Dans ce cas, la seconde option présentait une valeur attendue 100 fois supérieure.

Chapitre 17 - LE DÉSERT DE LA DÉSERTION

17.1 – Samedi 17 juin 2017 – 20 h 03 (147 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment, cinq mois après leur décision de créer une entreprise d'affûtage de couteaux, Jeff et Sam font face à la démotivation. L'enthousiasme initial s'est évaporé face aux problèmes pratiques : coûts élevés du matériel, logistique d'expédition complexe, et quotidien qui s'impose. Un silence gêné règne jusqu'à ce que Sam annonce sa grossesse.

17.2 - Le principe de désertion

L'auteur explique que tout entrepreneur traverse "le désert de la désertion" - cette période où la motivation faiblit et où l'abandon semble inévitable. Les obstacles du quotidien, la déconnexion de la boucle de rétroaction et l'absence de résultats immédiats mettent notre volonté à l'épreuve. Ce désert est un "cimetière d'aspirations" que tous doivent traverser.

17.3 - Le principe du baseball

DeMarco compare l'entrepreneuriat au baseball : un seul échec ne définit pas une carrière. Il partage l'exemple de David Reichart qui a créé 40 jeux mobiles sans succès avant de développer "Color Switch", téléchargé plus de 200 millions de fois. L'auteur souligne que la moyenne de réussite est souvent faible (3 succès sur 9 tentatives dans son cas).

17.4 - La stratégie de piratage des probabilités

L'auteur démontre que la chance est une perception émotionnelle alors que la probabilité est une réalité mathématique. Chaque choix modifie nos probabilités de succès. DeMarco explique comment "pirater" ces probabilités en contrôlant ce qui est contrôlable : notre travail, notre secteur d'activité, notre persévérance et nos décisions quotidiennes.

Chapitre 18 - UNE DÉTERMINATION À TOUTE ÉPREUVE

18.1 - Samedi 17 juin 2017 - 1 h 12 (5 heures plus tard)

MJ DeMarco décrit la conversation émouvante entre Jeff et Sam après l'annonce de la grossesse. Sam craignait que cet événement ne les force à abandonner leurs rêves entrepreneuriaux, mais Jeff la rassure. Loin de les décourager, cette nouvelle renforce leur détermination à réussir pour offrir une meilleure vie à leurs enfants.

18.2 - La stratégie du pèse-personne

L'auteur souligne l'importance de maîtriser les chiffres d'une entreprise avant de se lancer. Il énumère les variables cruciales : prix de vente réaliste, coût de fabrication, bénéfice par unité, coût d'acquisition client, taille du marché et valeur à vie d'un client. DeMarco avertit qu'une excellente idée sans chiffres viables n'est qu'une illusion.

18.3 - La stratégie de l'expérience optimale

DeMarco conseille de concevoir son business à partir de l'expérience client idéale puis de travailler à rebours pour résoudre les problèmes pratiques. Il illustre cette approche avec l'exemple de Netflix abandonnant l'envoi de DVD pour le streaming, et montre comment les Trotman auraient pu repenser leur service d'affûtage de couteaux.

Chapitre 19 - L’AMOUR EST UN AUSSI BON CARBURANT QUE LA HAINE

19.1 – Jeudi 22 juin 2017 – 14 h 45 (5 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Jeff, dans un moment d'illumination, réalise que les opportunités peuvent naître de l'amour autant que de l'aversion. Il rappelle à Sam que sa soupe végane fait l'unanimité même auprès des non-végans. Malgré les doutes initiaux de Jeff sur ce marché, Sam le convainc que le véganisme est une tendance durable, et non une mode passagère.

19.2 - La stratégie du jockstrap

L'auteur explique qu'on n'a pas besoin d'être utilisateur de son propre produit pour réussir. Il cite Chip Wilson, fondateur de Lululemon qui a popularisé les pantalons de yoga, et John Sylvan de Keurig qui ne boit pas de café. La clé est de comprendre l'appétit du marché, pas de le partager.

19.3 - La stratégie d'engagement

DeMarco insiste sur l'importance de s'engager activement dans le monde pour découvrir des opportunités. Il partage comment son implication dans l'édition puis dans l'alimentation végétale lui a révélé d'innombrables idées d'entreprise. Les idées ne viennent pas en restant sur son canapé à regarder Netflix.

19.4 - Le principe de Cendrillon

L'auteur met en garde contre les entreprises basées sur des modes passagères qui portent en elles une date d'expiration. Il conseille d'évaluer si une tendance offre une valeur d'utilité durable ou si elle dépend uniquement de goûts éphémères. Les Trotman estiment que l'alimentation végétale s'inscrit dans une évolution sociétale profonde.

Chapitre 20 - DANS LA CHALEUR DE LA NUIT

20.1 - Jeudi 29 juin 2017 - 20 h 41 (7 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment, dans leur maison surchauffée par une panne de climatisation, Jeff et Sam continuent à planifier leur entreprise de soupe végane. Sam s'inquiète à l'idée de devoir cuisiner dans une cuisine brûlante, mais Jeff la rassure en expliquant qu'ils feront appel à un co-transformateur pour produire la soupe à grande échelle. Il a déjà effectué des recherches approfondies et trouvé plusieurs fabricants potentiels.

20.2 - La stratégie du chemin essentiel

L'auteur souligne l'importance d'identifier et de suivre le chemin le plus direct vers votre premier client. Sans cette problématique définie, on se perd dans des détails inutiles. DeMarco utilise l'analogie d'un pneu crevé dans le désert : téléchargeriez-vous "comment réparer un pneu" ou "comment cuire un soufflé" ? Le chemin essentiel consiste à éliminer tout ce qui ne vous rapproche pas de votre objectif.

20.3 - La stratégie du bon bouquin

DeMarco explique qu'il faut lire les livres qui résolvent vos problèmes actuels, pas ceux qui sont simplement populaires. Il partage comment ses dernières lectures étaient des romans policiers, car son projet actuel était d'écrire une fiction de ce genre. La lecture doit faire avancer votre plantasme 1/5/10, pas alimenter une quête sans fin de connaissances générales.

20.4 - Le principe du simulacre d'action

L'auteur met en garde contre les actions qui ne font pas avancer réellement votre projet. Ce "simulacre d'action" inclut l'impression de cartes de visite pour une entreprise inexistante ou la rédaction de business plans complexes. "L'action se place au-dessus de l'activité", rappelle DeMarco. Il faut bouger l'aiguille, pas seulement l'affûter.

20.5 - La stratégie du problème unique

MJ DeMarco critique ce qu'il appelle le "Ferrari shopping" - s'inquiéter de problèmes futurs et lointains avant d'avoir résolu les premiers obstacles. Il conseille de se concentrer sur le problème immédiat qui empêche l'avancement, pas sur des questions hypothétiques comme "quel type de comptable embaucher quand mon entreprise sera cotée en bourse".

20.6 - La stratégie "1/2/3, mariage !"

L'auteur présente sa règle pour les relations durables : une heure pour discuter des cinq sujets qui brisent les couples (politique, religion, enfants, finances, régime alimentaire), deux jours d'épreuve ensemble dans des conditions difficiles, et trois ans de relation avant le mariage. Il affirme que ces critères permettent d'éviter le plus grand poste de dépense d'une vie : un divorce.

20.7 - La stratégie du code de recherche

DeMarco explique que le "bon code de recherche" est la clé pour accéder aux connaissances spécifiques nécessaires. Il partage comment Jeff a dû essayer plusieurs termes avant de découvrir "co-transformateur alimentaire", le mot magique qui a déverrouillé l'information dont il avait besoin. L'auteur conseille de persévérer dans la recherche jusqu'à trouver la terminologie exacte du domaine.

Chapitre 21 - RENCONTRE DU "BRO-MARKETING" TYPE

21.1 – Mercredi 5 juillet 2017 – 17 h 14 (6 jours plus tard)

MJ DeMarco relate l'épisode où Jeff est confronté à un technicien malhonnête qui tente de lui facturer 1700$ pour une simple réparation de climatiseur qui n'en coûtera finalement que 180$. Plus tard, Jeff prépare un stratagème pour tester la soupe de Sam, en utilisant des boîtes de restaurants.

21.2 - La stratégie de la productocratie

L'auteur oppose les "pushers" (qui vendent de la valeur perçue) aux entreprises qui créent une "productocratie" - un système où le produit lui-même génère sa propre publicité par sa qualité. Une vraie productocratie se reconnaît aux recommandations spontanées des clients, qui réduisent dramatiquement le coût d'acquisition et augmentent les marges.

21.3 - Le principe de l'absence de liste

DeMarco démystifie l'idée qu'il existerait une liste parfaite d'étapes vers le succès. Si une telle liste existait, tout le monde l'utiliserait, ce qui annulerait son avantage. Les livres comme le sien ne sont que des "panneaux indicateurs dans un désert entrepreneurial" - le chemin entre ces panneaux doit être parcouru seul.

Chapitre 22 - RUSE EN SALLE DE PAUSE

22.1 – Vendredi 7 juillet 2017 – 6 h 55 (2 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Jeff, malgré son anxiété, décide de tester la soupe de Sam en l'apportant à son bureau dans des contenants de restaurant japonais. Sa ruse fonctionne : sur les 35 employés, 11 passent commande pour un total de 62 bocaux de soupe, soit 248$. Sam s'inquiète cependant de cette tromperie.

22.2 - Le principe de l'enveloppe éthique

L'auteur admet avoir lui-même joué avec "l'enveloppe éthique" en affichant de faux employés sur son site web. Il explique que l'éthique est subjective, et que des actions considérées acceptables par certains peuvent créer un biais négatif chez d'autres. Sa règle : si vous devriez vous excuser publiquement pour une action, ne la faites pas.

22.3 - Le principe de la preuve par le paiement

DeMarco souligne que seul l'argent valide réellement une idée. Il distingue la "validation triviale" (compliments, likes, e-mails) de la "validation par l'argent" (ventes, précommandes). L'argent, comme le vote dans une urne, est le seul plébiscite qui compte vraiment en affaires.

22.4 - Le principe du pardon

À travers l'histoire de Dave's Killer Bread, l'auteur démontre que la valeur efface les erreurs de parcours. Un ex-détenu a créé une entreprise vendue 275 millions de dollars. Quand vous offrez une vraie valeur au monde, votre passé importe peu - le marché achète votre solution, pas votre histoire personnelle.

Chapitre 23 - PETIT CONCOURS EN TOUTE AMITIÉ

23.1 – Samedi 15 juillet 2017 – 8 h 44 (8 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte l'échec du test du minestrone à l'hôpital, contrasté avec le succès des nouilles asiatiques au bureau. Jeff informe Sam que produire à grande échelle coûterait entre 3800$ et 7360$, un investissement considérable. Sam suggère alors de louer une cuisine professionnelle pour débuter à plus petite échelle. Le couple lance ensuite un concours pour nommer leur entreprise, avec un massage hebdomadaire comme prix.

23.2 - La stratégie du piratage environnemental

L'auteur utilise l'analogie d'une émission sur l'obésité pour souligner l'importance de modifier son environnement pour faciliter le succès. Il explique comment il a quitté Chicago pour l'Arizona, sachant que le soleil était crucial pour sa productivité. DeMarco conseille d'organiser son espace de travail, de choisir la bonne ville, et de s'entourer de personnes qui soutiennent vos objectifs.

23.3 - Le principe des chats capricieux

DeMarco illustre comment ses chats ont préféré le carton d'emballage à l'arbre à chat coûteux qu'il leur avait acheté. Cette anecdote sert à démontrer que le marché réagit de façon imprévisible et qu'il ne faut pas confondre quelques opinions individuelles avec le consensus général. "Tout le monde n'aime pas le café", rappelle-t-il, même si c'est un marché de 150 milliards de dollars.

Chapitre 24 - UNE MARQUE EST NÉE

24.1 - Lundi 24 juillet 2017 – 16 h 44 (9 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Sam présente fièrement à Jeff son idée pour leur entreprise : "Heroic Kitchens". Ce nom s'accompagne d'une mission caritative - reverser une partie des bénéfices pour aider des animaux de ferme rescapés. Malgré sa réaction initialement neutre, Jeff finit par accepter avec enthousiasme cette proposition.

24.2 - LA stratégie de l'objectif et de la personnification

L'auteur explique que les entreprises à succès doivent avoir une personnalité et une mission qui résonnent avec l'identité de leurs clients. Il partage l'anecdote de sa Lamborghini vendue parce qu'elle ne correspondait plus à son identité. Les marques fortes comme Harley-Davidson ou Nike réussissent parce qu'elles affirment l'identité de leurs clients.

24.3 - Le principe du bien c'est bien, mieux c'est mieux

DeMarco démontre mathématiquement que viser simplement le "bien" conduit statistiquement à la médiocrité. Si on vise l'excellence, le résultat le plus probable sera "bien". L'auteur explique avoir rédigé chaque chapitre de son livre comme s'il devait obtenir un "A+" pour décrocher son diplôme.

 Chapitre 25 - QUELQUE CHOSE À FÊTER

25.1 – Lundi 1er Janvier 2018 – 00 h 01 (5 mois, 8 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Jeff et Sam Trotman célèbrent le Nouvel An au Grand Hyatt Hotel, savourant les progrès de leur entreprise de soupe végane. Malgré un chiffre d'affaires modeste de 17 000 dollars, leur motivation reste intacte. Six semaines chaotiques ont suivi, marquées par des succès (comme la vente de 120 bocaux en deux heures dans une foire artisanale) et des défis (échec sur Kickstarter, problème de conservation des soupes).

25.2 - La stratégie du bon point

L'auteur encourage à célébrer chaque victoire entrepreneuriale, des premiers prototypes aux premiers bénéfices, avec des récompenses proportionnées qui n'entravent pas la progression.

25.3 - La stratégie de l'arbre fruitier

MJ DeMarco met en garde contre les "tactiques en épluchures de fruits" - ces conseils marketing qui deviennent rapidement obsolètes - et prône la recherche "d'arbres fruitiers" émergents, ces canaux et stratégies pas encore surexploités.

25.4 - La stratégie de la démonstration

L'auteur souligne que la démonstration est l'outil de vente le plus puissant qui soit, car elle élimine les risques perçus et crée de la réciprocité.

25.5 - La stratégie de gamification

MJ DeMarco conseille d'aborder l'entrepreneuriat comme un jeu vidéo stimulant plutôt qu'une échappatoire, en surmontant des obstacles pour progresser vers la liberté.

Chapitre 26 - UN PAS DE GÉANT POUR LA TROTMANITÉ…

26.1 – Lundi 5 mars 2018 – 10 h 11 (63 jours plus tard)

Début mars 2018, Sam, désormais enceinte de huit mois, a réduit son temps de travail pour se consacrer davantage à leur entreprise. Jeff et elle franchissent un cap décisif en commandant 6 400 bocaux de soupe pour 8 900 dollars - leur première commande à un co-transformateur. Cette décision marque leur transition d'une production artisanale à une véritable structure commerciale.

26.2 - Le principe du saut des zéros

MJ DeMarco introduit le "principe du saut des zéros", ce moment crucial où l'entrepreneur doit prendre des décisions financières importantes malgré l'appréhension.

L'auteur affirme que ces investissements doivent être à la fois raisonnables et nécessaires pour faire passer l'entreprise au niveau supérieur.

26.3 - La stratégie de la rémunération de millionnaire

L'auteur partage sa "stratégie de la rémunération de millionnaire", démontrant comment quelques secondes consacrées à négocier ou chercher un code de réduction peuvent rapporter l'équivalent de milliers de dollars horaires.

"Transformez les petits blocs de votre vie en journées millionnaires, et un jour... vous deviendrez millionnaire", conclut-il.

Chapitre 27 - SACRÉES GRANDS-MÈRES ? !

27.1 - Lundi 12 mars 2018 – 15 h 01 (7 jours plus tard)

Sept jours après leur grande commande, les Trotman poursuivent leur aventure entrepreneuriale avec une nouvelle énergie. Sam contacte des influenceurs végans tandis que Jeff démarche des distributeurs.

L'auteur raconte comment le test marketing révèle qu'environ 0,003% des abonnés d'un influenceur achètent après une recommandation. L'entreprise décroche sa première commande professionnelle grâce à un épicier italien de Philadelphie qui cherche des soupes véganes pour les grands-mères dont les petits-enfants refusent la viande.

27.2 - La stratégie du client viré

DeMarco introduit la "stratégie du client viré" où il conseille de se débarrasser des clients problématiques dont la valeur est inférieure au coût qu'ils engendrent. Il illustre son propos avec l'exemple d'une cliente qui lui coûtait 125 dollars de service client pour une facture de 12,87 dollars. L'auteur rappelle que "les clients ne sont pas des rois, mais des présidents, et les présidents peuvent être démis de leurs fonctions".

27.3 - La stratégie "rétrospection"

L'auteur présente la "stratégie rétrospection", mettant en garde contre les choix impulsifs qui peuvent détruire en minutes un processus bâti pendant des années. Il donne des exemples frappants comme celui d'un directeur financier qui a perdu son emploi et 2 millions de dollars en stock-options pour avoir filmé et ridiculisé un employé de fast-food. DeMarco recommande d'adopter une "pensée conséquentielle" pour anticiper les répercussions de chaque décision.

Chapitre 28 - UN JOUR DE PLUS AU BUREAU…

28.1 – Jeudi 15 mars 2018 – 17 h 12 (3 jours plus tard)

MJ DeMarco décrit Jeff, découragé devant son ordinateur après avoir dépensé 200 dollars en publicités Google sans résultat. Le couple fait face aux défis quotidiens de l'entrepreneuriat : difficultés à percer et congrès trop coûteux. Sam rencontre également des obstacles pour convaincre les influenceurs de goûter leur soupe, mais gagne une petite victoire en recrutant sa nièce Becky pour les foires artisanales.

28.2 - La stratégie de la valeur triangulée

L'auteur compare l'entrepreneuriat à la pêche à la mouche. Il détaille les cinq composantes d'un système de vente efficace : la valeur relative (l'appât), le message (l'hameçon), le canal (le bateau), la portée (la ligne) et la conversion (la canne à pêche). DeMarco met en garde contre l'abandon prématuré d'une idée sans avoir testé ces cinq éléments.

28.3 - La stratégie EGAIDA

DeMarco présente la formule marketing "EGAIDA" pour créer des messages percutants : Égocentrisme (répondre au "qu'est-ce que j'y gagne ?"), Attention (titre accrocheur), Intérêt (empiler les avantages), Désir (ajouter de la valeur), et Action (appel à conclure avec rareté).

28.4 - Le principe de la traction asymétrique

L'auteur explique que 80% des ventes proviendront de seulement 20% des efforts marketing. Il identifie huit grands canaux marketing et souligne l'importance de cibler les plus prometteurs ("autoroutes") plutôt que les canaux marginaux ("allées"), tout en testant continuellement de nouvelles approches à travers la méthode des 3A.

Chapitre 29 - BURN-OUT

29.1 – Dimanche 1er avril 2018 – 12 h 05 (17 jours plus tard)

MJ DeMarco décrit la semaine infernale des Trotman. Sam, épuisée et enceinte, s'effondre sur le canapé tandis que Jeff travaille à la table de cuisine. Contre toute attente, Jeff annonce une excellente nouvelle: son projet Kickstarter a atteint son objectif en quelques heures grâce à une histoire poignante sur Mookie, un chien rescapé du festival de la viande de Yulin. Plus important encore, l'entreprise a dépassé les 100 000 dollars de ventes avec un flux mensuel de 6 000 dollars. Cette réussite permet à Sam de quitter son emploi d'infirmière dès le lendemain.

29.2 - Le principe d'engagement et d'équilibre

L'auteur démontre que le chemin vers l'équilibre passe paradoxalement par des périodes de déséquilibre temporaire. Il critique la culture du "ouf, c'est vendredi" et explique que l'engagement entrepreneurial peut sembler extrême mais mène à terme à une vie plus épanouissante. DeMarco partage son expérience des journées de douze heures consacrées à son entreprise, qui ont porté leurs fruits.

29.3 - La stratégie de la lettre de licenciement à soi-même

MJ DeMarco conseille de ne pas quitter son emploi prématurément. Il recommande d'attendre quatre signaux positifs : des ventes avec marges bénéficiaires, six mois de trésorerie, un potentiel de croissance, et une productocratie avérée.

29.4 - La stratégie de storification

L'auteur explique comment les histoires ajoutent de la valeur aux produits. Il cite l'exemple de chiens de refuge qui trouvent preneur à la télévision grâce à leur histoire, et celui de SignificantObjects.com qui a revendu des objets ordinaires à prix d'or en y attachant un récit captivant.

Chapitre 30 - CE QUI EST VU NE PEUT ÊTRE IGNORÉ

30.1 - Mardi 3 avril 2018 – 00 h 04 (2 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Sam prépare son départ de l'hôpital, tandis que Jeff gère une publicité désastreuse dans un magazine écologique. Pour rebondir, il engage un détective qui lui procure les adresses d'influenceurs végans. Audacieuse mais efficace, cette stratégie génère 5 000 dollars de ventes grâce à seulement deux soutiens d'influenceurs. Pendant ce temps, Sam découvre en rentrant de sa dernière garde que Jeff a changé radicalement : face aux demandes de parrainage d'animaux maltraités, il prend conscience de la souffrance animale et décide de devenir végétarien.

30.2 - Le principe des ponts brûlés

MJ DeMarco met en garde contre la tentation de claquer la porte de son emploi de façon spectaculaire. Il rappelle que les nouvelles idées d'entreprise naissent souvent au travail et que votre employeur pourrait devenir un futur client ou partenaire.

30.3 - La stratégie de l'élargissement

L'auteur distingue deux approches commerciales : "aller au fond des choses" (cibler mieux un marché existant) et "l'élargissement" (atteindre de nouveaux marchés). Il illustre ce concept avec l'exemple de Burger King qui a élargi son marché total adressable de 13 millions de personnes en proposant l'Impossible Whopper végétarien.

30.4 - La stratégie de la finalité

MJ DeMarco affirme que seul un objectif puissant permet de traverser le désert entrepreneurial. Il partage comment son désir d'éviter une vie de pendulaire l'a motivé à persévérer malgré ses cinq premiers échecs commerciaux. Il suggère "l'expérience de l'hypothèse du milliardaire" pour découvrir son propre objectif : que feriez-vous après avoir tout accompli ?

30.5 - La stratégie des croyances poreuses

L'auteur raconte sa surprenante conversion au véganisme et plaide pour des croyances ouvertes à la remise en question. Il critique le biais de confirmation qui nous pousse à rechercher uniquement ce qui conforte nos opinions. DeMarco encourage à examiner et reconsidérer régulièrement ses croyances pour trouver la vérité et prendre de meilleures décisions.

Chapitre 31 - CAPITULATION DANS LA JOIE ET LA BONNE HUMEUR

31.1 - Samedi 7 avril 2018 – 19 h 00 (4 jours plus tard)

MJ DeMarco décrit la scène où Jeff, au restaurant, commande un steak de tofu au lieu de son habituel plat carné. D'abord incrédule, Sam fond en larmes en comprenant que son mari a sincèrement adopté le véganisme après avoir été bouleversé par les histoires des animaux maltraités. Sur le plan professionnel, l'entreprise progresse avec un petit distributeur d'épiceries et Derlinger, qui pourrait leur ouvrir les portes de Kroger, à condition qu'ils ajustent leurs étiquettes et développent une troisième recette.

31.2 - La stratégie des trois coups

MJ DeMarco explique comment gérer les retours négatifs : distinguer l'invalidation significative (contenant une intelligence exploitable) de l'invalidation triviale (sans valeur concrète). Il propose la "règle des trois coups": un écho négatif est un incident, deux deviennent une préoccupation, et trois signalent un problème critique nécessitant un ajustement.

31.3 - La stratégie de modélisation de l'observation

L'auteur recommande d'observer et d'imiter ce que font les meilleurs plutôt que d'acheter ce qu'ils vendent. Il raconte comment il a calqué l'interface de son site de voyages sur celles d'Expedia et Travelocity, récoltant ainsi les fruits de leurs tests coûteux.

31.4 - La stratégie zéro jugement

MJ DeMarco montre comment nos préjugés personnels peuvent bloquer notre réussite. Il partage l'anecdote d'une découverte à un million de dollars sur son forum, née de l'écoute de ses utilisateurs malgré son scepticisme initial.

Sa conclusion : "Acceptez l'erreur et devenez riche, ou cramponnez-vous à vos certitudes et restez pauvre."

Chapitre 32 - LA COURSE DES RATS PERD SA REINE

32.1 – Dimanche 15 avril 2018 – 20 h 00 (8 jours plus tard)

MJ DeMarco décrit la naissance du fils des Trotman, un moment que Jeff vit pleinement, contrairement à celle de Madison neuf ans plus tôt. Entre deux contractions, Jeff constate que leur entreprise décolle : un e-mail promotionnel envoyé à 630 000 abonnés d'une newsletter a généré 3 000 commandes. Jeff observe les chiffres avec émerveillement : chaque dollar investi en podcast rapporte 3,50 $, mais chaque dollar investi dans la newsletter génère 37 $ de profit.

Il comprend alors comment les millionnaires sont devenus millionnaires : non pas en épargnant, mais en créant des "planches à billets" qui offrent des rendements asymétriques spectaculaires.

32.2 - La stratégie du bonheur choisi

L'auteur révèle que son plus grand bonheur est venu de la réalisation qu'il possédait les compétences pour ne plus jamais avoir besoin d'un emploi. DeMarco explique que le bonheur est un choix intérieur qui devient facile quand on se concentre sur cinq leviers de joie : la gratitude, les relations positives, l'autonomie, l'épanouissement, et la santé.

Il critique la "pensée fractale" qui conditionne le bonheur à des accomplissements futurs : "Lorsque votre esprit s'attarde sur le passé ou le futur, la joie du moment présent est perdue".

32.3 - Le principe d'accélération de la richesse

MJ DeMarco explique comment les entrepreneurs multiplient leur valeur nette grâce au "multiple de valorisation" - ce facteur d'accélération qui fait qu'une entreprise vaut plusieurs fois ses bénéfices.

Il présente un tableau de multiples par secteur, montrant que chaque dollar de profit peut augmenter la valeur d'une entreprise de 150 % à 2500 %. L'auteur conclut :

"Une fois que vous maîtrisez ce pouvoir, économiser 10 dollars par semaine et espérer 8 % par an semble terriblement ridicule".

32.4 - La stratégie de la grande liste

L'auteur relate la vente de Morning Brew, simple newsletter, pour 75 millions de dollars. Il souligne l'importance cruciale de collecter des adresses électroniques pour toute entreprise.

MJ DeMarco explique comment créer une liste grâce à des "aimants à prospects" - offres gratuites captivantes - et partage comment ses propres listes de 100 000 adresses lui permettent de générer rapidement des revenus. Sa conclusion : "une liste plus importante génère des profits plus importants, ce qui entraîne une valorisation plus importante."

Chapitre 33 - VIVA LAS VEGAS ! !

33.1 – Samedi 16 juin 2018 – 11 h 42 (62 jours plus tard)

MJ DeMarco relate la discussion entre Sam et Jeff sur l'embauche potentielle de Becky. Jeff refuse, malgré les bons résultats de leur entreprise qui génère 10 000 dollars de bénéfices mensuels et vaut maintenant plus d'un demi-million. Sam dévoile alors sa surprise : elle a décroché un stand au salon professionnel grâce à une sous-location auprès de Tottingham Tofu pour seulement 3 000 dollars, soit dix fois moins que le prix normal.

33.2 - Le téléphone et la stratégie FedEx

L'auteur raconte comment un membre de son forum a rencontré un milliardaire simplement en osant décrocher son téléphone. DeMarco souligne que dans notre ère numérique, les méthodes "à l'ancienne" comme appeler ou envoyer un colis FedEx peuvent créer un avantage concurrentiel majeur.

33.3 - La stratégie gagnant-gagnant

DeMarco explique comment il a obtenu une pleine page de publicité dans un magazine spécialisé sans payer le prix fort, en proposant d'écrire gratuitement des articles mentionnant son entreprise. Il recommande d'utiliser cette analyse pour résoudre des problèmes apparemment insolubles par des accords où toutes les parties impliquées bénéficient.

33.4 - La stratégie de l'excuse différée

L'auteur recommande de cesser de demander la permission et d'agir d'abord, s'excuser plus tard. Il illustre ce concept avec l'exemple d'Uber qui n'a pas attendu l'approbation des autorités pour s'implanter. DeMarco affirme que grâce à internet, les gardiens traditionnels ont perdu leur pouvoir : "Il n'y a qu'un seul gardien à cibler : l'esprit du marché".

33.5 - La stratégie des points faibles et des fils-pièges

L'auteur explique comment Van Halen utilisait la "clause des M&M's marron" comme un fil-piège pour détecter l'incompétence. Il conseille d'intégrer de tels tests dans les offres d'emploi pour éliminer les candidats négligents et recommande de se concentrer sur ses points forts tout en recrutant pour compenser ses faiblesses.

33.6 - Le principe du laveur de vaisselle

MJ DeMarco partage son expérience de petits boulots ingrats où il s'efforçait d'exceller. Il affirme que "la façon dont vous faites ce qui n'a pas de sens est la façon dont vous faites ce qui a du sens".

L'auteur conseille de faire chaque tâche avec effort, fierté et optimisme, car le chemin vers la liberté passe souvent par des tâches déplaisantes mais nécessaires.

Chapitre 34 - NOUVELLES FINANCES, VIEILLES HABITUDES

34.1 – Mercredi 25 juillet 2018 – 19 h 15 (39 jours plus tard)

MJ DeMarco décrit la confrontation entre Sam et Jeff, qui a réservé des billets d'avion première classe et un nouveau costume malgré leurs dettes. Bien que leur compte affiche 81 000 dollars, Sam rappelle leurs 13 200 dollars de dettes sur cartes de crédit et d'autres factures impayées. Jeff finit par reconnaître son erreur.

34.2 - Le principe Diderot

L'auteur explique que la consommation est virale - un achat de luxe en entraîne d'autres. Il illustre ce principe avec sa Lamborghini qui a généré d'innombrables dépenses annexes, de l'entretien à la garde-robe. Ce phénomène, nommé d'après le philosophe Denis Diderot, décrit comment un objet luxueux dévalue nos autres possessions, nous poussant à consommer davantage.

34.3 - La stratégie du quignon de pain

MJ DeMarco conseille de prioriser les "dépenses quignon de pain" (celles qui rapportent) avant les "dépenses champagne" (superficielles).

Il illustre cette stratégie par son ancienne entreprise, déplacée à San Francisco pour l'image plutôt que pour la rentabilité. L'auteur prévient que chaque dollar doit contribuer aux résultats jusqu'à ce que l'entreprise atteigne sa maturité.

Chapitre 35 - CHARGEMENT DES MUNITIONS DANS LE CANON…

35.1 – Samedi 20 octobre 2018 – 23 h 15 (87 jours plus tard)

MJ DeMarco raconte comment Jeff se retrouve dans un club de strip-tease miteux avec Dale, son partenaire du salon professionnel. Après quelques verres, Dale lui offre une "danse spéciale" avec Jade. Jeff, tiraillé entre l'alcool et sa conscience, refuse finalement avant de quitter le club.

35.2 - La stratégie DARE

L'auteur relate son grave accident au volant d'une Viper après avoir consommé de l'alcool et explique le concept de DARE (événement à risque de détérioration asymétrique) - des situations où le gain potentiel est minime mais la perte catastrophique. MJ DeMarco critique le mouvement FIRE (indépendance financière et retraite anticipée) comme un DARE déguisé : "Changer votre esclavagiste d'un emploi salarié à Wall Street ne change pas l'esclavage".

35.3 - Le principe de la banquette arrière

MJ DeMarco explique que chaque personne qu'on fréquente nous place à un degré de ses conséquences. À travers l'histoire d'un ami d'enfance devenu meurtrier, il conseille d'observer nos relations comme si nous étions passagers de leur voiture : les mauvaises fréquentations nous conduisent inévitablement vers des situations problématiques.

35.4 - La stratégie des faibles attentes

L'auteur raconte ses expériences de rencontres en ligne et révèle que de faibles attentes conduisent à une grande satisfaction. En abordant chaque rendez-vous avec l'unique attente de rencontrer un être humain, il était rarement déçu. MJ DeMarco conclut que "l'abîme entre les attentes et la réalité est source de déceptions" et que contrôler nos attentes permet d'augmenter notre bonheur.

Chapitre 36 - LA PEUR TRAHIT LE PASSÉ

36.1 - Mardi 30 juillet 2019 – 14 h 15 (283 jours plus tard)

MJ DeMarco nous plonge dans une scène chargée d'émotions où Jeff fait visiter à Sam leurs futurs bureaux, un espace de 6000$ mensuels qu'il a loué sans la consulter. Contrairement à son habitude, Sam n'apprécie pas cette surprise et craint que ce choix mette en péril tout ce qu'ils ont construit.

Touchée émotionnellement, elle révèle un traumatisme d'enfance jamais partagé : à 10 ans, elle s'était attachée à Pinky, une agnelle qui avait partagé son été, avant de découvrir avec horreur que son père l'avait abattue et servie pour Thanksgiving. Cette trahison explique sa peur viscérale de voir son bonheur actuel lui être brutalement arraché.

Jeff, comprenant enfin ces craintes profondes, la rassure sur leur solidité financière : toutes leurs dettes sont remboursées et ils économisent des dizaines de milliers de dollars mensuellement, leur permettant d'atteindre presque leur nombre d'évasion.

36.2 - La stratégie de la persévérance

DeMarco explique que la persévérance est une recette à quatre ingrédients essentiels :

la croyance (remplacer ses "stylos empoisonnés" par une mentalité de producteur),

un objectif fort (son "pourquoi" moteur),

un objectif ambitieux (plantasme 1/5/10),

et une transformation identitaire (devenir une nouvelle personne).

L'auteur souligne l'importance de passer d'une "identité passée" à une "identité future" : "Je suis un entrepreneur qui travaille temporairement chez Intel" plutôt que "Je suis ingénieur chez Intel et j'aimerais monter ma boîte un jour". Il illustre ce concept par sa propre conversion au véganisme, rendue possible grâce à un changement d'identité et des ancrages émotionnels forts.

36.3 - La stratégie de l'armée financière

DeMarco compare chaque dollar épargné à un soldat travaillant pour notre liberté. Il recommande d'affecter tout revenu selon quatre priorités : frais de subsistance basiques, remboursement de dettes, investissements dans l'entreprise (type "quignon de pain"), et montage financier.

L'auteur souligne que le remboursement de dettes équivaut à un rendement instantané équivalent au taux d'intérêt. Il recommande d'épargner progressivement, même quelques dollars hebdomadaires, pour constituer une armée financière qui nous libérera de la religion économique mondiale.

Chapitre 37 - COVID-190 000 000

37.1 – Jeudi 2 avril 2020 – 14 h 45 (247 jours plus tard)

La pandémie frappe l'économie mondiale, mais Jeff observe calmement la tempête depuis son bureau au 17ème étage. Contrairement à 2008 où sa famille avait été durement touchée, cette fois ils prospèrent : Heroic Kitchens est en plein essor et les Trotman sont devenus multimillionnaires.

La tranquillité de Jeff est interrompue par Sam qui apporte une lettre du fisc réclamant 220 000$. À sa surprise, Jeff accueille calmement cette nouvelle et ouvre joyeusement une autre enveloppe contenant une offre d'achat pour leur entreprise : 190 millions de dollars (95M$ en liquidités, 95M$ en actions). L'offre maintient leur mission et propose à Sam un poste de consultante à 120 000$ annuels pour continuer à gérer les parrainages d'animaux.

37.2 - La stratégie du coût de l'argent

MJ DeMarco distingue deux approches de l'endettement : un outil d'accessibilité (pour les 99 %) ou une fonction de coût (pour les 1 %). Il explique que les décisions d'endettement devraient être basées sur le taux d'intérêt et non sur l'accessibilité financière. "Si vous avez besoin d'un prêt pour avoir les moyens de payer quelque chose, vous n'avez pas les moyens de vous payer ce quelque chose."

37.3 - La stratégie du nouveau cheval

L'auteur raconte comment il a vendu son entreprise six mois avant qu'Uber ne perturbe son secteur. Il explique qu'il faut savoir reconnaître quand un chapitre de vie doit se clore pour en commencer un nouveau, surtout lorsque votre plantasme 1/5/10 est majoritairement réalisé.

37.4 - La stratégie financière des 3T

DeMarco conseille d'évaluer les décisions financières selon trois critères : le Temps (un dollar aujourd'hui vaut plus qu'un dollar demain), les Tracas (les profits futurs ne sont jamais garantis) et les Taxes (les événements de liquidité sont généralement moins taxés).

Il calcule qu'une offre de 20 millions aujourd'hui, taxée à 20%, rapporte bien plus que 2 millions annuels pendant 10 ans taxés à 45%.

37.5 - La stratégie de la monogamie

L'auteur critique fermement la dispersion entrepreneuriale : "Chaque fois que quelqu'un déclare avoir six business, c'est un code pour dire : "J'ai six affaires qui craignent et ne rapportent rien"." Il prône la concentration des efforts sur une seule entreprise pour obtenir des résultats significatifs. La monogamie doit précéder la polygamie, même dans les affaires.

37.6 - Le principe "vivre son rêve"

Dans sa conclusion, DeMarco nous rappelle que nous sommes "à une fraction de seconde de vivre notre rêve". Il suffit de le ressusciter, lui donner une vision et le poursuivre sans relâche. Le voyage de la poursuite d'un rêve est le rêve lui-même.

L'auteur nous encourage à embrasser les 120 stratégies et principes du livre pour faire progresser les probabilités de notre vie : "Le regret de l'échec est passager ; le regret de ne jamais avoir tenté votre chance sera éternel."

Épilogue

Dans un clin d'œil au début du livre, DeMarco boucle l'histoire des Trotman en 2022. Après avoir vendu leur entreprise pour 190 millions de dollars, ils ont acheté un terrain près d'Austin et ouvert le "refuge animalier de Pinky" en hommage à l'agnelle traumatiquement perdue par Sam dans son enfance.

Quand leur nouveau voisin Charlie, propriétaire d'une ferme laitière en difficulté, découvre qui ils sont, Jeff lui fait une offre d'achat généreuse – avec un ultimatum de "onze minutes" pour décider, référence directe au titre du premier chapitre et symbole du pouvoir transformateur des décisions rapides.

Annexe

L'annexe détaille la méthode de calcul du "nombre d'évasion" à travers trois exemples concrets : le voyageur nomade (4,78 millions), le playboy célibataire (18 millions) et l'artiste/musicien "fauché" (3,67 millions). Chaque cas montre comment calculer le montant nécessaire à la liberté financière en cinq étapes : coût net d'impôts des actifs, coût de détention annuel, montage financier nécessaire, trésorerie d'urgence, et total final.

Ressources complémentaires

MJ DeMarco invite les lecteurs à rejoindre son réseau "Unscripted" via SMS ou Telegram, et partage ses coordonnées sur les réseaux sociaux. Il mentionne ses autres ouvrages, dont "L'Autoroute du millionnaire" et invite les entrepreneurs ayant réussi à lui envoyer leur histoire pour son prochain livre.

Conclusion de "Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière" de MJ DeMarco

Quatre idées clés à retenir du livre "Quittez la course des rats | De l'esclavage salarial à la liberté financière"

Idée clé n°1 : Le "Script" traditionnel mène inexorablement à l'esclavage salarial moderne

MJ DeMarco démontre avec une précision chirurgicale que notre société nous conditionne dès la naissance selon un "Script" toxique : études, emploi stable, épargne fanatique et retraite hypothétique.

Ce système, qu'il nomme la "religion économique", transforme la majorité des individus en "serial-shoppeurs" ou "serial-épargnants", deux faces d'une même prison dorée. L'auteur révèle comment ce conditionnement culturel, orchestré par les institutions et les médias, maintient 99 % de la population dans une servitude économique déguisée.

En décortiquant l'acronyme SCRIPT (Scolarisation, Consumérisme, Responsabilité, Ignorance, Promesses, Taxes), MJ DeMarco expose les mécanismes qui nous transforment en rouages d'un système conçu pour enrichir une élite au détriment de notre liberté financière.

Idée clé n°2 : Les rendements asymétriques de l'entrepreneuriat surpassent infiniment l'épargne traditionnelle

Contrairement aux promesses creuses des "gourous financiers", DeMarco démontre mathématiquement que l'épargne lente et l'investissement patient sont des mirages. L'auteur oppose deux approches diamétralement opposées : la perspective salariale (échange temps contre argent) et la perspective de profit (création de valeur).

À travers l'histoire des Trotman, il illustre comment un couple ordinaire peut générer des rendements asymétriques spectaculaires en créant une entreprise respectant les critères CENTE (Contrôle, Entrée, Nécessité, Temps, Échelle).

L'entrepreneuriat devient ainsi le seul véritable levier pour échapper à la médiocrité financière et atteindre une prospérité durable.

Idée clé n°3 : La transformation identitaire précède et conditionne la réussite entrepreneuriale

MJ DeMarco révèle que la véritable révolution commence dans notre esprit. Pour atteindre la liberté financière, nous devons opérer une mutation identitaire profonde : passer d'une "identité passée" à une "identité future".

Au lieu de se dire "Je suis ingénieur et j'aimerais monter ma boîte un jour", il faut affirmer "Je suis entrepreneur et je travaille temporairement comme ingénieur". Cette transformation psychologique, soutenue par des ancrages émotionnels forts, déclenche la persévérance nécessaire pour traverser le "désert de la désertion" que tout entrepreneur affronte.

L'auteur insiste sur l'importance de développer un "plantasme 1/5/10" - une vision structurée sur 10 ans, 5 ans et 1 an - qui sert de GPS dans cette quête de l'indépendance.

Idée clé n°4 : Le "nombre d'évasion" transforme les rêves vagues en objectifs mathématiques précis

L'une des contributions les plus concrètes de MJ DeMarco réside dans sa formule du "nombre d'évasion" : le montant exact nécessaire pour atteindre la liberté financière totale.

Cette approche scientifique combine trois éléments : le coût net d'impôts des actifs désirés, un montage financier générant suffisamment de revenus passifs, et une réserve de sécurité.

Contrairement aux conseils flous du développement personnel, MJ DeMarco nous donne un cadre mathématique précis qui transforme l'aspiration à l'indépendance en objectif chiffré et atteignable. Cette méthode élimine les approximations et nous force à confronter la réalité financière de nos ambitions.

Qu'est-ce que la lecture de "Quittez la course des rats" vous apportera ?

"Quittez la course des rats" vous offre bien plus qu'un simple manifeste contre le salariat : c'est un véritable manuel de guerre économique personnelle.

Vous découvrirez des stratégies concrètes pour identifier et éliminer vos "stylos empoisonnés" - ces croyances limitantes qui sabotent votre potentiel. L'ouvrage vous équipe d'outils pratiques comme les critères CENTE pour évaluer vos opportunités d'affaires, la méthode des 3A (Agir, Apprécier, Ajuster) pour tester vos idées, et surtout, cette approche révolutionnaire du "nombre d'évasion" qui transforme vos rêves en objectifs mathématiquement atteignables.

En suivant l'évolution des Trotman, vous assimilez naturellement les étapes cruciales de la transition du salariat vers l'entrepreneuriat, évitant ainsi les pièges classiques qui paralysent la plupart des aspirants entrepreneurs.

Pourquoi lire "Quittez la course des rats" de MJ DeMarco ?

"Quittez la course des rats" de MJ DeMarco mérite votre attention pour deux raisons fondamentales.

D'abord, contrairement à la plupart des ouvrages sur la liberté financière qui se contentent de philosophie générale, DeMarco vous livre une méthode structurée et mathématiquement fondée, étayée par 120 stratégies concrètes et immédiatement applicables.

Ensuite, le format hybride fiction-guide pratique rend l'apprentissage particulièrement efficace : en suivant la transformation des Trotman, vous intégrez naturellement les concepts sans avoir l'impression d'ingurgiter un manuel technique aride.

Ce livre constitue un antidote puissant contre les mensonges de la "religion économique" moderne et vous donne les clés pour reprendre le contrôle de votre destin financier.

Points forts :

Format hybride fiction-guide pratique qui rend l'apprentissage captivant et mémorable.

120 stratégies concrètes et immédiatement applicables pour l'entrepreneuriat.

Démonstration mathématique rigoureuse de l'inefficacité de l'épargne traditionnelle.

Méthode du "nombre d'évasion" qui transforme les rêves en objectifs chiffrés précis.

Points faibles :

Peut sembler répétitif dans sa critique du système traditionnel d'épargne.

Approche parfois radicale qui pourrait décourager les profils plus conservateurs.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Du burnout à digital nomade" de Stéphanie Desquerre : à travers un témoignage authentique et inspirant, Stéphanie Desquerre raconte comment elle a transformé son burnout vécu en Nouvelle-Zélande en une opportunité de renaissance. En combinant développement personnel, méditation et nomadisme digital, elle montre qu’il est possible de faire d’une dépression ou crise existentielle un véritable catalyseur de changement et de sens.

Par Stéphanie Desquerre, 2019, 182 pages.

Titre anglophone : "From burnout to digital nomad"

Chronique et résumé de "Du burnout à digital nomade | Comment faire de la dépression un outil puissant de transformation" de Stéphanie Desquerre

Préambule

Dans ce préambule, l’auteure, Stéphanie Desquerre présente son ouvrage "Du burnout à digital nomade" comme un témoignage brut, nourri par le journal intime qu’elle a tenu au fil des jours de son burnout. Elle souligne que ce livre est accessible à tous et vise à encourager une transformation intérieure et une meilleure connaissance de soi.

L'auteure prévient : son récit, marqué de répétitions et d'imperfections, reflète fidèlement la réalité d'un processus de guérison progressif. Si devenir digital nomade a été sa solution personnelle pour retrouver du sens, chacun doit trouver sa propre voie vers l’épanouissement.

Elle termine ce préambule en insistant sur un point important : le burnout ne connaît ni frontière ni contexte particulier. Il peut survenir n'importe où dans le monde. Et que vous soyez en France ou à l’autre bout du monde, tout réside dans la manière de l’affronter et de le surmonter.

Introduction

Pourquoi ce livre ?

Trois ans après avoir traversé un burnout, Stéphanie Desquerre confie que cette épreuve a radicalement changé sa vie.

Pour elle, la dépression n’est pas une fin, mais un point de bascule, un catalyseur qui pousse à la transformation et à porter un regard différent sur nous-mêmes. Avec ce livre, elle souhaite aujourd’hui transmettre son expérience pour aider d’autres personnes à vivre le burnout, "à traverser cette obscurité plus facilement".

Qu’est-ce qu’un burnout ?

Le burnout, qui signifie littéralement "brûler entièrement", est une forme de dépression liée au travail.

Stéphanie Desquerre nous apprend qu’une personne vivra en moyenne cinq à dix épisodes dépressifs au cours de sa vie.

C’est pourquoi, sans être psychologue, l’auteure précise vouloir partager son vécu, simplement, afin d’apporter quelques pistes de réflexion sur le sujet, convaincue que l'expérience personnelle peut aussi éclairer d'autres parcours.

Les causes et les symptômes de l’épuisement professionnel

Le burnout, observe l'auteure, résulte principalement d'une surcharge de travail et d'une dévalorisation professionnelle. Les symptômes sont à la fois émotionnels (stress chronique, démotivation, anxiété) et physiques (fatigue constante, insomnies, douleurs musculaires).

Épisodes de dépression

L'auteure fait remarquer qu'un véritable épisode dépressif se caractérise par des symptômes persistants pendant au moins deux semaines : humeur triste, sentiment de vide, perte d'intérêt pour ses activités habituelles et tout ce qui, auparavant, nous animait.

Portrait des personnes touchées par le burnout

Les profils les plus exposés au burnout partagent souvent des traits communs : perfectionnisme, difficulté à poser des limites, hypersensibilité, et une grande empathie. Stéphanie Desquerre se reconnaît dans ces descriptions et illustre ce portrait en évoquant son propre chemin en tant qu’empathe.

De vous à moi

Stéphanie Desquerre conclut cette introduction en comparant notre cheminement personnel à des "stations de train" où chacun avance à son rythme :

"La vie est un long apprentissage qui ne s’arrête jamais. Le rythme de notre évolution est comparable à des stations de train. Nous avons le choix de monter dans un train pour en explorer les stations suivantes et continuer d’apprendre, tout comme nous pouvons aussi décider de rester à la même station pendant un certain temps. Quoi que nous choisissions, le choix de rester à une même station de train peut durer autant de temps qu’on le souhaite, quelques jours comme plusieurs années. La vie nous proposera toujours de passer à l’étape suivante de notre évolution quoi que nous décidions, de manière voulue ou non voulue."

L’auteure présente alors son ouvrage comme un témoignage réconfortant, un message d'espoir et une main tendue dans ce parcours :

"Un burnout ou dépression est une opportunité de transformation mise sur notre chemin, pour nous rendre vers la station de train suivante, j’en suis convaincue. Il surgit au moment où nous avons le plus besoin de changements dans notre vie, des changements extérieurs mais surtout des changements intérieurs, que nous décidions d’en être conscient ou non. Parce que notre monde extérieur est le reflet de notre monde intérieur, cet événement nous oblige à regarder de plus près et à noter les dysfonctionnements opérant en nous. Il ne tient qu’à nous de faire le choix du changement et de nous choisir nous, chose que je n’avais pas faite à l’époque et qui m’a amené à un épuisement général (professionnel, personnel, émotionnel, psychologique). Si vous décidez d’aller à votre rencontre, je vous fais la promesse que ce que vous trouverez au bout du tunnel vaudra vraiment la peine d’avoir traversé toute cette obscurité."

Ainsi, les trois premiers chapitres plongent dans l’histoire de Stéphanie, le quatrième explore sa transition vers le nomadisme digital, et le dernier se consacre aux clés de la guérison.

Chapitre 1. Mon Histoire

1.1 - Qui suis-je ?

Stéphanie Desquerre se présente comme une jeune femme de 28 ans vivant à Toulouse, avec une vie qui, sur le papier, semblait idéale : un emploi stable d’assistante auprès de trois chefs de projet, un salaire mensuel de 1 700 euros, et un appartement en plein centre-ville. Pourtant, confie-t-elle, une petite voix intérieure lui murmurait constamment qu’elle était en train de gâcher son temps.

L'auteure raconte aussi sa passion précoce pour les langues étrangères, née dès l'âge de neuf ans en traduisant des chansons anglaises. Elle revient sur ses multiples expériences à l’étranger : six mois en Angleterre, une année Erasmus en Espagne, suivie d’une année sabbatique. Ces voyages ont non seulement enrichi sa maîtrise des langues, mais aussi alimenté sa soif insatiable de rencontres et de découvertes culturelles.

1.2 - Constat : société, travail, relations

Stéphanie Desquerre décrit une baisse progressive de sa motivation au travail, qu’elle attribuait d’abord à l’absence de perspectives et de défis.

Côté vie sociale, tout semblait pourtant en place : des amis partageant ses valeurs essentielles – respect, gentillesse, écoute – et une vie bien remplie avec des activités comme la danse, le roller, et même chanteuse dans un groupe de rock depuis cinq ans.

Mais derrière cette façade dynamique et épanouie, un sentiment d’inachevé la hantait. Stéphanie confie qu’elle n’était pas heureuse. Ce mal-être était renforcé par une peur omniprésente, paralysante : celle de sortir de sa zone de confort et de regretter ses choix, un dilemme qui l’empêchait de franchir le pas vers le changement.

1.3 - Résolution

Un jour, un "ras-le-bol général", raconte Stéphanie Desquerre, la pousse à un acte impulsif : acheter un billet pour la Thaïlande.

Ces deux semaines de voyage sont un déclic pour la jeune femme. Les rencontres avec des voyageurs ayant osé sauter dans l’inconnu l’inspirent profondément. À son retour, elle prend une décision radicale : démissionner et partir vivre en Nouvelle-Zélande.

Cette décision, elle l’a prise seule, consciente que les craintes et les doutes de son entourage auraient pu la freiner. En seulement quatre semaines, elle boucle tout : déménagement, vente de sa voiture, démarches administratives. Mais au-delà de l’envie de voyager, ce départ symbolise pour Stéphanie une échappatoire : l’auteure confie qu’il était aussi motivé par un besoin de s'éloigner d'un système médiatique et politique dans lequel elle ne se reconnaît plus.

Elle conclut en partageant son mantra, celui qui l’a portée dans ce grand saut :

"Désormais, je partais du principe que si je ne faisais pas les choses maintenant, je ne les ferai sans doute jamais. C’est là que me vint mon petit slogan favori et mon premier blog : " We Only Got One Life !"

Chapitre 2. Travail, travail, travail

2.1 - L’aventure Nouvelle-Zélande commence

Premiers pas dans un domaine d’exception

À 29 ans, Stéphanie Desquerre entame une toute nouvelle vie en Nouvelle-Zélande. Installée dans une colocation multiculturelle en banlieue d’Auckland, elle partage son quotidien avec des "kiwis" (néo-zélandais), un Français et un Indien.

Malgré son manque d'expérience et quelques refus liés à son niveau d'anglais, Stéphanie décroche un poste de Wedding Planner dans un domaine prestigieux, une véritable chance qu’elle saisit avec détermination.

Ce lieu magique, que la jeune femme décrit avec entrain, est une propriété familiale nichée dans un écrin de nature idyllique : un restaurant classé parmi les dix meilleurs d’Auckland, une salle de réception luxueuse entourée d’une oliveraie, et un élégant chapiteau pour les cérémonies.

Manager sous tension

Très vite, Stéphanie est propulsée au poste de Pavilion Manager, assumant de grosses responsabilités : gestion d’une équipe de vingt personnes, coordination d’événements haut de gamme, et formation du personnel. Son supérieur, Martin, un Allemand exigeant, confie-t-elle, apprécie rapidement son professionnalisme et ses talents d’organisation, même si la pression qu’il impose peut parfois se révéler intimidante.

Stéphanie Desquerre décrit alors le rythme effréné de ses journées, travaillant entre 60 et 70 heures par semaine. À travers le récit d’une journée type, elle nous plonge dans la frénésie d’un mariage : les clients aux attentes élevées et aux demandes incessantes, les imprévus de dernière minute, la gestion d’une équipe parfois peu réactive, le tout dans une course contre la montre perpétuelle.

Avec des mariages réservés deux ans à l’avance et des tarifs reflétant un standing haut de gamme, la manageuse n’a pas le droit à l’erreur. Elle doit maintenir une excellence sans faille, sous une pression écrasante et constante, accentuée par l’attitude de Martin, dont le ton peut devenir "menaçant" sous l’effet du stress.

Malgré les succès professionnels, Stéphanie admet que cette vie ne lui laissait aucun espace, aucun répit personnel : "Vie sociale zéro et vie amoureuse zéro, je me consacrais uniquement à ma tâche et à rendre les gens heureux." Une existence gratifiante mais épuisante, où chaque instant était dédié à satisfaire les rêves des autres.

2.2 - Grande fatigue

Entre fatigue et opportunités professionnelles

Huit mois après son arrivée en Nouvelle-Zélande, Stéphanie Desquerre termine sa première saison de mariages, épuisée par le rythme de travail acharné qu’elle a dû maintenir. Elle décide alors de s’accorder une pause de trois mois dans l’Île du Sud, à Queenstown, avant de rentrer en France pour retrouver sa famille.

Stéphanie décrit son état d’esprit ambivalent à ce moment-là : elle se dit partagée entre l’excitation de découvrir de nouveaux horizons et une profonde lassitude.

Elle admet être "complètement vidée" par son investissement dans l'organisation des mariages. Toutefois, relate-t-elle, ses efforts ont porté leurs fruits puisqu’on lui propose de revenir travailler la saison suivante, avec un meilleur salaire et un visa renouvelé.

David, une histoire d’amour inattendue

Au milieu de ce chaos, une relation inattendue éclot.

David, le chef cuisinier du Pavillon, devient plus qu’un collègue. Stéphanie raconte comment leur collaboration professionnelle sous pression s’est transformée en histoire d’amour : "Durant ces huit mois de stress intense, David avait été l’élément inattendu qui m’avait permis de tenir le coup." Elle évoque leurs moments de complicité, leurs escapades en bateau, jusqu'à ce qu'ils tombent amoureux l'un de l'autre.

Mais à l’heure de partir pour Queenstown, David choisit de rester pour prendre du recul. Stéphanie, de son côté, partage sa tristesse de voyager seule. Cette séparation, confie-t-elle, fait ressurgir un sentiment pesant de solitude dans ce pays qui l'a épuisée.

Liberté retrouvée

Stéphanie Desquerre poursuit son récit en décrivant son installation dans la région de Wanaka, où elle trouve un nouveau poste de Pub Manager dans le village de Luggate.

Avec un rythme de travail plus léger (35 heures par semaine), elle commence enfin à explorer les merveilles de l’Île du Sud. De Milford Sound à Te Anau, en passant par les Catlins, Stéphanie savoure cette liberté retrouvée, "parfois seule, parfois accompagnée".

Elle partage plusieurs anecdotes inoubliables comme sa première expérience de ski ou une nuit de camping glaciale par zéro degré en face du Diamond Lake.

Une mésaventure, en particulier, reste gravée dans sa mémoire : lors d’un road-trip improvisé avec des Français, leur voiture manque de tomber en panne sèche dans une région isolée. Le groupe est sauvé in extremis par la générosité d’une famille locale, un souvenir rempli de rires, de joies et d’émerveillement, écrit-elle.

Finalement, à sa grande surprise, Stéphanie retrouve David à Wanaka pour trois semaines pleines de bonheur, avant une nouvelle séparation. Mais elle garde quand même espoir de le revoir une dernière fois avant son retour en France.

2.3 - L’espoir d’une période de récupération

Dans cette partie de "Du burnout à digital nomade", Stéphanie Desquerre revient sur une période difficile au pub de Luggate, marquée par des tensions grandissantes avec ses collègues.

Elle évoque le choc culturel et les frictions entre son style de management et la mentalité locale. La situation atteint son point de rupture lorsqu’un client l’humilie publiquement, un événement qui la pousse à quitter son poste plus tôt que prévu.

Cette expérience laisse des traces profondes : "Le sentiment d'avoir été salie, meurtrie malgré toute ma bonne volonté", confie-t-elle. Épuisée émotionnellement, Stéphanie décide de prendre du temps pour elle pour se reconstruire avant de rentrer en France. Elle choisit de faire du woofing dans une auberge, une parenthèse qui lui permet de se ressourcer et de retrouver un semblant de sérénité.

En tirant le bilan de ses 17 mois à l’étranger, Stéphanie réalise sa profonde transformation personnelle. Ces épreuves l’ont poussée à grandir, à mieux comprendre ses limites et à envisager l’avenir différemment. Malgré les difficultés, elle décide de reprendre son poste d'organisatrice de mariages, mais elle s’engage à faire passer sa vie personnelle en priorité : une promesse qu’elle se fait à elle-même pour ne plus s’oublier dans le tumulte de ses responsabilités.

2.4 - Retour en France

De retour en France pour deux semaines, Stéphanie Desquerre sillonne le pays, de Nice à Bayonne, renouant avec ses racines et ses proches. Elle décrit un sentiment mêlé de chaleur et de détachement : la joie des retrouvailles familiales et le réconfort de retrouver sa culture si familière, contrebalancés par la certitude qu’elle préfère vivre ailleurs.

Une conversation anodine avec un coiffeur au sujet du malaise social et économique en France l’a fait réfléchir. Il évoquait l’impression d’étouffement des Français, prisonniers de leur existence et du système, le sentiment de survie, d’être piégés, la perte d'espoirs et la négativité ambiante :

"Réfléchissant à ce qu’il venait de dire, je repensais aux raisons pour lesquelles j’avais quitté la France. Dans ma vie précédente, je m’étais sentie piégée tout comme le décrivait le coiffeur (…). Aujourd’hui, je me sentais toujours piégée dans ma vie, mais d'une manière différente. Dans cette nouvelle vie, j’avais décidé de vivre mes expériences en ayant la possibilité de prendre des directions différentes à ce que l’on attendait de moi. C'était le style de vie que j'avais créé et que je choisissais. En étant loin d’une société où le marketing, la technologie, la publicité sont les mots d’ordre, je m’étais dit que je préserverais une partie de ma liberté et de mes rêves. Pourtant, il faut le mentionner, peu importe le pays concerné, j'avais l'impression que le problème était partout. En toute honnêteté, je n'avais pas la solution à cette folie économique et politique dans laquelle chacun se sentait emprisonné, mais ma solution à moi était de continuer à voir d'autres horizons, d'autres réalités et de toujours apprendre sur les cultures et les gens qui m'entourent."

2.5 - Que m’arrive-t-il ?

De retour en Nouvelle-Zélande, Stéphanie Desquerre raconte sa descente progressive dans la dépression.

Ses journées interminables, son isolement social et la fatigue de devoir s’exprimer constamment en anglais finissent par éroder ses forces.

"Depuis plusieurs semaines, j'avais du mal à trouver l'équilibre des choses : un travail que je n'aimais pas, dans une langue qui n’était pas la mienne, soixante heures de travail par semaine, une vie sans amis et sans famille. J’avançais en pilote automatique depuis plusieurs mois, travaillant et travaillant sans relâche. (…) Je ne m’amusais plus, je ne riais plus, je ne décompressais plus. Rien ne semblait juste. (…) Je pleurais tous les jours. Un creux s’était formé au cœur de ma poitrine et je n’avais plus goût à rien."

La jeune femme plonge lentement mais sûrement dans une spirale dépressive.

"Pas d'amis, pas de vie sociale, pas de soirées, pas d'anniversaires, pas de week-ends, de longues journées au travail, pas de groupes de français pour décompresser dans ma langue maternelle. Même au travail, je n'arrivais pas à rire. Ce n’était pas drôle, rien n'était drôle. J’étais épuisée de toujours repousser mes limites. Cela faisait trop longtemps que ça durait."

Le coup de grâce survient lors d’une dégustation au restaurant. Une demande apparemment anodine de Martin, son supérieur, provoque un effondrement total. Stéphanie décrit ce moment avec une intensité palpable :

"Mon corps tout entier se mit à trembler. Mes bras le long du corps, les yeux hagards, les pensées confuses, mon cœur s’arrêta. Mon encéphalogramme était plat. Je ne pouvais plus parler. Je restais debout devant lui en plein milieu de la salle, la bouche fermée et le cœur serré. (…) J’étais à bout, je n’en pouvais plus."

Face à cette détresse physique et mentale, elle prend une décision radicale : démissionner sur un coup de tête.

Cet épisode marque un tournant dans son parcours, révélant l’urgence de s’arrêter pour se retrouver, après avoir ignoré trop longtemps les signaux de son propre corps.

2.6 - L’espoir d’un meilleur emploi

Après sa démission brutale et précipitée du restaurant, Stéphanie Desquerre rebondit rapidement et décroche un poste d'Operations and Events Manager dans une grande société de traiteur d’Auckland.

Sa première mission est un véritable baptême du feu : organiser un événement pour 1 200 personnes avec une équipe de trente serveurs, le tout sans préparation préalable. Bien qu’elle réussisse ce défi, elle avoue que l’ampleur de la tâche commence à éveiller des doutes en elle concernant sa capacité à occuper cette nouvelle fonction.

Et en effet, ce nouveau poste s’avère tout aussi intense que le précédent. Avec vingt événements par semaine et des journées de douze heures, la charge de travail est écrasante. L’auteure pointe, entre autres, les défis liés à la langue anglaise. Malgré son bon niveau, elle confie : "la langue était source de complications supplémentaires et m'empêchait de comprendre le problème rapidement".

Pour la jeune expatriée, chaque journée devient un marathon d’organisation. La logistique complexe et les barrières linguistiques lui demandent une énergie qu’elle peine à renouveler. Mais malgré cela, Stéphanie poursuit son chemin avec résilience, cherchant à transformer ce nouveau défi en une opportunité de prouver sa capacité à surmonter les obstacles.

2.7 - Morte de l’intérieur

Stéphanie Desquerre décrit ici sa chute dans la dépression, qui ne cesse de s’aggraver malgré quelques améliorations dans son emploi du temps. Elle compare son quotidien à celui d'une "guerrière sur un champ de bataille", où chaque jour est une lutte contre la perte de confiance et des questionnements permanents.

Le point de non-retour survient lorsqu’on lui refuse un congé pour assister au mariage de son père. Cette décision de son employeur agit comme un déclic. Stéphanie raconte sa réaction déterminée : "Terminées les décisions forcées qui ne m'apportent pas de bonheur !". Dans un geste libérateur, elle démissionne et rentre en France pour six semaines de ressourcement.

Ce retour aux sources lui permet de se poser et de réfléchir. Stéphanie réalise alors qu’elle a trop longtemps ignoré ses propres limites, incapable de dire non et de se préserver.

Dans un mélange d’excitation et de mystère, elle annonce un nouveau projet qui, selon ses mots, est "tout aussi insensé que réalisable".

2.8 - Réflexions existentielles

De retour à Auckland, Stéphanie Desquerre entame une profonde introspection.

Elle fait le point sur sa vie, dresse le bilan de sa situation actuelle : six mois de relation avec David, le lancement de sa première activité en tant que freelance, et un emploi à temps partiel comme assistante administrative. Si ces changements semblent positifs, concède la jeune femme, son esprit reste envahi par des pensées obsédantes qui lui laissent une sensation d'incomplétude.

Stéphanie analyse alors méthodiquement ce qui manque à sa vie, à son équilibre : des activités sociales, du sport, des hobbies. Mais au-delà de ces éléments, elle remet en question sa relation avec David, prenant conscience qu’un fossé émotionnel et intellectuel se creuse entre eux. Elle aspire à "un partenaire de vie davantage connecté à elle".

Bien que reconnaissant les avantages du bilinguisme, la barrière linguistique reste également une source d’épuisement pour Stéphanie. L’usage constant d’une langue étrangère limite, dit-elle, sa capacité à exprimer ses émotions les plus profondes, et renforce ainsi son sentiment d’isolement :

"J’étais une personne vivante, pleine d’émotions en tous genres, empathique et de surcroît sensible. Pour moi, mon monde émotionnel s’apparentait à un arc-en-ciel de couleurs, composé de nuances et de sous-catégories. Un mot ne pouvait pas en remplacer un autre, le sens devait être juste et exact pour traduire ce monde intérieur coloré. Mon choix de vocabulaire en français reflétait cette variété, ainsi que la complexité des émotions et des sentiments qui me traversaient."

Malgré une retraite de yoga récente qui lui a apporté un court répit, Stéphanie sent les projets communs avec David, comme leur voyage en Australie ou l’idée d’acheter un voilier, perdre progressivement leur sens. "J’étais maintenant perdue dans les méandres de mes pensées existentielles" lâche-t-elle.

Chapitre 3. Crise identitaire

3.1 - Perte de repères

Dans le chapitre 3 du livre "Du burnout à digital nomade" Stéphanie Desquerre raconte le virage radical qu’elle a pris dans sa vie : d'élégante organisatrice de mariage prestigieux, nous la retrouvons à présent réceptionniste bénévole dans un centre de yoga près d'Auckland. Elle écrit :

"Après cette période difficile de travail puis de grands questionnements, j’avais finalement fait le choix de prendre les choses en mains. Soyons honnête, je n’avais plus le choix : il fallait que j’aille mieux."

Ce centre de yoga ne lui est, en fait, pas inconnu : elle y pratiquait, nous révèle-t-elle, déjà des "voyages chamaniques", une expérience mystérieuse qui l’aidait à se sentir mieux.

Cependant, la réalité de sa nouvelle situation est une totale désillusion. Les conditions d’hébergement des bénévoles sont loin de ce qu’elle espérait : chambres délabrées, installations rudimentaires, un confort réduit au strict minimum. Face à cette dureté, un conflit intérieur la déchire : "Pourquoi je m’inflige ça ?" se demande-t-elle, partagée entre l’envie de fuir et celle de persévérer…

Mais Stéphanie confie également sa peur de rentrer en France dans cet état de fragilité. Elle ne veut pas se montrer vulnérable :

"Je ne savais pas si je pourrais être assez forte pour rentrer et faire face à ma famille et mes amis. Je ne voulais pas montrer ma souffrance et ce que j’étais devenu : une petite chose perdue sans plus aucune estime d’elle-même. J’avais honte et peur que l’on ne me comprenne pas. N’importe quelle autre solution l’emporterait."

La jeune femme se sent paralysée, incapable de prendre une décision constructive. Elle restera donc là pour traverser cette période de perte totale de repères, et qui sait, peut-être amorcer un nouveau départ :

"J’étais maintenant incapable d’avancer car je faisais une crise identitaire et je ne savais plus ce que je voulais. C’était peut-être une bonne raison pour rester ici, me poser et arrêter de m’éparpiller."

3.2 - Vivre dans un centre de yoga

Stéphanie Desquerre revient sur son installation et son quotidien dans ce centre de yoga, un centre spirituel situé sur un site maori sacré.

En échange de 24 heures de travail hebdomadaire, elle dispose d'une petite cabine et d'accès aux espaces communs. Le contraste entre le confort rudimentaire et la beauté paisible des lieux est saisissant, mais elle y trouve une certaine harmonie.

Cette immersion amène Stéphanie à une profonde réflexion sur nos conditionnements sociaux et à redéfinir ses besoins essentiels. À travers la méditation et les rencontres multiculturelles qui rythment sa vie au centre, Stéphanie commence à se reconnecter à elle-même.

Dans cet environnement paisible et dépouillé, elle observe alors un changement en elle : "Je reprenais goût aux plaisirs simples de la vie que j’avais oubliés" reconnaît-t-elle.

3.3 - La rencontre avec un digital nomade

Stéphanie Desquerre raconte ici une rencontre plus marquante que les autres : celle avec Fabrizio, un blogueur brésilien qui lui fait découvrir le monde des digital nomades. Fabrizio vit de son blog de voyage et de ses activités freelances, en travaillant en ligne depuis n’importe quel coin du globe.

Fascinée par ce mode de vie libre et nomade, Stéphanie découvre un univers qu’elle n’avait jamais envisagé. Elle est particulièrement impressionnée par l’ingéniosité de Fabrizio : en plus de ses revenus de freelancer, il obtient, grâce à ses 6 000 abonnés, des services gratuits en échange de contenus promotionnels pour son blog.

Cette rencontre agit comme un véritable déclic pour Stéphanie. Inspirée par l’exemple de Fabrizio, elle commence à envisager un nouveau projet :

"Ce fut pour moi le début d’une nouvelle décision : je commençais à réfléchir pour créer mon site internet et enfin lancer mon activité freelance que j’avais mis en pause, et les idées ne cessaient d'affluer."

Ce moment devient un tournant décisif dans son cheminement, une étape clé vers une vie en accord avec ses aspirations profondes.

3.4 - Episodes de dépression

Cette partie du livre "Du burnout à digital nomade" retrace l’évolution de l’auteure au sein du centre.

Nouvelles responsabilités, nouveau stress

Après 2 mois de bénévolat, Stéphanie devient responsable des bénévoles. Elle travaille alors 18 heures par semaine et complète ses revenus par du baby-sitting. Malgré ses craintes financières initiales, elle décide de considérer ses économies comme un investissement dans sa guérison et travaille à changer sa relation à l'argent.

Néanmoins, ses nouvelles fonctions s’accompagnent d’un stress grandissant.

Suite au départ du manager principal, elle se retrouve d'abord à gérer la réception avec une collègue, puis doit prendre en charge seule la supervision de trente bénévoles. Souvent jeunes et peu impliqués, ces derniers lui rappellent ses expériences éprouvantes dans l’événementiel. Elle se souvient : "je passais beaucoup de temps à réparer des problèmes et à apporter des solutions, plusieurs fois par jour au lieu de travailler sereinement."

La méditation comme refuge

Ce climat pesant accentue le besoin de solitude de Stéphanie. La vie en communauté devient une charge, chaque interaction sociale représente une intrusion dans son espace personnel. Pour y faire face, la jeune femme se tourne vers la méditation bouddhiste, en participant à deux ou trois séances par semaine.

La jeune apprentie nous livre ce qu'elle dit intérieurement pendant ces méditations à ses débuts maladroits :

""Il ne faut pas que je pense… cela va être difficile, pensais-je intérieurement, les yeux fermés, au beau milieu d’un cours de méditation. Les pensées et les émotions sont comme des nuages dans le ciel. Elles se dissipent et il ne faut pas s’y accrocher. Tels des nuages qui passent, mes pensées ne font que passer et ne me définissent pas. Je dois les observer sans les juger et les laisser partir… Plus facile à dire qu’à faire, commentais-je dans ma tête. Mince, je suis en train de penser !"

Peu à peu, Stéphanie découvre les bienfaits de cette pratique, qui lui procure des instants de paix et l’aide à mieux gérer ses émotions au quotidien :

"Comment les gens faisaient-ils pour méditer et avoir l’air si calmes ? Les pensées et les mots s’enchainaient dans ma tête sans que je ne puisse avoir aucun contrôle. Les événements de la journée défilaient dans ma tête et les questionnements sur la journée du lendemain faisaient irruption. Malgré le manque de résultats évident, je continuais dans la poursuite de mes efforts. (…). Au fur et à mesure des jours et des semaines, mon corps commença à se détendre et je réussis enfin à entrer dans un état méditatif. Je ressentis enfin la sensation dont on me parlait tant : un état de calme intérieur, un instant de paix sacrée. Au fil des semaines, le vacarme de mon mental diminua peu à peu. Méditer clarifiait mon esprit lorsque je pratiquais quotidiennement. La méditation me permettait de goûter à des moments de répit dans la journée, hors de mon mental envahissant. Lors des moments intenses de solitude et de doutes, qui revenaient trop souvent, je me recentrais sur moi, prenais une grande inspiration et je retrouvais immédiatement une forme de bien-être. Il était impressionnant de constater à quel point la méditation faisait une différence dans la gestion émotionnelle journalière de mes conflits intérieurs."

