Résumé de « Au cœur de l’intelligence artificielle » d’Axel Cypel : ce livre, rédigé par un ingénieur travaillant de près avec les algorithmes, a pour ambition de vous aider à démêler le vrai du faux en matière d'IA — pour ce faire, il vous plonge au cœur des questions techniques, éthiques et sociales que posent le développement de l'intelligence artificielle.

Axel Cypel, 2020, 455 pages.

Chronique et résumé de "Au cœur de l'intelligence artificielle" d'Axel Cypel

Introduction : Du scientisme ambiant

Axel Cypel raconte plusieurs anecdotes personnelles qui montrent qu'il existe un flou autour de notre compréhension de l'IA et de ses pouvoirs. D'où les questions qu'il se pose dans cet ouvrage et auxquelles il voudrait donner des réponses réalistes :

"Quelle est la part du vrai dans ce qui s'entend sur l'IA et dans ce qui se lit ? Jusqu'où cette technologie peut-elle aller ? Est-ce souhaitable ?" (Au cœur de l'intelligence artificielle, Introduction)

Pour l'auteur, le flot incessant d'informations contradictoires et exagérées autour de l'IA nuit fortement à la compréhension sereine du phénomène. Axel Cypel veut donc démêler le vrai du faux et poser les questions calmement.

Mais, se demande-t-il, comment écrire sur l'IA ? Comment prendre en compte tous les aspects de cette réalité ? Pour nous aider à naviguer dans l'ouvrage, il a établi les sigles suivants :

T pour Technique (bases informatiques et mathématiques) ;

D pour Dangers (problèmes potentiels pour l'humain) ;

L pour Limitations (soucis "techniques" à résoudre) ;

C pour collatéraux (technologies affiliées à l'IA, questions philosophiques).

Dans le livre, ces sigles permettent de faciliter le repérage des grands thèmes liés à l'IA. Nous noterons la lettre correspondante après le titre de chaque chapitre (par exemple, au chapitre 1, [T]).

Partie A : Expliquer l'IA

L'auteur s'intéresse ici aux questions scientifiques et techniques. Le deuxième chapitre, plus "amusant", a pour but d'interroger nos perceptions de l'IA. Souvent, nous fantasmons et exagérons ce que peut cette technologie. C'est pourquoi un petit rappel de ses principes de fonctionnement s'avère utile.

Chapitre 1 : Présentation générale de l'IA [T]

Axel Cypel se lance ici dans les définitions. Qu'est-ce que l'IA d'un point de vue scientifique et technique ? Mais aussi :

Quel est le rôle des données ?

Qu'est-ce que le cloud ?

Et la notion d'apprentissage ?

Sans oublier : qu'est-ce qu'un algorithme ?

L'auteur cherche la clarté, mais pas la simplification. Il propose des développements intéressants pour lier les définitions entre elles. Par exemple, voici sa définition de l'algorithme :

"Un algorithme est un procédé (une sorte de recette) qui permet de résoudre un problème par la mise en œuvre de suites d'opérations élémentaires selon un processus défini aboutissant à une solution." (Au cœur de l'intelligence artificielle, Chapitre 1)

Vous rêvez de changer de vie professionnelle, mais vous ne savez pas comment vous y prendre ? La reconversion professionnelle vous fait envie, pourtant mille questions surgissent : par où commencer ? Vers quel métier me tourner ? Comment financer ma formation ? Pas de panique, cet article est là pour vous aider dans votre souhait, voire votre besoin, de changer de travail !

Si entre lassitude, perte de sens ou nécessité de gagner plus, les raisons d’un changement de carrière sont multiples, la concrétisation d’un tel projet peut s'avérer, quant à lui, un véritable défi, semé d’incertitudes et de doutes. Et vous êtes nombreux à vouloir vous lancer sans savoir comment vous y prendre.

Heureusement, il existe des livres qui peuvent vous éclairer et vous accompagner tout au long du processus ! Nous avons sélectionné pour vous 4 ouvrages à lire absolument avant d’entamer votre reconversion professionnelle. Suivez le guide !

1. "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec"

Par Alexis Botaya et Corentin Orsini, 2016, 224 pages.

Résumé du livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Dans leur livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec", les auteurs entrepreneurs Alexis Botaya et Corentin Orsini proposent, en 7 étapes et 30 principes, une méthode pour reprendre sa vie en main, trouver sa vocation et la transformer en un métier épanouissant.

S'appuyant sur leur propre expérience de démission pour créer leur entreprise ainsi que sur les conseils glanés auprès des meilleures startups, ils livrent leur philosophie de vie à appliquer dans pour un meilleur parcours professionnel. Leur objectif : partager tout ce qu'ils ont appris pour que leurs lecteurs puissent, comme eux, changer de vie.

Et en voici les 7 étapes résumées :

Adopter un nouvel état d'esprit : ne plus se trouver d'excuses, être "pressé" mais pas "stressé", ne pas quitter son job tout de suite.

Nourrir son inspiration : s'intéresser au monde, rencontrer des inconnus, partir puis revenir.

Trouver des idées et sa vocation : identifier ses motivations, monter des "side projects", devenir référent.

Transformer sa vocation en métier de rêve : remettre en cause les évidences, être son 1er client.

Passer à l'action sans trop réfléchir, en restant souple, sans se juger.

Dans les étapes 6 et 7, faire en sorte que le processus perdure : en avançant étape par étape, en pensant monde mais en commençant local, et en appliquant les secrets de ceux qui durent (être productif et non "occupé", positiver face aux échecs...).

Le message et les idées clés du livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Message clé du livre : il est possible de reprendre sa vie en main pour créer le métier dont on rêve ainsi que la vie qui va avec, à condition de changer d'état d'esprit, de passer à l'action et de durer dans ses efforts.

Voici quelques points-clés tirés des 30 principes énoncés dans le livre, pour vous accompagner dans les étapes d’une reconversion professionnelle réussie :

Choisir nos décisions "avec nos tripes" et non avec notre cerveau (principe 1).

Cesser de toujours trouver des excuses et agir au lieu de procrastiner (principe 2 et 3).

Tester ses passions via des "side projects" avant de tout plaquer (principe 4 et 11).

Développer de l'intérêt pour le monde et rencontrer toute sorte de personnes pour alimenter notre inspiration (principe 6 et 7).

Voyager pour "désapprendre" nos automatismes et modes de pensées qui nous brident (principe 8).

Se concentrer sur le plaisir de faire et non l'objectif final (principe 9).

Transformer ses contraintes en opportunités d'innover (principe 16).

S'engager à 100 % dans ses choix (principe 19).

Fuir les usines à gaz et la complexité (principe 21).

Étape par étape, marche après marche, avancer vers la vie de nos rêves (principe 22).

Mon avis sur le livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Ce livre est une très bonne première lecture pour quelqu'un qui envisage de changer de travail.

Il suit une progression logique et partage des clés très concrètes pour changer de posture, trouver des idées et se lancer.

Vous apprécierez le fait que les auteurs restent réalistes. Ils motivent à agir pour mettre en œuvre votre projet tout en insistant sur l'importance de tester avant. On sent que leur méthode a fait ses preuves.

Je vous recommande donc chaleureusement ce livre pour démarrer votre aventure de reconversion professionnelle.

Les points forts et points faibles du livre "Créez le job de vos rêves et la vie qui va avec" d’Alexis Botaya et Corentin Orsini

Points forts :       

Un guide concret et à suivre pas-à-pas, grâce à ses 7 étapes et ses 30 principes.

Une approche complète et réaliste.

Un bon condensé de références et concepts qui ont fait leurs preuves.

Point faible :      

Peu de retours d'expérience personnelle des auteurs.

Ma note : ★★★★☆

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1. "Pose ta dem’ | L’art de réinventer sa vie"

Par Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan, 2021, 301 pages.

Résumé du livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

"Pose Ta Dem'" est un livre pratique écrit par Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihanet qui vous accompagne, étape par étape, dans votre reconversion professionnelle.

L'ouvrage est divisé en 5 parties qui couvrent toutes les phases nécessaires pour vous réinventer professionnellement :

L'introspection,

La génération d'idées,

L'exploration,

La prise de décision,

Le passage à l'action.

De nombreux témoignages, statistiques et exercices pratiques émaillent le contenu de ce livre pour vous aider à trouver votre voie. Différentes options sont passées en revue : changer de travail / d’emploi, devenir freelance ou entrepreneur, faire de l'intrapreneuriat, être digital nomad ou encore travailler dans l'artisanat.

Le message et les idées clés du livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

Message clé du livre : la reconversion professionnelle est à la portée de tous, il suffit d'écouter ses envies profondes et de se faire confiance pour oser se lancer.

Voici 5 conseils et points clés tirés de "Pose ta dem’" pour vous accompagner dans les étapes d’une reconversion professionnelle réussie :

Faire régulièrement le point sur son épanouissement au travail : cela permet de détecter un mal-être et d'agir avant que votre corps ne lâche.

L'introspection, la génération d'idées puis l'exploration sont des étapes indispensables avant de vous décider pour un projet de reconversion professionnelle.

De nombreuses options s'offrent à celui qui veut changer de travail et de vie professionnelle : vous pouvez choisir d’être freelance, entrepreneur, salarié, etc.

Fixez-vous des objectifs précis et mettez en place des indicateurs de suivi afin d'avancer efficacement vers votre but.

Le réseau et la communication sont des alliés de taille pour décrocher l'emploi dont vous rêvez ou faire connaître votre entreprise.

Mon avis sur le livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

"Pose ta dem’ | L’art de réinventer sa vie" regorge de conseils et d'encouragements pour oser se lancer et réussir à vous créer la vie professionnelle de vos rêves.

Il vous prend littéralement par la main du début à la fin du processus, en partageant de précieux conseils et outils.

Les nombreux témoignages, cas pratiques et exercices à réaliser soi-même vous permettront de mieux vous connaître. Ils vous aideront à sortir de votre zone de confort et à faire les bons choix. Il y a, par ailleurs, des chances que le contenu fasse particulièrement et fortement écho avec votre vécu.

Le style est très fluide et abordable même pour ceux qui ne lisent pas beaucoup. Le tutoiement employé rend la lecture agréable, comme une discussion avec une amie.

Bref, une lecture qui tombe à pic si vous traversez une remise en question professionnelle. Vous en ressortirez avec plus de certitudes et une motivation décuplée pour changer de travail et vous lancer dans de nouveaux projets !

Les points forts et points faibles du livre "Pose ta dem’" de Charlotte Appietto, Marion Gayet et Manon Le Bihan

Points forts :

La facilité de lecture et le ton humoristique.

Les nombreux témoignages et cas concrets.

La multitude d'outils et d'exercices pratiques présentés.

L’accompagnement complet du début à la fin.

Point faible :

Certains outils de développement personnel déjà bien connus (Loi de Pareto, matrice d’Eisenhower, l’ikigaï, Pomodoro…).

Ma note : ★★★★★

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1. "Réussir sa reconversion"

Par Yves Deloison, 2018, 148 pages.

Résumé du livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Yves Deloison, journaliste et écrivain, signe avec "Réussir sa reconversion" un guide pratique pour vous accompagner dans une démarche de changement de carrière.

L'auteur s'appuie sur sa propre expérience de reconversion professionnelle. Car changer de travail, il l'a vécu : de formateur et consultant en bilan de compétences, il s’est tourné vers les métiers de journaliste et d'écrivain.

Ainsi, dans ce livre en seulement 3 chapitres, Yves Deloison détaille une méthode en 7 étapes pour mener à bien votre projet de reconversion professionnelle.

La première consiste à faire un travail d'introspection pour identifier ses aspirations profondes. Puis, il s'agit d'explorer concrètement différentes pistes grâce à des enquêtes de terrain, avant de faire des choix et de tester son projet via des stages ou des missions courtes.

Une fois le nouveau métier identifié, l'auteur vous aide à élaborer un plan d'action en tenant compte de vos contraintes. Puis, à bâtir une stratégie pour financer votre formation ou créer votre entreprise. Enfin, il vous fournit des conseils pour réussir votre recherche d'emploi ou démarrer votre activité.

Tout au long du livre, de nombreux exercices pratiques permettent d'avancer étape par étape dans son changement de carrière.

Le message et les idées clés du livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Message clé du livre : la reconversion professionnelle est un projet qui demande du travail mais qui peut transformer une vie. En suivant la méthode en 7 étapes proposée dans l’ouvrage, il est possible de concrétiser ses aspirations et de trouver un métier aligné avec ses valeurs.

Voici 5 conseils et points clés tirés de "Réussir sa reconversion" pour vous accompagner dans les étapes d’un changement de carrière réussi :

Faites un travail d'introspection pour mettre en évidence vos envies profondes et le fil conducteur de votre parcours.

Explorez concrètement différentes pistes grâce à des enquêtes de terrain et des rencontres avec des professionnels.

Testez votre projet via des stages, des missions courtes ou du bénévolat pour confirmer votre choix.

Élaborez un plan d'action réaliste en tenant compte de vos contraintes personnelles et professionnelles.

Définissez une stratégie pour financer sa formation ou créer votre entreprise.

Soignez votre marketing personnel et les outils de recherche d'emploi pour concrétiser votre projet.

Mon avis sur le livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Ce petit livre 100 % pratique partage une excellente méthode "clé en main" pour réussir votre changement de carrière.

Les multiples exercices vous permettront d'avancer à votre rythme dans votre projet de reconversion professionnelle. Quand on prend le temps de les réaliser, changer de travail devient presque un jeu.  

Par ailleurs, les bonnes adresses, les trucs et astuces, la "check list pour votre recherche d’emploi" à la fin de l’ouvrage, etc. sont autant d’outils utiles qui vous accompagnent dans toutes les étapes de votre changement de carrière.

"Réussir sa reconversion" est un ouvrage que je vous recommande vivement si vous souhaitez mettre votre vie professionnelle en accord avec ses aspirations profondes.

Les points forts et points faibles du livre "Réussir sa reconversion" d’Yves Deloison

Points forts :

La méthode facile à suivre et ultra pratique en 7 étapes.

Le format synthétique pour un contenu condensé.

Les nombreux exercices qui accompagnent le lecteur tout au long de sa démarche de reconversion professionnelle.

Le ton encourageant et dynamique.

Points faibles :          

Quelques répétitions.

Une structure dans les sous-titres pas toujours évidente.

Ma note : ★★★★☆

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4 "Working identity | Unconventional Strategies for Reinventing Your Career"

Titre original : “Working Identity | Unconventional Strategies for Reinventing Your Career”

Par Herminia Ibarra, 2003, 199 pages.

Résumé du livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Le livre "Working Identity | Unconventional Strategies for Reinventing Your Career " – ou "Identité professionnelle | Stratégies hors des sentiers battus pour réinventer votre carrière" en français - est un ouvrage d'Herminia Ibarra, professeure à l'INSEAD, l'Institut Européen d'Administration des Affaires, l'une des écoles de commerce les plus renommées au monde. Ce livre s'intéresse aux stratégies de réinvention de carrière et de construction d'une nouvelle identité professionnelle.

L'auteure montre que contrairement aux idées reçues, un changement de carrière réussi ne résulte pas d'un plan précis où l'on sait dès le départ ce que l'on veut faire. Non, il résulte plutôt d'un patient processus d'exploration et d'expérimentation où l'on teste de nouvelles activités et de nouvelles rencontres professionnelles.

Aussi, le livre décrit les étapes clés de cette transition :

La difficile séparation d'avec notre ancienne identité professionnelle,

La période trouble où l'on flotte entre deux identités,

Les petits changements qui amorcent la dynamique vers le changement profond nécessaire,

L’importance vitale de créer un nouveau réseau professionnel et de donner du sens à son parcours.

Tout au long du livre, de nombreux exemples et études de cas sont partagés. Ceux-ci illustrent avec authenticité les joies et difficultés du changement de carrière : l'excitation de découvrir de nouvelles possibilités mais aussi les doutes, la peur de ne pas y arriver, la confusion sur les choix à faire, etc.

Le message et les idées clés du livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Message clé du livre : une reconversion professionnelle réussie est le résultat d'un patient processus d'essais-erreurs pour explorer de nouvelles activités professionnelles et identifier celles dans lesquelles on se sent bien et épanoui.

Voici 5 conseils et points clés tirés de "Working Identity" pour vous accompagner dans les étapes d’un changement de carrière réussi :

Il faut oser passer à l'action et se faire ses propres expériences et ce, sans attendre de savoir exactement où l'on va. Chaque expérience apporte son lot de réponses et de nouvelles questions.

Changer de travail commence souvent par une série de petites évolutions qui amorcent une dynamique vers le changement profond dont nous avons besoin.

Se créer un nouveau réseau professionnel est vital, car nos proches ont tendance à nous figer dans notre ancienne identité. Trouvez des personnes qui croient en votre potentiel.

Un changement de carrière demande de donner du sens à son parcours, d'interpréter le passé et de relier les évènements entre eux dans une histoire cohérente.

Ce n'est qu'après une longue exploration des possibles que l'on découvre la nouvelle identité professionnelle dans laquelle on se sent pleinement soi-même.

Mon avis sur le livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Si vous croyez qu’une reconversion professionnelle est un chemin bien balisé, vous vous trompez ! Et la lecture de "Working Identity" va vous le montrer en vous embarquant dans une véritable aventure ! Aventure qui vous amènera à expérimenter, tâtonner pour finalement donner du sens à nombre de possibilités.

Par ailleurs, les conseils sont simples mais étoffés de l’analyse détaillée de multiples parcours de reconversion professionnelle. Ils vous donneront confiance pour passer à l’action.

Au-delà de la qualité des conseils, les études de cas relatés dans le livre sont une vraie source d’inspiration par le choix des possibles qu’elles ouvrent.

Celles-ci décrivent, en fait, l’expérience authentique et honnête du changement de carrière de nombreuses personnes : l’auteure ne raconte pas leur histoire leur reconversion professionnelle mais revient sur tout ce qui se joue pendant le processus pour changer de travail. De quoi vraiment vous donner envie de sortir des sentiers battus et vous lancer dans de nouvelles expériences professionnelles !

Bref, "Working Identity" est un livre que je vous recommande si vous souhaitez changer de travail et êtes prêt, pour cela, à expérimenter de nouveaux rôles et identités professionnelles.

Les points forts et points faibles du livre "Working Identity" de Herminia Ibarra

Points forts :       

Les études de cas captivantes et inspirantes par leur réalisme et leur diversité.

La démarche scientifique sérieuse, et à l’origine de conseils pratiques d’autant plus pertinents.

L’écriture très agréable et facile d’accès.

Points faibles :  

Pas d’édition en français.

Le manque de supports visuels : le contenu en noir et blanc et très littéraire gagnerait à être illustré par des fiches récapitulatives et schémas, et agrémenté de touches colorées.

Ma note : ★★★★★

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Vous envisagez vous aussi de changer de travail dans les mois ou années à venir ? Partagez avec nous, dans les commentaires, les livres qui vous ont aidé dans votre reconversion professionnelle, afin d'étoffer notre sélection !

Résumé de « Géopolitique de l'intelligence artificielle » de Pascal Boniface : un essai tout ce qu'il y a de plus sérieux pour vous aider à comprendre les grands enjeux sociaux et politiques de l'intelligence artificielle au niveau mondial.

Par Pascal Boniface, 2021, 207 pages.

Chronique et résumé de « Géopolitique de l'intelligence artificielle » de Pascal Boniface

Introduction « Géopolitique de l'intelligence artificielle »

Chapitre 1 — Intelligence artificielle, histoire et définition

L'IA, une histoire récente

▶️ Turing et les prémisses de l'intelligence artificielle

Alan Turing est considéré comme l'un des grands-pères fondateurs de l'intelligence artificielle (IA). C'est en particulier son article intitulé "Computing Machinery and Intelligence", publié en 1951, qui fait du bruit et qui institue ce qui deviendra le célèbre "test de Turing" (ou jeu de l'imitation).

Le test de Turing est simple : un juge doit poser des questions à un humain et à une machine, sans savoir qui est qui. Si la machine fait aussi bien que l'humain, alors nous pouvons dire que la machine est intelligente.

Vous connaissez certainement le film Imitation Game qui porte en particulier sur le décodage de la machine allemande Enigma pendant la guerre. Ce sont les prémisses de ses recherches sur l'IA !

Résumé de "Bill Gates et la saga Microsoft – Nouvelle édition 2020" de Daniel Ichbiah : dans cette biographie détaillée de Bill Gates, Daniel Ichbiah retrace l'épopée hors-norme du fondateur intrépide de Microsoft. Il nous plonge au cœur de ses fulgurants débuts, de ses controverses jusqu’à ses combats titanesques pour bâtir et défendre son empire technologique tentaculaire.

Par Daniel Ichbiah, 2020, 453 pages.

Édition anglaise : "The Making of Microsoft: How Bill Gates and His Team Created the World's Most Successful Software Company"​, 1992 (pas de réédition en 2020 dans cette édition).

Chronique et résumé de "Bill Gates et la saga Microsoft – Nouvelle édition 2020" de Daniel Ichbiah

Préambule

Ce livre, écrit par Daniel Ichbiah, retrace l'histoire de Bill Gates et celle de Microsoft, des débuts de l’entreprise en 1995 à aujourd'hui.

L’édition du livre que je résume ici a été largement mise à jour en 2020. Ainsi, cette actualisation est à l’origine d’un nouveau chapitre qui raconte les 20 dernières années de cette aventure.

Dans son préambule, l'auteur recommande de se replacer dans le contexte des années 1990, quand l'informatique et internet étaient encore naissants, pour bien comprendre le point de vue de l'époque.

Introduction - Insolite personnalité

Daniel Ichbiah, l’auteur, choisit d’introduire son ouvrage "Bill Gates et la saga Microsoft" en nous dressant le portrait atypique de Bill Gates.

Il le décrit alors comme surdoué, entrepreneur précoce, optimiste, technophile, exigeant mais fédérateur et à la fortune colossale. C’est, résume-t-il, quelqu’un qui a toujours suscité la controverse.

Bill Gates, un génie aux multiples facettes

Puis l’auteur entre dans le détail et revient sur son enfance.

Il nous présente Bill Gates comme ayant une personnalité hors du commun, dotée de qualités exceptionnelles depuis tout petit.

En effet, surdoué en mathématiques (notamment), le jeune Bill impressionne dès l’enfance. Il force l’admiration par son intelligence vive et sa capacité stupéfiante à assimiler une quantité phénoménale d'informations pour en tirer des conclusions visionnaires.

Dès lors, à l'école primaire déjà, cette vivacité de raisonnement désarçonne ses professeurs.

Daniel Ichbiah le décrit aussi comme un "Géo Trouvetout du logiciel" : Bill Gates, dit-il, est capable de "discerner des modèles au milieu du chaos" tout en trouvant, dans cet exercice intellectuel, une satisfaction intense.

Un entrepreneur précoce à la détermination sans faille

Dès l'âge de 20 ans, Bill Gates fonde Microsoft. Daniel Ichbiah montre comment le jeune entrepreneur entrevoit déjà le potentiel révolutionnaire des ordinateurs personnels. Et ce, bien avant la plupart des observateurs.

L’auteur explique aussi ici comment la détermination et l’arrogance en affaires de Bill Gates sans limite ont aidé au succès de son entreprise. "Tyrannosaurus Gates" - pour reprendre les termes de l’auteur - peut même parfois se montrer impitoyable. Il n’hésite pas, entre autres, à éliminer ses concurrents en usant de méthodes agressives. Il est capable, par exemple, d’offrir des logiciels concurrents gratuitement juste dans le but de les mettre en faillite.

En somme, l'auteur décrit un homme prêt à tout pour gagner et :

"S’il était général, il porterait "officiellement" la guerre en Pérou, ferait en sorte que ses ennemis déplacent leurs troupes sur les hauteurs de la Cordillère des Andes. Et pendant que s'agiterait ce théâtre, il investirait tranquillement le Vénézuéla."

Un patron exigeant mais rassembleur

Bill Gates, poursuit l’auteur, est aussi quelqu’un qui sait s'entourer de grands créatifs à qui il offre, dans le campus de Microsoft à Redmond, un environnement idéal pour s'épanouir et innover.

Mais le fondateur de Microsoft attend en échange qu’ils fassent preuve d’un dévouement total et d’une acuité intellectuelle à son niveau.

Patron exigeant, il peut d’ailleurs se montrer d'une dureté extrême, confie Daniel Ichbiah.

Toutefois, s’il n’hésite pas à rabrouer ses collaborateurs, son aura et son absence de prétention est fédérateur : Bill Gates a cette capacité à souder les équipes autour d'un défi commun.

Un optimiste technophile désireux d'améliorer le monde

Bill Gates est aussi décrit comme un optimiste convaincu, persuadé que les technologies numériques vont radicalement améliorer le quotidien et la société.

Bien qu'impitoyable en affaires, le chef d’entreprise reste accessible et humble dans sa vie privée, avec un désir philanthropique assumé de distribuer l'essentiel de sa fortune. D’ailleurs, l'auteur relève le contraste entre la froideur en affaires de Bill Gates et sa sentimentalité dans l'intimité.

"J'ai interviewé Bill Gates une vingtaine de fois et eu l'occasion de l'approcher à maintes reprises (...). Au fil des années, j'ai été agréablement surpris de voir qu'il avait conservé sa désarmante simplicité, une absence de préjugés et de mondanités."

Un empire technologique qui suscite la controverse

Avec la position ultra-dominante acquise par Microsoft dans les années 90, Bill Gates devient rapidement la cible de vives critiques, indique ici Daniel Ichbiah.

On l’accuse, en effet, de chercher à contrôler et régenter le monde de l'informatique.

Ses méthodes agressives et son arrogance attirent l'attention des régulateurs qui y voient de l’abus de position dominante. Par ailleurs, sa fortune et sa réussite démesurées suscitent la suspicion.

Ainsi confronté à la controverse grandissante sur son empire technologique, Bill Gates prend finalement conscience de la nécessité d'adopter une attitude plus humble et mesurée pour assurer un rééquilibrage entre les acteurs du secteur des logiciels.

Être le meilleur

Daniel Ichbiah termine l’introduction de son livre "Bill Gates et la saga Microsoft" sur ce constat :

"Au fond, si Bill a un défaut, c'est une obsession à vouloir être constamment le meilleur en tout. Il semble détester se retrouver en position d'infériorité, ne serait-ce que pendant quelques secondes. Lors d'un dîner informel à Paris, je m'étais permis de lui dire, d'un ton de plaisanterie "Quoi ! Tu ne parles pas le français ? Mais moi, à trois ans, je savais déjà parler français !" Gates m'a alors répondu de façon sèche "Oui, mais à vingt ans, tu n'avais pas créé ta propre société !". Il n'y avait aucune trace d'humour dans sa réponse. Il  n'appréciait tout simplement pas d'être déstabilisé."

Chapitre 1 – Surdoué

L’auteur nous l’a dit en introduction, mais insiste : dès l'enfance, Bill Gates fait preuve de capacités intellectuelles exceptionnelles.

Il est le premier de sa classe, saisit très vite de grandes quantités d'informations et possède une mémoire remarquable. Mais l’auteur note aussi, ici, que cette intelligence supérieure à la moyenne le coupe parfois des autres. À l’adolescence notamment, Bill Gates est un garçon brillant d’une "espèce particulière" écrit l’auteur : "il apparaît comme un garçon étrange, méditatif, et fortement autodéterminé".

Bill Gates grandit dans un milieu aisé à Seattle.

Son père est avocat, sa mère enseignante puis mère au foyer.

Tous deux encouragent leur fils Bill à développer sa soif de connaissances. Ils l'inscrivent dans une école privée réputée pour sa rigueur.

Chapitre 2 - De Lakeside à Harvard

2.1 - Une révélation : la programmation

Au lycée Lakeside, Bill Gates découvre la programmation sur un ordinateur PDP-10. Immédiatement passionné par l'interaction avec la machine, il passe ses soirées avec ses amis Paul Allen et Kent Evans à expérimenter le codage en BASIC.

"Lors de la rentrée scolaire, Bill Gates et son meilleur ami Kent Evans entrent en huitième année. Au cours de la classe d'informatique qui démarre en janvier, les élèves sont invités à introduire quelques petits programmes au moyen du langage BASIC. Pour Bill, il s'agit d'une révélation. Quelle est cette machine sur laquelle il suffit de taper quelques instructions pour qu'elle vous donne quelques secondes plus tard la solution d'un problème ?"

Daniel Ichbiah poursuit :

"Bill se découvre une passion dévorante pour la programmation. Par chance, Kent Evans est pareillement fasciné par les possibilités ouvertes par le BASIC et le PDP-10. Après les cours, les deux adolescents se retrouvent spontanément dans la salle du terminal. Parfois, ils sèchent la gymnastique pour gagner la pièce dédiée à la programmation. Ils y croisent souvent un garçon blond de quinze ans qui arbore une moustache. Paul Allen, élève de dixième année dans le même établissement manifeste un enthousiasme tout aussi débordant pour l'engin.

2.2 - La passion dévorante de l'informatique réunit Bill Gates et Paul Allen

L'attrait pour la programmation et pour la science-fiction rapprochent Paul et Bill :

"Et comme leurs professeurs connaissent fort peu le sujet, les deux garçons se forment eux-mêmes sur l'ordinateur en étudiant dans le détail tous les manuels sur lesquels ils parviennent à mettre la main. Ils assimilent les concepts liés au BASIC et à la machine de DEC en un temps record, montrant une compréhension naturelle des mécanismes de l'informatique."

Un jour, Bill, Kent et Paul parviennent à obtenir du temps d'utilisation supplémentaire de l’ordinateur PDP-10 au lycée en échange de la détection de bugs dans le logiciel. Les lycéens s’auto-proclament alors "programmeurs de Lakeside". Mais les adolescents, poussé par cette passion dévorante, vont même modifier des programmes sans autorisation.

2.3 - Des talents remarqués

Forts de leur expérience en programmation, Bill Gates décide alors de fonder, avec son ami Paul Allen, une startup. Les adolescents conçoivent un ingénieux programme d'analyse statistique du trafic routier à partir de données brutes et créent ainsi Traf-O-Data.

"Lors de la rentrée 1973, Bill entame sa dernière année de lycée. La société Traf-O-Data dont il s'occupe avec Paul lors de ses temps libres, gagne plusieurs milliers de dollars en diffusant des informations sur les statistiques routières."

Les incroyables capacités de programmation des trois lycéens attirent rapidement l'attention de plusieurs sociétés. Lorsque TRW (une société qui mène un énorme projet de contrôle de distribution pour le Ministère des Armées) les contacte pour le embaucher afin de développer des logiciels complexes sur PDP-10, Bill et Paul sont aux anges :

"Paul Allen ne se fait pas prier. La vie universitaire l'ennuie, et il rêve de se frotter à la vie active. Gates bénéficie d'une permission accordée par le lycée de Lakeside, autorisant ses élèves à terminer leurs études en effectuant un stage en entreprise. Sur place, les deux programmeurs sont aux anges. Ils œuvrent au milieu d'un environnement de rêve : cinq ordinateurs DEC qui se communiquent mutuellement des informations. Ils travaillent durement pour une rétribution dérisoire - 165 dollars par semaine, l'équivalent d'une paye d'étudiant. Mais Paul considère que le simple fait d'être rémunéré pour effectuer ce qu'il adore représente le bonheur ultime."

2.4 - L'université de Harvard

En 1973, Bill Gates, diplômé du lycée, entre à la prestigieuse université de Harvard pour devenir mathématicien.

Mais, observe Daniel Ichbiah, l’étudiant se montre alors beaucoup plus intéressé par l'informatique naissante. Et pressentant le potentiel de cette industrie, il passe ses nuits à discuter avec Paul Allen de la création d'une société d'édition de logiciels.

2.5 - Un esprit pragmatique

Daniel Ichbiah termine le chapitre 2 de "Bill Gates et la saga Microsoft" en évoquant davantage d’aspects de la personnalité de Bill Gates à cette époque.

Nous apprenons ainsi que déjà, Bill Gates :

Fait preuve d’un sens des affaires précoce et d’un certain opportunisme : l’auteur nous fait remarquer, par exemple, qu’adolescent, Bill Gates revendait des badges de campagne électorale pour en tirer du profit. Ou encore, avec Traf-O-Data : le jeune homme avait compris très tôt l'intérêt des microprocesseurs Intel. Ainsi, pour Daniel Ichbiah, le fondateur de Microsoft a un vrai flair pour détecter les technologies prometteuses.

Est un excellent pirate informatique : en effet, fasciné par le défi intellectuel, Bill Gates n'hésite pas à pirater des systèmes informatiques complexes pour en percer les faiblesses. Par exemple, quand il n’a que 13 ans, le jeune programmeur parvient à provoquer un plantage généralisé sur le réseau national CDC (Control Data Corporation) en s'introduisant sur leur ordinateur central. Si cet épisode lui a valu de sévères réprimandes par la suite, le jeune Bill s’est pour autant beaucoup amusé de cette péripétie, raconte l’auteur.

Possède un caractère ambivalent : Bill Gates peut se montrer déterminé et intraitable dans la poursuite de ses projets, n'hésitant pas à évincer ses anciens partenaires comme Paul Allen et Kent Evans. Mais il sait aussi déjà fédérer des équipes de programmeurs autour d'une vision enthousiasmante de l'informatique du futur.

Chapitre 3 - L'Altair

3.1 - 1975 : la révolution de l'Altair, premier micro-ordinateur

Le chapitre 3 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" commence par un retour en 1975.  

Cette année-là, l'ordinateur Altair fait la une du magazine "Popular Electronics".

Vendu en kit à 399$ par la société MITS, cet ordinateur minimaliste à monter soi-même déclenche un engouement fou parmi les passionnés d'informatique, avides de posséder leur propre machine, rappelle Daniel Ichbiah.

Le succès phénoménal de l'Altair surprend même son créateur : Ed Roberts, qui a du mal à honorer les 4000 premières commandes.

3.2 - Le défi du BASIC : une prouesse technique et une première réussite

Pour les deux passionnés de programmation que sont Bill Gates et Paul Allen, l'Altair est l'opportunité historique de créer le premier langage de programmation BASIC pour micro-ordinateur.

Ils contactent Ed Roberts pour lui proposer leur produit. Ed Roberts se montre d'abord sceptique, mais ensuite impressionné quand il constate que le BASIC fonctionne !

Car, sans même avoir vu l'Altair, Bill et Paul parviennent à développer en quelques semaines un BASIC parfaitement fonctionnel.

Pour y arriver, les deux programmeurs ont simulé le comportement du microprocesseur 8080 sur un ordinateur PDP-10. Et pour tenir les délais, ils ont travaillé d'arrache-pied jour et nuit. Contre toute attente, leur persévérance paie :

""Ca marche !" s'exclame Roberts lors de la démonstration à Albuquerque. Paul Allen lui-même est abasourdi que le programme fonctionne du premier coup."

3.3 - Un marché en effervescence

Avec ses 4000 premières commandes, l'Altair révèle l'existence d'un immense marché naissant des passionnés d'informatique personnelle.

La révolution micro-informatique tant attendue est enfin en marche, lance l’auteur, "et désormais, plus rien ne pourra l'arrêter."

Chapitre 4 - Naissance de Microsoft, la soif de liberté

4.1 - L’association de Paul Allen et Ed Roberts

Paul Allen, alors employé chez Honeywell, est fasciné par le projet Altair d'Ed Roberts.

Il contacte très souvent le patron du MITS – Ed Roberts - pour lui faire de ses suggestions. Séduit, Ed Roberts lui propose de rejoindre son équipe. Paul Allen accepte sans hésiter, attiré par les opportunités offertes par cette révolution de la micro-informatique.

Paul Allen, nommé directeur de la division logiciel (mais seul membre de ce service) travaille d'arrache-pied pour doter l'Altair d'une solide base logicielle. Bill Gates, toujours étudiant, le rejoint pendant les vacances universitaires afin de finaliser le BASIC de l'Altair. Les deux amis partagent une chambre miteuse dans un motel. Bill Gates, intrépide perfectionniste, travaille sans relâche à l'amélioration du langage.

Mais Bill Gates n'hésite pas à critiquer vertement la piètre qualité de l'Altair et de ses cartes mémoire défaillantes. Il s’attire alors l'animosité de Ed Roberts. Persuadé du bien-fondé de ses critiques, Bill Gates exige d'être rémunéré 10$ de l'heure pour poursuivre son travail.

4.2 - 1975 : Fondation de Microsoft

Un peu plus tard, Bill Gates découvre avec fureur que le BASIC est copié et distribué gratuitement par ceux que l’on appelle "les hobbyistes". Il publie une lettre ouverte virulente pour dénoncer ce piratage néfaste. Mais sous la pression d’Ed Roberts, il modère ses propos dans une seconde lettre, tout en maintenant sa position.

Dans ce contexte, Bill Gates et Paul Allen décident de fonder une société afin de commercialiser et développer le BASIC eux-mêmes.

Naît alors,à Albuquerque, en juillet 1975, Microsoft.

Bill Gates prend 60 % des parts et conserve les droits de propriété du logiciel révolutionnaire.

Microsoft signe un contrat d'exclusivité avec MITS pour la diffusion du BASIC. Toutefois, l'accord indique que Microsoft reste propriétaire de son langage. Les deux fondateurs touchent 3000$ à la signature mais les revenus ensuite sont faméliques : "chaque fois que MITS diffuse un exemplaire, elle doit reverser 35 $ à Microsoft".

4.3 - L'irrésistible envol de Microsoft

Au fur et à mesure de leur collaboration, les relations entre Bill Gates et Ed Roberts sont devenus de plus en plus difficiles.

Bill Gates commence alors à prendre ses distances avec MITS, stipule Daniel Ichbiah.

En effet, de nouveaux microprocesseurs apparaissent : le 6800 de Motorola, le 6502 de MOS Technology  ou le Z80 de Zylog par exemple. Bill Gates entreprend alors de développer des versions du BASIC pour ces autres constructeurs intéressés. Il écrit lui-même les versions du BASIC pour ces puces puis sillonne les États-Unis pour convaincre les constructeurs de les adopter.

Ses talents de programmeur et sa conviction enthousiasmante séduisent. Les commandes affluent.

4.4 - Premiers bureaux, employés et fin des études pour Bill Gates

Devant le succès du BASIC, Microsoft ouvre ses premiers vrais locaux et commence à recruter.

L'équipe jeune, rebelle et motivée travaille durement, mais toujours dans une atmosphère décontractée et propice à la créativité, à l'image d'une start-up informatique de la côte Ouest américaine de l’époque.

En décembre 1976, fasciné par les perspectives qui s’ouvrent à lui avec la micro-informatique, Bill Gates décide d'interrompre ses études de mathématiques à Harvard. Il veut se consacrer entièrement à Microsoft. Ses parents s'inquiètent, mais leur ami Samuel Stroum, conquis par l'enthousiasme du jeune homme, l'encourage vivement à poursuivre sa voie.

Bill Gates est habité par une soif intarissable de réaliser son rêve. Et avec Microsoft, il entend participer activement à l'émergence d'une nouvelle ère informatique : celle de la micro-informatique personnelle !

Chapitre 5 - La cause du BASIC

5.1 - Le succès du BASIC

"Vers la fin 1976, une controverse s'élève au sujet de la propriété du langage. Ed Roberts rencontre de sérieuses difficultés à gérer MITS : il est obligé de rembourser à de nombreux clients les extensions défectueuses de l'Altair."

En fait, à cette époque, la micro-informatique souffre d'un manque de professionnalisme et de fiabilité, informe Daniel Ichbiah. Les premières machines sont artisanales, bricolées de façon approximative par des passionnés. L'assistance technique est quasi inexistante.

Mais dès 1977, de vrais produits grand public comme l'Apple II ou le TRS-80 apparaissent. Et en adoptant le BASIC de Microsoft, ces nouvelles machines vont finalement assurer le succès commercial de la jeune société qu’est alors Microsoft.

5.2 - L'avènement de l'Apple II et l’émergence de CP /M

Ainsi, dans le 5ème chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous raconte comment, grâce à sa détermination et à d'habiles négociations, Microsoft parvient, en 1977, à conserver la propriété de son BASIC révolutionnaire. Et comment il devient rapidement le langage de programmation de référence des micro-ordinateurs naissants.

Avec son design réussi, sa robustesse et son BASIC intégré, l'Apple II de Steve Jobs et Steve Wozniak séduit rapidement les particuliers. Soutenu par des investisseurs, Apple s'impose alors comme le premier véritable succès commercial de l'histoire de la micro-informatique.

"L'Apple II fait l'objet d'éloges de la part des magazines spécialisés : il s'agit d'un ordinateur disponible en boutique qui fonctionne dès qu'on le branche. Il devient le premier succès de la micro-informatique."

De plus, le système d'exploitation CP/M, créé par Gary Kildall, permet de faire fonctionner les logiciels sur différents micro-ordinateurs grâce à une interface standardisée. Son adoption généralisée facilite grandement le développement d'un véritable marché du logiciel indépendant des constructeurs.

5.3 - Une secrétaire découvre le monde étrange de Microsoft et de la programmation

Daniel Ichbiah nous parle ici de Myriam Lubow, secrétaire embauchée par Microsoft en 1977.

Il raconte, non sans humour, comment cette mère de famille de 4 enfants, et âgée de 42 ans, d’abord, découvre avec perplexité l’étrange et nouveau monde du "logiciel", et celui de l’équipe de Microsoft. Puis, il explique comment la secrétaire est vite impressionnée par la personnalité hors-norme et l'énergie débordante du jeune président Bill Gates.

5.4 - L'essor des langages

Daniel Ichbiah termine ce chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" en nous apprenant que, fort de son BASIC à succès, Microsoft se diversifie rapidement. L’entreprise propose, en effet, d'autres langages comme le Pascal ou le COBOL, tous compatibles avec le standard CP/M.

En quelques années, lance alors l’auteur, Microsoft s’impose comme le leader incontesté du logiciel pour micro-ordinateurs.

Chapitre 6 - Retour au pays

6.1 - Une équipe atypique

À Albuquerque puis Seattle, les jeunes programmeurs de Microsoft mènent un rythme de vie intense. Ils travaillent jour et nuit avec un dévouement total à leur mission. Mais l'ambiance est décontractée et anticonformiste au sein de cette dream team de l'informatique, confie Daniel Ichbiah.

"Bob O'Rear est embauché le 8 janvier et découvre, à sa grande stupéfaction, une compagnie différente de toutes celles qu'il a connues auparavant. Lorsqu'il arrive au huitième étage de la Two Park Central Tower, vers neuf heures, il lui arrive de trouver Bill Gates ou Paul Allen endormis à même le sol."

6.2 - Le succès au Japon

Daniel Ichbiah nous raconte ici l’amitié que Bill Gates a noué avec Kazuhiho Nishi, un passionné de technologie japonais qui devient le représentant de Microsoft au Japon.

Grâce à lui, affirme l’auteur, le BASIC séduit rapidement les grands constructeurs japonais. Et le PC NEC 8001 qui l'adopte connaît un très grand succès commercial.

6.3 - Le retour dans l'état de Washington

En 1978, Microsoft déménage du Nouveau-Mexique.

Beaucoup incitent vivement les fondateurs de Microsoft à s’installer dans la Silicon Valley où les plus grandes sociétés de l’informatique résident. Mais Paul Allen a le mal du pays et Bill se fiche de l’endroit où s’installer à condition que le lieu soit propice à son extension. Ils choisissent donc de partir pour Bellevue, dans la banlieue de Seattle, leur ville d'origine.

"La plupart des employés consentent à migrer vers l'état du Washington" souligne Daniel Ichbiah. Myriam Lubow, quant à elle, ne peut pas les suivre. Mais au final, ce rapprochement géographique et familial soude l’équipe, explique l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft". Et change le quotidien de Bill Gates qui n’avait pas pris la mesure des effets de la proximité familiale : "Plusieurs fois par jour, sa mère Mary téléphone pour prendre des nouvelles et veiller à ce qu'il prenne son déjeuner et dorme suffisamment."

6.4 - Microsoft affiche une croissance explosive !

Daniel Ichbiah termine ce sixième chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" en revenant sur la croissance sans précédent de Microsoft à ce moment-là.

Il décrit ainsi comment l’entreprise :

Réussit à dépasser les nouveaux challenges technologiques : avec le puissant microprocesseur Intel 8086, Microsoft relève le défi de développer un nouveau BASIC 16 bits en un temps record, grâce à un partenariat fructueux avec la société locale SCP.

Atteint 2,5 millions de dollars de CA, en 1979, grâce à ses langages de programmation multi-plateformes, désormais compatibles avec le système standard CP/M.

S'impose comme le leader incontesté du logiciel micro-informatique : et ce, dans un contexte où la micro-informatique connaît une croissance explosive et devient un marché extrêmement porteur. Apple, par exemple, fort du succès de l'Apple II, s'apprête à entrer en bourse.

Ces évolutions n'échappent pas à la puissante société IBM qui observe le secteur avec attention...

Chapitre 7 - Le projet le plus insolite d'IBM

7.1 - Un projet secret chez IBM

Dans le chapitre 7 de l’ouvrage "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous plonge dans les coulisses d’IBM.

Nous apprenons qu’en 1980, IBM forme une équipe secrète baptisée "projet Chess". Son but est de concevoir rapidement un micro-ordinateur destiné au grand public.

Ce projet insolite, dévoile l’auteur, est confié à des esprits libres et créatifs, totalement affranchis de la lourdeur administrative habituelle d'IBM.

Contrairement aux habitudes d'IBM, le comité Chess est chargé de s'appuyer sur des fournisseurs externes pour le matériel et les logiciels. Il s'inspire en fait, selon l’auteur, du succès de l'Apple II, avec sa conception hardware ouverte et sa capacité à évoluer grâce aux extensions par cartes.

7.2 - Le BASIC de Microsoft s'impose

Pour ce qui concerne le logiciel, le BASIC de Microsoft apparaît incontournable. Il semble évident que c’est celui qui devra être intégré nativement à tous les micro-ordinateurs du marché.

IBM contacte donc Bill Gates comme consultant et lui commande plusieurs langages :

L'option du microprocesseur 8086 : Bill Gates plaide avec succès pour qu’IBM choisisse le puissant microprocesseur 16 bits 8086 d'Intel. Ce choix audacieux ouvre la voie au développement d'une nouvelle génération de logiciels bien plus élaborés.

Le système d’exploitation QDOS : devant l'échec des négociations tendues avec Digital Research pour obtenir CP/M dans les délais, IBM demande à Microsoft de leur trouver une solution. Microsoft mise alors, pour cela, sur QDOS, un clone de CP/M pour le 8086 développé par Tim Paterson de SCP. C’est semble-t-il, pour Bill Gates, le système d'exploitation parfait pour le futur PC IBM.

Chapitre 8 - Le sauna MS-DOS

Le huitième chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" décrit les challenges rencontrés par Microsoft pour répondre aux commandes d’IBM.

8.1 - Un développement sous haute sécurité

Pour développer en secret le MS-DOS et les logiciels du futur PC IBM, les programmeurs de Microsoft sont confinés à Bellevue dans une petite pièce sans fenêtre, sous des conditions de sécurité draconiennes imposées par IBM. La porte doit rester fermée à clef et les documents conservés dans des coffres, relate l’auteur.

"Les conditions de travail que devront supporter les programmeurs sont infernales" écrit Daniel Ichbiah : "la pièce ne mesure que 3 mètres sur 2, n'a ni fenêtres ni ventilation".

8.2 - Un travail d'adaptation colossal

Par ailleurs, Microsoft doit adapter et étendre considérablement les capacités limitées du système QDOS racheté à Tim Paterson pour créer un MS-DOS digne d'équiper le futur PC grand public d'IBM. Et les délais imposés par IBM pour livrer une première version sont extrêmement serrés.

8.3 - Des problèmes techniques majeurs

La fiabilité hasardeuse du prototype fourni par IBM et les changements continuels de spécifications matérielles causent des retards importants.

Les programmeurs de Microsoft perdent un temps précieux à diagnostiquer des bugs qui proviennent en fait du hardware de mauvaise qualité.

8.4 - Une collaboration étroite entre IBM et Microsoft

Malgré les difficultés techniques, IBM et Microsoft collaborent étroitement au quotidien pour tenter de respecter les délais convenus. Des ingénieurs d'IBM sont dépêchés à Seattle et un système de messagerie électronique relie en permanence les équipes des deux sociétés.

8.5 - Des tests de qualité draconiens

Avant validation, les logiciels sont soumis à une batterie de tests intensifs et rigoureux conduits par IBM. Cette exigence de qualité totale force l'admiration des développeurs de Microsoft et leur permet d'atteindre un nouveau niveau professionnel.

8.6 - Objectif enfin atteint !

En 1981, après des mois de labeur intense dans des conditions difficiles, la version 1.0 du MS-DOS est enfin approuvée par IBM pour équiper le futur PC grand public.

La version 1.0 de MS-DOS soumise pour approbation comporte quatre mille lignes de langage assembleur et occupe 12 Ko de mémoire. IBM valide le système créé par Microsoft.

"Un soir de juillet 1981, Bill apprend que Big Blue se prépare à annoncer la sortie de sa machine. L'événement est célébré avec délire dans un restaurant chic de Seattle. Pour les programmeurs, une grande quantité de travail reste à fournir puisqu'il faut achever les langages Pascal, Fortran, Cobol, Assembleur... Le travail reprend donc de plus belle. Le 27 du même mois, Paul Allen acquiert les droits du QDOS de Tim Paterson auprès de SCP pour la somme de 50 000 dollars. Gates reçoit un message pour le moins formel de son commanditaire : "Cher Fournisseur. Vous avez accompli un bon travail"."

Chapitre 9 - Le kid de Big Blue

9.1 - L'annonce de l'IBM PC

En août 1981, IBM créé la surprise en annonçant l'IBM PC, un micro-ordinateur 16 bits performant doté du MS-DOS de Microsoft :

"IBM annonce un ordinateur personnel commercialisé au prix de 1.565 dollars. Cette machine, destinée aux entreprises, écoles et foyers peut utiliser plusieurs centaines de logiciels. Elle comporte un microprocesseur 16 bits à haute vitesse. Le PC peut être utilisé avec un écran couleur ou noir et blanc. Il intègre le célèbre BASIC de Microsoft et peut exécuter le logiciel de prévision financière VISICALC."

La machine séduit par son design soigné et suscite un fort engouement, bien au-delà des prévisions prudentes d'IBM.

De plus, contrairement aux habitudes monolithiques d'IBM, le PC est conçu de manière ouverte, avec des composants standard et des spécifications publiées. D'autres constructeurs sont donc en mesure de produire des "clones" compatibles.

Quant à Apple, l’entreprise accueille "ce concurrent redoutable avec courtoisie et humour en s'offrant une pleine page dans le Wall Street Journal, intitulée : "Bienvenue à IBM, sérieusement"." Le texte se poursuit dans le même esprit :

"Bienvenue sur le marché le plus excitant et le plus important depuis que la révolution informatique a commencé il y a trente-cinq ans. Et félicitations pour votre premier ordinateur personnel. En mettant la puissance d'un ordinateur entre les mains des individus, il est possible d'améliorer la façon dont ils travaillent, pensent, apprennent à communiquer et occupent leur temps de loisir. L'aptitude à l'informatique devient aujourd'hui aussi presque aussi fondamentale que savoir lire ou écrire."

Apple termine en disant "qu'elle espère qu'IBM sera un concurrent responsable et contribuera à apporter cette technologie américaine au monde entier".

9.2 - Le match MS-DOS / CP/M

Daniel Ichbiah expose ici la concurrence rude entre le MS-DOS et le CP/M, alors leader du marché.

Gary Kildall, créateur du CP/M, considère qu’en s’inspirant de CP / M pour créer le MS-DOS, Microsoft les a tout simplement volé. Dès lors :

"Il [Gary Kildall] va jusqu'à envisager un procès à l'encontre d'IBM. Don Estridge [père de l’IBM PC] calme la situation en expliquant qu'il n'était pas au courant de ce plagiat et propose un arrangement à l'amiable. IBM proposera officiellement deux systèmes d'exploitation pour son PC : le MS-DOS, et la version 16 bits de CP/M, dès que celle-ci sera prête."

À ce moment-là, Bill Gates réalise que rien n’est gagné face à la popularité soutenue du CP/M parmi les passionnés. Et que le nom d'IBM n'est pas suffisant pour imposer le MS-DOS ni même le PC :

"CP/M reçoit le soutien de la presse spécialisée et fait l'objet d'une adulation persistante. […] Lorsque InfoWorld élit les dix meilleurs produits de l'année 1981, neuf titres correspondent à des logiciels CP/M. Il faudra attendre mars 1982 pour que ce magazine se résigne à publier le banc d'essai d'un produit MS-DOS."

Ainsi, face à des ordinateurs concurrents de meilleure qualité que l'IBM PC et souvent équipés de CP/M, Bill Gates et Tim Paterson (le créateur du système d’exploitation) décident d'aller activement démarcher les fabricants pour promouvoir le MS-DOS, espérant le faire adopter sur leurs machines.

Et leurs efforts auprès des constructeurs paient. En 1984, Microsoft équipe 80 % des PC et compatibles.

9.3 - L'essor du logiciel

Finalement, porté par le succès d'IBM, le MS-DOS s'impose comme standard de facto et stimule le développement massif de logiciels spécifiques par des éditeurs tiers indépendants. L'industrie du logiciel décolle.

"Des milliers de programmeurs réfléchissent activement aux logiciels du futur et entretiennent l'espoir de réaliser les premiers best-sellers de la machine d'IBM..."

Chapitre 10 - Une application irrésistible

10.1 – Créer une application marquante pour le grand public

L’auteur du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" souligne, dans ce chapitre, que Bill Gates devient ensuite conscient d’un point important : le micro-ordinateur a besoin d'applications marquantes pour séduire le grand public, à l'image de VisiCalc pour l'Apple II dans les années 1970.

Le président de Microsoft se lance alors dans le développement de Multiplan, un tableur destiné à concurrencer VisiCalc.

10.2 - Le développement de Multiplan, le futur concurrent de VisiCalc

C’est Charles Simonyi, un ingénieur hongrois venu de Xerox, qui prend en main le développement de Multiplan en 1981.

Ce dernier structure une équipe pour programmer le logiciel selon une approche pyramidale qu'il a théorisée. Le tableur de Simonyi et son équipe est conçu pour fonctionner sur un maximum de machines différentes, dans une stratégie d'encerclement du leader VisiCalc : "Par cette stratégie d'encerclement, Gates et Allen espèrent établir Electronic Paper comme le tableur n°1 de la micro-informatique".

Microsoft informe IBM, son partenaire privilégié, du projet Multiplan et accepte de brider les capacités du logiciel pour qu'il puisse tourner sur les PC d'entrée de gamme de la firme. Après de multiples péripéties, Multiplan est finalement commercialisé en août 1982 sur Apple II, avant d'arriver en octobre sur IBM PC.

10.3 - L'arrivée fracassante de Lotus 1-2-3, le futur leader

En novembre 1982, au salon Comdex de Las Vegas, Microsoft découvre avec stupéfaction Lotus 1-2-3, un tableur développé spécifiquement par Mitch Kapor pour exploiter toute la puissance des IBM PC haut de gamme.

"À son grand dam, Simonyi sait que ce nouveau concurrent, Lotus, détient l'application irrésistible de l'IBM PC !"

Commercialisé en janvier 1983 après un lancement pharaonique, Lotus 1-2-3 s'impose en quelques mois comme le tableur de référence. Il distance rapidement Multiplan, bridé par les choix initiaux de Microsoft. Mitch Kapor refuse la proposition de rachat par Microsoft. En 1984, Lotus devient alors le premier éditeur de logiciels, dépassant Microsoft.

"L'ascension de Lotus agace fortement Bill Gates", glisse Daniel Ichbiah. Et l'arrivée tonitruante de Lotus 1-2-3 marque un tournant pour Microsoft.

Car à ce moment-là, Bill Gates prend la mesure du talent de conception de logiciels de Mitch Kapor. Et malgré ses indéniables qualités techniques, Multiplan ne peut rivaliser avec le produit phare de Lotus.

Chapitre 11 - Word, le littéraire

11.1 - Word, le traitement de texte révolutionnaire

Après Multiplan, Bill Gates et Charles Simonyi se lancent dans le développement de Word, un traitement de texte appelé à révolutionner l'écriture sur ordinateur.

Word est conçu par Charles Simonyi en s'inspirant de Bravo, un traitement de texte innovant doté d'une interface graphique qu'il avait créé chez Xerox. L’auteur le décrit comme le premier traitement de texte PC "dont les services seront accessibles en manipulant une souris" avec un écran affichant "certains aspects du texte : gras, souligné, italique, interlignes, etc."

11.2 - Aux USA, Word est un succès très mitigé

Face à WordStar, leader du marché, Word mise sur la convivialité et l'ergonomie.

Présenté en 1983, le fameux traitement de texte reçoit d’abord un accueil mitigé :

Aux États-Unis, il ne parvient d’abord pas à percer, car il est largement dominé par WordPerfect. Ce n’est qu’après 3 ans et 3 versions, que Word s’impose enfin aux USA :

"Si les premières moutures de Word n'étaient pas satisfaisantes, la version 3, publiée en avril 1986 le met au diapason de ses concurrents. Elle intègre un didacticiel qui permet aux débutants de maîtriser les subtilités du traitement de texte. Un correcteur orthographique analyse les documents et propose de rectifier les anomalies. Cette troisième tentative est la bonne : Word obtient un accueil chaleureux, et vient se classer à la cinquième position des ventes de l'année."

En France, par contre, Word rencontre rapidement un franc succès grâce à une stratégie marketing audacieuse : en effet, le PDG de Microsoft France Bernard Vergnes et son équipe mènent une offensive de charme auprès des revendeurs pour promouvoir Word. Ils sillonnent le pays de long en large pour former en masse les distributeurs qui deviennent des ambassadeurs du logiciel.Grâce à cette stratégie marketing audacieuse et à l'arrivée des imprimantes laser, Word devient le traitement de texte le plus vendu en France en 1987.

Chapitre 12 - La révolution Macintosh d’Apple

Le chapitre 12 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" nous plonge au cœur d’une révolution informatique : celle déclenchée par le lancement du mythique Macintosh.

Le Macintosh - ou Mac - est une machine conviviale dotée d’une interface graphique innovante. Son lancement est un séisme numérique, car c’est ce qui va enfin rendre les ordinateurs accessibles au grand public. À son origine : Steve Jobs et son équipe chez Apple.

12.1 - Les découvertes de Xerox inspirent Apple à créer le Macintosh

L’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft" relate d’abord une anecdote sur la genèse du Macintosh.

Un jour de septembre 1979, Steve Jobs est invité à visiter les laboratoires de recherche de Xerox (Xeros a, en effet, investi un million de dollars dans la société Apple, et a donc accepté de dévoiler certaines de ses inventions à des membres triés sur le volet).

Daniel Ichbiah relate la visite :

"Lorsque Lawrence Tessler [alors président de Xeros] a dévoilé l'ordinateur Alto, les hôtes de Cupertino [ville de la Silicon Valley qui abrite le siège d’Apple] ont poussé un cri d'admiration : ils n'ont jamais rien vu de tel ! Job a été effaré par la démonstration effectuée par Tessler : un écran qui affiche des images à la place de mots, une souris pointe sur des objets graphiques et les déplace à volonté. C'est ainsi qu'il faut concevoir les ordinateurs ! Or, Xerox néglige cette manne providentielle :

• Mais pourquoi ne commercialisez-vous pas cela ? C'est extraordinaire ! Vous pourriez pulvériser tout le monde ! s’exclame Jobs.

Jobs, Atkinson, Raskin et leurs six autres collègues sont revenus de Palo Alto avec la ferme conviction d'avoir entrevu l'ordinateur du futur."

C’est ainsi, qu’inspiré par ces innovations, Steve Jobs décide d'intégrer les interfaces graphiques développées chez Xerox au Macintosh, l’ordinateur expérimental qu’Apple mijote en secret.

12.2 - Apple et Microsoft travaillent ensemble pour développer le Macintosh

Microsoft est appelé à la rescousse pour co-développer le Mac.

Charles Simonyi, le maitre d’œuvre du logiciel Word de Microsoft, participe alors activement à la conception de ce bijou technologique. Sous la direction de Steve Jobs, le Macintosh introduit des concepts révolutionnaires comme la souris, les icônes, le glisser-déposer. Microsoft développe des applications comme Multiplan.

Mais la collaboration prometteuse entre Apple et Microsoft tourne court : les premiers mois, c'est la dolce vita entre les deux entreprises. On code nuit et jour dans une ambiance décontractée. Mais la lune de miel est de courte durée.Microsoft ne parvient pas à tenir les délais irréalistes imposés par Apple. Et à peine le Macintosh sorti, des tensions éclatent. Apple accuse Microsoft de lui avoir subtilisé des secrets technologiques pour développer Windows, l'interface graphique de Microsoft pour PC.

L’ambiance est électrique dans la Silicon Valley !

12.3 - Un lancement tonitruant pour le Macintosh

Dévoilé en 1984, le Macintosh suscite l'émerveillement par son interface graphique révolutionnaire.

"Le public découvre avec ravissement l'interface graphique du Mac. MacPaint, qui a été conçu par Bill Atkinson est simple d'emploi. Le dessin est effectué à la souris en sélectionnant des formes et en les étirant à volonté" décrit l'auteur.

Steve Jobs orchestre un lancement pharaonique pour le Macintosh, présenté comme l'antithèse de la rigueur IBM. Malgré des débuts tonitruants, les ventes du Macintosh vont rapidement décliner, la machine restant trop coûteuse.

Chapitre 13 – Excel

Le treizième chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" revient sur la création d’Excel.

Daniel Ichbiah nous raconte comment ce tableur signé Microsoft va s'imposer, non sans rebondissements, audace et obstination, pour devenir l'application reine de sa catégorie dans les années 80.

Grâce à son interface intuitive, le logiciel séduit massivement les utilisateurs. En quelques mois à peine, le petit poucet Excel détrône le géant Lotus 1-2-3. Une incroyable démonstration de force signée Bill Gates.

13.1 - Excel, le tableur de Microsoft censé détrôner Lotus

Dans cette partie de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah revient plus en détail sur la naissance laborieuse d’Excel.

Année 1983 : rappelez-vous, sur le marché des tableurs, Lotus 1-2-3 règne en maître absolu. Il écrase littéralement ses concurrents. Cette situation hérisse Bill Gates. Mais le fondateur de Microsoft aime les défis impossibles. Il réunit son équipe dans un chalet isolé avec une mission : créer un tableur pour détrôner Lotus.

Les brainstormings, lors de cette retraite, suscitent des débats houleux ! Mais le projet Excel finit par émerger des discussions animées. Parmi les développeurs positionnés sur le projet, Doug Klunder s’investit corps et âme. Le problème, c’est que les délais imposés par Bill Gates sont intenables.

Et surtout, coup de tonnerre en 1985 : Apple lance le Macintosh... avec Lotus Jazz, concurrent direct d’Excel ! Bouleversé, Bill Gates décide de changer Excel de plateforme pour contrer Lotus Jazz. Doug Klunder, lui, claque la porte, ulcéré de voir son boulot réduit à néant, promettant de "ne jamais remettre les pieds dans cette boite".

13.2 – Quand Excel faillit ne jamais voir le jour

C’est alors le début d’un développement cauchemardesque. Le nouveau responsable du projet, Phil Florence, est "submergé par les responsabilités du projet, en butte aux remontrances persistantes de Gates". Il finit par craquer et est victime d’une "défaillance cardiaque".

Excel frôle même l’annulation. Heureusement, Doug Klunder revient in extremis sauver son bébé :

"Au sein de l’équipe de développement, l’atmosphère est lourde et le moral entame une chute libre. Tandis que Florence part pour la clinique, l'avenir d'Excel apparaît compromis. La chance donne alors un coup de pouce. Doug Klunder se fait voler le bagage qu'il avait emmené sur les routes de Californie. Totalement démuni, il se trouve dans une situation où il doit au plus vite gagner un peu d'argent. Tout bien réfléchi, Microsoft apparaît la solution la plus adéquate. Doug Klunder revient à Seattle et s'en vient frapper à la porte de son ancien employeur. Il est accueilli les bras ouverts, à la façon d'un messie."

Le 30 septembre 1985, après moult péripéties, Excel sort enfin ! Un accouchement douloureux qui marquera à jamais ses créateurs.

13.3 - Le triomphe d'Excel sur Macintosh

Grâce à une intense campagne marketing, Excel rencontre un immense succès sur Macintosh.

Encore une fois, en quelques mois seulement, il supplante Lotus Jazz, pourtant présenté comme LE tableur du Macintosh ! Porté par des capacités techniques supérieures, Excel s’impose même comme l’application incontournable des tableurs sous Mac.

En avril 1986, le verdict tombe : Excel vend 2 fois plus que son rival ! rapporte l’auteur.

Si bien qu’avec Excel et Word, Microsoft s'arroge 50 % du marché des logiciels sur Macintosh en 1987.

Grisé par ce comeback retentissant, Bill Gates a désormais le regard rivé vers un horizon encore plus ambitieux : reproduire cette domination écrasante sur l’énorme marché des PC compatibles IBM. Avec son précieux sésame : Windows.

L’appétit de Microsoft semble décidément sans limite. Et Bill Gates est prêt à tout pour assouvir ses ambitions dévorantes !

Chapitre 14 – Windows ou la conception chaotique d'un géant

14.1 - Un projet pharaonique semé d'embûches

En 1981, en pleine effervescence graphique, Microsoft se lance dans un pari fou : développer Windows, un système d'exploitation qui se veut révolutionnairedestiné à uniformiser l'apparence des logiciels.

Mais très vite, ce projet titanesque vire au chemin de croix.

En effet, le développement d’un tel système s'avère d'une complexité technique insoupçonnée, fait observer l’auteur. Dès lors, les délais ambitieux ne sont pas tenus et Windows accumule les retards, au grand dam de Bill Gates. Ce dernier change constamment d'avis sur les spécifications du système, exaspérant les développeurs. "Entre conflits et départs, le projet Windows devient chaotique" lance l'auteur.

Bref, retards à répétition, changements de cap incessants imposés par Bill Gates, départs en cascade des développeurs à bout de nerfs... Windows devient le projet maudit de Microsoft !

14.2 - La sortie laborieuse de Windows 1.0, première version du système d’exploitation

Après 4 ans de déboires et de retard par rapport aux prévisions initiales, Windows 1.0 voit enfin le jour fin 1985. Sous le triomphalisme de façade, la réalité est cruelle : jugé lent, buggé et inutilisable, Windows 1.0 est un loupé retentissant.

En effet, le public boude massivement le système d’exploitation de Microsoft, moqué et devenu tristement célèbre sous le nom de "vaporware", soit logiciel fantôme. "Windows 1.03 apparaît comme une imitation bâtarde et médiocre de l'interface graphique du Mac" assène l'auteur.

Ce qu’on ne sait pas encore, c’est que, contre toute attente, cet accouchement douloureux marquera, en fait, la naissance d’un futur géant, souligne Daniel Ichbiah. Car en dépit des railleries, Bill Gates persiste. Le chef d’entreprise visionnaire pressent le potentiel révolutionnaire de Windows. Et bien lui en prend, car quelques années plus tard, Windows s’imposera comme LE système d’exploitation quasi universel…

Chapitre 15 - L'introduction en Bourse de Microsoft

Dans le quinzième chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah met en lumière un évènement majeur de la saga Microsoft : il relate comment, en 1986, après des années de croissance fracassante, Microsoft devient enfin une société cotée en bourse.

En fait, l’introduction en Bourse de la société a été méticuleusement préparée par Bill Gates et ses équipes, confie l’auteur…

15.1 - La préparation minutieuse de l'opération boursière

Nous voilà donc en 1986. Malgré ses réticences initiales, Bill Gates, s’est résout, cette année-là, à introduire Microsoft en Bourse.

La société peaufine l'opération avec le plus grand soin. Elle est conseillée par les cabinets financiers Goldman Sachs et Alex Brown. "Un prospectus est rédigé avec soin, Bill Gates effectue une tournée promotionnelle auprès des investisseurs" note l'auteur.

Après âpres négociations entre Frank Gaudette, directeur financier de Microsoft, et les équipes de Goldman Sachs, le prix de l’action est fixé à 21 $. 12 % du capital de Microsoft sera proposé aux investisseurs. La machine est lancée !

15.2 - Un succès boursier retentissant propulse Bill Gates au sommet

Le 13 mars 1986 restera à jamais une date historique, témoigne l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft".

Oui, ce jour-là, l’action Microsoft entre en fanfare à la Bourse de New York. Affichée à 27,75 $ avec une demande massive, elle flambe rapidement jusqu’à 35 $.

La valeur de Microsoft explose littéralement, pulvérisant tous les records du secteur. Celle-ci est estimée à 661 millions de dollars.

Grâce à ses 11 millions d'actions, la fortune personnelle de Bill Gates est évaluée, elle, à 350 millions de dollars. "L'action de Microsoft progressant de façon rapide, le montant de la richesse de Gates s'élève, moins d'un an plus tard, à plus d'un milliard de dollars " fait remarquer Daniel Ichbiah.

L’opération boursière a donc propulser Bill Gates au rang de milliardaire. À seulement 31 ans, Bill Gates figure parmi les hommes les plus riches du monde. Emperor Bill est né !

Chapitre 16 - La redistribution des cartes dans le monde du PC

Au milieu des années 1980, de nouveaux acteurs bouleversent l'équilibre établi dans le monde des PC et du logiciel. IBM décline, Microsoft poursuit son ascension. Plus que jamais.

C’est ce que nous raconte Daniel Ichbiah dans le chapitre 16 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft".

16.1 - Le déclin progressif d'IBM, leader historique mais géant aux pieds d'argile

Vers la moitié de la décennie 1980, IBM subit de plein fouet l'offensive des constructeurs de compatibles à bas prix. Incapable d'imposer ses normes propriétaires OS/2 et PS/2, sa domination sur le standard PC s’effrite rapidement. Big Blue sombre inexorablement. Pendant ce temps, Bill Gates mise avec génie sur les clones de Compaq…

16.2 - La montée en puissance de Microsoft

Grâce au succès foudroyant d'Excel, Microsoft double Lotus : en 1987, la marque s’empare de la pole position des éditeurs de logiciels.

Mais la sortie de Windows 2.0, bien plus performant, et l'accord avec les fabricants de compatibles renforcent encore davantage la position dominante de Microsoft.

Seul bémol, Apple intente un procès retentissant contre Windows, accusé de plagier éhontément le Macintosh...

La Silicon Valley entre dans la tempête !

16.3 - Un nouvel ordre s’installe

En quelques années à peine, l’ordre établi dans la micro-informatique a volé en éclats, termine l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft". IBM n’est plus qu’un acteur de second plan et Microsoft règne en maître.

Sous l’impulsion de Bill Gates, un Nouveau Monde s’est imposé. Et ce n’est pourtant que le début de l’ère Microsoft...

Chapitre 17 - Microsoft Inc.

Dans le chapitre 17 de son livre "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah montre comment Bill Gates a créé chez Microsoft un environnement de travail singulier. Un fonctionnement hors-norme qui reflète parfaitement la personnalité charismatique et travailleur acharné du fondateur de la firme imposante.

17.1 - Microsoft Inc., un empire aussi fou que son génie de fondateur

Grâce au génie de Bill Gates, Microsoft est le cocktail détonnant d’un esprit "potache" de campus et d’obsession concernant les résultats : "L'ambiance est celle d'un campus universitaire potache" écrit Daniel Ichbiah.

Étrangement, malgré la pression infernale, l’état d’esprit y reste très décontracté. Une grande liberté est accordée aux employés.

L'actionnariat et les stock-options permettent à de nombreux employés de s'enrichir considérablement. C'est un puissant facteur de motivation et de fidélisation au sein de Microsoft.

17.2 - Un dirigeant passionné, exigeant et colérique

Bill Gates se dévoue corps et âme à Microsoft, travaillant sans relâche jour et nuit, week-ends et vacances. Passionné par l'informatique, il est d'une exigence extrême envers lui-même mais aussi envers ses collaborateurs. Et il insuffle, de fait, un rythme effréné à son entreprise.

Les colères, homériques du chef d'entreprise, et son caractère entier suscitent des clashs violents et des hurlements au sein de Microsoft. "Il existe un autre Bill, que certains représentent comme tyrannique, blessant et dédaigneux" souffle Daniel Ichbiah. Puis, il rajoute : "Gates est célèbre pour une expression que de nombreux employés avouent avoir pris au visage de plein fouet : "C'est l'idée la plus stupide que j'aie jamais entendue".

Toutefois, Bill Gates sait reconnaître ses torts. Et derrière son caractère volcanique se cache aussi un fin psychologue très doué pour repérer les talents et les galvaniser, assure l’auteur.

17.3 - L’ADN Gates coule dans toutes les veines

Finalement, en un peu plus de 10 ans, Bill Gates a créé un empire à son image : démesuré, passionné, incontrôlable. Chez Microsoft, on vit, respire et transpire Microsoft 24 heures sur 24. La patte Gates est partout, son ADN coule dans toutes les veines. Et dans cet univers décalé, on travaille dur mais on s’amuse bien ! soutient l’auteur.

Chapitre 18 - La magie de Windows 3.0

Dans ce nouveau chapitre, l’auteur du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" nous parle du lancement spectaculaire de Windows 3.0 en 1990 par Microsoft. Son succès immédiat fait entrer les interfaces graphiques dans une nouvelle dimension et marque aussi la fin de la collaboration avec IBM.

18.1 - Le lancement hollywoodien de Windows 3.0

Le 22 mai 1990, Bill Gates orchestre le lancement de Windows 3.0 comme un véritable show à grand spectacle. 5000 personnes assistent à l'événement au Manhattan Center de New York. "Jamais dans l'histoire du PC, un produit n'a été annoncé avec une telle fanfare et un sens aussi aigu du spectacle" s’enthousiasme l'auteur.

Le jour J, un film introduit la nouvelle version de Windows, présentée comme une révolution :

"14 heures 45. Un jazz synthétique aux accents californiens baigne l'atmosphère. La musique s'estompe discrètement tandis que les lumières progressivement s'éteignent. Le film qui présente Windows 3.0 aux cinq mille spectateurs présents à New York ce jeudi 22 mai 1990 semble avoir été conçu avec autant d'attention que le logiciel lui-même. Le message est clair : ce moment est historique. Nous traversons les années de genèse de la micro-informatique depuis l'apparition des premiers microprocesseurs sur fond de Watergate jusqu'aux années 90. Des éclairs laser jaillissent de toute part sous les applaudissements."

18.2 - Le public est conquis !

Lors de la démonstration, la luxuriance des couleurs et des icônes saisit le public :

"À présent, la vidéo présente un utilisateur passablement étonné devant son PC "ancienne mode" recouvert du MS-DOS. À la façon d'Alice qui pénétrait de l'autre côté du miroir, il enjambe l'écran qui s'est transformé en fenêtre et s'introduit à l'intérieur du PC. Il se retrouve dans une pièce colorée, décorée de palettes géantes, où l'on voit défiler les titres de logiciels appelés à entrer dans la légende : Excel, PageMaker... Un mot-clé emplit l'écran, symbolisant le nouvel esprit qui doit présider à la micro-informatique sur PC : COOL ! Le film d'introduction se conclut sur une déclaration éclatante : IL EST LA ! MAINTENANT ! Lui, c'est Windows 3.0, et son architecte, le Maître Gates apparaît sur la scène, accueilli comme un réalisateur qui viendrait de rafler plusieurs Oscars."

Après sa présentation, la foule fait une ovation à Bill Gates :

"Comme un adolescent qui viendrait de jouer sa première pièce devant un parterre d'adultes, il [Bill Gates] apostrophe la foule : "Alors, qu'en pensez-vous ?" Pour toute réponse, il reçoit une salve d'applaudissements ponctuée de cris joyeux. Businessmen, analystes financiers et hauts responsables, oublient leur réserve habituelle et manifestent leur allégresse."

Des événements similaires sont ensuite organisés dans le monde entier. L’auteur rapporte que 25 programmeurs ont œuvré à cette version de Windows. À chaque représentation, ces derniers sont présents et invités par Bill Gates à monter sur scène. Sur leurs tee-shirts est écrit : "Nous croyons dans la magie".

18.3 - Un triomphe commercial immédiat et la fin de l’alliance avec IBM

Windows 3.0 est accueilli avec un grand enthousiasme : dès sa première semaine de commercialisation, il devient le logiciel le plus vendu. De nombreuses entreprises annoncent leur passage à Windows.

Grâce à cette version 3.0, les interfaces graphiques entrent définitivement dans les usages, observe Daniel Ichbiah.

"Du côté d’IBM, le désarroi est grand. Microsoft n’était-elle pas censée œuvrer avant tout sur le système OS/2 ? Comment est-il possible que Gates ait ainsi retourné la situation ?" s'interroge l'auteur.

Le triomphe de Windows 3.0 marque la fin de la collaboration étroite entre Microsoft et IBM. Désormais, Microsoft mise sur la réussite des interfaces graphiques Windows pour s'imposer face aux offensives d'IBM.

Chapitre 19 - Divorce avec IBM

19.1 - La romance IBM-Microsoft tourne court

Nous le savons, les alliances stratégiques dans le monde des affaires sont "éphémères, tactiques et intéressées".

Aussi, Daniel Ichbiah commence ce chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft", en relatant comment l’alliance historique IBM-Microsoft, pilier du succès de DOS, finit, avec le temps, par voler en éclats :

Avec le temps, l'union IBM-Microsoft a fini par ressembler à celle d'un vieux couple curieusement assorti. Le fringant Bill Gates avait épousé la richissime Big Blue, qui en guise de dot, lui avait donné les clés d'un royaume doré. La présence du système d'exploitation MS-DOS sur les IBM PC a permis au gigolo de Seattle d'amasser les dollars par millions. Oui, mais voilà : l'union est devenue invivable, car fort de sa richesse, Madame se croyait tout permis. IBM a voulu imposer des décisions que Bill savait erronées et absurdes !

Autrement dit : quand IBM veut imposer son OS/2, Bill Gates prévient IBM : la conception d'OS/2 est une erreur. Mais IBM n'écoute pas ses arguments, et malgré ses avertissements, campe sur ses positions bureaucratiques. L’innovation made in Microsoft se heurte au mur de la lourdeur IBM.

C'est à partir de là que le divorce commence à se profiler. Daniel Ichbiah analyse les tenants et aboutissants de l'histoire :

"Dès 1989, Bill Gates a été clairement tenté par le divorce. [...]. Mais on ne se sépare pas impunément de Big Blue. Trop d'intérêts sont en jeu. Constructeurs de compatibles PC ou d'accessoires, éditeurs de logiciels, magazines spécialisés, tous tirent parti de l'image idyllique renvoyée par le couple. Bill a manqué de courage et préféré une porte de sortie, graduelle et furtive. Avait-il le choix ? Pas si sûr. Il reste que lorsque la divorcée découvrira le pot aux roses, elle aura mille raisons de se sentir bafouée. Quant aux amis de la famille, ils auront le sentiment d'avoir été trahis. Persuadés que Microsoft exécutait sans rechigner les volontés d'IBM, ils ont naturellement inscrit leur parcours sur la trace de celle-ci. Comme IBM criait "OS/2", ils ont suivi la route d'OS/2, alors que dans le plus grand secret, Bill Gates se tournait délibérément vers Windows..."

19.2 - Le développement laborieux d'OS/2

Le développement d'OS/2 sous la supervision d'IBM s'est fait de manière bureaucratique, à l'opposé de la culture d'innovation chez Microsoft. Avec des équipes gigantesques de 1700 programmeurs répartis sur 3 sites, la prise de décision était lente et compliquée :

"À Seattle, si l'un d'entre eux est traversé par une idée brillante, il lui suffit de traverser quelques couloirs pour en faire part à son directeur de projet. Si nécessaire, il peut même adresser un message à Steve Ballmer ou même à Bill Gates lui-même. En quelques heures, la décision d'aller de l'avant ou non est prise. À Boca Raton, dans les laboratoires d'IBM, le projet OS/2 était dirigé de façon bureaucratique par une hiérarchie de comités. La prise de décision pouvait s'étaler sur plusieurs jours ou semaines, le temps qu'une proposition gravisse un à un les échelons de commandement."

Lenteurs, tergiversations : Bill Gates sait qu’OS/2 court à la catastrophe.

Pendant qu’il comprend l’échec annoncé de OS/2, Windows 2.0 caracole en tête grâce à Excel. Microsoft prépare en secret la riposte avec Windows 3.0.

19.3 – Bataille à mort dans la Silicon Valley

Année 1990 : tandis qu’OS/2 s’écrase au décollage, Windows 3.0 triomphe.

Les éditeurs de logiciels sont furieux du double jeu de Bill Gates. Ils se sentent trahis par l’alliance IBM-Microsoft. La rupture est inévitable. Et la guerre est déclarée !

"Jim Manzi de Lotus a manifesté publiquement sa colère et laissé entendre qu'il soupçonnait Microsoft d'agir de façon déloyale. Tandis que Steve Ballmer a tenté de calmer le jeu, en coulisses, certains sont allés jusqu'à envisager la constitution d'un front anti-Microsoft."

Quand un jour, un document confidentiel rédigé par Bill Gates fuite dans la presse... Il s'agit d'un mémo dans lequel le chef d'entreprise indique qu'"il faut "attaquer" le système d'IBM par tous les moyens". Cette publication signe la fin des relations. Désormais, IBM misera sur son alliance avec Apple, en 1991, pour contrer l’ennemi Gates...

19.4 – Microsoft assoit sa domination, IBM amorce son déclin

Avec Windows 3.1 (qui succède à Windows 3.0), Microsoft devient n°1 mondial des éditeurs et enchaîne les milliards de revenus.

Pendant ce temps, IBM dégringole et doit se séparer de 30 000 employés. Cruel retournement de situation ! L’alliance historique n’était qu’un mariage de raison. Ce divorce était inéluctable... pour le meilleur et pour le pire !

Chapitre 20 - Enquête sur l’empire Microsoft

Dans le chapitre 20 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous explique comment, malgré ses dénégations, Microsoft se retrouve dans le collimateur des autorités pour ses pratiques anticoncurrentielles présumées au début des années 90.

L’auteur montre que, même si la FTC ("Federal Trade Commission" ou "Commission Fédérale du Commerce" en anglais) échoue dans son action, l'enquête du ministère de la Justice promet un long bras de fer juridique avec le tout puissant empire Microsoft.

20.1 - L'empire du logiciel sous la loupe

Avec le succès fulgurant de Windows à partir de 1990, Microsoft connaît une croissance exponentielle et devient un véritable empire du logiciel, réalisant 2,7 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 1992.

Mais cette expansion fascine autant qu'elle inquiète, signale l’auteur. Le géant Microsoft donnerait-il la priorité à ses profits plutôt qu'à l'innovation ? Ses pratiques commerciales sont-elles équitables ? L'administration américaine décide de se pencher sérieusement sur ces questions.

20.2 - Une annonce qui éveille les soupçons

Tout commence par une annonce lors d'une conférence à Las Vegas en 1989.

Microsoft et IBM y déclarent publiquement avoir trouvé un accord pour qu'OS/2 devienne le système d'exploitation haut de gamme, tandis que Windows restera cantonné au bas de gamme.

Cette annonce alerte aussitôt la Federal Trade Commission (FTC), qui y voit un signe de collusion illégale entre les deux mastodontes du logiciel pour éliminer la concurrence.

20.3 - Cinq chefs d'accusation contre Microsoft

Sous l'impulsion de son nouveau président Janet D. Steiger, la FTC ouvre discrètement une enquête confidentielle en 1990. Celle-ci est d'abord axée sur la relation entre Microsoft et IBM, mais ne révèle aucune preuve concrète de collusion illégale.

Par contre, énonce Daniel Ichbiah, de nombreux éditeurs de logiciels accusent Microsoft d'abus de position dominante.

L'enquête s'élargit donc et porte désormais sur une tentative présumée de monopole dans le secteur des logiciels. En 1992, la FTC rend publiques ses conclusions accablantes. Elle accuse Microsoft de 5 pratiques anticoncurrentielles graves.

Selon elle, Microsoft a :

Imposé son système d'exploitation MS-DOS aux constructeurs informatiques via des accords contraignants.

Pu mener une guerre des prix et proposer ses logiciels à très bas coût, subventionnés par les importants revenus générés par les licences MS-DOS.

Permis à ses équipes de développement pour Windows de bénéficier d'informations et d'accès privilégiés par rapport aux autres éditeurs de logiciels concurrents.

Annoncé à plusieurs reprises la sortie prochaine de nouveaux produits qui n'existaient pas encore, dans le but de gêner ses concurrents.

Volé des idées innovantes développées par des entreprises concurrentes pour ses propres logiciels, sans contrepartie.

20.4 - L'échec d'une injonction préliminaire

La FTC recommande une injonction préliminaire pour faire immédiatement cesser ces agissements, mais elle échoue à convaincre le comité décisionnel.

"Le 21 juillet, un nouveau vote est organisé à la FTC et le résultat est rigoureusement identique à celui de février : deux contre deux. Mary Azcuenaga, la seule membre qui eût permis de faire pencher la balance en faveur du "oui" déclare qu'elle n'a pas trouvé dans le dossier suffisamment de preuves justifiant d'attaquer Microsoft en justice."

Suite à ce blocage, le ministère américain de la Justice reprend l'enquête en 1993 sous la direction de la pugnace Anne Bingaman.

20.5 - L'offensive des rivaux de Microsoft

Années 90. Fort de ses succès, Microsoft se retrouve maintenant dans le collimateur de ses concurrents.

Son rival Novell, un autre éditeur de logiciel réputé, devient un opposant de poids. Son PDG Ray Noorda s’allie à Lotus et dépose plainte auprès de l’Union Européenne. Il dénonce, en effet, des accords liant le MS-DOS aux constructeurs d'ordinateurs, qui empêchent, dit-il, Novell de vendre son DR-DOS concurrent.

Bill Gates contre-attaque avec sarcasme. "La nouvelle du rapprochement de Lotus et Novell est annoncée en fanfare en avril. Gates la commente d'une boutade en demandant ce que peut bien faire l'addition de "1" plus "1-2-3"."

Mais Novell fournit des documents compromettants, relançant l’enquête aux USA...

20.6 – Une bataille d'influence sans merci

Dans le même temps, Andrew Schulman, expert réputé de Windows, affirme que Microsoft a sciemment introduit des "pièges" dans Windows pour le rendre incompatible avec DR-DOS de Novell.

La révélation fait l’effet d’une bombe et renforce considérablement l’accusation.

Bill Gates vacille.

Jusqu'au dernier vote en juillet 1993, les deux camps mènent un lobbying intensif pour influencer la FTC. Le résultat est à nouveau un blocage de la FTC.

Mais le ministère de la Justice mené par Bingaman reprend l'affaire. Furieux, Microsoft se prépare à une longue bataille judiciaire. L’Empire Gates tremble sur ses bases !

Chapitre 21 – Bill Gates et la civilisation multimédia

Dans le chapitre 21 de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah revient sur la capacité visionnaire de Bill Gates à anticiper, dès les années 80, l'avènement d'une "civilisation multimédia", qu'il voit comme la "nouvelle Renaissance". Une époque où Microsoft, nous le verrons, compte bien, sous la férule de son dirigeant ambitieux, conserver sa position dominante de maître du monde numérique.

21.1 - L’avènement annoncé du multimédia

Dès 1986, Bill Gates entrevoit la naissance d'une "civilisation multimédia".

Pour lui, c’est clair : avec la démocratisation des PC, le numérique envahira tous les foyers, voitures, poches, etc. Et Microsoft fournira les logiciels indispensables à cet avenir tout numérique.

Bill Gates mise alors sur le CD-ROM. Il anticipe son avènement : le CD-ROM permettra d'accéder à des contenus multimédias interactifs. En 1989, il crée même Continuum, future Corbis, pour acquérir les droits d’œuvres d’art à numériser.

21.2 – Le futur multimédia : l’info "au bout des doigts"

Au Comdex 1990, Bill Gates prédit un futur où l’information sera accessible partout. Un monde où chacun recevra quotidiennement l’actualité personnalisée et bénéficiera d’enseignements à distance.

C’est que le fondateur de Microsoft appelle la "nouvelle Renaissance".

Anticipant cette révolution, Microsoft se dote rapidement d'une division dédiée au grand public pour développer des CD-ROM de divertissement. Et ce, avant même qu'Al Gore ne popularise le concept "d'autoroutes de l'information".

21.3 - Garder sa couronne

Bill Gates s'allie avec Intel et d'autres pour la télévision interactive. Il mise aussi sur un "Wallet PC", assistant électronique miniature futuriste.

En 1994, le marché du CD-ROM explose, les ventes aux particuliers dépassent celles aux entreprises.

Mais Internet pointe son nez, et cette montée inquiète Microsoft.

Bill Gates investit alors massivement - des milliards - pour rester incontournable dans la distribution de l’information : hors de question de perdre son statut de maître du monde du numérique !

Chapitre 22 - Bill Gates intime

Derrière l'image d'homme d'affaires impitoyable et malgré son immense fortune, Bill Gates mène une vie simple, note Daniel Ichbiah. C'est ce qu'il nous décrit avec détail dans ce nouveau chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" consacré au milliardaire dans son intimité.

22.1 - La fortune colossale de Bill Gates

Bill Gates déteste qu'on évoque sa richesse colossale. "L'argent ne me rapporte rien", confie le titan du logiciel, "si ce n'est des questions indiscrètes" continue-t-il.

Sa fortune est pourtant devenue la plus importante des États-Unis en 1992, avec 6,3 milliards de dollars selon Forbes.

Le fondateur de Microsoft minimise cet aspect, rappelant que sa richesse n'est que virtuelle via ses actions Microsoft.

Malgré ses milliards, il mène d’ailleurs un train de vie simple et modeste, révèle l’auteur de "Bill Gates et la saga Microsoft". Il déteste gaspiller. Par exemple, pour ses déplacements en avion, il voyage quasiment toujours en classe économique, se refusant le confort de la première classe.

22.2 - La vie sentimentale discrète de Bill Gates

Bill Gates est très discret sur sa vie privée. Avant son mariage, on le connait comme étant peu enclin à la fidélité. Il a alors de nombreuses petites amies, attiré par les femmes intelligentes et indépendantes, divulgue l’auteur.

Sa relation la plus notable reste, à cette époque, dans les années 80, celle avec Ann Winblad. Selon l'auteur, celle-ci a eu une influence positive sur son hygiène de vie. Ann le décrit comme un homme qui aime les situations extrêmes.

Puis, "peu après sa rupture avec Winblad, Bill a entamé une relation sentimentale avec une employée de Microsoft, de neuf ans sa cadette, Melinda French" confie l’auteur.

En 1992, Melinda devient sa compagne officielle. Leur mariage secret a lieu début 1994 à Hawaï. Selon Daniel Ichbiah, sa relation avec Melinda French l'a assagi. Cette dernière réussit même à le convaincre de fonder une famille.

22.3 - Une résidence high-tech estimée à 50 millions

Daniel Ichbiah nous apprend ici que le couple Gates habite un manoir high-tech spectaculaire de 20 000 m2 sur les rives du lac Washington, avec piscine, bibliothèque, home cinéma...

"La propriété privée de Bill est ainsi appelée à devenir l'endroit idéal pour effectuer des démonstrations de technologies avancées à ses visiteurs et méditer sur la société numérique du futur."

La maison est entièrement contrôlée par ordinateur.

22.4 - Un philanthrope passionné par Léonard de Vinci

L’auteur du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" termine ce portait intime de Bill Gates en évoquant son côté philanthrope et ses passions. Nous apprenons que :

Bill Gates a annoncé qu'il léguerait 95 % de sa fortune à des œuvres philanthropiques.  

En 1994, il a battu des records en achetant pour 30 millions de dollars des manuscrits de Léonard de Vinci aux enchères : ""c'est la personnalité la plus stupéfiante que la Terre ait jamais porté" estime Bill" à propos de De Vinci.  

Son autre passion est la biotechnologie, dans laquelle il investit massivement.

Chapitre 23 - Splendeurs et misères de Microsoft

Dans le chapitre 23 de "Bill Gates et la saga Microsoft", Daniel Ichbiah nous explique comment, avec sa puissance grandissante dans les années 90, l'image de Microsoft et de son dirigeant Bill Gates a connu un spectaculaire retournement. De génie visionnaire adulé à tyran assoiffé de pouvoir détesté, il n’a suffi que d’un pas !

23.1 - L'image de prédateur colle à la peau de Bill Gates

De leader cool et charismatique faisant figure de génie de l'informatique, Bill Gates devient, en quelques années seulement, la cible de critiques virulentes et de caricatures assassines. On l’assimile à un prédateur assoiffé de pouvoir et de domination démesurée. Et les enquêtes anti-trust menées par les autorités américaines ont largement alimenté cette image négative, souligne Daniel Ichbiah. Le golden boy se mue en ogre !

