Résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux : un livre fourmillant d'informations, de témoignages et de bons plans qui questionne les relations entre travail et intelligence artificielle — à vous procurer absolument si vous souhaitez être un acteur du changement économique et technologique.

Cécile Dejoux, 2020, 208 pages.

Chronique et résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux

Partie I — Où en sommes-nous avec l’IA ?

1 — Tout ce que l'IA peut faire…

L'intelligence artificielle (IA) a eu ses hauts et ses bas depuis ses débuts dans les années 1950. Il a connu plusieurs "hivers", c'est-à-dire des gels de financements et des stagnations au niveau des avancées.

Mais depuis les années 1990, la technologie a gagné en vigueur et serait aujourd'hui, selon l'auteure, mature. "Depuis 2010, on assiste à des progrès fabuleux, résultats de plusieurs facteurs" :

Baisse des coûts de production ;

Progrès dans la recherche ;

Explorations de nouvelles méthodes ;

Explosion des usages ;

Nouveaux investissements.

Ces facteurs se nourrissent l'un l'autre pour former un engouement nouveau au sujet de cette technologie. L'effervescence est palpable. Un indice : le chiffre d'affaires généré par l'IA dans le monde est passé de 3,2 milliards de dollars en 2016 à 53,2 milliards en 2023 — et passera à 89,8 milliards de dollars en 2025, selon les prévisions de Statista.com.

Cela conduit — et a déjà conduit — à une multiplication des usages dans nos vies quotidiennes.

"L'IA s'est immiscée dans notre vie de tous les jours sans que l'on en ait nécessairement conscience, ni même qu'on le remarque. Si vous êtes un utilisateur de smartphone, vous avez accès à de multiples services générés par l'IA : GPS, application de reconnaissance de musiques ou de visages, clavier prédictif, sélection automatique de profils sur les sites de rencontres, systèmes de détection et de suivi des visages dans la mise au point des photos et vidéos, etc." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

Les grands domaines d'application actuels

Cécile Dejoux distingue 4 grands domaines d'application :

Parole et langage (identification de mots, création de réponses, chatbot, traduction) ;

Vision (reconnaissance d'objets, images, mise en relation, alerte, computer vision) ;

Optimisation des connaissances (détection, data visualisation, analyse, prédiction) ;

Robotique et automatisation (robots collaboratifs dits "cobots", robotic process automation ou RPA).

L'IA remplit des fonctions de base de l'intelligence comme reconnaître, classer, s'exprimer et prévoir. L'auteure étudie chacune de ces fonctions en détail.

Une IA capable de voir et re reconnaître

Nous pouvons penser tout d'abord à la vidéosurveillance et à la reconnaissance des personnes, mais pas seulement. La reconnaissance des objets est également un champ d'application infini. Il y a pléthore d'applications commerciales possibles, et parmi elles certaines d'une importance cruciale, comme l'imagerie médicale (reconnaissance de pathologies, notamment).

Une IA capable de trier, classer, extraire des informations pertinentes

"Face à l'infobésité, cette masse d'informations qui submerge le collaborateur, voilà un excellent outil d'assistance pour faire le tri, identifier la bonne information, faire les rapprochements pertinents qui aideront le collaborateur à prendre ses décisions en ayant les bons éléments entre les mains !" (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

L'auteure est optimiste : selon elle, les algorithmes boostés au machine learning (apprentissage machine) nous aident à optimiser nos recherches, nos transactions et nos communications.

Une IA capable de décoder et de s'exprimer

Cécile Dejoux ne parle pas de ChatGPT (car elle écrit en 2020), mais c'est en premier lieu à ce type de chatbots conversationnels que nous pensons lorsque nous évoquons les fonctions de décodage et d'expression langagière. Pensez aussi aux logiciels de traduction que vous utilisez tous les jours !

Une IA capable de recommander et de prévoir

Le marketing et la médecine s'intéressent très fortement à ce type d'IA. De la gestion des stocks à la prédiction des comportements ou la prévision des pannes de courant, l'intelligence artificielle peut intervenir à de nombreuses échelles et dans d'innombrables secteurs.

Elle devient particulièrement efficace dans le matching, notamment, à savoir dans la capacité à mettre en relation des choses et/ou des personnes.

Cécile Dejoux propose plusieurs figures très utiles qui détaillent les applications de l'IA, leurs fonctions dans les entreprises et leur valeur ajoutée. À consulter p. 20-22 !

2 — Quand l'IA décuple nos compétences

Les IA peuvent "augmenter" les compétences humaines de façon très, très intéressante. Voyons quelles formes cela peut prendre.

Un robot qui collabore avec l'opérateur

C'est la notion de "cobot" qui réunit "coopération" (ou collaboration) et "robot" (ou robotique). Nous les retrouvons déjà dans beaucoup d'industries :

Automobile ;

Bâtiment ;

Santé.

De nombreuses actions physiques sont déjà réalisées pas ces cobots (visser, poncer, etc.). Mais que diriez-vous d'un logiciel qui ferait de la curation de contenu pour vous ? C'est le projet de Flint, un petit robot virtuel "que vous pouvez élever et qui va devenir votre assistant, qui va aller chercher des articles de qualité pour vous". Le tout, en évitant de tomber dans des biais de confirmation ou "bulles filtrantes".

Et ce n'est qu'un exemple.

L'IA comme interprète, comme conseiller marketing et comme soutien créatif

Cécile Dejoux explore ensuite ces différentes facettes de l'IA et donne de nombreux exemples, notamment issus des entretiens qu'elle a réalisés avec des experts. Elle illustre en particulier le domaine de la créativité en montrant comment l'IA peut nous servir dans les domaines suivant :

Musique ;

Graphisme ;

Gastronomie ;

Innovation.

Une IA pour optimiser la gestion des lieux

L'auteure donne l'exemple de Locarise, une plateforme dopée à l'IA fondée par Sébastien Béal, qui officie au Japon.

Finalement, l'auteur crée une distinction entre l'apport du numérique et celui de l'IA :

"Alors que le numérique a favorisé l'apprentissage continu, l'IA nous impose une posture réflexive : c'est à chacun de nous d'imaginer son futur métier avec l'IA et de se définir sur des compétences clés sources de différenciation (certains appelleront cela un talent) comme créer de nouvelles tâches grâce à elles (quand l'IA nous augmente- et savoir travailler avec elle (quand l’IA nous assiste)." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 2)

3 — Quand l'IA nous assiste

De l'aide pour la gestion de projet et l'engagement

Pour la gestion de notre temps, une IA simple peut nous assister au quotidien. C'est le cas de GipsyBot développé par Martin Plouy et ses collaborateurs. Il vous aide à organiser vos tâches et celles de ceux avec qui vous travaillez pour plus de fluidité et d'efficacité.

Une autre application présentée par Cécile Dejoux est Bleexo, qui fournit un tableau de bord pour visualiser les variables d'engagement, de motivation et de satisfaction des employés d'une entreprise en vue d'"améliorer l'expérience collaborateur".

Un soutien juridique

De nombreux secteurs des métiers juridiques sont déjà "touchés" par l'IA :

Révision de contrats ;

Recherche de documentation (jurisprudence, etc.) ;

Évaluation des risques judiciaires ;

Calcul d'indemnités à payer ;

Réponse à des questions juridiques récurrentes ;

Etc.

Un détecteur de déficiences

Outillés avec l'IA, le cloud et parfois même les puces RFID (qui permettent aux objets de se connecter à Internet, voire de se communiquer des informations entre eux), des logiciels peuvent aider à assurer la maintenance des machines.

Un accompagnement dans la gestion des ressources humaines

L'auteure passe en revue plusieurs aspects du métier de RH (ou liés à cette fonction) qui sont d'ores et déjà modifiés par l'IA :

Le recrutement (des logiciels peuvent aider à "matcher" des profils et des postes) ;

La construction de candidature (orientation professionnelle en fonction d'un profil) ;

La détection de personnalité (analyse des comportements et profilage de candidats).

À chaque fois, le collaborateur doit accepter de voir ses fonctions modifiées par l'assistance logicielle. Mais surtout, la division des tâches déléguées à l'IA et au travailleur doit être clairement établie.

4 — Quand l'IA travaille à notre place

"L'idée d'être "remplacé" par une machine soulève légitimement quelques protestations… Mais s'il s'agit de lui déléguer des tâches peu gratifiantes et de se réserver celles qui demandent plus de réflexion, d'expérience, de créativité ? Vue sous cet angle, l'entrée de l'IA dans l'entreprise peut apporter aux collaborateurs un nouveau confort de travail, en libérant du temps pour des missions plus valorisantes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 4)

Les RPA (robotic process automation) peuvent nous accompagner et travailler pour nous, notamment au niveau du transfert des données. Plus généralement, Sophie Pène, professeure des universités, pronostique l'arrivée de nouveaux métiers plus orientés vers l'observation des IA — ou la transformation des métiers existants vers ce genre de tâches.

Voici deux exemples de tâches que les IA peuvent ou pourront faire à notre place :

Trier nos mails ;

Faire de la conversation commerciale ou du SAV.

Pour l'auteure, c'est sûr, c'est la fin des tâches routinières qui nous attend. Nous pourrons profiter de missions plus enrichissantes et nous nous retrouverons souvent en position de contrôler l'IA.

5 – Quand l’IA transforme nos métiers

Le métier d'expert-comptable

L’auteure prend l’exemple de Vogedis. Cette entreprise a choisi de passer par une IA nommée « Conciliator » (société Dathim) pour réaliser un grand nombre de tâches auparavant exécutées par les experts-comptables. Désormais, ceux-ci ont vu leur travail modifié ; ils sont aujourd’hui data analysts — ce qui, pour Cécile Dejoux, correspond davantage à leur « cœur de métier. »

Le métier de consultant

Ici, l'auteure choisit d'étudier le cas de l'entreprise Epsa, spécialisée dans le consulting auprès des entreprises. Elle raconte comment les salariés ont pris en main l'IA Conciliator (la même que pour les comptables) et ont appris à travailler avec elle.

Elle décrit l'existence de trois phases dans l'adoption de cette nouvelle technologie :

Émerveillement face au temps gagné et à la puissance de la machine ;

Prise de conscience et de déception (ce n'est pas aussi "magique" qu'ils le croyaient au début) ;

Réalisme où l'automatisation de l'IA et l'expertise du consultant trouvent leur point d'équilibre.

Le métier de commercial

C'est le dernier métier étudié par Cécile Dejoux, qui relate l'aide apportée par un voicebot. Celui-ci va chercher les informations présentes dans le CRM (customer relationship management) de l'entreprise et élabore un résumé audio que le commercial n'a plus qu'à écouter dans sa voiture lorsqu'il se rend chez le client !

Un impact au niveau de certaines tâches

Voici quelques autres tâches qui peuvent être prises en charge par l'IA :

Contrôle de la paye ;

Optimisation de la trésorerie ;

Prévention des fraudes ;

Trading à haute fréquence.

6 — Au cœur du débat : les questions qui font peur

L'IA va-t-elle voler nos postes… ou en créer ?

Nous ne pouvons être sûrs des chiffres, mais nous savons que la plupart des métiers seront impactés d'une façon ou d'une autre. En fait, selon une étude de la Harvard Business Review, ce seront d'abord les tâches qui seront bouleversées, avant les métiers eux-mêmes.

Il importe donc au plus haut point de se préparer et de se former aux nouvelles tâches qui demanderont "plus" d'humain. L'automatisation des tâches physiques et cognitives va nous obliger à aller encore plus loin dans l'acquisition de compétences.

Pour l'auteure, qui cite plusieurs experts, l'un des enjeux sera de "dompter les robots" et de "les nourrir avec des données". Une phase de transition sera nécessaire, bien sûr.

À noter aussi que l'IA, lorsqu'elle est couplée aux plateformes de type Uber, peut générer une augmentation du travail indépendant (mais qui n'est pas toujours de qualité, d'où d'épineuses questions).

Une IA pourrait-elle prendre le pouvoir ?

Même si l'imaginaire des films de science-fiction est souvent trop caricatural, il n'empêche que des questions se posent au niveau de la sécurité et des relations de pouvoir entre machines et humains.

C'est particulièrement le cas pour les technologies de reconnaissance faciale et de biométrie. L'auteure cite le cas chinois du social ranking. La surveillance pourrait devenir une réalité de tous les instants. Sommes-nous prêts à troquer notre liberté pour notre sécurité ?

Il faudra prendre des mesures. Cécile Dejoux explore plusieurs voies réglementaires et cite la possibilité de "certifier" les IA. C'est justement ce que propose la nouvelle réglementation européenne, l'IA Act (2023), premier texte législatif de grande ampleur sur le déploiement et le contrôle des IA.

L'homme va-t-il se transformer ?

Cécile Dejoux cite Yuval Noah Harari qui suggère que nous sommes entrés dans l'ère du "hacking de l'humain" (voir en particulier Homo Deus).

Elle cite aussi, sur un volet plus concret, le projet Neuralink d'Elon Musk. Celui-ci a pour ambition de connecter le cerveau à des machines informatiques, voire de connecter des cerveaux entre eux malgré la distance.

Il y a beaucoup de projets qui explorent ce type de connexions. Par ailleurs, nous construisons aussi des robots humanoïdes, qui ressemblent de plus en plus aux humains. La frontière entre machine et humain est-elle amenée à devenir de plus en plus floue ?

Peut-on se fier à l'IA ?

La question des biais des IA est un vrai problème. Après tout, celles-ci sont construites par des humains qui ont leurs propres biais et leurs propres préjugés. Nous avons vu, par exemple, des IA reproduire des tendances racistes ou misogynes. Tout le monde connait également les problèmes d'"hallucinations" des IA génératives, telles que ChatGPT, qui est capable d'inventer des sources de toutes pièces.

Il y a une série de questions à résoudre concernant la responsabilité des IA et leur sécurité. Pensons aux voitures autonomes : qui sera responsable si l'IA embarquée dans votre Tesla prend la mauvaise décision et tue quelqu'un ?

Par ailleurs, les IA peuvent nous voler notre libre arbitre et nous rendre "accros". C'est déjà le cas de nombreux consommateurs de réseaux sociaux accrochés par les algorithmes, mais cela peut aller encore plus loin. L'IA, liée à la réalité virtuelle, pourrait aussi nous faire perdre toute connexion avec la réalité.

Enfin, il y a la question énergétique. Green IT, dès 2018, évaluait à 4,2 % la part des émissions mondiales de gaz à effet de serre liée au numérique. "C'est au moins deux fois plus que le transport aérien, et cette empreinte va doubler entre 2010 et 2025", soutient le fondateur du site, Frédéric Bordage.

L'éthique et la législation vont être amenées à jouer un grand rôle pour arbitrer sur ces questions. Cécile Dejoux détaille le rôle et les propositions de plusieurs instances françaises ou internationales :

La Commission nationale de l'informatique et des libertés (la CNIL) ;

Le Comité national d'éthique pour les sciences de la vie et de la santé (CCNE) ;

La Commission de réflexion sur l'éthique de la recherche en science et technologies du numérique d'Allistene (CERNA) ;

L'Observatoire international de l'impact social de l'IA.

Elle propose également une cartographie d'évaluation d'une IA à partir de trois aspects :

Ses risques (politiques, économiques, énergétiques, etc.) ;

Ses limites (sécurité, biais, réglementation, etc.) ;

Et enfin ses opportunités (innovation, productivité, etc.).

Partie II — Comment participer à un projet IA ?

7 — Culture IA : ce qu'il faut savoir

Faut-il disposer une d'expertise scientifique ?

Participer à un projet IA, c'est par exemple décider de concevoir une nouvelle application pour optimiser certaines tâches liées à sa profession.

Faut-il, pour cela, disposer de connaissances scientifiques ou techniques ? Non ! Mais il est nécessaire de "comprendre cet univers et d'en suivre les évolutions" en vue de ne pas être perdu. Maîtriser les bases du vocabulaire IA est également un plus. Mais ce sont les data analysts et les programmeurs qui restent les experts de l'IA.

Vous, en tant qu'expert de votre propre métier, vous interviendrez pour adapter l'IA à ce qu'exige votre pratique professionnelle. Bref, experts métier et experts IA doivent collaborer pour trouver des solutions ingénieuses.

L'acte de naissance de l'IA

Afin d'entrer dans l'univers de l'IA, un peu d'histoire ne fait pas de mal. Cécile Dejoux retrace rapidement les grandes avancées, de Minksy et Turing jusqu'à aujourd'hui (en 2019). Elle détaille également les 3 plus grands courants de pensée qui déterminent l'IA :

Symbolisme ;

Connexionnisme ;

Comportementalisme.

Pour en savoir plus sur ces questions, consultez la chronique de l'ouvrage L'intelligence artificielle pour les nuls.

Pas d'IA sans data !

Les données sont au cœur du développement ces IA, puisque celles-ci apprennent à partir de celles-là. Il existe différentes manières de classer les données, mais en IA, les spécialistes distinguent souvent deux types de données :

Structurées (informations contrôlées et faciles à labéliser) ;

Non structurées (informations stockées sans format prédéfini donc plus facile à labéliser).

Comment s'y prendre pour acquérir une culture data ?

Il importe d'abord de comprendre ce que sont les analyses du web (web analytics), du type de ce qui se fait pour contrôler un site internet (via Google Analytics ou Matomo par exemple). Ensuite, il faut les distinguer des data analytics, plus larges, qui compilent toutes sortes de données dans et en dehors du web.

L'auteure insiste sur l'importance de s'entraîner, notamment grâce aux bases de données fournies par le gouvernement. L'enjeu est d'apprendre à réfléchir à partir des données et à les visualiser clairement. Avoir un bon sens logique est indispensable !

8 — Des systèmes logiques et des systèmes d’apprentissage

Ce sont les deux grands systèmes que vous pourrez utiliser. Voyons de plus près ce qu'ils recouvrent.

Systèmes logiques : quand l'IA applique des règles établies

« Les systèmes logiques (également nommés “systèmes experts” ou “approche symbolique”) font appel au raisonnement automatique en s’appuyant sur trois éléments : une base de connaissance, des règles, et un “moteur” qui va les utiliser pour en déduire des réponses précises. » (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Il y a des avantages et des inconvénients. D'un côté, les règles sont traçables (nous comprenons ce que l'IA fait), mais de l'autre ce type d'IA est finalement limité au savoir introduit dès le départ. Ce type d'IA n'apprend pas.

Des modèles hybrides utilisant symbolisme et machine learning existent et sont prometteurs. C'est notamment le cas, en France, de Golem, par exemple.

Système d'apprentissage : quand l'IA est capable d'apprendre

Cécile Dejoux rappelle les principes de l’apprentissage automatique ou apprentissage machine. Ici, nous sommes dans l’approche connexionniste, très en vogue actuellement. Il y a quatre types d’apprentissage selon l’auteure :

Supervisé ;

Non supervisé ;

Par renforcement ;

Et "par transfert".

Vous trouverez un tableau complet et pratique des avantages et des fonctions de chacun de ces modèles p. 99.

Un pas de plus dans l'apprentissage…

Le deep learning ou apprentissage profond est une nouvelle étape dans les développements de l'IA. L'inspiration de cette technique vient du cerveau humain et des neurones profonds. Plus il y a de "couches", plus l'IA peut apprendre et plus le réseau de neurones est dit "profond".

"Le machine learning est de l'IA reposant sur des statistiques, tandis que le deep learning est du machine learning utilisé avec des réseaux de neurones. Grâce à un programme d'apprentissage automatique, la machine apprend à résoudre des problèmes à partir d'exemples : elle peut alors comparer et classer des données, et même reconnaître des formes complexes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Trois types de modèles

Répondre à une question posée : voilà, en résumé, l'objectif d'une IA. Il est aussi possible de les classer à partir du type de question/réponse. L'auteur reconnaît trois modèles :

Prédictif ;

Décision ;

Optimisation.

Certains modèles se combinent pour résoudre des problèmes plus complexes. Les modèles ne sont que des approximations de la réalité, des simplifications. Pour enrichir chaque modèle, des combinaisons peuvent être nécessaires.

La recherche et le développement ne peuvent avancer sans les experts. Les experts métier sont vitaux pour créer des applications qui mettent en œuvre les principes vus dans ce chapitre. Mais quel est ce nouveau métier ? Avez-vous pensé à vous reconvertir en "expert métier IA" ? Voyons ça de plus près !

9 — Le rôle de l'expert métier IA

"les meilleures idées proviennent du travail en commun des data scientists (qui savent structurer une solution) et des gens du métier (qui émettent le besoin). Les collaborateurs sont des acteurs majeurs de la transformation des organisations et il est important qu'ils participent pleinement aux projets IA qui y sont envisagé." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

L'"expert métier IA" est celui qui fera la jonction entre un métier (le besoin) et l'IA (la solution). Mais est-ce le seul métier lié à l'IA ?

Les différents métiers de l'IA

Cécile Dejoux cite de nombreux métiers émergents directement liés à l'IA :

Expert métier IA ;

Chef de projet IA ;

Data engineer ;

Mais aussi data miner ;

Data analyst ;

Et data scientist ;

Ingénieur machine learning ;

Ingénieur en développement.

Consultez les p. 106-107 pour en apprendre plus sur leurs spécificités ! Au-delà de ces emplois de base, il en existe d'autres, tels que :

Domaine ingénieur ;

Dataviz expert ;

Cyber security expert ;

Chief data officer ;

Éthicien ;

Responsable de la gouvernance de la data ;

Etc.

Maintenant que nous en savons un peu plus sur les métiers, regardons comment se déroule un projet IA. Il y a trois temps particulièrement importants pour l'expert métier IA.

La problématisation ;

La modélisation ;

L'intégration du système IA.

Quel est le problème ?

C'est la première question à laquelle il faut répondre, avant même de "plonger" tête baissée dans les data.

"Il ne s'agit pas de partir des données que vous avez à disposition en vous demandant ce que vous pourriez en faire d'intéressant. Il s'agit de partir du problème que vous voulez résoudre, puis d'aller recueillir les données qui vous permettront d'atteindre votre objectif." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

Comment la tâche doit-elle être traitée ?

Lors de cette phase, les questions se modifient et concernant davantage l'intégration, c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité de l'entreprise.

Voici quelques exemples de questions à se poser — et de décisions à prendre :

Pouvez-vous supporter le coût de l'opération ?

Devrez-vous investir dans de nouvelles compétences ou avez-vous les ressources en interne ?

Qu'allez-vous faire concrètement des résultats ?

La solution est-elle vraiment utile ?

Vous devez balancer les coûts et les bénéfices avant de donner votre feu vert pour l'implémentation finale du système dans l'entreprise. À lire pour aller plus loin : "Les 7 étapes de la prise de décision pour le lancement d'un projet IA", p. 116-118.

10 — Comprendre les règles du jeu dans un projet IA

Cécile Dejoux met en garde contre un risque de confusion. Elle exprime très bien cette idée dans l'extrait suivant :

"Il faut bien garder à l'esprit que le monde de l'IA est celui de la probabilité ("une chose est vraie à tant de pour cent") et non de la rationalité ("une chose est vraie ou fausse"). L'IA fonctionne par corrélation et non par causalité. Elle propose une version simplifiée de la réalité, une version probabiliste, comme lorsque Madame Météo nous annonce que demain, il y a 80 % de chances qu'il pleuve. Ce n'est qu'une probabilité et non pas une certitude." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 10)

Comprendre ce point capital, c'est comprendre que l'IA a des limites. Et qu'il convient de prendre en compte ces limites dès la conception et — bien sûr — l'intégration de la technologie dans l'entreprise.

Peut-on tout demander aux IA ?

Les IA n'ont pas de vision complète et générale du monde, contrairement aux humains. Mais les limites peuvent surgir de bien d'autres points :

De la complexité du besoin ;

Des limitations techniques ;

De l'interprétation des résultats ;

Etc.

Trois principes pour une nouvelle donne

À l'ère de l'IA, ce n'est pas celui qui génère la data qui en retire une valeur ajoutée, mais celui qui en permet l'exploitation. C'est typiquement le cas des réseaux sociaux : vous créez des données (posts, photos, etc.), mais c'est bien la plateforme qui en tire un bénéfice.

C'est le premier principe : celui de la prédominance du flux (mise en relation) sur le stock (la donnée simplement créée et déposée quelque part).

Par ailleurs, les évolutions liées à l'IA nous montrent que les nouveaux métiers (dont nous avons eu un aperçu au chapitre précédent) sont en cours de formation et que d'autres métiers plus classiques se transforment). S'il y a encore un flou sur les métiers émergents, nous sommes sûrs, en revanche, des compétences à acquérir.

C'est le deuxième principe : celui de la compétence versus le métier.

Enfin, nous savons que la collaboration est essentielle aux projets IA, entre chercheurs et même entre entreprises concurrentes. La compétition est reléguée ailleurs, au niveau de la "chasse aux talents" IA.

C'est le troisième principe : celui de la collaboration versus la compétition.

Le bouleversement de la notion de propriété

L'auteure soulève ici la question de la propriété des données. À qui sont-elles ? Aux plateformes qui les exploitent ou au consommateur ? Comment se les réapproprier ? Il existe aujourd'hui des tentatives philosophiques et juridiques pour assurer le droit de propriété sur nos données et traces numériques.

L'importance du contexte culturel : décryptage de notre tour du monde de l'IA

Pour terminer ce chapitre, l'auteure explore les évolutions les plus récentes (et les enjeux juridiques, notamment) dans plusieurs régions du monde :

En Europe ;

Aux États-Unis ;

Au Japon ;

Au Canada ;

En Chine ;

À Singapour.

Ce sont les lieux où elle s'est rendue pour réaliser ses entretiens. Elle montre rapidement la spécificité de chaque contexte national et conclut sur l'importance d'harmoniser la régulation de l'IA.

Partie III — Quels nouveaux équilibres entre l'homme et l'IA ?

11 — De nouvelles compétences pour intégrer les IA

D’après une étude intitulée « Collaborative intelligence : Humans and AI are Joining Forces », 3 compétences sont à développer en priorité pour coopérer efficacement avec les IA :

Être capable d'entraîner les IA pour améliorer leurs performances ;

Savoir rendre compte de leur apport et discuter leurs avantages ;

Être en mesure de délimiter leur champ d'action (éthique, sécurité, etc.).

Éduquer les IA et apprendre d'elles

C'est la première exigence. Devenir "entraîneur" d'IA, cela passe par un accompagnement visant à lui "montrer" si les solutions qu'elle trouve nous semblent satisfaisantes ou non. Dans l'apprentissage machine, cela signifie éduquer les réseaux de neurones "en confrontant le système à des situations diverses et de plus en plus complexes".

Rappelons-nous que "le robot est une page blanche", dit l'auteure, qui évoque l'histoire d'une IA "psychopathe" formée au sein du Massachussetts Institute of Technology (MIT), à Boston.

C'est d'abord en les formant de façon adéquate que nous pourrons, ensuite, bénéficier de leurs services et apprendre d'elles, notamment en bénéficiant d'apprentissages hyperpersonnalisés.

Créer des systèmes informants fournisseurs de data

C'est la deuxième compétence vue ci-dessus. Celle-ci exige de savoir transmettre des connaissances et donc de les "traduire" du langage humain vers le langage machine. C'est également tout le travail du traitement des données.

Il est indispensable de faire des choix judicieux, distinguer ce qui est automatisable et ce qui ne l'est pas et surtout pouvoir les justifier. Comment ? En prenant à la fois en compte les exigences des travailleurs, les acquis des sciences du travail et l'encadrement législatif.

Identifier les biais et contrôler les IA

Troisième compétence : le contrôle.

"Cela veut dire à la fois être conscient des biais qui peuvent faire dériver le système (données de mauvaise qualité, mauvais schémas, algorithmes inadéquats...) et les anticiper mais aussi mettre en place des systèmes d'alerte, pour être en mesure de "débrancher" le système." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 11)

Ces questions impliquent bien sûr d'établir les responsabilités des IA, mais aussi de tout faire pour que ces systèmes soient les plus sûrs et les plus justes possibles, en amont même d'éventuels problèmes.

12 — L'indispensable acculturation des collaborateurs à l'IA

Pour l'auteure, cela est un fait irrévocable : nous allons devoir nous adapter à l'IA dans de nombreuses sphères professionnelles. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la prise en main de l'IA ?

Savoir problématiser et exercer son esprit critique

Poser une question, c'est déjà diriger son interlocuteur dans une voie particulière. Lorsque nous utilisons les IA, nous devons savoir comment formuler nos demandes. Sans cela, nous obtiendrons des résultats peu satisfaisants.

C'est quelque chose que nous pouvons observer tous les jours avec ChatGPT. Si nous ne rédigeons pas correctement nos "scripts", l'IA ne nous donnera pas le résultat voulu.

Par ailleurs, il importe de pouvoir utiliser son esprit critique pour évaluer la réponse de l'IA. Celle-ci est-elle pertinente avec ce qui avait été demandé ? Est-elle juste, véridique, etc. ?

Se montrer créatif et expérimenter

Il existe un principe 80-20 dans le travail, selon Fabrice Fischer, fondateur et CEO de Blu, interrogé par Cécile Dejoux. Cela signifie que 80 % des tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail sont souvent des tâches routinières ou pour lesquelles nous sommes surqualifiés.

Les 20 % restants constituent les tâches qui nous "challengent" véritablement et que nous ne pouvons (ni ne voulons) déléguer à l'IA.

Par ailleurs, l'auteure insiste sur la nécessité de penser différemment et à changer de points de vue pour réaliser des choses étonnantes, hors des sentiers battus de l'IA.

Penser la complémentarité et favoriser l'intelligence collective

Le manager doit être capable d'amener chaque collaborateur à se dépasser au sein du groupe. C'est un "catalyseur d'intelligence collective", pour reprendre les termes de Joël de Rosnay, également interrogé par l'auteure.

Le manager de demain devra être :

Adaptable (souplesse dans les rôles et capable d'apprendre vite) ;

Opportuniste (dans le sens de savoir saisir les opportunités sans planification claire) ;

Agile (avec un profil transdisciplinaire, autonome et pourtant capable de travailler en groupe).

13 — Des exemples d'intégration de l'IA en entreprise

Dans ce court chapitre, Cécile Dejoux explore ensuite l'exemple d'une entreprise qui est au cœur de cette transition :

EDF, qui a mis en place un chatbot juridique et qui développe un projet de recommandation intitulé Gecko, au service des ingénieurs. Voir p. 156-158.

Malakoff Humanis, une société d'assurance et de protection sociale qui veut mettre l'IA au centre de son modèle de croissance. Voir p. 159-162.

14 — Nos forces : tout ce qui nous différencie

L'humain et son rapport à l'IA

L'auteure reprend la pyramide de Maslow pour établir les besoins nouveaux de l'humain et fonction de l'IA. Voici les aspects qu'elle en dégage :

Premier niveau (physiologie) = accès à l'IA, qui inclut les infrastructures et notamment Internet.

Deuxième niveau (sécurité) = respect de la vie privée (réglementé aujourd'hui par le RGPD, entre autres).

Troisième niveau (appartenance) = capacité à utiliser les outils en ayant une culture suffisante de leurs modes de fonctionnements.

Quatrième niveau (estime) = possibilité de décider d'utiliser ou non les IA, réflexivité et compétences de centrage (voir le chapitre 15 pour plus d'informations).

Cinquième niveau (accomplissement) = équilibres réfléchis à explorer entre IA et humain.

Maintenir nos capacités cognitives et d'adaptation est plus qu'important, c'est vital ! Nous ne voulons pas nous laisser aller à la paresse intellectuelle en raison de l'IA. Nous voulons qu'elles soient une aide pour les tâches répétitives, mais pas l'occasion de nous endormir sur nos lauriers. Telle est en tout cas la position de Cécile Dejoux.

En conséquence, nous devons continuer à exercer notre cerveau. Il est malléable et produit des neurones tout au long de sa vie. Nous avons donc encore des marges pour grandir et évoluer — même en tant qu'espèce. En fait, l'IA pourrait bien nous aider à faire des bons en matière de santé.

Ce dernier point soulève toutefois la question importante de l'eugénisme et du transhumanisme. Voulons-nous seulement guérir ou améliorer nos capacités naturelles de façon potentiellement irrémédiable ?

15 — Les "compétences de centrage" : l'attention, la mémoire et le temps

Quand les soft skills classiques ne suffisent pas

Les compétences douces sont toujours utiles (créativité, esprit critique, capacité à apprendre, empathie), mais elles ne sont plus suffisantes. Les compétences de centrage sont celles qui "permettront (à l'homme) de garder la maîtrise de son attention, sa mémoire, la maîtrise de son temps".

Un "centrage" qui équilibre la relation de l'homme à l'IA

Les compétences pour devenir "IA compatible" devront être équilibrées avec ces compétences de centrage. C'est un travail d'adaptation constant et essentiel pour que l'IA ne devienne pas un danger.

Comment l'IA risque de nous voler nos dernières minutes d'attention…

Cécile Dejoux rappelle ici les enjeux de la partie d'attention causée par les IA et, plus largement, par le numérique. Elle rappelle des thématiques déjà étudiées dans d'autres livres, tels que Le Bug humain ou encore Apocalypse cognitive.

L'importance de faire travailler notre propre mémoire

Ici, Cécile Dejoux montre l'importance d'aller au-delà du travail de l'esprit critique : ce dont nous avons aussi besoin, c'est de nous souvenir de ce que nous savons et de nous rappeler des cheminements que nous empruntons pour raisonner, cuisiner, etc.

La réalité de l'IA est une réalité de synthèse, simplifiée. Toute la richesse de l'histoire humaine ne s'y trouve pas, même si elle a accès à des millions de données. C'est la mémoire humaine qui est le véritable cœur de l'histoire, et non pas l'IA.

Même si vous externalisez votre mémoire dans des machines, n'oubliez donc pas de l'entraîner quotidiennement. Pour ce faire, les conseils développés dans la chronique Mémoire : vous avez le pouvoir ! pourraient bien vous aider…

Le temps de l'IA n'est pas le temps de l'homme

Les IA calculent beaucoup, beaucoup plus vite que nous. Mais ce n'est pas tout :

"Pas de pause pour l'IA, pas de difficulté pour elle à réaliser plusieurs tâches (dont des calculs) simultanément. Pas de notion du temps (le sens du temps, la densité, le présent) que celui qu'on lui inculque. Le risque est donc qu'elle ne soit pas en mesure d'adapter son pas, au pas de l'homme." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 15)

Pour trouver un équilibre et reprendre le contrôle sur le temps humain, l'auteure propose trois axes de travail :

Connaissance de ses limites ;

Évitement de la fragmentation des tâches ;

Respect de son temps et de celui des autres.

Le mot de la fin

Trois « équilibres » sont à (re) trouver pour apprendre à vivre dans cette nouvelle « civilisation de l’IA » — du moins au niveau professionnel :

L’équilibre « soi versus groupe » est rompu, car un nouvel acteur entre en jeu : l’IA.

Le rapport « collaborateur versus manager » se trouve modifié par l’IA, qui n’a pas le même socle de valeurs partagées.

L’équilibre entre le moi et le monde est — au-delà du travail — remis en question par la technologie : que voulons-nous ? Jusqu’où sommes-nous prêts à aller lorsque nous donnons notre confiance à des machines ?

Conclusion sur « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Ce qu’il faut retenir de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Voici un livre très utile pour tous les professionnels qui, sans être ingénieurs IA ni experts en informatique, s'intéressent de très près à cette nouvelle technologie dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cet ouvrage nous apprend en effet comment mener la transition de notre entreprise vers l'IA, en réfléchissant avant tout sur les compétences à acquérir. En l'occurrence, Cécile Dejoux met en balance deux types de compétences clés : les compétences pour devenir "IA compatible" et les compétences de centrage pour mieux gérer notre rapport à l'IA.

Cécile Dejoux a interviewé de nombreux experts dans le monde entier et fait part de son expérience d'universitaire et de femme d'action.

Points forts :

Une bibliographie conséquence à la fin de chaque partie ;

De très nombreux entretiens de managers, de dirigeants d'entreprises et de chercheurs, notamment ;

Des liens (codes QR) vers les entretiens et des tutos en vidéo ou audio ;

Une écriture simple et de nombreux graphiques pour exposer clairement les idées.

Point faible : 

C'est un ouvrage assez technique qui plaira avant tout aux professionnels déjà investis dans une conversion vers l'IA. Si vous êtes tout à fait novice dans ce secteur, préférez plutôt des ouvrages moins spécialisés dans un premier temps.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Objectifs ! Comment obtenir tout ce que vous voulez, plus rapidement que vous n'auriez pu l'imaginer  » de Brian Tracy : un guide classique pour apprendre à fixer des objectifs et les atteindre de façon méthodique et volontaire, avec courage et détermination.

Par Brian Tracy, 2010 [seconde édition], 296 pages.

Titre original : Goals ! How to Get Everything You Want - Faster Than You Ever Thought Possible.

Chronique et résumé de « Objectifs ! Comment obtenir tout ce que vous voulez, plus rapidement que vous n'auriez pu l'imaginer  » de Brian Tracy

Introduction - Le succès est l'objectif

Bryan Tracy considère que la mise sur papier d'objectifs clairs et précis est la clé du succès. Avoir une stratégie efficace en matière de buts à atteindre vous épargnera un temps précieux et vous aidera à réussir dans tous les domaines de votre vie.

En suivant la méthode proposée dans ce livre, vous arriverez à vous organiser et à vous "propulser" plus loin, beaucoup plus loin même, que vous ne l'auriez imaginé de prime abord.

Bryan Tracy partage sa longue expérience de conférencier et condense ici son savoir. Sa mission de vie ? Vous aider à atteindre vos objectifs plus rapidement que vous ne pensiez pouvoir le faire.

1 - Commencer : débloquez votre potentiel

Nous vivons, selon l'auteur (qui écrit au début des années 2000), une période de paix et de prospérité inconnue jusqu'alors. Le nombre de millionnaires a grandi de façon étonnante en quelques décennies et l'auteur prévoit qu'il y en aura encore davantage dans les prochaines années.

« Votre objectif devrait être de faire partie de ce groupe », annonce-t-il.

Ce n'est pas où vous commencez, mais où vous terminez qui compte

À 18 ans, Bryan Tracy travaillait notamment comme plongeur dans un petit hôtel. Il avait quitté le système scolaire et effectuait de petits boulots saisonniers.

Il n'avait pas de spécialisation et peu d'instruction. Toutefois, il commença à travailler comme vendeur.

Le jour où ma vie a changé

À 23 ans, il décide un beau jour d'écrire un objectif sur un bout de papier : gagner 1 000 € de ventes en un mois. Et cela fonctionna ! Il mit au point une méthode de vente qui l'aida à atteindre son objectif. Cela lui valut d'être promu chef d'équipe par le nouveau propriétaire de l'entreprise pour laquelle il travaillait.

En quelques mois, il finit directeur des ventes. Il forma 80 employés dont beaucoup sont aujourd'hui devenus millionnaires.

Des hauts et des bas

Pour autant, cette période fut jalonnée d'échecs temporaires. Il a beaucoup voyagé et appris les langues. Son manque d'expérience lui fit faire de mauvais choix. Mais à chaque occasion, il remontait la pente grâce à la méthode d'objectifs que vous allez découvrir dans les chapitres qui suivent.

D'année en année, Bryan Tracy voit sa vie évoluer. Il s'enrichit considérablement tout au long de la vingtaine. Il commence à réfléchir plus sérieusement à son système de création et d'atteinte d'objectifs et fait de nombreuses recherches.

Tout le monde peut le faire

Selon Bryan Tracy, cette méthode est universelle et peut être mise en œuvre quel que soit votre niveau d'étude. Il a pu le constater au cours de ses nombreux cours et séminaires.

Si vous la suivez, elle vous mènera vers la richesse, l'accomplissement et la satisfaction. Une seule condition : accepter d'apprendre.

Créez votre propre monde

Le pouvoir de l'esprit est sans limites ou presque. Grâce à lui, vous pouvez imaginer, puis réaliser vos rêves les plus fous. En d'autres termes, les pensées mènent le monde et vous devenez avant tout ce que vous pensez être.

« Prendre une décision au sujet de vos objectifs clarifie le brouillard immédiatement et vous permet de vous focaliser et de diriger vos énergies et compétences vers ce que vous voulez véritablement. » (Objectifs !, chap. 1)

Votre fonction automatique de recherche d'objectifs

Pour Bryan Tracy, vous êtes tel un pigeon voyageur : doté d'un infaillible sens de l'orientation, celui-ci est capable de retrouver son chemin, même complètement perdu.

La description claire et précise d'objectifs suffit à créer cette « boussole » interne. Une fois le but défini, l'esprit se focalise inconsciemment et constamment sur la destination à atteindre.

Quel que soit votre objectif, vous y parviendrez. Ce mécanisme cybernétique, comme le nomme l'auteur, ne vous juge pas : il vous mène où bon vous semble.

Pourquoi les gens ne se fixent pas d'objectifs

Après investigation, Bryan Tracy considère qu'il existe 4 raisons à cela :

Penser que cela ne compte pas ;

Ignorer comment faire ;

Avoir peur de l'échec ;

Avoir peur du rejet.

Rejoignez les 3 % qui réussissent en établissant vos propres objectifs de façon claire et précise. Votre bonheur pourrait bien en dépendre, dans la mesure où savoir où vous allez vous donnera confiance en vous et en la vie.

C'est vous qui maîtriserez le changement dans votre vie et qui développerez votre potentiel là où vous le souhaitez.

2 - Prenez votre vie en charge

Un jour, alors qu'il n'a presque rien pour vivre, l'auteur se rend compte d'une chose : ce qui lui arrivera dépend de lui. Personne ne viendra à sa rescousse pour lui faire atteindre ses rêves. Il comprit ce jour-là qu'il devait changer par lui-même, en assumant la responsabilité de ses actions.

La grande découverte

Ce pas qu'il a fait ce soir-là, c'est le passage de l'enfance à l'âge adulte. Il est inutile de ressasser éternellement ce que vos parents ont ou n'ont pas fait pour vous. C'est une cage qui vous enferme.