Un retour en France comme transition ?

À l’approche du Nouvel An, Stéphanie Desquerre prend une décision importante : rentrer en France pour six mois. Elle se sent enfin prête à retrouver sa famille, à faire la connaissance de son neveu né pendant son absence, et souhaite se consacrer pleinement à son projet de devenir Digital Nomade. Cependant, son humeur reste instable. Même sa relation avec David, transformée en une amitié profonde, et leurs projets communs de navigation ne suffisent pas à dissiper sa mélancolie.

Elle exprime également une fatigue sociale croissante. Les conversations répétitives en anglais, les questions incessantes sur son parcours, et les comportements individualistes autour d’elle l’épuisent. Elle mentionne notamment l’attitude d’une bénévole partie subitement en Australie sans prévenir.

Elle partage le poids de son isolement et ses pensées négatives :

 "Malgré tous les efforts que je fais pour rester ouverte, j’ai l’impression de devenir aigrie (…). Je n’aime pas mon travail, je n’ai pas envie de parler, je n’ai pas d’activité extérieure à part celle de voir David sur son bateau et je n’ai pas d’amis."

Jusqu’à son départ, le moral de Stéphanie continue ainsi de fluctuer, alternant entre des moments de profond découragement et de brefs élans d'espoir.

La jeune femme pense aussi aux futurs projets qu’elle mènera en France : reprendre la danse, la musique, voyager seule, poursuivre son développement personnel, travailler en ligne.

Dans ce récit chargé d’émotions, celle-ci ajoute une touche d'autodérision : " Je vais continuer mon ascension dans ce monde et me créer des buts à atteindre. Et puis, si un jour j’en ai marre de tout, je prendrai un chien !".

3.5 - Un nouveau départ

Stéphanie Desquerre nous fait part des sentiments mitigés qu’elle éprouve au moment de quitter la Nouvelle-Zélande. Si elle se sent psychologiquement plus stable, notamment grâce à la méditation quotidienne, elle est consciente de sa fragilité : "j'avais l'impression de marcher avec des béquilles" écrit-elle en se remémorant cette période.

Ce départ est un déchirement. Stéphanie est heureuse à l’idée de retrouver sa famille en France, mais profondément attristée de laisser derrière elle David, qui est devenu son "confident", son "point de repère."

Malgré ces émotions contradictoires, l’appel de l’aventure continue de résonner en elle.

Stéphanie Desquerre conclut ce chapitre en évoquant ce tiraillement constant entre son besoin d’explorer le monde et la nostalgie des saveurs et des repères de sa culture française.

Un nouveau chapitre s’ouvre, teinté d’espoir et de découvertes, mais aussi d’une certaine mélancolie.

Chapitre 4. Une vie de digital nomade

4.1 - Retour aux sources

Stéphanie Desquerre commence le chapitre 4 de son livre "Du burnout à digital nomade" nous dévoilant une conversation qu’elle a, à son retour en France, avec sa sœur Samantha.

Cet échange laisse entrevoir le fossé qui les sépare.

Alors que Samantha revendique une vie stable et "parfaite", Stéphanie tente de lui expliquer son insatiable besoin de voyage et d’évolution, qu’elle décrit comme "un appel intérieur plus fort que tout". Elle compare cette vocation à celle du mari de sa sœur pour le métier de pompier : une certitude inexplicable, mais profondément ancrée.

Puis, face aux doutes et critiques de sa sœur sur son développement personnel, l’auteure explique comment cette démarche l'a pourtant aidée à surmonter sa dépression. À travers la lecture et l’introspection, elle a appris, assure-t-elle, à mieux se comprendre et à reprendre le contrôle de sa vie. Aussi, contrairement à Samantha, qui a trouvé son équilibre dans une vie familiale stable, Stéphanie, elle, a choisi de "remplir sa vie de projets au lieu d’attendre que les choses arrivent".

Mais le dialogue s’envenime et devient plus tendu. Il atteint son paroxysme lorsque Samantha avoue à sa sœur qu’elle n’a nullement envie de comprendre sa façon d’être et que, de toute façon, elle n’arrive pas à la respecter :  

""- Ma vie est parfaite et je ne cherche pas à l’améliorer. J’ai mon confort, mes amis, j’habite où je veux. J’ai tout ce que je voulais et je ne peux pas me mettre à ton niveau pour essayer de te comprendre. (…) Je ne te respecte pas. Tu es la seule personne que je ne respecte pas. Je suis méchante parce que je suis comme ça. Je n’ai pas l’intention de changer." L’affirmation était précise, taillée et emplie d’une pointe de fierté. Disait-elle la vérité ou cherchait-elle simplement à me blesser ? Je ne le savais pas et je ne cherchais pas à le savoir."

Stéphanie se défend :

""- Dans ce cas, je regrette mais ça ne pourra pas fonctionner, dis-je avec une grande sérénité. Soyons honnêtes, ta méchanceté me rebute et je ne la supporte pas. Tu as toujours été comme ça, je le sais bien." Je ne te demande pas de changer ou de me comprendre, mais simplement d’éviter tes commentaires piquants et blessants."

Comme solution, Samantha propose alors d’en rester là et d’entretenir, avec sa sœur, une relation superficielle.

Stéphanie rejette cette idée avec fermeté. Pas question pour elle de se contenter d’une relation vide. Elle a besoin de liens authentiques, qui ont du sens et de la profondeur. Pour elle, l’amour et le soutien familial est essentiel, notamment parce que personne n’est à l’abri des coups durs.

Si cette dernière réflexion semble brièvement ébranler les certitudes de Samantha, et met fin à cette discussion mouvementée, reste que le repas, ce soir-là, "se passa sans accrocs, dans la plus grande superficialité".

4.2 - Création d’un business en ligne

Un nouveau départ : les débuts difficiles du freelancing

Une fois en France, Stéphanie Desquerre se lance dans une nouvelle aventure : la création de son entreprise d'Assistante Virtuelle. Dans cette partie du livre, elle revient sur les nombreux défis qu’elle a dû relever : concevoir un site internet bilingue, choisir un statut juridique, définir des services adaptés à une activité encore méconnue sur le marché français…

La jeune femme évoque aussi ses difficultés psychologiques. En effet, le retour au travail réveille, chez elle, des souvenirs douloureux. "Le simple mot 'travail' me faisait stresser", lance-t-elle, reconnaissant les séquelles persistantes de son burnout.

Habituée à la structure du salariat, la freelance a du mal à s’adapter à l’autonomie et aux incertitudes du travail indépendant.

Tournants déterminants et premiers succès

Dans ce parcours, Stéphanie Desquerre relate deux tournants décisifs :

Tout d’abord, son inscription à une communauté en ligne dédiée aux assistantes virtuelles, qui lui apporte un précieux soutien et des conseils pratiques.

Ensuite, le prêt généreux et inattendu du camping-car de sa grand-mère, qui lui permet de tester un mode de vie nomade tout en développant son activité professionnelle.

Malgré les obstacles, Stéphanie célèbre ses premiers succès : la signature de son premier client, un digital nomade basé en Thaïlande, et ses premières journées de travail nomade depuis Toulouse.

Enthousiaste, elle commence à envisager l’avenir avec audace, évoquant la possibilité de "Et pourquoi ne pas créer des formations en ligne un jour pour former de futures assistantes virtuelles". Consciente toutefois de son besoin de solidifier son expertise, elle décide d’avancer pas à pas, portée par l’envie de transformer ses défis en opportunités.

4.3 - Les premiers mois d’une digital nomade

Stéphanie Desquerre partage ses premiers pas en tant que digital nomade, installée dans le camping-car prêté par sa grand-mère.

Bien que parfois assaillie par des doutes, elle reste convaincue d’avoir fait le bon choix. Sa routine quotidienne s’articule entre travail sur son ordinateur et déplacements, ses journées n’étant pas encore entièrement remplies par son activité professionnelle.

La voyageuse évoque avec humour les réactions face à son mode de vie atypique.

Les jugements et incompréhensions fusent :

"J’attirais la curiosité. (…) Certaines personnes se mettaient aussitôt à me considérer comme une hippie, d’autres plutôt comme une aventurière. Ils m’imaginaient dans un van vivant à la roots, sans eau ni électricité, sans douche ni toilettes. J’étais loin de cet inconfort-là : le camping-car était tout confort, équipé d’une douche, d’un système de chauffage, d’une télévision satellite, de toilettes, d’électricité et d’assez de rangement pour une famille entière. La cuisine était spacieuse et les fenêtres ne manquaient pas. Je bénéficiais de quinze mètres carrés au sol, un vrai studio mobile !"

Ne se laissant pas affecter, la nouvelle nomade profite de ces premiers mois - bien que loin d’être parfait - comme un temps de découverte : de soi, des autres, et d’un mode de vie qui bouscule les normes tout en ouvrant la voie à une nouvelle liberté.

"Un jour, quelqu’un me fit la remarque suivante : "ah oui, t’es une vraie toi !". Je venais de lui expliquer que j’étais "itinérante en camping-car", ne sachant pas comment décrire mon nouveau mode de vie Digital Nomade. J’avais trouvé son commentaire assez blessant car cette situation ne me définissait pas, elle n’était que passagère. Je n’allais pas rester éternellement dans un camping-car, j’allais aussi vivre dans des appartements dans d’autres pays. Et finalement, quand bien même cette situation serait plus permanente, qu’est-ce que ça pouvait bien lui faire ? Certaines personnes avaient décidément la stigmatisation facile. Je me rassurais en pensant que les décisions que j’avais prises mettaient certainement les gens face à leur propre vie, leurs propres peurs et leur responsabilité, et je les dérangeais dans leur stabilité. Je me réconfortais en me disant qu’ils n’avaient pas le courage de faire de même et qu’ils étaient bloqués dans une vision très restreinte de leur réalité."

Le temps passant, la nomade digitale se met à trouver un réel plaisir dans cette singularité et à voir son choix de vie comme une opportunité d’apprendre à mieux s’écouter :

"Je commençais à aimer ce style de vie, finalement un peu en marge. J’aimais le fait que cela me rende différente, même dans mon propre pays. Auparavant, je me sentais différente, mais à l’étranger. J'explorais maintenant ce sentiment dans mon pays d'origine. Au-delà de ce ressenti, ce qui me plaisait le plus était le fait que j’apprenais à m’écouter : à écouter tout simplement mes envies et mes besoins."

4.4 - La société moderne en esclavage ?

Après ces trois ans à l’étranger, Stéphanie Desquerre propose une réflexion critique sur la société de consommation. Elle constate que le matérialisme a pris le dessus et a finalement fini par transformer les individus en "esclaves modernes" prisonniers de leurs possessions et d’une quête perpétuelle d’avoir plutôt que d’être.

Par ailleurs, son retour en France s’accompagne d’un choc culturel inversé. Elle est frappée par la négativité omniprésente dans les médias et par ce qu’elle perçoit comme une déconnexion profonde des valeurs essentielles. "Nos comportements sont déconnectés des valeurs intérieures qui apportent le vrai bonheur", écrit-elle, en appelant à un retour à l’authenticité et à l’essentiel.

Malgré ces observations, Stéphanie conclut sur une note positive, exprimant sa gratitude d’avoir écouté et suivi son instinct. Cet instinct l’a en effet mené vers le nomadisme digital bien loin, observe-t-elle, d’être une simple aventure : cette expérience lui a ouvert la voie vers une plus grande liberté et un sens renouvelé à sa vie, un chemin qu’elle estime en phase avec ses aspirations profondes.

4.5 - Avantages et difficultés du nomadisme

Stéphanie Desquerre analyse ensuite les multiples facettes du nomadisme digital.

Les avantages principaux du nomadisme digital :

La digital nomade met en avant une liberté totale : géographique, temporelle et même financière, et la possibilité rare d’allier travail et plaisir. Mais au-delà de ces bénéfices concrets, elle évoque une transformation intérieure : "Je suis devenue une personne consciente des différentes réalités qui forment notre monde" affirme-t-elle.

Les défis quotidiens de ce mode de vie :

Le nomadisme digital n’est pas sans ses défis. Stéphanie Desquerre détaille comme obstacles quotidiens : l’absence de logement fixe, l’effort permanent d’adaptation à de nouveaux environnements, et la solitude qui accompagne souvent cette liberté.

Elle observe que "les relations ne restent que temporaires" et que cela peut ébranler "toute la base de notre identité".

Ce bilan, à la fois honnête et nuancé, met en lumière les contrastes d’une vie nomade : un mélange de découverte, de liberté, mais aussi de sacrifices personnels.

4.6 - Une évolution continue

Stéphanie Desquerre clôt le chapitre 4 de son livre "Du burnout à digital nomade" en décrivant comment le fait de devenir digital nomade s’est finalement avéré être un véritable parcours de transformation personnelle.

En effet, bien plus qu’un simple mode de vie, le nomadisme digital, dit-elle, l’a guidée naturellement vers le développement personnel. La jeune femme a ainsi appris à mieux comprendre ses émotions, ses besoins, et les valeurs qui lui sont essentielles.

L’auteure établit un lien entre sa dépression passée et son cheminement actuel. Pour elle, la dépression n’est que "le début". C’est une opportunité pour l’introspection et la croissance intérieure :

"J’ai compris que le chemin vers la connaissance de soi commence avec la dépression. Ce n’est pas la fin, en réalité ce n’est que le début. J’ai compris que c’est en fait une invitation que la vie nous envoie pour entrer en nous et regarder ce qu’il s’y passe. J’ai compris que pour aller mieux, il faut comprendre ce que l’on a mal fait, ou que l’on aurait pu faire mieux, dans le respect de soi. J’ai compris qu’il existe des solutions, et que lorsqu’on les applique, ces solutions fonctionnent."

Grâce à ce processus, Stéphanie Desquerre dit avoir développé une nouvelle vision du monde, centrée sur "la beauté de ce qui nous entoure, sur des valeurs de liberté, de respect et de soutien".

Elle termine sur une note d’espoir et de résilience. Si son quotidien reste parfois difficile, elle a appris à faire de son mental un allié plutôt qu’un ennemi.

Elle rappelle enfin que la guérison demande patience et bienveillance envers soi-même. Et que dans ce processus, chaque étape, aussi imparfaite soit-elle, contribue à une évolution continue.

Chapitre 5. Transformation intérieure

5.1 - Hypersensibilité

Dans le dernier chapitre de son livre "Du burn-out à digital nomade", Stéphanie Desquerre commence par partager les effets radicaux de sa transformation après son burn-out.

Autrefois forte et extravertie, elle se découvre désormais hypersensible et introvertie. Cette évolution, bien que déstabilisante, lui laisse entrevoir une nouvelle perspective sur elle-même et sur ses limites.

Elle confie à quel point cette sensibilité impacte aujourd’hui sa vie professionnelle. Pour Stéphanie, ce blocage n’est pas un obstacle, mais une forme de protection naturelle, un mécanisme pour éviter de retomber dans les mêmes pièges :

"Ce burnout m’a marqué dans ma chair et il m’est aujourd’hui impossible de repartir dans un rythme effréné dicté par le travail. Je n’y arrive plus, c’est au-dessus de mes forces. Cette sensation que je ressens est comme un blocage mécanique qui m’empêche d’avancer à chaque fois que je dois faire quelque chose qui ne me convient pas. Je n’arrive plus à me forcer. Ce n’est pas de la paresse, il s’agit ici d’une autre sensation difficile à expliquer, une sorte de détachement puissant que je ne peux contrôler. Finalement serait-ce une ceinture de sécurité imposée par le corps et l’esprit, afin que nous ne puissions pas reproduire les mêmes erreurs ? Je le pense bien."

Cette hypersensibilité, bien qu’exigeante, devient ainsi un garde-fou pour orienter Stéphanie vers un mode de vie plus aligné avec ses besoins profonds.

5.2 - Reconnaître qu’on est en dépression

L’auteure insiste sur une étape essentielle du processus de guérison : accepter son état. "Vous n’allez pas bien, le monde n’a plus la saveur d’autrefois, la vie est devenue difficile, acceptez-le", conseille-t-elle. C’est le premier pas vers une transformation, un chemin exigeant mais profondément libérateur.

Ensuite, elle prévient : la guérison est possible mais elle nécessite patience et travail sur soi.

Pour exemple, son propre parcours : il lui aura fallu plus de trois ans pour s’en sortir, soit bien au-delà des six mois qu’elle espérait au départ.

Enfin, avec un ton honnête et bienveillant, elle adresse un message d’espoir à ceux qui souffrent de burnout :

"Réussir à enclencher cette transformation intérieure demande du temps, de la patience et de l’observation. Cela ne se fera pas en un jour, mais avec de l’amour envers vous-même et de l’écoute, vous y parviendrez.".

5.3 - Qu’est-ce que l’amour de soi ?

Nous reconnecter à notre Enfant Intérieur

Stéphanie Desquerre nous parle ensuite d’amour de soi à travers le concept de l’Enfant Intérieur. Elle explique que cette partie de nous, âgée symboliquement de 3 à 7 ans, représente "la partie la plus pure de nous, la partie innocente et authentique" de notre être :

"L'Amour de Soi, c’est tout d’abord réaliser que l’on a un Être qui vit à l’intérieur de nous. Cet Être Intérieur est en réalité un petit enfant. Un enfant qui a entre 3 et 7 ans. Et cet enfant, c’est vous lorsque vous étiez petit(e)… Est-ce que vous le voyez ? Cet enfant est ce que l’on appelle votre Enfant Intérieur. Et il existe toujours… L’Amour de Soi, c’est réaliser que l’on a une responsabilité envers cet Enfant Intérieur : la responsabilité de le protéger. Pour protéger cet Enfant Intérieur, il faut en premier lieu comprendre ce qu’il est réellement."

Cet enfant innocent que nous étions et qui vit toujours en nous "constitue notre essence et il continue d’exister dans notre cœur, dans nos ressentis, dans nos réactions, dans notre mémoire" fait remarquer l’auteure. Mais en grandissant, la société occidentale nous fait perdre contact avec cette essence fondamentale.

La digital nomade revient sur sa découverte de la méthode de l’Enfant Intérieur, une pratique qui consiste à établir un dialogue intérieur avec notre enfant intérieur via la visualisation.

Cette approche lui a permis, révèle-t-elle, de se reconnecter avec ses véritables émotions et besoins. Stéphanie Desquerre met ici en évidence le décalage souvent constaté entre notre perception de nous-mêmes (le Conscient) et nos comportements profondément et subtilement dictés par l'Inconscient.

L’amour de soi : un acte de bienveillance envers soi-même et les autres

Les signes du manque d’amour 

L'auteure détaille ensuite les manifestations du manque d'amour de soi dans la vie quotidienne : l’incapacité à dire non, le dépassement constant de ses limites ou encore la négligence de ses propres besoins.

L’amour de soi est un équilibre à trouver et à cultiver 

Elle insiste sur une distinction cruciale : l’amour de soi n’est pas de l’égoïsme. C’est un équilibre à trouver pour se respecter tout en respectant les autres.

Pour Stéphanie Desquerre, l’amour de soi est une relation à entretenir avec autant de soin que nos relations aux autres. C’est d’ailleurs devenu, pour elle, une priorité désormais : "lorsque je suis équilibrée, je peux alors être la meilleure personne pour le monde et les gens qui m’entourent" écrit-elle.

L’amour de soi, c’est "reprendre son pouvoir personnel"

Enfin, pour l’auteure, l’amour de soi est un cheminement vers une meilleure connaissance de soi et la capacité à poser des limites saines, un acte de bienveillance envers soi-même et les autres..

5.4 - Établir des limites saines

Autrefois, Stéphanie Desquerre pensait n'avoir aucune limite. Cette perception, elle l’associe à un perfectionnisme ancré dans un besoin de plaire et une peur du rejet. Des mécanismes, explique-t-elle, qui prennent racine dès l’enfance : "Pour obtenir la validation et le consentement de ses parents, l'enfant fera tout pour leur plaire".

Au fil de son cheminement, la jeune nomade a appris à reconnaître l’importance des limites personnelles.

Elle nous dévoile alors sa liste personnelle de limites, organisée en plusieurs domaines : respect, liberté de penser, limites émotionnelles, stabilité affective, intimité et travail. Pour elle, ces limites ne sont pas des barrières, mais plutôt "le respect que nous avons envers nous-mêmes", une manière de préserver notre bien-être et notre équilibre intérieur.

5.5 - Le rôle de la culpabilité

Dans cette partie du livre "Du burn-out à digital nomade", Stéphanie Desquerre analyse la culpabilité qu’elle voit comme une émotion inutile et paralysante, qui nous prive de notre pouvoir personnel.

Elle en retrace l’origine dans l’enfance, lorsqu’un entourage parfois maladroit invalidait nos émotions, nous apprenant ainsi à associer nos sentiments à un poids injustifié de responsabilité.

Pour surmonter cette émotion envahissante, l’auteure propose une approche centrée sur le concept de l’Enfant Intérieur : "Vous êtes uniquement responsable d'exprimer votre vérité et vos sentiments" indique-t-elle.

Elle partage un mantra qui l’a aidée dans son propre cheminement : "La culpabilité est une émotion inutile, elle ne sert personne." Cet état d’esprit lui a permis de se libérer progressivement de ce fardeau, en s’autorisant à vivre selon ses valeurs et ses besoins authentiques.

Enfin, Stéphanie Desquerre conclut sur le sujet en redéfinissant la culpabilité, non pas comme un poids à porter, mais comme un signal. Une invitation à prendre conscience de nos valeurs, à les ajuster si nécessaire, et à agir avec davantage de compassion envers soi-même et les autres.

5.6 - Yoga et méditation

Stéphanie Desquerre présente le yoga comme un puissant outil d’union entre le corps et l’esprit. Elle rappelle qu’il existe une trentaine de types de yoga, chacun offrant des bienfaits spécifiques. À travers sa propre pratique, elle a redécouvert une connexion intime avec son corps : "en pratiquant le yoga, j’ai repris possession de mon corps."

L’auteure poursuit en abordant la méditation : d’abord, elle déconstruit l’idée reçue qu’il s’agit de "faire le vide". Pour elle, méditer consiste plutôt à ramener son attention sur l’instant présent, en s’appuyant sur des ancrages comme la respiration. Pour elle, une pratique régulière, même de cinq minutes par jour, peut avoir des effets significatifs sur le stress et l'anxiété.

En combinant yoga et méditation, la jeune femme trouve ainsi un équilibre apaisant et durable, une meilleure harmonie intérieure.

5.7 - Écouter son corps    

Stéphanie Desquerre décrit le corps comme une "source abondante d'informations sur notre état émotionnel et physique". Elle explique comment le yoga et la méditation l’ont aidé à réaliser que ses douleurs physiques étaient, en réalité, souvent des manifestations de tensions émotionnelles refoulées.

La jeune femme partage sa routine matinale, devenue un rituel essentiel pour préserver son équilibre. Chaque jour commence par un scan corporel au réveil, suivi des "Cinq Tibétains" (postures de yoga dynamiques) et d’une courte méditation. Stéphanie met également l’accent sur l’importance d’un rythme de sommeil régulier, expliquant que son corps ne manque jamais de la rappeler à l’ordre quand elle s’en écarte : "Lorsque je manque à cette écoute quotidienne, je suis rapidement rattrapée par mes démons."

Pour l’auteure, il est primordial de développer cette écoute corporelle quotidienne pour prévenir les rechutes de burnout et mieux gérer son bien-être. Porter une nouvelle attention à son corps a, nous dit-elle, non seulement transformé son rythme de vie, mais aussi modifié en profondeur ses habitudes et sa relation à elle-même. C’est, en somme, un vrai apprentissage vers une meilleure harmonie entre le corps et l’esprit.

5.8 - Comprendre les émotions

Cette partie du livre "Du burn-out à digital nomade" propose une analyse approfondie du système émotionnel.

La mécanique émotionnelle

Stéphanie Desquerre clarifie la différence entre les émotions, qui sont des réactions physiologiques immédiates, et les sentiments, qui sont des états affectifs durables nourris par nos pensées.

L’auteure identifie six émotions primaires (joie, peur, tristesse, colère, surprise, dégoût) et leurs nombreuses déclinaisons secondaires, toutes jouant un rôle essentiel dans notre équilibre psychologique.

La répression émotionnelle : un fardeau invisible

Elle met en garde contre la répression des émotions, expliquant qu’elles ne disparaissent pas, mais restent "stockées et enregistrées dans nos cellules". Cette accumulation peut provoquer des réactions disproportionnées lors d’événements futurs.

La solution, selon elle, est d’accepter et d’exprimer ses émotions plutôt que de les enfouir. Cette démarche implique de reconnaître notre vulnérabilité :

"Vous devez accepter d’être vulnérable. Vous devez affronter ce raz-de-marée d’émotions, pleurer, crier, courir, afin de les faire sortir de votre corps. Vous devrez le faire plusieurs fois, à chaque fois que le moment se présentera. Ne retenez rien, laissez-les venir, lâchez tout. Isolez-vous si vous le souhaitez. Et honorez ces larmes."

L’auteure appelle à trouver nos propres moyens personnels pour extérioriser ces émotions :

"Répétez cela autant de fois qu’il le faudra, pour la colère, la tristesse, la frustration, la peur, l’impuissance, la saturation, l’angoisse, l’écœurement, et toutes les émotions primaires et secondaires que vous rencontrerez. Toutes les manières sont bonnes pour faire sortir les émotions, trouvez celle qui est bonne pour vous : les larmes, une conversation (avec un ami, ou un professionnel), du sport, de la musique, de la méditation, etc. (…) Ne réprimez pas vos émotions, car elles continueront de vous triturer de l’intérieur et de vous faire du mal. Elles continueront de vous contrôler et de vous empêcher d’aller mieux. Ce travail est à faire consciemment, jour après jour, pour accélérer la guérison."

Pleurer pour guérir : une expérience libératrice

Partageant sa propre expérience de guérison, Stéphanie Desquerre raconte :

"Une tristesse profonde s’était installée en moi, que je n’avais pas exprimée. J’avais perdu ma joie de vivre, je ne riais plus, je ne jouais plus, je ne me reconnaissais plus. (…) Difficilement, je me suis mise à accepter de pleurer et d’être triste, car je ne pouvais plus retenir mes larmes, je n’en pouvais plus. Ainsi, je pleurais sur une musique douce, sans savoir pourquoi, longtemps après le début de mon burnout. Je pleurais lorsque je ressentais de la tristesse chez quelqu’un d’autre, car elle me renvoyait inconsciemment à la mienne. J’ai accepté de pleurer plusieurs fois, dans le cabinet d’une kinésiologue ou dans mon lit tard le soir. J’ai pleuré de toutes mes larmes, de tout mon cœur, en sachant consciemment que je le faisais pour libérer cette émotion. Puis au bout d’un moment, je ne saurais pas bien décrire cette sensation, la profondeur de ma douleur a commencé à diminuer. La sensation est devenue plus faible, comme supportable. Mes larmes ont commencé à s’espacer : plus je libérais l’émotion, plus la tristesse partait."

5.9 - Se reconnecter au moment présent

Stéphanie Desquerre explore le concept du moment présent, en s’appuyant notamment sur les enseignements d'Eckhart Tolle. Elle explique comment le burnout nous enferme avec un cercle vicieux de pensées négatives, accélérées par un mental hyperactif dont nous sommes prisonniers.

Une révélation clé, selon l’auteure, est la prise de conscience que "nous ne sommes pas notre mental". Et que le futur est une illusion, une projection mentale dépourvue de substance réelle.

Pour sortir de la souffrance, la solution que propose Stéphanie est alors d’observer nos pensées sans jugement, comme un spectateur détaché. Et de les accepter, d’accepter de s’ancrer dans le présent tel qu’il est :

"Plus on est à même de respecter et d'accepter le moment présent, plus on est libéré de la douleur".

Cette acceptation ne signifie pas la résignation, mais une manière de trouver la paix dans ce qui est, ici et maintenant.

Elle conclut en soulignant que cette transformation nécessite, en revanche, une pratique régulière et disciplinée. Ce peut être à travers la méditation, le yoga ou toute activité physique ou créative.

5.10 - Prévention de l’épuisement professionnel

Stéphanie Desquerre propose des pratiques simples à mettre en place au travail pour éviter de retomber dans les pièges de l’épuisement et donc prévenir le burnout :

Poser des limites professionnelles claires, en apprenant à reconnaître ses propres besoins et à préserver ses ressources.

Apprendre à déléguer et à dire non, deux compétences souvent négligées mais essentielles pour éviter de s’épuiser à vouloir tout contrôler.

Intégrer des pauses régulières dans la journée de travail, afin de recharger ses batteries

Adopter une routine d'exercice physique, bénéfique pour évacuer le stress accumulé.

Avec ces conseils simples mais efficaces, l’auteure nous encourage chacun à prendre soin de nous et à veiller à ce que nos exigences professionnelles ne compromettent pas notre bien-être personnel.

5.11 - Autres astuces au quotidien

Pour le quotidien, Stéphanie Desquerre liste d’autres habitudes simples telles que : adopter une routine matinale, célébrer les petites victoires, pratiquer la pensée positive, prendre nos distances avec les personnes toxiques, nous octroyer des temps de lectures inspirantes, des moments dans la nature ou encore faire des projets et revoir nos priorités de vie.

Le mot de la fin

Dans la conclusion de son ouvrage "Du burn-out à digital nomade | Comment faire de la dépression un outil puissant de transformation", Stéphanie Desquerre réaffirme que guérir d’un burnout passe nécessairement par un processus de transformation intérieure. Il s’agit d’un chemin jalonné de patience et de bienveillance envers soi-même qui s’accomplit étape par étape.

L’auteure partage aussi ici le concept bouddhiste d'impermanence, qui lui a permis de comprendre que sa dépression, bien qu'accablante, n'était pas éternelle.

Trois ans après son burn-out, Stéphanie témoigne de sa propre évolution : "Je suis une version de moi-même beaucoup plus forte et beaucoup plus équilibrée." Sa vie actuelle de digital nomade, bien qu’empreinte de défis, est désormais un équilibre entre plaisir et introspection, basé sur une écoute consciente de son monde intérieur.

Le livre se termine sur une invitation à embrasser le changement et à cultiver la sérénité en soi : Stéphanie Desquerre nous encourage, en effet, nous lecteurs, à nous écouter, à nous transformer, à nous choisir et à nous aimer. Et à apprendre à "naviguer à travers nous", car écrit-elle, c’est dans cette expérience que nous trouverons enfin la paix.

Conclusion de "Du burnout à digital nomade | Comment faire de la dépression un outil puissant de transformation" de Stéphanie Desquerre

Trois grands enseignements à retenir de ce livre

1. Le burn-out n'est pas une fin mais un nouveau départ

Stéphanie Desquerre démontre avec conviction que le burn-out, bien que douloureux, peut devenir un formidable catalyseur de transformation personnelle.

À travers son parcours, de son effondrement en Nouvelle-Zélande à sa renaissance, l'auteure témoigne de la manière dont cette épreuve l'a poussée à se remettre en question et, finalement, à adopter un mode de vie plus authentique, lui permettant de reconstruire une vie plus alignée.

1. La guérison d’une dépression passe par une véritable transformation intérieure

L’auteure souligne que la guérison ne se limite pas à un simple rétablissement, mais nécessite un travail intérieur en profondeur.

En se reconnectant à son Enfant Intérieur, en pratiquant la méditation et en acceptant ses émotions, elle rappelle l’importance de la patience, de la bienveillance envers soi-même, et de l’adoption d’outils quotidiens pour avancer sur le chemin du mieux-être.

1. Devenir digital nomade libère des contraintes traditionnelles du travail et ouvre la voie vers plus de sens et de liberté

Stéphanie Desquerre présente le digital nomadisme comme une solution concrète pour retrouver du sens et de la liberté.

En partageant son expérience de création d’une activité d’assistante virtuelle, la jeune nomade digitale montre qu’il est possible de construire une vie professionnelle en harmonie avec ses valeurs et aspirations. Cela nécessite toutefois de bien redéfinir ce que représentent pour nous certaines composantes essentielles comme celle de la notion de succès ou encore d’épanouissement.

Pourquoi lire "Du burn-out à digital nomade"

"Du burnout à digital nomade" est une histoire de vie personnelle, pleine d’authenticité. Mais au-delà du récit, c’est aussi un livre de résilience qui combine inspiration et développement personnel pour nous montrer comment transformer les épreuves en opportunités de croissance.

Voici plus précisément deux raisons principales qui font de ce livre une lecture incontournable :

Sa grande sincérité et sa profondeur d’âme :

Stéphanie Desquerre se dévoile avec une authenticité désarmante, partageant des moments de vie marqués par sa vulnérabilité. Sans fard ni artifice, elle n’hésite pas à mettre en lumière les facettes humaines et fragiles de son parcours. C'est probablement ce qui fait que vous ayez vécu un burn-out ou non, la sincérité, les valeurs et l’intelligence d’esprit qui émanent de ce récit sauront vous toucher et résonner avec vos propres expériences.

Ses enseignements précieux sur la résilience et la croissance personnelle :

Au-delà d’un simple récit de vie, "Du burnout à digital nomade" est une véritable ode à la résilience. Stéphanie Desquerre réussit le pari de transformer son expérience douloureuse en un manuel d’espoir et d’action. Ce livre inspirera et encouragera donc quiconque souhaite donner un nouveau sens à sa vie personnelle et professionnelle. Vous y découvrirez nos incroyables capacités à évoluer, à grandir, et à rebondir face aux épreuves.

Conclusion : que vous soyez en plein burn-out, en quête de reconversion ou simplement à la recherche de plus de liberté dans votre vie professionnelle, le livre "Du burnout à digital nomade" vous insufflera certainement l’envie de vous reconstruire ou d’avancer vers vos objectifs de changement.

Points forts :

Un témoignage authentique et touchant qui résonne avec les réalités et questionnements de notre époque.

Des conseils pratiques et concrets pour sortir du burnout professionnel et personnel ou en éviter ses pièges.

Un contenu holistique alliant développement personnel, réflexion en matière de reconversion professionnelle et histoire de vie.

Un récit inspirant pour ceux qui envisagent de devenir digital nomade.

Points faibles :

Pas vraiment un point faible mais plutôt une mise en garde : ce récit de transformation inspire, donne espoir, réconforte et dégage des pistes pour amorcer un changement, mais ne se veut pas un ouvrage thérapeutique qui vous accompagnerait dans une démarche de soin pour sortir de la dépression.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "L’offre à 100M $ | Comment créer des offres tellement irrésistibles que les gens seraient idiots de refuser" de Alex Hormozi : dans ce livre, l’auteur expose sa méthode pour concevoir des offres commerciales si irrésistibles que les clients se sentiraient presque idiots de refuser. Il explique comment ce qu'il appelle une “Offre Grand Chelem” peut métamorphoser un produit ordinaire en proposition à haute valeur perçue et permettre ainsi aux entrepreneurs de sortir de la guerre des prix et de générer des profits extraordinaires.

Par Alex Hormozi , 2024, 160 pages.

Titre original : "$100M Offers: How To Make Offers So Good People Feel Stupid Saying No", 2021, 258 pages.

Chronique et résumé de "L’offre à 100M $ | Comment créer des offres tellement irrésistibles que les gens seraient idiots de refuser" de Alex Hormozi

Commence Ici

Dans l’introduction de son livre "L’offre à 100M $", l’auteur, Alex Hormozi compare le monde des affaires à un jeu de paris : le business, dit-il, c'est comme jouer au casino, à une différence près, c’est qu’ici, on peut truquer les chances en notre faveur. Contrairement aux casinos où la maison gagne toujours, l'entrepreneuriat permet d’acquérir des compétences qui mettent les probabilités de notre côté.

Alex Hormozi présente ensuite son ouvrage "L’offre à 100M $" comme le premier d'une série dédiée à aider les entrepreneurs à atteindre la liberté financière. L’idée centrale ? Apprendre à créer des offres irrésistibles, hautement rentables, qu’il appelle "Offres en Or" ou "Grand Chelem", un clin d'œil au baseball et à la stratégie commerciale de Jeff Bezos.

Enfin, l'auteur met en avant son expertise et ses résultats : un retour sur investissement publicitaire impressionnant de 3600 % - soit 36$ gagnés pour chaque dollar investi en publicité, et ce, de façon constante sur huit ans.

En bonus, Alex Hormozi partage une astuce d'apprentissage : lire et écouter (audio) simultanément un livre booste la rétention d'information et la vitesse de lecture. Il nous encourage alors à tester ce hack avec son propre ouvrage.

SECTION I : Comment en est-on arrivés là ?

1.1 - Comment en est-on arrivés là ?

Dans le premier chapitre de "L’offre à 100M $", Alex Hormozi raconte un moment charnière de son parcours entrepreneurial : la veille de Noël 2016.

Ce soir-là, assis dans une salle de cinéma avec sa petite amie Leila, il est en proie à de profonds tourments. Son cœur bat la chamade, non pas à cause du film, mais parce qu’il vient d’apprendre, quelques heures plus tôt, une nouvelle qui pourrait tout faire s’écrouler : la banque lui a gelé 120 000 $ de transactions pour six mois.

Il ne lui reste alors que 23 036 $ sur son compte. Il choisit malgré tout de verser 22 000$ de commissions à son vendeur et se retrouve avec à peine 1 036 $ pour affronter les semaines à venir.

Ce coup dur s’ajoute à une série de catastrophes : un mois plus tôt, un ancien associé lui a dérobé 45 700 $, soit l’intégralité des fonds issus de la vente de ses salles de sport. Sa mère vient d’être hospitalisée en soins intensifs. Et il vient de survivre à un accident de voiture alors qu’il était sous l’emprise de l’alcool. Autant dire que tout s’effondre.

Face à l'adversité et soutenu par Leila qui lui glisse "Je dormirais sous un pont avec toi, s'il le fallait", Alex Hormozi tente un coup de poker : il décide de poursuivre son projet de lancement simultané de six salles de sport.

Le pari est fou. Il s’endette de 3 300$ par jour sur sa carte de crédit professionnelle.

Mais ce pari audacieux finit par payer, et pas qu’un peu : en janvier 2017, l'entreprise génère 100 117 $. La croissance s'accélère ensuite de manière fulgurante :

Fin 2017 : 1,5 million $ générés chaque mois.

L’année suivante : 4,4 millions $ mensuels.

En deux ans : 120 millions $ de ventes cumulées et 2 millions $ reversés à des œuvres caritatives.

Alex Hormozi attribue cette réussite extraordinaire à trois éléments : le soutien indéfectible de Leila, une carte de crédit, et surtout une "Offre en Or", le sujet central de ce livre, dont il promet de dévoiler les secrets dans ce livre.

1.2 - Des Offres en Or

Dans cette partie du livre "L’offre à 100M $", Alex Hormozi nous ramène à ses débuts, lors d'une formation marketing à Las Vegas qui a changé sa trajectoire. À 23 ans, sans la moindre expérience en affaires, il investit 3 000 $ pour participer à ce séminaire aux côtés d’entrepreneurs aguerris.

De l'importance d'une bonne offre

Lors de cet événement, il fait la rencontre de Travis Jones, l'organisateur millionnaire du séminaire, qui lui balance un conseil simple, fondamental, qui changea tout pour lui : "Fais une offre si alléchante que la personne serait bête de dire non".

Cette phrase frappe Alex Hormozi comme une évidence et transforme alors immédiatement sa manière de voir les ventes.

L'entrepreneuriat et ses défis

Alex Hormozi décrit ensuite le chemin typique de ceux qui veulent entreprendre. Beaucoup commencent en mode "jeveuxpreneur", pleins d’idées mais incapables de les monétiser. Puis, ils deviennent entrepreneurs actifs et découvrent la dure réalité : avoir une passion ne suffit pas, il faut savoir vendre.

"Nous savons sûrement beaucoup de choses sur notre passion, pourquoi nous avons lancé notre activité, mais cela ne veut pas dire que nous savons comment réussir dans les affaires. Les idéalistes seront bien déçus, réussir dans les affaires veut dire obtenir que les clients potentiels nous donnent de l’argent en échange de nos services. Notre passion contre leur argent durement gagné. C’est le deal. La seule façon de faciliter cet échange, de réaliser une transaction, est de faire une offre à ton prospect."

La hiérarchie des offres

Alex Hormozi classe les offres en cinq niveaux, du pire au meilleur :

Sans offre : pas de business, pas de clients.

Mauvaise offre : chaque vente fait perdre de l'argent.

Offre moyenne : l'entreprise stagne, sans croissance.

Bonne offre : un profit modeste, stable, mais pas de liberté financière.

"Offre Grand Chelem" : celle qui génère un maximum de profits et permet de scaler sans limite.

L'objectif du livre

Pour l’auteur, les deux plus gros problèmes des entrepreneurs sont : le manque de clients et le manque de trésorerie.

Avec son livre "L'offre à 100M $", il promet alors un guide ultra-pratique, basé sur son expérience : des milliers d’offres testées en dix ans, pour aider à créer ces fameuses "Offres Grand Chelem". Pas de blabla inutile, pas de grandes théories sans application concrète : uniquement des stratégies actionnables :

"J’ai formulé les étapes et les composantes de ces cadres de façon logique et digeste pour qu’elles soient vraiment utiles. Aujourd’hui, je te donne les actions au lieu de t’offrir un livre tristounet et lambda rempli de théories vagues et de masturbation intellectuelle."

L'auteur termine en expliquant son modèle d'affaires personnel : proposer du contenu de qualité à prix minimal pour aider un maximum d'entrepreneurs, puis investir dans les entreprises les plus performantes pour les propulser encore plus haut.

SECTION II : La tarification

2.1 - Tarification : le problème de marchandise

Dans cette nouvelle section du livre "L’offre à 100M $", Alex Hormozi expose un principe au cœur de nos sociétés : celui de "évolue ou meurs". Ainsi, selon ce principe, une entreprise qui ne progresse pas est vouée à disparaître.

Pourquoi ? Parce que le marché bouge en permanence, et pour ne serait-ce que maintenir sa position, une croissance minimale de 9 % par an est nécessaire, affirme l’auteur. Dans les secteurs les plus compétitifs, ce chiffre grimpe à 20-30 %.

Les trois leviers de croissance essentiels

Alex Hormozi estime que trois moyens sont indispensables pour faire évoluer une entreprise :

Obtenir plus de clients,

Augmenter leur panier moyen,

Augmenter leur fréquence d'achat.

Il illustre ce principe avec un exemple simple : une boîte qui attire 10 clients par mois, avec une valeur vie client de 1 000 $, plafonnera rapidement à 10 000 $ mensuels. Sans une stratégie pour jouer sur ces trois leviers, la croissance s’essouffle.

"Si tu veux évoluer, tu dois vendre à plus de clients par mois (tout en gardant une marge suffisante) ou faire en sorte qu’ils vaillent plus d’argent (en augmentant leur panier moyen ou leur fréquence d’achat). C’est tout."

Le piège des offres banalisées

Alex Hormozi décrit un produit comme une marchandise à partir du moment où on peut le trouver un peu partout, et que le prix devient alors le seul critère de choix (et non plus la valeur). Le problème est que cela entraîne une spirale dangereuse, une course au rabais où les entreprises se battent à coups de réductions, rognant leurs marges jusqu’à parfois mettre en péril leur propre existence.

La solution : l'Offre Grand Chelem

La clé, selon Alex Hormozi, est alors de créer une offre incomparable, impossible à mettre en concurrence directe.

C'est-à-dire une Offre Grand Chelem qui repose sur cinq piliers :

Une offre unique, qui ne peut être comparée à aucune autre.

Une publicité percutante qui capte immédiatement l’attention.

Une valeur ajoutée incomparable qui dépasse largement ce que propose la concurrence.

Une garantie en béton qui élimine les risques pour le client.

Un modèle de paiement optimisé, qui réduit les frictions à l'achat.

Pour Alex Hormozi, les bénéfices sont ici triples :

Un taux de réponse plus élevé,

Un meilleur taux de conversion,

La possibilité de pratiquer des prix plus élevés.

L'impact chiffré avec un cas concret

Pour prouver la puissance de ce concept, Alex Hormozi compare deux agences publicitaires : l'une avec une offre banalisée, l'autre avec une Offre Grand Chelem.

Les résultats sont spectaculaires :

Même budget pub (10 000 $), mais 2,5 fois plus de réponses.

Taux de conversion x 2,3.

Prix multiplié par 4.

Au final : un retour sur investissement 22,4 fois supérieur.

Conclusion ? Une Offre Grand Chelem bien construite permet à une entreprise de sortir de la guerre des prix et de créer sa propre catégorie. Elle devient alors intouchable. Car au lieu de survivre sur des marges minimes, elle dicte ses propres règles et maximise ses profits.

2.2 - Tarification : trouver le bon marché - Une foule affamée

"La foule affamée", l’ingrédient secret du succès

Alex Hormozi relate ici une histoire pour illustrer un principe fondamental du marketing : la "foule affamée" est l'avantage le plus précieux qu'une entreprise puisse avoir :

"Tu pourrais faire les pires hot-dogs, avoir des prix affreux, et être situé dans le pire des endroits, si tu es le seul stand en ville lorsque le match de foot se termine, tu feras un carton. C’est la valeur d’une foule affamée."

Autrement dit, un produit moyen peut cartonner s'il est vendu au bon endroit, au bon moment.

L’exemple parfait, ajoute l’auteur, est celui du papier toilette pendant la crise du Covid-19 : celui-ci est devenu un bien précieux, peu importe sa qualité.

"En fin de compte, s’il y a beaucoup de demandes pour la solution que tu proposes, tu peux être mauvais en affaires, proposer une offre affreuse, et ne pas savoir persuader les gens, tu gagneras tout de même de l’argent."

Les quatre critères d'un bon marché

Selon l’auteur du livre "L’offre à 100M $", avant de se lancer sur un marché, il faut évaluer quatre indicateurs :

Critère n° 1 : Une douleur forte et pressante

Les clients doivent avoir un besoin urgent, pas juste une envie passagère."La douleur est ton argument de vente", affirme Alex Hormozi. Plus elle est intense, plus on peut vendre cher.

Qu’il s’agisse de problèmes financiers, relationnels ou de santé, c’est la douleur qui pousse à l’achat.

Critère n° 2 : Un pouvoir d'achat suffisant

Le marché ciblé doit avoir les moyens de payer : un marché en détresse n’est ainsi pas forcément un bon marché.

Exemple : un service d’amélioration de CV pourrait être utile aux chômeurs, mais s'ils n'ont pas les moyens de payer, l’entreprise court à sa perte, et ce, malgré une douleur réelle et un marché en croissance.

Critère n° 3 : Une audience facile à cibler

Le public doit être facilement identifiable et atteignable via des canaux de communication spécifiques (associations, mailing lists, groupes de réseaux sociaux).

Même la meilleure offre du monde échouera si elle ne touche pas les bonnes personnes.

Critère n° 4 : Un marché en expansion

Il faut privilégier les marchés en expansion plutôt que ceux en déclin.

L'auteur utilise la métaphore du "vent dans le dos" versus le "vent de face". Il écrit :

"Les marchés en pleine croissance sont comme le fait d’avoir le vent dans le dos, ils font que tu avances plus vite. Les marchés qui sont en difficulté sont comme l’impression d’avoir le vent de face, ils font que tous tes efforts sont plus difficiles."

Il illustre cette idée avec l'histoire de Lloyd, un entrepreneur qui s’est ruiné dans le secteur en déclin des journaux… avant de faire fortune avec des masques pendant la pandémie.

Les trois grands marchés qui ne meurent jamais

Alex Hormozi distingue trois domaines intemporels qui, assure-t-il, génèrent toujours de la demande :

La santé,

La richesse,

Les relations.

Il recommande alors de trouver un sous-segment en croissance dans l'un de ces domaines, qui coche les trois autres critères : douleur, pouvoir d'achat, facilité de ciblage.

Le pouvoir de la niche

Pour Alex Hormozi, changer de niche à chaque difficulté est une erreur fatale. Le vrai levier, c’est de s’engager pleinement dans un marché jusqu’au succès :

"Tu dois t’engager suffisamment longtemps dans ce que tu as choisi pour pouvoir tester et échouer. Tu vas échouer. Je dirais même que tu vas échouer jusqu’à connaître le succès. Mais tu échoueras bien plus longtemps si tu ne fais que changer de marché, parce qu’à chaque fois, tu dois tout recommencer. Donc choisis, puis engage-toi."

L’auteur illustre le pouvoir de la spécialisation avec un exemple : l’échelle de prix d’une formation en gestion du temps. En effet, une formation vaudra, pour :

Grand public : 19 $

Professionnels de la vente : 99 $

Ventes B2B : 499 $

Vendeurs d'outils de jardinage : 1 997 $

Cette progression montre comment la même information de base peut voir sa valeur multipliée jusqu'à 100 fois grâce à une spécialisation ciblée.

La hiérarchie du succès

Alex Hormozi établit ici une hiérarchie claire des facteurs de réussite :

Foule affamée > Puissance de l'offre irrésistible > Compétences de persuasion

Il explique que dans un marché "normal" (ni en plein boom, ni en déclin), une Offre Grand Chelem peut compenser des compétences moyennes en vente. L'essentiel est de :

Choisir un marché viable, qui a du potentiel.

S’y tenir suffisamment longtemps pour tester différentes approches et affiner sa stratégie.

Développer une offre hyper-spécialisée et différenciante.

Persévérer jusqu’au succès.

2.3 - Tarification : fixer le prix en fonction de la valeur

Alex Hormozi aborde ensuite un autre point clé : le prix ne veut rien dire sans la valeur perçue.

Il illustre ce principe en relatant une conversation qu’il a eu avec son père, à propos d’un de ses évènements où 1000 de ses plus gros clients étaient présents :

"- Chaque personne (…) t’a payé 42 000 $ ? L’idée semblait l’effrayer. (…) C’est légal ce que tu fais ? (…) Ils savent qu’ils te paient autant ?

• Oui, c’est légal. Et bien sûr qu’ils le savent ! Je ne leur soutire pas l’argent par magie !

• C’est beaucoup d’argent, j’espère que ce que tu leur donnes vaut le coup. (…)

• Si je t’aidais à gagner 239 000 $ de plus cette année, serais-tu prêt à me payer 42 000 $ ? J’avais pris 239 000 $ parce que c’était l’augmentation moyenne, au bout de onze mois, que constataient les salles de sport qui utilisaient notre système.

• Bien sûr. Je veux dire, si j’étais sûr que je gagnerais plus que ce que je dépenserais. Que faudrait-il faire ?

• Travailler environ quinze heures par semaine.

• Et il faudra combien de temps pour que je gagne 239 000 $ ?

• Onze mois.

• Et quel montant de 42 000 $ devrai-je verser en amont ?

• Rien. Tu me paies lorsque tu commences à gagner de l’argent en utilisant mon système. (…)

Mon père a compris.

• Oh, alors oui, je le ferais !

• Et voilà pourquoi eux aussi le font."

La divergence entre prix et valeur

Ainsi, pour Alex Hormozi, les clients achètent uniquement quand la valeur perçue dépasse le prix.

L’auteur rappelle que prix et valeur sont deux notions bien distinctes. Il cite, à ce propos, Warren Buffet qui dit : "le prix est ce que tu paies. La valeur est ce que tu obtiens".

Puis il attire notre attention sur une erreur fatale selon lui : vouloir être compétitif en baissant ses prix. Beaucoup d’entrepreneurs fixent leurs tarifs en suivant cette méthode de tarification classique (et désastreuse) :

Observer le marché et regarder ce que fait la concurrence,

Calculer la moyenne des prix,

Se positionner un peu en dessous,

Offrir plus pour moins cher.

Résultat ? Une course vers le bas qui détruit les marges et pousse à travailler plus pour gagner moins.

Le cycle vertueux de la tarification élevée

Mais pourquoi les prix élevés fonctionnent-ils mieux ?

Pour Alex Hormozi, tarifer haut crée un cercle vertueux :

Les clients s’investissent davantage émotionnellement : un service cher est pris au sérieux.

La valeur perçue augmente : un produit premium inspire confiance.

Les résultats sont meilleurs : plus d’engagement = plus de succès.

On attire les bons clients : ceux qui comprennent la vraie valeur.

Les marges plus importantes permettent d’améliorer l’offre : meilleure expérience, meilleur service.

À l'inverse, des prix bas entraînent une spirale négative : clients peu impliqués, résultats médiocres, marges insuffisantes pour maintenir la qualité.

La validation scientifique

Alex Hormozi décrit un phénomène intéressant qu’une étude sur la dégustation de vins a démontré : le même vin est systématiquement jugé meilleur quand son prix affiché est plus élevé. En d’autres termes, le prix influence directement la perception de qualité.

Cette expérience prouve que le prix élevé peut augmenter la valeur perçue sans modification du produit.

L'expérience personnelle d'Alex Hormozi

L'auteur partage enfin son parcours dans le monde du fitness. Il raconte avoir mis cette théorie à l’épreuve en osant facturer :

16 000 $ pour 16 semaines de coaching,

42 000 $ par an pour son programme d’expansion, soit 32 fois plus cher que ses concurrents low-cost.

Les résultats après 11 mois sont sans appel :

• 239 000 $ de revenus annuels moyens par client,

+160 068 $ de revenus récurrents,

Profit multiplié par 3,1,

67 % de croissance client,

Churn (perte de clients) réduit de 10,7 % à 6,8 %,

Prix moyen par client passé de 129 $ à 167 $ mensuels.

Conclusion ? Une tarification premium couplée à une offre réellement exceptionnelle crée un cercle vertueux bénéfique tant pour l'entreprise que pour ses clients. Comme le conclut Alex Hormozi : "Nos clients sont toujours gagnants".

SECTION III : La valeur - Créer notre offre

3.1 - Le calcul de la valeur          

Dans cette partie du livre "L’offre à 100M $", Alex Hormozi dévoile sa formule pour maximiser la valeur perçue, un levier stratégique qui permet de fixer des prix élevés sans résistance de la part des clients.

L'importance de la valeur perçue

Oublions la notion de "prix juste", autrement dit l’idée d’un prix basé sur les coûts : ce qui compte, lance Alex Homozi, c’est de créer un écart significatif entre le coût de production et le prix de vente. L’idéal ? Que cet écart soit de x 100.

"Il doit y avoir une grande différence entre ce qu’une chose te coûte et le prix auquel tu la vends. C’est le seul moyen de connaître la réussite déraisonnable. Beaucoup d’entrepreneurs croient que faire payer "trop d’argent" est mauvais. La réalité est que, oui, tu ne devrais jamais faire payer plus que ton produit ne vaut. Mais tu devrais demander bien plus que cela ne t’a coûté à réaliser. Genre 100 fois plus, pas simplement 2 ou 3 fois plus. Et si tu donnes assez de valeur, cela vaudra toujours le coup pour le prospect. C’est le pouvoir de la valeur. Cela permet des tarifs sans limite et un pouvoir de profit à ton entreprise."

L’auteur illustre cette idée avec l’exemple d’un de ses clients photographe qui a multiplié ses tarifs par cinq (de 300 $ à 1 500 $), tout en augmentant la satisfaction client. Son chiffre d’affaires a explosé, ses profits ont été multipliés par 38, et il a pu élargir son impact social en faisant 500 000 $ de dons caritatifs. Preuve qu’un prix élevé peut bénéficier à tout le monde, client compris.

Les quatre composantes du calcul de la valeur

Alex Hormozi nous présente une équation simple basée sur quatre facteurs clés qui interagissent entre eux.

Les variables à maximiser :

1/ "L’issue rêvée" = le résultat final que désire atteindre le client.

Au-delà du simple bénéfice du produit, il s’agit souvent de désirs profonds comme se sentir respecté, être aimé ou encore améliorer son statut social

2/ "Les chances estimées de réussite" = la probabilité perçue d'atteindre ce résultat.

Plus un client croit au succès, plus il est prêt à payer. Un chirurgien avec 20 ans d’expérience facture bien plus qu’un débutant… même si l’opération est identique.

Les variables à minimiser :

3/ "Le délai" = le temps entre l'achat et l'obtention des résultats.

Plus le résultat arrive vite, plus l’offre a de la valeur.

4/ "Les efforts et sacrifices requis" = moins l’utilisateur doit fournir d’efforts, plus il est prêt à payer cher.

Alex Hormozi revient sur la conversation avec son père (rapportée dans la partie 2.3 - Tarification : fixer le prix en fonction de la valeur de ce résumé) :

"Si tu as bien noté les questions que mon père m’a posées lors de la dernière section, tu peux constater qu’elles reposent sur ces piliers :

Que vais-je y gagner ? (Issue rêvée)

Comment saurai-je si ça fonctionne ? (Chances estimées de réussite)

Combien de temps cela prendra-t-il ? (Délai)

Que dois-je faire ? (Effort et sacrifice)"

Pourquoi les résultats rapides comptent plus que l’objectif final ?

L’auteur note ici que les petites victoires rapides sont aussi, voire plus importantes, que l’objectif final. Car si l’objectif final est ce que le client veut atteindre à long terme (et ce qu’il achète), les "réussites rapides" le motivent à continuer et sécurisent donc son engagement :

"Il y a deux éléments à prendre en compte dans ce moteur de valeur : l’issue à long terme et l’expérience à court terme. Souvent, il y a des expériences à court terme qui ont lieu sur le chemin vers l’issue à long terme. Ils ajoutent également de la valeur. Il est important de comprendre les deux. Ce que les gens achètent est l’issue à long terme, leur issue rêvée. Mais ce qui les fait tenir suffisamment de temps pour l’obtenir, sont les expériences à court terme. Ce sont les petites étapes sur leur parcours qui leur montrent qu’ils sont sur le bon chemin."

C'est pourquoi, poursuit l'auteur :

"Nous devons nous efforcer d’inclure autant que possible ces petites expériences dans notre offre. Nous voulons que nos clients obtiennent une grande réussite émotionnelle tôt dans leur parcours (aussi proche que possible de leur achat). Ce qui les fait s’investir émotionnellement dans leur parcours, et les pousse à tenir bon jusqu’à obtenir leur ultime objectif."

Ainsi, sans progrès visibles dès le début, le client décroche. C’est pourquoi l’auteur s’assure, par exemple, que les salles de sport de ses clients visant 239 000 $ de revenus supplémentaires génèrent une première vente de 2 000 $ dès la première semaine : de cette façon, il a plus de chances de garder ses clients engagés.

La perception est plus puissante que la réalité

Parfois, changer la perception suffit. Alex Hormozi cite l’exemple du métro londonien :

Réduire les temps d’attente de quelques minutes n’a pas amélioré l’expérience utilisateur.

Mais afficher un tableau avec le temps d’attente exact a radicalement changé la satisfaction des voyageurs.

Autre exemple : les miroirs dans les ascenseurs. Ils ne vont pas plus vite, mais les passagers trouvent l’attente plus supportable.

L’auteur encourage ainsi à privilégier les solutions psychologiques aux solutions logiques.

Comment appliquer cette logique au business ?

En guise d’exemple, Alex Hormozi compare, dans un tableau détaillé, deux solutions pour atteindre la relaxation : la méditation et le Xanax. Voici les résultats très résumés :

La méditation obtient un score faible (1,5/4) car délais/résultats longs et efforts importants.

Le Xanax obtient un score parfait (4/4) car effet immédiat et aucun effort.

Cette simple grille corrobore les dynamiques de marché que sont, par exemple :

Le marché des compléments alimentaires (123 milliards $), deux fois plus gros que celui des salles de sport (62 milliards $) : les gens préfèrent payer 200 $ pour des pilules plutôt que 29 $ par mois pour un abonnement à la gym.

La chirurgie esthétique, qui facture bien plus que le coaching fitness pour des résultats similaires… mais instantanés.

La clé du succès : vendre ce que les gens veulent, leur donner ce dont ils ont besoin

Alex Hormozi conclut que le succès vient de la capacité à monétiser ce que les gens désirent pour leur donner ce dont ils ont réellement besoin.

Au lieu de se battre contre cette réalité, il recommande d’en tirer parti. On peut maximiser la valeur perçue, facturer des prix élevés et donc générer des profits significatifs tout en ayant un impact positif à grande échelle.

3.2 - Le processus des pensées

Dans cette partie du livre "L’offre à 100M $", Alex Hormozi met en lumière deux manières de penser, deux approches du business : la pensée convergente et la pensée divergente.

La pensée convergente

On l’utilise pour résoudre des problèmes à laquelle on va apporter une seule bonne réponse juste à partir de variables connues.

L’auteur décrit, en guise d’exemple, un test de recrutement commercial basé sur une équation mathématique précise.

La pensée divergente

Beaucoup plus créative, la pensée divergente explore plusieurs solutions possibles face à un problème ouvert, où les conditions sont dynamiques, évoluent constamment.

Pour développer notre pensée divergente, Alex Hormozi nous suggère l’exercice de la brique qui consiste à lister toutes les utilisations possibles d'une brique en considérant ses caractéristiques (taille, matériau, forme). L’idée derrière cet exercice est de démontrer comment une même "brique de base" peut générer une infinité de propositions de valeur selon le contexte et les besoins du client.

Appliqué au business, cela signifie qu’on doit "trouver autant de façons possibles pour combiner les éléments de notre produit afin de proposer de la valeur" et ainsi proposer des offres adaptées aux besoins de différents clients.

3.3 - Créer une offre Grand Chelem (problèmes et solutions)

Alex Hormozi partage sa méthode en trois étapes pour créer une offre qui cartonne – l’Offre Grand Chelem - en s’appuyant sur son propre business dans le fitness.

Étape 1 : Identifier l'issue rêvée

Quand Alex Hormozi a lancé son abonnement à 99 $/mois, ça a d’abord été un flop, confie-t-il. Pourquoi ? Parce que les clients ne voulaient pas un abonnement dans une salle de sport : ce qu’ils voulaient, c’est perdre du poids, fait-il observer.

Au moment où l’entrepreneur comprend cela, il décide alors de pivoter et de réorienter son offre : au lieu de vendre un abonnement, il propose plutôt un challenge perte de 10 kg en 6 semaines. Un changement simple, mais qui fut radical, termine-t-il.

Étape 2 : Lister tous les obstacles

Les clients veulent un résultat, mais ils voient une montagne d’obstacles sur leur route.

Alex Hormozi recommande alors d'identifier systématiquement ces potentiels problèmes en les classant selon quatre grandes catégories :

Les problèmes liés à l’issue rêvée => Ex : "c’est cher, ça ne vaudra pas le coup."

Les doutes sur les chances de réussite => Ex : "ça ne va pas marcher avec moi" ou "je ne vais pas arriver à m’y tenir."

Les efforts et sacrifices requis => Ex : "c’est trop dur" ou "je vais être nul."

Les contraintes de temps => Ex : "ça prend trop de temps" ou "je suis trop occupé."

L’auteur liste, en guise d’exemples, les obstacles pour le fitness, allant jusqu’à détailler chaque micro-frein à chaque étape : l’achat des bons aliments sains, les cuisiner, arriver à s’entraîner régulièrement…

Étape 3 : Transformer chaque problème en solution

Une fois les obstacles identifiés, il faut les éliminer un par un.

Comment ? En répondant à chaque problème avec une solution claire et engageante.

Par exemple :

Problème : "Cuisiner sainement prend trop de temps"

Solution : "Des recettes express pour un repas sain en moins de 5 minutes ?"

Alex Hormozi souligne ici qu'un seul problème non résolu peut faire capoter une vente, d'où l'importance de lever chaque frein et rendre ainsi l’offre impossible à refuser.

En résumé, construire une Offre Grand Chelem, c’est :

Vendre un résultat, pas un produit.

Anticiper tous les blocages.

Transformer chaque frein en argument béton.

3.4 - L’offre selon la valeur : finaliser une offre Grand Chelem (raccourcir et superposer)

Dans la dernière partie de cette 3ème section, Alex Hormozi développe les deux dernières étapes pour créer une offre Grand Chelem, en trouvant l'équilibre entre valeur et faisabilité.

La continuité vente-réalisation

Puis, il partage une stratégie à ce propos :

Alex Hormozi souligne d’abord un principe essentiel : plus un produit est simple à utiliser, plus sa vente est difficile… et inversement.

"Créer un flux, monétiser ce flux, puis ajouter de la friction. Ce qui veut dire que je crée d’abord de la demande. Puis avec mon offre, je leur fais dire oui. Une fois que les personnes disent oui, c’est seulement à ce moment-là que j’ajoute de la friction dans mon marketing, je décide de proposer moins de choses à un prix égal."

Pour illustrer, il partage son expérience de lancement de salles de sport où il faisait tout au début pour ces clients ; une fois le modèle éprouvé, il l’optimisait progressivement et déléguait pour le rendre scalable.

Étape 4 : Créer les véhicules de solutions

Une fois les obstacles identifiés (comme expliqué dans l’étape précédente), il faut les éliminer avec des solutions concrètes.

Plusieurs approches sont possibles. Il partage ce qu’il appelle le cube de réalisation pour aborder chaque problème sous différents angles :

Solutions individuelles vs groupe,

Degré d’implication : le client doit-il tout faire seul, être accompagné, ou tout lui fournir clé en main ?

Canaux de communication : en personne, téléphone, mail, chat, vidéo…

Formats de contenu : texte, audio, vidéo, PDF…

Délais de réponse / Réactivité : immédiate, sous 24h, hebdomadaire ?

Test du facteur 10 : "Que ferais-je si je devais facturer 10 fois plus… ou 10 fois moins ?"

L’auteur rappelle ici qu’un détail peut suffire à faire capoter une vente. Exemple : lui-même a perdu des clients parce qu’il n’avait pas prévu d’adapter son programme à ceux qui mangent souvent au restaurant.

Étape 5 : Raccourcir et superposer

Dernière ligne droite : assembler l’offre en combinant les meilleures solutions.

Cette dernière étape se décompose alors en deux phases distinctes :

L’évaluation et le tri des solutions selon :

Leur coût de mise en œuvre.

Leur valeur perçue selon les quatre critères (valeur financière, chances de réussite, efforts requis, délai).

Leur potentiel d'évolution et d’adaptation.

L’assemblage du produit final en combinant les meilleures solutions.

L'auteur illustre cette phase avec l'exemple détaillé d'un programme de perte de poids comprenant :

Un système d'achat alimentaire complet (valeur 1 000$),

Un guide de cuisine express pour parents débordés (valeur 600$),

Des plans repas personnalisés (valeur 500$),

Un programme d’exercices adaptés avec suivi (valeur 699$),

Des guides spécifiques pour gérer voyage et vie sociale (valeur 548$),

Un système de soutien continu pour maintenir la motivation.

Le tout est proposé à 599$ pour une valeur perçue de 4 351$, avec des versions premium plus élaborées pouvant atteindre 2 400$ à 5 200$.

Les 3 critères de réussite d’une offre irrésistible

Pour réussir, une Offre Grand Chelem doit absolument :

Résoudre TOUS les problèmes perçus.

Créer une conviction d'unicité dans l'esprit du client.

Se différencier clairement de la concurrence à tel point que toute comparaison devienne impossible.

Plutôt que de se battre sur les prix, on joue ici sur la valeur. De cette façon :

La concurrence devient hors sujet. : si notre offre est 100 % unique et ultra-complète, nos clients n’auront aucune raison de chercher ailleurs.

On justifie une tarification premium sans résistance.

SECTION IV : Améliorer notre offre

4.1 – Les cinq leviers : La pénurie, l’urgence, les bonus, les garanties et le nom

Dans la section 4 de son livre "L’offre à 100M $", Alex Hormozi présente 5 leviers psychologiques pour améliorer une offre.

Créer le désir, sans le tuer

L’auteur commence par raconter un évènement qui s’est déroulé lors d’un gala de charité organisé chez Arnold Schwarzenegger : une anecdote qui illustre à la perfection le pouvoir du désir bien orchestré.

Il expose le principe fondamental de l'offre et la demande : pour susciter l’envie, il faut manipuler la perception de rareté. L'objectif est d'augmenter artificiellement la demande tout en limitant l'offre perçue.

Lors de ce fameux gala, le prix d’entrée a été fixé à 25 000 $ avec très peu de places disponibles. Résultat : l’événement a cartonné, précisément parce que les gens pensaient ne pas pouvoir y accéder.

Les mécanismes du désir

"Le désir vient du fait de ne pas obtenir ce que l’on veut", affirme l’auteur. "Cela va donc de soi que l’on ne désire que les choses que nous n’avons pas. Dès que nous les avons, notre désir disparaît" poursuit-il.

Autrement dit :

Le désir naît du manque.

Il disparaît une fois comblé.

L’art de vendre, c’est donc maintenir cette tension entre offre et demande.

L’application stratégique : deux scénarios, deux philosophies

L’auteur prend l’exemple d’un atelier que nous voudrions vendre :

Scénario 1 : vendre 10 places à 500 $ → nous gagnons 5 000 $

Scénario 2 : vendre 2 places à 5 000 $ → nous gagnons 10 000 $

Selon lui, le second scénario est gagnant sur tous les plans car il :

Génère plus de revenus.

Fait naître plus de frustration et désir chez ceux qui n'ont pas pu acheter.

Crée ainsi de la demande pour nos futures offres.

Les 5 leviers du désir

Alex Hormozi présente ensuite les cinq éléments qu’il va développer dans les chapitres suivants pour rendre notre offre impossible à refuser :

La pénurie => pour justifier un prix élevé.

L’urgence => pour pousser à l’action immédiate.

Les bonus => pour accroître la valeur perçue.

Les garanties => pour rassurer, réduire le risque perçu, éliminer les doutes.

Le nom => pour capter l’attention, nourrir le désir, stimuler la demande.

4.2 - La pénurie

Alex Hormozi étudie ici le concept de pénurie comme levier de tarification. Il part d’un constat simple : ce qui est rare a de la valeur et illustre son propos par son expérience personnelle dans le conseil à haut niveau.

Le pouvoir de la rareté : quand tu n’as pas besoin de l’argent, tu vaux plus

L'auteur partage une expérience personnelle : un jour, il a décliné une journée de conseil payée 50 000 $. Pas par caprice, mais parce qu’il n’en avait pas besoin. Résultat ? Sa valeur perçue a explosé. Ce n’est pas le tarif qui fait la rareté, c’est le fait de ne pas être disponible. Le fait de ne pas avoir besoin d’argent.

"Voici comment ces personnes peuvent demander un prix aussi élevé : parce qu’elles n’en ont pas besoin. Dans un échange, la personne qui en a le moins besoin aura toujours le dessus. J’essaie toujours de m’en souvenir. C’est un des principes de négociation et de tarification qui m’ont le plus aidé dans la vie."

Créer la pénurie

Alex Hormozi identifie 3 façons concrètes à intégrer dans une offre pour créer la pénurie :

Un nombre de places limité,

Une quantité de bonus limitée,

L’indisponibilité définitive.

Il détaille ensuite comment appliquer cette pénurie :

Pour les produits physiques :Des éditions limitées (parfums uniques, couleurs, designs),Des ventes ponctuelles ou mensuelles exclusives,Communiquer systématiquement sur les ruptures de stock ("sold out"),

Exemple de Chanel qui ne fournit que quelques pièces par boutique pour entretenir le désir.

Pour les services :Un nombre maximal de clients servis à un moment donné (avec liste d'attente),Limiter les nouveaux clients hebdomadairesTaille de groupe restreinte

Périodes d'inscription limitées

La pénurie honnête

Une fausse pénurie sent le marketing à plein nez. C’est pourquoi Alex Hormozi insiste : la pénurie doit être vraie. Basée sur nos capacités réelles, elle renforce notre crédibilité et évite le sentiment de manipulation.

Voici donc les règles d’or à suivre :

Se fixer une limite réaliste en fonction de notre charge de travail.

Informer nos prospects en temps réel de l’évolution des places restantes.

Utiliser cette limite comme preuve sociale : “Il ne reste que 2 places”.

Créer naturellement un sentiment d'urgence.

Exemple : Une simple check-list offerte, mais limitée à 20 téléchargements par semaine, crée plus d'engagement qu’une ressource en libre accès permanent.

Ainsi, selon Alex Hormozi, une rareté bien orchestrée :

Est authentique, jamais artificielle, autrement dit basée sur des contraintes réelles et honnêtes,

S'inscrit dans la durée,

Crée une liste d'attente naturelle,

Permet d'augmenter progressivement les prix,

S'accompagne d'une communication transparente.

En résumé, la pénurie bien pensée est une stratégie de valeur et d’exclusivité. Elle ne sert pas seulement à vendre plus vite, mais à vendre mieux, en positionnant notre offre comme un bien rare, donc désirable.

En effet, cette approche stratégique permet non seulement d'augmenter les tarifs mais aussi d'accélérer la prise de décision des clients potentiels, tout en maintenant une image de marque premium.

4.3 - L’urgence

Après avoir exploré la pénurie, Alex Hormozi se penche sur un autre levier de désir : l’urgence. Si la pénurie joue sur la quantité disponible, l’urgence, elle, joue sur le temps qui file. Et quand elle est bien utilisée, elle transforme les indécis… en acheteurs.

Mais attention : pas de fausse urgence ici. Alex Hormozi propose quatre stratégies éthiques et efficaces pour créer de l’urgence et une vraie dynamique de décision.

Stratégie 1 : Les groupes roulants => un rythme qui crée la pression

L’idée est simple : ouvrir les inscriptions par sessions fixes, créant naturellement des dates limites. Par exemple : "Si tu t'inscris aujourd'hui, tu rejoins le groupe de lundi, sinon tu devras attendre la prochaine session".