23.2 - Un accord à l'amiable avec le gouvernement controversé

En 1994, après de longues investigations, le ministère américain de la Justice finit par proposer un accord à l'amiable pour clore son enquête anti-trust contre Microsoft. Mais cet accord jugé trop clément par les nombreux concurrents du géant du logiciel est très critiqué.

Menés par l'avocat Gary Reback, plusieurs éditeurs de logiciels font alors pression sur le juge Stanley Sporkin pour annuler cet accord négocié. Et ils n’ont pas tort, sous-entend l’auteur. Car Bill Gates continue ses attaques afin d’asseoir sa domination avec le lancement en fanfare de son propre réseau en ligne - le Microsoft Network - intégré à Windows 95 et sa tentative de rachat de l'éditeur Intuit (cette fois bloqué par le ministère de la Justice devant le tollé provoqué).

Mais coup de théâtre ! La ministre Janet Reno prend la défense de Microsoft. En juin 1995, la Cour d’Appel entérine l’accord à l’amiable initial conclu entre Microsoft et le gouvernement, provoquant la colère du camp anti-Gates.

23.3 - Une réputation de mégalo assoiffé de pouvoir

Sur Internet, Bill Gates devient la cible de rumeurs délirantes et de caricatures le dépeignant en tyrannosaure obsédé par la domination du monde..

Il faut dire que son ambition démesurée d'être le maître absolu du monde numérique finit par inquiéter et agacer. Même la presse économique sérieuse s’y met !  Le magazine The Economist le parodie sous les traits d'une araignée géante.

Bref, l’image de Microsoft continue de se dégrader, et à vitesse grand V à présent. En quelques années, la société passe de start-up triomphante et sympathique à empire tout-puissant et tentaculaire prêt à écraser impitoyablement ses concurrents. Et la réputation sulfureuse d'homme d'affaires impitoyable de Bill Gates lui colle désormais à la peau…

Chapitre 24 - L'année de tous les anniversaires

Ce chapitre de "Bill Gates et la saga Microsoft" nous amène en 1995 : année historique et triomphale pour Microsoft. Elle marquée précisément par l'accession de Bill Gates au rang de premier milliardaire mondial et le succès planétaire de Windows 95.

24.1 - Trois anniversaires symboliques

L'année 1995 est une année charnière pour Bill Gates et Microsoft.

Elle est en effet, indique Daniel Ichbiah, marquée par trois anniversaires :

Les 20 ans de Microsoft,

Les 10 ans de Windows,

Les 40 ans de Bill Gates.

La compagnie est florissante, avec un chiffre d'affaires de près de 6 milliards de dollars. Le campus de Redmond s’est considérablement agrandi : il "s'étend sur cent cinquante hectares et abrite vingt-six bâtiments". C'est aussi l'année du lancement tant attendu de Windows 95, en août. Et oui, malgré les critiques, Microsoft connaît une croissance insolente.

Quant à Bill Gates, en 1995, il devient l'homme le plus riche du monde selon Forbes. Sa fortune est estimée à 12,9 milliards de dollars. Malgré cela, il conserve un train de vie simple et déteste évoquer sa richesse. "Il écarte la possibilité d'acquérir un avion personnel qui rendrait ses mouvements plus efficaces." Il aborde la quarantaine comme un cap important, conscient du poids des années.

24.2 - Le lancement titanesque de Windows 95

Le lancement mondial de Windows 95, en août 1995, est un événement planétaire, dont s’emparent tous les médias.

Microsoft dépense sans compter en publicité, avec une campagne titanesque sur fond sonore des Rolling Stones.

"En fond sonore des images du spot publicitaire Windows 95, les Rolling Stones déclament Start me up ! C'est la première fois que le groupe de rock a autorisé une utilisation commerciale d'une de ses chansons. Selon un tabloïd anglais, Bill Gates n'aurait pas hésité à débourser 12 millions de dollars pour obtenir l'aval de Mick Jagger. […] La raison pour laquelle Gates voulait à tout prix la chanson des Stones est la présence sur le bureau de Windows 95 d'un bouton crucial portant la mention Start (Démarrer)."

Microsoft participe à une émission télévisée animée par une star de la télé. De nombreuses marques prestigieuses s’associent également à cette campagne.

24.3 - Le succès phénoménale de Windows 95

Mais il reste quand même des ombres au tableau, souligne Daniel Ichbiah : le ministère américain de la Justice poursuit son enquête anti-trust, notamment sur le Microsoft Network. Par ailleurs, un groupe de consommateurs tente d'interdire la vente de Windows 95 via des plaintes pour publicité mensongère.

Mais malgré les appels au boycott et les menaces du ministère américain de la Justice, Windows 95 sort finalement en août 1995.

Et c'est un triomphe mondial ! Le nouveau Windows intègre le controversé Microsoft Network. Les ventes démarrent sur les chapeaux de roue. Les files d'attentes ne cessent de s’allonger devant les magasins la nuit du lancement.

Mais si 1995 marque l'apogée de Windows et l'entrée dans une nouvelle ère numérique, avec Internet notamment, de nouveaux nuages s'amoncèlent à l'horizon pour le tout puissant empire Microsoft.

Chapitre 25 - La conquête d’Internet

Le chapitre 25 du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" décrit comment, menacé, Microsoft passe à la vitesse supérieure pour ne pas rater le virage d’Internet. Et comment le géant du logiciel parvient, au final, à mettre Netscape K.-O. debout.

25.1 - La naissance du Web

En 1989, Tim Berners-Lee, chercheur au CERN à Genève, imagine le World Wide Web : un réseau reliant entre eux tous les documents disponibles sur Internet.

Son idée de génie est d’utiliser des "liens hypertextes" pour connecter les pages web entre elles. Mais pour rendre la navigation sur ce réseau réellement accessible au grand public, il faut développer un logiciel intuitif…

25.2 - L’arrivée tonitruante de Netscape

En 1993, Marc Andreessen, étudiant à l’Université de l’Illinois, crée Mosaic, le premier navigateur doté d’une interface graphique.

Jim Clark, pionnier de la réalité virtuelle, décide de s’associer à lui.

Ils fondent ensemble la société Mosaic Communications en 1994, rapidement rebaptisée Netscape.

Leur navigateur Netscape Navigator rencontre un succès foudroyant à sa sortie en octobre 1994. Et grâce à sa convivialité, il s’impose comme le logiciel de référence pour surfer sur le web.

25.3 - De sceptique à pionnier :  l'évolution de Bill Gates face à Internet

Bill Gates, de son côté, se montre d’abord très sceptique sur l’intérêt d’Internet.

Sa priorité est autre : il préfère focaliser sur le développement de Microsoft Network, un service en ligne payant.

Mais petit à petit, sous l’influence de conseillers comme Steve Sinofsky, il prend conscience du potentiel du web. En 1995, il décide d’intégrer le protocole TCP/IP dans Windows 95 et rachète le navigateur Spyglass pour créer Internet Explorer.

25.4 - L’alliance fatale Netscape-Java menace l’empire Microsoft

Quand, en 1996, Netscape s’allie à Sun et son langage de programmation Java, c’est un coup de tonnerre dans la Silicon Valley .

Pourquoi ? Parce que Netscape devient alors une menace stratégique pour l’empire de Microsoft, lance Daniel Ichbiah. En effet, en permettant d'écrire des applications multi-plateformes, Java remet en cause le modèle Windows.

Aussi, quand l’action Netscape s’envole en Bourse, c’est la panique à bord. La pression sur Microsoft est à son maximum, lâche l’auteur.

25.5 – L’Empire contre-attaque

La réponse de Bill Gates est immédiate : Internet Explorer est amélioré et proposé gratuitement. Autre contre-attaque : des accords sont passés avec les constructeurs de PC. Ces accords leur imposent de pré-installer Internet Explorer sur les ordinateurs.

Petit à petit, Netscape perd des parts de marché. Résultat, la firme chute lourdement. Et en 1997, le ministère de la Justice ouvre une enquête anti-trust contre Microsoft pour abus de position dominante. Bill Gates est encore dans le collimateur des autorités. Une nouvelle bataille judiciaire commence...

Chapitre 26 – Abus de position dominante

Dans cette partie du livre "Bill Gates et la saga Microsoft", expose longuement le déroulé des batailles judiciaires du titan du software.

Daniel Ichbiah note l'arrogance et le manque d'humilité qu’affiche Microsoft dans sa défense. Une posture qui va largement contribuer à fédérer ses opposants et à ternir durablement l’image de marque de l’entreprise.

Mais que cela ne tienne ! En dépit du tollé provoqué, de la vindicte de ses rivaux et des menaces judiciaires, le mastodonte Microsoft poursuit coûte que coûte son développement.

Quitte à s'attirer les foudres de la Silicon Valley toute entière !

26.1 - Le durcissement des relations avec le Ministère de la Justice

Fin des années 90 : l'incompréhension s'accroît entre Microsoft et le Ministère de la Justice, distant tant géographiquement que philosophiquement. De plus en plus, la firme perçoit les injonctions du gouvernement comme du harcèlement bureaucratique.

Mais c’est l’affaire Internet Explorer qui va vraiment faire déborder le vase.

En effet, des constructeurs (comme Compaq) témoignent avoir été forcés sous la menace de pré-installer Internet Explorer sur leurs machines. En mars 1997, une enquête anti-trust est ouverte.

Des documents internes attestent de la volonté délibérée de torpiller Netscape, de l’éliminer du marché des navigateurs. En octobre 1997, l’inévitable se produit : le procès historique "USA contre Microsoft" est officiellement lancé.

Du côté de la Silicon Valley, on se frotte les mains. Le mastodonte vacille enfin. Et la meute de ses détracteurs aiguise ses crocs, prête à le dévorer...

26.2 - L'arrogance de Microsoft dessert sa défense

Plutôt que de faire profil bas, Microsoft affiche une arrogance et un mépris vis-à-vis des poursuites. Cette attitude lui est très dommageable, souligne l’auteur de la biographie de Bill Gates.

Le chef d’entreprise de Microsoft nie avec aplomb toute intention anticoncurrentielle devant le Congrès. Mais des extraits accablants d'emails internes et le témoignage de cadres de sociétés partenaires contredisent ses dires. Son audience difficile au Congrès, en août 1998, entame sérieusement son image d'enfant prodige intouchable.

De plus, tout au long du procès à grand spectacle, d'anciens partenaires comme Intel ou IBM viennent témoigner des pressions reçues pour favoriser Microsoft au détriment de ses rivaux.

26.3 - Le procès du siècle déclenche un cataclysme

Novembre 1999 : le verdict tombe tel un couperet. Microsoft est reconnu coupable d'abus de position dominante.

3 avril 2000 : nouveau séisme. Le juge ordonne purement et simplement de scinder Microsoft en deux !

Conséquence immédiate de cette annonce : l’action Microsoft s’effondre, entraînant la débâcle boursière des valeurs technologiques de la "net économie".

"Ce plongeon est si important qu’il entraîne la plupart des valeurs Internet dans la dégringolade. Onze jours plus tard, le 14 avril, le Nasdaq enregistre la plus forte baisse de son histoire. Bill Gates voit s’envoler 11,1 milliards de ses dollars en une seule journée. La chute de l’action Microsoft, même si elle n’est que temporaire, sonne le glas de ce que l’on a appelé la "net-économie". Les start-ups apparues depuis 1995 s’écroulent une à une et des dizaines de milliers de dépôts de bilan sont à l’horizon."

Bref, le procès du siècle provoque un véritable cataclysme sur les marchés, "une crise qui va se prolonger sur 4 ans" annonce l’auteur.

26.4 - Un front anti-Microsoft se constitue

Outre le ministère de la Justice, un front d’États américains (menés par leurs procureurs) et une coalition d’entreprises high-tech mènent désormais une action concertée contre Microsoft.

En l’espace de 2 ans, l'image de Microsoft se dégrade fortement.

Bill Gates passe du statut de génie adulé à celui d’impitoyable monopoleur abusif. Mais en dépit des coups durs et des procès, la machine Microsoft poursuit inexorablement son expansion, comme imperméable aux critiques.

Chapitre 27 – Les tribulations de Bill Gates philanthrope

Le dernier chapitre du livre "Bill Gates et la saga Microsoft" aborde la carrière philanthropique de Bill Gates, marquée par ses ambitions démesurées et sa formidable énergie au service de nobles causes. Mais Daniel Ichbiah montre aussi que, dans ce domaine, sa communication maladroite et quelques controverses évitables vont, encore une fois, sérieusement nuire à son image publique.

27.1 - La naissance d'une vocation philanthropique

En 1993, lors d'un voyage en Tanzanie avec Melinda, Bill Gates découvre la misère et les maladies comme la polio qui ravagent l'Afrique.

Profondément choqué par la pauvreté des populations, il prend conscience de l'urgence d'agir et décide de consacrer l'essentiel de sa colossale fortune personnelle à des actions humanitaires.

Quatre ans plus tard, en 1997, la lecture d'un article poignant sur les conséquences mortelles de l'eau polluée dans les bidonvilles le pousse à passer à l'action.

Avec Melinda, son épouse, il créé la Fondation Bill et Melinda Gates en 2000, qu'il dote immédiatement de 31 milliards de dollars issus de ses actions Microsoft.

27.2 - Les ambitions titanesques de la Fondation Gates

Une fois lancé, Bill Gates s'attaque avec sa fougue habituelle à des défis humanitaires monumentaux, à l'échelle de ses moyens financiers considérables : éradiquer des maladies comme la polio, fournir de l'eau potable aux populations les plus démunies, lutter contre le réchauffement climatique.

Il finance des chercheurs pour mettre au point des toilettes révolutionnaires n'utilisant ni eau courante ni électricité.

Il mise aussi sur l'énergie nucléaire propre avec des investissements massifs dans la start-up TerraPower.

Son optimisme inébranlable et sa détermination à trouver des solutions forcent l'admiration.

27.3 - Une image progressivement ternie

Pourtant, en dépit de ses indéniables succès médicaux en Afrique, Bill Gates suscite rapidement la controverse par ses liens étroits avec le géant agricole Monsanto et sa promotion des OGM.

Puis, suite à la catastrophe nucléaire de Fukushima au Japon en 2011, son soutien ferme à l'énergie nucléaire civil est aussi largement critiqué.

Surtout, ses propos maladroits sur la nécessaire réduction de la population mondiale par la vaccination sont déformés et utilisés contre lui.

En 2020, il devient même la cible n°1 des conspirationnistes sur l'épidémie de coronavirus.

Encore une fois, en quelques années, son image d'optimiste bienveillant s'est sérieusement ternie.

27.4 - Le lent déclin de Microsoft

Pendant ce temps, souligne l’auteur, Microsoft perd inexorablement du terrain face aux géants de l'internet Apple et une jeune pousse, Google, nettement plus innovants.

Sa tentative de diversification dans les consoles de jeux avec la Xbox reste un demi-succès.

Bill Gates donne parfois l'impression d'un capitaine dépassé par l'époque qu'il a lui-même largement façonnée. Mais cela ne l'empêche absolument pas de poursuivre inlassablement ses combats humanitaires à très grande échelle, avec une générosité et une opiniâtreté qui forcent le respect, termine l'auteur.

Conclusion de "Bill Gates et la saga Microsoft – Nouvelle édition 2020" de Daniel Ichbiah

1/ Les 3 grandes thématiques développées dans cette biographie de Bill Gates

1.1 - Le destin exceptionnel d'un génie de l'informatique

Dans cet ouvrage passionnant, Daniel Ichbiah brosse le portrait d'un homme fascinant, doté d'un esprit brillant, à la fois geek surdoué, entrepreneur intrépide et dirigeant charismatique.

Ainsi, Daniel Ichbiah revient, en détail, sur le parcours hors-normes de Bill Gates qui, avec son intelligence vive et ses capacités de visionnaire, est parvenu, en quelques années, à bâtir rien de moins que l’entreprise leader mondial du logiciel informatique !

1.2 - La saga mouvementée de la création de Microsoft

L'auteur nous plonge ensuite dans les coulisses de la genèse de Microsoft. Une aventure exaltante mais semée d'obstacles, de revirements stratégiques et de coups de poker audacieux.

Daniel Ichbiah montre très bien comment, avec une énergie et une détermination à toute épreuve, Bill Gates et son équipe sont parvenus à imposer leur vision en faisant de Microsoft une machine à innover devenue incontournable.

1.3 - Une hyperpuissance controversée

Enfin, le livre retrace les années 1990 et la montée en puissance controversée de l'empire Microsoft, son dirigeant charismatique se muant progressivement en tyran pour certains.

L'ouvrage revient sur les pratiques commerciales agressives du géant du logiciel, les procès retentissants pour abus de position dominante et l'image de Bill Gates, passant du statut de héros admiré des nouvelles technologies à celui de redoutable tyran avide de pouvoir.

2/ Ce que la lecture de "Bill Gates et la saga Microsoft" va vous apporter

Avec ce récit captivant aux nombreux rebondissements, Daniel Ichbiah nous fait revivre de l'intérieur l'une des épopées les plus fascinantes de l'histoire de l'informatique.

En suivant le parcours de Bill Gates, c'est aussi toute une industrie en pleine ébullition créative que vous découvrirez, avec la formidable aventure humaine qui l'a portée. L'ouvrage est ainsi une plongée passionnante dans les coulisses de la révolution numérique qui a profondément transformé nos sociétés.

3/ Une biographie incontournable, à lire comme une épopée des temps modernes

"Bill Gates et la saga Microsoft" est une épopée passionnante ! Je vous en recommande vivement la lecture si vous vous intéressez à l'histoire de l'informatique, aux grandes sagas entrepreneuriales ou plus largement à l'aventure des nouvelles technologies qui ont radicalement changé nos modes de vie.

Porté par une galerie de personnages hauts en couleur et de nombreux rebondissements, "Bill Gates et la saga Microsoft" se dévore comme un roman d'aventure haletant. C'est assurément l'une des biographies les plus complètes jamais écrites sur Bill Gates et Microsoft.

Points forts :

La biographie passionnante de Bill Gates, génie charismatique de l'informatique et l'un des hommes les plus riches de la planète.

Le récit haletant et captivant des succès et épreuves traversés par Microsoft, la plus grande société de logiciels au monde, depuis sa création jusqu'à aujourd'hui.

Des anecdotes et témoignages qui nous plongent au cœur de la révolution numérique et de tous ses protagonistes fascinants et hauts en couleurs.

Points faibles :

Certains passages très techniques sur le fonctionnement des logiciels et sur le monde de l’informatique peuvent rebuter les non-initiés.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" de Valentin Decker : "Expédition créative" est un guide pour accompagner tous les créateurs, quels que soient leurs projets créatifs, à les concrétiser avec succès. En mettant l'accent sur les étapes souvent méconnues mais cruciales du processus créatif, sur l’état d’esprit à adopter et les habitudes à cultiver, ce livre aide à surmonter les obstacles intérieurs comme extérieurs, depuis l'idée initiale jusqu'à la réalisation finale du projet créatif.

Par Valentin Decker, 2019, 210 pages.

Chronique et résumé de "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" de Valentin Decker

Introduction

Dans l’introduction de son livre "Expédition créative : La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait ", Valentin Decker démystifie la figure de l'artiste et insiste sur l'importance de la discipline et de la persévérance dans tout processus créatif.

Son livre, indique-t-il, a été écrit comme un compagnon de route afin d’encourager les créateurs à aller au bout de leur ambition.

L'expérience personnelle de l'auteur

Valentin Decker confie avoir toujours aimé créer des projets. Mais pendant des années, il ne réussissait jamais à aller au bout de ces projets :

"J’ai toujours aimé créer des projets. J’adore partir de zéro, imaginer et donner vie à un concept. […] Au total, j’ai dû monter plus d’une dizaine de projets divers et variés. Ils ont tous un point commun : aucun n’a tenu plus de quelques mois. J’étais constamment excité par mes nouvelles idées. J’adorais rêver et faire des plans. Réfléchir à un nom et concevoir un beau logo. Je me projetais quelques années plus tard, le succès en poche. J’étais passionné, mais je ne savais pas comment m’y prendre. Je faisais n’importe quoi. Je n’avais aucune discipline. Aucune méthode. J’avançais sans carte ni boussole. Je n’avais aucun mentor pour me guider."

Pourtant, un jour de février 2016, l’auteur explique avoir commencé à écrire et, cette fois-ci, persévérer. Il commence, observe-t-il,  à "développer une conscience créative". C’est ainsi qu’il publie son premier livre.

Oubliez le mythe de l'artiste torturé 

En discutant avec d'autres créateurs, l’auteur d’"Expédition créative" réalise qu’en fait, tous font face au même genre de difficultés. Et que contrairement aux idées reçues véhiculées sur les artistes géniaux ou maudits, la réussite passe, en réalité, par la discipline, la régularité et la consistance.

Ces principes peuvent sembler évidents. Mais l'auteur tient à les marteler pour en finir avec les clichés entourant les créateurs à succès. L'inspiration et le talent ne suffisent pas : seul le travail acharné et les habitudes ordonnées et routinières font vraiment la différence. La création exige de l'endurance et un détachement des résultats à court terme, pas des états d'âme de diva ! Elle demande de se dompter et de persister malgré les obstacles. Bref, elle n'a rien de mystique ni d'inné comme on veut trop souvent le croire.

L'auteur cite un passage du livre “La vérité sur l’affaire Harry Quebert”, dans lequel Harry Quebert, un écrivain expérimenté explique la chose suivante à Marcus Goldman, son protégé :

“Les écrivains qui passent leur nuit à écrire, sont malades de caféine et fument des cigarettes roulées, sont un mythe, Marcus. Vous devez être discipliné, exactement comme pour les entraînements de boxe. Il y a des horaires à respecter, des exercices à répéter : gardez le rythme, soyez tenace et respectez un ordre impeccable dans vos affaires.”

La vérité sur le processus créatif

Aussi, rappelle Valentin Decker, le danger, dans le processus créatif, provient finalement bien plus de nous-mêmes que du marché ou de la concurrence.

"Peu importe ce que l’on fait, nous sommes notre plus grand ennemi. C’est ce que l’auteur Steven Pressfield appelle “La Résistance”, cette force invisible qui nous empêche de créer. Celle-ci peut se manifester sous plusieurs formes : la solitude, la difficulté du processus, la lutte contre ses propres démons, le perfectionnisme, la peur des critiques, le syndrome de l’imposteur, etc."

Un compagnon de route pour les créateurs

L'auteur explique avoir écrit "Expédition créative" comme l’ouvrage qu'il aurait aimé lire en se lançant.

Destiné aux créateurs de tout horizon, auteurs, blogueurs, youtubers, podcasteurs..., il se veut un mentor pour nous guider dans toutes les étapes du processus créatif et de notre projet. Son ambition est de nous aider à surmonter les pièges, car "créer" rime souvent avec échecs et remises en question.

Partie 1 | Préparation

Dans la première partie de son livre "Expédition créative", Valentin Decker dit s'adresser aux créateurs afin de les aider à se préparer mentalement avant de se lancer dans l'aventure hasardeuse de leur projet créatif.

Car avant d'embarquer pour ce périple semé d'obstacles, il est essentiel de bien s'équiper et d’adopter le bon état d’esprit pour éviter les pièges classiques de "la résistance".

1.1 - Les idées ne valent rien

• Une idée doit être lancée pour avoir de la valeur

Valentin Decker commence par nous mettre en garde contre la survalorisation des idées.

En effet, selon lui, les idées ne valent rien sans passage à l’action.

"On connaît tous cette personne qui possède une idée géniale de service et qui n’ose pas en parler en public, par peur de se la faire voler. On connaît tous cette personne qui a eu l’idée d’Ebay avant Ebay… mais, qui n’a pas dédié une seule seconde au projet. On connaît tous cette personne tentée par l’aventure entrepreneuriale, mais qui attend d’avoir LA bonne idée avant de sauter le pas.[…] Ces personnes ont toutes un point commun : elles ne vont jamais au bout de leur projet. Dans la majorité des cas, elles ne se lancent même pas."

• Démarrer petit, tester et affiner avec le temps

Aussi, souligne Valentin Decker, inutile d'attendre LA grande idée révolutionnaire avant de se lancer. Nous pouvons démarrer petit.

C’est d’ailleurs ce qu’a fait l’entreprise prospère Nintendo, ou encore la star de Youtube Casey Neistat.

Dans ces exemples, l’auteur montre que ces empires n’ont pas démarré avec une idée brillante : Nintendo a d'abord tenté de vendre des jeux de cartes traditionnels avant de se réorienter progressivement vers les jouets et les consoles de salon. Quant à Casey Neistat, il a testé moult formats sur YouTube pendant 10 ans avant de trouver son style de vidéos quotidiennes filmées depuis son téléphone.

Ces deux business ont puisé dans l'existant avant d'affiner leur positionnement au fil du temps.

Alors, lance Valentin Decker, osons nous lancer rapidement : confrontons un concept simple au marché, aussi imparfaite ou petite soit l'idée. Et testons, expérimentons sans attachement excessif à notre idée initiale ni plans sur la comète.

"N’attendons pas que l’inspiration nous frappe et que l’idée parfaite nous vienne. Les idées viennent quand on se met en mouvement. Plus on avance et plus elles viennent. Ces créateurs n’ont pas commencé avec une vision parfaite de ce qu’ils allaient faire. S’ils ne s’étaient pas lancés avant de l’avoir, ils n’auraient jamais vu le jour. C’est le cheatcode que les créateurs à succès ont compris. Testons, explorons et ne tombons pas amoureux de nos idées, incapables de voir ce qu’elles sont réellement. Faisons-les vivre et restons constamment en mouvement."

1.2 - Il n’y a pas de meilleur moment que maintenant

Certes, à l'instar de l'auteur, nous avons tous des contraintes familiales, professionnelles ou de santé qui peuvent servir d'excuses.

Notre activité professionnelle nous prend beaucoup de temps. La charge mentale du foyer est lourde. Et nos proches ne sont pas forcément compréhensifs.

Mais dans l'absolu, les conditions idéales n'existent pas et ne viendront jamais à notre rencontre. L'incertitude et le flou font partie intégrante de tout processus créatif.

Alors pourquoi attendre d'hypothétiques planètes alignées pour oser se lancer ? lâche ici l’auteur.

Consacrons juste 30 minutes par jour, ou même moins certains jours, lorsque nous en ressentons l'énergie et l'envie. Commençons tout petit, l'important pour le moment est de mettre un pied devant l'autre et entrer en mouvement, même à tout petit pas.

Car pour l’auteur :

"Il n’y a pas de meilleur moment pour se lancer qu’aujourd’hui."

1.3 - Planter des graines chaque jour

• Gardons les pieds sur terre

L’auteur du livre "Expédition créative" partage ensuite l’idée suivante : la peur de l'échec ou du ridicule est légitime mais ne doit pas nous paralyser.

Certes, en décidant de nous lancer dans une création, nous avons fait le choix de suivre un chemin incertain. Cela dit, précise Valentin Decker, "cela n’implique pas de se mettre en danger pour autant". Nul besoin de tout risquer d'un coup en arrêtant notre job pour cette aventure dont les chances que nous ne puissions pas en vivre restent importantes. "Personne ne nous demande de sauter sans parachute et de tout quitter du jour au lendemain" rappelle l’auteur.

• La phase d’exploration

Pour l’auteur d’"Expédition créative", "la première étape de notre chemin est une phase d’exploration". "On s’essaie à différentes disciplines ou formats. On intègre les règles du jeu et on apprend un maximum de choses" écrit-il.

Valentin Decker nous invite alors à démarrer modestement, à la manière d'un agriculteur qui plante quelques arbres dans son champ sans savoir ce que cela donnera, mais qui patiente en les entretenant avec soin chaque jour.

Cette phase peut être très longue. C’est pourquoi nous devons avoir une activité principale, un job salarié, "alimentaire", en parallèle. L’idée est la suivante :

"Plutôt que de nous demander quels fruits on peut récolter aujourd’hui, demandons-nous quelles graines on peut planter."

Car cette activité créative ne doit générer aucune pression de rentabilité immédiate. Il doit s’agir d’un "side project". Nous l’exerçons simplement par goût de la chose, pour le plaisir d'apprendre, de développer, chaque jour, de nouvelles compétences dans le domaine et le sens du défi.

À l'image de l'arbre, laissons nos talents germer paisiblement. Nos efforts et notre persévérance finiront par porter leurs fruits, assure l’auteur, fruits savoureux que nous récolterons le moment venu.

C’est d’ailleurs la méthode actuelle de l’auteur dans la rédaction de son livre "Expédition créative" :

"Ce livre est un side-project. Je l’écris en parallèle de mon travail salarié à temps plein. J’ai la sécurité (et le luxe) de pouvoir expérimenter librement, sans devoir en retirer un bénéfice financier, à court terme. C’est une chance incroyable. Ce qui est puissant quand on développe un side-project, c’est qu’il a de fortes chances de devenir notre prochain projet principal."

1.4 - Orienter ses actions sur le long terme

• Les réussites sont rarement instantanées

Aujourd’hui, notre culture moderne célèbre les succès instantanés et pousse à la recherche de résultats rapides.

Pourtant, affirme l’auteur d’ "Expedition créative", toute valeur se construit sur le temps long.

La réussite de MailChimp, par exemple, plateforme leader de mailing, en est un exemple parlant. La firme a mis 15 ans à émerger progressivement : ses fondateurs Ben et Dave ont gardé leur emploi salarié pendant 6 ans pour développer leur produit sur leur temps libre, jusqu'à atteindre la viabilité. Puis 10 années supplémentaires leur furent nécessaires pour imposer leur solution face aux mastodontes du secteur, raconte l’auteur.

• Endosser des tâches ingrates à court terme

Valentin Decker nous encourage aussi à accepter des rôles ingrats à court terme pour apprendre les bases solides d'un métier et poser de bons fondamentaux, plutôt que de viser des raccourcis glorieux mais éphémères.

Pour lui, il est préférable de penser en années plutôt qu'en semaines. Et de semer avec patience pour récolter avec abondance :

"Résistons à la pression du court terme et changeons notre perspective au temps. Plutôt que de raisonner en semaines ou en mois, raisonnons en années ou en décennies. Un article par semaine pendant un mois est insignifiant. Un article par semaine pendant 10 ans est colossal."

1.5 - Le doute est un bon signe

Cette partie du livre "Expédition créative" aborde le doute souvent féroce dans le processus créatif.  

• Les assauts du doute saboteur

Pour Valentin Decker, le doute sabote souvent nos élans créatifs. "Il nous pousse au perfectionnisme et à la prudence. Il nous pousse à choisir le confort. À remettre au lendemain et à temporiser sans raison valable" écrit l’auteur.

"À quoi bon ? " nous disons-nous alors, puisque "personne n'en a rien à faire"…

• Le doute pour nous dépasser

Pourtant, aussi contre-intuitif que cela puisse paraître, ajoute l’auteur, le doute est un ingrédient indispensable au progrès. Pourquoi ? Parce qu’il nous incite à nous dépasser pour prouver qu'il a tort.

Les plus grands artistes comme John Steinbeck ou Stephen King ont d’ailleurs toujours douté, remarque Valentin Decker. Et ce, malgré les honneurs et les ventes record.

Alors, persévérons. Malgré le doute envahissant, ne le laissons pas nous submerger, faisons de ce poison un remède qui stimule notre soif de nous améliorer. Et acceptons-le comme le prix à payer pour viser l’excellence.

1.6 - Trois questions fondatrices

Valentin Decker observe que nous avons souvent tendance à nous disperser en courant derrière nos envies du moment.

Il y a pourtant, selon lui, une étape préalable à ne pas sauter avant de se lancer corps et âme dans notre projet : celle d’un questionnement introspectif. Ainsi, à ce moment du processus créatif, il propose de se poser trois questions :

Quelles sont nos motivations profondes ?

À quoi ressemble notre vie idéale ?

Comment y arriver concrètement ?

Se poser ces questions permet de clarifier le cap que l'on se fixe pour ne pas s'éparpiller, indique l’auteur. Cette partie du livre "Expédition créative" nous aide donc à y répondre avec plusieurs questions complémentaires. Et si bien sûr, nos réponses sont amenées à évoluer avec le temps et l'expérience, l'essentiel, stipule l’auteur, est de les sonder honnêtement, sans projection des désirs d'autrui :

"Plus tôt on est aligné et en cohérence avec les réponses qu’on leur donne, mieux ce sera. Il ne s’agit pas de choisir ce qui est à la mode ou ce qui est “bien vu”. Mais, de comprendre qui nous sommes profondément, nos forces et nos limites."

Une fois ce cap défini, c’est-à-dire dès lors que nos objectifs sont posés, même sommairement, Valentin Decker nous invite à les transformer en petites actions concrètes du quotidien.

1.7 - Ne tombons pas dans le piège de la comparaison avec les autres

Avec l'avènement des réseaux sociaux, nous sommes sans cesse tentés de comparer nos réalisations à celles des autres, remarque l’auteur d’ "Expédition créative" : nombre de followers, likes et retours financiers. C'est pourtant un piège absolu tant cette compétition est sans fin, prévient-il.

De plus, sur Instagram et autres réseaux, ne sont, en général, dévoilés que les meilleurs moments de nos vies. Personne ne parle jamais des difficultés qui se jouent en coulisses. Nous trouverons alors toujours le moyen d’être insatisfait ou jaloux.

C’est pourquoi, l’auteur nous invite à ne surtout pas rentrer dans ce jeu et à nous concentrer seulement sur notre propre progression avec nos particularités :

"Écoutons plutôt nos aspirations. Soyons tellement occupés par nos projets et notre expédition, au point de ne pas avoir le temps de nous soucier de ce que font les autres. Concentrons-nous à faire le meilleur job possible. C’est tout ce qui compte."

Rappelons-nous aussi que chacun a son propre chemin en fonction de ses standards, de ses qualités et aspirations personnelles. Quand certains artistes préfèrent la discrétion, d'autres choisissent la célébrité. Il n’y a ni bonne ni mauvaise option, pourvu que cela corresponde à nos valeurs profondes.

1.8 - Nous sommes la moyenne des 5 personnes qu’on côtoie

Cette partie d’"Expédition créative" nous plonge dans l’univers de la Renaissance.

Valentin Decker nous dépeint la ville de Florence comme étant, à cette époque, le théâtre d'un foisonnement créatif unique au monde. Dans cet épicentre de talents, gravitait le peintre Andrea Del Verrochio qui forma dans son atelier les plus grands génies de l'époque. Ses élèves dont faisaient partie Leonard de Vinci, Sandro Botticelli ou encore Le Pérugin, baignaient dans une émulation réciproque fascinante. Ils collaboraient, s’inspiraient les uns des autres et progressaient ensemble sous la houlette bienveillante du maître, décrit l’auteur. De cette pépinière prodigieuse allaient éclore les chefs-d’œuvre les plus admirables de l’Histoire occidentale.

Valentin Decker tire de ce constat une leçon : entourons-nous d’autres créateurs ambitieux qui comprennent ce que l’on fait et qui nous tirent vers le haut, au lieu de nous complaire dans un entre-soi médiocre par peur du regard des autres.

1.9 - Quelle est notre cible ?

Si la création jaillit d'abord d'un besoin intime, il est rapidement nécessaire de se demander à qui elle s'adresse, conseille l’auteur du livre "Expédition créative". Sinon, nous prenons le risque de développer un produit tellement générique qu'il ne parle finalement à personne.

Ainsi, pour mieux orienter nos choix stratégiques et apporter à notre public une réponse qui lui correspond, prenons le temps, en amont du projet, de réfléchir à notre positionnement et au cœur de notre cible. L’auteur nous propose de définir plus précisément les habitudes, les problèmes et les références culturelles de cette cible. Pour nous aider, il mentionne aussi un exercice trouvé dans un ouvrage de Ryan Holiday qui consiste à compléter en une phrase, puis en un paragraphe, puis en une page la formule suivante : “C’est un … qui fait … pour …”.

1.10 - Créer la meilleure œuvre possible

La partie 1 du livre "Expédition créative" qui détaille l’étape de la préparation se termine avec cette dernière idée : avant même de s'inquiéter des stratégies marketing pour se faire connaître, assurons-nous d'avoir un produit ou un service qualitativement validé par notre cible. Sans valeur perçue pour le client, le marketing le plus sophistiqué ne sert à rien, déclare Valentin Decker.

Par exemple, à quoi bon dépenser des fortunes en publicités pour attirer les clients vers notre pizzeria si nos pizzas ne sont pas bonnes ? Le bouche-à-oreille désastreux aurait tôt fait de nous couler.

Alors prenons le temps nécessaire pour tester, itérer et peaufiner notre offre afin de créer quelque chose d'irrésistible pour nos premiers fans. Ensuite seulement, viendra le temps d'accélérer la diffusion avec des techniques promotionnelles adaptées.

Partie 2 | Se mettre en mouvement

Dans la seconde partie de son livre "Expédition créative", Valentin Decker nous invite à sortir de l’étape stérile de la planification pour entrer dans le concret de la création. Bien sûr, ceci demande d’accepter l'inévitable part d'imperfection des débuts, précise-t-il. Car seule compte désormais notre capacité à créer dès aujourd'hui, en faisant fi de nos doutes, pour amorcer la dynamique vertueuse qui transformera notre idée en réalité.

2.1 - L’excitation des débuts est pour les amateurs

Valentin Decker commence la partie 2 de son ouvrage "Expédition créative" en se livrant sur son expérience personnelle.

Pendant longtemps, raconte-t-il, l’auteur a eu cette "fièvre" de lancer de multiples projets sans jamais aller au bout. Il était, continue-t-il, uniquement excité par les idées initiales.

Un jour, il comprend que le début d'un projet est certes enthousiasmant mais peu important : ce qui compte, c'est la suite. Et l'excitation des premiers jours retombée, il faut faire preuve de rigueur et de concentration en oubliant le reste. Seule la journée présente existe.

"L'enthousiasme des débuts derrière nous, on se retrouve seul face à nous-mêmes et nos créations. C’est maintenant que tout se joue. C’est ici que se fait la différence entre ceux qui vont au bout, et ceux qui abandonnent."

Aussi, Valentin Decker nous encourage à approcher nos ambitions de manière "froide". L'arrivée glorieuse n'est pas pour demain. Nous venons tout juste d’embarquer et l’océan s'étend encore à perte de vue face à nous. Maîtrisons donc nos émotions et montrons nous patient. Le marin expérimenté sait que les premiers jours en mer ne comptent pas, que le plus gros de la traversée l'attend.

2.2 - Enclencher la machine

"Le plus dur est toujours d’enclencher la machine", note l'auteur. "C’est entre l’instant où l’on se dit que l’on va travailler et le moment où l’on s’y met réellement que tout se joue".

En effet, lancer le travail coûte un effort considérable que notre cerveau a du mal à fournir. Mais une fois dans le mouvement, continuer se fait naturellement.

Pour vaincre cette "résistance intérieure" à s’y mettre, Valentin Decker suggère de développer des techniques personnelles : se créer des rituels, changer d’environnement de travail, s’entourer de pairs qui vont nous motiver. L'écrivain Hemingway, par exemple, laissait ses phrases en suspens pour reprendre son roman au même endroit le lendemain.

Peu importe la méthode, l'essentiel est d'agir en acceptant le flou artistique inhérent à la création. Ne pensons qu'au jour présent sans juger la qualité de notre production. Celle-ci viendra plus tard.

2.3 - Le marketing est de notre responsabilité

Le "truc" du créateur, c’est la créativité. C’est vrai. Promouvoir et vendre ne sont pas des choses forcément naturelles pour nous.

Mais, pour Valentin Decker, il est important de souligner que "le marketing n’est qu’un outil". Ni bon ni mauvais. Tout dépend de l’utilisation que nous en faisons.

Ainsi, pour lui, faire connaître notre travail ne doit pas être vu comme du pur marketing mais comme un service rendu à notre public. Les créateurs doivent assumer ce rôle de "marchands d'art" pour gagner en indépendance financière et poursuivre leur démarche. Et qui est mieux placé que nous pour valoriser notre démarche ?

"Je sais que c’est inconfortable. Mais, le meilleur des produits n’est rien sans marketing. Que vaut un tableau que personne ne voit ? Un texte que personne ne lit ? Un film que personne ne regarde ? Oui, il faut aimer créer et prendre du plaisir dans le processus créatif en lui-même. Mais cela n’a d’impact que lorsqu’il touche les autres. Notre art ne peut pas rester prisonnier d’un site que personne ne visite. […] Nos créations et le marketing sont les deux faces d’une même pièce. Nous devons parler de notre art et le présenter sous son meilleur jour. Nous devons réfléchir à comment le distribuer au mieux. À comment le mettre entre les mains de ceux qui en ont besoin. Nous devons nous demander comment en obtenir une juste rétribution pour en vivre. Et continuer à créer."

2.4 - Commencer son marketing avant d'être prêt

L’auteur d'"Expédition créative" poursuit sur le sujet du marketing. Selon lui, il est inutile d'attendre le produit parfait ou même d'avoir une idée précise de notre projet pour en parler. Même si notre concept est encore nébuleux, l’auteur suggère de communiquer à ce sujet dès le début pour commencer à nous constituer une tribu.

Notre offre évoluera alors naturellement en fonction des retours de notre audience. Et en avançant, nos envies et nos compétences vont s'affiner.

2.5 - Construire son audience comme Winston Churchill

• L’histoire de Churchill

Valentin Decker revient ici sur la vie de Winston Churchill.

Il nous explique que, parallèlement à sa tumultueuse carrière politique, Churchill a toujours beaucoup écrit. Il a publié des milliers de textes lus par un public fidèle. Même exilé et critiqué dans son propre pays dans les années 1930, il était un homme d’idées qui restait écouté à l'international grâce à cette audience construite patiemment.

C'est d’ailleurs cette relation privilégiée qu’il entretenait avec des milliers de lecteurs qui lui permit de rester influent, et ce malgré son exclusion des hautes sphères du pouvoir britannique. Et c’est grâce à cette communauté dévouée qu’il put revenir sur le devant de la scène pour pointer la menace Hitlérienne.

• Se créer des fans fidèles

L’exemple de Churchil  inspire à cultiver, à notre échelle, un cercle de fans fidèles et engagés autour de son travail.

Pour Valentin Decker, celle-ci sert de véritable assurance tout risque pour traverser les inévitables tempêtes d'une carrière. Même confidentielle, elle nous tire vers le haut dans les moments difficiles et ouvre des possibles insoupçonnés.

2.6 - 1000 vrais fans

Popularisé par Kevin Kelly en 2008, le concept des 1000 fans stipule qu'il suffit de 1000 fans payants pour vivre de son art. Plus besoin d'être une star comme avant !

"Kelly fait les calculs : en théorie, si le créateur parvient à rassembler 1 000 “vrais fans” et que ceux-ci lui achètent pour 50€ de produits chaque année, cela lui permet de vivre. Si l’on met de côté l’aspect financier, le simple fait de se demander comment rassembler 1 000 vrais fans est libérateur. Nul besoin de se mettre la pression pour plaire à tout le monde. Nul besoin de tout sacrifier pour accumuler des millions de fans et devenir célèbre. Nul besoin de demander la permission à qui que ce soit. D’un coup, cela devient accessible à tout le monde. Il suffit de trouver 1 000 personnes qui possèdent les mêmes goûts que nous et de leur apporter de la valeur. De faire en sorte qu’elles adorent ce que l’on fait."

Pour Valentin Decker, ce n’est pas forcément simple, mais c’est possible et ce doit être notre objectif !

Pour cela, recentrons-nous donc sur les gens qui apprécient vraiment notre travail. Ciblons un public de niche aux goûts spécifiques plutôt qu’un grand public. Si nous créons du contenu de qualité qui aide 1000 personnes, elles le partageront à leurs cercles et notre audience grandira naturellement.

2.7 - Trouver un groupe de gens aussi bizarres que nous

"Quand on crée, on ne peut pas plaire à tout le monde. Certains apprécieront notre style. D’autres le critiqueront dans notre dos. C’est le jeu. Cette pensée est libératrice. Parce que nous ne faisons plus face à l’immensité. Ce n’est plus un océan de personnes que l’on doit convaincre. Commençons par satisfaire les besoins d’une seule personne. Puis deux. Puis trois. Cela doit être notre seul objectif."

Ainsi, plutôt que viser le grand public, l’auteur nous invite à créer pour ceux qui partagent nos intérêts, aussi étranges soient-ils :

"Trouvons des personnes aussi bizarres que nous pour nous accompagner dans notre expédition. En raisonnant comme cela, tout devient plus simple. Trouvons notre groupe de fans de littérature slovène. Trouvons notre groupe de collectionneurs de capsules de bières. Trouvons notre groupe de passionnés d’archéologie bretonne."

L’auteur développe son idée avec l’exemple des adeptes du #velotaf qui forment une communauté très soudée autour d'un mode de vie atypique : adopter le vélo comme moyen de transport quotidien. Ces derniers partagent conseils, photos, témoignages et militent pour leur mode de vie, au mépris des railleries.

À notre tour de trouver un public de niche qui adhère à 200% à notre proposition.

2.8 - Prenons des positions tranchées

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker nous encourage à adopter des points de vue forts, à bousculer, remettre en cause, quitte à froisser certaines personnes.

Car pour lui, mieux vaut cliver pour souder ses fans plutôt qu'une œuvre consensuelle qui ne passionne personne. L'essentiel étant de susciter la controverse et le débat au lieu de laisser indifférent.

"En tant que créateurs, nous devons développer un point de vue unique. Adopter une position différente pour rassembler. Ne pas hésiter à tenir des positions tranchées et “extrémistes”. Cela ne veut pas dire qu’il faut se comporter comme un idiot irrespectueux. Cela signifie que certains sujets doivent devenir nos combats. Que l’on doit se battre et affirmer nos valeurs. Qu’il faut repousser les limites de notre discipline. Cela ne plaira pas à tout le monde. C’est normal."

Car pour l’auteur :

"Mieux vaut 100 fans qui adhèrent complètement à un discours tranché et quelques haters, que 1 000 personnes moyennement intéressées, qui ne se soucient guère de notre art."

L’auteur cite le best-seller de Thomas Piketty "Le Capital au XXIème siècle" en guise d’exemple. En effet, ce livre divise : il a un bon score d’avis sur Amazon, pourtant nombreux sont ceux qui lui mettent une note de 1/5 en argumentant longuement leur désaccord. Preuve que le livre "génère un débat sain", qu’il touche une corde sensible et ne laisse pas de marbre.

2.9 - Devenir insensible aux regards des autres

Publier nos créations a quelque chose d’effrayant. Rempli de doutes, on se demande forcément ce que vont en penser les autres. En réalité, les gens s'en moquent, assure ici Valentin Decker. Seuls quelques haters nous critiqueront.

L'auteur se livre sur ses propres débuts lorsqu'il avait "honte" de mettre en ligne ses articles, de peur d'être ridiculisé. Il réalisa vite qu’en fait, personne ne le remarquait. Les gens étant trop occupés à autre chose.

Aussi, avec le temps, partager notre travail devient plus facile, continue l’auteur d’"Expédition créative". On finit par développer une sorte de carapace.

Apprenons donc à "nous détacher du regard des autres". Faisons les choses pour nous, pas pour plaire aux autres.

2.10 - Construire sa carrière comme une somme d’intérêts cumulés

Dans cette partie d’"Expédition créative", Valentin Decker souligne que tout succès est progressif. Il évoque la notion d’intérêts cumulés :

"Les premières marches sont les plus difficiles, mais à chaque fois que l’on apprend quelque chose, cela vient s’empiler et se combiner sur ce que l’on sait déjà. À chaque nouvelle addition de connaissance, on progresse plus vite. À chaque nouvelle création, on s’améliore et on attire de nouvelles personnes."

Ainsi, au début, affirme l’auteur, l'effort est énorme pour peu de résultats visibles. Mais à force de s'améliorer de 1 % chaque jour, en capitalisant sur nos acquis, on finit par percer.

L'essentiel selon Valentin Decker : continuer à rouler notre boule de neige pour qu'elle grossisse, sans jamais nous arrêter. Probablement que rien de spectaculaire ne se produira avant des années, avise-t-il. Mais si l’on persiste, notre travail finira par porter ses fruits sous une forme ou une autre.

2.11 - Pratiquer de manière délibérée pour devenir très bon

Plutôt que de suivre aveuglément sa passion ou de chercher des tips en productivité ou des raccourcis marketing, l’auteur nous suggère plutôt, pour réussir nos projets, de nous appliquer à progresser via une pratique rigoureuse et disciplinée.

Car c’est pour lui en cherchant à nous dépasser tous les jours que nous finirons par développer des compétences durables et vivre de notre art.

Devenir très bon dans notre discipline doit être notre cap.

2.12 - Imiter pour devenir original

Avant de développer leur style propre, les plus grands créateurs comme Picasso, Benjamin Franklin ou Stephen King ont d'abord étudié et copié leurs pairs pendant des années, annonce l’auteur.

Alors commençons, nous aussi, par l'imitation : observons les techniques, pratiques et parcours d’autres autour de nous avant de proposer notre lecture unique. Car "l’imitation précède la création originale" écrit l’auteur.

C’est d’ailleurs ce que nous invite à faire l'auteur américain Austin Kleon : il encourage à "voler" le travail des autres pour percer leurs secrets de fabrication. Il ne s’agit pas de les plagier mais de reproduire leurs méthodes pour pouvoir ensuite y incorporer notre touche personnelle.

2.13 - La notion de chemin

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker partage son idée du processus créatif en utilisant une métaphore. Il le compare à un chemin traversant la jungle.

Ainsi, il nous fait observer que le processus créatif est semé d'embûches. Et comme dans une jungle pleine de dangers mortels, seule une avancée régulière peut nous sauver. Chaque jour, nous devons débroussailler notre propre voie en apprenant à dompter les pièges, indique l’auteur avant de continuer son analogie : nous ne savons pas combien de temps nous prendra cette traversée épuisante. À tout instant, nous pouvons être très proche de la sortie sans le savoir. Finalement "n’importe qui peut traverser cette jungle, mais mieux vaut être bien armé et préparé".

2.14 - Célébrer les petites victoires sans s’enivrer

Quand enfin nous commençons à récolter des signes encourageants, savourons-les. "Apprécions le boost de motivation temporaire que cela nous procure", mais gardons la tête froide, avertit l’auteur :

"Ne nous laissons pas enivrer par ce début de succès et ce plaisir éphémère. Ne tombons pas dans l’excès de confiance et ne relâchons pas nos efforts. Ce succès ne signifie pas grand-chose. Il peut s’expliquer par de nombreux éléments : un coup de chance, un timing particulièrement favorable ou quelque chose qui échappe à notre vision. Le hasard joue un grand rôle dans le succès d’une œuvre. Il suffit parfois qu’une personne ou qu’un média en plus la relaie pour la faire éclore. Nous sommes encore loin de comprendre le fonctionnement de la création et ses subtilités."

Pour appuyer cette idée, Valentin Decker mentionne la théorie de Pat Riley, grand coach de la NBA, sur les cycles que traversent les équipes sportives victorieuses : dans un premier temps, règne l'insouciance des débuts, portée par une ambition commune. Puis vient le premier succès, suivi d'excès de confiance et d'ego. S'imaginant invincibles, les joueurs se relâchent et l'équipe implose la saison suivante.

Alors, ne reproduisons pas cette erreur !

2.15 - Humble en toutes circonstances

Pour l’auteur d’"Expédition créative", l'humilité n’est absolument pas, comme certains la considère, un signe de vulnérabilité. Au contraire, elle est essentielle pour continuer à apprendre et ne jamais se sentir supérieur :

"L'humilité est la seule manière de rester lucide, de se remettre en question et de ne jamais considérer une situation comme acquise. Un excès de confiance nous donne des œillères. On fonce déterminé, tout droit, en écrasant tout sur notre passage. Mais, on se prive de la possibilité d’explorer d’autres options et de remettre chaque situation en perspective. On se prive de la possibilité de montrer de l’empathie et d’accepter nos erreurs."

Valentin Decker illustre son propos en nous décrivant le règne pacifiste de l'empereur Hadrien, qui contrastait complètement avec celui de son prédécesseur Trajan. Son objectif, nous apprend l’auteur, était d’assurer la prospérité des peuples conquis plutôt que de chercher à toujours étendre les frontières de l'Empire. Cette posture empathique et d'ouverture lui permit de gouverner sereinement.

Gardons cet état d'esprit dans nos créations :

"Confiant dans notre capacité à aller au bout et à sortir quelque chose de qualitatif, mais jamais arrogant quant à notre supériorité. Nous ne sommes rien dans le grand schéma de l’univers. Nos croyances reposent sur des châteaux de cartes. Tout ce que l’on sait, c’est parce que quelqu’un a pris la peine de nous le transmettre. Nos certitudes tiennent, jusqu’au jour où quelqu’un nous prouve que l’on a tort."

2.16 - La peur est là, c'est bon signe

Valentin Decker explique ensuite que ressentir la peur est normale quand on crée et sort des sentiers battus. En effet :

"Créer consiste précisément à avancer dans le doute et l’incertitude. À oser et prendre le risque d’explorer des recoins (en apparence) sombres. […] On ne sait pas où l’on va et on ne sait pas si nos choix seront payants. La peur sera toujours là."

Aussi, au lieu de la combattre, acceptons-la. Car la peur indique que nous prenons des risques et sommes en train de repousser nos limites. Apprenons donc simplement à la contrôler pour qu'elle ne nous paralyse pas.

2.17 - Ne pas se laisser distraire

Valentin Decker nous met ici en garde : évitons de courir après le matériel parfait ou la dernière tendance. Tout ceci nous distrait. Nous devons rester concentrés.

Il évoque une anecdote sur Stephen King qui, le jour où il a enfin pu s’offrir l’immense bureau en chêne massif dont il avait toujours rêvé, n’a plus réussi à travailler pendant des années.

Pour l’auteur du livre "Expédition créative", mieux vaut commencer avec des outils basiques, le principal est de se mettre au travail. Les belles caméras et logiciels ne sont que des leurres utilisés par notre "Résistance intérieure" pour nous détourner de l'essentiel, à savoir : "asseoir nos fesses sur notre chaise" et avancer. Le reste viendra plus tard, comme récompense méritée de notre labeur.

2.18 - Je suis mon propre boss

Quelles que soient les circonstances, nous avons toujours un contrôle partiel sur les événements via les choix que nous faisons, déclare ici l’auteur.

Dès lors, face à un obstacle, demandons-nous : "Comment puis-je améliorer cela ?". Plutôt que de se sentir frustré, adoptons une posture de solution :

"Quoi qu’il se passe, on reste toujours au contrôle. Le jour où l’on intègre pleinement cette idée, cela change tout. D’un coup, il n’y a plus aucune raison d’être en colère contre quoi que ce soit. Il n’y a plus de problèmes ou difficultés, mais uniquement des solutions à trouver. Peu importe notre niveau actuel, il n’y a que la progression qui compte. Même si elle n’est jamais vraie à 100 %, cette pensée est libératrice. Je suis responsable de ma carrière. Je suis responsable de ma vie et de mon succès. J’ai le pouvoir sur mon œuvre créative. Je ne contrôle pas tout et j’accepte que certaines choses soient externes. Mais, je dispose de prises et de leviers sur les événements, que je peux actionner."

Bien sûr, la chance joue aussi. Mais concentrons-nous sur ce qui est en notre contrôle, à notre portée. Nous sommes responsables de nos actions. Et "tant que l’on progresse un peu plus chaque jour, on se dirige dans la bonne direction. Un pas après l’autre". 

2.19 - La Résistance ne partira pas

Valentin Decker termine la partie 2 de son livre "Expédition créative" dédiée à la mise en mouvement, en revenant sur ce qu’il appelle la "Résistance" dans le processus créatif.

Décrite par Steven Pressfield, la "Résistance" désigne cette force intérieure qui cherche à nous décourager de créer ou de nous dépasser. Au menu : doute, flemme, fatigue, peur du regard des autres, manque de confiance en soi, syndrome de l’imposteur, pensée "rationnelle", etc.

Son intensité varie selon l'importance de la tâche. Elle touche tout le monde et ne disparaîtra pas. Même les plus grands créateurs doivent aussi batailler quotidiennement contre elle. Mais ce combat difficile finit par les renforcer.

Premier pas pour la combattre : reconnaître ses manifestations. Ensuite, il nous faut accepter sa présence et persister quand même.

Partie 3 : Le combat silencieux

L’introduction de la troisième partie du livre "Expédition créative" nous prévient : passé l'enthousiasme initial du début de projet, arrive fatalement le moment où l'on se retrouve seul face aux doutes et à la difficulté du processus créatif. Et c'est là que le bât blesse pour beaucoup d'aspirants entrepreneurs ou artistes.

La "Résistance", cette force invisible évoquée par l’auteur en fin de deuxième partie, cherche alors à nous décourager de multiples manières : procrastination, fatigue, manque d'inspiration, auto-sabotage etc. Elle conspire à nous pousser à abandonner nos belles ambitions et à retourner à une vie plus confortable.

Face à ces assauts, deux attitudes opposées sont possibles : rester amateur ou devenir professionnel.

Valentin Decker nous invite alors à choisir clairement notre camp, en adoptant la posture exigeante du deuxième profil.

Il nous encourage à ne surtout pas renoncer, et même à redoubler d'efforts. Nous devons considérer la difficulté comme un signal positif que nous avançons. Nous devons y voir l'occasion de muscler notre endurance sur la voie de la création, explique-t-il.

3.1 - Qu’est-ce qu’un amateur ?

La première posture est celle de l’amateur, qui invoque les conditions extérieures pour justifier son immobilisme.

Ainsi, ce dernier abandonne rapidement devant la difficulté, se complaît dans les excuses et l'auto-apitoiement. Sa motivation est volatile. Il agit au gré de ses humeurs et besoins émotionnels. Il ne sait pas dompter ses peurs. Bref, il n'a pas l'étoffe pour vivre sérieusement de sa création.

3.2 - Devenir un professionnel

Le professionnel, a contrario, accepte la peur et les obstacles inhérents au processus créatif.

Chaque matin, tel un guerrier qui se prépare au combat, il défie la "Résistance" corps et âme pour progresser coûte que coûte vers ses objectifs. Comprenant que le manque de temps n’existe pas et qu’il s’agit uniquement de hiérarchiser ses activités par ordre d’importance, il place la création au sommet de sa pyramide.

Et peu importent son humeur et les circonstances, sa motivation ne faiblit pas. Son unique priorité : avancer son projet via une pratique régulière et des rituels quotidiens. Car sans cette discipline de fer, impossible d'aller au bout de son ambition créative.

3.3 - Ce n’est jamais personnel

Lorsque nos créations commencent à rencontrer un écho, aussi modeste soit-il, il peut être tentant de lier trop fortement notre ego à leur destin. Inconsciemment, nous attachons notre estime personnelle aux critiques reçues, qu'elles soient positives ou négatives.

Or, pour Valentin Decker, nous devons à tout prix éviter ce piège. Car notre travail n'est jamais qu'un reflet imparfait, à un instant T, de notre potentiel global en tant qu'individu. De plus, les jugements portent rarement sur nous en tant que personne. Ils concernent juste une idée, une formulation ou une situation donnée qui n'a pas su trouver son public. Rien de personnel.

Aussi, en cas de retour mitigé ou de commentaires désobligeants, nul besoin de remettre en cause nos qualités humaines ni même notre talent, souligne l’auteur.

Pour prendre du recul, l'auteur propose alors de considérer notre travail créatif à la manière d'un acteur de cinéma. Nous enfilons temporairement un masque et un costume pour jouer un rôle, celui de notre projet. Une fois le tournage terminé, les critiques glissent sur nous sans nous toucher. Elles s'adressent au personnage, pas à l'humain derrière le masque. "Nous ne sommes pas notre projet".

3.4 - Cultiver l’inconfort

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker commence par nous montrer comment, dans nos vies quotidiennes, tout est pensé pour limiter notre inconfort et les prises de risques : "On évite les chocs, on protège nos enfants plus que nécessaire, on habite les quartiers sûrs et on choisit les destinations touristiques populaires."

Nous recherchons tous la sécurité, et ceci est tout à fait normal, admet l’auteur. Toutefois, ajoute-t-il, cette quête effrénée de sécurité possède des effets pervers.

En effet, d’après l’auteur, celle-ci nous rendrait plus vulnérable aux aléas de l'existence. Elle nous prive d’occasions d’apprentissages. Car les échecs, difficultés passagères et dangers mesurés ont aussi beaucoup à nous apporter, soutient Valentin Decker.

C’est pourquoi, à l’image d’un enfant qui progresse en tombant et en se faisant mal, le créateur ambitieux ne doit pas craindre l’inconfort. Bien au contraire, il lui faut le rechercher activement pour repousser ses limites ! Chaque obstacle surmonté le renforce et lui fait gagner en résilience.

3.5 - Devenir obsessionnel

Cette partie du livre "Expédition créative" commence par relater le parcours de Conor McGregor, superstar internationale de MMA.

L’auteur y analyse sa réussite : comment devient-on le n°1 mondial dans un sport de combat extrême comme le MMA ? La réponse, pour Valentin Decker, tient en un mot : l’obsession.

Pour le sportif, cette obsession se traduit par un entraînement physique et mental de tous les instants orienté "performance". Mais à ce sujet, McGregor ne fait que formuler explicitement ce que la plupart des sportifs de haut niveau appliquent au quotidien, souligne Valentin Decker : les basketteurs Lebron James ou encore Kobe Bryant, par exemple, passaient eux aussi, leurs journées à muscler leur corps, travailler leurs appuis au millimètre près, peaufiner leur tir dans toutes les positions.

Alors comment devenir soi-même obsessionnel dans sa discipline créative ? En choisissant chaque jour de se confronter à ses limites plutôt que de stagner dans la facilité. En structurant son quotidien au service exclusif de son art, de son projet, nous répond Valentin Decker, avant de partager son propre vécu à ce sujet :

"Une obsession est une idée, image, ou une pensée qui s'impose à notre esprit sans relâche. Elle tourne constamment en tâche de fond, quoi que l’on fasse. Elle est omniprésente, du lundi au dimanche. Devenir obsessionnel, c’est comprendre que l’on est défini par ce que l’on répète chaque jour. C’est prendre du plaisir dans les combats de tranchées. Aimer se faire mal. Être assoiffé de nouveaux obstacles et défis. […] Il n’y a pas un jour où je n’y pense pas. Pas un jour où je ne me demande pas comment devenir meilleur dans mon art (pour l’instant, c’est l’écriture, mais je ne me ferme aucune porte). [...] La tension est permanente."

3.6 - Le succès qui arrive du jour au lendemain est un mythe

• 50 années de maturation créative

Valentin Decker raconte ici l’histoire de George R.R Martin.

George R.R Martin est auteur. Il écrit et publie des livres pendant plus de 30 ans sans jamais devenir vraiment connu. Mais un jour, une chaîne de télé choisit d’adapter sa série de livres fantastiques en série TV.

Cette série est la célèbre épopée fantasy "Game of Thrones". Celle-ci devient rapidement un phénomène planétaire, propulsant George R.R Martin sur le devant de la scène. L’écrivain explose ses ventes et est invité partout.

Nous serions alors tenté de cataloguer cet exploit comme un "succès du jour au lendemain", juge l’auteur.

Mais en réalité, une plongée dans le parcours de l'intéressé montre que ce coup de projecteur est le fruit de décennies de labeur en toute discrétion. Avant de publier le premier tome de sa saga littéraire à succès, George R.R. Martin a enchaîné des dizaines de projets tous azimuts dans l'écriture. Son "talent" n'a rien de inné, il est le résultat d'un travail de fond ingrat, loin des feux de la rampe.

Ainsi, laisser penser que certains créateurs sont touchés par la grâce et lui doivent leurs accomplissements extraordinaires est extrêmement contreproductif, aussi flatteur que cela puisse l'être. Car derrière chaque grand nom se cachent des années, voire des décennies, de sueur, de créations, de doutes et d'efforts pour peaufiner son style, assure l’auteur d’"Expédition créative".

• L’histoire d’Angry Birds

Valentin Decker partage ensuite une seconde histoire pour illustrer l’idée que les grands succès n’arrivent jamais de façon fracassante.

Il s’agit de celle du petit studio finlandais "Rovio" qui a créé 51 jeux en 8 ans, sans succès, et a frôlé la faillite avant que son application, Angry Birds, devienne la plus vendue de tous les temps.

3.7 - S’inspirer sans se comparer

Pour progresser, il est essentiel de savoir s'inspirer des modèles qui nous précèdent dans notre discipline créative, lance Valentin Decker.

Observer leur approche, disséquer leurs œuvres pour en percer les secrets de fabrication, reproduire leurs méthodes, voilà en effet ce qui nous fait gagner un temps précieux.

Cependant, l’auteur d’"Expédition créative" nous met en garde sur un écueil courant de cette quête effrénée de mentors : celui de comparer notre niveau actuel avec celui de ces icônes reconnues. Inévitablement, le constat d'écart est douloureux pour notre amour propre. Le sentiment d'illégitimité et d'imposture rode alors et sape notre confiance.

Ainsi, ces comparaisons sont totalement contre-productives. Chacun avance à son rythme en fonction de son contexte et de ses expériences de vie uniques. Mieux vaut nous concentrer sur notre propre progression personnelle uniquement, en faisant fi des standards inatteignables que l'on aurait tort de s'imposer, conseille l’auteur.

3.8 - Est-ce que l’on continue d’apprendre ?

Quand nous arrivons à un stade plus avancé de notre projet, il est naturel de s'interroger : les choses n'avancent plus aussi vite qu'avant, dois-je persévérer ou changer de cap ? Est-ce juste une passe difficile à traverser ou le signe que je me trompe d'orientation ?

Pour Valentin Decker, dans ces moments de doute, "notre mode de pensée par défaut est de vouloir accumuler toujours plus, toujours plus vite. De maximiser nos gains à court terme : le salaire que l’on gagne, le confort dont on profite, le statut dont on jouit".

Mais, selon lui, une question doit primer sur toutes les autres et guider notre choix : apprenons-nous toujours de nouvelles compétences ou commençons-nous à stagner ? Car, précise-t-il, "l’apprentissage doit être notre étoile du berger". Le propre de tout créateur ambitieux est de rester insatiable dans sa soif d'apprendre et de se dépasser.

Ainsi, si notre travail nous permet encore chaque jour de repousser nos limites, sortir de notre zone de confort, développer de nouveaux savoir-faire, c'est que nous sommes sur la bonne voie. Même si la souffrance est au rendez-vous, persévérons ! "Apprendre, c’est semer les graines de fruits que l’on va récolter plus tard", écrit l’auteur.

À l'inverse, si la routine s'installe, que nous gérons les problèmes en pilote automatique sans plus progresser, alors il est certainement temps de passer à autre chose pour continuer à grandir. Quitte à abandonner des projets prometteurs, l'essentiel est de toujours donner la priorité à notre soif de progrès sur le reste.

3.9 – Être religieux avec son audience

En plus de nos ambitions personnelles, le projet créatif a ceci de formidable qu'il nous permet de tisser des liens avec les gens. En partageant publiquement notre démarche, nous rallions progressivement des personnes qui adhèrent à nos valeurs et trouvent du sens dans ce que l'on fait.

Ces fans, pour l’auteur du livre "Expédition créative", ne sont pas que de simples consommateurs/ spectateurs. Ils sont des alliés dans notre activité créative. Car ils sont prêts à nous soutenir et à propager notre message auprès de leurs cercles.

C’est pourquoi Valentin Decker nous invite à entretenir une relation chaleureuse et authentique avec ces personnes qui nous suivent, à les traiter de manière quasi sacrée, comme la prunelle de nos yeux. Répondre individuellement à leurs messages, les faire participer à nos futures créations, s’intéresser à eux et à leurs problèmes. L’idée est de chérir ces échanges plutôt qu'une stratégie marketing déshumanisée. En retour, ils assureront notre succès bien plus sûrement que des campagnes publicitaires !

3.10 - La décennie silencieuse

Si le génie créatif des plus grands artistes nous paraît inné, une étude passionnante du psychologue John Hayes vient contredire cette perception. En examinant le parcours des compositeurs les plus joués au monde, il découvre un point commun étonnant :

Aucun n'a composé de chef-d’œuvre avant au moins 10 ans de pratique intensive ! Même des "prodiges" comme Mozart ont dû patiemment accumuler des heures de travail pour développer leur sensibilité et maturité artistiques. Avant cette décennie laborieuse passée dans l'ombre, il serait donc impossible d'accéder à la postérité.

Cette phase ingrate mais indispensable, John Hayes l'a justement nommée "la décennie silencieuse".

Voilà donc à quoi tout créateur ambitieux doit s'attendre, prévient Valentin Decker. Préparons-nous donc à traverser avec patience et effort ces 10 années de maturation et de travail, pendant lesquelles nous construisons nos compétences en coulisses avant de pouvoir prétendre à la consécration publique !

3.11 - Aucune raison de s’arrêter

Au terme de longues années d'effort, quand enfin un semblant de reconnaissance pointe pour nos créations, une question légitime surgit : après tout ce chemin, peut-être est-il temps de souffler un peu ?

L'auteur d’"Expédition créative" nous rappelle alors ici que la formidable caractéristique du processus créatif est précisément son absence de ligne d'arrivée.

En effet, nous pouvons toujours nous réinventer, explorer de nouvelles formes de créativité, nous lancer de nouveaux défis, bref progresser indéfiniment. Comme Sisyphe condamné à refaire rouler éternellement son rocher symbolique, sauf qu'à la différence du supplice du personnage mythologique, nous, nous retirons plaisir et joie de ce travail infini.  

"On tombe amoureux du processus créatif ; du simple fait de sortir sa caméra ou de s’asseoir à son bureau pour raconter des histoires. […] Il n’y a aucune raison que l’on s’arrête."

3.12 - Nous n’avons rien de spécial

À mesure que notre projet prend de l'ampleur, il peut être tentant de s’attribuer des talents exceptionnels qui expliqueraient notre réussite là où d'autres échoueraient.

Or, pour l’auteur d’"Expédition créative", des créateurs ambitieux prêts à tout sacrifier pour leur idéal, il en existe des millions aux quatre coins du monde. Dès lors, rien ne justifie de déjà nous croire différent du lot et/ ou intouchable. Ni chance insolente, ni dons surnaturels : seul notre degré d'efforts déterminera si nous perçons, affirme l’auteur.

Cultivons donc patience et humilité. Continuons plutôt à travailler dans notre coin, à l'ombre des projecteurs, sans céder à la tentation de l'ego. Notre succès n'est jamais acquis d'avance et doit se mériter jour après jour.

3.13 - Gérer son temps et son énergie comme des professionnels

Pour tout créateur, le temps et l'énergie représentent un capital limité à allouer judicieusement entre nos différentes priorités quotidiennes. C’est d'autant plus le cas quand nous menons, comme l'auteur, notre projet "à côté" d'une autre activité professionnelle principale.

Dès lors, il est essentiel d’être lucide sur notre fonctionnement interne et de savoir à quels moments de la journée nous serons le plus inspiré et concentré pour créer.

Ensuite, Valentin Decker nous recommande d’organiser méthodiquement notre emploi du temps pour placer la création au centre et lui offrir les plages horaires optimales. Quitte à nous isoler totalement du monde par moment.

Par exemple, l’auteur a choisi de se lever plus tôt, de ne pas traîner après le travail, et de libérer ses samedis et dimanches matin pour consacrer ces temps à son écriture.

3.14 – Quelle est la chose la plus importante ?

Plus on progresse, plus il peut être tentant de complexifier à outrance ses projets et ses stratégies, dans l'espoir d'améliorations supplémentaires. Même si c’est parfois nécessaire, cela reste souvent une erreur, d'après l'auteur.

En effet, selon lui, une fois un minimum de public acquis, mieux vaut rester concentré à 100 % sur notre proposition de valeur initiale qui a fait ses preuves. Continuons à affiner celle-ci en profondeur plutôt que de nous disperser, lance Valentin Decker. La créativité requiert de savoir dire non aux opportunités secondaires pour viser l'essentiel :

"Ne soyons pas comme ces personnes qui cherchent sans cesse le nouveau hack à la mode. Capitalisons sur ce qui marche et appuyons sur l’accélérateur."

Ainsi, chaque matin, prenons le temps de nous demander : quelle est LA priorité absolue à adresser aujourd'hui pour faire progresser mon projet ? Une fois identifiée, consacrons lui le meilleur de notre énergie.

3.15 – Assumer cette voie

Le processus créatif est une route semée d'obstacles. Dès lors, elle nous force à sortir de notre zone de confort, indique l’auteur d’"Expédition créative", quand notre tendance naturelle est, à l’inverse, de privilégier stabilité et sécurité.

Elle implique alors une nécessaire prise de conscience au départ : en choisissant de nous lancer dans un projet créatif, nous avons délibérément opté pour une voie exigeante, qui demandera régularité, rigueur et sacrifices au quotidien. Le succès, la liberté et l'épanouissement qu'elle procure se méritent. Ils requièrent d'accepter une forme de souffrance consentie sur la durée.

Assumons sereinement les implications de notre décision.

3.16 - Quelle souffrance est-on prêt à endurer ?

• Accepter les contraintes associées au projet créatif

Au-delà du refus de la facilité et de l’élan positif que génère l’appel de la création, se pose une question plus rude : jusqu'où sommes-nous prêt à endurer l'inconfort qui accompagne toute ambition supérieure à la moyenne ?

Car ne nous leurrons pas : en général, plus le projet est ambitieux, plus les sacrifices à consentir et la dose de souffrance sont élevés, prévient l’auteur.

Pour illustrer ses propos, Valentin Decker partage les échecs qu’il a rencontré par le passé en se lançant dans des projets toujours avortés après quelques mois. La raison principale de ces échecs ? "Je voulais les bénéfices du projet, sans en supporter ses coûts", confie-t-il. "Je n’avais pas compris que tout ce qui a de la valeur s’obtient en acceptant la souffrance et l’expérience négative qui en découle".

• Deux niveaux de souffrance

Pour Valentin Decker, mener à bien des ambitions créatives exige d'accepter deux niveaux de souffrance : celle imposée par la "Résistance" intérieure, d'intensité proportionnelle à nos objectifs, et celle spécifique à chaque discipline.

Plutôt que fuir cet inconfort, mieux vaut le choisir en conscience comme un passage obligé vers le succès et un indice que notre activité nous correspond. Exemples : se lever à l'aube pour le nageur, affronter le public pour l'humoriste, endurer les nuits blanches et les manœuvres inconfortables  pour l’entrepreneur, ou encore la solitude de l’écrivain, comme l’a vécu l’auteur.

L'essentiel : expérimenter soi-même les implications et difficultés concrètes de nos aspirations pour juger si on les supportera sur le long terme.

Car à force de pratique assidue, on finit par les apprivoiser, voire les chérir comme autant de gages de notre engagement : “Un jour, avec le recul, les années de luttes t’apparaîtront comme les plus belles” termine l’auteur en citant Freud.

3.17 - Cultiver des habitudes

L’auteur d’"Expédition créative" revient sur le parcours de Ian Fleming , le créateur de James Bond.

Ian Fleming n'avait rien d'un surdoué de la plume. Pourtant, il publia un nouveau roman de "007" tous les ans jusqu'à sa mort. Comment ? Grâce à des routines immuables : chaque matin, quelques heures d'écriture selon un rituel bien huilé lui permettaient de tenir le rythme effréné.

De même pour Stephen King :

"Tous les jours de l’année. Pas d’excuse, pas de break, pas de vacances. King ne quitte pas son bureau tant qu’il n’a pas couché ses 2 000 mots. Il sait que tous ne seront pas bons à garder ; mais il n’y réfléchit même pas. Certains jours, les mots viennent avec aisance. D’autres jours, c’est une bataille."

Ces deux exemples illustrent bien le pouvoir révolutionnaire des habitudes pour tout créateur. Car loin d'être un carcan stérile, les habitudes structurent nos journées et favorisent ainsi l'émergence de notre flow créatif. Pourquoi ? Parce qu’elles concentrent notre énergie vers l'essentiel - le travail - en automatisant le reste.

“Soyez régulier et ordonné dans votre vie, afin d'être violent et original dans vos créations” lance l’auteur en citant Flaubert.

Et mettons en place des rituels non négociables qui protègent notre processus de création quotidien..

"Les routines et les habitudes sont les fondations de toute carrière créative. Elles sont le meilleur moyen de progresser et d’atteindre les fameuses 10 000 heures de pratiques nécessaires pour devenir très bon dans un domaine. Écrivons 3 heures par jour. Passons 3 heures par jour à travailler sur nos musiques. Filmons 3 heures par jour. Dessinons 3 heures par jour. Dédions 3 heures par jour à peaufiner notre technique. Tout se passera bien."

3.18 - Jusqu’où doit-on vraiment grandir ?

"Toujours plus grand !" est la devise implicite de nombreux créateurs, toujours promptes à sacrifier bien-être sur l'hôtel de la croissance. Pourtant, une fois un seuil minimum vital atteint pour créer sereinement, ne peut-on pas choisir de freiner la fuite en avant pour goûter la douceur de vivre ?

C'est l'option à laquelle nous invite ici Valentin Decker en questionnant la course perpétuelle à la performance. Une fois nos besoins primaires satisfaits, pourquoi ne pas cultiver la joie simple d'une vie de créateur indépendant plutôt que de toujours courir après plus ? Arrêtons-nous pour jouir de ce qui a été construit : un projet à taille humaine qu'il s'agit d'approfondir en conscience plutôt que de gonfler compulsivement sous stéroïdes, avec le risque, en plus, de s'égarer.

3.19 - Le bon moment pour abandonner

• La traversée du désert : arrêter ou continuer ?

Lorsque plusieurs mois d'efforts acharnés n'ont toujours pas permis de faire décoller notre projet, la tentation du renoncement guette. Faut-il s'entêter ou vaut-il mieux jeter l'éponge pour explorer de nouvelles voies créatives ?

"La majorité de la littérature entrepreneuriale est unanime sur la question", écrit l’auteur d’"Expédition créative". D’après elle, il ne faudrait "surtout pas abandonner. Il faut persévérer, coûte que coûte. […] Abandonner serait pour les perdants. Les faibles."

Mais pour Valentin Decker, la réponse est plus complexe que cela.

Dans certains cas, s’entêter n’est pas une bonne idée, précise-t-il : "abandonner est essentiel pour tirer profit des autres options qui se présentent devant nous".

Par ailleurs, tout projet créatif implique un moment où nous allons patauger, un fossé, un désert à traverser. Et plus notre ambition est grande, plus cette "partie sombre de notre expédition" sera longue et ardue.

"Alors comment savoir s'il faut abandonner ou persévérer ?" questionne l'auteur.

La clé tient en un mot : l’apprentissage.

En effet, nul besoin de s'acharner indéfiniment sur un projet au point mort : si les progrès se font attendre malgré nos efforts, prenons du recul et envisageons d'explorer une nouvelle piste créative.

Par contre, tant que nous continuons d'apprendre et de repousser nos limites chaque jour, alors persistons ! Car la zone d'inconfort maximale précède souvent un passage de niveau ou une percée, souligne l’auteur.

• Trois autres conseils à suivre

Valentin Decker mentionne ensuite 3 autres conseils :

Ne cédons pas à la panique sous la pression : l’auteur se réfère aux recommandations de Seth Godin pour qui "le pire moment pour abandonner est quand la douleur est la plus grande" et qui pense que "les décisions prises sous le coup de la souffrance et de l’instant sont rarement bonnes".

Se fixer à l’avance un horizon raisonnable avant réévaluation : établissons dès le début la durée maximum durant laquelle nous sommes prêts à endurer les affres de l'échec avant de changer de cap. Ou si ce n’est pas une échéance, les conditions qui nous feront abandonner, comme le stipule l’ultra marathonien Dick Collins dans le livre ou comme le font les investisseurs en se donnant des règles de conduite. Cela permettra de garder le cap quoi qu'il arrive pendant ce laps de temps convenu. Après quoi, nous pourrons revoir notre copie en toute lucidité.

Raisonner plutôt en termes de trajectoire à long terme plutôt que de succès ou échec d'une initiative isolée. Chaque projet est un tremplin vers le suivant sur le chemin de la créativité !

"Chaque projet est une source d’apprentissage. On fait levier sur ce qui a déjà été construit pour développer les projets suivants. Que l’on abandonne ou que l’on persiste, chaque décision vient nourrir l’ensemble, qui nous permet de développer nos compétences sur le long-terme."

Partie 4 | Le bout du tunnel

Pour introduire cette dernière partie sur le chemin de nos ambitions créatives, Valentin Decker nous félicite : nous avons tenu !

Arriver à cette étape signifie que nous avons fait face aux doutes lancinants et à la peur de l'inconnu, et chaque jour combattu la "Résistance" en professionnels aguerris, sans se dérober à l'inconfort qui seul élève.

Mais si nous en sommes au bout, nous ne sommes pas encore sorti du tunnel pour autant…

4.1- Shipper son projet

Nous peinons depuis des mois sur notre projet, et nous y voilà : le moment est venu de le mettre au monde !

Mais cette étape ultime effraie. Nous doutons : ne vaudrait-il pas mieux retravailler certains détails ? Nous nous sentons ridicule, pas à la hauteur. "Ce projet nous brûle les doigts. On le met de côté. La sensation d’inconfort, de gêne et de malaise est immense" écrit Valentin Decker.

Mais pour ce dernier, ce besoin de perfectionnisme est illusoire. Car à force d'améliorations, on néglige l'essentiel : confronter notre idée au réel.

Or, c’est bien là que tout se joue. "Shipper" sa création (l’auteur reprend ici un terme employé par Seth Godin : "ship it" qui veut dire "délivrer", "publier", "mettre au monde"), c’est lui donner une chance de transmettre quelque chose, de faire ressentir des émotions, en un mot d’impacter. C’est lui donner une chance d’exister.

L’auteur raconte comment lui-même a connu cette fameuse "Résistance" à cette étape-là précisément : il a mis des semaines à se décider à publier son premier livre au lieu de quelques jours, se créant des excuses et se trouvant mauvais artiste.

4.2 - Ce qu’on ne contrôle pas

Dans cette partie du livre "Expédition créative", Valentin Decker commence par nous raconter comment en 1914, à 67 ans, Thomas Edison, voit son laboratoire partir en fumée. Ce soir-là, l’incendie détruit, sous les yeux du scientifique et de sa famille, le travail de toute une vie.

Pourtant, plutôt que de s'énerver, Thomas Edison fait preuve d'humour devant son fils.

À l'image de Thomas Edison, l’auteur du livre "Expédition créative" nous invite alors à accueillir sereinement la part de ce qu’on ne contrôle pas dans l’acte de création, plutôt que de vouloir le contraindre vainement.

L’auteur fait aussi référence à la philosophie stoïcienne. Selon cette approche, certains événements échappent à notre contrôle et il faut les accepter. Seule notre réaction face à eux compte. La réaction de Thomas Edison est un exemple parfait.

Acceptons donc le résultat de nos projets créatifs une fois qu'on a fourni tous les efforts possibles. Le succès final ne dépend plus de nous. Et gardons notre énergie pour ce qui compte vraiment plutôt que de nous lamenter.

4.3 - Que se passe-t-il si ce projet échoue ?

Au moment de se lancer dans le grand bain, il est normal de ressentir une sourde angoisse, explique ensuite Valentin Decker. On a beau savoir que l'échec est possible et qu’il est source d’enseignements, l'idée qu'il nous frappe en pleine face fait peur.

Alors même si c’est cliché, l’auteur suggère, là encore, de faire preuve de stoïcisme et de rester dans l’action :

"Certaines choses sont en notre contrôle, d’autres ne le sont pas. On a parfois beau faire tout ce qu’il faut, donner toute notre énergie et faire du mieux que l’on peut, cela ne fonctionne quand même pas. C’est comme ça. […] Ne perdons pas de temps à chercher un coupable ou à nous lamenter. Ne soyons pas non plus trop durs avec nous-mêmes et ne nous laissons pas abattre. C’est inutile et improductif. Si nécessaire, faisons une pause pour recharger les batteries. Mais, restons dans l’action et repartons immédiatement au combat. Cet échec ne présage rien pour la suite, si ce n’est du positif."

Car certes échouer est contrariant et coûteux en énergie, mais rappelons-nous que "plus on échoue, plus on apprend".

4.4 - L’échec est un examen

Pour l’auteur d’"Expédition créative", il est essentiel de cultiver l’idée que chaque écueil est une occasion de progresser.

Valentin Decker fait référence à l’empereur romain Marc-Aurèle pour qui "l'entrave à l'action devient un appel à l'action"..

Ainsi, plutôt que de subir passivement les aléas du parcours, voyons chaque obstacle comme un passage obligé vers un niveau supérieur de conscience et de capacités. Regardons donc l’échec comme un test.

4.5 - Être son propre juge

Valentin Decker nous raconte ici comment Marcelo Bielsa, entraineur de football argentin charismatique, a exigé de son équipe de Leeds qu'elle laisse volontairement Aston Villa égaliser lors d’un match en 2019 pour compenser une injustice de l’arbitre. Un geste fou sur le coup mais visionnaire sur le long terme, nous dit l’auteur d’"Expédition créative". Il explique comment l'approche de Bielsa a construit sa légende match après match, saison après saison, a permis de révéler de grands talents. Et comment sa philosophie centrée sur l'excellence du processus plutôt que sur le résultat immédiat a inspiré les plus grands !

Pour nos propres projets créatifs, l'auteur nous invite à suivre la voie de Marcelo Bielsa : osons construire nos standards de qualité internes, aussi exigeants soient-ils. Au diable l'opinion des autres ! Concentrons-nous plutôt sur ce qui dépend vraiment de nous au quotidien. Mettons toute notre énergie à donner le meilleur de nous-mêmes jour après jour, et le succès finira par nous sourire.

"Nous devons nous détacher du résultat immédiat et externe de nos actions. Nous devons construire nos propres instruments de mesure. Ne jugeons pas nos performances par rapport à notre adversaire du jour. Il peut être terriblement mauvais et, nous, simplement l’être un peu moins. Notre objectif doit être de donner le meilleur de nous-mêmes et de viser notre potentiel maximum. Créons nos propres standards de qualité. Soyons rigoureux. Ce mode de fonctionnement nous permettra d’obtenir des résultats sur le long terme. Et de faire abstraction des distractions du moment."

4.6 - Expérimenter des choses

Valentin Decker nous explique ici que pour Schopenhauer, seuls les créateurs qui ont "quelque chose de singulier à raconter" méritent notre intérêt. Leur propos précède la forme selon lui. L’auteur applique alors ce principe à tous les domaines : les meilleurs livres, films ou entreprises naissent d'expériences vécues plus que d'une maîtrise technique, affirme-t-il.

C’est pourquoi, l'auteur nous invite à oser expérimenter des choses fortes pour nourrir nos projets créatifs. Qu'il s'agisse d'un tour du monde en solitaire, d’un style de vie alternatif ou d'un défi sportif extrême, peu importe. Même nos échecs sont précieux, car ils forgent un regard unique.

Nous n’avons alors pas d'excuses pour ne pas nous lancer : aujourd’hui, tout le monde peut accumuler des expériences et les partager avec authenticité sans faire appel à un intermédiaire comme c'était le cas auparavant !

4.7 - Man in the Arena

En 1910 à Paris, l'ancien président américain Theodore Roosevelt prononce l'un de ses discours les plus marquants de l’histoire, baptisé "Man in the Arena". Redécouvert et cité par nombre de grands sportifs et hommes d'État, ce texte fondateur fait l'apologie du courage d'entreprendre et de se jeter dans l'arène.

En fait, pour Roosevelt, celui qui ose affronter la possibilité de l’échec a déjà gagné. Quoi qu'il arrive, il aura au moins eu le cran d'essayer ! Mieux vaut se battre de toutes ses forces, quitte à trébucher, que de tergiverser et rester éternellement figé par la peur.

Valentin Decker reprend ce vibrant plaidoyer pour l'audace. Il nous encourage à nous jeter à corps perdu dans l'aventure de la création. Comme les héros d'antan, il nous exhorte de foncer sans crainte face aux critiques, aux résistances et à la difficulté.

En somme, saisissons notre chance, ici et maintenant. Et si nous échouons ? Tant pis, l'essentiel est ailleurs : nous aurons mené notre combat. La tête haute.

4.8 - Que faire ensuite ?

Une fois la ligne franchie, on aurait tôt fait de souffler enfin, la pression retombée.

Mais les vrais créateurs, selon Valentin Decker, ne s’offrent pas vraiment de répit. "Ils ne sont jamais en train de ne pas penser à la suite". Aussitôt leur projet créatif terminé, les voilà déjà tournés vers le suivant, en quête perpétuelle d'apprentissages et de dépassement de soi.

De même, quelque soit l’issue de notre projet - échec cuisant, semi-flop ou succès - gardons en tête la suite. "Tournons notre esprit vers le prochain projet. Ne détruisons pas la dynamique et l’élan que l’on vient de construire" glisse l’auteur.

Conclusion du livre "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" par Valentin Decker

Dans sa conclusion, Valentin Decker met en lumière 3 conseils clés à considérer en tant que créateur.

Raisonner carrière créative globale

Valentin Decker rappelle que ce livre suit le cycle de vie d'un projet créatif, de l'idée initiale à sa concrétisation. Mais ses enseignements, indique-t-il, doivent aussi s'appliquer à notre carrière dans son ensemble, constituée de la somme de nos projets successifs.

Aussi, selon lui, l'échec ou la réussite d'une initiative isolée a finalement peu d'importance. Ce sont la trajectoire et la courbe d'apprentissage globales qui comptent vraiment sur le long terme. L’idée est de faire de chaque projet un tremplin vers le suivant.

Démystifier la créativité

Si certains principes énoncés peuvent sembler évidents, l'auteur tenait à les souligner pour déconstruire les mythes entourant les créateurs à succès.

Selon lui, l'inspiration et le talent ne suffisent pas ; seul le travail acharné et les habitudes productives font la différence.

La création exige de l'endurance et un détachement du résultat à court terme. Elle n'a rien de mystique ni d'inné, elle est juste exigeante.

Cette vérité dérange mais elle rend l'excellence accessible, à condition de persévérer et de toujours viser plus haut.

Devenir un "verbe"

Plutôt que de se focaliser sur le statut futur auquel on aspire, efforçons-nous de devenir des "verbes" : dessiner, écrire, filmer... Car pour Valentin Decker, la création est un processus, non un état. Elle nous pousse à recommencer indéfiniment l'ascension de la montagne, pas à nous reposer au sommet.

Alors, en dépit des obstacles inévitables, ne baissons jamais les bras et gardons intacte la flamme sacrée de la passion créative, aujourd'hui comme demain. Alors certes, le voyage promet d'être rude mais ô combien euphorisant !

Conclusion de "Expédition créative | La patience, l'ambition et la rigueur du travail bien fait" de Valentin Decker

Les 3 idées clés développées dans le livre "Expédition créative" pour concrétiser son projet créatif

1/ Adopter la posture du professionnel face à l'adversité

Lorsque les doutes et la peur de l'échec nous assaillent dans l’aventure de notre projet créatif, "Expédition créative" nous invite à endosser le costume du professionnel aguerri. Cela implique d'accepter l'inconfort inhérent au processus créatif et de persévérer coûte que coûte, en plaçant la pratique régulière au sommet de nos priorités.

2/ Se libérer du regard des autres en restant son propre juge

Pour tenir sur la durée, Valentin Decker insiste sur l'importance de développer ses propres critères de réussite, alignés avec nos aspirations profondes. En nous détachant de l'opinion externe, nous pouvons avancer sereinement, concentrés sur notre progression quotidienne plutôt que sur les distractions ambiantes.

3/ Raisonner en termes de trajectoire créative globale

Si l'auteur décortique avec précision les étapes d'un projet créatif isolé, de sa genèse à son achèvement, il replace constamment celui-ci dans la perspective plus vaste de notre cheminement artistique au long cours. Car au final, chaque initiative, même avortée, nous fait grandir et ouvre la voie aux suivantes.

Ce que ce livre "Expédition créative" va vous apporter

À travers "Expédition créative", Valentin Decker offre un guide inspirant pour accompagner tout créateur en herbe. Si vous avez l’envie et l’ambition de vous lancer dans un projet créatif quel qu’il soit - écrire un livre, lancer un blog, devenir vidéaste ou monter votre entreprise – vous trouverez, dans cet ouvrage, une méthode pour dompter votre état d'esprit, structurer votre démarche et surmonter les inévitables difficultés que vous rencontrerez en chemin.

Mais plus qu'une simple boîte à outils, cet ouvrage délivre un puissant message d'encouragement. En démystifiant le processus créatif, trop souvent auréolé d'une part de "don" et de "magie", l'auteur le rend accessible au commun des mortels. Nul besoin d'être un génie ! Seuls comptent votre détermination, votre capacité à embrasser l'inconfort et votre rigueur dans l'effort. De quoi susciter des vocations chez tous ceux qui rêvaient de se lancer sans oser, faute de mode d'emploi.

Pourquoi je recommande ce livre

Je recommande la lecture d'"Expédition créative" pour deux raisons principales.