Ces émotions négatives (souvent liées aux expériences passées) sont vos pires ennemies. Heureusement, vous pouvez vous en libérer. Peur, autoflagellation, envie, jalousie, sentiment d'infériorité, colère : voilà des émotions négatives. Celles-ci sont principalement causées par 4 facteurs :

La justification = trouver des raisons, sans cesse, pour alimenter le mal-être ;

La rationalisation = excuser ses actions en trouvant des causes et en prenant le statut de victime ;

L'opinion d'autrui = se préoccuper excessivement du jugement d'autrui, sans s'ancrer dans sa propre valeur ;

L'accusation = blâmer les autres à toute occasion.

La responsabilité est l'antidote

« Je suis responsable », voilà la phrase à prononcer pour couper court aux émotions négatives. Elle vous permet de reprendre le contrôle calmement, en rejetant derrière vous ce qui vous empêche d'agir (tristesse, colère, etc.).

Les autres peuvent vous faire du tort, certes, mais c'est à vous qu'il appartient de rétablir l'équilibre. Si c'est vous qui faites une erreur, admettez-la puis passer à autre chose.

Voyez-vous vous-même comme auto-entrepreneur

« Vous êtes l'architecte de votre destinée », dit encore Bryan Tracy. Vous choisissez ce qui est bon pour vous et vous décidez d'avancer dans un sens ou dans un autre. « Vous êtes le patron » !

Pour ce faire, vous devrez développer une stratégie personnelle. La métaphore entrepreneuriale est ici très explicitement utilisée, puisque l'auteur vous invite à prendre les rênes de votre vie comme d'un business :

Développer une stratégie de marketing personnel incluant votre auto-promotion ;

Créer une stratégie de relations humaines, à la fois à la maison et au travail.

Concevoir une stratégie de recherche et développement pour évoluer et apprendre continuellement.

Finalement, l'auteur va jusqu'à proposer de vous concevoir comme une entreprise ayant un stock de croissance (growth stock), c'est-à-dire une puissance de rendement qui donne confiance aux investisseurs. Allez-vous continuer à grandir et à être profitable, pour vous-même et autrui ?

Déterminez votre locus de contrôle

L'auteur rappelle la théorie psychologique du locus de contrôle. Selon celle-ci, il existe une différence entre le locus de contrôle interne et externe.

Interne : la personne est auto-dirigée, dans le contrôle de son existence, optimiste et positive.

Externe : la personne se sent surdéterminée par des contraintes extérieures, elle est envahie d'émotions négatives.

Plus vous accepterez d'être le responsable de votre vie, plus vous passerez d'un locus de contrôle externe à un locus de contrôle interne. Cela vous rendra aussi plus heureux. C'est ce que Bryan Tracy nomme le « Triangle d'or » :

Responsabilité ;

Contrôle ;

Bonheur.

3 - Clarifiez vos valeurs

Les valeurs sont votre coffre-fort. Elles sont ce qui vous caractérise en propre, le plus précieux en vous. Plus vous êtes au clair avec elles, plus vous pouvez agir vers l'extérieur. Ainsi va la vie : de l'intérieur vers l'extérieur.

Les cinq niveaux de la personnalité

Imaginez une cible avec cinq cercles concentriques.

Au centre, il y a vos valeurs (premier cercle).

Celles-ci déterminent vos croyances (deuxième cercle).

Elles-mêmes vont influencer vos attentes et vos souhaits (troisième cercle).

À leur tour, ceux-ci vont générer certaines attitudes spécifiques (quatrième cercle).

Enfin, vos attitudes entraîneront des actions, vos actions (cinquième cercle).

Vos objectifs et vos valeurs doivent marcher main dans la main et être en phase l'un avec l'autre. C'est très important. C'est pourquoi éclaircir ses valeurs est si capital. Qu'est-ce qui est le plus important pour vous ? Une fois que vous le savez, vous pouvez organiser votre vie en construisant des objectifs adéquats.

Connaissez ce que vous voulez vraiment

Tous les sages le disent : il convient de s'examiner soi-même et de savoir ce que l'on veut pour avancer sereinement et avec bonheur dans l'existence.

Votre intuition peut ici vous aider. Que vous dit cette "petite voix" qui murmure parfois à votre oreille ?

Outre l'intuition, l'analyse de vos comportements importe aussi. Vos actions présentes et passées disent quelque chose des valeurs que vous avez privilégiées jusqu'à aujourd'hui. Bien sûr, vous agissez en fonction de différents motifs, de différentes valeurs. Il importe donc au plus haut point de les hiérarchiser.

Vous pouvez également vous projeter dans l'avenir pour éclaircir ce qui vous tient le plus à cœur : pour quoi aimeriez-vous être connu un jour ? Que voudriez-vous que les gens disent de vous après votre mort ?

Votre passé n'est pas votre futur

Pour avancer, souvenez-vous de cet état de fait : ce qui vous a déterminé hier n'a pas à vous déterminer aujourd'hui. Vous pouvez changer et ouvrir la voie à un avenir meilleur. Certaines personnes ayant fait de la prison pour d'horribles choses se sont transformées et ont accompli des choses extraordinaires. Vous le pouvez aussi.

Combien vous vous aimez

L'auto-estime (l'amour que vous vous portez à vous-même) a son rôle à jouer dans ce processus.

« Au plus votre comportement du moment sera consistant avec ce que vous pensez être votre comportement idéal, au plus vous vous aimerez et vous respecterez vous-même et serez heureux. » (Objectifs !, p. 35)

Connaître ses valeurs et agir en conformité avec elles accroitra naturellement votre auto-estime et votre confiance en vous-même.

Pensez à ce que vous désirez dans différents domaines de votre vie, tels que :

La carrière ;

La famille ;

Les finances ;

La santé.

Où mettez-vous le curseur ? Quels sont les mots, les expressions que vous associez à ces parties de votre existence ? Quelle est la priorité que vous accordez à l'une ou à l'autre ?

Soyez vrai avec vous-même

En somme, cherchez à être intègre. L'intégrité est comme une méta-valeur, c'est-à-dire la valeur qui vous permet de garantir le respect des autres valeurs. Plus vous agirez en vous connectant directement à vos valeurs (intégrité), plus la vie vous sourira.

4 - Analysez vos croyances

Passons maintenant aux croyances. Elles sont essentielles à la vie humaine. Sans elles, nous serions perdus dans l'existence. En fait, les croyances déterminent ce qui advient dans la réalité.

Ce n'est pas de la magie, non ! Simplement, si vous croyez dur comme fer que quelque chose est possible, alors cette chose peut se réaliser ; par contre, si vous n'y croyez pas, il n'y a aucune chance !

Votre programme pour le succès

Bryan Tracy considère que le « concept de soi » est la découverte majeure du 20e siècle en matière de développement personnel. Selon cette théorie, vos croyances sont d'abord subjectives. Elles sont composées à partir des bribes d'informations que vous avez récoltées durant votre vie, et principalement durant votre enfance.

Vos croyances peuvent donc être complètement erronées ; néanmoins, elles structurent vos attitudes et vos actions. Ce sur quoi vous devez agir, ce sont les croyances limitantes, celles qui vous disent que vous êtes incapable de faire certaines choses.

Les experts (médicaux, entre autres) peuvent créer de telles croyances limitantes. Ne les écoutez donc pas trop. Une simple remarque d'un adulte, prononcée avec autorité lorsque nous étions enfant, peut suffire à créer un blocage.

Vous êtes meilleur que ce que vous pensez

Pour apprendre à ne plus brimer votre génie intérieur, il vous faudra reconnaître vos croyances limitantes et les désactiver. La PNL peut vous y aider.

Pensez-y : vous possédez une dizaine d'intelligences différentes, selon le Dr. Howard Gardner. Vous êtes donc unique ! Vous êtes certainement plus intelligent que quiconque autour de vous dans certains de ces domaines :

Verbal ;

Visuel-spatial ;

Entrepreneurial ;

Physique (sportif) ;

Musical ;

Interpersonnel ;

Intrapersonnel ;

Intruitif ;

Artistique ;

Abstrait.

Comme vos croyances sont acquises, vous pouvez les modifier. Prenez donc le temps de les analyser afin de voir s'il n'y a pas des domaines dans lesquels vous pensez avoir des aptitudes, mais qui n'ont jamais été développés, par peur ou manque de confiance.

En explorant ainsi votre être, vous allez progressivement vous donner une autre image de vous-même. Vous vous trouverez plus compétent. En prenant de l'assurance, vous pourrez choisir vos croyances et vous convaincre que vous êtes né pour accomplir une grande destinée (quelle qu'elle soit).

Agissez pour vous sentir bien

Même des situations compliquées, vous pouvez sortir quelque chose de positif. Lorsque vous commencez quelque chose de neuf, vous pouvez vous sentir en difficulté. Vous ne voyez pas vraiment où se trouve le bénéfice. Et pourtant, il se peut qu'il ne soit pas loin.

La confiance en soi s'acquiert progressivement. Une excellente façon d'agir dans les situations nouvelles (et incommodes) est de "faire comme si". De cette façon, vous allez générer les sensations qui correspondent aux talents que vous souhaitez acquérir.

Comment faire ? Vous pouvez vous appuyer sur des modèles, des personnes qui ont atteint un niveau d'excellence que vous ne possédez pas encore. Suivez leurs conseils ou observez la manière dont ils agissent et copiez-les. Vous vous sentirez comme eux et vous commencerez à obtenir les mêmes résultats !

Créez l'équivalent mental

Vous l'aurez compris : il importe de créer en vous l'équivalent mental de ce que vous voulez voir advenir dans le monde. Agissez comme si vous pouviez devenir celui que vous voulez vraiment devenir, et il se peut que vous le deveniez effectivement.

De cette façon, vous reprogrammez votre subconscient. Et c'est un cercle vertueux qui vous entraînera vers la réussite.

Bien sûr, vos actions devront suivre, car c'est en agissant comme si vous aviez déjà certaines compétences que vous allez les acquérir.

Prenez une décision

Vous pouvez décider, dès maintenant, de rejeter vos croyances limitantes et de vous mettre à agir selon votre moi idéal. À partir de ce moment, ajustez vos mots et vos actions les uns aux autres. Le changement prend du temps, mais il apparaîtra et surprendra tout le monde autour de vous, y compris vous-même.

5 - Créez votre propre futur

Avez-vous une vision ? Tous les grands leaders en ont une. Autrement dit, ils sont orientés vers le futur et imaginent ce qu'ils peuvent faire pour changer les choses.

Pensez au futur

Avoir une perspective au long cours vous donne un cap à tenir et vous aide à l'atteindre. Pourquoi ne pas développer votre propre vision ? Vous devriez vous imaginer dans 5 ans, par exemple. Si vous n'aviez aucune limitation, où seriez-vous ? Que feriez-vous ?

Pratiquez la pensée « ciel bleu ». Si tout était possible, que se passerait-il ? Que serait une vie parfaite ? Une fois cela imaginé, revenez au présent et demandez-vous ce que vous devriez faire, ce qui devrait arriver, pour que cette image devienne réalité.

Ce processus d'idéalisation et d'orientation est essentiel. Rêvez grand et rêvez entier. Bryan Tracy vous propose de commencer avec votre carrière, puis de continuer avec votre famille, votre santé et votre vie sociale et communautaire. Il vous propose, à chaque fois, un certain nombre de questions à vous poser (voir pages 55-59 pour la version anglaise).

Faites-le !

Le mouvement, l'action est primordiale. Seules, les intentions n'aboutissent à rien. Comme le dit le proverbe, « l'enfer est pavé de bonnes intentions ».

Voici quelques questions supplémentaires, que vous invite à vous poser Bryan Tracy, pour vous mettre en mouvement. Si vous pouviez être au top de votre forme intellectuelle et physique dans 5 ans :

« Quelles connaissances et compétences auriez-vous acquises ?

Dans quels domaines voudriez-vous être reconnu comme excellent ?

Que seriez-vous en train de faire chaque jour pour développer encore davantage vos connaissances et vos compétences afin d'être le meilleur de votre domaine ? » (Objectifs !, p. 60)

Concevez votre calendrier parfait (du 1er janvier au 31 décembre) afin de mettre au maximum en application votre vision. C'est en ayant des idéaux attractifs, connectés à vos valeurs, que vous vous motiverez de façon permanente. Vous aurez le feu sacré.

6 - Déterminez vos vrais objectifs

Les objectifs se réalisent automatiquement à partir du moment où vous décidez d'en faire votre priorité et que vous vous disciplinez pour les atteindre.

7 clés pour vous fixer des objectifs

Voici les 7 clés proposées par Bryan Tracy.

Les objectifs doivent être clairs, spécifiques, détaillés et écrits.

Ils doivent être mesurables et objectifs.

Par ailleurs, ils doivent être temporellement déterminés.

Ensuite, ils doivent vous mettre au défi, vous faire sortir de votre zone de confort.

Les objectifs doivent également être congruents avec vos valeurs et en harmonie les uns avec les autres.

Ils doivent être équilibrés entre les différents domaines de votre existence (carrière, famille, santé, vie sociale et communautaire, spiritualité).

Enfin, ils doivent être reliés à une vision ou un but précis qui surpasse les autres.

12 étapes pour fixer et réaliser tout objectif

Bryan Tracy reprend ici et amplifie ce qu'il a dit précédemment afin de donner une liste plus complète de la méthode à suivre.

« Avoir un désir : Que voulez-vous vraiment ?

Croire que votre but est réalisable.

Écrire votre objectif.

Déterminer votre point de départ.

Déterminer pourquoi vous le voulez.

Fixer une limite temporelle.

Identifier les obstacles sur votre chemin.

Déterminer les connaissances et les compétences additionnelles dont vous aurez besoin.

Choisir les personnes qui pourront vous aider.

Faire un plan : mettre toutes les choses ensemble.

Visualiser votre objectif de façon continuelle.

Ne jamais abandonner. » (Objectifs !, p. 70-73)

Le premier pas consiste à vous décider à agir en ce sens, en vous posant les questions soulevées par ce livre, puis en appliquant ces 12 étapes. Nous allons maintenant expliciter certaines notions encore obscures et préciser comment agir dans certains domaines.

7 - Décidez quel est votre but principal défini

« Votre but précis principal peut être défini comme l'objectif le plus important pour vous à un moment T » (Objectifs !, p. 81)

Il doit avoir les mêmes caractéristiques que vos autres objectifs (voir le chapitre précédent). En particulier, vous ne devez pas établir de buts hors de votre portée du moment. Sinon, ceux-ci risquent de vous démotiver, ce qui crée l'effet inverse à celui désiré. C'est la meilleure façon de se saboter soi-même.

La grande question

Si vous étiez invincible, que voudriez-vous faire ? Voilà la grande question. Pour autant, il faut encore vous demander, une fois cet objectif établi, combien de temps cela prendra et par quelles étapes il vous faudra passer. Il y aura sans doute des étapes intermédiaires à atteindre.

Soyez conscient du prix à payer

Vous aurez à investir du temps pour réaliser vos objectifs, qu'ils soient financiers ou autre. Ne pensez pas, insiste Bryan Tracy, que tout arrivera simplement parce que vous le souhaitez.

L'exercice des 10 objectifs

Prenez une feuille de papier et listez 10 objectifs. Écrivez-les comme s'ils étaient déjà accomplis, au présent de l'indicatif. Ensuite, demandez-vous lequel de ces objectifs aurait le plus d'impact sur votre vie s'il était réalisé là, maintenant.

Écrivez-le à nouveau, sur une nouvelle feuille de papier. Maintenant, rédigez tout ce que vous pensez devoir accomplir pour que cet objectif se réalise. Écrivez cet objectif sur une carte (genre carte de visite) et conservez-la avec vous, en la consultant de temps à autre. Pensez-y régulièrement, chaque jour, en vous demandant comment vous allez vous y prendre.

8 - Commencez par le commencement

Maintenant que vous avez choisi la destination, il faut établir votre point de départ. C'est là qu'il faut être particulièrement honnête et partir du « principe de réalité ». Autrement dit, il faut être conscient de votre situation et de ce qui vous sépare de votre objectif.

Partez donc d'où vous êtes, en ne vous voilant pas la face. Quel que soit l'objectif désiré, décidez d'une première étape mesurable, d'un premier palier à atteindre. Si vous voulez perdre du poids, combien de temps allez-vous dédier à l'exercice, par semaine et par mois ? Restez réaliste, mais challengez-vous.

Si vous voulez gagner plus, commencez par calculer votre taux horaire actuel, et établissez des objectifs intermédiaires pour l'améliorer progressivement. Comparez ensuite de semaine en semaine ou de mois en mois.

Bryan Tracy expose une méthode précise pour calculer et fixer des objectifs financiers à partir du taux horaire p. 89-91.

Pratiquez la pensée 0

Pour commencer sur de bonnes bases, demandez-vous s'il y a des choses que vous faites aujourd'hui que vous ne voudriez plus faire à l'avenir, depuis que vous connaissez clairement vos objectifs. Une fois cette question éclaircie, cherchez à éliminer au plus vite ces actions.

Cette pensée peut s'appliquer à tous les domaines de votre vie et peut également comprendre des relations avec des personnes.

Préparez-vous donc au changement. Cela peut être difficile, mais gardez à l'esprit que la modification d'une mauvaise habitude, la fin d'une relation toxique ou l'amélioration d'un processus peuvent au final accélérer considérablement l'atteinte de vos objectifs.

Déterminez le niveau de vos compétences et capacités

Faites une liste sincère de vos compétences, habilités et points faibles actuels. Manquez-vous de certaines compétences pour réaliser votre objectif ? Il vous faudra les améliorer sans attendre en fixant un objectif intermédiaire.

Il faut être prêt à vous réinventer soi-même si vous voulez véritablement changer et accomplir de grandes choses. Votre capacité à apprendre est sans conteste votre plus grande valeur, votre plus grand atout.

Considérez-vous comme un faisceau de ressources positives. Par exemple, imaginez-vous recommencer depuis le début votre carrière et, au vu de votre expérience, voyez ce que vous pouvez faire pour améliorer les choses.

Allez du bon vers le formidable

Lorsque Bryan Tracy réalise un planning stratégique pour une entreprise, il pose 4 questions à ses dirigeants :

Où en sommes-nous maintenant ?

Où serions-nous idéalement dans le futur ?

Comment sommes-nous arrivés là où nous sommes aujourd'hui ?

Que doit-on faire maintenant pour aller d'où nous sommes à l'endroit où nous voulons aller ?

Souvenez-vous : un bon démarrage, c'est déjà la moitié du chemin qui est fait !

9 - Établissez et réalisez tous vos objectifs financiers

Gérer ses finances tout au long de sa vie, pour être économiquement indépendant, est l'une des grandes responsabilités qui vous incombent. Que vous aimiez le sujet ou non, vous devrez l'étudier ; sinon, vous risquez des ennuis.

Ne vous illusionnez pas

L'argent a son importance et vous vous illusionneriez en pensant que cela ne compte pas pour vous. Vous pouvez difficilement vous en passer et il est contreproductif de prétendre le contraire.

Donc, la solution consiste à prendre le contrôle de cet aspect de votre existence. Réalisez des plans vous aidera à rationaliser votre comptabilité. Vous pouvez utiliser la méthode en 12 étapes vue au chapitre 6.

Prenez en main votre argent

Bryan Tracy décline cette méthode en 12 étapes dans la suite du chapitre afin de vous montrer comment procéder.

Commencez par formuler votre souhait en imaginant ce que vous voudriez avoir à court terme, à moyen terme et sur le long terme.

Ayez confiance dans le fait que vous pouvez y accéder, en reliant vos objectifs à votre situation actuelle et à vos valeurs.

Écrivez vos objectifs. Pour le long terme, vous devrez fixer votre "nombre" grâce à un calcul simple exposé p. 104.

Analysez votre point de départ en faisant le bilan de votre situation actuelle (passif/actif).

Décidez la raison pour laquelle vous voulez cet argent : qu'allez-vous en faire ?

Établissez une deadline pour chaque temporalité (court, moyen et long terme).

Considérez les obstacles à surmonter pour parvenir à atteindre vos objectifs dans les temps voulus.

Déterminez les connaissances et les compétences à acquérir pour atteindre vos objectifs. Regardez autour de vous pour voir ce que d'autres font et en tirer ce que vous devriez faire.

Faites une liste des personnes ou des groupes à contacter pour vous aider et demandez-vous comment les convaincre (c'est-à-dire comment créer des situations win/win où chacun y trouvera sa part).

Élaborez un plan d'action en séquençant très précisément chaque étape. Utilisez la règle 80/20 pour hiérarchiser les priorités.

Visualisez l'objectif comme si vous l'aviez déjà réalisé. Soyez précis !

Persistez et considérez dès maintenant que vous n'abandonnerez pas.

10 - Devenez un expert de votre domaine

Votre salaire ou vos revenus, si vous êtes indépendant, sont souvent déterminés par l'excellence avec laquelle vous exécutez votre travail. S'engager à être l'un des meilleurs de votre domaine fera aussi de vous une personne plus heureuse, parce que vous développerez pleinement vos potentialités.

Rassurez-vous : pour s'élever jusqu'aux sommets, il faut d'abord avoir été tout en bas. La plupart des personnes qui ont réussi ont dû travailler dur pour y arriver. Et c'est une bonne nouvelle, car cela signifie que vous pouvez aussi y arriver.

La loi d'airain du développement de soi

Avant d'avoir plus, vous devez devenir plus, c'est-à-dire effectuer un changement dans votre être. Encore une fois, ce n'est pas tant le talent inné qui compte que la volonté et le travail consenti pour acquérir de nouvelles compétences.

L'éducation permanente est donc un ingrédient essentiel de votre succès. Aujourd'hui plus que jamais, la valeur des connaissances et des compétences change rapidement ; ce qui était valorisable hier sera vite obsolète demain. Si vous voulez faire des étincelles, vous devez donc prendre la décision de vous former continuellement.

Bien sûr, cela doit avoir un sens. Il vous faudra rechercher quelles sont les habilités et les informations nécessaires à votre évolution et focaliser votre attention sur leur obtention.

Identifiez vos domaines de résultats clés

Dans chaque domaine, il y a entre 5 à 7 résultats essentiels à obtenir pour devenir excellent. Dans la vente, par exemple, c'est :

Prospecter ;

Établir un rapport avec le prospect ;

Identifier les besoins ;

Présenter les solutions ;

Répondre aux objections ;

Clôturer la vente ;

Fidéliser et créer des ambassadeurs.

Quels sont les principaux résultats à obtenir dans votre cas ?

Passez sur la voie rapide

Demandez-vous quelle est « LA » compétence à acquérir qui aura le plus d'impact sur votre carrière. Vous pouvez le demander à vos collègues ou à votre patron. Une fois identifiée, elle doit devenir votre priorité numéro 1.

Développez vos talents

Qu'est-ce qui vous différencie déjà ? Quels sont vos talents et les passions qui vous animent ? C'est aussi une voie à explorer, car plus vous faites une chose avec plaisir et aisance naturelle et plus vous la ferez bien.

Pour les identifier, observez :

Lorsque vous êtes heureux de faire quelque chose ;

Que vous faites quelque chose bien, sans grande peine ;

Ce qui vous a permis d'accomplir ce que vous avez accompli jusqu'à maintenant ;

Ce que vous avez appris avec facilité ;

Les choses qui attirent naturellement votre attention ;

Ce que vous aimez apprendre et aimeriez apprendre votre vie durant ;

Lorsque le temps s'arrête quand vous agissez (état de flow) ;

Les personnes que vous respectez et admirez.

Vous trouverez là un foyer de passions et de talents à développer. Ceux-ci sont aisés à faire grandir, parce que cela ne vous coûte rien d'apprendre à leur sujet ni de les pratiquer. Au contraire, vous aimez ça !

La formule trois plus un

Au lieu de prétendre que vous n'êtes pas bon dans un domaine (justification, excuses), accrochez-vous. Allez-y simplement en :

Commençant par lire 10 à 15 minutes tous les jours sur le sujet que vous devriez maîtriser ;

Écoutant des audios dans votre voiture ou les transports en commun ;

Allant à des conférences sur le thème ,

Pratiquant dès que vous le pouvez.

Pratiquer est la chose la plus importante, car c'est elle qui vous donnera la confiance et la maîtrise effective.

11 - Améliorez votre vie de famille et vos relations

Bryan Tracy considère qu'il y a une différence entre hommes et femmes. Les hommes rechercheraient davantage dans l'autoestime et seraient dans la compétition avec les autres hommes, tandis que les femmes seraient plutôt tournées vers les relations au sein de la famille.

Bien sûr, l'auteur considère que la famille et les enfants importent autant à l'homme qu'à la femme, mais reconnait que les hommes y prêtent souvent une moindre attention.

Bryan Tracy propose ensuite d'appliquer sa méthode en 12 étapes (chapitre 6) aux questions des relations intrafamiliales. Vous pourrez retrouver son analyse complète p. 132-146.

Si vous souhaitez en savoir plus sur ce thème, et tout particulièrement sur les relations amoureuses du point de vue de l'homme, vous pouvez lire la chronique du livre Integral relationships pour aller plus loin sur ces questions.

12 - Optimisez votre santé et votre bien-être

Il est fort probable que vous souhaitiez vivre en bonne santé durant un nombre d'années raisonnable. Cela fait partie — et devrait faire partie, selon Bryan Tracy — des objectifs de chacun d'entre nous.

Mais alors, comment réaliser cette vision d'un esprit dans un corps sain, d'une bonne santé et d'une vieillesse agréable ?

Bryan Tracy rappelle les préceptes d'un livre important sur la nutrition nommé The Zone Diet, écrit par Barry Sears. Dans cet ouvrage, vous pourrez apprendre à maintenir de hauts niveaux d'énergie et à perdre du poids. Entrer dans la zone, c'est décider de changer ses habitudes alimentaires et sportives, notamment.

À nouveau, c'est à vous de vous considérer responsable de votre « capital santé », comme on dit parfois aujourd'hui. Pour y parvenir, laissez de côté les excuses et les mauvaises habitudes et reprenez le contrôle en vous fixant des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis).

C'est ce que Bryan Tracy vous propose de faire en mettant une fois de plus en application son programme en 12 étapes présenté dans les chapitres antérieurs. Pour voir plus précisément ce qu'il vous propose en matière de santé, consultez les p. 149 à 157.

Et si vous souhaitez prendre en main votre santé, consultez cette chronique résumant 3 livres sur les habitudes de vie saine.

13 - Mesurez vos progrès

Vous pouvez vous fixer des objectifs consciemment, mais la conscience ne fournit qu'une partie du processus. Une partie du succès vient du subconscient. Celui-ci cache de grandes ressources que vous pouvez exploiter pour atteindre vos buts.

Les buts clairs, réalistes et précis sont une bénédiction car vous pouvez mesurer leur état d'avancement. Les dates-limites et les évaluations faites en cours de route vous permettent de motiver votre subconscient à passer à l'action.

3 clés pour des performances au top

Engagement : sachez clairement vers quoi vous allez et décidez-vous fermement à y aller.

Conclusion : allez jusqu'au bout avec discipline, résistez à la tentation d'abandonner avant la fin.

Fermer la boucle : soyez capable de terminer et considérer l'action comme terminée, l'objectif comme atteint (et en profiter).

Mangez un éléphant

Comment manger un éléphant ? Petit à petit, bouchée après bouchée. Allez-y par petits morceaux en fixant des objectifs intermédiaires et des échéances. C'est en fractionnant vos objectifs que vous les rendrez atteignables et réalistes.

Réfléchissez aussi à quelle partie « manger » en premier lieu. Nous en avons déjà parlé : il est toujours utile de savoir ce qui, parmi vos objectifs, est celui qui est prioritaire. À partir de là, continuez sans renoncer.

Si vous le mesurez, vous pouvez le gérer

Vous connaissez sans doute la phrase : « Tout ce qu'on mesure s'améliore ». C'est en calculant (le nombre d'heures passées à la salle de gym, le nombre de ventes réalisées, les gains effectués en un mois, etc.) que vous deviendrez capable de progresser. Sans calcul, pas de point de repère !

14 - Surmontez les obstacles

L'échec provisoire précède toujours le succès

Vous devriez dès maintenant vous attendre à échouer de temps à autre. Bonne nouvelle : les défaites sont aussi vos alliées ! Elles font partie du prix à payer pour le désir de changement. Et elles vous enseignent de précieuses leçons.

Pensez en termes de solution. Lorsque vous échouez, ne vous morfondez pas sur votre sort. C'est improductif. Passez à la suite en vous demandant comment solutionner le problème et vous remettre sur les rails.

Fonctionner de cette façon est une compétence. Si vous ne la possédez pas encore, elle fera assurément partie des compétences clés à acquérir au plus vite. En admettant l'erreur et en vous positionnant dans une approche proactive, tournée vers les solutions, vous aurez toutes les chances de réussir.

La théorie des contraintes

Entre vous et votre objectif, il y aura toujours un obstacle, une contrainte. C'est la thèse d'Eliyahu Goldratt dans son livre The Goal. Soyez en conscient et déterminez quelle est la contrainte la plus importante à lever.

Souvent, ces obstacles seront intérieurs. C'est une application originale de la règle 80/20 :

80 % de vos problèmes viennent de vous-même ;

Seulement 20 % sont dûs au monde extérieur.

Regardez donc en vous-même avant tout. Il y a deux grands obstacles : la peur d'échouer et le doute en vos capacités. Heureusement, nous avons vu qu'il s'agissait d'émotions négatives acquises et non de données innées.

Vous pouvez donc vous en libérer en apprenant le courage et la confiance. Cela vous demandera de la pratique. Choisissez dès maintenant d'agir avec courage et confiance ; faites « comme si » au début, si nécessaire. Cela viendra !

La zone de confort, vous connaissez cela. C'est un autre obstacle interne à lever si vous voulez avancer. Pourquoi ? Parce que celle-ci vous empêche de rêver en grand.

Organisez vos obstacles par priorité

Voyez quels sont les obstacles principaux qui vous empêchent d'avancer et listez-les du plus important ou plus anodin. Pour chacun d'entre eux, réfléchissez à plusieurs manières de les solutionner. Prenez le temps d'aller au fond des choses et de creuser pour faire apparaître la vraie nature du souci et les vraies solutions. Si vous ne le faites pas, vous perdrez du temps à résoudre de faux problèmes.

Si vous avez suivi les idées présentées, vous voyez que les obstacles deviennent des objectifs intermédiaires. Acquérir une compétence ou une habilité pour aller un pas plus loin dans la direction souhaitée, telle est la logique.

Si vous doutez de votre aptitude à délimiter les problèmes, parlez-en à quelqu'un de confiance. Demandez-lui un feedback. Soyez ensuite honnête avec vous-même et mettez le processus en route.

15 - Associez-vous aux bonnes personnes

Créer des relations est l'un des points essentiels du succès. Cela vaut sur le plan personnel comme sur le plan professionnel. Pourquoi ? Car une chose importante ne se fait jamais seul.

Vos relations clés dans les affaires

Vous devez définir qui sont vos clients. Votre patron, si vous êtes employé, peut être considéré comme votre premier client. Vous devez le satisfaire. Comme tout entrepreneur (même, donc, si vous êtes employé), vous devez prévoir une stratégie de satisfaction de vos clients importants.

Deux qualités sont généralement requises pour avoir de l'avancement : établir des priorités et faire le job rapidement. Malheureusement, beaucoup travaillent de nombreuses heures sans se concentrer sur l'essentiel. Ils perdent du temps et stagnent sans bien savoir pourquoi.

Vos collègues sont aussi, en un sens, vos clients. Pensez à eux comme à des personnes que vous pouvez satisfaire. Donnez-leur des impulsions, aidez-les en cas de besoin, soignez votre réputation de personne proactive. En jouant en équipe et en agissant de la sorte, vous attirerez à vous l'énergie et les vibrations positives.

Investissez dans la construction de relations

Réseauter fait partie de la vie professionnelle. Regardez quelles sont les organisations qui pourraient vous amener des contacts et commencez à entrer en relation avec elles. Cherchez à entrer dans des comités d'organisation et à vous engager, même bénévolement, dans la vie de cette organisation et dans les activités proposées.

Planifiez cela à long terme. Prévoyez en amont de contacter telle ou telle personne de votre communauté. Chaque fois que cela est possible, plantez des graines pour faire germer la relation. Envoyez une lettre, donnez une information intéressante, passez-lui un appel.

De façon générale, cherchez à vous connecter aux personnes les plus intéressantes de votre domaine, à celles qui réussissent, en vous montrant ouvert et orienté vers l'avenir. Si vous pensez qu'une relation n'en vaut pas la peine, n'ayez pas de remord à la laisser de côté.

Vos relations les plus importantes

« Nous avons tous besoin du support de notre famille et de nos amis », rappelle Bryan Tracy. Ne perdez donc pas de vue l'investissement nécessaire auprès de celles et ceux qui comptent le plus pour vous. Vous ne voudriez pas travailler dur pour être au top niveau professionnel tout en perdant cette part essentielle de votre vie. Gardez l'équilibre !

16 - Faites un plan d'action

S'il y a bien une compétence à acquérir si vous ne la possédez pas encore, c'est bien celle-ci. Tous vos objectifs en dépendent ! Si vous avez une vision, un objectif à long terme, mais que vous êtes incapable de le tronçonner en plus petits projets avec des étapes intermédiaires, vous n'arriverez pas loin.

Heureusement, grâce à tous les chapitres précédents, vous avez certainement appris en partie comment faire (si vous ne le saviez pas déjà). Maintenant que vous avez réfléchi à tous les points importants (les 12 étapes du chapitre 6), vous êtes capable de créer un plan précis et concret.

Le processus de planning est essentiel

En réalité, ce qui compte le plus n'est pas le plan fini, mais l'action de planification. Lorsque vous planifiez, vous placez tous les éléments en ordre et vous vous formez un état d'esprit dirigé vers l'action. Peu importe si, ensuite, vous devez modifier les plans ; vous serez déjà sur la bonne voie.

Le processus de planification doit se faire par écrit pour être efficace. Ce n'est pas une perte de temps. Au contraire, cela vous fera gagner des heures et également de l'argent. Quand vous savez où vous allez et quels sont les moyens d'y parvenir, vous ne gaspillez plus vos ressources inutilement.

Vous ne pouvez pas aller là à partir d'ici

Lorsque vous planifiez attentivement vos objectifs, vous pouvez être amené à vous rendre compte que vous avez fait des erreurs d'appréciation et qu'il vous est impossible d'aller là où vous le souhaitiez avec les ressources disponibles. Là encore, cela vous épargnera des efforts inutiles.

Commencez donc par réaliser une liste de toutes les activités que vous devez accomplir pour réaliser un objectif, quel qu'il soit. Chaque fois que vous avez une nouvelle idée, ajoutez-la. Ensuite, déterminez la hiérarchie des activités. Lesquelles doivent être réalisées en premier lieu ? Lesquelles sont urgentes ?

Au sein du plan, il y aura des éléments clés à atteindre absolument. Les voir apparaître sur le papier vous permet de vous focaliser dessus avec plus d'attention. Toutefois, vous devez être prêt à remanier votre plan, qui doit toujours faire face à la situation réelle et aux éléments que vous n'avez pas prévus.

Modifiez votre plan à partir d'une analyse problème/solution. Chaque difficulté peut être surmontée. Lors de ce processus, restez au plus près de l'écrit. Modifiez-le, révisez-le à l'écrit, toujours. N'oubliez pas : planifier est une compétence que vous pouvez acquérir. L'auteur vous propose un modèle de tableau p. 204.

Assemblez votre équipe

Si vous travaillez en équipe sur un projet, vous devriez les inclure dans le processus de planification. Vous vous rendrez compte que des choses qui pouvaient paraître simples et rapidement exécutées peuvent en réalité prendre plusieurs mois. Soyez à la fois optimiste et réaliste.

17 - Gérez correctement votre temps

Le rôle de l'intelligence

Être intelligent, c'est d'abord agir de manière intelligente. Comment ? En agissant en fonction de vos objectifs, sans vous mettre des bâtons dans les roues. Le processus de planification vu au chapitre précédent vous aidera à avancer et à déterminer des périodes de temps pour faire les choses en lien avec vos objectifs.

Vous devrez séparer l'urgent de l'important. L'urgent est ce qui doit être fait maintenant. L'important est ce qui doit être fait absolument. Pour plus d'informations à ce sujet, voyez la chronique de Savoir s'organiser.

Pratiquez la procrastination créative

Eh oui ! Mais attention, car avant, vous devrez établir clairement, selon le principe 80/20, quels sont les 20 % des activités qui vous rapportent 80 % de valeur (d'atteinte des objectifs). Prenez le reste du temps pour réaliser des tâches moins urgentes et moins importantes, mais qui vous font plaisir et vous détendent.

Pratiquez la méthode ABCDE

C'est une façon alternative d'organiser les tâches. Voici comment elle est conçue :

A = tâches très importantes. À faire en premier. Il peut y avoir des tâches A-1, A-2, etc. en fonction des priorités.

B = ce que vous devriez faire. Par exemple, appeler quelqu'un ou répondre à cet email. Si vous ne le faites pas, ce ne sera pas aussi dérangeant que pour une tâche A, mais cela vous ennuiera quand même un peu.

C = ce qui serait sympa, mais dont vous pouvez vous passer. Ce sont des activités qui n'apportent rien à votre projet, mais vous donnent une petite satisfaction immédiate.

D = des tâches que vous pouvez — et devriez, dès que possible — déléguer.

E = celles que vous pouvez éliminer, car elles ne vous apportent plus rien.

Créez des créneaux de temps

« Planifiez votre journée à l'avance et créez des créneaux de 30, 60 et 90 minutes de travail ininterrompu. Ceux-ci sont des blocs de temps durant lesquels vous pouvez travailler sans interruption ou sans pause sur vos tâches les plus essentielles. Ces créneaux sont essentiels pour l'accomplissement de toute tâche longue et importante. » (Objectifs !, p. 218)

Se concentrer de cette façon est obligatoire pour réaliser de grandes choses. Vous devez rester sur les rails. Pour cela, revoyez de temps à autre votre objectif et rappelez-vous pourquoi vous agissez ainsi.

Restez sur la bonne voie

Au long de la journée, lorsque vous travaillez (pour vous ou pour votre employeur), posez-vous ces 5 questions :

Pourquoi suis-je payé ?

Quelle est mon activité à plus forte valeur ajoutée ?

Quels sont les domaines dans lesquels j'ai des résultats décisifs ?

Que suis-je le seul à pouvoir faire, et qui peut, si je le fais bien, faire une vraie différence pour l'entreprise ?

Quel est le meilleur usage que je puisse faire de mon temps, là, maintenant ?

18 - Revoyez quotidiennement vos objectifs

Vous pouvez doubler la vitesse d'atteinte de vos objectifs si vous vous y prenez bien. Comment ? Commencez par revoir chaque jour vos objectifs. Il ne s'agit pas seulement de pensée positive, mais de connaissance positive. Vous devez être sûr, au fond de vous, que vous êtes capable de les atteindre.

En fait, comme cela a déjà été dit auparavant, vous programmez de cette façon votre subconscient. Écrire ses objectifs, les revoir régulièrement et visualiser la réussite sont les clés pour ancrer la réussite au plus profond de vous.

Écrivez vos objectifs chaque jour

En réitérant cet exercice chaque jour, vous vous maintenez en connexion directe avec vos désirs. Voici l'exercice : écrivez dans un carnet 10 à 15 objectifs. Tous les jours. Sans vous référer à la liste de la veille. La liste changera au gré du temps, elle s'adaptera à vous et à vos besoins du moment.

Mais le plus important est ce lien qu'elle crée entre vos souhaits et vous-même. Plus vous serez connecté à vos objectifs et plus vous vous sentirez décoller !

Activez votre subconscient

Comme dans les exercices de PNL, Bryan Tracy vous demande de rédiger des objectifs comme s'ils étaient déjà réalisés, c'est-à-dire au présent de l'indicatif, de façon positive (sans négation) et personnelle (en commençant par « Je »). C'est ce qu'on nomme la règle des 3 P :

Présent ;

Positif ;

Personnel.

Par exemple : « Je gagne 30 000 € par an avec mon blog ».

Votre ordinateur mental travaille 24 h/24

À force de vous remémorer vos objectifs et de les considérer comme déjà à moitié acquis (grâce aux phrases), vous allez faire travailler votre subconscient qui, lui, travaillera pour vous sans que vous vous en rendiez compte.

De façon étonnante, il se pourrait bien que l'existence vous procure des occasions que le subconscient aura discrètement tissées. Il y a donc une partie du travail de réalisation des objectifs qui se réalise en quelque sorte sous l'eau. Ne négligez pas cette part cachée de l'iceberg !

Multipliez vos résultats

Vous pouvez augmenter l'efficacité de la méthode en ajoutant à chaque objectif écrit selon la formule des 3 P 3 actions immédiates à entreprendre, elles aussi rédigées sous ce format. En outre, comme nous l'avons déjà dit, vous pouvez utiliser des cartes (genre Bristol), pour garder vos objectifs avec vous et les revoir régulièrement.

19 - Visualisez vos objectifs continuellement

Votre plus puissante faculté

La visualisation fait partie du processus décrit dans les chapitres précédents. Ici, Bryan Tracy insiste une dernière fois sur l'importance de la vision et de l'imagination pour atteindre vos objectifs. Bien sûr, il faut se confronter à l'action et à la réalité, mais il faut aussi rêver et se voir en train d'aboutir, et même s'imaginer une fois l'objectif réalisé.

Nourrissez votre esprit avec des images excitantes

Votre image de vous-même dépend des images mentales que vous vous faites au sujet de votre existence. Or, vous pouvez prendre le contrôle de ces images et les rendre plus positives. Cette technique de visualisation est particulièrement travaillée dans la PNL.

Pour réussir la visualisation, mieux vaut être calme et relaxé. Dans la suite du chapitre, Bryan Tracy vous donne 4 critères pour pratiquer la visualisation.

Fréquence : ici, le plus est le mieux.

Durée : cela peut aller de quelques secondes à quelques minutes, si vous êtes particulièrement détendu.

Clarté : ce critère désigne la précision, la profondeur avec laquelle vous vous représentez la scène. Ce critère s'améliore avec le temps et l'écriture de vos objectifs joue un grand rôle.