Plus les groupes sont espacés, plus la sensation d’urgence monte. Cette mécanique pousse les prospects à agir maintenant plutôt que de risquer de rater le coche.

Stratégie 2 : Les saisons roulantes => jouer avec le calendrier

Cette approche consiste à créer des promotions thématiques alignées avec le calendrier (Nouvel An, Saint-Valentin, etc.). Même si l'offre reste similaire, le changement de thème justifie une date de fin naturelle, sans inventer de fausses raisons.

Le changement de thème crée un sentiment de renouveau et une limite dans le temps qui rend l’offre plus attractive.

Stratégie 3 : L'urgence basée sur la tarification => le prix va grimper

C’est un grand classique, mais toujours redoutable : annoncer une hausse prochaine des tarifs ou une promo temporaire pour encourager la décision rapide. Ce type d’urgence fonctionne très bien, à condition de s’y tenir. Si nous disons que l’offre se termine dimanche à minuit, elle doit vraiment se terminer dimanche à minuit. Sinon, nous perdons en crédibilité.

Stratégie 4 : L'opportunité qui explose => le bon moment, c’est maintenant

Cette stratégie s'applique aux situations où la valeur baisse naturellement avec le temps (Exemples : opportunités d'arbitrage avant que la concurrence n’arrive, marchés émergents…).

Ce genre d’urgence marche bien, car l’urgence est ici incontournable : ce n’est pas nous qui la créons, c’est le marché qui l’impose.

La preuve par les chiffres, Alex Hormozi le constate dans toutes ses campagnes : jusqu’à 60 % des ventes (d’une promotion d’une semaine) se font dans les 4 dernières heures. Ce sont les dates limites qui déclenchent ici l’action. Pas d’urgence, pas de décision.

4.4 - Les bonus

Les bonus sont une stratégie redoutable pour rendre ton offre beaucoup plus attirante sans baisser les prix. Bien utilisés, ils transforment une offre correcte… en opportunité irrésistible.

Pourquoi les bonus font toute la différence ?

L’idée centrale est simple : ce qui est offert en plus est perçu comme plus précieux que ce qui est simplement inclus dans une offre de base.

En clair, mieux vaut découper notre offre en plusieurs éléments distincts et les présenter comme des cadeaux que de tout fusionner dans un seul package.

Au lieu de faire une réduction, ajoutons un bonus. On préserve ainsi la valeur perçue tout en renforçant le sentiment d’abondance, lance l’auteur.

Comment présenter nos bonus

Alex Hormozi distingue deux approches pour cela :

En tête-à-tête : garder ses bonus sous le coude pour lever une objection ou renforcer une offre déjà acceptée.

En groupe : annonce ses bonus dès la présentation initiale, pour créer un effet de surprise et d’abondance dès le départ.

12 règles d’or à retenir pour des bonus efficaces

L'auteur liste 12 points clés à ne pas oublier quand nous proposons nos bonus :

Toujours inclure des bonus,

Leur donner des noms accrocheurs, un nom qui montre leur avantage,

Expliquer leur pertinence et origine,

Fournir des preuves de leur valeur réelle (avis, résultats, témoignages),

Faire visualiser comment ils vont être utilisés et comment les clients vont en tirer bénéfice,

Leur attribuer une valeur monétaire claire,

Privilégier les outils pratiques ou check-lists plutôt que des formations,

Chaque bonus doit résoudre des obstacles spécifiques,

Le bonus peut pallier des besoins futurs que le client sait qu’il aura dans les étapes suivantes,

S’assurer que la valeur des bonus dépasse celle de l'offre principale,

Jouer aussi sur la pénurie ou l’urgence pour augmenter la valeur des bonus,

Possibilité de transformer les garanties en bonus.

Astuce avancée : les bonus en partenariat

Enfin, Alex Hormozi propose une approche innovante concernant les bonus : nouer des partenariats stratégiques pour offrir des bonus d’autres entreprises. Par exemple, si nous dirigeons une clinique de la douleur, nous pouvons offrir :

Une séance de massage gratuite,

Une consultation chez un chiropracteur,

Une remise sur des produits complémentaires.

Cette stratégie permet non seulement d'augmenter la valeur perçue de notre offre principale mais aussi de générer des revenus supplémentaires via des commissions d'affiliation de nos partenaires. Tout le monde y gagne.

4.5 - Les garanties

Le 4ème levier est trop souvent sous-estimé et pourtant majeur, indique l’auteur : la garantie. Bien pensée, elle peut doubler voire quadrupler le taux de conversion d’une offre, simplement en éliminant le risque perçu par notre client.

L’idée est simple : réduire l’incertitude, renforcer la confiance, et montrer que nous sommes prêt à prendre une part du risque.

Alex Hormozi résume la formule d’une garantie efficace ainsi : "Si tu ne réussis pas X dans la période définie Y, nous allons Z."

"Mauvais exemple : Nous te garantissons de trouver vingt nouveaux clients. Meilleur exemple : Tu trouveras vingt nouveaux clients au cours de tes trente premiers jours, sinon on te remboursera ton argent + tes frais de publicité. C’est une garantie simple, mais forte."

Les 4 grands types de garanties

L'auteur identifie 4 catégories de catégories principales :

Type 1 : La garantie sans conditions

Remboursement total, sans poser de questions,

Très persuasive mais plus risquée,

Idéale pour les produits à faible coût,

Peut attirer des clients moins impliqués,

Requiert une confiance absolue dans notre produit.

Type 2 : La garantie avec conditions

Inclut des prérequis spécifiques,

Doit surpasser les garanties simples de remboursement,

Encourage les actions menant au succès.

Type 3 : L'anti-garantie

Aucun remboursement possible, vente ferme,

Nécessite une explication claire et assumée de notre part,

Convient bien aux produits consommables ou facilement copiables,

Peut renforcer l’idée que ton offre a une vraie valeur.

Type 4 : La garantie implicite

Basée sur la performance, les résultats concrets (ex. : partages de revenus et profits),

Aligne les intérêts avec ceux de notre client,

Peut combiner seuils minimums et performances,

Idéales pour les services mesurables.

Stratégies d'application 

Le cumul de garanties

Alex Hormozi conseille de cumuler intelligemment plusieurs types de garanties pour maximiser leur impact, comme superposer garanties courtes et longues et/ou mélanger conditions et absence de conditions. Exemple : garantie sans condition de 30 jours + triple remboursement sous conditions sur 90 jours.

Bien présenter ses garanties :En tête-à-tête : les présenter pour conforter un "oui" ou pour surmonter une objection.En groupe : les intégrer dans la présentation initiale pour poser un climat de confiance.

Adapter le message selon le contexte de vente.

Exemples de garanties pratiques innovants

L'auteur propose plusieurs modèles concrets :

Une extension de durée : garantie de service maintenu et continu jusqu'à ce que le client atteigne l’objectif promis,

Paiement des frais annexes (transport, hébergement, etc.),

Remboursement du temps investi si pas de résultat,

Remboursement sous forme d'avoir pour futurs achats,

Avantages divers, service personnel,

Cessation du contrat sans frais,

Délais de paiement,

L’accès à un service/ produit de haute valeur.

7 principes de création 

Pour créer une garantie qui inspire confiance (et qui tient la route), Alex Hormozi recommande de :

Identifier les principales craintes du client,

Transformer ces peurs en garanties spécifiques (engagements concrets),

Être créatif dans la formulation de sa promesse,

S'assurer de pouvoir tenir ses promesses,

Commencer petit, par des garanties de service ou de performance,

Évoluer vers des garanties moins restrictives avec l'expérience,

Adapter la garantie à son modèle économique.

Considérations financières : le bon équilibre entre confiance et rentabilité

Alex Hormozi souligne l'importance d'analyser l'impact financier avec précision.

Il termine donc par cette démonstration chiffrée : une augmentation de 130 % des ventes avec doublement des remboursements (5 % à 10 %) génère toujours 23 % de profit supplémentaire.

Puis il rappelle que :

Les garanties fortes peuvent attirer des clients moins investis.

L'alignement des intérêts via des modèles de performance peut optimiser les résultats.

L’importance d'équilibrer risque et récompense.

Enfin, la garantie est là pour soutenir une offre solide, pas pour cacher ses défauts. Elle doit être authentique pour renforcer la confiance tout en protégeant l'entreprise.

4.6 - Le nom

Nous pouvons avoir la meilleure offre du monde, si personne n’en entend parler ou ne s’y intéresse, elle restera invisible, affirme Alex Hormozi. L’auteur compare cela à un arbre qui tombe dans la forêt sans témoin : aucun impact. C’est là, poursuit-il, qu’intervient le nom : bien choisi, cette première accroche peut, à elle seule, multiplier par 2 à 10 ton taux de réponse.

Et pour nous aider à nommer efficacement notre offre, Alex Hormozi propose une méthode simple : la formule MAGIC.

La formule MAGIC

Un bon nom répond à 3 à 5 de ces critères : inutile de tout mettre, il faut ici privilégier la concision à l’exhaustivité, trouver l’équilibre entre spécificité et brièveté, en d’autres termes être clair et spécifique, sans devenir trop long ou compliqué.

Voici la recette :

M comme Magnet : qu’est-ce qui attire l’attention ?

A comme Avatar : pour qui est cette offre ? Quelle est la cible visée ?

G comme Goal : quel résultat concret est promis ? La promesse ? Transformation, bénéfice, émotion ?

I comme Intervalle : en combien de temps ?

C comme Container : sous quel format se présente l’offre ? Quel est le type de contenant ?

Applications/ Exemples pour chaque composante

Pour chaque élément, Alex Hormozi fournit des exemples concrets :

Magnet :Gratuit, remises importantes, Événements saisonniers,

Occasions spéciales (anniversaire, réouverture).

Avatar :Spécificité géographique précise (quartier plutôt que ville), Démographie ciblée (profession, statut),

Caractéristiques distinctives.

Goal :Résultat tangible et mesurable, État émotionnel désiré

Transformation promise.

Intervalle :Durée claire, Éviter les promesses chiffrées si réglementé,

Adapter selon le type d'objectif.

Container :Format (Challenge, bootcamp, programme), Structure (système, méthode, transformation),

Expérience (master class, intensif).

Une offre qui s’essouffle ? Voici dans quel ordre la relancer

Plutôt que de changer notre prix en premier, Alex Hormozi recommande cette séquence de modifications :

Changer les visuels (images/ photos publicitaires),

Modifier le personnage central de la communication (celui qui parle ou représente l’offre),

Revoir le titre / le "papier cadeau",

Ajuster la durée de disponibilité de l’offre,

Réinventer les bonus ou promotions

Et en dernier recours : toucher au tarif.

Quelques astuces de pro

Utiliser des rimes ou allitérations pour rendre le nom plus mémorable (ex. “Détox Douce”, “Challenge Champion”).

Appliquer la formule MAGIC aux composantes individuelles (bonus, méthode, outil...).

Tester différentes versions pour voir ce qui convertit le mieux.

Adapter la fréquence de renouvellement au marché (plus fréquent sur un marché local par exemple).

Même si on change de nom, garder le fond de l'offre, maintenir sa cohérence pour capitaliser sur ce qui fonctionne.

En conclusion

Le nom n’est pas un détail marketing, c’est la porte d’entrée de notre offre. Il ne doit donc pas être négligé, même si l'offre elle-même reste inchangée. S’il est confus, banal ou trop générique, personne ne s’y intéressera.Un nom fort, bien ciblé, avec une promesse claire et un format reconnaissable, attire comme un aimant.

SECTION V : Mise en application

5.1 - Tes premiers 100 000 $: la vraie richesse, c'est la sécurité

Dans cette dernière section, Alex Hormozi partage d’abord un moment émouvant, clé de son parcours entrepreneurial : celui où il a réussi à mettre de côté ses premiers 100 000 $, en mars 2017.

Ce montant n’était pas un chiffre aléatoire. Pour lui, cela représentait trois ans de subsistance sans avoir à travailler. Aussi, ce moment marquait le passage d’un sentiment d’échec et de la peur de tout perdre au sentiment de sécurité, la tranquillité d’esprit. Et cela lui a procuré un plus grand sentiment de richesse que n’importe quel million gagné par la suite, confie-t-il.

C’est d’ailleurs exactement ce qu’il souhaite transmettre au lecteur : que la réussite commence par la stabilité, pas par les gros titres.

5.2 - En bref : les 11 points clés

Avant de conclure, Alex Hormozi récapitule les apprentissages les plus fondamentaux de son livre. Voici donc la synthèse de ce que nous devons absolument en retenir :

Se différencier, pour sortir du lot dès le départ,

Choisir un marché porteur, en croissance, pas un marché saturé,

Oser des prix élevés, à condition de les justifier,

Activer les moteurs de valeur (temps, effort, statut, sécurité),

Créer une offre en 5 étapes claires et structurées,

Optimiser la valeur perçue, avant de toucher au prix,

Créer la pénurie pour stimuler le désir,

Jouer sur l’urgence pour provoquer l’action,

Ajouter des bonus pour enrichir sans brader,

Réduire les risques avec des garanties fortes et alignées,

Donner un nom puissant à notre offre pour capter l’attention.

5.3 - Pensées finales

L'auteur de "L’offre à 100M $ » conclut en soulignant que ce livre n'est que le premier d'une série sur les offres.

Il annonce la suite logique : le Volume II, entièrement consacré à la génération de prospects.

Enfin, il réaffirme sa mission d'aider les entrepreneurs à créer un monde meilleur à travers l'innovation et le commerce.

Conclusion de "L’offre à 100M $ | Comment créer des offres tellement irrésistibles que les gens seraient idiots de refuser" de Alex Hormozi

Les idées clés du livre "L'offre à 100M $"

Idée clé n°1 : La valeur perçue est la vraie clé du prix

Au cœur de la méthode d'Alex Hormozi se trouve une formule simple mais puissante qui révolutionne l'approche de la tarification.

Pour lui, tout repose sur cette équation. Elle comprend 4 variables : deux à maximiser (l'issue rêvée et les chances de réussite) et deux à minimiser (le délai et les efforts requis) :

Valeur perçue = (Résultat rêvé × Chances de réussite) ÷ (Temps × Efforts)

Cette formule explique pourquoi un Xanax à effet immédiat peut se vendre plus cher qu'un programme de méditation, ou pourquoi les compléments alimentaires génèrent deux fois plus de revenus que les salles de sport. Ce n'est pas le coût de production qui détermine le prix, mais la perception de valeur.

En manipulant ces quatre variables, n'importe quel entrepreneur peut justifier des prix élevés sans perdre en attractivité.

Idée clé n°2 : Avec une Offre Grand Chelem, on sort du lot, on casse les comparaisons et on explose la valeur perçue

Alex Hormozi démontre comment la majorité des entrepreneurs se sabotent en proposant des services comparables à ceux de leurs concurrents.

Quand notre service ressemble à celui de nos concurrents, explique-t-il, nous avons plus qu’un seul levier : le prix. Ceci nous entraîne alors dans une spirale destructrice de réductions de prix, jusqu'à ce que les marges deviennent si faibles que notre entreprise stagne ou meurt.

L'Offre Grand Chelem, en revanche, se démarque instantanément. Elle combine promesse forte, valeur unique (bonus), garanties imbattables et modèle de paiement optimisé pour créer une proposition incomparable.

Et le résultat est stupéfiant : dans son exemple d'agence marketing, la même offre reformulée génère un retour sur investissement 22,4 fois supérieur. La clé n'est pas de baisser ses prix ni de changer son produit, mais de reformuler son offre pour qu'elle devienne inégalée.

Idée clé n°3 : 5 leviers d'amélioration transforment une bonne offre en offre irrésistible

Une fois l'offre de base créée, Alex Hormozi partage 5 leviers stratégiques pour en décupler la puissance :

La pénurie joue sur la disponibilité limitée, créant un sentiment d'exclusivité. L'urgence exploite la contrainte temporelle pour accélérer la décision. Les bonus augmentent la valeur perçue sans réduire le prix. Les garanties éliminent le risque et peuvent multiplier le taux de conversion par quatre. Enfin, un nom bien choisi avec la formule MAGIC (Magnet, Avatar, Goal, Intervalle, Container) permet d'attirer immédiatement la cible visée.

Si l’on résume, dans "L'offre à 100M $", Alex Hormozi prouve qu’une bonne offre peut devenir inoubliable et pratiquement impossible à refuser grâce à ces 5 principes psychologiques, et donc ces 5 ajustements :

Pénurie => Ce qui est rare attire.

Urgence => Ce qui presse fait agir.

Bonus => Ce qui est offert crée de la valeur gratuite.

Garanties => Ce qui rassure élimine les objections.

Nom de l’offre => Ce qui intrigue ou attire génère l’attention.

Idée clé n°4 : La persévérance dans un marché bien choisi est la clé ultime du succès entrepreneurial

À travers son parcours personnel, Alex Hormozi illustre que le succès n'est pas instantané.

Ayant frôlé la faillite avec seulement 1 036 $ sur son compte, il a risqué le tout pour le tout avec une Offre Grand Chelem qui l'a propulsé à 120 millions de dollars en deux ans.

Son message est clair, pour faire la différence (comme il l’a faite), nous devons 

Choisir un marché viable (avec une douleur forte, un pouvoir d'achat suffisant, facile à cibler et en croissance),

Créer une offre irrésistible,

Itérer, ajuster, persévérer jusqu'à ce que ça marche : l'échec fait partie du processus : ce qui compte, c'est de ne jamais abandonner et d'affiner continuellement son offre.

L’expérience de l’auteur, atteignant ses premiers 100 000$ après des années de lutte, témoigne que la sécurité financière, plus que l'opulence, est le premier vrai jalon du succès.

Pourquoi lire "L'offre à 100M $" ? Voici ce que vous apprendrez avec cette lecture.

L’art de rendre votre offre irrésistible et de vendre sans vous brader

En appliquant la méthode d'Alex Hormozi, vous apprendrez à sortir de la bataille des prix bas pour entrer dans l'arène des offres à haute valeur où les marges sont substantielles.

Vous découvrirez comment reformuler vos services existants pour qu'ils paraissent incontournables, même sans modification fondamentale de ce que vous proposez. C'est comme obtenir le code secret pour reprogrammer la perception de valeur dans l'esprit de vos clients.

Contrairement à beaucoup d'ouvrages de marketing théoriques, Alex Hormozi partage des techniques qu'il a personnellement testées et perfectionnées, et avec lesquelles il a généré des millions de dollars à travers différents secteurs.

Son approche pragmatique vous permet d'appliquer ses principes dès la fin de votre lecture, avec des résultats potentiellement immédiats sur vos taux de conversion et vos marges.

Révolutionner votre façon de vendre, pas votre produit

Plus qu'un simple livre sur la vente, "L'offre à 100M $" apporte un changement de paradigme sur la façon dont vous positionnez et valorisez ce que vous offrez au monde.

"L'offre à 100M $" d'Alex Hormozi mérite amplement votre temps si vous êtes entrepreneur, car il transforme la façon dont vous concevez la valeur de vos produits et services, vous permettant de sortir définitivement de la guerre des prix.

Sa lecture vous évitera des années d'erreurs coûteuses en matière de tarification. Et cela, en vous donnant des clés concrètes pour multiplier vos revenus sans augmenter votre charge de travail.

Dans un monde d'entrepreneurs qui se battent pour survivre avec des marges minimes, ce livre vous montre comment devenir celui qui prospère avec des offres si puissantes que refuser devient simplement irrationnel.

Points forts :

Une méthodologie structurée et actionnable pour créer des offres à haute valeur perçue, avec des étapes claires et précises.

Les concepts en vente et marketing bien expliqués et illustrés de nombreux schémas et dessins tout au long du livre qui rendent la lecture attrayante et le contenu d'autant plus clair et facile à comprendre.

La formule pratique pour calculer la valeur perçue : (Résultat rêvé × Chances de réussite) ÷ (Temps × Efforts).

Des stratégies concrètes pour sortir de la guerre des prix en rendant son offre incomparable grâce aux 5 leviers décrits (pénurie, urgence, bonus, garanties, nom).

La valeur des exemples tirés de l'expérience personnelle de l'auteur qui a généré 120 millions $ en deux ans avec cette méthode.

Points faibles :

Certaines tactiques de création d'urgence et de pénurie pourraient être perçues comme manipulatrices si elles ne sont pas appliquées avec éthique.

L'approche semble davantage adaptée aux services et coaching qu'aux produits physiques ou certains modèles d'affaires.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "L'approche lean pour la transformation digitale" d'Yves Caseau : un manuel pratique — et plutôt technique — pour passer "du client au code" et "du code au client", c'est-à-dire transformer votre entreprise en douceur mais avec rigueur afin qu'elle réponde aux exigences du monde numérique.

Par Yves Caseau, 2020, 240 pages.

Chronique et résumé de "L'approche lean pour la transformation digitale" d'Yves Caseau

Introduction

Dans La méthode lean pour la transformation digitale, Yves Caseau propose une vision approfondie de la transformation digitale. Il met particulièrement en avant la réinvention de l'offre grâce à l’abondance de données, la connectivité et la puissance de calcul.

L’auteur décrit trois capacités majeures qui s’appuient sur l’apprentissage continu et la co-construction avec le client.

La première est la démarche Lean Startup, qui s’ancre dans l’écoute des besoins et l’expérimentation itérative.

La deuxième concerne un système d’information exponentiel, flexible et ouvert, capable d’évoluer rapidement tout en garantissant la qualité.

La troisième est l’organisation de micro-usines logicielles, conçues pour livrer fréquemment et intégrer les retours afin d’améliorer l’offre.

Yves Caseau insiste sur l’exécution, jugée cruciale pour concrétiser une stratégie digitale, mais qui est souvent mal déployée, malheureusement. Il aborde les notions de gouvernance et d’architecture, indispensables pour gérer la complexité tout en préservant modularité et qualité.

Une culture d’agilité, soutenue par le management et respectueuse du savoir-faire logiciel, nourrit l’innovation et accélère l’adaptation. À qui est destiné ce livre ? Principalement aux décideurs et aux informaticiens, et finalement à toutes les entreprises en quête d’une mise en œuvre de la transformation digitale.

Première partie. Transformation digitale : orientation client et homéostasie

1 — Pourquoi une transformation digitale ?

Numérique ou digital ?

Yves Caseau explique qu’il utilise le terme numérique pour parler de l’usage des ordinateurs et des données. Il n'emploie digital (terme anglophone) que pour décrire la transformation digitale, terme associé à l’adaptation continue des entreprises face à l’essor d’Internet et du Web.

L’auteur insiste sur l’importance de comprendre cette nuance, car la révolution numérique a commencé bien avant l’apparition du concept de digital transformation. Il précise que l’arrivée de nouveaux acteurs (les big tech, notamment) a provoqué une accélération qui a obligé les entreprises à innover pour ne pas se laisser distancer.

« Markets are conversations »

Le spécialiste de la transformation digitale montre que le monde numérique génère une abondance de produits, où les entreprises luttent pour capter l’attention. Elles doivent passer du push marketing (où l’entreprise impose son message) à un pull marketing, qui mise sur l’écoute et la pertinence.

Il évoque la notion d'« économie de l’attention », caractérisée par une surcharge informationnelle et où chaque consommateur devient unique (personnalisation de l'offre). L’échange prend alors la forme d’une conversation, au sein de laquelle la confiance et la personnalisation sont essentielles.

Résumé de « Au cœur de l’intelligence artificielle » d’Axel Cypel : ce livre, rédigé par un ingénieur travaillant de près avec les algorithmes, a pour ambition de vous aider à démêler le vrai du faux en matière d'IA — pour ce faire, il vous plonge au cœur des questions techniques, éthiques et sociales que posent le développement de l'intelligence artificielle.

Axel Cypel, 2020, 455 pages.

Chronique et résumé de "Au cœur de l'intelligence artificielle" d'Axel Cypel

Introduction : Du scientisme ambiant

Axel Cypel raconte plusieurs anecdotes personnelles qui montrent qu'il existe un flou autour de notre compréhension de l'IA et de ses pouvoirs. D'où les questions qu'il se pose dans cet ouvrage et auxquelles il voudrait donner des réponses réalistes :

"Quelle est la part du vrai dans ce qui s'entend sur l'IA et dans ce qui se lit ? Jusqu'où cette technologie peut-elle aller ? Est-ce souhaitable ?" (Au cœur de l'intelligence artificielle, Introduction)

Pour l'auteur, le flot incessant d'informations contradictoires et exagérées autour de l'IA nuit fortement à la compréhension sereine du phénomène. Axel Cypel veut donc démêler le vrai du faux et poser les questions calmement.

Mais, se demande-t-il, comment écrire sur l'IA ? Comment prendre en compte tous les aspects de cette réalité ? Pour nous aider à naviguer dans l'ouvrage, il a établi les sigles suivants :

T pour Technique (bases informatiques et mathématiques) ;

D pour Dangers (problèmes potentiels pour l'humain) ;

L pour Limitations (soucis "techniques" à résoudre) ;

C pour collatéraux (technologies affiliées à l'IA, questions philosophiques).

Dans le livre, ces sigles permettent de faciliter le repérage des grands thèmes liés à l'IA. Nous noterons la lettre correspondante après le titre de chaque chapitre (par exemple, au chapitre 1, [T]).

Partie A : Expliquer l'IA

L'auteur s'intéresse ici aux questions scientifiques et techniques. Le deuxième chapitre, plus "amusant", a pour but d'interroger nos perceptions de l'IA. Souvent, nous fantasmons et exagérons ce que peut cette technologie. C'est pourquoi un petit rappel de ses principes de fonctionnement s'avère utile.

Chapitre 1 : Présentation générale de l'IA [T]

Axel Cypel se lance ici dans les définitions. Qu'est-ce que l'IA d'un point de vue scientifique et technique ? Mais aussi :

Quel est le rôle des données ?

Qu'est-ce que le cloud ?

Et la notion d'apprentissage ?

Sans oublier : qu'est-ce qu'un algorithme ?

L'auteur cherche la clarté, mais pas la simplification. Il propose des développements intéressants pour lier les définitions entre elles. Par exemple, voici sa définition de l'algorithme :

"Un algorithme est un procédé (une sorte de recette) qui permet de résoudre un problème par la mise en œuvre de suites d'opérations élémentaires selon un processus défini aboutissant à une solution." (Au cœur de l'intelligence artificielle, Chapitre 1)

Vous rêvez de changer de vie professionnelle, mais vous ne savez pas comment vous y prendre ? La reconversion professionnelle vous fait envie, pourtant mille questions surgissent : par où commencer ? Vers quel métier me tourner ? Comment financer ma formation ? Pas de panique, cet article est là pour vous aider dans votre souhait, voire votre besoin, de changer de travail !

Si entre lassitude, perte de sens ou nécessité de gagner plus, les raisons d’un changement de carrière sont multiples, la concrétisation d’un tel projet peut s'avérer, quant à lui, un véritable défi, semé d’incertitudes et de doutes. Et vous êtes nombreux à vouloir vous lancer sans savoir comment vous y prendre.

Heureusement, il existe des livres qui peuvent vous éclairer et vous accompagner tout au long du processus ! Nous avons sélectionné pour vous 4 ouvrages à lire absolument avant d’entamer votre reconversion professionnelle. Suivez le guide !

1. "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec"

Par Alexis Botaya et Corentin Orsini, 2016, 224 pages.

Résumé du livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Dans leur livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec", les auteurs entrepreneurs Alexis Botaya et Corentin Orsini proposent, en 7 étapes et 30 principes, une méthode pour reprendre sa vie en main, trouver sa vocation et la transformer en un métier épanouissant.

S'appuyant sur leur propre expérience de démission pour créer leur entreprise ainsi que sur les conseils glanés auprès des meilleures startups, ils livrent leur philosophie de vie à appliquer dans pour un meilleur parcours professionnel. Leur objectif : partager tout ce qu'ils ont appris pour que leurs lecteurs puissent, comme eux, changer de vie.

Et en voici les 7 étapes résumées :

Adopter un nouvel état d'esprit : ne plus se trouver d'excuses, être "pressé" mais pas "stressé", ne pas quitter son job tout de suite.

Nourrir son inspiration : s'intéresser au monde, rencontrer des inconnus, partir puis revenir.

Trouver des idées et sa vocation : identifier ses motivations, monter des "side projects", devenir référent.

Transformer sa vocation en métier de rêve : remettre en cause les évidences, être son 1er client.

Passer à l'action sans trop réfléchir, en restant souple, sans se juger.

Dans les étapes 6 et 7, faire en sorte que le processus perdure : en avançant étape par étape, en pensant monde mais en commençant local, et en appliquant les secrets de ceux qui durent (être productif et non "occupé", positiver face aux échecs...).

Le message et les idées clés du livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Message clé du livre : il est possible de reprendre sa vie en main pour créer le métier dont on rêve ainsi que la vie qui va avec, à condition de changer d'état d'esprit, de passer à l'action et de durer dans ses efforts.

Voici quelques points-clés tirés des 30 principes énoncés dans le livre, pour vous accompagner dans les étapes d’une reconversion professionnelle réussie :

Choisir nos décisions "avec nos tripes" et non avec notre cerveau (principe 1).

Cesser de toujours trouver des excuses et agir au lieu de procrastiner (principe 2 et 3).

Tester ses passions via des "side projects" avant de tout plaquer (principe 4 et 11).

Développer de l'intérêt pour le monde et rencontrer toute sorte de personnes pour alimenter notre inspiration (principe 6 et 7).

Voyager pour "désapprendre" nos automatismes et modes de pensées qui nous brident (principe 8).

Se concentrer sur le plaisir de faire et non l'objectif final (principe 9).

Transformer ses contraintes en opportunités d'innover (principe 16).

S'engager à 100 % dans ses choix (principe 19).

Fuir les usines à gaz et la complexité (principe 21).

Étape par étape, marche après marche, avancer vers la vie de nos rêves (principe 22).

Mon avis sur le livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Ce livre est une très bonne première lecture pour quelqu'un qui envisage de changer de travail.

Il suit une progression logique et partage des clés très concrètes pour changer de posture, trouver des idées et se lancer.

Vous apprécierez le fait que les auteurs restent réalistes. Ils motivent à agir pour mettre en œuvre votre projet tout en insistant sur l'importance de tester avant. On sent que leur méthode a fait ses preuves.

Je vous recommande donc chaleureusement ce livre pour démarrer votre aventure de reconversion professionnelle.

Les points forts et points faibles du livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Points forts :       

Un guide concret et à suivre pas-à-pas, grâce à ses 7 étapes et ses 30 principes.

Une approche complète et réaliste.

Un bon condensé de références et concepts qui ont fait leurs preuves.

Point faible :      

Peu de retours d'expérience personnelle des auteurs.

Ma note : ★★★★☆

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1. "Pose ta dem’ | L’art de réinventer sa vie"

Par Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan, 2021, 301 pages.

Résumé du livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

"Pose Ta Dem'" est un livre pratique écrit par Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihanet qui vous accompagne, étape par étape, dans votre reconversion professionnelle.

L'ouvrage est divisé en 5 parties qui couvrent toutes les phases nécessaires pour vous réinventer professionnellement :

L'introspection,

La génération d'idées,

L'exploration,

La prise de décision,

Le passage à l'action.

De nombreux témoignages, statistiques et exercices pratiques émaillent le contenu de ce livre pour vous aider à trouver votre voie. Différentes options sont passées en revue : changer de travail / d’emploi, devenir freelance ou entrepreneur, faire de l'intrapreneuriat, être digital nomad ou encore travailler dans l'artisanat.

Le message et les idées clés du livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

Message clé du livre : la reconversion professionnelle est à la portée de tous, il suffit d'écouter ses envies profondes et de se faire confiance pour oser se lancer.

Voici 5 conseils et points clés tirés de "Pose ta dem’" pour vous accompagner dans les étapes d’une reconversion professionnelle réussie :

Faire régulièrement le point sur son épanouissement au travail : cela permet de détecter un mal-être et d'agir avant que votre corps ne lâche.

L'introspection, la génération d'idées puis l'exploration sont des étapes indispensables avant de vous décider pour un projet de reconversion professionnelle.

De nombreuses options s'offrent à celui qui veut changer de travail et de vie professionnelle : vous pouvez choisir d’être freelance, entrepreneur, salarié, etc.

Fixez-vous des objectifs précis et mettez en place des indicateurs de suivi afin d'avancer efficacement vers votre but.

Le réseau et la communication sont des alliés de taille pour décrocher l'emploi dont vous rêvez ou faire connaître votre entreprise.

Mon avis sur le livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

"Pose ta dem’ | L’art de réinventer sa vie" regorge de conseils et d'encouragements pour oser se lancer et réussir à vous créer la vie professionnelle de vos rêves.

Il vous prend littéralement par la main du début à la fin du processus, en partageant de précieux conseils et outils.

Les nombreux témoignages, cas pratiques et exercices à réaliser soi-même vous permettront de mieux vous connaître. Ils vous aideront à sortir de votre zone de confort et à faire les bons choix. Il y a, par ailleurs, des chances que le contenu fasse particulièrement et fortement écho avec votre vécu.

Le style est très fluide et abordable même pour ceux qui ne lisent pas beaucoup. Le tutoiement employé rend la lecture agréable, comme une discussion avec une amie.

Bref, une lecture qui tombe à pic si vous traversez une remise en question professionnelle. Vous en ressortirez avec plus de certitudes et une motivation décuplée pour changer de travail et vous lancer dans de nouveaux projets !

Les points forts et points faibles du livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

Points forts :

La facilité de lecture et le ton humoristique.

Les nombreux témoignages et cas concrets.

La multitude d'outils et d'exercices pratiques présentés.

L’accompagnement complet du début à la fin.

Point faible :

Certains outils de développement personnel déjà bien connus (Loi de Pareto, matrice d’Eisenhower, l’ikigaï, Pomodoro…).

Ma note : ★★★★★

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1. "Réussir sa reconversion"

Par Yves Deloison, 2018, 148 pages.

Résumé du livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Yves Deloison, journaliste et écrivain, signe avec "Réussir sa reconversion" un guide pratique pour vous accompagner dans une démarche de changement de carrière.

L'auteur s'appuie sur sa propre expérience de reconversion professionnelle. Car changer de travail, il l'a vécu : de formateur et consultant en bilan de compétences, il s’est tourné vers les métiers de journaliste et d'écrivain.

Ainsi, dans ce livre en seulement 3 chapitres, Yves Deloison détaille une méthode en 7 étapes pour mener à bien votre projet de reconversion professionnelle.

La première consiste à faire un travail d'introspection pour identifier ses aspirations profondes. Puis, il s'agit d'explorer concrètement différentes pistes grâce à des enquêtes de terrain, avant de faire des choix et de tester son projet via des stages ou des missions courtes.

Une fois le nouveau métier identifié, l'auteur vous aide à élaborer un plan d'action en tenant compte de vos contraintes. Puis, à bâtir une stratégie pour financer votre formation ou créer votre entreprise. Enfin, il vous fournit des conseils pour réussir votre recherche d'emploi ou démarrer votre activité.

Tout au long du livre, de nombreux exercices pratiques permettent d'avancer étape par étape dans son changement de carrière.

Le message et les idées clés du livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Message clé du livre : la reconversion professionnelle est un projet qui demande du travail mais qui peut transformer une vie. En suivant la méthode en 7 étapes proposée dans l’ouvrage, il est possible de concrétiser ses aspirations et de trouver un métier aligné avec ses valeurs.

Voici 5 conseils et points clés tirés de "Réussir sa reconversion" pour vous accompagner dans les étapes d’un changement de carrière réussi :

Faites un travail d'introspection pour mettre en évidence vos envies profondes et le fil conducteur de votre parcours.

Explorez concrètement différentes pistes grâce à des enquêtes de terrain et des rencontres avec des professionnels.

Testez votre projet via des stages, des missions courtes ou du bénévolat pour confirmer votre choix.

Élaborez un plan d'action réaliste en tenant compte de vos contraintes personnelles et professionnelles.

Définissez une stratégie pour financer sa formation ou créer votre entreprise.

Soignez votre marketing personnel et les outils de recherche d'emploi pour concrétiser votre projet.

Mon avis sur le livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Ce petit livre 100 % pratique partage une excellente méthode "clé en main" pour réussir votre changement de carrière.

Les multiples exercices vous permettront d'avancer à votre rythme dans votre projet de reconversion professionnelle. Quand on prend le temps de les réaliser, changer de travail devient presque un jeu.  

Par ailleurs, les bonnes adresses, les trucs et astuces, la "check list pour votre recherche d’emploi" à la fin de l’ouvrage, etc. sont autant d’outils utiles qui vous accompagnent dans toutes les étapes de votre changement de carrière.

"Réussir sa reconversion" est un ouvrage que je vous recommande vivement si vous souhaitez mettre votre vie professionnelle en accord avec ses aspirations profondes.

Les points forts et points faibles du livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Points forts :

La méthode facile à suivre et ultra pratique en 7 étapes.

Le format synthétique pour un contenu condensé.

Les nombreux exercices qui accompagnent le lecteur tout au long de sa démarche de reconversion professionnelle.

Le ton encourageant et dynamique.

Points faibles :          

Quelques répétitions.

Une structure dans les sous-titres pas toujours évidente.

Ma note : ★★★★☆

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4 "Working identity | Unconventional Strategies for Reinventing Your Career"

Titre original : “Working Identity | Unconventional Strategies for Reinventing Your Career”

Par Herminia Ibarra, 2003, 199 pages.

Résumé du livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Le livre "Working Identity | Unconventional Strategies for Reinventing Your Career " – ou "Identité professionnelle | Stratégies hors des sentiers battus pour réinventer votre carrière" en français - est un ouvrage d'Herminia Ibarra, professeure à l'INSEAD, l'Institut Européen d'Administration des Affaires, l'une des écoles de commerce les plus renommées au monde. Ce livre s'intéresse aux stratégies de réinvention de carrière et de construction d'une nouvelle identité professionnelle.

L'auteure montre que contrairement aux idées reçues, un changement de carrière réussi ne résulte pas d'un plan précis où l'on sait dès le départ ce que l'on veut faire. Non, il résulte plutôt d'un patient processus d'exploration et d'expérimentation où l'on teste de nouvelles activités et de nouvelles rencontres professionnelles.

Aussi, le livre décrit les étapes clés de cette transition :

La difficile séparation d'avec notre ancienne identité professionnelle,

La période trouble où l'on flotte entre deux identités,

Les petits changements qui amorcent la dynamique vers le changement profond nécessaire,

L’importance vitale de créer un nouveau réseau professionnel et de donner du sens à son parcours.

Tout au long du livre, de nombreux exemples et études de cas sont partagés. Ceux-ci illustrent avec authenticité les joies et difficultés du changement de carrière : l'excitation de découvrir de nouvelles possibilités mais aussi les doutes, la peur de ne pas y arriver, la confusion sur les choix à faire, etc.

Le message et les idées clés du livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Message clé du livre : une reconversion professionnelle réussie est le résultat d'un patient processus d'essais-erreurs pour explorer de nouvelles activités professionnelles et identifier celles dans lesquelles on se sent bien et épanoui.

Voici 5 conseils et points clés tirés de "Working Identity" pour vous accompagner dans les étapes d’un changement de carrière réussi :

Il faut oser passer à l'action et se faire ses propres expériences et ce, sans attendre de savoir exactement où l'on va. Chaque expérience apporte son lot de réponses et de nouvelles questions.

Changer de travail commence souvent par une série de petites évolutions qui amorcent une dynamique vers le changement profond dont nous avons besoin.

Se créer un nouveau réseau professionnel est vital, car nos proches ont tendance à nous figer dans notre ancienne identité. Trouvez des personnes qui croient en votre potentiel.

Un changement de carrière demande de donner du sens à son parcours, d'interpréter le passé et de relier les évènements entre eux dans une histoire cohérente.

Ce n'est qu'après une longue exploration des possibles que l'on découvre la nouvelle identité professionnelle dans laquelle on se sent pleinement soi-même.

Mon avis sur le livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Si vous croyez qu’une reconversion professionnelle est un chemin bien balisé, vous vous trompez ! Et la lecture de "Working Identity" va vous le montrer en vous embarquant dans une véritable aventure ! Aventure qui vous amènera à expérimenter, tâtonner pour finalement donner du sens à nombre de possibilités.

Par ailleurs, les conseils sont simples mais étoffés de l’analyse détaillée de multiples parcours de reconversion professionnelle. Ils vous donneront confiance pour passer à l’action.

Au-delà de la qualité des conseils, les études de cas relatés dans le livre sont une vraie source d’inspiration par le choix des possibles qu’elles ouvrent.

Celles-ci décrivent, en fait, l’expérience authentique et honnête du changement de carrière de nombreuses personnes : l’auteure ne raconte pas leur histoire leur reconversion professionnelle mais revient sur tout ce qui se joue pendant le processus pour changer de travail. De quoi vraiment vous donner envie de sortir des sentiers battus et vous lancer dans de nouvelles expériences professionnelles !

Bref, "Working Identity" est un livre que je vous recommande si vous souhaitez changer de travail et êtes prêt, pour cela, à expérimenter de nouveaux rôles et identités professionnelles.

Les points forts et points faibles du livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Points forts :       

Les études de cas captivantes et inspirantes par leur réalisme et leur diversité.

La démarche scientifique sérieuse, et à l’origine de conseils pratiques d’autant plus pertinents.

L’écriture très agréable et facile d’accès.

Points faibles :  

Pas d’édition en français.

Le manque de supports visuels : le contenu en noir et blanc et très littéraire gagnerait à être illustré par des fiches récapitulatives et schémas, et agrémenté de touches colorées.

Ma note : ★★★★★

Pour aller plus loin :

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Vous envisagez vous aussi de changer de travail dans les mois ou années à venir ? Partagez avec nous, dans les commentaires, les livres qui vous ont aidé dans votre reconversion professionnelle, afin d'étoffer notre sélection !

Résumé de « Géopolitique de l'intelligence artificielle » de Pascal Boniface : un essai tout ce qu'il y a de plus sérieux pour vous aider à comprendre les grands enjeux sociaux et politiques de l'intelligence artificielle au niveau mondial.

Par Pascal Boniface, 2021, 207 pages.

Chronique et résumé de « Géopolitique de l'intelligence artificielle » de Pascal Boniface

Introduction « Géopolitique de l'intelligence artificielle »

Chapitre 1 — Intelligence artificielle, histoire et définition

L'IA, une histoire récente

▶️ Turing et les prémisses de l'intelligence artificielle

Alan Turing est considéré comme l'un des grands-pères fondateurs de l'intelligence artificielle (IA). C'est en particulier son article intitulé "Computing Machinery and Intelligence", publié en 1951, qui fait du bruit et qui institue ce qui deviendra le célèbre "test de Turing" (ou jeu de l'imitation).

Le test de Turing est simple : un juge doit poser des questions à un humain et à une machine, sans savoir qui est qui. Si la machine fait aussi bien que l'humain, alors nous pouvons dire que la machine est intelligente.

Vous connaissez certainement le film Imitation Game qui porte en particulier sur le décodage de la machine allemande Enigma pendant la guerre. Ce sont les prémisses de ses recherches sur l'IA !

Résumé de "Bill Gates et la saga Microsoft – Nouvelle édition 2020" de Daniel Ichbiah : dans cette biographie détaillée de Bill Gates, Daniel Ichbiah retrace l'épopée hors-norme du fondateur intrépide de Microsoft. Il nous plonge au cœur de ses fulgurants débuts, de ses controverses jusqu’à ses combats titanesques pour bâtir et défendre son empire technologique tentaculaire.

Par Daniel Ichbiah, 2020, 453 pages.

Édition anglaise : "The Making of Microsoft: How Bill Gates and His Team Created the World's Most Successful Software Company"​, 1992 (pas de réédition en 2020 dans cette édition).

Chronique et résumé de "Bill Gates et la saga Microsoft – Nouvelle édition 2020" de Daniel Ichbiah

Préambule

Ce livre, écrit par Daniel Ichbiah, retrace l'histoire de Bill Gates et celle de Microsoft, des débuts de l’entreprise en 1995 à aujourd'hui.

L’édition du livre que je résume ici a été largement mise à jour en 2020. Ainsi, cette actualisation est à l’origine d’un nouveau chapitre qui raconte les 20 dernières années de cette aventure.

Dans son préambule, l'auteur recommande de se replacer dans le contexte des années 1990, quand l'informatique et internet étaient encore naissants, pour bien comprendre le point de vue de l'époque.

Introduction - Insolite personnalité

Daniel Ichbiah, l’auteur, choisit d’introduire son ouvrage "Bill Gates et la saga Microsoft" en nous dressant le portrait atypique de Bill Gates.

Il le décrit alors comme surdoué, entrepreneur précoce, optimiste, technophile, exigeant mais fédérateur et à la fortune colossale. C’est, résume-t-il, quelqu’un qui a toujours suscité la controverse.

Bill Gates, un génie aux multiples facettes

Puis l’auteur entre dans le détail et revient sur son enfance.

Il nous présente Bill Gates comme ayant une personnalité hors du commun, dotée de qualités exceptionnelles depuis tout petit.

En effet, surdoué en mathématiques (notamment), le jeune Bill impressionne dès l’enfance. Il force l’admiration par son intelligence vive et sa capacité stupéfiante à assimiler une quantité phénoménale d'informations pour en tirer des conclusions visionnaires.

Dès lors, à l'école primaire déjà, cette vivacité de raisonnement désarçonne ses professeurs.

Daniel Ichbiah le décrit aussi comme un "Géo Trouvetout du logiciel" : Bill Gates, dit-il, est capable de "discerner des modèles au milieu du chaos" tout en trouvant, dans cet exercice intellectuel, une satisfaction intense.

Un entrepreneur précoce à la détermination sans faille

Dès l'âge de 20 ans, Bill Gates fonde Microsoft. Daniel Ichbiah montre comment le jeune entrepreneur entrevoit déjà le potentiel révolutionnaire des ordinateurs personnels. Et ce, bien avant la plupart des observateurs.

L’auteur explique aussi ici comment la détermination et l’arrogance en affaires de Bill Gates sans limite ont aidé au succès de son entreprise. "Tyrannosaurus Gates" - pour reprendre les termes de l’auteur - peut même parfois se montrer impitoyable. Il n’hésite pas, entre autres, à éliminer ses concurrents en usant de méthodes agressives. Il est capable, par exemple, d’offrir des logiciels concurrents gratuitement juste dans le but de les mettre en faillite.

En somme, l'auteur décrit un homme prêt à tout pour gagner et :

"S’il était général, il porterait "officiellement" la guerre en Pérou, ferait en sorte que ses ennemis déplacent leurs troupes sur les hauteurs de la Cordillère des Andes. Et pendant que s'agiterait ce théâtre, il investirait tranquillement le Vénézuéla."

Un patron exigeant mais rassembleur

Bill Gates, poursuit l’auteur, est aussi quelqu’un qui sait s'entourer de grands créatifs à qui il offre, dans le campus de Microsoft à Redmond, un environnement idéal pour s'épanouir et innover.

Mais le fondateur de Microsoft attend en échange qu’ils fassent preuve d’un dévouement total et d’une acuité intellectuelle à son niveau.

Patron exigeant, il peut d’ailleurs se montrer d'une dureté extrême, confie Daniel Ichbiah.

Toutefois, s’il n’hésite pas à rabrouer ses collaborateurs, son aura et son absence de prétention est fédérateur : Bill Gates a cette capacité à souder les équipes autour d'un défi commun.

Un optimiste technophile désireux d'améliorer le monde

Bill Gates est aussi décrit comme un optimiste convaincu, persuadé que les technologies numériques vont radicalement améliorer le quotidien et la société.

Bien qu'impitoyable en affaires, le chef d’entreprise reste accessible et humble dans sa vie privée, avec un désir philanthropique assumé de distribuer l'essentiel de sa fortune. D’ailleurs, l'auteur relève le contraste entre la froideur en affaires de Bill Gates et sa sentimentalité dans l'intimité.

"J'ai interviewé Bill Gates une vingtaine de fois et eu l'occasion de l'approcher à maintes reprises (...). Au fil des années, j'ai été agréablement surpris de voir qu'il avait conservé sa désarmante simplicité, une absence de préjugés et de mondanités."

Un empire technologique qui suscite la controverse

Avec la position ultra-dominante acquise par Microsoft dans les années 90, Bill Gates devient rapidement la cible de vives critiques, indique ici Daniel Ichbiah.

On l’accuse, en effet, de chercher à contrôler et régenter le monde de l'informatique.

Ses méthodes agressives et son arrogance attirent l'attention des régulateurs qui y voient de l’abus de position dominante. Par ailleurs, sa fortune et sa réussite démesurées suscitent la suspicion.

Ainsi confronté à la controverse grandissante sur son empire technologique, Bill Gates prend finalement conscience de la nécessité d'adopter une attitude plus humble et mesurée pour assurer un rééquilibrage entre les acteurs du secteur des logiciels.

Être le meilleur

Daniel Ichbiah termine l’introduction de son livre "Bill Gates et la saga Microsoft" sur ce constat :

"Au fond, si Bill a un défaut, c'est une obsession à vouloir être constamment le meilleur en tout. Il semble détester se retrouver en position d'infériorité, ne serait-ce que pendant quelques secondes. Lors d'un dîner informel à Paris, je m'étais permis de lui dire, d'un ton de plaisanterie "Quoi ! Tu ne parles pas le français ? Mais moi, à trois ans, je savais déjà parler français !" Gates m'a alors répondu de façon sèche "Oui, mais à vingt ans, tu n'avais pas créé ta propre société !". Il n'y avait aucune trace d'humour dans sa réponse. Il  n'appréciait tout simplement pas d'être déstabilisé."

Chapitre 1 – Surdoué

L’auteur nous l’a dit en introduction, mais insiste : dès l'enfance, Bill Gates fait preuve de capacités intellectuelles exceptionnelles.

Il est le premier de sa classe, saisit très vite de grandes quantités d'informations et possède une mémoire remarquable. Mais l’auteur note aussi, ici, que cette intelligence supérieure à la moyenne le coupe parfois des autres. À l’adolescence notamment, Bill Gates est un garçon brillant d’une "espèce particulière" écrit l’auteur : "il apparaît comme un garçon étrange, méditatif, et fortement autodéterminé".

Bill Gates grandit dans un milieu aisé à Seattle.

Son père est avocat, sa mère enseignante puis mère au foyer.

Tous deux encouragent leur fils Bill à développer sa soif de connaissances. Ils l'inscrivent dans une école privée réputée pour sa rigueur.

Chapitre 2 - De Lakeside à Harvard

2.1 - Une révélation : la programmation

Au lycée Lakeside, Bill Gates découvre la programmation sur un ordinateur PDP-10. Immédiatement passionné par l'interaction avec la machine, il passe ses soirées avec ses amis Paul Allen et Kent Evans à expérimenter le codage en BASIC.

"Lors de la rentrée scolaire, Bill Gates et son meilleur ami Kent Evans entrent en huitième année. Au cours de la classe d'informatique qui démarre en janvier, les élèves sont invités à introduire quelques petits programmes au moyen du langage BASIC. Pour Bill, il s'agit d'une révélation. Quelle est cette machine sur laquelle il suffit de taper quelques instructions pour qu'elle vous donne quelques secondes plus tard la solution d'un problème ?"

Daniel Ichbiah poursuit :

"Bill se découvre une passion dévorante pour la programmation. Par chance, Kent Evans est pareillement fasciné par les possibilités ouvertes par le BASIC et le PDP-10. Après les cours, les deux adolescents se retrouvent spontanément dans la salle du terminal. Parfois, ils sèchent la gymnastique pour gagner la pièce dédiée à la programmation. Ils y croisent souvent un garçon blond de quinze ans qui arbore une moustache. Paul Allen, élève de dixième année dans le même établissement manifeste un enthousiasme tout aussi débordant pour l'engin.

2.2 - La passion dévorante de l'informatique réunit Bill Gates et Paul Allen

L'attrait pour la programmation et pour la science-fiction rapprochent Paul et Bill :

"Et comme leurs professeurs connaissent fort peu le sujet, les deux garçons se forment eux-mêmes sur l'ordinateur en étudiant dans le détail tous les manuels sur lesquels ils parviennent à mettre la main. Ils assimilent les concepts liés au BASIC et à la machine de DEC en un temps record, montrant une compréhension naturelle des mécanismes de l'informatique."

Un jour, Bill, Kent et Paul parviennent à obtenir du temps d'utilisation supplémentaire de l’ordinateur PDP-10 au lycée en échange de la détection de bugs dans le logiciel. Les lycéens s’auto-proclament alors "programmeurs de Lakeside". Mais les adolescents, poussé par cette passion dévorante, vont même modifier des programmes sans autorisation.

2.3 - Des talents remarqués

Forts de leur expérience en programmation, Bill Gates décide alors de fonder, avec son ami Paul Allen, une startup. Les adolescents conçoivent un ingénieux programme d'analyse statistique du trafic routier à partir de données brutes et créent ainsi Traf-O-Data.

"Lors de la rentrée 1973, Bill entame sa dernière année de lycée. La société Traf-O-Data dont il s'occupe avec Paul lors de ses temps libres, gagne plusieurs milliers de dollars en diffusant des informations sur les statistiques routières."

Les incroyables capacités de programmation des trois lycéens attirent rapidement l'attention de plusieurs sociétés. Lorsque TRW (une société qui mène un énorme projet de contrôle de distribution pour le Ministère des Armées) les contacte pour le embaucher afin de développer des logiciels complexes sur PDP-10, Bill et Paul sont aux anges :

"Paul Allen ne se fait pas prier. La vie universitaire l'ennuie, et il rêve de se frotter à la vie active. Gates bénéficie d'une permission accordée par le lycée de Lakeside, autorisant ses élèves à terminer leurs études en effectuant un stage en entreprise. Sur place, les deux programmeurs sont aux anges. Ils œuvrent au milieu d'un environnement de rêve : cinq ordinateurs DEC qui se communiquent mutuellement des informations. Ils travaillent durement pour une rétribution dérisoire - 165 dollars par semaine, l'équivalent d'une paye d'étudiant. Mais Paul considère que le simple fait d'être rémunéré pour effectuer ce qu'il adore représente le bonheur ultime."

2.4 - L'université de Harvard

En 1973, Bill Gates, diplômé du lycée, entre à la prestigieuse université de Harvard pour devenir mathématicien.

Mais, observe Daniel Ichbiah, l’étudiant se montre alors beaucoup plus intéressé par l'informatique naissante. Et pressentant le potentiel de cette industrie, il passe ses nuits à discuter avec Paul Allen de la création d'une société d'édition de logiciels.

2.5 - Un esprit pragmatique

Daniel Ichbiah termine le chapitre 2 de "Bill Gates et la saga Microsoft" en évoquant davantage d’aspects de la personnalité de Bill Gates à cette époque.

Nous apprenons ainsi que déjà, Bill Gates :

Fait preuve d’un sens des affaires précoce et d’un certain opportunisme : l’auteur nous fait remarquer, par exemple, qu’adolescent, Bill Gates revendait des badges de campagne électorale pour en tirer du profit. Ou encore, avec Traf-O-Data : le jeune homme avait compris très tôt l'intérêt des microprocesseurs Intel. Ainsi, pour Daniel Ichbiah, le fondateur de Microsoft a un vrai flair pour détecter les technologies prometteuses.

Est un excellent pirate informatique : en effet, fasciné par le défi intellectuel, Bill Gates n'hésite pas à pirater des systèmes informatiques complexes pour en percer les faiblesses. Par exemple, quand il n’a que 13 ans, le jeune programmeur parvient à provoquer un plantage généralisé sur le réseau national CDC (Control Data Corporation) en s'introduisant sur leur ordinateur central. Si cet épisode lui a valu de sévères réprimandes par la suite, le jeune Bill s’est pour autant beaucoup amusé de cette péripétie, raconte l’auteur.

Possède un caractère ambivalent : Bill Gates peut se montrer déterminé et intraitable dans la poursuite de ses projets, n'hésitant pas à évincer ses anciens partenaires comme Paul Allen et Kent Evans. Mais il sait aussi déjà fédérer des équipes de programmeurs autour d'une vision enthousiasmante de l'informatique du futur.

Chapitre 3 - L'Altair

3.1 - 1975 : la révolution de l'Altair, premier micro-ordinateur

Le chapitre 3 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" commence par un retour en 1975.  

Cette année-là, l'ordinateur Altair fait la une du magazine "Popular Electronics".

Vendu en kit à 399$ par la société MITS, cet ordinateur minimaliste à monter soi-même déclenche un engouement fou parmi les passionnés d'informatique, avides de posséder leur propre machine, rappelle Daniel Ichbiah.

Le succès phénoménal de l'Altair surprend même son créateur : Ed Roberts, qui a du mal à honorer les 4000 premières commandes.

3.2 - Le défi du BASIC : une prouesse technique et une première réussite

Pour les deux passionnés de programmation que sont Bill Gates et Paul Allen, l'Altair est l'opportunité historique de créer le premier langage de programmation BASIC pour micro-ordinateur.

Ils contactent Ed Roberts pour lui proposer leur produit. Ed Roberts se montre d'abord sceptique, mais ensuite impressionné quand il constate que le BASIC fonctionne !

Car, sans même avoir vu l'Altair, Bill et Paul parviennent à développer en quelques semaines un BASIC parfaitement fonctionnel.

Pour y arriver, les deux programmeurs ont simulé le comportement du microprocesseur 8080 sur un ordinateur PDP-10. Et pour tenir les délais, ils ont travaillé d'arrache-pied jour et nuit. Contre toute attente, leur persévérance paie :

""Ca marche !" s'exclame Roberts lors de la démonstration à Albuquerque. Paul Allen lui-même est abasourdi que le programme fonctionne du premier coup."

3.3 - Un marché en effervescence

Avec ses 4000 premières commandes, l'Altair révèle l'existence d'un immense marché naissant des passionnés d'informatique personnelle.

La révolution micro-informatique tant attendue est enfin en marche, lance l’auteur, "et désormais, plus rien ne pourra l'arrêter."

Chapitre 4 - Naissance de Microsoft, la soif de liberté

4.1 - L’association de Paul Allen et Ed Roberts

Paul Allen, alors employé chez Honeywell, est fasciné par le projet Altair d'Ed Roberts.

Il contacte très souvent le patron du MITS – Ed Roberts - pour lui faire de ses suggestions. Séduit, Ed Roberts lui propose de rejoindre son équipe. Paul Allen accepte sans hésiter, attiré par les opportunités offertes par cette révolution de la micro-informatique.

Paul Allen, nommé directeur de la division logiciel (mais seul membre de ce service) travaille d'arrache-pied pour doter l'Altair d'une solide base logicielle. Bill Gates, toujours étudiant, le rejoint pendant les vacances universitaires afin de finaliser le BASIC de l'Altair. Les deux amis partagent une chambre miteuse dans un motel. Bill Gates, intrépide perfectionniste, travaille sans relâche à l'amélioration du langage.

Mais Bill Gates n'hésite pas à critiquer vertement la piètre qualité de l'Altair et de ses cartes mémoire défaillantes. Il s’attire alors l'animosité de Ed Roberts. Persuadé du bien-fondé de ses critiques, Bill Gates exige d'être rémunéré 10$ de l'heure pour poursuivre son travail.

4.2 - 1975 : Fondation de Microsoft

Un peu plus tard, Bill Gates découvre avec fureur que le BASIC est copié et distribué gratuitement par ceux que l’on appelle "les hobbyistes". Il publie une lettre ouverte virulente pour dénoncer ce piratage néfaste. Mais sous la pression d’Ed Roberts, il modère ses propos dans une seconde lettre, tout en maintenant sa position.

Dans ce contexte, Bill Gates et Paul Allen décident de fonder une société afin de commercialiser et développer le BASIC eux-mêmes.

Naît alors,à Albuquerque, en juillet 1975, Microsoft.

Bill Gates prend 60 % des parts et conserve les droits de propriété du logiciel révolutionnaire.

Microsoft signe un contrat d'exclusivité avec MITS pour la diffusion du BASIC. Toutefois, l'accord indique que Microsoft reste propriétaire de son langage. Les deux fondateurs touchent 3000$ à la signature mais les revenus ensuite sont faméliques : "chaque fois que MITS diffuse un exemplaire, elle doit reverser 35 $ à Microsoft".

4.3 - L'irrésistible envol de Microsoft

Au fur et à mesure de leur collaboration, les relations entre Bill Gates et Ed Roberts sont devenus de plus en plus difficiles.

Bill Gates commence alors à prendre ses distances avec MITS, stipule Daniel Ichbiah.

En effet, de nouveaux microprocesseurs apparaissent : le 6800 de Motorola, le 6502 de MOS Technology  ou le Z80 de Zylog par exemple. Bill Gates entreprend alors de développer des versions du BASIC pour ces autres constructeurs intéressés. Il écrit lui-même les versions du BASIC pour ces puces puis sillonne les États-Unis pour convaincre les constructeurs de les adopter.

Ses talents de programmeur et sa conviction enthousiasmante séduisent. Les commandes affluent.

4.4 - Premiers bureaux, employés et fin des études pour Bill Gates

Devant le succès du BASIC, Microsoft ouvre ses premiers vrais locaux et commence à recruter.

L'équipe jeune, rebelle et motivée travaille durement, mais toujours dans une atmosphère décontractée et propice à la créativité, à l'image d'une start-up informatique de la côte Ouest américaine de l’époque.

En décembre 1976, fasciné par les perspectives qui s’ouvrent à lui avec la micro-informatique, Bill Gates décide d'interrompre ses études de mathématiques à Harvard. Il veut se consacrer entièrement à Microsoft. Ses parents s'inquiètent, mais leur ami Samuel Stroum, conquis par l'enthousiasme du jeune homme, l'encourage vivement à poursuivre sa voie.

Bill Gates est habité par une soif intarissable de réaliser son rêve. Et avec Microsoft, il entend participer activement à l'émergence d'une nouvelle ère informatique : celle de la micro-informatique personnelle !

Chapitre 5 - La cause du BASIC

5.1 - Le succès du BASIC

"Vers la fin 1976, une controverse s'élève au sujet de la propriété du langage. Ed Roberts rencontre de sérieuses difficultés à gérer MITS : il est obligé de rembourser à de nombreux clients les extensions défectueuses de l'Altair."

En fait, à cette époque, la micro-informatique souffre d'un manque de professionnalisme et de fiabilité, informe Daniel Ichbiah. Les premières machines sont artisanales, bricolées de façon approximative par des passionnés. L'assistance technique est quasi inexistante.

Mais dès 1977, de vrais produits grand public comme l'Apple II ou le TRS-80 apparaissent. Et en adoptant le BASIC de Microsoft, ces nouvelles machines vont finalement assurer le succès commercial de la jeune société qu’est alors Microsoft.

5.2 - L'avènement de l'Apple II et l’émergence de CP /M

Ainsi, dans le 5ème chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous raconte comment, grâce à sa détermination et à d'habiles négociations, Microsoft parvient, en 1977, à conserver la propriété de son BASIC révolutionnaire. Et comment il devient rapidement le langage de programmation de référence des micro-ordinateurs naissants.

Avec son design réussi, sa robustesse et son BASIC intégré, l'Apple II de Steve Jobs et Steve Wozniak séduit rapidement les particuliers. Soutenu par des investisseurs, Apple s'impose alors comme le premier véritable succès commercial de l'histoire de la micro-informatique.

"L'Apple II fait l'objet d'éloges de la part des magazines spécialisés : il s'agit d'un ordinateur disponible en boutique qui fonctionne dès qu'on le branche. Il devient le premier succès de la micro-informatique."

De plus, le système d'exploitation CP/M, créé par Gary Kildall, permet de faire fonctionner les logiciels sur différents micro-ordinateurs grâce à une interface standardisée. Son adoption généralisée facilite grandement le développement d'un véritable marché du logiciel indépendant des constructeurs.

5.3 - Une secrétaire découvre le monde étrange de Microsoft et de la programmation

Daniel Ichbiah nous parle ici de Myriam Lubow, secrétaire embauchée par Microsoft en 1977.

Il raconte, non sans humour, comment cette mère de famille de 4 enfants, et âgée de 42 ans, d’abord, découvre avec perplexité l’étrange et nouveau monde du "logiciel", et celui de l’équipe de Microsoft. Puis, il explique comment la secrétaire est vite impressionnée par la personnalité hors-norme et l'énergie débordante du jeune président Bill Gates.

5.4 - L'essor des langages

Daniel Ichbiah termine ce chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" en nous apprenant que, fort de son BASIC à succès, Microsoft se diversifie rapidement. L’entreprise propose, en effet, d'autres langages comme le Pascal ou le COBOL, tous compatibles avec le standard CP/M.

En quelques années, lance alors l’auteur, Microsoft s’impose comme le leader incontesté du logiciel pour micro-ordinateurs.

Chapitre 6 - Retour au pays

6.1 - Une équipe atypique

À Albuquerque puis Seattle, les jeunes programmeurs de Microsoft mènent un rythme de vie intense. Ils travaillent jour et nuit avec un dévouement total à leur mission. Mais l'ambiance est décontractée et anticonformiste au sein de cette dream team de l'informatique, confie Daniel Ichbiah.

"Bob O'Rear est embauché le 8 janvier et découvre, à sa grande stupéfaction, une compagnie différente de toutes celles qu'il a connues auparavant. Lorsqu'il arrive au huitième étage de la Two Park Central Tower, vers neuf heures, il lui arrive de trouver Bill Gates ou Paul Allen endormis à même le sol."

6.2 - Le succès au Japon

Daniel Ichbiah nous raconte ici l’amitié que Bill Gates a noué avec Kazuhiho Nishi, un passionné de technologie japonais qui devient le représentant de Microsoft au Japon.

Grâce à lui, affirme l’auteur, le BASIC séduit rapidement les grands constructeurs japonais. Et le PC NEC 8001 qui l'adopte connaît un très grand succès commercial.

6.3 - Le retour dans l'état de Washington

En 1978, Microsoft déménage du Nouveau-Mexique.

Beaucoup incitent vivement les fondateurs de Microsoft à s’installer dans la Silicon Valley où les plus grandes sociétés de l’informatique résident. Mais Paul Allen a le mal du pays et Bill se fiche de l’endroit où s’installer à condition que le lieu soit propice à son extension. Ils choisissent donc de partir pour Bellevue, dans la banlieue de Seattle, leur ville d'origine.

"La plupart des employés consentent à migrer vers l'état du Washington" souligne Daniel Ichbiah. Myriam Lubow, quant à elle, ne peut pas les suivre. Mais au final, ce rapprochement géographique et familial soude l’équipe, explique l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft". Et change le quotidien de Bill Gates qui n’avait pas pris la mesure des effets de la proximité familiale : "Plusieurs fois par jour, sa mère Mary téléphone pour prendre des nouvelles et veiller à ce qu'il prenne son déjeuner et dorme suffisamment."

6.4 - Microsoft affiche une croissance explosive !

Daniel Ichbiah termine ce sixième chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" en revenant sur la croissance sans précédent de Microsoft à ce moment-là.

Il décrit ainsi comment l’entreprise :

Réussit à dépasser les nouveaux challenges technologiques : avec le puissant microprocesseur Intel 8086, Microsoft relève le défi de développer un nouveau BASIC 16 bits en un temps record, grâce à un partenariat fructueux avec la société locale SCP.

Atteint 2,5 millions de dollars de CA, en 1979, grâce à ses langages de programmation multi-plateformes, désormais compatibles avec le système standard CP/M.

S'impose comme le leader incontesté du logiciel micro-informatique : et ce, dans un contexte où la micro-informatique connaît une croissance explosive et devient un marché extrêmement porteur. Apple, par exemple, fort du succès de l'Apple II, s'apprête à entrer en bourse.

Ces évolutions n'échappent pas à la puissante société IBM qui observe le secteur avec attention...

Chapitre 7 - Le projet le plus insolite d'IBM

7.1 - Un projet secret chez IBM

Dans le chapitre 7 de l’ouvrage "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous plonge dans les coulisses d’IBM.

Nous apprenons qu’en 1980, IBM forme une équipe secrète baptisée "projet Chess". Son but est de concevoir rapidement un micro-ordinateur destiné au grand public.

Ce projet insolite, dévoile l’auteur, est confié à des esprits libres et créatifs, totalement affranchis de la lourdeur administrative habituelle d'IBM.

Contrairement aux habitudes d'IBM, le comité Chess est chargé de s'appuyer sur des fournisseurs externes pour le matériel et les logiciels. Il s'inspire en fait, selon l’auteur, du succès de l'Apple II, avec sa conception hardware ouverte et sa capacité à évoluer grâce aux extensions par cartes.

7.2 - Le BASIC de Microsoft s'impose

Pour ce qui concerne le logiciel, le BASIC de Microsoft apparaît incontournable. Il semble évident que c’est celui qui devra être intégré nativement à tous les micro-ordinateurs du marché.

IBM contacte donc Bill Gates comme consultant et lui commande plusieurs langages :

L'option du microprocesseur 8086 : Bill Gates plaide avec succès pour qu’IBM choisisse le puissant microprocesseur 16 bits 8086 d'Intel. Ce choix audacieux ouvre la voie au développement d'une nouvelle génération de logiciels bien plus élaborés.

Le système d’exploitation QDOS : devant l'échec des négociations tendues avec Digital Research pour obtenir CP/M dans les délais, IBM demande à Microsoft de leur trouver une solution. Microsoft mise alors, pour cela, sur QDOS, un clone de CP/M pour le 8086 développé par Tim Paterson de SCP. C’est semble-t-il, pour Bill Gates, le système d'exploitation parfait pour le futur PC IBM.

Chapitre 8 - Le sauna MS-DOS

Le huitième chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" décrit les challenges rencontrés par Microsoft pour répondre aux commandes d’IBM.

8.1 - Un développement sous haute sécurité

Pour développer en secret le MS-DOS et les logiciels du futur PC IBM, les programmeurs de Microsoft sont confinés à Bellevue dans une petite pièce sans fenêtre, sous des conditions de sécurité draconiennes imposées par IBM. La porte doit rester fermée à clef et les documents conservés dans des coffres, relate l’auteur.

"Les conditions de travail que devront supporter les programmeurs sont infernales" écrit Daniel Ichbiah : "la pièce ne mesure que 3 mètres sur 2, n'a ni fenêtres ni ventilation".

8.2 - Un travail d'adaptation colossal

Par ailleurs, Microsoft doit adapter et étendre considérablement les capacités limitées du système QDOS racheté à Tim Paterson pour créer un MS-DOS digne d'équiper le futur PC grand public d'IBM. Et les délais imposés par IBM pour livrer une première version sont extrêmement serrés.

8.3 - Des problèmes techniques majeurs

La fiabilité hasardeuse du prototype fourni par IBM et les changements continuels de spécifications matérielles causent des retards importants.

Les programmeurs de Microsoft perdent un temps précieux à diagnostiquer des bugs qui proviennent en fait du hardware de mauvaise qualité.

8.4 - Une collaboration étroite entre IBM et Microsoft

Malgré les difficultés techniques, IBM et Microsoft collaborent étroitement au quotidien pour tenter de respecter les délais convenus. Des ingénieurs d'IBM sont dépêchés à Seattle et un système de messagerie électronique relie en permanence les équipes des deux sociétés.

8.5 - Des tests de qualité draconiens

Avant validation, les logiciels sont soumis à une batterie de tests intensifs et rigoureux conduits par IBM. Cette exigence de qualité totale force l'admiration des développeurs de Microsoft et leur permet d'atteindre un nouveau niveau professionnel.

8.6 - Objectif enfin atteint !

En 1981, après des mois de labeur intense dans des conditions difficiles, la version 1.0 du MS-DOS est enfin approuvée par IBM pour équiper le futur PC grand public.

La version 1.0 de MS-DOS soumise pour approbation comporte quatre mille lignes de langage assembleur et occupe 12 Ko de mémoire. IBM valide le système créé par Microsoft.

"Un soir de juillet 1981, Bill apprend que Big Blue se prépare à annoncer la sortie de sa machine. L'événement est célébré avec délire dans un restaurant chic de Seattle. Pour les programmeurs, une grande quantité de travail reste à fournir puisqu'il faut achever les langages Pascal, Fortran, Cobol, Assembleur... Le travail reprend donc de plus belle. Le 27 du même mois, Paul Allen acquiert les droits du QDOS de Tim Paterson auprès de SCP pour la somme de 50 000 dollars. Gates reçoit un message pour le moins formel de son commanditaire : "Cher Fournisseur. Vous avez accompli un bon travail"."

Chapitre 9 - Le kid de Big Blue

9.1 - L'annonce de l'IBM PC

En août 1981, IBM créé la surprise en annonçant l'IBM PC, un micro-ordinateur 16 bits performant doté du MS-DOS de Microsoft :

"IBM annonce un ordinateur personnel commercialisé au prix de 1.565 dollars. Cette machine, destinée aux entreprises, écoles et foyers peut utiliser plusieurs centaines de logiciels. Elle comporte un microprocesseur 16 bits à haute vitesse. Le PC peut être utilisé avec un écran couleur ou noir et blanc. Il intègre le célèbre BASIC de Microsoft et peut exécuter le logiciel de prévision financière VISICALC."

La machine séduit par son design soigné et suscite un fort engouement, bien au-delà des prévisions prudentes d'IBM.

De plus, contrairement aux habitudes monolithiques d'IBM, le PC est conçu de manière ouverte, avec des composants standard et des spécifications publiées. D'autres constructeurs sont donc en mesure de produire des "clones" compatibles.