D’abord, pour son côté pragmatique et inspirant : le lecteur en ressort boosté, avec un plan d'attaque applicable et l’état d’esprit nécessaire.

Ensuite pour l'authenticité qui s'en dégage : loin des discours pontifiants, Valentin Decker nous parle d'égal à égal, en livrant avec honnêteté ses propres doutes et errances.

Une bouffée d'air frais, en somme, qui réconcilie créativité et entrepreneuriat !

Points forts :          

Un livre qui donne une vision réaliste de ce qu’est le processus créatif, sans langue de bois et sans vendre du rêve ni paillettes.

Un guide pragmatique et inspirant, qui donne envie de se lancer… et de persévérer avec discipline et constance.

Une approche qui démystifie le processus créatif en le rendant accessible à tous, sans prérequis de "génie".

L’authenticité et l’honnêteté du contenu : l'auteur partage ses propres doutes et erreurs.

Point faible :

Certains conseils peuvent parfois paraître un peu contradictoires. Cela peut cependant s’expliquer par la complexité du processus créatif, ses nuances et le juste équilibre qu’il implique (entre persévérance et remise en question par exemple, ou entre détachement et engagement dans son projet créatif).

Ma note :

★★★★★

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Êtes-vous prêt à devenir votre propre marque ? Dans un monde ultra-compétitif où il faut se démarquer coûte que coûte, le personal branding est votre meilleur atout !

Dans cet article, je vous fais découvrir 3 ouvrages pépites qui vont vous apprendre à créer une marque authentique, unique et singulière. Une marque qui, parce qu’elle s’inspirera des principes de personal branding, ne ressemblera qu’à vous et reflètera vos valeurs profondes.

Au programme : storytelling, identité visuelle percutante, community management, pitch imparable... Vous allez tout apprendre pour construire votre propre marque en partant de votre personnalité. Car oui, votre personnalité va devenir votre business ! Et ces lectures vont vous montrer comment votre talent et vos compétences seront bientôt votre meilleur argument commercial !

1. "Do it your marque | Tout ce que vous devez savoir pour créer une marque unique qui ne ressemble qu’à vous "

Par Morgane Maugendre, 2017, 174 pages.

Résumé du livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

"Do it your marque" est un ouvrage pratique, un workbook, qui accompagne le lecteur étape par étape dans la création de sa propre marque, de l'identité au développement.

L'auteure, Morgane Maugendre, experte en marketing et entrepreneure, distingue le design (apparence visuelle) de l'identité de marque (ce que la marque est et propose). En combinant ces deux aspects, la marque a, assure-t-elle, plus de profondeur.

Dans une première partie, le livre aide à trouver son identité de marque : déterminer ses valeurs, raconter son histoire (storytelling) et faire un pitch percutant.

La deuxième partie se concentre sur la définition de la cible, ses attentes, avec des profils clients détaillés. On y trouve aussi des conseils sur le positionnement de sa marque et l'analyse de la concurrence via une matrice SWOT.

Vient ensuite la partie financière : objectifs de revenus, business plan, chiffre d'affaires prévisionnel et tarifs. Des tableaux guident le lecteur pour estimer ses besoins.

Enfin, les deux derniers chapitres proposent divers outils pratiques. Ceux-ci aident à mieux organiser ses tâches, à se fixer des objectifs avec la méthode SMART. Ou encore, à passer concrètement à l'action une fois la phase de réflexion théorique sur sa marque achevée.

Le message et les points clés du livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

Message clé du livre : créer sa marque - une marque unique et singulière - c'est mettre au premier plan sa propre personnalité.

Voici 5 conseils clés développés dans "La boite à outils du personal branding" pour créer sa marque selon les principes du personal branding : 

La marque doit refléter les valeurs et la vision de son créateur. Aussi, mettez l'accent sur votre histoire personnelle et partagez-la (storytelling).

Cherchez à connaître tous les détails sur votre cible : les besoins, le profil client, le comportement d'achat... Et déterminez votre cœur de cible prioritaire.

Analysez précisément vos concurrents avec une matrice SWOT pour vous différencier et satisfaire les besoins des clients.

Définissez tous les aspects financiers : business plan, prévisions, tarifs ajustés. Le livre partage des tableaux pratiques pour l’évaluation de vos besoins notamment.

Suivez une méthode pour vous fixer des objectifs réalistes et passez à l'action grâce aux nombreux exemples et outils proposés.

Mon avis sur le livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

"Do it your marque" est une excellente ressource pratique pour qui veut créer sa marque. Il se présente comme un workbook. De par sa forme, c’est donc un ouvrage qui vous engagera immédiatement. Il sollicitera également votre créativité et vous aidera à passer à l’action.

Pour Morgane Maugendre, le créateur doit absolument se positionner au centre de son entreprise. Car ce que vend l’entrepreneur, rappelle-t-elle, c’est lui-même avant tout. Ainsi, tout au long des chapitres, l'auteure partage des concepts, définitions, exemples et conseils pratiques pour aboutir à la création et le développement d’une marque à notre image.

Les exercices vous permettront de progresser à votre rythme, étape après étape (identité visuelle, cible, positionnement, marketing, tarification, objectifs et vente de ses produits).

Le ton est juste, pédagogique, avec des touches d’humour et de la bienveillance. Le livre est, dans sa forme et ses illustrations, ludique et très agréable à lire et à utiliser.

Je le recommande à tout entrepreneur souhaitant développer une marque qui ne ressemble qu’à lui, unique, impactante, singulière, et ce, qu’il en soit au stade de la réflexion, du lancement ou déjà aguerri.

Les points forts et points faibles du livre "Do it your marque" de Morgane Maugendre

Points forts :

L’approche ludique et interactive (workbook à compléter).

L’accompagnement complet, pédagogique et progressif.

Les nombreux outils et supports utiles.

Des concepts clés illustrés et expliqués simplement.

Le concept de centrer la personnalité de l'entrepreneur au cœur de sa marque.

Point faible :

Quelques longueurs et répétitions.

Ma note :

★★★★★

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1. "La boite à outils du personal branding"

Par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem, 2021, 248 pages.

Résumé du livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

"La boîte à outils du personal branding" est un guide pratique écrit par Stéphanie Moran, consultante en marketing et communication, et Nathalie Van Laethem, formatrice et coach auprès d'entreprises.

Structuré en 8 dossiers thématiques, l'ouvrage propose 64 outils concrets pour mettre en place une stratégie efficace de personal branding. Le spectre est large. Ils vont de l'analyse du projet à la communication sur les réseaux sociaux.

Le livre débute par une présentation des enjeux : dans un monde ultra-concurrentiel, il est indispensable de savoir valoriser ses atouts et se démarquer. Les auteures expliquent alors comment élaborer sa "marque personnelle", à l'image d'une entreprise, en identifiant ses talents, ses objectifs et son positionnement unique.

S'en suit une série d'outils pour perfectionner son image, travailler sa crédibilité, entrer en contact avec ses cibles, créer des présentations percutantes. Les dossiers abordent également des notions comme le storytelling, le branding content, le CV, la e-réputation ou encore les techniques du marketing digital appliquées à l'individu.

La dernière partie expose les bonnes pratiques à adopter sur les réseaux sociaux, en particulier LinkedIn, Facebook et Twitter. Un focus est fait sur l'importance des blogs et des communautés en ligne.

Le message et les points clés du livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Message clé du livre : dans un monde ultra-compétitif où la communication est reine, chacun doit apprendre à gérer sa "marque personnelle" pour se démarquer et s'épanouir professionnellement.

Voici 5 conseils clés développés dans "La boite à outils du personal branding" pour y parvenir :

Sachez vous positionner en identifiant clairement vos talents, vos objectifs et votre valeur ajoutée unique. Pour cela, les outils marketing tels que le mix marketing ou le SWOT personnel sont très utiles.

Maîtrisez les codes de la communication professionnelle : soignez votre image, travaillez l'art de la première impression, peaufinez votre pitch.

Adoptez une stratégie de contenu cross-média en combinant site web, blog, réseaux sociaux, événementiel. L'idée est de raconter votre histoire et de nourrir une communauté.

Soyez visible sur les bons réseaux, dont LinkedIn, Facebook et Twitter (appelé aujourd’hui X), en postant régulièrement des contenus de qualité. Les recommandations sociales sont capitales.

Mesurez et analysez les résultats grâce à des outils de monitoring pour ajuster votre stratégie.

Mon avis sur le livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Avec les 64 outils qu’il partage, "La boite à outils du personal branding" est un ouvrage très riche que je conseille vivement si vous voulez vous initier au personal branding.

Ce manuel pratique vous accompagnera en effet dans cette démarche. Démarche où l'enjeu est d’apprendre à développer et transmettre votre proposition de valeur, et devenir, en tant qu’individu, votre propre "entreprise".

De l'analyse de votre projet jusqu'au contact client, en passant par la communication web et les réseaux sociaux, il couvre avec exhaustivité tous les aspects du personal branding.

Le ton est vivant. Les conseils sont à la fois stratégiques et pratiques, étayés par de nombreux exemples qui parlent à tout un chacun.

En somme, "La boite à outils du personal branding" est un guide que je recommande aux travailleurs indépendants mais plus globalement à toute personne qui voudrait prendre en main sa visibilité médiatique et/ou sa communication professionnelle.

Les points forts et points faibles du livre "La boite à outils du personal branding" de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Points forts :

La structure claire et progressive.

Le partage des nombreux outils à appliquer pas-à-pas.

Les cas pratiques et les illustrations.

Les bonus numériques et vidéo.

Point faible :

Je n’en vois aucun à souligner.

Ma note :

★★★★★

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1. "Small business | Créer sa marque et son identité"

Par Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet, 2017, 141 pages.

Résumé du livre "Small business | Créer sa marque et son identité" de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

"Small business | Créer sa marque et son identité" s'adresse aux petits entrepreneurs (artisan, auto-entrepreneur, créateur, etc.). Il décrit les étapes clés qu'ils vont devoir parcourir pour créer et développer leur marque.

Selon les auteures, la marque est le reflet de l'histoire et des valeurs que l'on souhaite transmettre à travers son travail et ses produits/services. Elle permet de se démarquer de la concurrence et de rassurer le client.

Aussi, le livre explique d'abord les enjeux d'une marque. Celle-ci apporte du sens à l'acte d'achat, véhicule des valeurs auxquelles le client peut s'identifier, et incarne la réputation de l'entreprise.

Les auteures conseillent ensuite de se concentrer sur le fond avant la forme. Il faut clarifier sa mission d'entreprise, définir son positionnement, trouver son nom de marque et créer un univers cohérent autour de celui-ci.

Vient ensuite le travail sur l'identité visuelle. Il s'agit de créer les éléments graphiques de sa marque : le logo, la charte graphique et le choix des couleurs. Le packaging, le print, le site web et les réseaux sociaux sont également des vecteurs importants pour exprimer visuellement l'essence de la marque.

Enfin, affirment les auteures, il est capital de protéger juridiquement sa marque par un dépôt à l'INPI et auprès d'un conseiller en propriété industrielle.

Le message et les points clés du livre "Small business – Créer sa marque et son identité " de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

Message clé du livre : la marque est bien plus qu'un simple nom et logo : c'est un univers cohérent, porteur de sens, qui reflète nos valeurs et notre identité profonde.

Voici 5 conseils clés développés dans "Small business | Créer sa marque et son identité" pour créer sa marque selon les principes du personal branding :

Clarifiez votre mission d'entreprise et trouvez votre positionnement unique : c’est ici la base pour construire votre marque et votre identité. Cela permet, entre autres, de définir le message que l'on veut transmettre.

Choisissez un nom qui vous ressemble et vous rend fiers, tout en étant mémorable et distinctif des concurrents.

Créez une identité visuelle (logo, charte graphique, palette de couleurs...) qui exprime visuellement l'essence de votre marque.

Faites vivre votre marque sur le web et les réseaux sociaux à travers photos, vidéos et storytelling, pour raconter votre histoire.

Protégez juridiquement votre marque par un dépôt à l'INPI et auprès d'un CPI, pour éviter tout risque de copie.

Mon avis sur le livre "Small business – Créer sa marque et son identité" de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

"Small business | Créer sa marque et son identité" est un ouvrage synthétique mais très complet pour apprendre à créer et faire vivre sa marque. Il est très accessible aux débutants.

Il vous proposera une méthode en plusieurs étapes extrêmement concrètes pour construire sa marque de A à Z. Que vous soyez créateur, artisan, petit commerçant, consultant ou auto-entrepreneur, vous apprendrez comment créer un univers visuel à votre image. Ceci afin de vous distinguer de la concurrence, raconter votre marque pour transmettre votre message, et l’utiliser dans une stratégie marketing et la protéger.

L’approche est responsable et s’inspire des principes du personal branding. En effet, les auteures vous invitent à vous recentrer sur l’essence même de votre désir d’entreprendre, votre message et vos spécificités.

Derniers points : le style d'écriture est agréable, et les nombreux témoignages inspirent et motivent.

"Small business – Créer sa marque et son identité" s’adresse à tous types de travailleurs indépendants. Idéalement pour ceux qui sont en train de lancer leur activité, car il peut s’avérer un peu trop léger et basique pour ceux qui ont déjà lu ou réfléchi sur le sujet.

C'est pourquoi, je recommande vivement cette lecture à tout entrepreneur souhaitant créer sa marque et son entreprise selon les principes du personal branding. Mais je le conseille plutôt comme une première lecture sur le sujet.

Les points forts et points faibles du livre "Small business – Créer sa marque et son identité" de Sophie-Charlotte Chapman et Sandrine Franchet

Points forts :

Un livre synthétique et complet pour créer sa marque.

Les nombreux exemples/témoignages/cas pratiques qui rendent la partie théorique très concrète et aident à nous projeter.

L’approche authentique basée sur les valeurs.

Un guide très accessible aux débutants.

Points faibles :

Quelques redondances.

Le manque d'approfondissement sur certaines parties comme celle essentielle qui consiste à l’introspection avant de créer sa marque.

Ma note :

★★★★☆

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Résumé de "Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail" de Denis Pennel : dans ce livre, Denis Pennel, spécialiste et conférencier reconnu du marché du travail, critique le salariat qu’il considère comme obsolète. Il propose et défend avec conviction une forme de travail alternative réconciliant travail et liberté : le libertariat.

Par Denis Pennel, 2017, 264 pages.

Chronique et résumé de "Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail" de Denis Pennel

Avant-propos - Comment nos enfants travailleront demain

Le futur travail de Diego

Dans l’avant-propos de son livre "Travail, la soif de liberté", l’auteur, Denis Pennel, imagine à quoi pourrait ressembler le travail pour la génération de son filleul Diego dans un futur proche.

Selon ses projections, Diego, c’est sûr, cumulera plusieurs activités. Il alternera entre travail salarié à temps partiel et projets en freelance. Le salariat ne sera plus une fin en soi tant les entreprises auront une durée de vie éphémère.

Grâce aux outils numériques, Diego organisera librement son temps entre ses différentes activités, qui seront des sources d'épanouissement personnel. Son compte social unique (CSU) comptabilisera l'ensemble de ses jours travaillés, lui ouvrant des droits sociaux.

Le droit du travail aura été simplifié au maximum, laissant place à des accords d'entreprise sur-mesure. Diego bénéficiera d'avantages sociaux négociés par son employeur pour attirer les talents.

Dans ce scénario optimiste, vie privée et vie professionnelle sont étroitement imbriquées.

Le contraste avec les générations précédentes

Finalement, "travailler pour soi" résume la philosophie de cette nouvelle génération en quête de liberté et d'accomplissement dans le travail. Et celle-ci ne ressemble en rien à celle de la génération précédente :

"Diego ne comprend vraiment pas comment ses parents ont pu faire pour travailler jour après jour avec des horaires fixes et dans un même lieu de travail. Il se dit souvent qu’il a de la chance et qu’il aura une meilleure qualité de vie que ses parents, car il a la possibilité de choisir un travail épanouissant et de l’exercer d’une manière adaptée à ses besoins.[…] La vie professionnelle de Diego lui ressemble finalement beaucoup : curieux, créatif, indépendant, souhaitant toujours rencontrer de nouvelles personnes, il s’accomplit vraiment dans l’exercice de ses activités professionnelles. Et ce qu’il a perdu par rapport à ses parents en termes de visibilité à long terme, il l’a plus que compensé par une liberté d’entreprendre et par la possibilité de mener une vie active source de réalisation personnelle. Bref, travailler pour soi !"

Introduction | Libérons le travail sous toutes ses formes !

Le travail étouffe dans un carcan obsolète

L’introduction du livre "Travail, la soif de liberté" commence en posant une question centrale : comment introduire plus de liberté et de démocratie dans le monde du travail ?

"Pauvre fou ! Vouloir introduire de la liberté dans le monde du travail ? Quelle idée… Pourquoi ne pas vouloir aussi introduire du bonheur dans les prisons, du caviar à la cantine ou de la bienveillance dans la vie politique ? Ces deux termes – liberté et travail – ne semblent pas faits pour s’entendre… Quand on parle de travail dans une perspective historique, on pense plutôt à esclavage, servage, exploitation des plus faibles par les plus forts, relation de subordination. Que des termes et concepts opposés à l’idée de démocratie et de liberté dans le monde du travail."

Denis Pennel revient alors rapidement sur l’histoire du travail pour arriver à un constat sévère : aujourd’hui, le salariat étouffe le travail dans un cadre rigide devenu obsolète, hérité de l’ère industrielle du XXe siècle. En se bureaucratisant, le salariat a tué le travail, réduisant les métiers à de simples fonctions.

"Si celui-ci [le salariat] s’est imposé dans le courant du XXe siècle au sein des économies industrielles pour devenir la forme générale d’emploi et le pivot de nos systèmes de protection sociale, le salariat connaît aujourd’hui une crise existentielle, remettant en question le concept de la servitude volontaire. La dictature de l’emploi salarié a pris le travail en otage, réduisant des métiers et des expertises à des fonctions bureaucratisées et à des postes standardisés."

Le salariat, une forme d'emploi dépassée

L’auteur poursuit en montrant comment le salariat souffre aujourd’hui d'un manque criant de démocratie et d'un carcan juridique sclérosant. Les rapports de force entre capital et travail n'ont jamais été aussi défavorables aux salariés, indique l’auteur.

Alors que le travail a muté – celui-ci est devenu collaboratif, flexible, nomade - le salariat, lui, n'a pas évolué, bloqué dans une vision monolithique du CDI à temps plein. Résultat : "bore out" et "burn out" des salariés, perte de sens et désengagement. Aujourd’hui, seuls 11 % des individus se déclarent engagés dans leur travail.

"Le salariat a quitté sa zone de confort pour se voir remis en question de tous côtés" déclare l'auteur. Dépassé par ses propres déclinaisons atypiques, il ne répond plus aux aspirations contemporaines.

"Dans ses dérives les plus sombres, le salariat est tombé dans ce que certains appellent le "précariat" : une situation faite de travailleurs pauvres ou sous-employés, aux conditions de travail peu reluisantes et aux perspectives d’évolution professionnelle quasi nulles. Une masse de travailleurs déclassés pour qui le travail ne suffit pas à se nourrir et à vivre dignement."

Face à ce sombre constat, une soif de liberté s'exprime chez les travailleurs. Le salariat ne répond plus aux aspirations à plus d'autonomie, notamment des jeunes générations.

Refonder le travail du XXIe siècle

Pour l’auteur, c’est évident : il est temps de libérer le travail de ses entraves bureaucratiques, et de le réconcilier avec la liberté. Et pour redonner toute sa place à la liberté d'entreprendre et d'innover, une refonte du droit du travail s'impose d'urgence.

Déjà, de nouvelles formes d’emploi hors salariat ont commencé à émerger et à redessiner les frontières du travail : freelancing, makers, auto-entreprenariat, etc.

Mais Denis Pennel appelle à inventer une nouvelle façon de travailler, plus respectueuse de la singularité de chacun.

"Face à cette grosse fatigue du salariat, il est grand temps de planter le nouvel arbre qui portera les fruits d’un travail réconcilié avec la liberté et sera fait pour survivre au monde du XXIe siècle. Une nouvelle façon de travailler, plus libre, plus ouverte, moins asphyxiante, mais aussi plus respectueuse de la nature humaine et de la singularité de chacun, cherche à s’affranchir des scories de l’ère de l’usine. L’individu aspire à plus d’autonomie et à moins d’autorité dans l’exercice de sa vie professionnelle."

L'auteur poursuit en mettant en évidence le besoin de la population de travailler plus librement :

"N’ayant jamais été aussi bien éduquée et formée, la population active revendique la fin de la servitude volontaire. Émerge un besoin, s’exprime une envie, monte une revendication de libérer le travail, de l’affranchir de son carcan lié à l’emploi, de lui permettre de s’exprimer de toutes forces. Une attente de la part des citoyens s’exprime – pouvoir travailler plus librement – exacerbée chez les jeunes générations. Le nouveau modèle devra concilier liberté, démocratie, agilité, tout en inventant de nouveaux systèmes de protection sociale compensant des carrières de plus en plus hachées et accidentées."

Ni salariat ni précariat : place au libertariat

• Le libertariat : une forme de travail alternative

L'enjeu, selon Denis Pennel, est d'inventer une "troisième voie entre un salariat moribond et la précarité". Une alternative qui ait pour objectif de réconcilier liberté et travail.

C’est ainsi que l'auteur propose le "libertariat" comme nouvelle forme de travail.

En effet, le libertariat, explique-t-il, est une nouvelle forme de travail qui permet la coexistence du salariat et du travail indépendant, et cela, dans un cadre protecteur des droits fondamentaux.

"Le libertariat, ce n’est pas une libéralisation totale, une vision néolibérale et libertaire du marché du travail ; ce n’est pas la fin des acquis sociaux, ce n’est pas une régression historique, ce n’est pas la victoire du patronat sur les syndicats ou la masse des ouvriers. C’est encore moins une référence au courant libertaire tel qu’on a pu le connaître au XIXe siècle, prônant une liberté absolue fondée sur la négation du principe d’autorité dans l’organisation sociale […]. Non, le libertariat, c’est une adaptation du travail à l’environnement économique et social de notre siècle. C’est une approche progressiste pour répondre aux défis du XXIe siècle."

• Le libertariat pour répondre aux défis actuels et à venir

Face aux nombreux enjeux récents, plusieurs changements marquants sont apparus. Il y a eu la fin de l’unité de temps et de lieu du travail, la concurrence mondiale entre travailleurs et l'émergence du travail en ligne. Nous observons également une population active vieillissante, la "mobiquité" engendrée par les nouvelles technologies, ainsi qu'une porosité croissante entre salariat et travail indépendant. L’auteur considère le libertariat comme une "approche courageuse et innovante" qui répond aux défis du XXIe siècle :

"Le libertariat, c’est la recherche d’un marché du travail sans domination et sans exploitation, où les individus s’associent et coopèrent librement dans une dynamique de liberté et de respect mutuel tout en bénéficiant d’une protection juridique et sociale garantissant leurs droits fondamentaux."

En somme, pour Denis Pennel, le salariat doit redevenir un choix, et non une contrainte par défaut.

Dans le même temps, le libertariat garantit la sécurité des personnes :

"Le libertariat, c’est une révolution de notre protection sociale tant dans son financement que dans ses modalités de distribution et de répartition."

Le travail devient collaboratif, agile et autonome. Malgré la persistance du mythe du CDI protecteur, le travail réinvente ses règles et s'adapte aux aspirations des travailleurs.

"Chaque période économique a connu son modèle dominant de contractualisation du travail (esclavage, servage, féodalisme, travail indépendant puis salariat). […] Le libertariat constitue la prochaine étape."

Accompagner le changement

Denis Pennel termine en appelant à de nombreuses réformes pour démocratiser l’accès au travail et redonner plus d’autonomie aux individus.

Selon lui, il est essentiel d'adopter une approche moderne et inclusive du travail.

Voici les principaux axes d'action qu’il propose :

L’accessibilité pour tous : faire cohabiter différentes formes de travail, que ce soit en tant que salarié ou indépendant.

La modernisation du cadre légal : remplacer le Code du travail actuel par un "Droit de l'Actif", englobant tous les travailleurs.

La sécurité universelle : assurer une sécurité d'emploi adaptée à l'ensemble du marché, indépendamment du type de contrat ou de l'employeur.

La valorisation de l'humain : mettre en place une "écologie humaine" pour donner une dimension plus humaine aux environnements professionnels.

Un revenu universel : proposer un revenu de base pour tous, déliant ainsi les revenus de la nature du travail.

Plus de soutien à la flexibilité : promouvoir des espaces collectifs adaptés à un monde du travail de plus en plus flexible et fragmenté.

L’intégration du numérique : accueillir les plateformes numériques tout en régulant leurs opérations.

Plus de démocratie en entreprise : revoir la distribution des pouvoirs en entreprise pour y instaurer une démocratie plus présente.

PREMIÈRE PARTIE – Le travail étouffe aujourd’hui dans un cadre devenu obsolète

Chapitre 1 - La lente marche du travail vers toujours plus de liberté

Dans le premier chapitre de son ouvrage "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel examine l'évolution complexe des rapports entre travail et liberté à travers les âges. Il met en lumière le caractère ambigu de cette relation, faite d'asservissement comme d'émancipation.

1.1 - Les origines du travail empreintes de souffrance

L'auteur commence par rappeler les origines étymologiques peu reluisantes du mot "travail", issu du latin "tripalium" qui désignait un instrument de torture. Cette racine associée à la douleur a durablement marqué notre rapport au "labeur" (terme également tiré du latin "labor", "laboris", qui signifie peine, affliction, malheur).

Ainsi, pendant des siècles, le travail fut assimilé à l'effort, la peine et le tourment, réservé aux classes serviles et à la "bête de somme".

Même après avoir pris le sens "d'activité productive", de nombreuses scories persistent encore actuellement de son "lourd passé fait de sang et de sueur". On le voit aujourd’hui à travers des questions autour de la pénibilité, de la reconnaissance des maladies professionnelles, du harcèlement, stress au travail, etc.

"Cette vision originelle et historique a plombé notre relation au travail. L’oisiveté étant la mère de tous les vices, le travail est devenu source de vertu. […] On se situe à mille lieues d’un travail qui rime avec liberté créatrice, bonheur et permettant la réalisation de soi !"

1.2 - Le travail, un outil d'asservissement

Denis Pennel montre ensuite comment le travail a aussi été utilisé comme un instrument d'asservissement. Il relate comment l'histoire du travail est un lent cheminement vers davantage de liberté, de l'esclavage à la féodalité, puis du servage des paysans à l'émancipation relative des artisans et compagnons.

L’auteur explique comment les régimes totalitaires du 20ème siècle notamment, ont développé "la vision que c’est en exerçant un travail que l’homme non seulement survit à ses besoins vitaux mais qu’il s’accomplit !"

Les mots cyniques "Arbeit macht frei" ("le travail rend libre") surplombant l'entrée des camps nazis en sont l'illustration ultime. De même que le travail forcé qui devait mener à la libération de l'homme nouveau dans les goulags soviétiques, dans les camps de rééducation par le travail sous la Chine de Mao, le Cambodge de Pol Pot ou encore la Corée du Nord de la dynastie des Kim.

Denis Pennel revient ensuite sur de nombreux sujets. Il parle de la rééducation par le travail très prégnante dans nos sociétés, le travail carcéral... Il nous remémore aussi l’existence de dispositifs coercitifs : le "livret ouvrier" au 19ème siècle en France, par exemple, qui visait à priver les travailleurs de toute liberté.

1.3 - Des fractures récentes mais profondes : la fin du travail ?

Récemment, une idée a commencé à émerger. Cette idée est la suivante : en réduisant ce temps contraint qu'est le temps de travail, l’individu pourra s’émanciper.

Certains penseurs parlent même de "la fin de la civilisation du travail" comme l’illustrent les paroles du philosophe André Gorz :

"Nous sortons de la civilisation du travail, mais nous en sortons à reculons, et nous entrons à reculons dans une civilisation du temps libéré […]. Le travail n’est plus le principal ciment social, ni le principal facteur de socialisation, ni l’occupation principale de chacun, ni la principale source de richesse et de bien-être, ni le sens et le centre de nos vies."

Pour l’auteur :

"Certes, le travail occupe une place moindre dans nos vies, mais au regard du désarroi vécu par nombre de chômeurs, le constat doit être considérablement nuancé : notre vie professionnelle continue de nous positionner socialement, de créer du lien social et de subvenir à nos besoins. La fin du travail n’est donc pas pour demain, et notre épanouissement personnel passera encore par une activité professionnelle, certes plus diversifiée dans sa forme et son contenu, mais toujours aussi indispensable à notre insertion dans la société."

1.4 - Ou une possible émancipation du travail ?

Denis Pennel souligne qu'une conception plus positive s'est développée parallèlement. Celle-ci considère que le travail peut aussi être un vecteur d'accomplissement et de libération.

En effet, dès le 18ème siècle, des voix se sont élevées pour revendiquer la "liberté" dans le travail. L’auteur constate que cette quête de liberté passe aujourd’hui par une recherche d'épanouissement et de bonheur au travail. Et c’est cette vision que l’auteur de "Travail, la soif de liberté" souhaite favoriser dans cet ouvrage. Parce qu'elle répond, précise-t-il, à la tendance croissante du marché du travail :

"Parce que les jeunes générations ne veulent plus être enfermées dans un cadre contraint et improductif, parce que le travail devient de plus en plus synonyme d’accomplissement de soi et doit faire rimer passion et activité professionnelle, la relation de subordination au travail a perdu de sa superbe ! Plus question de perdre sa vie à la gagner ! Plus question de se satisfaire d’un boulot alimentaire et d’attendre sa retraite pour profiter de la vie ! Plutôt démissionner que de devoir subir les affres d’un supérieur hiérarchique borné. Plutôt créer son entreprise et se mettre à son compte que de devoir rendre des comptes à un petit chef incompétent. Refus de l’autorité, individualisation des conditions de travail, autonomie croissante, revenus de moins en moins déconnectés du travail : notre attitude par rapport au travail a radicalement changé depuis ces dernières années.

Finalement :

"Aujourd’hui, l’aspiration à être soi au travail, à travailler pour soi résonne comme une douce musique aux oreilles des travailleurs, qui sont bercés des concepts d’entreprise libérée, de bonheur au travail, d’épanouissement individuel..."

L’auteur nuance cependant cette aspiration, réservée selon lui à une frange privilégiée d’actifs.

1.5 - Le bonheur au travail

Ainsi, poursuit l’auteur, le monde professionnel a évolué. Il place le bonheur au travail au centre des discussions.

Il y a 20 ans, nous nous intéressions aux conditions de travail. Aujourd'hui, l'accent est mis sur la qualité de vie au travail (QVT), l'équilibre entre vie professionnelle et privée, et l'importance du bien-être. Les médias célèbrent les start-ups prônant le bonheur au travail. De nombreux ouvrages sur ce thème ont aussi vu le jour.

Toutefois, pour Denis Pennel, force est de constater que malgré une aspiration universelle à un travail épanouissant, pour beaucoup, le travail demeure une contrainte.

"Nous aspirons tous à un travail librement consenti et épanouissant. Certains sont plus équipés pour y arriver, ou plus enclins à y parvenir : diplômés de grandes écoles, artistes, entrepreneurs, gens aisés qui peuvent choisir leur travail… Mais, pour de nombreux salariés, le travail reste une obligation, un mal nécessaire pour gagner sa vie. Tous les travailleurs n’ont pas le choix de leur emploi, de leurs objectifs, de leur chef, de leur environnement, de leur rythme de travail…"

La véritable liberté au travail se réalisera quand chaque salarié trouvera du plaisir dans ce qu'il fait.

1.6 - Vers une réinvention du travail

• Libérer le travail : la nécessité à l’ère digitale de se réapproprier ses conditions de travail

En conclusion, l'essayiste appelle à "libérer le travail", à le réinventer pour réconcilier liberté et sécurité. Selon lui, l'enjeu est de redonner aux individus la maîtrise de leurs conditions de travail.

"Qui aurait pu, il y a dix ans, louer une chambre de son appartement ou de sa maison, se faire rémunérer pour tondre l’herbe du jardin de son voisin, conduire une personne inconnue moyennant compensation ? Des millions d’individus ont désormais accès au marché, ce qui était autrefois impossible pour des raisons logistiques et des coûts de transaction trop élevés. Ces nouveaux travailleurs qu’on ne peut plus qualifier de salariés ont repris possession de leur outil de production que le salariat leur avait confisqué), de leur temps de travail (que le salariat leur avait subordonné) et de leur lieu de travail (que le salariat leur avait imposé). Ce à quoi nous assistons est une volonté de réappropriation des conditions de travail ! L’individu veut regagner son autonomie au travail, sa liberté, sa dignité, et mettre fin à des situations de rente héritées du siècle passé."

• Les nouveaux actifs en quête de liberté

C’est le combat des nouveaux actifs, ajoute l’auteur. Slashers, coworkers, start-upers défendent la réconciliation du travail et de la liberté. Et ceci passe, selon lui, par le libertariat (une notion largement abordée plus loin dans ce résumé) :

"Ces actifs d’un nouveau genre, jeunes et moins jeunes, veulent tout, et ils ont raison ! L’accomplissement personnel à travers le travail, la possibilité de choisir leur façon de travailler, de la liberté dans l’organisation de leurs activités professionnelles mais tout en se voyant proposer une certaine stabilité. Du salariat, mais sans les contraintes ; de la liberté sans la subordination ; des responsabilités sans les lourdeurs bureaucratiques et managériales."

Ainsi, pour libérer le travail, Denis Pennel évoque diverses pistes prometteuses. Il parle, par exemple, de l'entreprise libérée et ses modes de management collaboratifs. Ou encore de l'essor de l'entreprenariat et du travail indépendant. L'objectif étant de sortir le travail de ses carcans hérités du passé et de "réconcilier des contraires : "sécurité et agilité, choix et stabilité, liberté et sécurité, individualisme et collectif" écrit l’auteur.

Chapitre 2 - Salariat, forme ultime d’aliénation ? Et si Marx avait finalement raison…

Dans le deuxième chapitre de "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel présente une critique argumentée du salariat.

Il remet en cause l'idée répandue que cette forme d'emploi représenterait l'aboutissement de la marche du travail vers la liberté. Il montre au contraire que le salariat peut s'avérer une forme d'emploi liberticide.

2.1 - Le salariat vu par Marx : exploitation des travailleurs et aliénation

L'auteur commence par rappeler ce que Marx voyait dans le salariat. À savoir : un rapport fondamentalement inégal et exploiteur, où le travailleur est dépossédé des moyens de production. Où il doit se contenter d'une partie du fruit de son travail, l'autre partie allant au profit du capitaliste qui s'enrichit sur son dos.

Selon Marx, le salariat entraîne une perte de soi et une aliénation du travailleur, qui ne s'accomplit plus dans son travail. Marx prônait donc l'abolition du salariat. Car seule cette abolition permettrait l'émancipation de la classe ouvrière, selon lui.

2.2 - Le salariat, d’abord limité et difficile, puis domestiqué et protecteur

• Le salariat, une forme d'emploi limitée à l'ère industrielle

Denis Pennel rappelle ensuite que le salariat n'a été qu'une forme d'emploi parmi d'autres au cours de l'histoire humaine, cantonnée aux sociétés industrielles à partir du 19ème siècle. Le salariat comme norme prédominante est donc une parenthèse assez récente et une exception géographique, limitée aux pays développés.

"Le travail ne peut ni ne doit être réduit à la forme historique particulière qu’il a prise dans les sociétés industrielles depuis le XIXe siècle, c’est-à-dire l’emploi salarié à plein temps. [...] La forme salariée n’est qu’un moment de la longue histoire du travail."

En effet, pour l’auteur, le salariat, adapté à la société industrielle et stable du XXe siècle, est devenu obsolète face aux exigences de flexibilité et d'adaptabilité de l'économie numérique. La relation de subordination ne convient plus, aujourd’hui, à une main d'œuvre qualifiée et revendiquant plus d'autonomie. En somme, le salariat étouffe le travail.

• Les premiers pas difficiles du salariat

L'auteur retrace aussi ici l'histoire du salariat.

Il explique que le salariat était, à ses débuts, perçu comme une déchéance et un déracinement par rapport aux formes d'emploi antérieures (artisanat, commerce, travail agricole...). Ainsi, les gens se méfiaient du salariat. Et les conditions de travail étaient extrêmement dures pour les premiers salariés.

Cependant, porté par l'essor de l'industrie de masse, le salariat s'est finalement imposé au 20ème siècle comme la norme d'emploi dans les pays développés.

• Le salariat domestiqué : une victoire sociale et syndicale

"C’est au cours de la seconde moitié du XXe siècle que le salariat s’est imposé comme la norme, dans une période de plein-emploi, au sein d’une économie axée sur la production industrielle, de masse, comptant des syndicats puissants."

Ainsi, grâce aux luttes sociales et syndicales, il a été "domestiqué", devenant plus protecteur pour les travailleurs.

Le statut de salarié est progressivement devenu le vecteur d'une "propriété sociale" accordant droits sociaux, protections sociales aux salariés, retraites… Et cela a permis de "pacifier" les antagonismes de classe liés au salariat.

2.3 - La fin de l’âge d’or du salariat

Selon l'auteur du livre "Travail, la soif de liberté", ce "compromis social-démocrate" autour du salariat protecteur est remis en cause aujourd’hui. Le salariat procure moins d'avantages et de sécurité aux travailleurs, tandis que le chômage et la précarité augmentent.

"Le salariat, conçu au départ comme un système de redistribution de revenus, de droits et protections, a perdu nombre de ses avantages : la hausse des cotisations sociales s’accompagne d’une baisse des prestations sociales (retraites, Sécurité sociale, indemnités chômage). La répartition des profits se fait de plus en plus en faveur des actionnaires, au détriment des travailleurs. Les carrières ne sont plus ascensionnelles, la rémunération ne suit plus l’ancienneté. Le financement du régime de la protection sociale et des retraites n’est plus assuré sur le long terme. La France est le deuxième pays européens où les charges sociales sont les plus élevées sur les salaires, alors que le niveau de remboursement des soins de santé et le montant des retraites ne cesse de baisser."

Par ailleurs, le salariat bureaucratique ne correspond plus aux aspirations des travailleurs en quête d'épanouissement et de sens.

Denis Pennel pointe ici ses dérives actuelles sources de souffrance : burn out, bore out, perte de sens, montée de la "médiocratie"... Dans ses excès technocratiques, le salariat bureaucratisé a tué l'initiative et l'épanouissement au travail, l’intelligence et le sens du travail, explique l’auteur.

2.4 - Vers de nouvelles formes d'organisation du travail

L’auteur conclut en proposant d’inventer de nouvelles formes d'organisation du travail : entrepreneuriat, management collaboratif, entreprise libérée... Celles-ci doivent redonner aux individus la maîtrise de leurs conditions de travail. Il faudrait, termine-t-il, développer une véritable "écologie humaine" dans le monde professionnel, en replaçant l'humain au cœur de l'organisation du travail.

"C’est une forme d’écologie humaine au travail qu’il faut introduire : tout comme l’écologie de la nature doit entendre le cri de la planète, celle du travail doit écouter le cri des hommes ! Meilleur respect du collaborateur, gestion responsable des ressources humaines, empathie bienveillante, management équitable et collaboratif, adaptation des conditions de travail aux choix et contraintes de chacun, mise en place d’une économie circulaire des travailleurs visant à favoriser le maintien de leur employabilité à travers de la formation tout au long de la vie : ces pratiques contribueront à mieux prendre en compte la singularité de chacun dans l’univers professionnel et son développement personnel. Car l’individu au travail est de plus en plus dans l’être plutôt que dans le faire…"

Chapitre 3 - La dictature de l’emploi a pris le travail en otage

Dans ce troisième chapitre du livre "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel dénonce la dictature de l'emploi qui a réduit le travail à sa seule dimension salariée.  

3.1 - La dictature de l’emploi sur le travail

Selon l’auteur, au XXe siècle, travail et emploi ont été réduits à une seule et même notion, celle du salariat. Cette fusion a fini par étouffer le travail, qui a été réduit à un simple statut juridique.

Il se trouve qu’aujourd'hui, travail et emploi ne coïncident plus. "Travailler, c’est autre chose que d’avoir un emploi" précise l’auteur. C’est quelque chose de bien plus grand.

Le travail déborde largement du cadre de "l'emploi", notamment avec la montée du travail indépendant et des nouvelles formes d'activités.

Et finalement, en étant encadré et contraint dans cette forme unique d'emploi salarial (99 % du Code du travail porte sur le salariat), le travail a perdu sa dimension d’accomplissement et d’épanouissement personnel. L'auteur dénonce ici l'inflation législative en France qui a cherché à tout encadrer et réglementer, étouffant les initiatives.

En somme, pour Denis Pennel, en statufiant le travail, on l’a finalement tué.

3.2 - Vers un droit du travail élargi et de nouvelles formes de travail

L'individu veut désormais choisir librement les conditions de son travail. L'épanouissement personnel devient aussi important que la dimension instrumentale du travail. D'où l'attrait croissant pour le travail indépendant, offrant plus d'autonomie et de liberté.

"La remontée actuelle du travail indépendant et des nouvelles formes d’emploi représente une illustration de cette volonté de retourner à un découplage entre travail et emploi."

Aussi, avec de plus en plus de salariés qui travaillent au forfait, et dont les performances sont évaluées uniquement au résultat obtenu, nous assistons à "l’émergence d’une classe de "salariés sans patron", pour laquelle la notion de subordination juridique ne veut plus dire grand-chose". Les frontières entre salariat et indépendance se brouillent, comme l'illustrent le portage salarial ou les coopératives d'activité et d'emploi.

L’auteur de "Travail, la soif de liberté" appelle aussi à faire évoluer le droit du travail, trop centré sur le salariat. Il faudrait bâtir un "droit de l'actif" couvrant tous les travailleurs, sur la base de principes fondamentaux universels, propose l’auteur.

3.3 - Le travail se diversifie et devient polymorphe

• La transformation du salariat

L’auteur du livre "Travail, la soif de liberté" récapitule :

Le travail n'a plus d'unité de temps, de lieu, ni d'action.

Les nouvelles organisations de production ont fait éclater le salariat traditionnel au profit de contrats plus flexibles et du travail indépendant.

Le travail s'organise désormais par missions et projets temporaires.

Le célèbre CDI à temps plein ne concerne plus que 34 % des salariés.

• L'hybridation des relations professionnelles

Alors, va-t-on vers la fin de l'empire salarial ?, interroge l’auteur.

Non. Le salariat ne disparaîtra pas. Par contre, il ne sera plus la norme unique. À présent, d'autres formes de travail émergent, brouillant la frontière entre salariat et indépendance.

"Le salariat ne disparaîtra pas totalement, mais une part croissante du travail s’effectuera sous la forme d’une relation contractuelle et commerciale. Ce qui est clair, c’est que emploi et travail se recouperont de moins en moins et que l’on va assister à une hybridation de la relation de travail entre travail subordonné et travail indépendant. […] Plus que jamais, le travail a acquis une dimension polysémique et polymorphique ! Coexistent une multitude de contrats de travail salarié, des travailleurs indépendants, du travail en ligne, des prestations de services effectuées via des plates-formes (Uber ou Airbnb)."

Cette hybridation des relations professionnelles prend différentes formes :

La pluriactivité : c’est le fait de combiner une activité salariée avec une activité indépendante.

Des salariés multi-employeurs : des individus travaillant pour plusieurs entreprises.

Les modèles proches du salariat : comme le portage salarial ou les CAE, ils mêlent aspects du salariat et de l'indépendance.

Les salariés autonomes : ceux qui, bien que salariés, jouissent d'une grande liberté dans l'organisation de leur travail, par exemple via le télétravail.

Autres cas ambigus : certaines situations, comme celles des agents commerciaux, semblent indépendantes mais présentent des traits de subordination.

• Vers un nouveau cadre légal

En résumé, la norme d'emploi évolue, diversifie et superpose ses formes au fil du temps.

Il faut donc faire évoluer le droit du travail vers un "Droit de l'Actif". Ce dernier doit couvrir, non plus seulement les salariés, mais toutes les formes d’activité professionnelle, tous les travailleurs, quels que soient leur statut professionnel.

3.4 - Passer du "Droit du Travail" au "Droit de l’Actif"

L'auteur énonce alors 15 principes fondamentaux comme socle de droits inaliénables dont tout actif devrait bénéficier.

L'objectif : simplifier le Code du travail pour l'adapter à la diversité du travail au XXIe siècle. Cette approche, stipule l’auteur, modernise la distinction traditionnelle entre salariés et indépendants.

Ce Droit de l’actif est fondé sur les conventions de l'Organisation internationale du travail et les directives européennes. Il concerne toute personne exerçant une activité, allant au-delà de la simple notion d'emploi.

Voici les 15 principes mentionnés :

Droit au travail et à un revenu de base universel.

Interdiction du travail forcé et du travail des enfants de moins de 16 ans.

Rémunération équitable et protection sociale.

Absence de discrimination basée sur divers critères (race, sexe, religion...).

Liberté d’association et droit de fonder des syndicats.

Possibilité de mouvements de contestation collectifs.

Reconnaissance du droit de négociation collective.

Formation et exécution de bonne foi des relations de travail.

Mise à disposition des moyens pour effectuer son travail.

Obligation d'informer en cas de rupture de contrat.

Garantie de santé et sécurité au travail.

Respect de la dignité et vie privée lors des évaluations.

Limitation du temps de travail à 270 jours/an.

Droit à un jour de repos hebdomadaire.

Droit de déconnexion en dehors du temps de travail.

DEUXIÈME PARTIE – Le travail brise ses chaînes

Chapitre 4 - La guerre d’indépendance (du travail) a commencé !

Dans ce quatrième chapitre de "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel analyse en profondeur le renouveau du travail indépendant. Il perçoit cette tendance comme le signe d'une aspiration croissante à plus de liberté dans le travail. Selon lui, elle marque l'orée d'une nouvelle ère du travail.

4.1 - Le renouveau du travail indépendant : une croissance inédite, le choix de la liberté

L'auteur commence par souligner qu'après des décennies de recul, le travail indépendant a renoué avec la croissance. Cette progression a démarré au début des années 2000. Elle s'est amorcé à la fois en France mais aussi dans de nombreux autres pays. Elle traduit, selon Denis Pennel, une quête de liberté de la part des actifs ainsi qu'un rejet des rigidités et des contraintes bureaucratiques du salariat moderne. En effet, le statut d'indépendant offrirait davantage d'autonomie dans le travail et permettrait de choisir librement ses conditions d'exercice.

En France, le nombre de travailleurs indépendants à titre principal ou complémentaire était de 2,8 millions en 2011. Entre 2006 et 2011, les effectifs des non-salariés ont progressé de 26 % hors agriculture, soit +550 000 personnes.

"Cette évolution répond aussi clairement à un désir de se détacher des liens du salariat et de sa relation de subordination. C’est la fin de la servitude volontaire, le refus d’un cadre de travail trop rigide, le rejet d’un management coercitif et d’un reporting de tous les instants."

4.2 – Ce qui favorise le travail indépendant

L’essayiste relie ce renouveau du travail indépendant à l'avènement de nouveaux modes de production développés par les entreprises. C'est-à-dire des modes de production plus flexibles et éclatés.

Ainsi, des entreprises sous-traitent et externalisent des pans entiers de leur activité pour gagner en agilité et en compétitivité.

"Le travail est désormais expulsé hors de l’entreprise : consultants externes, indépendants, auto-entrepreneurs" analyse Martin Richer.

Par ailleurs, pour l’auteur, la création du statut d'auto-entrepreneur en 2008 a largement contribué à ce renouveau, car elle a simplifié les démarches pour créer son entreprise.

Enfin, la révolution numérique, l’internet et nouvelles technologies ont également abaissé les barrières à l'entrepreneuriat. Elles ont facilité l’accès aux outils de production et au savoir, et ont réduit le capital nécessaire pour se lancer.

En 2015, 50 % des jeunes Français de 18 à 24 ans déclarent avoir envie de créer leur propre entreprise.

L'impression 3D, par exemple, démocratise la production et la fabrication artisanale à la demande. On peut désormais concevoir des produits personnalisés en petites séries à un coût abordable.

4.3 - Les nouveaux modes de travail impulsés par les entreprises qui se fragmentent et externalisent

Selon Denis Pennel, l'entreprise de demain sera de plus en plus "éclatée" ou "étendue". Elle aura des frontières plus poreuses.

Nous l'avons vu, le travail est déjà largement réalisé en dehors des murs de l'organisation. Les entreprises externalisent auprès d'auto-entrepreneurs, des consultants ou des prestataires indépendants. Pourquoi ? Parce que le recours à des travailleurs free-lance présente de nombreux avantages pour l'entreprise : processus de recrutement plus simples et rapides, regard neuf et innovant, avantages en termes de coûts, livraison d’un produit fini sans compter ses heures….

Cette fragmentation des processus de production, combinée à l'éclatement des chaînes de valeur, explique en grande partie la montée en puissance des formes d'emploi atypiques et du travail indépendant, en dehors du cadre traditionnel du salariat.

Aussi, cette segmentation du travail et cette grande adaptabilité des statuts aboutissent à la fois à une commercialisation d'activités jadis gratuites (réseaux sociaux), tout en décommercialisant certains services (covoiturage, encyclopédies participatives).

4.4 - Bâtir une protection sociale détachée de l'emploi

Ces évolutions dessinent les contours d'un nouveau modèle social du travail : un modèle permettant plus de liberté dans le travail tout en préservant un filet de sécurité pour tous les actifs.

Pour cela, l'auteur appelle à construire une nouvelle sécurité professionnelle attachée à la personne et non au poste. Autrement dit, une protection sociale à l'échelle du marché du travail dans son ensemble, et non plus seulement attachée à un emploi spécifique ou à une entreprise.

Il préconise ainsi de généraliser un compte social personnel unique, regroupant l'ensemble des droits sociaux acquis ainsi que toutes les activités, qu'elles soient salariées ou indépendantes.

Car :

"Il est quand même paradoxal, aujourd’hui, que ce soient les actifs qui prennent le plus de risques (ceux qui créent leur entreprise ou qui se mettent à leur compte) qui soient les moins bien protégés…"

Chapitre 5 - Quand les revenus se libèrent du travail

"Il fut un temps où l’on passait sa vie à la gagner (certains diront plutôt qu’on la perdait à la gagner…). À l’exception des rentiers, le seul moyen de gagner de l’argent et de subvenir à ses besoins, c’était en travaillant ! Travail et revenus étaient directement et entièrement liés. Pas de travail, pas de rémunération."

Aujourd’hui, le lien entre travail rémunéré et revenu se distend, explique Denis Pennel dans ce nouveau chapitre.

En effet, d’un côté, de nombreux revenus sont déconnectés du travail traditionnel (allocations chômage, minima sociaux, revenus financiers...). De l’autre, le travail gratuit ou non rémunéré prend de l’ampleur (travail domestique, bénévolat, consommateur-producteur...).

5.1 - Le travail ne rime plus avec salaire

L’auteur de "Travail, la soif de liberté" met ensuite en lumière une étude : celle-ci montre que les salaires ne représentent que 32 % des revenus des Français (données Insee).

Aussi, selon cette même analyse :

55 % des revenus des ménages sont déconnectés du travail salarié classique : 25 % proviennent de prestations sociales, 23 % de transferts sociaux en nature, et 9 % de revenus du capital.

Le RSA, l'assurance chômage, les retraites ou encore l'épargne apportent donc des revenus complémentaires ou de remplacement sans travail direct. Près de 40 % des chômeurs indemnisés ont même une activité réduite. Certains arrivent à gagner 85 % d'un plein temps en alternant allocation-chômage et petits boulots.

Enfin, en 2015, 94 % des ménages avaient un patrimoine leur procurant des revenus financiers (livret A, assurance-vie, PEL...).

Au final, les revenus de remplacement et du capital constituent 40 % des ressources des Français. "Le lien entre revenu et travail est donc très distendu, tout revenu n’étant pas forcément la contrepartie directe d’un travail", termine l’auteur du livre "Travail, la soif de liberté".

5.2 - Du travail sans contrepartie financière

À l'inverse, le travail non rémunéré explose, note l’auteur.

Aussi, selon l’Insee (étude de 2021), en France :

Le travail domestique (cuisine, éducation et soins aux enfants, courses, ménage…), évalué à 33 % du PIB, n’est pas rétribué. Les Français y consacrent trois heures par jour en moyenne,  64 % de ces heures de travail sont réalisées par les femmes.

Le travail bénévole est en hausse de 14 % entre 2010 et 2013. 12,5 millions de bénévoles œuvrent dans des associations. "Travail ne rime donc pas forcément avec revenu, un grand nombre d’entre nous faisant le choix d’être actifs sans attendre de rémunération en retour" souligne l’auteur.

La consommation productive transfère des tâches de service aux clients : caisses automatiques, assemblage de meubles, impression de billets...

L’économie collaborative et les réseaux sociaux exploitent eux le travail gratuit des internautes : évaluations, partages, crowdsourcing...

L’auteur fait remarquer également que de plus en plus de Français, soit par besoin financier soit par nouveau principe de vie, ont recours au "troc de services" et au service de petites annonces sur internet. Via notamment la multitude de plateformes numériques, ils se proposent, par exemple, d’échanger quelques heures de travail contre d’autres heures de services. Ainsi, on ne facture plus des prestations de service :

"Pas de rémunération financière, pas de déclaration au fisc ni à l’Inspection du travail : toutes ces tâches se déroulent en dehors des circuits institutionnels. Du travail sans aucune entrave, laissé à la totale liberté des parties contractantes, le plus souvent des particuliers."

5.3 - Vers une nouvelle définition du travail

Ainsi, ces évolutions questionnent la vision traditionnelle du travail.

L’auteur revient alors sur plusieurs propositions de définitions de spécialistes de la question afin de réfléchir à une meilleure prise en compte de la diversité des formes de travail, y compris celles non rémunérées bien qu’apportant une forte valeur ajoutée à la société.

L’auteur pousse ensuite la logique jusqu’au bout en libérant le travail de sa fonction instrumentale, à savoir : "gagner de l’argent, s’assurer un revenu permettant de subvenir à ses besoins matériels".

Dans cette perspective, lance-t-il, le revenu universel permettrait de décorréler travail et revenu en rémunérant des activités aujourd’hui non reconnues.

Selon lui, l’expérimentation d’un tel dispositif semble une piste prometteuse. Elle existe d’ailleurs déjà en Finlande ou en Alaska.

5.4 - Expérimenter le revenu universel de base

Dès lors, en libérant le travail de l'impératif financier, l’auteur explique que le revenu universel de base pourrait orienter davantage de personnes vers des activités non marchandes apportant une valeur sociale et humaine au monde. L'éducation, les services collectifs, la participation citoyenne seraient dynamisés.

Et si les opposants craignent cependant une désincitation au travail rémunéré, les expériences déjà menées sont encourageantes, indique l’auteur. Celles-ci montrent, en effet, un faible renoncement au travail salarié, avec des effets positifs sur la durée des études ou la santé.

Pour l’auteur, il serait intéressant que la France teste ce concept innovant à l'échelle d'une ville ou d'une région.

Chapitre 6 - Le travail s’extirpe de la tyrannie du temps et de l’espace

Le chapitre 6 du livre "Travail, la soif de liberté" nous explique comment le travail du XXIe siècle s'affranchit de plus en plus des contraintes spatio-temporelles héritées du modèle industriel. Comment, grâce au numérique, il conquiert de nouveaux espaces et s'échappe des horaires imposés.

6.1 - Le lieu de travail devient multiple

Denis Pennel commence par souligner que la dématérialisation du travail via les outils numériques permet aujourd’hui de travailler partout avec juste un ordinateur et une connexion.

Ainsi, le bureau fixe laisse place à des tiers-lieux (domicile, cafés, transports, lounges d’aéroport...). Le travail nomade explose : 25 % des Européens le pratiquent (en télétravail, dans leur véhicule, en co-working…). De plus en plus d’entreprises s'organisent en réseau avec des équipes dispersées.

Cette "mobiquité" apporte de la flexibilité mais engendre aussi un brouillage entre vie privée et professionnelle, indique l’auteur.

"En France, 87 % des salariés déclarent pratiquer des activités personnelles au bureau : lecture d’e-mails personnels, appels téléphoniques privés, achats sur Internet, chats sur les réseaux sociaux type Facebook. Ces pratiques sont d’ailleurs reconnues par la jurisprudence, qui souligne régulièrement le droit de tout salarié à disposer d’une sphère d’intimité sur son lieu et temps de travail. Inversement, 90 % des Français disent travailler durant leur temps libre (lecture d’e-mails, de documents, conférence téléphonique…). […] Cette confusion des genres entre les différents temps concernés par le travail amène à revoir la définition même du temps de travail."

L’auteur cite ici de nombreux chiffres et statistiques qui montrent à quel point notre travail empiète sur la vie personnelle via smartphones et mails. Ce phénomène, appelé "blurring", s'installe. Les frontières temps/espace éclatent.

"Avant, l’entreprise apportait une organisation, des technologies à l’individu pour lui permettre de travailler. Aujourd’hui, il y a accès par lui-même, chez lui, et aspire donc à plus de liberté", explique Michel Bauwens de la Fondation P2P.

6.2 - Les frontières temporelles explosent

Le travail sort aussi des horaires fixes, remarque l’auteur.

En France, moins de 35 % des salariés sont encore aux 35h du lundi au vendredi. Et le présentéisme (être au bureau mais vaquer à ses occupations) se développe.

Par ailleurs, des études montrent que, désormais, les temps sociaux s'imbriquent à présent : par exemple, 73 % des étudiants occupent un emploi en parallèle de leurs études, tandis que 32 % des seniors (60-69 ans) sont encore actifs. Près de 90 % des Français disent travailler sur leur temps personnel.

D’une façon globale, le travail s’immisce partout : les soirs, les weekends et pendant nos congés. Et pour Denis Pennel, cette porosité appelle nécessairement à revoir la notion de temps de travail.

L'auteur affirme alors que le forfait annuel en jours permettrait de sortir de la logique horaire, de redonner de l'autonomie aux individus et de mettre fin au présentéisme.

6.3 - Les effets néfastes d'un travail sans frontières

Pour l’auteur du livre "Travail, la soif de liberté", cette dislocation spatio-temporelle du travail n'est pas sans risque : intensification, obligation de disponibilité permanente, difficulté à déconnecter. Les outils digitaux amplifient la pression : "en France, 88 mails sont reçus par jour et traités majoritairement hors horaires de bureau", informe Denis Pennel.

Dès lors, pour préserver les temps de repos, écrit-il :

"Il est nécessaire de créer un droit à la déconnexion, qui serait défini au niveau de l’entreprise par un accord entre les représentants des travailleurs et de l’employeur. Redonner du temps, du "slow work" après la slow food, une économie de la lenteur et du bio au travail."

Ce "droit à la déconnexion" a été créé en France en 2016. Certaines entreprises l’expérimentent actuellement, comme Volkswagen qui coupe les serveurs de 18h15 à 7h, ou Daimler qui supprime ou réoriente les messages reçus pendant des vacances.

Mais son application concrète reste complexe, entre difficultés d’appliquer le blocage des serveurs le soir et la difficile sensibilisation des managers.

Enfin, termine l’auteur, ce travail éclaté requiert aussi de réinventer le collectif via les réseaux sociaux ou de nouvelles formes de mutualisation comme les "guildes des actifs". Le but est ici de créer de la cohésion.

6.4 - Un travail émancipé à double tranchant

En libérant le travail de ses carcans spatio-temporels, le numérique apporte donc plus de liberté. Mais nous devons avoir conscience aussi de son lot de difficultés.

C’est en effet à nous d'en faire bon usage, insiste Denis Pennel, pour que prime une quête d'épanouissement. L'enjeu est de préserver l'équilibre vie privée/professionnelle et recréer du collectif dans un monde atomisé. Le salut viendra peut-être de l'instauration d'un revenu universel, décorrélant travail et revenu.

Chapitre 7 - Les robots vont libérer l’homme du travail le plus pénible

7.1 - L'automatisation, entre destruction et création d'emplois

Le 7ème chapitre du livre "Travail, la soif de liberté" traite de l’impact de l’automatisation et des machines sur le travail.

Denis Pennel observe d’abord que l'automatisation croissante du travail s'accélère. Celle-ci s’incarne dans les records de vente de robots industriels : 240 000 robots ont été vendus dans le monde en 2015, la Chine étant aujourd'hui le premier acheteur.

Toutefois, l'impact de la robotisation sur l'emploi reste ambigu. Si des tâches sont automatisées, de nouveaux métiers émergent, fait remarquer l’auteur.

En effet, selon l'OCDE, 9 % des emplois présentent un risque élevé de disparition. Pour un quart des emplois, 50 % des tâches seront modifiées par l'automatisation. Certains annoncent la fin de 50 % des emplois d'ici 2025.

Mais dans le même temps, l'histoire montre que les innovations créent globalement plus d'emplois qu'elles n'en détruisent, et cela même si localement des pertes sont possibles.

Ainsi, rien n'est écrit d'avance. Le progrès technique s'accompagne toujours de nouveaux besoins.

7.2 - La machine, vectrice d'émancipation humaine

Denis Pennel rappelle ici que l'automatisation a libéré et continue de libérer l'homme des tâches pénibles, dangereuses et répétitives. Voici les idées développées par l’auteur à ce sujet :

Depuis le XIXe siècle, l’automatisation est à l’origine d’une hausse explosive de la productivité, tout en nous faisant travailler moins longtemps. Selon l’auteur, grâce à elle, le temps dévolu au travail a été divisé par 4 à 5.

Les robots prennent désormais en charge les travaux physiques pénibles sur les chaînes de production. Grâce à leur productivité, ils permettent même de rapatrier certaines usines.

Aujourd’hui, grâce à la cobotique, nous pouvons allier performances du robot et savoir-faire humain.

Enfin, l'automatisation a également réduit la pénibilité du travail agricole. Avec l’aide de ses machines, un agriculteur américain produit 300 fois plus de coton qu'un Malien, indique l’auteur comme exemple. 

Le coût des robots diminue constamment, ce qui favorise leur popularité et leur accessibilité.

7.3 - Vers une valorisation des compétences humaines

Le 7ème chapitre de "Travail, la soif de liberté" se termine sur l’idée suivante : face à la montée des robots, les qualités humaines seront déterminantes, à savoir la créativité, l’empathie ou encore la coopération.

""C’est vrai qu’il y a une tendance à la robotisation, mais quand une tendance existe, l’inverse se développe souvent en parallèle. Plus on aura de robots, plus on aura un retour vers l’humain. On parle de plus en plus des valeurs de partage, d’empathie, de famille, de vivre-ensemble", affirme Roxanne Baché, trend-setteuse chez Usbek et Rica. Et à Dov Seidman (un consultant américain) de rebondir en analysant que "nous sommes passés d’une économie industrielle - où on embauchait des bras - à une économie de la connaissance - où on embauchait des têtes - et maintenant une économie humaine - où on embauche des cœurs"."

En effet, selon Denis Pennel, les métiers de la relation, du soin, de la création résisteront à l'automatisation. L'enjeu est alors de développer notre QE (quotient émotionnel) plutôt que notre QI (quotient intellectuel) pour exprimer nos talents.

En conclusion, l’auteur résume : l'automatisation présente un double visage. D'un côté, elle peut recentrer l'attention sur l'humain en le déchargeant des tâches mineures. De l'autre, elle doit favoriser l'épanouissement individuel et valoriser les qualités humaines.

Selon lui, une solution pourrait être la mise en place d'un revenu universel, nous libérant de la pression de devoir constamment gagner notre vie.

TROISIÈME PARTIE - DÉMOCRATISER L’ENTREPRISE

Chapitre 8 - Les entreprises face au défi démocratique

8.1 - L'entreprise, un déficit démocratique à combler

L’auteur de "Travail, la soif de liberté" commence ce chapitre en affirmant l’idée suivante : l'entreprise moderne souffre d'un manque de démocratie, tant dans son fonctionnement que dans sa gouvernance. Héritée du XIXe siècle, son organisation interne est restée largement imperméable à la démocratisation progressive de la société depuis 1945.

Pourtant, en un siècle, le contexte a profondément changé, lance l’auteur. Les aspirations des salariés ont évolué vers plus d'autonomie et de responsabilisation. La porosité entre vie privée et vie professionnelle brouille les frontières. L'exigence de transparence vis-à-vis des entreprises n'a jamais été aussi forte avec l'essor d'internet et des réseaux sociaux. Face à ces mutations, l'entreprise doit impérativement se réinventer. Sous peine, sinon, de disparaître ou de susciter des révoltes internes, des "Printemps arabes" selon l'expression de Daniel Kaplan de la Fing.

8.2 - Les dérives bureaucratiques d'un monde soviétisé

Pour Denis Pennel, force est de constater qu'une grande partie des entreprises dérive aujourd'hui vers toujours plus de bureaucratie pléthorique (reporting permanent, explosion des procédures...). De plus, un centralisme managérial étouffant et de contrôle à outrance prend place. Le tout au détriment de la dimension proprement humaine du travail.

"La question ne sera pas de savoir si mais quand ces entreprises, continuant à emprunter le même chemin depuis plus d’une génération, se retrouveront en situation d’étouffement" alerte l’auteur en mentionnant les propos de Loïc Le Morlec, consultant spécialiste de ces questions.

Denis Pennel détaille longuement comment cette négation de la singularité des personnes au travail s'apparente à l'univers soviétique. Elle évoque, explique-t-il, fortement l'atmosphère oppressante vécue dans l'ancien bloc soviétique. Résultat, le mal-être au travail s'accroît de manière préoccupante, seulement 11 % des salariés se déclarant engagés dans leur travail.

Entre le rouleau compresseur des process et l'ennui profond d'activités dénuées de sens, la survie au sein de l'entreprise devient de plus en plus périlleuse, avise l’auteur de "Travail, la soif de liberté".

8.3 - Le management doit impérativement évoluer vers plus d’horizontalité

L'auteur de "Travail, la soif de liberté" ré-explique ensuite très clairement que le modèle de management hiérarchique traditionnel, basé sur les théories de Taylor et Ford, est complètement dépassé à l'heure actuelle.

Ce mode d'organisation est très mécaniste. Avec une structure pyramidale rigide, un organigramme détaillé et de nombreuses procédures pour contrôler le travail des employés, il ne correspond absolument plus aux attentes et aux aspirations des salariés d'aujourd'hui.

Les collaborateurs sont en quête de plus d'autonomie, de responsabilisation, de prise d'initiative et de reconnaissance de leurs compétences. Ils ne supportent plus d'être considérés comme de simples rouages interchangeables au service de la productivité. Pour s'adapter à ces évolutions sociétales, Denis Pennel préconise que les entreprises passent d'une structure très mécanique et rigide à une structure beaucoup plus organique et flexible.

Plutôt que de tout vouloir contrôler par des règles et des procédures extrêmement pointilleuses, il s'agit de miser sur :

L'intelligence collective,

La collaboration spontanée entre les équipes,

L'auto-organisation.

L'enjeu principal est de replacer l'humain au cœur de l'entreprise. Pour cela, nous devons cultiver la proximité entre les managers et leurs équipes, l'empathie, l'écoute active, et une autorité plus bienveillante.

Le but est de libérer les énergies, les idées, la créativité et les talents de chaque collaborateur.

8.4 - L'entreprise doit devenir plus démocratique pour survivre

Face à cette soif de liberté et d'horizontalité, Denis Pennel plaide avec force pour une démocratisation en profondeur du fonctionnement interne et de la gouvernance des entreprises. Selon lui, ce changement radical est indispensable pour que les organisations s'adaptent aux attentes de leurs salariés et survivent sur le long terme.

Concrètement, il évoque plusieurs pistes pour rendre les entreprises plus démocratiques, tels que :

Une participation accrue des salariés aux grandes décisions stratégiques,

Un meilleur partage des profits générés qui profite à tous les collaborateurs,

La mise en place d'actionnariat salarié pour que les employés deviennent copropriétaires,

L'élection des dirigeants par les équipes.

L'idée centrale est de sortir de la primauté exclusive des actionnaires dans la gouvernance des entreprises. Ainsi, nous devons trouver un nouvel équilibre qui prenne mieux en compte les intérêts et les contributions de toutes les parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, etc.

L'auteur cite l'exemple visionnaire du groupe Auchan. Celui-ci fut un pionnier dès les années 1970 d'un management novateur basé sur le partage équitable du savoir, du pouvoir décisionnel et des fruits de la croissance entre tous les collaborateurs.

8.5 - Laisser plus de place à l'initiative individuelle des collaborateurs

Un autre aspect fondamental relevé par Denis Pennel est l'essor inexorable de l'individualisation dans la relation au travail. Les collaborateurs veulent de plus en plus pouvoir personnaliser et redessiner une partie de leur poste, de leurs responsabilités et de leur environnement professionnel.

Cette tendance de fond se manifeste par l'émergence de pratiques de "job crafting". Celles-ci permettent, en effet, à chaque employé de retoucher les contours de son poste. Et ce, pour l'adapter à ses aspirations, ses forces et sa personnalité. De nombreuses études montrent que donner cette marge de manœuvre accroît significativement la motivation intrinsèque, l'engagement et la satisfaction des salariés dans leur travail.

L'auteur décrit également l'essor de "fab labs", "hackerspaces" et autres tiers-lieux. Dans ces endroits, des individus inventent de nouvelles formes de travail beaucoup plus libres, auto-organisées et épanouissantes. Autre illustration : les circuits courts entre producteurs et consommateurs, qui réhumanisent les échanges économiques.

8.6 - Vers une exigence renforcée de transparence

Grâce à l'essor des nouvelles technologies numériques, les salariés disposent désormais de puissants leviers d'information pour accéder à une vision plus transparente du fonctionnement interne et des pratiques RH réelles de leur employeur.

L'auteur prend l'exemple d'applications innovantes comme Glassdoor ou Vault, qui permettent aux collaborateurs de partager des avis authentiques sur leur expérience dans l'entreprise. Les directions ne peuvent donc plus tricher ou se cacher derrière une communication institutionnelle lisse et aseptisée.

Cette quête légitime de transparence de la part des salariés et candidats participe selon Denis Pennel à la démocratisation nécessaire du monde de l'entreprise. Tout comme la montée en puissance des pétitions ou appels au boycott ciblant des firmes sur le web.

8.7 - En conclusion, l'entreprise doit opérer sa mue démocratique pour survivre

Pour résumer la pensée de l'auteur, le monde de l'entreprise n'a désormais plus le choix.

Pour s'adapter aux mutations de la société et survivre sur le long terme, les organisations doivent impérativement opérer leur mue démocratique.

En somme, pour assoir cette démocratie au sein de l'entreprise, il s'agit de :

Replacer l'humain au centre de toutes les décisions, en libérant les énergies créatrices, l'initiative et l'intelligence de chaque collaborateur.

Faire évoluer le management vers forcément plus d'horizontalité, d'écoute et de bienveillance.

Exiger une transparence beaucoup plus forte dans la gouvernance et la gestion RH.

Chapitre 9 - Les plateformes numériques, incarnation des entreprises émancipées du XXIe siècle ?

9.1 - La quête d'un nouveau modèle d'entreprise

L'entreprise telle qu'elle fonctionne aujourd'hui doit impérativement se réinventer, tant les maux qui la rongent sont nombreux et profonds. Outre l'inflation bureaucratique galopante déjà évoquée, de multiples autres dérives toxiques sont ici pointées du doigt.

9.2 - Trois symptômes du management toxique d’aujourd’hui, selon le livre "Travail, la soif de liberté"

• Le règne de la médiocrité et le morcellement des tâches

Denis Pennel commence par souligner que l'entreprise s'est aujourd’hui transformée en une fabrique standardisée de managers et d'experts médiocres, sans vision globale, cantonnés à leur maigre périmètre de tâche, sans la moindre perspective plus vaste.

Ainsi, selon Denis Pennel, l'entreprise s'est appauvrie, se limitant à une juxtaposition de micro-tâches extrêmement divisées. Ce morcellement du travail à l'infini a fortement favorisé l'émergence de "petits chefs" étroits d’esprits, enfermés dans leurs certitudes étriquées.

Par ailleurs, l'être humain dans sa singularité disparaît derrière la machine impersonnelle et déshumanisée qu'est devenue l'entreprise moderne.

• La dictature étouffante des process

Autre travers majeur et très délétère, selon l’auteur : l'inflation tentaculaire des normes. Les processus standardisés et des cahiers des charges hypertrophiques et très prescriptifs entravent, selon lui, toute prise d'initiative et toute autonomie réelle.

"Une grande partie de ce que nous appelons “management” consiste à faire en sorte qu’il soit difficile de travailler" affirmait Peter Drucker, le père du management moderne. Le salarié se retrouve tiraillé en permanence entre injonction à une autonomie de pure façade et contrôle tatillon permanent de sa hiérarchie.

• La confiscation du pouvoir par les actionnaires

Dernier symptôme particulièrement toxique de ce management dévoyé, la confiscation du pouvoir par les seuls actionnaires et le court-termisme financier galopant.

Pour Denis Pennel, la sacro-sainte création de valeur pour l'actionnaire est devenue le mantra intangible. Et ce, au détriment des investissements de long terme et de la juste rémunération des salariés, sacrifiés sans état d'âme sur l'autel de la rentabilité à court terme.

9.3 - Les 25 propositions de Denis Pennel pour repenser l'entreprise du XXIe siècle

Denis Pennel est catégorique : il est impératif et grand temps de refonder l'entreprise sur de nouvelles bases. Ces bases doivent être en rupture avec le modèle managérial actuel et en phase avec les aspirations contemporaines de liberté et d'épanouissement ainsi qu'avec les impératifs démocratiques.

L’auteur énonce ici 25 propositions concrètes et applicables immédiatement pour esquisser les contours de l'entreprise de demain.

Les voici donc résumés à travers quelques pistes clés :

• Libérer les énergies en responsabilisant les collaborateurs

L'enjeu prioritaire est de libérer les énergies, les talents et le potentiel créatif des individus plutôt que l'entreprise elle-même, annonce l’auteur.

Le plus efficace est alors de responsabiliser les collaborateurs. De leur donner beaucoup plus d'autonomie réelle et de supprimer la plupart des irritants bureaucratiques qui entravent leur prise d'initiative au quotidien. Il faut aussi permettre à chacun de modeler et d'adapter son environnement et conditions de travail via ce qu’on appelle le "job crafting", en fonction de ses aspirations, talents et contraintes personnelles.

• Donner plus de voix aux salariés, vers plus de démocratie participative

Ensuite, plus de démocratie en entreprise est incontournable. Pour Denis Pennel, cela passe par une réelle prise en compte de l'opinion des salariés. Et cela via des cercles de qualité, un droit d'expression directe conséquent ou encore la participation active des employés aux orientations stratégiques.

Les jeunes générations poussent également avec force et légitimité à plus d'association via des "comités jeunes" au sein des instances dirigeantes.

• Valoriser les compétences relationnelles et le "care"

Face à l'automatisation croissante, les qualités humaines et relationnelles seront de plus en plus recherchées. C'est pourquoi, elles doivent être pleinement valorisées par l'entreprise, affirme l’auteur. Il s’agit de l’empathie, de la créativité, de l’intelligence émotionnelle, de la capacité d'entraide et de coopération.

L’auteur le redit, le salut résidera dans le développement du QE (quotient émotionnel) plutôt que du seul QI (quotient intellectuel). Et le "care" doit être remis au cœur de l'organisation.

• Renforcer la formation continue de tous les collaborateurs

Pour l’auteur du livre "Travail, la soif de liberté", l'accès à la formation doit également se démocratiser. Il peut se faire via les MOOC et le digital. Les savoirs doivent circuler dans les deux sens : des individus vers l'entreprise et vice versa. Chacun doit devenir acteur de sa montée en compétences en fonction de ses appétences.

• Permettre une gouvernance partagée et une réelle responsabilité sociale

Enfin, pour Denis Pennel, il s'agit aussi d'explorer de nouveaux modes de gouvernance. Des modes de gouvernance associant réellement toutes les parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, société civile. Le but est alors de définir un projet d'entreprise qui aille au-delà du seul profit actionnarial. Un projet qui intègre des impératifs sociaux, sociétaux et environnementaux.

À cet égard, le modèle coopératif est une source d'inspiration.

L’auteur termine en soulignant que l'enjeu est de taille pour que l'entreprise renoue avec sa vocation première. Celle de permettre à des femmes et des hommes de coopérer ensemble pour produire et créer, dans un cadre apaisé.

Conclusion : le libertariat, ou le travail libéré

Dans sa conclusion, Denis Pennel appelle à libérer le travail de ses chaînes bureaucratiques et du carcan de l'emploi. Plutôt que le plein-emploi, visons le plein travail ! Sortons du salariat pour retrouver l'indépendance du travail, lance l’auteur.

L'objectif est de réconcilier stabilité et liberté, collectif et individualisation. Et pour l’auteur, c’est le "libertariat" qui permettra de redevenir acteur et sujet de son travail.

Pour terminer, Denis Pennel invite à démocratiser l'accès au marché du travail et à la protection sociale.

Pour cela, il faut simplifier le droit du travail tout en l'étendant aux travailleurs indépendants. Le but est de "protéger" tout en fluidifiant, d'encourager l'initiative individuelle. Seul le "Droit de l'Actif" répondra à ce défi.

Pour l’auteur de livre "Travail, la soif de liberté", l'avenir devra nécessairement passer par l'innovation sociale. Elle impliquera alors de nouvelles approches du travail. Denis Pennel partage ces approches à travers la liste de 25 propositions qu'il énonce au chapitre 9, approches en phase avec les aspirations contemporaines.

Conclusion de "Travail, la soif de liberté : Comment les start-uppers, slashers, co-workers réinventent le travail " de Denis Pennel

Les 3 idées clés du livre "Travail, la soif de liberté"

Nous pouvons retenir 3 points phares développés par Denis Pennel tout au long de cet ouvrage.

1/ Aujourd’hui, le salariat est dépassé, il nous faut réinventer de nouvelles formes de travail

Denis Pennel dresse un constat sévère des dérives du salariat, devenu étouffant et obsolète. Il montre comment le travail est pris en otage, réduit à un statut juridique vidé de son sens.

2/ Le libertariat est une forme alternative de travail qui répond à l’évolution du marché du travail

L'auteur plaide avec force pour le libertariat, cette nouvelle forme de travail alliant souplesse de l'indépendance et protections du salariat. Selon lui, cette voie permettrait de réconcilier stabilité et liberté.

3/ Les entreprises doivent proposer un business model intégrant plus de démocratie et d’autonomie

Autre idée phare du livre "Travail, la soif de liberté" : l'appel vibrant à démocratiser l'entreprise, en donnant plus de pouvoir aux salariés et en intégrant toutes les parties prenantes dans la gouvernance.

Une invitation enthousiasmante à repenser notre travail

"Travail, la soif de liberté" de Denis Pennel est une invitation à voir le travail sous un angle nouveau. En parcourant ses pages, vous découvrirez :

1/ Des analyses critiques pertinentes sur le monde du travail actuel

Denis Pennel décortique le monde du travail, le salariat traditionnel, les phénomènes et nouveaux défis professionnels. Décrivant le travail actuel comme rigide et limitant, il nous montre pourquoi il est temps de changer. Pourquoi nos activités professionnelles doivent redevenir une source d’épanouissement et s’affranchir de la bureaucratie.

2/ Des propositions innovantes et des idées concrètes pour l’entreprise de demain

L’auteur ne fait pas qu'énoncer une critique. Il propose aussi des alternatives, des façons nouvelles de travailler à travers divers concepts innovants. Les pistes qu'il partage ont pour enjeu de replacer l'humain au centre et de nous redonner autonomie et liberté au travail. Ainsi, tout au long du livre, nous apprenons en quoi le concept de libertariat, le Droit de l’Actif, le "job crafting", le business model coopératif, le care, le revenu universel, etc. peut apporter un sens nouveau à notre vie professionnelle.

Finalement, le livre "Travail, la soif de liberté" ouvre des perspectives résolument optimistes et humanistes. Les arguments sont extrêmement bien documentés. C'est une lecture que je recommande vivement, et qui vous invitera à repenser en profondeur l'organisation du travail.

Points forts :

Les analyses fouillées et très bien documentées sur le monde du travail actuel et la réflexion qu'elle suscite sur notre relation au travail.

La modernité des propos et le plaidoyer argumenté en faveur du libertariat.

L'expertise de l'auteur et son approche humaniste et optimiste quant à l'avenir du travail.

Le style d'écriture fluide et agréable.

Point faible :

Un essai qui peut sembler idéaliste sur certains aspects.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

Par Donald Miller, 2022.

Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

Introduction

« Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

Quel est donc le message de votre entreprise ?

Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

Est-il simple, pertinent et reproductible ?

Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

Pourquoi tant d’entreprises échouent

Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

Physiologie (manger, boire, dormir) ;

Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

Estime (reconnaissance et amour) ;

Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

Le scénario à la rescousse

Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

Du bruit à la musique, grâce à une histoire

Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

Comprenez-vous la métaphore ?

« Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

Steve Jobs et le message d’Apple

Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

Une histoire pour mieux grandir

Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

Un personnage ;

Ayant un problème ;

Rencontrant un guide ;

Qui lui fournit un plan ;

Et l’incite à agir ;

Pour triompher ;

Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

Que veut le héros ?

Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

« Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Votre marketing survit-il au test du grognement ?

Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

Qu’avez-vous à m’offrir ?

En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

Que dois-je faire pour passer commande ?

C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

Face à la confusion, clarifiez votre message

Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

Partie 2. Élaborez votre scénario

Chapitre 4 — Un personnage…

« Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

Introduisez un élément perturbateur

L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

Réduisez le désir des clients à une seule ambition

Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

Choisissez un désir associé à leur survie

En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

Préserver ses ressources financières ;

Gagner du temps ;

Établir des liens sociaux ;

Gagner en prestige ;

Accumuler des ressources ;

Être généreux avec autrui ;

Trouver un sens à sa vie.

Quelle question votre client se pose-t-il ?

« Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

Chapitre 5 — … a un problème

Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

Comment parler des problèmes de vos clients ?

Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

Quels sont-ils ?

Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

Exemples

Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

1 — Voiture Tesla :

Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

2 — Cafetière Nespresso :

Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

Chapitre 6 — … rencontre un guide

Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

Tout héros cherche un guide

Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

Les deux attributs d’un guide

Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

Comment faire une formidable première impression

« Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

Le plan engendre la clarté

Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

Mesurer l’espace disponible chez lui ;

Commander les éléments à la bonne taille ;

Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

Le plan par étapes

Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

Le plan d’adhésion

Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

« L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

Comment s’appelle ce plan ?

Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

Chapitre 8 — … et l’incite à agir

Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

Invitez-le à passer commande

Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

Vous positionner en tant que guide.

Quels sont les enjeux ?

 « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

« La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

Que risquent-ils ?

Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

Qu’épargnez-vous à vos clients ?

Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

Chapitre 10 — … et triompher

Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

« Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

Une fin claire et précise

Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

De quels produit ou service disposent-ils ?

Que ressentent-ils ?

À quoi ressemble leur journée type ?

De quel prestige bénéficient-ils ?

Comment conclure l’histoire de votre client ?

Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

Bouclez la boucle

Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

Les héros sont conçus pour évoluer

Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

C’est la même logique avec votre marque.

Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

Comment votre client veut-il être perçu ?

« La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

Exemples d’évolution identitaire

Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

1 — Marque d’aliments pour animaux

Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

Après : Le héros de tous les canidés.

2 — Marque de shampooing

Avant : inquiet et morne.

Après : Désinvolte et radieux.

Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

Chapitre 12 — Optimisez votre site web

SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

Un outil primordial

Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

Faites simple

Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

Cinq principes fondamentaux

Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

Respectez le scénario

Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

« Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

La malédiction du néant narratif

Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

Le coût du Néant narratif

Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

Accordez votre organisation avec sa mission

Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

« La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

Voici le processus dans ses grandes lignes :

Élaboration du script avec les cadres.

Évaluation de l’état d’esprit existant.

Définition du plan d’action.

Optimisation de la communication interne.

Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

« Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

Collectez et transmettez des témoignages positifs.

Obtenez des recommandations.

Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

« C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

Points forts :

Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

Une approche originale du storytelling ;

Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

Point faible :

Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Donald Miller « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux : un livre fourmillant d'informations, de témoignages et de bons plans qui questionne les relations entre travail et intelligence artificielle — à vous procurer absolument si vous souhaitez être un acteur du changement économique et technologique.

Cécile Dejoux, 2020, 208 pages.

Chronique et résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux

Partie I — Où en sommes-nous avec l’IA ?

1 — Tout ce que l'IA peut faire…

L'intelligence artificielle (IA) a eu ses hauts et ses bas depuis ses débuts dans les années 1950. Il a connu plusieurs "hivers", c'est-à-dire des gels de financements et des stagnations au niveau des avancées.

Mais depuis les années 1990, la technologie a gagné en vigueur et serait aujourd'hui, selon l'auteure, mature. "Depuis 2010, on assiste à des progrès fabuleux, résultats de plusieurs facteurs" :

Baisse des coûts de production ;

Progrès dans la recherche ;

Explorations de nouvelles méthodes ;

Explosion des usages ;

Nouveaux investissements.

Ces facteurs se nourrissent l'un l'autre pour former un engouement nouveau au sujet de cette technologie. L'effervescence est palpable. Un indice : le chiffre d'affaires généré par l'IA dans le monde est passé de 3,2 milliards de dollars en 2016 à 53,2 milliards en 2023 — et passera à 89,8 milliards de dollars en 2025, selon les prévisions de Statista.com.

Cela conduit — et a déjà conduit — à une multiplication des usages dans nos vies quotidiennes.

"L'IA s'est immiscée dans notre vie de tous les jours sans que l'on en ait nécessairement conscience, ni même qu'on le remarque. Si vous êtes un utilisateur de smartphone, vous avez accès à de multiples services générés par l'IA : GPS, application de reconnaissance de musiques ou de visages, clavier prédictif, sélection automatique de profils sur les sites de rencontres, systèmes de détection et de suivi des visages dans la mise au point des photos et vidéos, etc." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

Les grands domaines d'application actuels

Cécile Dejoux distingue 4 grands domaines d'application :

Parole et langage (identification de mots, création de réponses, chatbot, traduction) ;

Vision (reconnaissance d'objets, images, mise en relation, alerte, computer vision) ;

Optimisation des connaissances (détection, data visualisation, analyse, prédiction) ;

Robotique et automatisation (robots collaboratifs dits "cobots", robotic process automation ou RPA).

L'IA remplit des fonctions de base de l'intelligence comme reconnaître, classer, s'exprimer et prévoir. L'auteure étudie chacune de ces fonctions en détail.

Une IA capable de voir et re reconnaître

Nous pouvons penser tout d'abord à la vidéosurveillance et à la reconnaissance des personnes, mais pas seulement. La reconnaissance des objets est également un champ d'application infini. Il y a pléthore d'applications commerciales possibles, et parmi elles certaines d'une importance cruciale, comme l'imagerie médicale (reconnaissance de pathologies, notamment).

Une IA capable de trier, classer, extraire des informations pertinentes

"Face à l'infobésité, cette masse d'informations qui submerge le collaborateur, voilà un excellent outil d'assistance pour faire le tri, identifier la bonne information, faire les rapprochements pertinents qui aideront le collaborateur à prendre ses décisions en ayant les bons éléments entre les mains !" (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

L'auteure est optimiste : selon elle, les algorithmes boostés au machine learning (apprentissage machine) nous aident à optimiser nos recherches, nos transactions et nos communications.

Une IA capable de décoder et de s'exprimer

Cécile Dejoux ne parle pas de ChatGPT (car elle écrit en 2020), mais c'est en premier lieu à ce type de chatbots conversationnels que nous pensons lorsque nous évoquons les fonctions de décodage et d'expression langagière. Pensez aussi aux logiciels de traduction que vous utilisez tous les jours !

Une IA capable de recommander et de prévoir

Le marketing et la médecine s'intéressent très fortement à ce type d'IA. De la gestion des stocks à la prédiction des comportements ou la prévision des pannes de courant, l'intelligence artificielle peut intervenir à de nombreuses échelles et dans d'innombrables secteurs.

Elle devient particulièrement efficace dans le matching, notamment, à savoir dans la capacité à mettre en relation des choses et/ou des personnes.

Cécile Dejoux propose plusieurs figures très utiles qui détaillent les applications de l'IA, leurs fonctions dans les entreprises et leur valeur ajoutée. À consulter p. 20-22 !

2 — Quand l'IA décuple nos compétences

Les IA peuvent "augmenter" les compétences humaines de façon très, très intéressante. Voyons quelles formes cela peut prendre.

Un robot qui collabore avec l'opérateur

C'est la notion de "cobot" qui réunit "coopération" (ou collaboration) et "robot" (ou robotique). Nous les retrouvons déjà dans beaucoup d'industries :

Automobile ;

Bâtiment ;

Santé.

De nombreuses actions physiques sont déjà réalisées pas ces cobots (visser, poncer, etc.). Mais que diriez-vous d'un logiciel qui ferait de la curation de contenu pour vous ? C'est le projet de Flint, un petit robot virtuel "que vous pouvez élever et qui va devenir votre assistant, qui va aller chercher des articles de qualité pour vous". Le tout, en évitant de tomber dans des biais de confirmation ou "bulles filtrantes".

Et ce n'est qu'un exemple.

L'IA comme interprète, comme conseiller marketing et comme soutien créatif

Cécile Dejoux explore ensuite ces différentes facettes de l'IA et donne de nombreux exemples, notamment issus des entretiens qu'elle a réalisés avec des experts. Elle illustre en particulier le domaine de la créativité en montrant comment l'IA peut nous servir dans les domaines suivant :

Musique ;

Graphisme ;

Gastronomie ;

Innovation.

Une IA pour optimiser la gestion des lieux

L'auteure donne l'exemple de Locarise, une plateforme dopée à l'IA fondée par Sébastien Béal, qui officie au Japon.

Finalement, l'auteur crée une distinction entre l'apport du numérique et celui de l'IA :

"Alors que le numérique a favorisé l'apprentissage continu, l'IA nous impose une posture réflexive : c'est à chacun de nous d'imaginer son futur métier avec l'IA et de se définir sur des compétences clés sources de différenciation (certains appelleront cela un talent) comme créer de nouvelles tâches grâce à elles (quand l'IA nous augmente- et savoir travailler avec elle (quand l’IA nous assiste)." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 2)

3 — Quand l'IA nous assiste

De l'aide pour la gestion de projet et l'engagement

Pour la gestion de notre temps, une IA simple peut nous assister au quotidien. C'est le cas de GipsyBot développé par Martin Plouy et ses collaborateurs. Il vous aide à organiser vos tâches et celles de ceux avec qui vous travaillez pour plus de fluidité et d'efficacité.

Une autre application présentée par Cécile Dejoux est Bleexo, qui fournit un tableau de bord pour visualiser les variables d'engagement, de motivation et de satisfaction des employés d'une entreprise en vue d'"améliorer l'expérience collaborateur".

Un soutien juridique

De nombreux secteurs des métiers juridiques sont déjà "touchés" par l'IA :

Révision de contrats ;

Recherche de documentation (jurisprudence, etc.) ;

Évaluation des risques judiciaires ;

Calcul d'indemnités à payer ;

Réponse à des questions juridiques récurrentes ;

Etc.

Un détecteur de déficiences

Outillés avec l'IA, le cloud et parfois même les puces RFID (qui permettent aux objets de se connecter à Internet, voire de se communiquer des informations entre eux), des logiciels peuvent aider à assurer la maintenance des machines.

Un accompagnement dans la gestion des ressources humaines

L'auteure passe en revue plusieurs aspects du métier de RH (ou liés à cette fonction) qui sont d'ores et déjà modifiés par l'IA :

Le recrutement (des logiciels peuvent aider à "matcher" des profils et des postes) ;

La construction de candidature (orientation professionnelle en fonction d'un profil) ;

La détection de personnalité (analyse des comportements et profilage de candidats).

À chaque fois, le collaborateur doit accepter de voir ses fonctions modifiées par l'assistance logicielle. Mais surtout, la division des tâches déléguées à l'IA et au travailleur doit être clairement établie.

4 — Quand l'IA travaille à notre place

"L'idée d'être "remplacé" par une machine soulève légitimement quelques protestations… Mais s'il s'agit de lui déléguer des tâches peu gratifiantes et de se réserver celles qui demandent plus de réflexion, d'expérience, de créativité ? Vue sous cet angle, l'entrée de l'IA dans l'entreprise peut apporter aux collaborateurs un nouveau confort de travail, en libérant du temps pour des missions plus valorisantes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 4)

Les RPA (robotic process automation) peuvent nous accompagner et travailler pour nous, notamment au niveau du transfert des données. Plus généralement, Sophie Pène, professeure des universités, pronostique l'arrivée de nouveaux métiers plus orientés vers l'observation des IA — ou la transformation des métiers existants vers ce genre de tâches.

Voici deux exemples de tâches que les IA peuvent ou pourront faire à notre place :

Trier nos mails ;

Faire de la conversation commerciale ou du SAV.