Intensité : plus vous y verrez clair, plus vous pourrez attacher des émotions positives à vos images. La clé pour prendre la bonne attitude !

Les meilleurs moments pour visualiser vos buts sont sans doute le matin et le soir, avant de commencer la journée, ou une fois que tout a été fait.

20 - Activez votre esprit « superconscient »

L'esprit superconscient est un état mental supérieur ; c'est celui du génie qui permet la découverte scientifique, technique ou artistique. Lorsque vous vous êtes transformé et mis en connexion profonde avec vous-même grâce à vos objectifs, vous pouvez l'activer vous aussi.

Deux manières de stimuler votre esprit superconscient

La première façon d'accéder à votre esprit superconscient est de travailler vos objectifs et de vous engager complètement dans l'action. La seconde façon consiste, à l'inverse, à vous relaxer le plus possible. Si vous bloquez à un moment donné sur un problème, passez en mode "relax" quelque temps.

Trois qualités spéciales

Une bonne idée ou solution venue de votre superconscience aura 3 qualités :

Complétude = elle répondra de façon exhaustive à votre question/problème.

Intuition = l'idée apparaîtra d'elle-même dans toute sa clarté et son évidence.

Bonheur = une telle solution procure de la joie, voire de l'exaltation.

Cela n'arrive pas tous les jours ! Mais se mettre dans un état de confiance totale par rapport à soi, à ses capacités, peut considérablement y aider.

21 - Persistez jusqu'à ce que vous y arriviez

« Chaque grand succès dans votre vie représentera un triomphe de persistance. Votre capacité à décider ce que vous voulez, à commencer, et à persister en surmontant les obstacles et les difficultés jusqu'à ce que vous réalisiez vos objectifs est ce qui déterminera de façon critique votre succès. Or, l'autre face de la persistance est le courage. » (Objectifs !, p. 264)

Vous pouvez apprendre à surmonter votre peur, qui est souvent votre plus grand ennemi. En fait, vous pouvez apprendre presque tout ce que vous voulez — et même le courage. Comment ?

Les causes de la peur et ses cures

La peur de l'échec et la peur du rejet, qui sont nos deux plus grandes peurs (et qui vont souvent de pair), s'enracinent dans l'enfance. Elles entraînement malheureusement beaucoup de comportements négatifs : procrastination, sensibilité à l'égard de la critique, indécision, etc.

L'ignorance peut créer de l'insécurité, et donc de la peur. Tout comme la fatigue et la maladie, qui peuvent faire de nous des gens peureux et lâches. Mais nous pouvons nous relier à nos expériences, apprendre et nous reposer ou nous soigner. Nous ne sommes pas obligés d'agir de cette façon.

Bien sûr, tout le monde a peur à un certain point. Même une personne confiante, qui accomplit de grandes choses, connaît des moments de doute et même de peur. L'important, c'est que cette personne sait analyser et gérer cette émotion.

Analysez vos peurs

Demandez-vous de quoi vous avez peur. Écrivez, bien sûr. Penchez-vous plutôt vers la peur de l'échec ou du rejet ? Analysez aussi plus en détail en découvrant des peurs plus spécifiques. Faites-en la liste.

Ensuite, établissez des rapports de priorité. Lesquelles sont les plus fortes, les plus nocives ? Pensez bien à cette chose importante : chaque peur vous a certainement aidé à un moment de votre passé. Mais est-ce encore le cas aujourd'hui ? Si la réponse est non, demandez-vous comment l'éliminer.

Le courage de commencer

Nous l'avons déjà dit : seule la pratique permet de mettre fin aux émotions négatives. Pour mettre fin à la peur, vous devrez pratiquer le courage. Comment ? En acceptant de sortir de votre zone de confort de temps à autre, puis de plus en plus souvent. Le futur appartient à ceux qui prennent des risques !

Ici, l'autodiscipline est l'élément clé. Sans elle, vous retomberez dans vos vieux schémas. « La persistance est l'autodiscipline en action », dit Bryan Tracy. C'est votre plus grande qualité, celle qui vous fera gravir des montagnes.

Le grand paradoxe

Vous pourriez croire que la sécurité est la valeur première, celle qui coule de source. Et de fait, lorsque nous planifions nos objectifs, etc., comme nous l'avons vu dans ce livre, nous cherchons entre autres à limiter l'adversité. Pourtant, nous n'apprenons vraiment que dans les moments de risque, de tensions et d'échecs. C'est le paradoxe.

Prenez donc le risque et ses conséquences (tension, échec) comme ce qui vous fera évoluer et vous mènera vers le succès. Votre succès n'est qu'à une marche de l'échec !

Conclusion de « Objectifs ! Comment obtenir tout ce que vous voulez, plus rapidement que vous n'auriez pu l'imaginer  » de Brian Tracy :

Ce qu’il faut retenir de « Objectifs ! Comment obtenir tout ce que vous voulez, plus rapidement que vous n'auriez pu l'imaginer  » de Brian Tracy :

Ce livre est un classique du développement personnel. Publié pour la première fois en 2003, il a connu un grand succès outre-Atlantique, comme les autres livres de l'auteur canadien Bryan Tracy, d'ailleurs. Parmi ses autres bestsellers, 2 ont été chroniqués sur ce site : Avalez le crapaud et Le pouvoir de la confiance en soi.

La première version de cet ouvrage a fait l'objet d'une traduction en français et est disponible en livre audio. C'est ici la seconde version canadienne (en anglais) de 2010 qui a été résumée.

Que devez-vous retenir de l'ouvrage ? Eh bien les 21 points suivants :

Commencez par débloquer votre potentiel ;

Prenez votre vie en main ;

Clarifiez vos valeurs ;

Analysez vos croyances ;

Créez votre avenir ;

Déterminez vos objectifs réels ;

Décidez ce qui constitue votre but principal ;

Commencez par le début (en étant réaliste) ;

Fixez et réalisez vos objectifs financiers ;

Devenez un expert de votre domaine ;

Améliorez vos relations de famille et vos relations professionnelles ;

Gagnez en santé et en bien-être ;

Mesurez vos progrès ;

Surmontez les obstacles avec courage, envie d'apprendre et optimisme ;

Associez-vous aux bonnes personnes ;

Faites un plan concret et précis d'actions ;

Apprenez à gérer votre temps de façon efficace ;

Révisez quotidiennement vos objectifs ;

Visualisez-les de façon continue ;

Activez votre esprit superconscient ;

Persistez jusqu'à ce que vous y arriviez !

Et enfin : écrivez sans cesse, depuis le moment où vous commencez à réfléchir à vos objectifs jusqu'à leur planification finale.

Points forts :

Un guide point par point pour apprendre à se fixer des objectifs clairs, précis et réalistes ;

La volonté de Bryan Tracy de nous encourager constamment pour nous donner envie de nous dépasser ;

Le texte est aéré de nombreux paragraphes et se lit facilement.

Point faible :

Il y a beaucoup de répétitions ;

Quelques schémas et tableaux auraient été appréciés.

Ma note :

Avez-vous lu le livre de Bryan Tracy « Objectifs ! » ? Combien le notez-vous ?

[ratings]

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Résumé de « En finir avec la procrastination » de Petr Ludwig et Mathias Durand : un petit livre carré très dynamique, rempli de schémas utiles, et qui contient surtout une méthode solide visant à « arrêter », comme dit le sous-titre, « de tout remettre à demain pour commencer à vivre pleinement aujourd’hui » — Prêt ? Partez !

Par Petr Ludwig et Mathias Durand, 2019 (2e édition), 278 pages.

Chronique et résumé de « En finir avec la procrastination » de Petr Ludwig et Mathias Durand

Un mot sur Petr Ludwig et Mathias Durand

Petr Ludwig est l’auteur de En finir avec la procrastination. Il a également développé un site : procrastination.com, où il propose notamment — en plus de son livre — des cours et des articles de blog.

Mathias Durand a lui-même suivi les conseils prodigués par Petr Ludwig dans son livre, avant de rejoindre l’équipe de procrastination.com. Il est aujourd’hui conférencier et responsable du développement du marché francophone.

Introduction — Qu’est-ce que la procrastination et pourquoi la combattre ?

Voici la définition de la procrastination (du latin pro-crastinus, « qui appartient à demain ») proposée par Petr Ludwig :

« Tendance pathologique à repousser les tâches et les obligations ». (En finir avec la procrastination)

Il la distingue de la paresse. La différence ?

Le paresseux ne veut pas agir, ne souhaite accomplir aucune activité, aucune tâche, et il est content comme ça.

Le procrastinateur, quant à lui, voudrait bien faire quelque chose — et parfois doit le faire —, mais il ne parvient pas à s’y mettre et se sent, par conséquent, frustré et coupable.

Par ailleurs, la procrastination n’est pas du repos. Pourquoi ?

Car le repos apporte une énergie nouvelle.

Alors que la procrastination, elle, nous enlève celle que nous avions.

Attendre le dernier moment ou effectuer toutes ses tâches à la fois en dernière minute n’est pas la solution. Il est largement préférable d’apprendre à faire les choses progressivement et dans l’ordre.

Une brève histoire sur la procrastination

Depuis toujours, « remettre au lendemain » a été un problème. En témoignent ces vers d’Hésiode cités à propos par l’auteur :

« Ne remettez rien ni au lendemain,

Ni au surlendemain :

Qui néglige sa besogne

N’emplit pas sa grange ;

Pas davantage qui la remet.

C’est le zèle qui fait valoir l’ouvrage.

Qui remet sa besogne,

À chaque fois porte un défi au désastre. » (Les Travaux et les Jours, cité dans En finir avec la procrastination)

À noter : on retrouve une idée similaire dans les Pensées pour moi-même de l’empereur philosophe romain Marc Aurèle, ainsi que chez Sénèque, un autre philosophe romain faisant partie du courant philosophique nommé le stoïcisme. Celui-ci affirme : « Tandis qu’on l’ajourne, la vie passe. »

Aujourd’hui, l’ère de la paralysie décisionnelle

Avec l’accroissement de l’espérance de vie, la paix relative, les loisirs, l’Internet et les nouveaux moyens de communication, le monde moderne offre de nombreuses possibilités que n’avaient pas nos prédécesseurs.

Ce « potentiel » augmente comme des « ciseaux », dit Petr Ludwig. Que veut-il dire ? Imaginez-vous une paire de ciseaux qui s’ouvre : l’amplitude est de plus en plus grande.

Une bonne nouvelle, à priori, puisque celle-ci semble liée à l’augmentation des libertés individuelles. Et pourtant, cela conduit à la paralysie décisionnelle. Trop de choix tue le choix, pourrait-on dire…

En découle également une augmentation de la procrastination. Dans l’impossibilité de (se) choisir, l’individu contemporain ne sait plus que faire, il est frustré car il se sent incapable d’exploiter son potentiel.

Comment obtenir des informations efficacement ?

Un grand nombre de recherches scientifiques existent et peuvent être exploitées afin de proposer des solutions simples, directement praticables. Peut-être même trop.

À nouveau, un problème semblable se pose : trop d’informations tue l’information. Alors que faire ? Que choisir, parmi des études qui aboutissent parfois à des résultats ou des préconisations opposées ?

On en reviendrait presque à la paralysie… Mais ce livre se donne pour mission de « franchir le gouffre » qui sépare les connaissances de la mise en pratique en synthétisant les meilleures études (bibliographie à l’appui) sur le sujet.

Le système du développement personnel

Le livre est conçu selon 4 parties :

Motivation ;

Capacité d’agir ;

Résultats ;

Objectivité.

Ce sont les principaux points, à la fois indépendants et connectés avec les autres, que l’auteur a dégagés de ses lectures. C’est à partir de ce « système du développement personnel » qu’il compte bien nous aider à surmonter nos angoisses à agir et notre frustration. Suivons-le !

Motivation

Pris entre la naissance et la mort, nous « bénéficions » d’un temps limité sur Terre. Chaque seconde perdue l’est irrémédiablement, sans possibilité de recours. Cette conscience peut être angoissante, certes, mais c’est aussi elle qui nous aide à chercher notre but dans la vie ou ce que l’auteur nomme « notre vision personnelle », la source de notre motivation.

Motivation extrinsèque : la carotte et le bâton

Il existe plusieurs types de motivations. La première peut être dite « extrinsèque », c’est-à-dire que sa source n’est pas en soi-même, mais à l’extérieur de l’individu. Vous connaissez très certainement la métaphore de l’âne que l’on fait avancer soit à la carotte, soit au bâton. C’est la même chose.

La motivation extrinsèque peut être créée et maintenue soit :

Par une (ou plusieurs) récompense(s) ;

Par une (ou plusieurs) punition(s).

Cette manière d’influencer les comportements ne va pas sans problèmes.

Premièrement, dit Petr Ludwig, le plaisir n’est pas de la partie, car les décharges de dopamine (hormone de la satisfaction) sont trop faibles lorsque la motivation ne vient pas de l’intérieur.

Deuxièmement, une fois que l’incitation ou la dissuasion disparaissent, la motivation s’évanouit à son tour, et la (faible) satisfaction qu’elle procurait avec.

La motivation intrinsèque par les objectifs

Voici une autre manière d’envisager la motivation. Celle-ci fonctionne par la recherche de buts et de rêves à atteindre. Cela semble meilleur, non ? Pourtant, c’est ici aussi problématique. Pourquoi ? Car cela ne fonctionne pas à long terme et peut entraîner un sentiment de frustration et de dépendance.

Voyons de plus près le cheminement de la motivation intrinsèque par objectifs tels qu’il est synthétisé par l’auteur :

« Le cortex préfrontal crée une représentation de la satisfaction future en termes d’objectifs.

« En chemin vers le but, l’individu n’est pas satisfait tant qu’il ne l’a pas atteint.

Après avoir atteint l’objectif, une dose unique d’émotion positive Joy se libère, à cause de l’adaptation hédonique, l’homme s’habitue rapidement à l’objectif et l’émotion positive finit par disparaître. » (En finir avec la procrastination)

Précisons certains termes. L’adaptation hédonique désigne cette « propension » à considérer l’objectif atteint comme « normal » et donc comme n’étant plus source de plaisir. L’émotion « Joy » (joie en anglais) est l’émotion positive de courte durée ressentie lors de la réalisation d’un objectif.

On comprend pourquoi une telle motivation peut générer de la dépendance : en recherche de joy, vous allez courir après de nouveaux objectifs (toujours plus grands) tout au long de votre vie, en étant pourtant frustré entre chaque étape de réalisation. En d’autres termes, vous deviendrez « accro aux buts ».

La motivation intrinsèque par le chemin

Ce troisième type de motivation est celui que veut promouvoir Petr Ludwig. La motivation intrinsèque par le chemin est fondée sur la « vision personnelle » et, pour cela, procure une satisfaction plus durable. Expliquons-nous.

« À quoi voulez-vous dédier votre vie ? » Telle est la question à se poser pour établir sa vision personnelle. L’action elle-même, plus que les objectifs, en est le moteur. Ou pour le dire autrement : la voie importe plus que le but.

Bien sûr, vous n’avancez pas dans le vide. Vous établissez des « jalons » qui vous indiquent que vous êtes toujours sur le chemin et que vous progressez dans le sens voulu. Mais ces jalons vous servent comme des « moyens » ; ils ne sont pas des fins en soi.

Conséquence ? Vous êtes plus heureux au présent. C’est ce que l’auteur, après d’autres, nomme « happiness now » (le bonheur maintenant). En étant établi sur votre vision personnelle, vous vous sentez à votre place, heureux d’être là, ici et maintenant.

Une « boucle de rétroaction » peut se mettre en place : l’action mise en place pour accomplir votre vision personnelle vous satisfait et libère de la dopamine. Cette dernière vous aide à mieux agir, à être plus créatif et réceptif aux apprentissages. Ainsi, vous pouvez atteindre des sommets.

Dans cet état, le « flow » remplace le joy. Lorsque vous faites ce pour quoi vous vous sentez « fait », vous êtes absorbé dans la tâche au point de perdre la notion du temps et de l’espace. Vous profitez d’une libération « longue durée » de dopamine.

La coopération comme fondement d’une croissance plus efficace

Petr Ludwig propose de penser à une autre émotion positive qu’il nomme « meaning ». Pour comprendre à quoi elle est liée, il faut diviser les actions égoïstes des actions non-égoïstes.

Le joy et le flow sont des émotions liées aux actions que nous effectuons pour notre survie ou notre propre développement : il nomme les activités qui procurent ces émotions ego-activité 1.0.

Le meaning est en revanche une émotion liée à une action réalisée pour autrui, type d’action qu’il nomme ego-activité 2.0.

Selon plusieurs recherches scientifiques, nous avons un avantage (en termes biologiques) à coopérer et à agir de façon non-égoïste.

Pour résumer le propos, nous pouvons dire que plus nous créons des liens avec des partenaires partageant notre vision — autrement dit, plus nous créons une vision collective — et plus nous sommes motivés à agir personnellement — c’est-à-dire à accomplir notre vision personnelle.

Cette dernière forme de motivation est sans doute la plus puissante ; c’est elle qui aide certains hommes et femmes à changer le monde.

OUTIL : vision personnelle

Commençons par vous doter d’une vision personnelle. Cette forme de motivation est indispensable. Pour la construire, l’auteur propose plusieurs outils.

L’analyse SWOT personnelle (sur ce point, vous pouvez aussi consulter les outils du personal branding).

La liste des réussites personnelles ;

L’analyse des activités motivantes ;

La « bêta-version » de la vision personnelle.

Petr Ludwig vous suggère de prendre un après-midi pour réaliser ces exercices, tranquillement. Chaque outil est présenté en détail dans l’ouvrage.

À noter :

« La version “finale” de la vision personnelle dépend du niveau d’autonomie de celle ou celui qui la construit. Mais il y a des éléments communs qui augmentent l’efficacité de la démarche : la matérialisation, l’effet émotionnel, l’orientation vers les actions et non pas vers les objectifs, l’intégration d’ego-activités de type 2.0, l’équilibre et l’interconnexion de tous les éléments et enfin l’utilisation d’ancres qui nous rattacheront à notre vision. » (En finir avec la procrastination)

Sur la notion d’ancre, vous pouvez consulter le livre p. 93 ou vous référer à la chronique de La PNL pour les Nuls, par exemple.

Agir !

Pour l’auteur, deux notions importent pour comprendre la capacité d’agir : la productivité et l’efficacité. Pour simplifier, il prend la métaphore d’une route.

Pensez que votre vision personnelle est un chemin à parcourir.

La capacité d’agir est l’ensemble des choses concrètes qui « accomplissent » la vision personnelle.

La productivité désigne le nombre d’heures que vous décidez de dédier à la « marche ».

L’efficacité consiste à vous assurer que vous marchez « bien », c’est-à-dire que vous avancez vraiment, en mettant les bons moyens en œuvre.

Maintenant, allons plus loin. Car il existe d’autres critères à prendre en compte qui seront détaillés dans ce chapitre :

L’autorégulation ;

La maîtrise de la paralysie décisionnelle (dont nous avons déjà parlé) ;

L’héroïsme.

Quand le cerveau veut mais que nos émotions refusent

S’obéir lorsqu’on se commande à soi-même de faire quelque chose : voilà l’un des nœuds du problème. Cette capacité porte un nom : l’autorégulation.

Pourquoi est-ce si difficile ?

Parce que le cerveau est un organe dans lequel entrent en jeu les instincts (cerveau reptilien), les émotions (système limbique) et la rationalité (néocortex). En d’autres termes, l’autorégulation est la capacité de réfréner ses instincts et surtout à contrôler (mais non pas étouffer) ses émotions.

Comment contrôler les émotions négatives qui nous empêchent d’agir (et nous font donc procrastiner) ? Avant de répondre complètement, utilisons une métaphore.

L’éléphant émotionnel et le cavalier rationnel

Imaginez-vous double : vous êtes à la fois un éléphant et son cavalier — émotions et raison. Plus votre cavalier sera apte à diriger, tenace, et plus il sera en mesure de conduire l’éléphant. Mais de son côté, l’éléphant doit accepter l’impulsion ! La question devient donc : comment apprendre à conduire notre éléphant ?

Les ressources cognitives, clés vers l’autorégulation

Dans ce modèle, la raison, c’est d’abord un ensemble de « ressources cognitives » ou, si on file la métaphore, « l’énergie dont dispose le cavalier ». À chaque action, on perd un peu de ces ressources ; elles ne sont pas inépuisables.

Lorsque les ressources cognitives sont épuisées, alors l’éléphant fait ce qu’il veut ! La solution : augmenter et renouveler rapidement vos ressources cognitives. Voyons voir comment faire.

Le renouvellement des ressources cognitives

Ici, pas de miracle : pour renouveler ses ressources, il faut en passer par le corps et par son maintien en forme. Une alimentation saine — des fruits pour l’apport indispensable de sucre, par exemple — et une activité physique régulière — ne fut-ce qu’un peu de marche sont les clés du renouvellement des ressources cognitives.

Pensez aussi à éteindre votre téléphone de temps en temps afin d’éviter les sollicitations intempestives. Et bien sûr, dormez : la nuit, mais aussi, pourquoi pas, en faisant de courtes siestes durant la journée.

L’augmentation des ressources cognitives

Pour augmenter vos ressources cognitives, apprenez à entraîner « le muscle de la volonté », comme dit Petr Ludwig. Cela doit se faire, comme tout entraînement, de façon progressive et répétée. Oui mais comment, concrètement ? Par la création d’habitudes.

La construction des habitudes ou comment entraîner notre éléphant

Certaines activités créent en nous une aversion émotionnelle. Nous sommes bloqués, incapables d’agir. Du moins au début. Et pourtant, si on s’y habitue, on commence à les accepter, et on en vient même parfois à les apprécier.

L’aversion émotionnelle est comme un obstacle à l’action. Il faut donc trouver le moyen d’abaisser l’obstacle le plus possible pour que notre éléphant puisse passer outre. Deuxième pas : répéter l’action une vingtaine, voire une trentaine de fois.

Mais cela ne suffit pas. Si vous voulez réellement muscler votre volonté, vous devrez remonter l’obstacle (et donc la difficulté) progressivement. Prenons un exemple utilisé par Petr Ludwig : courir.

« Si l’on veut s’habituer à courir, il faut baisser l’obstacle initial au minimum. Il suffit de se changer, de sortir de chez soi et de courir quelques centaines de mètres. Une fois cette situation parfaitement dominée plus de 20 fois — lorsque notre éléphant est habitué à cet obstacle —, on peut alors augmenter la distance. Par un allongement graduel, on finit par devenir capable de courir n’importe quelle distance. Et parce que nous allons atteindre le flow, nous allons même aimer courir ! » (En finir avec la procrastination)

Comment ne pas perdre ses habitudes et les préserver durablement

Il peut vous arriver de perdre une bonne habitude, par exemple à la suite de :

Un mariage ;

Une maladie ;

Un oubli ;

Vacances ;

Etc.

Pour la retrouver, n’exigez pas de vous-même des performances identiques à celles d’autrefois. Reprenez au niveau minimal, pour remonter doucement, pas à pas, au niveau auquel vous étiez.

Comment surmonter les mauvaises habitudes et ne pas les reprendre

Les mauvaises habitudes peuvent elles aussi être supprimées d’une façon semblable, mais inversée ; c’est-à-dire en diminuant progressivement le comportement néfaste, voire en créant intentionnellement un obstacle (une aversion).

Exemple : pour arrêter de fumer, vous pouvez diminuer progressivement et vous obliger à verser 200 € à quelqu’un dès que vous craquez.

OUTIL : liste d’habitudes

Cet outil a été créé par l’auteur et ses collègues pour vous aider à muscler votre volonté. En 3 minutes par jour, vous pourrez accéder à de profondes transformations. En quoi consiste-t-il ?

Il s’agit d’un tableau mensuel à remplir chaque jour.

Une ligne = un jour du mois ;

Une colonne = une habitude positive à construire ou une mauvaise habitude à perdre ;

Vous nommerez chaque colonne par un résumé de l’action à entreprendre, puis vous créerez une case « Limite » pour indiquer le nombre limite que vous voulez atteindre.

Premier exemple : vous voulez vous lever plus tôt. « Se lever » constitue l’habitude à prendre ; « 7 h 30 » est la limite, c’est-à-dire l’heure maximum à laquelle vous voulez vous lever.

Deuxième exemple : vous voulez faire de la course à pied. « Courir » désigne l’habitude, tandis que « 100 mètres » vous fournit une limite minimale (courir au moins 100 mètres).

Utilisez une dernière colonne pour indiquer votre « potentiel du jour » en le notant sur 10. Par exemple, vous vous êtes levé à 7 h pétantes, sans problème : vous pouvez fièrement vous attribuer un 9 ou un 10/10.

Attention, Petr Ludwig prévient :

« Remplir la liste d’habitudes constitue en soi une métahabitude : le faire nous permet de prendre l’habitude d’apprendre de nouvelles habitudes. La liste d’habitudes est la colonne vertébrale de notre développement personnel, la base de la construction de nouveaux comportements. » (En finir avec la procrastination)

Intégrer cette habitude dans votre liste : remplir la liste d’habitude devient alors votre première colonne.

Pour créer un visuel utile, placez des gommettes vertes ou rouges (ou dessinez-les) pour chaque « jalon » atteint. Si une raison objective vous a empêchée d’accomplir l’habitude, alors vous pouvez utiliser une gomme bleue.

Consultez l’ouvrage pour découvrir les autres conseils et construire concrètement votre première liste d’habitudes !

La paralysie décisionnelle

Nous avons parlé de ce phénomène plus tôt. Il concerne la difficulté à choisir (et donc à agir), lorsqu’on a face à nous un grand nombre d’options possibles. La paralysie décisionnelle est également liée au regret. Nous regrettons de ne pas avoir fait ceci ou cela (telles études, tel choix amoureux, tel investissement dans une passion, etc.) et nous nous sentons frustrés.

En fait, c’est une bonne idée de « fermer volontairement les ciseaux du potentiel ». Mieux vaut retenir rapidement quelques options sur lesquelles vous pourrez vous engager pleinement. Pour ce faire, il vous faudra déterminer les tâches qui répondent le mieux à votre vision personnelle.

OUTIL : todo-today

Cet outil de gestion des tâches devrait vous y aider. Selon Petr Ludwig, il améliorera rapidement votre productivité et votre efficacité. À la différence des méthodes GTD (Getting things done) de David Allen ou ZTD (Zen to done) de Léo Babauta, celle-ci a la particularité de ne pas utiliser de listes.

Elle utilise plutôt la mentalisation et les cartes mentales, qui permettraient un traitement plus clair et plus efficace des informations. Voici les principales étapes pour construire votre premier todo-today :

Sur une feuille blanche, notez les tâches à accomplir ;

Prenez soin de les nommer clairement ;

Si une tâche est trop « grosse », divisez-la (elle doit tenir dans un créneau de 30 à 60 minutes) ;

À l’inverse, regroupez les tâches trop « petites » ;

Utilisez des couleurs pour marquer les priorités (entourez en rouge les tâches urgentes et importantes, par exemple) ;

Ensuite, vous pouvez tracer le « chemin » de la journée avec des flèches ;

Et même noter le temps de réalisation (de 8 à 9 h, par exemple) à côté des « bulles » de couleurs ;

Le moment venu, concentrez-vous sur la réalisation de la tâche ;

Une fois réalisée, rayez-la avec des traits noirs.

Entre deux actions, prenez une petite pause. Faites de votre todo-today une habitude quotidienne, en le préparant le soir pour le lendemain, par exemple.

Consultez l’ouvrage pour découvrir les avantages et les risques liés à cet outil, savoir comment le mettre en œuvre précisément et, surtout, apprendre à le décliner en plusieurs formats : format « todo » et format « idées » !

La zone de confort de la masse, l’endroit où le mal est né

Nous pouvons tous être des héros. Et pourtant, nous sommes souvent rattrapés par l’effet de groupe. Nous nous mettons à agir de façon grégaire, sans oser sortir du lot pour montrer notre différence.

Ce faisant, on se laisse parfois embarquer à faire de mauvaises choses. Non pas parce qu’on serait mauvais naturellement, mais parce qu’on a manqué du courage nécessaire pour s’opposer.

En première approche, l’héroïsme consiste à faire ce pas de côté par rapport au groupe, lorsque celui-ci nous emmène sur une voie que nous ne souhaitons pas suivre.

Plus largement, on peut considérer comme héroïque toute personne qui parvient à sortir de sa « zone de confort », que celle-ci soit physique (un lit bien chaud) ou sociale (des préjugés, par exemple). À nouveau, cela s’entraîne.

OUTIL : héroïsme

Comment ?

En s’habituant à agir pour soi-même, sans que personne ne nous observe, simplement pour le plaisir de l’amélioration.

Pensez à la technique du « samouraï des 3 secondes » : faites l’action (sortir de votre lit, oser une pensée inédite) dans un délai très rapide.

Réalisez aussi la tâche la plus pénible en premier, dans votre journée.

Résultats

« Une vision sans action est un rêve. Une action sans vision est un cauchemar. » (Proverbe japonais cité dans En finir avec la procrastination)

La vision et l’action doivent se conjuguer pour donner naissance aux résultats. Oui, mais quels types de résultats ? L’auteur en mentionne deux :

Résultats émotionnels = liés à la satisfaction, engendrée par la dopamine ;

Résultats matériels = les conséquences tangibles de vos efforts.

Certes, il arrive parfois de dévier de la route et de se remettre à procrastiner sans même avoir atteint les résultats. La cause de ces détours ? Elle peut venir de l’entourage et de la « contagion d’émotions négatives ».

Nous allons voir comment remédier à ce problème.

D’où viennent les émotions négatives ?

Voici le raisonnement de l’auteur, rapidement résumé. Pour des raisons biologiques (liées à l’amygdale), les émotions négatives sont plus « contagieuses » que les émotions positives.

Nous pouvons donc être touchés par celles-là plus facilement. Ce faisant, nous créons une « boucle de rétroaction » qui diminue la somme totale d’émotions positives dans un groupe (chacun se plaignant et recevant les plaintes des autres, etc.).

Imaginons maintenant un hamster qu’on enferme dans une boîte (cette histoire est basée sur une expérience scientifique réelle).

Le premier jour, le hamster tentera de s’échapper en cognant contre le couvercle.

Le deuxième jour, il essaiera, mais moins.

Enfin, après quelques jours dans cette situation, il sera convaincu qu’il ne peut pas sortir et ne tentera plus rien.

Même si vous enlevez le couvercle, il restera là sans protester.

C’est triste ! Et pourtant, cela nous arrive aussi : on appelle cela l’impuissance acquise. On se croit incapables de certaines choses. Dès lors, on les abandonne trop vite. Les états de dépression sont liés à ce sentiment d’impuissance.

Comment se débarrasser d’un hamster ? Comme un vétéran !

Si vous aussi, vous avez « attrapé le hamster », cette drôle de maladie, sachez que vous pouvez la combattre. Certains vétérans ont réussi à le faire avec leurs pensées négatives tournées vers les expériences traumatisantes qu’ils avaient vécues.

Pour cela, il faut distinguer entre :

Le passé positif ;

Le passé négatif ;

Mais aussi le présent ;

Et l’avenir.

Des psychologues ont aidé des vétérans à sortir de leur état en orientant leurs pensées du passé négatif (qui dominait) vers l’avenir, en les incitant à réfléchir au sens de leur vie et à leur vision personnelle. Ils pouvaient témoigner de ce qu’ils avaient vu pour aider les générations futures, par exemple.

Le passé négatif peut alors se transformer en passé positif, c'est-à-dire en un passé bénéfique pour soi et pour d’autres. C’est ainsi que la boucle de rétroaction peut s’inverser (de négative, devenir positive) et amener au flow.

Vous passez de :

« Je ne fais rien » à « Je fais des choses qui ont du sens » ;

« Je me sens coupable » à « Je me sens bien » ;

« Mes doutes m'assaillent et me paralysent » à « Mes compétences augmentent » ;

« J’ai un sentiment d’impuissance » à « J’ai confiance en moi ».

OUTIL : jeu intérieur

Il y a du « jeu », c’est-à-dire un espace de liberté, entre le stimulus (ce qui nous vient de l’extérieur) et la réponse (émotionnelle) que nous lui apportons. Ce « jeu intérieur » vous permet de conserver votre équilibre émotionnel. Cette idée est aussi l’un des postulats de la psychologie cognitive.

Il est possible d’entraîner ce « jeu intérieur » pour surmonter les échecs et autres coups du sort de façon plus calme. Comment ? En tirant parti, justement, de chaque obstacle. Apprenez à tourner tous vos petits soucis en occasions, oui, en opportunités.

Plutôt que de vous sentir comme le hamster piégé, pensez plutôt que vous êtes en train d’apprendre. C’est positif, puisque vous avez essayé de faire quelque chose ! L’idéal est de repérer très tôt vos « hamsters » et de vous en débarrasser au plus vite.

Modifier les perceptions négatives de notre passé en perceptions positives

Il existe des hamsters qu’on peut traiter (évacuer) et d’autres qui sont là pour rester. Vous pourrez apprendre à vivre avec, mais pas lui faire vos adieux définitifs. Ils sont là depuis trop longtemps. Le mieux que vous pouvez faire, c’est de les comprendre et de les accepter (c’est-à-dire d’accepter cette partie de vous-même).

Pour modifier vos perceptions négatives, vous devez donc savoir à quel type de hamster vous avez affaire. Si c’est une émotion trop puissamment ancrée en vous, agissez de telle façon à générer l’acceptation. Si c’est une émotion liée à un problème plus récent ou pour lequel vous pouvez agir, alors entamez la transformation en émotion positive.

Pour vous y aider, faites votre propre « analyse du hamster » (et donnez-lui un nom) en regardant :

Comment vous en avez profité ;

Comment il vous a fait avancer.

OUTIL : liste de flow

Le principe est simple :

Consignez chaque jour — dans un carnet prévu à cet effet, par exemple — 3 choses positives que vous avez vécues dans la journée ;

Puis, évaluez chacune d’entre elles selon une échelle allant de 1 à 10.

Privilégiez un moment en soirée. Notez chaque situation, chaque moment bénéfique en une ou deux phrases courtes, facilement mémorisables. Cet outil aide à transformer (à « positiver ») notre représentation du passé et du présent.

OUTIL : remise à zéro du « hamster »

Pour remettre à zéro un hamster, autrement dit pour régler une situation de blocage interne, retenez bien toutes les propositions qui vous ont été faites dans ce chapitre.

Pour rappel :

Prendre conscience du problème et nommer le « hamster » ;

Prendre du temps pour soi afin de recharger ses batteries cognitives ;

Se souvenir du mode de fonctionnement d’un hamster ;

Se rappeler que changer dépend de soi ;

Activer son jeu intérieur ;

S’orienter vers l’avenir en se reconnectant à sa vision personnelle ;

Positiver son passé en se rappelant les succès et les apprentissages (grâce à votre liste de flow, si vous en avez déjà une) ;

Décider de laisser de côté le hamster en s’engageant en faveur d’une amélioration ;

Créer une todo-today pour se préparer à l’action ;

Agir héroïquement en commençant une première tâche.

Croissance personnelle et déclin personnel

Vous l’aurez compris, il existe deux types de boucles de rétroaction :

La boucle positive du flow (qui mène de « Je fais des choses qui ont du sens » à « J’ai confiance en moi ») ;

La boucle négative du hamster (qui mène de « Je ne fais rien » à « je me sens impuissant »).

Cette boucle négative du hamster constitue le terreau de la procrastination. Un changement durable en ce domaine s’effectue donc à partir du moment où vous parvenez à sauter définitivement d’une boucle à l’autre.

« De nombreuses personnes fluctuent entre ces deux boucles sans être véritablement dans l’une ou l’autre jusqu’au jour où elles franchissent un point de bascule et que la boucle s’active. » (En finir avec la procrastination)

L’objectivité

Il est important d’entretenir un regard extérieur ou, pour le moins, réfléchi sur soi-même. Sans cela, on risque de sombrer dans la bêtise : on devient sûr de soi sur des choses dont on devrait raisonnablement douter.

En d’autres termes, il importe de reconnaître les modèles mentaux à partir desquels nous interprétons le monde. Qu’est-ce qu’un modèle mental ? C’est un ensemble d’idées qui nous aident à ordonner les données venues du monde extérieur.

L’évaluation d’un modèle mental — afin de décider s’il correspond plus ou moins à la réalité du monde extérieur — peut être nommée « objectivité ». Prenons deux exemples proposés par Petr Ludwig :

« Imaginer pouvoir sauver l’Afrique de la famine en vous tapant la tête contre le sol traduit un taux d’objectivité très faible. Au contraire, un modèle mental qui vous indique qu’en vous tirant un coup de fusil dans la jambe vous allez avoir très mal traduit un niveau d’objectivité très élevé ! » (En finir avec la procrastination)

L’effet Dunning-Kruger et la cécité des incompétents

L’effet Dunning-Kruger (du nom des chercheurs qui ont étudié expérimentalement ce phénomène) désigne la relation entre confiance en soi et ignorance. En fait, les conclusions de leurs recherches sont les suivantes :

Les personnes qui sont compétentes ont moins souvent confiance en elles-mêmes et doutent plus facilement de leurs compétences ;

Celles qui sont incompétentes ont plus souvent confiance en elles-mêmes et sont incapables de remettre leurs prétendues compétences en doute.

En somme, cette étude affirme que les personnes compétentes se sous-estiment souvent, alors que les incompétentes ont plus tendance à se surestimer.

Parfois, le cerveau nous protège contre des remises en question qui mettraient en danger nos structures mentales. Ou pour le dire encore autrement : dans certaines situations, nous préférons conserver à tout prix nos « modèles mentaux » plutôt qu’être objectifs.

Pourquoi combattre la non-objectivité ?

Il y a pourtant de bonnes raisons à rechercher l’objectivité et, donc, à lutter contre cet effet d’« ignorance douce » mis en évidence par l’effet Dunning-Kruger. Lesquelles ?

Prendre de meilleures décisions : plus vous agissez de façon objective (conformément à la réalité), plus vous devenez susceptibles de décider et d’agir correctement. Une dose raisonnable de doute et de remise en question ne fait pas de tort.

Se développer individuellement : plus vous reconnaissez vos failles, plus vous êtes capable de les changer rapidement ou de les accepter pour mieux vous comporter.

Agir de façon bonne et juste envers autrui : plus vous vous connaissez vous-même et êtes en phase avec le monde, et plus vous évitez le fanatisme. Vous êtes davantage capable d’empathie, parce que vous reconnaissez les différents modèles mentaux et pouvez en changer.

Comment, concrètement, améliorer notre objectivité ?

Il existe des moyens de combattre le manque d’objectivité. La curiosité, comme on va le voir, n’a rien d’un vilain défaut !

Éducation et formation continue : se former dans différents domaines ouvre l’esprit et permet de mieux détecter nos zones d’incompétence.

Sélection d’informations : apprendre à sélectionner les informations de qualité et à s’appuyer sur elles lorsqu’on raisonne.

Ouverture et modestie : reconnaître vos zones d’ombre ainsi que l’existence d’experts dans d’autres domaines.

Raison et intuition : prendre l’habitude d’interroger son intuition (c’est-à-dire l’utiliser, mais aussi la remettre en question) pour ne pas se laisser prendre dans des évidences.

« Effet retour » : être à l’écoute des retours que d’autres personnes peuvent vous faire concernant vos projets ou vos comportements.

Pensée critique : avoir le courage de la vérité en sortant de sa zone de confort.

Contradiction : s’exercer à la contradiction en contestant ses propres idées aussi fortement que l’on est capable de les soutenir.

Rasoir d’Ockham : rechercher l’explication la plus simple et la plus probable.

Attention à l’opinion de la masse : se détacher des mouvements de foule et de l’influence des groupes qui peuvent conduire à la non-objectivité collective.

Anti-dogmatisme : accepter que nous puissions nous tromper et que nous nous trompions sans doute encore, demeurer dans une attitude de recherche de la vérité plutôt que dans une attitude dogmatique de possession d’une vérité.

Finalement, Petr Ludwig pose cette question au lecteur :

« Sur une échelle de 1 à 10, à combien évaluez-vous vos efforts pour essayer d’augmenter l’objectivité de vos modèles mentaux ? » (En finir avec la procrastination)

Conclusion : la clé de la pérennité du changement

Petr Ludwig rencontre certains de ses clients qui sont tout à fait heureux après avoir suivi les conseils prodigués par son livre ou avoir suivi ses coachings. Pourtant, il y en a d’autres qui « rechutent ».

C’est même une chose assez courante. Lui-même reconnaît oublier beaucoup de ce qu’il lit. Au final, vous lisez un livre de développement personnel, puis vous en oubliez le contenu et celui-ci reste à jamais « lettre morte » dans votre bibliothèque.

Dans ce cas, que faire ?

OUTIL : rendez-vous avec soi-même

L’auteur vous propose une méthode d’auto-coaching pour mettre en application les principes et les outils novateurs proposés tout au long d’En finir avec la procrastination.

Prendre rendez-vous avec soi-même, c’est donc se considérer comme son propre coach. Quelques idées simples vous aideront à mieux comprendre de quoi il s’agit et à l’appliquer au quotidien.

Une fois par semaine, prenez rendez-vous avec vous-même ;

Cela peut être les dimanches après-midi, par exemple, dans un endroit au calme, sans distractions ;

Utilisez la liste des questions à vous poser à vous-même et notez les réponses et les idées importantes dans un carnet (vous devez pouvoir les retrouver lors du prochain rendez-vous).

Bien sûr, le risque de reporter le rendez-vous existe. Essayez de planifier plusieurs semaines à l’avance (au moins deux). Vous pourriez aussi vous retrouver démuni devant votre feuille de papier.

Mais pas d’inquiétude ! Allez sur le site français laprocrastination.fr où vous trouverez la liste de questions à vous poser, ainsi que d’autres documents pour vous aider à bien démarrer !

La fin de la procrastination et votre nouveau départ

La révision des concepts et outils qui se trouvent dans ce livre est importante. Trouvez-lui une place dans votre maison et pensez à le feuilleter de temps à autre. « La révision », dit le proverbe, « est mère de la sagesse ».