Quant à Apple, l’entreprise accueille "ce concurrent redoutable avec courtoisie et humour en s'offrant une pleine page dans le Wall Street Journal, intitulée : "Bienvenue à IBM, sérieusement"." Le texte se poursuit dans le même esprit :

"Bienvenue sur le marché le plus excitant et le plus important depuis que la révolution informatique a commencé il y a trente-cinq ans. Et félicitations pour votre premier ordinateur personnel. En mettant la puissance d'un ordinateur entre les mains des individus, il est possible d'améliorer la façon dont ils travaillent, pensent, apprennent à communiquer et occupent leur temps de loisir. L'aptitude à l'informatique devient aujourd'hui aussi presque aussi fondamentale que savoir lire ou écrire."

Apple termine en disant "qu'elle espère qu'IBM sera un concurrent responsable et contribuera à apporter cette technologie américaine au monde entier".

9.2 - Le match MS-DOS / CP/M

Daniel Ichbiah expose ici la concurrence rude entre le MS-DOS et le CP/M, alors leader du marché.

Gary Kildall, créateur du CP/M, considère qu’en s’inspirant de CP / M pour créer le MS-DOS, Microsoft les a tout simplement volé. Dès lors :

"Il [Gary Kildall] va jusqu'à envisager un procès à l'encontre d'IBM. Don Estridge [père de l’IBM PC] calme la situation en expliquant qu'il n'était pas au courant de ce plagiat et propose un arrangement à l'amiable. IBM proposera officiellement deux systèmes d'exploitation pour son PC : le MS-DOS, et la version 16 bits de CP/M, dès que celle-ci sera prête."

À ce moment-là, Bill Gates réalise que rien n’est gagné face à la popularité soutenue du CP/M parmi les passionnés. Et que le nom d'IBM n'est pas suffisant pour imposer le MS-DOS ni même le PC :

"CP/M reçoit le soutien de la presse spécialisée et fait l'objet d'une adulation persistante. […] Lorsque InfoWorld élit les dix meilleurs produits de l'année 1981, neuf titres correspondent à des logiciels CP/M. Il faudra attendre mars 1982 pour que ce magazine se résigne à publier le banc d'essai d'un produit MS-DOS."

Ainsi, face à des ordinateurs concurrents de meilleure qualité que l'IBM PC et souvent équipés de CP/M, Bill Gates et Tim Paterson (le créateur du système d’exploitation) décident d'aller activement démarcher les fabricants pour promouvoir le MS-DOS, espérant le faire adopter sur leurs machines.

Et leurs efforts auprès des constructeurs paient. En 1984, Microsoft équipe 80 % des PC et compatibles.

9.3 - L'essor du logiciel

Finalement, porté par le succès d'IBM, le MS-DOS s'impose comme standard de facto et stimule le développement massif de logiciels spécifiques par des éditeurs tiers indépendants. L'industrie du logiciel décolle.

"Des milliers de programmeurs réfléchissent activement aux logiciels du futur et entretiennent l'espoir de réaliser les premiers best-sellers de la machine d'IBM..."

Chapitre 10 - Une application irrésistible

10.1 – Créer une application marquante pour le grand public

L’auteur du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" souligne, dans ce chapitre, que Bill Gates devient ensuite conscient d’un point important : le micro-ordinateur a besoin d'applications marquantes pour séduire le grand public, à l'image de VisiCalc pour l'Apple II dans les années 1970.

Le président de Microsoft se lance alors dans le développement de Multiplan, un tableur destiné à concurrencer VisiCalc.

10.2 - Le développement de Multiplan, le futur concurrent de VisiCalc

C’est Charles Simonyi, un ingénieur hongrois venu de Xerox, qui prend en main le développement de Multiplan en 1981.

Ce dernier structure une équipe pour programmer le logiciel selon une approche pyramidale qu'il a théorisée. Le tableur de Simonyi et son équipe est conçu pour fonctionner sur un maximum de machines différentes, dans une stratégie d'encerclement du leader VisiCalc : "Par cette stratégie d'encerclement, Gates et Allen espèrent établir Electronic Paper comme le tableur n°1 de la micro-informatique".

Microsoft informe IBM, son partenaire privilégié, du projet Multiplan et accepte de brider les capacités du logiciel pour qu'il puisse tourner sur les PC d'entrée de gamme de la firme. Après de multiples péripéties, Multiplan est finalement commercialisé en août 1982 sur Apple II, avant d'arriver en octobre sur IBM PC.

10.3 - L'arrivée fracassante de Lotus 1-2-3, le futur leader

En novembre 1982, au salon Comdex de Las Vegas, Microsoft découvre avec stupéfaction Lotus 1-2-3, un tableur développé spécifiquement par Mitch Kapor pour exploiter toute la puissance des IBM PC haut de gamme.

"À son grand dam, Simonyi sait que ce nouveau concurrent, Lotus, détient l'application irrésistible de l'IBM PC !"

Commercialisé en janvier 1983 après un lancement pharaonique, Lotus 1-2-3 s'impose en quelques mois comme le tableur de référence. Il distance rapidement Multiplan, bridé par les choix initiaux de Microsoft. Mitch Kapor refuse la proposition de rachat par Microsoft. En 1984, Lotus devient alors le premier éditeur de logiciels, dépassant Microsoft.

"L'ascension de Lotus agace fortement Bill Gates", glisse Daniel Ichbiah. Et l'arrivée tonitruante de Lotus 1-2-3 marque un tournant pour Microsoft.

Car à ce moment-là, Bill Gates prend la mesure du talent de conception de logiciels de Mitch Kapor. Et malgré ses indéniables qualités techniques, Multiplan ne peut rivaliser avec le produit phare de Lotus.

Chapitre 11 - Word, le littéraire

11.1 - Word, le traitement de texte révolutionnaire

Après Multiplan, Bill Gates et Charles Simonyi se lancent dans le développement de Word, un traitement de texte appelé à révolutionner l'écriture sur ordinateur.

Word est conçu par Charles Simonyi en s'inspirant de Bravo, un traitement de texte innovant doté d'une interface graphique qu'il avait créé chez Xerox. L’auteur le décrit comme le premier traitement de texte PC "dont les services seront accessibles en manipulant une souris" avec un écran affichant "certains aspects du texte : gras, souligné, italique, interlignes, etc."

11.2 - Aux USA, Word est un succès très mitigé

Face à WordStar, leader du marché, Word mise sur la convivialité et l'ergonomie.

Présenté en 1983, le fameux traitement de texte reçoit d’abord un accueil mitigé :

Aux États-Unis, il ne parvient d’abord pas à percer, car il est largement dominé par WordPerfect. Ce n’est qu’après 3 ans et 3 versions, que Word s’impose enfin aux USA :

"Si les premières moutures de Word n'étaient pas satisfaisantes, la version 3, publiée en avril 1986 le met au diapason de ses concurrents. Elle intègre un didacticiel qui permet aux débutants de maîtriser les subtilités du traitement de texte. Un correcteur orthographique analyse les documents et propose de rectifier les anomalies. Cette troisième tentative est la bonne : Word obtient un accueil chaleureux, et vient se classer à la cinquième position des ventes de l'année."

En France, par contre, Word rencontre rapidement un franc succès grâce à une stratégie marketing audacieuse : en effet, le PDG de Microsoft France Bernard Vergnes et son équipe mènent une offensive de charme auprès des revendeurs pour promouvoir Word. Ils sillonnent le pays de long en large pour former en masse les distributeurs qui deviennent des ambassadeurs du logiciel.Grâce à cette stratégie marketing audacieuse et à l'arrivée des imprimantes laser, Word devient le traitement de texte le plus vendu en France en 1987.

Chapitre 12 - La révolution Macintosh d’Apple

Le chapitre 12 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" nous plonge au cœur d’une révolution informatique : celle déclenchée par le lancement du mythique Macintosh.

Le Macintosh - ou Mac - est une machine conviviale dotée d’une interface graphique innovante. Son lancement est un séisme numérique, car c’est ce qui va enfin rendre les ordinateurs accessibles au grand public. À son origine : Steve Jobs et son équipe chez Apple.

12.1 - Les découvertes de Xerox inspirent Apple à créer le Macintosh

L’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft" relate d’abord une anecdote sur la genèse du Macintosh.

Un jour de septembre 1979, Steve Jobs est invité à visiter les laboratoires de recherche de Xerox (Xeros a, en effet, investi un million de dollars dans la société Apple, et a donc accepté de dévoiler certaines de ses inventions à des membres triés sur le volet).

Daniel Ichbiah relate la visite :

"Lorsque Lawrence Tessler [alors président de Xeros] a dévoilé l'ordinateur Alto, les hôtes de Cupertino [ville de la Silicon Valley qui abrite le siège d’Apple] ont poussé un cri d'admiration : ils n'ont jamais rien vu de tel ! Job a été effaré par la démonstration effectuée par Tessler : un écran qui affiche des images à la place de mots, une souris pointe sur des objets graphiques et les déplace à volonté. C'est ainsi qu'il faut concevoir les ordinateurs ! Or, Xerox néglige cette manne providentielle :

• Mais pourquoi ne commercialisez-vous pas cela ? C'est extraordinaire ! Vous pourriez pulvériser tout le monde ! s’exclame Jobs.

Jobs, Atkinson, Raskin et leurs six autres collègues sont revenus de Palo Alto avec la ferme conviction d'avoir entrevu l'ordinateur du futur."

C’est ainsi, qu’inspiré par ces innovations, Steve Jobs décide d'intégrer les interfaces graphiques développées chez Xerox au Macintosh, l’ordinateur expérimental qu’Apple mijote en secret.

12.2 - Apple et Microsoft travaillent ensemble pour développer le Macintosh

Microsoft est appelé à la rescousse pour co-développer le Mac.

Charles Simonyi, le maitre d’œuvre du logiciel Word de Microsoft, participe alors activement à la conception de ce bijou technologique. Sous la direction de Steve Jobs, le Macintosh introduit des concepts révolutionnaires comme la souris, les icônes, le glisser-déposer. Microsoft développe des applications comme Multiplan.

Mais la collaboration prometteuse entre Apple et Microsoft tourne court : les premiers mois, c'est la dolce vita entre les deux entreprises. On code nuit et jour dans une ambiance décontractée. Mais la lune de miel est de courte durée.Microsoft ne parvient pas à tenir les délais irréalistes imposés par Apple. Et à peine le Macintosh sorti, des tensions éclatent. Apple accuse Microsoft de lui avoir subtilisé des secrets technologiques pour développer Windows, l'interface graphique de Microsoft pour PC.

L’ambiance est électrique dans la Silicon Valley !

12.3 - Un lancement tonitruant pour le Macintosh

Dévoilé en 1984, le Macintosh suscite l'émerveillement par son interface graphique révolutionnaire.

"Le public découvre avec ravissement l'interface graphique du Mac. MacPaint, qui a été conçu par Bill Atkinson est simple d'emploi. Le dessin est effectué à la souris en sélectionnant des formes et en les étirant à volonté" décrit l'auteur.

Steve Jobs orchestre un lancement pharaonique pour le Macintosh, présenté comme l'antithèse de la rigueur IBM. Malgré des débuts tonitruants, les ventes du Macintosh vont rapidement décliner, la machine restant trop coûteuse.

Chapitre 13 – Excel

Le treizième chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" revient sur la création d’Excel.

Daniel Ichbiah nous raconte comment ce tableur signé Microsoft va s'imposer, non sans rebondissements, audace et obstination, pour devenir l'application reine de sa catégorie dans les années 80.

Grâce à son interface intuitive, le logiciel séduit massivement les utilisateurs. En quelques mois à peine, le petit poucet Excel détrône le géant Lotus 1-2-3. Une incroyable démonstration de force signée Bill Gates.

13.1 - Excel, le tableur de Microsoft censé détrôner Lotus

Dans cette partie de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah revient plus en détail sur la naissance laborieuse d’Excel.

Année 1983 : rappelez-vous, sur le marché des tableurs, Lotus 1-2-3 règne en maître absolu. Il écrase littéralement ses concurrents. Cette situation hérisse Bill Gates. Mais le fondateur de Microsoft aime les défis impossibles. Il réunit son équipe dans un chalet isolé avec une mission : créer un tableur pour détrôner Lotus.

Les brainstormings, lors de cette retraite, suscitent des débats houleux ! Mais le projet Excel finit par émerger des discussions animées. Parmi les développeurs positionnés sur le projet, Doug Klunder s’investit corps et âme. Le problème, c’est que les délais imposés par Bill Gates sont intenables.

Et surtout, coup de tonnerre en 1985 : Apple lance le Macintosh... avec Lotus Jazz, concurrent direct d’Excel ! Bouleversé, Bill Gates décide de changer Excel de plateforme pour contrer Lotus Jazz. Doug Klunder, lui, claque la porte, ulcéré de voir son boulot réduit à néant, promettant de "ne jamais remettre les pieds dans cette boite".

13.2 – Quand Excel faillit ne jamais voir le jour

C’est alors le début d’un développement cauchemardesque. Le nouveau responsable du projet, Phil Florence, est "submergé par les responsabilités du projet, en butte aux remontrances persistantes de Gates". Il finit par craquer et est victime d’une "défaillance cardiaque".

Excel frôle même l’annulation. Heureusement, Doug Klunder revient in extremis sauver son bébé :

"Au sein de l’équipe de développement, l’atmosphère est lourde et le moral entame une chute libre. Tandis que Florence part pour la clinique, l'avenir d'Excel apparaît compromis. La chance donne alors un coup de pouce. Doug Klunder se fait voler le bagage qu'il avait emmené sur les routes de Californie. Totalement démuni, il se trouve dans une situation où il doit au plus vite gagner un peu d'argent. Tout bien réfléchi, Microsoft apparaît la solution la plus adéquate. Doug Klunder revient à Seattle et s'en vient frapper à la porte de son ancien employeur. Il est accueilli les bras ouverts, à la façon d'un messie."

Le 30 septembre 1985, après moult péripéties, Excel sort enfin ! Un accouchement douloureux qui marquera à jamais ses créateurs.

13.3 - Le triomphe d'Excel sur Macintosh

Grâce à une intense campagne marketing, Excel rencontre un immense succès sur Macintosh.

Encore une fois, en quelques mois seulement, il supplante Lotus Jazz, pourtant présenté comme LE tableur du Macintosh ! Porté par des capacités techniques supérieures, Excel s’impose même comme l’application incontournable des tableurs sous Mac.

En avril 1986, le verdict tombe : Excel vend 2 fois plus que son rival ! rapporte l’auteur.

Si bien qu’avec Excel et Word, Microsoft s'arroge 50 % du marché des logiciels sur Macintosh en 1987.

Grisé par ce comeback retentissant, Bill Gates a désormais le regard rivé vers un horizon encore plus ambitieux : reproduire cette domination écrasante sur l’énorme marché des PC compatibles IBM. Avec son précieux sésame : Windows.

L’appétit de Microsoft semble décidément sans limite. Et Bill Gates est prêt à tout pour assouvir ses ambitions dévorantes !

Chapitre 14 – Windows ou la conception chaotique d'un géant

14.1 - Un projet pharaonique semé d'embûches

En 1981, en pleine effervescence graphique, Microsoft se lance dans un pari fou : développer Windows, un système d'exploitation qui se veut révolutionnairedestiné à uniformiser l'apparence des logiciels.

Mais très vite, ce projet titanesque vire au chemin de croix.

En effet, le développement d’un tel système s'avère d'une complexité technique insoupçonnée, fait observer l’auteur. Dès lors, les délais ambitieux ne sont pas tenus et Windows accumule les retards, au grand dam de Bill Gates. Ce dernier change constamment d'avis sur les spécifications du système, exaspérant les développeurs. "Entre conflits et départs, le projet Windows devient chaotique" lance l'auteur.

Bref, retards à répétition, changements de cap incessants imposés par Bill Gates, départs en cascade des développeurs à bout de nerfs... Windows devient le projet maudit de Microsoft !

14.2 - La sortie laborieuse de Windows 1.0, première version du système d’exploitation

Après 4 ans de déboires et de retard par rapport aux prévisions initiales, Windows 1.0 voit enfin le jour fin 1985. Sous le triomphalisme de façade, la réalité est cruelle : jugé lent, buggé et inutilisable, Windows 1.0 est un loupé retentissant.

En effet, le public boude massivement le système d’exploitation de Microsoft, moqué et devenu tristement célèbre sous le nom de "vaporware", soit logiciel fantôme. "Windows 1.03 apparaît comme une imitation bâtarde et médiocre de l'interface graphique du Mac" assène l'auteur.

Ce qu’on ne sait pas encore, c’est que, contre toute attente, cet accouchement douloureux marquera, en fait, la naissance d’un futur géant, souligne Daniel Ichbiah. Car en dépit des railleries, Bill Gates persiste. Le chef d’entreprise visionnaire pressent le potentiel révolutionnaire de Windows. Et bien lui en prend, car quelques années plus tard, Windows s’imposera comme LE système d’exploitation quasi universel…

Chapitre 15 - L'introduction en Bourse de Microsoft

Dans le quinzième chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah met en lumière un évènement majeur de la saga Microsoft : il relate comment, en 1986, après des années de croissance fracassante, Microsoft devient enfin une société cotée en bourse.

En fait, l’introduction en Bourse de la société a été méticuleusement préparée par Bill Gates et ses équipes, confie l’auteur…

15.1 - La préparation minutieuse de l'opération boursière

Nous voilà donc en 1986. Malgré ses réticences initiales, Bill Gates, s’est résout, cette année-là, à introduire Microsoft en Bourse.

La société peaufine l'opération avec le plus grand soin. Elle est conseillée par les cabinets financiers Goldman Sachs et Alex Brown. "Un prospectus est rédigé avec soin, Bill Gates effectue une tournée promotionnelle auprès des investisseurs" note l'auteur.

Après âpres négociations entre Frank Gaudette, directeur financier de Microsoft, et les équipes de Goldman Sachs, le prix de l’action est fixé à 21 $. 12 % du capital de Microsoft sera proposé aux investisseurs. La machine est lancée !

15.2 - Un succès boursier retentissant propulse Bill Gates au sommet

Le 13 mars 1986 restera à jamais une date historique, témoigne l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft".

Oui, ce jour-là, l’action Microsoft entre en fanfare à la Bourse de New York. Affichée à 27,75 $ avec une demande massive, elle flambe rapidement jusqu’à 35 $.

La valeur de Microsoft explose littéralement, pulvérisant tous les records du secteur. Celle-ci est estimée à 661 millions de dollars.

Grâce à ses 11 millions d'actions, la fortune personnelle de Bill Gates est évaluée, elle, à 350 millions de dollars. "L'action de Microsoft progressant de façon rapide, le montant de la richesse de Gates s'élève, moins d'un an plus tard, à plus d'un milliard de dollars " fait remarquer Daniel Ichbiah.

L’opération boursière a donc propulser Bill Gates au rang de milliardaire. À seulement 31 ans, Bill Gates figure parmi les hommes les plus riches du monde. Emperor Bill est né !

Chapitre 16 - La redistribution des cartes dans le monde du PC

Au milieu des années 1980, de nouveaux acteurs bouleversent l'équilibre établi dans le monde des PC et du logiciel. IBM décline, Microsoft poursuit son ascension. Plus que jamais.

C’est ce que nous raconte Daniel Ichbiah dans le chapitre 16 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft".

16.1 - Le déclin progressif d'IBM, leader historique mais géant aux pieds d'argile

Vers la moitié de la décennie 1980, IBM subit de plein fouet l'offensive des constructeurs de compatibles à bas prix. Incapable d'imposer ses normes propriétaires OS/2 et PS/2, sa domination sur le standard PC s’effrite rapidement. Big Blue sombre inexorablement. Pendant ce temps, Bill Gates mise avec génie sur les clones de Compaq…

16.2 - La montée en puissance de Microsoft

Grâce au succès foudroyant d'Excel, Microsoft double Lotus : en 1987, la marque s’empare de la pole position des éditeurs de logiciels.

Mais la sortie de Windows 2.0, bien plus performant, et l'accord avec les fabricants de compatibles renforcent encore davantage la position dominante de Microsoft.

Seul bémol, Apple intente un procès retentissant contre Windows, accusé de plagier éhontément le Macintosh...

La Silicon Valley entre dans la tempête !

16.3 - Un nouvel ordre s’installe

En quelques années à peine, l’ordre établi dans la micro-informatique a volé en éclats, termine l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft". IBM n’est plus qu’un acteur de second plan et Microsoft règne en maître.

Sous l’impulsion de Bill Gates, un Nouveau Monde s’est imposé. Et ce n’est pourtant que le début de l’ère Microsoft...

Chapitre 17 - Microsoft Inc.

Dans le chapitre 17 de son livre "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah montre comment Bill Gates a créé chez Microsoft un environnement de travail singulier. Un fonctionnement hors-norme qui reflète parfaitement la personnalité charismatique et travailleur acharné du fondateur de la firme imposante.

17.1 - Microsoft Inc., un empire aussi fou que son génie de fondateur

Grâce au génie de Bill Gates, Microsoft est le cocktail détonnant d’un esprit "potache" de campus et d’obsession concernant les résultats : "L'ambiance est celle d'un campus universitaire potache" écrit Daniel Ichbiah.

Étrangement, malgré la pression infernale, l’état d’esprit y reste très décontracté. Une grande liberté est accordée aux employés.

L'actionnariat et les stock-options permettent à de nombreux employés de s'enrichir considérablement. C'est un puissant facteur de motivation et de fidélisation au sein de Microsoft.

17.2 - Un dirigeant passionné, exigeant et colérique

Bill Gates se dévoue corps et âme à Microsoft, travaillant sans relâche jour et nuit, week-ends et vacances. Passionné par l'informatique, il est d'une exigence extrême envers lui-même mais aussi envers ses collaborateurs. Et il insuffle, de fait, un rythme effréné à son entreprise.

Les colères, homériques du chef d'entreprise, et son caractère entier suscitent des clashs violents et des hurlements au sein de Microsoft. "Il existe un autre Bill, que certains représentent comme tyrannique, blessant et dédaigneux" souffle Daniel Ichbiah. Puis, il rajoute : "Gates est célèbre pour une expression que de nombreux employés avouent avoir pris au visage de plein fouet : "C'est l'idée la plus stupide que j'aie jamais entendue".

Toutefois, Bill Gates sait reconnaître ses torts. Et derrière son caractère volcanique se cache aussi un fin psychologue très doué pour repérer les talents et les galvaniser, assure l’auteur.

17.3 - L’ADN Gates coule dans toutes les veines

Finalement, en un peu plus de 10 ans, Bill Gates a créé un empire à son image : démesuré, passionné, incontrôlable. Chez Microsoft, on vit, respire et transpire Microsoft 24 heures sur 24. La patte Gates est partout, son ADN coule dans toutes les veines. Et dans cet univers décalé, on travaille dur mais on s’amuse bien ! soutient l’auteur.

Chapitre 18 - La magie de Windows 3.0

Dans ce nouveau chapitre, l’auteur du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" nous parle du lancement spectaculaire de Windows 3.0 en 1990 par Microsoft. Son succès immédiat fait entrer les interfaces graphiques dans une nouvelle dimension et marque aussi la fin de la collaboration avec IBM.

18.1 - Le lancement hollywoodien de Windows 3.0

Le 22 mai 1990, Bill Gates orchestre le lancement de Windows 3.0 comme un véritable show à grand spectacle. 5000 personnes assistent à l'événement au Manhattan Center de New York. "Jamais dans l'histoire du PC, un produit n'a été annoncé avec une telle fanfare et un sens aussi aigu du spectacle" s’enthousiasme l'auteur.

Le jour J, un film introduit la nouvelle version de Windows, présentée comme une révolution :

"14 heures 45. Un jazz synthétique aux accents californiens baigne l'atmosphère. La musique s'estompe discrètement tandis que les lumières progressivement s'éteignent. Le film qui présente Windows 3.0 aux cinq mille spectateurs présents à New York ce jeudi 22 mai 1990 semble avoir été conçu avec autant d'attention que le logiciel lui-même. Le message est clair : ce moment est historique. Nous traversons les années de genèse de la micro-informatique depuis l'apparition des premiers microprocesseurs sur fond de Watergate jusqu'aux années 90. Des éclairs laser jaillissent de toute part sous les applaudissements."

18.2 - Le public est conquis !

Lors de la démonstration, la luxuriance des couleurs et des icônes saisit le public :

"À présent, la vidéo présente un utilisateur passablement étonné devant son PC "ancienne mode" recouvert du MS-DOS. À la façon d'Alice qui pénétrait de l'autre côté du miroir, il enjambe l'écran qui s'est transformé en fenêtre et s'introduit à l'intérieur du PC. Il se retrouve dans une pièce colorée, décorée de palettes géantes, où l'on voit défiler les titres de logiciels appelés à entrer dans la légende : Excel, PageMaker... Un mot-clé emplit l'écran, symbolisant le nouvel esprit qui doit présider à la micro-informatique sur PC : COOL ! Le film d'introduction se conclut sur une déclaration éclatante : IL EST LA ! MAINTENANT ! Lui, c'est Windows 3.0, et son architecte, le Maître Gates apparaît sur la scène, accueilli comme un réalisateur qui viendrait de rafler plusieurs Oscars."

Après sa présentation, la foule fait une ovation à Bill Gates :

"Comme un adolescent qui viendrait de jouer sa première pièce devant un parterre d'adultes, il [Bill Gates] apostrophe la foule : "Alors, qu'en pensez-vous ?" Pour toute réponse, il reçoit une salve d'applaudissements ponctuée de cris joyeux. Businessmen, analystes financiers et hauts responsables, oublient leur réserve habituelle et manifestent leur allégresse."

Des événements similaires sont ensuite organisés dans le monde entier. L’auteur rapporte que 25 programmeurs ont œuvré à cette version de Windows. À chaque représentation, ces derniers sont présents et invités par Bill Gates à monter sur scène. Sur leurs tee-shirts est écrit : "Nous croyons dans la magie".

18.3 - Un triomphe commercial immédiat et la fin de l’alliance avec IBM

Windows 3.0 est accueilli avec un grand enthousiasme : dès sa première semaine de commercialisation, il devient le logiciel le plus vendu. De nombreuses entreprises annoncent leur passage à Windows.

Grâce à cette version 3.0, les interfaces graphiques entrent définitivement dans les usages, observe Daniel Ichbiah.

"Du côté d’IBM, le désarroi est grand. Microsoft n’était-elle pas censée œuvrer avant tout sur le système OS/2 ? Comment est-il possible que Gates ait ainsi retourné la situation ?" s'interroge l'auteur.

Le triomphe de Windows 3.0 marque la fin de la collaboration étroite entre Microsoft et IBM. Désormais, Microsoft mise sur la réussite des interfaces graphiques Windows pour s'imposer face aux offensives d'IBM.

Chapitre 19 - Divorce avec IBM

19.1 - La romance IBM-Microsoft tourne court

Nous le savons, les alliances stratégiques dans le monde des affaires sont "éphémères, tactiques et intéressées".

Aussi, Daniel Ichbiah commence ce chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft", en relatant comment l’alliance historique IBM-Microsoft, pilier du succès de DOS, finit, avec le temps, par voler en éclats :

Avec le temps, l'union IBM-Microsoft a fini par ressembler à celle d'un vieux couple curieusement assorti. Le fringant Bill Gates avait épousé la richissime Big Blue, qui en guise de dot, lui avait donné les clés d'un royaume doré. La présence du système d'exploitation MS-DOS sur les IBM PC a permis au gigolo de Seattle d'amasser les dollars par millions. Oui, mais voilà : l'union est devenue invivable, car fort de sa richesse, Madame se croyait tout permis. IBM a voulu imposer des décisions que Bill savait erronées et absurdes !

Autrement dit : quand IBM veut imposer son OS/2, Bill Gates prévient IBM : la conception d'OS/2 est une erreur. Mais IBM n'écoute pas ses arguments, et malgré ses avertissements, campe sur ses positions bureaucratiques. L’innovation made in Microsoft se heurte au mur de la lourdeur IBM.

C'est à partir de là que le divorce commence à se profiler. Daniel Ichbiah analyse les tenants et aboutissants de l'histoire :

"Dès 1989, Bill Gates a été clairement tenté par le divorce. [...]. Mais on ne se sépare pas impunément de Big Blue. Trop d'intérêts sont en jeu. Constructeurs de compatibles PC ou d'accessoires, éditeurs de logiciels, magazines spécialisés, tous tirent parti de l'image idyllique renvoyée par le couple. Bill a manqué de courage et préféré une porte de sortie, graduelle et furtive. Avait-il le choix ? Pas si sûr. Il reste que lorsque la divorcée découvrira le pot aux roses, elle aura mille raisons de se sentir bafouée. Quant aux amis de la famille, ils auront le sentiment d'avoir été trahis. Persuadés que Microsoft exécutait sans rechigner les volontés d'IBM, ils ont naturellement inscrit leur parcours sur la trace de celle-ci. Comme IBM criait "OS/2", ils ont suivi la route d'OS/2, alors que dans le plus grand secret, Bill Gates se tournait délibérément vers Windows..."

19.2 - Le développement laborieux d'OS/2

Le développement d'OS/2 sous la supervision d'IBM s'est fait de manière bureaucratique, à l'opposé de la culture d'innovation chez Microsoft. Avec des équipes gigantesques de 1700 programmeurs répartis sur 3 sites, la prise de décision était lente et compliquée :

"À Seattle, si l'un d'entre eux est traversé par une idée brillante, il lui suffit de traverser quelques couloirs pour en faire part à son directeur de projet. Si nécessaire, il peut même adresser un message à Steve Ballmer ou même à Bill Gates lui-même. En quelques heures, la décision d'aller de l'avant ou non est prise. À Boca Raton, dans les laboratoires d'IBM, le projet OS/2 était dirigé de façon bureaucratique par une hiérarchie de comités. La prise de décision pouvait s'étaler sur plusieurs jours ou semaines, le temps qu'une proposition gravisse un à un les échelons de commandement."

Lenteurs, tergiversations : Bill Gates sait qu’OS/2 court à la catastrophe.

Pendant qu’il comprend l’échec annoncé de OS/2, Windows 2.0 caracole en tête grâce à Excel. Microsoft prépare en secret la riposte avec Windows 3.0.

19.3 – Bataille à mort dans la Silicon Valley

Année 1990 : tandis qu’OS/2 s’écrase au décollage, Windows 3.0 triomphe.

Les éditeurs de logiciels sont furieux du double jeu de Bill Gates. Ils se sentent trahis par l’alliance IBM-Microsoft. La rupture est inévitable. Et la guerre est déclarée !

"Jim Manzi de Lotus a manifesté publiquement sa colère et laissé entendre qu'il soupçonnait Microsoft d'agir de façon déloyale. Tandis que Steve Ballmer a tenté de calmer le jeu, en coulisses, certains sont allés jusqu'à envisager la constitution d'un front anti-Microsoft."

Quand un jour, un document confidentiel rédigé par Bill Gates fuite dans la presse... Il s'agit d'un mémo dans lequel le chef d'entreprise indique qu'"il faut "attaquer" le système d'IBM par tous les moyens". Cette publication signe la fin des relations. Désormais, IBM misera sur son alliance avec Apple, en 1991, pour contrer l’ennemi Gates...

19.4 – Microsoft assoit sa domination, IBM amorce son déclin

Avec Windows 3.1 (qui succède à Windows 3.0), Microsoft devient n°1 mondial des éditeurs et enchaîne les milliards de revenus.

Pendant ce temps, IBM dégringole et doit se séparer de 30 000 employés. Cruel retournement de situation ! L’alliance historique n’était qu’un mariage de raison. Ce divorce était inéluctable... pour le meilleur et pour le pire !

Chapitre 20 - Enquête sur l’empire Microsoft

Dans le chapitre 20 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous explique comment, malgré ses dénégations, Microsoft se retrouve dans le collimateur des autorités pour ses pratiques anticoncurrentielles présumées au début des années 90.

L’auteur montre que, même si la FTC ("Federal Trade Commission" ou "Commission Fédérale du Commerce" en anglais) échoue dans son action, l'enquête du ministère de la Justice promet un long bras de fer juridique avec le tout puissant empire Microsoft.

20.1 - L'empire du logiciel sous la loupe

Avec le succès fulgurant de Windows à partir de 1990, Microsoft connaît une croissance exponentielle et devient un véritable empire du logiciel, réalisant 2,7 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 1992.

Mais cette expansion fascine autant qu'elle inquiète, signale l’auteur. Le géant Microsoft donnerait-il la priorité à ses profits plutôt qu'à l'innovation ? Ses pratiques commerciales sont-elles équitables ? L'administration américaine décide de se pencher sérieusement sur ces questions.

20.2 - Une annonce qui éveille les soupçons

Tout commence par une annonce lors d'une conférence à Las Vegas en 1989.

Microsoft et IBM y déclarent publiquement avoir trouvé un accord pour qu'OS/2 devienne le système d'exploitation haut de gamme, tandis que Windows restera cantonné au bas de gamme.

Cette annonce alerte aussitôt la Federal Trade Commission (FTC), qui y voit un signe de collusion illégale entre les deux mastodontes du logiciel pour éliminer la concurrence.

20.3 - Cinq chefs d'accusation contre Microsoft

Sous l'impulsion de son nouveau président Janet D. Steiger, la FTC ouvre discrètement une enquête confidentielle en 1990. Celle-ci est d'abord axée sur la relation entre Microsoft et IBM, mais ne révèle aucune preuve concrète de collusion illégale.

Par contre, énonce Daniel Ichbiah, de nombreux éditeurs de logiciels accusent Microsoft d'abus de position dominante.

L'enquête s'élargit donc et porte désormais sur une tentative présumée de monopole dans le secteur des logiciels. En 1992, la FTC rend publiques ses conclusions accablantes. Elle accuse Microsoft de 5 pratiques anticoncurrentielles graves.

Selon elle, Microsoft a :

Imposé son système d'exploitation MS-DOS aux constructeurs informatiques via des accords contraignants.

Pu mener une guerre des prix et proposer ses logiciels à très bas coût, subventionnés par les importants revenus générés par les licences MS-DOS.

Permis à ses équipes de développement pour Windows de bénéficier d'informations et d'accès privilégiés par rapport aux autres éditeurs de logiciels concurrents.

Annoncé à plusieurs reprises la sortie prochaine de nouveaux produits qui n'existaient pas encore, dans le but de gêner ses concurrents.

Volé des idées innovantes développées par des entreprises concurrentes pour ses propres logiciels, sans contrepartie.

20.4 - L'échec d'une injonction préliminaire

La FTC recommande une injonction préliminaire pour faire immédiatement cesser ces agissements, mais elle échoue à convaincre le comité décisionnel.

"Le 21 juillet, un nouveau vote est organisé à la FTC et le résultat est rigoureusement identique à celui de février : deux contre deux. Mary Azcuenaga, la seule membre qui eût permis de faire pencher la balance en faveur du "oui" déclare qu'elle n'a pas trouvé dans le dossier suffisamment de preuves justifiant d'attaquer Microsoft en justice."

Suite à ce blocage, le ministère américain de la Justice reprend l'enquête en 1993 sous la direction de la pugnace Anne Bingaman.

20.5 - L'offensive des rivaux de Microsoft

Années 90. Fort de ses succès, Microsoft se retrouve maintenant dans le collimateur de ses concurrents.

Son rival Novell, un autre éditeur de logiciel réputé, devient un opposant de poids. Son PDG Ray Noorda s’allie à Lotus et dépose plainte auprès de l’Union Européenne. Il dénonce, en effet, des accords liant le MS-DOS aux constructeurs d'ordinateurs, qui empêchent, dit-il, Novell de vendre son DR-DOS concurrent.

Bill Gates contre-attaque avec sarcasme. "La nouvelle du rapprochement de Lotus et Novell est annoncée en fanfare en avril. Gates la commente d'une boutade en demandant ce que peut bien faire l'addition de "1" plus "1-2-3"."

Mais Novell fournit des documents compromettants, relançant l’enquête aux USA...

20.6 – Une bataille d'influence sans merci

Dans le même temps, Andrew Schulman, expert réputé de Windows, affirme que Microsoft a sciemment introduit des "pièges" dans Windows pour le rendre incompatible avec DR-DOS de Novell.

La révélation fait l’effet d’une bombe et renforce considérablement l’accusation.

Bill Gates vacille.

Jusqu'au dernier vote en juillet 1993, les deux camps mènent un lobbying intensif pour influencer la FTC. Le résultat est à nouveau un blocage de la FTC.

Mais le ministère de la Justice mené par Bingaman reprend l'affaire. Furieux, Microsoft se prépare à une longue bataille judiciaire. L’Empire Gates tremble sur ses bases !

Chapitre 21 – Bill Gates et la civilisation multimédia

Dans le chapitre 21 de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah revient sur la capacité visionnaire de Bill Gates à anticiper, dès les années 80, l'avènement d'une "civilisation multimédia", qu'il voit comme la "nouvelle Renaissance". Une époque où Microsoft, nous le verrons, compte bien, sous la férule de son dirigeant ambitieux, conserver sa position dominante de maître du monde numérique.

21.1 - L’avènement annoncé du multimédia

Dès 1986, Bill Gates entrevoit la naissance d'une "civilisation multimédia".

Pour lui, c’est clair : avec la démocratisation des PC, le numérique envahira tous les foyers, voitures, poches, etc. Et Microsoft fournira les logiciels indispensables à cet avenir tout numérique.

Bill Gates mise alors sur le CD-ROM. Il anticipe son avènement : le CD-ROM permettra d'accéder à des contenus multimédias interactifs. En 1989, il crée même Continuum, future Corbis, pour acquérir les droits d’œuvres d’art à numériser.

21.2 – Le futur multimédia : l’info "au bout des doigts"

Au Comdex 1990, Bill Gates prédit un futur où l’information sera accessible partout. Un monde où chacun recevra quotidiennement l’actualité personnalisée et bénéficiera d’enseignements à distance.

C’est que le fondateur de Microsoft appelle la "nouvelle Renaissance".

Anticipant cette révolution, Microsoft se dote rapidement d'une division dédiée au grand public pour développer des CD-ROM de divertissement. Et ce, avant même qu'Al Gore ne popularise le concept "d'autoroutes de l'information".

21.3 - Garder sa couronne

Bill Gates s'allie avec Intel et d'autres pour la télévision interactive. Il mise aussi sur un "Wallet PC", assistant électronique miniature futuriste.

En 1994, le marché du CD-ROM explose, les ventes aux particuliers dépassent celles aux entreprises.

Mais Internet pointe son nez, et cette montée inquiète Microsoft.

Bill Gates investit alors massivement - des milliards - pour rester incontournable dans la distribution de l’information : hors de question de perdre son statut de maître du monde du numérique !

Chapitre 22 - Bill Gates intime

Derrière l'image d'homme d'affaires impitoyable et malgré son immense fortune, Bill Gates mène une vie simple, note Daniel Ichbiah. C'est ce qu'il nous décrit avec détail dans ce nouveau chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" consacré au milliardaire dans son intimité.

22.1 - La fortune colossale de Bill Gates

Bill Gates déteste qu'on évoque sa richesse colossale. "L'argent ne me rapporte rien", confie le titan du logiciel, "si ce n'est des questions indiscrètes" continue-t-il.

Sa fortune est pourtant devenue la plus importante des États-Unis en 1992, avec 6,3 milliards de dollars selon Forbes.

Le fondateur de Microsoft minimise cet aspect, rappelant que sa richesse n'est que virtuelle via ses actions Microsoft.

Malgré ses milliards, il mène d’ailleurs un train de vie simple et modeste, révèle l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft". Il déteste gaspiller. Par exemple, pour ses déplacements en avion, il voyage quasiment toujours en classe économique, se refusant le confort de la première classe.

22.2 - La vie sentimentale discrète de Bill Gates

Bill Gates est très discret sur sa vie privée. Avant son mariage, on le connait comme étant peu enclin à la fidélité. Il a alors de nombreuses petites amies, attiré par les femmes intelligentes et indépendantes, divulgue l’auteur.

Sa relation la plus notable reste, à cette époque, dans les années 80, celle avec Ann Winblad. Selon l'auteur, celle-ci a eu une influence positive sur son hygiène de vie. Ann le décrit comme un homme qui aime les situations extrêmes.

Puis, "peu après sa rupture avec Winblad, Bill a entamé une relation sentimentale avec une employée de Microsoft, de neuf ans sa cadette, Melinda French" confie l’auteur.

En 1992, Melinda devient sa compagne officielle. Leur mariage secret a lieu début 1994 à Hawaï. Selon Daniel Ichbiah, sa relation avec Melinda French l'a assagi. Cette dernière réussit même à le convaincre de fonder une famille.

22.3 - Une résidence high-tech estimée à 50 millions

Daniel Ichbiah nous apprend ici que le couple Gates habite un manoir high-tech spectaculaire de 20 000 m2 sur les rives du lac Washington, avec piscine, bibliothèque, home cinéma...

"La propriété privée de Bill est ainsi appelée à devenir l'endroit idéal pour effectuer des démonstrations de technologies avancées à ses visiteurs et méditer sur la société numérique du futur."

La maison est entièrement contrôlée par ordinateur.

22.4 - Un philanthrope passionné par Léonard de Vinci

L’auteur du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" termine ce portait intime de Bill Gates en évoquant son côté philanthrope et ses passions. Nous apprenons que :

Bill Gates a annoncé qu'il léguerait 95 % de sa fortune à des œuvres philanthropiques.  

En 1994, il a battu des records en achetant pour 30 millions de dollars des manuscrits de Léonard de Vinci aux enchères : ""c'est la personnalité la plus stupéfiante que la Terre ait jamais porté" estime Bill" à propos de De Vinci.  

Son autre passion est la biotechnologie, dans laquelle il investit massivement.

Chapitre 23 - Splendeurs et misères de Microsoft

Dans le chapitre 23 de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous explique comment, avec sa puissance grandissante dans les années 90, l'image de Microsoft et de son dirigeant Bill Gates a connu un spectaculaire retournement. De génie visionnaire adulé à tyran assoiffé de pouvoir détesté, il n’a suffi que d’un pas !

23.1 - L'image de prédateur colle à la peau de Bill Gates

De leader cool et charismatique faisant figure de génie de l'informatique, Bill Gates devient, en quelques années seulement, la cible de critiques virulentes et de caricatures assassines. On l’assimile à un prédateur assoiffé de pouvoir et de domination démesurée. Et les enquêtes anti-trust menées par les autorités américaines ont largement alimenté cette image négative, souligne Daniel Ichbiah. Le golden boy se mue en ogre !

23.2 - Un accord à l'amiable avec le gouvernement controversé

En 1994, après de longues investigations, le ministère américain de la Justice finit par proposer un accord à l'amiable pour clore son enquête anti-trust contre Microsoft. Mais cet accord jugé trop clément par les nombreux concurrents du géant du logiciel est très critiqué.

Menés par l'avocat Gary Reback, plusieurs éditeurs de logiciels font alors pression sur le juge Stanley Sporkin pour annuler cet accord négocié. Et ils n’ont pas tort, sous-entend l’auteur. Car Bill Gates continue ses attaques afin d’asseoir sa domination avec le lancement en fanfare de son propre réseau en ligne - le Microsoft Network - intégré à Windows 95 et sa tentative de rachat de l'éditeur Intuit (cette fois bloqué par le ministère de la Justice devant le tollé provoqué).

Mais coup de théâtre ! La ministre Janet Reno prend la défense de Microsoft. En juin 1995, la Cour d’Appel entérine l’accord à l’amiable initial conclu entre Microsoft et le gouvernement, provoquant la colère du camp anti-Gates.

23.3 - Une réputation de mégalo assoiffé de pouvoir

Sur Internet, Bill Gates devient la cible de rumeurs délirantes et de caricatures le dépeignant en tyrannosaure obsédé par la domination du monde..

Il faut dire que son ambition démesurée d'être le maître absolu du monde numérique finit par inquiéter et agacer. Même la presse économique sérieuse s’y met !  Le magazine The Economist le parodie sous les traits d'une araignée géante.

Bref, l’image de Microsoft continue de se dégrader, et à vitesse grand V à présent. En quelques années, la société passe de start-up triomphante et sympathique à empire tout-puissant et tentaculaire prêt à écraser impitoyablement ses concurrents. Et la réputation sulfureuse d'homme d'affaires impitoyable de Bill Gates lui colle désormais à la peau…

Chapitre 24 - L'année de tous les anniversaires

Ce chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" nous amène en 1995 : année historique et triomphale pour Microsoft. Elle marquée précisément par l'accession de Bill Gates au rang de premier milliardaire mondial et le succès planétaire de Windows 95.

24.1 - Trois anniversaires symboliques

L'année 1995 est une année charnière pour Bill Gates et Microsoft.

Elle est en effet, indique Daniel Ichbiah, marquée par trois anniversaires :

Les 20 ans de Microsoft,

Les 10 ans de Windows,

Les 40 ans de Bill Gates.

La compagnie est florissante, avec un chiffre d'affaires de près de 6 milliards de dollars. Le campus de Redmond s’est considérablement agrandi : il "s'étend sur cent cinquante hectares et abrite vingt-six bâtiments". C'est aussi l'année du lancement tant attendu de Windows 95, en août. Et oui, malgré les critiques, Microsoft connaît une croissance insolente.

Quant à Bill Gates, en 1995, il devient l'homme le plus riche du monde selon Forbes. Sa fortune est estimée à 12,9 milliards de dollars. Malgré cela, il conserve un train de vie simple et déteste évoquer sa richesse. "Il écarte la possibilité d'acquérir un avion personnel qui rendrait ses mouvements plus efficaces." Il aborde la quarantaine comme un cap important, conscient du poids des années.

24.2 - Le lancement titanesque de Windows 95

Le lancement mondial de Windows 95, en août 1995, est un événement planétaire, dont s’emparent tous les médias.

Microsoft dépense sans compter en publicité, avec une campagne titanesque sur fond sonore des Rolling Stones.

"En fond sonore des images du spot publicitaire Windows 95, les Rolling Stones déclament Start me up ! C'est la première fois que le groupe de rock a autorisé une utilisation commerciale d'une de ses chansons. Selon un tabloïd anglais, Bill Gates n'aurait pas hésité à débourser 12 millions de dollars pour obtenir l'aval de Mick Jagger. […] La raison pour laquelle Gates voulait à tout prix la chanson des Stones est la présence sur le bureau de Windows 95 d'un bouton crucial portant la mention Start (Démarrer)."

Microsoft participe à une émission télévisée animée par une star de la télé. De nombreuses marques prestigieuses s’associent également à cette campagne.

24.3 - Le succès phénoménale de Windows 95

Mais il reste quand même des ombres au tableau, souligne Daniel Ichbiah : le ministère américain de la Justice poursuit son enquête anti-trust, notamment sur le Microsoft Network. Par ailleurs, un groupe de consommateurs tente d'interdire la vente de Windows 95 via des plaintes pour publicité mensongère.

Mais malgré les appels au boycott et les menaces du ministère américain de la Justice, Windows 95 sort finalement en août 1995.

Et c'est un triomphe mondial ! Le nouveau Windows intègre le controversé Microsoft Network. Les ventes démarrent sur les chapeaux de roue. Les files d'attentes ne cessent de s’allonger devant les magasins la nuit du lancement.

Mais si 1995 marque l'apogée de Windows et l'entrée dans une nouvelle ère numérique, avec Internet notamment, de nouveaux nuages s'amoncèlent à l'horizon pour le tout puissant empire Microsoft.

Chapitre 25 - La conquête d’Internet

Le chapitre 25 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" décrit comment, menacé, Microsoft passe à la vitesse supérieure pour ne pas rater le virage d’Internet. Et comment le géant du logiciel parvient, au final, à mettre Netscape K.-O. debout.

25.1 - La naissance du Web

En 1989, Tim Berners-Lee, chercheur au CERN à Genève, imagine le World Wide Web : un réseau reliant entre eux tous les documents disponibles sur Internet.

Son idée de génie est d’utiliser des "liens hypertextes" pour connecter les pages web entre elles. Mais pour rendre la navigation sur ce réseau réellement accessible au grand public, il faut développer un logiciel intuitif…

25.2 - L’arrivée tonitruante de Netscape

En 1993, Marc Andreessen, étudiant à l’Université de l’Illinois, crée Mosaic, le premier navigateur doté d’une interface graphique.

Jim Clark, pionnier de la réalité virtuelle, décide de s’associer à lui.

Ils fondent ensemble la société Mosaic Communications en 1994, rapidement rebaptisée Netscape.

Leur navigateur Netscape Navigator rencontre un succès foudroyant à sa sortie en octobre 1994. Et grâce à sa convivialité, il s’impose comme le logiciel de référence pour surfer sur le web.

25.3 - De sceptique à pionnier :  l'évolution de Bill Gates face à Internet

Bill Gates, de son côté, se montre d’abord très sceptique sur l’intérêt d’Internet.

Sa priorité est autre : il préfère focaliser sur le développement de Microsoft Network, un service en ligne payant.

Mais petit à petit, sous l’influence de conseillers comme Steve Sinofsky, il prend conscience du potentiel du web. En 1995, il décide d’intégrer le protocole TCP/IP dans Windows 95 et rachète le navigateur Spyglass pour créer Internet Explorer.

25.4 - L’alliance fatale Netscape-Java menace l’empire Microsoft

Quand, en 1996, Netscape s’allie à Sun et son langage de programmation Java, c’est un coup de tonnerre dans la Silicon Valley .

Pourquoi ? Parce que Netscape devient alors une menace stratégique pour l’empire de Microsoft, lance Daniel Ichbiah. En effet, en permettant d'écrire des applications multi-plateformes, Java remet en cause le modèle Windows.

Aussi, quand l’action Netscape s’envole en Bourse, c’est la panique à bord. La pression sur Microsoft est à son maximum, lâche l’auteur.

25.5 – L’Empire contre-attaque

La réponse de Bill Gates est immédiate : Internet Explorer est amélioré et proposé gratuitement. Autre contre-attaque : des accords sont passés avec les constructeurs de PC. Ces accords leur imposent de pré-installer Internet Explorer sur les ordinateurs.

Petit à petit, Netscape perd des parts de marché. Résultat, la firme chute lourdement. Et en 1997, le ministère de la Justice ouvre une enquête anti-trust contre Microsoft pour abus de position dominante. Bill Gates est encore dans le collimateur des autorités. Une nouvelle bataille judiciaire commence...

Chapitre 26 – Abus de position dominante

Dans cette partie du livre "Bill Gates et la saga Microsoft", expose longuement le déroulé des batailles judiciaires du titan du software.

Daniel Ichbiah note l'arrogance et le manque d'humilité qu’affiche Microsoft dans sa défense. Une posture qui va largement contribuer à fédérer ses opposants et à ternir durablement l’image de marque de l’entreprise.

Mais que cela ne tienne ! En dépit du tollé provoqué, de la vindicte de ses rivaux et des menaces judiciaires, le mastodonte Microsoft poursuit coûte que coûte son développement.

Quitte à s'attirer les foudres de la Silicon Valley toute entière !

26.1 - Le durcissement des relations avec le Ministère de la Justice

Fin des années 90 : l'incompréhension s'accroît entre Microsoft et le Ministère de la Justice, distant tant géographiquement que philosophiquement. De plus en plus, la firme perçoit les injonctions du gouvernement comme du harcèlement bureaucratique.

Mais c’est l’affaire Internet Explorer qui va vraiment faire déborder le vase.

En effet, des constructeurs (comme Compaq) témoignent avoir été forcés sous la menace de pré-installer Internet Explorer sur leurs machines. En mars 1997, une enquête anti-trust est ouverte.

Des documents internes attestent de la volonté délibérée de torpiller Netscape, de l’éliminer du marché des navigateurs. En octobre 1997, l’inévitable se produit : le procès historique "USA contre Microsoft" est officiellement lancé.

Du côté de la Silicon Valley, on se frotte les mains. Le mastodonte vacille enfin. Et la meute de ses détracteurs aiguise ses crocs, prête à le dévorer...

26.2 - L'arrogance de Microsoft dessert sa défense

Plutôt que de faire profil bas, Microsoft affiche une arrogance et un mépris vis-à-vis des poursuites. Cette attitude lui est très dommageable, souligne l’auteur de la biographie de Bill Gates.

Le chef d’entreprise de Microsoft nie avec aplomb toute intention anticoncurrentielle devant le Congrès. Mais des extraits accablants d'emails internes et le témoignage de cadres de sociétés partenaires contredisent ses dires. Son audience difficile au Congrès, en août 1998, entame sérieusement son image d'enfant prodige intouchable.

De plus, tout au long du procès à grand spectacle, d'anciens partenaires comme Intel ou IBM viennent témoigner des pressions reçues pour favoriser Microsoft au détriment de ses rivaux.

26.3 - Le procès du siècle déclenche un cataclysme

Novembre 1999 : le verdict tombe tel un couperet. Microsoft est reconnu coupable d'abus de position dominante.

3 avril 2000 : nouveau séisme. Le juge ordonne purement et simplement de scinder Microsoft en deux !

Conséquence immédiate de cette annonce : l’action Microsoft s’effondre, entraînant la débâcle boursière des valeurs technologiques de la "net économie".

"Ce plongeon est si important qu’il entraîne la plupart des valeurs Internet dans la dégringolade. Onze jours plus tard, le 14 avril, le Nasdaq enregistre la plus forte baisse de son histoire. Bill Gates voit s’envoler 11,1 milliards de ses dollars en une seule journée. La chute de l’action Microsoft, même si elle n’est que temporaire, sonne le glas de ce que l’on a appelé la "net-économie". Les start-ups apparues depuis 1995 s’écroulent une à une et des dizaines de milliers de dépôts de bilan sont à l’horizon."

Bref, le procès du siècle provoque un véritable cataclysme sur les marchés, "une crise qui va se prolonger sur 4 ans" annonce l’auteur.

26.4 - Un front anti-Microsoft se constitue

Outre le ministère de la Justice, un front d’États américains (menés par leurs procureurs) et une coalition d’entreprises high-tech mènent désormais une action concertée contre Microsoft.

En l’espace de 2 ans, l'image de Microsoft se dégrade fortement.

Bill Gates passe du statut de génie adulé à celui d’impitoyable monopoleur abusif. Mais en dépit des coups durs et des procès, la machine Microsoft poursuit inexorablement son expansion, comme imperméable aux critiques.

Chapitre 27 – Les tribulations de Bill Gates philanthrope

Le dernier chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" aborde la carrière philanthropique de Bill Gates, marquée par ses ambitions démesurées et sa formidable énergie au service de nobles causes. Mais Daniel Ichbiah montre aussi que, dans ce domaine, sa communication maladroite et quelques controverses évitables vont, encore une fois, sérieusement nuire à son image publique.

27.1 - La naissance d'une vocation philanthropique

En 1993, lors d'un voyage en Tanzanie avec Melinda, Bill Gates découvre la misère et les maladies comme la polio qui ravagent l'Afrique.

Profondément choqué par la pauvreté des populations, il prend conscience de l'urgence d'agir et décide de consacrer l'essentiel de sa colossale fortune personnelle à des actions humanitaires.

Quatre ans plus tard, en 1997, la lecture d'un article poignant sur les conséquences mortelles de l'eau polluée dans les bidonvilles le pousse à passer à l'action.

Avec Melinda, son épouse, il créé la Fondation Bill et Melinda Gates en 2000, qu'il dote immédiatement de 31 milliards de dollars issus de ses actions Microsoft.

27.2 - Les ambitions titanesques de la Fondation Gates

Une fois lancé, Bill Gates s'attaque avec sa fougue habituelle à des défis humanitaires monumentaux, à l'échelle de ses moyens financiers considérables : éradiquer des maladies comme la polio, fournir de l'eau potable aux populations les plus démunies, lutter contre le réchauffement climatique.

Il finance des chercheurs pour mettre au point des toilettes révolutionnaires n'utilisant ni eau courante ni électricité.

Il mise aussi sur l'énergie nucléaire propre avec des investissements massifs dans la start-up TerraPower.

Son optimisme inébranlable et sa détermination à trouver des solutions forcent l'admiration.

27.3 - Une image progressivement ternie

Pourtant, en dépit de ses indéniables succès médicaux en Afrique, Bill Gates suscite rapidement la controverse par ses liens étroits avec le géant agricole Monsanto et sa promotion des OGM.

Puis, suite à la catastrophe nucléaire de Fukushima au Japon en 2011, son soutien ferme à l'énergie nucléaire civil est aussi largement critiqué.

Surtout, ses propos maladroits sur la nécessaire réduction de la population mondiale par la vaccination sont déformés et utilisés contre lui.

En 2020, il devient même la cible n°1 des conspirationnistes sur l'épidémie de coronavirus.

Encore une fois, en quelques années, son image d'optimiste bienveillant s'est sérieusement ternie.

27.4 - Le lent déclin de Microsoft

Pendant ce temps, souligne l’auteur, Microsoft perd inexorablement du terrain face aux géants de l'internet Apple et une jeune pousse, Google, nettement plus innovants.

Sa tentative de diversification dans les consoles de jeux avec la Xbox reste un demi-succès.

Bill Gates donne parfois l'impression d'un capitaine dépassé par l'époque qu'il a lui-même largement façonnée. Mais cela ne l'empêche absolument pas de poursuivre inlassablement ses combats humanitaires à très grande échelle, avec une générosité et une opiniâtreté qui forcent le respect, termine l'auteur.

Conclusion de "Bill Gates et la saga Microsoft – Nouvelle édition 2020" de Daniel Ichbiah

1/ Les 3 grandes thématiques développées dans cette biographie de Bill Gates

1.1 - Le destin exceptionnel d'un génie de l'informatique

Dans cet ouvrage passionnant, Daniel Ichbiah brosse le portrait d'un homme fascinant, doté d'un esprit brillant, à la fois geek surdoué, entrepreneur intrépide et dirigeant charismatique.

Ainsi, Daniel Ichbiah revient, en détail, sur le parcours hors-normes de Bill Gates qui, avec son intelligence vive et ses capacités de visionnaire, est parvenu, en quelques années, à bâtir rien de moins que l’entreprise leader mondial du logiciel informatique !

1.2 - La saga mouvementée de la création de Microsoft

L'auteur nous plonge ensuite dans les coulisses de la genèse de Microsoft. Une aventure exaltante mais semée d'obstacles, de revirements stratégiques et de coups de poker audacieux.

Daniel Ichbiah montre très bien comment, avec une énergie et une détermination à toute épreuve, Bill Gates et son équipe sont parvenus à imposer leur vision en faisant de Microsoft une machine à innover devenue incontournable.

1.3 - Une hyperpuissance controversée

Enfin, le livre retrace les années 1990 et la montée en puissance controversée de l'empire Microsoft, son dirigeant charismatique se muant progressivement en tyran pour certains.

L'ouvrage revient sur les pratiques commerciales agressives du géant du logiciel, les procès retentissants pour abus de position dominante et l'image de Bill Gates, passant du statut de héros admiré des nouvelles technologies à celui de redoutable tyran avide de pouvoir.

2/ Ce que la lecture de "Bill Gates et la saga Microsoft" va vous apporter

Avec ce récit captivant aux nombreux rebondissements, Daniel Ichbiah nous fait revivre de l'intérieur l'une des épopées les plus fascinantes de l'histoire de l'informatique.

En suivant le parcours de Bill Gates, c'est aussi toute une industrie en pleine ébullition créative que vous découvrirez, avec la formidable aventure humaine qui l'a portée. L'ouvrage est ainsi une plongée passionnante dans les coulisses de la révolution numérique qui a profondément transformé nos sociétés.

3/ Une biographie incontournable, à lire comme une épopée des temps modernes

"Bill Gates et la saga Microsoft" est une épopée passionnante ! Je vous en recommande vivement la lecture si vous vous intéressez à l'histoire de l'informatique, aux grandes sagas entrepreneuriales ou plus largement à l'aventure des nouvelles technologies qui ont radicalement changé nos modes de vie.

Porté par une galerie de personnages hauts en couleur et de nombreux rebondissements, "Bill Gates et la saga Microsoft" se dévore comme un roman d'aventure haletant. C'est assurément l'une des biographies les plus complètes jamais écrites sur Bill Gates et Microsoft.

Points forts :

La biographie passionnante de Bill Gates, génie charismatique de l'informatique et l'un des hommes les plus riches de la planète.

Le récit haletant et captivant des succès et épreuves traversés par Microsoft, la plus grande société de logiciels au monde, depuis sa création jusqu'à aujourd'hui.

Des anecdotes et témoignages qui nous plongent au cœur de la révolution numérique et de tous ses protagonistes fascinants et hauts en couleurs.

Points faibles :

Certains passages très techniques sur le fonctionnement des logiciels et sur le monde de l’informatique peuvent rebuter les non-initiés.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" de Valentin Decker : "Expédition créative" est un guide pour accompagner tous les créateurs, quels que soient leurs projets créatifs, à les concrétiser avec succès. En mettant l'accent sur les étapes souvent méconnues mais cruciales du processus créatif, sur l’état d’esprit à adopter et les habitudes à cultiver, ce livre aide à surmonter les obstacles intérieurs comme extérieurs, depuis l'idée initiale jusqu'à la réalisation finale du projet créatif.

Par Valentin Decker, 2019, 210 pages.

Chronique et résumé de "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" de Valentin Decker

Introduction

Dans l’introduction de son livre "Expédition créative : La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait ", Valentin Decker démystifie la figure de l'artiste et insiste sur l'importance de la discipline et de la persévérance dans tout processus créatif.

Son livre, indique-t-il, a été écrit comme un compagnon de route afin d’encourager les créateurs à aller au bout de leur ambition.

L'expérience personnelle de l'auteur

Valentin Decker confie avoir toujours aimé créer des projets. Mais pendant des années, il ne réussissait jamais à aller au bout de ces projets :

"J’ai toujours aimé créer des projets. J’adore partir de zéro, imaginer et donner vie à un concept. […] Au total, j’ai dû monter plus d’une dizaine de projets divers et variés. Ils ont tous un point commun : aucun n’a tenu plus de quelques mois. J’étais constamment excité par mes nouvelles idées. J’adorais rêver et faire des plans. Réfléchir à un nom et concevoir un beau logo. Je me projetais quelques années plus tard, le succès en poche. J’étais passionné, mais je ne savais pas comment m’y prendre. Je faisais n’importe quoi. Je n’avais aucune discipline. Aucune méthode. J’avançais sans carte ni boussole. Je n’avais aucun mentor pour me guider."

Pourtant, un jour de février 2016, l’auteur explique avoir commencé à écrire et, cette fois-ci, persévérer. Il commence, observe-t-il,  à "développer une conscience créative". C’est ainsi qu’il publie son premier livre.

Oubliez le mythe de l'artiste torturé 

En discutant avec d'autres créateurs, l’auteur d’"Expédition créative" réalise qu’en fait, tous font face au même genre de difficultés. Et que contrairement aux idées reçues véhiculées sur les artistes géniaux ou maudits, la réussite passe, en réalité, par la discipline, la régularité et la consistance.

Ces principes peuvent sembler évidents. Mais l'auteur tient à les marteler pour en finir avec les clichés entourant les créateurs à succès. L'inspiration et le talent ne suffisent pas : seul le travail acharné et les habitudes ordonnées et routinières font vraiment la différence. La création exige de l'endurance et un détachement des résultats à court terme, pas des états d'âme de diva ! Elle demande de se dompter et de persister malgré les obstacles. Bref, elle n'a rien de mystique ni d'inné comme on veut trop souvent le croire.

L'auteur cite un passage du livre “La vérité sur l’affaire Harry Quebert”, dans lequel Harry Quebert, un écrivain expérimenté explique la chose suivante à Marcus Goldman, son protégé :

“Les écrivains qui passent leur nuit à écrire, sont malades de caféine et fument des cigarettes roulées, sont un mythe, Marcus. Vous devez être discipliné, exactement comme pour les entraînements de boxe. Il y a des horaires à respecter, des exercices à répéter : gardez le rythme, soyez tenace et respectez un ordre impeccable dans vos affaires.”

La vérité sur le processus créatif

Aussi, rappelle Valentin Decker, le danger, dans le processus créatif, provient finalement bien plus de nous-mêmes que du marché ou de la concurrence.

"Peu importe ce que l’on fait, nous sommes notre plus grand ennemi. C’est ce que l’auteur Steven Pressfield appelle “La Résistance”, cette force invisible qui nous empêche de créer. Celle-ci peut se manifester sous plusieurs formes : la solitude, la difficulté du processus, la lutte contre ses propres démons, le perfectionnisme, la peur des critiques, le syndrome de l’imposteur, etc."

Un compagnon de route pour les créateurs

L'auteur explique avoir écrit "Expédition créative" comme l’ouvrage qu'il aurait aimé lire en se lançant.

Destiné aux créateurs de tout horizon, auteurs, blogueurs, youtubers, podcasteurs..., il se veut un mentor pour nous guider dans toutes les étapes du processus créatif et de notre projet. Son ambition est de nous aider à surmonter les pièges, car "créer" rime souvent avec échecs et remises en question.

Partie 1 | Préparation

Dans la première partie de son livre "Expédition créative", Valentin Decker dit s'adresser aux créateurs afin de les aider à se préparer mentalement avant de se lancer dans l'aventure hasardeuse de leur projet créatif.

Car avant d'embarquer pour ce périple semé d'obstacles, il est essentiel de bien s'équiper et d’adopter le bon état d’esprit pour éviter les pièges classiques de "la résistance".

1.1 - Les idées ne valent rien

• Une idée doit être lancée pour avoir de la valeur

Valentin Decker commence par nous mettre en garde contre la survalorisation des idées.

En effet, selon lui, les idées ne valent rien sans passage à l’action.

"On connaît tous cette personne qui possède une idée géniale de service et qui n’ose pas en parler en public, par peur de se la faire voler. On connaît tous cette personne qui a eu l’idée d’Ebay avant Ebay… mais, qui n’a pas dédié une seule seconde au projet. On connaît tous cette personne tentée par l’aventure entrepreneuriale, mais qui attend d’avoir LA bonne idée avant de sauter le pas.[…] Ces personnes ont toutes un point commun : elles ne vont jamais au bout de leur projet. Dans la majorité des cas, elles ne se lancent même pas."

• Démarrer petit, tester et affiner avec le temps

Aussi, souligne Valentin Decker, inutile d'attendre LA grande idée révolutionnaire avant de se lancer. Nous pouvons démarrer petit.

C’est d’ailleurs ce qu’a fait l’entreprise prospère Nintendo, ou encore la star de Youtube Casey Neistat.

Dans ces exemples, l’auteur montre que ces empires n’ont pas démarré avec une idée brillante : Nintendo a d'abord tenté de vendre des jeux de cartes traditionnels avant de se réorienter progressivement vers les jouets et les consoles de salon. Quant à Casey Neistat, il a testé moult formats sur YouTube pendant 10 ans avant de trouver son style de vidéos quotidiennes filmées depuis son téléphone.

Ces deux business ont puisé dans l'existant avant d'affiner leur positionnement au fil du temps.

Alors, lance Valentin Decker, osons nous lancer rapidement : confrontons un concept simple au marché, aussi imparfaite ou petite soit l'idée. Et testons, expérimentons sans attachement excessif à notre idée initiale ni plans sur la comète.

"N’attendons pas que l’inspiration nous frappe et que l’idée parfaite nous vienne. Les idées viennent quand on se met en mouvement. Plus on avance et plus elles viennent. Ces créateurs n’ont pas commencé avec une vision parfaite de ce qu’ils allaient faire. S’ils ne s’étaient pas lancés avant de l’avoir, ils n’auraient jamais vu le jour. C’est le cheatcode que les créateurs à succès ont compris. Testons, explorons et ne tombons pas amoureux de nos idées, incapables de voir ce qu’elles sont réellement. Faisons-les vivre et restons constamment en mouvement."

1.2 - Il n’y a pas de meilleur moment que maintenant

Certes, à l'instar de l'auteur, nous avons tous des contraintes familiales, professionnelles ou de santé qui peuvent servir d'excuses.

Notre activité professionnelle nous prend beaucoup de temps. La charge mentale du foyer est lourde. Et nos proches ne sont pas forcément compréhensifs.

Mais dans l'absolu, les conditions idéales n'existent pas et ne viendront jamais à notre rencontre. L'incertitude et le flou font partie intégrante de tout processus créatif.

Alors pourquoi attendre d'hypothétiques planètes alignées pour oser se lancer ? lâche ici l’auteur.

Consacrons juste 30 minutes par jour, ou même moins certains jours, lorsque nous en ressentons l'énergie et l'envie. Commençons tout petit, l'important pour le moment est de mettre un pied devant l'autre et entrer en mouvement, même à tout petit pas.

Car pour l’auteur :

"Il n’y a pas de meilleur moment pour se lancer qu’aujourd’hui."

1.3 - Planter des graines chaque jour

• Gardons les pieds sur terre

L’auteur du livre "Expédition créative" partage ensuite l’idée suivante : la peur de l'échec ou du ridicule est légitime mais ne doit pas nous paralyser.

Certes, en décidant de nous lancer dans une création, nous avons fait le choix de suivre un chemin incertain. Cela dit, précise Valentin Decker, "cela n’implique pas de se mettre en danger pour autant". Nul besoin de tout risquer d'un coup en arrêtant notre job pour cette aventure dont les chances que nous ne puissions pas en vivre restent importantes. "Personne ne nous demande de sauter sans parachute et de tout quitter du jour au lendemain" rappelle l’auteur.

• La phase d’exploration

Pour l’auteur d’"Expédition créative", "la première étape de notre chemin est une phase d’exploration". "On s’essaie à différentes disciplines ou formats. On intègre les règles du jeu et on apprend un maximum de choses" écrit-il.

Valentin Decker nous invite alors à démarrer modestement, à la manière d'un agriculteur qui plante quelques arbres dans son champ sans savoir ce que cela donnera, mais qui patiente en les entretenant avec soin chaque jour.

Cette phase peut être très longue. C’est pourquoi nous devons avoir une activité principale, un job salarié, "alimentaire", en parallèle. L’idée est la suivante :

"Plutôt que de nous demander quels fruits on peut récolter aujourd’hui, demandons-nous quelles graines on peut planter."

Car cette activité créative ne doit générer aucune pression de rentabilité immédiate. Il doit s’agir d’un "side project". Nous l’exerçons simplement par goût de la chose, pour le plaisir d'apprendre, de développer, chaque jour, de nouvelles compétences dans le domaine et le sens du défi.

À l'image de l'arbre, laissons nos talents germer paisiblement. Nos efforts et notre persévérance finiront par porter leurs fruits, assure l’auteur, fruits savoureux que nous récolterons le moment venu.

C’est d’ailleurs la méthode actuelle de l’auteur dans la rédaction de son livre "Expédition créative" :

"Ce livre est un side-project. Je l’écris en parallèle de mon travail salarié à temps plein. J’ai la sécurité (et le luxe) de pouvoir expérimenter librement, sans devoir en retirer un bénéfice financier, à court terme. C’est une chance incroyable. Ce qui est puissant quand on développe un side-project, c’est qu’il a de fortes chances de devenir notre prochain projet principal."

1.4 - Orienter ses actions sur le long terme

• Les réussites sont rarement instantanées

Aujourd’hui, notre culture moderne célèbre les succès instantanés et pousse à la recherche de résultats rapides.

Pourtant, affirme l’auteur d’ "Expedition créative", toute valeur se construit sur le temps long.

La réussite de MailChimp, par exemple, plateforme leader de mailing, en est un exemple parlant. La firme a mis 15 ans à émerger progressivement : ses fondateurs Ben et Dave ont gardé leur emploi salarié pendant 6 ans pour développer leur produit sur leur temps libre, jusqu'à atteindre la viabilité. Puis 10 années supplémentaires leur furent nécessaires pour imposer leur solution face aux mastodontes du secteur, raconte l’auteur.

• Endosser des tâches ingrates à court terme

Valentin Decker nous encourage aussi à accepter des rôles ingrats à court terme pour apprendre les bases solides d'un métier et poser de bons fondamentaux, plutôt que de viser des raccourcis glorieux mais éphémères.

Pour lui, il est préférable de penser en années plutôt qu'en semaines. Et de semer avec patience pour récolter avec abondance :

"Résistons à la pression du court terme et changeons notre perspective au temps. Plutôt que de raisonner en semaines ou en mois, raisonnons en années ou en décennies. Un article par semaine pendant un mois est insignifiant. Un article par semaine pendant 10 ans est colossal."

1.5 - Le doute est un bon signe

Cette partie du livre "Expédition créative" aborde le doute souvent féroce dans le processus créatif.  

• Les assauts du doute saboteur

Pour Valentin Decker, le doute sabote souvent nos élans créatifs. "Il nous pousse au perfectionnisme et à la prudence. Il nous pousse à choisir le confort. À remettre au lendemain et à temporiser sans raison valable" écrit l’auteur.

"À quoi bon ? " nous disons-nous alors, puisque "personne n'en a rien à faire"…

• Le doute pour nous dépasser

Pourtant, aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, ajoute l’auteur, le doute est un ingrédient indispensable au progrès. Pourquoi ? Parce qu’il nous incite à nous dépasser pour prouver qu'il a tort.

Les plus grands artistes comme John Steinbeck ou Stephen King ont d’ailleurs toujours douté, remarque Valentin Decker. Et ce, malgré les honneurs et les ventes record.

Alors, persévérons. Malgré le doute envahissant, ne le laissons pas nous submerger, faisons de ce poison un remède qui stimule notre soif de nous améliorer. Et acceptons-le comme le prix à payer pour viser l’excellence.

1.6 - Trois questions fondatrices

Valentin Decker observe que nous avons souvent tendance à nous disperser en courant derrière nos envies du moment.

Il y a pourtant, selon lui, une étape préalable à ne pas sauter avant de se lancer corps et âme dans notre projet : celle d’un questionnement introspectif. Ainsi, à ce moment du processus créatif, il propose de se poser trois questions :

Quelles sont nos motivations profondes ?