Pour l'auteure, c'est sûr, c'est la fin des tâches routinières qui nous attend. Nous pourrons profiter de missions plus enrichissantes et nous nous retrouverons souvent en position de contrôler l'IA.

5 – Quand l’IA transforme nos métiers

Le métier d'expert-comptable

L’auteure prend l’exemple de Vogedis. Cette entreprise a choisi de passer par une IA nommée « Conciliator » (société Dathim) pour réaliser un grand nombre de tâches auparavant exécutées par les experts-comptables. Désormais, ceux-ci ont vu leur travail modifié ; ils sont aujourd’hui data analysts — ce qui, pour Cécile Dejoux, correspond davantage à leur « cœur de métier. »

Le métier de consultant

Ici, l'auteure choisit d'étudier le cas de l'entreprise Epsa, spécialisée dans le consulting auprès des entreprises. Elle raconte comment les salariés ont pris en main l'IA Conciliator (la même que pour les comptables) et ont appris à travailler avec elle.

Elle décrit l'existence de trois phases dans l'adoption de cette nouvelle technologie :

Émerveillement face au temps gagné et à la puissance de la machine ;

Prise de conscience et de déception (ce n'est pas aussi "magique" qu'ils le croyaient au début) ;

Réalisme où l'automatisation de l'IA et l'expertise du consultant trouvent leur point d'équilibre.

Le métier de commercial

C'est le dernier métier étudié par Cécile Dejoux, qui relate l'aide apportée par un voicebot. Celui-ci va chercher les informations présentes dans le CRM (customer relationship management) de l'entreprise et élabore un résumé audio que le commercial n'a plus qu'à écouter dans sa voiture lorsqu'il se rend chez le client !

Un impact au niveau de certaines tâches

Voici quelques autres tâches qui peuvent être prises en charge par l'IA :

Contrôle de la paye ;

Optimisation de la trésorerie ;

Prévention des fraudes ;

Trading à haute fréquence.

6 — Au cœur du débat : les questions qui font peur

L'IA va-t-elle voler nos postes… ou en créer ?

Nous ne pouvons être sûrs des chiffres, mais nous savons que la plupart des métiers seront impactés d'une façon ou d'une autre. En fait, selon une étude de la Harvard Business Review, ce seront d'abord les tâches qui seront bouleversées, avant les métiers eux-mêmes.

Il importe donc au plus haut point de se préparer et de se former aux nouvelles tâches qui demanderont "plus" d'humain. L'automatisation des tâches physiques et cognitives va nous obliger à aller encore plus loin dans l'acquisition de compétences.

Pour l'auteure, qui cite plusieurs experts, l'un des enjeux sera de "dompter les robots" et de "les nourrir avec des données". Une phase de transition sera nécessaire, bien sûr.

À noter aussi que l'IA, lorsqu'elle est couplée aux plateformes de type Uber, peut générer une augmentation du travail indépendant (mais qui n'est pas toujours de qualité, d'où d'épineuses questions).

Une IA pourrait-elle prendre le pouvoir ?

Même si l'imaginaire des films de science-fiction est souvent trop caricatural, il n'empêche que des questions se posent au niveau de la sécurité et des relations de pouvoir entre machines et humains.

C'est particulièrement le cas pour les technologies de reconnaissance faciale et de biométrie. L'auteure cite le cas chinois du social ranking. La surveillance pourrait devenir une réalité de tous les instants. Sommes-nous prêts à troquer notre liberté pour notre sécurité ?

Il faudra prendre des mesures. Cécile Dejoux explore plusieurs voies réglementaires et cite la possibilité de "certifier" les IA. C'est justement ce que propose la nouvelle réglementation européenne, l'IA Act (2023), premier texte législatif de grande ampleur sur le déploiement et le contrôle des IA.

L'homme va-t-il se transformer ?

Cécile Dejoux cite Yuval Noah Harari qui suggère que nous sommes entrés dans l'ère du "hacking de l'humain" (voir en particulier Homo Deus).

Elle cite aussi, sur un volet plus concret, le projet Neuralink d'Elon Musk. Celui-ci a pour ambition de connecter le cerveau à des machines informatiques, voire de connecter des cerveaux entre eux malgré la distance.

Il y a beaucoup de projets qui explorent ce type de connexions. Par ailleurs, nous construisons aussi des robots humanoïdes, qui ressemblent de plus en plus aux humains. La frontière entre machine et humain est-elle amenée à devenir de plus en plus floue ?

Peut-on se fier à l'IA ?

La question des biais des IA est un vrai problème. Après tout, celles-ci sont construites par des humains qui ont leurs propres biais et leurs propres préjugés. Nous avons vu, par exemple, des IA reproduire des tendances racistes ou misogynes. Tout le monde connait également les problèmes d'"hallucinations" des IA génératives, telles que ChatGPT, qui est capable d'inventer des sources de toutes pièces.

Il y a une série de questions à résoudre concernant la responsabilité des IA et leur sécurité. Pensons aux voitures autonomes : qui sera responsable si l'IA embarquée dans votre Tesla prend la mauvaise décision et tue quelqu'un ?

Par ailleurs, les IA peuvent nous voler notre libre arbitre et nous rendre "accros". C'est déjà le cas de nombreux consommateurs de réseaux sociaux accrochés par les algorithmes, mais cela peut aller encore plus loin. L'IA, liée à la réalité virtuelle, pourrait aussi nous faire perdre toute connexion avec la réalité.

Enfin, il y a la question énergétique. Green IT, dès 2018, évaluait à 4,2 % la part des émissions mondiales de gaz à effet de serre liée au numérique. "C'est au moins deux fois plus que le transport aérien, et cette empreinte va doubler entre 2010 et 2025", soutient le fondateur du site, Frédéric Bordage.

L'éthique et la législation vont être amenées à jouer un grand rôle pour arbitrer sur ces questions. Cécile Dejoux détaille le rôle et les propositions de plusieurs instances françaises ou internationales :

La Commission nationale de l'informatique et des libertés (la CNIL) ;

Le Comité national d'éthique pour les sciences de la vie et de la santé (CCNE) ;

La Commission de réflexion sur l'éthique de la recherche en science et technologies du numérique d'Allistene (CERNA) ;

L'Observatoire international de l'impact social de l'IA.

Elle propose également une cartographie d'évaluation d'une IA à partir de trois aspects :

Ses risques (politiques, économiques, énergétiques, etc.) ;

Ses limites (sécurité, biais, réglementation, etc.) ;

Et enfin ses opportunités (innovation, productivité, etc.).

Partie II — Comment participer à un projet IA ?

7 — Culture IA : ce qu'il faut savoir

Faut-il disposer une d'expertise scientifique ?

Participer à un projet IA, c'est par exemple décider de concevoir une nouvelle application pour optimiser certaines tâches liées à sa profession.

Faut-il, pour cela, disposer de connaissances scientifiques ou techniques ? Non ! Mais il est nécessaire de "comprendre cet univers et d'en suivre les évolutions" en vue de ne pas être perdu. Maîtriser les bases du vocabulaire IA est également un plus. Mais ce sont les data analysts et les programmeurs qui restent les experts de l'IA.

Vous, en tant qu'expert de votre propre métier, vous interviendrez pour adapter l'IA à ce qu'exige votre pratique professionnelle. Bref, experts métier et experts IA doivent collaborer pour trouver des solutions ingénieuses.

L'acte de naissance de l'IA

Afin d'entrer dans l'univers de l'IA, un peu d'histoire ne fait pas de mal. Cécile Dejoux retrace rapidement les grandes avancées, de Minksy et Turing jusqu'à aujourd'hui (en 2019). Elle détaille également les 3 plus grands courants de pensée qui déterminent l'IA :

Symbolisme ;

Connexionnisme ;

Comportementalisme.

Pour en savoir plus sur ces questions, consultez la chronique de l'ouvrage L'intelligence artificielle pour les nuls.

Pas d'IA sans data !

Les données sont au cœur du développement ces IA, puisque celles-ci apprennent à partir de celles-là. Il existe différentes manières de classer les données, mais en IA, les spécialistes distinguent souvent deux types de données :

Structurées (informations contrôlées et faciles à labéliser) ;

Non structurées (informations stockées sans format prédéfini donc plus facile à labéliser).

Comment s'y prendre pour acquérir une culture data ?

Il importe d'abord de comprendre ce que sont les analyses du web (web analytics), du type de ce qui se fait pour contrôler un site internet (via Google Analytics ou Matomo par exemple). Ensuite, il faut les distinguer des data analytics, plus larges, qui compilent toutes sortes de données dans et en dehors du web.

L'auteure insiste sur l'importance de s'entraîner, notamment grâce aux bases de données fournies par le gouvernement. L'enjeu est d'apprendre à réfléchir à partir des données et à les visualiser clairement. Avoir un bon sens logique est indispensable !

8 — Des systèmes logiques et des systèmes d’apprentissage

Ce sont les deux grands systèmes que vous pourrez utiliser. Voyons de plus près ce qu'ils recouvrent.

Systèmes logiques : quand l'IA applique des règles établies

« Les systèmes logiques (également nommés “systèmes experts” ou “approche symbolique”) font appel au raisonnement automatique en s’appuyant sur trois éléments : une base de connaissance, des règles, et un “moteur” qui va les utiliser pour en déduire des réponses précises. » (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Il y a des avantages et des inconvénients. D'un côté, les règles sont traçables (nous comprenons ce que l'IA fait), mais de l'autre ce type d'IA est finalement limité au savoir introduit dès le départ. Ce type d'IA n'apprend pas.

Des modèles hybrides utilisant symbolisme et machine learning existent et sont prometteurs. C'est notamment le cas, en France, de Golem, par exemple.

Système d'apprentissage : quand l'IA est capable d'apprendre

Cécile Dejoux rappelle les principes de l’apprentissage automatique ou apprentissage machine. Ici, nous sommes dans l’approche connexionniste, très en vogue actuellement. Il y a quatre types d’apprentissage selon l’auteure :

Supervisé ;

Non supervisé ;

Par renforcement ;

Et "par transfert".

Vous trouverez un tableau complet et pratique des avantages et des fonctions de chacun de ces modèles p. 99.

Un pas de plus dans l'apprentissage…

Le deep learning ou apprentissage profond est une nouvelle étape dans les développements de l'IA. L'inspiration de cette technique vient du cerveau humain et des neurones profonds. Plus il y a de "couches", plus l'IA peut apprendre et plus le réseau de neurones est dit "profond".

"Le machine learning est de l'IA reposant sur des statistiques, tandis que le deep learning est du machine learning utilisé avec des réseaux de neurones. Grâce à un programme d'apprentissage automatique, la machine apprend à résoudre des problèmes à partir d'exemples : elle peut alors comparer et classer des données, et même reconnaître des formes complexes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Trois types de modèles

Répondre à une question posée : voilà, en résumé, l'objectif d'une IA. Il est aussi possible de les classer à partir du type de question/réponse. L'auteur reconnaît trois modèles :

Prédictif ;

Décision ;

Optimisation.

Certains modèles se combinent pour résoudre des problèmes plus complexes. Les modèles ne sont que des approximations de la réalité, des simplifications. Pour enrichir chaque modèle, des combinaisons peuvent être nécessaires.

La recherche et le développement ne peuvent avancer sans les experts. Les experts métier sont vitaux pour créer des applications qui mettent en œuvre les principes vus dans ce chapitre. Mais quel est ce nouveau métier ? Avez-vous pensé à vous reconvertir en "expert métier IA" ? Voyons ça de plus près !

9 — Le rôle de l'expert métier IA

"les meilleures idées proviennent du travail en commun des data scientists (qui savent structurer une solution) et des gens du métier (qui émettent le besoin). Les collaborateurs sont des acteurs majeurs de la transformation des organisations et il est important qu'ils participent pleinement aux projets IA qui y sont envisagé." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

L'"expert métier IA" est celui qui fera la jonction entre un métier (le besoin) et l'IA (la solution). Mais est-ce le seul métier lié à l'IA ?

Les différents métiers de l'IA

Cécile Dejoux cite de nombreux métiers émergents directement liés à l'IA :

Expert métier IA ;

Chef de projet IA ;

Data engineer ;

Mais aussi data miner ;

Data analyst ;

Et data scientist ;

Ingénieur machine learning ;

Ingénieur en développement.

Consultez les p. 106-107 pour en apprendre plus sur leurs spécificités ! Au-delà de ces emplois de base, il en existe d'autres, tels que :

Domaine ingénieur ;

Dataviz expert ;

Cyber security expert ;

Chief data officer ;

Éthicien ;

Responsable de la gouvernance de la data ;

Etc.

Maintenant que nous en savons un peu plus sur les métiers, regardons comment se déroule un projet IA. Il y a trois temps particulièrement importants pour l'expert métier IA.

La problématisation ;

La modélisation ;

L'intégration du système IA.

Quel est le problème ?

C'est la première question à laquelle il faut répondre, avant même de "plonger" tête baissée dans les data.

"Il ne s'agit pas de partir des données que vous avez à disposition en vous demandant ce que vous pourriez en faire d'intéressant. Il s'agit de partir du problème que vous voulez résoudre, puis d'aller recueillir les données qui vous permettront d'atteindre votre objectif." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

Comment la tâche doit-elle être traitée ?

Lors de cette phase, les questions se modifient et concernant davantage l'intégration, c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité de l'entreprise.

Voici quelques exemples de questions à se poser — et de décisions à prendre :

Pouvez-vous supporter le coût de l'opération ?

Devrez-vous investir dans de nouvelles compétences ou avez-vous les ressources en interne ?

Qu'allez-vous faire concrètement des résultats ?

La solution est-elle vraiment utile ?

Vous devez balancer les coûts et les bénéfices avant de donner votre feu vert pour l'implémentation finale du système dans l'entreprise. À lire pour aller plus loin : "Les 7 étapes de la prise de décision pour le lancement d'un projet IA", p. 116-118.

10 — Comprendre les règles du jeu dans un projet IA

Cécile Dejoux met en garde contre un risque de confusion. Elle exprime très bien cette idée dans l'extrait suivant :

"Il faut bien garder à l'esprit que le monde de l'IA est celui de la probabilité ("une chose est vraie à tant de pour cent") et non de la rationalité ("une chose est vraie ou fausse"). L'IA fonctionne par corrélation et non par causalité. Elle propose une version simplifiée de la réalité, une version probabiliste, comme lorsque Madame Météo nous annonce que demain, il y a 80 % de chances qu'il pleuve. Ce n'est qu'une probabilité et non pas une certitude." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 10)

Comprendre ce point capital, c'est comprendre que l'IA a des limites. Et qu'il convient de prendre en compte ces limites dès la conception et — bien sûr — l'intégration de la technologie dans l'entreprise.

Peut-on tout demander aux IA ?

Les IA n'ont pas de vision complète et générale du monde, contrairement aux humains. Mais les limites peuvent surgir de bien d'autres points :

De la complexité du besoin ;

Des limitations techniques ;

De l'interprétation des résultats ;

Etc.

Trois principes pour une nouvelle donne

À l'ère de l'IA, ce n'est pas celui qui génère la data qui en retire une valeur ajoutée, mais celui qui en permet l'exploitation. C'est typiquement le cas des réseaux sociaux : vous créez des données (posts, photos, etc.), mais c'est bien la plateforme qui en tire un bénéfice.

C'est le premier principe : celui de la prédominance du flux (mise en relation) sur le stock (la donnée simplement créée et déposée quelque part).

Par ailleurs, les évolutions liées à l'IA nous montrent que les nouveaux métiers (dont nous avons eu un aperçu au chapitre précédent) sont en cours de formation et que d'autres métiers plus classiques se transforment). S'il y a encore un flou sur les métiers émergents, nous sommes sûrs, en revanche, des compétences à acquérir.

C'est le deuxième principe : celui de la compétence versus le métier.

Enfin, nous savons que la collaboration est essentielle aux projets IA, entre chercheurs et même entre entreprises concurrentes. La compétition est reléguée ailleurs, au niveau de la "chasse aux talents" IA.

C'est le troisième principe : celui de la collaboration versus la compétition.

Le bouleversement de la notion de propriété

L'auteure soulève ici la question de la propriété des données. À qui sont-elles ? Aux plateformes qui les exploitent ou au consommateur ? Comment se les réapproprier ? Il existe aujourd'hui des tentatives philosophiques et juridiques pour assurer le droit de propriété sur nos données et traces numériques.

L'importance du contexte culturel : décryptage de notre tour du monde de l'IA

Pour terminer ce chapitre, l'auteure explore les évolutions les plus récentes (et les enjeux juridiques, notamment) dans plusieurs régions du monde :

En Europe ;

Aux États-Unis ;

Au Japon ;

Au Canada ;

En Chine ;

À Singapour.

Ce sont les lieux où elle s'est rendue pour réaliser ses entretiens. Elle montre rapidement la spécificité de chaque contexte national et conclut sur l'importance d'harmoniser la régulation de l'IA.

Partie III — Quels nouveaux équilibres entre l'homme et l'IA ?

11 — De nouvelles compétences pour intégrer les IA

D’après une étude intitulée « Collaborative intelligence : Humans and AI are Joining Forces », 3 compétences sont à développer en priorité pour coopérer efficacement avec les IA :

Être capable d'entraîner les IA pour améliorer leurs performances ;

Savoir rendre compte de leur apport et discuter leurs avantages ;

Être en mesure de délimiter leur champ d'action (éthique, sécurité, etc.).

Éduquer les IA et apprendre d'elles

C'est la première exigence. Devenir "entraîneur" d'IA, cela passe par un accompagnement visant à lui "montrer" si les solutions qu'elle trouve nous semblent satisfaisantes ou non. Dans l'apprentissage machine, cela signifie éduquer les réseaux de neurones "en confrontant le système à des situations diverses et de plus en plus complexes".

Rappelons-nous que "le robot est une page blanche", dit l'auteure, qui évoque l'histoire d'une IA "psychopathe" formée au sein du Massachussetts Institute of Technology (MIT), à Boston.

C'est d'abord en les formant de façon adéquate que nous pourrons, ensuite, bénéficier de leurs services et apprendre d'elles, notamment en bénéficiant d'apprentissages hyperpersonnalisés.

Créer des systèmes informants fournisseurs de data

C'est la deuxième compétence vue ci-dessus. Celle-ci exige de savoir transmettre des connaissances et donc de les "traduire" du langage humain vers le langage machine. C'est également tout le travail du traitement des données.

Il est indispensable de faire des choix judicieux, distinguer ce qui est automatisable et ce qui ne l'est pas et surtout pouvoir les justifier. Comment ? En prenant à la fois en compte les exigences des travailleurs, les acquis des sciences du travail et l'encadrement législatif.

Identifier les biais et contrôler les IA

Troisième compétence : le contrôle.

"Cela veut dire à la fois être conscient des biais qui peuvent faire dériver le système (données de mauvaise qualité, mauvais schémas, algorithmes inadéquats...) et les anticiper mais aussi mettre en place des systèmes d'alerte, pour être en mesure de "débrancher" le système." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 11)

Ces questions impliquent bien sûr d'établir les responsabilités des IA, mais aussi de tout faire pour que ces systèmes soient les plus sûrs et les plus justes possibles, en amont même d'éventuels problèmes.

12 — L'indispensable acculturation des collaborateurs à l'IA

Pour l'auteure, cela est un fait irrévocable : nous allons devoir nous adapter à l'IA dans de nombreuses sphères professionnelles. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la prise en main de l'IA ?

Savoir problématiser et exercer son esprit critique

Poser une question, c'est déjà diriger son interlocuteur dans une voie particulière. Lorsque nous utilisons les IA, nous devons savoir comment formuler nos demandes. Sans cela, nous obtiendrons des résultats peu satisfaisants.

C'est quelque chose que nous pouvons observer tous les jours avec ChatGPT. Si nous ne rédigeons pas correctement nos "scripts", l'IA ne nous donnera pas le résultat voulu.

Par ailleurs, il importe de pouvoir utiliser son esprit critique pour évaluer la réponse de l'IA. Celle-ci est-elle pertinente avec ce qui avait été demandé ? Est-elle juste, véridique, etc. ?

Se montrer créatif et expérimenter

Il existe un principe 80-20 dans le travail, selon Fabrice Fischer, fondateur et CEO de Blu, interrogé par Cécile Dejoux. Cela signifie que 80 % des tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail sont souvent des tâches routinières ou pour lesquelles nous sommes surqualifiés.

Les 20 % restants constituent les tâches qui nous "challengent" véritablement et que nous ne pouvons (ni ne voulons) déléguer à l'IA.

Par ailleurs, l'auteure insiste sur la nécessité de penser différemment et à changer de points de vue pour réaliser des choses étonnantes, hors des sentiers battus de l'IA.

Penser la complémentarité et favoriser l'intelligence collective

Le manager doit être capable d'amener chaque collaborateur à se dépasser au sein du groupe. C'est un "catalyseur d'intelligence collective", pour reprendre les termes de Joël de Rosnay, également interrogé par l'auteure.

Le manager de demain devra être :

Adaptable (souplesse dans les rôles et capable d'apprendre vite) ;

Opportuniste (dans le sens de savoir saisir les opportunités sans planification claire) ;

Agile (avec un profil transdisciplinaire, autonome et pourtant capable de travailler en groupe).

13 — Des exemples d'intégration de l'IA en entreprise

Dans ce court chapitre, Cécile Dejoux explore ensuite l'exemple d'une entreprise qui est au cœur de cette transition :

EDF, qui a mis en place un chatbot juridique et qui développe un projet de recommandation intitulé Gecko, au service des ingénieurs. Voir p. 156-158.

Malakoff Humanis, une société d'assurance et de protection sociale qui veut mettre l'IA au centre de son modèle de croissance. Voir p. 159-162.

14 — Nos forces : tout ce qui nous différencie

L'humain et son rapport à l'IA

L'auteure reprend la pyramide de Maslow pour établir les besoins nouveaux de l'humain et fonction de l'IA. Voici les aspects qu'elle en dégage :

Premier niveau (physiologie) = accès à l'IA, qui inclut les infrastructures et notamment Internet.

Deuxième niveau (sécurité) = respect de la vie privée (réglementé aujourd'hui par le RGPD, entre autres).

Troisième niveau (appartenance) = capacité à utiliser les outils en ayant une culture suffisante de leurs modes de fonctionnements.

Quatrième niveau (estime) = possibilité de décider d'utiliser ou non les IA, réflexivité et compétences de centrage (voir le chapitre 15 pour plus d'informations).

Cinquième niveau (accomplissement) = équilibres réfléchis à explorer entre IA et humain.

Maintenir nos capacités cognitives et d'adaptation est plus qu'important, c'est vital ! Nous ne voulons pas nous laisser aller à la paresse intellectuelle en raison de l'IA. Nous voulons qu'elles soient une aide pour les tâches répétitives, mais pas l'occasion de nous endormir sur nos lauriers. Telle est en tout cas la position de Cécile Dejoux.

En conséquence, nous devons continuer à exercer notre cerveau. Il est malléable et produit des neurones tout au long de sa vie. Nous avons donc encore des marges pour grandir et évoluer — même en tant qu'espèce. En fait, l'IA pourrait bien nous aider à faire des bons en matière de santé.

Ce dernier point soulève toutefois la question importante de l'eugénisme et du transhumanisme. Voulons-nous seulement guérir ou améliorer nos capacités naturelles de façon potentiellement irrémédiable ?

15 — Les "compétences de centrage" : l'attention, la mémoire et le temps

Quand les soft skills classiques ne suffisent pas

Les compétences douces sont toujours utiles (créativité, esprit critique, capacité à apprendre, empathie), mais elles ne sont plus suffisantes. Les compétences de centrage sont celles qui "permettront (à l'homme) de garder la maîtrise de son attention, sa mémoire, la maîtrise de son temps".

Un "centrage" qui équilibre la relation de l'homme à l'IA

Les compétences pour devenir "IA compatible" devront être équilibrées avec ces compétences de centrage. C'est un travail d'adaptation constant et essentiel pour que l'IA ne devienne pas un danger.

Comment l'IA risque de nous voler nos dernières minutes d'attention…

Cécile Dejoux rappelle ici les enjeux de la partie d'attention causée par les IA et, plus largement, par le numérique. Elle rappelle des thématiques déjà étudiées dans d'autres livres, tels que Le Bug humain ou encore Apocalypse cognitive.

L'importance de faire travailler notre propre mémoire

Ici, Cécile Dejoux montre l'importance d'aller au-delà du travail de l'esprit critique : ce dont nous avons aussi besoin, c'est de nous souvenir de ce que nous savons et de nous rappeler des cheminements que nous empruntons pour raisonner, cuisiner, etc.

La réalité de l'IA est une réalité de synthèse, simplifiée. Toute la richesse de l'histoire humaine ne s'y trouve pas, même si elle a accès à des millions de données. C'est la mémoire humaine qui est le véritable cœur de l'histoire, et non pas l'IA.

Même si vous externalisez votre mémoire dans des machines, n'oubliez donc pas de l'entraîner quotidiennement. Pour ce faire, les conseils développés dans la chronique Mémoire : vous avez le pouvoir ! pourraient bien vous aider…

Le temps de l'IA n'est pas le temps de l'homme

Les IA calculent beaucoup, beaucoup plus vite que nous. Mais ce n'est pas tout :

"Pas de pause pour l'IA, pas de difficulté pour elle à réaliser plusieurs tâches (dont des calculs) simultanément. Pas de notion du temps (le sens du temps, la densité, le présent) que celui qu'on lui inculque. Le risque est donc qu'elle ne soit pas en mesure d'adapter son pas, au pas de l'homme." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 15)

Pour trouver un équilibre et reprendre le contrôle sur le temps humain, l'auteure propose trois axes de travail :

Connaissance de ses limites ;

Évitement de la fragmentation des tâches ;

Respect de son temps et de celui des autres.

Le mot de la fin

Trois « équilibres » sont à (re) trouver pour apprendre à vivre dans cette nouvelle « civilisation de l’IA » — du moins au niveau professionnel :

L’équilibre « soi versus groupe » est rompu, car un nouvel acteur entre en jeu : l’IA.

Le rapport « collaborateur versus manager » se trouve modifié par l’IA, qui n’a pas le même socle de valeurs partagées.

L’équilibre entre le moi et le monde est — au-delà du travail — remis en question par la technologie : que voulons-nous ? Jusqu’où sommes-nous prêts à aller lorsque nous donnons notre confiance à des machines ?

Conclusion sur « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Ce qu’il faut retenir de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Voici un livre très utile pour tous les professionnels qui, sans être ingénieurs IA ni experts en informatique, s'intéressent de très près à cette nouvelle technologie dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cet ouvrage nous apprend en effet comment mener la transition de notre entreprise vers l'IA, en réfléchissant avant tout sur les compétences à acquérir. En l'occurrence, Cécile Dejoux met en balance deux types de compétences clés : les compétences pour devenir "IA compatible" et les compétences de centrage pour mieux gérer notre rapport à l'IA.

Cécile Dejoux a interviewé de nombreux experts dans le monde entier et fait part de son expérience d'universitaire et de femme d'action.

Points forts :

Une bibliographie conséquence à la fin de chaque partie ;

De très nombreux entretiens de managers, de dirigeants d'entreprises et de chercheurs, notamment ;

Des liens (codes QR) vers les entretiens et des tutos en vidéo ou audio ;

Une écriture simple et de nombreux graphiques pour exposer clairement les idées.

Point faible : 

C'est un ouvrage assez technique qui plaira avant tout aux professionnels déjà investis dans une conversion vers l'IA. Si vous êtes tout à fait novice dans ce secteur, préférez plutôt des ouvrages moins spécialisés dans un premier temps.

Ma note :

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Résumé de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso : ce livre nous projette dans le futur du travail ; il décrit les transformations radicales des métiers et de l'éducation à venir face à l'innovation technologique et propose des pistes pour nous préparer et préparer nos enfants à ces changements.

Par Stéphane Biso, 2019, 192 pages.

Chronique et résumé de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso

Introduction

Un jour de rentrée scolaire : le déclic de l’auteur, père de famille, quant à l’avenir de son fils

Dans l’introduction de son livre "Slasheurs, designers, gamers", l’auteur, Stéphane Biso partage une réflexion qui a émergée lors de la plénière de la rentrée scolaire de son fils, lorsque le discours du chef d’établissement coordinateur a mis en évidence l'évolution des entreprises et l'apparition de nouveaux métiers.

L’auteur comprend ce jour-là, ce que sera vraiment le futur professionnel de son fils : des métiers transformés, originaux, différents de ceux que nous connaissons et entièrement impactés par le secteur du numérique.

Devant cette prise de conscience, Stéphane Biso se dit chanceux de la clarté des ambitions de son fils. Celui-ci se projette déjà comme un "design maker". Il souhaite travailler en tant que freelancer "slasheur". Autrement dit, il souhaite devenir multi-entrepreneur avec plusieurs identités professionnelles.

L'auteur a alors un déclic. Il sait, en tant que parent, qu’il est bien sûr responsable de sa scolarité ; il fera en sorte que celle-ci soit la meilleure possible. Mais il réalise surtout, à ce moment-là, qu’il n’aura accompli son devoir "que lorsqu’il accédera à un enseignement lui permettant d’exercer un métier passionnant et de vivre une vie remplie de joie".

L’adaptabilité, la créativité et le non-conformisme : des clés dans ce contexte en constante évolution

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" met ainsi l'accent sur le besoin d'une vie épanouissante.

Inspiré par les pensées de Darwin, Pierre Rabhi ou encore Steve Jobs, il met également en lumière, l’importance d’une vie riche et créative pour nos enfants, loin des chemins prédéfinis et conformistes.

"Nous ne souhaitons pas que notre fils suive une vie ordinaire, prédéfinie, conformiste. Nous lui souhaitons une vie remplie d’éléments enrichissants, multiculturels, non conformes, où l’envie, le bonheur et la créativité n’auront aucune limite."

Le lecteur est ici invité à réfléchir à l'avenir de nos enfants dans ce contexte en constante mutation. Un avenir où les codes traditionnels de l'entreprise sont dépassés et où l'adaptabilité est clé.

Repenser l’éducation en valorisant l’échec

L’auteur rappelle ensuite que la chute n’est pas un échec. "L’échec est de rester là où l’on est tombé" lance-t-il.

Cette introduction se poursuit alors avec l’idée que l’échec doit être perçu comme une opportunité d'apprentissage et d'évolution. De ce fait, iI doit être encouragé. Selon l’auteur, il y a ici une part culturelle à considérer, notamment entre l’éducation européenne et l’éducation anglo-saxonne.  

Deux situations très parlantes sont décrites pour illustrer cette idée.

Dans un jardin d’enfants, une fillette fait une petite chute en faisant du toboggan. "La mère américaine lui dira : "c’est bien, tu auras au moins essayé". La mère européenne lui dira : "tu vois, je te l’avais dit"."

Le deuxième exemple montre comment l'échec entrepreneurial est perçu comme une expérience enrichissante dans les cultures anglo-saxonnes.

Pour appuyer sur cette nécessité de repenser l'éducation, d'apprendre à faire confiance en soi et de valoriser l'échec pour préparer nos enfants à leur avenir professionnel, l’auteur raconte les échecs de personnalités célèbres.

Albert Einstein, Walt Disney, Oprah Winfrey, Michael Jordan, Steve Jobs, et les Beatles : tous ont un parcours parsemé d’échecs. Et pourtant, nous savons tous qui ils sont devenus.

Aussi, ces histoires passionnantes illustrent bien la notion qu'il faut oser tenter de nouvelles choses, même si cela implique parfois l'échec.

Cette idée est appuyée dans le livre "Slasheurs, designers, gamers" par un extrait du célèbre discours de Steve Jobs à Stanford en 2006. Ce que souligne ce passage du discours, c’est la valeur de suivre son intuition et de ne pas perdre de temps à vivre une vie qui n’est pas la sienne en se laissant influencer par les dogmes extérieurs.

La progression technologique 

L’auteur parle ensuite de son inspiration et de son rôle en tant que designer.

Il explique comment son cadre professionnel évolue constamment.

Stéphane Biso travaille, en effet, dans un environnement de plus en plus connecté, augmenté. Il utilise des outils technologiques avancés : "nous utilisons des smartphones beaucoup plus puissants que les appareils qui ont permis à la NASA d’aller sur la Lune" s’amuse l’auteur. Il collabore avec des startups. Tout cela modifie sa manière d’exercer sa pratique, notamment par l'exploitation des objets connectés, la gamification des aspects marketing et la rupture des silos organisationnels.

L’introduction du livre "Slasheurs, designers, gamers" évoque ensuite :

La notion d'Homme augmenté.

Les trois étapes de la transformation, selon Schopenhauer, qu’elle soit industrielle, sociétale ou digitale : d’abord, on vous dit que c’est "ridicule", ensuite, on vous dit que c’est "dangereux", enfin, on vous dit que c’est "évident".  Le parcours d'Apple est notamment raconté pour illustrer ces étapes.

L’évolution rapide de la technologie, de l'apparition des écrans plats à celle des voitures volantes.

Enfin, l'auteur pose la question de l'entreprise de demain face à cette mutation et aux enjeux que rencontreront les enfants dans ce nouveau monde du travail.

Ce que propose le livre selon Stéphane Biso

"Slasheurs, designers, gamers" se propose de :

Explorer ce que pourrait être l'entreprise 3.0 selon les indices que nous en percevons déjà, quelles évolutions étonnantes nous pourrions être amené à vivre dans les prochaines années.

Partager des clés pour mieux comprendre comment le design peut accompagner cette révolution historique.

Partie 1 – Une nouvelle génération d’entreprise ?

1.1 – Accélération et ruptures technologiques

Dans le premier chapitre de son livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso nous décrit comment le monde évolue aujourd’hui à une cadence ahurissante.

Il nous rappelle notre quotidien il y a une décennie à peine : les smartphones étaient une nouveauté, Facebook faisait timidement ses premiers pas. Et depuis, notre population mondiale s'est enrichie d'un milliard d'âmes supplémentaires !

Tout cela a considérablement influencé notre vision du monde, notamment sur notre consommation technologique et son impact sur l'environnement.

Stéphane Biso qualifie judicieusement cette période de transition intense de "rupture".

Et il identifie cinq domaines clés de cette rupture :

Première rupture - Des systèmes de production d’énergie décentralisée

Pour Stéphane Biso, le futur semble briller d'un nouvel éclat, surtout lorsque l'on se penche sur l'univers énergétique.

Oubliez les géants monolithiques qui contrôlent tout, l’ère de la "démocratie énergétique" est à nos portes. Car en effet, la façon dont l'énergie est produite et consommée pourrait bien être révolutionnée d'ici quelques années, affirme l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers".

Au cœur de cette transformation se trouvent deux concepts :

Enernet : inspiré par l'alliance des mots "énergie" et "Internet", "l'Enernet est un concept qui propose de mettre les technologies numériques au service des besoins énergétiques". Il s’agit d'un réseau d'échange d'énergie en peer to peer, fonctionnant sur le même modèle qu’Internet.

Smart grid : nous n’avons plus simplement un réseau électrique, mais désormais un réseau intelligent. En bref, c'est une plateforme qui "favorise la circulation d’informations entre les fournisseurs et les consommateurs afin d’ajuster le flux d’électricité en temps réel", permettant une gestion optimisée de l'électricité.

Le mariage du numérique et de l'énergétique promet une distribution d'énergie révolutionnaire. Grâce à ces innovations, les entreprises bénéficieront d'une autonomie sans précédent.

Deuxième rupture - La transformation du numérique en matière

Stéphane Biso envisage ensuite un futur où "l’industrie deviendra non seulement connectée, mais également bottom-up". Ainsi, les TPE et PME jouent un rôle majeur, stimulées par la montée en puissance des imprimantes 3D. Elles pourraient engendrer une révolution potentiellement nommée "numatière".

Troisième rupture - La fusion du numérique et de la biologie

La fusion du numérique et de la biologie révolutionne la santé. On passe d'un modèle curatif à un modèle préventif, bouleversant inéluctablement l'industrie pharmaceutique et agro-alimentaire.

Les technologies Healthcare montent en puissance. Parallèlement, la popularité des médecines alternatives - comme l'acuponcture, la physiothérapie ou la naturopathie - s'accroît.

En fait, chacun prend en main son bien-être, incitant par là même les entreprises à valoriser davantage le bien-être de leurs équipes.

Quatrième rupture - Un nouvel écosystème numérique

Tout devient connecté !

À l'instar de l'électricité ou du gaz, l'Internet évoluera pour devenir un écosystème numérique omniprésent, connectant toutes les niveaux professionnels, de la production à la distribution, en passant par la communication et l'éducation.

Cinquième rupture - De nouveaux outils de travail impactant notre quotidien

On l’a vu, le travail évolue à une vitesse fulgurante.

Stéphane Biso montre ici comment l'homme, au cœur de toutes ces transformations, se retrouve impacté dans toutes les sphères de son quotidien. Ses relations, ses loisirs, sa façon de travailler et de manager en sont bouleversés.

En fait, selon l’auteur, les salariés recherchent aujourd'hui un renouveau. Ils ne sont plus simplement des rouages d'une machine ; non, ils veulent, à présent, être acteurs du changement.

Comment ?

Grâce à une approche de management bottom-up, où chaque employé, quel que soit son niveau, peut contribuer par ses idées et participer activement aux décisions stratégiques de l'entreprise. Une citation du livre éclaire cela : "Le management bottom-up consiste à élaborer les politiques [...] en encourageant la participation des employés à la prise de décision".

Par l'adoption de l'holacratie, un modèle organisationnel innovant qui prône l'intelligence collective. Exit les postes figés, place à des rôles définis, centrés sur une mission, une raison d'être.

Dans ce contexte, il est primordial de ne pas seulement être techniquement compétent. Savoir interagir, analyser et s'adapter, devient tout aussi crucial.

1.2 – À nouveaux business models, nouvelles organisations

La fin du modèle traditionnel où le consommateur achète un produit/ service d'une entreprise qui fabrique/ distribue en touchant une marge

Cette partie de "Slasheurs, designers, gamers" traite des nouveaux modèles d'entreprise qui sont en train d'émerger et qui donnent un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler l'entreprise de 2030.

Ces entreprises sont souvent qualifiées de "disruptrices". Elles sont associées à des exemples tels que :

Les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon),

Les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber),

D'autres entreprises comme Booking, Deliveroo, Vizeat, Napster, Superprof, et Stootie.

Ce qui caractérise ces nouvelles entreprises, c'est leur capacité à se transformer en plateformes. Plateformes qui mettent en relation l'offre et la demande grâce à des algorithmes, sans posséder les actifs physiques liés à leur service.

Ainsi, le modèle traditionnel où le consommateur achète un produit ou un service d'une entreprise qui fabrique ou distribue, en touchant une marge, est remis en question.

Les nouvelles entreprises se positionnent comme une fine couche ajoutée à d'énormes systèmes de distribution existants, tels que les secteurs bancaires, de transport, d'assurance, d'hôtellerie, etc.

Elles permettent aux consommateurs de comparer les offres rapidement et à moindre coût, en utilisant les plateformes pour satisfaire leurs besoins. Les clients et les utilisateurs contribuent ainsi à la création de valeur ajoutée et alimentent le big data, qui est ensuite utilisé par les plateformes pour générer des revenus supplémentaires.

L’impact de ces nouveaux business models sur les métiers et les compétences

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", l’évolution de ces modèles économiques influence les compétences recherchées dans le monde du travail.

• Premier impact : de nouveaux métiers

Le premier impact que note l’auteur est l’apparition de nouveaux métiers.

L’auteur explique que les nouveaux business models font naître des métiers liés à la donnée (data scientist), au digital et à la communication (community manager), au marketing (digital brand manager), à la robotique (solution owner), aux nouvelles démarches ou méthodes (Scrum Master), au développement durable (responsable des achats durables), aux ressources humaines (talent manager) et au management.

• Deuxième impact : de l’ubérisation à la "Netflixation"

L'ubérisation est un terme qui décrit la façon dont des entreprises disruptent le marché en supprimant les intermédiaires (référence à Uber à l’origine de la "plateformisation"). Cependant, ce terme est vu par certains comme vieillissant. Aujourd'hui, on évoque plutôt la "Netflixation", un modèle qui se focalise sur la création d'émotions chez l'utilisateur.

Il est crucial de saisir les nouvelles normes de ces nouveaux modèles d'entreprise et leurs effets sur le travail. Car ce passage influence les métiers et les compétences requises. Selon Stéphane Biso, certains emplois sont en danger et des acquis chez les salariés sont remis en question.

Une organisation plus flexible et contributive

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" dépeint une nouvelle ère pour les entreprises : celle du management contributif.

Voici alors ce que le management contributif, selon Stéphane Biso, implique comme changements dans l’entreprise 3.0 :

• Une organisation souple

L’auteur présente l’organisation de l’entreprise 3.0 comme souple où le pouvoir est transversal, et non plus pyramidal.

• Une entreprise collaborative et contributive

Qu’une faible proportion de salariés en France se sent véritablement impliqués dans leur entreprise, affirme l’auteur. Proche de l’entreprise "libérée", l’entreprise 3.0 se veut, elle, collaborative et contributive. Les salariés doivent être inclus dans les décisions, se sentir valorisés et partie prenante des projets. Dans cette structure où chacun est responsabilisé, tous travaillent ensemble pour faire progresser l’entreprise, et ce, indépendamment de leur position hiérarchique.

• Un nouveau type de management

Stéphane Biso souligne le besoin d'un nouveau type de manager, reconnu pour son leadership et son expertise plutôt que pour son rang hiérarchique. Les salariés, eux, doivent être flexibles, mobiles, autonomes et capables de travailler en équipe.

• Les nouvelles attentes de la génération Y

L'auteur souligne la volatilité de cette génération, influencée par l'instantanéité du numérique. Elle privilégie sa qualité de vie, ne voit pas sa carrière sur le long terme au sein d'une même entreprise et n'hésite pas à changer pour vivre de nouvelles expériences.

Des outils facilitant l’accès aux données

Aujourd’hui, dans notre monde professionnel, l'accessibilité aux données est devenue une question essentielle. Voici ici les points-clés qui se dégagent de la réflexion de l’auteur sur les évolutions au sujet de l’accès aux données au sein des entreprises :

• Le développement des outils collaboratifs et de partage

Des plateformes comme Linkedin, Workplace by Facebook, Google Drive, WhatsApp, Facebook Messenger et Slack ont rendu la communication plus fluide et informelle. Elles favorisent le partage des données et les échanges dans l'entreprise.

• L’équilibre vie privée/professionnelle réajusté

Avec le renforcement du travail à distance, la frontière entre vie privée et professionnelle s'estompe. Cette transition technologique exige une redéfinition des limites entre ces deux aspects de notre vie.

• La nécessaire accessibilité et convivialité des interfaces

L'accessibilité est un enjeu majeur pour les entreprises. Les interfaces doivent être conviviales et faciles à utiliser pour garantir une intégration sans discrimination. Cela nécessite une gestion habile des différentes générations en entreprise.

• L’incontournable management intergénérationnel

La transition vers un management intergénérationnel, qui valorise les spécificités de chaque génération tout en répondant à leurs attentes communes, est indispensable.

• La nouvelle relation client et la notion de "consommacteurs"

L'entreprise 3.0 transforme la relation client. Les clients actifs, appelés "consommacteurs", influencent la marque et ses offres. Le marketing interactif et l'expérience client prennent donc une importance croissante.

• Le design thinking

Une expérience client positive génère un engagement fort et une fidélité à la marque. Le design thinking, qui met en avant l'empathie, l'intuition et la co-création avec l'utilisateur, offre des opportunités pour les entreprises désireuses de se différencier.

Ainsi, l'accessibilité aux données, la gestion intergénérationnelle, la relation client et le design thinking sont les principaux piliers pour naviguer dans ce monde professionnel en pleine mutation.

1.3 – De l’entreprise 2.0 des parents à l’entreprise 3.0 des enfants

L'entreprise, de manière classique, est ici décrite par Stéphane Biso comme un regroupement d'individus dont l’objectif est de produire des services ou des produits afin d'en générer des profits.

Ce modèle traditionnel, surnommé "brick and mortar", renvoie à l'idée de points de vente physiques, ancrés dans des bâtiments matériels. Dans ce contexte, l'organisation est souvent de type taylorienne, autrement dit une organisation rationnelle du travail, lui-même divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés. Ses structures de management sont hiérarchiques ou pyramidales.

Ce modèle traditionnel connaît de profondes mutations depuis plusieurs années. Ces transformations, que l'on observe déjà avec l'entreprise 2.0, seront d'autant plus palpables dans l'entreprise 3.0, l'entreprise de demain.

Cette partie du livre "Slasheurs, Designers, Gamers - Quels seront les jobs de nos enfants demain" nous amène à la découverte de cette évolution de l'entreprise qui se compose, selon Stéphane Biso, de 4 paliers que voici résumés :

Premier palier : l’entreprise 1.0, verticale et sous contrôle

L'entreprise 1.0 est le premier palier dans l'évolution de l'entreprise. Elle intègre l'intranet pour booster communication et information internes. Toutefois, le management y reste de type top-down, centralisé, visant productivité et élimination du gaspillage de temps.

Deuxième palier : l’entreprise 2.0, plus transversale et participative

L'entreprise 2.0 se distingue par son orientation transversale et participative. S'éloignant du management de contrôle pour embrasser un management de confiance, elle mesure la performance non plus par le temps consacré au travail, mais par l'atteinte des objectifs.

Elle encourage l'autonomie, la coopération et la montée en compétences via des outils collaboratifs, renforçant l'intelligence collective, l'agilité et l'innovation. De nouveaux métiers voient le jour grâce aux nouvelles technologies. L'entreprise 2.0, c'est cette entité où le chef d'entreprise reconnaît que "L’entreprise, c’est vous, c’est nous", abolissant le management top-down.

Troisième palier : l’entreprise 3.0, plus connectée et gamifiée

Le principe de l'entreprise 3.0 s'inspire de la fameuse citation d'Einstein : "La créativité, c'est l'intelligence qui s'amuse". Ainsi, l’entreprise 3.0 est une entité virtuelle et ludique. Elle se démarque par l'externalisation de tout, à l’exception de son "centre nerveux". Les formations, échanges et présentations se transforment en serious games, avec des concepts modélisés en 3D et partagés sur des plateformes collaboratives (comme sur la plateforme de simulation sociétale en réalité virtuelle Sansar).

L'entreprise 3.0 se base sur un management bottom-up, où collaborateurs et clients sont au cœur des décisions. Ses prestataires sont dispersés à travers le monde pour optimiser réactivité et productivité.

En somme, l'entreprise 3.0 est un hub de transactions qui connecte son "centre nerveux", ses clients, collaborateurs et prestataires.

Dans l’ouvrage "Slasheurs, Designers, Gamer", un tableau récapitule de façon très claire et synthétique ces trois paliers.

Quatrième palier : l'entreprise 3.0 s’appuie sur le web 3.0.

L'entreprise 3.0 incarne la nouvelle ère du web, celle qui ouvre la voie à une plus grande participation, simplicité, ouverture des données et immédiateté. Cette transformation impose un changement dans la manière de penser et d'agir au sein des entreprises.

Le livre "Slasheurs, Designers, Gamers - Quels seront les jobs de nos enfants demain" distingue 4 composantes de ce qu’on nomme communément "l’ADN du Web 3.0" :

• La participation

La participation implique une étroite collaboration entre le producteur et le consommateur. Car ici, les clients contribuent à la conception et au design des produits ou services.

Cette approche bouleverse les modèles hiérarchiques traditionnels :

"Accepter d'injecter de la participation dans une entreprise, c'est accepter de basculer dans un milieu associé, c'est- à-dire que les clients prennent part, en amont, à la conception et au design des services ou des produits de l'entreprise. C'est aussi accepter, en interne, de repenser les logiques d'organisation du travail afin de s'émanciper des purs modèles hiérarchiques et administratifs. Certaines structures vont même jusqu'à rompre les codes organisationnels traditionnels."

"Las des organisations pyramidales avec des circuits de décision à rallonge, désabusés par les start-up où la rétribution est rarement à la hauteur des investissements", certains adoptent alors des structures hybrides qui vont favoriser l'échange et l'innovation. Un exemple pertinent est celui des "Hacker Houses" : des espaces d'innovation où ingénieurs, designers et développeurs collaborent sur des projets innovants.

• La simplicité

Les entreprises 3.0 visent la simplicité. Ainsi :

Les applications doivent être simples, intuitives et conviviales pour l'utilisateur, qu'il soit collaborateur ou client.

Une expérience utilisateur fluide est essentielle pour clients et collaborateurs. L'auteur de "Slasheurs, Designers, Gamers" note souvent un décalage entre ces deux expériences. Une interface commune pourrait résoudre ce problème.

L’entreprise 3.0 utilise mieux les données pour personnaliser l'accompagnement du client. Cela ouvre de nouvelles opportunités commerciales.

L’auteur introduit les concepts de Rich Internet Application (RIA) et de Rich Desktop Application (RDA) suggérant que leur simplicité est clé pour les entreprises 3.0.

En termes de simplicité, Stéphane Biso plaide aussi pour un changement managérial axé sur le client. Celui-ci doit être orienté vers la satisfaction du client et l'expérience utilisateur. Ainsi, l'humain est central. Les clients veulent désormais des expériences mémorables, pas juste des produits. Les outils, les compétences, l’organisation et la gestion des entreprises doivent évoluer en conséquence.

Enfin, Stéphane Biso mentionne les attentes des nouvelles générations, les "digital natives", en termes de management participatif, de coopération et de défi collectif. Ces derniers cherchent bien-être au travail et communication interne efficace. Selon lui, ils veulent des leaders capables de donner une direction claire à leurs équipes.

• L’ouverture des données

L'ouverture des données représente un véritable enjeu pour les entreprises 3.0.

Les données constituent en effet un véritable écosystème, nécessitant des interfaces de programmation applicatives (APIs) qui permettent leur intégration et leur exploitation.

Ces APIs favorisent l'accès aux données et la création de nouveaux services, tout en devant respecter des normes strictes de sécurité et de gestion des risques.

• L’immédiateté et la vitesse

L’auteur du livre "Slasheurs, Designers, Gamers"revient ici sur l'immédiateté et la vitesse : des valeurs devenues fondamentales dans le monde moderne.

De nos jours, nous sommes constamment en quête d'instantanéité, que ce soit dans nos interactions personnelles ou professionnelles. Et cet état d'esprit s'est infiltré dans tous les domaines de la vie, de la politique à la consommation.

Aussi, cette tendance marquée vers le court terme et l'immédiateté est particulièrement palpable dans l'entreprise 3.0 qui doit s'adapter pour répondre rapidement et efficacement aux besoins changeants des consommateurs.

L'entreprise 3.0 implique donc une transformation profonde de l'organisation du travail, des interfaces utilisateurs et de la gestion des données, indique Stéphane Biso.

Finalement, l'entreprise 3.0 est une entreprise plus connectée, plus participative, plus ouverte et plus rapide. Cette transition nécessite cependant une évolution des compétences, des outils et de l'organisation, ainsi qu'un changement managérial pour recentrer l'entreprise sur le collaborateur et le client.

1.4 – Focus sur la TPE de demain

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" met en lumière la mutation profonde des très petites entreprises (TPE).

La TPE d’aujourd’hui est agile et plus rapide

Confrontées à un contexte où les géants d'entreprise n'inspirent plus autant, les TPE séduisent par leur agilité et leur rapidité. Selon Stéphane Biso, elles apportent un sentiment d'appartenance fort à 75 % de leurs employés contre seulement 51 % dans les grandes structures.

Il faut dire que les TPE excellent dans l'art du travail collaboratif. Elles se regroupent en écosystèmes ouverts, espaces de co-working ou incubateurs pour décupler leurs forces.

À quoi ressemblera la TPE de demain ?

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", les petites entreprises de demain :

Seront mobiles et ultra-connectées, grâce à l'influence du numérique.

Leurs dirigeants, technophiles et parfois engagés socialement, exploiteront pleinement le potentiel des évolutions technologiques, notamment via le Cloud et les outils numériques.

L'accent sera mis sur le cœur de métier, l'interaction avec les clients via les réseaux sociaux et des méthodes avancées de CRM.

La TPE de demain sera mobile

Stéphane Biso nous dessine ensuite le visage de la TPE de demain comme résolument mobile.

D’ailleurs, 58 % des dirigeants accèdent déjà à l'information de leur entreprise n'importe quand, n'importe où.

Les frontières entre sphères privée et professionnelle s'estompent. Les postes comme le commercial et la relation client sont potentiellement entièrement mobiles, affirmant ainsi la complémentarité du digital et du physique.

L’entrepreneuriat devient plus social

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" met ici l'accent sur le virage social de l'entrepreneuriat.

Stéphane Biso décrit, en effet, la responsabilité croissante qu’endossent les petites structures vis-à-vis des problèmes sociétaux et environnementaux.

Ainsi, l'entrepreneur 3.0 n'est plus seulement économiquement motivé. Il prend également en compte son impact social.

La collaboration entre entreprises est également soulignée comme un levier puissant pour le bien-être collectif.

L’enjeu pour l’entrepreneur de demain, c’est quoi alors ?

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", l’enjeu majeur de l'entrepreneur de demain est la maîtrise du parcours client dans un contexte de digitalisation croissante.

En effet, Stéphane Biso explique que l'évolution technologique complexifie les comportements d'achat. En cela, elle oblige les entreprises à accélérer leur transformation.

Pour survivre, les entreprises doivent donc adopter une approche omnicanale, autrement dit proposer une interaction continue entre la marque et chaque client. De façon incontournable, les dirigeants de TPE, quant à eux, deviennent technophiles pour gagner en autonomie et guider leur entreprise selon leurs propres usages et besoins.

L'omnicanalité et la technophilie marquent ainsi l'entrepreneuriat de demain.

Des changements qui vont se poursuivre

Dans un monde en constante évolution, la capacité à s'adapter et à innover est primordiale.

L'adoption de nouvelles méthodologies de travail, comme le "design thinking", a permis aux géants de l'Internet de créer des produits révolutionnaires. Malgré les résistances, cette approche s'étend désormais à divers secteurs.

Stéphane Biso souligne enfin le rôle croissant des slasheurs, designers, gamers qui pensent en dehors des sentiers battus. L'exemple du "Legal Design" utilisé par les avocats et les comptables illustre ce rôle dans la pérennité et l'adaptabilité des nouvelles tendances.

Partie 2 – L’entreprise sera collaborative, ludique et nomade

2.1 – Tous focus client !

Dans la deuxième partie de son livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso commence par nous parler d’un point essentiel de la nouvelle approche des entreprises modernes : elle est avant tout axée sur le client.

L’auteur explique que placer le client ainsi, au cœur de la chaîne de valeur, permet une plus grande personnalisation et des innovations ciblées.

Selon lui, les GAFA et les NATU en sont de parfaits exemples. Car ceux-ci  ne gèrent pas des "produits", mais des "clients" qu’ils considèrent d’ailleurs comme des co-innovateurs.

Stéphane Biso mentionne aussi une expérience de BNP Paribas. Cette banque a intégré ses clients dans un processus de design thinking dans le but de co-construire son offre de demain.

Il cite aussi le nouveau business model de Volkswagen. Grâce à la digitalisation, celui-ci place le client au centre de son écosystème. De cette façon, le client peut accéder à toutes les offres, tandis que l’entreprise pourra mieux connaître le client, répondre à ses besoins et proposer des services ou produits qui plaisent davantage au client.

Si cette approche client-centrique peut affecter les marges, elle présente aujourd’hui de nombreux avantages. En premier lieu, elle optimise la rentabilité grâce, notamment, à une simplification des processus.

"Partir du besoin du collaborateur est souvent moins coûteux, plus rapide, et favorise l'engagement et l'adhésion en interne."

Stéphane Biso souligne que la satisfaction client nécessite celle des collaborateurs, leur engagement et leur adhésion. Elle doit passer par des initiatives d’amélioration.

En résumé, pour survivre à l'ère du digital, les entreprises doivent devenir collaboratives, ludiques et nomades.

2.2 – La dynamique humaine au service de l’entreprise de demain

Selon Stéphane Biso, l'entreprise de demain sera avant tout construite à partir des hommes et de leurs compétences, ainsi qu’à partir de l'orientation client, soutenue par la gestion optimisée des flux.

Elle ne se définira plus par le marché, mais par sa rapidité à commercialiser des idées, grâce à un nouveau rôle crucial : le pilote de flux, chef d'orchestre des flux entrants et sortants.

L’auteur articule ici sa réflexion à travers 7 points-clés que voici résumées.

Point-clé n°1 : Plus d'agilité dans le monde professionnel

Stéphane Biso explique d’abord que les organisations modernes font face à un besoin croissant d'agilité. Cette agilité est nécessaire pour elles pour mettre en œuvre plus rapidement leurs projets. Elle permet, en effet, de contrecarrer l'inertie inhérente à la conception et au développement des projets/produits. Toutefois, mettre en place une approche agile n’est pas toujours aisé. Celle-ci se heurte parfois aux silos organisationnels et à des temporalités discordantes au sein des équipes.

L’auteur continue en soulignant que les méthodes agiles sont, du côté des professionnels, en adéquation avec les nouvelles générations. En effet, les jeunes, aujourd’hui, sont en quête de modes de travail plus flexibles. Ils recherchent généralement un job favorisant leur mobilité, que ce soit au sein de l'entreprise ou à l'international. Quand ils travaillent dans des organisations agiles, ils sont encouragés à exprimer leurs opinions. Ils apportent alors des idées moins conventionnelles que leurs aînés, souvent novatrices et à la pointe de la technologie. Ceci peut contribuer à améliorer le fonctionnement des entreprises.

Enfin, selon l’auteur, nous devrions :

Percevoir l'agilité non seulement comme une méthode, mais aussi comme un état d'esprit. Un état d’esprit qui favorise la coopération pour trouver des solutions communes aux problèmes.

Considérer le "design thinking" comme moyen de favoriser l'innovation et l'agilité et d'accélérer la réalisation des projets. L’auteur partage, en effet, les conclusions d’un rapport du cabinet de conseil McKinsey & Company qui montre une corrélation positive entre de bonnes pratiques de design et la performance d'une entreprise. Le design thinking est étudié en détail dans le second point…

Point-clé n°2 : Le design au cœur de l’entreprise de demain

• Le "design thinking"

Cette partie de "Slasheurs, designers, gamers" nous invite à découvrir la montée en puissance du "design thinking". Cette méthodologie innovante, collaborative, itérative et initialement cantonnée à l'industrie s'invite désormais dans d'autres sphères comme l'éducation, la santé et la politique.

À l'ère de l'agilité, les entreprises y voient une opportunité d'orientation client, essentielle pour résister aux start-ups dynamiques grignotant leur marché.

Dans cette partie de l’ouvrage "Slasheurs, designers, gamers", le design thinking est alors décrit étape par étape avec l’aide de schémas. Puis, l'auteur partage un exemple en guise d’illustration : celui d’une enseignante qui a implémenté le design thinking pour améliorer les performances mathématiques de ses élèves.

• Le "design doing"

L'auteur soutient aussi que le design thinking ne suffit pas. Selon lui, il est crucial de passer du "design thinking" au "design doing" pour concrétiser les idées. C’est ce qui a d’ailleurs participé au succès d'entreprises comme Alibaba fondée par des équipes de designers.

L’auteur insiste aussi sur le fait que dans cette nouvelle ère, il est essentiel d'oser, d'être audacieux et de ne pas craindre l'échec. C'est dans cet esprit d'innovation et de liberté que les nouvelles générations se retrouvent, s'épanouissent et apportent leur contribution à notre monde en constante évolution.

• Les professions du design

Plusieurs typologies de designers sont alors précisément décrites : le motion designer, le designer de produit/d'espace, le designer UX, le designer UI ou le Web designer, le modeleur 3D et le modeleur maquettiste.

L'auteur explique que de plus en plus d’entreprises cherchent aujourd’hui à combiner les designers et développeurs dans un processus commun, car cette collaboration favorise des idées novatrices et une approche transversale, indique-t-il.

• Trois méthodes liées au design

Stéphane Biso présente enfin trois méthodes liés au design : le design thinking, lean start-up et agile.

Le lean start-up qui étudie le marché via des enquêtes.

Le design thinking qui identifie les besoins clients, débouchant sur un "produit minimum viable" (MVP). Chaque étape intègre tous les acteurs du projet, dont les développeurs.

Enfin, la solution évolue suivant une méthode agile, avec des priorités définies par valeur commerciale.

Point-clé n°3 : L’open innovation

"Slasheurs, designers, gamers" aborde ici ce que l’on appelle l'Open Innovation.

Il s'agit d'un concept où les entreprises puisent des idées dans leur écosystème.

L’Open Innovation amène ainsi les grandes entreprises à vouloir s'allier aux start-ups innovantes. Ceci dans la perspective de se renouveler et de réduire leurs coûts. Le problème, c’est qu’il existe un décalage entre grandes entreprises et start-ups, et cette intégration est alors parfois maladroite. Les grandes entreprises agissent souvent comme des investisseurs en capital-risque. La collaboration devient alors ardue. Mais en dehors de cela, l'Open Innovation aide à anticiper les changements du secteur, qu'ils soient menaçants ou porteurs d'opportunités.

Point-clé n°4 : La gamification 

Selon l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", le jeu représente un outil d'apprentissage puissant chez les individus. C’est ce qui a poussé les entreprises à l’intégrer dans leur environnement.

Mais la transition vers la gamification s’avère lente car elle demande des professionnels capables d'intégrer la culture du jeu à celle de l'entreprise.

Voici ce que nous apprend Stéphane Biso à ce sujet :

• La gamification est source de créativité et de productivité dans l’entreprise

L’auteur indique que le jeu est une méthode d'apprentissage naturelle pour le cerveau. Cette idée est appuyée par des observations réalisées chez tous les mammifères.

Ce constat a mené à intégrer le concept de gamification dans le monde du travail.

On a ainsi fait entrer le jeu dans les divers secteurs de l’entreprise : sur les sites web, sur ses réseaux sociaux, dans l'apprentissage et le travail des employés.

Le concept de gamification repose sur six mécaniques (les points, les niveaux, les challenges, les badges, les classements, les dons) et six dynamiques (la gratification, le statut, la réalisation, la créativité, la compétition, l’altruisme).

L’auteur cite l'exemple de Google comme entreprise ayant délibérément créé un environnement de travail amusant. Le but étant de stimuler la productivité et la créativité des employés.

D’autres sociétés comme Accor, L'Oréal et IBM ont aussi utilisé la gamification pour diverses finalités : fidéliser les clients, recruter ou encore faciliter l'apprentissage d'outils professionnels.

• Passion et travail deviennent compatibles

Il devient désormais courant d'allouer 10 % du temps de travail à des activités de passion. C’est une manière de favoriser l’épanouissement au travail, indique l’auteur.

• Il est nécessaire de privilégier les compétences aux simples connaissances dans l’éducation des enfants

Stéphane Biso cite le journaliste belge Jérôme Colin, qui critique l'enseignement pour son approche industrielle archaïque et son incapacité à intégrer les avancées des sciences cognitives. Aussi, l'accent est mis sur la nécessité de doter nos enfants de compétences plutôt que d’une simple accumulation de connaissances.

L’auteur vante aussi la philosophie Montessorienne. Cette approche éducative centrée sur l'enfant et le jeu encourage la confiance en soi et l'autonomie.

• La gamification en entreprise améliore la productivité et la motivation

L’auteur partage l’exemple de l'entreprise Numeric Partner pour nous montrer comment un environnement de travail convivial et ludique peut vraiment augmenter l'implication des employés. Grâce à des formations basées sur le jeu - comme des quiz sur l'entreprise et ses produits - les employés sont plus engagés et satisfaits. De plus, la culture d'autogestion promue par cette entreprise favorise l'autonomie et la responsabilité, fondamentales pour maintenir une motivation élevée.

• La gamification favorise le suivi optimisé des performances d'entreprise

La gamification aide à suivre des performances en temps réel. Les outils de jeu permettent en effet de tenir les employés en haleine, de la même manière que les jeux vidéo, en visualisant et en suivant leurs progrès. Des classements peuvent être créés pour entretenir l'esprit de compétition, avec des bénéfices pour les employés qui cherchent à atteindre ou dépasser leurs objectifs, et pour l'entreprise qui améliore ses résultats.

• Le renforcement du partage et de l'esprit d'équipe grâce à la gamification

En favorisant l'entraide à travers le jeu, les employés se sentent valorisés et écoutés. En cela, la gamification renforce le partage d'informations et l'esprit d'équipe. Cela peut aussi servir à recueillir des retours très intéressants sur le terrain pour le marketing.

Ainsi, si la gamification, il faut le souligner, ne représente pas une solution miracle à tout, elle reste un outil précieux pour ces trois avantages. Plusieurs entreprises s’illustrent pour avoir déjà réussi à intégrer la gamification à leur organisation, comme par exemple :

Playboy, avec son jeu Miss Social, qui a observé une augmentation de 60 % de son chiffre d'affaires mensuel.

Starbucks qui a lancé son programme de fidélité "My Starbucks Rewards" pour engager davantage ses clients.

M&M'S qui a gagné plus de 25 000 abonnés sur sa page Facebook grâce à un simple jeu.

Bluewolf qui a, quant à lui, constaté une augmentation de productivité de 20 à 25 % après la mise en place d'un programme de jeu social interne.

Point-clé n°5 : Le management visuel, facilitateur de mutation

Cette partie du livre "Slasheurs, Designers, Gamers" parle de "management visuel", un concept qui change la façon de mener nos réunions : exit la table classique, place aux tableaux muraux autour desquels on se tient debout pour des "stand-up meetings".

Christophe Parachini, de la Banque de France, y voit un moyen efficace de renforcer la cohésion d'équipe. Les secrets de cette méthode ? Choisir les tableaux ensemble, suivre les règles du "stand-up meeting" et alterner les animateurs. Le livre montre comment ces approches novatrices transforment le monde professionnel.

Point-clé n°6 : Collaboration, holacratie et liberté

Stéphane Biso, dans cette section de "Slasheurs, Designers, Gamers", décrit la transition vers un monde professionnel plus numérique, collaboratif, axé sur le partage et libre.

Il développe ainsi plusieurs idées :

Le management et les RH ne sont plus de simples structures, mais des moteurs de culture et d'échange. Leur focus ? Valoriser l'expertise plus que les titres et encourager le "Positive thinking". Stéphane Biso introduit à ce propos le concept innovant  d’Appreciative Inquiry qui mise sur le positif pour trouver des solutions.

Les générations Y et Z influencent le paysage des entreprises d’aujourd’hui et de demain. Résultat : des méthodes de gestion plus flexibles, centrées sur le plaisir au travail. Des exemples inspirants à travers le monde illustrent cette mutation :

Aux États-Unis : Intuit organise des "fêtes de la défaite" pour célébrer et apprendre de leurs erreurs. Chez 3M, 20 % du temps est consacré à des projets personnels.

En France : les entreprises Mars Chocolat et Leroy Merlin adoptent des pratiques participatives pour renforcer l’implication et la confiance.

Au Brésil : les usines Fiat encouragent leurs ouvriers à exprimer leurs humeurs, créant une communication transparente.

Stéphane Biso prédit un monde où le digital renforce le rôle des RH et du management. Il affirme que les technologies du numérique vont continuer à remodeler nos façons de travailler et nos performances.

Point-clé n°7 : Gouvernance et organisation sont à revoir

Dans cette section, Stéphane Biso partage sa vision de l’avenir en matière de collaboration et de leadership.

Il commence en expliquant que les générations Y et Z, en quête d’un "bonheur au travail" différent, provoquent une évolution des pratiques traditionnelles pour répondre à leurs aspirations et à leur conception du bonheur au travail.

Adieu aux organigrammes rigides, Stéphane Biso nous décrit un futur où nous serions presque tous égaux.

Dans l’entreprise de demain, l’auteur interroge : le chef va-t-il disparaître ? Comment dirigera-t-on en 2030 ?

L’auteur développe plusieurs idées que voici résumées :

Un nouveau modèle de gouvernance est en train d’émerger : la "sociocratie". Il s’agit d’un modèle où le pouvoir est partagé. Ici, la décision est collective, valorisant davantage l'individu  et par conséquent son bonheur au travail.

Le rôle du chef change. Son rôle traditionnel décline au profit d’un management moderne qui  se base sur la rationalité, pas seulement sur la confiance. Il y a un besoin criant de décideurs, et non de managers qui se contentent de suivre le mouvement. Le contexte actuel nécessite désormais de vrais leaders, capables de s'adapter rapidement, d'agir avec courage et de mettre en œuvre leurs visions. Pas de simples gestionnaires. Les entreprises doivent chercher, former et promouvoir ces décideurs.  Or, beaucoup de grandes entreprises françaises ont du mal à former ces leaders.

Assoiffées d’autonomie, les futures générations se détournent des employeurs traditionnels et préfèrent des modèles plus flexibles et innovants, comme les start-ups ou le freelancing.

2.3 – Sortir de l’entreprise : les nouveaux codes du travail

Du salarié au slasheur

Le deuxième chapitre du livre "Slasheurs, designers, gamers" se penche ensuite sur les nouveaux codes du travail. Il dissèque notamment la tendance croissante qu’est la pluractivité, que l’on appelle plus couramment le "slashing".

Un slasheur est quelqu’un qui jongle habilement entre plusieurs professions. Beaucoup adoptent ce mode de vie pour suivre leurs passions et se sentir plus alignés avec leurs valeurs personnelles. Loin d'être instables, les slasheurs sont polyvalents. Ils débordent de créativité et d'initiative.

Mais pour Stéphane Biso, être slasheur ne se résume pas une simple quête de diversité ou de sécurité financière : en offrant aux entreprises l'opportunité d'avoir des experts multifacettes sans avoir à s’engager à long terme, les slasheurs sont en train de redéfinir notre perception du travail. Cette pluriactivité donne un nouvel élan à l'innovation et à l'entreprenariat.

L’auteur termine en soulignant toutefois qu’être un slasheur n'est pas sans ses défis. La multiplication des tâches et des interruptions potentielles nécessite des compétences en matière de gestion du temps et de la complexité. Le slasheur doit aussi gérer des émotions variées.

Le co-working est-il un trait d'union pour l'open innovation ?

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" évoque en détail le tournant de l'open innovation. Fini le travail isolé, place à une synergie collective. Les espaces de co-working émergent comme solutions. Ils deviennent des carrefours où entreprises de toutes tailles collaborent. En France et ailleurs, ils accueillent les travailleurs "sans bureau fixe". Avec l'augmentation des indépendants et des start-up, ces lieux de partage ont un avenir radieux.

Pourquoi opter pour le co-working  ?

"Slasheurs, designers, gamers" met ici en lumière le co-working. Plus qu'une flexibilité économique, les espaces de co-working sont des creusets d'innovation. Selon le livre, ils favorisent collaboration, partage d'idées et exploration. Ils créent des ponts entre entreprises et nourrissent des communautés entrepreneuriales.

Quand lieu de vie et de travail ne font plus qu’un : les hacker houses

Stéphane Biso présente la première hacker house française, Seed-Up, fondée par Paul Poupet. Ces lieux mêlent cohabitation et travail, stimulant ainsi innovation et créativité. Leur credo ? Liberté, responsabilité et créativité. Un concept venu des États-Unis qui pourrait révolutionner notre conception du travail.

Pour le futur, les super diplômes ne suffisent plus

• Les profils "mad skills"/ "soft skills" recherchés et valorisés dans l’entreprise de demain

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" développe ici l’idée suivante : pour être performant et s'adapter à la transformation numérique (robotisation et IA notamment), il est nécessaire d’intégrer et de valoriser des qualités humaines au sein de l’entreprise de demain.

C’est pour cela qu’aujourd’hui, les entreprises recherchent de plus en plus de profils "mad skills" : des individus non conformistes, avec des compétences éclectiques, capables d'innover et de remettre en question les normes établies.

Ces  compétences humaines, appelées "mad skills" ou "soft skills" - comme l'empathie, la créativité ou l'esprit d'entreprise - deviennent indispensables aux yeux des recruteurs, et prennent le pas sur les compétences techniques "hard skills".

Stéphane Biso illustre ces propos avec un écrit de Michel Barabel, professeur affilié à Sciences Po Executive Education et Directeur des éditions du Lab RH.

Ce texte décrit l’avènement des profils "mad skills". Il explique qu’au 20e siècle, l'environnement était relativement stable et simple. A cette époque, les entreprises prospéraient en recrutant des profils homogènes appelés "rameurs". Ces derniers effectuaient des tâches routinières dans un cadre hiérarchique strict. Ils fonctionnaient en silos. Mais aujourd'hui, l'évolution rapide de la société impose aux entreprises de s'adapter constamment. Celles-ci ont donc désormais besoin de "surfeurs" ou "kayakistes" : des personnes capables de penser en dehors de la boîte, d'apprendre rapidement et de renouveler constamment leurs compétences.

Ainsi, pour Michel Barabel, être original et singulier devient une force dans ce nouvel environnement.

Les profils "mad skills", caractérisés par l'originalité, l'autonomie de pensée et des compétences exceptionnelles, sont perçus comme des innovateurs capables de remettre en question l'ordre établi et de transformer l'entreprise. Les entreprises doivent donc non seulement recruter ces profils, mais aussi encourager l'introduction de ce "gène rebelle" pour survivre.

• L’épanouissement au travail des collaborateurs aux compétences "mad skills"

Pour Stéphane Biso, les collaborateurs aux compétences "mad skills" sont aussi des profils qui ont besoin du soutien de la direction pour s'épanouir pleinement. L’auteur rappelle ici les quatre conditions sur lesquelles l'épanouissement au travail repose, selon le concept japonais de l'ikigaï : aimer ce que l'on fait, être compétent, répondre à un besoin du monde, et être rémunéré.

Si elles veulent survivre dans ce monde en mutation, les entreprises n’ont alors pas d’autres choix que de repenser leur organisation et leur environnement, pas conçue pour cela. Elles doivent créer un environnement favorable, plus ouvert et collaboratif.

2.4 – L’entreprise sera bienveillante et épanouissante

Les entreprises futures devront favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail (QVT). Ainsi, elles stimuleront l'engagement des employés et créeront un cercle vertueux de satisfaction.

Le bien-être au travail

Stéphane Biso décrit trois sortes de bien-être au travail :

Le premier est "hédonique", basé sur les émotions.

Le second est "eudémonique", axé sur la croissance personnelle et la recherche de sens.

Le dernier est "social", centré sur les interactions entre collègues.

Puis, l’auteur explique que la QVT, ou qualité de vie au travail, influence ces trois dimensions. Elle dépend notamment  de "l’équilibre entre la vie pro et perso" et d'un travail qui a du sens. C’est pourquoi certaines entreprises, conscientes de ces enjeux, embauchent des "responsables du bonheur" pour améliorer ces domaines.

Une génération en quête de sens

La génération Y veut un travail qui ait du sens. Elle valorise l'autonomie, le développement personnel et des projets qui comptent, plus que le salaire. C’est pourquoi, nous dit Stéphane Biso, les entreprises qui attireront ces talents sont celles qui privilégient la qualité de vie au travail (QVT). Les managers, quant à eux, doivent garantir un équilibre entre travail et vie privée pour éviter que le travail ne devienne une obsession.

Du management bienveillant au télétravail

Pour Stéphane Biso, le bien-être ne se limite pas à des distractions comme le yoga. D’autres concepts apportent une réelle différence de qualité de vie au travail. Il cite :

Le management bienveillant,

Le télétravail,

La conciergerie, qui simplifie la vie des salariés,

Une clarté des objectifs professionnels,

Le fait de donner la parole et de l'autonomie aux salariés.

Selon l'auteur, l'absentéisme et le désengagement actuels montrent bien combien les modèles de management actuels sont à bout de souffle. Aussi, miser sur l'avenir, c’est promouvoir le bien-être et une meilleure qualité de vie au travail.

Partie 3 - L’entreprise sera connectée et intelligente

3.1 – Vers l’entreprise data driven

La troisième partie de "Slasheurs, designers, gamers" nous plonge au cœur du virage data qu’est en train de prendre l'entreprise contemporaine.

Elle nous dévoile comment les entreprises peuvent et doivent naviguer dans l'univers complexe mais prometteur de la data. Un défi qui demande audace, innovation, mais aussi éthique et sens des responsabilités.

Les dimensions techniques et culturelles

Stéphane Biso parle ici d'une ère où le "big data" et le "small data" se confondent aujourd’hui en une simple "data" omniprésente et nécessaire à la croissance. Et le passage au "data driven" s’inscrit sur un plan aussi technique que culturel :

La technique devient indispensable aujourd’hui pour maîtriser la gestion de toutes ces données. Au cœur de cette transformation, le RGPD (Règlement Général de Protection des Données) occupe une place prépondérante. C’est le signe que les entreprises ne peuvent pas se permettre d'ignorer les questions d'éthique et de conformité. Stéphane Biso met notamment en lumière l'importance d'une orientation claire et d'un but précis pour exploiter efficacement ces données.

La transformation vers une entreprise "data driven" englobe aussi  une dimension culturelle. Car selon l’auteur, être "data driven" ou "IT driven" ne suffit pas : l'entreprise doit rester "business driven". Et ceci implique un changement culturel majeur à développer au sein de l'entreprise.

Les technologies, comportements et systèmes émergents

L’auteur du livre "Slasheurs, designers, gamers" explore également des ruptures technologiques émergentes, telles que l'intelligence artificielle et le machine learning, qui sont à la fois défis et opportunités pour l'entreprise moderne.

Il souligne également la naissance d'un nouvel écosystème participatif où l'individu devient acteur de sa relation commerciale.

Sept profils métiers recherchés dans le passage au data driven

Pour finir, l'auteur dresse le portrait de sept profils métiers indispensables pour accompagner l'entreprise dans cette transition vers le data driven.

Du Chief Data Officer (CDO) au Data Protection Officer, en passant par le Data Scientist, Data Analyst Data Miner ou encore Master Data Manager, ces rôles clés doivent collaborer pour gérer, analyser et protéger les données, tout en respectant les réglementations en vigueur.

3.2 - Se préparer à la prochaine révolution digitale

Stéphane Biso dessine ici un futur qui n'est pas si lointain. Et il entend nous donner des clés pour nous préparer à la révolution digitale qui nous attend.

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" nous immerge donc au cœur de la transformation digitale. Elle appelle les entreprises à un éveil. Car cette transformation numérique sera intégrale. Elle devra être centrée sur l'humain et intégrer les potentiels de l'IA et de l'IoT.

Les défis et les opportunités de l'IA et de l'IoT

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" commence par nous éclairer sur le potentiel, les opportunités, mais aussi les défis que représentent l'intelligence artificielle (IA) et l'Internet des Objets (IoT).

Dès le départ, l’auteur met en garde contre une approche trop techno-centrée. L'IA n'est pas une fin en soi, mais un outil au service de la valeur créée pour l'entreprise, les collaborateurs et les clients. Ses capacités de traitement des données surpassent largement celles des humains, mais sa capacité à prendre des décisions reste questionnée.

Quant à l'IoT, nous explique l’auteur, il matérialise le Web dans le monde réel, via des objets connectés, ouvrant les portes du Web 3.0. Les montres, véhicules, bâtiments deviennent intelligents et interconnectés. Ce maillage offre aux entreprises une flexibilité et une adaptabilité sans précédent.

L'auteur cite, à ce propos, de nombreux exemples d'interconnexion d'objets connectés comme les robots d'Ecorobotix ou de Naïo Technologies qui assistent l'homme dans des tâches difficiles. Ou encore le robot Flippy de Miso Robotics, capable de reconnaître quand retourner un steak sur le grill.

L'importance de rester centré sur l'humain

Au-delà de l'IA et de l'IoT, Stéphane Biso met l'accent sur la nécessité pour les entreprises de rester centrées sur l'humain. Aussi, un management participatif, la libération des collaborateurs des tâches ingrates au profit des fonctions cognitives sont des éléments clés pour stimuler la créativité et la qualité.

L'intégration du digital à tous les niveaux de l’ entreprise

Le dernier défi pointé par Stéphane Biso est l'intégration du digital à tous les niveaux de l'entreprise. Ce processus nécessite une culture numérique profonde, incarnée notamment par les CDO (Chief Digital Officers) qui succèdent aux DSI (Direction des Systèmes d’Information).

3.3 - L’industrie intelligente

En nous exposant le concept d’industrie intelligente, cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" nous fait voyager dans un monde où virtuel et réel se superposent, fusionnent, se confondent. Les objets connectés, associés à l'intelligence artificielle, révolutionnent l'industrie.

Cette transformation est la quatrième révolution industrielle. Elle repose sur l'interconnexion et la synchronisation des systèmes informatiques.

L'utilisation croissante de la réalité virtuelle et augmentée en est un exemple flagrant. De plus en plus, ces technologies se mêlent à la production, à l’approvisionnement, à la logistique, et bien plus encore. Les usines qui utilisent ces avancées deviennent des usines 4.0 : dans celles-ci, on voit des outils connectés et innovants optimiser les processus, accélérer et perfectionner les tâches des ouvriers et ingénieurs.

Stéphane Biso cite plusieurs exemples, comme Airbus qui a remplacé leurs plans papier par des tablettes, des entreprises comme Walmart, Michelin ou Bouygues Construction qui se servent de la  réalité virtuelle et de la réalité augmentée pour former leurs équipes, anticiper les besoins et améliorer les conditions de travail.

Mais cette révolution ne concerne pas seulement la production. L'industrie intelligente met le client au cœur de sa stratégie. De cette façon, elle offre des produits personnalisés tout en conservant une production à grande échelle.

En résulte l'émergence de nouveaux métiers tels que designer de réalité virtuelle, ingénieur en cybersécurité ou encore responsable des données numériques.

3.4 - Tous makers

Dans cette partie de "Slasheurs, designers, gamers",  Stéphane Biso étudie la mutation qui est en train d’opérer dans l’art de la fabrication.

Il évoque alors deux concepts qui sont passés du registre de "hobby" à "véritable art de fabrication" : 

Le "Maker Movement"

Il s’agit d’un mouvement qui rassemble des individus/ fabricants aux profils divers, avec pour seul objectif le partage de connaissances et la création respectueuse de l'environnement.

"Pour devenir un "maker", tout ce dont nous avons besoin c’est un esprit débrouillard, innovant et la volonté de créer. Les makers ou doers sont ouverts à l’esprit de collaboration entre ingénieurs, "géotrouvetou", concepteurs, architectes, bricoleurs, artistes et étudiants. Nous voyons alors naître une véritable synergie des esprits dans la fabrication où les rois de la débrouille et les as du bidouillage intègrent le "Maker Movement"."

La révolution du "Do-It-Yourself"

L'univers "Do-It-Yourself" ("faites-le vous-même en anglais") séduit un nombre croissant d'individus. Le concept vise à revisiter notre manière de consommer et à fabriquer nous-même nos produits de tous les jours (lessive, lotion pour les mains, meubles en bois ou en carton, instrument de musique, barres de céréales, confitures, etc).

L'auteur évoque la multiplication des "makerspaces" et des Fab labs, espaces dédiés à la création à disposition du public. Pour lui, les "design makers" semblent capables de tout, sans limite, et laissent présager une future révolution industrielle.

3.5 - L’évolution du Web et ses conséquences

Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0

Stéphane Biso analyse ici l'évolution du Web :

Le Web 1.0 a été l'aube d'une nouvelle ère d'information, marquée par l'essor des sites institutionnels.

Le Web 2.0 a introduit une nouvelle dimension : l'interactivité. De nombreuses entreprises se sont ruées vers les réseaux sociaux, cherchant à établir des relations de confiance avec leur audience.

Le Web 3.0 a ouvert la voie à l'exploitation des données des utilisateurs, permettant aux entreprises de personnaliser leur communication de manière beaucoup plus efficace.

Cette analyse rétrospective et prospective de l'évolution du Web et de ses implications pour les entreprises met en lumière la montée en puissance des utilisateurs. Aujourd'hui, le "consommateur augmenté" est au centre de la toile. Les internautes sont devenus des acteurs majeurs, disrupteurs des modèles économiques traditionnels, prescripteurs, loueurs, intermédiaires et même financeurs. Ainsi, nous entrons dans une ère où il est indispensable de travailler avec l'internaute et non plus seulement pour lui.

L’entreprise face à l’évolution du Web

Sur la question de l’évolution du Web, l’auteur distingue deux types d'entreprises :

Celles qui restent centrées sur leur force digitale sans mettre l'internaute au centre de leurs préoccupations

Celles qui intègrent les enjeux de l'information (Web 1.0), de l'interactivité (Web 2.0) et de la personnalisation (Web 3.0).

Enfin, l'auteur met en exergue le rôle croissant des collaborateurs dans le dialogue avec les clients. Des chartes ont été mises en place pour limiter les échanges sur les réseaux sociaux, tandis que d'autres entreprises encouragent leurs employés à devenir les ambassadeurs de leur marque, solidifiant ainsi leur présence digitale.

3.6 - De nouveaux robots

La dernière partie du livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso démystifie nos peurs concernant les robots et les drones. L’auteur explique en effet que ces nouvelles technologies, loin de supprimer massivement nos emplois, peuvent apporter une véritable collaboration entre l'homme et la machine.

Les drones

Stéphane Biso expose d’abord une panoplie d'applications des drones, allant de l'agriculture à l'industrie cinématographique, en passant par les assurances et la maintenance des éoliennes. Dans ce secteur en expansion, ce ne sont pas uniquement les pilotes qui sont recherchés. Managers, ingénieurs et techniciens sont aussi nécessaires.

Les cobots

Le cobot est une fusion des termes anglais "collaborative" et "robots". Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", au lieu d'être une menace pour l'emploi, le cobot se positionne comme notre collègue de bureau. Il nous libère des tâches pénibles et répétitives.

Stéphane Biso nous apprend que ce nouveau collaborateur est déjà présent dans l'industrie automobile, où il permet d’ailleurs de réduire considérablement les troubles musculaires et les risques d'accidents.

Aussi, selon l’auteur, ces robots apportent un champ d'opportunités. Ils nous ouvrent la voie vers une croissance exponentielle.

Vous sentez-vous prêts à accueillir ces nouveaux collègues ?

Conclusion

Comment Stéphane Biso conclut-il "Slasheurs, designers, gamers" ?

Voici les nombreux points clés qu’il développe en conclusion de son livre.

La symbiose imminente entre le biologique, l'humain et le numérique

Pour l'auteur, l'évolution technologique des dix dernières années ne se résume pas seulement à la communication et aux appareils numériques que nous utilisons quotidiennement.

Il suggère que nous sommes sur le point d'entrer dans une nouvelle ère de symbiose, où les frontières entre le biologique, l'humain, le matériel, l'électronique et le numérique deviennent de plus en plus floues.

"Cette nouvelle ère de l’IA va produire au minimum une accélération de l'accélération" écrit-il. "Elle va faire bouger un grand nombre de fondamentaux de notre société : la place de l'intelligence dans l'économie du savoir et la guerre des talents, la fin possible de la vie privée, l'anticipation de nombreux risques" continue Stéphane Biso.

Cette transition est rendue possible par les avancées dans les domaines des NBIC  (Nanotechnologies, Biotechnologies, technologies de l'Information et sciences Cognitives).

Les Nanotechnologies, par exemple, manipulent des objets de la taille du nanomètre, rendant ainsi possible la construction de matériaux, de systèmes, de robots complexes.

Grâce aux Biotechnologies, nous pouvons aujourd’hui modifier les organismes vivants et produire de nouveaux biens, services et nouvelles connaissances.

Les technologies de l'Information englobent tous les systèmes et processus utilisés pour créer et gérer les données électroniques.

Enfin, les sciences Cognitives étudient les mécanismes de la pensée humaine, animale ou artificielle.

L'avenir selon "Slasheurs, designers, gamers" : vers  l'Humain augmenté

"Slasheurs, designers, gamers" nous invite alors à envisager un avenir où, grâce à la fusion de ces domaines, nous devenons des êtres humains améliorés et de plus en plus autonomes. Un avenir où nous serons capables de réaliser des tâches complexes à distance, comme piloter une opération de nano-chirurgie.

Et pour nous aider à nous projeter, Stéphane Biso décrit un monde où des objets connectés et mettables, comme des bracelets, des montres ou même des puces RFID implantées sous la peau, sont devenus une partie intégrante de notre quotidien.

Les inquiétudes et les défis éthiques de la technologie

Au-delà des opportunités de cette vision de l’avenir, Stéphane Biso poursuit sa réflexion en soulignant qu’elle soulève aussi des inquiétudes. Notamment en ce qui concerne la surveillance généralisée et la protection de la vie privée.

Il nous pousse alors à réfléchir à ces changements technologiques, non seulement en termes de ce qu'ils signifient pour nos vies personnelles et professionnelles, mais aussi en termes d'implications éthiques et sociétales. Il nous encourage aussi à nous engager activement dans le façonnement de cet avenir technologique.

L'analyse prédictive et l'intelligence artificielle dans notre quotidien

L'intelligence artificielle est aujourd’hui omniprésente dans notre quotidien.

Des logiciels intelligents peuvent nous observer en temps réel. Couplés à une facette de l’intelligence artificielle appelée "l’analyse prédictive", ceux-ci peuvent même aisément faire des prédictions sur nos futurs comportements.

Des outils tels que Discover de Spotify, les suggestions de Netflix ou encore d'Amazon exploitent constamment ces technologies pour personnaliser nos expériences.

Pour Stéphane Biso, cette symbiose entre l’homme et la machine s’illustre aussi parfaitement dans les chatbots, de plus en plus courants, l’optimisation de nos déplacements avec Google Maps ou encore la voiture électrique Renault Symbioz, conçue comme une extension de la maison

Tous ces développements technologiques, autrefois de science-fiction, symbolisent notre relation croissante avec l'intelligence artificielle. Ils ont une incidence profonde sur notre quotidien.

La fracture numérique et l'accessibilité à la technologie : un problème sérieux

La conclusion de "Slasheurs, designers, gamers" souligne aussi un point à ne pas oublier : cette connexion n'est pas universelle. Un quart des Français peinent avec le numérique. Ce phénomène est appelé "illectronisme". Et cette fracture numérique, qui ne cesse de s'agrandir, pose un problème sérieux à mesure que la France avance vers une dématérialisation complète de son administration.

Le rôle déterminant de la créativité et la place centrale de l’humain dans l'élaboration de la société future

Dans ce contexte, la créativité et le design sont des éléments clés dans l'élaboration de la société technologique future.

Le designer a un rôle essentiel à jouer, non seulement dans la réflexion sur la place de l'humain dans la société, mais aussi dans la mise en place de nouvelles organisations d'entreprise.

Stéphane Biso rappelle que l'humanisme - pas seulement la science, la technologie ou le business - doit être au centre de nos préoccupations.

La transformation nécessaire des entreprises face à l'accélération technologique

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d'activité, doivent se transformer si elles veulent rester compétitives.

Si cette transformation est indispensable dans un monde globalisé et en rapide accélération, elle est toutefois délicate à mettre en œuvre.

Le nécessaire changement de vision du monde du travail en réponse à la transformation digitale

Face à ces changements, nous devons revoir notre vision du monde du travail, affirme Stéphane Biso.

Il s'agit de ne pas subir ces transformations, mais de choisir consciemment comment nous nous y adaptons, tout en protégeant notre vie privée.

Pour réussir cette transformation, il nous faut également changer notre façon de travailler. Nous devons, selon l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" :

Porter une attention particulière à l'innovation et à la conduite du changement dans l'organisation.

Mettre en place une nouvelle forme d'organisation dynamique, flexible et ouverte. Car pour survivre dans ce monde en constante mutation, une entreprise doit être capable de se réorganiser quasiment en temps réel et rester ouverte à de nouveaux talents.

Donner une place importante au design : en mettant l'accent sur l'humanisme, il a le potentiel de nous aider à créer une société future où la technologie et l'homme coexistent harmonieusement.

Conclusion de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso

Alors que nous naviguons à grande vitesse dans une ère de ruptures technologiques, le livre de Stéphane Biso, "Slasheurs, designers, gamers", se présente comme une bouée salvatrice pour quiconque s'interroge sur l'avenir du monde professionnel.

L'Entreprise de demain à la lumière de "Slasheurs, Designers, Gamers"

"Slasheurs, designers, gamers" nous montre comment les accélérations technologiques provoquent une cascade de mutations : depuis les systèmes de production d'énergie décentralisée jusqu’à l'entreprise 3.0, en passant par l’émergence d'une symbiose inédite entre le biologique, l’humain et le numérique

Mais pour l'auteur, il serait naïf de ne pas mentionner les défis qui accompagnent cette évolution. La technologie, tout en offrant d'innombrables opportunités, suscite des inquiétudes éthiques. L’intelligence artificielle s’invite dans notre quotidien, et l’analyse prédictive promet des avancées mais aussi des dilemmes sans précédent. La fracture numérique, accentuée par des disparités d’accès à la technologie, est un défi majeur à surmonter.