Conclusion sur « En finir avec la procrastination » de Petr Ludwig et Mathias Durand :

« Comment arrêter de tout remettre à demain pour commencer à vivre pleinement aujourdhui ! »

La procrastination est l'un des maux du siècle. Pourquoi demeurons-nous sans agir, alors que nous savons ce que nous avons à faire ? Qu'est-ce qui nous pousse ainsi à reporter au lendemain nos tâches du quotidien ?

Ce problème peut sembler anodin. Et pourtant, il peut avoir des conséquences très fâcheuses, lorsqu'il devient récurrent. La procrastination peut aller jusqu'à nous faire perdre la confiance de nos employeurs ou de nos proches, et nous enfermer durablement dans la peur du monde et d'autrui.

Il est donc temps de passer à l’action ! Heureusement, ce livre vous offre une méthode originale, basée sur les principes du développement personnel, pour en finir avec la « boucle négative du hamster ».

En fait, son propos pourrait être considéré comme plus large que le simple combat contre la procrastination. En effet, l’auteur explique comment mettre un terme aux pensées négatives et cherche aussi à accroître notre objectivité. Ce faisant, il brasse des sujets larges et vise, globalement, une amélioration de l’individu.

Mais tous ces sujets sont bel et bien liés à la procrastination, qui est un problème que nous connaissons tous et qui peut avoir de fâcheuses conséquences. Celle-ci est souvent le fruit de blocages et d’idées toutes faites. Devenir plus positif et plus objectif contribue donc bel et bien au combat que se propose de mener l’auteur.

Voici un bref rappel des principaux outils développés dans l'ouvrage :

La vision personnelle ;

Liste d'habitudes ;

Todo-today ;

Héroïsme ;

Liste de flow ;

Jeu intérieur ;

Le bouton de remise à zéro du hamster ;

Rendez-vous avec soi-même.

Pour les mettre en oeuvre, vous pourrez également profiter de ces 5 méthodes complémentaires :

L'analyse SWOT personnelle ;

La liste des réussites personnelles ;

L'analyse des activités motivantes ;

Bêta version de la vision personnelle ;

L'analyse du hamster.

→ Pensez aussi à consulter la chronique de Le hamster quitte la roue de Christopher Klein et Jens Helbig !

Ce qu’il faut retenir de « En finir avec la procrastination » de Petr Ludwig et Mathias Durand :

Voici un message important qui apparaît dans la conclusion :

« Combattre la procrastination est un acte d’héroïsme quotidien ». (En finir avec la procrastination)

Autrement dit, vous pouvez vous sentir fier d’avancer, chaque jour, dans l’accomplissement de vos souhaits. C’est dans le chemin lui-même que vous pouvez trouver la force et la satisfaction.

Les résultats ne sont pas à négliger, bien sûr, mais c'est l’action elle-même — le plaisir même de se mettre à changer — qui vous procurera les ressources pour entrer durablement dans le cercle vertueux du flow.

Avez-vous un autre message à retirer du livre de Petr Ludwig ? Si c’est le cas, l’auteur vous propose de lui envoyer un mail sur son email personnel !

Quant à lui, voici ce qu’il propose de retenir, en citant le philosophe et psychologue étatsunien William James :

« La chose la plus importante est de vivre pour quelque chose de plus que pour la vie toute seule. » (Cité dans En finir avec la procrastination)

→ Il vous semble que vous avez besoin d'encore plus de conseils pour en finir avec la procrastination ? Dans ce cas, laissez le hamster de côté et mangez un crapaud ! Sans blague, lisez donc la chronique de Avalez le crapaud : 21 méthodes pour déjouer la procrastination de Brian Tracy, mais consultez-la pour agir et non pour continuer à procrastiner !

Points forts :

La présentation claire, didactique, des causes de la procrastination et des moyens pour la combattre ;

Des schémas à l’appui de la démonstration, à partir d’une méthode nommée know-how design.

Une méthode qui s’appuie sur les meilleures études scientifiques liées au développement personnel ;

Une proposition claire et documentée (via le site internet en français) pour s'auto-coacher au quotidien.

Point faible :

La reformulation toute personnelle (par Petr Ludwig) de certaines idées classiques du développement personnel peut parfois porter à confusion, lorsque nous les connaissons déjà. Cela dit, nous ne pouvons en tout cas pas nier l’effort pédagogique et l’intérêt de sa proposition originale. À recommander, donc !

Ma note :

Avez-vous lu le livre de Petr Ludwig et Mathias Durand « En finir avec la procrastination » ? Combien le notez-vous ?

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Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Petr Ludwig et Mathias Durand « En finir avec la procrastination »

Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Petr Ludwig et Mathias Durand « En finir avec la procrastination »

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Résumé de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : un livre passionnant issu d’une lecture approfondie et originale des lettres envoyées par Jeff Bezos à ses actionnaires — laissez-vous convaincre par ces quatorze thèses claires qui n’ont qu’un seul but, vous aider à faire décoller votre entreprise ! Par Steve Anderson (avec Karen Anderson), 2020, 237 pages. Titre original : The Bezos Letters. 14 Principles to Grow your Business Like Amazon. Chronique et résumé de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson

L’auteur et l’ouvrage Steve Anderson est un spécialiste du risque, de la technologie et de la productivité. Avec plus de 340 000 followers, il a notamment été choisi parmi les 150 personnalités à suivre sur LinkedIn. Sa femme, Karen Anderson, est écrivaine et journaliste. Elle a également contribué à l’écriture de cet ouvrage. Ils ont créé un site internet qui accompagne le livre et permet de réaliser les exercices qui se trouvent en fin de chapitres : TheBezosLetters.com. N’hésitez pas à y faire un tour et, éventuellement, à contacter le couple par ce biais.

Partie introductive. Le risque et la croissance Selon Steve Anderson, Jeff Bezos est le « maître du risque ». Pourquoi ? Parce que celui-ci a su lier le risque à son activité commerciale de façon positive, intuitive et intentionnelle. Contrairement à de nombreuses autres entreprises, le créateur d’Amazon pense que le risque est une occasion d’apprendre et qu’il vaut la peine de suivre son intuition, à condition d’avoir clairement ses objectifs en tête. Les débuts C’est à 30 ans que Jeff Bezos crée Amazon. Nous sommes alors en 1994 et internet n’est encore qu’une technologie d’initiés, ou presque. Il souhaite créer la plus grande librairie du monde, non pas physique, mais en ligne. Or, cela lui a réussi, puisqu’il fait aujourd’hui partie des multinationales les plus florissantes des États-Unis et du monde. En 2018, Amazon a atteint et dépassé la valeur de mille milliards de dollars. Comment a-t-il transformé son projet de librairie en ligne en l’affaire la plus lucrative du siècle ? C’est ce que Steve Anderson se propose d’étudier en examinant les lettres que son fondateur a envoyé aux actionnaires durant toutes les années de développement de l’entreprise. Retour sur risque Au lieu de parler de retour sur investissement, l’auteur propose le concept de « retour sur risque ». Que faut-il entendre par là ? Simplement l’idée selon laquelle le risque lui-même est un investissement. Oser peut rapporter gros ! Première partie. Le cycle de croissance : testez « Chez Amazon, tester est une façon de vivre ; cela signifie encourager tous les membres des équipes à essayer de nouvelles choses pour améliorer la façon dont Amazon fait des affaires. Si quelque chose ne fonctionne pas, ils ne sont pas punis — ils sont encouragés à examiner ce qui ne fonctionne pas et à apprendre de cela. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 29) Autrement dit, le risque, ici, n’est pas vu comme quelque chose de négatif, comme un échec, mais bien comme une occasion d’aller plus loin. Comme nous allons le voir, c’est ce qui rend Amazon si créatif. Chapitre 1 : Encouragez l’« échec réussi » L’échec réussi désigne précisément ce que l’échec vous a appris et la manière dont vous allez transformer cet apprentissage en action. Risque et espace Selon Steve Anderson, il n’est pas impossible que Jeff Bezos, né en 1964, ait été influencé par la conquête de l’espace. Les missions Apollo sont un exemple d’échecs réussis. La première mission fut un drame ; mais ce fut aussi ce qui poussa la NASA à se surpasser. Un pas de géant pour l’humanité… C’est ainsi que durant la décennie des années 60, la NASA réussit progressivement à faire mieux, avec les missions Apollo suivantes. Lorsque les astronautes états-uniens foulèrent le sol lunaire le 20 juillet 1969, cela marqua l’accomplissement de tous ces efforts. « Houston, on a un problème… » Après ce premier alunissage humain, les missions devinrent plus routinières. Pourtant, un jour, un problème survint… C’est à cette occasion qu’on entendit ce fameux : « Houston, on a un problème ». Il y avait un véritable péril pour les personnes à bord de la navette Apollo 13. Le retour fut l’occasion d’un intense suspense, mais aussi d’un apprentissage essentiel. Bien sûr, vous pouvez apprendre autrement. Mais c’est dans l’échec que vous apprendrez le mieux, c’est-à-dire le plus profondément. Jeff Bezos sait maîtriser cette dynamique ; en d’autres termes, il prend des risques de façon intentionnelle. C’est une sorte d’expérimentation continue au sein de son business model. Les échecs les plus réussis d’Amazon Le premier fut Amazon Auctions, une tentative de l’entreprise pour concurrencer eBay. Cela ne fonctionna pas, parce que les clients des deux enseignes ne souhaitaient pas agir de la même façon (les clients d’Amazon comptaient sur des prix fixes). Le second fut zShops, qui permettait à des vendeurs tiers d’utiliser la plateforme d’Amazon contre une petite taxe. Ce qui fut un échec, c’est l’idée de séparer ces vendeurs d’Amazon en créant des pages distinctes. Ce qui fonctionna en revanche — et qui fait encore une partie de la fortune de l’entreprise — c’est de permettre à ces vendeurs tiers de proposer leurs produits sur la Marketplace d’Amazon. Un échec à 178 millions de dollars Il en fut de même pour le Fire Phone, un mobile spécialement conçu pour faire des achats sur Amazon. Il était destiné à aider ses utilisateurs à faire du shopping sur le site en ligne. Mais ce fut un échec retentissant ! Tant que cela ? Pas vraiment… Malgré la fortune investie — 178 millions de dollars, donc — cette technologie fut utilisée pour la création de Echo et Alexa, deux dispositifs promis à de grands succès. L’échec réussi comme état d’esprit pour le succès Retenez ce point : il ne s’agit certainement pas d’incompétence — Amazon n’aime pas beaucoup cela — ni d’absence de peur d’ailleurs, mais simplement de la volonté de réaliser le meilleur possible. Mise en pratique. Encouragez l’« échec réussi » Première question : faites un inventaire de la « tolérance à l’échec » de votre entreprise. Comment l’échec est-il géré ? Deuxième question : quand avez-vous utilisé pour la dernière fois un échec comme « étude de cas » pour améliorer votre affaire ? Troisième question : Que pouvez-vous faire, dans votre commerce ou dans votre entreprise, pour communiquer sur le fait que l’échec est une occasion d’apprendre et de s’améliorer ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 41)

Chapitre 2 : Pariez sur les grandes idées Ce qui fut un succès, ce fut l’idée de mettre les vendeurs tiers sur la même page qu’Amazon (à la différence de zShops). Cela permet au vendeur tiers d’accéder à la clientèle gigantesque d’Amazon, aux clients de comparer et d’avoir le choix, et à Amazon de gagner des commissions, tout en satisfaisant le client (même lorsque ce n’est pas lui, mais un vendeur tiers, qui empoche la vente). Un point important à souligner : les vendeurs tiers sont sélectionnés par Amazon qui exige d’eux un niveau de qualité équivalent à celui qu’il offre. Finalement, ces commissions rapportent énormément à Amazon. « En 2018, 58 % des produits vendus sur Amazon dans le monde venaient des vendeurs tiers… créant des milliards de dollars de revenus pour Amazon. » (Les lettres de Jeff Bezsos, p. 45) Parier sur la livraison gratuite : Super Save Shipping et Amazon Prime Pour les clients d’Amazon, le coût de la livraison était l’une des barrières les plus importantes à l’achat. Et ce, même si les avantages de la vente en ligne étaient assurés. Il fallait donc innover pour changer cette situation. Super Save Shipping fut le premier dispositif introduit : il permettait de se faire livrer gratuitement à partir de 25 $ d’achat. Amazon Prime arriva ensuite. Le système d’abonnement permettait aux clients de se débarrasser des coûts de transport et de bénéficier d’avantages divers : livraison en un jour, pas de limite minimum d’achat. Ce pari fut largement gagnant parce que, entre autres, les clients Prime dépensent en moyenne à peu près le double des clients non Prime par an (1 400 $ dollars contre 600). Parier sur l’effet de levier de l’infrastructure : les services web d’Amazon Amazon web services (AWS) a été créé aux alentours de 2003. Il s’agissait au départ de répondre à des enjeux informatiques en interne. En utilisant la technologie du cloud, Amazon souhaitait permettre à chacun de ses départements de bénéficier de services d’infrastructure à la fois personnalisés et communs. Finalement, cette idée sortit de son cadre initial pour devenir un vrai business. AWS propose des services de cloud à des individus, à des entreprises et à des gouvernements en optant pour une formule simple : le pay-as-you-go (paiement au fur et à mesure). Voici ce que Jeff Bezos lui-même pense du succès de cette entreprise : « Je crois que AWS est l’un de ces business de rêve qui offre ce qui peut servir aux clients et permettre des retours financiers pour de nombreuses années à venir. Pourquoi suis-je optimiste ? D’abord, l’étendue des possibilités est grande, puisqu’elle s’étend à tous les serveurs, les réseaux, les centres de données, l’infrastructure logicielle, les bases de données, les dépôts de données et bien plus. De façon similaire à Amazon, qui fait de la vente au détail sur tous les sujets, AWS ne connaît pas de contrainte au niveau de la taille du marché. » (Cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 50) Parier petit sur les grandes idées Cela ne peut se dire que de façon relative, bien sûr, mais on peut dire qu’Amazon n’investit pas gros au départ. Par contre, plus il voit que l’idée paie, et plus il investit en elle. Plus il ajoute des services complémentaires aussi qui permettent d’attacher le client et d’augmenter le prix de vente. Les prochains grands paris Jeff Bezos le dit : il veut une quatrième grande idée, après celles de Marketplace (vendeurs tiers), Prime (abonnement et livraison gratuite) et AWS (infrastructures). L’une des pistes prometteuses est la création de magasins physiques. Mais ce pari sera-t-il gagnant ? Il faut s’assurer que les clients y trouvent leur compte. Quoi qu’il en soit, Jeff Bezos a déjà commencé à parier petit, notamment en créant des librairies physiques et des Amazon Go Stores, ainsi qu’en rachetant les magasins Whole Foods. Mise en pratique. Parier sur les grandes idées Première question : Quand avez-vous parié sur une grande idée pour la dernière fois ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire pour encourager votre équipe (ou même vous-même) à explorer de nouvelles grandes idées ? Troisième question : Citez une grande idée là, tout de suite, sur laquelle vous pourriez miser ! (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 53) Chapitre 3 : Dynamique pratique de l’invention et de l’innovation Pour avoir du succès, il ne convient ni de s’enfermer dans une seule idée ni de travailler seul. En réalité, il faut constamment innover sans craindre l’erreur, et bien s’entourer. Thomas Edison le savait ; Jeff Bezos aussi, 200 ans plus tard. Chez Amazon, l’expérimentation est encouragée à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les départements. Chacun cherche l’amélioration, constamment. Peu importe que vous soyez une nouvelle recrue ou un cadre, la culture du travail d’Amazon fait de vous un innovateur ou un inventeur potentiel. Peu importe d’échouer. L’important est d’essayer avec sincérité. Et si cela réussit, vous serez encouragé à le développer et à le partager avec les autres. L’invention dynamique aide la créativité déchaînée C’est ainsi que vous reconnaîtrez les employés qui sont les plus créatifs ; c’est aussi de cette manière que vous les motivez davantage et que vous les poussez à agir de façon autonome. Les meilleures inventions viennent de ceux qui réalisent les tâches au quotidien ! Agir de façon délibérée en faveur de l’invention dynamique Cette culture interne est réellement mise en œuvre chez Amazon, alors qu’elle reste lettre morte dans d’autres compagnies. L’entreprise tente vraiment de convaincre ses employés que l’échec n’est pas mortel : les conséquences ne seront pas graves pour eux (ni licenciement, ni perte de salaire, etc.). Exploiter ses avantages Amazon connaît ce que les gens lisent et il doit être capable de tirer avantage de cela. C’est ce qu’il fait avec les librairies physiques. L’entreprise, ici, ne cherche pas à vendre un livre en particulier (le client qui sait ce qu’il veut lire achète directement sur Amazon en ligne). Elle cherche à proposer à son client ce qu’il veut lire ensuite. Pour cela, il lui propose un grand nombre d’informations et organise son magasin de façon particulière (en présentant, par exemple, chaque ouvrage face « couverture » et non sur la tranche). Pourquoi la pratique de l’invention dynamique et de l’innovation est essentielle Comme le dit Jeff Bezos : « Ces plateformes (Prime, AWS, etc.) […] créent des situations gagnant-gagnant et créent de la valeur pour les développeurs, les entrepreneurs, les clients, les auteurs et les lecteurs. » (Cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 62) Lab126 — Le laboratoire d’invention d’Amazon Amazon détient son propre laboratoire d’invention et d’innovation. Le 1 est lié au A de Amazon (la première lettre de l’alphabet) et le 26 au Z de Amazon (la 26e lettre de l’alphabet et le lieu où se termine le logo en sourire de la marque). C’est là que se sont développés les projets du Kindle, du Fire Phone, d’Echo, etc. Et c’est là que bien  d’autres projets verront le jour ! Mise en pratique. La pratique de l’invention dynamique et de l’innovation Première question : Prenez du temps dans les trente prochains jours pour vous demander quelle serait la prochaine chose que vous voudriez essayer dans votre business. Deuxième question : Comment mettre en place un « Lab126 » dans votre entreprise ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 64) Deuxième partie. Construire « Chez Amazon, construire signifie faire d’une idée prometteuse une initiative stable. Amazon construit en s’assurant que chaque investissement soit basé sur ce que les clients veulent. La bonne nouvelle, c’est que les risques à court terme aident à découvrir les initiatives gagnantes et à éliminer les perdantes (et à apprendre d’elles) — ce qui est une façon de sauver du temps, de l’énergie et du capital. Amazon utilise la pensée à long terme pour assurer une fondation solide à chaque initiative (et chaque risque), afin que celle-ci puisse durer plusieurs années, voire au-delà, même si cela signifie faire des sacrifices dans l’immédiat. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 65) Chapitre 4 : Soyez obsédé par vos clients L’obsession est souvent considérée comme une caractéristique psychologique négative. Pourtant, c’est bien l’idée que veut transmettre Jeff Bezos : il s’agit d’avoir la satisfaction du client constamment à l’esprit, comme un mantra ou une idée fixe. Être une entreprise obsédée par ses clients C’est une question pratique. Il faut se mettre à la place du client. Parfois, vous pouvez répondre facilement ; parfois, vous avez besoin de données sur ce qu’il préfère. Quelles sont les solutions à leur proposer — si possible avant même qu’ils ne se rendent compte qu’il y avait un problème ? Amazon a conçu trois piliers de l’expérience client :

Les prix bas ; La meilleure sélection ; La délivrance rapide et pratique.

Que veut vraiment le client ? Bien souvent, les entreprises ne savent pas exactement ce que les clients veulent. À la place, ils s’imaginent que leur façon de communiquer avec eux au sujet de leurs nouveaux produits est inadéquate. En fait, ces entreprises sont obsédées par le produit qu’elles vendent, plutôt que par le client. Voici les questions à se poser — celles qu’Amazon ne manque pas de se poser :

« Qui est le client ? Quel est le problème ou l’occasion du client ? Quel est le bénéfice le plus important pour le client ? (Au singulier) Comment savez-vous ce dont le client a besoin ? À quoi ressemble l’expérience du client ? » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 71)

Le service Client comme une extension de l’obsession à l’égard du client Lorsqu’un client appelle le service Client, il souhaite une réponse rapide et qui convienne à son mode de communication (mail, téléphone, etc.). Amazon laisse très peu attendre ses clients. L’entreprise cherche surtout à éviter au client d’avoir à chercher longtemps comment résoudre son problème (chat, mail, téléphone, etc.). Le plus important est de faire sentir au client qu’il est compris et qu’une solution en profondeur est recherchée. L’employé est placé en situation d’autonomie : il doit être capable de trouver les causes et les solutions du problème de façon indépendante. C’est ce qu’Amazon cherche également à implanter dans la culture des vendeurs tiers, en leur faisant notamment signer un Pack anti-frustration (Frustration-Free Packaging). La puissance des systèmes automatisés Ces systèmes permettent de détecter les produits ou services défaillants (par exemple, un film en streaming) et de rembourser le client de façon proactive. Cette façon d’aller au-devant d’une expérience client défectueuse (par exemple, si le visionnage du film est de mauvaise qualité) garantit le succès d’Amazon. Au-delà de l’attendu Être obsédé par le client a des effets sur la culture d’innovation de l’entreprise. Cette obsession pousse à aller toujours plus loin, au-delà des normes. Mise en pratique. Être obsédé par ses clients Première question : Asseyez-vous et écrivez une description de votre (bon) client typique. Quelles sont ses trois ou quatre caractéristiques principales ? Quels sont ses principaux problèmes que vous pourriez résoudre ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire aujourd’hui pour améliorer l’expérience du client vis-à-vis de votre entreprise ? Troisième question : Mettez votre équipe au défi d’amener une nouvelle idée chaque semaine pour servir encore mieux les clients, quel que soit le coût de celle-ci. (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 77)

Chapitre 5 : Appliquez la pensée à long terme « Nous sommes en train de travailler à quelque chose d’important, quelque chose qui importe à nos clients, quelque chose dont nous pourrons parler à nos petits-enfants. » (Jeff Bezos cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 79) Être un « bon ancêtre » pour ses futurs successeurs et pour ses employés L’idée d’être un bon ancêtre, c’est-à-dire d’avoir participé favorablement au monde de demain (qui inclura peut-être vos petits-enfants), est une très bonne manière de se représenter le long terme pour votre entreprise. Que voulez-vous avoir réalisé dans 50 ans, voire plus ? Ruer dans Wall Street — Amazon donne l’exemple à Apple Certaines entreprises coupent court à l’obsession de Wall Street pour le court terme. Amazon est en première ligne de cette façon de faire. Apple suit également cette tendance en refusant de publier ses revenus trimestriels auprès des agents de la bourse de Wall Street. Tous deux considèrent que ces mesures à court terme ne sont pas adéquates. « Amazon veut casser la tendance, et donc sacrifier les profits de cette année pour investir dans la loyauté des clients à long terme et dans la création de produits qui créeront des profits plus importants l’année prochaine et pour les années à venir. La pensée à long terme permet à Amazon de focaliser son attention sur les chiffres qui comptent. Dans le cas d’Amazon, ces chiffres sont la croissance des clients et des revenus. Investir — en améliorant — dans l’expérience du client améliore la réitération des achats et la force de la marque de l’entreprise. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 85) Penser au long terme même quand le monde récompense la pensée à court terme Revenir à une pensée du long terme peut être difficile, lorsqu’on s’est habitué au court terme. Sur la base de son analyse des lettres aux actionnaires, Steve Anderson propose quelques points résumant l’approche à long terme qui prévaut chez Amazon, au niveau du management et de la prise de décision :

Se focaliser sur le client ; Mesurer l’efficacité des programmes et des investissements sur le long terme ; Apprendre des erreurs et trier régulièrement les bons et les mauvais projets ; Réaliser des investissements courageux ; Privilégier la maximisation de la valeur actuelle de la trésorerie ; Partager ses procédures de décision ; Maintenir une culture du changement, consciente des coûts ; Équilibrer la focalisation sur la croissance et l’attention au long terme ; Engager des personnes motivées et talentueuses.

Mise en pratique. Appliquer la pensée à long terme Première question : Avez-vous une liste d’objectifs à long terme (ou à plus long terme) pour votre entreprise — à la fois sur les plans financier et stratégique ? Deuxième question : Votre équipe est-elle seulement récompensée pour sa performance annuelle ou trimestrielle ou est-elle valorisée lorsqu’elle propose des actions qui donnent des résultats à long terme ? Troisième question : Comment pouvez-vous modifier les récompenses à court terme pour encourager la pensée à long terme ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 90) Chapitre 6 : Comprenez votre volant d’inertie Le volant d’inertie est une métaphore qui vient de la mécanique : il s’agit d’une roue difficile à faire tourner au départ, mais qui, une fois mise en mouvement et prenant de la puissance, devient presque impossible à arrêter. Comment une entreprise passe-t-elle d’un état « bon » à un état « excellent » ? Comment gagne-t-elle en puissance et en inertie ? Telle est la question que cette image permet de poser. « Dans les affaires, pensez votre “volant d’inertie” comme un engrenage avec des rayons tout autour. Chaque rayon de l’engrenage est quelque chose qui apporte de la force pour faire tourner la roue — un élément clé de votre activité qui crée de l’élan et qui permet à votre entreprise d’aller là où vous voulez. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 92) Les activités initiatrices d’élan doivent, bien sûr, aller dans le même sens. Par exemple, si au niveau personnel vous souhaitez maigrir, le régime et l’exercice seront deux activités (deux rayons) qui permettront à votre volant d’inertie de la perte de poids de se mettre en branle de plus en plus rapidement. Voici les rayons du volant d’inertie (ou cercle vertueux) d’Amazon :

Un plus grand choix et un plus grand confort d’achat ; L’expérience du client ; Le trafic sur le site internet ; Le nombre de vendeurs ; La baisse des coûts de structure ; Des prix plus bas.

Ces rayons s’entretiennent mutuellement et vont dans le sens voulu par Amazon : à savoir la croissance. Comment les avantages principaux d’Amazon ont été conçus pour faire tourner le volant d’inertie d’Amazon Steve Anderson prend l’exemple d’Amazon Prime. Bien qu’étant un investissement risqué au départ, Amazon Prime avait pour vocation à améliorer l’expérience du client, à améliorer le confort d’achat et à attirer davantage de trafic sur le site, trois piliers du cercle vertueux. En outre, le succès de Prime a permis de faire baisser les coûts de livraison. En d’autres termes, Amazon Prime permet à Amazon de croître, ce qui permet à Amazon d’améliorer les services offerts par Prime, et donc de croître encore et encore, etc. Comment comprendre votre propre volant d’inertie Référez-vous aux livres de Jim Collins Good to Great (2001) et Turning the Flywheel (2019). L’auteur y pose les questions suivantes, reprises par Steve Anderson :

Comment votre volant d’inertie tourne-t-il ? Quels en sont les composants ? Quelle est la séquence de votre cercle vertueux ?

Mise en pratique. Comprendre votre volant d’inertie Première question : Qu’est-ce qui se trouve au centre du volant d’inertie de votre compagnie ? Deuxième question : Quels sont les facteurs clés ou les activités qui tournent votre volant d’inertie ? Troisième question : Comment ces moteurs se renforcent l’un l’autre pour faire tourner votre volant d’inertie plus rapidement ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 98) Troisième partie. Cycle de croissance : accélérez « Pour Amazon, l’accélération est la façon dont vous faites quelque chose qui a été testé et construit et qui booste ensuite votre croissance. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 99) Chapitre 7 : Générez des décisions ultrarapides Le premier principe à mettre en œuvre est la prise de décision rapide. Cela signifie : éviter le temps perdu. Jeff Bezos résout le paradoxe de la décision rapide et de la vue à long terme en distinguant deux types de décisions :

Les décisions de type 1 qui sont essentielles et ont des conséquences majeures sans retour en arrière possible ; Celles de type 2 qui peuvent être changées ou annulées sans que le monde s’arrête pour autant.

Il encourage ses équipes à prendre des décisions de type 2, en insistant sur le fait que ces décisions ont un caractère singulier (il n’y a pas de décision toute prête), qu’elles se font en l’absence relative d’information et de consensus. Le plus important en la matière, pour un chef ou un cadre, consiste à savoir distinguer les décisions de type 1 et 2. Une fois qu’il a pris une décision, il importe que tous, même ceux qui n’étaient pas d’accord, s’engagent dans la même direction : c’est le principe du « disagree and commit » (désaccord et engagement). Comment accélérer la croissance en prenant des décisions ultrarapides Avec les décisions de type 2, les risques pris sont réversibles. Les employés ont suffisamment d’autonomie et de confiance pour rendre leur travail plus efficace, sans être sclérosés par la peur d’être puni ou de ne pas pouvoir revenir en arrière. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille accepter toutes les décisions ! Toutefois, il importe de laisser la porte ouverte au risque et aux décisions à impact limité, en faisant confiance à la compétence des équipes. Ce n’est pas pour rien que le processus de recrutement est si soigné chez Amazon. Les membres de l’entreprise doivent savoir prendre des risques intelligents, calculés rationnellement. La méthodologie de Bezos : l’histoire des six pages Cela peut paraître contreproductif, mais Jeff Bezos demande à chaque employé souhaitant prendre une décision de créer un mémo de six pages. Pourquoi ? Parce qu’il est essentiel de ralentir avant d’accélérer. Et cela vaut surtout pour les décisions de type 1. « L’histoire des six pages est un document créé autour de la nouvelle idée, écrit dans la forme d’une histoire. C’est une façon de raconter clairement l’idée ou le projet, comme si vous en discutiez avec quelqu’un et lui expliquiez ce que vous avez derrière la tête. Quand les gens parlent ensemble, ils ne parlent pas avec des bullet points. La narration est descriptive et se lit comme un livre, non comme un graphique en camembert. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 108) Les six pages vont servir tout au long du projet. Chacun des participants va pouvoir intervenir sur l’histoire, et on pourra y revenir si on se rend compte que l’idée ne fonctionne pas comme prévu, afin de faire le point sur ce qui a dérapé. C’est un processus collaboratif et itératif qui réduit le nombre des réunions et les rend plus efficaces. Les composants de l’histoire des six pages Voici le squelette d’une histoire de six pages proposé par Sandy Carter, VP des services web d’Amazon et reproduite par l’auteur des Lettres de Jeff Bezos (p. 113) :

Rédigez le communiqué de presse (celui dans lequel vous voudriez présenter votre projet au monde) ; Écrivez les FAQs (répondez à l’avance aux questions qui pourraient vous être posées) ; Définissez les interactions entre les utilisateurs (expliquez comment cela fonctionne) ; Concevez le manuel (donnez les instructions pour que ça marche) ; Répondez à ces questions :

Qui est le client ? Quel est le problème du client ou son opportunité ? Quel est son bénéfice le plus important ? (N’en choisissez qu’un, le plus significatif) Comment connaissez-vous les besoins du client ? (Assurez-vous qu’ils soient aux sources du projet) À quoi ressemble l’expérience du client ? (Anticipez les réactions et les réponses du client.)

Pourquoi cette méthodologie fonctionne-t-elle si bien pour Amazon ? Parce que nous aimons écouter des histoires, comme nous l’apprend d’ailleurs le succès du storytelling. Cela rend les participants à une réunion plus efficace, et cela oblige le rédacteur à placer son idée de façon plus globale, en l’intégrant dans le processus du cercle vertueux d’Amazon. D’un autre côté, comme les décisions de type 2 sont facilitées, cela laisse plus de temps pour mûrir les décisions de type 1. Mise en pratique. Générer des décisions ultrarapides Première question : Avez-vous un mécanisme pour distinguer entre des décisions de type 1 et de type 2 — et est-ce que quelqu’un dans votre équipe comprend cette différence ? Deuxième question : Avez-vous un système en place pour prendre des décisions de type 1 ? (Quelle est votre version du mémo de six pages ?) Troisième question : Avez-vous un mécanisme en place pour prendre rapidement des décisions de type 2 ? (Source : Les lettres de Bezos, p. 115)

Chapitre 8 : Simplifiez ce qui est complexe Créer Kindle pour simplifier la collection de livres et la portabilité Avec Kindle, Amazon facilite la vie des lecteurs, en leur permettant d’augmenter le nombre de livres qu’ils peuvent emporter partout avec eux. De ce fait, ils sont plus enclins à acheter plus de livres. En 2007, lors de la création de Kindle, 88 000 titres pouvaient être téléchargés. Aujourd’hui, ce sont des millions de livres qui peuvent être téléchargés en moins d’une minute sur le dispositif. De nouvelles fonctionnalités voient le jour également. Il ne s’agit pas d’imiter à tout prix le livre, mais de créer une expérience de lecture à la fois riche, comme celle d’un livre, et nouvelle. À l’heure actuelle, par exemple, vous pouvez également écouter des audiolivres. Créer Echo et Alexa pour rendre le quotidien plus simple Le Kindle est le fruit du Lab126. Mais celui-ci ne s’est pas arrêté là. Il a également développé Alexa, un robot ménager qui facilite la vie du quotidien. Comment ? Par la puissance de la reconnaissance vocale et du logiciel d’apprentissage qui permet à cette machine de s’améliorer avec l’usage. Echo (l’enceinte d’entrée de gamme) dispose également de cette technologie qui allie la puissance du hardware (pour l’écoute) et du software (pour la compréhension et la réponse aux questions). L’internet des objets permet d’aller encore plus loin. Ce à quoi Jeff Bezos n’avait pas pensé au départ. « L’impact d’Echo (Alexa) a été fortement influencé par le développement de l’internet des objets (IoT) — à savoir des dispositifs qui incluent tout depuis les lumières de votre chambre à coucher jusqu’à la liste de courses de la porte du réfrigérateur et qui peuvent être gérés depuis de simples commandes vocales. L’enceinte Echo peut service de centrale pour une myriade de dispositifs domestiques intelligents qui arrivent sur le marché. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 125) Self-Service Checkout et Amazon Go Jeff Bezos insiste souvent sur la nature de self-service d’Amazon. Les internautes achètent par eux-mêmes ce dont ils ont besoin, sans l’aide de vendeurs. C’est ce qu’il a voulu reproduire physiquement avec les magasins Amazon Go. Dans un magasin de ce type, vous entrez après vous être connecté à votre compte Amazon, puis commencez à parcourir et à mettre les produits dans votre panier (physique). Vous sortez sans passer par la caisse : sans vous en rendre compte, vous avez payé dès que vous avez effectué l’action de mettre le produit dans le panier. Vous recevez votre note par mail quelques minutes plus tard. La vie n’est-elle pas plus simple ? Vous n’avez qu’à faire un tour dans le magasin et sortir. Le reste est pris en charge. Utiliser les plans de compétence (skill blueprints) d’Alexa Alexa vous offre un autre service qui vous facilite le quotidien. Vous pouvez déléguer à Alexa des choses à faire ou à faire faire par d’autres membres de la famille. Par exemple, vous pouvez demander à Alexa de conserver un mot de passe et de le transmettre aux invités qui occupent votre maison, ou lui soumettre une liste de tâches à réaliser par les enfants. Quel est l’avantage de ce système ? Le gain de temps. Comme le dit Steve Anderson : « Amazon a utilisé la technologie pour accélérer le temps au bénéfice de ses clients. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 128) Commencer à simplifier les soins de santé L’une des dernières acquisitions d’Amazon, qui date de 2018, est PillPack. Que fait cette entreprise et en quoi rend-elle la vie de ses clients plus aisée ? Elle se charge de délivrer les médicaments aux personnes ayant des prescriptions complexes, en triant pour eux les cachets à prendre et en les fournissant en sachets uniques. Au lieu d’avoir à gérer plusieurs boites de médicaments différents, PillPack fournit la dose exacte des médicaments à prendre par jour. Ce service est gratuit pour les médicaments couverts par les assurances. Il facilite ainsi la gestion des recharges, des questions d’assurance et de prescription. Mise en pratique. Rendre simple ce qui est complexe Première question : Quelles sont les plus grosses « barrières à l’entrée » pour les nouveaux clients qui font affaire avec vous ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire pour faciliter le commerce entre vous et vos clients existants ? Troisième question : Quelle est la partie de l’expérience client la plus compliquée ou la plus complexe et comment pouvez-vous la simplifier ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 130) Chapitre 9 : Accélérez le temps avec la technologie « L’invention est dans notre ADN et la technologie est un outil fondamental que nous manions pour évoluer et améliorer chaque aspect de l’expérience que nous offrons à nos clients. Nous avons encore beaucoup à apprendre, j’espère et je m’attends à ce que nous continuions à avoir autant de plaisir à apprendre. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 131) Pourquoi accélérer le temps avec la technologie est-il plus facile que jamais La numérisation des données et la puissance des ordinateurs s’accroît à une vitesse exponentielle. La compétition autour de ces technologies est elle aussi acharnée. Amazon reste modeste, mais veut avoir son mot à dire dans ce développement. Même si votre entreprise n’en est pas à ce stade, demandez-vous simplement si ses technologies ne sont pas obsolètes. Autrement dit, assurez-vous d’être toujours dans une logique de prise de risque et d’innovation. Une chose est sûre : aujourd’hui, ne rien faire serait pire que d’agir. Comment utiliser la technologie pour « accélérer le temps » Certaines entreprises prennent de l’avance et de la force grâce à des technologies nouvelles, tandis que d’autres ralentissent et doivent s’adapter. L’un des points forts de Jeff Bezos est qu’il est capable d’identifier les technologies qui surgissent et qui peuvent servir les principes fondateurs d’Amazon (comme l’obsession à l’égard du client). AWS et le lead de sept ans C’est à peu près ce qu’il s’est passé avec les AWS (Amazon web services), autrement dit le service de cloud d’Amazon, vendu aux autres entreprises, ainsi qu’aux gouvernements. Qu’a fait ici Jeff Bezos ? Il a transformé la technologie qui avait été utilisée pour développer la propre infrastructure d’Amazon en un service à proposer à d’autres secteurs. Un service qui est devenu très, très rentable ! « Tout à coup, c’était là » La technologie peut parfois donner l’impression d’arriver lentement, et de ne montrer ses effets que progressivement. Mais c’est trompeur. En fait, une technologie peut croître de façon exponentielle et s’implanter si rapidement qu’elle paraît soudainement évidente. « Il y a de nombreux exemples de technologies et de plateformes qui deviennent perturbatrices en peu de temps. On peut évidemment parler d’Uber et de Airbnb. Mais il y a encore beaucoup d’autres entreprises qui changent des industries entières du tout au tout. La perturbation ne survient pas toujours au niveau de l’industrie entière […], mais peut affecter une partie de vos affaires, en donnant à des entreprises qui adoptent ces technologies un avantage sur les autres. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 137) Centres de distribution On a vu qu’il avait développé, en interne, une infrastructure de cloud. Mais ce n’est pas tout. L’intelligence artificielle et la robotique sont mises à profit à d’autres niveaux. Amazon utilise notamment la technologie pour organiser la distribution des paquets, livrer rapidement et ainsi satisfaire le client. Depuis l’achat de Kiva System en 2012, Amazon perfectionne ses techniques de stockage et de distribution. Amazon dispose aujourd’hui de 175 centres de distribution en opération dans le monde. Il a déjà équipé 25 de ceux-ci de robots qui viennent en aide au travail des humains, comme dans le centre de Jeffersonville par exemple. Mise en pratique. Accélérer le temps avec la technologie Première question : Comment utilisez-vous la technologie pour accélérer la croissance de votre entreprise ? Deuxième question : De quelle façon pourriez-vous utiliser la technologie pour rendre une partie de votre affaire obsolète (avant que vos compétiteurs le fassent pour vous) ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 140) Chapitre 10 : Faites la promotion de la propriété Un shareowner, en anglais, c’est-à-dire un actionnaire, prend des parts dans une société en les achetant. Il devient ainsi un propriétaire de la société, et non un locataire. Cela a des conséquences pour Jeff Bezos. À savoir, en premier lieu, celui de se préoccuper de la société. Vous ne pouvez pas vous comporter à l’égard d’une propriété comme à l’égard d’un bien quelconque. En d’autres mots, vous devez vous comporter avec votre propriété selon une logique de long terme. Il s’agit, en fin de compte, d’un état d’esprit très différent. Prendre possession Il en va de même pour les employés, et surtout les cadres. Jeff Bezos les encourage à se concevoir eux-mêmes comme des propriétaires de l’entreprise, à penser et à agir de cette façon. Un propriétaire ne peut pas dire : « Cela n’est pas mon problème ». Il se sent impliqué et investi dans la résolution dudit problème. Comment promouvoir la propriété Voici les règles pour promouvoir la propriété parmi les investisseurs et les employés :

Les traiter comme des propriétaires en utilisant un langage approprié ; Donner aux employés des actions dans la société ; Faciliter la prise de décision ; Faire des réunions permettant de partager une « cause commune » ; Fournir à chacun des occasions d’inventer et d’innover ; Offrir la possibilité de se désengager quand ils le souhaitent ; Accepter le désaccord au sein du processus de prise de décision (et avancer quand même).