À quoi ressemble notre vie idéale ?

Comment y arriver concrètement ?

Se poser ces questions permet de clarifier le cap que l'on se fixe pour ne pas s'éparpiller, indique l’auteur. Cette partie du livre "Expédition créative" nous aide donc à y répondre avec plusieurs questions complémentaires. Et si bien sûr, nos réponses sont amenées à évoluer avec le temps et l'expérience, l'essentiel, stipule l’auteur, est de les sonder honnêtement, sans projection des désirs d'autrui :

"Plus tôt on est aligné et en cohérence avec les réponses qu’on leur donne, mieux ce sera. Il ne s’agit pas de choisir ce qui est à la mode ou ce qui est “bien vu”. Mais, de comprendre qui nous sommes profondément, nos forces et nos limites."

Une fois ce cap défini, c’est-à-dire dès lors que nos objectifs sont posés, même sommairement, Valentin Decker nous invite à les transformer en petites actions concrètes du quotidien.

1.7 - Ne tombons pas dans le piège de la comparaison avec les autres

Avec l'avènement des réseaux sociaux, nous sommes sans cesse tentés de comparer nos réalisations à celles des autres, remarque l’auteur d’ "Expédition créative" : nombre de followers, likes et retours financiers. C'est pourtant un piège absolu tant cette compétition est sans fin, prévient-il.

De plus, sur Instagram et autres réseaux, ne sont, en général, dévoilés que les meilleurs moments de nos vies. Personne ne parle jamais des difficultés qui se jouent en coulisses. Nous trouverons alors toujours le moyen d’être insatisfait ou jaloux.

C’est pourquoi, l’auteur nous invite à ne surtout pas rentrer dans ce jeu et à nous concentrer seulement sur notre propre progression avec nos particularités :

"Écoutons plutôt nos aspirations. Soyons tellement occupés par nos projets et notre expédition, au point de ne pas avoir le temps de nous soucier de ce que font les autres. Concentrons-nous à faire le meilleur job possible. C’est tout ce qui compte."

Rappelons-nous aussi que chacun a son propre chemin en fonction de ses standards, de ses qualités et aspirations personnelles. Quand certains artistes préfèrent la discrétion, d'autres choisissent la célébrité. Il n’y a ni bonne ni mauvaise option, pourvu que cela corresponde à nos valeurs profondes.

1.8 - Nous sommes la moyenne des 5 personnes qu’on côtoie

Cette partie d’"Expédition créative" nous plonge dans l’univers de la Renaissance.

Valentin Decker nous dépeint la ville de Florence comme étant, à cette époque, le théâtre d'un foisonnement créatif unique au monde. Dans cet épicentre de talents, gravitait le peintre Andrea Del Verrochio qui forma dans son atelier les plus grands génies de l'époque. Ses élèves dont faisaient partie Leonard de Vinci, Sandro Botticelli ou encore Le Pérugin, baignaient dans une émulation réciproque fascinante. Ils collaboraient, s’inspiraient les uns des autres et progressaient ensemble sous la houlette bienveillante du maître, décrit l’auteur. De cette pépinière prodigieuse allaient éclore les chefs-d’œuvre les plus admirables de l’Histoire occidentale.

Valentin Decker tire de ce constat une leçon : entourons-nous d’autres créateurs ambitieux qui comprennent ce que l’on fait et qui nous tirent vers le haut, au lieu de nous complaire dans un entre-soi médiocre par peur du regard des autres.

1.9 - Quelle est notre cible ?

Si la création jaillit d'abord d'un besoin intime, il est rapidement nécessaire de se demander à qui elle s'adresse, conseille l’auteur du livre "Expédition créative". Sinon, nous prenons le risque de développer un produit tellement générique qu'il ne parle finalement à personne.

Ainsi, pour mieux orienter nos choix stratégiques et apporter à notre public une réponse qui lui correspond, prenons le temps, en amont du projet, de réfléchir à notre positionnement et au cœur de notre cible. L’auteur nous propose de définir plus précisément les habitudes, les problèmes et les références culturelles de cette cible. Pour nous aider, il mentionne aussi un exercice trouvé dans un ouvrage de Ryan Holiday qui consiste à compléter en une phrase, puis en un paragraphe, puis en une page la formule suivante : “C’est un … qui fait … pour …”.

1.10 - Créer la meilleure œuvre possible

La partie 1 du livre "Expédition créative" qui détaille l’étape de la préparation se termine avec cette dernière idée : avant même de s'inquiéter des stratégies marketing pour se faire connaître, assurons-nous d'avoir un produit ou un service qualitativement validé par notre cible. Sans valeur perçue pour le client, le marketing le plus sophistiqué ne sert à rien, déclare Valentin Decker.

Par exemple, à quoi bon dépenser des fortunes en publicités pour attirer les clients vers notre pizzeria si nos pizzas ne sont pas bonnes ? Le bouche-à-oreille désastreux aurait tôt fait de nous couler.

Alors prenons le temps nécessaire pour tester, itérer et peaufiner notre offre afin de créer quelque chose d'irrésistible pour nos premiers fans. Ensuite seulement, viendra le temps d'accélérer la diffusion avec des techniques promotionnelles adaptées.

Partie 2 | Se mettre en mouvement

Dans la seconde partie de son livre "Expédition créative", Valentin Decker nous invite à sortir de l’étape stérile de la planification pour entrer dans le concret de la création. Bien sûr, ceci demande d’accepter l'inévitable part d'imperfection des débuts, précise-t-il. Car seule compte désormais notre capacité à créer dès aujourd'hui, en faisant fi de nos doutes, pour amorcer la dynamique vertueuse qui transformera notre idée en réalité.

2.1 - L’excitation des débuts est pour les amateurs

Valentin Decker commence la partie 2 de son ouvrage "Expédition créative" en se livrant sur son expérience personnelle.

Pendant longtemps, raconte-t-il, l’auteur a eu cette "fièvre" de lancer de multiples projets sans jamais aller au bout. Il était, continue-t-il, uniquement excité par les idées initiales.

Un jour, il comprend que le début d'un projet est certes enthousiasmant mais peu important : ce qui compte, c'est la suite. Et l'excitation des premiers jours retombée, il faut faire preuve de rigueur et de concentration en oubliant le reste. Seule la journée présente existe.

"L'enthousiasme des débuts derrière nous, on se retrouve seul face à nous-mêmes et nos créations. C’est maintenant que tout se joue. C’est ici que se fait la différence entre ceux qui vont au bout, et ceux qui abandonnent."

Aussi, Valentin Decker nous encourage à approcher nos ambitions de manière "froide". L'arrivée glorieuse n'est pas pour demain. Nous venons tout juste d’embarquer et l’océan s'étend encore à perte de vue face à nous. Maîtrisons donc nos émotions et montrons nous patient. Le marin expérimenté sait que les premiers jours en mer ne comptent pas, que le plus gros de la traversée l'attend.

2.2 - Enclencher la machine

"Le plus dur est toujours d’enclencher la machine", note l'auteur. "C’est entre l’instant où l’on se dit que l’on va travailler et le moment où l’on s’y met réellement que tout se joue".

En effet, lancer le travail coûte un effort considérable que notre cerveau a du mal à fournir. Mais une fois dans le mouvement, continuer se fait naturellement.

Pour vaincre cette "résistance intérieure" à s’y mettre, Valentin Decker suggère de développer des techniques personnelles : se créer des rituels, changer d’environnement de travail, s’entourer de pairs qui vont nous motiver. L'écrivain Hemingway, par exemple, laissait ses phrases en suspens pour reprendre son roman au même endroit le lendemain.

Peu importe la méthode, l'essentiel est d'agir en acceptant le flou artistique inhérent à la création. Ne pensons qu'au jour présent sans juger la qualité de notre production. Celle-ci viendra plus tard.

2.3 - Le marketing est de notre responsabilité

Le "truc" du créateur, c’est la créativité. C’est vrai. Promouvoir et vendre ne sont pas des choses forcément naturelles pour nous.

Mais, pour Valentin Decker, il est important de souligner que "le marketing n’est qu’un outil". Ni bon ni mauvais. Tout dépend de l’utilisation que nous en faisons.

Ainsi, pour lui, faire connaître notre travail ne doit pas être vu comme du pur marketing mais comme un service rendu à notre public. Les créateurs doivent assumer ce rôle de "marchands d'art" pour gagner en indépendance financière et poursuivre leur démarche. Et qui est mieux placé que nous pour valoriser notre démarche ?

"Je sais que c’est inconfortable. Mais, le meilleur des produits n’est rien sans marketing. Que vaut un tableau que personne ne voit ? Un texte que personne ne lit ? Un film que personne ne regarde ? Oui, il faut aimer créer et prendre du plaisir dans le processus créatif en lui-même. Mais cela n’a d’impact que lorsqu’il touche les autres. Notre art ne peut pas rester prisonnier d’un site que personne ne visite. […] Nos créations et le marketing sont les deux faces d’une même pièce. Nous devons parler de notre art et le présenter sous son meilleur jour. Nous devons réfléchir à comment le distribuer au mieux. À comment le mettre entre les mains de ceux qui en ont besoin. Nous devons nous demander comment en obtenir une juste rétribution pour en vivre. Et continuer à créer."

2.4 - Commencer son marketing avant d'être prêt

L’auteur d'"Expédition créative" poursuit sur le sujet du marketing. Selon lui, il est inutile d'attendre le produit parfait ou même d'avoir une idée précise de notre projet pour en parler. Même si notre concept est encore nébuleux, l’auteur suggère de communiquer à ce sujet dès le début pour commencer à nous constituer une tribu.

Notre offre évoluera alors naturellement en fonction des retours de notre audience. Et en avançant, nos envies et nos compétences vont s'affiner.

2.5 - Construire son audience comme Winston Churchill

• L’histoire de Churchill

Valentin Decker revient ici sur la vie de Winston Churchill.

Il nous explique que, parallèlement à sa tumultueuse carrière politique, Churchill a toujours beaucoup écrit. Il a publié des milliers de textes lus par un public fidèle. Même exilé et critiqué dans son propre pays dans les années 1930, il était un homme d’idées qui restait écouté à l'international grâce à cette audience construite patiemment.

C'est d’ailleurs cette relation privilégiée qu’il entretenait avec des milliers de lecteurs qui lui permit de rester influent, et ce malgré son exclusion des hautes sphères du pouvoir britannique. Et c’est grâce à cette communauté dévouée qu’il put revenir sur le devant de la scène pour pointer la menace Hitlérienne.

• Se créer des fans fidèles

L’exemple de Churchil  inspire à cultiver, à notre échelle, un cercle de fans fidèles et engagés autour de son travail.

Pour Valentin Decker, celle-ci sert de véritable assurance tout risque pour traverser les inévitables tempêtes d'une carrière. Même confidentielle, elle nous tire vers le haut dans les moments difficiles et ouvre des possibles insoupçonnés.

2.6 - 1000 vrais fans

Popularisé par Kevin Kelly en 2008, le concept des 1000 fans stipule qu'il suffit de 1000 fans payants pour vivre de son art. Plus besoin d'être une star comme avant !

"Kelly fait les calculs : en théorie, si le créateur parvient à rassembler 1 000 “vrais fans” et que ceux-ci lui achètent pour 50€ de produits chaque année, cela lui permet de vivre. Si l’on met de côté l’aspect financier, le simple fait de se demander comment rassembler 1 000 vrais fans est libérateur. Nul besoin de se mettre la pression pour plaire à tout le monde. Nul besoin de tout sacrifier pour accumuler des millions de fans et devenir célèbre. Nul besoin de demander la permission à qui que ce soit. D’un coup, cela devient accessible à tout le monde. Il suffit de trouver 1 000 personnes qui possèdent les mêmes goûts que nous et de leur apporter de la valeur. De faire en sorte qu’elles adorent ce que l’on fait."

Pour Valentin Decker, ce n’est pas forcément simple, mais c’est possible et ce doit être notre objectif !

Pour cela, recentrons-nous donc sur les gens qui apprécient vraiment notre travail. Ciblons un public de niche aux goûts spécifiques plutôt qu’un grand public. Si nous créons du contenu de qualité qui aide 1000 personnes, elles le partageront à leurs cercles et notre audience grandira naturellement.

2.7 - Trouver un groupe de gens aussi bizarres que nous

"Quand on crée, on ne peut pas plaire à tout le monde. Certains apprécieront notre style. D’autres le critiqueront dans notre dos. C’est le jeu. Cette pensée est libératrice. Parce que nous ne faisons plus face à l’immensité. Ce n’est plus un océan de personnes que l’on doit convaincre. Commençons par satisfaire les besoins d’une seule personne. Puis deux. Puis trois. Cela doit être notre seul objectif."

Ainsi, plutôt que viser le grand public, l’auteur nous invite à créer pour ceux qui partagent nos intérêts, aussi étranges soient-ils :

"Trouvons des personnes aussi bizarres que nous pour nous accompagner dans notre expédition. En raisonnant comme cela, tout devient plus simple. Trouvons notre groupe de fans de littérature slovène. Trouvons notre groupe de collectionneurs de capsules de bières. Trouvons notre groupe de passionnés d’archéologie bretonne."

L’auteur développe son idée avec l’exemple des adeptes du #velotaf qui forment une communauté très soudée autour d'un mode de vie atypique : adopter le vélo comme moyen de transport quotidien. Ces derniers partagent conseils, photos, témoignages et militent pour leur mode de vie, au mépris des railleries.

À notre tour de trouver un public de niche qui adhère à 200% à notre proposition.

2.8 - Prenons des positions tranchées

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker nous encourage à adopter des points de vue forts, à bousculer, remettre en cause, quitte à froisser certaines personnes.

Car pour lui, mieux vaut cliver pour souder ses fans plutôt qu'une œuvre consensuelle qui ne passionne personne. L'essentiel étant de susciter la controverse et le débat au lieu de laisser indifférent.

"En tant que créateurs, nous devons développer un point de vue unique. Adopter une position différente pour rassembler. Ne pas hésiter à tenir des positions tranchées et “extrémistes”. Cela ne veut pas dire qu’il faut se comporter comme un idiot irrespectueux. Cela signifie que certains sujets doivent devenir nos combats. Que l’on doit se battre et affirmer nos valeurs. Qu’il faut repousser les limites de notre discipline. Cela ne plaira pas à tout le monde. C’est normal."

Car pour l’auteur :

"Mieux vaut 100 fans qui adhèrent complètement à un discours tranché et quelques haters, que 1 000 personnes moyennement intéressées, qui ne se soucient guère de notre art."

L’auteur cite le best-seller de Thomas Piketty "Le Capital au XXIème siècle" en guise d’exemple. En effet, ce livre divise : il a un bon score d’avis sur Amazon, pourtant nombreux sont ceux qui lui mettent une note de 1/5 en argumentant longuement leur désaccord. Preuve que le livre "génère un débat sain", qu’il touche une corde sensible et ne laisse pas de marbre.

2.9 - Devenir insensible aux regards des autres

Publier nos créations a quelque chose d’effrayant. Rempli de doutes, on se demande forcément ce que vont en penser les autres. En réalité, les gens s'en moquent, assure ici Valentin Decker. Seuls quelques haters nous critiqueront.

L'auteur se livre sur ses propres débuts lorsqu'il avait "honte" de mettre en ligne ses articles, de peur d'être ridiculisé. Il réalisa vite qu’en fait, personne ne le remarquait. Les gens étant trop occupés à autre chose.

Aussi, avec le temps, partager notre travail devient plus facile, continue l’auteur d’"Expédition créative". On finit par développer une sorte de carapace.

Apprenons donc à "nous détacher du regard des autres". Faisons les choses pour nous, pas pour plaire aux autres.

2.10 - Construire sa carrière comme une somme d’intérêts cumulés

Dans cette partie d’"Expédition créative", Valentin Decker souligne que tout succès est progressif. Il évoque la notion d’intérêts cumulés :

"Les premières marches sont les plus difficiles, mais à chaque fois que l’on apprend quelque chose, cela vient s’empiler et se combiner sur ce que l’on sait déjà. À chaque nouvelle addition de connaissance, on progresse plus vite. À chaque nouvelle création, on s’améliore et on attire de nouvelles personnes."

Ainsi, au début, affirme l’auteur, l'effort est énorme pour peu de résultats visibles. Mais à force de s'améliorer de 1 % chaque jour, en capitalisant sur nos acquis, on finit par percer.

L'essentiel selon Valentin Decker : continuer à rouler notre boule de neige pour qu'elle grossisse, sans jamais nous arrêter. Probablement que rien de spectaculaire ne se produira avant des années, avise-t-il. Mais si l’on persiste, notre travail finira par porter ses fruits sous une forme ou une autre.

2.11 - Pratiquer de manière délibérée pour devenir très bon

Plutôt que de suivre aveuglément sa passion ou de chercher des tips en productivité ou des raccourcis marketing, l’auteur nous suggère plutôt, pour réussir nos projets, de nous appliquer à progresser via une pratique rigoureuse et disciplinée.

Car c’est pour lui en cherchant à nous dépasser tous les jours que nous finirons par développer des compétences durables et vivre de notre art.

Devenir très bon dans notre discipline doit être notre cap.

2.12 - Imiter pour devenir original

Avant de développer leur style propre, les plus grands créateurs comme Picasso, Benjamin Franklin ou Stephen King ont d'abord étudié et copié leurs pairs pendant des années, annonce l’auteur.

Alors commençons, nous aussi, par l'imitation : observons les techniques, pratiques et parcours d’autres autour de nous avant de proposer notre lecture unique. Car "l’imitation précède la création originale" écrit l’auteur.

C’est d’ailleurs ce que nous invite à faire l'auteur américain Austin Kleon : il encourage à "voler" le travail des autres pour percer leurs secrets de fabrication. Il ne s’agit pas de les plagier mais de reproduire leurs méthodes pour pouvoir ensuite y incorporer notre touche personnelle.

2.13 - La notion de chemin

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker partage son idée du processus créatif en utilisant une métaphore. Il le compare à un chemin traversant la jungle.

Ainsi, il nous fait observer que le processus créatif est semé d'embûches. Et comme dans une jungle pleine de dangers mortels, seule une avancée régulière peut nous sauver. Chaque jour, nous devons débroussailler notre propre voie en apprenant à dompter les pièges, indique l’auteur avant de continuer son analogie : nous ne savons pas combien de temps nous prendra cette traversée épuisante. À tout instant, nous pouvons être très proche de la sortie sans le savoir. Finalement "n’importe qui peut traverser cette jungle, mais mieux vaut être bien armé et préparé".

2.14 - Célébrer les petites victoires sans s’enivrer

Quand enfin nous commençons à récolter des signes encourageants, savourons-les. "Apprécions le boost de motivation temporaire que cela nous procure", mais gardons la tête froide, avertit l’auteur :

"Ne nous laissons pas enivrer par ce début de succès et ce plaisir éphémère. Ne tombons pas dans l’excès de confiance et ne relâchons pas nos efforts. Ce succès ne signifie pas grand-chose. Il peut s’expliquer par de nombreux éléments : un coup de chance, un timing particulièrement favorable ou quelque chose qui échappe à notre vision. Le hasard joue un grand rôle dans le succès d’une œuvre. Il suffit parfois qu’une personne ou qu’un média en plus la relaie pour la faire éclore. Nous sommes encore loin de comprendre le fonctionnement de la création et ses subtilités."

Pour appuyer cette idée, Valentin Decker mentionne la théorie de Pat Riley, grand coach de la NBA, sur les cycles que traversent les équipes sportives victorieuses : dans un premier temps, règne l'insouciance des débuts, portée par une ambition commune. Puis vient le premier succès, suivi d'excès de confiance et d'ego. S'imaginant invincibles, les joueurs se relâchent et l'équipe implose la saison suivante.

Alors, ne reproduisons pas cette erreur !

2.15 - Humble en toutes circonstances

Pour l’auteur d’"Expédition créative", l'humilité n’est absolument pas, comme certains la considère, un signe de vulnérabilité. Au contraire, elle est essentielle pour continuer à apprendre et ne jamais se sentir supérieur :

"L'humilité est la seule manière de rester lucide, de se remettre en question et de ne jamais considérer une situation comme acquise. Un excès de confiance nous donne des œillères. On fonce déterminé, tout droit, en écrasant tout sur notre passage. Mais, on se prive de la possibilité d’explorer d’autres options et de remettre chaque situation en perspective. On se prive de la possibilité de montrer de l’empathie et d’accepter nos erreurs."

Valentin Decker illustre son propos en nous décrivant le règne pacifiste de l'empereur Hadrien, qui contrastait complètement avec celui de son prédécesseur Trajan. Son objectif, nous apprend l’auteur, était d’assurer la prospérité des peuples conquis plutôt que de chercher à toujours étendre les frontières de l'Empire. Cette posture empathique et d'ouverture lui permit de gouverner sereinement.

Gardons cet état d'esprit dans nos créations :

"Confiant dans notre capacité à aller au bout et à sortir quelque chose de qualitatif, mais jamais arrogant quant à notre supériorité. Nous ne sommes rien dans le grand schéma de l’univers. Nos croyances reposent sur des châteaux de cartes. Tout ce que l’on sait, c’est parce que quelqu’un a pris la peine de nous le transmettre. Nos certitudes tiennent, jusqu’au jour où quelqu’un nous prouve que l’on a tort."

2.16 - La peur est là, c'est bon signe

Valentin Decker explique ensuite que ressentir la peur est normale quand on crée et sort des sentiers battus. En effet :

"Créer consiste précisément à avancer dans le doute et l’incertitude. À oser et prendre le risque d’explorer des recoins (en apparence) sombres. […] On ne sait pas où l’on va et on ne sait pas si nos choix seront payants. La peur sera toujours là."

Aussi, au lieu de la combattre, acceptons-la. Car la peur indique que nous prenons des risques et sommes en train de repousser nos limites. Apprenons donc simplement à la contrôler pour qu'elle ne nous paralyse pas.

2.17 - Ne pas se laisser distraire

Valentin Decker nous met ici en garde : évitons de courir après le matériel parfait ou la dernière tendance. Tout ceci nous distrait. Nous devons rester concentrés.

Il évoque une anecdote sur Stephen King qui, le jour où il a enfin pu s’offrir l’immense bureau en chêne massif dont il avait toujours rêvé, n’a plus réussi à travailler pendant des années.

Pour l’auteur du livre "Expédition créative", mieux vaut commencer avec des outils basiques, le principal est de se mettre au travail. Les belles caméras et logiciels ne sont que des leurres utilisés par notre "Résistance intérieure" pour nous détourner de l'essentiel, à savoir : "asseoir nos fesses sur notre chaise" et avancer. Le reste viendra plus tard, comme récompense méritée de notre labeur.

2.18 - Je suis mon propre boss

Quelles que soient les circonstances, nous avons toujours un contrôle partiel sur les événements via les choix que nous faisons, déclare ici l’auteur.

Dès lors, face à un obstacle, demandons-nous : "Comment puis-je améliorer cela ?". Plutôt que de se sentir frustré, adoptons une posture de solution :

"Quoi qu’il se passe, on reste toujours au contrôle. Le jour où l’on intègre pleinement cette idée, cela change tout. D’un coup, il n’y a plus aucune raison d’être en colère contre quoi que ce soit. Il n’y a plus de problèmes ou difficultés, mais uniquement des solutions à trouver. Peu importe notre niveau actuel, il n’y a que la progression qui compte. Même si elle n’est jamais vraie à 100 %, cette pensée est libératrice. Je suis responsable de ma carrière. Je suis responsable de ma vie et de mon succès. J’ai le pouvoir sur mon œuvre créative. Je ne contrôle pas tout et j’accepte que certaines choses soient externes. Mais, je dispose de prises et de leviers sur les événements, que je peux actionner."

Bien sûr, la chance joue aussi. Mais concentrons-nous sur ce qui est en notre contrôle, à notre portée. Nous sommes responsables de nos actions. Et "tant que l’on progresse un peu plus chaque jour, on se dirige dans la bonne direction. Un pas après l’autre". 

2.19 - La Résistance ne partira pas

Valentin Decker termine la partie 2 de son livre "Expédition créative" dédiée à la mise en mouvement, en revenant sur ce qu’il appelle la "Résistance" dans le processus créatif.

Décrite par Steven Pressfield, la "Résistance" désigne cette force intérieure qui cherche à nous décourager de créer ou de nous dépasser. Au menu : doute, flemme, fatigue, peur du regard des autres, manque de confiance en soi, syndrome de l’imposteur, pensée "rationnelle", etc.

Son intensité varie selon l'importance de la tâche. Elle touche tout le monde et ne disparaîtra pas. Même les plus grands créateurs doivent aussi batailler quotidiennement contre elle. Mais ce combat difficile finit par les renforcer.

Premier pas pour la combattre : reconnaître ses manifestations. Ensuite, il nous faut accepter sa présence et persister quand même.

Partie 3 : Le combat silencieux

L’introduction de la troisième partie du livre "Expédition créative" nous prévient : passé l'enthousiasme initial du début de projet, arrive fatalement le moment où l'on se retrouve seul face aux doutes et à la difficulté du processus créatif. Et c'est là que le bât blesse pour beaucoup d'aspirants entrepreneurs ou artistes.

La "Résistance", cette force invisible évoquée par l’auteur en fin de deuxième partie, cherche alors à nous décourager de multiples manières : procrastination, fatigue, manque d'inspiration, auto-sabotage etc. Elle conspire à nous pousser à abandonner nos belles ambitions et à retourner à une vie plus confortable.

Face à ces assauts, deux attitudes opposées sont possibles : rester amateur ou devenir professionnel.

Valentin Decker nous invite alors à choisir clairement notre camp, en adoptant la posture exigeante du deuxième profil.

Il nous encourage à ne surtout pas renoncer, et même à redoubler d'efforts. Nous devons considérer la difficulté comme un signal positif que nous avançons. Nous devons y voir l'occasion de muscler notre endurance sur la voie de la création, explique-t-il.

3.1 - Qu’est-ce qu’un amateur ?

La première posture est celle de l’amateur, qui invoque les conditions extérieures pour justifier son immobilisme.

Ainsi, ce dernier abandonne rapidement devant la difficulté, se complaît dans les excuses et l'auto-apitoiement. Sa motivation est volatile. Il agit au gré de ses humeurs et besoins émotionnels. Il ne sait pas dompter ses peurs. Bref, il n'a pas l'étoffe pour vivre sérieusement de sa création.

3.2 - Devenir un professionnel

Le professionnel, a contrario, accepte la peur et les obstacles inhérents au processus créatif.

Chaque matin, tel un guerrier qui se prépare au combat, il défie la "Résistance" corps et âme pour progresser coûte que coûte vers ses objectifs. Comprenant que le manque de temps n’existe pas et qu’il s’agit uniquement de hiérarchiser ses activités par ordre d’importance, il place la création au sommet de sa pyramide.

Et peu importent son humeur et les circonstances, sa motivation ne faiblit pas. Son unique priorité : avancer son projet via une pratique régulière et des rituels quotidiens. Car sans cette discipline de fer, impossible d'aller au bout de son ambition créative.

3.3 - Ce n’est jamais personnel

Lorsque nos créations commencent à rencontrer un écho, aussi modeste soit-il, il peut être tentant de lier trop fortement notre ego à leur destin. Inconsciemment, nous attachons notre estime personnelle aux critiques reçues, qu'elles soient positives ou négatives.

Or, pour Valentin Decker, nous devons à tout prix éviter ce piège. Car notre travail n'est jamais qu'un reflet imparfait, à un instant T, de notre potentiel global en tant qu'individu. De plus, les jugements portent rarement sur nous en tant que personne. Ils concernent juste une idée, une formulation ou une situation donnée qui n'a pas su trouver son public. Rien de personnel.

Aussi, en cas de retour mitigé ou de commentaires désobligeants, nul besoin de remettre en cause nos qualités humaines ni même notre talent, souligne l’auteur.

Pour prendre du recul, l'auteur propose alors de considérer notre travail créatif à la manière d'un acteur de cinéma. Nous enfilons temporairement un masque et un costume pour jouer un rôle, celui de notre projet. Une fois le tournage terminé, les critiques glissent sur nous sans nous toucher. Elles s'adressent au personnage, pas à l'humain derrière le masque. "Nous ne sommes pas notre projet".

3.4 - Cultiver l’inconfort

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker commence par nous montrer comment, dans nos vies quotidiennes, tout est pensé pour limiter notre inconfort et les prises de risques : "On évite les chocs, on protège nos enfants plus que nécessaire, on habite les quartiers sûrs et on choisit les destinations touristiques populaires."

Nous recherchons tous la sécurité, et ceci est tout à fait normal, admet l’auteur. Toutefois, ajoute-t-il, cette quête effrénée de sécurité possède des effets pervers.

En effet, d’après l’auteur, celle-ci nous rendrait plus vulnérable aux aléas de l'existence. Elle nous prive d’occasions d’apprentissages. Car les échecs, difficultés passagères et dangers mesurés ont aussi beaucoup à nous apporter, soutient Valentin Decker.

C’est pourquoi, à l’image d’un enfant qui progresse en tombant et en se faisant mal, le créateur ambitieux ne doit pas craindre l’inconfort. Bien au contraire, il lui faut le rechercher activement pour repousser ses limites ! Chaque obstacle surmonté le renforce et lui fait gagner en résilience.

3.5 - Devenir obsessionnel

Cette partie du livre "Expédition créative" commence par relater le parcours de Conor McGregor, superstar internationale de MMA.

L’auteur y analyse sa réussite : comment devient-on le n°1 mondial dans un sport de combat extrême comme le MMA ? La réponse, pour Valentin Decker, tient en un mot : l’obsession.

Pour le sportif, cette obsession se traduit par un entraînement physique et mental de tous les instants orienté "performance". Mais à ce sujet, McGregor ne fait que formuler explicitement ce que la plupart des sportifs de haut niveau appliquent au quotidien, souligne Valentin Decker : les basketteurs Lebron James ou encore Kobe Bryant, par exemple, passaient eux aussi, leurs journées à muscler leur corps, travailler leurs appuis au millimètre près, peaufiner leur tir dans toutes les positions.

Alors comment devenir soi-même obsessionnel dans sa discipline créative ? En choisissant chaque jour de se confronter à ses limites plutôt que de stagner dans la facilité. En structurant son quotidien au service exclusif de son art, de son projet, nous répond Valentin Decker, avant de partager son propre vécu à ce sujet :

"Une obsession est une idée, image, ou une pensée qui s'impose à notre esprit sans relâche. Elle tourne constamment en tâche de fond, quoi que l’on fasse. Elle est omniprésente, du lundi au dimanche. Devenir obsessionnel, c’est comprendre que l’on est défini par ce que l’on répète chaque jour. C’est prendre du plaisir dans les combats de tranchées. Aimer se faire mal. Être assoiffé de nouveaux obstacles et défis. […] Il n’y a pas un jour où je n’y pense pas. Pas un jour où je ne me demande pas comment devenir meilleur dans mon art (pour l’instant, c’est l’écriture, mais je ne me ferme aucune porte). [...] La tension est permanente."

3.6 - Le succès qui arrive du jour au lendemain est un mythe

• 50 années de maturation créative

Valentin Decker raconte ici l’histoire de George R.R Martin.

George R.R Martin est auteur. Il écrit et publie des livres pendant plus de 30 ans sans jamais devenir vraiment connu. Mais un jour, une chaîne de télé choisit d’adapter sa série de livres fantastiques en série TV.

Cette série est la célèbre épopée fantasy "Game of Thrones". Celle-ci devient rapidement un phénomène planétaire, propulsant George R.R Martin sur le devant de la scène. L’écrivain explose ses ventes et est invité partout.

Nous serions alors tenté de cataloguer cet exploit comme un "succès du jour au lendemain", juge l’auteur.

Mais en réalité, une plongée dans le parcours de l'intéressé montre que ce coup de projecteur est le fruit de décennies de labeur en toute discrétion. Avant de publier le premier tome de sa saga littéraire à succès, George R.R. Martin a enchaîné des dizaines de projets tous azimuts dans l'écriture. Son "talent" n'a rien de inné, il est le résultat d'un travail de fond ingrat, loin des feux de la rampe.

Ainsi, laisser penser que certains créateurs sont touchés par la grâce et lui doivent leurs accomplissements extraordinaires est extrêmement contreproductif, aussi flatteur que cela puisse l'être. Car derrière chaque grand nom se cachent des années, voire des décennies, de sueur, de créations, de doutes et d'efforts pour peaufiner son style, assure l’auteur d’"Expédition créative".

• L’histoire d’Angry Birds

Valentin Decker partage ensuite une seconde histoire pour illustrer l’idée que les grands succès n’arrivent jamais de façon fracassante.

Il s’agit de celle du petit studio finlandais "Rovio" qui a créé 51 jeux en 8 ans, sans succès, et a frôlé la faillite avant que son application, Angry Birds, devienne la plus vendue de tous les temps.

3.7 - S’inspirer sans se comparer

Pour progresser, il est essentiel de savoir s'inspirer des modèles qui nous précèdent dans notre discipline créative, lance Valentin Decker.

Observer leur approche, disséquer leurs œuvres pour en percer les secrets de fabrication, reproduire leurs méthodes, voilà en effet ce qui nous fait gagner un temps précieux.

Cependant, l’auteur d’"Expédition créative" nous met en garde sur un écueil courant de cette quête effrénée de mentors : celui de comparer notre niveau actuel avec celui de ces icônes reconnues. Inévitablement, le constat d'écart est douloureux pour notre amour propre. Le sentiment d'illégitimité et d'imposture rode alors et sape notre confiance.

Ainsi, ces comparaisons sont totalement contre-productives. Chacun avance à son rythme en fonction de son contexte et de ses expériences de vie uniques. Mieux vaut nous concentrer sur notre propre progression personnelle uniquement, en faisant fi des standards inatteignables que l'on aurait tort de s'imposer, conseille l’auteur.

3.8 - Est-ce que l’on continue d’apprendre ?

Quand nous arrivons à un stade plus avancé de notre projet, il est naturel de s'interroger : les choses n'avancent plus aussi vite qu'avant, dois-je persévérer ou changer de cap ? Est-ce juste une passe difficile à traverser ou le signe que je me trompe d'orientation ?

Pour Valentin Decker, dans ces moments de doute, "notre mode de pensée par défaut est de vouloir accumuler toujours plus, toujours plus vite. De maximiser nos gains à court terme : le salaire que l’on gagne, le confort dont on profite, le statut dont on jouit".

Mais, selon lui, une question doit primer sur toutes les autres et guider notre choix : apprenons-nous toujours de nouvelles compétences ou commençons-nous à stagner ? Car, précise-t-il, "l’apprentissage doit être notre étoile du berger". Le propre de tout créateur ambitieux est de rester insatiable dans sa soif d'apprendre et de se dépasser.

Ainsi, si notre travail nous permet encore chaque jour de repousser nos limites, sortir de notre zone de confort, développer de nouveaux savoir-faire, c'est que nous sommes sur la bonne voie. Même si la souffrance est au rendez-vous, persévérons ! "Apprendre, c’est semer les graines de fruits que l’on va récolter plus tard", écrit l’auteur.

À l'inverse, si la routine s'installe, que nous gérons les problèmes en pilote automatique sans plus progresser, alors il est certainement temps de passer à autre chose pour continuer à grandir. Quitte à abandonner des projets prometteurs, l'essentiel est de toujours donner la priorité à notre soif de progrès sur le reste.

3.9 – Être religieux avec son audience

En plus de nos ambitions personnelles, le projet créatif a ceci de formidable qu'il nous permet de tisser des liens avec les gens. En partageant publiquement notre démarche, nous rallions progressivement des personnes qui adhèrent à nos valeurs et trouvent du sens dans ce que l'on fait.

Ces fans, pour l’auteur du livre "Expédition créative", ne sont pas que de simples consommateurs/ spectateurs. Ils sont des alliés dans notre activité créative. Car ils sont prêts à nous soutenir et à propager notre message auprès de leurs cercles.

C’est pourquoi Valentin Decker nous invite à entretenir une relation chaleureuse et authentique avec ces personnes qui nous suivent, à les traiter de manière quasi sacrée, comme la prunelle de nos yeux. Répondre individuellement à leurs messages, les faire participer à nos futures créations, s’intéresser à eux et à leurs problèmes. L’idée est de chérir ces échanges plutôt qu'une stratégie marketing déshumanisée. En retour, ils assureront notre succès bien plus sûrement que des campagnes publicitaires !

3.10 - La décennie silencieuse

Si le génie créatif des plus grands artistes nous paraît inné, une étude passionnante du psychologue John Hayes vient contredire cette perception. En examinant le parcours des compositeurs les plus joués au monde, il découvre un point commun étonnant :

Aucun n'a composé de chef-d’œuvre avant au moins 10 ans de pratique intensive ! Même des "prodiges" comme Mozart ont dû patiemment accumuler des heures de travail pour développer leur sensibilité et maturité artistiques. Avant cette décennie laborieuse passée dans l'ombre, il serait donc impossible d'accéder à la postérité.

Cette phase ingrate mais indispensable, John Hayes l'a justement nommée "la décennie silencieuse".

Voilà donc à quoi tout créateur ambitieux doit s'attendre, prévient Valentin Decker. Préparons-nous donc à traverser avec patience et effort ces 10 années de maturation et de travail, pendant lesquelles nous construisons nos compétences en coulisses avant de pouvoir prétendre à la consécration publique !

3.11 - Aucune raison de s’arrêter

Au terme de longues années d'effort, quand enfin un semblant de reconnaissance pointe pour nos créations, une question légitime surgit : après tout ce chemin, peut-être est-il temps de souffler un peu ?

L'auteur d’"Expédition créative" nous rappelle alors ici que la formidable caractéristique du processus créatif est précisément son absence de ligne d'arrivée.

En effet, nous pouvons toujours nous réinventer, explorer de nouvelles formes de créativité, nous lancer de nouveaux défis, bref progresser indéfiniment. Comme Sisyphe condamné à refaire rouler éternellement son rocher symbolique, sauf qu'à la différence du supplice du personnage mythologique, nous, nous retirons plaisir et joie de ce travail infini.  

"On tombe amoureux du processus créatif ; du simple fait de sortir sa caméra ou de s’asseoir à son bureau pour raconter des histoires. […] Il n’y a aucune raison que l’on s’arrête."

3.12 - Nous n’avons rien de spécial

À mesure que notre projet prend de l'ampleur, il peut être tentant de s’attribuer des talents exceptionnels qui expliqueraient notre réussite là où d'autres échoueraient.

Or, pour l’auteur d’"Expédition créative", des créateurs ambitieux prêts à tout sacrifier pour leur idéal, il en existe des millions aux quatre coins du monde. Dès lors, rien ne justifie de déjà nous croire différent du lot et/ ou intouchable. Ni chance insolente, ni dons surnaturels : seul notre degré d'efforts déterminera si nous perçons, affirme l’auteur.

Cultivons donc patience et humilité. Continuons plutôt à travailler dans notre coin, à l'ombre des projecteurs, sans céder à la tentation de l'ego. Notre succès n'est jamais acquis d'avance et doit se mériter jour après jour.

3.13 - Gérer son temps et son énergie comme des professionnels

Pour tout créateur, le temps et l'énergie représentent un capital limité à allouer judicieusement entre nos différentes priorités quotidiennes. C’est d'autant plus le cas quand nous menons, comme l'auteur, notre projet "à côté" d'une autre activité professionnelle principale.

Dès lors, il est essentiel d’être lucide sur notre fonctionnement interne et de savoir à quels moments de la journée nous serons le plus inspiré et concentré pour créer.

Ensuite, Valentin Decker nous recommande d’organiser méthodiquement notre emploi du temps pour placer la création au centre et lui offrir les plages horaires optimales. Quitte à nous isoler totalement du monde par moment.

Par exemple, l’auteur a choisi de se lever plus tôt, de ne pas traîner après le travail, et de libérer ses samedis et dimanches matin pour consacrer ces temps à son écriture.

3.14 – Quelle est la chose la plus importante ?

Plus on progresse, plus il peut être tentant de complexifier à outrance ses projets et ses stratégies, dans l'espoir d'améliorations supplémentaires. Même si c’est parfois nécessaire, cela reste souvent une erreur, d'après l'auteur.

En effet, selon lui, une fois un minimum de public acquis, mieux vaut rester concentré à 100 % sur notre proposition de valeur initiale qui a fait ses preuves. Continuons à affiner celle-ci en profondeur plutôt que de nous disperser, lance Valentin Decker. La créativité requiert de savoir dire non aux opportunités secondaires pour viser l'essentiel :

"Ne soyons pas comme ces personnes qui cherchent sans cesse le nouveau hack à la mode. Capitalisons sur ce qui marche et appuyons sur l’accélérateur."

Ainsi, chaque matin, prenons le temps de nous demander : quelle est LA priorité absolue à adresser aujourd'hui pour faire progresser mon projet ? Une fois identifiée, consacrons lui le meilleur de notre énergie.

3.15 – Assumer cette voie

Le processus créatif est une route semée d'obstacles. Dès lors, elle nous force à sortir de notre zone de confort, indique l’auteur d’"Expédition créative", quand notre tendance naturelle est, à l’inverse, de privilégier stabilité et sécurité.

Elle implique alors une nécessaire prise de conscience au départ : en choisissant de nous lancer dans un projet créatif, nous avons délibérément opté pour une voie exigeante, qui demandera régularité, rigueur et sacrifices au quotidien. Le succès, la liberté et l'épanouissement qu'elle procure se méritent. Ils requièrent d'accepter une forme de souffrance consentie sur la durée.

Assumons sereinement les implications de notre décision.

3.16 - Quelle souffrance est-on prêt à endurer ?

• Accepter les contraintes associées au projet créatif

Au-delà du refus de la facilité et de l’élan positif que génère l’appel de la création, se pose une question plus rude : jusqu'où sommes-nous prêt à endurer l'inconfort qui accompagne toute ambition supérieure à la moyenne ?

Car ne nous leurrons pas : en général, plus le projet est ambitieux, plus les sacrifices à consentir et la dose de souffrance sont élevés, prévient l’auteur.

Pour illustrer ses propos, Valentin Decker partage les échecs qu’il a rencontré par le passé en se lançant dans des projets toujours avortés après quelques mois. La raison principale de ces échecs ? "Je voulais les bénéfices du projet, sans en supporter ses coûts", confie-t-il. "Je n’avais pas compris que tout ce qui a de la valeur s’obtient en acceptant la souffrance et l’expérience négative qui en découle".

• Deux niveaux de souffrance

Pour Valentin Decker, mener à bien des ambitions créatives exige d'accepter deux niveaux de souffrance : celle imposée par la "Résistance" intérieure, d'intensité proportionnelle à nos objectifs, et celle spécifique à chaque discipline.

Plutôt que fuir cet inconfort, mieux vaut le choisir en conscience comme un passage obligé vers le succès et un indice que notre activité nous correspond. Exemples : se lever à l'aube pour le nageur, affronter le public pour l'humoriste, endurer les nuits blanches et les manœuvres inconfortables  pour l’entrepreneur, ou encore la solitude de l’écrivain, comme l’a vécu l’auteur.

L'essentiel : expérimenter soi-même les implications et difficultés concrètes de nos aspirations pour juger si on les supportera sur le long terme.

Car à force de pratique assidue, on finit par les apprivoiser, voire les chérir comme autant de gages de notre engagement : “Un jour, avec le recul, les années de luttes t’apparaîtront comme les plus belles” termine l’auteur en citant Freud.

3.17 - Cultiver des habitudes

L’auteur d’"Expédition créative" revient sur le parcours de Ian Fleming , le créateur de James Bond.

Ian Fleming n'avait rien d'un surdoué de la plume. Pourtant, il publia un nouveau roman de "007" tous les ans jusqu'à sa mort. Comment ? Grâce à des routines immuables : chaque matin, quelques heures d'écriture selon un rituel bien huilé lui permettaient de tenir le rythme effréné.

De même pour Stephen King :

"Tous les jours de l’année. Pas d’excuse, pas de break, pas de vacances. King ne quitte pas son bureau tant qu’il n’a pas couché ses 2 000 mots. Il sait que tous ne seront pas bons à garder ; mais il n’y réfléchit même pas. Certains jours, les mots viennent avec aisance. D’autres jours, c’est une bataille."

Ces deux exemples illustrent bien le pouvoir révolutionnaire des habitudes pour tout créateur. Car loin d'être un carcan stérile, les habitudes structurent nos journées et favorisent ainsi l'émergence de notre flow créatif. Pourquoi ? Parce qu’elles concentrent notre énergie vers l'essentiel - le travail - en automatisant le reste.

“Soyez régulier et ordonné dans votre vie, afin d'être violent et original dans vos créations” lance l’auteur en citant Flaubert.

Et mettons en place des rituels non négociables qui protègent notre processus de création quotidien..

"Les routines et les habitudes sont les fondations de toute carrière créative. Elles sont le meilleur moyen de progresser et d’atteindre les fameuses 10 000 heures de pratiques nécessaires pour devenir très bon dans un domaine. Écrivons 3 heures par jour. Passons 3 heures par jour à travailler sur nos musiques. Filmons 3 heures par jour. Dessinons 3 heures par jour. Dédions 3 heures par jour à peaufiner notre technique. Tout se passera bien."

3.18 - Jusqu’où doit-on vraiment grandir ?

"Toujours plus grand !" est la devise implicite de nombreux créateurs, toujours promptes à sacrifier bien-être sur l'hôtel de la croissance. Pourtant, une fois un seuil minimum vital atteint pour créer sereinement, ne peut-on pas choisir de freiner la fuite en avant pour goûter la douceur de vivre ?

C'est l'option à laquelle nous invite ici Valentin Decker en questionnant la course perpétuelle à la performance. Une fois nos besoins primaires satisfaits, pourquoi ne pas cultiver la joie simple d'une vie de créateur indépendant plutôt que de toujours courir après plus ? Arrêtons-nous pour jouir de ce qui a été construit : un projet à taille humaine qu'il s'agit d'approfondir en conscience plutôt que de gonfler compulsivement sous stéroïdes, avec le risque, en plus, de s'égarer.

3.19 - Le bon moment pour abandonner

• La traversée du désert : arrêter ou continuer ?

Lorsque plusieurs mois d'efforts acharnés n'ont toujours pas permis de faire décoller notre projet, la tentation du renoncement guette. Faut-il s'entêter ou vaut-il mieux jeter l'éponge pour explorer de nouvelles voies créatives ?

"La majorité de la littérature entrepreneuriale est unanime sur la question", écrit l’auteur d’"Expédition créative". D’après elle, il ne faudrait "surtout pas abandonner. Il faut persévérer, coûte que coûte. […] Abandonner serait pour les perdants. Les faibles."

Mais pour Valentin Decker, la réponse est plus complexe que cela.

Dans certains cas, s’entêter n’est pas une bonne idée, précise-t-il : "abandonner est essentiel pour tirer profit des autres options qui se présentent devant nous".

Par ailleurs, tout projet créatif implique un moment où nous allons patauger, un fossé, un désert à traverser. Et plus notre ambition est grande, plus cette "partie sombre de notre expédition" sera longue et ardue.

"Alors comment savoir s'il faut abandonner ou persévérer ?" questionne l'auteur.

La clé tient en un mot : l’apprentissage.

En effet, nul besoin de s'acharner indéfiniment sur un projet au point mort : si les progrès se font attendre malgré nos efforts, prenons du recul et envisageons d'explorer une nouvelle piste créative.

Par contre, tant que nous continuons d'apprendre et de repousser nos limites chaque jour, alors persistons ! Car la zone d'inconfort maximale précède souvent un passage de niveau ou une percée, souligne l’auteur.

• Trois autres conseils à suivre

Valentin Decker mentionne ensuite 3 autres conseils :

Ne cédons pas à la panique sous la pression : l’auteur se réfère aux recommandations de Seth Godin pour qui "le pire moment pour abandonner est quand la douleur est la plus grande" et qui pense que "les décisions prises sous le coup de la souffrance et de l’instant sont rarement bonnes".

Se fixer à l’avance un horizon raisonnable avant réévaluation : établissons dès le début la durée maximum durant laquelle nous sommes prêts à endurer les affres de l'échec avant de changer de cap. Ou si ce n’est pas une échéance, les conditions qui nous feront abandonner, comme le stipule l’ultra marathonien Dick Collins dans le livre ou comme le font les investisseurs en se donnant des règles de conduite. Cela permettra de garder le cap quoi qu'il arrive pendant ce laps de temps convenu. Après quoi, nous pourrons revoir notre copie en toute lucidité.

Raisonner plutôt en termes de trajectoire à long terme plutôt que de succès ou échec d'une initiative isolée. Chaque projet est un tremplin vers le suivant sur le chemin de la créativité !

"Chaque projet est une source d’apprentissage. On fait levier sur ce qui a déjà été construit pour développer les projets suivants. Que l’on abandonne ou que l’on persiste, chaque décision vient nourrir l’ensemble, qui nous permet de développer nos compétences sur le long-terme."

Partie 4 | Le bout du tunnel

Pour introduire cette dernière partie sur le chemin de nos ambitions créatives, Valentin Decker nous félicite : nous avons tenu !

Arriver à cette étape signifie que nous avons fait face aux doutes lancinants et à la peur de l'inconnu, et chaque jour combattu la "Résistance" en professionnels aguerris, sans se dérober à l'inconfort qui seul élève.

Mais si nous en sommes au bout, nous ne sommes pas encore sorti du tunnel pour autant…

4.1- Shipper son projet

Nous peinons depuis des mois sur notre projet, et nous y voilà : le moment est venu de le mettre au monde !

Mais cette étape ultime effraie. Nous doutons : ne vaudrait-il pas mieux retravailler certains détails ? Nous nous sentons ridicule, pas à la hauteur. "Ce projet nous brûle les doigts. On le met de côté. La sensation d’inconfort, de gêne et de malaise est immense" écrit Valentin Decker.

Mais pour ce dernier, ce besoin de perfectionnisme est illusoire. Car à force d'améliorations, on néglige l'essentiel : confronter notre idée au réel.

Or, c’est bien là que tout se joue. "Shipper" sa création (l’auteur reprend ici un terme employé par Seth Godin : "ship it" qui veut dire "délivrer", "publier", "mettre au monde"), c’est lui donner une chance de transmettre quelque chose, de faire ressentir des émotions, en un mot d’impacter. C’est lui donner une chance d’exister.

L’auteur raconte comment lui-même a connu cette fameuse "Résistance" à cette étape-là précisément : il a mis des semaines à se décider à publier son premier livre au lieu de quelques jours, se créant des excuses et se trouvant mauvais artiste.

4.2 - Ce qu’on ne contrôle pas

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker commence par nous raconter comment en 1914, à 67 ans, Thomas Edison, voit son laboratoire partir en fumée. Ce soir-là, l’incendie détruit, sous les yeux du scientifique et de sa famille, le travail de toute une vie.

Pourtant, plutôt que de s'énerver, Thomas Edison fait preuve d'humour devant son fils.

À l'image de Thomas Edison, l’auteur du livre "Expédition créative" nous invite alors à accueillir sereinement la part de ce qu’on ne contrôle pas dans l’acte de création, plutôt que de vouloir le contraindre vainement.

L’auteur fait aussi référence à la philosophie stoïcienne. Selon cette approche, certains événements échappent à notre contrôle et il faut les accepter. Seule notre réaction face à eux compte. La réaction de Thomas Edison est un exemple parfait.

Acceptons donc le résultat de nos projets créatifs une fois qu'on a fourni tous les efforts possibles. Le succès final ne dépend plus de nous. Et gardons notre énergie pour ce qui compte vraiment plutôt que de nous lamenter.

4.3 - Que se passe-t-il si ce projet échoue ?

Au moment de se lancer dans le grand bain, il est normal de ressentir une sourde angoisse, explique ensuite Valentin Decker. On a beau savoir que l'échec est possible et qu’il est source d’enseignements, l'idée qu'il nous frappe en pleine face fait peur.

Alors même si c’est cliché, l’auteur suggère, là encore, de faire preuve de stoïcisme et de rester dans l’action :

"Certaines choses sont en notre contrôle, d’autres ne le sont pas. On a parfois beau faire tout ce qu’il faut, donner toute notre énergie et faire du mieux que l’on peut, cela ne fonctionne quand même pas. C’est comme ça. […] Ne perdons pas de temps à chercher un coupable ou à nous lamenter. Ne soyons pas non plus trop durs avec nous-mêmes et ne nous laissons pas abattre. C’est inutile et improductif. Si nécessaire, faisons une pause pour recharger les batteries. Mais, restons dans l’action et repartons immédiatement au combat. Cet échec ne présage rien pour la suite, si ce n’est du positif."

Car certes échouer est contrariant et coûteux en énergie, mais rappelons-nous que "plus on échoue, plus on apprend".

4.4 - L’échec est un examen

Pour l’auteur d’"Expédition créative", il est essentiel de cultiver l’idée que chaque écueil est une occasion de progresser.

Valentin Decker fait référence à l’empereur romain Marc-Aurèle pour qui "l'entrave à l'action devient un appel à l'action"..

Ainsi, plutôt que de subir passivement les aléas du parcours, voyons chaque obstacle comme un passage obligé vers un niveau supérieur de conscience et de capacités. Regardons donc l’échec comme un test.

4.5 - Être son propre juge

Valentin Decker nous raconte ici comment Marcelo Bielsa, entraineur de football argentin charismatique, a exigé de son équipe de Leeds qu'elle laisse volontairement Aston Villa égaliser lors d’un match en 2019 pour compenser une injustice de l’arbitre. Un geste fou sur le coup mais visionnaire sur le long terme, nous dit l’auteur d’"Expédition créative". Il explique comment l'approche de Bielsa a construit sa légende match après match, saison après saison, a permis de révéler de grands talents. Et comment sa philosophie centrée sur l'excellence du processus plutôt que sur le résultat immédiat a inspiré les plus grands !

Pour nos propres projets créatifs, l'auteur nous invite à suivre la voie de Marcelo Bielsa : osons construire nos standards de qualité internes, aussi exigeants soient-ils. Au diable l'opinion des autres ! Concentrons-nous plutôt sur ce qui dépend vraiment de nous au quotidien. Mettons toute notre énergie à donner le meilleur de nous-mêmes jour après jour, et le succès finira par nous sourire.

"Nous devons nous détacher du résultat immédiat et externe de nos actions. Nous devons construire nos propres instruments de mesure. Ne jugeons pas nos performances par rapport à notre adversaire du jour. Il peut être terriblement mauvais et, nous, simplement l’être un peu moins. Notre objectif doit être de donner le meilleur de nous-mêmes et de viser notre potentiel maximum. Créons nos propres standards de qualité. Soyons rigoureux. Ce mode de fonctionnement nous permettra d’obtenir des résultats sur le long terme. Et de faire abstraction des distractions du moment."

4.6 - Expérimenter des choses

Valentin Decker nous explique ici que pour Schopenhauer, seuls les créateurs qui ont "quelque chose de singulier à raconter" méritent notre intérêt. Leur propos précède la forme selon lui. L’auteur applique alors ce principe à tous les domaines : les meilleurs livres, films ou entreprises naissent d'expériences vécues plus que d'une maîtrise technique, affirme-t-il.

C’est pourquoi, l'auteur nous invite à oser expérimenter des choses fortes pour nourrir nos projets créatifs. Qu'il s'agisse d'un tour du monde en solitaire, d’un style de vie alternatif ou d'un défi sportif extrême, peu importe. Même nos échecs sont précieux, car ils forgent un regard unique.

Nous n’avons alors pas d'excuses pour ne pas nous lancer : aujourd’hui, tout le monde peut accumuler des expériences et les partager avec authenticité sans faire appel à un intermédiaire comme c'était le cas auparavant !

4.7 - Man in the Arena

En 1910 à Paris, l'ancien président américain Theodore Roosevelt prononce l'un de ses discours les plus marquants de l’histoire, baptisé "Man in the Arena". Redécouvert et cité par nombre de grands sportifs et hommes d'État, ce texte fondateur fait l'apologie du courage d'entreprendre et de se jeter dans l'arène.

En fait, pour Roosevelt, celui qui ose affronter la possibilité de l’échec a déjà gagné. Quoi qu'il arrive, il aura au moins eu le cran d'essayer ! Mieux vaut se battre de toutes ses forces, quitte à trébucher, que de tergiverser et rester éternellement figé par la peur.

Valentin Decker reprend ce vibrant plaidoyer pour l'audace. Il nous encourage à nous jeter à corps perdu dans l'aventure de la création. Comme les héros d'antan, il nous exhorte de foncer sans crainte face aux critiques, aux résistances et à la difficulté.

En somme, saisissons notre chance, ici et maintenant. Et si nous échouons ? Tant pis, l'essentiel est ailleurs : nous aurons mené notre combat. La tête haute.

4.8 - Que faire ensuite ?

Une fois la ligne franchie, on aurait tôt fait de souffler enfin, la pression retombée.

Mais les vrais créateurs, selon Valentin Decker, ne s’offrent pas vraiment de répit. "Ils ne sont jamais en train de ne pas penser à la suite". Aussitôt leur projet créatif terminé, les voilà déjà tournés vers le suivant, en quête perpétuelle d'apprentissages et de dépassement de soi.

De même, quelque soit l’issue de notre projet - échec cuisant, semi-flop ou succès - gardons en tête la suite. "Tournons notre esprit vers le prochain projet. Ne détruisons pas la dynamique et l’élan que l’on vient de construire" glisse l’auteur.

Conclusion du livre "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" par Valentin Decker

Dans sa conclusion, Valentin Decker met en lumière 3 conseils clés à considérer en tant que créateur.

Raisonner carrière créative globale

Valentin Decker rappelle que ce livre suit le cycle de vie d'un projet créatif, de l'idée initiale à sa concrétisation. Mais ses enseignements, indique-t-il, doivent aussi s'appliquer à notre carrière dans son ensemble, constituée de la somme de nos projets successifs.

Aussi, selon lui, l'échec ou la réussite d'une initiative isolée a finalement peu d'importance. Ce sont la trajectoire et la courbe d'apprentissage globales qui comptent vraiment sur le long terme. L’idée est de faire de chaque projet un tremplin vers le suivant.

Démystifier la créativité

Si certains principes énoncés peuvent sembler évidents, l'auteur tenait à les souligner pour déconstruire les mythes entourant les créateurs à succès.

Selon lui, l'inspiration et le talent ne suffisent pas ; seul le travail acharné et les habitudes productives font la différence.

La création exige de l'endurance et un détachement du résultat à court terme. Elle n'a rien de mystique ni d'inné, elle est juste exigeante.

Cette vérité dérange mais elle rend l'excellence accessible, à condition de persévérer et de toujours viser plus haut.

Devenir un "verbe"

Plutôt que de se focaliser sur le statut futur auquel on aspire, efforçons-nous de devenir des "verbes" : dessiner, écrire, filmer... Car pour Valentin Decker, la création est un processus, non un état. Elle nous pousse à recommencer indéfiniment l'ascension de la montagne, pas à nous reposer au sommet.

Alors, en dépit des obstacles inévitables, ne baissons jamais les bras et gardons intacte la flamme sacrée de la passion créative, aujourd'hui comme demain. Alors certes, le voyage promet d'être rude mais ô combien euphorisant !

Conclusion de "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" de Valentin Decker

Les 3 idées clés développées dans le livre "Expédition créative" pour concrétiser son projet créatif

1/ Adopter la posture du professionnel face à l'adversité

Lorsque les doutes et la peur de l'échec nous assaillent dans l’aventure de notre projet créatif, "Expédition créative" nous invite à endosser le costume du professionnel aguerri. Cela implique d'accepter l'inconfort inhérent au processus créatif et de persévérer coûte que coûte, en plaçant la pratique régulière au sommet de nos priorités.

2/ Se libérer du regard des autres en restant son propre juge

Pour tenir sur la durée, Valentin Decker insiste sur l'importance de développer ses propres critères de réussite, alignés avec nos aspirations profondes. En nous détachant de l'opinion externe, nous pouvons avancer sereinement, concentrés sur notre progression quotidienne plutôt que sur les distractions ambiantes.

3/ Raisonner en termes de trajectoire créative globale

Si l'auteur décortique avec précision les étapes d'un projet créatif isolé, de sa genèse à son achèvement, il replace constamment celui-ci dans la perspective plus vaste de notre cheminement artistique au long cours. Car au final, chaque initiative, même avortée, nous fait grandir et ouvre la voie aux suivantes.

Ce que ce livre "Expédition créative" va vous apporter

À travers "Expédition créative", Valentin Decker offre un guide inspirant pour accompagner tout créateur en herbe. Si vous avez l’envie et l’ambition de vous lancer dans un projet créatif quel qu’il soit - écrire un livre, lancer un blog, devenir vidéaste ou monter votre entreprise – vous trouverez, dans cet ouvrage, une méthode pour dompter votre état d'esprit, structurer votre démarche et surmonter les inévitables difficultés que vous rencontrerez en chemin.

Mais plus qu'une simple boîte à outils, cet ouvrage délivre un puissant message d'encouragement. En démystifiant le processus créatif, trop souvent auréolé d'une part de "don" et de "magie", l'auteur le rend accessible au commun des mortels. Nul besoin d'être un génie ! Seuls comptent votre détermination, votre capacité à embrasser l'inconfort et votre rigueur dans l'effort. De quoi susciter des vocations chez tous ceux qui rêvaient de se lancer sans oser, faute de mode d'emploi.

Pourquoi je recommande ce livre

Je recommande la lecture d'"Expédition créative" pour deux raisons principales.

D’abord, pour son côté pragmatique et inspirant : le lecteur en ressort boosté, avec un plan d'attaque applicable et l’état d’esprit nécessaire.

Ensuite pour l'authenticité qui s'en dégage : loin des discours pontifiants, Valentin Decker nous parle d'égal à égal, en livrant avec honnêteté ses propres doutes et errances.

Une bouffée d'air frais, en somme, qui réconcilie créativité et entrepreneuriat !

Points forts :          

Un livre qui donne une vision réaliste de ce qu’est le processus créatif, sans langue de bois et sans vendre du rêve ni paillettes.

Un guide pragmatique et inspirant, qui donne envie de se lancer… et de persévérer avec discipline et constance.

Une approche qui démystifie le processus créatif en le rendant accessible à tous, sans prérequis de "génie".

L’authenticité et l’honnêteté du contenu : l'auteur partage ses propres doutes et erreurs.

Point faible :

Certains conseils peuvent parfois paraître un peu contradictoires. Cela peut cependant s’expliquer par la complexité du processus créatif, ses nuances et le juste équilibre qu’il implique (entre persévérance et remise en question par exemple, ou entre détachement et engagement dans son projet créatif).

Ma note :

★★★★★

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Êtes-vous prêt à devenir votre propre marque ? Dans un monde ultra-compétitif où il faut se démarquer coûte que coûte, le personal branding est votre meilleur atout !

Dans cet article, je vous fais découvrir 3 ouvrages pépites qui vont vous apprendre à créer une marque authentique, unique et singulière. Une marque qui, parce qu’elle s’inspirera des principes de personal branding, ne ressemblera qu’à vous et reflètera vos valeurs profondes.

Au programme : storytelling, identité visuelle percutante, community management, pitch imparable... Vous allez tout apprendre pour construire votre propre marque en partant de votre personnalité. Car oui, votre personnalité va devenir votre business ! Et ces lectures vont vous montrer comment votre talent et vos compétences seront bientôt votre meilleur argument commercial !

1. "Do it your marque | Tout ce que vous devez savoir pour créer une marque unique qui ne ressemble qu’à vous "

Par Morgane Maugendre, 2017, 174 pages.

Résumé du livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

"Do it your marque" est un ouvrage pratique, un workbook, qui accompagne le lecteur étape par étape dans la création de sa propre marque, de l'identité au développement.

L'auteure, Morgane Maugendre, experte en marketing et entrepreneure, distingue le design (apparence visuelle) de l'identité de marque (ce que la marque est et propose). En combinant ces deux aspects, la marque a, assure-t-elle, plus de profondeur.

Dans une première partie, le livre aide à trouver son identité de marque : déterminer ses valeurs, raconter son histoire (storytelling) et faire un pitch percutant.

La deuxième partie se concentre sur la définition de la cible, ses attentes, avec des profils clients détaillés. On y trouve aussi des conseils sur le positionnement de sa marque et l'analyse de la concurrence via une matrice SWOT.

Vient ensuite la partie financière : objectifs de revenus, business plan, chiffre d'affaires prévisionnel et tarifs. Des tableaux guident le lecteur pour estimer ses besoins.

Enfin, les deux derniers chapitres proposent divers outils pratiques. Ceux-ci aident à mieux organiser ses tâches, à se fixer des objectifs avec la méthode SMART. Ou encore, à passer concrètement à l'action une fois la phase de réflexion théorique sur sa marque achevée.

Le message et les points clés du livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

Message clé du livre : créer sa marque - une marque unique et singulière - c'est mettre au premier plan sa propre personnalité.

Voici 5 conseils clés développés dans "La boite à outils du personal branding" pour créer sa marque selon les principes du personal branding : 

La marque doit refléter les valeurs et la vision de son créateur. Aussi, mettez l'accent sur votre histoire personnelle et partagez-la (storytelling).

Cherchez à connaître tous les détails sur votre cible : les besoins, le profil client, le comportement d'achat... Et déterminez votre cœur de cible prioritaire.

Analysez précisément vos concurrents avec une matrice SWOT pour vous différencier et satisfaire les besoins des clients.

Définissez tous les aspects financiers : business plan, prévisions, tarifs ajustés. Le livre partage des tableaux pratiques pour l’évaluation de vos besoins notamment.

Suivez une méthode pour vous fixer des objectifs réalistes et passez à l'action grâce aux nombreux exemples et outils proposés.

Mon avis sur le livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

"Do it your marque" est une excellente ressource pratique pour qui veut créer sa marque. Il se présente comme un workbook. De par sa forme, c’est donc un ouvrage qui vous engagera immédiatement. Il sollicitera également votre créativité et vous aidera à passer à l’action.

Pour Morgane Maugendre, le créateur doit absolument se positionner au centre de son entreprise. Car ce que vend l’entrepreneur, rappelle-t-elle, c’est lui-même avant tout. Ainsi, tout au long des chapitres, l'auteure partage des concepts, définitions, exemples et conseils pratiques pour aboutir à la création et le développement d’une marque à notre image.

Les exercices vous permettront de progresser à votre rythme, étape après étape (identité visuelle, cible, positionnement, marketing, tarification, objectifs et vente de ses produits).

Le ton est juste, pédagogique, avec des touches d’humour et de la bienveillance. Le livre est, dans sa forme et ses illustrations, ludique et très agréable à lire et à utiliser.

Je le recommande à tout entrepreneur souhaitant développer une marque qui ne ressemble qu’à lui, unique, impactante, singulière, et ce, qu’il en soit au stade de la réflexion, du lancement ou déjà aguerri.

Les points forts et points faibles du livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

Points forts :

L’approche ludique et interactive (workbook à compléter).

L’accompagnement complet, pédagogique et progressif.

Les nombreux outils et supports utiles.

Des concepts clés illustrés et expliqués simplement.

Le concept de centrer la personnalité de l'entrepreneur au cœur de sa marque.

Point faible :

Quelques longueurs et répétitions.

Ma note :

★★★★★

Pour aller plus loin :

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1. "La boite à outils du personal branding"

Par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem, 2021, 248 pages.

Résumé du livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

"La boîte à outils du personal branding" est un guide pratique écrit par Stéphanie Moran, consultante en marketing et communication, et Nathalie Van Laethem, formatrice et coach auprès d'entreprises.

Structuré en 8 dossiers thématiques, l'ouvrage propose 64 outils concrets pour mettre en place une stratégie efficace de personal branding. Le spectre est large. Ils vont de l'analyse du projet à la communication sur les réseaux sociaux.

Le livre débute par une présentation des enjeux : dans un monde ultra-concurrentiel, il est indispensable de savoir valoriser ses atouts et se démarquer. Les auteures expliquent alors comment élaborer sa "marque personnelle", à l'image d'une entreprise, en identifiant ses talents, ses objectifs et son positionnement unique.

S'en suit une série d'outils pour perfectionner son image, travailler sa crédibilité, entrer en contact avec ses cibles, créer des présentations percutantes. Les dossiers abordent également des notions comme le storytelling, le branding content, le CV, la e-réputation ou encore les techniques du marketing digital appliquées à l'individu.

La dernière partie expose les bonnes pratiques à adopter sur les réseaux sociaux, en particulier LinkedIn, Facebook et Twitter. Un focus est fait sur l'importance des blogs et des communautés en ligne.

Le message et les points clés du livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Message clé du livre : dans un monde ultra-compétitif où la communication est reine, chacun doit apprendre à gérer sa "marque personnelle" pour se démarquer et s'épanouir professionnellement.

Voici 5 conseils clés développés dans "La boite à outils du personal branding" pour y parvenir :

Sachez vous positionner en identifiant clairement vos talents, vos objectifs et votre valeur ajoutée unique. Pour cela, les outils marketing tels que le mix marketing ou le SWOT personnel sont très utiles.

Maîtrisez les codes de la communication professionnelle : soignez votre image, travaillez l'art de la première impression, peaufinez votre pitch.

Adoptez une stratégie de contenu cross-média en combinant site web, blog, réseaux sociaux, événementiel. L'idée est de raconter votre histoire et de nourrir une communauté.

Soyez visible sur les bons réseaux, dont LinkedIn, Facebook et Twitter (appelé aujourd’hui X), en postant régulièrement des contenus de qualité. Les recommandations sociales sont capitales.

Mesurez et analysez les résultats grâce à des outils de monitoring pour ajuster votre stratégie.

Mon avis sur le livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Avec les 64 outils qu’il partage, "La boite à outils du personal branding" est un ouvrage très riche que je conseille vivement si vous voulez vous initier au personal branding.

Ce manuel pratique vous accompagnera en effet dans cette démarche. Démarche où l'enjeu est d’apprendre à développer et transmettre votre proposition de valeur, et devenir, en tant qu’individu, votre propre "entreprise".

De l'analyse de votre projet jusqu'au contact client, en passant par la communication web et les réseaux sociaux, il couvre avec exhaustivité tous les aspects du personal branding.

Le ton est vivant. Les conseils sont à la fois stratégiques et pratiques, étayés par de nombreux exemples qui parlent à tout un chacun.

En somme, "La boite à outils du personal branding" est un guide que je recommande aux travailleurs indépendants mais plus globalement à toute personne qui voudrait prendre en main sa visibilité médiatique et/ou sa communication professionnelle.

Les points forts et points faibles du livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Points forts :

La structure claire et progressive.

Le partage des nombreux outils à appliquer pas-à-pas.

Les cas pratiques et les illustrations.

Les bonus numériques et vidéo.

Point faible :

Je n’en vois aucun à souligner.

Ma note :

★★★★★

Pour aller plus loin :

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1. "Small business | Créer sa marque et son identité"

Par Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet, 2017, 141 pages.

Résumé du livre "Small business | Créer sa marque et son identité" de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

"Small business | Créer sa marque et son identité" s'adresse aux petits entrepreneurs (artisan, auto-entrepreneur, créateur, etc.). Il décrit les étapes clés qu'ils vont devoir parcourir pour créer et développer leur marque.

Selon les auteures, la marque est le reflet de l'histoire et des valeurs que l'on souhaite transmettre à travers son travail et ses produits/services. Elle permet de se démarquer de la concurrence et de rassurer le client.

Aussi, le livre explique d'abord les enjeux d'une marque. Celle-ci apporte du sens à l'acte d'achat, véhicule des valeurs auxquelles le client peut s'identifier, et incarne la réputation de l'entreprise.

Les auteures conseillent ensuite de se concentrer sur le fond avant la forme. Il faut clarifier sa mission d'entreprise, définir son positionnement, trouver son nom de marque et créer un univers cohérent autour de celui-ci.

Vient ensuite le travail sur l'identité visuelle. Il s'agit de créer les éléments graphiques de sa marque : le logo, la charte graphique et le choix des couleurs. Le packaging, le print, le site web et les réseaux sociaux sont également des vecteurs importants pour exprimer visuellement l'essence de la marque.

Enfin, affirment les auteures, il est capital de protéger juridiquement sa marque par un dépôt à l'INPI et auprès d'un conseiller en propriété industrielle.

Le message et les points clés du livre "Small business – Créer sa marque et son identité " de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

Message clé du livre : la marque est bien plus qu'un simple nom et logo : c'est un univers cohérent, porteur de sens, qui reflète nos valeurs et notre identité profonde.

Voici 5 conseils clés développés dans "Small business | Créer sa marque et son identité" pour créer sa marque selon les principes du personal branding :

Clarifiez votre mission d'entreprise et trouvez votre positionnement unique : c’est ici la base pour construire votre marque et votre identité. Cela permet, entre autres, de définir le message que l'on veut transmettre.

Choisissez un nom qui vous ressemble et vous rend fiers, tout en étant mémorable et distinctif des concurrents.

Créez une identité visuelle (logo, charte graphique, palette de couleurs...) qui exprime visuellement l'essence de votre marque.

Faites vivre votre marque sur le web et les réseaux sociaux à travers photos, vidéos et storytelling, pour raconter votre histoire.

Protégez juridiquement votre marque par un dépôt à l'INPI et auprès d'un CPI, pour éviter tout risque de copie.

Mon avis sur le livre "Small business – Créer sa marque et son identité" de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

"Small business | Créer sa marque et son identité" est un ouvrage synthétique mais très complet pour apprendre à créer et faire vivre sa marque. Il est très accessible aux débutants.