Toutefois, comme Stéphane Biso le suggère, au cœur de cette révolution se trouve une constante indéfectible : la créativité humaine. Il souligne l'importance de la place centrale de l'homme dans la conception de notre futur. En dépit de l'accélération technologique, ce sont nos valeurs, notre vision et surtout notre capacité d’adaptation qui définiront l'entreprise de demain.

Le message est clair : l'avenir n'est pas uniquement dicté par la technologie, mais par la façon dont nous, en tant qu'êtres humains, la façonnons et l'intégrons. L'ouvrage de Stéphane Biso est un appel à l'action pour les décideurs, les entrepreneurs et tous ceux qui aspirent à modeler l'entreprise de demain.

Les 4 grands points clés que vous découvrirez en lisant le livre "Slasheurs, designers, gamers" de Stéphane Biso

En plongeant dans "Slasheurs, designers, gamers", vous découvrirez à quoi pourrait bien ressembler l'avenir du monde professionnel.

Stéphane Biso décode avec brio la manière dont les avancées technologiques redéfinissent notre vision du travail, tout en soulignant l'importance de préserver notre humanité. Cet ouvrage vous aidera alors à comprendre et à naviguer dans le paysage en constante évolution de la technologie et du travail.

Voici plus précisément 4 idées clés largement développées - parmi plein d'autres - que vous retrouverez dans le livre :

Point-clé n°1 : La symbiose entre biologie, humain et numérique est sur le point d'être une révolution majeure

Le premier point clé du livre "Slasheurs, designers, gamers" est la transformation majeure que nous observons aujourd'hui, à savoir : la fusion imminente entre le biologique, l'humain et le numérique.

Vous comprendrez pourquoi cette transition est amplifiée par des avancées impressionnantes dans les domaines des NBIC (Nanotechnologies, Biotechnologies, technologies de l'Information et sciences Cognitives). et pourquoi, pour Stéphane Biso, l'avenir se dirige vers l'Humain augmenté, une version améliorée de l'humanité avec une forte intégration technologique.

Point-clé n°2 : L'avenir du travail réside dans l'entreprise 3.0

Les entreprises ne sont plus ce qu'elles étaient. L'ère des organisations verticales et rigides s'efface, cédant la place à des structures plus flexibles, gamifiées et centrées sur l'humain.

Pour Stéphane Biso, le futur réside dans une entreprise 3.0. Un modèle d'entreprise qui s'appuie sur le web 3.0, prônant participation, simplicité, et ouverture des données. Cette transition, qu’il qualifie judicieusement de "rupture", nécessite une profonde réflexion sur notre consommation technologique, ainsi qu’une conscience accrue de son impact sur l’environnement.

Côté business, les modèles traditionnels s'estompent. Dans leur sillage, de nouveaux métiers voient le jour, portés par une logique de "Netflixation" de l'économie. Ce nouvel ordre économique influence fortement les compétences recherchées dans le monde du travail. Au centre de cette mutation : l’humain. Aussi, le design, l'open innovation et la gamification se révèlent comme des vecteurs d'efficacité et de créativité en entreprise.

Point-clé n°3 : La technologie apporte son lot de défis éthiques

Mais à mesure que la technologie progresse, elle apporte son lot de préoccupations.

Stéphane Biso insiste donc aussi sur les inquiétudes éthiques liées à l'intégration croissante de l'analyse prédictive et de l'intelligence artificielle dans notre quotidien. De plus, la fracture numérique grandissante et l'accessibilité limitée à ces technologies avancées posent un défi majeur pour notre société.

Point-clé n°4 : L'humain occupe une place centrale face à la transformation technologique

Malgré le rythme effréné de la digitalisation, le livre "Slasheurs, designers, gamers" rappelle également l'importance de la créativité humaine. Les entreprises doivent se transformer pour répondre à cette accélération technologique, mais il est vital qu'elles gardent à l'esprit que c'est l'humain qui reste au cœur de cette élaboration de la société future.

Un livre pour vous préparer à l'avenir du travail

"Slasheurs, designers, gamers" est, à mon sens, une lecture incontournable pour quiconque souhaite anticiper, comprendre et se préparer à l'avenir du travail. Un avenir où l'humain augmenté n'est pas seulement une possibilité, mais une réalité en devenir. À vous, désormais, de décider si vous souhaitez être un acteur ou un simple spectateur de cette transformation.

Je recommande vivement ce livre pour de nombreuses raisons mais surtout pour sa capacité à démystifier les tendances technologiques tout en mettant en lumière les implications éthiques et sociétales. Aussi, parce que Stéphane Biso nous rappelle que, malgré la technologie omniprésente, l'humain doit rester au centre de nos préoccupations.

Points forts :

Tout au long du livre, les illustrations, définitions, encarts et nombreux schémas récapitulatifs qui permettent une compréhension facile et agréable des propos de l’auteur.

L'exploration de la fusion entre le biologique, l'humain et le numérique et la mise en avant de l'humain comme élément central malgré la transformation numérique.

L'éclairage porté sur les défis éthiques liés à l'avancée technologique.

Un ouvrage très accessible pour comprendre l'évolution du monde professionnel face à la technologie. 

Point faible :

Il aurait été pertinent d'approfondir comment adapter l'éducation et les apprentissages actuels de nos enfants aux compétences requises pour les métiers de demain.

Ma note :

★★★★★

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« Si nous sommes assez nombreux à changer de comportement, nous avons peut-être une chance de préserver ce dont nous avons le plus besoin : une planète qui nous nourrit, nous protège et nous maintient tous en vie. »

Préface de la première édition française de François Lemarchand (Fondateur de Nature & Découvertes) Dans cette préface François Lemarchand dit qu'Yvon Chouinard est un héros Californien ! La Californie est le berceau de la philosophie de l’outdoor avec comme icône John Muir créateur de la fameuse association militante de protection de la nature “Le Sierra club”. Il dit que la Californie demeure le laboratoire du monde. Dans la plupart des domaines, ses habitants sont déjà dans la postmodernité qui s'imposera bientôt à nous tous. Yvon Chouinard, (d’origine Franco québécoise et vivant en Californie), invente avec 20 ans d'avance l'entreprise holistique, l'entreprise de la postmodernité où le travail et le loisir s’interconnectent. Patagonia, marque de vêtements et de matériel Outdoor, engagée et de haute qualité ! Yvon Chouinard est un maître zen qui sait que, pour atteindre un but, il ne faut pas se focaliser sur le but lui-même, mais se concentrer sur les moyens et les conditions nécessaires pour l'atteindre. Sa philosophie de création de produit est : beauté, simplicité, efficacité des produits et action. Il aime à rappeler cette phrase de Saint-Exupéry (Auteur du livre « Le Petit Prince ») :

“Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n'y a plus rien à ajouter mais quand il n'y a plus rien à retrancher”.

Patron charismatique et inspiré, il a donné une crédibilité aux produits Patagonia en les expérimentant lui-même en passant 90 % de son temps dans la nature. Il a créé un nouveau style de management par délégation autonome MBA (Management by absence - management par l'absence). Ce livre offre une formidable leçon d'optimisme pour ceux qui cherchent à vivre en cohérence avec leurs valeurs. En reposant ce livre, c'est un autre regard que l'on portera sur les entreprises. Les entreprises peuvent faire du bien à l'homme, et vivre en harmonie avec la terre, tout en créant des richesses. Pourquoi ce livre ? À l'origine, Yvon Chouinard avait l'intention que son livre devienne un manuel philosophique à l'attention des employés de Patagonia. Mais c'est en réalité une mine d'or pour n'importe quelle entreprise et quelle que soit sa taille. La mission de Patagonia est “d’utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des solutions à la crise environnementale”. Yvon Chouinard rappelle qu'en 2050, nous serons entre 300 et 500 % au-dessus de la capacité de renouvellement des ressources de notre planète. Au cours de l’histoire, tant d’entreprises se sont effondrées en suivant les mêmes scénarios. Si vous considérez la mondialisation et le capitalisme comme un seul empire géant, alors les conséquences sont irréparables. Il dit que “toute vie a un début et une fin et toutes activités humaines aussi”. Les espèces évoluent et disparaissent, quoi de plus normal. Mais pourtant, il souffre d’assister à la 6ème grande extinction des espèces… Les hommes portent directement la responsabilité de la destruction complète de nombreuses créatures merveilleuses. Yvon Chouinard est particulièrement attristé par le sort de notre propre espèce, car nous semblons incapables de résoudre nos problèmes. Il reconnaît que son entreprise Patagonia, grande et influente, a des responsabilités envers la société. Patagonia a augmenté ses efforts pour se montrer encore plus responsable. La nouvelle édition de ce livre montre ce que Patagonia a fait pendant la dernière décennie pour y parvenir, et ce que l’entreprise prévoit de faire au cours de la prochaine. Introduction Dès l'introduction, Yvon Chouinard commence fort… Il considère son entreprise comme une expérience. Pour lui, Patagonia existe pour mettre en pratique les recommandations de tous ces livres catastrophiques sur l'état de notre planète. Il dit aussi que Patagonia existe pour remettre en cause des idées reçues et présenter un nouveau style d'entreprise responsable. Il pense que le modèle communément accepté du capitalisme, modèle qui exige une croissance sans fin et responsable de la destruction de la nature, doit changer. Patagonia et ses 2000 employés ont les moyens et la volonté, de prouver au monde des affaires, que faire ce qui est juste et bon pour l'entreprise reste rentable. Il a mis 15 ans à écrire la première édition de ce livre, le temps de prouver sa capacité à rompre avec les pratiques classiques du milieu des affaires et de construire un modèle qui, non seulement fonctionne bien, mais fonctionne mieux. Surtout pour une entreprise qui a l'intention d'être encore là dans 100 ans. 1 – Histoire Petit, il voulait devenir trappeur. À 8 ans sa famille déménage du Québec vers Los Angeles. Il ne parlait pas un mot d'anglais. Adolescent, il partait le weekend et pendant les vacances scolaires, surfait et grimpait avec ses copains.

Pour pratiquer l'alpinisme il fallait du matériel pour s'assurer. Mais à l'époque les marques de matériel étaient peu nombreuses. Il commença à fabriquer ses propres pitons d’escalade puis les améliora sans relâche. Avec l'aide de son père, il construisit un petit atelier derrière sa maison. Les années suivantes il passa ses hivers à forger des pitons et en été il grimpait sur les parois du parc national du Yosemite et du Wyoming au Canada. À cette époque, il ne vivait qu'avec quelques dollars par jour, particulièrement fier du fait que grimper n'ait aucune valeur économique pour la société. Il dormait plus de 200 jours par an dans un sac de couchage, il se sentait comme une espèce sauvage : adaptable résistant et costaud. Quelques années plus tard, il a sorti son premier catalogue pour présenter le matériel d'escalade qu'il forgeait durant ses hivers. Ce catalogue se résumait à une page polycopiée avec la liste des produits et leur prix, avec une mention en bas de page ”ne pas s'attendre à une livraison rapide entre mai et novembre” car il voulait rester libre pendant l'été pour grimper et surfer… Pour améliorer les pitons, les autres concepteurs rajoutaient des choses. À l'inverse, lui et son associé Tom Frost s'efforçaient d'en enlever, de réduire le poids et le volume sans jamais sacrifier la solidité et la sécurité. Sa première entreprise “Chouinard équipement” ne représentait pas, pour lui, une fin en soi, mais juste un moyen de payer ses factures pour aller grimper. Mais malgré un chiffre d'affaires croissant, les bénéfices de l’entreprise “Chouinard équipement” ne dépassaient pas 1 % à la fin de l'année. Pourtant en 1970 ''Chouinard équipement'' devenait le fournisseur de matériel d'escalade le plus important des États-Unis. Mais les pitons utilisés par les grimpeurs abîmaient les parois rocheuses. Lui et son associé Frost décidèrent d'arrêter la fabrication des pitons. Ce fut là sa première grande décision environnementale ! Heureusement il existait une alternative aux pitons : les coinceurs en aluminium. Ils se mirent à fabriquer leurs propres modèles. Leur nouveau catalogue commençait par un éditorial sur les conséquences néfastes de l'utilisation des pitons et par un article de 14 pages sur l'escalade “propre”.

Mais c’est dans les années 60, en Angleterre, qu’il eut sa première idée de vêtements. Il découvrit un tissu en velours, résistant à l'abrasion et à la déchirure, parfait pour l'escalade. Il fit fabriquer des shorts qui se vendaient tellement bien qu'il dû renouveler rapidement sa commande. En 1970, au cours d'un voyage d'escalade en Écosse, il s’achète un maillot de rugby traditionnel. Assez rapidement, il constate qu'il convenait parfaitement à l'escalade. Il commande quelques maillots au fabricant, lesquels se vendent comme des petits pains.  Il se rendit compte aussitôt qu'il tenait là un moyen d’augmenter ses marges (pas très élevées pour le matériel d'escalade). Par la suite il ajouta à sa gamme des anoraks, des sacs de bivouac, des sacs à dos et différents vêtements. À ce moment-là, il était temps de séparer le matériel d'escalade vendu sous la marque Chouinard équipement et les vêtements. Le nom de Patagonia fut choisi car il évoquait une vision romantique des glaciers, lorsqu'ils descendent en cascade dans les fjords balayés par les vents de Patagonie.  En 1973 le fameux logo représentant le massif du Fitz Roy apparaît. [caption id="attachment_28828" align="aligncenter" width="600"] Massif du Fitz Roy en Patagonie[/caption] Notre entreprise a failli couler Patagonia a failli couler ... ! Elle grandissait, mais trop vite, et avec des marges insuffisantes.

“Nous avons appris de manière brutale la différence entre ''faire tourner une forge'' et ''vendre des chiffons'' (vêtements). Y Chouinard

En 1979, une directrice générale du nom de Kris McDivitt fut nommée. L'entreprise avait enfin une personne capable de canaliser la folle créativité de son propriétaire. Au début des années 80, Patagonia a balancé des couleurs vives sur toute sa gamme. Et oui, c’est Patagonia qui a lancé sans le vouloir la mode-fluo des années 80 ! De 85 à 90 le chiffre d'affaires de Patagonia a bondi de 20 à 100 millions de dollars par an ! Yvon Chouinard était un électron libre. Yvon Chouinard gardait un œil extérieur sur Patagonia. Selon lui, une entreprise a besoin de quelqu'un qui passe son temps dehors pour prendre la température du monde. Il rentrait de ses voyages tout excité avec des idées de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou de nouvelles matières. Puis il a commencé à constater de profonds changements dans le monde et il est revenu avec des histoires de ravages écologiques et sociaux. Il a vite découvert que le militantisme de terrain pouvait faire la différence, et qu'un habitat naturel dégradé pouvait être restauré à force de volonté. En 86, Patagonia s'est engagé à reverser 10 % de ses bénéfices à des associations se battant pour la préservation et la restauration des habitats naturels. Puis, Patagonia a augmenté la mise à 1% de son chiffre d'affaires.  En 2001 l’association 1% for the Planet a été créée. Nous y reviendrons plus tard… Au début des années 90, Yvon Chouinard s'est demandé pourquoi il était dans les affaires. Alors, avec une douzaine de ses principaux directeurs, il est parti se promener dans les montagnes de Patagonie, balayées par les vents. Le but était de comprendre ce qui les avait poussés vers le monde de l'entreprise, ce qu'ils voulaient que Patagonia devienne… Lors de ce voyage, ils ont mis par écrit les valeurs et la charte de conduite de Patagonia. Ces valeurs, ces directives, ils les ont appelées “les philosophies". Les valeurs de Patagonia

“Patagonia fabrique des produits qui améliorent aussi bien la qualité de vie que l'environnement.  Toutes les décisions de l'entreprise tiennent compte du contexte de la crise environnementale. Une attention maximale est portée à la qualité (définie par la durabilité du produit), sa polyvalence, l'utilisation minimum de ressources pour sa fabrication. Les critères de la mode ne font absolument pas partie des valeurs de l'entreprise. Patagonia reconnaît que le bien-être des communautés fait partie du développement durable.   Patagonia prend ses décisions en considération du bien-être général. Sans lui donner priorité nous cherchons la rentabilité à travers nos activités. Cependant la croissance et l'expansion de sont pas des valeurs fondamentales de notre entreprise. Pour pallier aux conséquences environnementales négatives des activités de notre entreprise nous nous imposons une taxe annuelle de 1% de notre chiffre d'affaires, montant reversé à des associations militantes.  Patagonia encourage les prises de position actives en accord avec ses valeurs : simplicité, dynamisme, innovation. Les employés doivent être en accord avec la charte de Patagonia”

Rendez-vous compte, nous sommes en 1991 quand Patagonia décide d'adopter toutes ses valeurs. Yvon Chouinard avait plus de 20 ans d'avance sur la plupart des entreprises ! Grâce à ce regroupement avec ses directeurs, appelé “formation philosophique” Yvon Chouinard a enfin compris au bout de 35 ans pourquoi il était dans les affaires : Il a voulu faire de Patagonia un modèle de bonne gestion écologique et de durabilité auquel d'autres entreprises pourraient se référer. En 93, Patagonia innove : elle fabrique une laine polaire avec une fibre issue du recyclage de bouteilles de soda en polyester. En 94, elle réalise une première évaluation environnementale en interne. Depuis 96, tous les vêtements en coton Patagonia sont bio. Entre 1985 et 2016 Patagonia a pu distribuer 66 millions de dollars de financement et de dons en nature à des associations environnementales de terrain. La charte de conduite de Patagonia se résume ainsi :

“Fabriquer les meilleurs produits, en causant un impact environnemental moindre, utiliser le monde des affaires pour inspirer, et mettre en place des solutions à la crise environnementale”

Cette charte peut vous inspirer pour votre propre entreprise ! Par exemple, la charte/mission que j’ai définie pour mon entreprise Besoin d’Aventure est :

“Encourager à voyager de manière simple, propre, pour limiter l’impact sur l’environnement. Reconnecter l’homme à la nature et l’aider à concrétiser ses rêves de voyages nature”.

Voir par exemple : ma philosophie pour bien choisir du matériel de randonnée. 2 - Philosophie La philosophie de Patagonia est l'expression des valeurs mises en place, aux différents secteurs de l'entreprise, applicables à n'importe quel type d'entreprise. Les principes philosophiques sont des orientations générales. Dans une entreprise qui dure, les méthodes opératoires peuvent changer mais les valeurs, la culture et la philosophie doivent être constantes. Ces principes doivent être communiqués aux employés, pour qu'ils puissent prendre des initiatives sans avoir à suivre les ordres du chef. Cela permet d'aller tous dans la même direction, de gagner en efficacité et d'éviter les malentendus. 2A - Philosophie de conception de produits La première partie de la mission de Patagonia est de fabriquer “les meilleurs produits”, point barre, sans oublier la facilité d'entretien, critère de qualité. Le dictionnaire définit la qualité comme “Un degré d'excellence”. Patagonia a donc constitué une liste de critères à respecter. Voici donc les principales questions que doit se poser un designer pour savoir si un produit correspond aux normes de Patagonia : Est-il fonctionnel ? Chaque création part d'un besoin. Sans une demande concrète sérieuse, le produit pourra être génial mais difficile à justifier dans la gamme Patagonia. Il faut se poser la question : qui en a besoin et pourquoi ? Est-il multifonctionnel ? Pourquoi acheter plusieurs vêtements lorsqu'un seul suffit. Aujourd'hui c'est aussi une question écologique. Le matériel fabriqué, vendu, transporté, stocké, nettoyé et finalement jeté aura, à chaque étape, un impact sur l'environnement et nous en serons directement responsables. Le client doit donc aussi s'interroger “cet achat est-il nécessaire ?” Ai-je vraiment besoin d'une nouvelle polaire ? N’ai-je pas déjà quelque chose qui fera l'affaire, est-ce que ce vêtement me servira aussi à autre chose ?

 “Prenez garde à toute entreprise qui réclame des habits neufs” David Thoreau - Philosophe, naturaliste et poète américain

Est-il durable ? Rappelez-vous que la longévité d'un produit se résume à celle de son composant le plus faible… Est-il réparable ? Patagonia produit des vidéos pour montrer à ses clients comment réparer leurs vêtements eux-mêmes. Patagonia veut que cela soit facile de garder le produit le plus longtemps possible. Cela paraît contre-productif pour une marque qui doit vendre. Cependant cette philosophie “sincère” qui dit à ses clients ''n’achetez pas ce produit si vous n’en n’avez pas besoin'' fonctionne. En effet, elle attire toutes les personnes sensibles aux problèmes environnementaux. Et dans le monde de l’outdoor il y en a beaucoup ! Mais attention la sincérité est très importante dans tout ça ! [caption id="attachment_28829" align="aligncenter" width="600"] Une des publicités de Patagonia les plus célèbres ![/caption] Correspond-il au physique de nos clients ? Par leurs coupes, certains vêtements sont plutôt adaptés à des jeunes grimpeurs (ou sportifs) plutôt sveltes. Alors que d'autres gammes sont par exemple plutôt adaptées aux pêcheurs (ou sportifs) plus anciens et au physique souvent plus fort. Cela varie aussi d’un pays à l’autre ! Est-il aussi simple que possible ? La conception doit être dictée par une fonction minimaliste. La complexité est souvent le signe que la fonction n'a pas été suffisamment prise en compte.

”un bon design c'est aussi peu de design que possible” Dieter Rams - Directeur du design chez Braun

La gamme est-elle simple ? Peu d'entre nous ont le temps, la patience et les compétences pour choisir dans un menu de 12 pages au restaurant. Aujourd'hui les gens ont trop de choix, ils sont fatigués d'avoir à décider constamment surtout lorsqu'il s'agit de prendre des décisions intelligentes. Les meilleurs restaurants du monde proposent une carte restreinte. Les meilleurs magasins ont déjà sélectionné le matériel qui vous conviendra le mieux, selon votre niveau et votre budget. Comme le dit le dalaï-lama, l'abondance de choix ne fait pas le bonheur. Les entreprises les plus performantes proposent un nombre limité d'articles bien fabriqués. Chez Patagonia le premier critère est l'utilité ! Est-ce une innovation ou une invention ? Yvon Chouinard dit préférer de loin ''concevoir et vendre des produits uniques et d'une telle qualité qui ne souffre d'aucune concurrence''. Il ne sert à rien d'en inventer. L'innovation est bien plus rapide parce que l'on part d'une idée de produit ou de design déjà existante. Les entreprises qui réussissent le mieux sont fondées sur l'innovation et pas sur l’invention. Comme des cuisiniers créatifs, nous pouvons nous inspirer de la recette originale, puis nous fermons le livre pour fabriquer notre propre plat. Est-ce une création globale ? Une entreprise globale (mondiale) doit adapter ses produits aux marchés locaux et produire localement. Est-il facile à entretenir et à nettoyer ? La facilité d'entretien devient un critère de qualité. Mais les préoccupations environnementales priment sur le reste. A-t-il une valeur ajoutée ? Ce que conçoit et fabrique Patagonia est le meilleur du moment ! Tout ce qui n'est pas à la hauteur retourne sur la table à dessin. Patagonia s'est engagée à traiter ses clients avec respect et a mis en place une garantie absolue. Chaque effort pour chaque client en vaut vraiment la peine. Est-il authentique ? Un vêtement authentique, prévu pour remplir une fonction, ne doit pas suivre la mode. Les vêtements Patagonia doivent être beaux, et même des œuvres d'art !  La mode est éphémère… et l'art intemporel… Courons-nous après la mode ? Patagonia s'engage pour la qualité et donc la conception avance lentement. Il faut du temps pour une bonne conception. Puis Patagonia propose le prototype au noyau dur : à certains clients, aux grossistes et aux employés des magasins. Ils devront valider le produit, et prévoir s'il se vendra. Concevons-nous des produits pour notre cœur de cible ? Il faut considérer les clients comme s'ils formaient des cercles concentriques. Au centre, le cœur de cible, on y trouve les clients préférés. Causons-nous des dommages inutiles ? Pour faire le moins de dégâts possibles, ayez conscience de ce que vous faites à chaque étape du processus de fabrication. Par exemple : La plupart des vêtements 100 % coton sont composés en moyenne de 73 % de coton ; le reste étant des produits chimiques comme le formaldéhyde pour empêcher le tissu de se froisser ou de rétrécir. Les champs de coton représentent 2,5 % des terres cultivées mais ils consomment 22,5  % des insecticides chimiques et 10 % des pesticides utilisés en agriculture ! Le coton OGM représente désormais 70 % des cultures industrielles de coton dans le monde.

Je le rappelle, depuis 1996 tous les vêtements Patagonia utilisent du coton biologique. À cette époque, l'entreprise Patagonia était tiraillée entre ses principes environnementaux et ses exigences de qualité.  En 1996, les clients classaient la qualité comme premier critère, puis venaient la marque et le prix. Les questions environnementales les intéressaient beaucoup moins. Mais Patagonia a fait un virage écologique avant l'heure et cela paye aujourd’hui. Patagonia dit prendre la responsabilité de ses produits de leur naissance à leur renaissance, c’est à dire jusqu’au moment du recyclage. Patagonia encourage ses clients à envoyer leurs vêtements en réparation plutôt qu'à les jeter. 2B - Philosophie de production Le mot clé est “découvrir” et non pas “inventer”. Pour rester en tête de la compétition et concevoir des produits techniques, nos idées doivent être au plus près de la source. C'est-à-dire nos clients cibles. Il existe différentes manières d'aborder une nouvelle idée ou un nouveau projet :

La voie scientifique traditionnelle, mais c'est trop long. Pendant ce temps vos concurrents vous auront dépassés. La voie de l'entrepreneur : faites un grand pas en avant et si tout se passe bien vous avancerez, si ça ne va pas vous reculez un peu. Apprendre par l'action c'est bien plus rapide !

Chose importante : essayez d'enseigner votre manière de penser à tous ceux qui travaillent avec vous. Yvon Chouinard dit “Même si je sais que chez Patagonia nous encourageons tout le monde à être un peu barjot et à prendre des risques, nous n'avons aucune envie de devenir des Martyrs”. Les tests font partie intégrante du processus de conception d'un produit chez Patagonia. Tester c'est :

Évaluer les produits de la concurrence Tenter des idées à l'arrache pour voir si elles valent le coup Vivre avec un nouveau produit pour mesurer son potentiel Déterminer s’il est suffisamment solide Réaliser des essais marketing pour savoir si les gens l'achèteront Emprunter des idées à d'autres disciplines. Il est important d'emprunter et adapter des idées même d'après une source improbable…

2C - Philosophie de distribution La vente par correspondance Selon son premier principe de vente par correspondance, Patagonia estime qu'il est tout aussi important de se vendre, de vendre sa philosophie que de vendre ses produits. Raconter l'histoire de Patagonia, sensibiliser les clients au système de couches de vêtements, aux questions environnementales et à l'entreprise elle-même, voilà la mission du catalogue, largement autant que de vendre les produits. Le catalogue Patagonia est avant tout une vitrine pour son image. La mission de la vente par correspondance chez Patagonia est d'atteindre un taux de satisfaction des clients de 100 %. Et voici quelques concepts traditionnels de la vente par correspondance que Patagonia ne suit pas :

Analyser les ventes au centimètre carré Organiser des panels de consommateurs Donner plus de place aux articles les plus chers Ecrire des textes qui font appel à la vanité, à la culpabilité

Les magasins Voici les concepts suivis par Patagonia pour la création d’un nouveau magasin :

Ne pas construire de bâtiment Essayer de sauvegarder, de restaurer les bâtiments anciens dans la mesure du possible Dans le cas contraire, il faut bâtir de la qualité Utiliser des matériaux recyclés et recyclables Tout ce qui est construit doit être réparable et facile à entretenir Les nouveaux bâtiments doivent être construits pour durer Chaque magasin doit être unique

Les produits sont présentés sous forme de showroom. Le stock est entreposé à la cave ou dans un entrepôt attenant. Les revendeurs L'entreprise demande à ses revendeurs qu'ils réalisent au moins 20 à 25 % de leur chiffre d'affaires avec les produits Patagonia. La marque doit aussi être son premier ou son deuxième fournisseur. Yvon Chouinard dit “En proposant un peu de tout, la plupart des magasins outdoor ne sont plus vraiment spécialisés. Ce serait parfait si le client typique d'un magasin outdoor avait des goûts moyens et une mentalité moyenne mais nous parlons à des gens intelligents qui ont de l'argent à dépenser et peu de temps libre”.

“Le trait commun entre tous les fanas de l'outdoor c'est qu'ils ne perdent pas leur temps à traîner dans les boutiques.” Y Chouinard

Un revendeur a donc intérêt à s'engager sur quelques marques bien sélectionnées, auxquelles il croit, et à se faire connaître comme dépositaire. 2D - Philosophie de marketing Sans en avoir vraiment conscience, nous passons notre vie à créer et à faire évoluer une image personnelle, perçue par les autres. Les entreprises créent elles aussi, et font évoluer une image qui résulte de leurs actions ; ou encore d'un montage d'idées issu de l'imagination d'un publicitaire. L'image d'une entreprise peut paraître très différente de ce qu'elle est vraiment…

“La promotion de notre marque est simple, nous disons aux gens qui nous sommes. Il est beaucoup plus difficile d'inventer une fiction que de raconter des histoires vraies” Y.Chouinard.

L'image de marque de Patagonia émane directement des valeurs des activités outdoor et des passions de ses fondateurs et de ses employés. Patagonia a donc décidé de ne pas la réduire à un Slogan. L'image de Patagonia est une voix humaine, elle exprime la joie de ceux qui aiment le monde, passionnés par leur engagement et qui veulent influer sur l'avenir. Cela signifie qu'elle peut tout autant choquer qu'inspirer. Photographie Pour les photos de ses produits, Patagonia prend depuis toujours des photos de vrais gens, en train de faire de vraies choses, avec une légende en dessous. Et maintenant tous les catalogues et les magazines du secteur les copient… Texte Les textes défendent aussi bien les idées de Patagonia que leurs produits. Il y a deux sortes de texte : des histoires personnelles qui illustrent une valeur ou soutiennent une cause, et des textes descriptifs pour vendre les produits. Les textes sont très rigoureux puisque Patagonia n'hésite pas à prendre position et à choquer. Ils doivent donc être certain de ce qu'ils avancent. Promotion Les 3 principes de promotion de Patagonia :

Nous nous engageons à inspirer et éduquer plutôt qu'à promouvoir Nous préférons gagner notre crédibilité plutôt que l'acheter (Bouche à oreille, bon article dans la presse) Nous n'utilisons la publicité qu'en dernier ressort (magazines spécialisés)

“Nos clients sont intelligents. Le shopping n'est pas un de leurs passe-temps. Ils désirent une vie profonde et simple. Ils en ont assez d'être la cible de publicité agressive” Y.Chouinard Un article de presse positif et indépendant vaut beaucoup plus qu'un espace publicitaire.

“Nous pensons que la meilleure manière de faire parler les journaux est d'avoir quelque chose à raconter. Ce qui fonctionne le mieux pour nous ce sont des encarts dans la presse pour annoncer l'ouverture d'un magasin ou encore mettre en garde sur certains sujets environnementaux”. Y.Chouinard

Le budget publicité de Patagonia correspond à moins de 1 % des ventes ! 2E - Philosophie financière

“Une entreprise est responsable envers les ressources qu'elle exploite”. Yvon Chouinard

Dans la pratique, Patagonia considère son bilan comme positif, lorsque l'entreprise a pu faire ''du bien'' dans l'année. En fait, les bénéfices ne sont que le résultat du vote de confiance, consenti par leurs clients. La troisième partie de la charte de conduite de Patagonia est “Utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des alternatives à la crise environnementale”. Pour devenir un modèle, et pour montrer l'exemple, Patagonia doit donc présenter des bénéfices.

Un client loyal achètera les nouveautés sans qu'il y ait besoin de le convaincre. Une vente à un client fidèle vaut 6 à 8 fois plus pour la rentabilité qu’une vente à un autre client. Yvon Chouinard pense que la qualité n'est plus un luxe. Le consommateur la demande et il l'attend. C'est la qualité, et non le prix, qui a le plus de corrélations avec la réussite d'une entreprise. Les entreprises qui ont une réputation de qualité, ont un retour sur investissement 12 fois supérieur à celui de leurs concurrents.

“Quand nous devons prendre une décision importante pour l'entreprise la réponse est presque toujours d'améliorer la qualité. Nous voulons des clients qui achètent nos vêtements parce qu'ils en ont besoin et non par caprice”. Yvon Chouinard

2F - Philosophie des ressources humaines

“Un maître dans l'art de vivre n'établit pas de distinction précise entre le travail et le jeu, le labeur et le loisir, l'esprit et le corps, l'apprentissage et la détente. Il ne saurait les différencier. Il recherche simplement l'excellence en toute chose, laissant aux autres le soin de déterminer s'il est en train de travailler ou de jouer. Mais lui, il a toujours l'impression de faire les deux en même temps”. LP Jacks – Educateur et philosophe anglais

Le travail devrait permettre de s'exprimer en faisant quelque chose d'utile et d’agréable à la fois. Travailler permet également de gagner de l'argent, mais cela devrait être sa deuxième fonction… Yvon Chouinard ne peut imaginer une entreprise qui chercherait à fabriquer les meilleurs produits sans un personnel passionné, ou qui n'utiliserait pas ses propres produits. Patagonia cherche des employés engagés dans l'environnement mais aussi dans leur inversion à une hiérarchie inutile, à une consommation excessive et à l'inaction. Culture d'entreprise Si vous désirez diriger une entreprise où les employés s'amusent en travaillant, et se considèrent comme les clients ultimes de ce qu'ils fabriquent, alors il faut veiller à embaucher les bonnes personnes, à bien les traiter et à les former à bien traiter les autres…

“Nos plus belles réussites viennent d'un travail d'équipe. Dans notre culture, on applaudit l'orchestre ; mais on tolère difficilement celui qui cherche à rester seul sous le feu des projecteurs. Nos employés sont des inconditionnels de nos produits, des gens qui aiment passer leur temps dans la montagne et la nature. Il est beaucoup plus difficile de trouver un cadre ''pur jus'' qui se mette à l'escalade ou à la descente de rivière, que d'apprendre un travail de bureau à un passionné de sport outdoor. Nous prenons notre temps pour embaucher une personne. Nous avons le choix puisque nous sommes submergés de réponses pour chaque poste à pourvoir. Le candidat rencontre ses futurs patrons mais aussi ses futurs collègues. Il arrive qu'un candidat à un poste managérial soit reçu par des groupes de 4 à 6 personnes et revienne deux fois, voire trois fois en quelques semaines”. Yvon Chouinard

Avantages

“Nous apprécions les employés qui ont une vie riche et bien remplie. Nous encourageons les parents à passer du temps avec leurs enfants”. Yvon chouinard

Une garderie a été créée dans les bureaux de Patagonia en Californie, ainsi les parents peuvent manger avec leur enfant sur l’heure du midi.

“Chez Patagonia notre garderie est à l'origine de nos meilleurs produits : des enfants épanouis” Y Chouinard.

2G - Philosophie du management

“L’espèce qui survit n'est ni la plus forte ni la plus intelligente, mais celle qui s'adapte le mieux au changement” Charles Darwin – Naturaliste et paléontologue anglais à l’origine de la théorie sur l’évolution des espèces

Patagonia veut des employés capables de remettre en cause une décision s'ils la considèrent inadaptée !

“Puisque nous ne pouvons pas donner d'ordre à nos employés, il faut : - Soit les convaincre que ce qui est demandé est juste. - Soit qu'ils le comprennent par eux-mêmes”. Yvon Chouinard

La clé d'un vrai consensus : une bonne communication. Les meilleurs managers ne sont jamais à leur bureau et pourtant leur équipe peut facilement les trouver et les aborder. Chez Patagonia, pas de bureau individuel.  Tout le monde travaille en « open space », sans porte ni cloison. L'espace perdu du silence et de la réflexion est compensé par une meilleure communication et une atmosphère plus égalitaire. Les humains comme les animaux apprennent beaucoup les uns des autres, quand ils vivent en troupeau… Lorsque vous recrutez vos cadres, il est important de faire la différence entre un leader et un manager. Les leaders prennent des risques. Ils ont une vision à long terme. Ils créent les stratégies et conduisent le changement. Les managers eux gèrent des équipes. Yvon Chouinard pense que pour une bonne communication il ne devrait pas y avoir plus de 100 personnes dans les mêmes locaux. 2H - Philosophie environnementale

“Pour croire à une croissance illimitée sur une planète limitée, il faut être fou ou économiste”. Kenneth Boulding – Economiste, enseignant, pacifiste, poète, théoricien des systèmes et philosophe américain.

Yvon Chouinard est très pessimiste quant à l'avenir de la nature. Nous connaissons une accélération, sans précédent, de la disparition des espèces… qui risque d'aboutir à l'extinction d'une partie de l'espèce humaine. L'humanité est en crise et nous avons créé un goulot d'étranglement. Le 21e siècle doit devenir le siècle de l'environnement. En d'autres termes, notre mode de vie habituel c'est terminé.

“Un pessimiste qui dit ''c'est fichu ce n'est pas la peine de faire quoi que ce soit,'' c'est la même chose qu'un optimiste qui affirme ''relax les choses vont s'arranger.'' Ces deux façons de penser aboutissent au même résultat : rien n'est fait” Yvon Chouinard

Yvon Chouinard n'est pas déprimé par ces réflexions, mais heureux.   Bouddhiste, face à tout cela, il accepte le fait que toute chose doit avoir un début et une fin. Peut-être que l'espèce humaine a fait son temps, qu'il faut maintenant disparaître pour laisser place à d'autres formes de vie. Espérons plus intelligentes et plus responsables… Quoi qu’il en soit, il a trouvé le remède à la dépression dans l'action qui est la base de la philosophie environnementale de Patagonia.

“Le mal gagne toujours quand on ne fait rien”. Yvon Chouinard

Il a toujours pensé qu'un gouvernement qui agirait dans le bon sens devrait penser sa stratégie de façon à ce que notre société soit encore viable dans un siècle. Il faut partir de l'hypothèse que nos entreprises dépendent des ressources naturelles, et que par conséquent, nous sommes un élément du système et avons donc l'obligation de le maintenir en l'état. La racine du problème c'est qu'aucun gouvernement ou entreprise ne calcule vraiment le prix réel de son impact sur l'environnement ! Les espaces sauvages Pour un Français, les Pyrénées sont un espace sauvage. L'endroit le plus éloigné d'une route ou d'une habitation aux États-Unis n’est que de 40 km. Si l'on définit l'espace sauvage comme un lieu situé à plus d'un jour de marche de la civilisation, il n'en existe désormais plus aucun en Amérique du Nord (à part quelques endroits en Alaska et au Canada). Nous devons protéger ces espaces sauvages ! Dans un article de la revue Science, l'économiste de l'environnement Robert Costanza écrit que les bénéfices d'une nature intacte surpassent les bénéfices d'une exploitation, au bas mot de 100 pour un. Cet économiste se pose aussi la question : quels seraient les gains économiques si l'on augmentait les malheureux 6,5 milliards de dollars, consacrés chaque année à la préservation des habitats naturels, à 45 milliards de dollars ? (Une somme suffisante pour créer des réserves sauvages significatives). En retour, la nature apporterait une valeur estimée entre 440 et 520 milliards de dollars…

Patagonia pense qu'il faut tendre la main aux autres entreprises pour qu'elles rejoignent cette cause : sauver notre planète. Voici en résumé les éléments de cette philosophie :

Faire notre examen de conscience Balayer devant notre porte  Faire pénitence Soutenir la démocratie participative Faire le bien  Influencer les autres entreprises

Faire notre examen de conscience

“Je ne crois pas que les hommes soient fondamentalement mauvais. Je pense seulement que nous ne sommes pas des animaux très intelligents : aucun animal n'est assez idiot ou cupide pour souiller son propre nid, mis à part les êtres humains… Nous ne sommes certainement pas assez malins pour prévoir les conséquences à long terme de nos actions de chaque jour”. Yvon Chouinard.

Pour une entreprise, l'une des choses les plus difficiles est de se renseigner sur l'impact environnemental de ses produits les plus vendus ; et si nécessaire, de les transformer ou de les retirer de la vente. Et justement, une des parties de la charte de Patagonia est : ”avoir moins d'impact sur l'environnement dans notre activité professionnelle”. Balayer devant notre porte Il n'y a qu'une manière de mener un groupe : marcher en tête et donner l'exemple.   A chaque fois que Patagonia a choisi de ''bien faire'' les choses, cela s’est révélé financièrement profitable. Par exemple, en 2005 Patagonia a commencé à récupérer les vêtements en polyester de ses clients avec son programme “Worn Wear”. Patagonia a également un programme de collecte de vêtements d’occasion, que la société rachète, nettoie et revend. Ce qui fait des vêtements moins chers et donc abordables pour tout le monde. Dans les bureaux de Patagonia il y a depuis longtemps :

Des corbeilles à papier, Chaque employé a sa propre tasse, L'éclairage repensé pour un système moins gourmand, Les plafonds en bois repeints en blanc pour apporter plus de lumière. Les systèmes de chauffage et de climatisation remplacés par des systèmes plus innovants.

Tout cela a contribué à une économie d'électricité de 25 %. Tout cela nous semble évident aujourd’hui, sauf que Patagonia avait déjà, à l'époque, 10 à 15 ans d’avance sur ce sujet ! La philosophie environnementale d'entreprise de Patagonia encourage également les employés à s'engager personnellement ! Patagonia approvisionne un fonds de soutien. A chaque fois qu'un employé donne de l’argent à une association de son choix, Patagonia double la mise. Patagonia permet également à ses employés de prendre deux mois de congé pour œuvrer dans une association environnementale tout en gardant le salaire et la protection sociale de Patagonia ! Faire pénitence

“Si vous voulez mourir riche, il va falloir rester à la pointe. Investissez toujours. Ne dépensez rien. Ne mangez pas votre capital. Ne vous amusez pas. Ne découvrez pas qui vous êtes. Ne donnez rien à personne. Gardez tout. Mourrez aussi riche que vous pourrez. Mais vous savez quoi ? J'ai entendu une expression qui le dit bien : votre linceul n'aura pas de poche” Susie Tompkins Buell*  *Susie Tompkins Buell : entrepreneuse américaine, femme d’affaires et donatrice pour des causes progressistes. Elle a cofondé la marque de vêtements « Esprit » et « The North Face » avec son premier mari, Doug Tompkins.

En 1996, Patagonia s'est engagée à reverser 1% de son chiffre d'affaires à des associations de protection de l’environnement : un impôt vert, auto-imposé par l'entreprise, qui tire ses ressources de cette planète. Soutenir les démocraties participatives La démocratie fonctionne toujours mieux au sein d'une petite société homogène. La pression sociale évite d'avoir besoin d'une police. Il faut se rappeler que la démocratie participative, financée par des fonds philanthropiques privés, a nourri les deux grands mouvements sociaux du 19e siècle. À savoir : l’abolition de l'esclavage et la lutte pour les droits des femmes. Autre exemple : Théodore Roosevelt n'a pas créé le parc national du Yosemite, c'est ''John Muir'' un militant de l’association “Sierra Club”. Yvon Chouinard dit avoir appris, au cours de sa vie en pleine nature, que notre planète aime la diversité, alors qu'elle déteste la monoculture et la centralisation. 1000 groupes d'activistes, s'ils se consacrent chacun à un problème particulier, réussissent souvent bien mieux que la plupart de nos gouvernements ou les grosses organisations. Le soutien financier de Patagonia aux associations d'activistes a été significatif :  entre 1985 et 2016 Patagonia a distribué 79 millions de dollars en cash et en nature ! Patagonia organise également tous les 18 mois, une conférence appelée “tools for grassroots activists”. Elle a pour but d'apporter aux militants des outils et des compétences en matière d'organisation, de marketing et de gestion dont ils ont besoin pour mieux se battre dans un environnement médiatique compétitif. Patagonia soutient également le planning familial, organisation intervenant sur les problèmes sociaux mais qui s'attache aussi à lutter contre la surpopulation, cause majeure de problèmes environnementaux. Les pays où les gens souffrent le plus sont ceux qui ont le taux de natalité le plus élevé, d'ailleurs souvent aussi les plus pauvres. La destruction de leur environnement naturel est souvent à l'origine de leur pauvreté. Yvon Chouinard a toujours pensé qu’une révolution agricole est nécessaire. L’Industrie alimentaire moderne est l'un des principaux coupables de la destruction de notre planète. On consacre 30 % de l'espace habitable du monde et 70 % de ses ressources en eau pour les pâturages et l'agriculture. Aucun autre secteur économique n’impacte autant l'environnement. La biodiversité s'effondre depuis que l'agriculture industrielle exploite en monoculture, avec ces machines et ces produits chimiques, devenus.... La norme. En 2013, Yvon Chouinard a créé “Patagonia provision” une nouvelle entreprise alimentaire qui a les mêmes valeurs que l'entreprise de vêtement. Une opportunité pour guider la révolution alimentaire. Pour aller au-delà du bio. Revenir à l'agriculture à l'ancienne, en commençant par la biodynamie et la rotation des cultures. Si toutes les cultures étaient converties en agriculture régénératrice, celle-ci absorberait 40 % de nos émissions annuelles de CO2…

Le club du 1% pour la planète La préservation de la nature est un élément essentiel à la survie de l'humanité. En 2001, Craig Matthew et Yvon Chouinard créent l'association 1% pour la planète. Ce club d'entreprises s'engage à donner au moins 1 % de son chiffre d'affaires pour des actions de protection et de réhabilitation d'espaces naturels. Le seul objectif est d'accroître l'efficacité des associations militant sur le terrain pour la préservation de l'environnement en leur apportant des fonds. En retour, les membres peuvent utiliser le logo ''1% pour la planète'' afin de communiquer cet engagement à leurs clients (ce logo permet au consommateur de différencier le greenwashing et l'action réelle) Mon blog besoin d’Aventure est membre de 1% pour la planète. Je vous invite à faire de même si vous avez une entreprise 

Résumé de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : un livre passionnant issu d’une lecture approfondie et originale des lettres envoyées par Jeff Bezos à ses actionnaires — laissez-vous convaincre par ces quatorze thèses claires qui n’ont qu’un seul but, vous aider à faire décoller votre entreprise ! Par Steve Anderson (avec Karen Anderson), 2020, 237 pages. Titre original : The Bezos Letters. 14 Principles to Grow your Business Like Amazon. Chronique et résumé de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson

L’auteur et l’ouvrage Steve Anderson est un spécialiste du risque, de la technologie et de la productivité. Avec plus de 340 000 followers, il a notamment été choisi parmi les 150 personnalités à suivre sur LinkedIn. Sa femme, Karen Anderson, est écrivaine et journaliste. Elle a également contribué à l’écriture de cet ouvrage. Ils ont créé un site internet qui accompagne le livre et permet de réaliser les exercices qui se trouvent en fin de chapitres : TheBezosLetters.com. N’hésitez pas à y faire un tour et, éventuellement, à contacter le couple par ce biais.

Partie introductive. Le risque et la croissance Selon Steve Anderson, Jeff Bezos est le « maître du risque ». Pourquoi ? Parce que celui-ci a su lier le risque à son activité commerciale de façon positive, intuitive et intentionnelle. Contrairement à de nombreuses autres entreprises, le créateur d’Amazon pense que le risque est une occasion d’apprendre et qu’il vaut la peine de suivre son intuition, à condition d’avoir clairement ses objectifs en tête. Les débuts C’est à 30 ans que Jeff Bezos crée Amazon. Nous sommes alors en 1994 et internet n’est encore qu’une technologie d’initiés, ou presque. Il souhaite créer la plus grande librairie du monde, non pas physique, mais en ligne. Or, cela lui a réussi, puisqu’il fait aujourd’hui partie des multinationales les plus florissantes des États-Unis et du monde. En 2018, Amazon a atteint et dépassé la valeur de mille milliards de dollars. Comment a-t-il transformé son projet de librairie en ligne en l’affaire la plus lucrative du siècle ? C’est ce que Steve Anderson se propose d’étudier en examinant les lettres que son fondateur a envoyé aux actionnaires durant toutes les années de développement de l’entreprise. Retour sur risque Au lieu de parler de retour sur investissement, l’auteur propose le concept de « retour sur risque ». Que faut-il entendre par là ? Simplement l’idée selon laquelle le risque lui-même est un investissement. Oser peut rapporter gros ! Première partie. Le cycle de croissance : testez « Chez Amazon, tester est une façon de vivre ; cela signifie encourager tous les membres des équipes à essayer de nouvelles choses pour améliorer la façon dont Amazon fait des affaires. Si quelque chose ne fonctionne pas, ils ne sont pas punis — ils sont encouragés à examiner ce qui ne fonctionne pas et à apprendre de cela. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 29) Autrement dit, le risque, ici, n’est pas vu comme quelque chose de négatif, comme un échec, mais bien comme une occasion d’aller plus loin. Comme nous allons le voir, c’est ce qui rend Amazon si créatif. Chapitre 1 : Encouragez l’« échec réussi » L’échec réussi désigne précisément ce que l’échec vous a appris et la manière dont vous allez transformer cet apprentissage en action. Risque et espace Selon Steve Anderson, il n’est pas impossible que Jeff Bezos, né en 1964, ait été influencé par la conquête de l’espace. Les missions Apollo sont un exemple d’échecs réussis. La première mission fut un drame ; mais ce fut aussi ce qui poussa la NASA à se surpasser. Un pas de géant pour l’humanité… C’est ainsi que durant la décennie des années 60, la NASA réussit progressivement à faire mieux, avec les missions Apollo suivantes. Lorsque les astronautes états-uniens foulèrent le sol lunaire le 20 juillet 1969, cela marqua l’accomplissement de tous ces efforts. « Houston, on a un problème… » Après ce premier alunissage humain, les missions devinrent plus routinières. Pourtant, un jour, un problème survint… C’est à cette occasion qu’on entendit ce fameux : « Houston, on a un problème ». Il y avait un véritable péril pour les personnes à bord de la navette Apollo 13. Le retour fut l’occasion d’un intense suspense, mais aussi d’un apprentissage essentiel. Bien sûr, vous pouvez apprendre autrement. Mais c’est dans l’échec que vous apprendrez le mieux, c’est-à-dire le plus profondément. Jeff Bezos sait maîtriser cette dynamique ; en d’autres termes, il prend des risques de façon intentionnelle. C’est une sorte d’expérimentation continue au sein de son business model. Les échecs les plus réussis d’Amazon Le premier fut Amazon Auctions, une tentative de l’entreprise pour concurrencer eBay. Cela ne fonctionna pas, parce que les clients des deux enseignes ne souhaitaient pas agir de la même façon (les clients d’Amazon comptaient sur des prix fixes). Le second fut zShops, qui permettait à des vendeurs tiers d’utiliser la plateforme d’Amazon contre une petite taxe. Ce qui fut un échec, c’est l’idée de séparer ces vendeurs d’Amazon en créant des pages distinctes. Ce qui fonctionna en revanche — et qui fait encore une partie de la fortune de l’entreprise — c’est de permettre à ces vendeurs tiers de proposer leurs produits sur la Marketplace d’Amazon. Un échec à 178 millions de dollars Il en fut de même pour le Fire Phone, un mobile spécialement conçu pour faire des achats sur Amazon. Il était destiné à aider ses utilisateurs à faire du shopping sur le site en ligne. Mais ce fut un échec retentissant ! Tant que cela ? Pas vraiment… Malgré la fortune investie — 178 millions de dollars, donc — cette technologie fut utilisée pour la création de Echo et Alexa, deux dispositifs promis à de grands succès. L’échec réussi comme état d’esprit pour le succès Retenez ce point : il ne s’agit certainement pas d’incompétence — Amazon n’aime pas beaucoup cela — ni d’absence de peur d’ailleurs, mais simplement de la volonté de réaliser le meilleur possible. Mise en pratique. Encouragez l’« échec réussi » Première question : faites un inventaire de la « tolérance à l’échec » de votre entreprise. Comment l’échec est-il géré ? Deuxième question : quand avez-vous utilisé pour la dernière fois un échec comme « étude de cas » pour améliorer votre affaire ? Troisième question : Que pouvez-vous faire, dans votre commerce ou dans votre entreprise, pour communiquer sur le fait que l’échec est une occasion d’apprendre et de s’améliorer ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 41)

Chapitre 2 : Pariez sur les grandes idées Ce qui fut un succès, ce fut l’idée de mettre les vendeurs tiers sur la même page qu’Amazon (à la différence de zShops). Cela permet au vendeur tiers d’accéder à la clientèle gigantesque d’Amazon, aux clients de comparer et d’avoir le choix, et à Amazon de gagner des commissions, tout en satisfaisant le client (même lorsque ce n’est pas lui, mais un vendeur tiers, qui empoche la vente). Un point important à souligner : les vendeurs tiers sont sélectionnés par Amazon qui exige d’eux un niveau de qualité équivalent à celui qu’il offre. Finalement, ces commissions rapportent énormément à Amazon. « En 2018, 58 % des produits vendus sur Amazon dans le monde venaient des vendeurs tiers… créant des milliards de dollars de revenus pour Amazon. » (Les lettres de Jeff Bezsos, p. 45) Parier sur la livraison gratuite : Super Save Shipping et Amazon Prime Pour les clients d’Amazon, le coût de la livraison était l’une des barrières les plus importantes à l’achat. Et ce, même si les avantages de la vente en ligne étaient assurés. Il fallait donc innover pour changer cette situation. Super Save Shipping fut le premier dispositif introduit : il permettait de se faire livrer gratuitement à partir de 25 $ d’achat. Amazon Prime arriva ensuite. Le système d’abonnement permettait aux clients de se débarrasser des coûts de transport et de bénéficier d’avantages divers : livraison en un jour, pas de limite minimum d’achat. Ce pari fut largement gagnant parce que, entre autres, les clients Prime dépensent en moyenne à peu près le double des clients non Prime par an (1 400 $ dollars contre 600). Parier sur l’effet de levier de l’infrastructure : les services web d’Amazon Amazon web services (AWS) a été créé aux alentours de 2003. Il s’agissait au départ de répondre à des enjeux informatiques en interne. En utilisant la technologie du cloud, Amazon souhaitait permettre à chacun de ses départements de bénéficier de services d’infrastructure à la fois personnalisés et communs. Finalement, cette idée sortit de son cadre initial pour devenir un vrai business. AWS propose des services de cloud à des individus, à des entreprises et à des gouvernements en optant pour une formule simple : le pay-as-you-go (paiement au fur et à mesure). Voici ce que Jeff Bezos lui-même pense du succès de cette entreprise : « Je crois que AWS est l’un de ces business de rêve qui offre ce qui peut servir aux clients et permettre des retours financiers pour de nombreuses années à venir. Pourquoi suis-je optimiste ? D’abord, l’étendue des possibilités est grande, puisqu’elle s’étend à tous les serveurs, les réseaux, les centres de données, l’infrastructure logicielle, les bases de données, les dépôts de données et bien plus. De façon similaire à Amazon, qui fait de la vente au détail sur tous les sujets, AWS ne connaît pas de contrainte au niveau de la taille du marché. » (Cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 50) Parier petit sur les grandes idées Cela ne peut se dire que de façon relative, bien sûr, mais on peut dire qu’Amazon n’investit pas gros au départ. Par contre, plus il voit que l’idée paie, et plus il investit en elle. Plus il ajoute des services complémentaires aussi qui permettent d’attacher le client et d’augmenter le prix de vente. Les prochains grands paris Jeff Bezos le dit : il veut une quatrième grande idée, après celles de Marketplace (vendeurs tiers), Prime (abonnement et livraison gratuite) et AWS (infrastructures). L’une des pistes prometteuses est la création de magasins physiques. Mais ce pari sera-t-il gagnant ? Il faut s’assurer que les clients y trouvent leur compte. Quoi qu’il en soit, Jeff Bezos a déjà commencé à parier petit, notamment en créant des librairies physiques et des Amazon Go Stores, ainsi qu’en rachetant les magasins Whole Foods. Mise en pratique. Parier sur les grandes idées Première question : Quand avez-vous parié sur une grande idée pour la dernière fois ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire pour encourager votre équipe (ou même vous-même) à explorer de nouvelles grandes idées ? Troisième question : Citez une grande idée là, tout de suite, sur laquelle vous pourriez miser ! (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 53) Chapitre 3 : Dynamique pratique de l’invention et de l’innovation Pour avoir du succès, il ne convient ni de s’enfermer dans une seule idée ni de travailler seul. En réalité, il faut constamment innover sans craindre l’erreur, et bien s’entourer. Thomas Edison le savait ; Jeff Bezos aussi, 200 ans plus tard. Chez Amazon, l’expérimentation est encouragée à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les départements. Chacun cherche l’amélioration, constamment. Peu importe que vous soyez une nouvelle recrue ou un cadre, la culture du travail d’Amazon fait de vous un innovateur ou un inventeur potentiel. Peu importe d’échouer. L’important est d’essayer avec sincérité. Et si cela réussit, vous serez encouragé à le développer et à le partager avec les autres. L’invention dynamique aide la créativité déchaînée C’est ainsi que vous reconnaîtrez les employés qui sont les plus créatifs ; c’est aussi de cette manière que vous les motivez davantage et que vous les poussez à agir de façon autonome. Les meilleures inventions viennent de ceux qui réalisent les tâches au quotidien ! Agir de façon délibérée en faveur de l’invention dynamique Cette culture interne est réellement mise en œuvre chez Amazon, alors qu’elle reste lettre morte dans d’autres compagnies. L’entreprise tente vraiment de convaincre ses employés que l’échec n’est pas mortel : les conséquences ne seront pas graves pour eux (ni licenciement, ni perte de salaire, etc.). Exploiter ses avantages Amazon connaît ce que les gens lisent et il doit être capable de tirer avantage de cela. C’est ce qu’il fait avec les librairies physiques. L’entreprise, ici, ne cherche pas à vendre un livre en particulier (le client qui sait ce qu’il veut lire achète directement sur Amazon en ligne). Elle cherche à proposer à son client ce qu’il veut lire ensuite. Pour cela, il lui propose un grand nombre d’informations et organise son magasin de façon particulière (en présentant, par exemple, chaque ouvrage face « couverture » et non sur la tranche). Pourquoi la pratique de l’invention dynamique et de l’innovation est essentielle Comme le dit Jeff Bezos : « Ces plateformes (Prime, AWS, etc.) […] créent des situations gagnant-gagnant et créent de la valeur pour les développeurs, les entrepreneurs, les clients, les auteurs et les lecteurs. » (Cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 62) Lab126 — Le laboratoire d’invention d’Amazon Amazon détient son propre laboratoire d’invention et d’innovation. Le 1 est lié au A de Amazon (la première lettre de l’alphabet) et le 26 au Z de Amazon (la 26e lettre de l’alphabet et le lieu où se termine le logo en sourire de la marque). C’est là que se sont développés les projets du Kindle, du Fire Phone, d’Echo, etc. Et c’est là que bien  d’autres projets verront le jour ! Mise en pratique. La pratique de l’invention dynamique et de l’innovation Première question : Prenez du temps dans les trente prochains jours pour vous demander quelle serait la prochaine chose que vous voudriez essayer dans votre business. Deuxième question : Comment mettre en place un « Lab126 » dans votre entreprise ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 64) Deuxième partie. Construire « Chez Amazon, construire signifie faire d’une idée prometteuse une initiative stable. Amazon construit en s’assurant que chaque investissement soit basé sur ce que les clients veulent. La bonne nouvelle, c’est que les risques à court terme aident à découvrir les initiatives gagnantes et à éliminer les perdantes (et à apprendre d’elles) — ce qui est une façon de sauver du temps, de l’énergie et du capital. Amazon utilise la pensée à long terme pour assurer une fondation solide à chaque initiative (et chaque risque), afin que celle-ci puisse durer plusieurs années, voire au-delà, même si cela signifie faire des sacrifices dans l’immédiat. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 65) Chapitre 4 : Soyez obsédé par vos clients L’obsession est souvent considérée comme une caractéristique psychologique négative. Pourtant, c’est bien l’idée que veut transmettre Jeff Bezos : il s’agit d’avoir la satisfaction du client constamment à l’esprit, comme un mantra ou une idée fixe. Être une entreprise obsédée par ses clients C’est une question pratique. Il faut se mettre à la place du client. Parfois, vous pouvez répondre facilement ; parfois, vous avez besoin de données sur ce qu’il préfère. Quelles sont les solutions à leur proposer — si possible avant même qu’ils ne se rendent compte qu’il y avait un problème ? Amazon a conçu trois piliers de l’expérience client :

Les prix bas ; La meilleure sélection ; La délivrance rapide et pratique.

Que veut vraiment le client ? Bien souvent, les entreprises ne savent pas exactement ce que les clients veulent. À la place, ils s’imaginent que leur façon de communiquer avec eux au sujet de leurs nouveaux produits est inadéquate. En fait, ces entreprises sont obsédées par le produit qu’elles vendent, plutôt que par le client. Voici les questions à se poser — celles qu’Amazon ne manque pas de se poser :

« Qui est le client ? Quel est le problème ou l’occasion du client ? Quel est le bénéfice le plus important pour le client ? (Au singulier) Comment savez-vous ce dont le client a besoin ? À quoi ressemble l’expérience du client ? » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 71)

Le service Client comme une extension de l’obsession à l’égard du client Lorsqu’un client appelle le service Client, il souhaite une réponse rapide et qui convienne à son mode de communication (mail, téléphone, etc.). Amazon laisse très peu attendre ses clients. L’entreprise cherche surtout à éviter au client d’avoir à chercher longtemps comment résoudre son problème (chat, mail, téléphone, etc.). Le plus important est de faire sentir au client qu’il est compris et qu’une solution en profondeur est recherchée. L’employé est placé en situation d’autonomie : il doit être capable de trouver les causes et les solutions du problème de façon indépendante. C’est ce qu’Amazon cherche également à implanter dans la culture des vendeurs tiers, en leur faisant notamment signer un Pack anti-frustration (Frustration-Free Packaging). La puissance des systèmes automatisés Ces systèmes permettent de détecter les produits ou services défaillants (par exemple, un film en streaming) et de rembourser le client de façon proactive. Cette façon d’aller au-devant d’une expérience client défectueuse (par exemple, si le visionnage du film est de mauvaise qualité) garantit le succès d’Amazon. Au-delà de l’attendu Être obsédé par le client a des effets sur la culture d’innovation de l’entreprise. Cette obsession pousse à aller toujours plus loin, au-delà des normes. Mise en pratique. Être obsédé par ses clients Première question : Asseyez-vous et écrivez une description de votre (bon) client typique. Quelles sont ses trois ou quatre caractéristiques principales ? Quels sont ses principaux problèmes que vous pourriez résoudre ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire aujourd’hui pour améliorer l’expérience du client vis-à-vis de votre entreprise ? Troisième question : Mettez votre équipe au défi d’amener une nouvelle idée chaque semaine pour servir encore mieux les clients, quel que soit le coût de celle-ci. (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 77)

Chapitre 5 : Appliquez la pensée à long terme « Nous sommes en train de travailler à quelque chose d’important, quelque chose qui importe à nos clients, quelque chose dont nous pourrons parler à nos petits-enfants. » (Jeff Bezos cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 79) Être un « bon ancêtre » pour ses futurs successeurs et pour ses employés L’idée d’être un bon ancêtre, c’est-à-dire d’avoir participé favorablement au monde de demain (qui inclura peut-être vos petits-enfants), est une très bonne manière de se représenter le long terme pour votre entreprise. Que voulez-vous avoir réalisé dans 50 ans, voire plus ? Ruer dans Wall Street — Amazon donne l’exemple à Apple Certaines entreprises coupent court à l’obsession de Wall Street pour le court terme. Amazon est en première ligne de cette façon de faire. Apple suit également cette tendance en refusant de publier ses revenus trimestriels auprès des agents de la bourse de Wall Street. Tous deux considèrent que ces mesures à court terme ne sont pas adéquates. « Amazon veut casser la tendance, et donc sacrifier les profits de cette année pour investir dans la loyauté des clients à long terme et dans la création de produits qui créeront des profits plus importants l’année prochaine et pour les années à venir. La pensée à long terme permet à Amazon de focaliser son attention sur les chiffres qui comptent. Dans le cas d’Amazon, ces chiffres sont la croissance des clients et des revenus. Investir — en améliorant — dans l’expérience du client améliore la réitération des achats et la force de la marque de l’entreprise. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 85) Penser au long terme même quand le monde récompense la pensée à court terme Revenir à une pensée du long terme peut être difficile, lorsqu’on s’est habitué au court terme. Sur la base de son analyse des lettres aux actionnaires, Steve Anderson propose quelques points résumant l’approche à long terme qui prévaut chez Amazon, au niveau du management et de la prise de décision :

Se focaliser sur le client ; Mesurer l’efficacité des programmes et des investissements sur le long terme ; Apprendre des erreurs et trier régulièrement les bons et les mauvais projets ; Réaliser des investissements courageux ; Privilégier la maximisation de la valeur actuelle de la trésorerie ; Partager ses procédures de décision ; Maintenir une culture du changement, consciente des coûts ; Équilibrer la focalisation sur la croissance et l’attention au long terme ; Engager des personnes motivées et talentueuses.

Mise en pratique. Appliquer la pensée à long terme Première question : Avez-vous une liste d’objectifs à long terme (ou à plus long terme) pour votre entreprise — à la fois sur les plans financier et stratégique ? Deuxième question : Votre équipe est-elle seulement récompensée pour sa performance annuelle ou trimestrielle ou est-elle valorisée lorsqu’elle propose des actions qui donnent des résultats à long terme ? Troisième question : Comment pouvez-vous modifier les récompenses à court terme pour encourager la pensée à long terme ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 90) Chapitre 6 : Comprenez votre volant d’inertie Le volant d’inertie est une métaphore qui vient de la mécanique : il s’agit d’une roue difficile à faire tourner au départ, mais qui, une fois mise en mouvement et prenant de la puissance, devient presque impossible à arrêter. Comment une entreprise passe-t-elle d’un état « bon » à un état « excellent » ? Comment gagne-t-elle en puissance et en inertie ? Telle est la question que cette image permet de poser. « Dans les affaires, pensez votre “volant d’inertie” comme un engrenage avec des rayons tout autour. Chaque rayon de l’engrenage est quelque chose qui apporte de la force pour faire tourner la roue — un élément clé de votre activité qui crée de l’élan et qui permet à votre entreprise d’aller là où vous voulez. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 92) Les activités initiatrices d’élan doivent, bien sûr, aller dans le même sens. Par exemple, si au niveau personnel vous souhaitez maigrir, le régime et l’exercice seront deux activités (deux rayons) qui permettront à votre volant d’inertie de la perte de poids de se mettre en branle de plus en plus rapidement. Voici les rayons du volant d’inertie (ou cercle vertueux) d’Amazon :

Un plus grand choix et un plus grand confort d’achat ; L’expérience du client ; Le trafic sur le site internet ; Le nombre de vendeurs ; La baisse des coûts de structure ; Des prix plus bas.

Ces rayons s’entretiennent mutuellement et vont dans le sens voulu par Amazon : à savoir la croissance. Comment les avantages principaux d’Amazon ont été conçus pour faire tourner le volant d’inertie d’Amazon Steve Anderson prend l’exemple d’Amazon Prime. Bien qu’étant un investissement risqué au départ, Amazon Prime avait pour vocation à améliorer l’expérience du client, à améliorer le confort d’achat et à attirer davantage de trafic sur le site, trois piliers du cercle vertueux. En outre, le succès de Prime a permis de faire baisser les coûts de livraison. En d’autres termes, Amazon Prime permet à Amazon de croître, ce qui permet à Amazon d’améliorer les services offerts par Prime, et donc de croître encore et encore, etc. Comment comprendre votre propre volant d’inertie Référez-vous aux livres de Jim Collins Good to Great (2001) et Turning the Flywheel (2019). L’auteur y pose les questions suivantes, reprises par Steve Anderson :

Comment votre volant d’inertie tourne-t-il ? Quels en sont les composants ? Quelle est la séquence de votre cercle vertueux ?

Mise en pratique. Comprendre votre volant d’inertie Première question : Qu’est-ce qui se trouve au centre du volant d’inertie de votre compagnie ? Deuxième question : Quels sont les facteurs clés ou les activités qui tournent votre volant d’inertie ? Troisième question : Comment ces moteurs se renforcent l’un l’autre pour faire tourner votre volant d’inertie plus rapidement ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 98) Troisième partie. Cycle de croissance : accélérez « Pour Amazon, l’accélération est la façon dont vous faites quelque chose qui a été testé et construit et qui booste ensuite votre croissance. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 99) Chapitre 7 : Générez des décisions ultrarapides Le premier principe à mettre en œuvre est la prise de décision rapide. Cela signifie : éviter le temps perdu. Jeff Bezos résout le paradoxe de la décision rapide et de la vue à long terme en distinguant deux types de décisions :

Les décisions de type 1 qui sont essentielles et ont des conséquences majeures sans retour en arrière possible ; Celles de type 2 qui peuvent être changées ou annulées sans que le monde s’arrête pour autant.

Il encourage ses équipes à prendre des décisions de type 2, en insistant sur le fait que ces décisions ont un caractère singulier (il n’y a pas de décision toute prête), qu’elles se font en l’absence relative d’information et de consensus. Le plus important en la matière, pour un chef ou un cadre, consiste à savoir distinguer les décisions de type 1 et 2. Une fois qu’il a pris une décision, il importe que tous, même ceux qui n’étaient pas d’accord, s’engagent dans la même direction : c’est le principe du « disagree and commit » (désaccord et engagement). Comment accélérer la croissance en prenant des décisions ultrarapides Avec les décisions de type 2, les risques pris sont réversibles. Les employés ont suffisamment d’autonomie et de confiance pour rendre leur travail plus efficace, sans être sclérosés par la peur d’être puni ou de ne pas pouvoir revenir en arrière. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille accepter toutes les décisions ! Toutefois, il importe de laisser la porte ouverte au risque et aux décisions à impact limité, en faisant confiance à la compétence des équipes. Ce n’est pas pour rien que le processus de recrutement est si soigné chez Amazon. Les membres de l’entreprise doivent savoir prendre des risques intelligents, calculés rationnellement. La méthodologie de Bezos : l’histoire des six pages Cela peut paraître contreproductif, mais Jeff Bezos demande à chaque employé souhaitant prendre une décision de créer un mémo de six pages. Pourquoi ? Parce qu’il est essentiel de ralentir avant d’accélérer. Et cela vaut surtout pour les décisions de type 1. « L’histoire des six pages est un document créé autour de la nouvelle idée, écrit dans la forme d’une histoire. C’est une façon de raconter clairement l’idée ou le projet, comme si vous en discutiez avec quelqu’un et lui expliquiez ce que vous avez derrière la tête. Quand les gens parlent ensemble, ils ne parlent pas avec des bullet points. La narration est descriptive et se lit comme un livre, non comme un graphique en camembert. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 108) Les six pages vont servir tout au long du projet. Chacun des participants va pouvoir intervenir sur l’histoire, et on pourra y revenir si on se rend compte que l’idée ne fonctionne pas comme prévu, afin de faire le point sur ce qui a dérapé. C’est un processus collaboratif et itératif qui réduit le nombre des réunions et les rend plus efficaces. Les composants de l’histoire des six pages Voici le squelette d’une histoire de six pages proposé par Sandy Carter, VP des services web d’Amazon et reproduite par l’auteur des Lettres de Jeff Bezos (p. 113) :

Rédigez le communiqué de presse (celui dans lequel vous voudriez présenter votre projet au monde) ; Écrivez les FAQs (répondez à l’avance aux questions qui pourraient vous être posées) ; Définissez les interactions entre les utilisateurs (expliquez comment cela fonctionne) ; Concevez le manuel (donnez les instructions pour que ça marche) ; Répondez à ces questions :

Qui est le client ? Quel est le problème du client ou son opportunité ? Quel est son bénéfice le plus important ? (N’en choisissez qu’un, le plus significatif) Comment connaissez-vous les besoins du client ? (Assurez-vous qu’ils soient aux sources du projet) À quoi ressemble l’expérience du client ? (Anticipez les réactions et les réponses du client.)

Pourquoi cette méthodologie fonctionne-t-elle si bien pour Amazon ? Parce que nous aimons écouter des histoires, comme nous l’apprend d’ailleurs le succès du storytelling. Cela rend les participants à une réunion plus efficace, et cela oblige le rédacteur à placer son idée de façon plus globale, en l’intégrant dans le processus du cercle vertueux d’Amazon. D’un autre côté, comme les décisions de type 2 sont facilitées, cela laisse plus de temps pour mûrir les décisions de type 1. Mise en pratique. Générer des décisions ultrarapides Première question : Avez-vous un mécanisme pour distinguer entre des décisions de type 1 et de type 2 — et est-ce que quelqu’un dans votre équipe comprend cette différence ? Deuxième question : Avez-vous un système en place pour prendre des décisions de type 1 ? (Quelle est votre version du mémo de six pages ?) Troisième question : Avez-vous un mécanisme en place pour prendre rapidement des décisions de type 2 ? (Source : Les lettres de Bezos, p. 115)

Chapitre 8 : Simplifiez ce qui est complexe Créer Kindle pour simplifier la collection de livres et la portabilité Avec Kindle, Amazon facilite la vie des lecteurs, en leur permettant d’augmenter le nombre de livres qu’ils peuvent emporter partout avec eux. De ce fait, ils sont plus enclins à acheter plus de livres. En 2007, lors de la création de Kindle, 88 000 titres pouvaient être téléchargés. Aujourd’hui, ce sont des millions de livres qui peuvent être téléchargés en moins d’une minute sur le dispositif. De nouvelles fonctionnalités voient le jour également. Il ne s’agit pas d’imiter à tout prix le livre, mais de créer une expérience de lecture à la fois riche, comme celle d’un livre, et nouvelle. À l’heure actuelle, par exemple, vous pouvez également écouter des audiolivres. Créer Echo et Alexa pour rendre le quotidien plus simple Le Kindle est le fruit du Lab126. Mais celui-ci ne s’est pas arrêté là. Il a également développé Alexa, un robot ménager qui facilite la vie du quotidien. Comment ? Par la puissance de la reconnaissance vocale et du logiciel d’apprentissage qui permet à cette machine de s’améliorer avec l’usage. Echo (l’enceinte d’entrée de gamme) dispose également de cette technologie qui allie la puissance du hardware (pour l’écoute) et du software (pour la compréhension et la réponse aux questions). L’internet des objets permet d’aller encore plus loin. Ce à quoi Jeff Bezos n’avait pas pensé au départ. « L’impact d’Echo (Alexa) a été fortement influencé par le développement de l’internet des objets (IoT) — à savoir des dispositifs qui incluent tout depuis les lumières de votre chambre à coucher jusqu’à la liste de courses de la porte du réfrigérateur et qui peuvent être gérés depuis de simples commandes vocales. L’enceinte Echo peut service de centrale pour une myriade de dispositifs domestiques intelligents qui arrivent sur le marché. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 125) Self-Service Checkout et Amazon Go Jeff Bezos insiste souvent sur la nature de self-service d’Amazon. Les internautes achètent par eux-mêmes ce dont ils ont besoin, sans l’aide de vendeurs. C’est ce qu’il a voulu reproduire physiquement avec les magasins Amazon Go. Dans un magasin de ce type, vous entrez après vous être connecté à votre compte Amazon, puis commencez à parcourir et à mettre les produits dans votre panier (physique). Vous sortez sans passer par la caisse : sans vous en rendre compte, vous avez payé dès que vous avez effectué l’action de mettre le produit dans le panier. Vous recevez votre note par mail quelques minutes plus tard. La vie n’est-elle pas plus simple ? Vous n’avez qu’à faire un tour dans le magasin et sortir. Le reste est pris en charge. Utiliser les plans de compétence (skill blueprints) d’Alexa Alexa vous offre un autre service qui vous facilite le quotidien. Vous pouvez déléguer à Alexa des choses à faire ou à faire faire par d’autres membres de la famille. Par exemple, vous pouvez demander à Alexa de conserver un mot de passe et de le transmettre aux invités qui occupent votre maison, ou lui soumettre une liste de tâches à réaliser par les enfants. Quel est l’avantage de ce système ? Le gain de temps. Comme le dit Steve Anderson : « Amazon a utilisé la technologie pour accélérer le temps au bénéfice de ses clients. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 128) Commencer à simplifier les soins de santé L’une des dernières acquisitions d’Amazon, qui date de 2018, est PillPack. Que fait cette entreprise et en quoi rend-elle la vie de ses clients plus aisée ? Elle se charge de délivrer les médicaments aux personnes ayant des prescriptions complexes, en triant pour eux les cachets à prendre et en les fournissant en sachets uniques. Au lieu d’avoir à gérer plusieurs boites de médicaments différents, PillPack fournit la dose exacte des médicaments à prendre par jour. Ce service est gratuit pour les médicaments couverts par les assurances. Il facilite ainsi la gestion des recharges, des questions d’assurance et de prescription. Mise en pratique. Rendre simple ce qui est complexe Première question : Quelles sont les plus grosses « barrières à l’entrée » pour les nouveaux clients qui font affaire avec vous ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire pour faciliter le commerce entre vous et vos clients existants ? Troisième question : Quelle est la partie de l’expérience client la plus compliquée ou la plus complexe et comment pouvez-vous la simplifier ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 130) Chapitre 9 : Accélérez le temps avec la technologie « L’invention est dans notre ADN et la technologie est un outil fondamental que nous manions pour évoluer et améliorer chaque aspect de l’expérience que nous offrons à nos clients. Nous avons encore beaucoup à apprendre, j’espère et je m’attends à ce que nous continuions à avoir autant de plaisir à apprendre. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 131) Pourquoi accélérer le temps avec la technologie est-il plus facile que jamais La numérisation des données et la puissance des ordinateurs s’accroît à une vitesse exponentielle. La compétition autour de ces technologies est elle aussi acharnée. Amazon reste modeste, mais veut avoir son mot à dire dans ce développement. Même si votre entreprise n’en est pas à ce stade, demandez-vous simplement si ses technologies ne sont pas obsolètes. Autrement dit, assurez-vous d’être toujours dans une logique de prise de risque et d’innovation. Une chose est sûre : aujourd’hui, ne rien faire serait pire que d’agir. Comment utiliser la technologie pour « accélérer le temps » Certaines entreprises prennent de l’avance et de la force grâce à des technologies nouvelles, tandis que d’autres ralentissent et doivent s’adapter. L’un des points forts de Jeff Bezos est qu’il est capable d’identifier les technologies qui surgissent et qui peuvent servir les principes fondateurs d’Amazon (comme l’obsession à l’égard du client). AWS et le lead de sept ans C’est à peu près ce qu’il s’est passé avec les AWS (Amazon web services), autrement dit le service de cloud d’Amazon, vendu aux autres entreprises, ainsi qu’aux gouvernements. Qu’a fait ici Jeff Bezos ? Il a transformé la technologie qui avait été utilisée pour développer la propre infrastructure d’Amazon en un service à proposer à d’autres secteurs. Un service qui est devenu très, très rentable ! « Tout à coup, c’était là » La technologie peut parfois donner l’impression d’arriver lentement, et de ne montrer ses effets que progressivement. Mais c’est trompeur. En fait, une technologie peut croître de façon exponentielle et s’implanter si rapidement qu’elle paraît soudainement évidente. « Il y a de nombreux exemples de technologies et de plateformes qui deviennent perturbatrices en peu de temps. On peut évidemment parler d’Uber et de Airbnb. Mais il y a encore beaucoup d’autres entreprises qui changent des industries entières du tout au tout. La perturbation ne survient pas toujours au niveau de l’industrie entière […], mais peut affecter une partie de vos affaires, en donnant à des entreprises qui adoptent ces technologies un avantage sur les autres. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 137) Centres de distribution On a vu qu’il avait développé, en interne, une infrastructure de cloud. Mais ce n’est pas tout. L’intelligence artificielle et la robotique sont mises à profit à d’autres niveaux. Amazon utilise notamment la technologie pour organiser la distribution des paquets, livrer rapidement et ainsi satisfaire le client. Depuis l’achat de Kiva System en 2012, Amazon perfectionne ses techniques de stockage et de distribution. Amazon dispose aujourd’hui de 175 centres de distribution en opération dans le monde. Il a déjà équipé 25 de ceux-ci de robots qui viennent en aide au travail des humains, comme dans le centre de Jeffersonville par exemple. Mise en pratique. Accélérer le temps avec la technologie Première question : Comment utilisez-vous la technologie pour accélérer la croissance de votre entreprise ? Deuxième question : De quelle façon pourriez-vous utiliser la technologie pour rendre une partie de votre affaire obsolète (avant que vos compétiteurs le fassent pour vous) ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 140) Chapitre 10 : Faites la promotion de la propriété Un shareowner, en anglais, c’est-à-dire un actionnaire, prend des parts dans une société en les achetant. Il devient ainsi un propriétaire de la société, et non un locataire. Cela a des conséquences pour Jeff Bezos. À savoir, en premier lieu, celui de se préoccuper de la société. Vous ne pouvez pas vous comporter à l’égard d’une propriété comme à l’égard d’un bien quelconque. En d’autres mots, vous devez vous comporter avec votre propriété selon une logique de long terme. Il s’agit, en fin de compte, d’un état d’esprit très différent. Prendre possession Il en va de même pour les employés, et surtout les cadres. Jeff Bezos les encourage à se concevoir eux-mêmes comme des propriétaires de l’entreprise, à penser et à agir de cette façon. Un propriétaire ne peut pas dire : « Cela n’est pas mon problème ». Il se sent impliqué et investi dans la résolution dudit problème. Comment promouvoir la propriété Voici les règles pour promouvoir la propriété parmi les investisseurs et les employés :

Les traiter comme des propriétaires en utilisant un langage approprié ; Donner aux employés des actions dans la société ; Faciliter la prise de décision ; Faire des réunions permettant de partager une « cause commune » ; Fournir à chacun des occasions d’inventer et d’innover ; Offrir la possibilité de se désengager quand ils le souhaitent ; Accepter le désaccord au sein du processus de prise de décision (et avancer quand même).

Les clients peuvent sentir « la propriété » aussi — Amazon Smile Il ne s’agit pas de propriété à proprement parler, mais du sentiment d’agir avec Amazon. Avec Amazon Smile, vous pouvez donner en faveur d’une association de charité de votre choix. À chaque achat, vous participez ainsi à renforcer une bonne cause, grâce et main dans la main avec Amazon. Ce geste donne un sentiment de communauté. Mise en pratique. Promouvoir la propriété Première question : Offrez-vous une compensation à votre équipe sous la forme d’une « propriété » de l’entreprise — celle-ci incluant un partage des profits ou de la croissance ? Deuxième question : Communiquez-vous régulièrement avec votre équipe sur les objectifs à court terme et sur les objectifs à long terme de votre affaire ? Troisième question : Y a-t-il une incitation (ou une barrière), pour les employés, à améliorer ou à réparer certains domaines de l’entreprise en dehors de leur propre département ou de leurs responsabilités ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 147) Quatrième partie. Cycle de croissance : mesurez « Chez Amazon, la mesure est la manière par laquelle vous réalisez une croissance exceptionnelle sans sacrifier qui vous êtes ou ce que vous offrez. Cela requiert de créer et de maintenir une culture de l’innovation — une culture capable de prendre de risques au service du client [et] implique une concentration accrue sur les standards élevés et de ne pas sacrifier la qualité sur l’autel d’une plus grande profitabilité. Cela implique de mesurer ce qui compte et de questionner de façon continue ce que vous mesurez afin d’être sûr d’être focalisé sur les bonnes statistiques — mais sans oublier votre intuition dans le processus. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 149) Chapitre 11 : Maintenez votre culture Comment l’entreprise de Jeff Bezos a-t-elle maintenu sa culture en atteignant le nombre de 600 000 employés ? Probablement grâce à son leadership personnel, mais aussi au fait de rester concentré sur les objectifs clés de l’entreprise, la croissance en tête. Bien sûr, il est difficile de rester humble et focalisé sur le client à partir d’une certaine taille, mais c’est l’enjeu. La culture du « premier jour » est pour cela ardemment défendue par les équipes d’Amazon. C’est l’état d’esprit que les employés doivent avoir. Amazon a par ailleurs développé 14 principes que les cadres doivent toujours garder en tête. Les 14 principes de direction d’Amazon

L’obsession à l’égard du client ; La propriété ; L’invention et la simplification ; La justice ; L’apprentissage et la curiosité ; L’engagement et le développement d’employés ; La focalisation sur les plus hauts standards ; L’ambition (penser grand) ; Le biais pour l’action ; La frugalité (faire plus avec moins) ; La confiance acquise par l’écoute ; Le scepticisme et le goût du détail (à l’égard des données) ; L’engagement, même dans le désaccord ; La concentration sur le résultat.

Les innovations intérieures : une approche pour construire et conserver sa force de travail Amazon développe des techniques pour éviter le turn-over de ses équipes et ainsi conserver sa force de travail. Il a développé plusieurs programmes, tels que :

« Choix de carrière », qui permet aux employés d’employer une part de leur temps dans des formations ; « Payer pour arrêter », qui permet à un employé de partir d’Amazon de façon simplifiée, s’il ne se sent pas à l’aise avec ses missions ; « Virtual contact center » qui permet à un employé de travailler depuis la maison.

Les bénéfices de se souvenir des « premiers jours » Amazon cherche à rappeler son histoire à ses employés pour conserver sa culture d’entreprise. Jeff Bezos a par exemple nommé son bâtiment de Seattle, « Day 1 ». Mais ce n’est pas tout. L’entreprise cherche de façon répétée à montrer que c’est encore le « premier jour ». Ses principes de gestion en sont imprégnés ; les fameux « bureaux-portes » des débuts (Jeff Bezos avait construit son bureau en installant des pieds à une porte) se sont multipliés dans les bâtiments, rappelant aux employés (les « Amazoniens ») la frugalité et l’innovation des débuts. Mise en pratique. Maintenir sa culture Première question : Pouvez-vous articuler/expliciter ce qu’est votre culture d’entreprise ? Deuxième question : Si vous posiez la même question à vos employés, leur réponse serait-elle identique à la vôtre ? Troisième question : Quels sont les éléments clés positifs de votre culture d’entreprise que vous pourriez renforcer ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 162-162)

Chapitre 12 : Focalisez-vous sur des standards élevés Steve Anderson cite le proverbe suivant pour résumer l’idée : « Si vous pensez qu’il est cher d’engager un professionnel, attendez d’avoir engagé un amateur. » « Les rehausseurs de barre » et les demandeurs d’emploi d’Amazon Lors des entretiens d’embauche, Amazon fait appel à des « rehausseurs de niveau » qui sont des responsables ayant démontré des compétences dans le choix des employés engagés. De façon plus générale, avant d’embaucher quelqu’un, le cadre doit se poser trois questions :

Admirez-vous cette personne ? Cette personne augmentera-t-elle le niveau moyen d’efficience du groupe dans lequel il entrera ? Dans quelle dimension (compétence, intérêt, etc.) cette personne pourrait-elle devenir une superstar ?

Investir en maintenant des standards élevés pour les parties tierces Il en va de même pour ceux qui travaillent pour Amazon, sans pour autant faire partie de l’entreprise. C’est le cas de certains livreurs qui travaillent en freelance. En 2018, Amazon a cherché à attirer de nouveaux entrepreneurs en leur offrant des conditions très intéressantes. À quatre conditions :

Être focalisé sur le client ; Diriger et motiver une équipe de délivreurs ; Travailler dur et démontrer des résultats ; Être résilient, c’est-à-dire capable de changer et de s’adapter.