Les clients peuvent sentir « la propriété » aussi — Amazon Smile Il ne s’agit pas de propriété à proprement parler, mais du sentiment d’agir avec Amazon. Avec Amazon Smile, vous pouvez donner en faveur d’une association de charité de votre choix. À chaque achat, vous participez ainsi à renforcer une bonne cause, grâce et main dans la main avec Amazon. Ce geste donne un sentiment de communauté. Mise en pratique. Promouvoir la propriété Première question : Offrez-vous une compensation à votre équipe sous la forme d’une « propriété » de l’entreprise — celle-ci incluant un partage des profits ou de la croissance ? Deuxième question : Communiquez-vous régulièrement avec votre équipe sur les objectifs à court terme et sur les objectifs à long terme de votre affaire ? Troisième question : Y a-t-il une incitation (ou une barrière), pour les employés, à améliorer ou à réparer certains domaines de l’entreprise en dehors de leur propre département ou de leurs responsabilités ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 147) Quatrième partie. Cycle de croissance : mesurez « Chez Amazon, la mesure est la manière par laquelle vous réalisez une croissance exceptionnelle sans sacrifier qui vous êtes ou ce que vous offrez. Cela requiert de créer et de maintenir une culture de l’innovation — une culture capable de prendre de risques au service du client [et] implique une concentration accrue sur les standards élevés et de ne pas sacrifier la qualité sur l’autel d’une plus grande profitabilité. Cela implique de mesurer ce qui compte et de questionner de façon continue ce que vous mesurez afin d’être sûr d’être focalisé sur les bonnes statistiques — mais sans oublier votre intuition dans le processus. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 149) Chapitre 11 : Maintenez votre culture Comment l’entreprise de Jeff Bezos a-t-elle maintenu sa culture en atteignant le nombre de 600 000 employés ? Probablement grâce à son leadership personnel, mais aussi au fait de rester concentré sur les objectifs clés de l’entreprise, la croissance en tête. Bien sûr, il est difficile de rester humble et focalisé sur le client à partir d’une certaine taille, mais c’est l’enjeu. La culture du « premier jour » est pour cela ardemment défendue par les équipes d’Amazon. C’est l’état d’esprit que les employés doivent avoir. Amazon a par ailleurs développé 14 principes que les cadres doivent toujours garder en tête. Les 14 principes de direction d’Amazon

L’obsession à l’égard du client ; La propriété ; L’invention et la simplification ; La justice ; L’apprentissage et la curiosité ; L’engagement et le développement d’employés ; La focalisation sur les plus hauts standards ; L’ambition (penser grand) ; Le biais pour l’action ; La frugalité (faire plus avec moins) ; La confiance acquise par l’écoute ; Le scepticisme et le goût du détail (à l’égard des données) ; L’engagement, même dans le désaccord ; La concentration sur le résultat.

Les innovations intérieures : une approche pour construire et conserver sa force de travail Amazon développe des techniques pour éviter le turn-over de ses équipes et ainsi conserver sa force de travail. Il a développé plusieurs programmes, tels que :

« Choix de carrière », qui permet aux employés d’employer une part de leur temps dans des formations ; « Payer pour arrêter », qui permet à un employé de partir d’Amazon de façon simplifiée, s’il ne se sent pas à l’aise avec ses missions ; « Virtual contact center » qui permet à un employé de travailler depuis la maison.

Les bénéfices de se souvenir des « premiers jours » Amazon cherche à rappeler son histoire à ses employés pour conserver sa culture d’entreprise. Jeff Bezos a par exemple nommé son bâtiment de Seattle, « Day 1 ». Mais ce n’est pas tout. L’entreprise cherche de façon répétée à montrer que c’est encore le « premier jour ». Ses principes de gestion en sont imprégnés ; les fameux « bureaux-portes » des débuts (Jeff Bezos avait construit son bureau en installant des pieds à une porte) se sont multipliés dans les bâtiments, rappelant aux employés (les « Amazoniens ») la frugalité et l’innovation des débuts. Mise en pratique. Maintenir sa culture Première question : Pouvez-vous articuler/expliciter ce qu’est votre culture d’entreprise ? Deuxième question : Si vous posiez la même question à vos employés, leur réponse serait-elle identique à la vôtre ? Troisième question : Quels sont les éléments clés positifs de votre culture d’entreprise que vous pourriez renforcer ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 162-162)

Chapitre 12 : Focalisez-vous sur des standards élevés Steve Anderson cite le proverbe suivant pour résumer l’idée : « Si vous pensez qu’il est cher d’engager un professionnel, attendez d’avoir engagé un amateur. » « Les rehausseurs de barre » et les demandeurs d’emploi d’Amazon Lors des entretiens d’embauche, Amazon fait appel à des « rehausseurs de niveau » qui sont des responsables ayant démontré des compétences dans le choix des employés engagés. De façon plus générale, avant d’embaucher quelqu’un, le cadre doit se poser trois questions :

Admirez-vous cette personne ? Cette personne augmentera-t-elle le niveau moyen d’efficience du groupe dans lequel il entrera ? Dans quelle dimension (compétence, intérêt, etc.) cette personne pourrait-elle devenir une superstar ?

Investir en maintenant des standards élevés pour les parties tierces Il en va de même pour ceux qui travaillent pour Amazon, sans pour autant faire partie de l’entreprise. C’est le cas de certains livreurs qui travaillent en freelance. En 2018, Amazon a cherché à attirer de nouveaux entrepreneurs en leur offrant des conditions très intéressantes. À quatre conditions :

Être focalisé sur le client ; Diriger et motiver une équipe de délivreurs ; Travailler dur et démontrer des résultats ; Être résilient, c’est-à-dire capable de changer et de s’adapter.

Des standards élevés pour les « non amazoniens » Il en va de même pour les vendeurs tiers qui profitent de la Marketplace d’Amazon, comme on l’a vu plus haut. « Sous plusieurs aspects, l’investissement d’Amazon dans les vendeurs tiers opère à la façon dont les franchises assurent aux franchisés de maintenir les standards de la marque. […] Les clients savent exactement à quoi s’attendre lorsqu’ils vont dans une entreprise franchisée […]. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 172) Comment investir dans des standards élevés pour votre entreprise Focalisez-vous sur l’expérience du client. Cela requiert une approche holistique. Commencez par définir les standards que vous souhaitez atteindre et maintenir. Investissez-y ensuite de façon constante, jusqu’à atteindre ce que vous voulez de meilleur pour vos clients. Pour ce faire, vous devrez aussi garder cette mentalité du premier jour. Cela signifie simplement éviter de perdre de vue la croissance et l’innovation. Comme le dit Jeff Bezos : « Le Jour 2 est l’arrêt du mouvement. Suivi par l’inutilité. Suivi à son tour par l’atrocité et le pénible déclin. [Puis] la mort. Et c’est pourquoi c’est toujours le Jour 1. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 173) Mise en pratique. Se focaliser sur des standards élevés Première question : Quelles sont les trois ou quatre caractéristiques importantes de vos employés les plus performants ? Deuxième question : Vous focalisez-vous (ainsi que vos responsables de recrutement) sur ces caractéristiques lorsque vous engagez du personnel ? Troisième question : Qui est responsable du « contrôle qualité » dans votre compagnie — et comment s’en occupent-ils ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 174) Chapitre 13 : Mesurez ce qui compte, interrogez ce qui doit être mesuré et faites confiance à votre instinct « Un grand nombre de décisions importantes que l’on réalise sur Amazon.com peuvent être faites grâce aux données. Il y a une bonne et une mauvaise réponse, une meilleure réponse et une pire, et les maths peuvent nous dire laquelle est laquelle. Ce sont nos décisions préférées. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 175) La mesure ne concerne pas seulement les données financières Les données ne concernent pas seulement l’argent dépensé ou récolté (bien que cela soit important pour Amazon également !). Non, l’information la plus anecdotique peut être utilisée pour connaître la meilleure manière de servir le client et lui fournir une meilleure expérience du site internet (en lui proposant des articles pertinents, par exemple). Le design web est devenu une véritable science chez Amazon, au point que l’entreprise a développé un Weblab qui analyse tous les changements graphiques et ergonomiques possibles en vue de choisir les meilleurs. Des tests peuvent être effectués pour savoir si les clients préfèrent ou non les changements opérés sur la plateforme de vente en ligne. Mesurer les finances La méthode de calcul financière d’Amazon est propre à Jeff Bezos. Celui-ci ne calcule pas bénéfice, bénéfice par action, taux de croissance des bénéfices, mais par « flux de trésorerie disponibles ». « Les flux de trésorerie disponibles (free cash flows) sont définis comme les flux de trésorerie nets générés par les activités d’exploitation moins les achats d’immobilisations, y compris les logiciels à usage interne capitalisés et le développement de sites web, tous deux présentés dans nos états des flux de trésorerie. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 179) Ce concept n’a rien de simple. Mais le plus important à retenir, pour une société petite ou grande, est de se focaliser sur une seule mesure : celle qui correspond le mieux au type de progrès que vous voulez engranger pour votre organisation. Définissez des données que vous pourrez utiliser pour calculer cette mesure et savoir si vous avancez dans la bonne direction. Faire confiance à son instinct Les données chiffrées ne sont pas les seuls guides valables pour autant ! La curiosité, la remise en question, l’attention à la moindre anecdote — qui sont souvent révélatrices et précieuses — peuvent vous permettre de sentir l’évolution de votre entreprise et l’état de satisfaction de votre clientèle. Et même lorsque vous analysez les données — une étape cruciale et obligatoire, surtout quand l’entreprise grandit en taille — vous devez vous servir de votre intuition. Les données ne sont pas toujours (voire jamais) compréhensibles d’elles-mêmes, il faut les interpréter. En alliant votre sens de l’observation et votre instinct aux données, vous deviendrez capable de leur donner sens et de prendre de meilleures décisions. La confiance de ses clients Les clients savent que vous utilisez les données pour améliorer leur expérience de navigation. Ils sont intelligents et ils vous font confiance. C’est donc à vous d’honorer ce crédit qu’ils vous offrent pour améliorer constamment votre service ou votre proposition commerciale. Mise en pratique. Mesurez ce qui compte, questionnez ce que vous mesurez et faites confiance à votre instinct Première question : Avez-vous identifié les principales données clés de votre affaire ? Deuxième question : Êtes-vous capable de trier effacement toutes les données, de mesurer et d’arriver à comprendre quelles sont les données qui comptent vraiment ? Troisième question : (Vous êtes en train de mesurer quelque chose, pas vrai ?) (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 184) Chapitre 14 : Croyez que c’est toujours le Jour n° 1 Le Jour n° 1 est moins une date qu’un concept et un état d’esprit. L’obsession du client est la caractéristique principale de ce concept. C’est ce qu’il s’agit de ne jamais oublier et de maintenir, au-delà de toute routinisation des procédures. Jeff Bezos a commencé toute son entreprise en ligne et il avait un besoin impérieux de changer d’échelle, en convainquant toujours plus de clients (puisque ses marges n’étaient pas très importantes). En outre, ce concept lui a permis de créer une mythologie autour du commencement, puisqu’à la différence d’une entreprise physique, aucune inauguration grandiose n’a été organisée pour célébrer le début de l’aventure. Résister aux excuses Le Jour n° 1 est une idée qui permet également d’éviter les excuses qui dérivent de l’habitude et du relâchement qu’induit la création d’une procédure. Souvent, l’on accuse la méthode ou les procédés, plutôt que soi-même. En rappelant à ses employés que les choses sont toujours en mouvement et commencent, ici et maintenant, Jeff Bezos souhaite leur rappeler qu’ils sont responsables de leurs actes. Il ne s’agit pas, bien sûr, de défendre l’anarchie et de nier tout intérêt à l’ordre et à la standardisation. Chaque entreprise a besoin de créer des routines pour avancer et se développer. Celles-ci doivent aider à la prise de décision, mais elles ne peuvent se substituer à l’obsession de l’entreprise : servir le client. Embrasser les tendances externes C’est une autre raison qui pousse à se sentir toujours au premier jour ! Être toujours le Jour n° 1, c’est être encore attentif à l’environnement duquel on émerge et qui nous entoure. Autrement dit, c’est ne pas oublier qu’il peut exister des forces qui peuvent rendre votre modèle obsolète, et c’est aussi être capable de prendre des risques pour rester dans la course et vous adapter. La vitesse l’emporte sur la perfection L’important pour Jeff Bezos et Amazon, nous l’avons dit, c’est la croissance (qui passe par une attention de tous les instants à la satisfaction du client). Pour croître rapidement, il importe de ne pas viser la perfection, mais plutôt la vitesse. Il faut agir vite, quitte à commettre quelques erreurs, et apprendre tout aussi rapidement. Évitez les atermoiements de la culpabilité ; apprenez et agissez en conséquence. Cela fonctionne tout particulièrement pour les décisions de type 2. S’engager en faveur du « Jour 1 » en agissant et en pensant comme une start-up Voici la conclusion de Steve Anderson au sujet du Jour n° 1. « L’état d’esprit du Jour n° 1 promu par Jeff Bezos peut être appliqué à n’importe quel type d’entreprise dans n’importe quelle industrie, depuis la start-up jusqu’aux compagnies grandes et matures. Il n’est pas facile d’être une entreprise du Jour n° 1, mais il importe avant tout de se rappeler qu’il s’agit d’un état d’esprit. L’appliquer au sein d’une grande entreprise vous aide à éviter a déchéance et à rester focalisé sur ce qui fait de vous une entreprise couronnée de succès. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 190) Mise en pratique. Penser que c’est toujours le « Jour n° 1 » Première question : Si votre entreprise a plus de cinq ans, demandez-vous ce que vous faisiez au commencement et que vous voulez encore continuer à faire. Deuxième question : Si votre affaire a moins de cinq ans, demandez-vous ce que, dans dix ans, vous aimeriez continuer à faire (en plus de gagner davantage d’argent). Troisième question : Peu importe que votre entreprise soit jeune ou vieille, demandez-vous ce que vous pouvez faire de façon régulière pour conserver cet état d’esprit du « Jour 1 ». (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 192) Chapitre 15. Un état d’esprit du risque et de la croissance De la Marketplace d’Amazon aux services web (Amason web Services), en passant par Kindle et par Prime, Amazon innove. Non pas en prenant des risques à l’aveuglette, mais en apprenant de ses échecs et en osant, de façon intentionnelle, aller à contre-courant en croyant en ses idées. Aujourd’hui, Jeff Bezos n’est plus aux manettes du quotidien d’Amazon. Il cherche à anticiper la trajectoire sur le long terme, à identifier les voies dans lesquelles il estime qu’il sera profitable de s’engager. Comment Jeff Bezos a-t-il développé un état d’esprit du risque et de la croissance ? Parti d’un investissement de 300 000 $ (un don de ses parents), Bezos est devenu, 20 ans plus tard, l’homme le plus riche du monde (selon le magazine Forbes, qui l’a déclaré tel en 2018). Élevé avec amour et respect par son grand-père dans un ranch du Texas, parti ensuite à Princeton pour étudier la physique — qu’il abandonne au profit de l’informatique et de l’électricité —, il crée sa famille à New York et prend le pouls de la révolution technologique en cours. Mais c’est à Seattle — siège de Microsoft et Baker & Taylor, un célèbre centre de distribution de livres — qu’il concrétise le rêve de créer sa propre entreprise. Amazon naît en juillet 1994 dans un garage de la ville. Curieux, à l’écoute des évolutions, aimant le risque et le changement, Jeff Bezos a patiemment réfléchi à ce qu’il pouvait faire de mieux. Il a ensuite consacré toute son énergie à développer son projet en utilisant toutes les ressources à sa disposition. Des chevaux plus rapides Steve Anderson raconte cette anecdote liée à Henri Ford, le célèbre constructeur automobile : si celui-ci avait demandé aux gens ce qu’ils voulaient, dit H. Ford, ils lui auraient répondu qu’ils voulaient des chevaux plus rapides. Ce n’est pas tout à fait ce qu’il leur a donné : il a créé la voiture (le Modèle T) avec, à l’intérieur, la puissance de plusieurs chevaux. C’est la marque d’un état d’esprit de croissance et de risque. Henri Ford a innové en allant contre les préjugés du temps. Chapitre 16. Au-delà d’Amazon Connaissez-vous Blue Origin ? C’est le projet d’exploration spatiale de Jeff Bezos, créé en 2000. Celui-ci veut prendre exemple sur les leçons de l’aviation commerciale pour construire les bases d’un commerce spatial en bonne et due forme, aux côtés des initiatives d’Elon Musk et de Richard Branson. Comment Jeff Bezos a-t-il identifié le rôle incalculable de l’infrastructure ? Jeff Bezos l’a toujours reconnu : il a bénéficié d’infrastructures ou de technologies parallèles qui ont considérablement aidé sa propre entreprise. C’est le cas de Fedex, qui organisait des livraisons express bien avant lui ; mais c’est le cas aussi du développement du paiement électronique par carte de crédit et de l’explosion des smartphones. Jeff Bezos sait qu’il ne construira pas de ses propres mains l’entreprise de l’espace. Ce que veut faire le fondateur d’Amazon aujourd’hui, c’est plutôt créer une infrastructure, semblable à celle dont il a lui-même profité, pour permettre aux générations futures de créer eux-mêmes ce projet. Le slogan de Blue Origin (appelé comme cela en référence à la Terre, la planète bleue, bien sûr) est Gradatim Ferociter : pas à pas, férocement. « Nous ne sommes pas dans une course, et il y aura de nombreux acteurs dans cette entreprise humaine pour aller dans l’espace au profit de la Terre. La part de Blue Origin dans ce voyage est de construire une route vers l’espace avec nos lanceurs réutilisables, afin que nos enfants puissent construire l’avenir. Nous allons procéder étape par étape, car c’est une illusion de croire que sauter des étapes nous y amènera plus rapidement. La lenteur est régulière [smooth], et ce qui est régulier est rapide. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezsos, p. 205) Quel est le plus grand risque ? Après avoir appliqué rapidement ses quatorze principes au projet Blue Origin, Steve Anderson conclut son ouvrage par ces mots : « Lorsque vous suivez les cycles de croissance et les 14 principes de croissance, vous pouvez, vous aussi, faire croître votre entreprise comme Amazon. Car oui, envoyer des personnes dans l’espace est risqué. La croissance d’une entreprise est une affaire risquée. La vie est risquée. Mais telle est la question : et si le plus gros risque était de ne pas prendre suffisamment de risques ? » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 208)

Conclusion sur « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : Un livre de marketing à la gloire d’Amazon Ce livre est intéressant par sa méthode, d’abord. En utilisant les lettres aux actionnaires écrites par Jeff Bezos, Steve Anderson (et sa femme) parvient à dégager des principes restés implicites dans les discours du fondateur d’Amazon. Le contenu mérite également l’attention, puisque l’on apprend — même si c’est sous le prisme d’une appréciation unilatéralement positive de l’entreprise états-unienne — beaucoup de choses sur l’entreprise et sur l’homme qui se trouve à sa tête. Si vous voulez en savoir plus, n'hésitez pas à aller jeter un œil du côté des Secrets de la réussite de Jeff Bezos. Enfin, le livre offre au lecteur une sorte de schéma ou de marche à suivre pour questionner sa propre croissance commerciale et le développement de son entreprise. Ce qu’il faut retenir de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : Voici, en résumé, le cycle et les 14 principes dégagés par l’auteur. A) Testez

1. Encouragez l’échec réussi
2. Pariez sur les grandes idées
3. Pratiquez l’invention et l’innovation dynamiques

B) Construisez

1. Soyez obsédé par vos clients
2. Pensez à long terme
3. Comprenez votre volant d’inertie

C) Accélérez

1. Générez des décisions très rapides
2. Simplifiez la complexité
3. Accélérez le temps avec la technologie
4. Promouvez la propriété

D) Mesurez

1. Maintenez votre culture
2. Focalisez-vous sur des standards élevés
3. Mesurez ce qui compte, questionnez ce qui est mesuré et faites confiance à votre instinct
4. Croyez que c’est toujours le Jour n° 1

Points forts :

14 thèses limpides pour faire progresser votre affaire ; Une plongée dans les méthodes du géant de la distribution en ligne ; Des questions claires, en fin de chaque chapitre, pour vous aider à avancer.

Point faible :

Ce livre ne prend aucun recul critique vis-à-vis des défauts d’Amazon. Bien sûr, on pourra s’informer ailleurs !

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon »

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Résumé de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : créateur en 2019 du podcast Tribu Indé, podcast de référence pour le partage des expériences de jeunes freelances, l’auteur a écrit ce livre pour vous donner un ensemble de ficelles et de conseils pratiques — à vous de prendre le gouvernail de l’aventure ! Par Alexis Minchella, 2021, 282 pages. Chronique et résumé de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella

Introduction — Pourquoi la majorité des freelances échoue Même si le salariat reste le modèle largement dominant en France aujourd’hui, vous êtes de plus en plus nombreux à vous lancer dans le freelancing. S’il est très facile de créer un statut d’autoentrepreneur, il est beaucoup plus difficile d’en tirer, pour ceux qui sont encore sous ce statut après 3 ans d’activité, un revenu avantageux. Pour vous lancer dans le freelancing, vous devez vous poser les bonnes questions.

Quelles sont les compétences que je peux valoriser pour vendre des services en tant qu’indépendant à des entreprises ? Quels sont mes objectifs ? Quelles méthodes vais-je mettre en place pour lancer et faire avancer mon activité sans me perdre dans les petites tâches ? Comment vais-je me préparer ?

Le livre présente des méthodes qui ont montré leur efficacité à différents niveaux : vision, position sur le marché, organisation personnelle, trouver des clients et gérer la relation avec eux, définir un prix juste. Partie 1 — N’importe qui peut devenir freelance

Chapitre 1 —La peur fait partie de l’aventure La découverte d’un monde inconnu, la peur du lendemain et de l’échec, du regard des autres, et vos propres croyances peuvent vous limiter et diminuer votre envie de vous lancer dans le freelancing. Il est important de comprendre tous ses éléments pour ne pas freiner le développement de votre initiative. Les fausses croyances du freelancing Les clichés ont la vie longue. Le salariat, avec le confort qu’il semble apporter en termes de sécurité de l’emploi et de protection sociale, est la norme dominante. S’en éloigner ou choisir une autre voie peut sembler incompréhensible pour certains. Ceux-ci se représentent le freelance comme un original un peu rebelle et à l’écart de la société. De plus, d’autres ont tendance à dévaloriser le freelancing ou à gaspiller leurs talents. Gardez le cap sur vos envies et vos objectifs ! Le freelancing peut aussi s’imposer à vous progressivement comme la meilleure manière de vous épanouir dans ce qui vous plaît, tout en vous libérant de certaines contraintes managériales. Affronter ses propres peurs Il est normal de ressentir de la peur avant de prendre une décision que l’on pressent pouvoir changer le cours de notre vie. Les questions se bousculent et nous font douter de la réussite future de notre projet. Pourtant, beaucoup de stars mondialement connues ont ressenti les mêmes peurs avant de se lancer. En tant que freelance, c’est à vous d’aller chercher vos propres clients, d’établir de bonnes relations avec eux et de leur fournir un résultat qui les satisfait. Vous pouvez vous fixer un objectif de départ d’un client nouveau par mois. Vous verrez que le portefeuille de clients se remplira plus vite qu’il n’y paraît. Entre 3 et 7 ou 8 clients paraît être un portefeuille raisonnable. N’ayez pas peur d’avoir pris une mauvaise décision en devenant freelance, vous êtes là pour apprendre et expérimenter. Les premiers mois peuvent être difficiles, mais vous apprenez de vos erreurs et vous pourrez toujours revoir votre envie d’être freelance après avoir essayé. Rien ne sert de vous dévaloriser en comparant vos compétences avec celles que vous croyez percevoir chez les autres. Avec le temps vous allez gagner de l’expérience qui affinera vos compétences. Pour surmonter ses peurs et ses croyances bloquantes, il faut se lancer ! Imaginer le pire scénario de sa vie En se basant sur la réflexion de Tim Ferris, on peut distinguer trois questions à se poser avant de se lancer dans un nouveau projet :

Comment le projet peut-il échouer ? En définissant chacun des points où vous pensez que des échecs peuvent apparaître, vous pouvez vous rassurer en envisageant des actions concrètes à mettre en œuvre (matrice DPR : Définir Prévenir Réparer). Par exemple, pour contrer la peur de ne pas trouver assez de clients (Définir), vous pouvez travailler gratuitement pour des clients potentiels vraiment intéressants et mobiliser votre réseau (Prévenir). Au pire, vous postulerez pour un nouveau travail (Réparer). Comment le projet peut-il réussir ? Vous pouvez envisager les bénéfices personnels et professionnels que vous allez retirer du fait de la réussite de votre projet, par exemple gagner confiance en vous, développer vos compétences relationnelles, choisir vos lieux de travail. Que se passera-t-il si vous ne faites rien ? Envisagez les conséquences à 6 mois, 1 an et 3 ans sur votre énergie, votre santé mentale et physique, vos relations, etc. Vous vous rendrez compte que le fait de ne pas vous lancer, alors que vous en avez envie, risque de vous coûter bien plus à différents niveaux.

Chapitre 2 —La base du freelancing Pourquoi des compétences rares et utiles sont indispensables pour votre réussite ? C’est l’expérience qui permet de faire grandir votre expertise. Essayez de déterminer quelles sont les compétences rares et utiles que vous pouvez offrir à des clients. Si les compétences que vous offrez sont trop répandues sur le marché, vous ne pourrez pas les facturer cher ni vous démarquer de vos concurrents. Pour affiner vos compétences, vous devrez peut-être en développer certaines ou en acquérir de nouvelles. En tant que freelance, vous n’avez pas de temps pour vous former en travaillant avec un client. Vous devez être opérationnel dès le début du contrat passé avec le client. D’où l’intérêt d’évaluer précisément les compétences que vous pouvez offrir avant de commencer. Attention, n’écoutez pas les personnes qui vous disent que vous devez chercher à vivre de votre passion. Identifiez tout d’abord vos compétences et les opportunités qui vont vous permettre de vous lancer. 3 points clés pour identifier les bonnes compétences Trouver un équilibre entre expérience, intérêts personnels et opportunités externes est essentiel. Les trois ingrédients sont essentiels pour bien réussir sur le long terme son activité de freelance tout en se sentant épanouis.

Vos expériences professionnelles : elles vous ont permis, en vous confrontant à la pratique et à la réalité du terrain, de développer certaines compétences spécifiques. Vos intérêts personnels : ce que vous faites par plaisir dans votre activité professionnelle, sans même avoir l’impression de travailler, ce qui vous motive, vous stimule, vous donne le sentiment d’être utile. Les opportunités du marché : observer le monde extérieur pour détecter des besoins spécifiques des entreprises

Pour développer des compétences, il est intéressant de définir des méthodes d’apprentissage spécifiques. Comment ? En fonction de buts précis et définis dans le temps. Par exemple, vous vous fixez un objectif d’apprentissage par semaine en ayant en tête un objectif final et global. Pour devenir un freelance expérimenté, il faut développer sans cesse ses compétences. Chapitre 3 —Les piliers pour devenir un freelance incontournable Face à la profusion de conseils et d'opportunités de vente offerte par les réseaux sociaux, il est important de rester concentré. Pilier n° 1 : Augmenter sa jauge de crédibilité Les clients auront d’autant plus envie de travailler avec vous que vous aurez une bonne réputation, qu’ils évalueront positivement votre travail et vous feront confiance. Vous aurez plus d’autorité. Plusieurs éléments influencent la jauge de crédibilité :

Niveau d’expertise ; Différentes expériences ; Compétences ; Audience ; Réseau ; Valeur perçue.

Pilier n° 2 : S’entourer de partenaires stratégiques Le réseau constitue un appui central à votre activité. Il y a plusieurs manières de se constituer un réseau, puis de l’alimenter :

Rencontres informelles dans un espace de co-working ; Clients qui recommandent votre travail ; Etc.

Pilier n° 3 : Maîtriser les grands principes de la vente Si vos compétences et votre expertise sont indispensables, elles ne suffisent pas face à votre client. Pour bien vendre le service que vous offrez, vous devez commencer par écouter les besoins de votre client. Ne récitez pas une présentation standard, mais personnalisez-la en fonction de votre client. Vous devez vous intéresser à son business model pour voir comment vous pouvez intervenir précisément et apporter de véritables solutions. Votre client doit rapidement comprendre comment vous allez répondre à ses besoins spécifiques. « La valeur de votre travail = compétences (rares et utiles) + crédibilité + communication (savoir vendre) + votre réseau. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p. 57) Chapitre 4 — Construire sa vision pour anticiper le futur Clarifier régulièrement ses objectifs, se poser les bonnes questions et réfléchir à une vision à long terme est essentiel pour savoir où l’on va, ne pas se perdre dans les tâches à réaliser et donner un sens à son activité de freelancing. Le lien entre votre vision et votre quotidien Avoir conscience de son ou de ses objectifs à long terme permet de colorer des journées qui parfois peuvent paraître maussades. Les efforts et les difficultés quotidiennes semblent rendre la tâche ardue. Mais soyez rassuré : chaque pas que vous effectuez vous rapproche de cet objectif final ! Se projeter sur le long terme, un exercice difficile Cet objectif de long terme et cette vision sont particulièrement importants lorsque l’on est freelance. Vous devez les personnaliser en fonction de votre activité, de vos compétences et de vos intérêts. Les 3 dimensions indispensables pour construire sa vision Lorsque vous travaillez en freelance, vous devez donner un sens à votre travail. Vous êtes aussi guidé par vos aspirations personnelles qu’il est légitime de prendre en compte. « Pour rendre plus claire votre vision, vous pouvez regrouper l’ensemble de vos réponses à différentes questions dans un document de synthèse en reprenant la structure suivante :

Une phrase de synthèse qui résume votre vision pour chaque section (business, santé, relations) Ce que vous souhaitez être/faire/avoir ? Et pourquoi ?

Votre vision clarifiée, il va maintenant falloir la rendre actionnable, même sur le très long terme. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.65) Quelles sont vos motivations profondes Votre vision articule vos aspirations personnelles et vos comportements professionnels. Par exemple, vous faites un lien entre le temps que vous souhaitez travailler par jour et par semaine, l’argent que vous voulez gagner, le rythme de vie que vous voulez avoir. Vous devez comprendre l’articulation entre ces différents éléments pour bien évoluer. Partie 2 — Construire son offre

Chapitre 5 — Comment choisir entre spécialiste et généraliste ? Le généraliste conserve un spectre large d’activités de peur de ne pas trouver assez de clients ou de ne pas répondre suffisamment à leurs demandes. Le spécialiste préfère se concentrer sur un problème précis exprimé par ses clients cibles. Les deux peuvent avoir raison. Le rôle de l’école dans l’approche spécialiste/généraliste Le système éducatif actuel nous offre une formation tout d’abord théorique et généraliste. Ensuite, on nous demande de nous spécialiser dans un domaine précis. Mais nous sommes encore très jeunes et n’avons pas d’expérience du monde du travail. C’est sans doute la raison pour laquelle nous sommes de plus en plus nombreux à changer régulièrement de domaine professionnel. Soit parce que nous n’avons pas le choix et que le monde actuel nous l’impose, soit parce que nous avons envie d’explorer autre chose. Aujourd’hui les jeunes actifs n’hésitent pas à questionner le sens et les modes d’organisation du travail. Allier des compétences pointues dans certains domaines tout en faisant preuve de flexibilité dans l’usage de multiples compétences : voilà la combinaison qui semble gagnante aujourd’hui. Pourquoi les généralistes ont-ils raison ? Être freelance implique d’avoir des compétences de base dans un ensemble de domaines pour bien gérer son activité à différents niveaux (commercial, marketing, gestion, technique, etc.). Cela permet aussi de répondre de manière efficace à la demande des clients en anticipant les relations qui doivent être créées entre ces différents niveaux. La combinaison de plusieurs compétences utiles vous permet aussi de vous ajuster à un monde en perpétuelle transformation. Vous avez aussi plus de capacité à présenter simplement les qualités de votre offre et sa pertinence pour les besoins de votre client. Cependant, vous avez moins d’avantages compétitifs que les spécialistes et vous pouvez rencontrer des difficultés à aller vers des tâches plus complexes. La carte à jouer des spécialistes Les spécialistes ont l’avantage de bien connaître les bases et les fondamentaux du sujet et de pouvoir le décliner suivant différents degrés de simplicité ou de complexité en fonction des clients à qui ils s’adressent. Ils ont donc un avantage compétitif et plus de crédibilité. Pour savoir s’il est préférable d’être plutôt généraliste ou spécialiste, vous devez vous poser la question des types de clients que vous cherchez à atteindre et de leurs besoins. Si vos compétences sont encore débutantes et imprécises sur un sujet, adressez-vous à des clients qui sont aussi en développement et qui ne recherchent pas un niveau d’expertise pointu ou qui n’ont pas encore fait appel à des spécialistes sur ce domaine. Plus vous affinerez vos compétences par la suite et plus vous pourrez rechercher des clients qui demandent des niveaux d’expertise supérieurs. Demandez-vous pourquoi votre client s’adresse à vous, ce dont il a besoin et s’il est bien conscient de ses objectifs. Conjuguer spécialisation et connaissances généralistes Combiner des connaissances généralistes et des connaissances spécifiques se présente comme idéal. Brian Balfour, entrepreneur de la Silicon Valley, propose un modèle en T :

Barre horizontale du T : acquisition des bases dans chaque domaine, ce sont les compétences transversales. Barre verticale du T : approfondir une thématique précise, c’est l’expertise métier.

Pour compléter cette méthode, on peut passer à la méthode des 3 T. « On vient rajouter une (voire) deux branches verticales à votre T initial. Vous développez des compétences profondes sur un champ limité de compétences, tout en gardant la flexibilité de passer d’un sujet à un autre. Votre barre horizontale, c’est-à-dire votre socle de compétences transverses, est tout aussi important que vos compétences verticales (ce qui vous rend expert). Vous pouvez alors vous démarquer par la profondeur de votre expertise. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.89) Les compétences horizontales que vous pouvez approfondir peuvent porter sur la compréhension des particularités de certains marchés, sur la gestion du temps et des relations humaines, sur les spécificités liées au métier. Une bonne équation pour développer ses compétences est la règle 80//20 : passer 80 % du temps sur une ou des compétences verticales et 20 % sur des compétences horizontales. Chapitre 6 —Les premières briques pour construire votre offre Pour réussir en tant que freelance, en plus de vos compétences et de vos objectifs, vous devez penser au marché sur lequel vous allez proposer votre offre. Pourquoi ne faut-il pas calquer les stratégies des entrepreneurs ? Freelance, vous vous lancez tout seul dans une activité et c’est vous qui proposez des solutions personnalisées à vos clients. L’entrepreneur peut initier son activité individuellement, mais il va rapidement recruter des employés. Il va chercher à fabriquer des produits ou des services à la fois de très bonne qualité et standardisables. 2 principes clés pour comprendre le positionnement Pour bien vous positionner, vous devez chercher un équilibre entre les compétences (transversales et spécifiques) que vous avez à offrir et les besoins de vos clients. Essayez de prendre de l’avance sur les tendances à venir sur les marchés sur lesquels vous évoluez. Il n’est pas recommandé de se positionner uniquement à partir de vos compétences ou bien des besoins de vos clients. Les deux (compétences et besoins clients) doivent se rencontrer. Les 2 hypothèses pour appuyer son positionnement Trouver le bon positionnement peut prendre du temps et peut se traduire par plusieurs tentatives. Deux stratégies existent généralement :

Soit vous partez de vos expériences et de vos compétences et vous décidez de passer beaucoup de temps à approfondir certains sujets. Cette stratégie est la plus courante. Soit vous repérez des opportunités de développement d’un marché. Cette stratégie est la plus risquée, car il faut rapidement vérifier que ces possibles opportunités vont bien advenir (exemple des offres liées au télétravail qui s’est largement amplifié avec la crise sanitaire).

Votre positionnement doit être spécifique La valeur ajoutée du freelance est qu’il propose des offres spécifiques et personnalisées à ses clients. La stratégie marketing est donc différente de celle utilisée par les grandes marques. Bien vous positionner vous permet de mieux choisir et cibler vos clients puis à terme de facturer plus cher, car vous acquérez une bonne réputation pour répondre à des besoins précis. Au départ, vous avez un positionnement plus généraliste. C’est par l’expérience du travail avec certains clients que vous préciserez votre offre en fonction de types de clients. Le bouche-à-oreille et les recommandations de vos clients vous seront alors utiles pour développer votre activité. Vous arriverez alors à convaincre vos clients que vous offrez la meilleure crédibilité sur le marché. Comment devenir une référence sur son marché À vous de trouver votre avantage compétitif sur le marché. Définissez vos avantages par rapport à vos concurrents. Le plus souvent, vous mettez plusieurs mois avant de trouver le bon positionnement. À vous de voir également le risque que vous souhaitez prendre. Au début, la plupart des freelances ne veulent pas prendre trop de risque, aussi parce que leur situation financière ne leur permet pas. Ce n’est qu’au fur et à mesure du développement de leur activité qu’ils commencent à prendre plus de risques. Pour vous aider, vous pouvez prendre le temps d’anticiper différents scénarios et d’évaluer les chances de réussite ou les risques d’échec. Par exemple en vous basant sur des expériences passées ou en en cours, réfléchissez au contexte précis et à ce qui vous a permis d’engager une décision. Pour réussir, un freelance doit d’abord partir de l’identification de clients cibles et de leurs besoins (qui a besoin d’aide et sur quels sujets ?), les mettre en rapport avec ses compétences (comment puis-je les aider ?), pour proposer une offre adaptée. Chapitre 7 — Découvrir les besoins profonds de vos clients grâce au milkshake Vous devez bien communiquer et dialoguer avec vos clients cibles. C’est en comprenant leurs difficultés et leurs processus de fonctionnement interne que vous pourrez définir au mieux votre offre. Pas en vous arrêtant sur l’apparence extérieure de votre client. À quoi ressemble votre milkshake ? L’exemple du milkshake permet de montrer l’importance d’une compréhension fine et concrète des besoins du client en partant de son activité réelle et de la compréhension de ce qu’il se passe sur le terrain. On prend l’exemple d’une entreprise qui cherche à augmenter ses ventes de milkshakes. Les techniques marketing traditionnelles ne fonctionnent pas (modifier les offres en fonction des goûts exprimés des clients). Une plongée dans un magasin permet alors d’identifier les clients et les raisons de leurs achats. Beaucoup achètent un milkshake avant de faire le trajet jusqu’à leur travail, pour passer le temps et se remplir l’estomac avec un produit facile à consommer (ça tient dans la main et on ne se salit pas). Ils peuvent alors décider de rendre le produit plus calorique et plus consistant. Creuser les besoins de vos clients sur le terrain Le concept de job-to-be-done est très utile. Vous devez comprendre, non pas seulement le produit ou le service dont a besoin votre client, mais pourquoi il en a besoin et comment il va l’utiliser pour répondre à un problème ou un besoin particulier. Par exemple, il existe des applications qui permettent de retoucher des photos, mais en fonction des clients que l’on cherche à toucher, les fonctionnalités proposées vont être différentes. Ce n’est qu’en discutant avec des consommateurs du service (des photographes professionnels ou amateurs) qu’ils peuvent se rendre compte des réels besoins. 3 points clés :

Il faut comprendre le besoin spécifique de chaque client ; Un besoin peut se modifier ; Chaque client peut faire un usage spécifique de votre offre.

6 étapes pour créer son document de positionnement Étape 1 : faire calmement le bilan  Faites le bilan de vos compétences en vous posant un ensemble de questions sur vos expériences passées (sur les missions, les tâches, les objectifs, les compétences des personnes avec qui il a été nécessaire de travailler, organisation, résultats, évaluation par les managers, risque pour l’entreprise) Étape 2 : définir son client idéal Faites de la veille client (expériences passées, réseaux professionnels comme LinkedIn, communautés en ligne comme les groupes Facebook ou WhatsApp, repérer les offres d’emploi sur vos compétences) ; compléter avec différentes informations (secteur d’activité avec ses spécificités, contacts pour accéder à un client, taille des entreprises, type de métier, etc.). A savoir que les entreprises ne cherchent pas toujours l’offre la moins chère et que les clients vous reconnaissent comme expert. Étape 3 : comprendre votre client Posez les bonnes questions, écoutez et approfondissez certains points. Cherchez à comprendre le contexte de l’entreprise (développement, business model), ses objectifs (comment ils ont été décidés et évoluent), les difficultés (et les manières de les affronter), les solutions d’accompagnement mises en place, les veilles d’information sur les évolutions du secteur. Ensuite à vous de construire vos propres guides d’entretien. En un mot : cherchez à cerner la psychologie, le vocabulaire et les habitudes de votre client. Étape 4 : identifier les opportunités Vous pouvez réaliser plusieurs entretiens pour chaque type de client (une dizaine par exemple). Si vous les enregistrez, cela vous permet de ne pas avoir de notes à prendre pendant la discussion et de pouvoir reprendre ensuite tous les éléments tout en repérant les éléments que vous pourriez approfondir lors d’une prochaine discussion. Certains prospects n’expriment pas leurs besoins de manière claire. N’hésitez pas à leur demander de préciser au cours de l’entretien. Étape 5 : évaluer les solutions alternatives Au fil des entretiens, vous allez comprendre les raisons qui ont amené vos prospects à se tourner vers telle agence ou tel freelance pour les accompagner. Vous allez alors identifier vos principaux concurrents et les conseils qui circulent dans les communautés. Les faiblesses des concurrents face aux besoins de certains clients vous permettent de construire des offres alternatives. Étape 6 : rédiger votre document de positionnement C’est un document de synthèse qui regroupe un ensemble de points (identification du problème précis des clients, alternatives déjà expérimentées par les clients, comment pouvez-vous faire la différence, qui sont vos clients idéaux, sur quel marché proposez-vous des avantages). Pour avoir un bon positionnement, il faut une bonne adéquation entre le problème (auquel vous proposez de répondre) et la cible. Problème et cible doivent être suffisamment définis. Mais attention, s’ils sont trop précis, vous diminuez votre marge de sécurité. « Ne cherchez pas à vous mettre une pression gigantesque pour trouver le bon positionnement du premier coup. Ça n’arrive que très rarement. Il évoluera avec le temps, en fonction du marché, de vos expériences et aussi de vos envies ! Ne passez pas trop de temps à intellectualiser la démarche. Passez à l’action le plus vite possible. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.138) Partie 3 — Méthodes et stratégies pour mieux vendre

Chapitre 8 —La méthode des 90 jours pour atteindre ses objectifs Lorsqu’on est freelance, on oscille souvent entre des moments de légèreté, quand on se trouve porté par la liberté de créer et de choisir quand et où on travaille, et des moments de baisse de moral et de questionnement sur nos réelles envies. Pour mener à bien votre projet, vous devez apprendre à gérer votre temps, vous concentrer sur les tâches les plus stratégiques et faire attention à ne pas perdre trop de temps à planifier au lieu de travailler. Le mythe de l’entrepreneur productif Une idée couramment répandue concernant les entrepreneurs et les personnes qui réussissent est qu’ils doivent énormément travailler tout au long de la journée tout en étant très réactifs. Le risque en cherchant à réaliser un maximum de tâches de la sorte est de ne plus réussir à distinguer les tâches prioritaires des tâches secondaires et de se noyer dans ces dernières. Vous perdez également de vue votre vie sociale et les temps de loisirs et de repos nécessaires à votre bonne forme. Vous risquez alors de développer une fatigue intense (burnout), du stress et de l’anxiété. Les procrastinateurs adorent planifier leur semaine La procrastination consiste à vouloir remettre à plus tard ce que l’on devrait ou aurait envie de commencer maintenant. Face à une action qui nous semble importante et complexe, nous avons tendance à prendre peur et à chercher un moyen ou une bonne raison de fuir, en cherchant un moyen pour nous amuser par exemple. Établir une longue liste de choses à faire sans organiser les tâches par ordre d’importance et d’urgence et sans leur attribuer des limites de temps (deadlines) est un puissant facteur de procrastination. Après avoir établi la liste des choses à faire, vous devez sélectionner les tâches les plus essentielles en fonction de vos objectifs. Chaque tâche doit être précisée et découpée en tâches plus réelles que vous exprimez en commençant par des verbes d’action (« réfléchir », « faire », « écrire », etc.). Voici les éléments pour mieux gérer votre temps.