Il vous proposera une méthode en plusieurs étapes extrêmement concrètes pour construire sa marque de A à Z. Que vous soyez créateur, artisan, petit commerçant, consultant ou auto-entrepreneur, vous apprendrez comment créer un univers visuel à votre image. Ceci afin de vous distinguer de la concurrence, raconter votre marque pour transmettre votre message, et l’utiliser dans une stratégie marketing et la protéger.

L’approche est responsable et s’inspire des principes du personal branding. En effet, les auteures vous invitent à vous recentrer sur l’essence même de votre désir d’entreprendre, votre message et vos spécificités.

Derniers points : le style d'écriture est agréable, et les nombreux témoignages inspirent et motivent.

"Small business – Créer sa marque et son identité" s’adresse à tous types de travailleurs indépendants. Idéalement pour ceux qui sont en train de lancer leur activité, car il peut s’avérer un peu trop léger et basique pour ceux qui ont déjà lu ou réfléchi sur le sujet.

C'est pourquoi, je recommande vivement cette lecture à tout entrepreneur souhaitant créer sa marque et son entreprise selon les principes du personal branding. Mais je le conseille plutôt comme une première lecture sur le sujet.

Les points forts et points faibles du livre "Small business – Créer sa marque et son identité" de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

Points forts :

Un livre synthétique et complet pour créer sa marque.

Les nombreux exemples/témoignages/cas pratiques qui rendent la partie théorique très concrète et aident à nous projeter.

L’approche authentique basée sur les valeurs.

Un guide très accessible aux débutants.

Points faibles :

Quelques redondances.

Le manque d'approfondissement sur certaines parties comme celle essentielle qui consiste à l’introspection avant de créer sa marque.

Ma note :

★★★★☆

Pour aller plus loin :

Lire la chronique sur ce blog

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Résumé de "Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail" de Denis Pennel : dans ce livre, Denis Pennel, spécialiste et conférencier reconnu du marché du travail, critique le salariat qu’il considère comme obsolète. Il propose et défend avec conviction une forme de travail alternative réconciliant travail et liberté : le libertariat.

Par Denis Pennel, 2017, 264 pages.

Chronique et résumé de "Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail" de Denis Pennel

Avant-propos - Comment nos enfants travailleront demain

Le futur travail de Diego

Dans l’avant-propos de son livre "Travail, la soif de liberté", l’auteur, Denis Pennel, imagine à quoi pourrait ressembler le travail pour la génération de son filleul Diego dans un futur proche.

Selon ses projections, Diego, c’est sûr, cumulera plusieurs activités. Il alternera entre travail salarié à temps partiel et projets en freelance. Le salariat ne sera plus une fin en soi tant les entreprises auront une durée de vie éphémère.

Grâce aux outils numériques, Diego organisera librement son temps entre ses différentes activités, qui seront des sources d'épanouissement personnel. Son compte social unique (CSU) comptabilisera l'ensemble de ses jours travaillés, lui ouvrant des droits sociaux.

Le droit du travail aura été simplifié au maximum, laissant place à des accords d'entreprise sur-mesure. Diego bénéficiera d'avantages sociaux négociés par son employeur pour attirer les talents.

Dans ce scénario optimiste, vie privée et vie professionnelle sont étroitement imbriquées.

Le contraste avec les générations précédentes

Finalement, "travailler pour soi" résume la philosophie de cette nouvelle génération en quête de liberté et d'accomplissement dans le travail. Et celle-ci ne ressemble en rien à celle de la génération précédente :

"Diego ne comprend vraiment pas comment ses parents ont pu faire pour travailler jour après jour avec des horaires fixes et dans un même lieu de travail. Il se dit souvent qu’il a de la chance et qu’il aura une meilleure qualité de vie que ses parents, car il a la possibilité de choisir un travail épanouissant et de l’exercer d’une manière adaptée à ses besoins.[…] La vie professionnelle de Diego lui ressemble finalement beaucoup : curieux, créatif, indépendant, souhaitant toujours rencontrer de nouvelles personnes, il s’accomplit vraiment dans l’exercice de ses activités professionnelles. Et ce qu’il a perdu par rapport à ses parents en termes de visibilité à long terme, il l’a plus que compensé par une liberté d’entreprendre et par la possibilité de mener une vie active source de réalisation personnelle. Bref, travailler pour soi !"

Introduction | Libérons le travail sous toutes ses formes !

Le travail étouffe dans un carcan obsolète

L’introduction du livre "Travail, la soif de liberté" commence en posant une question centrale : comment introduire plus de liberté et de démocratie dans le monde du travail ?

"Pauvre fou ! Vouloir introduire de la liberté dans le monde du travail ? Quelle idée… Pourquoi ne pas vouloir aussi introduire du bonheur dans les prisons, du caviar à la cantine ou de la bienveillance dans la vie politique ? Ces deux termes – liberté et travail – ne semblent pas faits pour s’entendre… Quand on parle de travail dans une perspective historique, on pense plutôt à esclavage, servage, exploitation des plus faibles par les plus forts, relation de subordination. Que des termes et concepts opposés à l’idée de démocratie et de liberté dans le monde du travail."

Denis Pennel revient alors rapidement sur l’histoire du travail pour arriver à un constat sévère : aujourd’hui, le salariat étouffe le travail dans un cadre rigide devenu obsolète, hérité de l’ère industrielle du XXe siècle. En se bureaucratisant, le salariat a tué le travail, réduisant les métiers à de simples fonctions.

"Si celui-ci [le salariat] s’est imposé dans le courant du XXe siècle au sein des économies industrielles pour devenir la forme générale d’emploi et le pivot de nos systèmes de protection sociale, le salariat connaît aujourd’hui une crise existentielle, remettant en question le concept de la servitude volontaire. La dictature de l’emploi salarié a pris le travail en otage, réduisant des métiers et des expertises à des fonctions bureaucratisées et à des postes standardisés."

Le salariat, une forme d'emploi dépassée

L’auteur poursuit en montrant comment le salariat souffre aujourd’hui d'un manque criant de démocratie et d'un carcan juridique sclérosant. Les rapports de force entre capital et travail n'ont jamais été aussi défavorables aux salariés, indique l’auteur.

Alors que le travail a muté – celui-ci est devenu collaboratif, flexible, nomade - le salariat, lui, n'a pas évolué, bloqué dans une vision monolithique du CDI à temps plein. Résultat : "bore out" et "burn out" des salariés, perte de sens et désengagement. Aujourd’hui, seuls 11 % des individus se déclarent engagés dans leur travail.

"Le salariat a quitté sa zone de confort pour se voir remis en question de tous côtés" déclare l'auteur. Dépassé par ses propres déclinaisons atypiques, il ne répond plus aux aspirations contemporaines.

"Dans ses dérives les plus sombres, le salariat est tombé dans ce que certains appellent le "précariat" : une situation faite de travailleurs pauvres ou sous-employés, aux conditions de travail peu reluisantes et aux perspectives d’évolution professionnelle quasi nulles. Une masse de travailleurs déclassés pour qui le travail ne suffit pas à se nourrir et à vivre dignement."

Face à ce sombre constat, une soif de liberté s'exprime chez les travailleurs. Le salariat ne répond plus aux aspirations à plus d'autonomie, notamment des jeunes générations.

Refonder le travail du XXIe siècle

Pour l’auteur, c’est évident : il est temps de libérer le travail de ses entraves bureaucratiques, et de le réconcilier avec la liberté. Et pour redonner toute sa place à la liberté d'entreprendre et d'innover, une refonte du droit du travail s'impose d'urgence.

Déjà, de nouvelles formes d’emploi hors salariat ont commencé à émerger et à redessiner les frontières du travail : freelancing, makers, auto-entreprenariat, etc.

Mais Denis Pennel appelle à inventer une nouvelle façon de travailler, plus respectueuse de la singularité de chacun.

"Face à cette grosse fatigue du salariat, il est grand temps de planter le nouvel arbre qui portera les fruits d’un travail réconcilié avec la liberté et sera fait pour survivre au monde du XXIe siècle. Une nouvelle façon de travailler, plus libre, plus ouverte, moins asphyxiante, mais aussi plus respectueuse de la nature humaine et de la singularité de chacun, cherche à s’affranchir des scories de l’ère de l’usine. L’individu aspire à plus d’autonomie et à moins d’autorité dans l’exercice de sa vie professionnelle."

L'auteur poursuit en mettant en évidence le besoin de la population de travailler plus librement :

"N’ayant jamais été aussi bien éduquée et formée, la population active revendique la fin de la servitude volontaire. Émerge un besoin, s’exprime une envie, monte une revendication de libérer le travail, de l’affranchir de son carcan lié à l’emploi, de lui permettre de s’exprimer de toutes forces. Une attente de la part des citoyens s’exprime – pouvoir travailler plus librement – exacerbée chez les jeunes générations. Le nouveau modèle devra concilier liberté, démocratie, agilité, tout en inventant de nouveaux systèmes de protection sociale compensant des carrières de plus en plus hachées et accidentées."

Ni salariat ni précariat : place au libertariat

• Le libertariat : une forme de travail alternative

L'enjeu, selon Denis Pennel, est d'inventer une "troisième voie entre un salariat moribond et la précarité". Une alternative qui ait pour objectif de réconcilier liberté et travail.

C’est ainsi que l'auteur propose le "libertariat" comme nouvelle forme de travail.

En effet, le libertariat, explique-t-il, est une nouvelle forme de travail qui permet la coexistence du salariat et du travail indépendant, et cela, dans un cadre protecteur des droits fondamentaux.

"Le libertariat, ce n’est pas une libéralisation totale, une vision néolibérale et libertaire du marché du travail ; ce n’est pas la fin des acquis sociaux, ce n’est pas une régression historique, ce n’est pas la victoire du patronat sur les syndicats ou la masse des ouvriers. C’est encore moins une référence au courant libertaire tel qu’on a pu le connaître au XIXe siècle, prônant une liberté absolue fondée sur la négation du principe d’autorité dans l’organisation sociale […]. Non, le libertariat, c’est une adaptation du travail à l’environnement économique et social de notre siècle. C’est une approche progressiste pour répondre aux défis du XXIe siècle."

• Le libertariat pour répondre aux défis actuels et à venir

Face aux nombreux enjeux récents, plusieurs changements marquants sont apparus. Il y a eu la fin de l’unité de temps et de lieu du travail, la concurrence mondiale entre travailleurs et l'émergence du travail en ligne. Nous observons également une population active vieillissante, la "mobiquité" engendrée par les nouvelles technologies, ainsi qu'une porosité croissante entre salariat et travail indépendant. L’auteur considère le libertariat comme une "approche courageuse et innovante" qui répond aux défis du XXIe siècle :

"Le libertariat, c’est la recherche d’un marché du travail sans domination et sans exploitation, où les individus s’associent et coopèrent librement dans une dynamique de liberté et de respect mutuel tout en bénéficiant d’une protection juridique et sociale garantissant leurs droits fondamentaux."

En somme, pour Denis Pennel, le salariat doit redevenir un choix, et non une contrainte par défaut.

Dans le même temps, le libertariat garantit la sécurité des personnes :

"Le libertariat, c’est une révolution de notre protection sociale tant dans son financement que dans ses modalités de distribution et de répartition."

Le travail devient collaboratif, agile et autonome. Malgré la persistance du mythe du CDI protecteur, le travail réinvente ses règles et s'adapte aux aspirations des travailleurs.

"Chaque période économique a connu son modèle dominant de contractualisation du travail (esclavage, servage, féodalisme, travail indépendant puis salariat). […] Le libertariat constitue la prochaine étape."

Accompagner le changement

Denis Pennel termine en appelant à de nombreuses réformes pour démocratiser l’accès au travail et redonner plus d’autonomie aux individus.

Selon lui, il est essentiel d'adopter une approche moderne et inclusive du travail.

Voici les principaux axes d'action qu’il propose :

L’accessibilité pour tous : faire cohabiter différentes formes de travail, que ce soit en tant que salarié ou indépendant.

La modernisation du cadre légal : remplacer le Code du travail actuel par un "Droit de l'Actif", englobant tous les travailleurs.

La sécurité universelle : assurer une sécurité d'emploi adaptée à l'ensemble du marché, indépendamment du type de contrat ou de l'employeur.

La valorisation de l'humain : mettre en place une "écologie humaine" pour donner une dimension plus humaine aux environnements professionnels.

Un revenu universel : proposer un revenu de base pour tous, déliant ainsi les revenus de la nature du travail.

Plus de soutien à la flexibilité : promouvoir des espaces collectifs adaptés à un monde du travail de plus en plus flexible et fragmenté.

L’intégration du numérique : accueillir les plateformes numériques tout en régulant leurs opérations.

Plus de démocratie en entreprise : revoir la distribution des pouvoirs en entreprise pour y instaurer une démocratie plus présente.

PREMIÈRE PARTIE – Le travail étouffe aujourd’hui dans un cadre devenu obsolète

Chapitre 1 - La lente marche du travail vers toujours plus de liberté

Dans le premier chapitre de son ouvrage "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel examine l'évolution complexe des rapports entre travail et liberté à travers les âges. Il met en lumière le caractère ambigu de cette relation, faite d'asservissement comme d'émancipation.

1.1 - Les origines du travail empreintes de souffrance

L'auteur commence par rappeler les origines étymologiques peu reluisantes du mot "travail", issu du latin "tripalium" qui désignait un instrument de torture. Cette racine associée à la douleur a durablement marqué notre rapport au "labeur" (terme également tiré du latin "labor", "laboris", qui signifie peine, affliction, malheur).

Ainsi, pendant des siècles, le travail fut assimilé à l'effort, la peine et le tourment, réservé aux classes serviles et à la "bête de somme".

Même après avoir pris le sens "d'activité productive", de nombreuses scories persistent encore actuellement de son "lourd passé fait de sang et de sueur". On le voit aujourd’hui à travers des questions autour de la pénibilité, de la reconnaissance des maladies professionnelles, du harcèlement, stress au travail, etc.

"Cette vision originelle et historique a plombé notre relation au travail. L’oisiveté étant la mère de tous les vices, le travail est devenu source de vertu. […] On se situe à mille lieues d’un travail qui rime avec liberté créatrice, bonheur et permettant la réalisation de soi !"

1.2 - Le travail, un outil d'asservissement

Denis Pennel montre ensuite comment le travail a aussi été utilisé comme un instrument d'asservissement. Il relate comment l'histoire du travail est un lent cheminement vers davantage de liberté, de l'esclavage à la féodalité, puis du servage des paysans à l'émancipation relative des artisans et compagnons.

L’auteur explique comment les régimes totalitaires du 20ème siècle notamment, ont développé "la vision que c’est en exerçant un travail que l’homme non seulement survit à ses besoins vitaux mais qu’il s’accomplit !"

Les mots cyniques "Arbeit macht frei" ("le travail rend libre") surplombant l'entrée des camps nazis en sont l'illustration ultime. De même que le travail forcé qui devait mener à la libération de l'homme nouveau dans les goulags soviétiques, dans les camps de rééducation par le travail sous la Chine de Mao, le Cambodge de Pol Pot ou encore la Corée du Nord de la dynastie des Kim.

Denis Pennel revient ensuite sur de nombreux sujets. Il parle de la rééducation par le travail très prégnante dans nos sociétés, le travail carcéral... Il nous remémore aussi l’existence de dispositifs coercitifs : le "livret ouvrier" au 19ème siècle en France, par exemple, qui visait à priver les travailleurs de toute liberté.

1.3 - Des fractures récentes mais profondes : la fin du travail ?

Récemment, une idée a commencé à émerger. Cette idée est la suivante : en réduisant ce temps contraint qu'est le temps de travail, l’individu pourra s’émanciper.

Certains penseurs parlent même de "la fin de la civilisation du travail" comme l’illustrent les paroles du philosophe André Gorz :

"Nous sortons de la civilisation du travail, mais nous en sortons à reculons, et nous entrons à reculons dans une civilisation du temps libéré […]. Le travail n’est plus le principal ciment social, ni le principal facteur de socialisation, ni l’occupation principale de chacun, ni la principale source de richesse et de bien-être, ni le sens et le centre de nos vies."

Pour l’auteur :

"Certes, le travail occupe une place moindre dans nos vies, mais au regard du désarroi vécu par nombre de chômeurs, le constat doit être considérablement nuancé : notre vie professionnelle continue de nous positionner socialement, de créer du lien social et de subvenir à nos besoins. La fin du travail n’est donc pas pour demain, et notre épanouissement personnel passera encore par une activité professionnelle, certes plus diversifiée dans sa forme et son contenu, mais toujours aussi indispensable à notre insertion dans la société."

1.4 - Ou une possible émancipation du travail ?

Denis Pennel souligne qu'une conception plus positive s'est développée parallèlement. Celle-ci considère que le travail peut aussi être un vecteur d'accomplissement et de libération.

En effet, dès le 18ème siècle, des voix se sont élevées pour revendiquer la "liberté" dans le travail. L’auteur constate que cette quête de liberté passe aujourd’hui par une recherche d'épanouissement et de bonheur au travail. Et c’est cette vision que l’auteur de "Travail, la soif de liberté" souhaite favoriser dans cet ouvrage. Parce qu'elle répond, précise-t-il, à la tendance croissante du marché du travail :

"Parce que les jeunes générations ne veulent plus être enfermées dans un cadre contraint et improductif, parce que le travail devient de plus en plus synonyme d’accomplissement de soi et doit faire rimer passion et activité professionnelle, la relation de subordination au travail a perdu de sa superbe ! Plus question de perdre sa vie à la gagner ! Plus question de se satisfaire d’un boulot alimentaire et d’attendre sa retraite pour profiter de la vie ! Plutôt démissionner que de devoir subir les affres d’un supérieur hiérarchique borné. Plutôt créer son entreprise et se mettre à son compte que de devoir rendre des comptes à un petit chef incompétent. Refus de l’autorité, individualisation des conditions de travail, autonomie croissante, revenus de moins en moins déconnectés du travail : notre attitude par rapport au travail a radicalement changé depuis ces dernières années.

Finalement :

"Aujourd’hui, l’aspiration à être soi au travail, à travailler pour soi résonne comme une douce musique aux oreilles des travailleurs, qui sont bercés des concepts d’entreprise libérée, de bonheur au travail, d’épanouissement individuel..."

L’auteur nuance cependant cette aspiration, réservée selon lui à une frange privilégiée d’actifs.

1.5 - Le bonheur au travail

Ainsi, poursuit l’auteur, le monde professionnel a évolué. Il place le bonheur au travail au centre des discussions.

Il y a 20 ans, nous nous intéressions aux conditions de travail. Aujourd'hui, l'accent est mis sur la qualité de vie au travail (QVT), l'équilibre entre vie professionnelle et privée, et l'importance du bien-être. Les médias célèbrent les start-ups prônant le bonheur au travail. De nombreux ouvrages sur ce thème ont aussi vu le jour.

Toutefois, pour Denis Pennel, force est de constater que malgré une aspiration universelle à un travail épanouissant, pour beaucoup, le travail demeure une contrainte.

"Nous aspirons tous à un travail librement consenti et épanouissant. Certains sont plus équipés pour y arriver, ou plus enclins à y parvenir : diplômés de grandes écoles, artistes, entrepreneurs, gens aisés qui peuvent choisir leur travail… Mais, pour de nombreux salariés, le travail reste une obligation, un mal nécessaire pour gagner sa vie. Tous les travailleurs n’ont pas le choix de leur emploi, de leurs objectifs, de leur chef, de leur environnement, de leur rythme de travail…"

La véritable liberté au travail se réalisera quand chaque salarié trouvera du plaisir dans ce qu'il fait.

1.6 - Vers une réinvention du travail

• Libérer le travail : la nécessité à l’ère digitale de se réapproprier ses conditions de travail

En conclusion, l'essayiste appelle à "libérer le travail", à le réinventer pour réconcilier liberté et sécurité. Selon lui, l'enjeu est de redonner aux individus la maîtrise de leurs conditions de travail.

"Qui aurait pu, il y a dix ans, louer une chambre de son appartement ou de sa maison, se faire rémunérer pour tondre l’herbe du jardin de son voisin, conduire une personne inconnue moyennant compensation ? Des millions d’individus ont désormais accès au marché, ce qui était autrefois impossible pour des raisons logistiques et des coûts de transaction trop élevés. Ces nouveaux travailleurs qu’on ne peut plus qualifier de salariés ont repris possession de leur outil de production que le salariat leur avait confisqué), de leur temps de travail (que le salariat leur avait subordonné) et de leur lieu de travail (que le salariat leur avait imposé). Ce à quoi nous assistons est une volonté de réappropriation des conditions de travail ! L’individu veut regagner son autonomie au travail, sa liberté, sa dignité, et mettre fin à des situations de rente héritées du siècle passé."

• Les nouveaux actifs en quête de liberté

C’est le combat des nouveaux actifs, ajoute l’auteur. Slashers, coworkers, start-upers défendent la réconciliation du travail et de la liberté. Et ceci passe, selon lui, par le libertariat (une notion largement abordée plus loin dans ce résumé) :

"Ces actifs d’un nouveau genre, jeunes et moins jeunes, veulent tout, et ils ont raison ! L’accomplissement personnel à travers le travail, la possibilité de choisir leur façon de travailler, de la liberté dans l’organisation de leurs activités professionnelles mais tout en se voyant proposer une certaine stabilité. Du salariat, mais sans les contraintes ; de la liberté sans la subordination ; des responsabilités sans les lourdeurs bureaucratiques et managériales."

Ainsi, pour libérer le travail, Denis Pennel évoque diverses pistes prometteuses. Il parle, par exemple, de l'entreprise libérée et ses modes de management collaboratifs. Ou encore de l'essor de l'entreprenariat et du travail indépendant. L'objectif étant de sortir le travail de ses carcans hérités du passé et de "réconcilier des contraires : "sécurité et agilité, choix et stabilité, liberté et sécurité, individualisme et collectif" écrit l’auteur.

Chapitre 2 - Salariat, forme ultime d’aliénation ? Et si Marx avait finalement raison…

Dans le deuxième chapitre de "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel présente une critique argumentée du salariat.

Il remet en cause l'idée répandue que cette forme d'emploi représenterait l'aboutissement de la marche du travail vers la liberté. Il montre au contraire que le salariat peut s'avérer une forme d'emploi liberticide.

2.1 - Le salariat vu par Marx : exploitation des travailleurs et aliénation

L'auteur commence par rappeler ce que Marx voyait dans le salariat. À savoir : un rapport fondamentalement inégal et exploiteur, où le travailleur est dépossédé des moyens de production. Où il doit se contenter d'une partie du fruit de son travail, l'autre partie allant au profit du capitaliste qui s'enrichit sur son dos.

Selon Marx, le salariat entraîne une perte de soi et une aliénation du travailleur, qui ne s'accomplit plus dans son travail. Marx prônait donc l'abolition du salariat. Car seule cette abolition permettrait l'émancipation de la classe ouvrière, selon lui.

2.2 - Le salariat, d’abord limité et difficile, puis domestiqué et protecteur

• Le salariat, une forme d'emploi limitée à l'ère industrielle

Denis Pennel rappelle ensuite que le salariat n'a été qu'une forme d'emploi parmi d'autres au cours de l'histoire humaine, cantonnée aux sociétés industrielles à partir du 19ème siècle. Le salariat comme norme prédominante est donc une parenthèse assez récente et une exception géographique, limitée aux pays développés.

"Le travail ne peut ni ne doit être réduit à la forme historique particulière qu’il a prise dans les sociétés industrielles depuis le XIXe siècle, c’est-à-dire l’emploi salarié à plein temps. [...] La forme salariée n’est qu’un moment de la longue histoire du travail."

En effet, pour l’auteur, le salariat, adapté à la société industrielle et stable du XXe siècle, est devenu obsolète face aux exigences de flexibilité et d'adaptabilité de l'économie numérique. La relation de subordination ne convient plus, aujourd’hui, à une main d'œuvre qualifiée et revendiquant plus d'autonomie. En somme, le salariat étouffe le travail.

• Les premiers pas difficiles du salariat

L'auteur retrace aussi ici l'histoire du salariat.

Il explique que le salariat était, à ses débuts, perçu comme une déchéance et un déracinement par rapport aux formes d'emploi antérieures (artisanat, commerce, travail agricole...). Ainsi, les gens se méfiaient du salariat. Et les conditions de travail étaient extrêmement dures pour les premiers salariés.

Cependant, porté par l'essor de l'industrie de masse, le salariat s'est finalement imposé au 20ème siècle comme la norme d'emploi dans les pays développés.

• Le salariat domestiqué : une victoire sociale et syndicale

"C’est au cours de la seconde moitié du XXe siècle que le salariat s’est imposé comme la norme, dans une période de plein-emploi, au sein d’une économie axée sur la production industrielle, de masse, comptant des syndicats puissants."

Ainsi, grâce aux luttes sociales et syndicales, il a été "domestiqué", devenant plus protecteur pour les travailleurs.

Le statut de salarié est progressivement devenu le vecteur d'une "propriété sociale" accordant droits sociaux, protections sociales aux salariés, retraites… Et cela a permis de "pacifier" les antagonismes de classe liés au salariat.

2.3 - La fin de l’âge d’or du salariat

Selon l'auteur du livre "Travail, la soif de liberté", ce "compromis social-démocrate" autour du salariat protecteur est remis en cause aujourd’hui. Le salariat procure moins d'avantages et de sécurité aux travailleurs, tandis que le chômage et la précarité augmentent.

"Le salariat, conçu au départ comme un système de redistribution de revenus, de droits et protections, a perdu nombre de ses avantages : la hausse des cotisations sociales s’accompagne d’une baisse des prestations sociales (retraites, Sécurité sociale, indemnités chômage). La répartition des profits se fait de plus en plus en faveur des actionnaires, au détriment des travailleurs. Les carrières ne sont plus ascensionnelles, la rémunération ne suit plus l’ancienneté. Le financement du régime de la protection sociale et des retraites n’est plus assuré sur le long terme. La France est le deuxième pays européens où les charges sociales sont les plus élevées sur les salaires, alors que le niveau de remboursement des soins de santé et le montant des retraites ne cesse de baisser."

Par ailleurs, le salariat bureaucratique ne correspond plus aux aspirations des travailleurs en quête d'épanouissement et de sens.

Denis Pennel pointe ici ses dérives actuelles sources de souffrance : burn out, bore out, perte de sens, montée de la "médiocratie"... Dans ses excès technocratiques, le salariat bureaucratisé a tué l'initiative et l'épanouissement au travail, l’intelligence et le sens du travail, explique l’auteur.

2.4 - Vers de nouvelles formes d'organisation du travail

L’auteur conclut en proposant d’inventer de nouvelles formes d'organisation du travail : entrepreneuriat, management collaboratif, entreprise libérée... Celles-ci doivent redonner aux individus la maîtrise de leurs conditions de travail. Il faudrait, termine-t-il, développer une véritable "écologie humaine" dans le monde professionnel, en replaçant l'humain au cœur de l'organisation du travail.

"C’est une forme d’écologie humaine au travail qu’il faut introduire : tout comme l’écologie de la nature doit entendre le cri de la planète, celle du travail doit écouter le cri des hommes ! Meilleur respect du collaborateur, gestion responsable des ressources humaines, empathie bienveillante, management équitable et collaboratif, adaptation des conditions de travail aux choix et contraintes de chacun, mise en place d’une économie circulaire des travailleurs visant à favoriser le maintien de leur employabilité à travers de la formation tout au long de la vie : ces pratiques contribueront à mieux prendre en compte la singularité de chacun dans l’univers professionnel et son développement personnel. Car l’individu au travail est de plus en plus dans l’être plutôt que dans le faire…"

Chapitre 3 - La dictature de l’emploi a pris le travail en otage

Dans ce troisième chapitre du livre "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel dénonce la dictature de l'emploi qui a réduit le travail à sa seule dimension salariée.  

3.1 - La dictature de l’emploi sur le travail

Selon l’auteur, au XXe siècle, travail et emploi ont été réduits à une seule et même notion, celle du salariat. Cette fusion a fini par étouffer le travail, qui a été réduit à un simple statut juridique.

Il se trouve qu’aujourd'hui, travail et emploi ne coïncident plus. "Travailler, c’est autre chose que d’avoir un emploi" précise l’auteur. C’est quelque chose de bien plus grand.

Le travail déborde largement du cadre de "l'emploi", notamment avec la montée du travail indépendant et des nouvelles formes d'activités.

Et finalement, en étant encadré et contraint dans cette forme unique d'emploi salarial (99 % du Code du travail porte sur le salariat), le travail a perdu sa dimension d’accomplissement et d’épanouissement personnel. L'auteur dénonce ici l'inflation législative en France qui a cherché à tout encadrer et réglementer, étouffant les initiatives.

En somme, pour Denis Pennel, en statufiant le travail, on l’a finalement tué.

3.2 - Vers un droit du travail élargi et de nouvelles formes de travail

L'individu veut désormais choisir librement les conditions de son travail. L'épanouissement personnel devient aussi important que la dimension instrumentale du travail. D'où l'attrait croissant pour le travail indépendant, offrant plus d'autonomie et de liberté.

"La remontée actuelle du travail indépendant et des nouvelles formes d’emploi représente une illustration de cette volonté de retourner à un découplage entre travail et emploi."

Aussi, avec de plus en plus de salariés qui travaillent au forfait, et dont les performances sont évaluées uniquement au résultat obtenu, nous assistons à "l’émergence d’une classe de "salariés sans patron", pour laquelle la notion de subordination juridique ne veut plus dire grand-chose". Les frontières entre salariat et indépendance se brouillent, comme l'illustrent le portage salarial ou les coopératives d'activité et d'emploi.

L’auteur de "Travail, la soif de liberté" appelle aussi à faire évoluer le droit du travail, trop centré sur le salariat. Il faudrait bâtir un "droit de l'actif" couvrant tous les travailleurs, sur la base de principes fondamentaux universels, propose l’auteur.

3.3 - Le travail se diversifie et devient polymorphe

• La transformation du salariat

L’auteur du livre "Travail, la soif de liberté" récapitule :

Le travail n'a plus d'unité de temps, de lieu, ni d'action.

Les nouvelles organisations de production ont fait éclater le salariat traditionnel au profit de contrats plus flexibles et du travail indépendant.

Le travail s'organise désormais par missions et projets temporaires.

Le célèbre CDI à temps plein ne concerne plus que 34 % des salariés.

• L'hybridation des relations professionnelles

Alors, va-t-on vers la fin de l'empire salarial ?, interroge l’auteur.

Non. Le salariat ne disparaîtra pas. Par contre, il ne sera plus la norme unique. À présent, d'autres formes de travail émergent, brouillant la frontière entre salariat et indépendance.

"Le salariat ne disparaîtra pas totalement, mais une part croissante du travail s’effectuera sous la forme d’une relation contractuelle et commerciale. Ce qui est clair, c’est que emploi et travail se recouperont de moins en moins et que l’on va assister à une hybridation de la relation de travail entre travail subordonné et travail indépendant. […] Plus que jamais, le travail a acquis une dimension polysémique et polymorphique ! Coexistent une multitude de contrats de travail salarié, des travailleurs indépendants, du travail en ligne, des prestations de services effectuées via des plates-formes (Uber ou Airbnb)."

Cette hybridation des relations professionnelles prend différentes formes :

La pluriactivité : c’est le fait de combiner une activité salariée avec une activité indépendante.

Des salariés multi-employeurs : des individus travaillant pour plusieurs entreprises.

Les modèles proches du salariat : comme le portage salarial ou les CAE, ils mêlent aspects du salariat et de l'indépendance.

Les salariés autonomes : ceux qui, bien que salariés, jouissent d'une grande liberté dans l'organisation de leur travail, par exemple via le télétravail.

Autres cas ambigus : certaines situations, comme celles des agents commerciaux, semblent indépendantes mais présentent des traits de subordination.

• Vers un nouveau cadre légal

En résumé, la norme d'emploi évolue, diversifie et superpose ses formes au fil du temps.

Il faut donc faire évoluer le droit du travail vers un "Droit de l'Actif". Ce dernier doit couvrir, non plus seulement les salariés, mais toutes les formes d’activité professionnelle, tous les travailleurs, quels que soient leur statut professionnel.

3.4 - Passer du "Droit du Travail" au "Droit de l’Actif"

L'auteur énonce alors 15 principes fondamentaux comme socle de droits inaliénables dont tout actif devrait bénéficier.

L'objectif : simplifier le Code du travail pour l'adapter à la diversité du travail au XXIe siècle. Cette approche, stipule l’auteur, modernise la distinction traditionnelle entre salariés et indépendants.

Ce Droit de l’actif est fondé sur les conventions de l'Organisation internationale du travail et les directives européennes. Il concerne toute personne exerçant une activité, allant au-delà de la simple notion d'emploi.

Voici les 15 principes mentionnés :

Droit au travail et à un revenu de base universel.

Interdiction du travail forcé et du travail des enfants de moins de 16 ans.

Rémunération équitable et protection sociale.

Absence de discrimination basée sur divers critères (race, sexe, religion...).

Liberté d’association et droit de fonder des syndicats.

Possibilité de mouvements de contestation collectifs.

Reconnaissance du droit de négociation collective.

Formation et exécution de bonne foi des relations de travail.

Mise à disposition des moyens pour effectuer son travail.

Obligation d'informer en cas de rupture de contrat.

Garantie de santé et sécurité au travail.

Respect de la dignité et vie privée lors des évaluations.

Limitation du temps de travail à 270 jours/an.

Droit à un jour de repos hebdomadaire.

Droit de déconnexion en dehors du temps de travail.

DEUXIÈME PARTIE – Le travail brise ses chaînes

Chapitre 4 - La guerre d’indépendance (du travail) a commencé !

Dans ce quatrième chapitre de "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel analyse en profondeur le renouveau du travail indépendant. Il perçoit cette tendance comme le signe d'une aspiration croissante à plus de liberté dans le travail. Selon lui, elle marque l'orée d'une nouvelle ère du travail.

4.1 - Le renouveau du travail indépendant : une croissance inédite, le choix de la liberté

L'auteur commence par souligner qu'après des décennies de recul, le travail indépendant a renoué avec la croissance. Cette progression a démarré au début des années 2000. Elle s'est amorcé à la fois en France mais aussi dans de nombreux autres pays. Elle traduit, selon Denis Pennel, une quête de liberté de la part des actifs ainsi qu'un rejet des rigidités et des contraintes bureaucratiques du salariat moderne. En effet, le statut d'indépendant offrirait davantage d'autonomie dans le travail et permettrait de choisir librement ses conditions d'exercice.

En France, le nombre de travailleurs indépendants à titre principal ou complémentaire était de 2,8 millions en 2011. Entre 2006 et 2011, les effectifs des non-salariés ont progressé de 26 % hors agriculture, soit +550 000 personnes.

"Cette évolution répond aussi clairement à un désir de se détacher des liens du salariat et de sa relation de subordination. C’est la fin de la servitude volontaire, le refus d’un cadre de travail trop rigide, le rejet d’un management coercitif et d’un reporting de tous les instants."

4.2 – Ce qui favorise le travail indépendant

L’essayiste relie ce renouveau du travail indépendant à l'avènement de nouveaux modes de production développés par les entreprises. C'est-à-dire des modes de production plus flexibles et éclatés.

Ainsi, des entreprises sous-traitent et externalisent des pans entiers de leur activité pour gagner en agilité et en compétitivité.

"Le travail est désormais expulsé hors de l’entreprise : consultants externes, indépendants, auto-entrepreneurs" analyse Martin Richer.

Par ailleurs, pour l’auteur, la création du statut d'auto-entrepreneur en 2008 a largement contribué à ce renouveau, car elle a simplifié les démarches pour créer son entreprise.

Enfin, la révolution numérique, l’internet et nouvelles technologies ont également abaissé les barrières à l'entrepreneuriat. Elles ont facilité l’accès aux outils de production et au savoir, et ont réduit le capital nécessaire pour se lancer.

En 2015, 50 % des jeunes Français de 18 à 24 ans déclarent avoir envie de créer leur propre entreprise.

L'impression 3D, par exemple, démocratise la production et la fabrication artisanale à la demande. On peut désormais concevoir des produits personnalisés en petites séries à un coût abordable.

4.3 - Les nouveaux modes de travail impulsés par les entreprises qui se fragmentent et externalisent

Selon Denis Pennel, l'entreprise de demain sera de plus en plus "éclatée" ou "étendue". Elle aura des frontières plus poreuses.

Nous l'avons vu, le travail est déjà largement réalisé en dehors des murs de l'organisation. Les entreprises externalisent auprès d'auto-entrepreneurs, des consultants ou des prestataires indépendants. Pourquoi ? Parce que le recours à des travailleurs free-lance présente de nombreux avantages pour l'entreprise : processus de recrutement plus simples et rapides, regard neuf et innovant, avantages en termes de coûts, livraison d’un produit fini sans compter ses heures….

Cette fragmentation des processus de production, combinée à l'éclatement des chaînes de valeur, explique en grande partie la montée en puissance des formes d'emploi atypiques et du travail indépendant, en dehors du cadre traditionnel du salariat.

Aussi, cette segmentation du travail et cette grande adaptabilité des statuts aboutissent à la fois à une commercialisation d'activités jadis gratuites (réseaux sociaux), tout en décommercialisant certains services (covoiturage, encyclopédies participatives).

4.4 - Bâtir une protection sociale détachée de l'emploi

Ces évolutions dessinent les contours d'un nouveau modèle social du travail : un modèle permettant plus de liberté dans le travail tout en préservant un filet de sécurité pour tous les actifs.

Pour cela, l'auteur appelle à construire une nouvelle sécurité professionnelle attachée à la personne et non au poste. Autrement dit, une protection sociale à l'échelle du marché du travail dans son ensemble, et non plus seulement attachée à un emploi spécifique ou à une entreprise.

Il préconise ainsi de généraliser un compte social personnel unique, regroupant l'ensemble des droits sociaux acquis ainsi que toutes les activités, qu'elles soient salariées ou indépendantes.

Car :

"Il est quand même paradoxal, aujourd’hui, que ce soient les actifs qui prennent le plus de risques (ceux qui créent leur entreprise ou qui se mettent à leur compte) qui soient les moins bien protégés…"

Chapitre 5 - Quand les revenus se libèrent du travail

"Il fut un temps où l’on passait sa vie à la gagner (certains diront plutôt qu’on la perdait à la gagner…). À l’exception des rentiers, le seul moyen de gagner de l’argent et de subvenir à ses besoins, c’était en travaillant ! Travail et revenus étaient directement et entièrement liés. Pas de travail, pas de rémunération."

Aujourd’hui, le lien entre travail rémunéré et revenu se distend, explique Denis Pennel dans ce nouveau chapitre.

En effet, d’un côté, de nombreux revenus sont déconnectés du travail traditionnel (allocations chômage, minima sociaux, revenus financiers...). De l’autre, le travail gratuit ou non rémunéré prend de l’ampleur (travail domestique, bénévolat, consommateur-producteur...).

5.1 - Le travail ne rime plus avec salaire

L’auteur de "Travail, la soif de liberté" met ensuite en lumière une étude : celle-ci montre que les salaires ne représentent que 32 % des revenus des Français (données Insee).

Aussi, selon cette même analyse :

55 % des revenus des ménages sont déconnectés du travail salarié classique : 25 % proviennent de prestations sociales, 23 % de transferts sociaux en nature, et 9 % de revenus du capital.

Le RSA, l'assurance chômage, les retraites ou encore l'épargne apportent donc des revenus complémentaires ou de remplacement sans travail direct. Près de 40 % des chômeurs indemnisés ont même une activité réduite. Certains arrivent à gagner 85 % d'un plein temps en alternant allocation-chômage et petits boulots.

Enfin, en 2015, 94 % des ménages avaient un patrimoine leur procurant des revenus financiers (livret A, assurance-vie, PEL...).

Au final, les revenus de remplacement et du capital constituent 40 % des ressources des Français. "Le lien entre revenu et travail est donc très distendu, tout revenu n’étant pas forcément la contrepartie directe d’un travail", termine l’auteur du livre "Travail, la soif de liberté".

5.2 - Du travail sans contrepartie financière

À l'inverse, le travail non rémunéré explose, note l’auteur.

Aussi, selon l’Insee (étude de 2021), en France :

Le travail domestique (cuisine, éducation et soins aux enfants, courses, ménage…), évalué à 33 % du PIB, n’est pas rétribué. Les Français y consacrent trois heures par jour en moyenne,  64 % de ces heures de travail sont réalisées par les femmes.

Le travail bénévole est en hausse de 14 % entre 2010 et 2013. 12,5 millions de bénévoles œuvrent dans des associations. "Travail ne rime donc pas forcément avec revenu, un grand nombre d’entre nous faisant le choix d’être actifs sans attendre de rémunération en retour" souligne l’auteur.

La consommation productive transfère des tâches de service aux clients : caisses automatiques, assemblage de meubles, impression de billets...

L’économie collaborative et les réseaux sociaux exploitent eux le travail gratuit des internautes : évaluations, partages, crowdsourcing...

L’auteur fait remarquer également que de plus en plus de Français, soit par besoin financier soit par nouveau principe de vie, ont recours au "troc de services" et au service de petites annonces sur internet. Via notamment la multitude de plateformes numériques, ils se proposent, par exemple, d’échanger quelques heures de travail contre d’autres heures de services. Ainsi, on ne facture plus des prestations de service :

"Pas de rémunération financière, pas de déclaration au fisc ni à l’Inspection du travail : toutes ces tâches se déroulent en dehors des circuits institutionnels. Du travail sans aucune entrave, laissé à la totale liberté des parties contractantes, le plus souvent des particuliers."

5.3 - Vers une nouvelle définition du travail

Ainsi, ces évolutions questionnent la vision traditionnelle du travail.

L’auteur revient alors sur plusieurs propositions de définitions de spécialistes de la question afin de réfléchir à une meilleure prise en compte de la diversité des formes de travail, y compris celles non rémunérées bien qu’apportant une forte valeur ajoutée à la société.

L’auteur pousse ensuite la logique jusqu’au bout en libérant le travail de sa fonction instrumentale, à savoir : "gagner de l’argent, s’assurer un revenu permettant de subvenir à ses besoins matériels".

Dans cette perspective, lance-t-il, le revenu universel permettrait de décorréler travail et revenu en rémunérant des activités aujourd’hui non reconnues.

Selon lui, l’expérimentation d’un tel dispositif semble une piste prometteuse. Elle existe d’ailleurs déjà en Finlande ou en Alaska.

5.4 - Expérimenter le revenu universel de base

Dès lors, en libérant le travail de l'impératif financier, l’auteur explique que le revenu universel de base pourrait orienter davantage de personnes vers des activités non marchandes apportant une valeur sociale et humaine au monde. L'éducation, les services collectifs, la participation citoyenne seraient dynamisés.

Et si les opposants craignent cependant une désincitation au travail rémunéré, les expériences déjà menées sont encourageantes, indique l’auteur. Celles-ci montrent, en effet, un faible renoncement au travail salarié, avec des effets positifs sur la durée des études ou la santé.

Pour l’auteur, il serait intéressant que la France teste ce concept innovant à l'échelle d'une ville ou d'une région.

Chapitre 6 - Le travail s’extirpe de la tyrannie du temps et de l’espace

Le chapitre 6 du livre "Travail, la soif de liberté" nous explique comment le travail du XXIe siècle s'affranchit de plus en plus des contraintes spatio-temporelles héritées du modèle industriel. Comment, grâce au numérique, il conquiert de nouveaux espaces et s'échappe des horaires imposés.

6.1 - Le lieu de travail devient multiple

Denis Pennel commence par souligner que la dématérialisation du travail via les outils numériques permet aujourd’hui de travailler partout avec juste un ordinateur et une connexion.

Ainsi, le bureau fixe laisse place à des tiers-lieux (domicile, cafés, transports, lounges d’aéroport...). Le travail nomade explose : 25 % des Européens le pratiquent (en télétravail, dans leur véhicule, en co-working…). De plus en plus d’entreprises s'organisent en réseau avec des équipes dispersées.

Cette "mobiquité" apporte de la flexibilité mais engendre aussi un brouillage entre vie privée et professionnelle, indique l’auteur.

"En France, 87 % des salariés déclarent pratiquer des activités personnelles au bureau : lecture d’e-mails personnels, appels téléphoniques privés, achats sur Internet, chats sur les réseaux sociaux type Facebook. Ces pratiques sont d’ailleurs reconnues par la jurisprudence, qui souligne régulièrement le droit de tout salarié à disposer d’une sphère d’intimité sur son lieu et temps de travail. Inversement, 90 % des Français disent travailler durant leur temps libre (lecture d’e-mails, de documents, conférence téléphonique…). […] Cette confusion des genres entre les différents temps concernés par le travail amène à revoir la définition même du temps de travail."

L’auteur cite ici de nombreux chiffres et statistiques qui montrent à quel point notre travail empiète sur la vie personnelle via smartphones et mails. Ce phénomène, appelé "blurring", s'installe. Les frontières temps/espace éclatent.

"Avant, l’entreprise apportait une organisation, des technologies à l’individu pour lui permettre de travailler. Aujourd’hui, il y a accès par lui-même, chez lui, et aspire donc à plus de liberté", explique Michel Bauwens de la Fondation P2P.

6.2 - Les frontières temporelles explosent

Le travail sort aussi des horaires fixes, remarque l’auteur.

En France, moins de 35 % des salariés sont encore aux 35h du lundi au vendredi. Et le présentéisme (être au bureau mais vaquer à ses occupations) se développe.

Par ailleurs, des études montrent que, désormais, les temps sociaux s'imbriquent à présent : par exemple, 73 % des étudiants occupent un emploi en parallèle de leurs études, tandis que 32 % des seniors (60-69 ans) sont encore actifs. Près de 90 % des Français disent travailler sur leur temps personnel.

D’une façon globale, le travail s’immisce partout : les soirs, les weekends et pendant nos congés. Et pour Denis Pennel, cette porosité appelle nécessairement à revoir la notion de temps de travail.

L'auteur affirme alors que le forfait annuel en jours permettrait de sortir de la logique horaire, de redonner de l'autonomie aux individus et de mettre fin au présentéisme.

6.3 - Les effets néfastes d'un travail sans frontières

Pour l’auteur du livre "Travail, la soif de liberté", cette dislocation spatio-temporelle du travail n'est pas sans risque : intensification, obligation de disponibilité permanente, difficulté à déconnecter. Les outils digitaux amplifient la pression : "en France, 88 mails sont reçus par jour et traités majoritairement hors horaires de bureau", informe Denis Pennel.

Dès lors, pour préserver les temps de repos, écrit-il :

"Il est nécessaire de créer un droit à la déconnexion, qui serait défini au niveau de l’entreprise par un accord entre les représentants des travailleurs et de l’employeur. Redonner du temps, du "slow work" après la slow food, une économie de la lenteur et du bio au travail."

Ce "droit à la déconnexion" a été créé en France en 2016. Certaines entreprises l’expérimentent actuellement, comme Volkswagen qui coupe les serveurs de 18h15 à 7h, ou Daimler qui supprime ou réoriente les messages reçus pendant des vacances.

Mais son application concrète reste complexe, entre difficultés d’appliquer le blocage des serveurs le soir et la difficile sensibilisation des managers.

Enfin, termine l’auteur, ce travail éclaté requiert aussi de réinventer le collectif via les réseaux sociaux ou de nouvelles formes de mutualisation comme les "guildes des actifs". Le but est ici de créer de la cohésion.

6.4 - Un travail émancipé à double tranchant

En libérant le travail de ses carcans spatio-temporels, le numérique apporte donc plus de liberté. Mais nous devons avoir conscience aussi de son lot de difficultés.

C’est en effet à nous d'en faire bon usage, insiste Denis Pennel, pour que prime une quête d'épanouissement. L'enjeu est de préserver l'équilibre vie privée/professionnelle et recréer du collectif dans un monde atomisé. Le salut viendra peut-être de l'instauration d'un revenu universel, décorrélant travail et revenu.

Chapitre 7 - Les robots vont libérer l’homme du travail le plus pénible

7.1 - L'automatisation, entre destruction et création d'emplois

Le 7ème chapitre du livre "Travail, la soif de liberté" traite de l’impact de l’automatisation et des machines sur le travail.

Denis Pennel observe d’abord que l'automatisation croissante du travail s'accélère. Celle-ci s’incarne dans les records de vente de robots industriels : 240 000 robots ont été vendus dans le monde en 2015, la Chine étant aujourd'hui le premier acheteur.

Toutefois, l'impact de la robotisation sur l'emploi reste ambigu. Si des tâches sont automatisées, de nouveaux métiers émergent, fait remarquer l’auteur.

En effet, selon l'OCDE, 9 % des emplois présentent un risque élevé de disparition. Pour un quart des emplois, 50 % des tâches seront modifiées par l'automatisation. Certains annoncent la fin de 50 % des emplois d'ici 2025.

Mais dans le même temps, l'histoire montre que les innovations créent globalement plus d'emplois qu'elles n'en détruisent, et cela même si localement des pertes sont possibles.

Ainsi, rien n'est écrit d'avance. Le progrès technique s'accompagne toujours de nouveaux besoins.

7.2 - La machine, vectrice d'émancipation humaine

Denis Pennel rappelle ici que l'automatisation a libéré et continue de libérer l'homme des tâches pénibles, dangereuses et répétitives. Voici les idées développées par l’auteur à ce sujet :

Depuis le XIXe siècle, l’automatisation est à l’origine d’une hausse explosive de la productivité, tout en nous faisant travailler moins longtemps. Selon l’auteur, grâce à elle, le temps dévolu au travail a été divisé par 4 à 5.

Les robots prennent désormais en charge les travaux physiques pénibles sur les chaînes de production. Grâce à leur productivité, ils permettent même de rapatrier certaines usines.

Aujourd’hui, grâce à la cobotique, nous pouvons allier performances du robot et savoir-faire humain.

Enfin, l'automatisation a également réduit la pénibilité du travail agricole. Avec l’aide de ses machines, un agriculteur américain produit 300 fois plus de coton qu'un Malien, indique l’auteur comme exemple. 

Le coût des robots diminue constamment, ce qui favorise leur popularité et leur accessibilité.

7.3 - Vers une valorisation des compétences humaines

Le 7ème chapitre de "Travail, la soif de liberté" se termine sur l’idée suivante : face à la montée des robots, les qualités humaines seront déterminantes, à savoir la créativité, l’empathie ou encore la coopération.

""C’est vrai qu’il y a une tendance à la robotisation, mais quand une tendance existe, l’inverse se développe souvent en parallèle. Plus on aura de robots, plus on aura un retour vers l’humain. On parle de plus en plus des valeurs de partage, d’empathie, de famille, de vivre-ensemble", affirme Roxanne Baché, trend-setteuse chez Usbek et Rica. Et à Dov Seidman (un consultant américain) de rebondir en analysant que "nous sommes passés d’une économie industrielle - où on embauchait des bras - à une économie de la connaissance - où on embauchait des têtes - et maintenant une économie humaine - où on embauche des cœurs"."

En effet, selon Denis Pennel, les métiers de la relation, du soin, de la création résisteront à l'automatisation. L'enjeu est alors de développer notre QE (quotient émotionnel) plutôt que notre QI (quotient intellectuel) pour exprimer nos talents.

En conclusion, l’auteur résume : l'automatisation présente un double visage. D'un côté, elle peut recentrer l'attention sur l'humain en le déchargeant des tâches mineures. De l'autre, elle doit favoriser l'épanouissement individuel et valoriser les qualités humaines.

Selon lui, une solution pourrait être la mise en place d'un revenu universel, nous libérant de la pression de devoir constamment gagner notre vie.

TROISIÈME PARTIE - DÉMOCRATISER L’ENTREPRISE

Chapitre 8 - Les entreprises face au défi démocratique

8.1 - L'entreprise, un déficit démocratique à combler

L’auteur de "Travail, la soif de liberté" commence ce chapitre en affirmant l’idée suivante : l'entreprise moderne souffre d'un manque de démocratie, tant dans son fonctionnement que dans sa gouvernance. Héritée du XIXe siècle, son organisation interne est restée largement imperméable à la démocratisation progressive de la société depuis 1945.

Pourtant, en un siècle, le contexte a profondément changé, lance l’auteur. Les aspirations des salariés ont évolué vers plus d'autonomie et de responsabilisation. La porosité entre vie privée et vie professionnelle brouille les frontières. L'exigence de transparence vis-à-vis des entreprises n'a jamais été aussi forte avec l'essor d'internet et des réseaux sociaux. Face à ces mutations, l'entreprise doit impérativement se réinventer. Sous peine, sinon, de disparaître ou de susciter des révoltes internes, des "Printemps arabes" selon l'expression de Daniel Kaplan de la Fing.

8.2 - Les dérives bureaucratiques d'un monde soviétisé

Pour Denis Pennel, force est de constater qu'une grande partie des entreprises dérive aujourd'hui vers toujours plus de bureaucratie pléthorique (reporting permanent, explosion des procédures...). De plus, un centralisme managérial étouffant et de contrôle à outrance prend place. Le tout au détriment de la dimension proprement humaine du travail.

"La question ne sera pas de savoir si mais quand ces entreprises, continuant à emprunter le même chemin depuis plus d’une génération, se retrouveront en situation d’étouffement" alerte l’auteur en mentionnant les propos de Loïc Le Morlec, consultant spécialiste de ces questions.

Denis Pennel détaille longuement comment cette négation de la singularité des personnes au travail s'apparente à l'univers soviétique. Elle évoque, explique-t-il, fortement l'atmosphère oppressante vécue dans l'ancien bloc soviétique. Résultat, le mal-être au travail s'accroît de manière préoccupante, seulement 11 % des salariés se déclarant engagés dans leur travail.

Entre le rouleau compresseur des process et l'ennui profond d'activités dénuées de sens, la survie au sein de l'entreprise devient de plus en plus périlleuse, avise l’auteur de "Travail, la soif de liberté".

8.3 - Le management doit impérativement évoluer vers plus d’horizontalité

L'auteur de "Travail, la soif de liberté" ré-explique ensuite très clairement que le modèle de management hiérarchique traditionnel, basé sur les théories de Taylor et Ford, est complètement dépassé à l'heure actuelle.

Ce mode d'organisation est très mécaniste. Avec une structure pyramidale rigide, un organigramme détaillé et de nombreuses procédures pour contrôler le travail des employés, il ne correspond absolument plus aux attentes et aux aspirations des salariés d'aujourd'hui.

Les collaborateurs sont en quête de plus d'autonomie, de responsabilisation, de prise d'initiative et de reconnaissance de leurs compétences. Ils ne supportent plus d'être considérés comme de simples rouages interchangeables au service de la productivité. Pour s'adapter à ces évolutions sociétales, Denis Pennel préconise que les entreprises passent d'une structure très mécanique et rigide à une structure beaucoup plus organique et flexible.

Plutôt que de tout vouloir contrôler par des règles et des procédures extrêmement pointilleuses, il s'agit de miser sur :

L'intelligence collective,

La collaboration spontanée entre les équipes,

L'auto-organisation.

L'enjeu principal est de replacer l'humain au cœur de l'entreprise. Pour cela, nous devons cultiver la proximité entre les managers et leurs équipes, l'empathie, l'écoute active, et une autorité plus bienveillante.

Le but est de libérer les énergies, les idées, la créativité et les talents de chaque collaborateur.

8.4 - L'entreprise doit devenir plus démocratique pour survivre

Face à cette soif de liberté et d'horizontalité, Denis Pennel plaide avec force pour une démocratisation en profondeur du fonctionnement interne et de la gouvernance des entreprises. Selon lui, ce changement radical est indispensable pour que les organisations s'adaptent aux attentes de leurs salariés et survivent sur le long terme.

Concrètement, il évoque plusieurs pistes pour rendre les entreprises plus démocratiques, tels que :

Une participation accrue des salariés aux grandes décisions stratégiques,

Un meilleur partage des profits générés qui profite à tous les collaborateurs,

La mise en place d'actionnariat salarié pour que les employés deviennent copropriétaires,

L'élection des dirigeants par les équipes.

L'idée centrale est de sortir de la primauté exclusive des actionnaires dans la gouvernance des entreprises. Ainsi, nous devons trouver un nouvel équilibre qui prenne mieux en compte les intérêts et les contributions de toutes les parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, etc.

L'auteur cite l'exemple visionnaire du groupe Auchan. Celui-ci fut un pionnier dès les années 1970 d'un management novateur basé sur le partage équitable du savoir, du pouvoir décisionnel et des fruits de la croissance entre tous les collaborateurs.

8.5 - Laisser plus de place à l'initiative individuelle des collaborateurs

Un autre aspect fondamental relevé par Denis Pennel est l'essor inexorable de l'individualisation dans la relation au travail. Les collaborateurs veulent de plus en plus pouvoir personnaliser et redessiner une partie de leur poste, de leurs responsabilités et de leur environnement professionnel.

Cette tendance de fond se manifeste par l'émergence de pratiques de "job crafting". Celles-ci permettent, en effet, à chaque employé de retoucher les contours de son poste. Et ce, pour l'adapter à ses aspirations, ses forces et sa personnalité. De nombreuses études montrent que donner cette marge de manœuvre accroît significativement la motivation intrinsèque, l'engagement et la satisfaction des salariés dans leur travail.

L'auteur décrit également l'essor de "fab labs", "hackerspaces" et autres tiers-lieux. Dans ces endroits, des individus inventent de nouvelles formes de travail beaucoup plus libres, auto-organisées et épanouissantes. Autre illustration : les circuits courts entre producteurs et consommateurs, qui réhumanisent les échanges économiques.

8.6 - Vers une exigence renforcée de transparence

Grâce à l'essor des nouvelles technologies numériques, les salariés disposent désormais de puissants leviers d'information pour accéder à une vision plus transparente du fonctionnement interne et des pratiques RH réelles de leur employeur.

L'auteur prend l'exemple d'applications innovantes comme Glassdoor ou Vault, qui permettent aux collaborateurs de partager des avis authentiques sur leur expérience dans l'entreprise. Les directions ne peuvent donc plus tricher ou se cacher derrière une communication institutionnelle lisse et aseptisée.

Cette quête légitime de transparence de la part des salariés et candidats participe selon Denis Pennel à la démocratisation nécessaire du monde de l'entreprise. Tout comme la montée en puissance des pétitions ou appels au boycott ciblant des firmes sur le web.

8.7 - En conclusion, l'entreprise doit opérer sa mue démocratique pour survivre

Pour résumer la pensée de l'auteur, le monde de l'entreprise n'a désormais plus le choix.

Pour s'adapter aux mutations de la société et survivre sur le long terme, les organisations doivent impérativement opérer leur mue démocratique.

En somme, pour assoir cette démocratie au sein de l'entreprise, il s'agit de :

Replacer l'humain au centre de toutes les décisions, en libérant les énergies créatrices, l'initiative et l'intelligence de chaque collaborateur.

Faire évoluer le management vers forcément plus d'horizontalité, d'écoute et de bienveillance.

Exiger une transparence beaucoup plus forte dans la gouvernance et la gestion RH.

Chapitre 9 - Les plateformes numériques, incarnation des entreprises émancipées du XXIe siècle ?

9.1 - La quête d'un nouveau modèle d'entreprise

L'entreprise telle qu'elle fonctionne aujourd'hui doit impérativement se réinventer, tant les maux qui la rongent sont nombreux et profonds. Outre l'inflation bureaucratique galopante déjà évoquée, de multiples autres dérives toxiques sont ici pointées du doigt.

9.2 - Trois symptômes du management toxique d’aujourd’hui, selon le livre "Travail, la soif de liberté"

• Le règne de la médiocrité et le morcellement des tâches

Denis Pennel commence par souligner que l'entreprise s'est aujourd’hui transformée en une fabrique standardisée de managers et d'experts médiocres, sans vision globale, cantonnés à leur maigre périmètre de tâche, sans la moindre perspective plus vaste.

Ainsi, selon Denis Pennel, l'entreprise s'est appauvrie, se limitant à une juxtaposition de micro-tâches extrêmement divisées. Ce morcellement du travail à l'infini a fortement favorisé l'émergence de "petits chefs" étroits d’esprits, enfermés dans leurs certitudes étriquées.

Par ailleurs, l'être humain dans sa singularité disparaît derrière la machine impersonnelle et déshumanisée qu'est devenue l'entreprise moderne.

• La dictature étouffante des process

Autre travers majeur et très délétère, selon l’auteur : l'inflation tentaculaire des normes. Les processus standardisés et des cahiers des charges hypertrophiques et très prescriptifs entravent, selon lui, toute prise d'initiative et toute autonomie réelle.

"Une grande partie de ce que nous appelons “management” consiste à faire en sorte qu’il soit difficile de travailler" affirmait Peter Drucker, le père du management moderne. Le salarié se retrouve tiraillé en permanence entre injonction à une autonomie de pure façade et contrôle tatillon permanent de sa hiérarchie.

• La confiscation du pouvoir par les actionnaires

Dernier symptôme particulièrement toxique de ce management dévoyé, la confiscation du pouvoir par les seuls actionnaires et le court-termisme financier galopant.

Pour Denis Pennel, la sacro-sainte création de valeur pour l'actionnaire est devenue le mantra intangible. Et ce, au détriment des investissements de long terme et de la juste rémunération des salariés, sacrifiés sans état d'âme sur l'autel de la rentabilité à court terme.

9.3 - Les 25 propositions de Denis Pennel pour repenser l'entreprise du XXIe siècle

Denis Pennel est catégorique : il est impératif et grand temps de refonder l'entreprise sur de nouvelles bases. Ces bases doivent être en rupture avec le modèle managérial actuel et en phase avec les aspirations contemporaines de liberté et d'épanouissement ainsi qu'avec les impératifs démocratiques.

L’auteur énonce ici 25 propositions concrètes et applicables immédiatement pour esquisser les contours de l'entreprise de demain.

Les voici donc résumés à travers quelques pistes clés :

• Libérer les énergies en responsabilisant les collaborateurs

L'enjeu prioritaire est de libérer les énergies, les talents et le potentiel créatif des individus plutôt que l'entreprise elle-même, annonce l’auteur.

Le plus efficace est alors de responsabiliser les collaborateurs. De leur donner beaucoup plus d'autonomie réelle et de supprimer la plupart des irritants bureaucratiques qui entravent leur prise d'initiative au quotidien. Il faut aussi permettre à chacun de modeler et d'adapter son environnement et conditions de travail via ce qu’on appelle le "job crafting", en fonction de ses aspirations, talents et contraintes personnelles.

• Donner plus de voix aux salariés, vers plus de démocratie participative

Ensuite, plus de démocratie en entreprise est incontournable. Pour Denis Pennel, cela passe par une réelle prise en compte de l'opinion des salariés. Et cela via des cercles de qualité, un droit d'expression directe conséquent ou encore la participation active des employés aux orientations stratégiques.

Les jeunes générations poussent également avec force et légitimité à plus d'association via des "comités jeunes" au sein des instances dirigeantes.

• Valoriser les compétences relationnelles et le "care"

Face à l'automatisation croissante, les qualités humaines et relationnelles seront de plus en plus recherchées. C'est pourquoi, elles doivent être pleinement valorisées par l'entreprise, affirme l’auteur. Il s’agit de l’empathie, de la créativité, de l’intelligence émotionnelle, de la capacité d'entraide et de coopération.

L’auteur le redit, le salut résidera dans le développement du QE (quotient émotionnel) plutôt que du seul QI (quotient intellectuel). Et le "care" doit être remis au cœur de l'organisation.

• Renforcer la formation continue de tous les collaborateurs

Pour l’auteur du livre "Travail, la soif de liberté", l'accès à la formation doit également se démocratiser. Il peut se faire via les MOOC et le digital. Les savoirs doivent circuler dans les deux sens : des individus vers l'entreprise et vice versa. Chacun doit devenir acteur de sa montée en compétences en fonction de ses appétences.

• Permettre une gouvernance partagée et une réelle responsabilité sociale

Enfin, pour Denis Pennel, il s'agit aussi d'explorer de nouveaux modes de gouvernance. Des modes de gouvernance associant réellement toutes les parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, société civile. Le but est alors de définir un projet d'entreprise qui aille au-delà du seul profit actionnarial. Un projet qui intègre des impératifs sociaux, sociétaux et environnementaux.

À cet égard, le modèle coopératif est une source d'inspiration.

L’auteur termine en soulignant que l'enjeu est de taille pour que l'entreprise renoue avec sa vocation première. Celle de permettre à des femmes et des hommes de coopérer ensemble pour produire et créer, dans un cadre apaisé.

Conclusion : le libertariat, ou le travail libéré

Dans sa conclusion, Denis Pennel appelle à libérer le travail de ses chaînes bureaucratiques et du carcan de l'emploi. Plutôt que le plein-emploi, visons le plein travail ! Sortons du salariat pour retrouver l'indépendance du travail, lance l’auteur.

L'objectif est de réconcilier stabilité et liberté, collectif et individualisation. Et pour l’auteur, c’est le "libertariat" qui permettra de redevenir acteur et sujet de son travail.

Pour terminer, Denis Pennel invite à démocratiser l'accès au marché du travail et à la protection sociale.

Pour cela, il faut simplifier le droit du travail tout en l'étendant aux travailleurs indépendants. Le but est de "protéger" tout en fluidifiant, d'encourager l'initiative individuelle. Seul le "Droit de l'Actif" répondra à ce défi.

Pour l’auteur de livre "Travail, la soif de liberté", l'avenir devra nécessairement passer par l'innovation sociale. Elle impliquera alors de nouvelles approches du travail. Denis Pennel partage ces approches à travers la liste de 25 propositions qu'il énonce au chapitre 9, approches en phase avec les aspirations contemporaines.

Conclusion de "Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail " de Denis Pennel

Les 3 idées clés du livre "Travail, la soif de liberté"

Nous pouvons retenir 3 points phares développés par Denis Pennel tout au long de cet ouvrage.

1/ Aujourd’hui, le salariat est dépassé, il nous faut réinventer de nouvelles formes de travail

Denis Pennel dresse un constat sévère des dérives du salariat, devenu étouffant et obsolète. Il montre comment le travail est pris en otage, réduit à un statut juridique vidé de son sens.

2/ Le libertariat est une forme alternative de travail qui répond à l’évolution du marché du travail

L'auteur plaide avec force pour le libertariat, cette nouvelle forme de travail alliant souplesse de l'indépendance et protections du salariat. Selon lui, cette voie permettrait de réconcilier stabilité et liberté.

3/ Les entreprises doivent proposer un business model intégrant plus de démocratie et d’autonomie

Autre idée phare du livre "Travail, la soif de liberté" : l'appel vibrant à démocratiser l'entreprise, en donnant plus de pouvoir aux salariés et en intégrant toutes les parties prenantes dans la gouvernance.

Une invitation enthousiasmante à repenser notre travail

"Travail, la soif de liberté" de Denis Pennel est une invitation à voir le travail sous un angle nouveau. En parcourant ses pages, vous découvrirez :

1/ Des analyses critiques pertinentes sur le monde du travail actuel

Denis Pennel décortique le monde du travail, le salariat traditionnel, les phénomènes et nouveaux défis professionnels. Décrivant le travail actuel comme rigide et limitant, il nous montre pourquoi il est temps de changer. Pourquoi nos activités professionnelles doivent redevenir une source d’épanouissement et s’affranchir de la bureaucratie.

2/ Des propositions innovantes et des idées concrètes pour l’entreprise de demain

L’auteur ne fait pas qu'énoncer une critique. Il propose aussi des alternatives, des façons nouvelles de travailler à travers divers concepts innovants. Les pistes qu'il partage ont pour enjeu de replacer l'humain au centre et de nous redonner autonomie et liberté au travail. Ainsi, tout au long du livre, nous apprenons en quoi le concept de libertariat, le Droit de l’Actif, le "job crafting", le business model coopératif, le care, le revenu universel, etc. peut apporter un sens nouveau à notre vie professionnelle.

Finalement, le livre "Travail, la soif de liberté" ouvre des perspectives résolument optimistes et humanistes. Les arguments sont extrêmement bien documentés. C'est une lecture que je recommande vivement, et qui vous invitera à repenser en profondeur l'organisation du travail.

Points forts :

Les analyses fouillées et très bien documentées sur le monde du travail actuel et la réflexion qu'elle suscite sur notre relation au travail.

La modernité des propos et le plaidoyer argumenté en faveur du libertariat.

L'expertise de l'auteur et son approche humaniste et optimiste quant à l'avenir du travail.

Le style d'écriture fluide et agréable.

Point faible :

Un essai qui peut sembler idéaliste sur certains aspects.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

Par Donald Miller, 2022.

Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

Introduction

« Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

Quel est donc le message de votre entreprise ?

Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

Est-il simple, pertinent et reproductible ?

Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

Pourquoi tant d’entreprises échouent

Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

Physiologie (manger, boire, dormir) ;

Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

Estime (reconnaissance et amour) ;

Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

Le scénario à la rescousse

Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

Du bruit à la musique, grâce à une histoire

Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

Comprenez-vous la métaphore ?

« Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

Steve Jobs et le message d’Apple

Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

Une histoire pour mieux grandir

Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

Un personnage ;

Ayant un problème ;

Rencontrant un guide ;

Qui lui fournit un plan ;

Et l’incite à agir ;

Pour triompher ;

Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

Que veut le héros ?

Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

« Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Votre marketing survit-il au test du grognement ?

Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

Qu’avez-vous à m’offrir ?

En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

Que dois-je faire pour passer commande ?

C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

Face à la confusion, clarifiez votre message

Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

Partie 2. Élaborez votre scénario

Chapitre 4 — Un personnage…

« Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

Introduisez un élément perturbateur

L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

Réduisez le désir des clients à une seule ambition

Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

Choisissez un désir associé à leur survie

En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

Préserver ses ressources financières ;

Gagner du temps ;

Établir des liens sociaux ;

Gagner en prestige ;

Accumuler des ressources ;

Être généreux avec autrui ;

Trouver un sens à sa vie.

Quelle question votre client se pose-t-il ?

« Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

Chapitre 5 — … a un problème

Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

Comment parler des problèmes de vos clients ?

Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

Quels sont-ils ?

Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

Exemples

Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

1 — Voiture Tesla :

Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

2 — Cafetière Nespresso :

Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

Chapitre 6 — … rencontre un guide

Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

Tout héros cherche un guide

Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

Les deux attributs d’un guide

Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

Comment faire une formidable première impression

« Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

Le plan engendre la clarté

Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

Mesurer l’espace disponible chez lui ;

Commander les éléments à la bonne taille ;

Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

Le plan par étapes

Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

Le plan d’adhésion

Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

« L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

Comment s’appelle ce plan ?

Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

Chapitre 8 — … et l’incite à agir

Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

Invitez-le à passer commande

Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

Vous positionner en tant que guide.

Quels sont les enjeux ?

 « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

« La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

Que risquent-ils ?

Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

Qu’épargnez-vous à vos clients ?

Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

Chapitre 10 — … et triompher

Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

« Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

Une fin claire et précise

Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

De quels produit ou service disposent-ils ?

Que ressentent-ils ?

À quoi ressemble leur journée type ?

De quel prestige bénéficient-ils ?

Comment conclure l’histoire de votre client ?

Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

Bouclez la boucle

Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

Les héros sont conçus pour évoluer

Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

C’est la même logique avec votre marque.

Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

Comment votre client veut-il être perçu ?

« La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

Exemples d’évolution identitaire

Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

1 — Marque d’aliments pour animaux

Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

Après : Le héros de tous les canidés.

2 — Marque de shampooing

Avant : inquiet et morne.

Après : Désinvolte et radieux.

Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

Chapitre 12 — Optimisez votre site web

SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

Un outil primordial

Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

Faites simple

Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

Cinq principes fondamentaux

Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

Respectez le scénario

Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

« Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

La malédiction du néant narratif

Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

Le coût du Néant narratif

Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

Accordez votre organisation avec sa mission

Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

« La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

Voici le processus dans ses grandes lignes :

Élaboration du script avec les cadres.

Évaluation de l’état d’esprit existant.

Définition du plan d’action.

Optimisation de la communication interne.

Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

« Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

Collectez et transmettez des témoignages positifs.

Obtenez des recommandations.

Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

« C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

Points forts :

Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

Une approche originale du storytelling ;

Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

Point faible :

Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Donald Miller « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » ? Combien le notez-vous ?

[ratings]

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Résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux : un livre fourmillant d'informations, de témoignages et de bons plans qui questionne les relations entre travail et intelligence artificielle — à vous procurer absolument si vous souhaitez être un acteur du changement économique et technologique.

Cécile Dejoux, 2020, 208 pages.

Chronique et résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux

Partie I — Où en sommes-nous avec l’IA ?

1 — Tout ce que l'IA peut faire…

L'intelligence artificielle (IA) a eu ses hauts et ses bas depuis ses débuts dans les années 1950. Il a connu plusieurs "hivers", c'est-à-dire des gels de financements et des stagnations au niveau des avancées.

Mais depuis les années 1990, la technologie a gagné en vigueur et serait aujourd'hui, selon l'auteure, mature. "Depuis 2010, on assiste à des progrès fabuleux, résultats de plusieurs facteurs" :

Baisse des coûts de production ;

Progrès dans la recherche ;

Explorations de nouvelles méthodes ;

Explosion des usages ;

Nouveaux investissements.

Ces facteurs se nourrissent l'un l'autre pour former un engouement nouveau au sujet de cette technologie. L'effervescence est palpable. Un indice : le chiffre d'affaires généré par l'IA dans le monde est passé de 3,2 milliards de dollars en 2016 à 53,2 milliards en 2023 — et passera à 89,8 milliards de dollars en 2025, selon les prévisions de Statista.com.

Cela conduit — et a déjà conduit — à une multiplication des usages dans nos vies quotidiennes.