Des standards élevés pour les « non amazoniens » Il en va de même pour les vendeurs tiers qui profitent de la Marketplace d’Amazon, comme on l’a vu plus haut. « Sous plusieurs aspects, l’investissement d’Amazon dans les vendeurs tiers opère à la façon dont les franchises assurent aux franchisés de maintenir les standards de la marque. […] Les clients savent exactement à quoi s’attendre lorsqu’ils vont dans une entreprise franchisée […]. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 172) Comment investir dans des standards élevés pour votre entreprise Focalisez-vous sur l’expérience du client. Cela requiert une approche holistique. Commencez par définir les standards que vous souhaitez atteindre et maintenir. Investissez-y ensuite de façon constante, jusqu’à atteindre ce que vous voulez de meilleur pour vos clients. Pour ce faire, vous devrez aussi garder cette mentalité du premier jour. Cela signifie simplement éviter de perdre de vue la croissance et l’innovation. Comme le dit Jeff Bezos : « Le Jour 2 est l’arrêt du mouvement. Suivi par l’inutilité. Suivi à son tour par l’atrocité et le pénible déclin. [Puis] la mort. Et c’est pourquoi c’est toujours le Jour 1. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 173) Mise en pratique. Se focaliser sur des standards élevés Première question : Quelles sont les trois ou quatre caractéristiques importantes de vos employés les plus performants ? Deuxième question : Vous focalisez-vous (ainsi que vos responsables de recrutement) sur ces caractéristiques lorsque vous engagez du personnel ? Troisième question : Qui est responsable du « contrôle qualité » dans votre compagnie — et comment s’en occupent-ils ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 174) Chapitre 13 : Mesurez ce qui compte, interrogez ce qui doit être mesuré et faites confiance à votre instinct « Un grand nombre de décisions importantes que l’on réalise sur Amazon.com peuvent être faites grâce aux données. Il y a une bonne et une mauvaise réponse, une meilleure réponse et une pire, et les maths peuvent nous dire laquelle est laquelle. Ce sont nos décisions préférées. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 175) La mesure ne concerne pas seulement les données financières Les données ne concernent pas seulement l’argent dépensé ou récolté (bien que cela soit important pour Amazon également !). Non, l’information la plus anecdotique peut être utilisée pour connaître la meilleure manière de servir le client et lui fournir une meilleure expérience du site internet (en lui proposant des articles pertinents, par exemple). Le design web est devenu une véritable science chez Amazon, au point que l’entreprise a développé un Weblab qui analyse tous les changements graphiques et ergonomiques possibles en vue de choisir les meilleurs. Des tests peuvent être effectués pour savoir si les clients préfèrent ou non les changements opérés sur la plateforme de vente en ligne. Mesurer les finances La méthode de calcul financière d’Amazon est propre à Jeff Bezos. Celui-ci ne calcule pas bénéfice, bénéfice par action, taux de croissance des bénéfices, mais par « flux de trésorerie disponibles ». « Les flux de trésorerie disponibles (free cash flows) sont définis comme les flux de trésorerie nets générés par les activités d’exploitation moins les achats d’immobilisations, y compris les logiciels à usage interne capitalisés et le développement de sites web, tous deux présentés dans nos états des flux de trésorerie. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 179) Ce concept n’a rien de simple. Mais le plus important à retenir, pour une société petite ou grande, est de se focaliser sur une seule mesure : celle qui correspond le mieux au type de progrès que vous voulez engranger pour votre organisation. Définissez des données que vous pourrez utiliser pour calculer cette mesure et savoir si vous avancez dans la bonne direction. Faire confiance à son instinct Les données chiffrées ne sont pas les seuls guides valables pour autant ! La curiosité, la remise en question, l’attention à la moindre anecdote — qui sont souvent révélatrices et précieuses — peuvent vous permettre de sentir l’évolution de votre entreprise et l’état de satisfaction de votre clientèle. Et même lorsque vous analysez les données — une étape cruciale et obligatoire, surtout quand l’entreprise grandit en taille — vous devez vous servir de votre intuition. Les données ne sont pas toujours (voire jamais) compréhensibles d’elles-mêmes, il faut les interpréter. En alliant votre sens de l’observation et votre instinct aux données, vous deviendrez capable de leur donner sens et de prendre de meilleures décisions. La confiance de ses clients Les clients savent que vous utilisez les données pour améliorer leur expérience de navigation. Ils sont intelligents et ils vous font confiance. C’est donc à vous d’honorer ce crédit qu’ils vous offrent pour améliorer constamment votre service ou votre proposition commerciale. Mise en pratique. Mesurez ce qui compte, questionnez ce que vous mesurez et faites confiance à votre instinct Première question : Avez-vous identifié les principales données clés de votre affaire ? Deuxième question : Êtes-vous capable de trier effacement toutes les données, de mesurer et d’arriver à comprendre quelles sont les données qui comptent vraiment ? Troisième question : (Vous êtes en train de mesurer quelque chose, pas vrai ?) (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 184) Chapitre 14 : Croyez que c’est toujours le Jour n° 1 Le Jour n° 1 est moins une date qu’un concept et un état d’esprit. L’obsession du client est la caractéristique principale de ce concept. C’est ce qu’il s’agit de ne jamais oublier et de maintenir, au-delà de toute routinisation des procédures. Jeff Bezos a commencé toute son entreprise en ligne et il avait un besoin impérieux de changer d’échelle, en convainquant toujours plus de clients (puisque ses marges n’étaient pas très importantes). En outre, ce concept lui a permis de créer une mythologie autour du commencement, puisqu’à la différence d’une entreprise physique, aucune inauguration grandiose n’a été organisée pour célébrer le début de l’aventure. Résister aux excuses Le Jour n° 1 est une idée qui permet également d’éviter les excuses qui dérivent de l’habitude et du relâchement qu’induit la création d’une procédure. Souvent, l’on accuse la méthode ou les procédés, plutôt que soi-même. En rappelant à ses employés que les choses sont toujours en mouvement et commencent, ici et maintenant, Jeff Bezos souhaite leur rappeler qu’ils sont responsables de leurs actes. Il ne s’agit pas, bien sûr, de défendre l’anarchie et de nier tout intérêt à l’ordre et à la standardisation. Chaque entreprise a besoin de créer des routines pour avancer et se développer. Celles-ci doivent aider à la prise de décision, mais elles ne peuvent se substituer à l’obsession de l’entreprise : servir le client. Embrasser les tendances externes C’est une autre raison qui pousse à se sentir toujours au premier jour ! Être toujours le Jour n° 1, c’est être encore attentif à l’environnement duquel on émerge et qui nous entoure. Autrement dit, c’est ne pas oublier qu’il peut exister des forces qui peuvent rendre votre modèle obsolète, et c’est aussi être capable de prendre des risques pour rester dans la course et vous adapter. La vitesse l’emporte sur la perfection L’important pour Jeff Bezos et Amazon, nous l’avons dit, c’est la croissance (qui passe par une attention de tous les instants à la satisfaction du client). Pour croître rapidement, il importe de ne pas viser la perfection, mais plutôt la vitesse. Il faut agir vite, quitte à commettre quelques erreurs, et apprendre tout aussi rapidement. Évitez les atermoiements de la culpabilité ; apprenez et agissez en conséquence. Cela fonctionne tout particulièrement pour les décisions de type 2. S’engager en faveur du « Jour 1 » en agissant et en pensant comme une start-up Voici la conclusion de Steve Anderson au sujet du Jour n° 1. « L’état d’esprit du Jour n° 1 promu par Jeff Bezos peut être appliqué à n’importe quel type d’entreprise dans n’importe quelle industrie, depuis la start-up jusqu’aux compagnies grandes et matures. Il n’est pas facile d’être une entreprise du Jour n° 1, mais il importe avant tout de se rappeler qu’il s’agit d’un état d’esprit. L’appliquer au sein d’une grande entreprise vous aide à éviter a déchéance et à rester focalisé sur ce qui fait de vous une entreprise couronnée de succès. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 190) Mise en pratique. Penser que c’est toujours le « Jour n° 1 » Première question : Si votre entreprise a plus de cinq ans, demandez-vous ce que vous faisiez au commencement et que vous voulez encore continuer à faire. Deuxième question : Si votre affaire a moins de cinq ans, demandez-vous ce que, dans dix ans, vous aimeriez continuer à faire (en plus de gagner davantage d’argent). Troisième question : Peu importe que votre entreprise soit jeune ou vieille, demandez-vous ce que vous pouvez faire de façon régulière pour conserver cet état d’esprit du « Jour 1 ». (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 192) Chapitre 15. Un état d’esprit du risque et de la croissance De la Marketplace d’Amazon aux services web (Amason web Services), en passant par Kindle et par Prime, Amazon innove. Non pas en prenant des risques à l’aveuglette, mais en apprenant de ses échecs et en osant, de façon intentionnelle, aller à contre-courant en croyant en ses idées. Aujourd’hui, Jeff Bezos n’est plus aux manettes du quotidien d’Amazon. Il cherche à anticiper la trajectoire sur le long terme, à identifier les voies dans lesquelles il estime qu’il sera profitable de s’engager. Comment Jeff Bezos a-t-il développé un état d’esprit du risque et de la croissance ? Parti d’un investissement de 300 000 $ (un don de ses parents), Bezos est devenu, 20 ans plus tard, l’homme le plus riche du monde (selon le magazine Forbes, qui l’a déclaré tel en 2018). Élevé avec amour et respect par son grand-père dans un ranch du Texas, parti ensuite à Princeton pour étudier la physique — qu’il abandonne au profit de l’informatique et de l’électricité —, il crée sa famille à New York et prend le pouls de la révolution technologique en cours. Mais c’est à Seattle — siège de Microsoft et Baker & Taylor, un célèbre centre de distribution de livres — qu’il concrétise le rêve de créer sa propre entreprise. Amazon naît en juillet 1994 dans un garage de la ville. Curieux, à l’écoute des évolutions, aimant le risque et le changement, Jeff Bezos a patiemment réfléchi à ce qu’il pouvait faire de mieux. Il a ensuite consacré toute son énergie à développer son projet en utilisant toutes les ressources à sa disposition. Des chevaux plus rapides Steve Anderson raconte cette anecdote liée à Henri Ford, le célèbre constructeur automobile : si celui-ci avait demandé aux gens ce qu’ils voulaient, dit H. Ford, ils lui auraient répondu qu’ils voulaient des chevaux plus rapides. Ce n’est pas tout à fait ce qu’il leur a donné : il a créé la voiture (le Modèle T) avec, à l’intérieur, la puissance de plusieurs chevaux. C’est la marque d’un état d’esprit de croissance et de risque. Henri Ford a innové en allant contre les préjugés du temps. Chapitre 16. Au-delà d’Amazon Connaissez-vous Blue Origin ? C’est le projet d’exploration spatiale de Jeff Bezos, créé en 2000. Celui-ci veut prendre exemple sur les leçons de l’aviation commerciale pour construire les bases d’un commerce spatial en bonne et due forme, aux côtés des initiatives d’Elon Musk et de Richard Branson. Comment Jeff Bezos a-t-il identifié le rôle incalculable de l’infrastructure ? Jeff Bezos l’a toujours reconnu : il a bénéficié d’infrastructures ou de technologies parallèles qui ont considérablement aidé sa propre entreprise. C’est le cas de Fedex, qui organisait des livraisons express bien avant lui ; mais c’est le cas aussi du développement du paiement électronique par carte de crédit et de l’explosion des smartphones. Jeff Bezos sait qu’il ne construira pas de ses propres mains l’entreprise de l’espace. Ce que veut faire le fondateur d’Amazon aujourd’hui, c’est plutôt créer une infrastructure, semblable à celle dont il a lui-même profité, pour permettre aux générations futures de créer eux-mêmes ce projet. Le slogan de Blue Origin (appelé comme cela en référence à la Terre, la planète bleue, bien sûr) est Gradatim Ferociter : pas à pas, férocement. « Nous ne sommes pas dans une course, et il y aura de nombreux acteurs dans cette entreprise humaine pour aller dans l’espace au profit de la Terre. La part de Blue Origin dans ce voyage est de construire une route vers l’espace avec nos lanceurs réutilisables, afin que nos enfants puissent construire l’avenir. Nous allons procéder étape par étape, car c’est une illusion de croire que sauter des étapes nous y amènera plus rapidement. La lenteur est régulière [smooth], et ce qui est régulier est rapide. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezsos, p. 205) Quel est le plus grand risque ? Après avoir appliqué rapidement ses quatorze principes au projet Blue Origin, Steve Anderson conclut son ouvrage par ces mots : « Lorsque vous suivez les cycles de croissance et les 14 principes de croissance, vous pouvez, vous aussi, faire croître votre entreprise comme Amazon. Car oui, envoyer des personnes dans l’espace est risqué. La croissance d’une entreprise est une affaire risquée. La vie est risquée. Mais telle est la question : et si le plus gros risque était de ne pas prendre suffisamment de risques ? » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 208)

Conclusion sur « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : Un livre de marketing à la gloire d’Amazon Ce livre est intéressant par sa méthode, d’abord. En utilisant les lettres aux actionnaires écrites par Jeff Bezos, Steve Anderson (et sa femme) parvient à dégager des principes restés implicites dans les discours du fondateur d’Amazon. Le contenu mérite également l’attention, puisque l’on apprend — même si c’est sous le prisme d’une appréciation unilatéralement positive de l’entreprise états-unienne — beaucoup de choses sur l’entreprise et sur l’homme qui se trouve à sa tête. Si vous voulez en savoir plus, n'hésitez pas à aller jeter un œil du côté des Secrets de la réussite de Jeff Bezos. Enfin, le livre offre au lecteur une sorte de schéma ou de marche à suivre pour questionner sa propre croissance commerciale et le développement de son entreprise. Ce qu’il faut retenir de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : Voici, en résumé, le cycle et les 14 principes dégagés par l’auteur. A) Testez

1. Encouragez l’échec réussi
2. Pariez sur les grandes idées
3. Pratiquez l’invention et l’innovation dynamiques

B) Construisez

1. Soyez obsédé par vos clients
2. Pensez à long terme
3. Comprenez votre volant d’inertie

C) Accélérez

1. Générez des décisions très rapides
2. Simplifiez la complexité
3. Accélérez le temps avec la technologie
4. Promouvez la propriété

D) Mesurez

1. Maintenez votre culture
2. Focalisez-vous sur des standards élevés
3. Mesurez ce qui compte, questionnez ce qui est mesuré et faites confiance à votre instinct
4. Croyez que c’est toujours le Jour n° 1

Points forts :

14 thèses limpides pour faire progresser votre affaire ; Une plongée dans les méthodes du géant de la distribution en ligne ; Des questions claires, en fin de chaque chapitre, pour vous aider à avancer.

Point faible :

Ce livre ne prend aucun recul critique vis-à-vis des défauts d’Amazon. Bien sûr, on pourra s’informer ailleurs !

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon »

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Résumé de « La boîte à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem : l’excellent collection de la maison d’édition Dunod revient avec ce manuel didactique et très clair qui ravira toutes celles et tous ceux, travailleurs indépendants ou non, qui connaître les meilleurs trucs et astuces pour réussir leur autopromotion. Par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem, 2021, 248 pages. Chronique et résumé de « La boite à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Un mot sur les auteures Stéphanie Moran est diplômée de Sup de Co et a obtenu un master 2 en communication au CELSA, l’École des hautes études en sciences de l'information et de la communication (appelée aussi CELSA – Sorbonne Université). Elle est aujourd’hui consultante chez Cegos, créatrice d’entreprise et conseillère en marketing et communication auprès d’autres entreprises. Nathalie Van Laethem est diplômée de HEC-ISA à Paris (Institut supérieur des affaires, devenu MBA-HEC) et de l’IFG Marketing. Elle est formatrice, auteure et coach auprès d’entreprises de différentes tailles. Dossier 1 – Définir sa stratégie marketing de soi Outil 1 – L’intention personnelle « L’intention personnelle est globale pour l’ensemble de sa vie et se dessine à moyen terme, parfois, à long terme. En marketing, on parlerait d’objectif général pour une marque ou une gamme de produits. Employé en développement personnel, cet outil représente le dessein délibéré d’accomplir quelque chose, un acte, un désir, la réalisation de sa vie, et répond à ces questions :

Que souhaitons-nous acquérir ou devenir ?

Qu’acceptons-nous de laisser de côté et qu’est-ce qui est non-négociable ?

Qu’est-ce qui nous motive et nous met en mouvement ?

Qu’est-ce qui permettra notre plein accomplissement ? » (La boîte à outils du personal branding, p. 12)

Outil 2 – Les choix stratégiques Choisir une voie, analyser si elle est conforme à nos valeurs et décider des moyens pour l’atteindre, demande de la réflexion. L’outil des choix stratégiques vous invite à réaliser cette introspection en partant de vos principaux objectifs ou aspirations profondes (votre intention personnelle). Ensuite, demandez-vous comment :

Développer de nouvelles compétences ; Renforcer vos atouts ; Intégrer les occasions qui se présentent.

Une fois cet autodiagnostic réalisé, établissez des priorités : par exemple, terminer cette nouvelle formation avant de prétendre à ce nouveau poste qui s’ouvre dans votre entreprise, etc. Outil 3 – La réalisation positive Outil issu du développement personnel, la réalisation positive vous invite à porter un regard neuf sur votre projet ou sur une idée en cours. Comment la mettre en œuvre ?

Tout d’abord, commencez par vous former une définition mentale et visuelle de votre projet : à quoi cela ressemblerait-il, concrètement ? À partir de là, dégagez les sentiments correspondants : est-ce que cette image vous met à l’aise ou mal à l’aise ? Êtes-vous enthousiaste à l’idée de vous lancer ou démarrez-vous l’aventure avec les pieds de plomb ? Enfin, si vos voyants émotionnels sont au vert, mettez-vous en action prudemment, mais sûrement : mobilisez-vous avez intensité, permanence, en expérimentant et en y allant pas à pas.

Outil 4 – Les sphères de vie Nous vivons tous au sein de différentes « dimensions » qui sont plus ou moins éloignées de notre personne et que les auteures classifient en quatre sphères :

Personnelle = la relation à soi et à ce qui permet à l’individu de subsister (nourriture, sport, loisirs, etc.) ; Affective/familiale = la relation au conjoint, aux enfants, à ses parents, etc. ; Sociale = les relations entre amis, avec le réseau de connaissances, etc. ; Professionnelle = votre métier, les relations avec vos projets professionnels ou vos antécédents de formation, par exemple.

Analysez chacune de ces sphères, puis donnez un pourcentage, c’est-à-dire un degré d’importance de chacune d’elle dans votre vie actuelle. Puis, attribuez le pourcentage que vous souhaiteriez trouver. Si vous êtes à l’équilibre (% actuel = % souhaité), alors c’est parfait. Sinon, réfléchissez aux actions à entreprendre pour rééquilibrer l’ensemble. Outil 5 – Le positionnement personnel Il s’agit ici de créer une différenciation claire entre les individus, en vous singularisant. Que proposez-vous d’unique ? Quels sont vos atouts, quelles sont les qualités qui font ou pourraient faire de vous une personnalité recherchée ? Commencez par un travail d’identification des attentes du marché cible, c’est-à-dire des personnes à qui vous voulez proposer votre offre. Regardez ensuite ce que fait la concurrence et déterminez ce qui vous différencie. Pour réaliser cet exercice, pensez en termes de « quoi » (ce que vous offrez), « à qui » (votre cible) et « qui a le plus de » (rapport vous/les autres). Outil 6 – Le mix-marketing de soi Cet outil permet de définir vos caractéristiques centrales. Il se base sur le modèle des « 4P » de Jérôme McCarthy. Pour la mettre en œuvre, il suffit de réfléchir aux quatre thématiques suivantes :

Votre identité (qui suis-je ?) ; La valeur (quelle est ma valeur ?) ; Votre situation (où est-il légitime que j'apparaisse ?) ; La communication (Par quels canaux, comment ?).

Outil 7 – La fleur des services À nouveau, il s’agit ici de faire fonctionner ses méninges pour découvrir et enrichir votre offre de service. Le cœur de la fleur, c’est votre cœur de service : ce que vous faites, concrètement. Et autour, il y a les pétales ! Quels sont-ils ? Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem en proposent sept :

Qualités personnelles ; Compétences techniques et diplômes ; Compétences transversales ; Organisation et statut ; Visibilité (prix, parutions, etc.) ; Passions, loisirs, activités personnelles ; Expériences professionnelles et associatives.

Comment faire de cette fleur quelque chose d’irrésistible, qui enchantera et fidélisera vos futurs clients (ou votre futur employeur) ? Telle est votre question.

Dossier 2 – Révéler ses talents Outil 8 – La confiance en soi La confiance en soi est la clé de la réussite ; c’est pourquoi il est si important de la nourrir quotidiennement. Elle nous situe à notre juste place et nous donne une assurance et une capacité d’affirmation. Comment en prendre soin ?

En prêtant attention à vos états émotionnels (de la paix à la colère, en passant par la lassitude et la joie…) ; Mais aussi en observant si vous avez bel et bien confiance en vous ou pas (l’émotion l’altère-t-elle provisoirement ou durablement ?) ; En mettant un terme, enfin, aux divagations mentales qui vous font douter et perdre pied (changez d’air ou de posture, par exemple).

Soyez à l’écoute de vos ressentis et modifiez en conscience vos émotions, pour augmenter ce sentiment d’accord avec soi-même qu’est la confiance en soi. Outil 9 – La matrice des compétences Pour construire cette matrice, dessinez deux axes :

L’axe des compétences métier (spécifiques) et des compétences transversales (générales) ; Celui des compétences en cours d’acquisition et des compétences totalement maîtrisées.

Cela vous donne un tableau doté de quatre zones que vous pouvez remplir en réalisant une analyse la plus objective possible de vos compétences. Demander l’aide d’un ami ou d’un collègue bienveillant pourrait être utile. Chaque compétence devra être signalée par un rond dans le tableau, ce qui vous permettra de visualiser en un coup d’œil ce que vous devriez améliorer et ce sur quoi vous pouvez vous appuyer. Cet outil est particulièrement recommandé pour faire le point sur son évolution professionnelle, ou lorsque vous vous préparez à vous lancer dans un nouveau projet. Outil 10 – La check-list des compétences acquises Réfléchissez aussi aux thématiques suivantes :

Les résultats de vos actions ; Mes différences par rapport aux autres ; Les éléments de mon parcours ou de ma personnalité qui sont en phase avec les attentes actuelles du marché ; Mes forces et les façons de les renforcer ; Les atouts et opportunités nouvelles.

Outil 11 – Le diagnostic de ses atouts Cet outil se base sur l’analyse qualitative de cibles : entourage, partenaires commerciaux, collègues, etc. Dressez avec elle l’inventaire des compétences nécessaires à la réussite de votre projet, puis évaluez-en l’acquisition effective. Pensez-vous que ce niveau d’acquisition est égal ou supérieur à celui de vos concurrents ? Quelles sont vos forces et vos faiblesses ? Ces forces vous permettent-elles de vous positionner favorablement, c’est-à-dire d’être en phase avec les attentes du marché ? À partir de ces questions et de ces constats, dégagez un plan d’action pour maximiser vos chances de réussite. Profitez des regards extérieurs pour obtenir des recommandations et des axes d’amélioration. Outil 12 – La carte mentale La carte mentale (mind mapping) est aujourd’hui bien connue et abondamment utilisée. Le principe en est le suivant : utiliser le dessin et la pensée arborescente pour stimuler sa créativité et obtenir une vision à la fois globale et connectée de votre projet. Commencez par choisir votre sujet de réflexion, puis remuez-vous les méninges pour dégager les thèmes, les concepts, les éléments qui caractérisent cette idée. Une fois toutes vos idées trouvées, connectez-les les unes aux autres en plaçant le sujet de réflexion au centre et en dessinant des branches, puis des sous-branches, etc. Vous pouvez utiliser des logiciels gratuits tels que Framindmap ou Mindmeister. Outil 13 – Le portrait chinois Et si vous étiez… Eh bien, cherchez ! Quoi ? Une fleur ? Alors, ce serait une marguerite ! Un animal ? Un ours peut-être… Vous connaissez certainement ce jeu, qui est en fait un outil très pratique pour se connaître soi-même. Vous pouvez le pratiquer à partir de n’importe quel thème : l’animal et la fleur n’en sont que quelques-uns parmi beaucoup d’autres. Puis commencez par « Si j’étais un/une… ». Il ne suffit toutefois pas de le dire ; faut-il encore qualifier chaque choix. L’ours… Très bien, mais pourquoi donc ? Ce sont ces qualificatifs qui vous aideront à vous définir. Vous pouvez aussi repérer à quelle sphère de vie chaque qualitatif est associé. Dossier 3 – S’adapter à son contexte Outil 14 – La veille marketing « La veille est issue des techniques du marketing. Elle vise à identifier les différents paramètres à suivre afin de collecter des informations existantes nous permettant d’avoir une vision claire, d’anticiper tout changement clé et d’affiner notre posture. La veille nous permet notamment de :

Rechercher de nouvelles opportunités de carrière ;

Suivre l’actualité et rester informer ;

Détecter des changements en visitant des salons ou en participant à des conférences ;

Réseauter auprès de ses contacts ;

Rester en alerte sur les évolutions sociétales et technologiques. » (La boîte à outils du personal branding, p. 50)

Outil 15 – L’étude de marché C’est un classique du marketing qui peut s’appliquer au marketing de soi. Il s’agit d’obtenir des données factuelles et de les organiser afin de se faire une idée précise du contexte de son projet. Les éléments à prendre en compte sont :

Relatifs à l’offre = la concurrence (c’est-à-dire potentiellement vos collègues ou confrères), la distribution (les intermédiaires), les prescripteurs (le réseau interpersonnel et professionnel) ; Relatifs à la demande = les consommateurs (les personnes prêtes à vous embaucher ou à acheter votre service), les acheteurs (si l’un de nos clients est une grande entreprise, ce sont ses clients), les prescripteurs (les personnes qui vous recommandent).

N’oubliez pas non plus de :

Définir géographiquement le marché dans lequel vous opérez ; Quantifier le marché en matière de volume (unités vendues), chiffre d’affaires, parts de marché, évolution (sur n années et prévisions pour les années à venir).

Outil 16 – Le cycle de vie des compétences et des métiers Cet outil sert avant tout à analyser le caractère réaliste de votre projet. Est-il économiquement viable ? Avez-vous vraiment pris en compte la réalité du marché et son évolution ? Pour le vérifier, mettez en place ces actions simples :

Renseignez-vous sur la situation réelle au niveau des demandes d’emploi et du recrutement dans le secteur visé ; Placez le métier/la compétence visée sur le cycle de vie (voir ci-dessous) ; Évaluez votre projet honnêtement à l’aune de cette information.

Le cycle de vie d’un métier est composé de quatre phases :

Lancement = métier nouveau, sans demande forte ; Croissance = progression de la demande ; Maturité = métier désormais classique et stabilisé ; Déclin = remplacement du métier par un autre (de nouvelles méthodes, etc.).

Outil 17 – PESTEL Il s'agit d'un outil d’analyse stratégique qui vous permettra de réfléchir à votre projet en décomposant les niveaux d'analyse. Mais de quoi PESTEL est-il le nom ?

Politique ; Économique ; Social ; Technologie ; Écologie ; Législation.

Demandez-vous comment chaque niveau influe potentiellement sur votre projet. Outil 18 – Le questionnaire quantitatif Obtenir des informations fiables constitue une démarche importante, lorsque vous souhaitez mener à bien un projet. Le questionnaire quantitatif est adapté pour les enquêtes de grande ampleur (plus de 100 personnes). Pour mettre en œuvre votre investigation, vous devrez commencer par savoir à quel type de personne vous souhaitez adresser le questionnaire, puis lister le type de données que vous souhaitez recueillir (allez du général au particulier). Un travail de préparation important consiste également à rédiger les questions et à les coder pour permettre leur compréhension : elles doivent être claires et mises en rythme (alternez questions courtes et questions longues), notamment. Les types de questions les plus couramment utilisées pour un questionnaire quantitatif sont :

Les questions fermées = la réponse est oui ou non ; Les échelles = une notation de 1 à 5 (par exemple) ; Les questions à réponses établies = Pas du tout d’accord/Pas vraiment d’accord/D’accord/Tout à fait d’accord (veillez à choisir un nombre pair).

Outil 19 – L’interview qualitative Par comparaison, ce type d’entretien se distingue de l’enquête quantitative par le type de questions posées : il s’agit le plus souvent de questions ouvertes, qui permettent à l’interlocuteur d’exprimer le fond de sa pensée. Ce type d’outil peut être très utile pour cerner précisément les besoins de ses cibles, ses freins et ses mécanismes de décision. Très bien, mais comment l’utiliser ? Définissez d’abord votre objectif et déterminez les personnes à interviewer. Ensuite, construisez le guide d’entretien en posant vos questions de la plus généralé à la plus précise, et de la plus proche à la plus lointaine. Prévoyez 1 heure 30 ou 2 heures pour un entretien en direct contre 20 à 30 minutes au téléphone. Lors de l’interview elle-même, veillez à utiliser des « relances », c’est-à-dire des expressions ou des techniques pour faire parler l’interviewé (un petit « ah bon » ou la reformulation de la phrase précédente, par exemple). Outil 20 – Le sondage express Il se fait généralement par téléphone, dans la rue ou par mail – voire via des sites internet tels que QuickSurvey ou Evalandgo – et ne dure pas plus de quelques minutes. Prévoyez des questions très claires et concises. Votre objectif : prendre le pouls du marché de façon express ! S’il ne remplace pas un sondage quantitatif, ni d’ailleurs une série d’entretiens qualitatifs, il a néanmoins ses propres avantages. Il est rapide à créer, facile à analyser et plus aisé à présenter et à faire passer à vos cibles. Outil 21 – Le benchmark concurrentiel Le benchmarking consiste à se comparer aux meilleurs et à en tirer les leçons pour sa propre évolution. Dans le cas présent, il s’agira de tirer des bonnes pratiques en observant vos meilleurs concurrents, ceux qui visent la même place ou le même marché que vous. Comment ? Retenez ces quatre étapes.

Repérage des concurrents/candidats (au poste) ; Analyse des forces et des faiblesses communes à tous les candidats ; Comparaison des atouts respectifs de chacun avec les vôtres ; Perfectionnement et repositionnement.

Outil 22 – La matrice des ressources Cet outil permet de mieux communiquer en analysant quels sont les objectifs et stratégies de chacun. Demandez-vous :

Quels sont les acteurs clés ? Quels sont leurs objectifs ? Avec quelles ressources agissent-ils ? Comment se comportent-ils pour atteindre leurs buts ? Quels sont les bénéfices attendus par chaque acteur ? À partir de là, comment adapter votre communication à chaque acteur ?

Dossier 4 – Réaliser ses projets Outil 23 – Le SWOT personnel La matrice SWOT est un outil célèbre du marketing. Pour rappel, voici la signification de l’acronyme :

S pour Strenghts, c’est-à-dire vos forces ; W pour Weaknesses, à savoir les faiblesses qui sont les vôtres ; O pour Opportunities, désigne les occasions à ne pas manquer ; T pour Treats, les menaces qu’il vous faudra (peut-être) affronter.

Vous pouvez facilement l’appliquer à votre propre situation, en tant qu’individu. Cette analyse vous aidera à repérer les actions à mener. Pour un résultat maximal, soyez honnête avec vous-même (sur vos forces et vos faiblesses) et bien informé sur l’environnement externe (sur les opportunités et les menaces). Outil 24 – La matrice IAC Voici un autre outil qui vous permettra d’évaluer la qualité d’une idée ou d’un projet. Et qui dit outil marketing, dit acronyme !

I = intérêt (que va-t-il apporter à la société ? Est-il attractif ?) ; A = accessibilité (comment est l’environnement ? Quels sont les freins et les aides ?) ; C = capacité (êtes-vous légitime, capable ? Avez-vous les ressources financières ?).

Elle peut compléter la matrice SWOT pour faire le point à un instant T sur votre situation et vous donner une meilleure appréciation des efforts à fournir. Outil 25 – Le plan marketing de soi Conçu comme un plan marketing classique d’entreprise, il a pour but de structurer votre projet. Comment ? Commencez par analyser la situation (vos forces et vos faiblesses, vos opportunités et vos risques, voir la matrice SWOT), puis établissez un diagnostic. Ensuite, déterminez les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre. Vous pouvez également proposer un mix-marketing et un plan d’action opérationnel. Vous réunirez le tout dans un document unique. Outil 26 – Le Lean Canvas Voici un outil qui plaira forcément aux start-ups qui n’ont pas le temps de se perdre dans de très longues analyses et qui doivent surtout présenter leur analyse marketing de façon percutante aux (futures) parties prenantes. Il s’agit de remplir les neuf cases suivantes (disposées savamment dans un seul graphique) :

Segmentation et ciblage client – repérer les early adopters ; Le problème à résoudre – les solutions alternatives existantes ; La promesse unique – le positionnement personnel ; La solution proposée ; Les médias et canaux ; Les sources de revenus ; Les coûts de structure ; Les indicateurs clés de performance ; L’avantage non copiable.

Pour vous aider à remplir le document, reportez-vous aux nombreux conseils donnés par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem dans le livre, p. 80-81. [caption id="attachment_25225" align="aligncenter" width="600"] Source : Dunod (2021)[/caption] Outil 27 – La phase test Comme son nom l’indique, il s’agit ici de préparer son discours et de le présenter à quelques personnes choisies, avant de partir conquérir le grand monde. La mise en œuvre de cet outil nécessite donc une bonne connaissance de son projet et une bonne préparation en amont. Quatre étapes sont nécessaires à sa réalisation :

Contacter les premières références (recruteurs ou clients avec qui vous ne voudriez pas nécessairement travailler ou bien des personnes de confiance), afin de recueillir leurs avis ; Jouer votre pitch comme si vous étiez, en étant très attentif aux réactions ; Demander des retours en posant des questions sur ce que vous pourriez améliorer ; Démarrer le projet lorsque vous aurez peaufiner le pitch.

Outil 28 – La loi de Pareto La loi de Pareto, aussi nommée règle des 80/20, est un classique du marketing, de l’économie et de la gestion. On vous en a déjà souvent parlé. Mais que recouvre-t-elle lorsqu’il est question de marketing de soi ? Tout d’abord, il s’agit de comprendre que 20 % de nos efforts donneront finalement 80 % des résultats visibles. Autrement dit, en tant qu’individu, vous devez bien réfléchir aux actions à mettre en œuvre et à ce que vous devez prioriser pour atteindre votre objectif personnel. Les 80 % du temps restant, vous les passerez à réaliser un travail moins visible et moins rentable (les 20 % de résultats restants). Comparez attentivement les différents « postes » de votre activité (administration, prospection, etc.) et évaluez le ratio efforts/résultats de chacun d’entre eux. Définissez et privilégiez les actions à fort rendement (celles qui vous rapportent 80 % de votre chiffre d’affaires ou qui vous donnent 80 % de votre visibilité, par exemple) ! Outil 29 – Le pilotage de son projet Ce n’est pas tout de lancer un projet, il faut aussi savoir le suivre, en évaluer l’efficacité, le réajuster. C’est en cela que consiste le pilotage de projet. Pour piloter un projet, il est nécessaire de s’appuyer sur des éléments matériels, tels qu’un planning, des délais, un budget, une analyse des coûts et du retour sur investissement, notamment. On considère en général qu’il faut aussi prendre en compte l’étude de la satisfaction des clients (qualité) et de la communication (la promotion fonctionne-t-elle ?). Une fois ces indicateurs bien déterminés, il faut jauger l’écart entre ce qui avait été prévu initialement et ce qui s’est effectivement passé. En fonction des écarts perçus, il conviendra de mettre telle ou telle action en place. Deux conseils : prioriser les indicateurs à prendre en compte (ne faites pas tout en même temps) et fixez-vous des objectifs précis. Outil 30 – La check-list des facteurs clés de succès Grâce à cette grille, vous serez capable d'identifier l’ensemble des atouts nécessaires à la concrétisation de vos objectifs. Êtes-vous capable de réaliser votre projet ? Analysez :

vos atouts (compétences, expérience, expertise) ; vos ressources (financières, humaines) ; votre offre et sa cohérence par rapport à l’environnement.

Dossier 5 – Image de soi et notoriété Outil 31 – La première impression Peu de temps nous est donné pour faire une première bonne impression. Retenez cette règle des 3 x 20 :

Les 20 premières secondes ; Les 20 premiers mots ; Et les 20 premiers gestes.

Un seul conseil, essentiel : préparez-vous ! Avant la rencontre, prévoyez et retenez ce que vous avez à dire, puis soyez concentré et attentif au moment de la rencontre. Après, il sera temps d’analyser et de perfectionner ces 20 premières secondes pour la prochaine fois. Attention, la préparation ne doit pas faire de vous un mannequin aux gestes et à la parole stéréotypés. Gardez de la spontanéité et du naturel : cette règle des 3 x 20 a pour seule ambition de vous permettre d’arriver à l’aise le jour J, non pas de vous cadenasser. Outil 32 – Le style et l’apparence Votre corps – et plus généralement votre apparence – parle pour vous. Eh oui, que vous le vouliez ou non, vous serez (en partie) jugés avant même de prononcer votre grand discours. Prêtez donc attention à votre look, à votre attitude et à vos tics de langage. Comment faire pour s’améliorer sur ces points ? L’ob-ser-va-tion. Observez vous, mais aussi les autres. Remarquez ce qui fonctionne bien ou au contraire ce qui coince, dans les façons de s’habiller, de se comporter ou de parler. Ajustez-vous en fonction de ce qui fonctionne. Ici encore, inutile d’en faire trop. Il n’est pas question de s’enfermer dans un moule, mais de se donner de l’assurance. Confiant en vous, vous vous affirmerez plus visiblement et plus naturellement face à vos interlocuteurs. Outil 33 – Le Personal Branding « Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoir de façon pertinente et efficace. À l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ». » (La boîte à outils du personal branding, p. 96) Outil 34 – La e-réputation Aujourd’hui, votre image se gère sur internet. C’est un travail de veille qui dure tout au long de votre carrière, mais auquel il faut être particulièrement vigilant dans les moments de reconversion ou de lancement d’un projet, par exemple (c’est-à-dire lorsque vous risquez d’être abondamment « googlisé ». Voici les sept étapes proposées par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem :

Définissez une stratégie de marketing personnel (votre message, vos cibles) ; Élaborez une net-stratégie (canaux à privilégier, cibles à atteindre, notamment) ; Construisez-vous un personnage ; Faites vivre votre identité numérique ; Personnalisez et configurez vos réseaux (en termes de sécurité, etc.) ; Gérer votre communauté, éventuellement en bannissant certaines personnes ; Soyez attentif aux commentaires, faites de la veille pour voir comment se développe votre e-réputation.

Outil 35 – Le storytelling Le storytelling est devenu, en quelques années, un incontournable du marketing. Et il s’applique à merveille au marketing de soi. Créez votre propre histoire, à partir des événements personnels et professionnels réels de votre vie. Pour en savoir plus sur les processus de mise en récit de soi ou de sa marque, n’hésitez pas à lire davantage sur le storytelling. Oui, mais ne le faites pas n’importe comment ! Vous devez réussir à créer de l’empathie et de l’engouement pour votre personne. Pour cela, vous ne devrez pas seulement construire l’histoire, mais aussi la retenir et la « jouer » de façon de plus en plus naturelle : bref, vous convaincre vous-même de la cohérence de votre parcours. Grâce à l’empathie créée, vos messages passeront plus facilement et vous convaincrez plus rapidement et plus durablement de vos forces et de l’intérêt de votre proposition. Outil 36 – Le Brand Content Créer du contenu pour mettre en valeur la marque, tel est l’objectif du Brand Content. Il s’agit de créer un écosystème où la marque se raconte : ses projets, ses valeurs, son expertise, son histoire, ses bons plans, etc. Cela passe par la mobilisation de différents canaux : réseaux sociaux, blogs et sites web, ouvrages (physiques, mais aussi livres blancs disponibles sur le site web). L’objectif est de créer une communauté fidèle qui attend d’être animée par vos contenus, vos propositions, vos révélations. Elle se met en place peu à peu – c’est une stratégie de moyen, voire de long terme. Outil 37 - Le Magic Circle Comment définir une stratégie de communication cohérente ? En prêtant la plus grande attention aux quatre points essentiels :

Qui voulez-vous atteindre (publics, personnes, organisations) ? Quels sont les objectifs à atteindre ? Comment communiquer avec chaque public ? Quels sont les messages à privilégier pour chacun ? Quels sont les supports à privilégier et les stratégies à adopter ?

Outil 38 – La Copy Strategy La Copy Strategy, ou brief créatif, peut être employé dans le marketing de soi pour affiner son message. Elle vise à clarifier cinq points essentiels de tout message promotionnel :

La promesse (valeur ajoutée, expertise) ; La preuve (réalisations, réussites) ; Le bénéfice (intérêt pour vos cibles) ; Le ton (manière de communiquer) ; Le message résiduel (impression générale laissée par le message).

Habituellement, ce sont les créatifs et les graphistes qui se chargent de mettre en mots et en images (voire en sons) une marque à partir de ces cinq points. En tant qu’autoentrepreneur, par exemple, vous pouvez néanmoins vous poser ces questions et définir avec plus de précision le message à délivrer et la façon de le faire. Outil 39 – Le plan de communication multicanal Il s’agit de croiser vos cibles, vos objectifs et les médias disponibles. Vous pouvez en faire un tableau à double entrée :

d’un côté, les médias (par exemple : LinkedIn, blog, forum de discussion, foire annuelle, newsletter, etc.) ; de l’autre, les cibles (par exemple : le public jeune, le public féminin, le public éduqué, etc.).

Dans chaque « case » créée par le tableau, vous allez définir un objectif spécifique, adapté à la fois à la cible et au réseau social. De cette façon – et si seulement vos analyses antérieures sont pertinentes – vous parviendrez à adapter vos messages et à toucher ainsi chaque public plus personnellement.

Dossier 6 – Se présenter et convaincre Outil 40 – La présence attentive La présence attentive est une technique venue tout droit de la méditation, qui a transité par le développement personnel et qu’on retrouve dans beaucoup de pratiques, telles que le coaching par exemple (mais aussi, plus généralement, dans toutes les fonctions où l’écoute est primordiale). Elle est assez facile à décrire en théorie, mais elle n’est pas toujours si aisée à mettre en pratique ! Pour le dire simplement, il s’agit de se libérer des inquiétudes, des émotions ou pensées parasites du moment pour se focaliser sur l’ici et maintenant. Comment faire ? En s’exerçant patiemment à ramener son esprit vers l’attention au moment présent. La maîtrise de la respiration joue un grand rôle dans le processus, ainsi que les « points d’ancrage » que l’on peut trouver dans la situation (sons, odeurs, images, etc.) Il ne s’agit pas d’être concentré sur une tâche précise, mais d’être pleinement là, ouvert à ce qui se passe autour de nous. Outil 41 – La prise de contact Comment engager le dialogue ? Comment intéresser son interlocuteur et capter sa sympathie ? Utiliser la technique des quatre C comme un moyen mnémotechnique pour améliorer vos prises de contact.

Congruence (empathie) ;

Contenu (ce que vous dites) ;

Crédibilité (faits validés) ;

Clarté (pertinence et transparence).

Outil 42 – Le Pitch Comment présenter votre projet en 45 secondes chrono ? Telle est l’idée du pitch (ou elevator pitch). Pour réussir, faites :

Court (250 mots ou 45 secondes) ; Cohérent (énoncez vos points forts) ; Crédible (apportez des preuves) ; Clair (annoncez la promesse).

Travaillez bien chaque point, puis sélectionnez vos meilleurs arguments et structurez votre pitch de la façon la plus percutante possible. Vous aurez ainsi une amorce rêvée pour la suite de votre discours ou pour décrocher un premier rendez-vous. Outil 43 – L’art du slogan Encore plus court que le pitch, le slogan résume en une seule phrase votre projet. Il doit sonner juste (être en phase avec vos valeurs, votre identité, vos engagements, etc.) et être écrit avec soin pour capter l’attention et être retenu plus facilement. Placez-y au centre votre principal argument, votre promesse phare. S’il n’y avait qu’une chose à retenir sur vous, ce serait quoi ? Posez-vous cette question et testez plusieurs options. Choisissez la formule la plus convaincante et stimulante, peut-être la métaphore la plus pertinente et frappante… Outil 44 – L’argumentaire La méthode APB est un acronyme et un outil qui vous permettra de construire un argumentaire :

Avantage (vos atouts et votre valeur ajoutée) ; Preuve (ce qui vient démontrer la validité de votre avantage) ; Bénéfice (pour le public, quel est l'intérêt majeur).

Outil 45 – Les mots clés pour le web Le référencement naturel (ou SEO pour search engine optimization) désigne les techniques utilisées pour garantir à son site internet de bons résultats dans la SERP (search engine research pages) des moteurs de recherche – Google, essentiellement. Elles se distinguent des techniques payantes (SEA pour search engine advertising). Pour bien référencer son site, il est indispensable de travailler ses mots clés, car ce sont eux que « scannent » les robots des moteurs de recherche pour identifier le contenu d’une page internet et éventuellement la faire remonter dans les résultats si elle s’avère pertinente pour répondre à telle ou telle requête de l’internaute. Les auteures conseillent de trouver entre 5 et 15 mots clés que vous chercherez à placer régulièrement dans vos pages fixes et vos articles de blog. Vous pouvez, pour ce faire, vous aider de Google Adwords, l’outil de planification de Google. Au-delà, il vous faudra chercher à enrichir chaque article avec un champ sémantique riche et approprié, et aussi trouver des « équivalences », c’est-à-dire des synonymes à vos principaux mots clés. Il ne faut toutefois pas jouer la surenchère (on parle alors de suroptimisation, ce qui peut être pénalisant pour le référencement). Outil 46 – Le site web personnel Que vous entriez sur le marché du travail ou que vous vous réorientiez, le site personnel peut vous servir de vitrine et ainsi faire connaître votre activité et vos atouts. Avant de vous lancer, renseignez-vous sur les coûts éventuels (si vous passez par un développeur), les réglementations légales et surtout le concept de votre site. Une fois les options de base décidées, vous pouvez créer votre site à partir d’un CMS (content management system) gratuit – tel que WordPress –  et utiliser des thèmes préconçus pour le design. Il vous faudra également trouver un hébergeur (Free, Orange, Numéricable, etc.) puis référencer votre site en signalant les balises méta de chaque page. Prévoyez du temps pour entretenir votre site, pour voir comment évolue son référencement, etc. Installez plusieurs navigateurs pour vérifier qu’il fonctionne bien partout (Mozilla Firefox, Google Chrome, Internet Explorer).

Dossier 7 – Communiquer efficacement Outil 47 – Le Curriculum Vitae « Le CV ou Curriculum Vitae est l’outil indispensable pour proposer une vision synthétique de notre identité et de noter parcours professionnel. Un CV attractif présente d’emblée soit la dernière fonction occupée, soit la compétence clé dont nous pouvons nous prévaloir. Généralement, il retrace notre expérience professionnelle, du dernier poste occupé jusqu’aux premières expériences. Ensuite viennent les formations et diplômes, et enfin, les hobbies et activités annexes (bénévolat…) qui renforcent notre compétence. Le CV devient pluriel et s’adapte à l’ensemble des canaux de communication qui s’ouvrent à nous. » (La boîte à outils du personal branding, p. 138) Outil 48 – La lettre de motivation Sans aucun conteste l’outil le plus classique, après le CV ! Pour la rédiger, récoltez un maximum de données sur l’entreprise ou le client prospecté. Car vous devrez décrire ce que l’entreprise fait et ce qu’elle cherche (les deux premiers paragraphes, en utilisant le « vous »), avant d’indiquer vos compétences pour le poste ou pour la mission (le troisième paragraphe, en utilisant le « nous »). Faites un brouillon, puis laissez reposer quelques jours. Si vous le souhaitez, rédigez une deuxième lettre. Puis relisez-vous et (si vous en avez rédigé deux), comparez-les. Choisissez la meilleure ou mixes-les pour en faire une troisième. Il y a par ailleurs quelques règles à garder à l’esprit :

Pas de phrases impersonnelles ; Pas de termes négatifs ; Et pas de superlatifs.

Outil 49 – Le slide de synthèse Comme son nom l’indique, il s’agit de présenter de façon schématique et ramassée vos principaux atouts, ainsi que votre historique et votre identité. Voici les points à ne pas oublier :

L’intention du projet et la cible ; Les expériences et réalisations ; Les atouts ; Les faits marquants

Concernant le visuel, soyez relativement sobre, mais choisissez quelque chose qui vous représente. Bannissez les éléments inutiles. Outil 50 – L’e-mailing Vous écrivez des e-mails tous les jours. Mais en connaissez-vous les règles ? N'oubliez pas ces trois points :

Objet = il doit inciter à l’ouverture en créant un titre accrocheur ; Contenu = il doit être concis, personnalisé et adapté ; Conclusion = elle doit créer du lien et inciter à l’action.

Outil 51 – L’événementiel Réaliser un événement (musical, levée de fonds, etc.) peut donner de la visibilité à votre marque personnelle. Vous mobilisez votre communauté et la faites grandir. Pour ce faire, il faudra veiller à bien vous organiser et à dimensionner correctement l’événement à ce que vous voulez et pouvez réaliser (vos objectifs et vos contraintes). Pensez bien à relayer votre événement sur les réseaux sociaux avant, pendant et après. Les photos, les tweets, les vidéos, tout cela permettra de vous donner beaucoup plus de notoriété. Cherchez, notamment, à créer le buzz avant pour augmenter l’attente. Outil 52 – Développer son assertivité L’assertivité désigne l’aptitude à parler de façon franche et ouverte, en ayant confiance en soi, mais tout en restant ouvert aux propos des autres et capable de partager les opinions dans le respect, en vue de trouver une solution. Cette aptitude peut se travailler. Comment ? Par l’autoanalyse. Bien que les auteures n’en parlent pas, on pourrait proposer ici au lecteur de s’intéresser aux techniques de la programmation neurolinguistique ou la communication non violente. Ces deux outils peuvent nous aider à diminuer notre tempérament passif ou agressif et à adopter une attitude plus assertive. Outil 53 – La carte de visite Elle demeure en vogue, malgré les évolutions technologiques. Petit carton pratique à échanger dans les réunions, les foires, toutes les rencontres professionnelles, elle permet de transmettre ses coordonnées en un clin d’œil et de rester présent dans la poche ou le portefeuille de votre prospect ou de votre futur employeur. Pour le format, vous privilégieriez normalement le format standard de 8,5 sur 5,4 qui correspond au format d’une carte de banque. Vous indiquerez les informations pertinentes (coordonnées physiques et numériques, nom, fonction, éventuellement un slogan) et choisirez la personnalisation (police, éléments de décoration, etc.). Outil 54 – Le Picture Marketing L’idée est simple : plutôt que le poids des mots, optez pour le choc des photos (ou des images) ! Cette stratégie s’applique sur les réseaux sociaux essentiellement (mais aussi, de façon plus classique, sur vos CV, cartes de visite, etc.). À l’heure actuelle, deux grandes options s’offrent à vous :

Soit vous publiez beaucoup et, dans ce cas, il faudra assurer la cohérence entre chaque « facette » dévoilée ; Soit vous publiez peu, voire une seule image, et alors celle-ci devient votre bannière pendant plusieurs années et vous devrez, à un moment ou à un autre, en changer.

Outil 55 – L’Inbound Marketing « L’Inbound Marketing consiste à créer un ensemble d’actions qui attire vers sa marque les utilisateurs potentiels. Le parcours d’un internaute s’apparente à un tunnel : large au début, car il y a de nombreuses possibilités, il s’amenuise au fur et à mesure qu’il affine sa recherche jusqu’à trouver la marque qui lui correspond, celle qui l’a suffisamment intéressé. En marketing de soi, on s’inspire de l’Inbound Marketing pour être présent et visible sur le web, créer du contenu attractif ciblé et se référencer au mieux pour être trouvé plus facilement par un recruteur ou un client potentiel. » (La boîte à outils du personal branding, p. 162) Dossier 8 – Présence sur les réseaux sociaux Outil 56 – La check-list des bonnes pratiques C'est aujourd'hui une obligation. Alors, autant savoir comment bien faire ! Afin d'avoir une bonne visibilité sur les réseaux sociaux, ne tardez pas à intégrer ces éléments dans votre pratique quotidienne :

La présence (publiez de façon régulière et adaptée) ; Les réponses (communiquez avec vos cibles) ; L'esprit constructif (soyez sobre et respectueux) ; L'engagement et le partage (postez des messages qui portent vos valeurs, partagez ceux de vos amis) ; Le remerciement (soyez courtois et reconnaissant envers votre public).

Outil 57 – LinkedIn Comme le signalent Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem, LinkedIn est devenu « l’espace incontournable » en matière de promotion et de mise en réseau professionnelle. Mais c’est aussi un puissant outil de veille, puisqu’il vous permet de vous informer sur votre profession, vos concurrents, vos pairs, etc. Voici quelques règles à suivre pour gagner en assurance sur LinkedIn :

Création du profil = travailler son titre et les mots clés et réaliser une présentation en entonnoir ; Ajout des contacts = créer un réseau avec les personnes connues, puis grâce aux contacts de vos contacts ; Enrichissement de la communauté = choisir ses contacts de façon scrupuleuse, en privilégiant l’utile et le qualitatif au quantitatif ; Engagement de la communauté = être actif sur le réseau, recueillir des avis, définir une ligne éditoriale ; Animation ou présence dans des groupes = capter l’attention de personnes qui influencent votre domaine ; Professionnalisation = rester pro ; Engagement du discours = mettre en valeur ses engagements sociaux, écologiques, etc. ; Réactivité et mise à jour = répondre rapidement et mettre son profil à jour.

Outil 58 – Viadeo Viadeo est l’équivalent français de LinkedIn. Avec plus de 10 millions d’inscrits, vous auriez tort de vous en passer ! Les consignes à respecter sont globalement les mêmes que pour LinkedIn. Pensez à bien choisir les mots clés qui vous représentent pour remonter dans les résultats plus facilement. Outil 59 – Facebook 20 millions de français utilisent Facebook et plus d’un milliard de personnes dans le monde. Autant dire qu’il y a de quoi se mettre en réseau et faire connaître sa marque grâce à ce réseau social. Le plus important est de bien distinguer votre page intime de celle que vous réservez à des relations professionnelles. Éventuellement, vous pouvez même créer une page d’entreprise ou créer un groupe. Ici, comme ailleurs, privilégiez la qualité des contenus proposés. Un mot d’ordre : « soyez inspirant » ! Outil 60 – Twitter En 140 caractères, vous devrez être capable de convaincre. C’est la grande particularité de Twitter. Ici encore, vous pourrez à la fois communiquer sur votre marque et vos centres d’intérêt et faire de la veille. Les règles, ensuite, sont globalement les mêmes que pour les autres réseaux sociaux. Outil 61 – Instagram Ici, même plus de mots : uniquement des photos et des vidéos. Les entreprises se sont emparées de ce média pour communiquer différemment. L’image, d’ailleurs, créerait une adhésion plus forte, puisqu’elle s’adresserait d’abord à notre cerveau droit, celui des émotions. Pensez à bien sélectionner vos hashtags et à les associer avec vos images, ainsi qu’à géolocaliser celles-ci. Comme pour tout autre média, il vous faudra choisir une ligne éditoriale et vous y tenir. Outil 62 – La recommandation sociale Chacune des plateformes citées permet de recevoir et de donner des recommandations (c’est surtout vrai pour LinkedIn, mais ça l’est aussi sur d’autres médias comme Facebook, lorsque quelqu’un partage un contenu qui vous met en valeur, par exemple). La bonne pratique principale consiste à donner pour recevoir. Partagez les contenus, faites des recommandations et aimez les publications de vos pairs, des influenceurs, de vos cibles. Vous recevrez à votre tour et vous accroitrez ainsi votre légitimité et votre visibilité. Outil 63 – Le blog personnel « Le blog personnel est un média social de publication qui permet de capter rapidement une cible large de lecteurs. C’est un outil pour partager du contenu de qualité en mettant en ligne des informations sous forme de journal et développer ainsi sa notoriété personnelle. Que vous écriviez sous votre nom ou sous un pseudo, la création d’un blog permet de :

Faire connaître votre expertise ou votre passion dans un domaine précis ;

Délivrer des contenus sur un ton qui vous est personnel ;

Permettre aux lecteurs de réagir à vos billets et de commenter ;

Toucher des partenaires, voire commercialiser votre blog. » (La boîte à outils du personal branding, p. 184)

Outil 64 – Monitoring et mesure Après avoir mis en place tous ces outils, vous aurez besoin de faire le point régulièrement. L’outil de monitoring et de mesure est un outil d’analyse qui vous permet de voir si vos réseaux sont sains, d’écouter et de surveiller votre communauté. Voici les étapes à mettre en place :

Déterminer clairement ses objectifs de communication et les publics visés ; Créer des indicateurs pertinents pour analyser le succès ou l’échec ; Comparer avec un profil concurrent ; Analyser les données ; Suivre la progression des données dans le temps ; Déterminer les « sponsors » de sa marque ; Tester et expérimenter de nouvelles pratiques.

Conclusion sur « La boîte à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem : Le personal branding, ou quand l'individu devient son entreprise ! En 64 outils bien pensés et présentés, certes parfois un peu répétitifs mais néanmoins toujours utiles, les auteures vous introduisent au thème et vous accompagnent concrètement. L'enjeu ? Apprendre à développer votre proposition de valeur et à la transmettre. Ici, l'individu est conçu comme une véritable petite entreprise et de nombreux outils d'analyse stratégique et de marketing lui sont appliqués (la matrice SWOT, par exemple). Ce qu’il faut retenir de « La boîte à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem : Ce manuel pratique vous fournira toutes les clés pour vous y retrouver dans le personal branding et réaliser toutes les actions qui vous mèneront au succès, depuis l’analyse de votre projet jusqu’au premier contact avec le client, en passant par la mise en place d’une stratégie de communication sur Internet et sur les réseaux sociaux. Points forts :

La présentation claire sur deux pages ; Les bonus vidéo et numériques ; De nombreux conseils à appliquer pas à pas.

Point faible :

Pour ceux qui aiment ou veulent mettre en œuvre une stratégie de personal branding, cet ouvrage fera vite référence. Aucun défaut à signaler, donc.

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem « La boîte à outils du personal branding » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem « La boîte à outils du personal branding » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem « La boîte à outils du personal branding »

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Résumé de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : créateur en 2019 du podcast Tribu Indé, podcast de référence pour le partage des expériences de jeunes freelances, l’auteur a écrit ce livre pour vous donner un ensemble de ficelles et de conseils pratiques — à vous de prendre le gouvernail de l’aventure ! Par Alexis Minchella, 2021, 282 pages. Chronique et résumé de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella

Introduction — Pourquoi la majorité des freelances échoue Même si le salariat reste le modèle largement dominant en France aujourd’hui, vous êtes de plus en plus nombreux à vous lancer dans le freelancing. S’il est très facile de créer un statut d’autoentrepreneur, il est beaucoup plus difficile d’en tirer, pour ceux qui sont encore sous ce statut après 3 ans d’activité, un revenu avantageux. Pour vous lancer dans le freelancing, vous devez vous poser les bonnes questions.

Quelles sont les compétences que je peux valoriser pour vendre des services en tant qu’indépendant à des entreprises ? Quels sont mes objectifs ? Quelles méthodes vais-je mettre en place pour lancer et faire avancer mon activité sans me perdre dans les petites tâches ? Comment vais-je me préparer ?

Le livre présente des méthodes qui ont montré leur efficacité à différents niveaux : vision, position sur le marché, organisation personnelle, trouver des clients et gérer la relation avec eux, définir un prix juste. Partie 1 — N’importe qui peut devenir freelance

Chapitre 1 —La peur fait partie de l’aventure La découverte d’un monde inconnu, la peur du lendemain et de l’échec, du regard des autres, et vos propres croyances peuvent vous limiter et diminuer votre envie de vous lancer dans le freelancing. Il est important de comprendre tous ses éléments pour ne pas freiner le développement de votre initiative. Les fausses croyances du freelancing Les clichés ont la vie longue. Le salariat, avec le confort qu’il semble apporter en termes de sécurité de l’emploi et de protection sociale, est la norme dominante. S’en éloigner ou choisir une autre voie peut sembler incompréhensible pour certains. Ceux-ci se représentent le freelance comme un original un peu rebelle et à l’écart de la société. De plus, d’autres ont tendance à dévaloriser le freelancing ou à gaspiller leurs talents. Gardez le cap sur vos envies et vos objectifs ! Le freelancing peut aussi s’imposer à vous progressivement comme la meilleure manière de vous épanouir dans ce qui vous plaît, tout en vous libérant de certaines contraintes managériales. Affronter ses propres peurs Il est normal de ressentir de la peur avant de prendre une décision que l’on pressent pouvoir changer le cours de notre vie. Les questions se bousculent et nous font douter de la réussite future de notre projet. Pourtant, beaucoup de stars mondialement connues ont ressenti les mêmes peurs avant de se lancer. En tant que freelance, c’est à vous d’aller chercher vos propres clients, d’établir de bonnes relations avec eux et de leur fournir un résultat qui les satisfait. Vous pouvez vous fixer un objectif de départ d’un client nouveau par mois. Vous verrez que le portefeuille de clients se remplira plus vite qu’il n’y paraît. Entre 3 et 7 ou 8 clients paraît être un portefeuille raisonnable. N’ayez pas peur d’avoir pris une mauvaise décision en devenant freelance, vous êtes là pour apprendre et expérimenter. Les premiers mois peuvent être difficiles, mais vous apprenez de vos erreurs et vous pourrez toujours revoir votre envie d’être freelance après avoir essayé. Rien ne sert de vous dévaloriser en comparant vos compétences avec celles que vous croyez percevoir chez les autres. Avec le temps vous allez gagner de l’expérience qui affinera vos compétences. Pour surmonter ses peurs et ses croyances bloquantes, il faut se lancer ! Imaginer le pire scénario de sa vie En se basant sur la réflexion de Tim Ferris, on peut distinguer trois questions à se poser avant de se lancer dans un nouveau projet :

Comment le projet peut-il échouer ? En définissant chacun des points où vous pensez que des échecs peuvent apparaître, vous pouvez vous rassurer en envisageant des actions concrètes à mettre en œuvre (matrice DPR : Définir Prévenir Réparer). Par exemple, pour contrer la peur de ne pas trouver assez de clients (Définir), vous pouvez travailler gratuitement pour des clients potentiels vraiment intéressants et mobiliser votre réseau (Prévenir). Au pire, vous postulerez pour un nouveau travail (Réparer). Comment le projet peut-il réussir ? Vous pouvez envisager les bénéfices personnels et professionnels que vous allez retirer du fait de la réussite de votre projet, par exemple gagner confiance en vous, développer vos compétences relationnelles, choisir vos lieux de travail. Que se passera-t-il si vous ne faites rien ? Envisagez les conséquences à 6 mois, 1 an et 3 ans sur votre énergie, votre santé mentale et physique, vos relations, etc. Vous vous rendrez compte que le fait de ne pas vous lancer, alors que vous en avez envie, risque de vous coûter bien plus à différents niveaux.

Chapitre 2 —La base du freelancing Pourquoi des compétences rares et utiles sont indispensables pour votre réussite ? C’est l’expérience qui permet de faire grandir votre expertise. Essayez de déterminer quelles sont les compétences rares et utiles que vous pouvez offrir à des clients. Si les compétences que vous offrez sont trop répandues sur le marché, vous ne pourrez pas les facturer cher ni vous démarquer de vos concurrents. Pour affiner vos compétences, vous devrez peut-être en développer certaines ou en acquérir de nouvelles. En tant que freelance, vous n’avez pas de temps pour vous former en travaillant avec un client. Vous devez être opérationnel dès le début du contrat passé avec le client. D’où l’intérêt d’évaluer précisément les compétences que vous pouvez offrir avant de commencer. Attention, n’écoutez pas les personnes qui vous disent que vous devez chercher à vivre de votre passion. Identifiez tout d’abord vos compétences et les opportunités qui vont vous permettre de vous lancer. 3 points clés pour identifier les bonnes compétences Trouver un équilibre entre expérience, intérêts personnels et opportunités externes est essentiel. Les trois ingrédients sont essentiels pour bien réussir sur le long terme son activité de freelance tout en se sentant épanouis.

Vos expériences professionnelles : elles vous ont permis, en vous confrontant à la pratique et à la réalité du terrain, de développer certaines compétences spécifiques. Vos intérêts personnels : ce que vous faites par plaisir dans votre activité professionnelle, sans même avoir l’impression de travailler, ce qui vous motive, vous stimule, vous donne le sentiment d’être utile. Les opportunités du marché : observer le monde extérieur pour détecter des besoins spécifiques des entreprises

Pour développer des compétences, il est intéressant de définir des méthodes d’apprentissage spécifiques. Comment ? En fonction de buts précis et définis dans le temps. Par exemple, vous vous fixez un objectif d’apprentissage par semaine en ayant en tête un objectif final et global. Pour devenir un freelance expérimenté, il faut développer sans cesse ses compétences. Chapitre 3 —Les piliers pour devenir un freelance incontournable Face à la profusion de conseils et d'opportunités de vente offerte par les réseaux sociaux, il est important de rester concentré. Pilier n° 1 : Augmenter sa jauge de crédibilité Les clients auront d’autant plus envie de travailler avec vous que vous aurez une bonne réputation, qu’ils évalueront positivement votre travail et vous feront confiance. Vous aurez plus d’autorité. Plusieurs éléments influencent la jauge de crédibilité :

Niveau d’expertise ; Différentes expériences ; Compétences ; Audience ; Réseau ; Valeur perçue.

Pilier n° 2 : S’entourer de partenaires stratégiques Le réseau constitue un appui central à votre activité. Il y a plusieurs manières de se constituer un réseau, puis de l’alimenter :

Rencontres informelles dans un espace de co-working ; Clients qui recommandent votre travail ; Etc.

Pilier n° 3 : Maîtriser les grands principes de la vente Si vos compétences et votre expertise sont indispensables, elles ne suffisent pas face à votre client. Pour bien vendre le service que vous offrez, vous devez commencer par écouter les besoins de votre client. Ne récitez pas une présentation standard, mais personnalisez-la en fonction de votre client. Vous devez vous intéresser à son business model pour voir comment vous pouvez intervenir précisément et apporter de véritables solutions. Votre client doit rapidement comprendre comment vous allez répondre à ses besoins spécifiques. « La valeur de votre travail = compétences (rares et utiles) + crédibilité + communication (savoir vendre) + votre réseau. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p. 57) Chapitre 4 — Construire sa vision pour anticiper le futur Clarifier régulièrement ses objectifs, se poser les bonnes questions et réfléchir à une vision à long terme est essentiel pour savoir où l’on va, ne pas se perdre dans les tâches à réaliser et donner un sens à son activité de freelancing. Le lien entre votre vision et votre quotidien Avoir conscience de son ou de ses objectifs à long terme permet de colorer des journées qui parfois peuvent paraître maussades. Les efforts et les difficultés quotidiennes semblent rendre la tâche ardue. Mais soyez rassuré : chaque pas que vous effectuez vous rapproche de cet objectif final ! Se projeter sur le long terme, un exercice difficile Cet objectif de long terme et cette vision sont particulièrement importants lorsque l’on est freelance. Vous devez les personnaliser en fonction de votre activité, de vos compétences et de vos intérêts. Les 3 dimensions indispensables pour construire sa vision Lorsque vous travaillez en freelance, vous devez donner un sens à votre travail. Vous êtes aussi guidé par vos aspirations personnelles qu’il est légitime de prendre en compte. « Pour rendre plus claire votre vision, vous pouvez regrouper l’ensemble de vos réponses à différentes questions dans un document de synthèse en reprenant la structure suivante :

Une phrase de synthèse qui résume votre vision pour chaque section (business, santé, relations) Ce que vous souhaitez être/faire/avoir ? Et pourquoi ?

Votre vision clarifiée, il va maintenant falloir la rendre actionnable, même sur le très long terme. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.65) Quelles sont vos motivations profondes Votre vision articule vos aspirations personnelles et vos comportements professionnels. Par exemple, vous faites un lien entre le temps que vous souhaitez travailler par jour et par semaine, l’argent que vous voulez gagner, le rythme de vie que vous voulez avoir. Vous devez comprendre l’articulation entre ces différents éléments pour bien évoluer. Partie 2 — Construire son offre

Chapitre 5 — Comment choisir entre spécialiste et généraliste ? Le généraliste conserve un spectre large d’activités de peur de ne pas trouver assez de clients ou de ne pas répondre suffisamment à leurs demandes. Le spécialiste préfère se concentrer sur un problème précis exprimé par ses clients cibles. Les deux peuvent avoir raison. Le rôle de l’école dans l’approche spécialiste/généraliste Le système éducatif actuel nous offre une formation tout d’abord théorique et généraliste. Ensuite, on nous demande de nous spécialiser dans un domaine précis. Mais nous sommes encore très jeunes et n’avons pas d’expérience du monde du travail. C’est sans doute la raison pour laquelle nous sommes de plus en plus nombreux à changer régulièrement de domaine professionnel. Soit parce que nous n’avons pas le choix et que le monde actuel nous l’impose, soit parce que nous avons envie d’explorer autre chose. Aujourd’hui les jeunes actifs n’hésitent pas à questionner le sens et les modes d’organisation du travail. Allier des compétences pointues dans certains domaines tout en faisant preuve de flexibilité dans l’usage de multiples compétences : voilà la combinaison qui semble gagnante aujourd’hui. Pourquoi les généralistes ont-ils raison ? Être freelance implique d’avoir des compétences de base dans un ensemble de domaines pour bien gérer son activité à différents niveaux (commercial, marketing, gestion, technique, etc.). Cela permet aussi de répondre de manière efficace à la demande des clients en anticipant les relations qui doivent être créées entre ces différents niveaux. La combinaison de plusieurs compétences utiles vous permet aussi de vous ajuster à un monde en perpétuelle transformation. Vous avez aussi plus de capacité à présenter simplement les qualités de votre offre et sa pertinence pour les besoins de votre client. Cependant, vous avez moins d’avantages compétitifs que les spécialistes et vous pouvez rencontrer des difficultés à aller vers des tâches plus complexes. La carte à jouer des spécialistes Les spécialistes ont l’avantage de bien connaître les bases et les fondamentaux du sujet et de pouvoir le décliner suivant différents degrés de simplicité ou de complexité en fonction des clients à qui ils s’adressent. Ils ont donc un avantage compétitif et plus de crédibilité. Pour savoir s’il est préférable d’être plutôt généraliste ou spécialiste, vous devez vous poser la question des types de clients que vous cherchez à atteindre et de leurs besoins. Si vos compétences sont encore débutantes et imprécises sur un sujet, adressez-vous à des clients qui sont aussi en développement et qui ne recherchent pas un niveau d’expertise pointu ou qui n’ont pas encore fait appel à des spécialistes sur ce domaine. Plus vous affinerez vos compétences par la suite et plus vous pourrez rechercher des clients qui demandent des niveaux d’expertise supérieurs. Demandez-vous pourquoi votre client s’adresse à vous, ce dont il a besoin et s’il est bien conscient de ses objectifs. Conjuguer spécialisation et connaissances généralistes Combiner des connaissances généralistes et des connaissances spécifiques se présente comme idéal. Brian Balfour, entrepreneur de la Silicon Valley, propose un modèle en T :

Barre horizontale du T : acquisition des bases dans chaque domaine, ce sont les compétences transversales. Barre verticale du T : approfondir une thématique précise, c’est l’expertise métier.

Pour compléter cette méthode, on peut passer à la méthode des 3 T. « On vient rajouter une (voire) deux branches verticales à votre T initial. Vous développez des compétences profondes sur un champ limité de compétences, tout en gardant la flexibilité de passer d’un sujet à un autre. Votre barre horizontale, c’est-à-dire votre socle de compétences transverses, est tout aussi important que vos compétences verticales (ce qui vous rend expert). Vous pouvez alors vous démarquer par la profondeur de votre expertise. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.89) Les compétences horizontales que vous pouvez approfondir peuvent porter sur la compréhension des particularités de certains marchés, sur la gestion du temps et des relations humaines, sur les spécificités liées au métier. Une bonne équation pour développer ses compétences est la règle 80//20 : passer 80 % du temps sur une ou des compétences verticales et 20 % sur des compétences horizontales. Chapitre 6 —Les premières briques pour construire votre offre Pour réussir en tant que freelance, en plus de vos compétences et de vos objectifs, vous devez penser au marché sur lequel vous allez proposer votre offre. Pourquoi ne faut-il pas calquer les stratégies des entrepreneurs ? Freelance, vous vous lancez tout seul dans une activité et c’est vous qui proposez des solutions personnalisées à vos clients. L’entrepreneur peut initier son activité individuellement, mais il va rapidement recruter des employés. Il va chercher à fabriquer des produits ou des services à la fois de très bonne qualité et standardisables. 2 principes clés pour comprendre le positionnement Pour bien vous positionner, vous devez chercher un équilibre entre les compétences (transversales et spécifiques) que vous avez à offrir et les besoins de vos clients. Essayez de prendre de l’avance sur les tendances à venir sur les marchés sur lesquels vous évoluez. Il n’est pas recommandé de se positionner uniquement à partir de vos compétences ou bien des besoins de vos clients. Les deux (compétences et besoins clients) doivent se rencontrer. Les 2 hypothèses pour appuyer son positionnement Trouver le bon positionnement peut prendre du temps et peut se traduire par plusieurs tentatives. Deux stratégies existent généralement :

Soit vous partez de vos expériences et de vos compétences et vous décidez de passer beaucoup de temps à approfondir certains sujets. Cette stratégie est la plus courante. Soit vous repérez des opportunités de développement d’un marché. Cette stratégie est la plus risquée, car il faut rapidement vérifier que ces possibles opportunités vont bien advenir (exemple des offres liées au télétravail qui s’est largement amplifié avec la crise sanitaire).

Votre positionnement doit être spécifique La valeur ajoutée du freelance est qu’il propose des offres spécifiques et personnalisées à ses clients. La stratégie marketing est donc différente de celle utilisée par les grandes marques. Bien vous positionner vous permet de mieux choisir et cibler vos clients puis à terme de facturer plus cher, car vous acquérez une bonne réputation pour répondre à des besoins précis. Au départ, vous avez un positionnement plus généraliste. C’est par l’expérience du travail avec certains clients que vous préciserez votre offre en fonction de types de clients. Le bouche-à-oreille et les recommandations de vos clients vous seront alors utiles pour développer votre activité. Vous arriverez alors à convaincre vos clients que vous offrez la meilleure crédibilité sur le marché. Comment devenir une référence sur son marché À vous de trouver votre avantage compétitif sur le marché. Définissez vos avantages par rapport à vos concurrents. Le plus souvent, vous mettez plusieurs mois avant de trouver le bon positionnement. À vous de voir également le risque que vous souhaitez prendre. Au début, la plupart des freelances ne veulent pas prendre trop de risque, aussi parce que leur situation financière ne leur permet pas. Ce n’est qu’au fur et à mesure du développement de leur activité qu’ils commencent à prendre plus de risques. Pour vous aider, vous pouvez prendre le temps d’anticiper différents scénarios et d’évaluer les chances de réussite ou les risques d’échec. Par exemple en vous basant sur des expériences passées ou en en cours, réfléchissez au contexte précis et à ce qui vous a permis d’engager une décision. Pour réussir, un freelance doit d’abord partir de l’identification de clients cibles et de leurs besoins (qui a besoin d’aide et sur quels sujets ?), les mettre en rapport avec ses compétences (comment puis-je les aider ?), pour proposer une offre adaptée. Chapitre 7 — Découvrir les besoins profonds de vos clients grâce au milkshake Vous devez bien communiquer et dialoguer avec vos clients cibles. C’est en comprenant leurs difficultés et leurs processus de fonctionnement interne que vous pourrez définir au mieux votre offre. Pas en vous arrêtant sur l’apparence extérieure de votre client. À quoi ressemble votre milkshake ? L’exemple du milkshake permet de montrer l’importance d’une compréhension fine et concrète des besoins du client en partant de son activité réelle et de la compréhension de ce qu’il se passe sur le terrain. On prend l’exemple d’une entreprise qui cherche à augmenter ses ventes de milkshakes. Les techniques marketing traditionnelles ne fonctionnent pas (modifier les offres en fonction des goûts exprimés des clients). Une plongée dans un magasin permet alors d’identifier les clients et les raisons de leurs achats. Beaucoup achètent un milkshake avant de faire le trajet jusqu’à leur travail, pour passer le temps et se remplir l’estomac avec un produit facile à consommer (ça tient dans la main et on ne se salit pas). Ils peuvent alors décider de rendre le produit plus calorique et plus consistant. Creuser les besoins de vos clients sur le terrain Le concept de job-to-be-done est très utile. Vous devez comprendre, non pas seulement le produit ou le service dont a besoin votre client, mais pourquoi il en a besoin et comment il va l’utiliser pour répondre à un problème ou un besoin particulier. Par exemple, il existe des applications qui permettent de retoucher des photos, mais en fonction des clients que l’on cherche à toucher, les fonctionnalités proposées vont être différentes. Ce n’est qu’en discutant avec des consommateurs du service (des photographes professionnels ou amateurs) qu’ils peuvent se rendre compte des réels besoins. 3 points clés :

Il faut comprendre le besoin spécifique de chaque client ; Un besoin peut se modifier ; Chaque client peut faire un usage spécifique de votre offre.

6 étapes pour créer son document de positionnement Étape 1 : faire calmement le bilan  Faites le bilan de vos compétences en vous posant un ensemble de questions sur vos expériences passées (sur les missions, les tâches, les objectifs, les compétences des personnes avec qui il a été nécessaire de travailler, organisation, résultats, évaluation par les managers, risque pour l’entreprise) Étape 2 : définir son client idéal Faites de la veille client (expériences passées, réseaux professionnels comme LinkedIn, communautés en ligne comme les groupes Facebook ou WhatsApp, repérer les offres d’emploi sur vos compétences) ; compléter avec différentes informations (secteur d’activité avec ses spécificités, contacts pour accéder à un client, taille des entreprises, type de métier, etc.). A savoir que les entreprises ne cherchent pas toujours l’offre la moins chère et que les clients vous reconnaissent comme expert. Étape 3 : comprendre votre client Posez les bonnes questions, écoutez et approfondissez certains points. Cherchez à comprendre le contexte de l’entreprise (développement, business model), ses objectifs (comment ils ont été décidés et évoluent), les difficultés (et les manières de les affronter), les solutions d’accompagnement mises en place, les veilles d’information sur les évolutions du secteur. Ensuite à vous de construire vos propres guides d’entretien. En un mot : cherchez à cerner la psychologie, le vocabulaire et les habitudes de votre client. Étape 4 : identifier les opportunités Vous pouvez réaliser plusieurs entretiens pour chaque type de client (une dizaine par exemple). Si vous les enregistrez, cela vous permet de ne pas avoir de notes à prendre pendant la discussion et de pouvoir reprendre ensuite tous les éléments tout en repérant les éléments que vous pourriez approfondir lors d’une prochaine discussion. Certains prospects n’expriment pas leurs besoins de manière claire. N’hésitez pas à leur demander de préciser au cours de l’entretien. Étape 5 : évaluer les solutions alternatives Au fil des entretiens, vous allez comprendre les raisons qui ont amené vos prospects à se tourner vers telle agence ou tel freelance pour les accompagner. Vous allez alors identifier vos principaux concurrents et les conseils qui circulent dans les communautés. Les faiblesses des concurrents face aux besoins de certains clients vous permettent de construire des offres alternatives. Étape 6 : rédiger votre document de positionnement C’est un document de synthèse qui regroupe un ensemble de points (identification du problème précis des clients, alternatives déjà expérimentées par les clients, comment pouvez-vous faire la différence, qui sont vos clients idéaux, sur quel marché proposez-vous des avantages). Pour avoir un bon positionnement, il faut une bonne adéquation entre le problème (auquel vous proposez de répondre) et la cible. Problème et cible doivent être suffisamment définis. Mais attention, s’ils sont trop précis, vous diminuez votre marge de sécurité. « Ne cherchez pas à vous mettre une pression gigantesque pour trouver le bon positionnement du premier coup. Ça n’arrive que très rarement. Il évoluera avec le temps, en fonction du marché, de vos expériences et aussi de vos envies ! Ne passez pas trop de temps à intellectualiser la démarche. Passez à l’action le plus vite possible. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.138) Partie 3 — Méthodes et stratégies pour mieux vendre

Chapitre 8 —La méthode des 90 jours pour atteindre ses objectifs Lorsqu’on est freelance, on oscille souvent entre des moments de légèreté, quand on se trouve porté par la liberté de créer et de choisir quand et où on travaille, et des moments de baisse de moral et de questionnement sur nos réelles envies. Pour mener à bien votre projet, vous devez apprendre à gérer votre temps, vous concentrer sur les tâches les plus stratégiques et faire attention à ne pas perdre trop de temps à planifier au lieu de travailler. Le mythe de l’entrepreneur productif Une idée couramment répandue concernant les entrepreneurs et les personnes qui réussissent est qu’ils doivent énormément travailler tout au long de la journée tout en étant très réactifs. Le risque en cherchant à réaliser un maximum de tâches de la sorte est de ne plus réussir à distinguer les tâches prioritaires des tâches secondaires et de se noyer dans ces dernières. Vous perdez également de vue votre vie sociale et les temps de loisirs et de repos nécessaires à votre bonne forme. Vous risquez alors de développer une fatigue intense (burnout), du stress et de l’anxiété. Les procrastinateurs adorent planifier leur semaine La procrastination consiste à vouloir remettre à plus tard ce que l’on devrait ou aurait envie de commencer maintenant. Face à une action qui nous semble importante et complexe, nous avons tendance à prendre peur et à chercher un moyen ou une bonne raison de fuir, en cherchant un moyen pour nous amuser par exemple. Établir une longue liste de choses à faire sans organiser les tâches par ordre d’importance et d’urgence et sans leur attribuer des limites de temps (deadlines) est un puissant facteur de procrastination. Après avoir établi la liste des choses à faire, vous devez sélectionner les tâches les plus essentielles en fonction de vos objectifs. Chaque tâche doit être précisée et découpée en tâches plus réelles que vous exprimez en commençant par des verbes d’action (« réfléchir », « faire », « écrire », etc.). Voici les éléments pour mieux gérer votre temps.

La concentration : quand vous passez d’une petite tâche à une autre, vous perdez du temps pour effectuer les transitions et pour vous reconcentrer à chaque fois sur la prochaine tâche. À l’inverse, si vous vous concentrez plusieurs heures d’affilée sur une même tâche, vous serez plus efficace et vous produirez un résultat de meilleure qualité. Un état d’esprit créatif : la concentration sur une seule tâche vous permet aussi de bien prendre le temps de réfléchir à votre positionnement, de chercher des solutions originales à proposer à vos clients, d’être créatif. Un plan bien ficelé : il vous faut trouver un équilibre entre « trop planifier » et « ne rien planifier ». Sur ce point, l’auteur conseille « la méthode des 90 jours » qui consiste à élaborer un plan sur 12 semaines avec des objectifs précis et des actions à accomplir par semaine en fonction d’un objectif final à atteindre.

Et puis, lorsqu’on est freelance, on doit réfléchir à une vision qui soit en adéquation avec son activité. Et on doit agir tout de suite comme un professionnel. Le stratège et le technicien Un bon freelance doit aussi savoir combiner les deux rôles du stratège et du technicien.

Le stratège est celui qui pense la vision d’ensemble, qui articule les différents ingrédients à prendre en compte pour que toute son activité marche correctement et lui donne les résultats finaux attendus. Il réfléchit, analyse, prévoit, organise en fonction d’une stratégie générale. Le technicien est un exécutant des plans du stratège, il est concentré sur la réalisation de certaines tâches et sur les résultats de chacune des tâches. Indispensable au résultat d’ensemble, il peut cependant perdre facilement de vue l’objectif final et global de l’ensemble de l’activité.

Alexis Minchella recommande d’essayer de jongler entre ces deux rôles pendant des cycles de 3 mois (90 jours) :

« Tous les ans, vous réfléchissez aux grands objectifs de l’année (stratège)

Puis vous construisez votre plan pour vous approcher de ces objectifs, sur 90 jours (stratège)

Vous passez ensuite votre première semaine à exécuter le plan (technicien)

Vous faites un bilan hebdomadaire pour préparer la semaine suivante en fonction de votre plan de 90 jours (stratège)

Puis vous exécutez pendant 7 jours (technicien). Et ainsi de suite.

Vous gardez la motivation, car vous savez que les tâches que vous êtes en train d’accomplir aujourd’hui auront un impact sur les 90 prochains jours, puis sur l’année. Et puis vous créez des boucles de feedback rapides pour garder le cap et avancer vers vos objectifs. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.154) Le plan de 90 jours nous aide à être plus réaliste et à mieux estimer nos résultats à court et long terme. 4 étapes pour construire son plan de 90 jours

Que voulez-vous accomplir dans les prochains 90 jours ? Faites le point sur vos objectifs à long terme et annuels et sur les différentes manières possibles et à tester pour les atteindre. Quelles sont les opportunités que vous devriez saisir ? N’hésitez pas à écrire ici toutes les idées qui vous passent par la tête, les idées que vous avez pu laisser de côté pendant les 90 jours précédents, celles qui vous sont venues en échangeant avec différentes personnes, en écoutant des podcasts, etc. Comment se sont passés vos 90 derniers jours ? Demandez-vous ce qui a fonctionné ou non pendant les 90 derniers jours, les différents résultats, les erreurs, ce qui a pris du temps, ce qui peut être amélioré. Qu’allez-vous accomplir durant les 90 prochains jours ? Sélectionnez, parmi ce que vous avez écrit pour répondre aux trois autres questions, les 2 ou 3 priorités du trimestre, celles qui vont vers vos objectifs à plus long terme, qui sont stratégiques. L’auteur conseille de se concentrer sur 3 objectifs maximum. Pour chaque objectif, vous devez définir les tâches à réaliser et des indicateurs de performance associés. Puis c’est dans votre revue stratégique hebdomadaire que vous allez découper en tâches secondaires plus précises réparties sur les 90 jours.

L’auteur précise qu’il prend une journée complète pour élaborer un plan trimestriel et bien le penser, ce qui lui évite d’avoir à revenir dessus en cours de route (ou rarement). Qu’est-ce qu’une bonne stratégie ? Une stratégie ne doit pas être confondue avec une succession de tactiques. Le plan de 90 jours forme la ligne directrice de la stratégie. Alexis Minchella compare cette ligne directrice à ce que l’on rassemble avant de partir en expédition (équipements, armes, chemin à emprunter). Les actions cohérentes et les plus petites tâches viennent ensuite dans le détail et au cours de l’expédition. Au cours de votre expédition, restez concentré et autodiscipliné. Ne vous dispersez pas en cédant à l’attrait de différents objets brillants qui sont autant de tentations pour vous faire dévier de votre chemin. Vous pouvez noter cette nouvelle idée ou cette opportunité que vous apercevez et en évaluer la pertinence lors de l’élaboration de votre prochain plan de 90 jours. Chapitre 9 - 3 modèles pour trouver ses clients Lorsqu’on se lance en freelance, on peut avoir peur d’affronter ce que l’on pense ne pas connaître. Le risque est alors de perdre un temps précieux à tout bien préparer et réfléchir avant de démarrer réellement. Or, il faut se lancer, contacter des clients, chercher à connaître leurs véritables besoins et problématiques actuelles. Les 5 niveaux du freelancing L’indépendant peut revêtir 5 visages différents selon Seth Godin. Il peut être :

Turc mécanique : personne qui réalise des microtâches basiques, non mécanisables et très mal payées. Homme à tout faire : touche-à-tout généraliste qui peut dépanner pour un ensemble de tâches. Il n’établit pas d’avantage concurrentiel. Artisan : il est bien plus spécialisé que l’homme à tout faire, commence à avoir une bonne réputation et est mieux rémunéré. Artiste : il offre des méthodes et des prestations sur mesure et irremplaçables. Il est recommandé dans des cercles d’initiés. Superstar : il a approfondi un sujet pendant plusieurs années et est devenu la référence dans un domaine. La demande est en général bien supérieure à l’offre pour ce type de prestations.

À vous de définir à quel niveau vous êtes ou souhaitez être. En fonction de votre positionnement (qui doit correspondre aux besoins de vos clients), vous allez développer des offres et une méthode de démarchage spécifiques. Pourquoi votre client a-t-il besoin de vous ? 3 raisons principales motivent les demandes de vos clients :

Besoin d’expertise. Le client ne sait pas comment trouver une solution à un problème et il a besoin de compétences, de méthodes, de conseils, d’accompagnement. Besoin de gagner du temps. Le client a une idée assez précise de la solution qu’il recherche pour un problème et il cherche quelqu’un pour la mettre en œuvre rapidement. A vous de le guider pour préciser ou modifier cette solution si cela s’avère nécessaire. Besoin d’un modèle pour réduire le risque. Le client a besoin d’être rassuré et que vous lui présentiez un modèle de solution qui a déjà fait ses preuves sur un problème semblable. Vous devrez peut-être permettre à votre client d’échanger avec d’autres clients avec lesquels vous êtes en train de travailler.

En fonction du profil et des attentes de votre client, vous adaptez votre offre et votre présentation. Essayez d’accrocher les bons clients qui vous correspondent ! Les 3 modèles pour trouver des clients La manière dont vous entrez en contact avec votre client la première fois joue un grand rôle dans la suite de votre relation.

Le réseau. Ce sont toutes les personnes que vous connaissez plus ou moins dans différents milieux (lieux de formation, famille, amis, rencontres professionnelles diverses, etc.) et qui peuvent vous recommander ou vous donner des informations et des conseils précieux.

Vous pouvez structurer votre réseau en faisant une liste des personnes et des échanges que vous avez eus. Pour chaque personne, vous pouvez noter de 1 à 10 votre degré de proximité avec la personne et le pouvoir qu’a cette personne pour vous aider sur votre sujet. Vous pouvez alors distinguer les alliés (forte proximité, fort pouvoir de décision, à contacter en priorité), les soutiens (pas forcément à contacter tout de suite, peuvent vous mettre en relation avec les bonnes personnes) et les potentiels (qui peuvent avoir un fort pouvoir de décision, mais il va falloir s’en approcher, avec du contenu).

La prospection. Pour que de potentiels clients pensent à vous contacter, vous devez être proactifs et aller vers eux en cherchant les bons canaux de communication. Soyez simple, court, précis, direct. Votre objectif est d’attirer leur attention. Vous pouvez personnaliser votre approche, apporter une information stratégique, mentionner ce qui vous rend crédible et terminer en incitant à vous recontacter simplement. L’auteur propose ici plusieurs exemples judicieux de stratégies d’approches de clients (notamment commencer par des offres faciles, de qualité, gratuites et peu ou pas engageantes). La création de contenu en visant le long terme. C’est le modèle le plus efficace, mais aussi le plus difficile, car les retours ne viennent pas forcément tout de suite. Il fait l’objet des deux chapitres suivants.

« Mon dernier conseil : ne misez pas tout sur la création de contenus dès votre lancement. Prenez le temps d’identifier les forces de votre réseau, puis démarrez la prospection pour signer rapidement vos premières missions, prendre confiance et voir à plus long terme ensuite. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.182) Chapitre 10 — Devenir son propre média (sans en faire trop) Dans votre marque se trouve votre vision, votre univers et ce que vous voulez transmettre. Les gens doivent comprendre les messages portés par votre marque et vous devez l’incarner. Se créer sa propre identité sur Internet En tant que freelance, vous pouvez aussi être influenceur c’est-à-dire quelqu’un qui peut facilement communiquer sur sa marque en ouvrant un site sur Internet et en communiquant via les réseaux sociaux. Votre mise en scène, votre stratégie marketing, vos cibles et vos offres sont bien précises. C’est à vous de choisir ce que vous voulez montrer et de poser des limites. Construire un actif pour générer des opportunités à l’infini Lorsque vous êtes freelance, vous cherchez à attirer l’attention et à susciter la confiance de potentiels clients. Alexis Minchella considère que votre marque et vos contenus sont des actifs immatériels pour toute une vie. Les médias qui rencontrent du succès aujourd’hui se positionnent sur un sujet précis, produisent du contenu de qualité et avec régularité. Cela demande un investissement conséquent. Les résultats ne sont pas prévisibles, parfois nuls, parfois bien au-dessus de ce à quoi on s’attendait. L’auteur donne l’exemple de son podcast Tribu Indé créé en 2019 qui l’a amené à être contacté par l’éditeur Eyrolles pour la publication de ce livre. Faut-il choisir un nom de marque ? Pour identifier votre activité de freelance, vous pouvez choisir de communiquer en votre nom propre ou bien choisir un nom de marque. Si vous communiquez en votre nom, vous allez créer une relation plus directe, personnalisée et immédiate avec vos clients. Mais un nom de marque transmet une apparence plus professionnelle et sérieuse. Différentes personnes peuvent participer ou s’approprier plus facilement le projet porté par la marque. Les 4 principes d’une marque personnelle puissante L’auteur identifie 4 principes à la base d’un cercle vertueux d’une marque personnelle.

Une expertise transmise par la communication. Une expérience partagée de manière simple et authentique. Un nombre restreint de thématiques, vous cherchez avant tout à toucher une audience cible que vous avez identifiée en travaillant sur votre positionnement. Un point de vue cohérent partagé avec régularité.

Même si la création de contenu peut ne pas rapporter immédiatement, mais davantage sur le long terme, il est important d’y consacrer du temps dès que vous pouvez. Capital social : apprendre à maîtriser son environnement professionnel Le capital social est constitué par les ressources et les assets que vous pouvez développer pour mobiliser ou connecter ces ressources. Alexis Minchella donne l’exemple du podcast Tribu Indé qu’il a fondé. Les jeunes freelance (moins de deux ans d’activité) constituent l’audience cible. Les assets sont le podcast, la newsletter, un mini-cours pour les freelances, des rencontres physiques, des conférences, un groupe Facebook et ce livre. La communauté et les ressources se développent ; les freelances se connectent entre eux. Créer une connexion émotionnelle avec sa cible Un bon réseau se forme par la qualité des interactions que vous établissez avec vos prospects. À travers votre personnalité, vous créez une connexion émotionnelle, personnalisée avec des clients cibles qui vont partager votre vision du monde. Vous créez ainsi un écosystème personnalisé autour de vous qui est une stratégie très efficace pour développer votre activité. Chapitre 11 : Doper sa crédibilité grâce au contenu Il est intéressant de commencer à développer du contenu dès le début, voire en amont, du démarrage de votre activité freelance. Le contenu permet d’attirer de nouveaux clients et d’alimenter le lien avec les clients existants. Créer un bon contenu de qualité est une tâche essentielle et complexe qui garantit plutôt des retours de long terme que des retours immédiats. C’est toute la stratégie du Content marketing. Sortir du lot dans cette marée d’information À travers Internet et les moteurs de recherche, vos futurs clients peuvent avoir accès facilement et gratuitement aux informations de base qui les intéressent. Ils peuvent ainsi développer des activités (publicité sur Facebook, création d’une identité graphique, référencement Google, etc.). Vous devez donc apporter des informations et des compétences qui ne sont pas directement accessibles et qui correspondent aux besoins de vos futurs clients. Comment créer de la valeur Un bon contenu de qualité est à la base du succès de votre activité. La valeur du contenu dépend de la valeur que votre audience lui accorde. Pour créer de la valeur, votre contenu doit donc être en accord avec votre positionnement et donc vos clients cibles. Comment créer du contenu quand on n’a pas d’idées ? L’auteur a observé qu’un bon contenu est souvent le résultat de deux paramètres qui permettent d’anticiper les besoins des clients et ce que vous pouvez leur apporter :

La maîtrise du sujet pour créer du contenu exceptionnel qui plait aux clients cibles La compréhension de son environnement, c’est-à-dire des clients et de leur niveau de maturité. Ce sont vos clients ou futurs clients qui peuvent vous donner des idées de contenu à créer en vous faisant part de leurs problèmes et en analysant ce que le marché propose en termes de solution.

Les 4 stratégies de contenus à utiliser Vous identifiez le niveau de maturité de votre client sur son problème. On peut distinguer 4 niveaux de contenus :

Basiques = une information simple, que tout le monde peut reproduire. Curation = une veille sur une thématique donnée. Mode d’emploi = le partage d’une technique pour réaliser une action plus difficile. Stratège = l’ajout d'éléments qui démontrent votre compétence ou votre expérience.

Il est beaucoup plus intéressant de partager un contenu stratégique personnel qu’un contenu de base. Mais il est possible de mêler ces quatre niveaux de contenus en fonction des situations et des cas. Plusieurs types de formats existent pour la création de contenu, écrit (article, livre, etc.), audio (podcast, message vocal, etc.), vidéo (reportage, petite vidéo, etc.), évènement, étude de cas, interview, etc. Construire sa pyramide de promotion de contenus Lorsque vous créez du contenu, vous devez aussi penser à la manière dont vous allez partager et faire circuler ce contenu. 2 paramètres sont à prendre en compte pour une promotion efficace.

Médium de publication : site Internet, blog, YouTube, plateforme de podcast, etc. Canaux de promotion : réseaux ouverts (réseaux sociaux comme LinkedIn, Instagram, sites partenaires, influenceurs…) et réseaux fermés (groupes privés Facebook ou autres, newsletters, messages individuels, etc.).

Pour chaque type de client, identifiez l’information qu’ils recherchent, les plateformes sociales et sources d’informations qu’ils consultent, le contenu qu’ils partagent, etc. Alexis Minchella identifie 3 clés indispensables pour votre promotion.