La concentration : quand vous passez d’une petite tâche à une autre, vous perdez du temps pour effectuer les transitions et pour vous reconcentrer à chaque fois sur la prochaine tâche. À l’inverse, si vous vous concentrez plusieurs heures d’affilée sur une même tâche, vous serez plus efficace et vous produirez un résultat de meilleure qualité. Un état d’esprit créatif : la concentration sur une seule tâche vous permet aussi de bien prendre le temps de réfléchir à votre positionnement, de chercher des solutions originales à proposer à vos clients, d’être créatif. Un plan bien ficelé : il vous faut trouver un équilibre entre « trop planifier » et « ne rien planifier ». Sur ce point, l’auteur conseille « la méthode des 90 jours » qui consiste à élaborer un plan sur 12 semaines avec des objectifs précis et des actions à accomplir par semaine en fonction d’un objectif final à atteindre.

Et puis, lorsqu’on est freelance, on doit réfléchir à une vision qui soit en adéquation avec son activité. Et on doit agir tout de suite comme un professionnel. Le stratège et le technicien Un bon freelance doit aussi savoir combiner les deux rôles du stratège et du technicien.

Le stratège est celui qui pense la vision d’ensemble, qui articule les différents ingrédients à prendre en compte pour que toute son activité marche correctement et lui donne les résultats finaux attendus. Il réfléchit, analyse, prévoit, organise en fonction d’une stratégie générale. Le technicien est un exécutant des plans du stratège, il est concentré sur la réalisation de certaines tâches et sur les résultats de chacune des tâches. Indispensable au résultat d’ensemble, il peut cependant perdre facilement de vue l’objectif final et global de l’ensemble de l’activité.

Alexis Minchella recommande d’essayer de jongler entre ces deux rôles pendant des cycles de 3 mois (90 jours) :

« Tous les ans, vous réfléchissez aux grands objectifs de l’année (stratège)

Puis vous construisez votre plan pour vous approcher de ces objectifs, sur 90 jours (stratège)

Vous passez ensuite votre première semaine à exécuter le plan (technicien)

Vous faites un bilan hebdomadaire pour préparer la semaine suivante en fonction de votre plan de 90 jours (stratège)

Puis vous exécutez pendant 7 jours (technicien). Et ainsi de suite.

Vous gardez la motivation, car vous savez que les tâches que vous êtes en train d’accomplir aujourd’hui auront un impact sur les 90 prochains jours, puis sur l’année. Et puis vous créez des boucles de feedback rapides pour garder le cap et avancer vers vos objectifs. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.154) Le plan de 90 jours nous aide à être plus réaliste et à mieux estimer nos résultats à court et long terme. 4 étapes pour construire son plan de 90 jours

Que voulez-vous accomplir dans les prochains 90 jours ? Faites le point sur vos objectifs à long terme et annuels et sur les différentes manières possibles et à tester pour les atteindre. Quelles sont les opportunités que vous devriez saisir ? N’hésitez pas à écrire ici toutes les idées qui vous passent par la tête, les idées que vous avez pu laisser de côté pendant les 90 jours précédents, celles qui vous sont venues en échangeant avec différentes personnes, en écoutant des podcasts, etc. Comment se sont passés vos 90 derniers jours ? Demandez-vous ce qui a fonctionné ou non pendant les 90 derniers jours, les différents résultats, les erreurs, ce qui a pris du temps, ce qui peut être amélioré. Qu’allez-vous accomplir durant les 90 prochains jours ? Sélectionnez, parmi ce que vous avez écrit pour répondre aux trois autres questions, les 2 ou 3 priorités du trimestre, celles qui vont vers vos objectifs à plus long terme, qui sont stratégiques. L’auteur conseille de se concentrer sur 3 objectifs maximum. Pour chaque objectif, vous devez définir les tâches à réaliser et des indicateurs de performance associés. Puis c’est dans votre revue stratégique hebdomadaire que vous allez découper en tâches secondaires plus précises réparties sur les 90 jours.

L’auteur précise qu’il prend une journée complète pour élaborer un plan trimestriel et bien le penser, ce qui lui évite d’avoir à revenir dessus en cours de route (ou rarement). Qu’est-ce qu’une bonne stratégie ? Une stratégie ne doit pas être confondue avec une succession de tactiques. Le plan de 90 jours forme la ligne directrice de la stratégie. Alexis Minchella compare cette ligne directrice à ce que l’on rassemble avant de partir en expédition (équipements, armes, chemin à emprunter). Les actions cohérentes et les plus petites tâches viennent ensuite dans le détail et au cours de l’expédition. Au cours de votre expédition, restez concentré et autodiscipliné. Ne vous dispersez pas en cédant à l’attrait de différents objets brillants qui sont autant de tentations pour vous faire dévier de votre chemin. Vous pouvez noter cette nouvelle idée ou cette opportunité que vous apercevez et en évaluer la pertinence lors de l’élaboration de votre prochain plan de 90 jours. Chapitre 9 - 3 modèles pour trouver ses clients Lorsqu’on se lance en freelance, on peut avoir peur d’affronter ce que l’on pense ne pas connaître. Le risque est alors de perdre un temps précieux à tout bien préparer et réfléchir avant de démarrer réellement. Or, il faut se lancer, contacter des clients, chercher à connaître leurs véritables besoins et problématiques actuelles. Les 5 niveaux du freelancing L’indépendant peut revêtir 5 visages différents selon Seth Godin. Il peut être :

Turc mécanique : personne qui réalise des microtâches basiques, non mécanisables et très mal payées. Homme à tout faire : touche-à-tout généraliste qui peut dépanner pour un ensemble de tâches. Il n’établit pas d’avantage concurrentiel. Artisan : il est bien plus spécialisé que l’homme à tout faire, commence à avoir une bonne réputation et est mieux rémunéré. Artiste : il offre des méthodes et des prestations sur mesure et irremplaçables. Il est recommandé dans des cercles d’initiés. Superstar : il a approfondi un sujet pendant plusieurs années et est devenu la référence dans un domaine. La demande est en général bien supérieure à l’offre pour ce type de prestations.

À vous de définir à quel niveau vous êtes ou souhaitez être. En fonction de votre positionnement (qui doit correspondre aux besoins de vos clients), vous allez développer des offres et une méthode de démarchage spécifiques. Pourquoi votre client a-t-il besoin de vous ? 3 raisons principales motivent les demandes de vos clients :

Besoin d’expertise. Le client ne sait pas comment trouver une solution à un problème et il a besoin de compétences, de méthodes, de conseils, d’accompagnement. Besoin de gagner du temps. Le client a une idée assez précise de la solution qu’il recherche pour un problème et il cherche quelqu’un pour la mettre en œuvre rapidement. A vous de le guider pour préciser ou modifier cette solution si cela s’avère nécessaire. Besoin d’un modèle pour réduire le risque. Le client a besoin d’être rassuré et que vous lui présentiez un modèle de solution qui a déjà fait ses preuves sur un problème semblable. Vous devrez peut-être permettre à votre client d’échanger avec d’autres clients avec lesquels vous êtes en train de travailler.

En fonction du profil et des attentes de votre client, vous adaptez votre offre et votre présentation. Essayez d’accrocher les bons clients qui vous correspondent ! Les 3 modèles pour trouver des clients La manière dont vous entrez en contact avec votre client la première fois joue un grand rôle dans la suite de votre relation.

Le réseau. Ce sont toutes les personnes que vous connaissez plus ou moins dans différents milieux (lieux de formation, famille, amis, rencontres professionnelles diverses, etc.) et qui peuvent vous recommander ou vous donner des informations et des conseils précieux.

Vous pouvez structurer votre réseau en faisant une liste des personnes et des échanges que vous avez eus. Pour chaque personne, vous pouvez noter de 1 à 10 votre degré de proximité avec la personne et le pouvoir qu’a cette personne pour vous aider sur votre sujet. Vous pouvez alors distinguer les alliés (forte proximité, fort pouvoir de décision, à contacter en priorité), les soutiens (pas forcément à contacter tout de suite, peuvent vous mettre en relation avec les bonnes personnes) et les potentiels (qui peuvent avoir un fort pouvoir de décision, mais il va falloir s’en approcher, avec du contenu).

La prospection. Pour que de potentiels clients pensent à vous contacter, vous devez être proactifs et aller vers eux en cherchant les bons canaux de communication. Soyez simple, court, précis, direct. Votre objectif est d’attirer leur attention. Vous pouvez personnaliser votre approche, apporter une information stratégique, mentionner ce qui vous rend crédible et terminer en incitant à vous recontacter simplement. L’auteur propose ici plusieurs exemples judicieux de stratégies d’approches de clients (notamment commencer par des offres faciles, de qualité, gratuites et peu ou pas engageantes). La création de contenu en visant le long terme. C’est le modèle le plus efficace, mais aussi le plus difficile, car les retours ne viennent pas forcément tout de suite. Il fait l’objet des deux chapitres suivants.

« Mon dernier conseil : ne misez pas tout sur la création de contenus dès votre lancement. Prenez le temps d’identifier les forces de votre réseau, puis démarrez la prospection pour signer rapidement vos premières missions, prendre confiance et voir à plus long terme ensuite. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.182) Chapitre 10 — Devenir son propre média (sans en faire trop) Dans votre marque se trouve votre vision, votre univers et ce que vous voulez transmettre. Les gens doivent comprendre les messages portés par votre marque et vous devez l’incarner. Se créer sa propre identité sur Internet En tant que freelance, vous pouvez aussi être influenceur c’est-à-dire quelqu’un qui peut facilement communiquer sur sa marque en ouvrant un site sur Internet et en communiquant via les réseaux sociaux. Votre mise en scène, votre stratégie marketing, vos cibles et vos offres sont bien précises. C’est à vous de choisir ce que vous voulez montrer et de poser des limites. Construire un actif pour générer des opportunités à l’infini Lorsque vous êtes freelance, vous cherchez à attirer l’attention et à susciter la confiance de potentiels clients. Alexis Minchella considère que votre marque et vos contenus sont des actifs immatériels pour toute une vie. Les médias qui rencontrent du succès aujourd’hui se positionnent sur un sujet précis, produisent du contenu de qualité et avec régularité. Cela demande un investissement conséquent. Les résultats ne sont pas prévisibles, parfois nuls, parfois bien au-dessus de ce à quoi on s’attendait. L’auteur donne l’exemple de son podcast Tribu Indé créé en 2019 qui l’a amené à être contacté par l’éditeur Eyrolles pour la publication de ce livre. Faut-il choisir un nom de marque ? Pour identifier votre activité de freelance, vous pouvez choisir de communiquer en votre nom propre ou bien choisir un nom de marque. Si vous communiquez en votre nom, vous allez créer une relation plus directe, personnalisée et immédiate avec vos clients. Mais un nom de marque transmet une apparence plus professionnelle et sérieuse. Différentes personnes peuvent participer ou s’approprier plus facilement le projet porté par la marque. Les 4 principes d’une marque personnelle puissante L’auteur identifie 4 principes à la base d’un cercle vertueux d’une marque personnelle.

Une expertise transmise par la communication. Une expérience partagée de manière simple et authentique. Un nombre restreint de thématiques, vous cherchez avant tout à toucher une audience cible que vous avez identifiée en travaillant sur votre positionnement. Un point de vue cohérent partagé avec régularité.

Même si la création de contenu peut ne pas rapporter immédiatement, mais davantage sur le long terme, il est important d’y consacrer du temps dès que vous pouvez. Capital social : apprendre à maîtriser son environnement professionnel Le capital social est constitué par les ressources et les assets que vous pouvez développer pour mobiliser ou connecter ces ressources. Alexis Minchella donne l’exemple du podcast Tribu Indé qu’il a fondé. Les jeunes freelance (moins de deux ans d’activité) constituent l’audience cible. Les assets sont le podcast, la newsletter, un mini-cours pour les freelances, des rencontres physiques, des conférences, un groupe Facebook et ce livre. La communauté et les ressources se développent ; les freelances se connectent entre eux. Créer une connexion émotionnelle avec sa cible Un bon réseau se forme par la qualité des interactions que vous établissez avec vos prospects. À travers votre personnalité, vous créez une connexion émotionnelle, personnalisée avec des clients cibles qui vont partager votre vision du monde. Vous créez ainsi un écosystème personnalisé autour de vous qui est une stratégie très efficace pour développer votre activité. Chapitre 11 : Doper sa crédibilité grâce au contenu Il est intéressant de commencer à développer du contenu dès le début, voire en amont, du démarrage de votre activité freelance. Le contenu permet d’attirer de nouveaux clients et d’alimenter le lien avec les clients existants. Créer un bon contenu de qualité est une tâche essentielle et complexe qui garantit plutôt des retours de long terme que des retours immédiats. C’est toute la stratégie du Content marketing. Sortir du lot dans cette marée d’information À travers Internet et les moteurs de recherche, vos futurs clients peuvent avoir accès facilement et gratuitement aux informations de base qui les intéressent. Ils peuvent ainsi développer des activités (publicité sur Facebook, création d’une identité graphique, référencement Google, etc.). Vous devez donc apporter des informations et des compétences qui ne sont pas directement accessibles et qui correspondent aux besoins de vos futurs clients. Comment créer de la valeur Un bon contenu de qualité est à la base du succès de votre activité. La valeur du contenu dépend de la valeur que votre audience lui accorde. Pour créer de la valeur, votre contenu doit donc être en accord avec votre positionnement et donc vos clients cibles. Comment créer du contenu quand on n’a pas d’idées ? L’auteur a observé qu’un bon contenu est souvent le résultat de deux paramètres qui permettent d’anticiper les besoins des clients et ce que vous pouvez leur apporter :

La maîtrise du sujet pour créer du contenu exceptionnel qui plait aux clients cibles La compréhension de son environnement, c’est-à-dire des clients et de leur niveau de maturité. Ce sont vos clients ou futurs clients qui peuvent vous donner des idées de contenu à créer en vous faisant part de leurs problèmes et en analysant ce que le marché propose en termes de solution.

Les 4 stratégies de contenus à utiliser Vous identifiez le niveau de maturité de votre client sur son problème. On peut distinguer 4 niveaux de contenus :

Basiques = une information simple, que tout le monde peut reproduire. Curation = une veille sur une thématique donnée. Mode d’emploi = le partage d’une technique pour réaliser une action plus difficile. Stratège = l’ajout d'éléments qui démontrent votre compétence ou votre expérience.

Il est beaucoup plus intéressant de partager un contenu stratégique personnel qu’un contenu de base. Mais il est possible de mêler ces quatre niveaux de contenus en fonction des situations et des cas. Plusieurs types de formats existent pour la création de contenu, écrit (article, livre, etc.), audio (podcast, message vocal, etc.), vidéo (reportage, petite vidéo, etc.), évènement, étude de cas, interview, etc. Construire sa pyramide de promotion de contenus Lorsque vous créez du contenu, vous devez aussi penser à la manière dont vous allez partager et faire circuler ce contenu. 2 paramètres sont à prendre en compte pour une promotion efficace.

Médium de publication : site Internet, blog, YouTube, plateforme de podcast, etc. Canaux de promotion : réseaux ouverts (réseaux sociaux comme LinkedIn, Instagram, sites partenaires, influenceurs…) et réseaux fermés (groupes privés Facebook ou autres, newsletters, messages individuels, etc.).

Pour chaque type de client, identifiez l’information qu’ils recherchent, les plateformes sociales et sources d’informations qu’ils consultent, le contenu qu’ils partagent, etc. Alexis Minchella identifie 3 clés indispensables pour votre promotion.

Régularité : publiez moins de contenu, mais avec plus de fréquence Planification : associez un type de promotion pour chaque contenu, évitez d’avoir à improviser Mesure de l’impact de chaque action : pour chaque type de réseaux (ouverts ou fermés)

« Concentrez-vous sur des actions de promotion bien ciblées et apprenez à comprendre les codes de chaque réseau ouvert et fermé pour industrialiser votre processus de promotion avec le temps ». (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p. 209) Développer une routine de création Les habitudes d’écriture de plusieurs écrivains traduisent les ingrédients de la production de contenu : concentration et répétition. L’auteur conseille de réserver de la concentration et du temps sur un ou deux formats pour commencer plutôt que de vouloir publier plus (ce qui implique souvent de diminuer le temps alloué à la création). Puis il sera possible d’ajouter d’autres formats à mesure que votre activité avancera dans la bonne direction. Vous saisirez alors mieux et plus vite les codes de chaque contenu. Pour avoir plus d’informations sur la production de contenus, n’hésitez pas à consulter également la chronique des Secrets d’un écrivain freelance. Partie 4 : Convaincre ses clients et développer son business

Chapitre 12 — Définir un prix juste pour son offre Il peut sembler difficile de déterminer et de proposer un prix qui soit juste à la fois pour soi-même et pour son client. Lorsqu’on est freelance, on ne facture pas que le temps d’exécution du projet mais aussi le recours à nos connaissances et à nos compétences forgées au cours de nos expériences. 3 paramètres à prendre en compte dans votre tarif Alexis Minchella conseille de prendre le temps d’évaluer différents éléments (niveau de maturité du client, niveau de confiance, travail de chacun, résultats attendus, etc.) avant d’annoncer une estimation globale du prix du projet au client. Pour estimer un prix juste pour vous et pour votre client, vous devez distinguer trois paramètres.

Le coût de votre service = temps de travail + coûts structurels (bureau, matériel, logiciel, etc.). Pour réaliser un profit, votre prix doit dépasser vos coûts. Le prix que votre client va payer = coût + profit. La valeur d’une mission : elle est plus difficile à établir, car elle est liée à ce que vous apportez pour le revenu de l’entreprise. Vous devez vous positionner en véritable collaborateur et partenaire qui fait la différence par rapport à d’autres prestataires.

Facturer au temps passé ou comment saboter son efficacité Si vous facturez le temps passé pour réaliser une mission à votre client, cela signifie que si vous étiez plus efficace et que vous réalisiez la mission en moins de temps que prévu, vous perdriez de l’argent par rapport à si vous y aviez passé plus de temps, ce qui est absurde ! Si votre client vous le demande, vous pouvez donner une estimation du temps que vous passeriez à réaliser la mission pour justifier la facturation finale. Mais votre client n’a pas à savoir finalement combien de temps il vous a fallu exactement pour arriver au livrable. Vous vendez la valeur d’une solution que vous apportez à votre client et du bénéfice que vous lui apportez par rapport à son activité. La méthode pour déterminer le bon prix gagnant Pour commencer, vous pouvez vous rendre sur des plateformes gratuites pour connaître les tarifs d’autres freelances sur une même thématique. Puis vous devez penser à trois critères pour établir votre taux journalier moyen (TJM).

Vos objectifs à court, moyen et long terme : en reprenant la méthode des 90 jours, vous découpez vos objectifs financiers par trimestre pour avoir une idée du chiffre d’affaires que vous devez réaliser pour les atteindre. Vos coûts structurels mensuels : même si la plupart des freelances ont peu de coûts, vous devez comptabiliser toutes les charges sur l’année. Vous devez aussi être attentif pour accompagner l’évolution de ces coûts. Le nombre de jours dédiés à vos clients : lorsque vous travaillez, vous avez un temps de travail dédié directement à vos clients et vous avez également un temps de travail dédié à l’alimentation de votre activité en général (administratif, commercial, marketing, renforcement et acquisition de nouvelles compétences, lectures, création de contenu, etc.).

La technique d’ancrage pour maîtriser la négociation « Le prix de la prestation s’établit en fonction de sa valeur. Mais cette “valeur perçue” dépend aussi du marché, du contexte et des circonstances dans lesquelles vous allez présenter votre projet » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.224). La valeur de votre prestation dépend du positionnement sur votre marché, de la manière dont vos clients perçoivent votre travail et de leurs enjeux. Pour évaluer ces éléments, vous pouvez poser quelques questions à vos clients sur les points suivants :

Le business model de l’entreprise ; La manière dont elle se rémunère ; Ses canaux d’acquisition ; Le panier moyen ; Les objectifs annuels ; Les bénéfices espérés.

Alexis Minchella conseille de proposer plusieurs niveaux de prestations, mais pas plus de trois offres (par exemple : de base, améliorée, haut de gamme). Votre client se focalise alors sur le choix d’une offre et non plus sur son envie de travailler avec vous. Pour certaines prestations, notamment haut de gamme, vous pouvez faire appel à certains spécialistes. Augmenter sa valeur perçue L’auteur partage des réflexions exprimées dans le podcast Tribu Indé, les siennes et celles d’autres freelances. L’idéal est de connaître le véritable bénéfice que votre travail apporte à votre client. Ainsi, vous pouvez facturer en conséquence. Vous pouvez aussi mettre en valeur le bénéfice émotionnel de votre travail, c’est-à-dire ce qu’il apporte en termes de bien-être, de diminution du stress dans les équipes, d’impression de facilité dans l’exécution de certaines tâches. À vous de le formuler pertinemment en fonction de ce que vous connaissez de votre client. Mais même si vous augmentez la valeur perçue par votre client, n’augmentez pas non plus trop les prix par rapport à ceux du marché. Travailler gratuitement est-il un mauvais conseil ? Si vous avez un peu de temps, comme c’est le cas souvent en début d’activité, réaliser quelques prestations gratuites peut être une bonne affaire à condition de respecter quelques critères. À savoir :

Vous choisissez cette mission gratuite (vous ne la subissez pas). La réalisation de ce travail est stratégique pour le développement de votre activité. Ce type de travail a permis à d’autres d’augmenter leur crédibilité. Le résultat de votre travail aura une visibilité (sera publié, votre nom sera associé). Vos clients ne seront pas trop chronophages. Vos compétences pourront augmenter.

À ces conditions, le travail réalisé gratuitement sur le moment peut se révéler très rentable sur le long terme puisqu’il permet d’augmenter votre portfolio, votre visibilité, votre crédibilité et votre réseau. Chapitre 13 — Apprendre à mieux vendre Pour vous démarquer face à vos concurrents, vous devez approfondir certaines compétences clés, mais aussi savoir maîtriser des outils marketing et de négociation commerciale pour convaincre et vendre. Le piège du « freelance canapé » Le « freelance canapé » n’est pas proactif dans la recherche de prospects et de nouveaux clients et dans l’anticipation des risques liés à des changements imprévus du marché. Il reste dépendant de ses anciens clients et des plateformes de freelances ou d’intermédiaires. Or, vous devez apprendre à négocier et à vendre vos prestations pour vous adapter aux potentielles évolutions du marché et développer votre activité. Cela passe aussi par l’augmentation de la confiance en soi. Faire bonne impression dès le premier appel Avant le premier rendez-vous avec votre client, tâchez de regrouper un ensemble d’informations sur ce client.

Savoir s’il entre dans votre cible. Préparer des questions pertinentes à lui poser (sur sa stratégie marketing, son business model, ses clients, ses attentes, etc.). Savoir quelles informations stratégiques vous devrez positionner dans la conversation pour le rassurer par rapport à ses attentes. Anticiper les prochaines étapes.

Votre client se sentira d’autant plus en confiance pour travailler avec vous qu’il perçoit que vous vous intéressez concrètement à son activité et à ses problématiques. Inutile à ce moment-là d’entrer dans le détail de l’organisation de la mission, du temps de réalisation ou de son coût. S’inspirer des meilleurs braqueurs pour rassurer son client En s’inspirant des leçons du braquage réalisé dans la série à succès La Casa de papel, Alexis Minchella définit une méthode et des processus clés pour une bonne négociation commerciale et s’assurer une bonne relation avec le client tout au long de la mission :

un objectif commun, qui permet de motiver des décisions et de recadrer certaines décisions ; une équipe à construire avec, pour chacun, un rôle déterminé et déterminant pour la réussite de la mission ; une préparation minutieuse de la mission pour assurer la bonne stratégie et le bon plan d’action ; obtenir de petites victoires rapidement pour démontrer sa valeur et marquer des points ; surmonter les obstacles et les imprévus en suivant un plan ; toujours garder le contact pour rassurer l’équipe ; atteindre l’objectif.

Construire une proposition commerciale que votre client ne pourra pas refuser Une fois que vous avez repéré des informations essentielles sur vos clients (contexte, fonctionnement, besoins, objectifs, solutions, délais, fourchette budgétaire si possible), Alexis Minchella conseille de suivre une même structure pour envoyer des propositions commerciales aux clients. Inutile selon lui de perdre beaucoup de temps sur la forme, c’est davantage le fond qui compte.

La situation initiale : à travers la relation établie avec votre client, cherchez à recueillir des informations de contexte personnalisées. L’objectif à atteindre, l’étoile du nord : concept qui circule depuis quelques années depuis la Silicon Valley. L’étoile du nord est un indicateur clé à suivre pour la prise de décision stratégique. À vous de préciser l’objectif formulé par votre client pour le rendre actionnable. Les mesures du succès : les définitions du processus de la mission et des étapes. La méthodologie : détaillez les actions que vous devez accomplir pour mener à bien votre mission. Mettez en avant vos compétences et votre expertise. Temps et prix : évaluez le temps de chaque étape du projet et définissez les responsabilités de chacun pour ne pas être tenu responsable en cas de défaillance de votre client. Concernant le prix, il vaut mieux adapter votre prestation au budget de votre client plutôt que de baisser votre prix. Essayez de définir une première étape rapide à réaliser pour mettre en confiance votre client et montrer votre valeur. Responsabilités conjointes : chacun, vous et votre client, doit s’engager sur des responsabilités pour que chaque étape du projet puisse se faire dans le temps et de manière efficace. Vous définissez avec votre client un nombre raisonnable de réunions en fonction de leur utilité, une fréquence de points à réaliser, la possibilité de communiquer sur d’éventuels blocages. Mes références : vous vous présentez et vous présentez votre entreprise (missions, méthodologie, résultats) à vos clients de manière assez simple. Vos projets personnels vous permettent de donner des informations sur votre personnalité et votre état d’esprit. Bonus = la rareté crée de la valeur : montrez que vous êtes occupé, pas immédiatement disponible, ce qui est une preuve sociale.

Chapitre 14 — Dépasser les attentes de vos clients pour devenir irremplaçable Après plusieurs missions, Alexis Minchella a compris que chaque mission se pilote avec le client, ce qui permet finalement de faciliter le démarrage et de lever certains blocages qui pourraient apparaître pour le freelance. Faire travailler ses clients  Il est intéressant d’observer que vous n’êtes pas le seul à apporter des connaissances à votre client. Ce dernier vous en apporte aussi et elles sont précieuses. À vous d’en tirer aussi profit pour votre activité et pour la réussite de la mission. Créer des systèmes simples Au fur et à mesure des missions, vous allez comprendre de mieux en mieux les informations cruciales (outils, documents internes, compréhension de l’équipe, du projet, de la stratégie marketing) pour démarrer la mission sur de bonnes bases. L’auteur conseille de lister les besoins en information et de demander au client d’y répondre en partageant les informations et les documents nécessaires. Vous gagnez ainsi un temps précieux et évitez plusieurs allers-retours pour recueillir les bonnes informations. Pensez à expliquer à votre client pourquoi vous avez besoin de ces informations, sous cette forme et sous quel délai. À vous de jauger et d’adapter ensuite les informations pertinentes à demander à chaque client. Comment ne pas devenir esclave de ses clients Alexis Minchella explique qu’il partage avec ses clients un document de synthèse de son activité à la fin de chaque semaine, court, efficace, facile à rédiger. Il y consigne les tâches réalisées dans la semaine, les retours clients nécessaires et d’éventuelles questions. Le client peut apporter des commentaires en ligne au document. Cela permet de créer une régularité dans les échanges et le suivi de la mission par le client et d’alimenter la confiance tout en limitant des contacts intempestifs de la part du client. Encore une fois, à vous d’adapter un outil et une fréquence en fonction de votre mission et de votre client. Créer de la concurrence pour stabiliser son activité  Un bon freelance se mesure au temps passé à travailler avec chaque client et pas au nombre de collaborations qu’il affiche. Votre client doit avoir conscience du travail que vous fournissez pour livrer votre résultat. À la fin de la mission, vous pouvez aussi rédiger un document de synthèse qui récapitule la situation et le contexte de départ, les différentes étapes, les résultats, ce qui peut être amélioré et les bonnes découvertes. Cela permet de mettre en valeur votre travail tout en recueillant les retours de votre client. Cela vous permet aussi de réfléchir, pour vous-même, aux enseignements de cette mission pour préparer les prochaines. En début de mission, essayez de doser ce que vous promettez pour pouvoir respecter vos engagements. En fin de mission, essayez d’apporter quelques propositions de solutions supplémentaires au client pour prolonger votre apport (prochaines étapes, idées de prestataires à contacter, etc.) et lui donner envie de continuer à travailler avec vous. Vous pouvez par exemple proposer une prestation mensuelle, passer de l’opérationnel à du conseil stratégique (facturé plus cher), ou bien un nouveau projet. Chapitre 15 —Notre développement est personnel Trouver son rythme de croisière lorsqu’on démarre en freelance peut être difficile. L’auteur rapporte son expérience personnelle. Au début, il est possible de se perdre dans une multitude de tâches que l’on croit nécessaire au bon démarrage de son activité. Oublier d’avoir du temps libre et personnel. En effet, en plus des projets clients, il faut aussi gérer tout l’arrière-plan du projet (administratif, marketing, commercial, comptabilité, apprentissages, etc.). Le freelance apporte aussi souvent une énergie personnelle importante pour créer et faire vivre son activité. Les indépendants sont antifragiles Si l’auteur s’inspire beaucoup du modèle des start-up pour sa vision du business, il établit une différence avec les freelances. Les coûts sont limités, ils peuvent rapidement dégager un peu de profit, et ils n’ont pas besoin de connaître un développement accéléré puisqu’ils sont seuls à faire vivre leur activité. L’antifragile, d’après le professeur Nassim Nicholas Taleb, se renforce dans des situations d’incertitude, de stress et d’échec. Et pour Alexis Minchella, le freelance est antifragile puisqu’il doit prendre des risques pour progresser et s’adapter aux évolutions de la société. Pour diminuer les risques toutefois, il est conseillé d’avoir plusieurs clients (pour ne pas dépendre d’un seul). Mais aussi, d’alimenter vos projets personnels pour garantir de futures nouvelles sources de revenus. Comment faire mieux sans en faire plus ? À partir de son expérience et des conseils de Paul Jarvis, Alexis Minchella estime qu’il est préférable de chercher à travailler avec intelligence et efficacité en se fixant des limites à ne pas dépasser afin de garantir un bon partage entre travail et vie personnelle. Capitaliser sur ses expériences, prolonger ses missions avec quelques clients, construire quelques outils simples à utiliser peut nettement améliorer son sentiment de bien-être au travail. Notre développement est personnel Lorsqu’on est freelance, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est plus difficile à établir que lorsqu’on est salarié. Le freelance est souvent amené à travailler chez lui et ses relations amicales et professionnelles se mêlent souvent. L’auteur partage la répartition de son temps de travail et des types de tâches entre certains moments de la journée et le week-end. Il peut ainsi déconnecter plus facilement à certains moments. Conclusion —Votre aventure en freelance est infinie Pour finir, l’auteur conseille de rester humble et d’accepter le développement progressif de son activité. « Il faudra accepter que parfois, les autres seront meilleurs que vous. Votre unique objectif reste centré sur vous : vous améliorer et devenir meilleur (sans en faire toujours plus). » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.280)

Conclusion sur « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : Un guide complet : Un livre complet sur l’aventure du freelancing écrit par un jeune auteur qui en a fait l’expérience lui-même et qui a partagé celles de plusieurs freelances à travers le podcast Tribu Indé (tribuinde.com). Vous apprécierez tout particulièrement la précision des explications et des conseils ainsi que la richesse des exemples proposés. Ce livre s’adresse aussi bien à des freelances débutants qu’à des personnes qui souhaitent prendre du recul sur leur activité et leurs pratiques. Et si vous achetez le livre, plusieurs bonus vous seront proposés sur le site de Tribu Indé :

Une vidéo masterclass dédiée à l’administratif avec une experte du sujet Une interview avec une indépendante sur sa méthode d’organisation, pour compléter le Plan de 90 jours Ma boîte à outils pour gérer et structurer toute mon activité freelance La liste des meilleures ressources recommandées par l’auteur (livres, newsletters, chaîne YouTube et podcasts) Les réponses aux questions des lecteurs Et quelques surprises…

Ce qu’il faut retenir de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : Devenir freelance peut être une aventure très positive. À condition de prendre en compte et de respecter un ensemble de paramètres pour cadrer son activité à différents niveaux : compétences, marché cible, contact client, marketing, valeur, positionnement, organisation, vision, etc. À travers un cheminement rigoureux et détaillé, ce livre vous présente ces différentes facettes et leur articulation et plusieurs écueils à éviter. Il donne des conseils judicieux pour tenter de trouver un équilibre sain et porteur de succès. À condition que l’on soit prêt à prendre quelques risques et à investir aussi de l’énergie personnelle. Points forts :

Une présentation approfondie et progressive des différentes facettes associées à l’aventure du freelance ; Une solide documentation à partir de l’expérience de l’auteur et de ses échanges avec de nombreux freelances. Notamment à travers le podcast Tribu Indé qu’il a créé en 2019 ; Des schémas et des dessins ludiques et clarifiants ; Des points d’étapes synthétiques à la fin de chaque chapitre.

Point faible :

Quelques répétitions au cours de l’ouvrage, mais cela est aussi utile pour construire progressivement le fil conducteur de l’aventure freelance.

Ma note :

Avez-vous lu le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros » Visitez Amazon afin d’acheter le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros »

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Résumé de « La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : un livre à deux voix, très original et qui a remporté un franc succès dans les librairies - un ouvrage pratique, surtout, grâce auquel vous apprendrez à diriger votre entreprise comme Reed Hastings, le patron de Netflix ! Par Reed Hastings et Erin Meyer, 2020, 293 pages. Titre original : No rules rules. Netflix and the Culture of Reinvention. Chronique et résumé « La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer 

Les auteurs Cofondateur de Netflix en 1997, Reed Hastings en est désormais le président-directeur général depuis 1999. Venu du monde des logiciels (il avait créé la société Pure Software en 1991, rachetée en 1997), le PDG du géant états-unien a conservé le goût des systèmes flexibles et adaptatifs. Reed Hastings est diplômé de Stanford et du Bowdin College. En plus de ses activités commerciales, il s’intéresse notamment beaucoup à l’éducation. Reed Hastings est également membre du conseil d’administration de Facebook. Erin Meyer est professeure dans l’une des écoles de commerce les plus réputées d’Europe : l’INSEAD (Institut européen d’administration des affaires) basé à Fontainebleau, Paris. Elle est l’auteur d’un petit livre pratique sur les meilleures façons de « franchir les frontières invisibles du commerce international » (c’est son sous-titre) : The Culture Map, sorti en 2014. Elle a été identifiée par la Thinkers50 Radar list comme l’un des cinquante penseurs commerciaux les plus influents au monde. À noter avant de lire cette chronique L’ouvrage est composé de 4 parties, appelées sections, et de 10 chapitres. Vous en trouverez le récapitulatif complet à la fin de cette chronique, mais voici déjà le plan des quatre sections principales :

Premières étapes vers une culture de la liberté et de la responsabilité ; Étapes suivantes ; Techniques pour renforcer la culture de la liberté et de la responsabilité ; Devenir global.

Remarque : afin de simplifier la lecture de cette chronique, j’ai modifié la plupart des sous-titres de l’ouvrage. À l’exception des derniers intertitres de chaque chapitre (que j’ai raccourcis et simplement intitulés « À emporter »), les sous-titres que vous rencontrerez dans ce résumé ne correspondent donc pas à ceux que vous pourrez retrouver dans le texte original.

Introduction Une culture d’entreprise sans règles ! Alors que la plupart des entreprises ont tendance à multiplier les règles et les processus à mesure qu’elles grandissent, Netflix est allée dans la direction opposée. Au fur et à mesure de sa croissance, l’entreprise a construit une culture qui consiste à avoir moins de règles. Comment y est-elle arrivée ? Elle a utilisé un processus en 3 étapes qui a été répété, encore et encore. Ce processus ressemble à ceci (on l’appelle aussi « le cycle Netflix ») :

Construire une densité de talents ; Augmenter le niveau de sincérité ; Trouver des moyens d’éliminer le contrôle.

Une croissance progressive Au cours de son développement, Netflix est passé par plusieurs étapes :

Une petite affaire de location de DVD par courrier ; La diffusion en continu du contenu d’autres personnes sur Internet ; La création de son propre contenu ; Une entreprise mondiale implantée dans 190 pays.

Tout au long de son évolution, la société a favorisé la flexibilité des employés et l’innovation.

Section 1. Premières étapes vers une culture de la liberté et de la responsabilité Pour créer une culture d’entreprise telle que celle de Netflix, vos actions initiales devraient être :

Créer un lieu de travail épatant pour les collègues ; Laisser les gens dirent ce qu’ils pensent ; Arrêter de contrôler les vacances et les dépenses.

Cela vous paraît surprenant ? On détaille cela tout de suite. Chapitre 1. Un excellent lieu de travail épate les collègues Des licenciements causés par la bulle Internet Officiellement lancé en 1997, Netflix a rapidement subi les conséquences de la bulle Internet de 2001, durant laquelle de nombreux entrepreneurs du web ont fait faillite. Pour survivre, l’entreprise a été contrainte de licencier un tiers de ses employés. Cela signifiait réduire son effectif de 120 à 80 personnes. Le jour de l’annonce des licenciements a été terrible, mais quelques semaines plus tard, quelque chose d’étrange s’est produit. En fait, selon Reed Hastings, l’ambiance s’est considérablement améliorée. Il y avait plus de « passion, d’énergie et d’idées. » Au début de l’année 2002, l’activité d’abonnement aux DVD par courrier était à nouveau en pleine croissance. Or, tout ce travail pouvait être réalisé par un nombre plus restreint de personnes à la fois plus motivées et plus dynamiques. Reed Hastings en a tiré une leçon managériale. En fait, les licenciements ont créé une augmentation spectaculaire de la « densité de talents ». Ce qui signifie que :

La quantité moyenne de talents par employé était plus élevée ; Les employés peu performants qui faisaient perdre du temps et de l’énergie à leur responsable avaient disparu ; Comme ceux qui restaient étaient excellents dans leur travail, cette nouvelle norme de performance est devenue contagieuse.

Résultat : moins de personnel, mais un environnement de travail plus dynamique Pour Erin Meyer, l’apprentissage clé de ceci est que : « Si vous avez une équipe entièrement composée de personnes très performantes, chacune d’entre elles pousse les autres à se dépasser ». » (Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles !, chapitre 1) La création d’un lieu de travail dynamique est donc la première marche d’évolution à viser. Vous devez chercher à entourer vos meilleurs employés (comparés ici à des superstars) de personnes à la fois talentueuses et collaboratives. Un processus d’apprentissage réciproque se met alors en branle. Les employés commenceront à apprendre les uns des autres. Mieux, ils se motivent mutuellement sans avoir besoin directement des impulsions de l’équipe dirigeante. En tant que leader, vous devez donc chercher en premier lieu à mettre en place un tel environnement de travail. Bien sûr, cela implique de se séparer des personnes fainéantes et pessimistes qui freinent cette dynamique vertueuse. La culture de « la liberté et de la responsabilité » (appelée par les employés « F&R ») est une culture dans laquelle vous pouvez vous permettre de réduire les contrôles. Pourquoi ? Parce que les personnes talentueuses et dynamiques souhaitent un traitement en tant qu'adultes et veulent démontrer qu’elles peuvent faire les choses bien. Dans ce contexte, vous n’avez pas besoin d’établir des règles contraignantes, mais simplement d’agir en toute franchise. À emporter

« Votre rôle numéro 1 en tant que chef d’entreprise est de développer un environnement de travail composé exclusivement de collèges épatants.

Les collègues épatants accomplissent plus de tâches et sont exceptionnellement créatifs et passionnés.

Les idiots, les fainéants, les personnes douces qui ne performent pas, ou encore les pessimistes qui sont conservés dans l’équipe diminueront la performance de chacun. » (La règle ? Pas de règles! p. 11)

Chapitre 2. Dites ce que vous pensez réellement (avec une intention positive) « Ne dites de quelqu’un que ce que vous lui diriez en face » Chez Netflix, les gens sont encouragés à dire ce qu’ils pensent. Reed Hastings a vraiment mis tout en œuvre pour encourager les gens à s’exprimer. Les commentaires francs, transparents et constructifs sont toujours accueillis de façon positive. L’honnêteté, plutôt que les manigances et les non-dits, permet d’être plus rapide et donc plus efficace. La raison est simple : l’information est plus rapidement disponible et à moindre coût. C’est l’objectif de l’expression : « Ne dites de quelqu’un que ce que vous lui diriez en face ». Autrement dit, il s’agit d’énoncer systématiquement aux autres ce qu’on pense, de façon constructive (ce dernier point est évidemment essentiel). Ces retours constructifs sont encouragés aussi bien vers le haut de la hiérarchie, que vers le bas et de façon croisée au sein de l’entreprise. Voyons maintenant comment s’y prendre. Les directives 4A : des feedbacks qui augmentent la productivité Lorsque chacun s’exprime avec franchise, le groupe en apprend davantage. Ces retours d’information fréquents augmentent la rapidité et l’efficacité de chacun. Pour obtenir ce résultat, Netflix a conçu les « directives 4A ». La première mesure peut sembler contre-intuitive, tant elle est inhabituelle dans le monde de l’entreprise : les employés étaient activement encouragés à donner un feedback honnête à leurs patrons. Lors de chaque réunion individuelle, ces retours sont encouragés. Les dirigeants, pour leur part, sont tenus d’indiquer aux employés qu’ils ne seront pas punis pour avoir donné un avis honnête. Voici la signification des 4 A.