"L'IA s'est immiscée dans notre vie de tous les jours sans que l'on en ait nécessairement conscience, ni même qu'on le remarque. Si vous êtes un utilisateur de smartphone, vous avez accès à de multiples services générés par l'IA : GPS, application de reconnaissance de musiques ou de visages, clavier prédictif, sélection automatique de profils sur les sites de rencontres, systèmes de détection et de suivi des visages dans la mise au point des photos et vidéos, etc." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

Les grands domaines d'application actuels

Cécile Dejoux distingue 4 grands domaines d'application :

Parole et langage (identification de mots, création de réponses, chatbot, traduction) ;

Vision (reconnaissance d'objets, images, mise en relation, alerte, computer vision) ;

Optimisation des connaissances (détection, data visualisation, analyse, prédiction) ;

Robotique et automatisation (robots collaboratifs dits "cobots", robotic process automation ou RPA).

L'IA remplit des fonctions de base de l'intelligence comme reconnaître, classer, s'exprimer et prévoir. L'auteure étudie chacune de ces fonctions en détail.

Une IA capable de voir et re reconnaître

Nous pouvons penser tout d'abord à la vidéosurveillance et à la reconnaissance des personnes, mais pas seulement. La reconnaissance des objets est également un champ d'application infini. Il y a pléthore d'applications commerciales possibles, et parmi elles certaines d'une importance cruciale, comme l'imagerie médicale (reconnaissance de pathologies, notamment).

Une IA capable de trier, classer, extraire des informations pertinentes

"Face à l'infobésité, cette masse d'informations qui submerge le collaborateur, voilà un excellent outil d'assistance pour faire le tri, identifier la bonne information, faire les rapprochements pertinents qui aideront le collaborateur à prendre ses décisions en ayant les bons éléments entre les mains !" (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

L'auteure est optimiste : selon elle, les algorithmes boostés au machine learning (apprentissage machine) nous aident à optimiser nos recherches, nos transactions et nos communications.

Une IA capable de décoder et de s'exprimer

Cécile Dejoux ne parle pas de ChatGPT (car elle écrit en 2020), mais c'est en premier lieu à ce type de chatbots conversationnels que nous pensons lorsque nous évoquons les fonctions de décodage et d'expression langagière. Pensez aussi aux logiciels de traduction que vous utilisez tous les jours !

Une IA capable de recommander et de prévoir

Le marketing et la médecine s'intéressent très fortement à ce type d'IA. De la gestion des stocks à la prédiction des comportements ou la prévision des pannes de courant, l'intelligence artificielle peut intervenir à de nombreuses échelles et dans d'innombrables secteurs.

Elle devient particulièrement efficace dans le matching, notamment, à savoir dans la capacité à mettre en relation des choses et/ou des personnes.

Cécile Dejoux propose plusieurs figures très utiles qui détaillent les applications de l'IA, leurs fonctions dans les entreprises et leur valeur ajoutée. À consulter p. 20-22 !

2 — Quand l'IA décuple nos compétences

Les IA peuvent "augmenter" les compétences humaines de façon très, très intéressante. Voyons quelles formes cela peut prendre.

Un robot qui collabore avec l'opérateur

C'est la notion de "cobot" qui réunit "coopération" (ou collaboration) et "robot" (ou robotique). Nous les retrouvons déjà dans beaucoup d'industries :

Automobile ;

Bâtiment ;

Santé.

De nombreuses actions physiques sont déjà réalisées pas ces cobots (visser, poncer, etc.). Mais que diriez-vous d'un logiciel qui ferait de la curation de contenu pour vous ? C'est le projet de Flint, un petit robot virtuel "que vous pouvez élever et qui va devenir votre assistant, qui va aller chercher des articles de qualité pour vous". Le tout, en évitant de tomber dans des biais de confirmation ou "bulles filtrantes".

Et ce n'est qu'un exemple.

L'IA comme interprète, comme conseiller marketing et comme soutien créatif

Cécile Dejoux explore ensuite ces différentes facettes de l'IA et donne de nombreux exemples, notamment issus des entretiens qu'elle a réalisés avec des experts. Elle illustre en particulier le domaine de la créativité en montrant comment l'IA peut nous servir dans les domaines suivant :

Musique ;

Graphisme ;

Gastronomie ;

Innovation.

Une IA pour optimiser la gestion des lieux

L'auteure donne l'exemple de Locarise, une plateforme dopée à l'IA fondée par Sébastien Béal, qui officie au Japon.

Finalement, l'auteur crée une distinction entre l'apport du numérique et celui de l'IA :

"Alors que le numérique a favorisé l'apprentissage continu, l'IA nous impose une posture réflexive : c'est à chacun de nous d'imaginer son futur métier avec l'IA et de se définir sur des compétences clés sources de différenciation (certains appelleront cela un talent) comme créer de nouvelles tâches grâce à elles (quand l'IA nous augmente- et savoir travailler avec elle (quand l’IA nous assiste)." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 2)

3 — Quand l'IA nous assiste

De l'aide pour la gestion de projet et l'engagement

Pour la gestion de notre temps, une IA simple peut nous assister au quotidien. C'est le cas de GipsyBot développé par Martin Plouy et ses collaborateurs. Il vous aide à organiser vos tâches et celles de ceux avec qui vous travaillez pour plus de fluidité et d'efficacité.

Une autre application présentée par Cécile Dejoux est Bleexo, qui fournit un tableau de bord pour visualiser les variables d'engagement, de motivation et de satisfaction des employés d'une entreprise en vue d'"améliorer l'expérience collaborateur".

Un soutien juridique

De nombreux secteurs des métiers juridiques sont déjà "touchés" par l'IA :

Révision de contrats ;

Recherche de documentation (jurisprudence, etc.) ;

Évaluation des risques judiciaires ;

Calcul d'indemnités à payer ;

Réponse à des questions juridiques récurrentes ;

Etc.

Un détecteur de déficiences

Outillés avec l'IA, le cloud et parfois même les puces RFID (qui permettent aux objets de se connecter à Internet, voire de se communiquer des informations entre eux), des logiciels peuvent aider à assurer la maintenance des machines.

Un accompagnement dans la gestion des ressources humaines

L'auteure passe en revue plusieurs aspects du métier de RH (ou liés à cette fonction) qui sont d'ores et déjà modifiés par l'IA :

Le recrutement (des logiciels peuvent aider à "matcher" des profils et des postes) ;

La construction de candidature (orientation professionnelle en fonction d'un profil) ;

La détection de personnalité (analyse des comportements et profilage de candidats).

À chaque fois, le collaborateur doit accepter de voir ses fonctions modifiées par l'assistance logicielle. Mais surtout, la division des tâches déléguées à l'IA et au travailleur doit être clairement établie.

4 — Quand l'IA travaille à notre place

"L'idée d'être "remplacé" par une machine soulève légitimement quelques protestations… Mais s'il s'agit de lui déléguer des tâches peu gratifiantes et de se réserver celles qui demandent plus de réflexion, d'expérience, de créativité ? Vue sous cet angle, l'entrée de l'IA dans l'entreprise peut apporter aux collaborateurs un nouveau confort de travail, en libérant du temps pour des missions plus valorisantes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 4)

Les RPA (robotic process automation) peuvent nous accompagner et travailler pour nous, notamment au niveau du transfert des données. Plus généralement, Sophie Pène, professeure des universités, pronostique l'arrivée de nouveaux métiers plus orientés vers l'observation des IA — ou la transformation des métiers existants vers ce genre de tâches.

Voici deux exemples de tâches que les IA peuvent ou pourront faire à notre place :

Trier nos mails ;

Faire de la conversation commerciale ou du SAV.

Pour l'auteure, c'est sûr, c'est la fin des tâches routinières qui nous attend. Nous pourrons profiter de missions plus enrichissantes et nous nous retrouverons souvent en position de contrôler l'IA.

5 – Quand l’IA transforme nos métiers

Le métier d'expert-comptable

L’auteure prend l’exemple de Vogedis. Cette entreprise a choisi de passer par une IA nommée « Conciliator » (société Dathim) pour réaliser un grand nombre de tâches auparavant exécutées par les experts-comptables. Désormais, ceux-ci ont vu leur travail modifié ; ils sont aujourd’hui data analysts — ce qui, pour Cécile Dejoux, correspond davantage à leur « cœur de métier. »

Le métier de consultant

Ici, l'auteure choisit d'étudier le cas de l'entreprise Epsa, spécialisée dans le consulting auprès des entreprises. Elle raconte comment les salariés ont pris en main l'IA Conciliator (la même que pour les comptables) et ont appris à travailler avec elle.

Elle décrit l'existence de trois phases dans l'adoption de cette nouvelle technologie :

Émerveillement face au temps gagné et à la puissance de la machine ;

Prise de conscience et de déception (ce n'est pas aussi "magique" qu'ils le croyaient au début) ;

Réalisme où l'automatisation de l'IA et l'expertise du consultant trouvent leur point d'équilibre.

Le métier de commercial

C'est le dernier métier étudié par Cécile Dejoux, qui relate l'aide apportée par un voicebot. Celui-ci va chercher les informations présentes dans le CRM (customer relationship management) de l'entreprise et élabore un résumé audio que le commercial n'a plus qu'à écouter dans sa voiture lorsqu'il se rend chez le client !

Un impact au niveau de certaines tâches

Voici quelques autres tâches qui peuvent être prises en charge par l'IA :

Contrôle de la paye ;

Optimisation de la trésorerie ;

Prévention des fraudes ;

Trading à haute fréquence.

6 — Au cœur du débat : les questions qui font peur

L'IA va-t-elle voler nos postes… ou en créer ?

Nous ne pouvons être sûrs des chiffres, mais nous savons que la plupart des métiers seront impactés d'une façon ou d'une autre. En fait, selon une étude de la Harvard Business Review, ce seront d'abord les tâches qui seront bouleversées, avant les métiers eux-mêmes.

Il importe donc au plus haut point de se préparer et de se former aux nouvelles tâches qui demanderont "plus" d'humain. L'automatisation des tâches physiques et cognitives va nous obliger à aller encore plus loin dans l'acquisition de compétences.

Pour l'auteure, qui cite plusieurs experts, l'un des enjeux sera de "dompter les robots" et de "les nourrir avec des données". Une phase de transition sera nécessaire, bien sûr.

À noter aussi que l'IA, lorsqu'elle est couplée aux plateformes de type Uber, peut générer une augmentation du travail indépendant (mais qui n'est pas toujours de qualité, d'où d'épineuses questions).

Une IA pourrait-elle prendre le pouvoir ?

Même si l'imaginaire des films de science-fiction est souvent trop caricatural, il n'empêche que des questions se posent au niveau de la sécurité et des relations de pouvoir entre machines et humains.

C'est particulièrement le cas pour les technologies de reconnaissance faciale et de biométrie. L'auteure cite le cas chinois du social ranking. La surveillance pourrait devenir une réalité de tous les instants. Sommes-nous prêts à troquer notre liberté pour notre sécurité ?

Il faudra prendre des mesures. Cécile Dejoux explore plusieurs voies réglementaires et cite la possibilité de "certifier" les IA. C'est justement ce que propose la nouvelle réglementation européenne, l'IA Act (2023), premier texte législatif de grande ampleur sur le déploiement et le contrôle des IA.

L'homme va-t-il se transformer ?

Cécile Dejoux cite Yuval Noah Harari qui suggère que nous sommes entrés dans l'ère du "hacking de l'humain" (voir en particulier Homo Deus).

Elle cite aussi, sur un volet plus concret, le projet Neuralink d'Elon Musk. Celui-ci a pour ambition de connecter le cerveau à des machines informatiques, voire de connecter des cerveaux entre eux malgré la distance.

Il y a beaucoup de projets qui explorent ce type de connexions. Par ailleurs, nous construisons aussi des robots humanoïdes, qui ressemblent de plus en plus aux humains. La frontière entre machine et humain est-elle amenée à devenir de plus en plus floue ?

Peut-on se fier à l'IA ?

La question des biais des IA est un vrai problème. Après tout, celles-ci sont construites par des humains qui ont leurs propres biais et leurs propres préjugés. Nous avons vu, par exemple, des IA reproduire des tendances racistes ou misogynes. Tout le monde connait également les problèmes d'"hallucinations" des IA génératives, telles que ChatGPT, qui est capable d'inventer des sources de toutes pièces.

Il y a une série de questions à résoudre concernant la responsabilité des IA et leur sécurité. Pensons aux voitures autonomes : qui sera responsable si l'IA embarquée dans votre Tesla prend la mauvaise décision et tue quelqu'un ?

Par ailleurs, les IA peuvent nous voler notre libre arbitre et nous rendre "accros". C'est déjà le cas de nombreux consommateurs de réseaux sociaux accrochés par les algorithmes, mais cela peut aller encore plus loin. L'IA, liée à la réalité virtuelle, pourrait aussi nous faire perdre toute connexion avec la réalité.

Enfin, il y a la question énergétique. Green IT, dès 2018, évaluait à 4,2 % la part des émissions mondiales de gaz à effet de serre liée au numérique. "C'est au moins deux fois plus que le transport aérien, et cette empreinte va doubler entre 2010 et 2025", soutient le fondateur du site, Frédéric Bordage.

L'éthique et la législation vont être amenées à jouer un grand rôle pour arbitrer sur ces questions. Cécile Dejoux détaille le rôle et les propositions de plusieurs instances françaises ou internationales :

La Commission nationale de l'informatique et des libertés (la CNIL) ;

Le Comité national d'éthique pour les sciences de la vie et de la santé (CCNE) ;

La Commission de réflexion sur l'éthique de la recherche en science et technologies du numérique d'Allistene (CERNA) ;

L'Observatoire international de l'impact social de l'IA.

Elle propose également une cartographie d'évaluation d'une IA à partir de trois aspects :

Ses risques (politiques, économiques, énergétiques, etc.) ;

Ses limites (sécurité, biais, réglementation, etc.) ;

Et enfin ses opportunités (innovation, productivité, etc.).

Partie II — Comment participer à un projet IA ?

7 — Culture IA : ce qu'il faut savoir

Faut-il disposer une d'expertise scientifique ?

Participer à un projet IA, c'est par exemple décider de concevoir une nouvelle application pour optimiser certaines tâches liées à sa profession.

Faut-il, pour cela, disposer de connaissances scientifiques ou techniques ? Non ! Mais il est nécessaire de "comprendre cet univers et d'en suivre les évolutions" en vue de ne pas être perdu. Maîtriser les bases du vocabulaire IA est également un plus. Mais ce sont les data analysts et les programmeurs qui restent les experts de l'IA.

Vous, en tant qu'expert de votre propre métier, vous interviendrez pour adapter l'IA à ce qu'exige votre pratique professionnelle. Bref, experts métier et experts IA doivent collaborer pour trouver des solutions ingénieuses.

L'acte de naissance de l'IA

Afin d'entrer dans l'univers de l'IA, un peu d'histoire ne fait pas de mal. Cécile Dejoux retrace rapidement les grandes avancées, de Minksy et Turing jusqu'à aujourd'hui (en 2019). Elle détaille également les 3 plus grands courants de pensée qui déterminent l'IA :

Symbolisme ;

Connexionnisme ;

Comportementalisme.

Pour en savoir plus sur ces questions, consultez la chronique de l'ouvrage L'intelligence artificielle pour les nuls.

Pas d'IA sans data !

Les données sont au cœur du développement ces IA, puisque celles-ci apprennent à partir de celles-là. Il existe différentes manières de classer les données, mais en IA, les spécialistes distinguent souvent deux types de données :

Structurées (informations contrôlées et faciles à labéliser) ;

Non structurées (informations stockées sans format prédéfini donc plus facile à labéliser).

Comment s'y prendre pour acquérir une culture data ?

Il importe d'abord de comprendre ce que sont les analyses du web (web analytics), du type de ce qui se fait pour contrôler un site internet (via Google Analytics ou Matomo par exemple). Ensuite, il faut les distinguer des data analytics, plus larges, qui compilent toutes sortes de données dans et en dehors du web.

L'auteure insiste sur l'importance de s'entraîner, notamment grâce aux bases de données fournies par le gouvernement. L'enjeu est d'apprendre à réfléchir à partir des données et à les visualiser clairement. Avoir un bon sens logique est indispensable !

8 — Des systèmes logiques et des systèmes d’apprentissage

Ce sont les deux grands systèmes que vous pourrez utiliser. Voyons de plus près ce qu'ils recouvrent.

Systèmes logiques : quand l'IA applique des règles établies

« Les systèmes logiques (également nommés “systèmes experts” ou “approche symbolique”) font appel au raisonnement automatique en s’appuyant sur trois éléments : une base de connaissance, des règles, et un “moteur” qui va les utiliser pour en déduire des réponses précises. » (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Il y a des avantages et des inconvénients. D'un côté, les règles sont traçables (nous comprenons ce que l'IA fait), mais de l'autre ce type d'IA est finalement limité au savoir introduit dès le départ. Ce type d'IA n'apprend pas.

Des modèles hybrides utilisant symbolisme et machine learning existent et sont prometteurs. C'est notamment le cas, en France, de Golem, par exemple.

Système d'apprentissage : quand l'IA est capable d'apprendre

Cécile Dejoux rappelle les principes de l’apprentissage automatique ou apprentissage machine. Ici, nous sommes dans l’approche connexionniste, très en vogue actuellement. Il y a quatre types d’apprentissage selon l’auteure :

Supervisé ;

Non supervisé ;

Par renforcement ;

Et "par transfert".

Vous trouverez un tableau complet et pratique des avantages et des fonctions de chacun de ces modèles p. 99.

Un pas de plus dans l'apprentissage…

Le deep learning ou apprentissage profond est une nouvelle étape dans les développements de l'IA. L'inspiration de cette technique vient du cerveau humain et des neurones profonds. Plus il y a de "couches", plus l'IA peut apprendre et plus le réseau de neurones est dit "profond".

"Le machine learning est de l'IA reposant sur des statistiques, tandis que le deep learning est du machine learning utilisé avec des réseaux de neurones. Grâce à un programme d'apprentissage automatique, la machine apprend à résoudre des problèmes à partir d'exemples : elle peut alors comparer et classer des données, et même reconnaître des formes complexes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Trois types de modèles

Répondre à une question posée : voilà, en résumé, l'objectif d'une IA. Il est aussi possible de les classer à partir du type de question/réponse. L'auteur reconnaît trois modèles :

Prédictif ;

Décision ;

Optimisation.

Certains modèles se combinent pour résoudre des problèmes plus complexes. Les modèles ne sont que des approximations de la réalité, des simplifications. Pour enrichir chaque modèle, des combinaisons peuvent être nécessaires.

La recherche et le développement ne peuvent avancer sans les experts. Les experts métier sont vitaux pour créer des applications qui mettent en œuvre les principes vus dans ce chapitre. Mais quel est ce nouveau métier ? Avez-vous pensé à vous reconvertir en "expert métier IA" ? Voyons ça de plus près !

9 — Le rôle de l'expert métier IA

"les meilleures idées proviennent du travail en commun des data scientists (qui savent structurer une solution) et des gens du métier (qui émettent le besoin). Les collaborateurs sont des acteurs majeurs de la transformation des organisations et il est important qu'ils participent pleinement aux projets IA qui y sont envisagé." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

L'"expert métier IA" est celui qui fera la jonction entre un métier (le besoin) et l'IA (la solution). Mais est-ce le seul métier lié à l'IA ?

Les différents métiers de l'IA

Cécile Dejoux cite de nombreux métiers émergents directement liés à l'IA :

Expert métier IA ;

Chef de projet IA ;

Data engineer ;

Mais aussi data miner ;

Data analyst ;

Et data scientist ;

Ingénieur machine learning ;

Ingénieur en développement.

Consultez les p. 106-107 pour en apprendre plus sur leurs spécificités ! Au-delà de ces emplois de base, il en existe d'autres, tels que :

Domaine ingénieur ;

Dataviz expert ;

Cyber security expert ;

Chief data officer ;

Éthicien ;

Responsable de la gouvernance de la data ;

Etc.

Maintenant que nous en savons un peu plus sur les métiers, regardons comment se déroule un projet IA. Il y a trois temps particulièrement importants pour l'expert métier IA.

La problématisation ;

La modélisation ;

L'intégration du système IA.

Quel est le problème ?

C'est la première question à laquelle il faut répondre, avant même de "plonger" tête baissée dans les data.

"Il ne s'agit pas de partir des données que vous avez à disposition en vous demandant ce que vous pourriez en faire d'intéressant. Il s'agit de partir du problème que vous voulez résoudre, puis d'aller recueillir les données qui vous permettront d'atteindre votre objectif." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

Comment la tâche doit-elle être traitée ?

Lors de cette phase, les questions se modifient et concernant davantage l'intégration, c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité de l'entreprise.

Voici quelques exemples de questions à se poser — et de décisions à prendre :

Pouvez-vous supporter le coût de l'opération ?

Devrez-vous investir dans de nouvelles compétences ou avez-vous les ressources en interne ?

Qu'allez-vous faire concrètement des résultats ?

La solution est-elle vraiment utile ?

Vous devez balancer les coûts et les bénéfices avant de donner votre feu vert pour l'implémentation finale du système dans l'entreprise. À lire pour aller plus loin : "Les 7 étapes de la prise de décision pour le lancement d'un projet IA", p. 116-118.

10 — Comprendre les règles du jeu dans un projet IA

Cécile Dejoux met en garde contre un risque de confusion. Elle exprime très bien cette idée dans l'extrait suivant :

"Il faut bien garder à l'esprit que le monde de l'IA est celui de la probabilité ("une chose est vraie à tant de pour cent") et non de la rationalité ("une chose est vraie ou fausse"). L'IA fonctionne par corrélation et non par causalité. Elle propose une version simplifiée de la réalité, une version probabiliste, comme lorsque Madame Météo nous annonce que demain, il y a 80 % de chances qu'il pleuve. Ce n'est qu'une probabilité et non pas une certitude." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 10)

Comprendre ce point capital, c'est comprendre que l'IA a des limites. Et qu'il convient de prendre en compte ces limites dès la conception et — bien sûr — l'intégration de la technologie dans l'entreprise.

Peut-on tout demander aux IA ?

Les IA n'ont pas de vision complète et générale du monde, contrairement aux humains. Mais les limites peuvent surgir de bien d'autres points :

De la complexité du besoin ;

Des limitations techniques ;

De l'interprétation des résultats ;

Etc.

Trois principes pour une nouvelle donne

À l'ère de l'IA, ce n'est pas celui qui génère la data qui en retire une valeur ajoutée, mais celui qui en permet l'exploitation. C'est typiquement le cas des réseaux sociaux : vous créez des données (posts, photos, etc.), mais c'est bien la plateforme qui en tire un bénéfice.

C'est le premier principe : celui de la prédominance du flux (mise en relation) sur le stock (la donnée simplement créée et déposée quelque part).

Par ailleurs, les évolutions liées à l'IA nous montrent que les nouveaux métiers (dont nous avons eu un aperçu au chapitre précédent) sont en cours de formation et que d'autres métiers plus classiques se transforment). S'il y a encore un flou sur les métiers émergents, nous sommes sûrs, en revanche, des compétences à acquérir.

C'est le deuxième principe : celui de la compétence versus le métier.

Enfin, nous savons que la collaboration est essentielle aux projets IA, entre chercheurs et même entre entreprises concurrentes. La compétition est reléguée ailleurs, au niveau de la "chasse aux talents" IA.

C'est le troisième principe : celui de la collaboration versus la compétition.

Le bouleversement de la notion de propriété

L'auteure soulève ici la question de la propriété des données. À qui sont-elles ? Aux plateformes qui les exploitent ou au consommateur ? Comment se les réapproprier ? Il existe aujourd'hui des tentatives philosophiques et juridiques pour assurer le droit de propriété sur nos données et traces numériques.

L'importance du contexte culturel : décryptage de notre tour du monde de l'IA

Pour terminer ce chapitre, l'auteure explore les évolutions les plus récentes (et les enjeux juridiques, notamment) dans plusieurs régions du monde :

En Europe ;

Aux États-Unis ;

Au Japon ;

Au Canada ;

En Chine ;

À Singapour.

Ce sont les lieux où elle s'est rendue pour réaliser ses entretiens. Elle montre rapidement la spécificité de chaque contexte national et conclut sur l'importance d'harmoniser la régulation de l'IA.

Partie III — Quels nouveaux équilibres entre l'homme et l'IA ?

11 — De nouvelles compétences pour intégrer les IA

D’après une étude intitulée « Collaborative intelligence : Humans and AI are Joining Forces », 3 compétences sont à développer en priorité pour coopérer efficacement avec les IA :

Être capable d'entraîner les IA pour améliorer leurs performances ;

Savoir rendre compte de leur apport et discuter leurs avantages ;

Être en mesure de délimiter leur champ d'action (éthique, sécurité, etc.).

Éduquer les IA et apprendre d'elles

C'est la première exigence. Devenir "entraîneur" d'IA, cela passe par un accompagnement visant à lui "montrer" si les solutions qu'elle trouve nous semblent satisfaisantes ou non. Dans l'apprentissage machine, cela signifie éduquer les réseaux de neurones "en confrontant le système à des situations diverses et de plus en plus complexes".

Rappelons-nous que "le robot est une page blanche", dit l'auteure, qui évoque l'histoire d'une IA "psychopathe" formée au sein du Massachussetts Institute of Technology (MIT), à Boston.

C'est d'abord en les formant de façon adéquate que nous pourrons, ensuite, bénéficier de leurs services et apprendre d'elles, notamment en bénéficiant d'apprentissages hyperpersonnalisés.

Créer des systèmes informants fournisseurs de data

C'est la deuxième compétence vue ci-dessus. Celle-ci exige de savoir transmettre des connaissances et donc de les "traduire" du langage humain vers le langage machine. C'est également tout le travail du traitement des données.

Il est indispensable de faire des choix judicieux, distinguer ce qui est automatisable et ce qui ne l'est pas et surtout pouvoir les justifier. Comment ? En prenant à la fois en compte les exigences des travailleurs, les acquis des sciences du travail et l'encadrement législatif.

Identifier les biais et contrôler les IA

Troisième compétence : le contrôle.

"Cela veut dire à la fois être conscient des biais qui peuvent faire dériver le système (données de mauvaise qualité, mauvais schémas, algorithmes inadéquats...) et les anticiper mais aussi mettre en place des systèmes d'alerte, pour être en mesure de "débrancher" le système." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 11)

Ces questions impliquent bien sûr d'établir les responsabilités des IA, mais aussi de tout faire pour que ces systèmes soient les plus sûrs et les plus justes possibles, en amont même d'éventuels problèmes.

12 — L'indispensable acculturation des collaborateurs à l'IA

Pour l'auteure, cela est un fait irrévocable : nous allons devoir nous adapter à l'IA dans de nombreuses sphères professionnelles. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la prise en main de l'IA ?

Savoir problématiser et exercer son esprit critique

Poser une question, c'est déjà diriger son interlocuteur dans une voie particulière. Lorsque nous utilisons les IA, nous devons savoir comment formuler nos demandes. Sans cela, nous obtiendrons des résultats peu satisfaisants.

C'est quelque chose que nous pouvons observer tous les jours avec ChatGPT. Si nous ne rédigeons pas correctement nos "scripts", l'IA ne nous donnera pas le résultat voulu.

Par ailleurs, il importe de pouvoir utiliser son esprit critique pour évaluer la réponse de l'IA. Celle-ci est-elle pertinente avec ce qui avait été demandé ? Est-elle juste, véridique, etc. ?

Se montrer créatif et expérimenter

Il existe un principe 80-20 dans le travail, selon Fabrice Fischer, fondateur et CEO de Blu, interrogé par Cécile Dejoux. Cela signifie que 80 % des tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail sont souvent des tâches routinières ou pour lesquelles nous sommes surqualifiés.

Les 20 % restants constituent les tâches qui nous "challengent" véritablement et que nous ne pouvons (ni ne voulons) déléguer à l'IA.

Par ailleurs, l'auteure insiste sur la nécessité de penser différemment et à changer de points de vue pour réaliser des choses étonnantes, hors des sentiers battus de l'IA.

Penser la complémentarité et favoriser l'intelligence collective

Le manager doit être capable d'amener chaque collaborateur à se dépasser au sein du groupe. C'est un "catalyseur d'intelligence collective", pour reprendre les termes de Joël de Rosnay, également interrogé par l'auteure.

Le manager de demain devra être :

Adaptable (souplesse dans les rôles et capable d'apprendre vite) ;

Opportuniste (dans le sens de savoir saisir les opportunités sans planification claire) ;

Agile (avec un profil transdisciplinaire, autonome et pourtant capable de travailler en groupe).

13 — Des exemples d'intégration de l'IA en entreprise

Dans ce court chapitre, Cécile Dejoux explore ensuite l'exemple d'une entreprise qui est au cœur de cette transition :

EDF, qui a mis en place un chatbot juridique et qui développe un projet de recommandation intitulé Gecko, au service des ingénieurs. Voir p. 156-158.

Malakoff Humanis, une société d'assurance et de protection sociale qui veut mettre l'IA au centre de son modèle de croissance. Voir p. 159-162.

14 — Nos forces : tout ce qui nous différencie

L'humain et son rapport à l'IA

L'auteure reprend la pyramide de Maslow pour établir les besoins nouveaux de l'humain et fonction de l'IA. Voici les aspects qu'elle en dégage :

Premier niveau (physiologie) = accès à l'IA, qui inclut les infrastructures et notamment Internet.

Deuxième niveau (sécurité) = respect de la vie privée (réglementé aujourd'hui par le RGPD, entre autres).

Troisième niveau (appartenance) = capacité à utiliser les outils en ayant une culture suffisante de leurs modes de fonctionnements.

Quatrième niveau (estime) = possibilité de décider d'utiliser ou non les IA, réflexivité et compétences de centrage (voir le chapitre 15 pour plus d'informations).

Cinquième niveau (accomplissement) = équilibres réfléchis à explorer entre IA et humain.

Maintenir nos capacités cognitives et d'adaptation est plus qu'important, c'est vital ! Nous ne voulons pas nous laisser aller à la paresse intellectuelle en raison de l'IA. Nous voulons qu'elles soient une aide pour les tâches répétitives, mais pas l'occasion de nous endormir sur nos lauriers. Telle est en tout cas la position de Cécile Dejoux.

En conséquence, nous devons continuer à exercer notre cerveau. Il est malléable et produit des neurones tout au long de sa vie. Nous avons donc encore des marges pour grandir et évoluer — même en tant qu'espèce. En fait, l'IA pourrait bien nous aider à faire des bons en matière de santé.

Ce dernier point soulève toutefois la question importante de l'eugénisme et du transhumanisme. Voulons-nous seulement guérir ou améliorer nos capacités naturelles de façon potentiellement irrémédiable ?

15 — Les "compétences de centrage" : l'attention, la mémoire et le temps

Quand les soft skills classiques ne suffisent pas

Les compétences douces sont toujours utiles (créativité, esprit critique, capacité à apprendre, empathie), mais elles ne sont plus suffisantes. Les compétences de centrage sont celles qui "permettront (à l'homme) de garder la maîtrise de son attention, sa mémoire, la maîtrise de son temps".

Un "centrage" qui équilibre la relation de l'homme à l'IA

Les compétences pour devenir "IA compatible" devront être équilibrées avec ces compétences de centrage. C'est un travail d'adaptation constant et essentiel pour que l'IA ne devienne pas un danger.

Comment l'IA risque de nous voler nos dernières minutes d'attention…

Cécile Dejoux rappelle ici les enjeux de la partie d'attention causée par les IA et, plus largement, par le numérique. Elle rappelle des thématiques déjà étudiées dans d'autres livres, tels que Le Bug humain ou encore Apocalypse cognitive.

L'importance de faire travailler notre propre mémoire

Ici, Cécile Dejoux montre l'importance d'aller au-delà du travail de l'esprit critique : ce dont nous avons aussi besoin, c'est de nous souvenir de ce que nous savons et de nous rappeler des cheminements que nous empruntons pour raisonner, cuisiner, etc.

La réalité de l'IA est une réalité de synthèse, simplifiée. Toute la richesse de l'histoire humaine ne s'y trouve pas, même si elle a accès à des millions de données. C'est la mémoire humaine qui est le véritable cœur de l'histoire, et non pas l'IA.

Même si vous externalisez votre mémoire dans des machines, n'oubliez donc pas de l'entraîner quotidiennement. Pour ce faire, les conseils développés dans la chronique Mémoire : vous avez le pouvoir ! pourraient bien vous aider…

Le temps de l'IA n'est pas le temps de l'homme

Les IA calculent beaucoup, beaucoup plus vite que nous. Mais ce n'est pas tout :

"Pas de pause pour l'IA, pas de difficulté pour elle à réaliser plusieurs tâches (dont des calculs) simultanément. Pas de notion du temps (le sens du temps, la densité, le présent) que celui qu'on lui inculque. Le risque est donc qu'elle ne soit pas en mesure d'adapter son pas, au pas de l'homme." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 15)

Pour trouver un équilibre et reprendre le contrôle sur le temps humain, l'auteure propose trois axes de travail :

Connaissance de ses limites ;

Évitement de la fragmentation des tâches ;

Respect de son temps et de celui des autres.

Le mot de la fin

Trois « équilibres » sont à (re) trouver pour apprendre à vivre dans cette nouvelle « civilisation de l’IA » — du moins au niveau professionnel :

L’équilibre « soi versus groupe » est rompu, car un nouvel acteur entre en jeu : l’IA.

Le rapport « collaborateur versus manager » se trouve modifié par l’IA, qui n’a pas le même socle de valeurs partagées.

L’équilibre entre le moi et le monde est — au-delà du travail — remis en question par la technologie : que voulons-nous ? Jusqu’où sommes-nous prêts à aller lorsque nous donnons notre confiance à des machines ?

Conclusion sur « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Ce qu’il faut retenir de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Voici un livre très utile pour tous les professionnels qui, sans être ingénieurs IA ni experts en informatique, s'intéressent de très près à cette nouvelle technologie dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cet ouvrage nous apprend en effet comment mener la transition de notre entreprise vers l'IA, en réfléchissant avant tout sur les compétences à acquérir. En l'occurrence, Cécile Dejoux met en balance deux types de compétences clés : les compétences pour devenir "IA compatible" et les compétences de centrage pour mieux gérer notre rapport à l'IA.

Cécile Dejoux a interviewé de nombreux experts dans le monde entier et fait part de son expérience d'universitaire et de femme d'action.

Points forts :

Une bibliographie conséquence à la fin de chaque partie ;

De très nombreux entretiens de managers, de dirigeants d'entreprises et de chercheurs, notamment ;

Des liens (codes QR) vers les entretiens et des tutos en vidéo ou audio ;

Une écriture simple et de nombreux graphiques pour exposer clairement les idées.

Point faible : 

C'est un ouvrage assez technique qui plaira avant tout aux professionnels déjà investis dans une conversion vers l'IA. Si vous êtes tout à fait novice dans ce secteur, préférez plutôt des ouvrages moins spécialisés dans un premier temps.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso : ce livre nous projette dans le futur du travail ; il décrit les transformations radicales des métiers et de l'éducation à venir face à l'innovation technologique et propose des pistes pour nous préparer et préparer nos enfants à ces changements.

Par Stéphane Biso, 2019, 192 pages.

Chronique et résumé de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso

Introduction

Un jour de rentrée scolaire : le déclic de l’auteur, père de famille, quant à l’avenir de son fils

Dans l’introduction de son livre "Slasheurs, designers, gamers", l’auteur, Stéphane Biso partage une réflexion qui a émergée lors de la plénière de la rentrée scolaire de son fils, lorsque le discours du chef d’établissement coordinateur a mis en évidence l'évolution des entreprises et l'apparition de nouveaux métiers.

L’auteur comprend ce jour-là, ce que sera vraiment le futur professionnel de son fils : des métiers transformés, originaux, différents de ceux que nous connaissons et entièrement impactés par le secteur du numérique.

Devant cette prise de conscience, Stéphane Biso se dit chanceux de la clarté des ambitions de son fils. Celui-ci se projette déjà comme un "design maker". Il souhaite travailler en tant que freelancer "slasheur". Autrement dit, il souhaite devenir multi-entrepreneur avec plusieurs identités professionnelles.

L'auteur a alors un déclic. Il sait, en tant que parent, qu’il est bien sûr responsable de sa scolarité ; il fera en sorte que celle-ci soit la meilleure possible. Mais il réalise surtout, à ce moment-là, qu’il n’aura accompli son devoir "que lorsqu’il accédera à un enseignement lui permettant d’exercer un métier passionnant et de vivre une vie remplie de joie".

L’adaptabilité, la créativité et le non-conformisme : des clés dans ce contexte en constante évolution

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" met ainsi l'accent sur le besoin d'une vie épanouissante.

Inspiré par les pensées de Darwin, Pierre Rabhi ou encore Steve Jobs, il met également en lumière, l’importance d’une vie riche et créative pour nos enfants, loin des chemins prédéfinis et conformistes.

"Nous ne souhaitons pas que notre fils suive une vie ordinaire, prédéfinie, conformiste. Nous lui souhaitons une vie remplie d’éléments enrichissants, multiculturels, non conformes, où l’envie, le bonheur et la créativité n’auront aucune limite."

Le lecteur est ici invité à réfléchir à l'avenir de nos enfants dans ce contexte en constante mutation. Un avenir où les codes traditionnels de l'entreprise sont dépassés et où l'adaptabilité est clé.

Repenser l’éducation en valorisant l’échec

L’auteur rappelle ensuite que la chute n’est pas un échec. "L’échec est de rester là où l’on est tombé" lance-t-il.

Cette introduction se poursuit alors avec l’idée que l’échec doit être perçu comme une opportunité d'apprentissage et d'évolution. De ce fait, iI doit être encouragé. Selon l’auteur, il y a ici une part culturelle à considérer, notamment entre l’éducation européenne et l’éducation anglo-saxonne.  

Deux situations très parlantes sont décrites pour illustrer cette idée.

Dans un jardin d’enfants, une fillette fait une petite chute en faisant du toboggan. "La mère américaine lui dira : "c’est bien, tu auras au moins essayé". La mère européenne lui dira : "tu vois, je te l’avais dit"."

Le deuxième exemple montre comment l'échec entrepreneurial est perçu comme une expérience enrichissante dans les cultures anglo-saxonnes.

Pour appuyer sur cette nécessité de repenser l'éducation, d'apprendre à faire confiance en soi et de valoriser l'échec pour préparer nos enfants à leur avenir professionnel, l’auteur raconte les échecs de personnalités célèbres.

Albert Einstein, Walt Disney, Oprah Winfrey, Michael Jordan, Steve Jobs, et les Beatles : tous ont un parcours parsemé d’échecs. Et pourtant, nous savons tous qui ils sont devenus.

Aussi, ces histoires passionnantes illustrent bien la notion qu'il faut oser tenter de nouvelles choses, même si cela implique parfois l'échec.

Cette idée est appuyée dans le livre "Slasheurs, designers, gamers" par un extrait du célèbre discours de Steve Jobs à Stanford en 2006. Ce que souligne ce passage du discours, c’est la valeur de suivre son intuition et de ne pas perdre de temps à vivre une vie qui n’est pas la sienne en se laissant influencer par les dogmes extérieurs.

La progression technologique 

L’auteur parle ensuite de son inspiration et de son rôle en tant que designer.

Il explique comment son cadre professionnel évolue constamment.

Stéphane Biso travaille, en effet, dans un environnement de plus en plus connecté, augmenté. Il utilise des outils technologiques avancés : "nous utilisons des smartphones beaucoup plus puissants que les appareils qui ont permis à la NASA d’aller sur la Lune" s’amuse l’auteur. Il collabore avec des startups. Tout cela modifie sa manière d’exercer sa pratique, notamment par l'exploitation des objets connectés, la gamification des aspects marketing et la rupture des silos organisationnels.

L’introduction du livre "Slasheurs, designers, gamers" évoque ensuite :

La notion d'Homme augmenté.

Les trois étapes de la transformation, selon Schopenhauer, qu’elle soit industrielle, sociétale ou digitale : d’abord, on vous dit que c’est "ridicule", ensuite, on vous dit que c’est "dangereux", enfin, on vous dit que c’est "évident".  Le parcours d'Apple est notamment raconté pour illustrer ces étapes.

L’évolution rapide de la technologie, de l'apparition des écrans plats à celle des voitures volantes.

Enfin, l'auteur pose la question de l'entreprise de demain face à cette mutation et aux enjeux que rencontreront les enfants dans ce nouveau monde du travail.

Ce que propose le livre selon Stéphane Biso

"Slasheurs, designers, gamers" se propose de :

Explorer ce que pourrait être l'entreprise 3.0 selon les indices que nous en percevons déjà, quelles évolutions étonnantes nous pourrions être amené à vivre dans les prochaines années.

Partager des clés pour mieux comprendre comment le design peut accompagner cette révolution historique.

Partie 1 – Une nouvelle génération d’entreprise ?

1.1 – Accélération et ruptures technologiques

Dans le premier chapitre de son livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso nous décrit comment le monde évolue aujourd’hui à une cadence ahurissante.

Il nous rappelle notre quotidien il y a une décennie à peine : les smartphones étaient une nouveauté, Facebook faisait timidement ses premiers pas. Et depuis, notre population mondiale s'est enrichie d'un milliard d'âmes supplémentaires !

Tout cela a considérablement influencé notre vision du monde, notamment sur notre consommation technologique et son impact sur l'environnement.

Stéphane Biso qualifie judicieusement cette période de transition intense de "rupture".

Et il identifie cinq domaines clés de cette rupture :

Première rupture - Des systèmes de production d’énergie décentralisée

Pour Stéphane Biso, le futur semble briller d'un nouvel éclat, surtout lorsque l'on se penche sur l'univers énergétique.

Oubliez les géants monolithiques qui contrôlent tout, l’ère de la "démocratie énergétique" est à nos portes. Car en effet, la façon dont l'énergie est produite et consommée pourrait bien être révolutionnée d'ici quelques années, affirme l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers".

Au cœur de cette transformation se trouvent deux concepts :

Enernet : inspiré par l'alliance des mots "énergie" et "Internet", "l'Enernet est un concept qui propose de mettre les technologies numériques au service des besoins énergétiques". Il s’agit d'un réseau d'échange d'énergie en peer to peer, fonctionnant sur le même modèle qu’Internet.

Smart grid : nous n’avons plus simplement un réseau électrique, mais désormais un réseau intelligent. En bref, c'est une plateforme qui "favorise la circulation d’informations entre les fournisseurs et les consommateurs afin d’ajuster le flux d’électricité en temps réel", permettant une gestion optimisée de l'électricité.

Le mariage du numérique et de l'énergétique promet une distribution d'énergie révolutionnaire. Grâce à ces innovations, les entreprises bénéficieront d'une autonomie sans précédent.

Deuxième rupture - La transformation du numérique en matière

Stéphane Biso envisage ensuite un futur où "l’industrie deviendra non seulement connectée, mais également bottom-up". Ainsi, les TPE et PME jouent un rôle majeur, stimulées par la montée en puissance des imprimantes 3D. Elles pourraient engendrer une révolution potentiellement nommée "numatière".

Troisième rupture - La fusion du numérique et de la biologie

La fusion du numérique et de la biologie révolutionne la santé. On passe d'un modèle curatif à un modèle préventif, bouleversant inéluctablement l'industrie pharmaceutique et agro-alimentaire.

Les technologies Healthcare montent en puissance. Parallèlement, la popularité des médecines alternatives - comme l'acuponcture, la physiothérapie ou la naturopathie - s'accroît.

En fait, chacun prend en main son bien-être, incitant par là même les entreprises à valoriser davantage le bien-être de leurs équipes.

Quatrième rupture - Un nouvel écosystème numérique

Tout devient connecté !

À l'instar de l'électricité ou du gaz, l'Internet évoluera pour devenir un écosystème numérique omniprésent, connectant toutes les niveaux professionnels, de la production à la distribution, en passant par la communication et l'éducation.

Cinquième rupture - De nouveaux outils de travail impactant notre quotidien

On l’a vu, le travail évolue à une vitesse fulgurante.

Stéphane Biso montre ici comment l'homme, au cœur de toutes ces transformations, se retrouve impacté dans toutes les sphères de son quotidien. Ses relations, ses loisirs, sa façon de travailler et de manager en sont bouleversés.

En fait, selon l’auteur, les salariés recherchent aujourd'hui un renouveau. Ils ne sont plus simplement des rouages d'une machine ; non, ils veulent, à présent, être acteurs du changement.

Comment ?

Grâce à une approche de management bottom-up, où chaque employé, quel que soit son niveau, peut contribuer par ses idées et participer activement aux décisions stratégiques de l'entreprise. Une citation du livre éclaire cela : "Le management bottom-up consiste à élaborer les politiques [...] en encourageant la participation des employés à la prise de décision".

Par l'adoption de l'holacratie, un modèle organisationnel innovant qui prône l'intelligence collective. Exit les postes figés, place à des rôles définis, centrés sur une mission, une raison d'être.

Dans ce contexte, il est primordial de ne pas seulement être techniquement compétent. Savoir interagir, analyser et s'adapter, devient tout aussi crucial.

1.2 – À nouveaux business models, nouvelles organisations

La fin du modèle traditionnel où le consommateur achète un produit/ service d'une entreprise qui fabrique/ distribue en touchant une marge

Cette partie de "Slasheurs, designers, gamers" traite des nouveaux modèles d'entreprise qui sont en train d'émerger et qui donnent un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler l'entreprise de 2030.

Ces entreprises sont souvent qualifiées de "disruptrices". Elles sont associées à des exemples tels que :

Les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon),

Les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber),

D'autres entreprises comme Booking, Deliveroo, Vizeat, Napster, Superprof, et Stootie.

Ce qui caractérise ces nouvelles entreprises, c'est leur capacité à se transformer en plateformes. Plateformes qui mettent en relation l'offre et la demande grâce à des algorithmes, sans posséder les actifs physiques liés à leur service.

Ainsi, le modèle traditionnel où le consommateur achète un produit ou un service d'une entreprise qui fabrique ou distribue, en touchant une marge, est remis en question.

Les nouvelles entreprises se positionnent comme une fine couche ajoutée à d'énormes systèmes de distribution existants, tels que les secteurs bancaires, de transport, d'assurance, d'hôtellerie, etc.

Elles permettent aux consommateurs de comparer les offres rapidement et à moindre coût, en utilisant les plateformes pour satisfaire leurs besoins. Les clients et les utilisateurs contribuent ainsi à la création de valeur ajoutée et alimentent le big data, qui est ensuite utilisé par les plateformes pour générer des revenus supplémentaires.

L’impact de ces nouveaux business models sur les métiers et les compétences

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", l’évolution de ces modèles économiques influence les compétences recherchées dans le monde du travail.

• Premier impact : de nouveaux métiers

Le premier impact que note l’auteur est l’apparition de nouveaux métiers.

L’auteur explique que les nouveaux business models font naître des métiers liés à la donnée (data scientist), au digital et à la communication (community manager), au marketing (digital brand manager), à la robotique (solution owner), aux nouvelles démarches ou méthodes (Scrum Master), au développement durable (responsable des achats durables), aux ressources humaines (talent manager) et au management.

• Deuxième impact : de l’ubérisation à la "Netflixation"

L'ubérisation est un terme qui décrit la façon dont des entreprises disruptent le marché en supprimant les intermédiaires (référence à Uber à l’origine de la "plateformisation"). Cependant, ce terme est vu par certains comme vieillissant. Aujourd'hui, on évoque plutôt la "Netflixation", un modèle qui se focalise sur la création d'émotions chez l'utilisateur.

Il est crucial de saisir les nouvelles normes de ces nouveaux modèles d'entreprise et leurs effets sur le travail. Car ce passage influence les métiers et les compétences requises. Selon Stéphane Biso, certains emplois sont en danger et des acquis chez les salariés sont remis en question.

Une organisation plus flexible et contributive

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" dépeint une nouvelle ère pour les entreprises : celle du management contributif.

Voici alors ce que le management contributif, selon Stéphane Biso, implique comme changements dans l’entreprise 3.0 :

• Une organisation souple

L’auteur présente l’organisation de l’entreprise 3.0 comme souple où le pouvoir est transversal, et non plus pyramidal.

• Une entreprise collaborative et contributive

Qu’une faible proportion de salariés en France se sent véritablement impliqués dans leur entreprise, affirme l’auteur. Proche de l’entreprise "libérée", l’entreprise 3.0 se veut, elle, collaborative et contributive. Les salariés doivent être inclus dans les décisions, se sentir valorisés et partie prenante des projets. Dans cette structure où chacun est responsabilisé, tous travaillent ensemble pour faire progresser l’entreprise, et ce, indépendamment de leur position hiérarchique.

• Un nouveau type de management

Stéphane Biso souligne le besoin d'un nouveau type de manager, reconnu pour son leadership et son expertise plutôt que pour son rang hiérarchique. Les salariés, eux, doivent être flexibles, mobiles, autonomes et capables de travailler en équipe.

• Les nouvelles attentes de la génération Y

L'auteur souligne la volatilité de cette génération, influencée par l'instantanéité du numérique. Elle privilégie sa qualité de vie, ne voit pas sa carrière sur le long terme au sein d'une même entreprise et n'hésite pas à changer pour vivre de nouvelles expériences.

Des outils facilitant l’accès aux données

Aujourd’hui, dans notre monde professionnel, l'accessibilité aux données est devenue une question essentielle. Voici ici les points-clés qui se dégagent de la réflexion de l’auteur sur les évolutions au sujet de l’accès aux données au sein des entreprises :

• Le développement des outils collaboratifs et de partage

Des plateformes comme Linkedin, Workplace by Facebook, Google Drive, WhatsApp, Facebook Messenger et Slack ont rendu la communication plus fluide et informelle. Elles favorisent le partage des données et les échanges dans l'entreprise.

• L’équilibre vie privée/professionnelle réajusté

Avec le renforcement du travail à distance, la frontière entre vie privée et professionnelle s'estompe. Cette transition technologique exige une redéfinition des limites entre ces deux aspects de notre vie.

• La nécessaire accessibilité et convivialité des interfaces

L'accessibilité est un enjeu majeur pour les entreprises. Les interfaces doivent être conviviales et faciles à utiliser pour garantir une intégration sans discrimination. Cela nécessite une gestion habile des différentes générations en entreprise.

• L’incontournable management intergénérationnel

La transition vers un management intergénérationnel, qui valorise les spécificités de chaque génération tout en répondant à leurs attentes communes, est indispensable.

• La nouvelle relation client et la notion de "consommacteurs"

L'entreprise 3.0 transforme la relation client. Les clients actifs, appelés "consommacteurs", influencent la marque et ses offres. Le marketing interactif et l'expérience client prennent donc une importance croissante.

• Le design thinking

Une expérience client positive génère un engagement fort et une fidélité à la marque. Le design thinking, qui met en avant l'empathie, l'intuition et la co-création avec l'utilisateur, offre des opportunités pour les entreprises désireuses de se différencier.

Ainsi, l'accessibilité aux données, la gestion intergénérationnelle, la relation client et le design thinking sont les principaux piliers pour naviguer dans ce monde professionnel en pleine mutation.

1.3 – De l’entreprise 2.0 des parents à l’entreprise 3.0 des enfants

L'entreprise, de manière classique, est ici décrite par Stéphane Biso comme un regroupement d'individus dont l’objectif est de produire des services ou des produits afin d'en générer des profits.

Ce modèle traditionnel, surnommé "brick and mortar", renvoie à l'idée de points de vente physiques, ancrés dans des bâtiments matériels. Dans ce contexte, l'organisation est souvent de type taylorienne, autrement dit une organisation rationnelle du travail, lui-même divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés. Ses structures de management sont hiérarchiques ou pyramidales.

Ce modèle traditionnel connaît de profondes mutations depuis plusieurs années. Ces transformations, que l'on observe déjà avec l'entreprise 2.0, seront d'autant plus palpables dans l'entreprise 3.0, l'entreprise de demain.

Cette partie du livre "Slasheurs, Designers, Gamers - Quels seront les jobs de nos enfants demain" nous amène à la découverte de cette évolution de l'entreprise qui se compose, selon Stéphane Biso, de 4 paliers que voici résumés :

Premier palier : l’entreprise 1.0, verticale et sous contrôle

L'entreprise 1.0 est le premier palier dans l'évolution de l'entreprise. Elle intègre l'intranet pour booster communication et information internes. Toutefois, le management y reste de type top-down, centralisé, visant productivité et élimination du gaspillage de temps.

Deuxième palier : l’entreprise 2.0, plus transversale et participative

L'entreprise 2.0 se distingue par son orientation transversale et participative. S'éloignant du management de contrôle pour embrasser un management de confiance, elle mesure la performance non plus par le temps consacré au travail, mais par l'atteinte des objectifs.

Elle encourage l'autonomie, la coopération et la montée en compétences via des outils collaboratifs, renforçant l'intelligence collective, l'agilité et l'innovation. De nouveaux métiers voient le jour grâce aux nouvelles technologies. L'entreprise 2.0, c'est cette entité où le chef d'entreprise reconnaît que "L’entreprise, c’est vous, c’est nous", abolissant le management top-down.

Troisième palier : l’entreprise 3.0, plus connectée et gamifiée

Le principe de l'entreprise 3.0 s'inspire de la fameuse citation d'Einstein : "La créativité, c'est l'intelligence qui s'amuse". Ainsi, l’entreprise 3.0 est une entité virtuelle et ludique. Elle se démarque par l'externalisation de tout, à l’exception de son "centre nerveux". Les formations, échanges et présentations se transforment en serious games, avec des concepts modélisés en 3D et partagés sur des plateformes collaboratives (comme sur la plateforme de simulation sociétale en réalité virtuelle Sansar).

L'entreprise 3.0 se base sur un management bottom-up, où collaborateurs et clients sont au cœur des décisions. Ses prestataires sont dispersés à travers le monde pour optimiser réactivité et productivité.

En somme, l'entreprise 3.0 est un hub de transactions qui connecte son "centre nerveux", ses clients, collaborateurs et prestataires.

Dans l’ouvrage "Slasheurs, Designers, Gamer", un tableau récapitule de façon très claire et synthétique ces trois paliers.

Quatrième palier : l'entreprise 3.0 s’appuie sur le web 3.0.

L'entreprise 3.0 incarne la nouvelle ère du web, celle qui ouvre la voie à une plus grande participation, simplicité, ouverture des données et immédiateté. Cette transformation impose un changement dans la manière de penser et d'agir au sein des entreprises.

Le livre "Slasheurs, Designers, Gamers - Quels seront les jobs de nos enfants demain" distingue 4 composantes de ce qu’on nomme communément "l’ADN du Web 3.0" :

• La participation

La participation implique une étroite collaboration entre le producteur et le consommateur. Car ici, les clients contribuent à la conception et au design des produits ou services.

Cette approche bouleverse les modèles hiérarchiques traditionnels :

"Accepter d'injecter de la participation dans une entreprise, c'est accepter de basculer dans un milieu associé, c'est- à-dire que les clients prennent part, en amont, à la conception et au design des services ou des produits de l'entreprise. C'est aussi accepter, en interne, de repenser les logiques d'organisation du travail afin de s'émanciper des purs modèles hiérarchiques et administratifs. Certaines structures vont même jusqu'à rompre les codes organisationnels traditionnels."

"Las des organisations pyramidales avec des circuits de décision à rallonge, désabusés par les start-up où la rétribution est rarement à la hauteur des investissements", certains adoptent alors des structures hybrides qui vont favoriser l'échange et l'innovation. Un exemple pertinent est celui des "Hacker Houses" : des espaces d'innovation où ingénieurs, designers et développeurs collaborent sur des projets innovants.

• La simplicité

Les entreprises 3.0 visent la simplicité. Ainsi :

Les applications doivent être simples, intuitives et conviviales pour l'utilisateur, qu'il soit collaborateur ou client.

Une expérience utilisateur fluide est essentielle pour clients et collaborateurs. L'auteur de "Slasheurs, Designers, Gamers" note souvent un décalage entre ces deux expériences. Une interface commune pourrait résoudre ce problème.

L’entreprise 3.0 utilise mieux les données pour personnaliser l'accompagnement du client. Cela ouvre de nouvelles opportunités commerciales.

L’auteur introduit les concepts de Rich Internet Application (RIA) et de Rich Desktop Application (RDA) suggérant que leur simplicité est clé pour les entreprises 3.0.

En termes de simplicité, Stéphane Biso plaide aussi pour un changement managérial axé sur le client. Celui-ci doit être orienté vers la satisfaction du client et l'expérience utilisateur. Ainsi, l'humain est central. Les clients veulent désormais des expériences mémorables, pas juste des produits. Les outils, les compétences, l’organisation et la gestion des entreprises doivent évoluer en conséquence.

Enfin, Stéphane Biso mentionne les attentes des nouvelles générations, les "digital natives", en termes de management participatif, de coopération et de défi collectif. Ces derniers cherchent bien-être au travail et communication interne efficace. Selon lui, ils veulent des leaders capables de donner une direction claire à leurs équipes.

• L’ouverture des données

L'ouverture des données représente un véritable enjeu pour les entreprises 3.0.

Les données constituent en effet un véritable écosystème, nécessitant des interfaces de programmation applicatives (APIs) qui permettent leur intégration et leur exploitation.

Ces APIs favorisent l'accès aux données et la création de nouveaux services, tout en devant respecter des normes strictes de sécurité et de gestion des risques.

• L’immédiateté et la vitesse

L’auteur du livre "Slasheurs, Designers, Gamers"revient ici sur l'immédiateté et la vitesse : des valeurs devenues fondamentales dans le monde moderne.

De nos jours, nous sommes constamment en quête d'instantanéité, que ce soit dans nos interactions personnelles ou professionnelles. Et cet état d'esprit s'est infiltré dans tous les domaines de la vie, de la politique à la consommation.

Aussi, cette tendance marquée vers le court terme et l'immédiateté est particulièrement palpable dans l'entreprise 3.0 qui doit s'adapter pour répondre rapidement et efficacement aux besoins changeants des consommateurs.

L'entreprise 3.0 implique donc une transformation profonde de l'organisation du travail, des interfaces utilisateurs et de la gestion des données, indique Stéphane Biso.

Finalement, l'entreprise 3.0 est une entreprise plus connectée, plus participative, plus ouverte et plus rapide. Cette transition nécessite cependant une évolution des compétences, des outils et de l'organisation, ainsi qu'un changement managérial pour recentrer l'entreprise sur le collaborateur et le client.

1.4 – Focus sur la TPE de demain

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" met en lumière la mutation profonde des très petites entreprises (TPE).

La TPE d’aujourd’hui est agile et plus rapide

Confrontées à un contexte où les géants d'entreprise n'inspirent plus autant, les TPE séduisent par leur agilité et leur rapidité. Selon Stéphane Biso, elles apportent un sentiment d'appartenance fort à 75 % de leurs employés contre seulement 51 % dans les grandes structures.

Il faut dire que les TPE excellent dans l'art du travail collaboratif. Elles se regroupent en écosystèmes ouverts, espaces de co-working ou incubateurs pour décupler leurs forces.

À quoi ressemblera la TPE de demain ?

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", les petites entreprises de demain :

Seront mobiles et ultra-connectées, grâce à l'influence du numérique.

Leurs dirigeants, technophiles et parfois engagés socialement, exploiteront pleinement le potentiel des évolutions technologiques, notamment via le Cloud et les outils numériques.

L'accent sera mis sur le cœur de métier, l'interaction avec les clients via les réseaux sociaux et des méthodes avancées de CRM.

La TPE de demain sera mobile

Stéphane Biso nous dessine ensuite le visage de la TPE de demain comme résolument mobile.

D’ailleurs, 58 % des dirigeants accèdent déjà à l'information de leur entreprise n'importe quand, n'importe où.

Les frontières entre sphères privée et professionnelle s'estompent. Les postes comme le commercial et la relation client sont potentiellement entièrement mobiles, affirmant ainsi la complémentarité du digital et du physique.

L’entrepreneuriat devient plus social

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" met ici l'accent sur le virage social de l'entrepreneuriat.

Stéphane Biso décrit, en effet, la responsabilité croissante qu’endossent les petites structures vis-à-vis des problèmes sociétaux et environnementaux.

Ainsi, l'entrepreneur 3.0 n'est plus seulement économiquement motivé. Il prend également en compte son impact social.

La collaboration entre entreprises est également soulignée comme un levier puissant pour le bien-être collectif.

L’enjeu pour l’entrepreneur de demain, c’est quoi alors ?

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", l’enjeu majeur de l'entrepreneur de demain est la maîtrise du parcours client dans un contexte de digitalisation croissante.

En effet, Stéphane Biso explique que l'évolution technologique complexifie les comportements d'achat. En cela, elle oblige les entreprises à accélérer leur transformation.

Pour survivre, les entreprises doivent donc adopter une approche omnicanale, autrement dit proposer une interaction continue entre la marque et chaque client. De façon incontournable, les dirigeants de TPE, quant à eux, deviennent technophiles pour gagner en autonomie et guider leur entreprise selon leurs propres usages et besoins.

L'omnicanalité et la technophilie marquent ainsi l'entrepreneuriat de demain.

Des changements qui vont se poursuivre

Dans un monde en constante évolution, la capacité à s'adapter et à innover est primordiale.

L'adoption de nouvelles méthodologies de travail, comme le "design thinking", a permis aux géants de l'Internet de créer des produits révolutionnaires. Malgré les résistances, cette approche s'étend désormais à divers secteurs.

Stéphane Biso souligne enfin le rôle croissant des slasheurs, designers, gamers qui pensent en dehors des sentiers battus. L'exemple du "Legal Design" utilisé par les avocats et les comptables illustre ce rôle dans la pérennité et l'adaptabilité des nouvelles tendances.

Partie 2 – L’entreprise sera collaborative, ludique et nomade

2.1 – Tous focus client !

Dans la deuxième partie de son livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso commence par nous parler d’un point essentiel de la nouvelle approche des entreprises modernes : elle est avant tout axée sur le client.

L’auteur explique que placer le client ainsi, au cœur de la chaîne de valeur, permet une plus grande personnalisation et des innovations ciblées.

Selon lui, les GAFA et les NATU en sont de parfaits exemples. Car ceux-ci  ne gèrent pas des "produits", mais des "clients" qu’ils considèrent d’ailleurs comme des co-innovateurs.

Stéphane Biso mentionne aussi une expérience de BNP Paribas. Cette banque a intégré ses clients dans un processus de design thinking dans le but de co-construire son offre de demain.

Il cite aussi le nouveau business model de Volkswagen. Grâce à la digitalisation, celui-ci place le client au centre de son écosystème. De cette façon, le client peut accéder à toutes les offres, tandis que l’entreprise pourra mieux connaître le client, répondre à ses besoins et proposer des services ou produits qui plaisent davantage au client.

Si cette approche client-centrique peut affecter les marges, elle présente aujourd’hui de nombreux avantages. En premier lieu, elle optimise la rentabilité grâce, notamment, à une simplification des processus.

"Partir du besoin du collaborateur est souvent moins coûteux, plus rapide, et favorise l'engagement et l'adhésion en interne."

Stéphane Biso souligne que la satisfaction client nécessite celle des collaborateurs, leur engagement et leur adhésion. Elle doit passer par des initiatives d’amélioration.

En résumé, pour survivre à l'ère du digital, les entreprises doivent devenir collaboratives, ludiques et nomades.

2.2 – La dynamique humaine au service de l’entreprise de demain

Selon Stéphane Biso, l'entreprise de demain sera avant tout construite à partir des hommes et de leurs compétences, ainsi qu’à partir de l'orientation client, soutenue par la gestion optimisée des flux.

Elle ne se définira plus par le marché, mais par sa rapidité à commercialiser des idées, grâce à un nouveau rôle crucial : le pilote de flux, chef d'orchestre des flux entrants et sortants.

L’auteur articule ici sa réflexion à travers 7 points-clés que voici résumées.

Point-clé n°1 : Plus d'agilité dans le monde professionnel

Stéphane Biso explique d’abord que les organisations modernes font face à un besoin croissant d'agilité. Cette agilité est nécessaire pour elles pour mettre en œuvre plus rapidement leurs projets. Elle permet, en effet, de contrecarrer l'inertie inhérente à la conception et au développement des projets/produits. Toutefois, mettre en place une approche agile n’est pas toujours aisé. Celle-ci se heurte parfois aux silos organisationnels et à des temporalités discordantes au sein des équipes.

L’auteur continue en soulignant que les méthodes agiles sont, du côté des professionnels, en adéquation avec les nouvelles générations. En effet, les jeunes, aujourd’hui, sont en quête de modes de travail plus flexibles. Ils recherchent généralement un job favorisant leur mobilité, que ce soit au sein de l'entreprise ou à l'international. Quand ils travaillent dans des organisations agiles, ils sont encouragés à exprimer leurs opinions. Ils apportent alors des idées moins conventionnelles que leurs aînés, souvent novatrices et à la pointe de la technologie. Ceci peut contribuer à améliorer le fonctionnement des entreprises.

Enfin, selon l’auteur, nous devrions :

Percevoir l'agilité non seulement comme une méthode, mais aussi comme un état d'esprit. Un état d’esprit qui favorise la coopération pour trouver des solutions communes aux problèmes.

Considérer le "design thinking" comme moyen de favoriser l'innovation et l'agilité et d'accélérer la réalisation des projets. L’auteur partage, en effet, les conclusions d’un rapport du cabinet de conseil McKinsey & Company qui montre une corrélation positive entre de bonnes pratiques de design et la performance d'une entreprise. Le design thinking est étudié en détail dans le second point…

Point-clé n°2 : Le design au cœur de l’entreprise de demain

• Le "design thinking"

Cette partie de "Slasheurs, designers, gamers" nous invite à découvrir la montée en puissance du "design thinking". Cette méthodologie innovante, collaborative, itérative et initialement cantonnée à l'industrie s'invite désormais dans d'autres sphères comme l'éducation, la santé et la politique.

À l'ère de l'agilité, les entreprises y voient une opportunité d'orientation client, essentielle pour résister aux start-ups dynamiques grignotant leur marché.

Dans cette partie de l’ouvrage "Slasheurs, designers, gamers", le design thinking est alors décrit étape par étape avec l’aide de schémas. Puis, l'auteur partage un exemple en guise d’illustration : celui d’une enseignante qui a implémenté le design thinking pour améliorer les performances mathématiques de ses élèves.

• Le "design doing"

L'auteur soutient aussi que le design thinking ne suffit pas. Selon lui, il est crucial de passer du "design thinking" au "design doing" pour concrétiser les idées. C’est ce qui a d’ailleurs participé au succès d'entreprises comme Alibaba fondée par des équipes de designers.

L’auteur insiste aussi sur le fait que dans cette nouvelle ère, il est essentiel d'oser, d'être audacieux et de ne pas craindre l'échec. C'est dans cet esprit d'innovation et de liberté que les nouvelles générations se retrouvent, s'épanouissent et apportent leur contribution à notre monde en constante évolution.

• Les professions du design

Plusieurs typologies de designers sont alors précisément décrites : le motion designer, le designer de produit/d'espace, le designer UX, le designer UI ou le Web designer, le modeleur 3D et le modeleur maquettiste.

L'auteur explique que de plus en plus d’entreprises cherchent aujourd’hui à combiner les designers et développeurs dans un processus commun, car cette collaboration favorise des idées novatrices et une approche transversale, indique-t-il.

• Trois méthodes liées au design

Stéphane Biso présente enfin trois méthodes liés au design : le design thinking, lean start-up et agile.

Le lean start-up qui étudie le marché via des enquêtes.

Le design thinking qui identifie les besoins clients, débouchant sur un "produit minimum viable" (MVP). Chaque étape intègre tous les acteurs du projet, dont les développeurs.

Enfin, la solution évolue suivant une méthode agile, avec des priorités définies par valeur commerciale.

Point-clé n°3 : L’open innovation

"Slasheurs, designers, gamers" aborde ici ce que l’on appelle l'Open Innovation.

Il s'agit d'un concept où les entreprises puisent des idées dans leur écosystème.

L’Open Innovation amène ainsi les grandes entreprises à vouloir s'allier aux start-ups innovantes. Ceci dans la perspective de se renouveler et de réduire leurs coûts. Le problème, c’est qu’il existe un décalage entre grandes entreprises et start-ups, et cette intégration est alors parfois maladroite. Les grandes entreprises agissent souvent comme des investisseurs en capital-risque. La collaboration devient alors ardue. Mais en dehors de cela, l'Open Innovation aide à anticiper les changements du secteur, qu'ils soient menaçants ou porteurs d'opportunités.

Point-clé n°4 : La gamification 

Selon l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", le jeu représente un outil d'apprentissage puissant chez les individus. C’est ce qui a poussé les entreprises à l’intégrer dans leur environnement.

Mais la transition vers la gamification s’avère lente car elle demande des professionnels capables d'intégrer la culture du jeu à celle de l'entreprise.

Voici ce que nous apprend Stéphane Biso à ce sujet :

• La gamification est source de créativité et de productivité dans l’entreprise

L’auteur indique que le jeu est une méthode d'apprentissage naturelle pour le cerveau. Cette idée est appuyée par des observations réalisées chez tous les mammifères.

Ce constat a mené à intégrer le concept de gamification dans le monde du travail.

On a ainsi fait entrer le jeu dans les divers secteurs de l’entreprise : sur les sites web, sur ses réseaux sociaux, dans l'apprentissage et le travail des employés.

Le concept de gamification repose sur six mécaniques (les points, les niveaux, les challenges, les badges, les classements, les dons) et six dynamiques (la gratification, le statut, la réalisation, la créativité, la compétition, l’altruisme).

L’auteur cite l'exemple de Google comme entreprise ayant délibérément créé un environnement de travail amusant. Le but étant de stimuler la productivité et la créativité des employés.

D’autres sociétés comme Accor, L'Oréal et IBM ont aussi utilisé la gamification pour diverses finalités : fidéliser les clients, recruter ou encore faciliter l'apprentissage d'outils professionnels.

• Passion et travail deviennent compatibles

Il devient désormais courant d'allouer 10 % du temps de travail à des activités de passion. C’est une manière de favoriser l’épanouissement au travail, indique l’auteur.

• Il est nécessaire de privilégier les compétences aux simples connaissances dans l’éducation des enfants

Stéphane Biso cite le journaliste belge Jérôme Colin, qui critique l'enseignement pour son approche industrielle archaïque et son incapacité à intégrer les avancées des sciences cognitives. Aussi, l'accent est mis sur la nécessité de doter nos enfants de compétences plutôt que d’une simple accumulation de connaissances.

L’auteur vante aussi la philosophie Montessorienne. Cette approche éducative centrée sur l'enfant et le jeu encourage la confiance en soi et l'autonomie.

• La gamification en entreprise améliore la productivité et la motivation

L’auteur partage l’exemple de l'entreprise Numeric Partner pour nous montrer comment un environnement de travail convivial et ludique peut vraiment augmenter l'implication des employés. Grâce à des formations basées sur le jeu - comme des quiz sur l'entreprise et ses produits - les employés sont plus engagés et satisfaits. De plus, la culture d'autogestion promue par cette entreprise favorise l'autonomie et la responsabilité, fondamentales pour maintenir une motivation élevée.

• La gamification favorise le suivi optimisé des performances d'entreprise

La gamification aide à suivre des performances en temps réel. Les outils de jeu permettent en effet de tenir les employés en haleine, de la même manière que les jeux vidéo, en visualisant et en suivant leurs progrès. Des classements peuvent être créés pour entretenir l'esprit de compétition, avec des bénéfices pour les employés qui cherchent à atteindre ou dépasser leurs objectifs, et pour l'entreprise qui améliore ses résultats.

• Le renforcement du partage et de l'esprit d'équipe grâce à la gamification

En favorisant l'entraide à travers le jeu, les employés se sentent valorisés et écoutés. En cela, la gamification renforce le partage d'informations et l'esprit d'équipe. Cela peut aussi servir à recueillir des retours très intéressants sur le terrain pour le marketing.

Ainsi, si la gamification, il faut le souligner, ne représente pas une solution miracle à tout, elle reste un outil précieux pour ces trois avantages. Plusieurs entreprises s’illustrent pour avoir déjà réussi à intégrer la gamification à leur organisation, comme par exemple :

Playboy, avec son jeu Miss Social, qui a observé une augmentation de 60 % de son chiffre d'affaires mensuel.

Starbucks qui a lancé son programme de fidélité "My Starbucks Rewards" pour engager davantage ses clients.

M&M'S qui a gagné plus de 25 000 abonnés sur sa page Facebook grâce à un simple jeu.

Bluewolf qui a, quant à lui, constaté une augmentation de productivité de 20 à 25 % après la mise en place d'un programme de jeu social interne.

Point-clé n°5 : Le management visuel, facilitateur de mutation

Cette partie du livre "Slasheurs, Designers, Gamers" parle de "management visuel", un concept qui change la façon de mener nos réunions : exit la table classique, place aux tableaux muraux autour desquels on se tient debout pour des "stand-up meetings".

Christophe Parachini, de la Banque de France, y voit un moyen efficace de renforcer la cohésion d'équipe. Les secrets de cette méthode ? Choisir les tableaux ensemble, suivre les règles du "stand-up meeting" et alterner les animateurs. Le livre montre comment ces approches novatrices transforment le monde professionnel.

Point-clé n°6 : Collaboration, holacratie et liberté

Stéphane Biso, dans cette section de "Slasheurs, Designers, Gamers", décrit la transition vers un monde professionnel plus numérique, collaboratif, axé sur le partage et libre.

Il développe ainsi plusieurs idées :

Le management et les RH ne sont plus de simples structures, mais des moteurs de culture et d'échange. Leur focus ? Valoriser l'expertise plus que les titres et encourager le "Positive thinking". Stéphane Biso introduit à ce propos le concept innovant  d’Appreciative Inquiry qui mise sur le positif pour trouver des solutions.