Régularité : publiez moins de contenu, mais avec plus de fréquence Planification : associez un type de promotion pour chaque contenu, évitez d’avoir à improviser Mesure de l’impact de chaque action : pour chaque type de réseaux (ouverts ou fermés)

« Concentrez-vous sur des actions de promotion bien ciblées et apprenez à comprendre les codes de chaque réseau ouvert et fermé pour industrialiser votre processus de promotion avec le temps ». (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p. 209) Développer une routine de création Les habitudes d’écriture de plusieurs écrivains traduisent les ingrédients de la production de contenu : concentration et répétition. L’auteur conseille de réserver de la concentration et du temps sur un ou deux formats pour commencer plutôt que de vouloir publier plus (ce qui implique souvent de diminuer le temps alloué à la création). Puis il sera possible d’ajouter d’autres formats à mesure que votre activité avancera dans la bonne direction. Vous saisirez alors mieux et plus vite les codes de chaque contenu. Pour avoir plus d’informations sur la production de contenus, n’hésitez pas à consulter également la chronique des Secrets d’un écrivain freelance. Partie 4 : Convaincre ses clients et développer son business

Chapitre 12 — Définir un prix juste pour son offre Il peut sembler difficile de déterminer et de proposer un prix qui soit juste à la fois pour soi-même et pour son client. Lorsqu’on est freelance, on ne facture pas que le temps d’exécution du projet mais aussi le recours à nos connaissances et à nos compétences forgées au cours de nos expériences. 3 paramètres à prendre en compte dans votre tarif Alexis Minchella conseille de prendre le temps d’évaluer différents éléments (niveau de maturité du client, niveau de confiance, travail de chacun, résultats attendus, etc.) avant d’annoncer une estimation globale du prix du projet au client. Pour estimer un prix juste pour vous et pour votre client, vous devez distinguer trois paramètres.

Le coût de votre service = temps de travail + coûts structurels (bureau, matériel, logiciel, etc.). Pour réaliser un profit, votre prix doit dépasser vos coûts. Le prix que votre client va payer = coût + profit. La valeur d’une mission : elle est plus difficile à établir, car elle est liée à ce que vous apportez pour le revenu de l’entreprise. Vous devez vous positionner en véritable collaborateur et partenaire qui fait la différence par rapport à d’autres prestataires.

Facturer au temps passé ou comment saboter son efficacité Si vous facturez le temps passé pour réaliser une mission à votre client, cela signifie que si vous étiez plus efficace et que vous réalisiez la mission en moins de temps que prévu, vous perdriez de l’argent par rapport à si vous y aviez passé plus de temps, ce qui est absurde ! Si votre client vous le demande, vous pouvez donner une estimation du temps que vous passeriez à réaliser la mission pour justifier la facturation finale. Mais votre client n’a pas à savoir finalement combien de temps il vous a fallu exactement pour arriver au livrable. Vous vendez la valeur d’une solution que vous apportez à votre client et du bénéfice que vous lui apportez par rapport à son activité. La méthode pour déterminer le bon prix gagnant Pour commencer, vous pouvez vous rendre sur des plateformes gratuites pour connaître les tarifs d’autres freelances sur une même thématique. Puis vous devez penser à trois critères pour établir votre taux journalier moyen (TJM).

Vos objectifs à court, moyen et long terme : en reprenant la méthode des 90 jours, vous découpez vos objectifs financiers par trimestre pour avoir une idée du chiffre d’affaires que vous devez réaliser pour les atteindre. Vos coûts structurels mensuels : même si la plupart des freelances ont peu de coûts, vous devez comptabiliser toutes les charges sur l’année. Vous devez aussi être attentif pour accompagner l’évolution de ces coûts. Le nombre de jours dédiés à vos clients : lorsque vous travaillez, vous avez un temps de travail dédié directement à vos clients et vous avez également un temps de travail dédié à l’alimentation de votre activité en général (administratif, commercial, marketing, renforcement et acquisition de nouvelles compétences, lectures, création de contenu, etc.).

La technique d’ancrage pour maîtriser la négociation « Le prix de la prestation s’établit en fonction de sa valeur. Mais cette “valeur perçue” dépend aussi du marché, du contexte et des circonstances dans lesquelles vous allez présenter votre projet » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.224). La valeur de votre prestation dépend du positionnement sur votre marché, de la manière dont vos clients perçoivent votre travail et de leurs enjeux. Pour évaluer ces éléments, vous pouvez poser quelques questions à vos clients sur les points suivants :

Le business model de l’entreprise ; La manière dont elle se rémunère ; Ses canaux d’acquisition ; Le panier moyen ; Les objectifs annuels ; Les bénéfices espérés.

Alexis Minchella conseille de proposer plusieurs niveaux de prestations, mais pas plus de trois offres (par exemple : de base, améliorée, haut de gamme). Votre client se focalise alors sur le choix d’une offre et non plus sur son envie de travailler avec vous. Pour certaines prestations, notamment haut de gamme, vous pouvez faire appel à certains spécialistes. Augmenter sa valeur perçue L’auteur partage des réflexions exprimées dans le podcast Tribu Indé, les siennes et celles d’autres freelances. L’idéal est de connaître le véritable bénéfice que votre travail apporte à votre client. Ainsi, vous pouvez facturer en conséquence. Vous pouvez aussi mettre en valeur le bénéfice émotionnel de votre travail, c’est-à-dire ce qu’il apporte en termes de bien-être, de diminution du stress dans les équipes, d’impression de facilité dans l’exécution de certaines tâches. À vous de le formuler pertinemment en fonction de ce que vous connaissez de votre client. Mais même si vous augmentez la valeur perçue par votre client, n’augmentez pas non plus trop les prix par rapport à ceux du marché. Travailler gratuitement est-il un mauvais conseil ? Si vous avez un peu de temps, comme c’est le cas souvent en début d’activité, réaliser quelques prestations gratuites peut être une bonne affaire à condition de respecter quelques critères. À savoir :

Vous choisissez cette mission gratuite (vous ne la subissez pas). La réalisation de ce travail est stratégique pour le développement de votre activité. Ce type de travail a permis à d’autres d’augmenter leur crédibilité. Le résultat de votre travail aura une visibilité (sera publié, votre nom sera associé). Vos clients ne seront pas trop chronophages. Vos compétences pourront augmenter.

À ces conditions, le travail réalisé gratuitement sur le moment peut se révéler très rentable sur le long terme puisqu’il permet d’augmenter votre portfolio, votre visibilité, votre crédibilité et votre réseau. Chapitre 13 — Apprendre à mieux vendre Pour vous démarquer face à vos concurrents, vous devez approfondir certaines compétences clés, mais aussi savoir maîtriser des outils marketing et de négociation commerciale pour convaincre et vendre. Le piège du « freelance canapé » Le « freelance canapé » n’est pas proactif dans la recherche de prospects et de nouveaux clients et dans l’anticipation des risques liés à des changements imprévus du marché. Il reste dépendant de ses anciens clients et des plateformes de freelances ou d’intermédiaires. Or, vous devez apprendre à négocier et à vendre vos prestations pour vous adapter aux potentielles évolutions du marché et développer votre activité. Cela passe aussi par l’augmentation de la confiance en soi. Faire bonne impression dès le premier appel Avant le premier rendez-vous avec votre client, tâchez de regrouper un ensemble d’informations sur ce client.

Savoir s’il entre dans votre cible. Préparer des questions pertinentes à lui poser (sur sa stratégie marketing, son business model, ses clients, ses attentes, etc.). Savoir quelles informations stratégiques vous devrez positionner dans la conversation pour le rassurer par rapport à ses attentes. Anticiper les prochaines étapes.

Votre client se sentira d’autant plus en confiance pour travailler avec vous qu’il perçoit que vous vous intéressez concrètement à son activité et à ses problématiques. Inutile à ce moment-là d’entrer dans le détail de l’organisation de la mission, du temps de réalisation ou de son coût. S’inspirer des meilleurs braqueurs pour rassurer son client En s’inspirant des leçons du braquage réalisé dans la série à succès La Casa de papel, Alexis Minchella définit une méthode et des processus clés pour une bonne négociation commerciale et s’assurer une bonne relation avec le client tout au long de la mission :

un objectif commun, qui permet de motiver des décisions et de recadrer certaines décisions ; une équipe à construire avec, pour chacun, un rôle déterminé et déterminant pour la réussite de la mission ; une préparation minutieuse de la mission pour assurer la bonne stratégie et le bon plan d’action ; obtenir de petites victoires rapidement pour démontrer sa valeur et marquer des points ; surmonter les obstacles et les imprévus en suivant un plan ; toujours garder le contact pour rassurer l’équipe ; atteindre l’objectif.

Construire une proposition commerciale que votre client ne pourra pas refuser Une fois que vous avez repéré des informations essentielles sur vos clients (contexte, fonctionnement, besoins, objectifs, solutions, délais, fourchette budgétaire si possible), Alexis Minchella conseille de suivre une même structure pour envoyer des propositions commerciales aux clients. Inutile selon lui de perdre beaucoup de temps sur la forme, c’est davantage le fond qui compte.

La situation initiale : à travers la relation établie avec votre client, cherchez à recueillir des informations de contexte personnalisées. L’objectif à atteindre, l’étoile du nord : concept qui circule depuis quelques années depuis la Silicon Valley. L’étoile du nord est un indicateur clé à suivre pour la prise de décision stratégique. À vous de préciser l’objectif formulé par votre client pour le rendre actionnable. Les mesures du succès : les définitions du processus de la mission et des étapes. La méthodologie : détaillez les actions que vous devez accomplir pour mener à bien votre mission. Mettez en avant vos compétences et votre expertise. Temps et prix : évaluez le temps de chaque étape du projet et définissez les responsabilités de chacun pour ne pas être tenu responsable en cas de défaillance de votre client. Concernant le prix, il vaut mieux adapter votre prestation au budget de votre client plutôt que de baisser votre prix. Essayez de définir une première étape rapide à réaliser pour mettre en confiance votre client et montrer votre valeur. Responsabilités conjointes : chacun, vous et votre client, doit s’engager sur des responsabilités pour que chaque étape du projet puisse se faire dans le temps et de manière efficace. Vous définissez avec votre client un nombre raisonnable de réunions en fonction de leur utilité, une fréquence de points à réaliser, la possibilité de communiquer sur d’éventuels blocages. Mes références : vous vous présentez et vous présentez votre entreprise (missions, méthodologie, résultats) à vos clients de manière assez simple. Vos projets personnels vous permettent de donner des informations sur votre personnalité et votre état d’esprit. Bonus = la rareté crée de la valeur : montrez que vous êtes occupé, pas immédiatement disponible, ce qui est une preuve sociale.

Chapitre 14 — Dépasser les attentes de vos clients pour devenir irremplaçable Après plusieurs missions, Alexis Minchella a compris que chaque mission se pilote avec le client, ce qui permet finalement de faciliter le démarrage et de lever certains blocages qui pourraient apparaître pour le freelance. Faire travailler ses clients  Il est intéressant d’observer que vous n’êtes pas le seul à apporter des connaissances à votre client. Ce dernier vous en apporte aussi et elles sont précieuses. À vous d’en tirer aussi profit pour votre activité et pour la réussite de la mission. Créer des systèmes simples Au fur et à mesure des missions, vous allez comprendre de mieux en mieux les informations cruciales (outils, documents internes, compréhension de l’équipe, du projet, de la stratégie marketing) pour démarrer la mission sur de bonnes bases. L’auteur conseille de lister les besoins en information et de demander au client d’y répondre en partageant les informations et les documents nécessaires. Vous gagnez ainsi un temps précieux et évitez plusieurs allers-retours pour recueillir les bonnes informations. Pensez à expliquer à votre client pourquoi vous avez besoin de ces informations, sous cette forme et sous quel délai. À vous de jauger et d’adapter ensuite les informations pertinentes à demander à chaque client. Comment ne pas devenir esclave de ses clients Alexis Minchella explique qu’il partage avec ses clients un document de synthèse de son activité à la fin de chaque semaine, court, efficace, facile à rédiger. Il y consigne les tâches réalisées dans la semaine, les retours clients nécessaires et d’éventuelles questions. Le client peut apporter des commentaires en ligne au document. Cela permet de créer une régularité dans les échanges et le suivi de la mission par le client et d’alimenter la confiance tout en limitant des contacts intempestifs de la part du client. Encore une fois, à vous d’adapter un outil et une fréquence en fonction de votre mission et de votre client. Créer de la concurrence pour stabiliser son activité  Un bon freelance se mesure au temps passé à travailler avec chaque client et pas au nombre de collaborations qu’il affiche. Votre client doit avoir conscience du travail que vous fournissez pour livrer votre résultat. À la fin de la mission, vous pouvez aussi rédiger un document de synthèse qui récapitule la situation et le contexte de départ, les différentes étapes, les résultats, ce qui peut être amélioré et les bonnes découvertes. Cela permet de mettre en valeur votre travail tout en recueillant les retours de votre client. Cela vous permet aussi de réfléchir, pour vous-même, aux enseignements de cette mission pour préparer les prochaines. En début de mission, essayez de doser ce que vous promettez pour pouvoir respecter vos engagements. En fin de mission, essayez d’apporter quelques propositions de solutions supplémentaires au client pour prolonger votre apport (prochaines étapes, idées de prestataires à contacter, etc.) et lui donner envie de continuer à travailler avec vous. Vous pouvez par exemple proposer une prestation mensuelle, passer de l’opérationnel à du conseil stratégique (facturé plus cher), ou bien un nouveau projet. Chapitre 15 —Notre développement est personnel Trouver son rythme de croisière lorsqu’on démarre en freelance peut être difficile. L’auteur rapporte son expérience personnelle. Au début, il est possible de se perdre dans une multitude de tâches que l’on croit nécessaire au bon démarrage de son activité. Oublier d’avoir du temps libre et personnel. En effet, en plus des projets clients, il faut aussi gérer tout l’arrière-plan du projet (administratif, marketing, commercial, comptabilité, apprentissages, etc.). Le freelance apporte aussi souvent une énergie personnelle importante pour créer et faire vivre son activité. Les indépendants sont antifragiles Si l’auteur s’inspire beaucoup du modèle des start-up pour sa vision du business, il établit une différence avec les freelances. Les coûts sont limités, ils peuvent rapidement dégager un peu de profit, et ils n’ont pas besoin de connaître un développement accéléré puisqu’ils sont seuls à faire vivre leur activité. L’antifragile, d’après le professeur Nassim Nicholas Taleb, se renforce dans des situations d’incertitude, de stress et d’échec. Et pour Alexis Minchella, le freelance est antifragile puisqu’il doit prendre des risques pour progresser et s’adapter aux évolutions de la société. Pour diminuer les risques toutefois, il est conseillé d’avoir plusieurs clients (pour ne pas dépendre d’un seul). Mais aussi, d’alimenter vos projets personnels pour garantir de futures nouvelles sources de revenus. Comment faire mieux sans en faire plus ? À partir de son expérience et des conseils de Paul Jarvis, Alexis Minchella estime qu’il est préférable de chercher à travailler avec intelligence et efficacité en se fixant des limites à ne pas dépasser afin de garantir un bon partage entre travail et vie personnelle. Capitaliser sur ses expériences, prolonger ses missions avec quelques clients, construire quelques outils simples à utiliser peut nettement améliorer son sentiment de bien-être au travail. Notre développement est personnel Lorsqu’on est freelance, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est plus difficile à établir que lorsqu’on est salarié. Le freelance est souvent amené à travailler chez lui et ses relations amicales et professionnelles se mêlent souvent. L’auteur partage la répartition de son temps de travail et des types de tâches entre certains moments de la journée et le week-end. Il peut ainsi déconnecter plus facilement à certains moments. Conclusion —Votre aventure en freelance est infinie Pour finir, l’auteur conseille de rester humble et d’accepter le développement progressif de son activité. « Il faudra accepter que parfois, les autres seront meilleurs que vous. Votre unique objectif reste centré sur vous : vous améliorer et devenir meilleur (sans en faire toujours plus). » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.280)

Conclusion sur « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : Un guide complet : Un livre complet sur l’aventure du freelancing écrit par un jeune auteur qui en a fait l’expérience lui-même et qui a partagé celles de plusieurs freelances à travers le podcast Tribu Indé (tribuinde.com). Vous apprécierez tout particulièrement la précision des explications et des conseils ainsi que la richesse des exemples proposés. Ce livre s’adresse aussi bien à des freelances débutants qu’à des personnes qui souhaitent prendre du recul sur leur activité et leurs pratiques. Et si vous achetez le livre, plusieurs bonus vous seront proposés sur le site de Tribu Indé :

Une vidéo masterclass dédiée à l’administratif avec une experte du sujet Une interview avec une indépendante sur sa méthode d’organisation, pour compléter le Plan de 90 jours Ma boîte à outils pour gérer et structurer toute mon activité freelance La liste des meilleures ressources recommandées par l’auteur (livres, newsletters, chaîne YouTube et podcasts) Les réponses aux questions des lecteurs Et quelques surprises…

Ce qu’il faut retenir de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : Devenir freelance peut être une aventure très positive. À condition de prendre en compte et de respecter un ensemble de paramètres pour cadrer son activité à différents niveaux : compétences, marché cible, contact client, marketing, valeur, positionnement, organisation, vision, etc. À travers un cheminement rigoureux et détaillé, ce livre vous présente ces différentes facettes et leur articulation et plusieurs écueils à éviter. Il donne des conseils judicieux pour tenter de trouver un équilibre sain et porteur de succès. À condition que l’on soit prêt à prendre quelques risques et à investir aussi de l’énergie personnelle. Points forts :

Une présentation approfondie et progressive des différentes facettes associées à l’aventure du freelance ; Une solide documentation à partir de l’expérience de l’auteur et de ses échanges avec de nombreux freelances. Notamment à travers le podcast Tribu Indé qu’il a créé en 2019 ; Des schémas et des dessins ludiques et clarifiants ; Des points d’étapes synthétiques à la fin de chaque chapitre.

Point faible :

Quelques répétitions au cours de l’ouvrage, mais cela est aussi utile pour construire progressivement le fil conducteur de l’aventure freelance.

Ma note :

Avez-vous lu le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros » Visitez Amazon afin d’acheter le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros »

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Résumé de « La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : un livre à deux voix, très original et qui a remporté un franc succès dans les librairies - un ouvrage pratique, surtout, grâce auquel vous apprendrez à diriger votre entreprise comme Reed Hastings, le patron de Netflix ! Par Reed Hastings et Erin Meyer, 2020, 293 pages. Titre original : No rules rules. Netflix and the Culture of Reinvention. Chronique et résumé « La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer 

Les auteurs Cofondateur de Netflix en 1997, Reed Hastings en est désormais le président-directeur général depuis 1999. Venu du monde des logiciels (il avait créé la société Pure Software en 1991, rachetée en 1997), le PDG du géant états-unien a conservé le goût des systèmes flexibles et adaptatifs. Reed Hastings est diplômé de Stanford et du Bowdin College. En plus de ses activités commerciales, il s’intéresse notamment beaucoup à l’éducation. Reed Hastings est également membre du conseil d’administration de Facebook. Erin Meyer est professeure dans l’une des écoles de commerce les plus réputées d’Europe : l’INSEAD (Institut européen d’administration des affaires) basé à Fontainebleau, Paris. Elle est l’auteur d’un petit livre pratique sur les meilleures façons de « franchir les frontières invisibles du commerce international » (c’est son sous-titre) : The Culture Map, sorti en 2014. Elle a été identifiée par la Thinkers50 Radar list comme l’un des cinquante penseurs commerciaux les plus influents au monde. À noter avant de lire cette chronique L’ouvrage est composé de 4 parties, appelées sections, et de 10 chapitres. Vous en trouverez le récapitulatif complet à la fin de cette chronique, mais voici déjà le plan des quatre sections principales :

Premières étapes vers une culture de la liberté et de la responsabilité ; Étapes suivantes ; Techniques pour renforcer la culture de la liberté et de la responsabilité ; Devenir global.

Remarque : afin de simplifier la lecture de cette chronique, j’ai modifié la plupart des sous-titres de l’ouvrage. À l’exception des derniers intertitres de chaque chapitre (que j’ai raccourcis et simplement intitulés « À emporter »), les sous-titres que vous rencontrerez dans ce résumé ne correspondent donc pas à ceux que vous pourrez retrouver dans le texte original.

Introduction Une culture d’entreprise sans règles ! Alors que la plupart des entreprises ont tendance à multiplier les règles et les processus à mesure qu’elles grandissent, Netflix est allée dans la direction opposée. Au fur et à mesure de sa croissance, l’entreprise a construit une culture qui consiste à avoir moins de règles. Comment y est-elle arrivée ? Elle a utilisé un processus en 3 étapes qui a été répété, encore et encore. Ce processus ressemble à ceci (on l’appelle aussi « le cycle Netflix ») :

Construire une densité de talents ; Augmenter le niveau de sincérité ; Trouver des moyens d’éliminer le contrôle.

Une croissance progressive Au cours de son développement, Netflix est passé par plusieurs étapes :

Une petite affaire de location de DVD par courrier ; La diffusion en continu du contenu d’autres personnes sur Internet ; La création de son propre contenu ; Une entreprise mondiale implantée dans 190 pays.

Tout au long de son évolution, la société a favorisé la flexibilité des employés et l’innovation.

Section 1. Premières étapes vers une culture de la liberté et de la responsabilité Pour créer une culture d’entreprise telle que celle de Netflix, vos actions initiales devraient être :

Créer un lieu de travail épatant pour les collègues ; Laisser les gens dirent ce qu’ils pensent ; Arrêter de contrôler les vacances et les dépenses.

Cela vous paraît surprenant ? On détaille cela tout de suite. Chapitre 1. Un excellent lieu de travail épate les collègues Des licenciements causés par la bulle Internet Officiellement lancé en 1997, Netflix a rapidement subi les conséquences de la bulle Internet de 2001, durant laquelle de nombreux entrepreneurs du web ont fait faillite. Pour survivre, l’entreprise a été contrainte de licencier un tiers de ses employés. Cela signifiait réduire son effectif de 120 à 80 personnes. Le jour de l’annonce des licenciements a été terrible, mais quelques semaines plus tard, quelque chose d’étrange s’est produit. En fait, selon Reed Hastings, l’ambiance s’est considérablement améliorée. Il y avait plus de « passion, d’énergie et d’idées. » Au début de l’année 2002, l’activité d’abonnement aux DVD par courrier était à nouveau en pleine croissance. Or, tout ce travail pouvait être réalisé par un nombre plus restreint de personnes à la fois plus motivées et plus dynamiques. Reed Hastings en a tiré une leçon managériale. En fait, les licenciements ont créé une augmentation spectaculaire de la « densité de talents ». Ce qui signifie que :

La quantité moyenne de talents par employé était plus élevée ; Les employés peu performants qui faisaient perdre du temps et de l’énergie à leur responsable avaient disparu ; Comme ceux qui restaient étaient excellents dans leur travail, cette nouvelle norme de performance est devenue contagieuse.

Résultat : moins de personnel, mais un environnement de travail plus dynamique Pour Erin Meyer, l’apprentissage clé de ceci est que : « Si vous avez une équipe entièrement composée de personnes très performantes, chacune d’entre elles pousse les autres à se dépasser ». » (Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles !, chapitre 1) La création d’un lieu de travail dynamique est donc la première marche d’évolution à viser. Vous devez chercher à entourer vos meilleurs employés (comparés ici à des superstars) de personnes à la fois talentueuses et collaboratives. Un processus d’apprentissage réciproque se met alors en branle. Les employés commenceront à apprendre les uns des autres. Mieux, ils se motivent mutuellement sans avoir besoin directement des impulsions de l’équipe dirigeante. En tant que leader, vous devez donc chercher en premier lieu à mettre en place un tel environnement de travail. Bien sûr, cela implique de se séparer des personnes fainéantes et pessimistes qui freinent cette dynamique vertueuse. La culture de « la liberté et de la responsabilité » (appelée par les employés « F&R ») est une culture dans laquelle vous pouvez vous permettre de réduire les contrôles. Pourquoi ? Parce que les personnes talentueuses et dynamiques souhaitent un traitement en tant qu'adultes et veulent démontrer qu’elles peuvent faire les choses bien. Dans ce contexte, vous n’avez pas besoin d’établir des règles contraignantes, mais simplement d’agir en toute franchise. À emporter

« Votre rôle numéro 1 en tant que chef d’entreprise est de développer un environnement de travail composé exclusivement de collèges épatants.

Les collègues épatants accomplissent plus de tâches et sont exceptionnellement créatifs et passionnés.

Les idiots, les fainéants, les personnes douces qui ne performent pas, ou encore les pessimistes qui sont conservés dans l’équipe diminueront la performance de chacun. » (La règle ? Pas de règles! p. 11)

Chapitre 2. Dites ce que vous pensez réellement (avec une intention positive) « Ne dites de quelqu’un que ce que vous lui diriez en face » Chez Netflix, les gens sont encouragés à dire ce qu’ils pensent. Reed Hastings a vraiment mis tout en œuvre pour encourager les gens à s’exprimer. Les commentaires francs, transparents et constructifs sont toujours accueillis de façon positive. L’honnêteté, plutôt que les manigances et les non-dits, permet d’être plus rapide et donc plus efficace. La raison est simple : l’information est plus rapidement disponible et à moindre coût. C’est l’objectif de l’expression : « Ne dites de quelqu’un que ce que vous lui diriez en face ». Autrement dit, il s’agit d’énoncer systématiquement aux autres ce qu’on pense, de façon constructive (ce dernier point est évidemment essentiel). Ces retours constructifs sont encouragés aussi bien vers le haut de la hiérarchie, que vers le bas et de façon croisée au sein de l’entreprise. Voyons maintenant comment s’y prendre. Les directives 4A : des feedbacks qui augmentent la productivité Lorsque chacun s’exprime avec franchise, le groupe en apprend davantage. Ces retours d’information fréquents augmentent la rapidité et l’efficacité de chacun. Pour obtenir ce résultat, Netflix a conçu les « directives 4A ». La première mesure peut sembler contre-intuitive, tant elle est inhabituelle dans le monde de l’entreprise : les employés étaient activement encouragés à donner un feedback honnête à leurs patrons. Lors de chaque réunion individuelle, ces retours sont encouragés. Les dirigeants, pour leur part, sont tenus d’indiquer aux employés qu’ils ne seront pas punis pour avoir donné un avis honnête. Voici la signification des 4 A.

A1 : Objectif d’assistance (aim of assist) — le feedback doit être donné avec une intention positive plutôt qu’être le lieu de laisser échapper (venting of frustrations) ses frustrations. A1 : Utile et agissant (actionnable) – Le feedback doit se focaliser sur ce que la personne peut faire différemment. Il doit être spécifique et dirigé vers l’action. A3 : Appréciatif (appreciate) – La personne recevant le feedback doit reconnaître qu’elle écoute attentivement et avec un esprit ouvert. A4 : Accepter ou laisser de côté (accept or discard) – La personne recevant le feedback doit montrer qu’elle a écouté, mais peut soit appliquer soit ignorer les avis.

Les dirigeants doivent apprendre à donner et à recevoir de tels feedbacks 4 A. En fait, cette façon de faire détend l’atmosphère. Grâce à l’instauration de cette culture de la transparence et de la franchise, les gens parlent entre eux dès qu’ils constatent des problèmes, plutôt que de rester assis là sans rien faire. Reed Hastings analyse cela comme une boucle de rétroaction. Il s’agit en effet d’un retour d’information (un apprentissage) qui nous permet de fonctionner de façon plus efficace, car nous savons désormais comment mieux faire les choses. Cette rétroaction crée un sentiment de responsabilité mutuelle et réduit le besoin de verticalité et de normes strictes. Être à l’écoute Ces feedbacks constructifs ne fonctionnent que si les personnes s’écoutent mutuellement. C’est pourquoi, ici encore, il faut oser se débarrasser des personnes incapables d’écouter l’avis des autres et de le prendre en compte. Même s’il est brillant, quelqu’un lève les yeux au ciel lorsqu’une autre personne s’exprime difficilement ou insulte les plus faibles que lui empoisonnera la culture de groupe. En tant que leader, vous devez donc vous débarrasser de ces « abrutis ». En fait, comme le dit Reed Hastings, une culture de la franchise « exige que chacun réfléchisse attentivement aux directives des 4 A. Cela nécessite une réflexion et parfois une préparation avant de donner un feedback, ainsi qu’un suivi et un accompagnement de la part des responsables. » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 2) À emporter

« Avec de la franchise, les meilleurs performeurs deviennent des performeurs sensationnels. Des retours fréquents et honnêtes augmentent exponentiellement la vitesse et l’efficacité de votre équipe ou de votre force de travail.

Faites place à la sincérité en créant des moments de feedbacks dans vos réunions habituelles.

Coachez vos employés afin qu’ils donnent et reçoivent des retours de façon efficace, suivant les guidelines 4 A.

En tant que leader, sollicitez des retours fréquemment et répondez avec des indices d’appartenance [c’est-à-dire des paroles qui permettent de renforcer le sentiment d’appartenance au groupe] lorsque vous les recevez.

Débarrassez-vous des imbéciles lorsque vous installez une culture de la franchise. » (La Règle ? Pas de règles! p. 37)

Chapitre 3.a. Supprimez la politique de vacances Faire confiance Une fois que la densité de talents est élevée et que la franchise règne, vous pouvez commencer à relâcher certains contrôles et à offrir plus de liberté sur le lieu de travail. Le meilleur point de départ est de supprimer les contrôles sur les vacances et les dépenses. Cette liberté accordée donnera aux gens plus de contrôle sur leur vie et leur indiquera que vous faites confiance à vos employés dans la réalisation de leurs tâches. Par ailleurs, cette confiance en soi améliorera leur sentiment d’appartenance à l’entreprise, ce qui est une excellente chose. Des vacances illimitées La plupart des entreprises exigent que les employés effectuent des demandes de vacances. Le nombre de jours de congé autorisés chaque année est contrôlé : la direction cherche à s’assurer que vous ne prenez pas plus de temps que ce à quoi vous avez droit. Chez Netflix, vous pouvez prendre autant de temps que vous le souhaitez pour vos vacances. Aucune approbation n’est requise et personne ne contrôle le temps que vous prenez chaque année. Selon Reed Hastings, cette politique a plusieurs avantages :

Attraction des meilleurs talents, et en particulier les membres de la génération Z et les milléniaux, qui n’aiment pas beaucoup pointer à l’heure ; Suppression de la bureaucratie et des coûts administratifs liés au suivi de la politique de vacances ; Augmentation du niveau de confiance et de la responsabilité.

Les dirigeants eux-mêmes doivent prendre de grandes vacances afin de donner l’exemple ! Reed Hastings prend généralement six semaines de congés par an et parle beaucoup de ses vacances. Se sentir plus libre Cette attitude est liée à un autre principe en vogue dans l’entreprise du divertissement : « diriger en fonction du contexte, pas du contrôle ». Chaque manager est invité à expliquer à son équipe quelles sont les périodes tendues et celles qui le sont moins. De cette façon, chacun sait qu’il est bon d’être à son poste à telle époque, mais qu’il peut être libre à telle autre. Résultat ? Les gens sont plus satisfaits. Cela redonne aux employés du contrôle sur leur vie. Chapitre 3.b. Supprimez les approbations de voyage et de dépenses « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix » L’autre contrôle qui peut être supprimé une fois que vous avez instauré une atmosphère de franchise concerne les approbations des voyages et des dépenses. Il est étonnant de voir combien d’heures de gestion sont consacrées à ces questions. Tout d'abord, Netflix présente une directive sur les dépenses avec cette formulation :

« Dépensez l’argent de l’entreprise comme si c’était le vôtre ». Le problème est qu’il y a trop de variabilité. C’est pourquoi Netflix a évolué vers une autre formule ; « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix ».

Certes, il faut éradiquer les dépenses inconsidérées. C’est pourquoi, à la fin de chaque mois, l’équipe financière envoie aux managers un lien listant tous les reçus par employé. Les managers examinent les demandes de remboursement des dépenses des membres de leur équipe et discutent avec ceux qui dépensent trop. Ils parlent du contexte et informent leurs employés de ce qui est approprié et de ce qui ne l’est pas. Punir visiblement les abus Si ces responsables ou l’équipe financière découvrent que des personnes effectuent des dépenses inappropriées, ces employés sont licenciés ouvertement et sans ambages, afin que les autres comprennent les conséquences. C’est la contrepartie de la responsabilité. En fait, comme l’affirme Reed Hastings, les employés responsables veilleront entre eux à s’assurer que les actions de leurs coéquipiers sont conformes au bien de l’entreprise. À emporter

« Quand vous abandonnez vos politiques de frais de voyage et de dépenses, encouragez vos dirigeants à établir, en amont, le contexte permettant de savoir comment dépenser l’argent et, en aval, encouragez-les à vérifier les reçus. Si les gens dépensent trop, actualisez le contexte.

Sans contrôle des dépenses, vous aurez besoin d’un département des finances pour auditer les reçus accumulés annuellement.

Lorsque vous trouvez des gens qui abusent du système, renvoyez-les et parlez des abus de façon ouverte — même s’il s’agit de “performeurs stars”. Cela est nécessaire afin que les autres comprennent les conséquences d’un comportement irresponsable.

Certaines dépenses peuvent augmenter avec la liberté. Mais les coûts de la surdépense ne sont pas aussi élevés que les gains que la liberté vous apportera.

Avec cette liberté en matière de dépense, les employés seront capables de prendre des décisions financières rapidement qui aideront l’entreprise.

Sans le temps et les coûts administratifs liés aux bons de commande et aux processus d’approvisionnement, vous gaspillerez moins de ressources.

De nombreux employés répondront à cette nouvelle liberté en dépensant moins que s’ils étaient dans un système avec des règles. Lorsque vous dites aux personnes que vous avez confiance en elles, elles montrent qu’elles sont dignes de confiance. » (La Règle ? Pas de règles!, p. 70-71)

Section 2. Étapes suivantes Si vous voulez aller encore plus loin, vous devriez, encore et toujours :

Vous assurer de payer très bien vos meilleurs employés ; Ouvrir vos livres (de compte, notamment) ; Faire en sorte qu’aucune approbation ne soit requise.

Chapitre 4. Payez-vous les meilleures compétences du marché Les « rock stars » Reed Hastings vient de l’industrie des logiciels, où le « principe de la rock star » est bien connu. C’est l’idée selon laquelle les meilleurs talents sont vingt fois plus performants que les talents moyens, voire plus. Chez Netflix, il a divisé la force de travail en deux catégories :

les rôles opérationnels, qui reçoivent un salaire moyen ; les rôles créatifs, qui sont payés aux tarifs les plus compétitifs du marché.

Netflix préfère rémunérer très fortement un employé exceptionnel, plutôt que d’engager une douzaine de personnes aux performances moyennes. Cette approche permet d’augmenter le niveau d’innovation de l’entreprise. Un salaire élevé garanti Netflix refuse d’utiliser les primes de rémunération au rendement. Au lieu de cela, les employés talentueux reçoivent un salaire de base élevé garanti, et ces salaires sont ajustés chaque année pour refléter la façon dont le marché valorise ces compétences spécifiques. La rémunération est donc garantie dès le départ. Ceci dit, il n’y a aucune limite aux augmentations de salaire d’une année sur l’autre. Si un employé très innovant peut fournir des données montrant qu’il obtiendrait davantage chez un concurrent, Netflix s’alignera sur cette offre, voire la surpassera. En règle générale, si vous êtes approché par un chasseur de têtes, vous gardez cette information confidentielle. Vous n’aimez pas trop la divulguer à votre patron. Mais Netflix va dans la direction opposée ! Montrez l’offre qui vous est faite afin d’obtenir une augmentation. En agissant de la sorte, Netflix s’engage à conserver ses meilleurs éléments et à les rémunérer à la valeur réelle du marché. Engager moins, mais mieux « Afin de renforcer la densité de talents au sein de votre personnel, pour tous les rôles créatifs, engagez un employé exceptionnel au lieu de dix ou plus, de niveau moyen. Embauchez cette personne exceptionnelle au sommet de la fourchette qu’elle vaut sur le marché. Adaptez son salaire au moins une fois par an afin de continuer à lui offrir plus que ses concurrents. Si vous ne pouvez pas vous permettre de payer vos meilleurs employés au niveau le plus élevé du marché, laissez partir certaines des personnes les moins fabuleuses pour pouvoir le faire. De cette façon, les talents deviendront encore plus denses ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles! chapitre 4) À emporter

« Les méthodes utilisées par la plupart des entreprises pour rémunérer les employés ne sont pas idéales pour une force de travail créative et à haute densité de talent.

Divisez votre force de travail entre les créatifs et les opérationnels. Payez les travailleurs créatifs au niveau le plus haut du marché. Cette façon de faire signifie engager un individu exceptionnel plutôt que dix personnes adéquates ou plus.

Ne payez pas en fonction de bonus liés à la performance. Placez plutôt ces ressources directement dans les salaires.

Apprenez aux employés à développer leurs réseaux et à investir du temps, régulièrement, dans la prise en compte de leur propre valeur et de celle de leurs équipes. Cela peut impliquer qu’ils prennent des appels de recruteurs, voire qu’ils aillent faire des interviews dans d’autres entreprises. Ajustez les salaires en fonction. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 99)

Chapitre 5. Ouvrez les livres « Le soleil se lève » : privilégier la transparence La plupart des entreprises parlent de transparence, mais enferment ensuite leurs secrets et ne les partagent qu’en cas de nécessité. Netflix fait le contraire. Cette politique a un nom : « sunshining » (lever du soleil). Autrement dit, l’entreprise ouvre ses livres. Les gens apprennent à lire les comptes des profits et des pertes, et chacun reçoit toutes les données financières qu’il souhaite. Bien entendu, ces informations restent strictement confidentielles : aucun employé ne peut ensuite aller les divulguer à l’extérieur en vue, par exemple, d’en faire commerce. Ce faisant, l’entreprise traite ses employés comme des adultes. Elle leur offre la connaissance et l’occasion de contribuer à l’entreprise de manière significative. Les membres de Netflix voient aussi, de cette façon, qu’il n’y a pas de cercle restreint, pas d’élite qui détient des informations supérieures et cachées. Encore une fois, la transparence crée de la confiance. Les symboles de l’ouverture L’entreprise utilise beaucoup d’autres symboles pour renforcer ce message. Par exemple :

Il n’y a pas d’espaces fermés dans les bureaux de Netflix ; Reed Hastings, le PDG de Netflix, se rend facilement à pied au bureau d’une personne qu’il souhaite rencontrer, plutôt que de la convoquer dans son bureau ; Il n’y a pas d’assistants personnels, qui font souvent office de gardiens ; Personne n’a de casiers, parce que tout le monde est censé se faire entièrement confiance.

Cette politique de transparence est une manière, pour les employés, de se sentir propriétaires de l’entreprise, et donc d’accroître leur motivation et leur responsabilité dans le succès de l’entreprise. Mais Reed Hastings note une autre conséquence positive : cela rend le personnel plus intelligent. Pourquoi ? Car ils réfléchissent en adultes et prennent des décisions mûrement pensées par eux-mêmes, sans avoir besoin de l’avis de la hiérarchie. Désavantages et limites Un inconvénient potentiel de la transparence radicale est que les gens apprennent parfois à l’avance que leur emploi pourrait disparaître. Bien sûr, cela peut causer du stress, mais il est finalement préférable de pouvoir se préparer, plutôt que d’apprendre la nouvelle de façon abrupte. Autre point d’achoppement : la transparence doit-elle aussi s’appliquer à la vie privée d’une personne ? L’approche adoptée par Netflix est la suivante :

Si l’information concerne un événement survenu au travail, la transparence est de mise ; Si l’information concerne autre chose, il faut dire aux gens qu’ils n’ont pas à la partager et qu’ils peuvent la demander à la personne concernée.

Il est bon de parler de ses erreurs C’est un autre volet de la transparence. Reed Hastings, par exemple, parle ouvertement et longuement des erreurs qu’il a commises. Ce faisant, il se rend accessible et il stimule aussi la créativité en faisant comprendre à ses équipes que les erreurs sont acceptables, si elles sont commises ouvertement et avec de bonnes intentions. « Si vous avez les meilleurs employés sur le marché et que vous avez instauré une culture du retour d’information ouvert, le fait de révéler les secrets de l’entreprise augmente le sentiment d’appartenance et d’engagement du personnel. Si vous faites confiance à votre personnel pour traiter des informations sensibles de manière appropriée, la confiance dont vous faites preuve suscitera des sentiments de responsabilité et vos employés vous montreront à quel point ils sont dignes de confiance ». » (Reed Hastings et Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 5) À emporter

« Afin d’implanter une culture de la transparence, prenez en considération les messages symboliques que vous envoyez. Débarrassez-vous des bureaux fermés, des assistants qui agissent comme des gardes, et des espaces verrouillés.

Ouvrez les livres à vos employés. Apprenez-leur à lire le P&L. Partagez les informations financières et stratégiques sensibles avec chacun, au sein de l’entreprise.

Lorsque vous prenez des décisions qui impacteront le bien-être des employés, comme des réorganisations ou des mises à pied, divulguez l’information assez tôt à votre force de travail, avant que les choses ne soient solidifiées. Cela causera de l’anxiété et de la distraction, mais la confiance que vous construirez ainsi surpasse ces désavantages.

Lorsque la transparence entre en tension avec la vie privée d’un employé, suivez cette ligne directrice : si l’information concerne quelque chose qui s’est passé au travail, optez pour la transparence et parler honnêtement de l’incident. Si l’information concerne la vie personnelle de l’employé, dites aux personnes que ce n’est pas la place de la partager et dites qu’elles peuvent s’adresser directement à l’intéressé si elles le souhaitent.

Aussi longtemps que vous vous montrez compétent, parlez ouvertement et largement de vos propres erreurs — et encouragez tous les chefs d’équipe à faire de même — cela augmentera la confiance, la bonne volonté, et l’innovation au sein de l’organisation. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 126)

Chapitre 6. Maintenant, relâchez davantage les commandes Encourager la prise de décision La suppression des limites de vacances et des politiques de dépenses était une première étape symbolique, mais l’étape suivante consiste à générer un lieu de travail où aucune approbation décisionnelle n’est requise. Dans un tel cadre, vous êtes censé faire confiance à chacun pour agir dans le sens favorable à l’entreprise. Lorsqu’une personne est engagée chez Netflix, le principe fondamental suivant lui est enseigné : « N’essayez pas de plaire au patron. Faites ce qui est bon pour l’entreprise ». On apprend également aux nouveaux employés la chose suivante. À leur arrivée, ils disposent d’un tas métaphorique de jetons avec lesquels ils peuvent faire des paris. Certains de ces paris seront réussis, d’autres échoueront. Leurs performances seront jugées en fonction de la taille de ce tas, et non en fonction de la réussite ou de l’échec d’un seul pari. Pour Reed Hastings, c’est la meilleure façon d’encourager l’innovation et la prise de décision. Le cycle d’innovation de Netflix Chaque fois que vous avez une nouvelle idée qui vous passionne, vous devez faire ceci :

Socialiser ; Tester ; Décider ; Célébrer.

C’est ce que Netflix appelle le « cycle de l’innovation ». Détaillons-la. Socialiser, c’est-à-dire faites connaître votre idée et laissez vos collègues vous dire s’ils l’aiment ou la détestent. En bref, obtenez des commentaires et des retours constructifs. S’il s’agit d’une grande idée, testez-la et analysez ce que les données montrent. Trouvez d’autres personnes qui font déjà ce que vous proposez, et essayez de tirer des enseignements de leur expérience. Faites un essai et demandez leur avis aux clients. Sur ces bases, pariez en partant du principe que vous choisissez d’aller de l’avant ou non et que vous êtes seul responsable du résultat. Aucune approbation n’est requise. Si le projet vous plaît, allez-y. Si votre pari se révèle gagnant, célébrez-le. Mais faites de même s’il échoue ! Mettez-le en lumière pour que tout le monde en tire les leçons. Netflix ne s’attend pas à ce que tous les paris réussissent : l’entreprise souhaite que les gens partagent ce qu’ils apprennent. « Nous ne devons pas avoir peur de nos échecs. Nous devrions les embrasser. Et ensoleiller encore plus les erreurs ! » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 6) À emporter

« Dans une entreprise innovante et rapide, l’appropriation des décisions critiques et importantes devrait être dispersée au sein de la force de travail à différents niveaux, et non pas allouée à un certain type de statut hiérarchique.

Afin que ceci fonctionne, le chef d’équipe doit apprendre à son groupe le principe de Netflix : “Ne cherchez pas à faire plaisir à votre chef.”

Lorsque de nouveaux employés rejoignent l’entreprise, dites-leur qu’ils ont un sac rempli de jetons métaphoriques qu’ils peuvent utiliser pour faire des paris. Certains auront du succès, d’autres non. La performance d’un travailleur sera jugée sur le résultat global de ses paris, non sur les résultats d’une simple mise.

Pour aider votre force de travail à faire de bons paris, encouragez-les à cultiver le dissentiment, à socialiser leurs idées et à tester leurs gros paris.

Apprenez à vos employés que lorsqu’un pari échoue, ils devraient s’en réjouir ouvertement [sunshine it openly]. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 160)

Section 3. Techniques pour renforcer la culture de la liberté et de la responsabilité Vous souhaitez désormais renforcer votre culture de la liberté et de la responsabilité. Mais comment ? Suivez ce chemin :

Vivez selon le test du gardien ; Maximisez votre honnêteté en utilisant des cercles de feedbacks ; Dirigez en fonction du contexte, ne contrôlez pas.

Chapitre 7. Le test du gardien La métaphore de l’équipe sportive En 2008, Netflix était en pleine croissance. Des dizaines de nouveaux employés rejoignaient l’entreprise chaque semaine. Pour structurer cette augmentation, l’équipe de direction a commencé à utiliser la métaphore de l’équipe sportive professionnelle. Les questions à se poser Pour renforcer l’éthique et l’état d’esprit de l’équipe sportive, les managers sont invités à appliquer le « test du gardien ». En pratique, cela signifie que chaque manager doit régulièrement se demander s’il a la meilleure personne dédiée à chaque poste. Les chefs d’équipe doivent donc se poser la question : « Si un membre de votre équipe devait démissionner demain, essaieriez-vous de le faire changer d’avis ? Ou seriez-vous soulagé de le voir partir ? Dans ce dernier cas, vous devriez lui verser une indemnité de départ dès maintenant et chercher une star, une personne pour laquelle vous vous battriez. » (La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 7) Netflix essaie d’appliquer ce test à l’ensemble de l’entreprise. Il ne s’agit pas de créer des systèmes de classement et de compétition, qui nuisent à la culture de la collaboration, de la liberté et de la responsabilité, mais de renforcer l’honnêteté. Les employés eux-mêmes sont encouragés à aller voir leur patron à tout moment et à lui demander : « Si j’envisageais de partir, jusqu’où iriez-vous pour me faire changer d’avis ? ». Cette démarche désamorce en grande partie les tensions et l’anxiété. La transparence, même en matière de licenciement Netflix fait également quelque chose d’intéressant lorsque des personnes sont licenciées. L’équipe se réunit et commence par noter les principales forces de l’employé licencié. Le manager explique ensuite pourquoi il a estimé que cet employé n’était plus le meilleur choix pour son poste. Les membres de l’équipe peuvent alors interroger le manager sur ce qui a été fait pour aider cette personne, et ainsi de suite. En mettant tout sur la table, tous les membres de l’équipe peuvent comprendre ce qui se passe. Netflix offre également une généreuse indemnité de départ à tout employé licencié. De nombreux anciens employés de Netflix ont utilisé ces indemnités pour démarrer leurs prochains projets. L’indemnité de départ comprend généralement plusieurs mois de salaire pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille, pendant que les ex-employés cherchent un nouvel emploi. Chaque année, Netflix enregistre en moyenne un taux de rotation volontaire de 3 à 4 % et un taux de rotation involontaire (personnes licenciées) d’environ 8 %. À emporter

« Afin d’encourager vos chefs d’équipe à se focaliser sur la performance, apprenez-leur à utiliser le test du gardien […].

Éviter les systèmes de classement qui créent de la compétition Internet et découragent la collaboration.

Pour une culture de la performance, la métaphore de l’équipe sportive est meilleure que celle de la famille. Encouragez vos managers à développer l’engagement, la cohésion et la camaraderie, tout en vous assurant que chaque joueur est à la bonne place.

Lorsque vous réalisez que vous devez laisser partir quelqu’un, au lieu de le mettre sur un certain type de PIP (performance improvement plan), ce qui est humiliant et coûteux sur le plan organisationnel, prenez tout cet argent et donnez-le à l’employé sous la forme d’une généreuse indemnité de départ.

L’inconvénient d’une culture de haute performance est que les employés peuvent avoir l’impression que leur emploi est en jeu. Pour réduire cette peur, encouragez-les à utiliser le test du gardien avec leurs managers […].

Lorsqu’un employé s’en va, parlez-en ouvertement avec l’équipe et répondez à leurs questions avec franchise. Cela diminuera leur peur d’être le suivant et augmentera la confiance envers l’entreprise et la direction. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 186)

Chapitre 8. Maximisez la franchise « La franchise, c’est comme aller chez le dentiste » Les nouvelles personnes qui rejoignent Netflix sont souvent stupéfaites de voir à quel point la franchise fait partie intégrante de la culture de l’entreprise. Pour ces personnes qui viennent d’entreprises où l’on commande et contrôle, il n’est pas évident de se mettre soudain à signaler à son patron ce qu’il fait bien ou mal ! Mais comme le dit Reed Hastings : « La franchise, c’est comme aller chez le dentiste. Même si vous encouragez tout le monde à se brosser les dents quotidiennement, certains ne le feront pas. Ceux qui le font risquent quand même de ne pas voir les endroits inconfortables. Je ne peux pas garantir que la franchise que nous encourageons se produise tous les jours ». (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 8) Dans de nombreuses entreprises, l’examen annuel des performances est le mécanisme qui permet de donner du feedback aux employés, mais celui-ci ne va que dans une seule direction et ne provient que d’une seule personne. Netflix a choisi d’utiliser un autre mécanisme : les feedbacks à 360°, écrits et en direct. Des évaluations écrites à 360 degrés Un 360 écrit est un rapport auquel n’importe qui chez Netflix peut ajouter ses commentaires. Sa préparation se fait dans le cadre d’un exercice annuel. En moyenne, les employés de Netflix reçoivent un retour d’information sur leurs performances de la part d’au moins 10 de leurs pairs. Ces commentaires sont signés par la personne qui les donne. Si vous voulez plus de détails, vous pouvez ainsi aller les voir pour en discuter. Par ailleurs, les employés sont amenés à évaluer leur patron dans le cadre de ces évaluations écrites à 360°, ce qui donne lieu à des discussions animées ! Les 360 degrés en direct En plus des évaluations écrites, Netflix organise des évaluations en direct. Comme leur nom l’indique, il s’agit de séances de feedback en présentiel durant lesquelles il est possible d’identifier et de désamorcer les tensions latentes au sein de l’équipe. Voici quelques caractéristiques de ces Live 360 :

Elles ont souvent lieu au cours d’un dîner ; Un groupe de 10 à 12 employés est la taille optimale ; Il est préférable de mandater un modérateur fort qui peut intervenir si la discussion s’écarte du sujet ; Les participants sont invités à donner un feedback constructif de type 4A ; Un équilibre d’environ 25 % de feedback positif et de 75 % de feedback de développement (choses à améliorer) est souhaité.

Voici quelques astuces supplémentaires données par Reed Hastings : « Les premières interactions de feedback donneront le ton de la soirée. Choisissez un récepteur de feedback qui recevra un feedback difficile avec ouverture et appréciation. Choisissez un donneur de feedback qui donnera le feedback difficile, tout en respectant les directives des 4 A. Souvent, le patron choisit d’être le premier à recevoir. Les 360° en direct fonctionnent en raison de notre forte densité de talents et de notre politique “pas d’abrutis brillants”. Si vos employés sont immatures, ont une mauvaise attitude ou manquent de confiance en eux pour montrer leur vulnérabilité en public, vous n’êtes peut-être pas prêt à organiser ces événements. Et même si vous êtes parfaitement prêt, vous aurez besoin d’un modérateur solide qui s’assurera que tous les commentaires s’inscrivent dans le cadre des 4 A et interviendra si quelqu’un dit quelque chose de déplacé ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 8) À emporter

« La franchise, c’est comme aller chez le dentiste. Même si vous y encouragez tout le monde, certains ne le feront pas. Et même ceux qui le font peuvent encore avoir des soucis. Une séance approfondie tous les six à douze mois garantit des dents propres et un système de rétroaction en parfait état.

Les évaluations de performance ne sont pas le meilleur mécanisme pour un environnement de travail franc, principalement parce que les commentaires ne vont généralement que dans un sens (vers le bas) et ne proviennent que d’une seule personne (le patron).

Un rapport écrit à 360 degrés est un bon mécanisme de rétroaction annuelle. Toutefois, évitez l’anonymat et les notes numériques, ne liez pas les résultats à des augmentations ou des promotions, et ouvrez les commentaires à quiconque est prêt à les donner.

Les dîners en direct à 360 degrés sont un autre processus efficace. Prenez plusieurs heures, loin du bureau. Donnez des instructions claires, suivez les directives de retour d’information A4 et utilisez la méthode “Démarrer, Arrêter, Continuer” en cherchant à obtenir environ 25 % de positifs, 75 % de développement, tous exploitables et sans peluches. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 204)

Chapitre 9. Dirigez en fonction du contexte, ne contrôlez pas Informer ses employés de la situation La plupart des organisations ont des dirigeants qui contrôlent tout ce qui se passe. Un patron approuve les initiatives à poursuivre et gère le temps de ses subordonnés directs. Un patron peut vérifier fréquemment pour corriger un travail qui n’est pas conforme aux normes, ou donner aux employés le pouvoir d’utiliser leur discrétion dans le cadre des contrôles mis en place. Diriger avec le contexte est beaucoup plus difficile car cela donne beaucoup plus de liberté et de discrétion aux employés. En tant que manager ou chef d’équipe, vous fournissez suffisamment d’informations pour que les employés comprennent la situation, puis vous leur faites ensuite confiance pour prendre de bonnes décisions et travailler sans surveillance. Le principal avantage de diriger en tenant compte du contexte est que chacun apprend à prendre de bonnes décisions par lui-même. Les trois conditions réunies chez Netflix Netflix a toujours suivi la philosophie selon laquelle il est préférable de diriger en fonction du contexte plutôt que de contrôler. Cela a été rendu possible chez Netflix grâce à ces trois conditions :

L’entreprise a une forte densité de talents. Elle est remplie de personnes qui sont motivées et extrêmement talentueuses. Ils n’ont pas besoin qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire heure par heure et jour par jour. L’objectif de l’entreprise est d’être une force créative et d’innover, et non d’empêcher une erreur dans un système de production qui fabrique des millions de produits chaque année. Le PDG de Netflix est un ingénieur en logiciel et comprend que l’entreprise doit être un système à couplage lâche. Dans ce type de système, la conception des composants se fait de manière à pouvoir s'adapter sans devoir revenir en arrière et modifier la base. Cela rend Netflix flexible, avec une prise de décision décentralisée.

L’étoile Polaire de l’entreprise Quelques fois par an, Reed Hastings réunit les dirigeants de Netflix du monde entier pour une réunion de deux jours afin de s’assurer que tout le monde comprend l’« étoile polaire » de l’entreprise, c’est-à-dire la direction générale prise par Netflix. Des mémos sont ensuite envoyés via Google Docs à chaque employé de l’entreprise pour expliquer le contexte partagé lors de ces réunions. Tous les employés de l’entreprise ont ainsi le même accès à ces informations contextuelles. Puis, entre ces grandes réunions, l’équipe dirigeante organise des réunions individuelles avec chaque employé, une fois par an. Cela lui permet de comprendre le contexte en détail et cela permet aussi de mettre en évidence tout ce qui ne fonctionne pas (excès de dépenses, par exemple). La métaphore de l’arbre, plutôt que celle de la pyramide La plupart des organisations ont un organigramme qui ressemble à une pyramide. Netflix, quant à lui, ressemble à un arbre plutôt qu’à une pyramide. Le PDG est à la racine de l’arbre et le nourrit en lui fournissant un contexte. Il soutient les cadres supérieurs, qui à leur tour soutiennent les branches extérieures où les décisions sont prises. Par exemple :

En octobre 2017, Reed Hastings a déclaré aux hauts dirigeants de l’entreprise que la croissance internationale était la priorité absolue de Netflix et son plus gros moteur de revenus. Ted Sarandos, le directeur du contenu de Netflix, a décidé que, par conséquent, Netflix devait « prendre de gros risques et apprendre beaucoup » sur ces marchés internationaux. Il a déclaré à ses collaborateurs que Netflix devait devenir une machine à apprendre internationale. Melissa Cobb, qui rend compte à Ted Sarandos, a décidé que la seule façon d’y parvenir était que Netflix fournisse du matériel de qualité provenant du monde entier. Pour elle, il s’agit de « faire venir des cabanes de glace et des huttes de terre à Bangkok ». Dominique Bazay, qui rend compte à Melissa Cobb, a fait part de ses réflexions sur le contenu mondial et a décidé de viser haut pour tout contenu d’animation préscolaire qu’elle développe. Aram Yacoubian, qui rend compte à Dominique Bazay, était responsable de l’acquisition de contenu en Inde. Il a tenu compte de cette idée lorsqu’on lui a présenté une émission produite localement intitulée Mighty Little Bheem. Aram a acheté l’émission pour Netflix, mais a également donné de l’argent aux créateurs locaux pour améliorer l’animation. L’émission a été lancée en avril 2019, et en trois semaines, elle était devenue l’une des séries animées les plus regardées de Netflix. Elle compte désormais 27 millions de vues.

« La décision d’Aram d’acheter Mighty Little Bheem est un exemple clair de la manière dont Netflix dirige en fonction du contexte. Chaque leader, de moi-même à la racine de l’arbre jusqu’à Dominique au niveau de la branche intermédiaire, établit un contexte qui éclaire la décision d’Aram. Mais c’est Aram lui-même, en tant que capitaine informé, qui décide des émissions à acheter. Chez Netflix, il y a beaucoup d’histoires d’employés de niveau inférieur qui prennent des décisions financières de plusieurs millions de dollars sans l’approbation du patron. Les personnes extérieures sont souvent perplexes quant à la manière dont cela peut fonctionner dans une organisation financièrement responsable. La réponse est simple : c’est à cause de l’alignement ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 9) À emporter

« Afin de diriger avec le contexte, vous devez avoir une densité de talents élevée, votre objectif doit être innovant (pas de prévention des erreurs) et vous devez fonctionner dans un système à couplage lâche.

Une fois ces éléments en place, au lieu de dire aux gens quoi faire, alignez-vous au pas de course en fournissant et en débattant de tout le contexte qui leur permettra de prendre de bonnes décisions.

Quand l’un des vôtres fait quelque chose de stupide, ne blâmez pas cette personne. Au lieu de cela, demandez-vous quel contexte vous n’avez pas réussi à définir. Êtes-vous suffisamment cohérent et inspirant au moment d’exprimer vos objectifs et votre stratégie ? Avez-vous clairement expliqué toutes les hypothèses et les risques qui aideront votre équipe à prendre les bonnes décisions ? Êtes-vous aligné avec vos employés sur la vision et les objectifs ?

Une organisation faiblement couplée devrait ressembler à un arbre plutôt qu’à une pyramide. Le patron est à la racine, soutenant le tronc des cadres supérieurs qui soutiennent les branches extérieures où se prennent les décisions.

Vous savez que vous dirigez avec succès avec le contexte lorsque vos employés font avancer l’équipe dans la direction souhaitée en utilisant les informations qu’ils ont reçues de vous et de ceux qui vous entourent pour prendre eux-mêmes d’excellentes décisions. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 254)

Section 4. Devenir global Chapitre 10. Apportez tout au monde ! Une entreprise « sans règles » peut-elle se développer facilement à l’international ? Entre 2011 et 2015, Netflix s’est développé en s’implantant dans plusieurs pays à la fois. En 2016, l’entreprise a pris la décision de se lancer dans 130 pays en un jour ! La grande question était de savoir si la culture d’entreprise « sans règles » de Netflix fonctionnerait dans le monde entier. Pour s’adapter à la croissance internationale, Netflix a établi une carte culturelle d’entreprise en fonction de sept dimensions et comportements. Cette méthodologie était basée sur l’ouvrage de Erin Meyer, The Culture Map. Une fois que Netflix a identifié sa propre culture d’entreprise, l’entreprise a pu la comparer aux cultures des pays dans lesquels la société s’implantait. Cette carte comparative a ensuite servi de guide pour adapter la culture d’entreprise de Netflix aux préférences locales. Par exemple, dans certains pays, les employés sont naturellement prédisposés à consulter des guidelines ou à demander la permission lorsqu’ils prennent des décisions, plutôt que d’utiliser leur propre jugement. La carte culturelle l’a mis en évidence, et c’est pourquoi Netflix a pris soin de former les employés locaux sur la manière de procéder. Une fois qu’ils ont pris le coup de main, ces employés ont généralement aimé la liberté que cela leur donnait, même si cela était contraire à leurs habitudes. Ces cartes culturelles ont aidé Netflix à anticiper et à gérer les problèmes d’adaptation locale au fur et à mesure que l’entreprise se mondialisait. Les défis pour l’avenir C’est un premier défi : apprendre à adapter la culture de la liberté et de la responsabilité dans d’autres pays, tout en prenant en compte les différences culturelles. Voici la conclusion du PDG de Netflix, Reed Hastings. « À l’ère de l’information, dans de nombreuses entreprises et au sein de nombreuses équipes, l’objectif n’est plus la prévention des erreurs et la reproductibilité. Au contraire, c’est la créativité, la vitesse et l’agilité. À l’ère industrielle, l’objectif était de minimiser la variation. Mais aujourd’hui, dans les entreprises créatives, la maximisation de la variation est plus essentielle. Dans ces situations, le plus grand risque n’est pas de commettre une erreur ou de perdre la cohérence ; c’est de ne pas réussir à attirer les meilleurs talents, à inventer de nouveaux produits ou à changer rapidement de direction lorsque l’environnement se modifie. La cohérence et la répétitivité ont plus de chances d’étouffer les idées nouvelles que d’apporter des bénéfices à votre entreprise. Un grand nombre de petites erreurs, bien que parfois douloureuses, aident l’organisation à apprendre rapidement et constituent un élément essentiel du cycle d’innovation. Dans ces situations, les règles et les processus ne sont plus la meilleure réponse. Une symphonie n’est pas ce que vous recherchez. Laissez le chef d’orchestre et les partitions derrière vous. Créez plutôt un groupe de jazz. Le jazz met l’accent sur la spontanéité individuelle. Quand tout s’assemble, la musique est magnifique. » (Reed Hastings et Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 10)

Conclusion sur « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : Un livre qui vous dévoile la culture d’entreprise de Netflix et qui vous propose de l’appliquer à votre organisation

« Netflix est différent. Nous avons une culture où aucune règle ne prévaut. » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Introduction)

Ce livre intéressera tous les entrepreneurs qui cherchent de nouvelles méthodes de gestion. Le présupposé du livre est simple : c’est en considérant ses collaborateurs comme des adultes, à la fois libres et responsables, qu’une entreprise peut atteindre des sommets et se renouveler sans cesse. Autrement dit, il faut privilégier la communication et tout faire pour que les employés soient conscients des enjeux de l’entreprise. À partir du moment où ceux-ci sont talentueux et intelligents, ils auront à cœur de faire évoluer votre affaire et de stimuler les autres à faire de même. Ce qu’il faut retenir de « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : Voici votre plan d’action, si d’aventure vous souhaitez placer vos pas dans ceux de Netflix et créer une culture de liberté et de responsabilité pour votre propre entreprise. Tout d’abord (section 1) :

Créez une pépinière de talents parmi vos collaborateurs (chapitre 1) ; Faites croître la franchise (chapitre 2) ; Supprimez les contrôles (vacances, voyages, dépenses - chapitres 3 a et b).

Ne vous arrêtez pas ! Continuez exactement dans ce sens (section 2) :

Améliorez sans cesse le niveau de talents dans vos équipes (chapitre 4) ; Gonflez à bloc la sincérité (chapitre 5) ; Éliminez les contrôles restants et instaurez l’autonomie dans la prise de décision (chapitre 6).

Oui, oui, une seule recette, aller encore plus loin dans cette direction. Voici quelques outils (section 3) :

Le test du gardien vous permettra d’atteindre des taux d’excellence records (chapitre 7) ; Les feedbacks constructifs à 360 degrés garantiront un maximum d’honnêteté (chapitre 8) ; L’explication du contexte, plutôt que le contrôle, vous permettra de gérer vos équipes (chapitre 9).

Vous vous sentez pousser des ailes ? Passez donc à la vitesse supérieure et devenez global (section 4) :

En exportant votre modèle tout en prenant en compte les différences culturelles des pays dans lesquels vous vous implantez (chapitre 10).

Points forts :

Un livre bien écrit et original ; Une entrée dans les coulisses du géant de nos salons ; Des conseils pour croître comme Netflix et transformer sa culture d’entreprise.

Point faible :

Le format de l’ouvrage, qui fait dialoguer les deux auteurs en proposant une citation après l’autre, peut surprendre au départ. Mais une fois qu’on s’y est habitué, c’est plutôt agréable.

Ma note :    Avez-vous lu le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention »? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  «La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention »

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Résumé de « Osez sortir du rang ! » d’Adam Grant : en s’appuyant sur de nombreuses études et histoires réelles issues de domaines très divers, ce livre nous apprend comment reconnaître, générer et exprimer de nouvelles idées, faire preuve d’originalité et d’innovation sur un plan personnel et professionnel. Par Adam Grant, 2016, 272 pages, titre original : « Originals […] Cet article Osez sortir du rang est apparu en premier sur Des livres pour changer de vie.

Résumé de « Secrets d'un écrivain freelance » de Robert W. Bly : un classique qui vous expliquera de A à Z comment acquérir un niveau de vie confortable en réalisant une activité de rédaction freelance ! Par Robert W. Bly, 2006 (4e édition), 385 pages. Titre original : « Secrets of a Freelance Writer. How to Make $ 100,000 a Year or More » Chronique et résumé de "Secrets d'un écrivain freelance" par Robert W. Bly :

Robert W. Bly : un copywriter états-unien à succès Avec plus de 30 ans d’expérience dans le métier, Robert W. Bly a fait ses preuves. Copywriter états-unien spécialisé dans le domaine du marketing et du business-to-business (B2B), il a eu le temps de se construire une solide expérience et une forte réputation. Il a même enseigné le copwriting à l’université de New York. Ce livre n’est pas le seul qu’il a à son actif : The Complet Idiot’s Guide to Direct Marketing, ou encore internet Direct Mail : The Complete Guide to Successful E-Mail Marketing Campaigns sont d’autres exemples de ses productions. Néanmoins, c’est bien cet écrit qui a rendu son auteur célèbre parmi les rédacteurs, y compris francophones. Préface de « Secrets d'un écrivain freelance » L’objectif du livre est on ne peut plus clairement défini dès la première phrase de la préface : « Ce livre est écrit pour vous aider à vous faire beaucoup d’argent en tant qu’écrivain freelance. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. xv) Le livre s’adresse en particulier aux personnes qui :

Sont déjà rédacteurs commerciaux, mais qui peinent à en vivre ; Aux rédacteurs débutants qui viennent de se lancer en tant que freelances ; Sont employés dans une entreprise en tant que rédacteur et qui souhaitent quitter leur job pour se lancer de façon indépendante ; Ont déjà un revenu, mais aimeraient le compléter ; Ont un intérêt pour l’écriture, mais qui n’ont peut-être jamais écrit pour de l’argent et qui pensent à se reconvertir.

Tout d’abord, il faut savoir que ce métier est en plein changement (c’est d’autant plus vrai au moment où Robert W. Bly écrit cette préface, c’est-à-dire en 2006). Au rang des mauvaises nouvelles, on compte une concurrence accrue, des dates limites toujours plus courtes, des exigences plus grandes en termes de compétences informatiques, etc. Mais il y a aussi de bonnes nouvelles :

La demande de rédacteurs freelance a explosé ces dernières années ; Celui qui veut gagner plus le pourra très certainement ; Internet est le nouveau créneau à investir ; Les entreprises externalisent de plus en plus leur production éditoriale (d’où une demande accrue) ; La technologie, une fois maîtrisée, vous permet d’être plus productif.

Alors, si vous vous sentez attiré par l’expérience de la vie de freelance et que l’écriture — sous toutes ses formes — est une activité qui vous plaît, pourquoi ne pas tenter cette voie ? Le livre de Robert W. Bly vous donnera une foule de bons plans pour développer votre affaire sur de bonnes bases. La preuve par 17 !

1. Introduction 1.1. Y a-t-il un nombre à six chiffres dans votre futur ? Robert W. Bly ne pense pas que la chose soit si compliquée. Pour lui, ni génie, ni même excellence absolue ne sont indispensables. Certes, il faut bien faire son travail et être raisonnablement intelligent, mais c’est donc tout à fait à la portée de la plupart d’entre nous. Trois éléments essentiels sont requis :

Une attitude humble, mais fière, à l’égard de son travail. Ce n’est peut-être pas de la littérature, mais il y a de la joie et de la dignité à écrire pour les entreprises. Du dévouement, car vous allez passer du temps à écrire et si vous ne mettez aucun enthousiasme à cette tâche, cela se ressentira dans vos écrits (et donc sur vos revenus). Une approche orientée business, autrement dit un goût pour les affaires et la vente, car la recherche de prospects et la gestion d’un portefeuille de clients font partie intégrante de ce métier.

1.2. L’affreuse vérité sur l’écriture freelance « traditionnelle » L’écrivain indépendant débutant pense souvent qu’il gagnera sa vie en écrivant des livres et des articles (en s'orientant soit dans une carrière littéraire, soit vers le, journalisme, voire le journalisme web). Or, ce type de production rapporte en vérité assez peu ou, du moins, nécessite de longs efforts avant d'être rentable. Par ailleurs, beaucoup écrivains tendent à tomber trop rapidement dans une mentalité de la pauvreté. « La première étape pour gagner beaucoup d’argent comme écrivain freelance est d’éviter la “mentalité du pauvre” que tant d’écrivains ont. C’est-à-dire la croyance que (a) les écrivains freelances gagnent vraiment très peu d’argent ; (b) qu’ils méritent de gagner peu ; (c) qu’il est impossible de se faire beaucoup d’argent en tant qu’écrivain freelance à moins de frapper un grand coup avec un bestseller ou un scénario de film ; et (d) que donc, vous ne gagnerez pas beaucoup d’argent en tant qu’écrivain freelance. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 4) Au contraire, Robert W. Bly invite le rédacteur novice à avoir confiance en soi et à considérer qu’il peut et mérite de bien gagner sa vie grâce à l’écriture. Il donne, pour ce faire, quelques exemples venus des États-Unis. 1.3. Un nouveau type de travail indépendant : l’écriture à haut profit Cette façon de gagner sa vie par l’écriture passe par l’écriture commerciale, c’est-à-dire l’écriture pour de petites et grandes entreprises. Ne cherchez donc plus du côté des magazines, journaux et éditeurs de romans. Au terme d'écriture commerciale (ou copywriting), l’auteur préfère le terme d’écriture à haut profit. Voici comment il la définit : « L’écriture à haut profit est un travail réalisé pour un client qui va utiliser votre texte pour des objectifs commerciaux. L’écrit peut être utilisé pour motiver, éduquer, informer ou persuader. La plupart des écrits commerciaux sont créés pour vendre ou aider quelqu’un à vendre un produit ou un service. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 5) Bien des types d’écrits sont concernés (voir le chapitre 4) ! Et bien des institutions pourront faire appel à vous également (en effet, vos clients ne se limitent pas nécessairement aux entreprises stricto sensu, voir le chapitre 6 pour plus de détail). 1.4. Les pour et les contre de l’écriture commerciale en freelance Voici les avantages mis en avant par Robert W. Bly :

Vous gagnez plus d’argent que dans l’écriture traditionnelle ; L’écriture commerciale a de beaux jours devant elle ; Il y a une grande variété de contenus à écrire ; Il y a une forte demande de la part des grandes et petites entreprises ; Le niveau de professionnalisme est élevé et la relation client-écrivain est souvent de qualité ; Il existe peu, voire pas du tout d’impayés ; On vous donne des idées pour écrire ; Vous recevez, en même temps que l’argent, une dignité nouvelle liée à votre activité d’écrivain ; Vous êtes capable de trouver par vous-même des personnes avec qui travailler, sans avoir besoin de les attendre.

Voici maintenant les inconvénients qui sont pointés du doigt par l’auteur :

Vous ne signez pas, vous n’êtes donc pas l’auteur reconnu des textes, mais c’est le client (la plupart du temps) qui l’est ; Le style d’écriture commerciale peut ennuyer ceux qui ont des ambitions littéraires ; Les idées ne viennent pas de vous, mais de l’entreprise (votre créativité intervient surtout au niveau de la mise en forme du texte lui-même) ; La forme finale du texte dépend de l’entreprise ; Les paiements peuvent tarder quelque peu à arriver, mais ils arrivent ; Il se peut qu’il y ait des conflits entre un client et un écrivain au sujet du travail ou du texte lui-même ; Lorsque le travail s’accumule, cela peut générer du stress ; Vous êtes un homme ou une femme à tout faire dans votre propre entreprise — vous travaillez majoritairement seul et êtes sur tous les fronts ; Le travail est sédentaire, ce qui peut générer des soucis de santé à ne pas négliger.

1. Trucs pour débutants : comment commencer 2.1. Les clients engageront-ils des écrivains indépendants débutants ? Les clients sont très variés (dans leurs demandes, leurs attentes, leurs perceptions, etc.). Il n’est donc pas impossible que, même sans expérience, vous arriviez à décrocher quelques contrats. Voici quelques caractéristiques que Robert W. Bly a tirées de sa propre expérience :

L’intérêt d’un tiers des clients se focalise sur la fiabilité, la capacité, le budget et les dates limites — avant même de consulter le portfolio, qu’ils demandent par routine. Si vous parvenez à les convaincre des points précédents, c’est gagné ; Un client qui demande sans fin des échantillons de vos textes n’est pas à la recherche d’un véritable rédacteur, mais d’un contenu qu’il pourrait copier (vous en trouverez également un bon tiers qui agissent ainsi) ; Un autre tiers des clients sait qui vous êtes parce qu’il a entendu parler de vous en bien par d’autres personnes (amis, famille, relations, etc.). Il est donc facile de se faire embaucher dans ce cas.

Peut-être qu’au départ, ce seront des entreprises avec de petits budgets qui feront appel à vous. Mais c’est un début ! Il y a suffisamment d’entreprises dans le monde pour tirer son épingle du jeu. 2.2. Vous n’êtes peut-être pas si inexpérimenté que vous ne le pensez Par ailleurs, vous dévalorisez peut-être sans le savoir votre expérience. N’avez-vous vraiment jamais écrit ? Certes, vous n’étiez sans doute pas écrivain professionnel, mais que faisiez-vous ? Bien des métiers impliquent la rédaction de textes. Peut-être avez-vous eu à écrire des :

Lettres d’affaires ; Rapports, mémos, emails, etc. ; Articles publiés ou non, etc.

Ne laissez pas ces écrits au grenier ; exploitez-les. Seul conseil supplémentaire de l’auteur : « La seule chose que je ne montrerais définitivement pas à un client commercial, ce sont les histoires courtes non publiées, les romans, les pièces de théâtre et les poèmes. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 18) 2.3. Si vous n’avez aucune expérience, sortez et apprenez Comment faire ? Plusieurs solutions s’offrent à vous :

Travailler comme bénévole pour des ONGs (vous pourrez rédiger des newsletters, par exemple) ; Collaborer autour de vous, dans votre communauté ou les associations de quartier que vous fréquentez ; Écrire des articles pour des journaux commerciaux liés à votre spécialité (et qui peuvent vous faire connaître auprès de potentiels clients) ; Proposer de l’aide à vos amis qui ont de petites entreprises.

Vous pouvez aussi retaper au propre des travaux réalisés pour vous-même ou dans le cadre du travail. Faites cela correctement et dites à votre client de quel type de texte il s’agit, s’il le demande. Vous pouvez aussi vous amuser à retravailler des textes (ou des publicités) existants pour les rendre meilleurs et les montrer à des prospects. 2.4. Construire votre portfolio Vous commencez à assembler tous les textes que vous avez écrits au cours de votre carrière (avant et après votre reconversion). En fait, vous n’aurez sans doute pas besoin de beaucoup d’échantillons, seulement les plus signifiants. Lorsque quelqu’un vous en demande, vous pourrez la plupart du temps vous contenter d’envoyer vos trois ou quatre textes les plus pertinents. S’il vous connaît déjà, peut-être vous ne le demandera-t-il même pas ! Néanmoins, c’est important de construire son portfolio, au cas où. Si vous êtes un vrai débutant, reportez-vous au point précédent. 2.5. Comment trouver votre premier client ? Le conseil de Robert W. Bly est simple : « Par tous les moyens, concentrez vos efforts commerciaux initiaux dans les domaines pour lesquels vous avez un fort intérêt, une aptitude, des connexions, ou quelque expérience préalable. Pour un rédacteur débutant, c’est le meilleur endroit où commencer. Après tout, si vous avez un intérêt important, vous serez plus enthousiaste, et lorsque celui-ci se verra dans vos écrits (comme il le fera invariablement), le client le remarquera et l’appréciera. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 22) Mais attention, ne soyez pas non plus trop restrictif : par exemple, si vous avez travaillé (ou avez un intérêt) pour la santé et en particulier pour le cancer, évitez d’être trop précis et contentez-vous de mentionner les thématiques de santé. 2.6. Comment répondre à un prospect qui demande : « Qui sont vos clients ? » Utilisez les finesses du langage pour dire ce que vous avez fait par le passé : vous devez dire la vérité, mais vous pouvez néanmoins élargir le concept de « client » à toutes les expériences que vous avez eues par le passé. Vous avez écrit bénévolement un article ? Dites où ou pour qui. Bref : ne mentez pas, mais ne rejetez aucune de vos expériences ! 2.7. Ayez quelques noms importants dans votre liste de clients aussi tôt que vous le pourrez Il est vrai que les beaux noms attirent et retiennent l’attention. Dès que vous aurez un peu d’expérience, tentez de démarcher de grands noms dans votre domaine (ou au-delà). Même si le travail que vous y réalisez n’est pas de grande envergure, insérez ce nom important dans votre liste de clients/expériences. 2.8. Devriez-vous travailler gratuitement pour un client ? Parfois, vous pouvez écrire en proposant de vous faire payer si et seulement si le client est satisfait. Cela peut être une manière de le mettre en confiance et d’obtenir un premier contrat. Les prospects le demandent d’ailleurs de temps en temps. Si cela ne vous plaît pas, vous pouvez demander une « taxe de mort » (kill fee) : en cas de rejet, vous empocherez tout de même 10 % (par exemple) du prix total du texte. Si le client n’est pas d’accord, tournez les talons. Cela ne doit pas devenir une habitude, surtout si vous commencez à avoir une réputation que vous pouvez exhiber. 2.9. Créer vos premiers matériaux de marketing : considérations spécifiques pour débutants Un rédacteur débutant n’indiquera pas les mêmes données qu’un rédacteur expérimenté (qui pourra mettre en avant toute son expérience, ses clients, ses résultats, etc.). Pour avoir une visibilité commerciale, communiquez autour de :

Qui vous êtes ; Vos crédits (tout ce qui concerne votre travail avant la reconversion, par exemple) ; Vos capacités ; Les services que vous rendez ; Les types de projets que vous pouvez gérer ; Vos clients (ou expériences) ; Les bénéfices de faire appel à vous ; Votre valeur ajoutée par rapport à la concurrence ; Votre confiance en vous.

2.10. Mettez-vous sur votre 31 Vous n’êtes pas obligé de dire que vous êtes un débutant ! Soyez plutôt prêt directement à affirmer votre expérience préalable. Projetez la confiance et l’estime de soi. 2.11. Caractéristiques de l’entrepreneur à succès travaillant à la maison C’est sûr, pour devenir rédacteur freelance, il faut tout de même apprécier la solitude. De façon générale, les freelances :

Aiment travailler seul depuis chez eux ; Sont motivés par l’argent ; Ne sont pas intéressés aux détails du business ; Ne veulent pas superviser d’autres personnes.

2.12. Construire un petit matelas avant de sauter le pas Si vous avez la chance de pouvoir économiser, faites-le pour vous assurer une sécurité financière durant les premiers mois d’activité. Robert W. Bly suggère d’avoir entre 6 et 12 mois de revenus épargnés avant de commencer.

1. Mettre en place votre activité d’écrivain freelance 3.1. Les neuf raisons les plus communes pour lesquelles les clients engagent des écrivains commerciaux en freelance Pour savoir comment agir et réussir à travailler avec des clients, vous devez comprendre les raisons potentielles qui les motivent à faire appel à vous. Voici une liste non exhaustive qui vous permettra de vous faire une idée.

Surmenage : l’équipe de rédacteurs de votre client ne peut absorber plus de travail. Sous-effectifs : l’entreprise ne trouve personne en interne pour effectuer le job ici et maintenant. Qualité : le travail sera mieux fait par quelqu’un d’extérieur, notamment parce qu’il est spécialisé. Résultats : le travail du rédacteur peut être contrôlé et mesuré plus facilement. Perspective nouvelle : un freelance extérieur peut apporter une expertise, un point de vue original. Incapacité : tout simplement, l’entreprise est incapable de réaliser ce travail par elle-même. Insatisfaction : vous remplacez d’autres freelances ou l’équipe interne, jugée inadéquate. Prix : vous proposez de réaliser le travail moins cher que si cela devait être réalisé en interne. Flexibilité : l’entreprise a besoin de quelqu’un tout de suite et vous acceptez aisément les conditions demandées.

Même un chirurgien a dû commencer à opérer en trouvant un patient qui lui fasse confiance, alors pourquoi ne réussiriez-vous pas à trouver votre premier client ? 3.2. Devez-vous être un spécialiste ou un généraliste ? « Mon expérience est que les spécialistes sont presque toujours mieux payés et plus demandés que les généralistes. La raison est liée à la nature des affaires en tant que freelance. Quand les entreprises engagent un rédacteur, ils ne se soucient pas tant que ça de sa formation ou de sa spécialité parce qu’ils peuvent toujours le former à leur façon d’écrire au sein de l’équipe. Ils recherchent surtout de la créativité et du talent. Mais quand les entreprises ou les agences de publicité ont besoin d’un rédacteur freelance, c’est pour un projet spécifique. Ils ne veulent pas avoir à l’entraîner […] Ils veulent un rédacteur qui soit immédiatement capable d’intervenir, de reprendre la main et de faire le job seul, sans supervision — rapidement, correctement et de façon compétente. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 39) Deux types de spécialités existent : par industrie ou par type d’écrit. Vous pouvez ainsi vous spécialiser dans les technologies de l’information et de la communication, dans la santé, dans le tourisme, dans l’écriture financière, etc., ou bien vous concentrer sur l’envoi de mails, sur les newsletters, sur le community management, sur les rapports d’entreprise ou les communiqués de presse, etc. Bien sûr, si vous n’avez pas encore de spécialité (pas de formation ou d’expérience professionnelle antérieure), il est tout à fait acceptable de commencer comme généraliste, et de se faire la main doucement. Certains domaines, certains contenus vous intéresseront plus que d’autres. Par ailleurs, il n’est pas recommandé de rejeter systématiquement les occasions qui pourraient s’offrir à vous, même en dehors de votre champ d’expertise. La diversification de vos activités peut vous apporter une nouveauté bienvenue dans vos activités et vous aider à repousser les limites de votre créativité. 3.3. Construire votre portfolio et un dossier d’échantillons Gardez vos textes, classez-les par spécialités. Envoyez les plus pertinents au client (par industrie ou par type de texte). Créez-vous progressivement une bibliothèque d’échantillons que vous pourrez sélectionner de façon opportune. Aujourd’hui, une version numérique du portfolio suffit amplement. Si — par miracle — on vous demande des documents écrits, envoyez des copies, car vous ne reverrez sans doute pas les documents. 3.4. Aménager votre bureau « Plus de 90 pour cent des rédacteurs commerciaux freelances que je connais travaillent à la maison. Ils le font pour d’évidentes raisons : quand vous travaillez à la maison, vous ne payez pas de location de bureau, vous avez un trajet de moins de 60 secondes et votre travail est toujours à portée de main, dès que vous avez envie de le faire. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 47) Toutefois, il peut être bon de travailler en dehors de la maison. C’est d’ailleurs ce que préfère faire Robert W. Bly. Pourquoi ? Car il est hors de toute distraction possible : les enfants, le ménage, la TV, etc. Il s’oblige ainsi à être focalisé sur son travail et il a, par ailleurs, plus de place pour organiser ses affaires. Dès lors, un conseil : pour bien travailler à la maison, assurez-vous d’avoir un bureau fermé aux distractions, avec tout le matériel électronique nécessaire, dans lequel vous pourrez travailler à l’aise et de façon complètement professionnelle. 3.5. Ordinateurs Cela va sans dire : aujourd’hui, l’achat d’un ordinateur est absolument incompressible. C’est votre outil de travail principal. Assurez-vous de vous procurer le meilleur que vous puissiez, car vous ne voulez sans doute pas devoir en changer dans quelques mois. Vous voulez un dispositif performant en matière de mémoire, de processeur, de disque dur, etc. Pensez aussi aux à-côtés : l’imprimante, le scanneur, le fax (sans doute moins utile aujourd’hui). Bien sûr, soignez aussi particulièrement le choix de votre logiciel de traitement de texte et de votre fournisseur d’accès à internet. 3.6. Créer une bibliothèque de référence En fonction de votre spécialité, créez-vous une bibliothèque de livres et de ressources en ligne pour pouvoir travailler plus efficacement en ayant toutes les informations nécessaires ou utiles à portée de main. Assurez-vous que celle-ci soit à jour (surtout dans certaines spécialités comme le droit ou la santé). Si vous travaillez pour plusieurs domaines ou sous-spécialités, organisez votre bibliothèque pour avoir un accès facile à toutes ces données. Gardez aussi sous la main les contenus que vous avez déjà rédigés pour vos clients, ainsi que toutes les informations qui proviennent de leur entreprise (brochures, etc.). 4. Les tâches d’un écrivain commercial freelance Voici les tâches que vous pourriez être amené à réaliser en tant que rédacteur commercial indépendant. Les données chiffrées fournies par Robert W. Bly sont liées aux États-Unis et ne sont donc pas très pertinentes dans le cadre francophone contemporain. Quoi qu’il en soit, prenez le temps de prendre connaissance des types d’écrits qui vous conviennent le mieux et chercher à connaître ce que vous pourriez gagner pour réaliser ce type de prestation.

Publicité : écrire des textes publicitaires. Publireportages : un article publicitaire (plus long qu’une simple publicité). Rapports annuels : une démonstration des réalisations d’une entreprise sur un an. Livres : soit pour la publicité d’une entreprise, soit d’une célébrité. Livrets : plus courts, ils exposent les avantages d’un produit ou d’un service. Brochures : le flyer typique que vous trouvez dans chaque magasin ou hôtel, par exemple. Business plans : le projet détaillé d’une affaire en cours de création. Histoires à succès : écrire la success-story d’un produit ou d’un service. Catalogues : le détail des produits d’une entreprise. Emails commerciaux : pour attirer de nouveaux clients, notamment. Reportages publicitaires pour la télévision. Packaging pour les produits qui se retrouvent dans le commerce. Pages de vente pour les sites internet. Manuels : explications techniques pour les produits ou services. Présentations multimédias : conférences, PowerPoint, etc.

La liste est encore longue ! Et je dirais même qu’elle s’allonge de jour en jour. Rédacteur publicitaire de la vieille école, Robert W. Bly n’en parle pas, mais les rédacteurs professionnels peuvent aujourd’hui rédiger des scripts de podcasts ou de vidéos YouTube, des sous-titres, etc. Et, bien sûr (l’auteur le cite à la fin de sa liste), des contenus pour les sites internet ! La rédaction web freelance a de beaux jours devant elle. 5. Établir vos prix 5.1. Forfait ou paiement à l’heure Beaucoup de rédacteurs proposent des forfaits, alors que cela semble de prime abord moins avantageux pour eux. En effet, ce sont eux qui assument le risque d’un dépassement horaire et donc d’une perte de revenus. Toutefois, le rédacteur intelligent est capable de savoir ce que le client est prêt à payer pour un service (par exemple, la rédaction d’une brochure) et il sait aussi évaluer avec justesse le temps que cela va lui prendre. Il peut donc ajuster son forfait sans avoir à annoncer son taux horaire (que le client n’accepterait peut-être pas) ou le temps qu’il va prendre pour réaliser la tâche. Pour ces raisons, le forfait est donc préférable. « Les gens comprennent qu’un unique prix est lié à un unique produit, ce qui est l’une des manières les plus répandues dans le monde de vendre quelque chose. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 77) 5.2. Est-ce qu’un horaire à l’heure a du sens ? Parfois, cela peut avoir un intérêt. Dans quelles situations ? Voici une liste indicative.

Vous êtes l’expert reconnu de votre profession : vous pouvez exiger le prix que vous voulez. Vous ne pouvez pas estimer correctement la durée du travail : il vaut donc mieux être prudent. Un projet trop petit (correction, relecture d’une page, etc.) : le client préfèrera sans doute un taux horaire. Autres tâches que l’écrit : vous pouvez alors proposer un tarif horaire qui vous semple pertinent, en fonction de vos compétences.

5.3. Déterminer votre taux horaire « Tout le monde devrait avoir un taux horaire. Les écrivains qui se font payer à l’heure ont besoin d’établir ce qu’ils vont facturer à leur client. Mais même les rédacteurs qui se font payer au projet ont besoin d’un taux horaire. Si vous facturez au projet, l’estimation de votre projet sera basée sur la multiplication du nombre d’heures que le travail vous prendra par le taux horaire que vous voulez gagner. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 79) Robert W. Bly propose un calcul sur base de votre travail salarié, s’il est relativement similaire à celui que vous ferez en tant que freelance. En l’occurrence, vous divisez votre salaire annuel par 2 080. Pour obtenir un taux horaire minimum en tant qu’indépendant, vous devrez multiplier le résultat de ce premier calcul par 2,5 minimum (afin de prendre en compte les charges). Vous obtiendrez ainsi un point de départ : c’est-à-dire le taux horaire minimum acceptable pour n’importe quel travail. Regardez ensuite ce que propose la concurrence et évaluez votre propre niveau d’expertise (êtes-vous un débutant ou non, etc.). Par ailleurs, restez à l’affût des réactions de vos clients ; avec ces différents indicateurs, vous parviendrez à ajuster votre taux horaire et à décider du prix de vos prestations. 5.4. Comment établir vos prix de forfait Suivez à peu près la même logique : instruisez-vous auprès de vos concurrents/collègues. Voyez si cela correspond au calcul que vous avez réalisé sur base de votre taux horaire. N’oubliez pas d’estimer l’ensemble du projet, et pas seulement l’écriture : recherche, édition, écriture et relecture. 5.5. Quatre facteurs qui affectent le prix En résumé, quels sont les principaux facteurs à avoir bien à l’esprit lorsque vous décidez de vos prix ?

Votre statut: déterminez avec honnêteté à quel niveau vous en êtes dans le métier (sans expérience, novice, expérimenté, etc.). Le taux en vigueur pour ce type de service: ce que les clients sont généralement prêts à payer. Les prix proposés par vos compétiteurs: quelles sont les pratiques de vos collègues ? Le besoin financier: avez-vous besoin (ou envie) de vous engager dans ce business ?

Si vous ne souhaitez pas particulièrement travailler dans un domaine ou sur un type de produit, ou bien que vous êtes déjà débordé et à l’aise financièrement, n’hésitez pas à facturer plus cher. En fait, cela vous permet de faire naturellement le tri et de laisser tomber les projets les moins intéressants sans regret. Par ailleurs, en tant que débutant, apprenez à ne pas vous sous-estimer de façon trop évidente. Vous pourriez être surpris de ce que les clients sont capables de payer ! 5.7. Conditions de vente Il est indispensable d’envoyer un document de la sorte, au moins après avoir convenu du prix. C’est à vous de décider comment vous souhaitez être payé, combien de relectures vous acceptez, etc., mais aussi ce que vous promettez à votre client et intégrez dans le prix. Cela doit impérativement être clarifié afin d’éviter les conflits et les pertes de temps. Donc, même si cela n’est pas toujours évident à présenter au client, il est nécessaire d’en passer par là. En tant que vendeur, vous êtes responsable. 5.8. Présenter votre grille tarifaire à vos futurs clients « Une fois que j’ai déterminé si je souhaite travailler avec un client potentiel, la prochaine étape est de lui dire que je lui enverrai les informations détaillées concernant mes services. Le matériel que j’envoie inclut une page avec les prix et les termes généraux de la vente. Je garde aussi une grille tarifaire en version PDF que je peux envoyer au client s’il veut la consulter tout de suite. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 91) Vous avez une marge de manœuvre sur votre grille tarifaire si vous indiquez, plutôt qu’un prix unique, une fourchette de prix. Cela vous permettra de calculer le prix de chaque projet spécifique au sein de cette fourchette, afin de correspondre à la difficulté du travail à réaliser. Vous pouvez ainsi présenter votre grille comme un support pour l’estimation de la prestation. 5.9. Devis et négociation d’honoraires Demeurez flexible, malgré votre grille tarifaire. Réfléchissez-bien à l’utilité de cette mission pour votre carrière ou à son intérêt financier. Pensez, par exemple, à proposer des réductions si vous souhaitez obtenir un projet. Surtout, résistez à la tentation de vous faire sous-payer, surtout lorsque vous êtes débutant. 5.10. Devez-vous accorder des crédits ? C’est une pratique courante chez les freelances, puisque vous êtes payés après la réalisation du travail. Vous pouvez demander une partie du paiement en avance (en proposant par exemple des solutions via PayPal ou cartes de crédit). Dans tous les cas, vous courrez le risque de ne pas être payé en totalité. Pour minimiser ce risque, la meilleure protection consiste à avoir un document avec des conditions de vente claires, signées par le client.