A1 : Objectif d’assistance (aim of assist) — le feedback doit être donné avec une intention positive plutôt qu’être le lieu de laisser échapper (venting of frustrations) ses frustrations. A1 : Utile et agissant (actionnable) – Le feedback doit se focaliser sur ce que la personne peut faire différemment. Il doit être spécifique et dirigé vers l’action. A3 : Appréciatif (appreciate) – La personne recevant le feedback doit reconnaître qu’elle écoute attentivement et avec un esprit ouvert. A4 : Accepter ou laisser de côté (accept or discard) – La personne recevant le feedback doit montrer qu’elle a écouté, mais peut soit appliquer soit ignorer les avis.

Les dirigeants doivent apprendre à donner et à recevoir de tels feedbacks 4 A. En fait, cette façon de faire détend l’atmosphère. Grâce à l’instauration de cette culture de la transparence et de la franchise, les gens parlent entre eux dès qu’ils constatent des problèmes, plutôt que de rester assis là sans rien faire. Reed Hastings analyse cela comme une boucle de rétroaction. Il s’agit en effet d’un retour d’information (un apprentissage) qui nous permet de fonctionner de façon plus efficace, car nous savons désormais comment mieux faire les choses. Cette rétroaction crée un sentiment de responsabilité mutuelle et réduit le besoin de verticalité et de normes strictes. Être à l’écoute Ces feedbacks constructifs ne fonctionnent que si les personnes s’écoutent mutuellement. C’est pourquoi, ici encore, il faut oser se débarrasser des personnes incapables d’écouter l’avis des autres et de le prendre en compte. Même s’il est brillant, quelqu’un lève les yeux au ciel lorsqu’une autre personne s’exprime difficilement ou insulte les plus faibles que lui empoisonnera la culture de groupe. En tant que leader, vous devez donc vous débarrasser de ces « abrutis ». En fait, comme le dit Reed Hastings, une culture de la franchise « exige que chacun réfléchisse attentivement aux directives des 4 A. Cela nécessite une réflexion et parfois une préparation avant de donner un feedback, ainsi qu’un suivi et un accompagnement de la part des responsables. » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 2) À emporter

« Avec de la franchise, les meilleurs performeurs deviennent des performeurs sensationnels. Des retours fréquents et honnêtes augmentent exponentiellement la vitesse et l’efficacité de votre équipe ou de votre force de travail.

Faites place à la sincérité en créant des moments de feedbacks dans vos réunions habituelles.

Coachez vos employés afin qu’ils donnent et reçoivent des retours de façon efficace, suivant les guidelines 4 A.

En tant que leader, sollicitez des retours fréquemment et répondez avec des indices d’appartenance [c’est-à-dire des paroles qui permettent de renforcer le sentiment d’appartenance au groupe] lorsque vous les recevez.

Débarrassez-vous des imbéciles lorsque vous installez une culture de la franchise. » (La Règle ? Pas de règles! p. 37)

Chapitre 3.a. Supprimez la politique de vacances Faire confiance Une fois que la densité de talents est élevée et que la franchise règne, vous pouvez commencer à relâcher certains contrôles et à offrir plus de liberté sur le lieu de travail. Le meilleur point de départ est de supprimer les contrôles sur les vacances et les dépenses. Cette liberté accordée donnera aux gens plus de contrôle sur leur vie et leur indiquera que vous faites confiance à vos employés dans la réalisation de leurs tâches. Par ailleurs, cette confiance en soi améliorera leur sentiment d’appartenance à l’entreprise, ce qui est une excellente chose. Des vacances illimitées La plupart des entreprises exigent que les employés effectuent des demandes de vacances. Le nombre de jours de congé autorisés chaque année est contrôlé : la direction cherche à s’assurer que vous ne prenez pas plus de temps que ce à quoi vous avez droit. Chez Netflix, vous pouvez prendre autant de temps que vous le souhaitez pour vos vacances. Aucune approbation n’est requise et personne ne contrôle le temps que vous prenez chaque année. Selon Reed Hastings, cette politique a plusieurs avantages :

Attraction des meilleurs talents, et en particulier les membres de la génération Z et les milléniaux, qui n’aiment pas beaucoup pointer à l’heure ; Suppression de la bureaucratie et des coûts administratifs liés au suivi de la politique de vacances ; Augmentation du niveau de confiance et de la responsabilité.

Les dirigeants eux-mêmes doivent prendre de grandes vacances afin de donner l’exemple ! Reed Hastings prend généralement six semaines de congés par an et parle beaucoup de ses vacances. Se sentir plus libre Cette attitude est liée à un autre principe en vogue dans l’entreprise du divertissement : « diriger en fonction du contexte, pas du contrôle ». Chaque manager est invité à expliquer à son équipe quelles sont les périodes tendues et celles qui le sont moins. De cette façon, chacun sait qu’il est bon d’être à son poste à telle époque, mais qu’il peut être libre à telle autre. Résultat ? Les gens sont plus satisfaits. Cela redonne aux employés du contrôle sur leur vie. Chapitre 3.b. Supprimez les approbations de voyage et de dépenses « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix » L’autre contrôle qui peut être supprimé une fois que vous avez instauré une atmosphère de franchise concerne les approbations des voyages et des dépenses. Il est étonnant de voir combien d’heures de gestion sont consacrées à ces questions. Tout d'abord, Netflix présente une directive sur les dépenses avec cette formulation :

« Dépensez l’argent de l’entreprise comme si c’était le vôtre ». Le problème est qu’il y a trop de variabilité. C’est pourquoi Netflix a évolué vers une autre formule ; « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix ».

Certes, il faut éradiquer les dépenses inconsidérées. C’est pourquoi, à la fin de chaque mois, l’équipe financière envoie aux managers un lien listant tous les reçus par employé. Les managers examinent les demandes de remboursement des dépenses des membres de leur équipe et discutent avec ceux qui dépensent trop. Ils parlent du contexte et informent leurs employés de ce qui est approprié et de ce qui ne l’est pas. Punir visiblement les abus Si ces responsables ou l’équipe financière découvrent que des personnes effectuent des dépenses inappropriées, ces employés sont licenciés ouvertement et sans ambages, afin que les autres comprennent les conséquences. C’est la contrepartie de la responsabilité. En fait, comme l’affirme Reed Hastings, les employés responsables veilleront entre eux à s’assurer que les actions de leurs coéquipiers sont conformes au bien de l’entreprise. À emporter

« Quand vous abandonnez vos politiques de frais de voyage et de dépenses, encouragez vos dirigeants à établir, en amont, le contexte permettant de savoir comment dépenser l’argent et, en aval, encouragez-les à vérifier les reçus. Si les gens dépensent trop, actualisez le contexte.

Sans contrôle des dépenses, vous aurez besoin d’un département des finances pour auditer les reçus accumulés annuellement.

Lorsque vous trouvez des gens qui abusent du système, renvoyez-les et parlez des abus de façon ouverte — même s’il s’agit de “performeurs stars”. Cela est nécessaire afin que les autres comprennent les conséquences d’un comportement irresponsable.

Certaines dépenses peuvent augmenter avec la liberté. Mais les coûts de la surdépense ne sont pas aussi élevés que les gains que la liberté vous apportera.

Avec cette liberté en matière de dépense, les employés seront capables de prendre des décisions financières rapidement qui aideront l’entreprise.

Sans le temps et les coûts administratifs liés aux bons de commande et aux processus d’approvisionnement, vous gaspillerez moins de ressources.

De nombreux employés répondront à cette nouvelle liberté en dépensant moins que s’ils étaient dans un système avec des règles. Lorsque vous dites aux personnes que vous avez confiance en elles, elles montrent qu’elles sont dignes de confiance. » (La Règle ? Pas de règles!, p. 70-71)

Section 2. Étapes suivantes Si vous voulez aller encore plus loin, vous devriez, encore et toujours :

Vous assurer de payer très bien vos meilleurs employés ; Ouvrir vos livres (de compte, notamment) ; Faire en sorte qu’aucune approbation ne soit requise.

Chapitre 4. Payez-vous les meilleures compétences du marché Les « rock stars » Reed Hastings vient de l’industrie des logiciels, où le « principe de la rock star » est bien connu. C’est l’idée selon laquelle les meilleurs talents sont vingt fois plus performants que les talents moyens, voire plus. Chez Netflix, il a divisé la force de travail en deux catégories :

les rôles opérationnels, qui reçoivent un salaire moyen ; les rôles créatifs, qui sont payés aux tarifs les plus compétitifs du marché.

Netflix préfère rémunérer très fortement un employé exceptionnel, plutôt que d’engager une douzaine de personnes aux performances moyennes. Cette approche permet d’augmenter le niveau d’innovation de l’entreprise. Un salaire élevé garanti Netflix refuse d’utiliser les primes de rémunération au rendement. Au lieu de cela, les employés talentueux reçoivent un salaire de base élevé garanti, et ces salaires sont ajustés chaque année pour refléter la façon dont le marché valorise ces compétences spécifiques. La rémunération est donc garantie dès le départ. Ceci dit, il n’y a aucune limite aux augmentations de salaire d’une année sur l’autre. Si un employé très innovant peut fournir des données montrant qu’il obtiendrait davantage chez un concurrent, Netflix s’alignera sur cette offre, voire la surpassera. En règle générale, si vous êtes approché par un chasseur de têtes, vous gardez cette information confidentielle. Vous n’aimez pas trop la divulguer à votre patron. Mais Netflix va dans la direction opposée ! Montrez l’offre qui vous est faite afin d’obtenir une augmentation. En agissant de la sorte, Netflix s’engage à conserver ses meilleurs éléments et à les rémunérer à la valeur réelle du marché. Engager moins, mais mieux « Afin de renforcer la densité de talents au sein de votre personnel, pour tous les rôles créatifs, engagez un employé exceptionnel au lieu de dix ou plus, de niveau moyen. Embauchez cette personne exceptionnelle au sommet de la fourchette qu’elle vaut sur le marché. Adaptez son salaire au moins une fois par an afin de continuer à lui offrir plus que ses concurrents. Si vous ne pouvez pas vous permettre de payer vos meilleurs employés au niveau le plus élevé du marché, laissez partir certaines des personnes les moins fabuleuses pour pouvoir le faire. De cette façon, les talents deviendront encore plus denses ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles! chapitre 4) À emporter

« Les méthodes utilisées par la plupart des entreprises pour rémunérer les employés ne sont pas idéales pour une force de travail créative et à haute densité de talent.

Divisez votre force de travail entre les créatifs et les opérationnels. Payez les travailleurs créatifs au niveau le plus haut du marché. Cette façon de faire signifie engager un individu exceptionnel plutôt que dix personnes adéquates ou plus.

Ne payez pas en fonction de bonus liés à la performance. Placez plutôt ces ressources directement dans les salaires.

Apprenez aux employés à développer leurs réseaux et à investir du temps, régulièrement, dans la prise en compte de leur propre valeur et de celle de leurs équipes. Cela peut impliquer qu’ils prennent des appels de recruteurs, voire qu’ils aillent faire des interviews dans d’autres entreprises. Ajustez les salaires en fonction. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 99)

Chapitre 5. Ouvrez les livres « Le soleil se lève » : privilégier la transparence La plupart des entreprises parlent de transparence, mais enferment ensuite leurs secrets et ne les partagent qu’en cas de nécessité. Netflix fait le contraire. Cette politique a un nom : « sunshining » (lever du soleil). Autrement dit, l’entreprise ouvre ses livres. Les gens apprennent à lire les comptes des profits et des pertes, et chacun reçoit toutes les données financières qu’il souhaite. Bien entendu, ces informations restent strictement confidentielles : aucun employé ne peut ensuite aller les divulguer à l’extérieur en vue, par exemple, d’en faire commerce. Ce faisant, l’entreprise traite ses employés comme des adultes. Elle leur offre la connaissance et l’occasion de contribuer à l’entreprise de manière significative. Les membres de Netflix voient aussi, de cette façon, qu’il n’y a pas de cercle restreint, pas d’élite qui détient des informations supérieures et cachées. Encore une fois, la transparence crée de la confiance. Les symboles de l’ouverture L’entreprise utilise beaucoup d’autres symboles pour renforcer ce message. Par exemple :

Il n’y a pas d’espaces fermés dans les bureaux de Netflix ; Reed Hastings, le PDG de Netflix, se rend facilement à pied au bureau d’une personne qu’il souhaite rencontrer, plutôt que de la convoquer dans son bureau ; Il n’y a pas d’assistants personnels, qui font souvent office de gardiens ; Personne n’a de casiers, parce que tout le monde est censé se faire entièrement confiance.

Cette politique de transparence est une manière, pour les employés, de se sentir propriétaires de l’entreprise, et donc d’accroître leur motivation et leur responsabilité dans le succès de l’entreprise. Mais Reed Hastings note une autre conséquence positive : cela rend le personnel plus intelligent. Pourquoi ? Car ils réfléchissent en adultes et prennent des décisions mûrement pensées par eux-mêmes, sans avoir besoin de l’avis de la hiérarchie. Désavantages et limites Un inconvénient potentiel de la transparence radicale est que les gens apprennent parfois à l’avance que leur emploi pourrait disparaître. Bien sûr, cela peut causer du stress, mais il est finalement préférable de pouvoir se préparer, plutôt que d’apprendre la nouvelle de façon abrupte. Autre point d’achoppement : la transparence doit-elle aussi s’appliquer à la vie privée d’une personne ? L’approche adoptée par Netflix est la suivante :

Si l’information concerne un événement survenu au travail, la transparence est de mise ; Si l’information concerne autre chose, il faut dire aux gens qu’ils n’ont pas à la partager et qu’ils peuvent la demander à la personne concernée.

Il est bon de parler de ses erreurs C’est un autre volet de la transparence. Reed Hastings, par exemple, parle ouvertement et longuement des erreurs qu’il a commises. Ce faisant, il se rend accessible et il stimule aussi la créativité en faisant comprendre à ses équipes que les erreurs sont acceptables, si elles sont commises ouvertement et avec de bonnes intentions. « Si vous avez les meilleurs employés sur le marché et que vous avez instauré une culture du retour d’information ouvert, le fait de révéler les secrets de l’entreprise augmente le sentiment d’appartenance et d’engagement du personnel. Si vous faites confiance à votre personnel pour traiter des informations sensibles de manière appropriée, la confiance dont vous faites preuve suscitera des sentiments de responsabilité et vos employés vous montreront à quel point ils sont dignes de confiance ». » (Reed Hastings et Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 5) À emporter

« Afin d’implanter une culture de la transparence, prenez en considération les messages symboliques que vous envoyez. Débarrassez-vous des bureaux fermés, des assistants qui agissent comme des gardes, et des espaces verrouillés.

Ouvrez les livres à vos employés. Apprenez-leur à lire le P&L. Partagez les informations financières et stratégiques sensibles avec chacun, au sein de l’entreprise.

Lorsque vous prenez des décisions qui impacteront le bien-être des employés, comme des réorganisations ou des mises à pied, divulguez l’information assez tôt à votre force de travail, avant que les choses ne soient solidifiées. Cela causera de l’anxiété et de la distraction, mais la confiance que vous construirez ainsi surpasse ces désavantages.

Lorsque la transparence entre en tension avec la vie privée d’un employé, suivez cette ligne directrice : si l’information concerne quelque chose qui s’est passé au travail, optez pour la transparence et parler honnêtement de l’incident. Si l’information concerne la vie personnelle de l’employé, dites aux personnes que ce n’est pas la place de la partager et dites qu’elles peuvent s’adresser directement à l’intéressé si elles le souhaitent.

Aussi longtemps que vous vous montrez compétent, parlez ouvertement et largement de vos propres erreurs — et encouragez tous les chefs d’équipe à faire de même — cela augmentera la confiance, la bonne volonté, et l’innovation au sein de l’organisation. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 126)

Chapitre 6. Maintenant, relâchez davantage les commandes Encourager la prise de décision La suppression des limites de vacances et des politiques de dépenses était une première étape symbolique, mais l’étape suivante consiste à générer un lieu de travail où aucune approbation décisionnelle n’est requise. Dans un tel cadre, vous êtes censé faire confiance à chacun pour agir dans le sens favorable à l’entreprise. Lorsqu’une personne est engagée chez Netflix, le principe fondamental suivant lui est enseigné : « N’essayez pas de plaire au patron. Faites ce qui est bon pour l’entreprise ». On apprend également aux nouveaux employés la chose suivante. À leur arrivée, ils disposent d’un tas métaphorique de jetons avec lesquels ils peuvent faire des paris. Certains de ces paris seront réussis, d’autres échoueront. Leurs performances seront jugées en fonction de la taille de ce tas, et non en fonction de la réussite ou de l’échec d’un seul pari. Pour Reed Hastings, c’est la meilleure façon d’encourager l’innovation et la prise de décision. Le cycle d’innovation de Netflix Chaque fois que vous avez une nouvelle idée qui vous passionne, vous devez faire ceci :

Socialiser ; Tester ; Décider ; Célébrer.

C’est ce que Netflix appelle le « cycle de l’innovation ». Détaillons-la. Socialiser, c’est-à-dire faites connaître votre idée et laissez vos collègues vous dire s’ils l’aiment ou la détestent. En bref, obtenez des commentaires et des retours constructifs. S’il s’agit d’une grande idée, testez-la et analysez ce que les données montrent. Trouvez d’autres personnes qui font déjà ce que vous proposez, et essayez de tirer des enseignements de leur expérience. Faites un essai et demandez leur avis aux clients. Sur ces bases, pariez en partant du principe que vous choisissez d’aller de l’avant ou non et que vous êtes seul responsable du résultat. Aucune approbation n’est requise. Si le projet vous plaît, allez-y. Si votre pari se révèle gagnant, célébrez-le. Mais faites de même s’il échoue ! Mettez-le en lumière pour que tout le monde en tire les leçons. Netflix ne s’attend pas à ce que tous les paris réussissent : l’entreprise souhaite que les gens partagent ce qu’ils apprennent. « Nous ne devons pas avoir peur de nos échecs. Nous devrions les embrasser. Et ensoleiller encore plus les erreurs ! » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 6) À emporter

« Dans une entreprise innovante et rapide, l’appropriation des décisions critiques et importantes devrait être dispersée au sein de la force de travail à différents niveaux, et non pas allouée à un certain type de statut hiérarchique.

Afin que ceci fonctionne, le chef d’équipe doit apprendre à son groupe le principe de Netflix : “Ne cherchez pas à faire plaisir à votre chef.”

Lorsque de nouveaux employés rejoignent l’entreprise, dites-leur qu’ils ont un sac rempli de jetons métaphoriques qu’ils peuvent utiliser pour faire des paris. Certains auront du succès, d’autres non. La performance d’un travailleur sera jugée sur le résultat global de ses paris, non sur les résultats d’une simple mise.

Pour aider votre force de travail à faire de bons paris, encouragez-les à cultiver le dissentiment, à socialiser leurs idées et à tester leurs gros paris.

Apprenez à vos employés que lorsqu’un pari échoue, ils devraient s’en réjouir ouvertement [sunshine it openly]. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 160)

Section 3. Techniques pour renforcer la culture de la liberté et de la responsabilité Vous souhaitez désormais renforcer votre culture de la liberté et de la responsabilité. Mais comment ? Suivez ce chemin :

Vivez selon le test du gardien ; Maximisez votre honnêteté en utilisant des cercles de feedbacks ; Dirigez en fonction du contexte, ne contrôlez pas.

Chapitre 7. Le test du gardien La métaphore de l’équipe sportive En 2008, Netflix était en pleine croissance. Des dizaines de nouveaux employés rejoignaient l’entreprise chaque semaine. Pour structurer cette augmentation, l’équipe de direction a commencé à utiliser la métaphore de l’équipe sportive professionnelle. Les questions à se poser Pour renforcer l’éthique et l’état d’esprit de l’équipe sportive, les managers sont invités à appliquer le « test du gardien ». En pratique, cela signifie que chaque manager doit régulièrement se demander s’il a la meilleure personne dédiée à chaque poste. Les chefs d’équipe doivent donc se poser la question : « Si un membre de votre équipe devait démissionner demain, essaieriez-vous de le faire changer d’avis ? Ou seriez-vous soulagé de le voir partir ? Dans ce dernier cas, vous devriez lui verser une indemnité de départ dès maintenant et chercher une star, une personne pour laquelle vous vous battriez. » (La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 7) Netflix essaie d’appliquer ce test à l’ensemble de l’entreprise. Il ne s’agit pas de créer des systèmes de classement et de compétition, qui nuisent à la culture de la collaboration, de la liberté et de la responsabilité, mais de renforcer l’honnêteté. Les employés eux-mêmes sont encouragés à aller voir leur patron à tout moment et à lui demander : « Si j’envisageais de partir, jusqu’où iriez-vous pour me faire changer d’avis ? ». Cette démarche désamorce en grande partie les tensions et l’anxiété. La transparence, même en matière de licenciement Netflix fait également quelque chose d’intéressant lorsque des personnes sont licenciées. L’équipe se réunit et commence par noter les principales forces de l’employé licencié. Le manager explique ensuite pourquoi il a estimé que cet employé n’était plus le meilleur choix pour son poste. Les membres de l’équipe peuvent alors interroger le manager sur ce qui a été fait pour aider cette personne, et ainsi de suite. En mettant tout sur la table, tous les membres de l’équipe peuvent comprendre ce qui se passe. Netflix offre également une généreuse indemnité de départ à tout employé licencié. De nombreux anciens employés de Netflix ont utilisé ces indemnités pour démarrer leurs prochains projets. L’indemnité de départ comprend généralement plusieurs mois de salaire pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille, pendant que les ex-employés cherchent un nouvel emploi. Chaque année, Netflix enregistre en moyenne un taux de rotation volontaire de 3 à 4 % et un taux de rotation involontaire (personnes licenciées) d’environ 8 %. À emporter

« Afin d’encourager vos chefs d’équipe à se focaliser sur la performance, apprenez-leur à utiliser le test du gardien […].

Éviter les systèmes de classement qui créent de la compétition Internet et découragent la collaboration.

Pour une culture de la performance, la métaphore de l’équipe sportive est meilleure que celle de la famille. Encouragez vos managers à développer l’engagement, la cohésion et la camaraderie, tout en vous assurant que chaque joueur est à la bonne place.

Lorsque vous réalisez que vous devez laisser partir quelqu’un, au lieu de le mettre sur un certain type de PIP (performance improvement plan), ce qui est humiliant et coûteux sur le plan organisationnel, prenez tout cet argent et donnez-le à l’employé sous la forme d’une généreuse indemnité de départ.

L’inconvénient d’une culture de haute performance est que les employés peuvent avoir l’impression que leur emploi est en jeu. Pour réduire cette peur, encouragez-les à utiliser le test du gardien avec leurs managers […].

Lorsqu’un employé s’en va, parlez-en ouvertement avec l’équipe et répondez à leurs questions avec franchise. Cela diminuera leur peur d’être le suivant et augmentera la confiance envers l’entreprise et la direction. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 186)

Chapitre 8. Maximisez la franchise « La franchise, c’est comme aller chez le dentiste » Les nouvelles personnes qui rejoignent Netflix sont souvent stupéfaites de voir à quel point la franchise fait partie intégrante de la culture de l’entreprise. Pour ces personnes qui viennent d’entreprises où l’on commande et contrôle, il n’est pas évident de se mettre soudain à signaler à son patron ce qu’il fait bien ou mal ! Mais comme le dit Reed Hastings : « La franchise, c’est comme aller chez le dentiste. Même si vous encouragez tout le monde à se brosser les dents quotidiennement, certains ne le feront pas. Ceux qui le font risquent quand même de ne pas voir les endroits inconfortables. Je ne peux pas garantir que la franchise que nous encourageons se produise tous les jours ». (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 8) Dans de nombreuses entreprises, l’examen annuel des performances est le mécanisme qui permet de donner du feedback aux employés, mais celui-ci ne va que dans une seule direction et ne provient que d’une seule personne. Netflix a choisi d’utiliser un autre mécanisme : les feedbacks à 360°, écrits et en direct. Des évaluations écrites à 360 degrés Un 360 écrit est un rapport auquel n’importe qui chez Netflix peut ajouter ses commentaires. Sa préparation se fait dans le cadre d’un exercice annuel. En moyenne, les employés de Netflix reçoivent un retour d’information sur leurs performances de la part d’au moins 10 de leurs pairs. Ces commentaires sont signés par la personne qui les donne. Si vous voulez plus de détails, vous pouvez ainsi aller les voir pour en discuter. Par ailleurs, les employés sont amenés à évaluer leur patron dans le cadre de ces évaluations écrites à 360°, ce qui donne lieu à des discussions animées ! Les 360 degrés en direct En plus des évaluations écrites, Netflix organise des évaluations en direct. Comme leur nom l’indique, il s’agit de séances de feedback en présentiel durant lesquelles il est possible d’identifier et de désamorcer les tensions latentes au sein de l’équipe. Voici quelques caractéristiques de ces Live 360 :

Elles ont souvent lieu au cours d’un dîner ; Un groupe de 10 à 12 employés est la taille optimale ; Il est préférable de mandater un modérateur fort qui peut intervenir si la discussion s’écarte du sujet ; Les participants sont invités à donner un feedback constructif de type 4A ; Un équilibre d’environ 25 % de feedback positif et de 75 % de feedback de développement (choses à améliorer) est souhaité.

Voici quelques astuces supplémentaires données par Reed Hastings : « Les premières interactions de feedback donneront le ton de la soirée. Choisissez un récepteur de feedback qui recevra un feedback difficile avec ouverture et appréciation. Choisissez un donneur de feedback qui donnera le feedback difficile, tout en respectant les directives des 4 A. Souvent, le patron choisit d’être le premier à recevoir. Les 360° en direct fonctionnent en raison de notre forte densité de talents et de notre politique “pas d’abrutis brillants”. Si vos employés sont immatures, ont une mauvaise attitude ou manquent de confiance en eux pour montrer leur vulnérabilité en public, vous n’êtes peut-être pas prêt à organiser ces événements. Et même si vous êtes parfaitement prêt, vous aurez besoin d’un modérateur solide qui s’assurera que tous les commentaires s’inscrivent dans le cadre des 4 A et interviendra si quelqu’un dit quelque chose de déplacé ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 8) À emporter

« La franchise, c’est comme aller chez le dentiste. Même si vous y encouragez tout le monde, certains ne le feront pas. Et même ceux qui le font peuvent encore avoir des soucis. Une séance approfondie tous les six à douze mois garantit des dents propres et un système de rétroaction en parfait état.

Les évaluations de performance ne sont pas le meilleur mécanisme pour un environnement de travail franc, principalement parce que les commentaires ne vont généralement que dans un sens (vers le bas) et ne proviennent que d’une seule personne (le patron).

Un rapport écrit à 360 degrés est un bon mécanisme de rétroaction annuelle. Toutefois, évitez l’anonymat et les notes numériques, ne liez pas les résultats à des augmentations ou des promotions, et ouvrez les commentaires à quiconque est prêt à les donner.

Les dîners en direct à 360 degrés sont un autre processus efficace. Prenez plusieurs heures, loin du bureau. Donnez des instructions claires, suivez les directives de retour d’information A4 et utilisez la méthode “Démarrer, Arrêter, Continuer” en cherchant à obtenir environ 25 % de positifs, 75 % de développement, tous exploitables et sans peluches. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 204)

Chapitre 9. Dirigez en fonction du contexte, ne contrôlez pas Informer ses employés de la situation La plupart des organisations ont des dirigeants qui contrôlent tout ce qui se passe. Un patron approuve les initiatives à poursuivre et gère le temps de ses subordonnés directs. Un patron peut vérifier fréquemment pour corriger un travail qui n’est pas conforme aux normes, ou donner aux employés le pouvoir d’utiliser leur discrétion dans le cadre des contrôles mis en place. Diriger avec le contexte est beaucoup plus difficile car cela donne beaucoup plus de liberté et de discrétion aux employés. En tant que manager ou chef d’équipe, vous fournissez suffisamment d’informations pour que les employés comprennent la situation, puis vous leur faites ensuite confiance pour prendre de bonnes décisions et travailler sans surveillance. Le principal avantage de diriger en tenant compte du contexte est que chacun apprend à prendre de bonnes décisions par lui-même. Les trois conditions réunies chez Netflix Netflix a toujours suivi la philosophie selon laquelle il est préférable de diriger en fonction du contexte plutôt que de contrôler. Cela a été rendu possible chez Netflix grâce à ces trois conditions :

L’entreprise a une forte densité de talents. Elle est remplie de personnes qui sont motivées et extrêmement talentueuses. Ils n’ont pas besoin qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire heure par heure et jour par jour. L’objectif de l’entreprise est d’être une force créative et d’innover, et non d’empêcher une erreur dans un système de production qui fabrique des millions de produits chaque année. Le PDG de Netflix est un ingénieur en logiciel et comprend que l’entreprise doit être un système à couplage lâche. Dans ce type de système, la conception des composants se fait de manière à pouvoir s'adapter sans devoir revenir en arrière et modifier la base. Cela rend Netflix flexible, avec une prise de décision décentralisée.

L’étoile Polaire de l’entreprise Quelques fois par an, Reed Hastings réunit les dirigeants de Netflix du monde entier pour une réunion de deux jours afin de s’assurer que tout le monde comprend l’« étoile polaire » de l’entreprise, c’est-à-dire la direction générale prise par Netflix. Des mémos sont ensuite envoyés via Google Docs à chaque employé de l’entreprise pour expliquer le contexte partagé lors de ces réunions. Tous les employés de l’entreprise ont ainsi le même accès à ces informations contextuelles. Puis, entre ces grandes réunions, l’équipe dirigeante organise des réunions individuelles avec chaque employé, une fois par an. Cela lui permet de comprendre le contexte en détail et cela permet aussi de mettre en évidence tout ce qui ne fonctionne pas (excès de dépenses, par exemple). La métaphore de l’arbre, plutôt que celle de la pyramide La plupart des organisations ont un organigramme qui ressemble à une pyramide. Netflix, quant à lui, ressemble à un arbre plutôt qu’à une pyramide. Le PDG est à la racine de l’arbre et le nourrit en lui fournissant un contexte. Il soutient les cadres supérieurs, qui à leur tour soutiennent les branches extérieures où les décisions sont prises. Par exemple :

En octobre 2017, Reed Hastings a déclaré aux hauts dirigeants de l’entreprise que la croissance internationale était la priorité absolue de Netflix et son plus gros moteur de revenus. Ted Sarandos, le directeur du contenu de Netflix, a décidé que, par conséquent, Netflix devait « prendre de gros risques et apprendre beaucoup » sur ces marchés internationaux. Il a déclaré à ses collaborateurs que Netflix devait devenir une machine à apprendre internationale. Melissa Cobb, qui rend compte à Ted Sarandos, a décidé que la seule façon d’y parvenir était que Netflix fournisse du matériel de qualité provenant du monde entier. Pour elle, il s’agit de « faire venir des cabanes de glace et des huttes de terre à Bangkok ». Dominique Bazay, qui rend compte à Melissa Cobb, a fait part de ses réflexions sur le contenu mondial et a décidé de viser haut pour tout contenu d’animation préscolaire qu’elle développe. Aram Yacoubian, qui rend compte à Dominique Bazay, était responsable de l’acquisition de contenu en Inde. Il a tenu compte de cette idée lorsqu’on lui a présenté une émission produite localement intitulée Mighty Little Bheem. Aram a acheté l’émission pour Netflix, mais a également donné de l’argent aux créateurs locaux pour améliorer l’animation. L’émission a été lancée en avril 2019, et en trois semaines, elle était devenue l’une des séries animées les plus regardées de Netflix. Elle compte désormais 27 millions de vues.

« La décision d’Aram d’acheter Mighty Little Bheem est un exemple clair de la manière dont Netflix dirige en fonction du contexte. Chaque leader, de moi-même à la racine de l’arbre jusqu’à Dominique au niveau de la branche intermédiaire, établit un contexte qui éclaire la décision d’Aram. Mais c’est Aram lui-même, en tant que capitaine informé, qui décide des émissions à acheter. Chez Netflix, il y a beaucoup d’histoires d’employés de niveau inférieur qui prennent des décisions financières de plusieurs millions de dollars sans l’approbation du patron. Les personnes extérieures sont souvent perplexes quant à la manière dont cela peut fonctionner dans une organisation financièrement responsable. La réponse est simple : c’est à cause de l’alignement ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 9) À emporter

« Afin de diriger avec le contexte, vous devez avoir une densité de talents élevée, votre objectif doit être innovant (pas de prévention des erreurs) et vous devez fonctionner dans un système à couplage lâche.

Une fois ces éléments en place, au lieu de dire aux gens quoi faire, alignez-vous au pas de course en fournissant et en débattant de tout le contexte qui leur permettra de prendre de bonnes décisions.

Quand l’un des vôtres fait quelque chose de stupide, ne blâmez pas cette personne. Au lieu de cela, demandez-vous quel contexte vous n’avez pas réussi à définir. Êtes-vous suffisamment cohérent et inspirant au moment d’exprimer vos objectifs et votre stratégie ? Avez-vous clairement expliqué toutes les hypothèses et les risques qui aideront votre équipe à prendre les bonnes décisions ? Êtes-vous aligné avec vos employés sur la vision et les objectifs ?

Une organisation faiblement couplée devrait ressembler à un arbre plutôt qu’à une pyramide. Le patron est à la racine, soutenant le tronc des cadres supérieurs qui soutiennent les branches extérieures où se prennent les décisions.

Vous savez que vous dirigez avec succès avec le contexte lorsque vos employés font avancer l’équipe dans la direction souhaitée en utilisant les informations qu’ils ont reçues de vous et de ceux qui vous entourent pour prendre eux-mêmes d’excellentes décisions. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 254)

Section 4. Devenir global Chapitre 10. Apportez tout au monde ! Une entreprise « sans règles » peut-elle se développer facilement à l’international ? Entre 2011 et 2015, Netflix s’est développé en s’implantant dans plusieurs pays à la fois. En 2016, l’entreprise a pris la décision de se lancer dans 130 pays en un jour ! La grande question était de savoir si la culture d’entreprise « sans règles » de Netflix fonctionnerait dans le monde entier. Pour s’adapter à la croissance internationale, Netflix a établi une carte culturelle d’entreprise en fonction de sept dimensions et comportements. Cette méthodologie était basée sur l’ouvrage de Erin Meyer, The Culture Map. Une fois que Netflix a identifié sa propre culture d’entreprise, l’entreprise a pu la comparer aux cultures des pays dans lesquels la société s’implantait. Cette carte comparative a ensuite servi de guide pour adapter la culture d’entreprise de Netflix aux préférences locales. Par exemple, dans certains pays, les employés sont naturellement prédisposés à consulter des guidelines ou à demander la permission lorsqu’ils prennent des décisions, plutôt que d’utiliser leur propre jugement. La carte culturelle l’a mis en évidence, et c’est pourquoi Netflix a pris soin de former les employés locaux sur la manière de procéder. Une fois qu’ils ont pris le coup de main, ces employés ont généralement aimé la liberté que cela leur donnait, même si cela était contraire à leurs habitudes. Ces cartes culturelles ont aidé Netflix à anticiper et à gérer les problèmes d’adaptation locale au fur et à mesure que l’entreprise se mondialisait. Les défis pour l’avenir C’est un premier défi : apprendre à adapter la culture de la liberté et de la responsabilité dans d’autres pays, tout en prenant en compte les différences culturelles. Voici la conclusion du PDG de Netflix, Reed Hastings. « À l’ère de l’information, dans de nombreuses entreprises et au sein de nombreuses équipes, l’objectif n’est plus la prévention des erreurs et la reproductibilité. Au contraire, c’est la créativité, la vitesse et l’agilité. À l’ère industrielle, l’objectif était de minimiser la variation. Mais aujourd’hui, dans les entreprises créatives, la maximisation de la variation est plus essentielle. Dans ces situations, le plus grand risque n’est pas de commettre une erreur ou de perdre la cohérence ; c’est de ne pas réussir à attirer les meilleurs talents, à inventer de nouveaux produits ou à changer rapidement de direction lorsque l’environnement se modifie. La cohérence et la répétitivité ont plus de chances d’étouffer les idées nouvelles que d’apporter des bénéfices à votre entreprise. Un grand nombre de petites erreurs, bien que parfois douloureuses, aident l’organisation à apprendre rapidement et constituent un élément essentiel du cycle d’innovation. Dans ces situations, les règles et les processus ne sont plus la meilleure réponse. Une symphonie n’est pas ce que vous recherchez. Laissez le chef d’orchestre et les partitions derrière vous. Créez plutôt un groupe de jazz. Le jazz met l’accent sur la spontanéité individuelle. Quand tout s’assemble, la musique est magnifique. » (Reed Hastings et Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 10)

Conclusion sur « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : Un livre qui vous dévoile la culture d’entreprise de Netflix et qui vous propose de l’appliquer à votre organisation

« Netflix est différent. Nous avons une culture où aucune règle ne prévaut. » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Introduction)

Ce livre intéressera tous les entrepreneurs qui cherchent de nouvelles méthodes de gestion. Le présupposé du livre est simple : c’est en considérant ses collaborateurs comme des adultes, à la fois libres et responsables, qu’une entreprise peut atteindre des sommets et se renouveler sans cesse. Autrement dit, il faut privilégier la communication et tout faire pour que les employés soient conscients des enjeux de l’entreprise. À partir du moment où ceux-ci sont talentueux et intelligents, ils auront à cœur de faire évoluer votre affaire et de stimuler les autres à faire de même. Ce qu’il faut retenir de « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : Voici votre plan d’action, si d’aventure vous souhaitez placer vos pas dans ceux de Netflix et créer une culture de liberté et de responsabilité pour votre propre entreprise. Tout d’abord (section 1) :

Créez une pépinière de talents parmi vos collaborateurs (chapitre 1) ; Faites croître la franchise (chapitre 2) ; Supprimez les contrôles (vacances, voyages, dépenses - chapitres 3 a et b).

Ne vous arrêtez pas ! Continuez exactement dans ce sens (section 2) :

Améliorez sans cesse le niveau de talents dans vos équipes (chapitre 4) ; Gonflez à bloc la sincérité (chapitre 5) ; Éliminez les contrôles restants et instaurez l’autonomie dans la prise de décision (chapitre 6).

Oui, oui, une seule recette, aller encore plus loin dans cette direction. Voici quelques outils (section 3) :

Le test du gardien vous permettra d’atteindre des taux d’excellence records (chapitre 7) ; Les feedbacks constructifs à 360 degrés garantiront un maximum d’honnêteté (chapitre 8) ; L’explication du contexte, plutôt que le contrôle, vous permettra de gérer vos équipes (chapitre 9).

Vous vous sentez pousser des ailes ? Passez donc à la vitesse supérieure et devenez global (section 4) :

En exportant votre modèle tout en prenant en compte les différences culturelles des pays dans lesquels vous vous implantez (chapitre 10).

Points forts :

Un livre bien écrit et original ; Une entrée dans les coulisses du géant de nos salons ; Des conseils pour croître comme Netflix et transformer sa culture d’entreprise.

Point faible :

Le format de l’ouvrage, qui fait dialoguer les deux auteurs en proposant une citation après l’autre, peut surprendre au départ. Mais une fois qu’on s’y est habitué, c’est plutôt agréable.

Ma note :    Avez-vous lu le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention »? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  «La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention »

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Résumé de « Comment écrire plus » de Dominic Bellavance : Un petit guide pour les auteurs qui se sont déjà frottés à la littérature, mais qui veulent apprendre à écrire plus vite et mieux ! Par Dominic Bellavance, 2021, 248 pages. Chronique et résumé de « Comment écrire plus » de Dominic Bellavance

Quelques mots sur l’auteur Dominic Bellavance est écrivain. Ses genres de prédilection sont le roman noir, la science-fiction et la fantasy. Il a notamment écrit plusieurs ouvrages dans la collection « Un roman dont vous êtes la victime ». Vous pourrez trouver de nombreuses ressources sur son site Internet, qui contient un blog comprenant une foule d’articles sur le métier d’écrivain. Alégracia et le Serpent d’Argent, son premier livre, a remporté le Prix Aurora décerné par l’Association canadienne de la science-fiction et du fantastique. Dominic Bellavance a étudié l’intégration multimédia et a obtenu un baccalauréat multidisciplinaire en création littéraire, en littérature québécoise et en rédaction professionnelle à l’Université Laval. Il donne des cours d’écriture créative au Centre de formation professionnelle Maurice-Barbeau.

Introduction Un autre guide de conseils d’écriture Des livres qui parlent d’écriture efficace, il y en a à la pelle. Quelle est la spécificité de celui-ci ? Un guide pour être plus efficace Son sujet est bien l’efficacité, ce qui implique une méthode. Dominic Bellavance souhaite vous aider à rédiger vos œuvres de fiction ; et pour ce faire il vous rappelle ces trois étapes essentielles :

L’imagination (dite aussi parfois idéation, le moment de réflexion sur le sujet) ; La création (la partie rédactionnelle proprement dite) ; La livraison (le moment de divulguer son texte).