Les générations Y et Z influencent le paysage des entreprises d’aujourd’hui et de demain. Résultat : des méthodes de gestion plus flexibles, centrées sur le plaisir au travail. Des exemples inspirants à travers le monde illustrent cette mutation :

Aux États-Unis : Intuit organise des "fêtes de la défaite" pour célébrer et apprendre de leurs erreurs. Chez 3M, 20 % du temps est consacré à des projets personnels.

En France : les entreprises Mars Chocolat et Leroy Merlin adoptent des pratiques participatives pour renforcer l’implication et la confiance.

Au Brésil : les usines Fiat encouragent leurs ouvriers à exprimer leurs humeurs, créant une communication transparente.

Stéphane Biso prédit un monde où le digital renforce le rôle des RH et du management. Il affirme que les technologies du numérique vont continuer à remodeler nos façons de travailler et nos performances.

Point-clé n°7 : Gouvernance et organisation sont à revoir

Dans cette section, Stéphane Biso partage sa vision de l’avenir en matière de collaboration et de leadership.

Il commence en expliquant que les générations Y et Z, en quête d’un "bonheur au travail" différent, provoquent une évolution des pratiques traditionnelles pour répondre à leurs aspirations et à leur conception du bonheur au travail.

Adieu aux organigrammes rigides, Stéphane Biso nous décrit un futur où nous serions presque tous égaux.

Dans l’entreprise de demain, l’auteur interroge : le chef va-t-il disparaître ? Comment dirigera-t-on en 2030 ?

L’auteur développe plusieurs idées que voici résumées :

Un nouveau modèle de gouvernance est en train d’émerger : la "sociocratie". Il s’agit d’un modèle où le pouvoir est partagé. Ici, la décision est collective, valorisant davantage l'individu  et par conséquent son bonheur au travail.

Le rôle du chef change. Son rôle traditionnel décline au profit d’un management moderne qui  se base sur la rationalité, pas seulement sur la confiance. Il y a un besoin criant de décideurs, et non de managers qui se contentent de suivre le mouvement. Le contexte actuel nécessite désormais de vrais leaders, capables de s'adapter rapidement, d'agir avec courage et de mettre en œuvre leurs visions. Pas de simples gestionnaires. Les entreprises doivent chercher, former et promouvoir ces décideurs.  Or, beaucoup de grandes entreprises françaises ont du mal à former ces leaders.

Assoiffées d’autonomie, les futures générations se détournent des employeurs traditionnels et préfèrent des modèles plus flexibles et innovants, comme les start-ups ou le freelancing.

2.3 – Sortir de l’entreprise : les nouveaux codes du travail

Du salarié au slasheur

Le deuxième chapitre du livre "Slasheurs, designers, gamers" se penche ensuite sur les nouveaux codes du travail. Il dissèque notamment la tendance croissante qu’est la pluractivité, que l’on appelle plus couramment le "slashing".

Un slasheur est quelqu’un qui jongle habilement entre plusieurs professions. Beaucoup adoptent ce mode de vie pour suivre leurs passions et se sentir plus alignés avec leurs valeurs personnelles. Loin d'être instables, les slasheurs sont polyvalents. Ils débordent de créativité et d'initiative.

Mais pour Stéphane Biso, être slasheur ne se résume pas une simple quête de diversité ou de sécurité financière : en offrant aux entreprises l'opportunité d'avoir des experts multifacettes sans avoir à s’engager à long terme, les slasheurs sont en train de redéfinir notre perception du travail. Cette pluriactivité donne un nouvel élan à l'innovation et à l'entreprenariat.

L’auteur termine en soulignant toutefois qu’être un slasheur n'est pas sans ses défis. La multiplication des tâches et des interruptions potentielles nécessite des compétences en matière de gestion du temps et de la complexité. Le slasheur doit aussi gérer des émotions variées.

Le co-working est-il un trait d'union pour l'open innovation ?

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" évoque en détail le tournant de l'open innovation. Fini le travail isolé, place à une synergie collective. Les espaces de co-working émergent comme solutions. Ils deviennent des carrefours où entreprises de toutes tailles collaborent. En France et ailleurs, ils accueillent les travailleurs "sans bureau fixe". Avec l'augmentation des indépendants et des start-up, ces lieux de partage ont un avenir radieux.

Pourquoi opter pour le co-working  ?

"Slasheurs, designers, gamers" met ici en lumière le co-working. Plus qu'une flexibilité économique, les espaces de co-working sont des creusets d'innovation. Selon le livre, ils favorisent collaboration, partage d'idées et exploration. Ils créent des ponts entre entreprises et nourrissent des communautés entrepreneuriales.

Quand lieu de vie et de travail ne font plus qu’un : les hacker houses

Stéphane Biso présente la première hacker house française, Seed-Up, fondée par Paul Poupet. Ces lieux mêlent cohabitation et travail, stimulant ainsi innovation et créativité. Leur credo ? Liberté, responsabilité et créativité. Un concept venu des États-Unis qui pourrait révolutionner notre conception du travail.

Pour le futur, les super diplômes ne suffisent plus

• Les profils "mad skills"/ "soft skills" recherchés et valorisés dans l’entreprise de demain

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" développe ici l’idée suivante : pour être performant et s'adapter à la transformation numérique (robotisation et IA notamment), il est nécessaire d’intégrer et de valoriser des qualités humaines au sein de l’entreprise de demain.

C’est pour cela qu’aujourd’hui, les entreprises recherchent de plus en plus de profils "mad skills" : des individus non conformistes, avec des compétences éclectiques, capables d'innover et de remettre en question les normes établies.

Ces  compétences humaines, appelées "mad skills" ou "soft skills" - comme l'empathie, la créativité ou l'esprit d'entreprise - deviennent indispensables aux yeux des recruteurs, et prennent le pas sur les compétences techniques "hard skills".

Stéphane Biso illustre ces propos avec un écrit de Michel Barabel, professeur affilié à Sciences Po Executive Education et Directeur des éditions du Lab RH.

Ce texte décrit l’avènement des profils "mad skills". Il explique qu’au 20e siècle, l'environnement était relativement stable et simple. A cette époque, les entreprises prospéraient en recrutant des profils homogènes appelés "rameurs". Ces derniers effectuaient des tâches routinières dans un cadre hiérarchique strict. Ils fonctionnaient en silos. Mais aujourd'hui, l'évolution rapide de la société impose aux entreprises de s'adapter constamment. Celles-ci ont donc désormais besoin de "surfeurs" ou "kayakistes" : des personnes capables de penser en dehors de la boîte, d'apprendre rapidement et de renouveler constamment leurs compétences.

Ainsi, pour Michel Barabel, être original et singulier devient une force dans ce nouvel environnement.

Les profils "mad skills", caractérisés par l'originalité, l'autonomie de pensée et des compétences exceptionnelles, sont perçus comme des innovateurs capables de remettre en question l'ordre établi et de transformer l'entreprise. Les entreprises doivent donc non seulement recruter ces profils, mais aussi encourager l'introduction de ce "gène rebelle" pour survivre.

• L’épanouissement au travail des collaborateurs aux compétences "mad skills"

Pour Stéphane Biso, les collaborateurs aux compétences "mad skills" sont aussi des profils qui ont besoin du soutien de la direction pour s'épanouir pleinement. L’auteur rappelle ici les quatre conditions sur lesquelles l'épanouissement au travail repose, selon le concept japonais de l'ikigaï : aimer ce que l'on fait, être compétent, répondre à un besoin du monde, et être rémunéré.

Si elles veulent survivre dans ce monde en mutation, les entreprises n’ont alors pas d’autres choix que de repenser leur organisation et leur environnement, pas conçue pour cela. Elles doivent créer un environnement favorable, plus ouvert et collaboratif.

2.4 – L’entreprise sera bienveillante et épanouissante

Les entreprises futures devront favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail (QVT). Ainsi, elles stimuleront l'engagement des employés et créeront un cercle vertueux de satisfaction.

Le bien-être au travail

Stéphane Biso décrit trois sortes de bien-être au travail :

Le premier est "hédonique", basé sur les émotions.

Le second est "eudémonique", axé sur la croissance personnelle et la recherche de sens.

Le dernier est "social", centré sur les interactions entre collègues.

Puis, l’auteur explique que la QVT, ou qualité de vie au travail, influence ces trois dimensions. Elle dépend notamment  de "l’équilibre entre la vie pro et perso" et d'un travail qui a du sens. C’est pourquoi certaines entreprises, conscientes de ces enjeux, embauchent des "responsables du bonheur" pour améliorer ces domaines.

Une génération en quête de sens

La génération Y veut un travail qui ait du sens. Elle valorise l'autonomie, le développement personnel et des projets qui comptent, plus que le salaire. C’est pourquoi, nous dit Stéphane Biso, les entreprises qui attireront ces talents sont celles qui privilégient la qualité de vie au travail (QVT). Les managers, quant à eux, doivent garantir un équilibre entre travail et vie privée pour éviter que le travail ne devienne une obsession.

Du management bienveillant au télétravail

Pour Stéphane Biso, le bien-être ne se limite pas à des distractions comme le yoga. D’autres concepts apportent une réelle différence de qualité de vie au travail. Il cite :

Le management bienveillant,

Le télétravail,

La conciergerie, qui simplifie la vie des salariés,

Une clarté des objectifs professionnels,

Le fait de donner la parole et de l'autonomie aux salariés.

Selon l'auteur, l'absentéisme et le désengagement actuels montrent bien combien les modèles de management actuels sont à bout de souffle. Aussi, miser sur l'avenir, c’est promouvoir le bien-être et une meilleure qualité de vie au travail.

Partie 3 - L’entreprise sera connectée et intelligente

3.1 – Vers l’entreprise data driven

La troisième partie de "Slasheurs, designers, gamers" nous plonge au cœur du virage data qu’est en train de prendre l'entreprise contemporaine.

Elle nous dévoile comment les entreprises peuvent et doivent naviguer dans l'univers complexe mais prometteur de la data. Un défi qui demande audace, innovation, mais aussi éthique et sens des responsabilités.

Les dimensions techniques et culturelles

Stéphane Biso parle ici d'une ère où le "big data" et le "small data" se confondent aujourd’hui en une simple "data" omniprésente et nécessaire à la croissance. Et le passage au "data driven" s’inscrit sur un plan aussi technique que culturel :

La technique devient indispensable aujourd’hui pour maîtriser la gestion de toutes ces données. Au cœur de cette transformation, le RGPD (Règlement Général de Protection des Données) occupe une place prépondérante. C’est le signe que les entreprises ne peuvent pas se permettre d'ignorer les questions d'éthique et de conformité. Stéphane Biso met notamment en lumière l'importance d'une orientation claire et d'un but précis pour exploiter efficacement ces données.

La transformation vers une entreprise "data driven" englobe aussi  une dimension culturelle. Car selon l’auteur, être "data driven" ou "IT driven" ne suffit pas : l'entreprise doit rester "business driven". Et ceci implique un changement culturel majeur à développer au sein de l'entreprise.

Les technologies, comportements et systèmes émergents

L’auteur du livre "Slasheurs, designers, gamers" explore également des ruptures technologiques émergentes, telles que l'intelligence artificielle et le machine learning, qui sont à la fois défis et opportunités pour l'entreprise moderne.

Il souligne également la naissance d'un nouvel écosystème participatif où l'individu devient acteur de sa relation commerciale.

Sept profils métiers recherchés dans le passage au data driven

Pour finir, l'auteur dresse le portrait de sept profils métiers indispensables pour accompagner l'entreprise dans cette transition vers le data driven.

Du Chief Data Officer (CDO) au Data Protection Officer, en passant par le Data Scientist, Data Analyst Data Miner ou encore Master Data Manager, ces rôles clés doivent collaborer pour gérer, analyser et protéger les données, tout en respectant les réglementations en vigueur.

3.2 - Se préparer à la prochaine révolution digitale

Stéphane Biso dessine ici un futur qui n'est pas si lointain. Et il entend nous donner des clés pour nous préparer à la révolution digitale qui nous attend.

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" nous immerge donc au cœur de la transformation digitale. Elle appelle les entreprises à un éveil. Car cette transformation numérique sera intégrale. Elle devra être centrée sur l'humain et intégrer les potentiels de l'IA et de l'IoT.

Les défis et les opportunités de l'IA et de l'IoT

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" commence par nous éclairer sur le potentiel, les opportunités, mais aussi les défis que représentent l'intelligence artificielle (IA) et l'Internet des Objets (IoT).

Dès le départ, l’auteur met en garde contre une approche trop techno-centrée. L'IA n'est pas une fin en soi, mais un outil au service de la valeur créée pour l'entreprise, les collaborateurs et les clients. Ses capacités de traitement des données surpassent largement celles des humains, mais sa capacité à prendre des décisions reste questionnée.

Quant à l'IoT, nous explique l’auteur, il matérialise le Web dans le monde réel, via des objets connectés, ouvrant les portes du Web 3.0. Les montres, véhicules, bâtiments deviennent intelligents et interconnectés. Ce maillage offre aux entreprises une flexibilité et une adaptabilité sans précédent.

L'auteur cite, à ce propos, de nombreux exemples d'interconnexion d'objets connectés comme les robots d'Ecorobotix ou de Naïo Technologies qui assistent l'homme dans des tâches difficiles. Ou encore le robot Flippy de Miso Robotics, capable de reconnaître quand retourner un steak sur le grill.

L'importance de rester centré sur l'humain

Au-delà de l'IA et de l'IoT, Stéphane Biso met l'accent sur la nécessité pour les entreprises de rester centrées sur l'humain. Aussi, un management participatif, la libération des collaborateurs des tâches ingrates au profit des fonctions cognitives sont des éléments clés pour stimuler la créativité et la qualité.

L'intégration du digital à tous les niveaux de l’ entreprise

Le dernier défi pointé par Stéphane Biso est l'intégration du digital à tous les niveaux de l'entreprise. Ce processus nécessite une culture numérique profonde, incarnée notamment par les CDO (Chief Digital Officers) qui succèdent aux DSI (Direction des Systèmes d’Information).

3.3 - L’industrie intelligente

En nous exposant le concept d’industrie intelligente, cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" nous fait voyager dans un monde où virtuel et réel se superposent, fusionnent, se confondent. Les objets connectés, associés à l'intelligence artificielle, révolutionnent l'industrie.

Cette transformation est la quatrième révolution industrielle. Elle repose sur l'interconnexion et la synchronisation des systèmes informatiques.

L'utilisation croissante de la réalité virtuelle et augmentée en est un exemple flagrant. De plus en plus, ces technologies se mêlent à la production, à l’approvisionnement, à la logistique, et bien plus encore. Les usines qui utilisent ces avancées deviennent des usines 4.0 : dans celles-ci, on voit des outils connectés et innovants optimiser les processus, accélérer et perfectionner les tâches des ouvriers et ingénieurs.

Stéphane Biso cite plusieurs exemples, comme Airbus qui a remplacé leurs plans papier par des tablettes, des entreprises comme Walmart, Michelin ou Bouygues Construction qui se servent de la  réalité virtuelle et de la réalité augmentée pour former leurs équipes, anticiper les besoins et améliorer les conditions de travail.

Mais cette révolution ne concerne pas seulement la production. L'industrie intelligente met le client au cœur de sa stratégie. De cette façon, elle offre des produits personnalisés tout en conservant une production à grande échelle.

En résulte l'émergence de nouveaux métiers tels que designer de réalité virtuelle, ingénieur en cybersécurité ou encore responsable des données numériques.

3.4 - Tous makers

Dans cette partie de "Slasheurs, designers, gamers",  Stéphane Biso étudie la mutation qui est en train d’opérer dans l’art de la fabrication.

Il évoque alors deux concepts qui sont passés du registre de "hobby" à "véritable art de fabrication" : 

Le "Maker Movement"

Il s’agit d’un mouvement qui rassemble des individus/ fabricants aux profils divers, avec pour seul objectif le partage de connaissances et la création respectueuse de l'environnement.

"Pour devenir un "maker", tout ce dont nous avons besoin c’est un esprit débrouillard, innovant et la volonté de créer. Les makers ou doers sont ouverts à l’esprit de collaboration entre ingénieurs, "géotrouvetou", concepteurs, architectes, bricoleurs, artistes et étudiants. Nous voyons alors naître une véritable synergie des esprits dans la fabrication où les rois de la débrouille et les as du bidouillage intègrent le "Maker Movement"."

La révolution du "Do-It-Yourself"

L'univers "Do-It-Yourself" ("faites-le vous-même en anglais") séduit un nombre croissant d'individus. Le concept vise à revisiter notre manière de consommer et à fabriquer nous-même nos produits de tous les jours (lessive, lotion pour les mains, meubles en bois ou en carton, instrument de musique, barres de céréales, confitures, etc).

L'auteur évoque la multiplication des "makerspaces" et des Fab labs, espaces dédiés à la création à disposition du public. Pour lui, les "design makers" semblent capables de tout, sans limite, et laissent présager une future révolution industrielle.

3.5 - L’évolution du Web et ses conséquences

Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0

Stéphane Biso analyse ici l'évolution du Web :

Le Web 1.0 a été l'aube d'une nouvelle ère d'information, marquée par l'essor des sites institutionnels.

Le Web 2.0 a introduit une nouvelle dimension : l'interactivité. De nombreuses entreprises se sont ruées vers les réseaux sociaux, cherchant à établir des relations de confiance avec leur audience.

Le Web 3.0 a ouvert la voie à l'exploitation des données des utilisateurs, permettant aux entreprises de personnaliser leur communication de manière beaucoup plus efficace.

Cette analyse rétrospective et prospective de l'évolution du Web et de ses implications pour les entreprises met en lumière la montée en puissance des utilisateurs. Aujourd'hui, le "consommateur augmenté" est au centre de la toile. Les internautes sont devenus des acteurs majeurs, disrupteurs des modèles économiques traditionnels, prescripteurs, loueurs, intermédiaires et même financeurs. Ainsi, nous entrons dans une ère où il est indispensable de travailler avec l'internaute et non plus seulement pour lui.

L’entreprise face à l’évolution du Web

Sur la question de l’évolution du Web, l’auteur distingue deux types d'entreprises :

Celles qui restent centrées sur leur force digitale sans mettre l'internaute au centre de leurs préoccupations

Celles qui intègrent les enjeux de l'information (Web 1.0), de l'interactivité (Web 2.0) et de la personnalisation (Web 3.0).

Enfin, l'auteur met en exergue le rôle croissant des collaborateurs dans le dialogue avec les clients. Des chartes ont été mises en place pour limiter les échanges sur les réseaux sociaux, tandis que d'autres entreprises encouragent leurs employés à devenir les ambassadeurs de leur marque, solidifiant ainsi leur présence digitale.

3.6 - De nouveaux robots

La dernière partie du livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso démystifie nos peurs concernant les robots et les drones. L’auteur explique en effet que ces nouvelles technologies, loin de supprimer massivement nos emplois, peuvent apporter une véritable collaboration entre l'homme et la machine.

Les drones

Stéphane Biso expose d’abord une panoplie d'applications des drones, allant de l'agriculture à l'industrie cinématographique, en passant par les assurances et la maintenance des éoliennes. Dans ce secteur en expansion, ce ne sont pas uniquement les pilotes qui sont recherchés. Managers, ingénieurs et techniciens sont aussi nécessaires.

Les cobots

Le cobot est une fusion des termes anglais "collaborative" et "robots". Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", au lieu d'être une menace pour l'emploi, le cobot se positionne comme notre collègue de bureau. Il nous libère des tâches pénibles et répétitives.

Stéphane Biso nous apprend que ce nouveau collaborateur est déjà présent dans l'industrie automobile, où il permet d’ailleurs de réduire considérablement les troubles musculaires et les risques d'accidents.

Aussi, selon l’auteur, ces robots apportent un champ d'opportunités. Ils nous ouvrent la voie vers une croissance exponentielle.

Vous sentez-vous prêts à accueillir ces nouveaux collègues ?

Conclusion

Comment Stéphane Biso conclut-il "Slasheurs, designers, gamers" ?

Voici les nombreux points clés qu’il développe en conclusion de son livre.

La symbiose imminente entre le biologique, l'humain et le numérique

Pour l'auteur, l'évolution technologique des dix dernières années ne se résume pas seulement à la communication et aux appareils numériques que nous utilisons quotidiennement.

Il suggère que nous sommes sur le point d'entrer dans une nouvelle ère de symbiose, où les frontières entre le biologique, l'humain, le matériel, l'électronique et le numérique deviennent de plus en plus floues.

"Cette nouvelle ère de l’IA va produire au minimum une accélération de l'accélération" écrit-il. "Elle va faire bouger un grand nombre de fondamentaux de notre société : la place de l'intelligence dans l'économie du savoir et la guerre des talents, la fin possible de la vie privée, l'anticipation de nombreux risques" continue Stéphane Biso.

Cette transition est rendue possible par les avancées dans les domaines des NBIC  (Nanotechnologies, Biotechnologies, technologies de l'Information et sciences Cognitives).

Les Nanotechnologies, par exemple, manipulent des objets de la taille du nanomètre, rendant ainsi possible la construction de matériaux, de systèmes, de robots complexes.

Grâce aux Biotechnologies, nous pouvons aujourd’hui modifier les organismes vivants et produire de nouveaux biens, services et nouvelles connaissances.

Les technologies de l'Information englobent tous les systèmes et processus utilisés pour créer et gérer les données électroniques.

Enfin, les sciences Cognitives étudient les mécanismes de la pensée humaine, animale ou artificielle.

L'avenir selon "Slasheurs, designers, gamers" : vers  l'Humain augmenté

"Slasheurs, designers, gamers" nous invite alors à envisager un avenir où, grâce à la fusion de ces domaines, nous devenons des êtres humains améliorés et de plus en plus autonomes. Un avenir où nous serons capables de réaliser des tâches complexes à distance, comme piloter une opération de nano-chirurgie.

Et pour nous aider à nous projeter, Stéphane Biso décrit un monde où des objets connectés et mettables, comme des bracelets, des montres ou même des puces RFID implantées sous la peau, sont devenus une partie intégrante de notre quotidien.

Les inquiétudes et les défis éthiques de la technologie

Au-delà des opportunités de cette vision de l’avenir, Stéphane Biso poursuit sa réflexion en soulignant qu’elle soulève aussi des inquiétudes. Notamment en ce qui concerne la surveillance généralisée et la protection de la vie privée.

Il nous pousse alors à réfléchir à ces changements technologiques, non seulement en termes de ce qu'ils signifient pour nos vies personnelles et professionnelles, mais aussi en termes d'implications éthiques et sociétales. Il nous encourage aussi à nous engager activement dans le façonnement de cet avenir technologique.

L'analyse prédictive et l'intelligence artificielle dans notre quotidien

L'intelligence artificielle est aujourd’hui omniprésente dans notre quotidien.

Des logiciels intelligents peuvent nous observer en temps réel. Couplés à une facette de l’intelligence artificielle appelée "l’analyse prédictive", ceux-ci peuvent même aisément faire des prédictions sur nos futurs comportements.

Des outils tels que Discover de Spotify, les suggestions de Netflix ou encore d'Amazon exploitent constamment ces technologies pour personnaliser nos expériences.

Pour Stéphane Biso, cette symbiose entre l’homme et la machine s’illustre aussi parfaitement dans les chatbots, de plus en plus courants, l’optimisation de nos déplacements avec Google Maps ou encore la voiture électrique Renault Symbioz, conçue comme une extension de la maison

Tous ces développements technologiques, autrefois de science-fiction, symbolisent notre relation croissante avec l'intelligence artificielle. Ils ont une incidence profonde sur notre quotidien.

La fracture numérique et l'accessibilité à la technologie : un problème sérieux

La conclusion de "Slasheurs, designers, gamers" souligne aussi un point à ne pas oublier : cette connexion n'est pas universelle. Un quart des Français peinent avec le numérique. Ce phénomène est appelé "illectronisme". Et cette fracture numérique, qui ne cesse de s'agrandir, pose un problème sérieux à mesure que la France avance vers une dématérialisation complète de son administration.

Le rôle déterminant de la créativité et la place centrale de l’humain dans l'élaboration de la société future

Dans ce contexte, la créativité et le design sont des éléments clés dans l'élaboration de la société technologique future.

Le designer a un rôle essentiel à jouer, non seulement dans la réflexion sur la place de l'humain dans la société, mais aussi dans la mise en place de nouvelles organisations d'entreprise.

Stéphane Biso rappelle que l'humanisme - pas seulement la science, la technologie ou le business - doit être au centre de nos préoccupations.

La transformation nécessaire des entreprises face à l'accélération technologique

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d'activité, doivent se transformer si elles veulent rester compétitives.

Si cette transformation est indispensable dans un monde globalisé et en rapide accélération, elle est toutefois délicate à mettre en œuvre.

Le nécessaire changement de vision du monde du travail en réponse à la transformation digitale

Face à ces changements, nous devons revoir notre vision du monde du travail, affirme Stéphane Biso.

Il s'agit de ne pas subir ces transformations, mais de choisir consciemment comment nous nous y adaptons, tout en protégeant notre vie privée.

Pour réussir cette transformation, il nous faut également changer notre façon de travailler. Nous devons, selon l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" :

Porter une attention particulière à l'innovation et à la conduite du changement dans l'organisation.

Mettre en place une nouvelle forme d'organisation dynamique, flexible et ouverte. Car pour survivre dans ce monde en constante mutation, une entreprise doit être capable de se réorganiser quasiment en temps réel et rester ouverte à de nouveaux talents.

Donner une place importante au design : en mettant l'accent sur l'humanisme, il a le potentiel de nous aider à créer une société future où la technologie et l'homme coexistent harmonieusement.

Conclusion de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso

Alors que nous naviguons à grande vitesse dans une ère de ruptures technologiques, le livre de Stéphane Biso, "Slasheurs, designers, gamers", se présente comme une bouée salvatrice pour quiconque s'interroge sur l'avenir du monde professionnel.

L'Entreprise de demain à la lumière de "Slasheurs, Designers, Gamers"

"Slasheurs, designers, gamers" nous montre comment les accélérations technologiques provoquent une cascade de mutations : depuis les systèmes de production d'énergie décentralisée jusqu’à l'entreprise 3.0, en passant par l’émergence d'une symbiose inédite entre le biologique, l’humain et le numérique

Mais pour l'auteur, il serait naïf de ne pas mentionner les défis qui accompagnent cette évolution. La technologie, tout en offrant d'innombrables opportunités, suscite des inquiétudes éthiques. L’intelligence artificielle s’invite dans notre quotidien, et l’analyse prédictive promet des avancées mais aussi des dilemmes sans précédent. La fracture numérique, accentuée par des disparités d’accès à la technologie, est un défi majeur à surmonter.

Toutefois, comme Stéphane Biso le suggère, au cœur de cette révolution se trouve une constante indéfectible : la créativité humaine. Il souligne l'importance de la place centrale de l'homme dans la conception de notre futur. En dépit de l'accélération technologique, ce sont nos valeurs, notre vision et surtout notre capacité d’adaptation qui définiront l'entreprise de demain.

Le message est clair : l'avenir n'est pas uniquement dicté par la technologie, mais par la façon dont nous, en tant qu'êtres humains, la façonnons et l'intégrons. L'ouvrage de Stéphane Biso est un appel à l'action pour les décideurs, les entrepreneurs et tous ceux qui aspirent à modeler l'entreprise de demain.

Les 4 grands points clés que vous découvrirez en lisant le livre "Slasheurs, designers, gamers" de Stéphane Biso

En plongeant dans "Slasheurs, designers, gamers", vous découvrirez à quoi pourrait bien ressembler l'avenir du monde professionnel.

Stéphane Biso décode avec brio la manière dont les avancées technologiques redéfinissent notre vision du travail, tout en soulignant l'importance de préserver notre humanité. Cet ouvrage vous aidera alors à comprendre et à naviguer dans le paysage en constante évolution de la technologie et du travail.

Voici plus précisément 4 idées clés largement développées - parmi plein d'autres - que vous retrouverez dans le livre :

Point-clé n°1 : La symbiose entre biologie, humain et numérique est sur le point d'être une révolution majeure

Le premier point clé du livre "Slasheurs, designers, gamers" est la transformation majeure que nous observons aujourd'hui, à savoir : la fusion imminente entre le biologique, l'humain et le numérique.

Vous comprendrez pourquoi cette transition est amplifiée par des avancées impressionnantes dans les domaines des NBIC (Nanotechnologies, Biotechnologies, technologies de l'Information et sciences Cognitives). et pourquoi, pour Stéphane Biso, l'avenir se dirige vers l'Humain augmenté, une version améliorée de l'humanité avec une forte intégration technologique.

Point-clé n°2 : L'avenir du travail réside dans l'entreprise 3.0

Les entreprises ne sont plus ce qu'elles étaient. L'ère des organisations verticales et rigides s'efface, cédant la place à des structures plus flexibles, gamifiées et centrées sur l'humain.

Pour Stéphane Biso, le futur réside dans une entreprise 3.0. Un modèle d'entreprise qui s'appuie sur le web 3.0, prônant participation, simplicité, et ouverture des données. Cette transition, qu’il qualifie judicieusement de "rupture", nécessite une profonde réflexion sur notre consommation technologique, ainsi qu’une conscience accrue de son impact sur l’environnement.

Côté business, les modèles traditionnels s'estompent. Dans leur sillage, de nouveaux métiers voient le jour, portés par une logique de "Netflixation" de l'économie. Ce nouvel ordre économique influence fortement les compétences recherchées dans le monde du travail. Au centre de cette mutation : l’humain. Aussi, le design, l'open innovation et la gamification se révèlent comme des vecteurs d'efficacité et de créativité en entreprise.

Point-clé n°3 : La technologie apporte son lot de défis éthiques

Mais à mesure que la technologie progresse, elle apporte son lot de préoccupations.

Stéphane Biso insiste donc aussi sur les inquiétudes éthiques liées à l'intégration croissante de l'analyse prédictive et de l'intelligence artificielle dans notre quotidien. De plus, la fracture numérique grandissante et l'accessibilité limitée à ces technologies avancées posent un défi majeur pour notre société.

Point-clé n°4 : L'humain occupe une place centrale face à la transformation technologique

Malgré le rythme effréné de la digitalisation, le livre "Slasheurs, designers, gamers" rappelle également l'importance de la créativité humaine. Les entreprises doivent se transformer pour répondre à cette accélération technologique, mais il est vital qu'elles gardent à l'esprit que c'est l'humain qui reste au cœur de cette élaboration de la société future.

Un livre pour vous préparer à l'avenir du travail

"Slasheurs, designers, gamers" est, à mon sens, une lecture incontournable pour quiconque souhaite anticiper, comprendre et se préparer à l'avenir du travail. Un avenir où l'humain augmenté n'est pas seulement une possibilité, mais une réalité en devenir. À vous, désormais, de décider si vous souhaitez être un acteur ou un simple spectateur de cette transformation.

Je recommande vivement ce livre pour de nombreuses raisons mais surtout pour sa capacité à démystifier les tendances technologiques tout en mettant en lumière les implications éthiques et sociétales. Aussi, parce que Stéphane Biso nous rappelle que, malgré la technologie omniprésente, l'humain doit rester au centre de nos préoccupations.

Points forts :

Tout au long du livre, les illustrations, définitions, encarts et nombreux schémas récapitulatifs qui permettent une compréhension facile et agréable des propos de l’auteur.

L'exploration de la fusion entre le biologique, l'humain et le numérique et la mise en avant de l'humain comme élément central malgré la transformation numérique.

L'éclairage porté sur les défis éthiques liés à l'avancée technologique.

Un ouvrage très accessible pour comprendre l'évolution du monde professionnel face à la technologie. 

Point faible :

Il aurait été pertinent d'approfondir comment adapter l'éducation et les apprentissages actuels de nos enfants aux compétences requises pour les métiers de demain.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Confessions d’un entrepreneur… pas comme les autres » de Yvon Chouinard : Ce livre vous permettra de prendre le train en marche pour développer une entreprise écologique, novatrice, vertueuse et économiquement viable ! Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Brieg Jaffrès du blog ''Besoin d’Aventure”. Chronique et résumé de “Confessions d’un entrepreneur… pas comme les autres” de Yvon Chouinard (Fondateur de Patagonia) : Par Yvon Chouinard, 2017, 272 pages Titre original: Let my people go surfing  LE modèle de l’entreprise écologique Voilà l'histoire d’un homme à l’esprit rebelle, devenu chef d’entreprise, malgré lui. Il a su intégrer sa passion pour les sports extrêmes, pour la protection de l’environnement et son sens de l’éthique au sein de la société Patagonia. Celle-ci est devenue l’archétype de l’entreprise respectueuse de ses employés et de l’environnement, qui n’a pour autant jamais négligé la finalité économique en lui assurant sa pérennité. Préface de Naomi Klein Acheter pour vivre au lieu de vivre pour acheter… Dans cette préface Naomi Klein (auteure de « Tout peut changer – Capitalisme et changement climatique » 2015) partage un message fort qui peut se résumer ainsi :

« Si nous sommes assez nombreux à changer de comportement, nous avons peut-être une chance de préserver ce dont nous avons le plus besoin : une planète qui nous nourrit, nous protège et nous maintient tous en vie. »

Préface de la première édition française de François Lemarchand (Fondateur de Nature & Découvertes) Dans cette préface François Lemarchand dit qu'Yvon Chouinard est un héros Californien ! La Californie est le berceau de la philosophie de l’outdoor avec comme icône John Muir créateur de la fameuse association militante de protection de la nature “Le Sierra club”. Il dit que la Californie demeure le laboratoire du monde. Dans la plupart des domaines, ses habitants sont déjà dans la postmodernité qui s'imposera bientôt à nous tous. Yvon Chouinard, (d’origine Franco québécoise et vivant en Californie), invente avec 20 ans d'avance l'entreprise holistique, l'entreprise de la postmodernité où le travail et le loisir s’interconnectent. Patagonia, marque de vêtements et de matériel Outdoor, engagée et de haute qualité ! Yvon Chouinard est un maître zen qui sait que, pour atteindre un but, il ne faut pas se focaliser sur le but lui-même, mais se concentrer sur les moyens et les conditions nécessaires pour l'atteindre. Sa philosophie de création de produit est : beauté, simplicité, efficacité des produits et action. Il aime à rappeler cette phrase de Saint-Exupéry (Auteur du livre « Le Petit Prince ») :

“Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n'y a plus rien à ajouter mais quand il n'y a plus rien à retrancher”.

Patron charismatique et inspiré, il a donné une crédibilité aux produits Patagonia en les expérimentant lui-même en passant 90 % de son temps dans la nature. Il a créé un nouveau style de management par délégation autonome MBA (Management by absence - management par l'absence). Ce livre offre une formidable leçon d'optimisme pour ceux qui cherchent à vivre en cohérence avec leurs valeurs. En reposant ce livre, c'est un autre regard que l'on portera sur les entreprises. Les entreprises peuvent faire du bien à l'homme, et vivre en harmonie avec la terre, tout en créant des richesses. Pourquoi ce livre ? À l'origine, Yvon Chouinard avait l'intention que son livre devienne un manuel philosophique à l'attention des employés de Patagonia. Mais c'est en réalité une mine d'or pour n'importe quelle entreprise et quelle que soit sa taille. La mission de Patagonia est “d’utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des solutions à la crise environnementale”. Yvon Chouinard rappelle qu'en 2050, nous serons entre 300 et 500 % au-dessus de la capacité de renouvellement des ressources de notre planète. Au cours de l’histoire, tant d’entreprises se sont effondrées en suivant les mêmes scénarios. Si vous considérez la mondialisation et le capitalisme comme un seul empire géant, alors les conséquences sont irréparables. Il dit que “toute vie a un début et une fin et toutes activités humaines aussi”. Les espèces évoluent et disparaissent, quoi de plus normal. Mais pourtant, il souffre d’assister à la 6ème grande extinction des espèces… Les hommes portent directement la responsabilité de la destruction complète de nombreuses créatures merveilleuses. Yvon Chouinard est particulièrement attristé par le sort de notre propre espèce, car nous semblons incapables de résoudre nos problèmes. Il reconnaît que son entreprise Patagonia, grande et influente, a des responsabilités envers la société. Patagonia a augmenté ses efforts pour se montrer encore plus responsable. La nouvelle édition de ce livre montre ce que Patagonia a fait pendant la dernière décennie pour y parvenir, et ce que l’entreprise prévoit de faire au cours de la prochaine. Introduction Dès l'introduction, Yvon Chouinard commence fort… Il considère son entreprise comme une expérience. Pour lui, Patagonia existe pour mettre en pratique les recommandations de tous ces livres catastrophiques sur l'état de notre planète. Il dit aussi que Patagonia existe pour remettre en cause des idées reçues et présenter un nouveau style d'entreprise responsable. Il pense que le modèle communément accepté du capitalisme, modèle qui exige une croissance sans fin et responsable de la destruction de la nature, doit changer. Patagonia et ses 2000 employés ont les moyens et la volonté, de prouver au monde des affaires, que faire ce qui est juste et bon pour l'entreprise reste rentable. Il a mis 15 ans à écrire la première édition de ce livre, le temps de prouver sa capacité à rompre avec les pratiques classiques du milieu des affaires et de construire un modèle qui, non seulement fonctionne bien, mais fonctionne mieux. Surtout pour une entreprise qui a l'intention d'être encore là dans 100 ans. 1 – Histoire Petit, il voulait devenir trappeur. À 8 ans sa famille déménage du Québec vers Los Angeles. Il ne parlait pas un mot d'anglais. Adolescent, il partait le weekend et pendant les vacances scolaires, surfait et grimpait avec ses copains.

Pour pratiquer l'alpinisme il fallait du matériel pour s'assurer. Mais à l'époque les marques de matériel étaient peu nombreuses. Il commença à fabriquer ses propres pitons d’escalade puis les améliora sans relâche. Avec l'aide de son père, il construisit un petit atelier derrière sa maison. Les années suivantes il passa ses hivers à forger des pitons et en été il grimpait sur les parois du parc national du Yosemite et du Wyoming au Canada. À cette époque, il ne vivait qu'avec quelques dollars par jour, particulièrement fier du fait que grimper n'ait aucune valeur économique pour la société. Il dormait plus de 200 jours par an dans un sac de couchage, il se sentait comme une espèce sauvage : adaptable résistant et costaud. Quelques années plus tard, il a sorti son premier catalogue pour présenter le matériel d'escalade qu'il forgeait durant ses hivers. Ce catalogue se résumait à une page polycopiée avec la liste des produits et leur prix, avec une mention en bas de page ”ne pas s'attendre à une livraison rapide entre mai et novembre” car il voulait rester libre pendant l'été pour grimper et surfer… Pour améliorer les pitons, les autres concepteurs rajoutaient des choses. À l'inverse, lui et son associé Tom Frost s'efforçaient d'en enlever, de réduire le poids et le volume sans jamais sacrifier la solidité et la sécurité. Sa première entreprise “Chouinard équipement” ne représentait pas, pour lui, une fin en soi, mais juste un moyen de payer ses factures pour aller grimper. Mais malgré un chiffre d'affaires croissant, les bénéfices de l’entreprise “Chouinard équipement” ne dépassaient pas 1 % à la fin de l'année. Pourtant en 1970 ''Chouinard équipement'' devenait le fournisseur de matériel d'escalade le plus important des États-Unis. Mais les pitons utilisés par les grimpeurs abîmaient les parois rocheuses. Lui et son associé Frost décidèrent d'arrêter la fabrication des pitons. Ce fut là sa première grande décision environnementale ! Heureusement il existait une alternative aux pitons : les coinceurs en aluminium. Ils se mirent à fabriquer leurs propres modèles. Leur nouveau catalogue commençait par un éditorial sur les conséquences néfastes de l'utilisation des pitons et par un article de 14 pages sur l'escalade “propre”.

Mais c’est dans les années 60, en Angleterre, qu’il eut sa première idée de vêtements. Il découvrit un tissu en velours, résistant à l'abrasion et à la déchirure, parfait pour l'escalade. Il fit fabriquer des shorts qui se vendaient tellement bien qu'il dû renouveler rapidement sa commande. En 1970, au cours d'un voyage d'escalade en Écosse, il s’achète un maillot de rugby traditionnel. Assez rapidement, il constate qu'il convenait parfaitement à l'escalade. Il commande quelques maillots au fabricant, lesquels se vendent comme des petits pains.  Il se rendit compte aussitôt qu'il tenait là un moyen d’augmenter ses marges (pas très élevées pour le matériel d'escalade). Par la suite il ajouta à sa gamme des anoraks, des sacs de bivouac, des sacs à dos et différents vêtements. À ce moment-là, il était temps de séparer le matériel d'escalade vendu sous la marque Chouinard équipement et les vêtements. Le nom de Patagonia fut choisi car il évoquait une vision romantique des glaciers, lorsqu'ils descendent en cascade dans les fjords balayés par les vents de Patagonie.  En 1973 le fameux logo représentant le massif du Fitz Roy apparaît. [caption id="attachment_28828" align="aligncenter" width="600"] Massif du Fitz Roy en Patagonie[/caption] Notre entreprise a failli couler Patagonia a failli couler ... ! Elle grandissait, mais trop vite, et avec des marges insuffisantes.

“Nous avons appris de manière brutale la différence entre ''faire tourner une forge'' et ''vendre des chiffons'' (vêtements). Y Chouinard

En 1979, une directrice générale du nom de Kris McDivitt fut nommée. L'entreprise avait enfin une personne capable de canaliser la folle créativité de son propriétaire. Au début des années 80, Patagonia a balancé des couleurs vives sur toute sa gamme. Et oui, c’est Patagonia qui a lancé sans le vouloir la mode-fluo des années 80 ! De 85 à 90 le chiffre d'affaires de Patagonia a bondi de 20 à 100 millions de dollars par an ! Yvon Chouinard était un électron libre. Yvon Chouinard gardait un œil extérieur sur Patagonia. Selon lui, une entreprise a besoin de quelqu'un qui passe son temps dehors pour prendre la température du monde. Il rentrait de ses voyages tout excité avec des idées de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou de nouvelles matières. Puis il a commencé à constater de profonds changements dans le monde et il est revenu avec des histoires de ravages écologiques et sociaux. Il a vite découvert que le militantisme de terrain pouvait faire la différence, et qu'un habitat naturel dégradé pouvait être restauré à force de volonté. En 86, Patagonia s'est engagé à reverser 10 % de ses bénéfices à des associations se battant pour la préservation et la restauration des habitats naturels. Puis, Patagonia a augmenté la mise à 1% de son chiffre d'affaires.  En 2001 l’association 1% for the Planet a été créée. Nous y reviendrons plus tard… Au début des années 90, Yvon Chouinard s'est demandé pourquoi il était dans les affaires. Alors, avec une douzaine de ses principaux directeurs, il est parti se promener dans les montagnes de Patagonie, balayées par les vents. Le but était de comprendre ce qui les avait poussés vers le monde de l'entreprise, ce qu'ils voulaient que Patagonia devienne… Lors de ce voyage, ils ont mis par écrit les valeurs et la charte de conduite de Patagonia. Ces valeurs, ces directives, ils les ont appelées “les philosophies". Les valeurs de Patagonia

“Patagonia fabrique des produits qui améliorent aussi bien la qualité de vie que l'environnement.  Toutes les décisions de l'entreprise tiennent compte du contexte de la crise environnementale. Une attention maximale est portée à la qualité (définie par la durabilité du produit), sa polyvalence, l'utilisation minimum de ressources pour sa fabrication. Les critères de la mode ne font absolument pas partie des valeurs de l'entreprise. Patagonia reconnaît que le bien-être des communautés fait partie du développement durable.   Patagonia prend ses décisions en considération du bien-être général. Sans lui donner priorité nous cherchons la rentabilité à travers nos activités. Cependant la croissance et l'expansion de sont pas des valeurs fondamentales de notre entreprise. Pour pallier aux conséquences environnementales négatives des activités de notre entreprise nous nous imposons une taxe annuelle de 1% de notre chiffre d'affaires, montant reversé à des associations militantes.  Patagonia encourage les prises de position actives en accord avec ses valeurs : simplicité, dynamisme, innovation. Les employés doivent être en accord avec la charte de Patagonia”

Rendez-vous compte, nous sommes en 1991 quand Patagonia décide d'adopter toutes ses valeurs. Yvon Chouinard avait plus de 20 ans d'avance sur la plupart des entreprises ! Grâce à ce regroupement avec ses directeurs, appelé “formation philosophique” Yvon Chouinard a enfin compris au bout de 35 ans pourquoi il était dans les affaires : Il a voulu faire de Patagonia un modèle de bonne gestion écologique et de durabilité auquel d'autres entreprises pourraient se référer. En 93, Patagonia innove : elle fabrique une laine polaire avec une fibre issue du recyclage de bouteilles de soda en polyester. En 94, elle réalise une première évaluation environnementale en interne. Depuis 96, tous les vêtements en coton Patagonia sont bio. Entre 1985 et 2016 Patagonia a pu distribuer 66 millions de dollars de financement et de dons en nature à des associations environnementales de terrain. La charte de conduite de Patagonia se résume ainsi :

“Fabriquer les meilleurs produits, en causant un impact environnemental moindre, utiliser le monde des affaires pour inspirer, et mettre en place des solutions à la crise environnementale”

Cette charte peut vous inspirer pour votre propre entreprise ! Par exemple, la charte/mission que j’ai définie pour mon entreprise Besoin d’Aventure est :

“Encourager à voyager de manière simple, propre, pour limiter l’impact sur l’environnement. Reconnecter l’homme à la nature et l’aider à concrétiser ses rêves de voyages nature”.

Voir par exemple : ma philosophie pour bien choisir du matériel de randonnée. 2 - Philosophie La philosophie de Patagonia est l'expression des valeurs mises en place, aux différents secteurs de l'entreprise, applicables à n'importe quel type d'entreprise. Les principes philosophiques sont des orientations générales. Dans une entreprise qui dure, les méthodes opératoires peuvent changer mais les valeurs, la culture et la philosophie doivent être constantes. Ces principes doivent être communiqués aux employés, pour qu'ils puissent prendre des initiatives sans avoir à suivre les ordres du chef. Cela permet d'aller tous dans la même direction, de gagner en efficacité et d'éviter les malentendus. 2A - Philosophie de conception de produits La première partie de la mission de Patagonia est de fabriquer “les meilleurs produits”, point barre, sans oublier la facilité d'entretien, critère de qualité. Le dictionnaire définit la qualité comme “Un degré d'excellence”. Patagonia a donc constitué une liste de critères à respecter. Voici donc les principales questions que doit se poser un designer pour savoir si un produit correspond aux normes de Patagonia : Est-il fonctionnel ? Chaque création part d'un besoin. Sans une demande concrète sérieuse, le produit pourra être génial mais difficile à justifier dans la gamme Patagonia. Il faut se poser la question : qui en a besoin et pourquoi ? Est-il multifonctionnel ? Pourquoi acheter plusieurs vêtements lorsqu'un seul suffit. Aujourd'hui c'est aussi une question écologique. Le matériel fabriqué, vendu, transporté, stocké, nettoyé et finalement jeté aura, à chaque étape, un impact sur l'environnement et nous en serons directement responsables. Le client doit donc aussi s'interroger “cet achat est-il nécessaire ?” Ai-je vraiment besoin d'une nouvelle polaire ? N’ai-je pas déjà quelque chose qui fera l'affaire, est-ce que ce vêtement me servira aussi à autre chose ?

 “Prenez garde à toute entreprise qui réclame des habits neufs” David Thoreau - Philosophe, naturaliste et poète américain

Est-il durable ? Rappelez-vous que la longévité d'un produit se résume à celle de son composant le plus faible… Est-il réparable ? Patagonia produit des vidéos pour montrer à ses clients comment réparer leurs vêtements eux-mêmes. Patagonia veut que cela soit facile de garder le produit le plus longtemps possible. Cela paraît contre-productif pour une marque qui doit vendre. Cependant cette philosophie “sincère” qui dit à ses clients ''n’achetez pas ce produit si vous n’en n’avez pas besoin'' fonctionne. En effet, elle attire toutes les personnes sensibles aux problèmes environnementaux. Et dans le monde de l’outdoor il y en a beaucoup ! Mais attention la sincérité est très importante dans tout ça ! [caption id="attachment_28829" align="aligncenter" width="600"] Une des publicités de Patagonia les plus célèbres ![/caption] Correspond-il au physique de nos clients ? Par leurs coupes, certains vêtements sont plutôt adaptés à des jeunes grimpeurs (ou sportifs) plutôt sveltes. Alors que d'autres gammes sont par exemple plutôt adaptées aux pêcheurs (ou sportifs) plus anciens et au physique souvent plus fort. Cela varie aussi d’un pays à l’autre ! Est-il aussi simple que possible ? La conception doit être dictée par une fonction minimaliste. La complexité est souvent le signe que la fonction n'a pas été suffisamment prise en compte.

”un bon design c'est aussi peu de design que possible” Dieter Rams - Directeur du design chez Braun

La gamme est-elle simple ? Peu d'entre nous ont le temps, la patience et les compétences pour choisir dans un menu de 12 pages au restaurant. Aujourd'hui les gens ont trop de choix, ils sont fatigués d'avoir à décider constamment surtout lorsqu'il s'agit de prendre des décisions intelligentes. Les meilleurs restaurants du monde proposent une carte restreinte. Les meilleurs magasins ont déjà sélectionné le matériel qui vous conviendra le mieux, selon votre niveau et votre budget. Comme le dit le dalaï-lama, l'abondance de choix ne fait pas le bonheur. Les entreprises les plus performantes proposent un nombre limité d'articles bien fabriqués. Chez Patagonia le premier critère est l'utilité ! Est-ce une innovation ou une invention ? Yvon Chouinard dit préférer de loin ''concevoir et vendre des produits uniques et d'une telle qualité qui ne souffre d'aucune concurrence''. Il ne sert à rien d'en inventer. L'innovation est bien plus rapide parce que l'on part d'une idée de produit ou de design déjà existante. Les entreprises qui réussissent le mieux sont fondées sur l'innovation et pas sur l’invention. Comme des cuisiniers créatifs, nous pouvons nous inspirer de la recette originale, puis nous fermons le livre pour fabriquer notre propre plat. Est-ce une création globale ? Une entreprise globale (mondiale) doit adapter ses produits aux marchés locaux et produire localement. Est-il facile à entretenir et à nettoyer ? La facilité d'entretien devient un critère de qualité. Mais les préoccupations environnementales priment sur le reste. A-t-il une valeur ajoutée ? Ce que conçoit et fabrique Patagonia est le meilleur du moment ! Tout ce qui n'est pas à la hauteur retourne sur la table à dessin. Patagonia s'est engagée à traiter ses clients avec respect et a mis en place une garantie absolue. Chaque effort pour chaque client en vaut vraiment la peine. Est-il authentique ? Un vêtement authentique, prévu pour remplir une fonction, ne doit pas suivre la mode. Les vêtements Patagonia doivent être beaux, et même des œuvres d'art !  La mode est éphémère… et l'art intemporel… Courons-nous après la mode ? Patagonia s'engage pour la qualité et donc la conception avance lentement. Il faut du temps pour une bonne conception. Puis Patagonia propose le prototype au noyau dur : à certains clients, aux grossistes et aux employés des magasins. Ils devront valider le produit, et prévoir s'il se vendra. Concevons-nous des produits pour notre cœur de cible ? Il faut considérer les clients comme s'ils formaient des cercles concentriques. Au centre, le cœur de cible, on y trouve les clients préférés. Causons-nous des dommages inutiles ? Pour faire le moins de dégâts possibles, ayez conscience de ce que vous faites à chaque étape du processus de fabrication. Par exemple : La plupart des vêtements 100 % coton sont composés en moyenne de 73 % de coton ; le reste étant des produits chimiques comme le formaldéhyde pour empêcher le tissu de se froisser ou de rétrécir. Les champs de coton représentent 2,5 % des terres cultivées mais ils consomment 22,5  % des insecticides chimiques et 10 % des pesticides utilisés en agriculture ! Le coton OGM représente désormais 70 % des cultures industrielles de coton dans le monde.

Je le rappelle, depuis 1996 tous les vêtements Patagonia utilisent du coton biologique. À cette époque, l'entreprise Patagonia était tiraillée entre ses principes environnementaux et ses exigences de qualité.  En 1996, les clients classaient la qualité comme premier critère, puis venaient la marque et le prix. Les questions environnementales les intéressaient beaucoup moins. Mais Patagonia a fait un virage écologique avant l'heure et cela paye aujourd’hui. Patagonia dit prendre la responsabilité de ses produits de leur naissance à leur renaissance, c’est à dire jusqu’au moment du recyclage. Patagonia encourage ses clients à envoyer leurs vêtements en réparation plutôt qu'à les jeter. 2B - Philosophie de production Le mot clé est “découvrir” et non pas “inventer”. Pour rester en tête de la compétition et concevoir des produits techniques, nos idées doivent être au plus près de la source. C'est-à-dire nos clients cibles. Il existe différentes manières d'aborder une nouvelle idée ou un nouveau projet :

La voie scientifique traditionnelle, mais c'est trop long. Pendant ce temps vos concurrents vous auront dépassés. La voie de l'entrepreneur : faites un grand pas en avant et si tout se passe bien vous avancerez, si ça ne va pas vous reculez un peu. Apprendre par l'action c'est bien plus rapide !

Chose importante : essayez d'enseigner votre manière de penser à tous ceux qui travaillent avec vous. Yvon Chouinard dit “Même si je sais que chez Patagonia nous encourageons tout le monde à être un peu barjot et à prendre des risques, nous n'avons aucune envie de devenir des Martyrs”. Les tests font partie intégrante du processus de conception d'un produit chez Patagonia. Tester c'est :

Évaluer les produits de la concurrence Tenter des idées à l'arrache pour voir si elles valent le coup Vivre avec un nouveau produit pour mesurer son potentiel Déterminer s’il est suffisamment solide Réaliser des essais marketing pour savoir si les gens l'achèteront Emprunter des idées à d'autres disciplines. Il est important d'emprunter et adapter des idées même d'après une source improbable…

2C - Philosophie de distribution La vente par correspondance Selon son premier principe de vente par correspondance, Patagonia estime qu'il est tout aussi important de se vendre, de vendre sa philosophie que de vendre ses produits. Raconter l'histoire de Patagonia, sensibiliser les clients au système de couches de vêtements, aux questions environnementales et à l'entreprise elle-même, voilà la mission du catalogue, largement autant que de vendre les produits. Le catalogue Patagonia est avant tout une vitrine pour son image. La mission de la vente par correspondance chez Patagonia est d'atteindre un taux de satisfaction des clients de 100 %. Et voici quelques concepts traditionnels de la vente par correspondance que Patagonia ne suit pas :

Analyser les ventes au centimètre carré Organiser des panels de consommateurs Donner plus de place aux articles les plus chers Ecrire des textes qui font appel à la vanité, à la culpabilité

Les magasins Voici les concepts suivis par Patagonia pour la création d’un nouveau magasin :

Ne pas construire de bâtiment Essayer de sauvegarder, de restaurer les bâtiments anciens dans la mesure du possible Dans le cas contraire, il faut bâtir de la qualité Utiliser des matériaux recyclés et recyclables Tout ce qui est construit doit être réparable et facile à entretenir Les nouveaux bâtiments doivent être construits pour durer Chaque magasin doit être unique

Les produits sont présentés sous forme de showroom. Le stock est entreposé à la cave ou dans un entrepôt attenant. Les revendeurs L'entreprise demande à ses revendeurs qu'ils réalisent au moins 20 à 25 % de leur chiffre d'affaires avec les produits Patagonia. La marque doit aussi être son premier ou son deuxième fournisseur. Yvon Chouinard dit “En proposant un peu de tout, la plupart des magasins outdoor ne sont plus vraiment spécialisés. Ce serait parfait si le client typique d'un magasin outdoor avait des goûts moyens et une mentalité moyenne mais nous parlons à des gens intelligents qui ont de l'argent à dépenser et peu de temps libre”.

“Le trait commun entre tous les fanas de l'outdoor c'est qu'ils ne perdent pas leur temps à traîner dans les boutiques.” Y Chouinard

Un revendeur a donc intérêt à s'engager sur quelques marques bien sélectionnées, auxquelles il croit, et à se faire connaître comme dépositaire. 2D - Philosophie de marketing Sans en avoir vraiment conscience, nous passons notre vie à créer et à faire évoluer une image personnelle, perçue par les autres. Les entreprises créent elles aussi, et font évoluer une image qui résulte de leurs actions ; ou encore d'un montage d'idées issu de l'imagination d'un publicitaire. L'image d'une entreprise peut paraître très différente de ce qu'elle est vraiment…

“La promotion de notre marque est simple, nous disons aux gens qui nous sommes. Il est beaucoup plus difficile d'inventer une fiction que de raconter des histoires vraies” Y.Chouinard.

L'image de marque de Patagonia émane directement des valeurs des activités outdoor et des passions de ses fondateurs et de ses employés. Patagonia a donc décidé de ne pas la réduire à un Slogan. L'image de Patagonia est une voix humaine, elle exprime la joie de ceux qui aiment le monde, passionnés par leur engagement et qui veulent influer sur l'avenir. Cela signifie qu'elle peut tout autant choquer qu'inspirer. Photographie Pour les photos de ses produits, Patagonia prend depuis toujours des photos de vrais gens, en train de faire de vraies choses, avec une légende en dessous. Et maintenant tous les catalogues et les magazines du secteur les copient… Texte Les textes défendent aussi bien les idées de Patagonia que leurs produits. Il y a deux sortes de texte : des histoires personnelles qui illustrent une valeur ou soutiennent une cause, et des textes descriptifs pour vendre les produits. Les textes sont très rigoureux puisque Patagonia n'hésite pas à prendre position et à choquer. Ils doivent donc être certain de ce qu'ils avancent. Promotion Les 3 principes de promotion de Patagonia :

Nous nous engageons à inspirer et éduquer plutôt qu'à promouvoir Nous préférons gagner notre crédibilité plutôt que l'acheter (Bouche à oreille, bon article dans la presse) Nous n'utilisons la publicité qu'en dernier ressort (magazines spécialisés)

“Nos clients sont intelligents. Le shopping n'est pas un de leurs passe-temps. Ils désirent une vie profonde et simple. Ils en ont assez d'être la cible de publicité agressive” Y.Chouinard Un article de presse positif et indépendant vaut beaucoup plus qu'un espace publicitaire.

“Nous pensons que la meilleure manière de faire parler les journaux est d'avoir quelque chose à raconter. Ce qui fonctionne le mieux pour nous ce sont des encarts dans la presse pour annoncer l'ouverture d'un magasin ou encore mettre en garde sur certains sujets environnementaux”. Y.Chouinard

Le budget publicité de Patagonia correspond à moins de 1 % des ventes ! 2E - Philosophie financière

“Une entreprise est responsable envers les ressources qu'elle exploite”. Yvon Chouinard

Dans la pratique, Patagonia considère son bilan comme positif, lorsque l'entreprise a pu faire ''du bien'' dans l'année. En fait, les bénéfices ne sont que le résultat du vote de confiance, consenti par leurs clients. La troisième partie de la charte de conduite de Patagonia est “Utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des alternatives à la crise environnementale”. Pour devenir un modèle, et pour montrer l'exemple, Patagonia doit donc présenter des bénéfices.

Un client loyal achètera les nouveautés sans qu'il y ait besoin de le convaincre. Une vente à un client fidèle vaut 6 à 8 fois plus pour la rentabilité qu’une vente à un autre client. Yvon Chouinard pense que la qualité n'est plus un luxe. Le consommateur la demande et il l'attend. C'est la qualité, et non le prix, qui a le plus de corrélations avec la réussite d'une entreprise. Les entreprises qui ont une réputation de qualité, ont un retour sur investissement 12 fois supérieur à celui de leurs concurrents.

“Quand nous devons prendre une décision importante pour l'entreprise la réponse est presque toujours d'améliorer la qualité. Nous voulons des clients qui achètent nos vêtements parce qu'ils en ont besoin et non par caprice”. Yvon Chouinard

2F - Philosophie des ressources humaines

“Un maître dans l'art de vivre n'établit pas de distinction précise entre le travail et le jeu, le labeur et le loisir, l'esprit et le corps, l'apprentissage et la détente. Il ne saurait les différencier. Il recherche simplement l'excellence en toute chose, laissant aux autres le soin de déterminer s'il est en train de travailler ou de jouer. Mais lui, il a toujours l'impression de faire les deux en même temps”. LP Jacks – Educateur et philosophe anglais

Le travail devrait permettre de s'exprimer en faisant quelque chose d'utile et d’agréable à la fois. Travailler permet également de gagner de l'argent, mais cela devrait être sa deuxième fonction… Yvon Chouinard ne peut imaginer une entreprise qui chercherait à fabriquer les meilleurs produits sans un personnel passionné, ou qui n'utiliserait pas ses propres produits. Patagonia cherche des employés engagés dans l'environnement mais aussi dans leur inversion à une hiérarchie inutile, à une consommation excessive et à l'inaction. Culture d'entreprise Si vous désirez diriger une entreprise où les employés s'amusent en travaillant, et se considèrent comme les clients ultimes de ce qu'ils fabriquent, alors il faut veiller à embaucher les bonnes personnes, à bien les traiter et à les former à bien traiter les autres…

“Nos plus belles réussites viennent d'un travail d'équipe. Dans notre culture, on applaudit l'orchestre ; mais on tolère difficilement celui qui cherche à rester seul sous le feu des projecteurs. Nos employés sont des inconditionnels de nos produits, des gens qui aiment passer leur temps dans la montagne et la nature. Il est beaucoup plus difficile de trouver un cadre ''pur jus'' qui se mette à l'escalade ou à la descente de rivière, que d'apprendre un travail de bureau à un passionné de sport outdoor. Nous prenons notre temps pour embaucher une personne. Nous avons le choix puisque nous sommes submergés de réponses pour chaque poste à pourvoir. Le candidat rencontre ses futurs patrons mais aussi ses futurs collègues. Il arrive qu'un candidat à un poste managérial soit reçu par des groupes de 4 à 6 personnes et revienne deux fois, voire trois fois en quelques semaines”. Yvon Chouinard

Avantages

“Nous apprécions les employés qui ont une vie riche et bien remplie. Nous encourageons les parents à passer du temps avec leurs enfants”. Yvon chouinard

Une garderie a été créée dans les bureaux de Patagonia en Californie, ainsi les parents peuvent manger avec leur enfant sur l’heure du midi.

“Chez Patagonia notre garderie est à l'origine de nos meilleurs produits : des enfants épanouis” Y Chouinard.

2G - Philosophie du management

“L’espèce qui survit n'est ni la plus forte ni la plus intelligente, mais celle qui s'adapte le mieux au changement” Charles Darwin – Naturaliste et paléontologue anglais à l’origine de la théorie sur l’évolution des espèces

Patagonia veut des employés capables de remettre en cause une décision s'ils la considèrent inadaptée !

“Puisque nous ne pouvons pas donner d'ordre à nos employés, il faut : - Soit les convaincre que ce qui est demandé est juste. - Soit qu'ils le comprennent par eux-mêmes”. Yvon Chouinard

La clé d'un vrai consensus : une bonne communication. Les meilleurs managers ne sont jamais à leur bureau et pourtant leur équipe peut facilement les trouver et les aborder. Chez Patagonia, pas de bureau individuel.  Tout le monde travaille en « open space », sans porte ni cloison. L'espace perdu du silence et de la réflexion est compensé par une meilleure communication et une atmosphère plus égalitaire. Les humains comme les animaux apprennent beaucoup les uns des autres, quand ils vivent en troupeau… Lorsque vous recrutez vos cadres, il est important de faire la différence entre un leader et un manager. Les leaders prennent des risques. Ils ont une vision à long terme. Ils créent les stratégies et conduisent le changement. Les managers eux gèrent des équipes. Yvon Chouinard pense que pour une bonne communication il ne devrait pas y avoir plus de 100 personnes dans les mêmes locaux. 2H - Philosophie environnementale

“Pour croire à une croissance illimitée sur une planète limitée, il faut être fou ou économiste”. Kenneth Boulding – Economiste, enseignant, pacifiste, poète, théoricien des systèmes et philosophe américain.

Yvon Chouinard est très pessimiste quant à l'avenir de la nature. Nous connaissons une accélération, sans précédent, de la disparition des espèces… qui risque d'aboutir à l'extinction d'une partie de l'espèce humaine. L'humanité est en crise et nous avons créé un goulot d'étranglement. Le 21e siècle doit devenir le siècle de l'environnement. En d'autres termes, notre mode de vie habituel c'est terminé.

“Un pessimiste qui dit ''c'est fichu ce n'est pas la peine de faire quoi que ce soit,'' c'est la même chose qu'un optimiste qui affirme ''relax les choses vont s'arranger.'' Ces deux façons de penser aboutissent au même résultat : rien n'est fait” Yvon Chouinard

Yvon Chouinard n'est pas déprimé par ces réflexions, mais heureux.   Bouddhiste, face à tout cela, il accepte le fait que toute chose doit avoir un début et une fin. Peut-être que l'espèce humaine a fait son temps, qu'il faut maintenant disparaître pour laisser place à d'autres formes de vie. Espérons plus intelligentes et plus responsables… Quoi qu’il en soit, il a trouvé le remède à la dépression dans l'action qui est la base de la philosophie environnementale de Patagonia.

“Le mal gagne toujours quand on ne fait rien”. Yvon Chouinard

Il a toujours pensé qu'un gouvernement qui agirait dans le bon sens devrait penser sa stratégie de façon à ce que notre société soit encore viable dans un siècle. Il faut partir de l'hypothèse que nos entreprises dépendent des ressources naturelles, et que par conséquent, nous sommes un élément du système et avons donc l'obligation de le maintenir en l'état. La racine du problème c'est qu'aucun gouvernement ou entreprise ne calcule vraiment le prix réel de son impact sur l'environnement ! Les espaces sauvages Pour un Français, les Pyrénées sont un espace sauvage. L'endroit le plus éloigné d'une route ou d'une habitation aux États-Unis n’est que de 40 km. Si l'on définit l'espace sauvage comme un lieu situé à plus d'un jour de marche de la civilisation, il n'en existe désormais plus aucun en Amérique du Nord (à part quelques endroits en Alaska et au Canada). Nous devons protéger ces espaces sauvages ! Dans un article de la revue Science, l'économiste de l'environnement Robert Costanza écrit que les bénéfices d'une nature intacte surpassent les bénéfices d'une exploitation, au bas mot de 100 pour un. Cet économiste se pose aussi la question : quels seraient les gains économiques si l'on augmentait les malheureux 6,5 milliards de dollars, consacrés chaque année à la préservation des habitats naturels, à 45 milliards de dollars ? (Une somme suffisante pour créer des réserves sauvages significatives). En retour, la nature apporterait une valeur estimée entre 440 et 520 milliards de dollars…

Patagonia pense qu'il faut tendre la main aux autres entreprises pour qu'elles rejoignent cette cause : sauver notre planète. Voici en résumé les éléments de cette philosophie :

Faire notre examen de conscience Balayer devant notre porte  Faire pénitence Soutenir la démocratie participative Faire le bien  Influencer les autres entreprises

Faire notre examen de conscience

“Je ne crois pas que les hommes soient fondamentalement mauvais. Je pense seulement que nous ne sommes pas des animaux très intelligents : aucun animal n'est assez idiot ou cupide pour souiller son propre nid, mis à part les êtres humains… Nous ne sommes certainement pas assez malins pour prévoir les conséquences à long terme de nos actions de chaque jour”. Yvon Chouinard.

Pour une entreprise, l'une des choses les plus difficiles est de se renseigner sur l'impact environnemental de ses produits les plus vendus ; et si nécessaire, de les transformer ou de les retirer de la vente. Et justement, une des parties de la charte de Patagonia est : ”avoir moins d'impact sur l'environnement dans notre activité professionnelle”. Balayer devant notre porte Il n'y a qu'une manière de mener un groupe : marcher en tête et donner l'exemple.   A chaque fois que Patagonia a choisi de ''bien faire'' les choses, cela s’est révélé financièrement profitable. Par exemple, en 2005 Patagonia a commencé à récupérer les vêtements en polyester de ses clients avec son programme “Worn Wear”. Patagonia a également un programme de collecte de vêtements d’occasion, que la société rachète, nettoie et revend. Ce qui fait des vêtements moins chers et donc abordables pour tout le monde. Dans les bureaux de Patagonia il y a depuis longtemps :

Des corbeilles à papier, Chaque employé a sa propre tasse, L'éclairage repensé pour un système moins gourmand, Les plafonds en bois repeints en blanc pour apporter plus de lumière. Les systèmes de chauffage et de climatisation remplacés par des systèmes plus innovants.

Tout cela a contribué à une économie d'électricité de 25 %. Tout cela nous semble évident aujourd’hui, sauf que Patagonia avait déjà, à l'époque, 10 à 15 ans d’avance sur ce sujet ! La philosophie environnementale d'entreprise de Patagonia encourage également les employés à s'engager personnellement ! Patagonia approvisionne un fonds de soutien. A chaque fois qu'un employé donne de l’argent à une association de son choix, Patagonia double la mise. Patagonia permet également à ses employés de prendre deux mois de congé pour œuvrer dans une association environnementale tout en gardant le salaire et la protection sociale de Patagonia ! Faire pénitence

“Si vous voulez mourir riche, il va falloir rester à la pointe. Investissez toujours. Ne dépensez rien. Ne mangez pas votre capital. Ne vous amusez pas. Ne découvrez pas qui vous êtes. Ne donnez rien à personne. Gardez tout. Mourrez aussi riche que vous pourrez. Mais vous savez quoi ? J'ai entendu une expression qui le dit bien : votre linceul n'aura pas de poche” Susie Tompkins Buell*  *Susie Tompkins Buell : entrepreneuse américaine, femme d’affaires et donatrice pour des causes progressistes. Elle a cofondé la marque de vêtements « Esprit » et « The North Face » avec son premier mari, Doug Tompkins.

En 1996, Patagonia s'est engagée à reverser 1% de son chiffre d'affaires à des associations de protection de l’environnement : un impôt vert, auto-imposé par l'entreprise, qui tire ses ressources de cette planète. Soutenir les démocraties participatives La démocratie fonctionne toujours mieux au sein d'une petite société homogène. La pression sociale évite d'avoir besoin d'une police. Il faut se rappeler que la démocratie participative, financée par des fonds philanthropiques privés, a nourri les deux grands mouvements sociaux du 19e siècle. À savoir : l’abolition de l'esclavage et la lutte pour les droits des femmes. Autre exemple : Théodore Roosevelt n'a pas créé le parc national du Yosemite, c'est ''John Muir'' un militant de l’association “Sierra Club”. Yvon Chouinard dit avoir appris, au cours de sa vie en pleine nature, que notre planète aime la diversité, alors qu'elle déteste la monoculture et la centralisation. 1000 groupes d'activistes, s'ils se consacrent chacun à un problème particulier, réussissent souvent bien mieux que la plupart de nos gouvernements ou les grosses organisations. Le soutien financier de Patagonia aux associations d'activistes a été significatif :  entre 1985 et 2016 Patagonia a distribué 79 millions de dollars en cash et en nature ! Patagonia organise également tous les 18 mois, une conférence appelée “tools for grassroots activists”. Elle a pour but d'apporter aux militants des outils et des compétences en matière d'organisation, de marketing et de gestion dont ils ont besoin pour mieux se battre dans un environnement médiatique compétitif. Patagonia soutient également le planning familial, organisation intervenant sur les problèmes sociaux mais qui s'attache aussi à lutter contre la surpopulation, cause majeure de problèmes environnementaux. Les pays où les gens souffrent le plus sont ceux qui ont le taux de natalité le plus élevé, d'ailleurs souvent aussi les plus pauvres. La destruction de leur environnement naturel est souvent à l'origine de leur pauvreté. Yvon Chouinard a toujours pensé qu’une révolution agricole est nécessaire. L’Industrie alimentaire moderne est l'un des principaux coupables de la destruction de notre planète. On consacre 30 % de l'espace habitable du monde et 70 % de ses ressources en eau pour les pâturages et l'agriculture. Aucun autre secteur économique n’impacte autant l'environnement. La biodiversité s'effondre depuis que l'agriculture industrielle exploite en monoculture, avec ces machines et ces produits chimiques, devenus.... La norme. En 2013, Yvon Chouinard a créé “Patagonia provision” une nouvelle entreprise alimentaire qui a les mêmes valeurs que l'entreprise de vêtement. Une opportunité pour guider la révolution alimentaire. Pour aller au-delà du bio. Revenir à l'agriculture à l'ancienne, en commençant par la biodynamie et la rotation des cultures. Si toutes les cultures étaient converties en agriculture régénératrice, celle-ci absorberait 40 % de nos émissions annuelles de CO2…

Le club du 1% pour la planète La préservation de la nature est un élément essentiel à la survie de l'humanité. En 2001, Craig Matthew et Yvon Chouinard créent l'association 1% pour la planète. Ce club d'entreprises s'engage à donner au moins 1 % de son chiffre d'affaires pour des actions de protection et de réhabilitation d'espaces naturels. Le seul objectif est d'accroître l'efficacité des associations militant sur le terrain pour la préservation de l'environnement en leur apportant des fonds. En retour, les membres peuvent utiliser le logo ''1% pour la planète'' afin de communiquer cet engagement à leurs clients (ce logo permet au consommateur de différencier le greenwashing et l'action réelle) Mon blog besoin d’Aventure est membre de 1% pour la planète. Je vous invite à faire de même si vous avez une entreprise