1. Trouver vos marchés 6.1. Grandes entreprises Ce sont les plus grands employeurs de rédacteurs commerciaux : banques, assurances, entreprises textiles ou tout autre type d’organisation. Ils ont constamment besoin de communiquer vers l’extérieur (publicité, notamment) et vers l’intérieur (rapports internes, mémos, etc.). Pour les plus grandes entreprises, vous veillerez à contacter en priorité le directeur de la publicité, le directeur des relations publiques, par exemple. 6.2. Petites entreprises Pour les moyennes et petites entreprises, vous pouvez contacter directement le patron ou le directeur général, ou le cas échéant le directeur du marketing. Les plus petites entreprises ont généralement un budget moins élevé, mais le défi à relever peut aussi être plus intéressant, et vous êtes en contact plus direct avec le projet de la société pour laquelle vous travaillez. Du coup, leurs responsables vous demanderont peut-être d’intervenir sur plusieurs tâches. 6.3. Agences de publicité Les freelances y sont souvent demandés pour des missions liées à l’écriture de spots télé, de brochures, etc. Il y a, ici aussi, des grosses et des petites entités. Les plus petites agences risquent de vous payer plus tardivement, puisqu’elles attendent elles-mêmes d’être payées par leur client et n’ont pas de cash-flow. Quelles sont les différences entre travailler pour un client direct et une agence de publicité ? Robert W. Bly fait part de quelques observations issues de son expérience.

Plus de pression au niveau des dates limites ; Plus d’allers-retours (relecture, etc.) ; Davantage de variété dans les tâches proposées ; Moins bien payé (mais gestion du contact avec le client) ; Votre travail est intégré dans un ensemble et mieux présenté (design, etc.).

6.4. Autres clients potentiels Voici une série de clients potentiels à prospecter lorsque vous vous lancez dans la rédaction commerciale freelance (sur internet ou non).

Sociétés de relations publiques Associations Producteurs multimédias, agences audiovisuelles Studios d’art de design graphique Agences gouvernementales Organisations sans but lucratif Sites de freelance en ligne Et on pourrait ajouter à cette liste les blogueurs professionnels et autres entrepreneurs du web, que Robert W. Bly ne mentionne pas !

Selon le pays ou la région dans laquelle vous exercez, vous pouvez repérer les prospects intéressants et — si vous faites bien les choses — commencer à générer des ventes ! 7. Prospecter : générer des ventes 7.1. Appel à froid C’est sans doute la solution la plus old school (à moins d’aller frapper à la porte de chaque prospect !). « Quand vous sonnez un appel à froid à un prospect, ne lui faites pas un argumentaire de vente. Posez-lui plutôt une série de questions qui vont le qualifier comme un preneur de décision et mettez en place les prochaines étapes du processus de vente. C’est comme cela que ça marche. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 113) 7.2. Témoignages Demandez aux clients satisfaits de vous laisser un témoignage. Vous pourrez utiliser celui-ci dans vos communications ultérieures. Vous pouvez commencer par écrire rapidement au client pour lui demander s’il a apprécié le service et s’il ne manque de rien. S’il vous répond positivement, vous pouvez lui demander si vous pouvez utiliser ce témoignage pour vos publicités futures. 7.3. La lettre directe À l’heure d’internet, ce moyen est aujourd’hui dépassé (voir point 7,7.). 7.4. Publicité Vous pouvez investir dans des publicités dans des magazines spécialisés ou des journaux qui sont liés à votre domaine de spécialité (si vous en avez un). Une technique particulièrement utilisée aujourd’hui est aussi de payer pour apparaître en haut des résultats d’un moteur de recherche (tel que Google) : cela s’appelle le SEA (search engine advertising). 7.5. Réseautage C’est aussi l’une des plus vieilles — et même plus antique encore — manières de faire de la publicité : le bouche-à-oreille et la mise en lien interpersonnelle. Vous connaissez quelqu’un qui connaît quelqu’un, qui… Et vous avez peut-être trouvé une nouvelle mission ! Ces dernières années, Facebook a permis d’étendre ce système de réseautage. 7.6. Avantages Premium Vous offrez un cadeau à vos prospects et à vos clients. « L’utilité de donner des avantages premium est double : premièrement, pour créer de la bonne volonté en donnant un cadeau à quelqu’un, quel que soit le prix de celui-ci ; deuxièmement, pour servir de rappel constant de vous et de vos services. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 129) 7.8. Ligne téléphonique dédiée (hotline) Vous donnez une information gratuite sur vos services à vos prospects et à vos clients. Cela les amène à vous s’ils ont une question, et peut les inciter — si la réponse fournie est de qualité — à passer à l’action. 7.9. Brochures de vente Un autre classique du marketing. 7.10. Garder la trace des prospects Créez un fichier avec le maximum d’informations sur les prospects qui sont venues jusqu’à vous et vous ont demandé des informations. Vous pouvez utiliser un logiciel pour conserver ces données et relancer les personnes. 7.11. Groupes de discussion en ligne et forums Vous profitez des forums pour vous faire connaître en proposant des informations de qualité et en répondant aux questions des personnes qui y viennent pour trouver une réponse à une question. 7.12. Marketing par email Rappelez de temps en temps aux prospects (de votre liste) que vous pensez toujours à eux. En plus, vous pouvez créer une newsletter qui reprend des informations importantes sur vos services. Vous voulez en savoir plus ? Rendez-vous au chapitre 10 ! 7.13. Site internet C’est aujourd’hui l’une des façades les plus intéressantes pour un rédacteur professionnel. On en reparle au chapitre 9 ! 7.14. Penser en dehors des cadres « Si l’inspiration vous prend et que vous avez une idée formidable, essayez-là ! Trop souvent, nous conservons des idées pour après, puis nous perdons l’intérêt ou l’enthousiasme. Essayez quelque chose de nouveau de temps en temps si cela peut être testé à un coût raisonnable. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 141)

1. Autopromotion : construire sa réputation et sa visibilité Il existe d’autres moyens de gagner en visibilité. Ce sont des moyens plus doux qui ne mettent pas directement en avant le côté promotionnel, mais qui permettent de vous construire une réputation et donc un portefeuille de clients plus important. 8.1. Articles Vous pouvez écrire sur un sujet que vous maîtrisez, par exemple dans une revue spécialisée dans votre champ d’expertise, que liront de potentiels prospects. 8.2. Lettre ouverte ou réponse Vous pouvez également répondre à un article paru dans l’une de ces revues et ainsi obtenir une tribune pour donner votre opinion et montrer votre savoir-faire. 8.3. Conférences et prises de parole en public Une autre solution consiste à devenir conférencier. Beaucoup d’auteurs utilisent ce moyen afin de diffuser et partager leurs connaissances, tout en se faisant reconnaître comme expert de leur discipline. 8.4. Enseignement Cela peut aller de pair avec le précédent. En montrant que vous savez enseigner à des étudiants, par exemple au niveau universitaire, vous démontrez implicitement que vous connaissez ce dont vous parlez et que des institutions vous font confiance. 8.5. Séminaires Une autre proposition de Robert W. Bly concerne les séminaires. Aujourd’hui, on peut penser aux nombreux séminaires dont la promotion est réalisée sur LinkedIn ou d’autres réseaux sociaux. Il s’agit souvent de freelances qui s’associent et discutent d’un thème au croisement de leurs disciplines, thématiques de prédilection, etc. Grâce à YouTube et d’autres canaux de distribution vidéo, ce type de production devient de plus en plus facile à publier. 8.6. Livret gratuit Offrez un livre à vos prospects : nous avons vu ce point au chapitre précédent. N’y faites pas votre promotion ; révélez juste des informations intéressantes que d’autres pourront utiliser (vos collègues, des clients, etc.). Le partage est l’une des voies vers la reconnaissance. À l’heure des blogs et des sites internet, pensez à offrir un ebook à ceux qui arrivent sur votre page d’accueil ! 8.7. Newsletters « Des newsletters autopubliées, régulièrement envoyées, sont un moyen puissant de construire votre réputation et la conscience de votre nom auprès d’une audience sélectionnée (les personnes recevant votre bulletin d’informations) sur une période étendue. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 157) Grâce à internet, vous pouvez maintenant envoyer facilement ces lettres, à une fréquence régulière, sans devoir les imprimer et les poster.

2. Créer un site web pour son activité d’écrivain freelance 9.1. 7 étapes pour créer un site web efficace Voici les principaux éléments à ne pas manquer lorsque vous décidez de créer un site web professionnel :

Enregistrez un nom de domaine : privilégiez votre propre nom à quelque chose de générique. Créez le site pour qu’il s’occupe des besoins et des intérêts de vos prospects : convaincre, tel est le but. Organisez le site pour que l’information s’y trouve facilement : vous ne voulez pas perdre votre futur client dans les méandres d’un site mal ficelé. Demandez-vous ce qu’un client pourrait vous demander avant de vous engager et rendez-le disponible sur votre site internet : créez par exemple des onglets en fonction du type de client. Faites de votre portfolio la partie la plus importante de votre site : en proposant des onglets par types de texte, par exemple. Si vous avez écrit des articles, permettez aux internautes de les lire et de les télécharger : transparence et valeur ajoutée ! Ayez une page avec des images et des descriptions des livres que vous avez écrits : si c’est le cas, bien sûr.

9.2. Principales sections de votre site web Voici, selon Robert W. Bly, les principaux éléments à intégrer dans votre futur site web professionnel :

Une page d’accueil ; Un formulaire d’inscription (à votre newsletter) ; Un accord de confidentialité (stipulant que vous ne partagez pas les adresses mail reçues avec d’autres entreprises) ; Une description de vos services ; Le portfolio ; Une courte biographie ; La liste de vos clients ; Des témoignages ; Des articles ou des livres ; Un formulaire de contact ; Une FAQ ; Des liens externes.

9.3. Mise en route de votre site web Voici maintenant les principales étapes à suivre (vous pouvez ici vous faire aider) pour mettre en route, concrètement, votre site web :

Enregistrer le nom du domaine ; Créer l’architecture du site ; Écrire le contenu ; Créer le design du site ; S’assurer que le site est bien hébergé ; Nommer un administrateur de site.

9.4. Devez-vous avoir un blog sur votre site web ? « Comment un blog vous fait gagner de l’argent à vous, rédacteur ? En vous aidant à augmenter votre visibilité sur internet. L’espoir est que certaines personnes lisant votre blog seront de potentiels clients — et que ce qu’ils lisent les impressionne suffisamment pour les convaincre de vous engager sur un projet d’écriture. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 177) Vous pouvez mettre en place un blog professionnel relativement facilement. Incluez un flux RSS auquel les internautes pourront s’abonner afin de recevoir régulièrement vos nouveaux articles. Les moteurs de recherche tels que Google aiment les blogs et ils sont bons pour le SEO (search engine optimization), pour peu que les articles soient optimisés. Évitez de partir dans tous les sens : votre blog doit avoir une thématique précise et s’y tenir. Donnez des informations utiles ou des infos de dernière minute sur votre sujet. Vous pouvez collecter également des entretiens avec des collègues ou des personnes intéressantes, etc., ou donnez votre opinion informée sur telle problématique… 10. Écrire et publier votre propre webzine Le webzine est l’autre nom de votre newsletter, mais qui pourra être, éventuellement, un peu plus long que cette dernière. Il vise à faire de l’autopromotion tout en apportant des informations et de la valeur ajoutée à vos prospects ou clients. Tous les mois, vous leur envoyez un magazine en ligne rempli de bons plans ! 10.1. Offres d’affiliation Le principe est simple : vous partagez une publicité d’une autre marque sur votre propre site web ou, comme le propose ici Robert W. Bly, dans votre webzine. Si l’un de vos prospects ou clients clique sur le lien et passe à l’action, vous recevez une partie du produit de la vente (entre 15 et 50 %, selon l’enseigne). L’avantage, c’est qu’il s’agit d’un revenu passif (vous n’avez pas à agir ou à produire grand-chose pour gagner cet argent). Mais attention à ne pas en abuser. Vos abonnés vous le feront vite savoir, soit par des plaintes, soit en se désabonnant de votre liste. Or, ce n’est pas ce que vous voulez. 10.2. Écrire et mettre en page votre webzine Voici les conseils de l’auteur pour créer votre webzine :

Utilisez un format texte plutôt que HTML, cela est plus simple à prendre en main ; Programmez votre publication une fois par mois ; N’en faites pas trop, avec cinq ou six articles d’une minute de lecture chacun, cela suffit ; Optez pour la formule 80 % de contenu original et 20 % de promotion de produits et services ; Écrivez sur des choses relevant de votre spécialité (en tant qu’écrivain ou dans un domaine précis) ; Sollicitez les réactions de vos abonnés, ils vous aideront volontiers ; Choisissez bien le titre de votre email ; Variez vos articles et leurs titres pour créer l’intérêt et la diversité ; Créez une brève description du contenu de votre webzine (une phrase) au début du texte ; Donnez la possibilité à vos abonnés de se désabonner facilement et dites-le ; Proposez à vos abonnés de partager le webzine avec leurs amis ou connaissances ; Incluez éventuellement une courte présentation de vous et de vos services.

10.3. Qu’écrire dans votre webzine ? Répétons-le : des informations sur votre domaine de spécialité. Si vous êtes rédacteur web, parlez SEO et langage HTML, par exemple. Si vous êtes spécialisé dans la rédaction touristique, trouvez des informations pertinentes qui concernent à la fois le tourisme et la rédaction. Quoi d’autre ? Voici une nouvelle liste, totalement indicative, de ce que vous pourriez inclure dans votre webzine des :

Réponses/commentaires de vos abonnés ; Annonces de vos prochaines conférences ; Projets récents que vous avez finalisés ou auxquels vous avez participé ; Magasins que vous recommandez et des ressources que vous utilisez ; Sites web que vous aimez et qui pourraient intéresser vos abonnés ; Recensions d’ouvrages pertinents pour votre domaine de prédilection ; Nouvelles de votre domaine ; Publications personnelles (un nouveau livre ou un nouvel article récemment sorti) ; Citations inspirantes.

1. Clôturer la vente Il n’y a pas de chemin unique pour arriver à réaliser une vente. Certains préfèrent se rencontrer, d’autres préfèrent envoyer des emails et puis téléphoner, ou simplement utiliser leur site internet et les réseaux sociaux : c’est à vous de voir. 11.1. Suivi Toutefois, un programme de mails réguliers aux prospects (avec ou sans téléphone) est une bonne manière de donner l’occasion à vos prospects de se souvenir de vous. Bien sûr, en tant que freelance solitaire, vous n’avez pas nécessairement beaucoup de temps à dédier à cette tâche. C’est pourquoi Robert W. Bly vous donne trois moyens de rendre ce suivi plus efficace.

Planifiez et programmez vos emails ou autres modes d’approche ; À défaut de planification poussée, envoyez des nouvelles à certains de vos prospects quand vous avez une actualité chaude (publication d’un livre, etc.) ; Demandez à vos prospects et clients la permission d’ajouter leur adresse email à votre liste d’abonnés afin d’automatiser le processus de suivi (ils recevront tous les mois votre newsletter/webzine).

11.2. Rencontre avec des prospects Il y a deux approches pour gérer les rencontres d’affaires : la façon conventionnelle, qui se centre sur le portfolio du rédacteur, et une approche différente, la « vente conseil ». L’approche-conseil paraît supérieure à l’auteur. Pourquoi ? Cette approche se focalise sur les besoins du prospect et non pas sur les réalisations de l’écrivain. « Expliquez-moi vos problèmes commerciaux », demandera le rédacteur orienté conseil. Ensuite, celui-ci identifiera le problème, le résumera, et proposera son aide. Agissez comme un consultant et non comme un simple exécutant ! 11.3. Établir un devis Certains projets sont simples et vous pouvez alors appliquer votre grille tarifaire. Dans d’autres cas, lorsque le projet est plus indécis ou plus complexe à chiffrer, n’hésitez pas à demander le budget prévu pour sa réalisation. « Si le budget disponible est trop petit pour le travail à réaliser, cela m’évite d’avoir à faire un devis. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 213) Bien sûr, il faut éviter d’être trop inflexible, surtout si le projet vous intéresse pour d’autres raisons. Quoi qu’il en soit, ne vous sentez pas obligé de fixer un prix dès que le client vous a donné son feu vert pour travailler avec vous. Vous pouvez lui donner une évaluation, mais lui dire que vous avez besoin d’un peu de temps pour calculer le montant et établir le devis. 11.4. Coucher l’accord sur le papier Notez le prix, la date limite et toutes les informations importantes concernant le projet et la relation professionnelle que vous allez entretenir. Cela rassure à la fois votre client et vous-même. Un contrat signé est donc la meilleure façon de travailler serein. Faites de même avec vos conditions de vente ; demandez à votre client de les signer. 11.5. Que faire si le client dit que vos prix sont trop élevés ? « Ne soyez pas trop prompt à baisser vos tarifs à la minute où le client rechigne, hésite ou se plaint du fait que les prix sont trop élevés. Si vous réduisez vos prix à ce que le client veut, celui-ci sera amené à penser que le prix initial était exagéré et vous défiera sur chaque prix que vous lui proposerez. Une meilleure façon de surpasser la résistance consiste à trouver ce que le client est prêt à dépenser, et à lui offrir un service réduit en fonction de ce budget. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 215) Plus vous aurez de l’expérience et des clients, et moins vous aurez besoin de négocier vos prix. Vous pourrez faire des exceptions pour un client, mais n’aurez plus la pression qu’à vos débuts. N’oubliez jamais que vous offrez un service professionnel et qu’il est donc justifié que vous obteniez un juste dédommagement.

1. Gérer votre entreprise d’écrivain freelance 12.1. Planifier et terminer le travail La question « combien de temps cela vous prendra-t-il ? » est certainement la seconde question la plus récurrente après « combien ça coûte ? ». En fait, cela dépend beaucoup de votre vitesse d’écriture, ainsi que des facteurs externes qui peuvent entrer en jeu (devez-vous réaliser un entretien pour réaliser le projet ou avez-vous une autre chose importante à faire avant de vous y mettre ?). Vous pouvez créer une feuille de route avec les délais probables pour chaque mission ou annoncer une période fixe (par exemple : deux semaines, quel que soit le travail). Mais le plus important : ne manquez pas les dates limites ! 12.2. Gérer les demandes urgentes Cela dépend de votre capacité à gérer le stress. Si vous ne supportez pas l’anxiété liée à l’urgence, refusez ce type de proposition ; si, au contraire, cela vous booste, alors pourquoi pas ! Dans l’idéal, prévoyez toujours un peu de temps supplémentaire pour terminer une mission tranquillement. Ne commencez pas une relation sur la base de l’urgence, cela donnerait l’impression au client qu’il peut agir ainsi constamment. Faites-le uniquement pour des clients que vous connaissez et de façon exceptionnelle. 12.3. Respecter les dates limites Afin de ne pas accumuler du retard et de contenter vos clients sur ce point, voici quelques conseils donnés par Robert W. Bly.

Ne jamais prendre plus de travail que ce que l’on est capable de gérer ; Ne jamais charger son planning au maximum (laisser des espaces tampons) ; Garder une liste des projets en cours avec leurs dates, visible à proximité de son bureau ; Faites de même avec un calendrier électronique ou papier ; Choisir ses dates de remise pour le lundi ou le mardi (cela laisse le week-end au cas où) ; Planifier l’inattendu ; Créer des arrangements avec des collègues de confiance, en cas de survenue d’un problème.

12.4. Réviser Le plus souvent, soit le client accepte le texte tel quel soit les changements sont mineurs et il préfère s’en charger lui-même. Mais lorsqu’un désaccord sur le texte apparaît, il faut pouvoir réviser éventuellement sa production. Bien sûr, plus le changement est important, plus cela prendra du temps. « Revoir un texte requiert du travail de la part du client, et le client doit le comprendre. Le rédacteur ne peut pas produire une révision satisfaisante sans que le client lui explique, en détail, ce qui ne va pas avec le texte et quels sont les changements qu’il souhaite. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 224) Pour ce faire, vous pouvez numéroter les lignes de votre texte et demander, pour chaque ligne, quel est le problème. Aujourd’hui, vous pouvez également utiliser des logiciels de partage de documents et faire des commentaires directement en ligne. Insistez pour que ces commentaires soient précis. 12.5. Construire la relation client-rédacteur « Votre but devrait être de gagner des clients, non des missions. Bien qu’il soit toujours bon d’obtenir des missions, votre revenu augmentera plus largement lorsque vous construirez une relation stable avec des clients réguliers qui reviennent vers vous encore et encore. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 225) Pour cela, voici quelques trucs proposés par Robert W. Bly.

Cherchez des clients qui peuvent vous apporter un flux régulier de commandes ; Faites le nécessaire pour rendre ces clients satisfaits ; Construisez une relation personnelle avec eux ; Envoyez-leur des cadeaux ou des remerciements s’ils vous recommandent auprès d’autres personnes ; Participez aux activités de vos clients ; Envoyez à vos clients des copies de vos articles les plus pertinents ; Cultivez la relation avec autant de personnes de l’entreprise cliente que possible ; Ne soyez jamais discourtois, mais restez patient et amical ; Souvenez-vous que les clients ont le pouvoir de continuer ou de stopper la relation, quelle que soit la (bonne ou mauvais) raison.

12.6. Gérer son temps Pour un freelance, chaque heure compte. Réfléchissez donc attentivement à votre gestion du temps. De nouveau, l’auteur ne manque pas de bons conseils.

Organisez votre bureau avec tout ce dont vous avez besoin à proximité ; Gardez des dossiers avec vos projets en cours proches de vous ; Pensez à faire appel à une aide administrative si cela vous encombre ; Gardez à l’esprit que votre argent vient du temps passé à écrire et créer vos projets (évacuez les tâches inutiles) ; Groupez les courses et choses à faire en dehors du bureau à un moment précis de la journée ; Utilisez les logiciels et dispositifs technologiques dont vous avez besoin ; Expérimentez, testez et arrêtez une routine qui vous convient ; Évitez d’accepter trop de propositions de sortie en dehors du bureau, pour ne pas être débordé ; Fixez des priorités ; Faites des pauses quand vous êtes fatigué ; Utilisez des noms pratiques pour vos documents et organisez vos fichiers de manière efficace ; Ayez suffisamment de repos et respectez les limites de votre corps ; Ne rayez pas la vie personnelle de votre agenda, vos proches ont aussi besoin de vous.

12.7. Surmonter la panne de l’écrivain Une façon de surmonter la page blanche est de se ressourcer en travaillant sur différents projets en même temps. La diversité des tâches permet d’éviter l’épuisement et invite à la circulation des idées. Souvent, l’angoisse provient de l’idée que le travail est trop gros ou difficile à réaliser. Vous pouvez aussi le déconstruire en plus petites tâches. Dans ce cas, créez-vous un programme hebdomadaire (par exemple) pour le projet, avec un créneau horaire quotidien dédié à chaque petite tâche. Avancez pas à pas. Si c’est le manque de connaissance qui coince — par exemple si vous devez écrire sur un sujet dont vous ignorez tout, ou si c’est un nouveau type de texte que vous ne maîtrisez pas encore — profitez des conseils de vos collègues. 12.8. Facturer le client pour les services rendus Les clients privés, à la différence des magazines (qui fonctionnent à la pige), ont besoin de factures. Vous devrez créer des factures avec quelques informations essentielles (cela peut dépendre d’un pays à l’autre, renseignez-vous). Veillez à envoyer votre facture peu après la réalisation du projet. Assurez-vous que le client vous ait donné toutes les informations nécessaires ou qu’il n’ait pas d’exigences particulières que vous auriez oubliées. 12.9. Se faire payer les factures pendantes Certains clients paient plus tard que d’autres. Normalement, vous n’aurez pas de problème, mais si c’est le cas, voici ce que vous pourriez faire :

Envoyer une lettre polie au client en demandant le règlement de la facture ; Après deux semaines, renvoyer une lettre ; Si cela ne fonctionne toujours pas, essayer un appel téléphonique ; Si cela fonctionne, écrire une lettre recommandée avec les informations et l’accord conclu de vive voix ; Sans réponse, envoyer une dernière lettre formelle affirmant que des actions légales seront entreprises (par exemple, envoyer une lettre de mise en demeure).

1. Comment s’assurer de la satisfaction de votre client ? 13.1. Rechercher Bien sûr, vos écrits doivent être pertinents : il vous faudra donc collecter l’information (lié à l’industrie, au produit ou au service, à l’entreprise, au sujet à traiter en général) dont vous avez besoin. Collectez tous les matériaux en provenance de votre client qui pourraient s’avérer utiles (présentations PowerPoint, anciennes brochures, etc.). 13.2. Poser des questions N’hésitez pas à demander lorsque vous ne trouvez pas une information dans les matériaux sources de vos clients. Prévoyez éventuellement une liste de questions à poser à votre client, concernant le produit et ses acheteurs potentiels. 13.3. Devez-vous proposer un aperçu du texte ? Vous pouvez proposer un document dans lequel vous résumer et présenter la façon dont vous allez construire le projet et rédiger le texte. Ce document peut comprendre :

Un gros titre ; Un aperçu du contenu ; Une liste exhaustive des points traités ; Un appel à l’action ; Une description de la cible ou de l’audience du texte.

13.4. Parfois, enfreindre les règles peut rapporter gros Certaines règles de rédaction, pourtant bien ancrées, peuvent parfois être enfreintes si elles apportent une plus-value au texte. La plupart du temps, mieux vaut les utiliser ; mais les copywriters professionnels sont des maîtres des mots, ils peuvent donc, de temps en temps, briser ces chaînes !

Être concis: c’est la règle de base (à utiliser 90 % du temps). Mais pourquoi pas aussi, de temps à autre, ajouter aussi des mots afin d’accentuer le sens et se faire mieux comprendre ? Éviter le jargon: certes, cela facilite la communication. Mais vous ne pouvez parfois pas vous en passer pour faire comprendre un concept. Mentionner un bénéfice dans le titre principal: c’est d’usage et très recommandé. Néanmoins, vous pouvez aussi choisir de vous focaliser sur un autre point (par exemple, cibler l’audience à laquelle vous voulez parler). Utiliser des mots simples: oui, toujours. Enfin… Presque. Parfois, utiliser un mot compliqué peut augmenter le prestige de ce que vous vendez. Utiliser des phrases courtes: une règle d’or ! Eh bien, pas à tous les coups… Si vous avez des choses compliquées à dire, vous n’aurez parfois pas le choix. Éviter les phrases négatives: le plus souvent, vous ferez bien, mais soyez créatifs et pensez à la situation que vous voulez décrire. Serez-vous plus efficace, plus convaincant avec une phrase négative ? Ne cognez pas sur la concurrence: c’est une règle commerciale qui a, aujourd’hui, du plomb dans l’aile avec les campagnes comparatives notamment. Aller droit au but: mais quel est ce point ? Le consommateur-lecteur connaît-il le problème ? Est-il évident ? Réfléchissez-y avant de rédiger.

13.5. Améliorer votre productivité d’écrivain « Plus vite vous pourrez écrire, et plus de travail vous pourrez rendre à un niveau acceptable de qualité, et plus vous pourrez bien gagner votre vie. Par ailleurs, devenir un écrivain rapide facilite le respect des dates limites, qui deviennent plus courtes chaque année : aujourd’hui, tout le monde est pressé, et tout le monde veut le travail pour hier. Si vous pouvez vous accommoder de dates limites courtes, vous pouvez plaire potentiellement à une portion substantielle du marché qui évalue positivement la rapidité. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 250) Comment améliorer simultanément la qualité et la productivité de son écriture ? Voici quelques trucs et astuces complémentaires proposés par Robert W. Bly.

Écrivez durant les heures de plus grande énergie (matin ou soir, à vous de savoir). Dégagez des plages horaires suffisamment longues durant lesquelles vous n’êtes pas dérangé. Détaillez ce que vous allez écrire. Avant d’écrire, réglez les détails mécaniques (liés à votre ordinateur ou traitement de texte). Copiez-collez certaines parties des matériaux issus de vos clients pour travailler votre texte. Rédigez les sections faciles en premier. Sauvegardez des copies de vos anciens projets sur un disque dur (vos anciens textes peuvent toujours resservir). Pensez aux travaux que vous avez réalisés pour d’autres clients : peuvent-ils servir ?

1. Garder les clients satisfaits 14.1. Faites le meilleur travail que vous pouvez Augmenter sa productivité ne signifie pas pour autant diminuer sa qualité. Vous devez donner le meilleur de vous-même, non seulement parce que c’est dans l’intérêt des clients, mais aussi du vôtre. Les décevoir est votre pire cauchemar. Vous voulez par-dessus les conserver et acquérir une bonne réputation dans le métier. « Si un travail prend beaucoup plus d’heures que ce qui avait été anticipé au départ, mon conseil est de prendre le temps qu’il faut pour écrire le meilleur texte que vous pouvez. Ne vous préoccupez pas du profit. Le client est concerné par la qualité de votre travail, pas par votre profit ou vos pertes. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 257) 14.2. Ne manquez jamais une date limite La fiabilité est aussi essentielle que la qualité. Ne manquez donc pas les dates limites ! Voici quelques astuces supplémentaires de Robert W. Bly pour fournir le travail de façon ponctuelle.

Ne pas prendre un projet si on sait qu’on ne pourra pas respecter la date limite ; Ne pas prendre plus de projets que ce que l’on peut confortablement réaliser ; Négocier les dates limites trop courtes avec les clients ; Effectuer les recherches le plus rapidement possible ; Organiser les éventuels entretiens ou rencontres dès le début du projet ; Travailler les soirées ou les week-ends si cela s’avère nécessaire ; Engager quelqu’un pour se faire aider sur le plan administratif ou autre.

14.3. Donnez au client plus que ce qu’il attend Cela ne signifie pas qu’il faille donner son temps ou ses idées ! Néanmoins, vous pouvez proposer des choses à vos clients lorsque cela est opportun ou ne vous prend pas trop de temps supplémentaires. Souvent, ils seront contents de vous et ils vous donneront peut-être des projets supplémentaires. N’oubliez pas de conserver une mentalité de rédacteur-consultant, et pas seulement de rédacteur-exécutant. 14.4. Assurez-vous d’offrir le meilleur service au client « La satisfaction du client n’est pas quelque chose que vous pratiquez une fois par mois, et que vous pouvez laisser aller une fois que les choses vont tranquillement. C’est une attitude, une manière de faire des affaires, qui doit être appliquée de façon diligente à chaque moment, chaque minute de votre journée de travail. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 260) Vous devez donc soigner le service qui entoure le texte lui-même (c’est-à-dire le produit que vous offrez). Pourquoi ? Simplement parce que les clients sont très sensibles à la relation que vous entretenez avec eux, et pas seulement à la qualité des textes que vous leur envoyez. 14.5. Différenciez-vous de la concurrence Le plus important n’est pas d’être excellent ou d’être un génie dans son domaine, mais simplement d’être suffisamment bon (ou original) pour se démarquer de la concurrence. Vous pouvez y parvenir en améliorant votre service client, en vous spécialisant, etc. 14.6. Écoutez vos clients Vous coupez la parole ou trépignez d’impatience à l’idée de parler dès que l’autre a terminé ? Mauvaise idée… Vous n’êtes pas dans l’écoute. Or, les clients n’aiment pas cela. Ils ont besoin d’être écoutés et de s’assurer que vous comprenez ce qu’ils souhaitent. Prenez le temps d’étudier leurs propositions et de leur répondre calmement. 14.7. Méthode Faire plus pour un client ne veut pas dire faire ce que vous ne savez pas faire. Par exemple, vous n’êtes pas censé réaliser, en tant que rédacteur, le design d’une brochure, d’un manuel ou de quelconque autre texte. Parfois, les clients peuvent confondre votre service avec celui d’une agence et vous demander un « pack complet » incluant texte, mise en page, impression, etc. Pour éviter ce problème, vous pouvez publier et transmettre à vos clients, le plus tôt possible dans le cycle de vente, une brève description de votre méthodologie de travail. C’est-à-dire ? Vous proposez une liste des choses que vous faites et de ce que vous ne faites pas, en proposant des ressources pour ce que vous ne faites pas (par exemple, en proposant des noms de graphistes avec lesquels vous travaillez), en expliquant aussi la manière dont vous travaillez et transmettez les textes à vos clients.

1. Problèmes usuels : comment les gérer 15.1. Votre client et vous avez des désaccords fondamentaux sur la façon dont le projet doit être géré Pour évacuer ce problème, assurez-vous dès le départ — quand votre client est encore un prospect — que vous avez une approche similaire des affaires. Lors de vos premiers échanges, vérifiez attentivement quels sont son style, sa philosophie, son ton et sa façon de concevoir le projet. Si vous ne vous sentez pas à l’aise, déclinez l’offre. Cela vous évitera un problème plus grand par la suite. 15.2. Votre client et vous avez un désaccord fondamental sur les modalités de la relation de travail Ceci ressemble au problème précédent, mais concerne les façons de travailler. Si vous n’aimez pas les réunions sans fin, par exemple, dites-le directement à votre client et — surtout — essayez de connaître au préalable ses habitudes. Vous pourrez alors choisir de travailler avec lui sur une base saine, ou refuser le projet. 15.3. Le client n’aime pas votre texte Les révisions sont une chose normale. Mais que faire lorsqu’un client n’aime pas du tout le texte et le refuse ? Cela peut être difficile à vivre, surtout si le client vous parle de façon agressive et désobligeante. Les deux premières choses à faire sont de rester calme et d’interroger le client sur ce qu’il n’aime pas précisément. Expliquez que vous devez comprendre très exactement ce qui ne fonctionne pas dans le texte pour pouvoir le réviser. Si le client est irrationnel ou de mauvaise foi, efforcez-vous de faire la révision du mieux que vous pouvez, envoyez la facture et passez au client suivant ! 15.4. Le client est en retard de paiement Les entreprises peuvent avoir des habitudes de paiement différentes. Même si vous indiquez « À payer dans les 30 jours » sur la facture, il se peut que certains clients prennent un peu plus de temps. Assurez-vous dans ce cas de la politique de l’entreprise en question. Si le temps passe et que rien n’arrive, procédez selon la méthode proposée au chapitre 12. Une autre méthode, incitative, consiste à proposer une petite réduction en cas de paiement rapide — par exemple, une déduction de x % pour un paiement dans les dix jours). 15.5. Le client refuse de payer la facture ou ne peut pas le faire Dans ce cas, vous devrez en passer par la voie légale. Attendez deux semaines, puis envoyez une première lettre. Répétez l’opération deux semaines plus tard si vous n’avez toujours pas de nouvelles. Ensuite, faites les démarches judiciaires nécessaires. Plus vous avez de documents (contrat, copie du compte en banque du client, devis, etc.) et plus vous serez en sécurité devant les tribunaux. 15.6. Le client exige une date de remise irréaliste « La définition d’un travail “en urgence” dépend du rédacteur et du client. Pour moi, deux ou trois semaines est une date limite acceptable, bien que j’essaie de laisser les trois semaines seulement pour les projets difficiles ou complexes. Je ne promets presque jamais rien en deçà d’une ou deux semaines, et un délai d’exécution de moins d’une semaine après la réception du projet est pour moi un travail “dans l’urgence”. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 276) Même s’il convient d’être flexible, vous avez des limites. Vous risqueriez de fournir un travail de moindre qualité et vous seriez perdant au bout du compte. Ne faites donc pas trop de compromis. Estimez correctement votre emploi du temps. Si c’est un client régulier auquel vous tenez, négociez toujours de façon courtoise. S’il insiste vraiment, vous pouvez soit refuser (au risque de mettre fin à la collaboration), soit accepter en lui faisant savoir poliment qu’il s’agit d’une faveur et que vous comptez augmenter exceptionnellement vos tarifs. 15.7. Vos prix sont trop élevés Ne vous sous-estimez pas ! Aucune profession n’a à rougir de ces tarifs. Vous faites un travail de qualité qui nécessite des compétences singulières et qui mérite une juste rétribution. Ne succombez pas non plus trop rapidement aux sirènes de la charité : vous faites des affaires, vous ne sauvez pas le monde. Enfin, ne laissez pas vos clients penser que vous affichez des prix surélevés ; or, c’est ce qu’il croira si vous baissez trop rapidement vos tarifs. 15.8. Le client ne veut pas signer le contrat Parfois, le client utilise l’urgence pour éviter d’avoir à signer un contrat. Pris par le temps, vous pensez qu’il est inutile ou inefficace de lui faire signer un accord. Mais si vous avez un document déjà préparé que vous n’avez qu’à lui envoyer, cela ne vous coûte plus rien. « Avec les emails et les fax, il n’y a aucune raison sur Terre pour laquelle le client ne pourrait pas recevoir, signer et vous retourner le contrat signé quelques minutes seulement après votre coup de téléphone. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 281) 15.9. Il y a des personnes dans l’entreprise qui ne coopèrent pas Agissez de manière stoïque. Vous êtes de passage, ce qui est positif (vous ne devrez pas faire face longtemps à ce manque de coopération) et négatif (en tant qu’outsider, il serait plus facile à un supérieur de vous blâmer vous, plutôt qu’un membre de l’équipe). Si le sujet s’envenime, prévenez simplement un supérieur de l’attitude de la personne ou du groupe en question. Faites-le de manière formelle, professionnelle. Ne vous laissez pas gagner par les émotions. 15.10. Le client annule le travail à mi-chemin Prévoyez une clause spécifique dans votre contrat en cas d’annulation. Vous pourrez ainsi, de façon totalement transparente, envoyer une facture pour le travail réalisé. Vous pouvez baser le montant de votre dû à partir de l’état d’avancement de votre travail. Par exemple :

10 % du montant total si le travail est annulé juste après son commencement ; 25 % du montant prévu si vous avez commencé le travail sans avoir encore proposé de texte ; 50 % si vous avez soumis une maquette du projet, mais que le texte n’a pas encore été fourni ; 75 % si le texte a été remis, mais que les révisions restent à faire ; 100 % si le texte est remis et révisé.

15.11. Le projet demande plus de travail que vous ne l’imaginiez Cela arrive souvent. Et c’est pourquoi il importe de bien cerner le projet au départ, de bien estimer le temps et la charge de travail. Toutefois, si vraiment le travail s’avère beaucoup plus complexe que prévu, que faire ? Surtout, ne dites pas au client que vous avez sous-estimé le travail, car cela vous dévaluerait à ses yeux. Si le travail demeure le même, efforcez-vous de le faire du mieux que vous pouvez et tenez-vous en là. Vous pourrez seulement trouver un nouveau compromis si le client a effectivement changé les objectifs du travail ou la quantité de contenu à fournir en cours de route. Dans ce cas, vous pourrez prévenir que ces modifications impliquent un changement de tarif. Et de ce fait, ajustez le contrat. 15.12. Le client veut le package entier, incluant le design et l’impression Vous pouvez soit vous référer au point 14.7 (avertir de ce que vous faites et ne faites pas en amont), soit proposer effectivement le « pack complet ». Dans ce cas, vous devez soit le faire vous-même (ce qui, de l’avis de Robert W. Bly, est une perte de temps et d’argent), soit externaliser les tâches supplémentaires à des freelances spécialisés. Mais rappelez-vous : cela n’a rien d’une obligation et vous pouvez très bien trouver des clients sans proposer des services supplémentaires.

1. Construire votre activité d’écrivain freelance 16.1. Aller vers de nouveaux marchés et domaines Souvent, le rédacteur freelance commencera sa carrière dans un domaine proche du métier qu’il exerçait en tant que salarié. Il peut néanmoins chercher, plus tard, à diversifier ses horizons de missions. Comment s’y prendre ? Le meilleur moyen est sans doute de passer, au moins dans un premier temps, par des agences de publicité ou de marketing, car elles ont un éventail suffisant de clients pour vous faire travailler dans des spécialités différentes. Le bouche-à-oreille fonctionne également et peut, petit à petit, vous faire sortir de votre zone de confort. Vous pourrez être amenés à traiter des types de textes (articles de magazine, par exemple) que vous n’aviez jamais expérimentés auparavant. « L’aspect positif de réaliser quelque chose de nouveau est que c’est agréable, excitant, intéressant et que c’est un défi. Par ailleurs, cela vous donne de l’expérience et vous pouvez utiliser ces textes pour vous vendre afin d’obtenir de nouvelles missions dans ces domaines. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 289) Bien sûr, cela prend aussi plus de temps de travail, parce que vous n’avez pas l’habitude. Mais cela en vaut la peine. Cherchez à équilibrer votre emploi du temps entre choses connues et projets nouveaux. 16.2. Augmenter ses profits Il n’y a pas de poudre magique vous permettant d’augmenter vos gains comme par miracle. Voici les principales façons de faire mises en évidence par Robert W. Bly.

Écrire plus vite: cela vient avec le temps et l’organisation (parfois aussi quelques dispositifs techniques). Augmenter ses tarifs: ce n’est pas facile à réaliser, mais vous pouvez tenter le coup en justifiant et en respectant une certaine limite. Faire valoir ses droits d’auteur (de façon efficace): vous pouvez signer un contrat qui vous garantit des gains à chaque utilisation de vos textes. Engager des assistants: cela peut vous faire gagner du temps pour certaines tâches et donc vous faire travailler plus sur les tâches importantes qui rapportent davantage. Créer son entreprise: c’est un pas au-delà de la vie de freelance, c’est donc à vous de voir si cela vous plaît d’engranger ainsi les responsabilités et les tâches. Trouver des centres de profit additionnels: intervenir en tant que consultant, écrire des livres, etc.

16.3. Comment éviter l’épuisement ? « Dans un certain sens, la rédaction freelance est plus facile que d’autres jobs : pas de chef, pas de trajets, du travail intéressant et vous décidez de vos horaires. En même temps, écrire est très difficile. Chaque mission amène avec elle de nouvelles idées, de nouvelles dates limites, de nouveaux mots à créer à partir de zéro. À la différence d’un enseignant, qui peut donner les mêmes leçons chaque année, le rédacteur est toujours en train d’inventer quelque chose de nouveau. Or, cela peut être fatigant. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 296) Voici quelques pistes à suivre pour ménager votre temps et votre esprit.

Aller en vacances ; Réduire sa charge de travail ; Se lancer dans un projet personnel ; Avoir une vie sociale plus riche ; Ajouter de la diversité dans ses tâches ; Trouver une source de revenus complémentaires ; Diminuer son temps de travail (se mettre à mi-temps) ; Changer de voie professionnelle.

16.5. Continuer à se former Le rédacteur est un vrai « collecteur d’information » : afin de trouver de nouvelles idées pour rédiger ses textes, il doit constamment se tenir au courant des avancées dans son domaine, notamment en lisant des magazines et autres livres. Plus généralement, le rédacteur freelance est curieux de tout ce qui se passe autour de lui, et il cherche aussi à apprendre par l’observation : en repérant les façons d’interagir entre personnes, il acquiert de l’expérience en matière de relations commerciales. Le rédacteur peut également s’inspirer des personnes qui réussissent à ses côtés. Cela lui montre la voie à suivre. 16.6. Soyez résistants et n’abandonnez jamais ! Le rédacteur freelance ne doit pas regarder à court terme, mais viser le long terme et être tenace. Certaines journées sont fructueuses, d’autres non. Vous créez parfois beaucoup de contacts pour obtenir, finalement, peu de clients. C’est ainsi ! L’important, c’est de continuer à tisser son réseau et à gagner sa vie, peu à peu. La persévérance vaut bien davantage que le génie ou le talent : c’est elle qui vous fera avancer jusqu’à l’objectif souhaité. Bien sûr, vous aurez peur — et donc besoin de courage — et vous ferez des erreurs — et donc vous aurez besoin d’intelligence. Même si vous avez déjà suffisamment de clients, n’hésitez pas à continuer à prospecter. Plus vous avez de choix, plus vous pouvez choisir ceux qui vous intéressent davantage ou vous rapportent plus.

1. Devenir millionnaire grâce à l’écriture, l’épargne et l’investissement : derniers conseils 17.1. La clé de votre indépendance financière : commencez à épargner maintenant ! Pour atteindre les 100 000 $ (ou euros) à l’année, comme l’auteur le promet, vous pouvez suivre les conseils donnés dans les 16 chapitres précédents. Vous pouvez le faire : tel est le crédo de Robert W. Bly. Si vous voulez atteindre le million, alors il vous faudra sans doute épargner et investir. Suivez les conseils de vos banquiers et assureurs. Tentez de conserver entre 10 et 40 % de ce que vous recevez de vos clients. N’oubliez pas, en effet, que vous aurez à payer des taxes. Par ailleurs, en tant qu'entrepreneur freelance, vous devez assurer vous-même votre pension. Commencez dès que vous le pouvez. Comment ? En investissant dans des bons d’État, des actions, etc. Mais aussi par l'investissement immobilier ou en souscrivant à des assurances vie, par exemple. Tel est le conseil de l’auteur : « Ne sacrifiez pas votre vie pour l’argent. […] Mais faites de l’accumulation de la richesse une priorité de votre existence. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 311) Trois conseils basiques, empruntés par l’auteur à Michael Masterson :

Augmentez vos revenus Développer des capitaux propres, que ce soit par le biais d’investissements immobiliers ou d’entreprises que vous possédez Réduisez vos dépenses, de telle façon à ce que vos revenus soient toujours supérieurs à vos frais

17.2. Mettez votre carrière en perspective Voici les dernières recommandations de Robert W. Bly pour réussir sa vie de rédacteur freelance. Une sorte de liste récapitulative à la Prévert pour terminer en beauté !

« Faites de votre mieux Tenez vos promesses Respectez les dates limites Établissez des priorités dans vos tâches Aidez vos clients Prenez soin de vous Concentrez-vous sur ce que veut le client et donnez-le-lui Conservez de l’ordre dans vos dossiers Si vous sentez que quelque chose va mal ou n’est pas confortable, allez-vous-en Épargnez et investissez votre argent Profitez du temps avec vos enfants tant qu’ils sont jeunes et vous veulent près d’eux Restez dévoué à votre métier et votre savoir-faire Soyez un éternel étudiant — au sujet de la rédaction, du commerce et des domaines sur lesquels vous écrivez Ne soyez pas arrogant, mais humble Apprenez à dire non. Ne vous surchargez pas ni ne promettez trop Attendez-vous et apprenez à vivre avec des hauts et des bas Restez cool, tranquille et posé. Ne permettez pas à la colère d’interférer avec vos pensées et vos actions Payez à temps et assurez-vous d’être payé Traitez les autres de façon juste Établissez les choses par écrit Assurez-vous que les autres vous traitent justement Réalisez des travaux qui vous font plaisir Pour chaque mission, donnez davantage à vos clients que ce que vous êtes payé pour faire le travail Gérez une diversité de missions tout en vous développant comme spécialiste dans un ou plusieurs domaines Demandez des prix corrects Ne faites pas payer trop cher Soyez prêt à vous éloigner Restez en contact avec vos clients et prospects. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 313-315)

Conclusion sur « Secrets d'un écrivain freelance » « Secrets d'un écrivain freelance » de Robert W. Bly est un classique du genre Réédité trois fois depuis sa première publication en 1988, il a inspiré un grand nombre d’écrivains freelance aux États-Unis et en Europe. Il s’agit donc d’une lecture presque obligatoire et initiatique pour tout rédacteur (web ou non) freelance en herbe. Bien sûr, certaines parties mériteraient une actualisation. Comme il n’est plus réédité depuis 2006, tout le traitement de la question d’internet demeure aujourd’hui insuffisant. Par ailleurs, on peut rester sur sa faim quant aux techniques d’écriture. Néanmoins, cela n’enlève rien à la qualité du livre et vous pourrez aisément compléter cette lecture par d’autres ouvrages plus actuels ou plus techniques. Ce qu’il faut retenir de « Secrets d'un écrivain freelance » de Robert W. Bly Un livre très bien écrit, à la fois agréable à lire et pertinent, qui focalise son attention sur les meilleures manières d’acquérir un niveau de vie confortable en réalisant une activité de rédaction freelance, avec une pléthore de conseils orientés productivité, promotion de soi et relations clients. Points forts :

La qualité d’écriture ; Les innombrables conseils pratiques sous forme de listes ; Une sincérité dans la démarche qui se ressent à chaque page ;

Point faible :

Un livre qui a un peu vieilli — depuis 2006, la situation du rédacteur freelance a été largement transformée par le développement exponentiel d’internet et des réseaux sociaux.

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Robert W. Bly « Secrets d'un écrivain freelance » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Robert W. Bly « Secrets d'un écrivain freelance » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Robert W. Bly « Secrets d'un écrivain freelance »

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Résumé de "Cassez la baraque !" de Gary Vaynerchuk : en passant en revue les principales plates-formes de médias sociaux, l’auteur propose au lecteur de tirer parti des réseaux sociaux pour se construire une image personnelle, devenir influent, capitaliser sur ses passions et réussir en tant qu’entrepreneur. Par Gary Vaynerchuk, 2018, 243 pages. Titre original : "Crushing it" Chronique et résumé de "Cassez la baraque !" de Gary Vaynerchuk

Introduction Dans l’introduction de son livre "Cassez la baraque", Gary Vaynerchuk développe trois idées importantes.

Être influenceur est devenu un véritable métier

Le virage qu’a pris internet ces dernières années nous oblige à considérer les réseaux sociaux autrement. Même si ce n’est toujours pas enseigné à l’école, être influenceur est devenu, pour l’auteur, un véritable métier : le marketing personnel via les réseaux sociaux est une compétence qui peut faire l’objet d’une activité et d’une carrière lucrative. Les jeunes d’aujourd’hui en sont conscients. L’auteur le fait remarquer : "Les gamins savent qu’ils peuvent envisager de faire carrière en publiant des vidéos sur YouTube, en postant sur Instagram, en tweetant des messages [...] et en diffusant du contenu sur Snapchat, voire même de récolter ainsi gloire et fortune. Ils rêvent de se forger une présence en ligne légendaire, comme leurs aïeux rêvaient au même âge de devenir des stars hollywoodiennes." Gary Vaynerchuk se dit très contrarié de constater la réaction d’incompréhension des parents dont les enfants sont désireux de créer un business sur internet. Ces parents réticents doivent comprendre qu’à l’époque actuelle, internet permet d’exercer une activité :

Qui, d’une part, correspond à une passion : leurs enfants pourront ainsi chaque jour faire ce qu’ils aiment. Capable, d’autre part, de devenir une entreprise florissante.

Finalement, dit-il : "Aujourd’hui chacun peut apprendre à gagner de l’argent en faisant ce qu’il aurait fait gratuitement de toute manière."

Les réseaux sociaux sont un excellent support pour développer une puissante image personnelle

Gary Vaynerchuk partage, dans "Cassez la baraque", des conseils théoriques et tactiques pour nous aider à tirer parti au mieux des réseaux sociaux dans notre business. Pour cela, il :

Analyse les principales plates-formes des réseaux sociaux, une à une, afin de comprendre exactement laquelle employer pour nos contenus. Relate, tout au long des chapitres, des parcours d’entrepreneurs et les stratégies qu’ils ont adoptées via les médias sociaux pour accroître leur activité en ligne.

Le point de bascule que nous vivons aujourd’hui peut "nous amener au sommet de la réussite".

C’est évident, pour l’auteur de "Cassez la baraque", nous traversons une période pleine d’opportunités et nous nous devons de les saisir : "En termes d’opportunités professionnelles, nous vivons dans la meilleure période de toute l’histoire de l’humanité. Je souhaite que personne ne rate cette occasion. […] Nos choix comme nos opportunités sont infinis si nous comprenons l’environnement numérique actuel. Nous devons juste trouver le courage de faire ce choix." Gary Vaynerchuk termine son introduction en nous encourageant à nous lancer : "Si vous deviez retenir une seule leçon de ce livre, ce serait la suivante : le seul obstacle qui vous empêche d’accéder à une carrière durable et à une vie heureuse, c’est vous-même." Chapitre 1 - La voie est libre Le premier chapitre de "Cassez la baraque" décrit deux points essentiels pour celui qui envisage une activité en ligne.

Le marketing d’influence se développe de plus en plus

Gary Vaynerchuk l’explique par deux phénomènes :

Les médias traditionnels sont de plus en plus délaissés ; les jeunes générations leur préfèrent le marketing d’influence.

En explosant, les réseaux sociaux se sont mis à attirer beaucoup de monde et d’argent, faisant du marketing d’influence une stratégie de monétisation efficace et légitime :

Pour les marques : les marques dépensent des sommes d’argent énormes pour que les célébrités d’Internet "chantent les louanges de leurs produits" à leur audience.

Pour les entrepreneurs : même s’ils ne se sentent pas suffisamment photogéniques ou charismatiques pour publier selfies ou vidéos, les entrepreneurs peuvent simplement créer du contenu et l’utiliser de façon astucieuse et stratégique pour augmenter leurs revenus :

"Internet est, pour un entrepreneur, source de revenus potentiels importants : grâce aux plates-formes qui rendent votre image personnelle si puissante que tout le monde voudra vous payer, soit pour acheter vos produits et services, soit pour promouvoir ceux d’un autre, ou tout simplement, pour être vous-même."

Démarrer sur internet ne nécessite pas d’argent mais une stratégie efficace pour trouver son public

Débuter et commencer à gagner de l’argent sur internet ne nécessite aucun budget préalable. Par contre, cela demande du temps, du talent et une stratégie efficace. Cette stratégie :

Aura pour but de trouver les consommateurs qui deviendront notre public. Doit se construire à partir d’une forte image personnelle via les réseaux sociaux.

Ce travail demande des sacrifices, mais pour l’auteur de "Cassez la baraque", il représente "notre ticket pour la liberté personnelle et professionnelle". C’est à nous qu’il revient alors de décider si nous souhaitons contrôler notre vie ou non. Et selon Gary Vaynerchuk, ceux qui n’osent pas se lancer se trouvent, en réalité, des excuses : "ce n’est pas parce que vous êtes trop vieux, trop pauvre ou que vous avez trop de responsabilités, mais parce que vous n’êtes pas encore prêt à sauter le pas", affirme-t-il. Partie 1 | À vos marques…

Chapitre 2 – Sept facteurs essentiels pour le contenu Le pilier d’un business sur internet est le contenu. Or, pour réussir à se bâtir une image personnelle puissante, ce contenu doit, selon Gary Vaynerchuk, réunir 7 critères fondamentaux.

Facteur 1 : L’intention

"En matière de business, le pourquoi importe autant que le comment, si ce n’est davantage." La première étape est donc de définir dans quel but nous souhaitons devenir entrepreneur : gagner beaucoup d’argent, offrir une valeur aux gens, transmettre, influer positivement la vie des autres, aider… Nous pouvons avoir plusieurs intentions.

Facteur 2 : L’authenticité

"Votre intention se reflétera dans votre authenticité. Vous réussirez mille fois mieux si vous vous levez le matin avec le désir de partager et de créer quelque chose parce que vous comptez en faire bénéficier le monde et non parce que vous estimez devoir le faire pour devenir célèbre sur Instagram." Dès lors, l’auteur de "Cassez la baraque" conseille de rester authentique, de ne surtout jamais mentir. Car selon lui la vérité finit toujours par éclater. selon lui : "Plus vous serez sincère, plus les autres seront prêts à vous pardonner les inévitables erreurs et faux pas." Dans cette idée, Gary Vaynerchuk nous invite à rechercher la plate-forme la plus appropriée pour mettre en valeur nos qualités, notre personnalité, notre savoir-faire, notre amour et notre joie. Puis, il cite trois raisons pour lesquelles lui-même tient à rester authentique dans son business en ligne. Il :

Préfère garder cette liberté de faire et dire ce qu’il veut. L’opinion générale lui est égale. Aime entendre les critiques des sceptiques et y répondre longuement. Veut respecter son public : les clients ne sont pas idiots et finissent rapidement par se rendre compte de l’arnaque dont ils sont victimes. "Leur ignorance vous permettra de gagner beaucoup d’argent à court terme, mais vous vous retrouverez dans la panade dès l’instant où ils s’apercevront que vous les arnaquez" prévient l’auteur.

Facteur 3 : La passion

Pour l’auteur de "Cassez la baraque", la passion est indispensable quand on démarre un business en ligne. Et ce, pour plusieurs raisons :

Exercer sa passion nous rend heureux

L’auteur regrette que beaucoup de gens gagnent beaucoup d’argent avec leur activité sans que celle-ci ne les rende heureux. Selon lui, il vaut mieux rester soi-même quitte à devoir patienter longtemps avant d’atteindre ses objectifs financiers.

Un projet entrepreneurial n’est pas un simple emploi mais une vocation

Sans passion, la chaotique aventure entrepreneuriale est vouée à l’échec. L’auteur cite Andy Frisella (fondateur des marques de compléments alimentaires Supplement Superstores et 1st Phorm) pour illustrer cette idée : "Vous allez traverser une période durant laquelle vous ne toucherez pas un centime. Cela ne durera pas une semaine, ni un mois, ni une année, mais plusieurs années. Pendant ce temps-là si vous n’adorez pas ce que vous faites, vous aurez beaucoup de mal à tenir le coup. C’est une chose que les gens ne comprennent pas quand on leur dit : Suivez votre passion. Ils voient des arcs-en-ciel, des licornes – foutaises. Mais le fait est que c’est important, car si vous n’aimez pas ce que vous faites, vous serez d’autant plus susceptible d’abandonner quand vous en baverez."

La passion est garante de qualité

"Si vous vous passionnez pour ce que vous offrez au monde, […] la qualité de votre produit et de votre contenu sera vraisemblablement appropriée et par conséquent remarquée, appréciée et recommandée."

La passion protège du stress et de la frustration

La passion maintient à flot dans les moments de stress et de frustration propre à l’aventure entrepreneuriale. En somme : "La passion vous sert de batterie de secours quand toutes les autres sources d’énergie faiblissent. Et elle vous permet de rester heureux : quand vous adorez ce que vous faites, chaque décision est plus facile à prendre. Quand vous décidez de garder le job alimentaire que vous détestez, […] quand vous acceptez de travailler pour un revenu moindre parce que l’aventure sera payante ensuite, quand vous bouffez de la vache enragée, la passion vous aide à le supporter."

Facteur 4 : La patience

L’auteur nous explique ici que pour vivre de sa passion, il faut savoir faire preuve de patience. Pourquoi ? Parce que les choses avancent souvent bien moins vite que nous le souhaiterions. Les entrepreneurs qui s’enrichissent rapidement ne sont généralement pas alignés avec eux-mêmes et sacrifient leurs chances de prospérer à long terme. Les seuls qui réussissent dans un délai court sont ceux qui ont travaillé très longtemps en amont du succès. Pour réussir, Gary Vaynerchuk conseille ici de se montrer toujours plus compétent que les autres, d’être attentif au client et à ses employés, de travailler sans relâche, d’être patient et méthodique et de toujours passer en dernier.

Facteur 5 : La rapidité

La rapidité n’est pas contradictoire à la patience : "La patience s’entend à longue échéance, et la rapidité à court terme. La friction engendrée par leur concomitance produit le diamant." L’entrepreneur doit toujours rechercher ce qui est efficace dans son travail pour gagner du temps et se simplifier la vie. Pour cela, il ne faut pas avoir peur de se tromper. Beaucoup n’entreprennent rien par crainte du jugement des autres. C’est pourtant en tentant différentes expériences que nous apprenons : les réussites et les échecs nous enseignent des leçons dans les deux cas. "Croyez-moi : vous gagnerez davantage à vous tromper dix fois et à viser juste à trois reprises qu’à tenter votre chance seulement trois fois en réussissant à chaque coup."

Facteur 6 : Le travail

Gary Vaynerchuk souligne qu’entreprendre demande un travail acharné : cela nécessite d’établir des priorités, de bien gérer son temps et de faire preuve d’une grande énergie. Ceci étant, si nous créons une activité autour de nos passions, nous n’aurons pas le sentiment de faire des sacrifices. Pour Gary Vaynerchuk, nous devons :

D’abord planifier le temps à consacrer à nos obligations, généralement notre emploi et notre famille. Puis passer à l’action : l’auteur nous encourage à agir, à réaliser des actions quotidiennement dans le seul objectif de développer notre activité. Et si nous avons un emploi et une famille, il n’y aura pas d’autres solutions que de travailler la nuit.

"Quand vous vous lancez pour la première fois, il n’y a plus de loisir qui tienne […]. Si vous travaillez de 9 h à 17 h, voire de 8 h à 18 h, la seule solution pour espérer cartonner un jour sera de vous démener entre 19 h et 2 h du matin du lundi au vendredi, et toute la journée les samedis et dimanches." Par ailleurs, l’auteur indique qu’il est bon de connaître ses limites et de toujours rester en accord avec soi-même. C’est pourquoi, si cette éthique de travail acharné nous parait malsaine et excessive, il nous faudra alors sans doute revoir nos ambitions à la baisse. Il termine en précisant : "Sachez que vous ne pouvez pas tout avoir, vous devez faire un choix. […] La réussite obéit aux lois de la thermodynamique : la quantité d’énergie fournie est équivalente à la quantité d’énergie restituée."

Facteur 7 : L’attention

Il y a, dans la réussite d’un influenceur, une compétence indéniable : celle de prêter attention à tout et de savoir repérer les centres d’intérêt sous-estimés. Gary Vaynerchuk insiste sur l’importance de toujours continuer à expérimenter, même si nous sommes certain d’avoir opté pour la bonne voie. Chapitre 3 - Le contenu, huitième paramètre fondamental

La clé d’une forte marque personnelle implique de produire du contenu de grande qualité. Et pour cela, notre contenu devra :

Être spécifique et approprié à chaque plate-forme

Le contenu proposé doit être pertinent, c’est-à-dire correspondre au type de contenu que les utilisateurs de chaque plate-forme recherchent.

Résulter d’une combinaison de passion et d’expertise

Il est essentiel de toujours mettre à jour ses connaissances, partager des informations et réflexions qu’on trouvera difficilement ailleurs.

Être unique et mémorable 

Inutile d’attendre que notre contenu soit parfait, il doit simplement reposer sur une narration captivante, des textes créatifs originaux et transmettre notre vision du monde. L’auteur suggère d’utiliser les réseaux sociaux pour "raconter sa vie", "s’exprimer", "faire découvrir qui nous sommes" et comment nous évoluons.

Inclure des vidéos

Poster des vidéos sur les réseaux sociaux est une tactique très efficace pour se forger son image personnelle en tant qu’influenceur. Ces vidéos permettent à ceux qui nous suivent de mieux nous connaître. Ils pourront ainsi nous apporter des idées ou des propositions : "Laissez votre public découvrir votre oncle grincheux, voir ce que vous mangez, vous suivre tandis que vous suez sang et eau lors d’exercices que vous adorez détester. Invitez-les lorsque vous emménagez dans un appartement ou une chambre d’étudiant suite à votre divorce. Emmenez-les avec vous durant vos vacances et vos voyages d’affaires. Considérez-vous comme la star et la maison de production de ce show."

Arriver à fidéliser des abonnés

Notre contenu doit être intéressant et donner envie de nous suivre. En filmant notre évolution, nous permettons au public d’être témoin de notre parcours. Or, pour un client, il est inspirant et "passionnant de regarder quelqu’un qui, par son sérieux, sa stratégie et son intelligence, trouve sa voie" affirme l’auteur de "Cassez la baraque".

Novateur

L’énergie et l’enthousiasme qu’ont les entrepreneurs qui démarrent (et que n’ont plus les professionnels aguerris) facilitent le partage ce que nous accomplissons auprès d’un public. À partir du moment où ce que nous réalisons est authentique et de qualité, il ne sert à rien de porter un jugement : contentons-nous de produire et laissons le marché se prononcer. Chapitre 4 - Qu’est-ce qui vous en empêche ?  L’auteur de "Cassez la baraque" explique s’être interrogé sur les raisons qui faisaient que tant de gens avaient du mal à se décider à entreprendre. Voici généralement les raisons invoquées par les gens pour justifier qu’elles ne font pas ce qu’elles ont dit : "Je travaille à plein temps. Je n’ai pas d’argent. J’ai des enfants. Je n’ai pas le temps. Il y a trop de règles strictes dans mon domaine d’activité. J’ai une idée d’appli, mais je ne sais pas comment la développer. Mes parents ne comprennent pas. Je n’ose pas à cause de ma famille. J’ai peur de perdre mes amis. Je n’ai pas fini de lire les ouvrages conseillés par mon coach de vie. Je ne sais pas par où commencer. Personne ne s’y intéressait. Peu de personnes me lisaient. Je ne sais pas quelle idée retenir. Je n’ai pas le matériel nécessaire. Ce qui est monétisable n’est pas pour moi. J’ai peur des critiques. Je suis trop vieux. Je suis un artiste, pas un homme d’affaires. " Avec son équipe (qui a analysé les commentaires de ses contenus et les interactions avec son public), Gary Vaynerchuk a réussi à dégager trois raisons principales à cette inertie.

La peur de l’échec

En réalité, nous dit Gary Vaynerchuk, ce que les gens redoutent dans l’échec, c’est le jugement des personnes dont l’opinion compte pour eux. Et cela est tout à fait compréhensible. Mais il est indispensable d’arriver à surmonter cette peur, car il y aura toujours des proches qui nous déconseilleront ce que nous voulons entreprendre. Au final, nous devons être seul juge et partie. Gary Vaynerchuk conseille alors de communiquer de façon appropriée avec les autres. En leur disant ceci par exemple : "Asseyez-vous avec les personnes qui comptent le plus pour vous et dites-leur : "Je m’apprête à faire quelque chose dont je rêve depuis des années. Si j’ai tant tergiversé, c’est parce que je redoutais ce que vous pourriez dire, mais vous devez savoir que j’ai à présent dépassé ce stade. Je n’ai pas besoin de votre approbation, mais de savoir si vous comptez me soutenir lorsque j’échouerai. Parce que c’est inéluctable. Pas de manière spectaculaire, du moins je l’espère, mais certainement à court terme. En revanche, à long terme, je vais réussir et cela compterait beaucoup pour moi de savoir que vous me soutenez et espérez mon succès, et non mon échec." Puis, quelle que soit leur réponse, foncez." Enfin, l’auteur de "Cassez la baraque" souligne que les personnes ayant "accompli quelque chose de grand n’ont jamais joué la carte de la sécurité". Il rajoute que non seulement le risque d’échouer est peu élevé à terme, mais en plus, dans le pire des cas, à moins d’avoir un comportement autodestructeur ou de ne pas connaître ses limites, il est généralement possible de s’en sortir. L’auteur conclut ainsi : "Faites preuve de clairvoyance et de stratégie, soyez prêt à travailler plus dur et plus longtemps que jamais auparavant et vous ne décevrez personne. Je vous prédis même que vous surprendrez tout le monde."

La peur de perdre son temps

Cette peur n’a pas lieu d’être pour Gary Vaynerchuk, en particulier pour ceux qui :

Ont moins de 35 ans : ces derniers n’ont, en effet, rien à perdre ; ils pourront aisément retourner en vingt-quatre mois "au monde concret" si leur activité n’aboutit pas ou ne leur plaît pas.

Ne donnent aucune importance à leur temps : comment considérer que créer une activité gâche un temps qui sinon aurait été consacré à être inactif, à regarder une série ou à jouer à un jeu vidéo.

Ne sont pas heureux : "Si vous n’êtes pas heureux à 100 % dans votre vie, ce n’est jamais une perte de temps de tenter quelque chose qui pourrait vous amener à atteindre votre objectif" affirme l’auteur.

La peur de paraître vaniteux

D’après Gary Vaynerchuk, "un entrepreneur avisé se moque de ce que pensent les autres". Nous devrions alors croire en notre succès sans craindre de paraître vaniteux. De nombreux entrepreneurs brillants racontent que très tôt, ils ont su au plus profond d’eux-mêmes qu’ils devaient suivre leur instinct. Souvent considérés comme des imbéciles au début, ils sont ensuite devenus des exemples de réussite : "Chacun est un imbécile jusqu’à ce qu’il devienne un pionnier" déclare l’auteur. Chapitre 5 - La seule chose à vous accorder pour casser la baraque : la permission Ce chapitre de "Cassez la baraque" relate le parcours d’un entrepreneur qui met en lumière les idées et recommandations énoncées par Gary Vaynerchuk tout au long des chapitres précédents. Partie 2 | Créez votre pilier Chapitre 6 - Faites d’abord ceci Dans ce court chapitre de "Cassez la baraque", Gary Vaynerchuk nous invite à créer une page professionnelle Facebook. Facebook est, pour l’auteur, un passage incontournable pour forger son image personnelle. Et ce, même si l’audience visée concerne les moins de 22 ans, car selon Gary Vaynerchuk, Facebook n'aura aucun mal à conquérir cette classe d’âge à l'avenir. Chapitre 7 - Faites-vous connaître Gary Vaynerchuk propose diverses stratégies pour créer les meilleures opportunités et se faire connaître :

Exploiter les hashtags.

Démarcher les clients potentiels en les contactant directement (stratégie longue et difficile).

Collaborer et créer des partenariats : offrir un produit/service de valeur à un partenaire est une façon très efficace de se constituer un vivier de fans rapidement et de se hisser au rang d’influenceur.

Utiliser les plates-formes de réseaux sociaux : elles sont idéales pour être mis en relation avec des millions de personnes partageant notre intérêt. Une fois que nous avons trouvé la plate-forme la plus en mesure de valoriser notre offre, il nous suffit de faire une offre que le client "ne puisse refuser", "et faire en sorte qu’il ne regrette pas de nous avoir donné une chance".

"Développer son business ainsi est difficile, fastidieux et chronophage. […] Si vous disposez d’argent pour diffuser de la publicité sur ces plates-formes ou payer des influenceurs afin de promouvoir votre produit, vous aurez davantage de poids ; mais si vous commencez tout juste sans un sou en poche, c’est la principale démarche que vous entreprendrez afin de bâtir votre marque." Chapitre 8 - Musical.ly [aujourd’hui TikTok] L’auteure de "Cassez la baraque" évoque cette plate-forme alors qu’elle est, au moment de l’écriture de ce livre, à ses tout débuts nous dit-il. Ce n’est pas mentionné dans le livre mais depuis, la plate-forme a évolué. Elle est devenue la fameuse TikTok.

Une plate-forme à ne pas sous-estimer

Avant de connaître l’évolution qu’elle allait suivre en devenant TikTok, Gary Vaynerchuk vantait déjà la plate-forme Musical.ly : "Comme la plupart de ses utilisateurs, Musical.ly est jeune, créative et elle a hâte de grandir." Aussi, pour l’auteur, pas question de sous-estimer cette plate-forme. Elle doit vraiment être prise en considération. Conçue pour créer des contenus autour de la musique (clips, réalisation de duos avec d’autres museurs…), Musical.ly est une plate-forme parfaite pour les jeunes musiciens débutants. Mais pour l’auteur de "Cassez la baraque", cette plate-forme est intéressante au-delà du monde de la musique : selon lui, tout le monde a intérêt à se faire connaître sur ce réseau aux adolescents. Pourquoi ? Parce que "ces jeunes de 13 ans deviendront des entrepreneurs à 18, puis des marketeurs à 25". "Si vous cherchez à vous constituer un public, allez où il va, peu importe où cela vous entraîne. Consommez le contenu de la plate-forme envisagée pendant une quinzaine de jours pour vous faire une idée de ce qui plaît à ses utilisateurs, puis élaborez une stratégie qui vous permettra de créer un contenu susceptible de pénétrer ce marché avec succès." Les plates-formes évoluent. Aussi, en adoptant une plate-forme à ses débuts, nous pouvons évoluer avec elle. C’est pour cette raison que l’auteur de "Cassez la baraque" nous recommande de télécharger toutes les plates-formes sociales qui font leur apparition, de les tester et de chercher à les comprendre. Libre à nous d'abandonner ensuite celles qui ne nous conviennent pas, mais l’idée à garder en tête, c’est de ne jamais rejeter quelque chose avant d’avoir appris à la connaître.

L’utilisation de Musical.ly

Gary Vaynerchuk explique le fonctionnement de Musical.ly pour des utilisateurs débutants et pour ceux plus avancés. Il rappelle enfin l’importance, sur les réseaux sociaux :

Des mots-dièse : associer du contenu sensationnel à nos propres hashtags astucieux et originaux est une façon très efficace d’attirer l’attention. "Plus vous maîtriserez la culture du mot-dièse, plus votre contenu de qualité acquerra force et longévité" déclare l’auteur.

De notre implication auprès de notre communauté : "La meilleure façon d’entrer en relation avec une communauté est d’en faire partie. Impliquez-vous, commentez, partagez et créez sans rien exiger en retour."

Chapitre 9 - Snapchat

Une plate-forme sous-estimée

Bien qu’elle ait des centaines de millions d’utilisateurs actifs consultant des milliards de vidéos et photos tous les jours, Snapchat reste, elle aussi, une plate-forme très sous-estimée. Gary Vaynerchuk glisse ici une astuce pour évaluer l’intérêt d’une plate-forme. Selon lui : "Il est un signe qui ne trompe pas : quand les personnes lambda – n’appartenant ni au monde des geeks ni à celui du business – sont les premières à passer un temps phénoménal sur une plate-forme, vous avez intérêt à la suivre de près."

Une plate-forme destinée aux adolescents mais présentant des avantages pour tous

Snapchat a été conçue pour les adolescents en 2011 comme une application de partage de photos "spontané, imparfait et éphémère". Les jeunes ont tout de suite adhéré à cette plate-forme qui répondait à deux de leurs attentes :

Fréquenter une plate-forme que les adultes ne comprennent pas. S’exprimer librement et de façon créative.

En plus de pouvoir y poster des photos et vidéos (qui ne sont aujourd’hui plus éphémères comme aux débuts de la plate-forme), Snapchat propose de nombreuses fonctionnalités : les filtres, les géofiltres, les lenses, les émoticônes, des effets vidéo comme le ralenti, etc.

Le partage de contenus insignifiants, sans crainte des répercussions

Pour communiquer sur Snapchat, l’auteur de "Cassez la baraque" conseille aux adultes de ne pas réfléchir autre mesure et de rester eux-mêmes tout simplement : Snapchat est un canal qui permet de saisir une "réalité sans artifice" et c’est tout. Ainsi, les vidéos banales et spontanées que nous pensons trop futiles ont, en réalité, toute leur place sur Snapchat : les moments bruts, sans fard, les petits détails et actes ordinaires de nos vies sont appréciés des créateurs de contenus et des utilisateurs de Snapchat. C’est d’ailleurs le point fort de la plate-forme : "cette liberté de partager n’importe quoi" sans craindre d’être mal perçu. Avec Snapchat, nous pouvons expérimenter et bâtir notre image personnelle sans se méfier des répercussions. "Sur Facebook, nous faisons valoir nos familles et nos souvenirs de vacances. Sur Instagram, nous établissons des liens par le biais de photos et de courtes vidéos. Tandis que sur Snapchat, nous partageons des contenus insignifiants."

Un autre avantage : peu de concurrence

Snapchat fait souvent partie des 5 plates-formes les mieux classées. Pourtant, la concurrence est ailleurs. Il y est alors bien plus facile de proposer un contenu qui se distingue. L’auteur suggère, par exemple, de l’utiliser pour varier notre propos et montrer d'autres aspects de nous-même. Sur Snapchat, nous pouvons nous permettre d’être surprenant en nous montrant "sous notre jour le plus banal".

Un objectif "marketing et branding" plutôt qu’un objectif de "conversion"

En résumé, pour se faire remarquer et construire son image sur Snapchat selon Gary Vaynerchuk, il est nécessaire de :

Savoir combiner talents, stratégies marketing et branding, et non pas être "un simple commercial digital axé sur la conversion". Apporter quelque chose à ses lecteurs.

Chapitre 10 - Twitter

Une plate-forme de discussion

"Twitter est la machine à café de notre société actuelle - le lieu où tout le monde se retrouve pour être au courant de l’actualité et des événements de la culture populaire." Ainsi, pour l’auteur de "Cassez la baraque", Twitter est le seul réseau qui reste "véritablement social". C’est une plate-forme de discussion avant d’être une plate-forme de consommation.

Les inconvénients de Twitter

Parce qu’il y est extrêmement facile d’interagir sur Twitter, ses utilisateurs "s’interrompent les uns les autres, parlent en même temps et se laissent distraire". Dès lors, il est laborieux aujourd’hui d’être écouté, de transmettre un message, de sortir du lot et de se bâtir une image personnelle sur Twitter : "Si la permanence et l’ampleur de ces bavardages ont grandement bénéficié à la propagation des idées, et donc aux influenceurs et aux organes de presse, leur surabondance fait qu’il est plus difficile de se démarquer sur ce réseau social." Et même si cette plate-forme est utile pour attirer et capturer des prospects, le processus reste très lent et nécessite un énorme travail.

Les avantages de Twitter pour publier son contenu principal

Si vous êtes prêt à vous démener et que votre contenu est exceptionnel, alors vous avez quelques avantages à utiliser Twitter. En effet, cette plate-forme :

Possède une très bonne fonctionnalité de recherche. Permet d’attirer l’attention de façon instantanée grâce à sa fonctionnalité de retweet : les retweets peuvent générer une viralité spectaculaire et ainsi toucher les plus grands influenceurs. Dispose d’un extraordinaire système de bouche-à-oreille : sur Twitter, un simple commentaire peut vous faire remarquer, bien davantage que sur n’importe quel autre réseau social, et vous permettre d’acquérir une notoriété.

Chapitre 11 - YouTube

YouTube, la plate-forme incontournable

Pour Gary Vaynerchuk, YouTube est une plate-forme idéale pour forger son image personnelle. La vidéo étant aujourd’hui un format extrêmement prometteur, YouTube est devenu un moyen facile de développer son business.

D’abord parce qu’elle ne nécessite aucun talent.

En dehors des domaines liés à l’apparence (beauté, bodybuilding par exemple), la plupart des YouTubeurs s’affichent de façon ordinaire. Ce qui compte, c’est de rendre son cheminement intéressant. Et cela, tout le monde peut le faire. L’auteur conseille de se fier aux réactions et aux retours de notre audience pour trouver la bonne approche. Cela demande de persévérer, au moins une année selon Gary Vaynerchuk. "Ne partez pas du principe que des vidéos sur vous ou ce que vous aimez ne marcheront pas. Laissez le marché décider. Croyez-moi, il sera honnête avec vous."

Ensuite parce que YouTube, selon l’auteur, est en passe de remplacer la télévision.

"Très bientôt […], YouTube sera la télévision et la télé sera YouTube. YouTube est un monstre. Facebook est en train de développer davantage de fonctionnalités qui le feront nettement plus ressembler à YouTube, mais ce dernier jouissant d’une décennie d’avance en tant que plate-forme vidéo bien établie, Facebook devra mettre les bouchées doubles pour le concurrencer. Comme vous pouvez vous en douter, la lutte sera acharnée."

Les points fondamentaux pour tirer le meilleur parti de YouTube

Pour attirer du trafic sur une chaîne YouTube, il faut :

Optimiser la vidéo 

Le titre : il doit être court, concis, optimisé par un mot-clé, empreint d’émotion, refléter son contenu, bien visible sur un mobile. La description : les mots-clés doivent apparaître dans les premières lignes de la description, faire des liens cliquables et traçables vers du contenu similaire, proposer un lien d’abonnement vers nos autres réseaux sociaux. Les tags : la description doit contenir des tags rentables qui reflètent bien le contenu de la vidéo. Les miniatures : elles doivent refléter le contenu, leurs textes doivent être bien lisibles sur tout type d’appareil. Les fiches : elles doivent rediriger de façon pertinente les spectateurs vers d’autres vidéos à nous.

Optimiser la chaîne

La bannière : elle doit refléter le contenu et le genre de la vidéo, le graphisme doit être lisible sur tous les appareils. La description de la section/chaîne : les premières lignes doivent inclure des mots clés et refléter l’ensemble de la chaîne ; proposer un programme de téléchargement, des liens cliquables vers les autres réseaux sociaux. Les playlists : proposer des playlists personnalisées sur la page d’accueil de la chaîne, avec des descriptions optimisées selon les mots-clés. La bande-annonce : elle doit figurer sur la page d’accueil, refléter le contenu et le genre de la chaîne et présenter la meilleure histoire de façon la plus succincte possible.

Chapitre 12 - Facebook

Un poids lourd parmi les réseaux sociaux

"Parmi les réseaux sociaux, Facebook demeure un poids lourd, une plate-forme au coude à coude avec YouTube pour forger son identité personnelle et créer de la richesse." Perçu parfois comme vieux jeu (car elle est très prisée des baby-boomers et par la génération X), Facebook, avec ses milliards d’actifs tous les mois, doit absolument faire partie de notre stratégie si l’on veut booster notre marque et la monétiser. S’en exclure limiterait énormément notre potentiel et notre croissance. Facebook nous offre la possibilité de "faire du marketing, de la vente et du branding en un même endroit".

Souplesse et créativité

Facebook permet de publier du contenu écrit, de photos ou encore vidéo original tout comme de diffuser d’autres contenus : "Son ADN est le bouche-à-oreille. C’est l’endroit où le partage de la culture a prospéré sans limite." Chaque fois qu’un contenu est partagé, la visibilité de notre marque s’accroît naturellement. Ainsi, lorsque nous partons de rien, Facebook est, selon l’auteur, "le meilleur endroit pour démarrer son activité".

La meilleure publicité ciblée

Facebook est capable de faire, à moindre coût, de la publicité auprès d’un public d’utilisateurs qu’elle sait cibler de manière très précise : selon leurs centres d’intérêt, code postal, employeur... Pour des publicités sur Facebook, l’auteur de "Cassez la baraque" suggère d’utiliser la vidéo, aujourd’hui "méga-tendance".

Facebook Live 

Parmi ses fonctionnalités plus avancées, Gary Vaynerchuk mentionne Facebook Live, qui permet de partager du contenu brut et immédiat en temps réel. C’est un outil qui peut s’avérer puissant dans une stratégie. Toutefois, l’auteur ne le recommande pas aux débutants. Car selon lui, la vidéo en direct reste très difficile : il faut savoir rester très spontané et être talentueux pour arriver à captiver un public, le sortir de sa routine quand on veut obtenir son attention.

Les collaborations

Collaborer via Facebook est un moyen avec un potentiel énorme pour faire croitre rapidement son public. Pour cela, Gary Vaynerchuk conseille de contacter les facebookers qui cumulent le plus de followers et de leur proposer "une offre incroyable". Ceci dans le but qu’ils aient envie de partager notre contenu sur leur plate-forme ou de collaborer avec nous. Chapitre 13 - Instagram

Instagram est la plate-forme "la plus intéressante en termes d’échelle et d’impact" parmi les réseaux sociaux. Elle fait partie des plus populaires au monde. "Quiconque souhaite forger son image personnelle se doit d’être présent sur Instagram." En effet, depuis qu’elle a lancé sa fonctionnalité qui permet de faire des "stories" (en 2016), Instagram est devenue incontournable. Très simples d’utilisation, les stories d'Instagram font partie des fonctionnalités les plus populaires. Moins politisée que Facebook, Instagram offre aux internautes la possibilité de publier les meilleurs moments de leur journée pour leur plaisir, dessiner, filtrer, taguer, légender, faire des liens vers d’autres publications. Pour développer son activité sur Intagram, l'auteur de "Cassez la baraque" souligne l’importance d’avoir un contenu de qualité, des mots-clés pertinents, des hashtags populaires et des photos possédant ce hashtag. Gary Vaynerchuk nous suggère enfin de choisir des comptes et sites en lien avec notre domaine (ou dans notre région), puis de leur envoyer un message privé personnalisé expliquant ce qui nous a intéressé chez eux, quel intérêt nous avons et la valeur que nous proposons. Très peu d’Instagrameurs nous répondront, mais le peu qui le feront nous permettront d'augmenter déjà largement notre visibilité. Chapitre 14 - Podcasts

Les deux avantages principaux des podcasts

Beaucoup de personnes ne sont pas à l’aise devant une caméra.

La plupart des gens se trouvent stupides, se soucient de leur apparence ou de la lumière lorsqu’ils doivent tourner une vidéo. En réalité, cela n’est pas très important ; pourtant, cela les empêche de proposer une formidable expérience avec leur audience. Bien moins intimidants, les podcasts apparaissent comme de véritables alternatives.

Les podcasts trompent le temps.

Il est beaucoup plus facile d’écouter un podcast que de regarder une vidéo quand on est occupé à relever sa messagerie, régler ses factures ou conduire. À l’ère de l’information, les podcasts représentent ainsi un moyen excellent de développer ses connaissances.

La difficulté de se démarquer sur les plates-formes de podcasts 

La difficulté avec les podcasts est qu’il est très difficile de se distinguer des autres. Et ce, quelle que soit la plate-forme de diffusion (Spotify, Apple Podcasts, SoundCloud, Stitche…). En dehors de produire le meilleur contenu possible, la publicité reste la seule option d’augmenter la visibilité de sa marque personnelle. Or, le coût y est extrêmement élevé. Les outils d’analyse d’Apple (avec iTunes Connect) procurent des informations précieuses aux podcasteurs (à quel moment les auditeurs ont marqué une pause, sauté des passages, quitté leur contenu…). Ils offrent ainsi la possibilité aux podcasteurs d’ajuster leurs podcasts aux attentes du public. Chapitre 15 - Plates-formes vocales Pour l’auteur de "Cassez la baraque", l’innovation technologique que représentent les plates-formes vocales va "métamorphoser la façon dont le monde consommera l’information".

Toujours plus de rapidité

"Les podcasts occupent nos cerveaux durant nos longues périodes d’inactivité, par exemple lorsque nous conduisons ou voyageons. Dorénavant, les plates-formes vocales rempliront la même fonction durant tous les créneaux transitoires de nos vies, ces laps de temps que nous gâchions à nous brosser les dents, trier nos e-mails ou consulter notre répondeur." Pour l’utilisateur, la commande vocale est avant tout intéressante car elle permet de gagner du temps : grâce à elle, il devient possible d’obtenir la même information que si nous la lisions ou consultions une application, en gardant les mains libres et en pouvant donc faire quelque chose d’autre au même moment. "À l’instar des premières machines à laver et cafetières électriques, les plates-formes vocales nous feront gagner du temps. Quand le grand public en prendra conscience, il se ruera sur elles. Soyez à pied d’œuvre lorsqu’il le fera." Ainsi, pour l’auteur, c’est certain : la commande vocale va devenir une tendance et ne va cesser de croître. C’est alors une opportunité formidable pour mettre en avant notre marque. Pour cette raison, il est nécessaire de savoir dès à présent élaborer une image personnelle via l’interaction vocale (voice-first).

Deux assistants virtuels

Au moment de l’écriture du livre de Gary Vaynerchuk, les deux principaux assistants virtuels sur le marché de la commande vocale sont :

Amazon Alexa avec l’enceinte Echo : Gary Vaynerchuk indique comment fonctionnent les skills d’Alexa. Lui par exemple, utilise le skill "flash briefing" qui consiste à communiquer très brièvement une information importante aux utilisateurs.

Google Assistant avec Home.

Comment utiliser les plates-formes vocales ?

Gary Vaynerchuk explique ensuite comment exploiter au mieux les plates-formes vocales. Le contenu doit être :

Très concis. Spécifique et adapté à ce que le public recherche, à savoir "assimiler rapidement des données digestes". De très bonne qualité : l’auteur nous encourage à "faire preuve d’imagination et de créativité pour en faire quelque chose d’inédit et de pertinent".

L’avis de Gary Vaynerchuk sur l’avenir des plates-formes vocales

L’auteur de "Cassez la baraque" termine en partageant son avis sur l’avenir des plates-formes vocales. Selon lui :

"Tous les sites didactiques vont se ruer sur cette technologie d’ici à 2020". Les assistants virtuels vont devenir omniprésents.

Il émet ensuite une mise en garde : si certaines entreprises cartonnent, stagnent puis périssent, c’est parce qu’elles se sont reposées sur leur succès au lieu de continuer d'"attaquer" (selon ses termes) continuellement, chaque jour, chaque année. "Si vous croyez ne pas avoir à investir dans toutes les plates-formes parce que vous concentrez vos efforts sur les plus rentables, à mon avis vous êtes inconscient. Je me rappelle plusieurs blogueurs qui étaient extrêmement populaires en 2004. […] Ils s’étaient positionnés aux premières loges mais ils avaient ignoré l’essor de YouTube, de Twitter et des podcasts. Si bien qu’ils sont maintenant dépassés. Ayant trouvé une solution qui fonctionnait, ils ont préféré se reposer sur leurs lauriers plutôt que de rester aux aguets. Ils ont fait un pied de nez aux médias traditionnels, mais sont ensuite eux-mêmes devenus des médias traditionnels. On observe tout le temps ce phénomène." Conclusion : il est primordial de toujours regarder devant (la réalité augmentée, la réalité virtuelle, l’intelligence artificielle, etc.) Gary Vaynerchuk termine en nous confiant sa méthode : il observe, repère les plates-formes qui attirent l’attention et influent sur le comportement des gens. Si celles-ci marchent bien, il s’y intéresse plus et passe à l’action. Conclusion de "Cassez la baraque" de Gary Vaynerchuk Conclusion de l'auteur

Faire preuve de patience et de persévérance

En conclusion, Gary Vaynerchuk rappelle tout d'abord à quel point les réseaux sociaux sont devenus incontournables. Puis, il insiste sur les épreuves que nous allons forcément traverser si nous nous lançons dans l'aventure entrepreneuriale. L'innovation nous mettra mal à l'aise, les autres chercheront à nous décourager. Ce n'est qu'à force de travail, de patience, de ténacité et parce que nous continuerons de croire en nos rêves que nous pouvons espérer percer et "casser la baraque".

Changer de vie 

La conclusion de "Cassez la baraque" est aussi une invitation à transformer notre vie "en mieux". L'auteur nous encourage à "foncer", tout en nous mettant en garde quant à la réalité de notre vie future d'influenceur et d'entrepreneur : "N’oubliez pas, vous n’échangez pas votre emploi contre une vie plus facile – devenir un entrepreneur et un influenceur est tout sauf cela. Vous l’échangez contre une vie différente, plus flexible et sympa." Ce que le livre "Cassez la baraque" vous apportera "Cassez la baraque" est un ouvrage utile à tous ceux qui ont pour projet de se lancer dans une création d'entreprise basée sur leur image personnelle. En effet, comment imaginer aujourd'hui créer un tel business et devenir influenceur sans faire appel aux réseaux sociaux ? Ce serait passer à côté d'un immense potentiel et marché. Ce livre vous apprend alors comment tirer profit des médias sociaux pour développer votre d'activité et votre image, comment les intégrer dans une stratégie de branding et de marketing. Pour cela, Gary Vaynerchuk passe chaque média social à la loupe. Il ne se contente pas de décrire les fonctions, avantages et inconvénients de chaque plate-forme : en tant qu'expert des médias sociaux, il vous aide à en saisir la dynamique auprès des consommateurs ; il émet un avis critique sur chacun de ces réseaux sociaux et vous dit comment il imagine leurs perspectives d’avenir. Toujours aller de l'avant  Parmi les messages à retenir du livre, il y en a un qui revient sans cesse : celui d'aller toujours de l'avant. L'auteur de "Cassez la baraque" invite, en effet, le lecteur à continuer d'explorer toutes les formes de réseaux sociaux, dans le but d'anticiper les tendances, de ne pas passer à côté d'opportunités et de ne pas se laisser dépasser voire disrupter. Petit bémol avec ce genre de livre : il peut vite devenir obsolète.  Points forts : 

La vision optimiste de l’auteur sur la constante évolution du monde. Le message qui nous invite à aller de l’avant. Le décryptage des plates-formes les plus emblématiques et utiles aux entrepreneurs influenceurs par un spécialiste des réseaux sociaux. Les témoignages et illustrations pratiques.

Points faibles : 

Le sous-titre "Capitalisez sur ses passions" peut laisser penser que le livre aborde ce sujet spécifiquement, mais ce n'est pas du tout le cas. Les informations peuvent "vieillir" car les réseaux sociaux évoluent très rapidement. Beaucoup de références au business de l'auteur.

Ma note :                        Avez-vous lu “Cassez la baraque” de Gary Vaynerchuk ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Gary Vaynerchuk "Cassez la baraque” Visitez Amazon afin d'acheter le livre de Gary Vaynerchuk "Cassez la baraque”

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Phrase-résumée de « Le marketing de soi » : Ce livre apprend à utiliser des principes du marketing afin de développer en permanence sa connaissance de soi, son éducation et d’adopter une communication (verbale, non verbale, digitale) attractive vis-à-vis de ses objectifs professionnels… ceci dans le but de devenir « l’entrepreneur de sa vie ». […] Cet article Le marketing de soi est apparu en premier sur Des livres pour changer de vie.