Un guide potentiellement dangereux La procrastination peut vous guetter si vous perdez de vue le processus d’écriture. Ne l’oubliez pas, les outils proposés dans ce livre n’ont pas vocation à devenir une fin en eux-mêmes. Ils doivent rester des moyens au service de la seule fin qui vaille : écrire ! Un guide sans fausses prétentions Il ne s’agit pas de promettre la production d’un nombre exubérant de mots, mais plus simplement de vous suggérer d’accroître votre propre production, quelle qu’elle soit. Un guide pour les romanciers intermédiaires à expérimentés L’ouvrage ne traite pas de littérature, ni ne proposer un atelier d’écriture créative. Dominic Bellavance considère que vous avez déjà mis les mains dans le cambouis de la création littéraire. Un guide précis L’auteur opte pour des outils précis et en parle de façon claire : il ne parle pas de logiciel de traitement de texte, mais de Word ou de Scrivener. Il partage « ses coups de cœur » technologiques. Un guide de trucs hiérarchisés Dominic Bellavance a choisi de donner des étoiles à ses propres conseils, afin de mettre en évidence que certains sont plus indispensables que d’autres (d’une à trois étoiles). Un guide qui vous rappelle ce qu’il est (et ce qu’il n’est pas) « Ce livre ne contient pas :

Des conseils pour absolus débutants […] ;

Des ateliers d’écriture […] ;

Un panorama 360° du métier d’écrivain […] ;

Des conseils pour publier son livre […] ;

Des tactiques de marketing […] ;

Que des trucs faciles à appliquer […].

Ici, vous trouverez :

Des méthodes de travail […] :

Des trucs pour économiser du temps […] ;

Des anecdotes […]. » (Comment écrire plus, Introduction)

Un guide qui contient même des conseils très mauvais Surprise ! Un guide basé sur des faits vécus Dominic Bellavance est un amoureux de la technologie et du blogging. Il aime tester les nouveaux outils et partager sa passion pour l’écriture. C’est dans la même logique qu’il rédige cet ouvrage. Un guide qui suit un ordre logique Le plan de l’ouvrage est le suivant :

Conseils utiles à toutes les étapes d’écriture ; Idéation ; Plan ; Premier jet ; Réécriture ; Évaluation par les bêta lecteurs.

Conseils utiles à toutes les étapes d’écriture Truc 1 — Trouver un bon ordinateur (conseil 3 étoiles) Le rêve de bon nombre d’écrivains ? Un ordinateur portable, pour pouvoir écrire n’importe où. Oui, mais… faut-il encore trouver le bon ! Ce ne fut pas le cas de Dominic Bellavance avec ce premier achat bon marché (il était alors étudiant). Trop lent, pas ergonomique pour un sou… Une plaie, quoi ! « Travailler avec un ordinateur performant, c’est la base. » (Comment écrire plus, chapitre 1) Quel que soit votre type de mobilité d’écrivain (nomade, sédentaire), recherchez un dispositif performant, c’est-à-dire qui plante peu et qui soit rapide. Cela vous fera déjà gagner bien du temps et vous épargnera des soucis qui réduisent inévitablement votre concentration. Ne négligez pas non plus le clavier. Pensez à l’ergonomie. Votre santé en dépend. La combinaison gagnante de Dominic Bellavance ? Un Magic Trackpad (pour faire défiler l’écran), un clavier Apple et une souris. Il évite ainsi de réveiller sa tendinite ! Avant de passer au point suivant, petit tour d’horizon des différents types de dispositifs qui pourraient vous tenter :

Le PC est un bon choix pour travailler sur Word, mais vous devrez impérativement vous méfier des virus et des mises à jour interminables ; Le Mac est indiscutablement le meilleur choix pour éviter les virus et travailler sur Scrivener (voir Truc 2), mais cela vous coûtera aussi indiscutablement plus cher ; Le Chromebook est la solution pour naviguer sur Internet et consulter des applications web, mais n’est pas conseillé pour l’écriture proprement dite.

Truc 2 — Acheter un bon logiciel d’écriture (conseil 3 étoiles) Quel est le meilleur logiciel pour écrire des romans ? Nombre d’entre nous utilisent le bon vieux Word, mais ce n’est pas nécessairement le plus pratique. Certes, changer de logiciel de traitement texte et d’habitudes de travail requiert de la volonté et un peu de temps à investir dans l’apprentissage, mais cela vaut le coup. Le logiciel Scrivener dispose des avantages suivants :

Il fournit un espace de stockage unique pour vos textes et vos documents de recherche ; Il permet de structurer plus aisément tous les documents.

Avant d’envoyer votre précieux manuscrit aux éditeurs, vous devrez néanmoins unifier votre texte en l’éditant dans un document Word (en utilisant le double interligne). Si cela vous tente, essayez dans un premier temps la version gratuite et consultez ce tutoriel de formation. Truc 3 — Se créer un système de copies de sûreté (conseil 3 étoiles) Rien n’est infaillible, pas même votre disque dur. C’est pourquoi il vous faut prendre toutes les précautions nécessaires avec vos données. Aujourd’hui, le stockage via des serveurs cloud fonctionne très bien : Dropbox, par exemple. Vous pouvez également faire des copies de sécurité sur des dispositifs physiques qui demeureront à votre portée, choisissez des clés USB ou un disque dur externe. Truc 4 — Acheter Antidote (conseil 3 étoiles) Ce logiciel ne vous délivrera pas de la tâche d’avoir à votre disposition quelques ouvrages de référence en papier, mais il vous facilitera néanmoins grandement le travail de correction/relecture et désencombrera vos étagères ! Antidote dispose :

De dictionnaires (définitions, synonymes, etc.) à employer au quotidien ; Un correcteur d’orthographe et de ponctuation très performant ; Une aide précieuse pour détecter certaines erreurs de style (les répétitions, notamment).

Truc 5 — Trouver un logiciel pour gérer ses tâches (conseil 3 étoiles) Les check-lists fonctionnent très bien : elles vous libèrent l’esprit et vous permettent ainsi de vous concentrer sur l’écriture. Il existe différentes applications qui rempliront très bien ce rôle. Dominic Bellavance utilise par exemple Toodledo, qui permet de donner de nombreuses caractéristiques aux tâches et de les organiser de façon hebdomadaire. L’auteur vous conseille aussi l’excellent livre de David Allen, Getting Things Done (d’où est tirée la méthode GTD), traduit en français sous le titre S’organiser pour réussir. Truc 6 — Créer des canaux pour ses idées (conseil 3 étoiles) Smartphone, enregistreur vocal, carnet avec stylo ou crayon, peu importe : gardez avec vous le moyen de noter vos idées. Vous les transférerez ensuite dans un projet en cours. Octroyez-vous un moment pour le faire chaque semaine. Le plus important est qu’aucune bonne idée ne vous échappe ! Truc 7 — Acheter un sac à main (conseil 3 étoiles) Non, Dominic Bellavance ne rigole pas ! Il le dit texto : « Les écrivains masculins auraient avantage à porter un sac à main pour transporter leurs ordinateurs, manuscrits, cahiers, calepins et liseuses partout où ils vont. » (Comment écrire plus, chapitre 7) Et après tout, on le comprend bien. C’est vrai que c’est pratique ! Conseils utiles à l’étape de l’idéation Truc 8 — Trouver une motivation fondamentale (conseil 3 étoiles) Qu’est-ce qu’une motivation fondamentale ? C’est le désir profond qui vous pousse à faire quelque chose : ici, écrire — c’est-à-dire aussi rester plusieurs heures d’affilée devant un écran d’ordinateur. Prenez le temps de sonder vos souhaits, vos désirs, vos ambitions. Ne vous arrêtez pas à la première motivation trouvée. Notez ce que vous estimez être votre ou vos motivations fondamentales. Placez ces motivations à un endroit visible, par exemple sur l’un des murs de votre bureau. De cette façon, vous pourrez y revenir quand vous aurez un doute et vous retrouverez ainsi la stimulation nécessaire pour avancer. Truc 9 — Trouver des idées qui font vibrer (conseil 3 étoiles) La motivation vous donne l’impulsion à partir d’un point extérieur (l’envie d’être connu ou de faire le bien de l’humanité, par exemple), tandis que les bonnes idées de roman vous feront vibrer « de l’intérieur » même du roman et réanimeront constamment l’impulsion première. Privilégiez l’exploration des idées qui sont source d’émotions, car ce sont celles qui vous mèneront le plus loin. Vous pouvez aussi travailler sur commande, si la proposition de votre éditeur vous plait. Vous aurez plus de chances de voir votre ouvrage finir dans les rayons des librairies. Mais pensez-y : est-ce votre « grand roman » ? Truc 10 — Cibler une maison d’édition (conseil 1 étoile) Vous aurez davantage de chances d’être reçu favorablement par une maison d’édition si vous l’avez ciblée au préalable. Autrement dit, il vous faudra analyser le champ littéraire et les éditeurs en vous posant la question suivante : quel est celui qui pourrait accepter le manuscrit que je vais créer ? À l’autre bout du raisonnement, vous pouvez aussi choisir d’écrire complètement « seul », c’est-à-dire sans prendre en compte une maison d’édition en particulier. Ainsi, vous serez sûr de ne pas faire de compromis sur vos idées ou votre style (ce qui risque d’être le cas dans l’option antérieure). Au final, l’important est de savoir dès le départ de quel côté de cette balance vous souhaitez vous placer, pour éviter les surprises et avancer plus sereinement dans votre ouvrage. Truc 11 — Voyager (conseil 3 étoiles) C’est certain : l’expérience nourrit les œuvres de fiction que vous imaginez. Or le voyage forme la jeunesse, comme on dit, mais aussi les adultes déjà bien bâtis ! Les voyages sont de formidables réservoirs d’expériences qui vous permettront d’enrichir considérablement vos horizons et de repousser les limites de votre créativité. Il n’y a pas de règles strictes concernant les voyages : chacun les réalise selon ses gouts et ses envies.

Vous pouvez privilégier des destinations de luxe, mais il est tout à fait possible de voyager à bon marché ; Il est parfois suffisant de partir à deux pas de chez soi, même si on peut aussi avoir envie de découvrir des lieux exotiques ; L’intensité du voyage varie — du plus confortable au plus « risqué » ; Lire est le premier voyage.

Truc 12 — Noter ses rêves (conseil 1 étoile) Cela demande peu d’efforts et de moyens, mais peut vous être fort bénéfique. Un carnet et un stylo, ou votre téléphone intelligent à portée de main, avec une lampe de chevet allumée, et vous pourrez immortaliser les idées (le plus souvent) fugaces d’un rêve. Ces idées pourront ensuite vous servir dans la construction de votre roman. Soit, pour vous fournir une trame générale, soit pour compléter la construction de certains personnages, de lieux imaginaires, etc. Truc 13 — Remplir un cahier Canada (conseil 3 étoiles) Le cahier Canada est l’équivalent d’un bloc de feuilles lignées, mais uniquement composées de 32 pages. Cette limitation vous donne un objectif : remplir les 32 pages pour trouver toutes les idées de votre prochain roman. Ne perdez pas cet objectif de vue, c’est lui qui donne sa valeur à l’exercice ! Il s’agit ici de réaliser un remue-méninge sans ordinateur. Vous notez ce qui vous passe par la tête, sans rien rejeter à priori :

Trame de fond ; Personnages principaux ; Personnages secondaires et tertiaires ; Situations intéressantes ; Etc.

Une fois le cahier terminé, vous aurez normalement quelques bonnes idées pour commencer votre roman. À partir de là, vous pourrez réorganiser les idées dans votre logiciel de traitement de texte. Truc 14 — Créer une trame de fond d’enfer (conseil 3 étoiles) La question de la trame de fond est épineuse : faut-il construire un plan très solide dès le départ, ou se laisser aller en cours de route, quitte à improviser ? Partir avec une trame de fond trop structurée et une préparation trop longue du sujet est une chose. Mais attention, car vous risquez d’ennuyer votre lecteur avec les détails issus de votre recherche. C’est d’ailleurs le premier mauvais conseil de Dominic Bellavance, qui s’est lui-même pris les pieds dans le tapis en essayant d’écrire une œuvre hyper structurée qui s’est soldée par un échec cuisant. Par ailleurs, cela peut vous donner une raison à suivre votre (notre) fâcheuse tendance à la procrastination. Finalement, il pourrait être préférable de construire la trame chemin faisant, en même temps que vous écrivez le roman. Plusieurs auteurs connus, tels que Stephen King, écrivent sans plan strict en tête. Et après tout, ça leur réussit plutôt bien !

Conseils utiles à l’étape du plan Truc 15 — Décortiquer les tâches à réaliser (conseil 2 étoiles) « Votre idéation est complétée, il est temps d’entrer dans le concret. Vous avez erré — tant mieux. Vos idées sont étalées devant vous. La création commencera bientôt, et c’est franchement excitant. Dansez un peu. Mais pas trop. Vous voulez écrire un roman de 600 pages, mais dois-je vous rappeler que sur cette projection phénoménale, vous n’avez encore tapé aucun “vrai” mot. Et avant que vous puissiez écrire le premier, il vous reste d’importantes étapes à franchir comme réaliser les fiches de personnages, définir votre histoire, monter le squelette de votre narration… » (Comment écrire plus, chapitre 15) Eh oui, il reste du pain sur la planche ! Mais pas d’inquiétude. Vous pouvez y arriver. Comment ? En… :

Déterminant les tâches à réaliser avant l’écriture du premier jet ; Planifiant ces tâches dans le logiciel d’aide à l’organisation que vous aurez choisi ; « Cassant » les tâches en sous-tâches plus aisément réalisables ; Se focalisant sur une petite tâche à la fois, sans regarder la montagne devant soi.

Truc 16 — Faire un plan (conseil 3 étoiles) Comme pour la trame de fond, il faut l’utiliser avec modération et, surtout, avec pertinence. Il n’est pas requis pour tous les romans. Commencez donc par vous demander si l’élaboration d’un plan précis est bien nécessaire. Le dilemme est le suivant : d’un côté, à l’aide d’un plan, vous gagnerez en rapidité dans l’écriture, mais d’un autre côté, vous pourriez vous sentir « obligé » par le plan et perdre en créativité. Le bon conseil de Dominic Bellavance : « Assurez-vous de contrôler votre plan, et non d’être contrôlé par ce dernier. » (Comment écrire plus, chapitre 16) Si vous vous décidez pour le plan, alors sachez que vous pourrez créer des dossiers très pratiques dans Scrivener. Vous n’aurez plus qu’à « remplir » chaque zone de texte ensuite, une fois votre plan réalisé. Truc 17 — Remplir des fiches de personnages (conseil 2 étoiles) Dominic Bellavance n’est pas un grand fan des fiches de personnages. Néanmoins, il les utilise de temps en temps. Il a conçu les siennes en s’inspirant de l’ouvrage de Rachel Aaron, 2 000 to 10 000 : Writing Faster, Writing Better, and Writing More of What you Love. Voici les critères qu’il utilise :

Nom ; Âge ; Caractéristiques physiques ; Aime ; Déteste ; Désire plus que tout ; Sait/croit ; Ignore ; Autres renseignements.

Demandez-vous si la construction de telles fiches vous sera vraiment utile, et pour quels personnages elle l’est. Vous pouvez adapter les fiches, mais garder la question du plus profond désir, puisque c’est ce qui meut votre personnage de bout en bout. Ne procrastinez pas des heures sur cette tâche ! Truc 18 — Faire des montages photo (conseil 3 étoiles) Voici une technique plus créative et peut-être plus simple pour créer vos profils de personnages. Elle peut venir en appoint ou remplacer les fiches vues plus haut. Comment faire ?

Commencez par trouver l’image d’une personne ressemblant à votre personnage et placez-là au centre de votre montage ; Ajoutez d’autres images autour, qui traitent de ses gouts, de ses habitudes, etc. ; Notez le nom du personnage quelque part sur le montage ; Collez le montage près de votre bureau — il vous soufflera les réponses le moment venu !

Truc 19 — Passer ses personnages en entrevue (Conseil 2 étoiles) Voici une autre technique proposée par l’auteur de Comment écrire plus. Elle peut se pratiquer complètement mentalement ou, de préférence, à l’aide d’un carnet et d’un crayon. Posez des questions qui embarrassent vos personnages, qui les forcent à se révéler ; notez, bien sûr, le résultat de vos découvertes. Éliminez ou remplacez les personnages qui ne vous ont pas convaincu. Truc 20 — Créer une distribution pour les personnages (conseil 2 étoiles) Ce truc sert à donner vie à vos personnages. Au début — et c’est normal — vos personnages sont ternes et sans relief. En leur attribuant un acteur ou une actrice, ou même à des personnes que vous connaissez, vous serez plus à même de les développer dans toutes leurs dimensions. Comme le dit Dominic Bellavance : « Au bout d’un temps, vos personnages deviendront autonomes et s’affranchiront de leurs référents. » (Comment écrire plus, chapitre 20) Conseils utiles à l’étape du premier jet Truc 21 — Se réserver du temps d’écriture (conseil 3 étoiles) Dominic Bellavance appuie ses dires sur deux livres : 168 Hours : You Have More Time Than You Think, de Laura Vanderkam et Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, de Stephen R. Covey. Une chose est certaine : si vous voulez écrire, il faudra dégager du temps pour le faire. Vous pourrez trouver différentes méthodes en vue de vous organiser au quotidien. Une façon de faire est de distinguer entre les tâches ;

Urgentes, mais non importantes ; Urgentes et importantes ; Importantes, mais pas urgentes ; Non importantes, et non urgentes.

Une fois que vous aurez réussi à dégager quelques créneaux, rendez-les « sacrés » pour vous, comme pour vos proches. Ils doivent savoir qu’ils ne peuvent pas vous déranger durant ces périodes de travail. Truc 22 — Écrire chaque jour (conseil 3 étoiles) Ce n’est peut-être pas le truc le plus facile à mettre en place, mais c’est pourtant un conseil fort utile, parce qu’il augmente considérablement votre productivité et votre endurance. En effet, vous ne devez pas constamment « recharger », c’est-à-dire vous remettre en mémoire tout ce que vous aviez fait quelques jours ou quelques semaines plus tôt. À la limite, n’écrivez qu’une phrase, mais écrivez quelque chose ! « Si l’idée d’écrire chaque jour vous séduit, ouvrez votre agenda (papier ou virtuel) et créez-vous un horaire en vous basant sur ces trois questions :

À quel moment êtes-vous le plus productif ? Le matin ? Le soir ? En plein milieu de la nuit ?

Pourriez-vous travailler à ce moment tout au long de la semaine, ou êtes-vous dans l’obligation de faire varier votre période d’écriture ?

Combien de temps seriez-vous en mesure d’accorder à chaque séance ? » (Comment écrire plus, chapitre 22)

Truc 23 — Se définir un objectif quotidien (conseil 2 étoiles) Si vous êtes déjà un écrivain quotidien, un conseil supplémentaire pourrait être de définir des objectifs pour chaque séance d’écriture. Choisissez un objectif qui vous met au défi et qui ne soit donc pas trop facile à atteindre (un plus grand nombre de mots, par exemple). Vous pouvez utiliser Scrivener pour créer et « afficher les objectifs du projet ». Truc 24 — Écrire très rapidement, sans réfléchir (conseil 2 étoiles) Attention, comme pour le conseil qui consistait à tout prévoir sous forme de plan ou de trame de fond, ce conseil est à double tranchant. Vous pouvez l’essayer et vois si ce type d’écriture vous convient. Mais ne considérez pas les résultats comme bons à priori ! Analysez votre production en toute objectivité, une fois la séance terminée. Truc 25 — Laisser des trous (conseil 2 étoiles) Bannissez Internet lors de vos séances d’écriture — cela risquerait de vous faire perdre le fil de votre propre histoire. Si vous avez besoin d’une information pour compléter un passage, laissez celui-ci en suspens momentanément et annotez le texte en utilisant, par exemple, les crochets. Faites de même lorsque vous avez une petite panne sur un détail (pour trouver la réplique d’un dialogue, élaborer une description, etc.), mais que vous êtes en train d’écrire avec efficacité. Lorsque vous arriverez à la fin de votre créneau d’écriture, ou même lorsque vous aurez achevé votre premier jet, il sera temps de vous pencher sur ces passages entre crochets et de les remplacer par du texte de qualité. Truc 26 — Regarder ses mains (conseil 1 étoile) Le conseil peut paraitre étrange, à première vue, mais il a du sens : ne regardez pas votre écran, mais vos mains ! Pourquoi ? Eh bien, parce que vous pourriez être distrait par ce que vous écrivez. Si vous regardez uniquement vos mains, vous vous focalisez sur la rapidité d’écriture et sur la seule transmission de vos idées, de votre tête jusqu’à la page blanche. En somme, vous aurez :

Moins envie de remanier le texte (coquilles, fautes, style, etc.) ; Plus de « temps » pour penser à vos personnages et à l’action proprement dite.

Truc 27 — Prendre des pauses régulières (conseil 2 étoiles) Parfois, on se met à travailler et on en perd la notion du temps (cela vaut lorsqu’on a beaucoup de temps devant soi). Si vous faites des pauses régulières, vous :

Gérerez mieux votre réservoir d’énergie sur la longue durée ; Vous assurerez de bouger un peu, vous lever, marcher pour ne pas rester collé à l’écran ; En déterminerez soigneusement le temps et la fréquence (par exemple, dix minutes par heure).

Il existe des logiciels qui vous aideront à planifier vos pauses et qui vous rappelleront quand c’est l’heure de se dégourdir les jambes. Parmi eux, il existe Workrave ou encore Dejal. La fonction minuterie de votre téléphone mobile pourra aussi faire l’affaire. Truc 28 — Utiliser une banque de synonymes pour le verbe dire (conseil 1 étoile) Contrairement à la langue anglaise qui admet la répétition du verbe dire, le français préfère la diversité. Vous pourrez trouver de nombreux synonymes à utiliser pour vos dialogues et vos incises (il vaut mieux éviter ces dernières, si vous le pouvez). Dominic Bellavance conseille de vous constituer une liste que vous afficherez quelque part ou que vous ressortirez d’un tiroir le moment venu. Pensez à utiliser le synonyme adapté à la situation et à bien connaître la définition précise de chacun d’eux. Truc 29 — Terminer sa séance au milieu d’une phrase (conseil 1 étoile) Il faut souvent un peu de temps pour que le robinet de l’écriture commence à couler : les mots viennent au goute à goute, puis le jet se fait plus fort. Il se peut même qu’on soit complètement pris dans le flot en fin de séance ! Voici un conseil de l’auteur de Comment écrire plus : si votre séance se termine à 10 heures et que vous êtes en plein milieu d’une phrase, laissez cette phrase en plan. Pourquoi ? Car cela vous aidera à reprendre le lendemain. C’est aussi pourquoi il vaut mieux ne pas terminer sa séance sur un chapitre fini, par exemple. Il sera plus difficile pour vous de recommencer. Comme si vous aviez bien serré le robinet et qu’il fallait à nouveau attendre que les mots se mettent à couler. Truc 30 — Travailler ailleurs (conseil 3 étoiles) Vous manquez d’inspiration ? Vous n’aurez pas nécessairement besoin d’aller rencontrer les Inuits en Alaska, d’affronter l’Everest ou de déjeuner avec des Berbères après de longues heures à dos de chameau. Dominic Bellavance vous conseille simplement de (je traduis ses expressions canadiennes) :

Aller faire un tour ; Vous arrêter dans un bar ; Commander un café ou une autre boisson chaude ; Le savourer tranquillement ; Tout en travaillant entouré d’autres personnes.

Vous pouvez aussi simplement mimer l’ambiance du café en utilisant une application du type Coffivity. Qu’emporter au café ? Votre ordinateur portable ou vos documents papier, lors de l’étape de la relecture, par exemple. Truc 31 — Faire de l’exercice (conseil 3 étoiles) C’est simplement essentiel. Et pourtant ! On retarde, on trouve toutes les excuses imaginables. Comment ancrer cette saine habitude une bonne fois pour toutes dans notre planning quotidien ? Le conseil de Dominic Bellavance consiste à fusionner les activités : en même temps qu’il fait du vélo stationnaire ou qu’il sort se promener, il écoute des podcasts. Comme il le dit : « C’est ça, mon truc. Pour me désennuyer en faisant mes exercices, j’écoute désormais des podcasts. Je pédale et j’apprends. Si, comme moi, vous avez aussi besoin de stimulation, optez pour cette activité, ou visionnez des séries télé, écoutez des livres audio, lisez un roman pendant que vous forcez… Tant que le sport permet ce genre de distraction. Ça vous motivera à fouetter vos muscles, et ça rendra le moment infiniment plus agréable. » (Comment écrire plus, chapitre 31) Truc 32 — Bloquer Internet (conseil 2 étoiles) Connaissez-vous Freedom ? Une application qui vous « libère » de Twitter, Facebook, Pinterest et d’Internet. Pour toujours ? Mais non, rassurez-vous ; seulement le temps de votre séance d’écriture. Si vous restez concentré, vous ne pourrez pas faire mille choses à la fois. Le cerveau ne peut pas efficacement lire des mails, répondre à un commentaire sur Facebook et écrire un chef-d’œuvre (ou même un roman balbutiant). C’est sûr et certain : la navigation sur le web vous fait perdre en productivité et en attention, ce qui peut aussi générer des erreurs. Prenez donc en main votre « cure » : Freedom vous aidera si vous êtes accro, sinon, vous pourrez peut-être gérer la situation par vous-même, en déconnectant votre wifi ou votre 4G le temps de votre séance d’écriture. Truc 33 — Porter un chapeau d’écriture (conseil 1 étoile) Dominic Bellavance vous propose une autre solution, plus douce et plus amusante : le chapeau d’écriture. En quoi ça consiste ? Eh bien, je lui laisse ici encore la parole : « Vous prenez un chapeau. Vous le mettez sur votre tête. Et tant que ce chapeau reste en place, vous ne pouvez rien faire d’autre qu’écrire. Pas le droit d’aller sur Facebook. Ni de visiter Wikipédia pour commencer vos recherches. R. I. E. N. Sauf écrire. Ça fonctionne, imaginez-vous donc. Le seul fait de devoir enlever le chapeau pour aller procrastiner en ligne vous fera prendre conscience de vos tics improductifs. Vous remarquerez exactement à quelle fréquence le web vous extirpe de votre œuvre. Au fil du temps, vous allez gagner de la discipline sans même le réaliser. » (Comment écrire plus, chapitre 33) Voici donc les quelques règles à suivre.

Choisir un couvre-chef : casquette, bonnet, tout ce que vous voudrez ! Vous portez le chapeau ? Vous écrivez ! Vous voulez faire autre chose ? Il vous faut enlever le chapeau.

Truc 34 — Couper les sources de distraction (conseil 3 étoiles) Au cas où cela n’allait pas de soi avec les deux conseils précédents, voici de quoi enfoncer le clou : interdiction d’utiliser le smartphone durant la séance d’écriture. Votre mobile est votre pire ennemi durant ces périodes sacrées. Plusieurs solutions s’offrent à vous, depuis la désactivation des notifications, jusqu’à la désactivation du téléphone tout court. Si cette dernière solution vous parait extrême, pensez à :

Prendre un abonnement chez un service d’afficheur qui filtrera vos appels entrants ; Dire à vos amis de ne pas vous déranger pendant certaines heures ; Signaler à votre famille qu’ils ne peuvent vous appeler qu’en cas d’urgence réelle.

Si ce sont les bruits qui vous dérangent, vous pourrez utiliser un programmes tel que SimplyNoise, qui crée un bruit blanc vous coupant des sons extérieurs. Truc 35 — Cesser ses activités promotionnelles (conseil 2 étoiles) Lâchez du lest avec les réseaux sociaux et vos activités de promotion. Cela vous fera du bien. À vos followers et potentiels lecteurs aussi, peut-être. Ainsi que le suggère justement Dominic Bellavance : « Publier un livre de qualité est probablement l’acte promotionnel qui aura le plus d’impact sur votre carrière. » (Comment écrire plus, chapitre 35) Revoyez donc vos priorités, si cela n’est pas déjà fait. Truc 36 — Réduire l’entretien ménager (conseil 3 étoiles) Vous êtes un maniaque de la propreté et du rangement ? Ce conseil ne va peut-être pas vous plaire… Et pourtant, considérez le temps que vous gagneriez à limiter votre compulsion au nettoyage ? L’endurance à la saleté (dans des limites raisonnables, on s’entend) peut être l’un de vos apprentissages les plus précieux pour gagner en productivité en tant qu’auteur. Et si vraiment, cela vous fait mal au cœur de voir la poussière s’entasser quelque peu, pourquoi ne pas engager un professionnel ? Ce ne sera pas de l’argent jeté par les fenêtres, mais un réel investissement. Pensez aussi aux aspirateurs électriques et autres dispositifs automatiques qui peuplent aujourd’hui nos magasins d’électroménagers. Truc 37 — Acheter de gros chaudrons (conseil 2 étoiles) Le batch cooking a le vent en poupe. Et c’est ce que propose ici Dominic Bellavance avec son histoire de « gros chaudrons ». En gros, il vous suffira de cuisiner… en gros. Préparez des portions plus importantes et réservez-les pour d’autres fois. Pensez aux bocaux, aux casseroles et mijoteuses, donc, mais aussi à faire l’acquisition d’un bon congélateur, éventuellement indépendant du frigo. Truc 38 — Travailler sur deux projets en même temps (conseil 2 étoiles) « Écrire un roman est une entreprise de longue haleine. Si votre enthousiasme venait à diminuer au fil du temps, essayez de démarrer un deuxième projet en parallèle. Votre flamme pourrait se rallumer. Pendant que vous travaillez sur votre deuxième projet, accumulez activement des idées pour le premier. Quand vous y reviendrez, vous aurez du matériel frais devant vous. » (Comment écrire plus, chapitre 38) Attention, toutefois, à ne pas laisser un projet inachevé. D’un point de vue psychologique, et notamment pour la confiance en soi, il est important de terminer les projets dans lesquels vous vous êtes engagé. Avant de vous lancer dans deux projets en parallèle, assurez-vous de pouvoir revenir sans trop d’efforts au projet que vous laissez de côté : n’est-il pas trop complexe ? N’êtes-vous pas en train de le fuir ?

Conseils utiles à l’étape de la réécriture Truc 39 — Changer la police de caractère (conseil 1 étoile) Préférez une police de caractère bien lisible à l’écran. Cela facilitera grandement votre tâche de relecture et de réécriture. Times News Roman, taille 12, interligne double est le format standard que vous utiliserez pour soumettre vos manuscrits aux maisons d’édition. Toutefois, vous pourrez peut-être trouver une autre police qui comblera mieux vos attentes. Truc 40 — Relire son texte à voix haute (conseil 2 étoiles) Écoutons la prose imagée de Dominic Bellavance pour nous convaincre de l’utilité de ce conseil : « Quand je réécris le même texte ad vitam aeternam sans parvenir à trouver une solution satisfaisante, j’appelle mes cordes vocales en renfort, et je relis mon passage à voix haute. Ça change tout. Lorsque j’emploie les moyens extrêmes — c’est-à-dire les ondes sonores —, les faiblesses de mon texte sortent des buissons comme des perdrix qui s’envolent après un coup de fusil. C’est concret : je les entends. Les corrections m’apparaissent alors évidentes, me reste à les appliquer. J’économise un temps fou. » (Comment écrire plus, chapitre 40) Utilisez cette technique en priorité pour les dialogues. Le manque de naturel vous sautera aux oreilles ! À force de pratique, vous vous habituerez à votre voix et n’aurez plus peur de « parler tout seul ». Truc 41 — Supprimer (conseil 2 étoiles) Eh oui, cela peut être douloureux. Et pourtant ! Supprimer est parfois ce que vous pouvez faire de mieux. Parfois, on s’acharne à reformuler, à réécrire, à tourner autour, mais ça ne fonctionne pas et on ne sait pas pourquoi. Dans ce cas, supprimez ! Pourquoi ? Car vous y gagnerez du temps et de l’énergie. En quelque sorte, vous perdez une nouvelle fois le temps que vous avez déjà investi (et perdu) dans la rédaction de ce passage. Aller de l’avant est alors la meilleure option. En outre, vous vous remercierez sans doute plus tard, car il est fort possible que votre histoire s’en trouve améliorée. Certes, l’opération peut vous coûter, on l’a dit (elle donne l’impression d’avoir passé du temps à écrire « pour rien »), mais si elle est bénéfique pour la qualité de votre ouvrage, et donc pour la satisfaction de votre lectorat, n’est-ce pas ce que vous pouvez faire de mieux ? Si la douleur est vraiment trop forte, gardez vos scènes élaguées quelque part, dans un document Scrivener (il existe une option « Instantanés ») ou dans un document Word dédié à vos « déchets ». Truc 42 — Changer le temps de verbe ou le narrateur (conseil 2 étoiles) Il se peut qu’à la relecture, vous compreniez que vous n’avez pas utilisé le bon type de narrateur ou le bon temps de verbe : la troisième personne du singulier à la place de la première, par exemple, ou le passé simple à la place de l’indicatif. Si vous identifiez ce problème, vous pouvez vous lancer dans la correction de votre texte. Cela prend du temps et de l’énergie, mais ce n’est pas une tâche impossible. Faites l’essai sur quelques pages ou un chapitre et faites-le lire à vos bêta lecteurs. Attention, car des modifications « à côté » seront nécessaires : pronoms, cohérence des situations, etc. Vous devez donc être particulièrement attentif. Pour aller plus loin sur ce thème, le livre Comment écrire des histoires, d’Élisabeth Vonaburg, pourrait vous être utile. Truc 43 — Imprimer une copie papier (conseil 3 étoiles) Le stylo rouge est de sortie en même temps que le papier. Imprimer et corriger à la main est une étape souvent indispensable, car on ne lit pas un texte à l’ordinateur comme on le lit sur un écran. On voit des choses restées inaperçues. Par ailleurs, il est plus facile de rédiger certaines annotations, remarques, etc. pour chacun des chapitres. Suivez encore ces conseils de l’auteur : « Trouvez également une demi-douzaine de recommandations qui s’appliqueraient à l’ensemble de votre œuvre. Retranscrivez-les sur une feuille que vous épinglerez près de votre écran. Ce sera votre guide tout au long de votre réécriture. Une fois votre annotation terminée, retournez devant votre clavier et consultez votre manuscrit, page par page. Trouvez des solutions aux problèmes que vous avez soulevés. Répétez ces étapes au besoin. » (Comment écrire plus, chapitre 43) Truc 44 — Laisser reposer le manuscrit (conseil 3 étoiles) Parfois, une pause s’impose. Vous reliez, vous annotez, mais rien n’y fait. Vous n’avez plus l’inspiration (ou la motivation) pour effectuer les modifications et les corrections. Dans ce cas, laissez votre ouvrage de côté et passez à autre chose, pour un temps plus ou moins long. En règle générale, quelques semaines devraient suffire. Lors de cette « vacance », consacrez-vous à d’autres activités, et notamment à des activités qui pourront être bénéfiques pour votre carrière : animation d’un blog, promotion sur les réseaux sociaux, etc. Conseils utiles à l’étape de l’évaluation par les bêta lecteurs Truc 45 — Trouver des lecteurs appropriés (conseil 3 étoiles) « La révision est finie. Vous avez travaillé des mois pour produire votre premier jet, passé des nuits à remanier vos phrases, à déficeler votre intrigue, à enrichir vos descriptions et à donner de la couleur à vos personnages. Colère, écœurement, espoir, joie, terreur et courage vous ont tenues par la main à tour de rôle. C’est tout un voyage que vous avez fait ! Vous avez maintenant un roman achevé devant vous. Vous en êtes là. Après tout ce temps. Avouez-le : vous débarrasser de cette “chose” est tentant. Elle mérite un exil rapide. Ce démon de papier a été responsable de vos tourments durant une partie de votre vie. » (Comment écrire plus, chapitre 45) Que faire ? Envoyer cet être que vous ne pouvez plus voir directement à la maison d’édition ? Ce serait une erreur. Vous avez besoin des retours de bêta lecteurs compétents et de confiance. Choisissez-les selon vos besoins du moment. Chaque type de lecteur aura ses avantages et ses inconvénients. Composez votre cercle de lecteurs avec attention et — surtout — considérez leurs remarques en fonction de ce qu’ils peuvent vous apporter. Chacun lit en fonction d’intérêts, de compétences ou de connaissances qui lui sont propres. En variant les types de lecteurs, vous enrichirez les commentaires reçus. Voici les différentes catégories de lecteurs que vous pourrez probablement rencontrer autour de vous (elles peuvent d’ailleurs se recouper) :

Les membres de votre famille ; Vos amis ; Les lecteurs qui ne lisent jamais ; Ceux qui lisent tout le temps (les papivores boulimiques) ; Des collègues auteurs ; Les lecteurs spécialisés dans le genre littéraire que vous avez choisi (SF, horreur, romance, etc.) ; Ceux qui sont spécialisés dans un autre genre littéraire.

Truc 46 — Imprimer ses manuscrits aux bons endroits (conseil 1 étoile) Imprimez un manuscrit par bêta lecteur, pour qu’il puisse commenter personnellement plus à son aise. Vous pourrez trouver des centres d’impression : cela coûte certes un peu plus cher, mais se révèlera diablement plus efficace. Si vous n’imprimez qu’un seul volume, votre imprimante domestique devrait suffire. Vous pouvez opter pour des cartouches d’encre « marque blanc », voire pour des cartouches rechargeables pour réaliser des économies. Truc 47 — Utiliser un système d’étoiles (conseil 1 étoile) Cela peut vous être utile pour ne pas vous perdre dans les innombrables commentaires et vous faire une idée rapide de la qualité de chaque chapitre. Par exemple, vous pouvez demander à chaque bêta lecteur d’évaluer chaque chapitre de 1 à 5 étoiles, puis rassembler ces notes dans un fichier Excel : vous serez ainsi en mesure de réaliser la moyenne de chaque chapitre, en nombre d’étoiles. Si un consensus apparait sur la bonne qualité d’un chapitre, tant mieux ! Si c’est l’inverse qui apparait, vous saurez que vous devrez retravailler ce chapitre unanimement jugé médiocre. Truc 48 — Insérer des feuilles lignées dans ses manuscrits (conseil 1 étoile) Pour recueillir les avis de vos lecteurs avant qu’ils n’oublient eux-mêmes ce qu’ils avaient à dire, simplifiez-leur la tâche en insérant des feuilles lignées à la fin de chaque chapitre. Lorsque vous relierez votre manuscrit, veillez à ce que les pages lignées soient bien du même format que le reste des pages. Truc 49 — Bien interpréter les commentaires (conseil 1 étoile) Et voici un autre mauvais conseil : appliquez à la lettre les recommandations de vos bêta lecteurs. Ce que vous devez plutôt faire, c’est de trouver, d’interpréter ce qu’ils ont voulu vous dire. « Quelle pourrait être la cause réelle du problème qu’ils ont souligné ? » (Comment écrire plus, chapitre 49) Prenez garde aux commentaires qui reviennent d’un lecteur à l’autre ; ces remarques sont certainement significatives et vous aurez à traiter ce point. Cela dit, ne cherchez pas les complications : il se peut que le problème soit finalement aisé à résoudre. Le conseil le plus important Truc 50 — Écrire (conseil 5 étoiles !) Dominic Bellavance le répète : attention à la procrastination. Elle peut se nicher dans chacune des tâches auxiliaires à la création littéraire pure. Dans le choix des logiciels, dans les recherches, dans la mise en page, etc. « Votre roman n’avancera que durant les moments où votre cul sera posé sur votre chaise, et qu’un logiciel de traitement de texte sera ouvert devant vous. Cul. Sur chaise. Je n’ai rien de plus à dire là-dessus. Mettez-vous au travail. » (Comment écrire plus, chapitre 50, gras utilisé par l’auteur)

Conclusion sur « Comment écrire plus » de Dominic Bellavance : Un guide pour les auteurs de fiction : Comme Stephen King ou Neil Gaiman, Dominic Bellavance parle du travail d’écrivain comme d’un métier « en chair et en os ». Il parle des affres concrètes de l’écriture, des ratés et des moyens de s’améliorer au quotidien. On y retrouve donc de nombreuses anecdotes, souvent racontées avec humour. Mais aussi tous les tours de mains et les astuces développées au fil du temps par cet auteur canadien. À noter : on aimera ou on aimera pas le style d'écriture très léger, voire carrément familier, de Dominic Bellavance. Mais c'est son parti-pris. Il s'adresse au lecteur comme à un ami ou à un membre de la famille. Il parle aussi avec franchise et parfois un peu crûment. On ressent la volonté de partager son expérience personnelle et de motiver son audience. Mais vous n'êtes pas obligé de suivre le style proposé par l'auteur pour apprécier certains (voire tous) ses conseils ! Le livre est conçu de telle façon à pouvoir naviguer aisément entre les chapitres et même, si vous le souhaitez, à ne prendre que l'essentiel. À la fin de chaque chapitre, l'auteur propose un résumé bienvenu des principales idées ou actions qui y ont été développées. Un conseil : commencez par là. Consultez ces résumés et si le thème vous intéresse, il ne tient alors plus qu'à vous de plonger dans le chapitre. Ce qu’il faut retenir de « Comment écrire plus » de Dominic Bellavance : Dominic Bellavance prévient dès le départ ses lecteurs : ceux et celles qui voudront compléter leurs connaissances en écriture créative ne trouveront pas ce qu'ils cherchent ici. En effet, le livre ne contient presqu'aucune leçon sur le style, sur la création des personnages, sur le développement d'une énigme, etc. En revanche, celles et ceux qui souhaiteront améliorer leur productivité pourront lire cet ouvrage utile, qui leur donnera plein de « trucs » pour écrire plus rapidement et gagner du temps au quotidien. À ce titre, les chapitres les plus intéressants et les plus originaux concernent sans doute les logiciels utilisés par l'auteur. En somme, ce livre ne conviendra pas aux auteurs débutants qui chercheraient des conseils de base en écriture, mais il sera parfait pour des auteurs confirmés qui souhaitent changer leurs habitudes productives. Points forts :

Une écriture simple et amusante ; Des anecdotes nombreuses ; Des conseils précis, utiles et bien expliqués.

Point faible :

Si vous avez déjà lu d’autres ouvrages de ce type, vous ne serez pas très surpris par le contenu de celui-ci, qui n’apporte pas grand-chose de plus à ce qui est déjà connu. Mais si c’est votre premier livre sur le sujet, foncez !

Ma note :

Avez-vous lu le livre de Dominic Bellavance « Comment écrire plus » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Dominic Bellavance « Comment écrire plus » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Dominic Bellavance « Comment écrire plus »

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Résumé de « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri : un manuel conçu pour les coaches en entreprise (coaching de dirigeants, de managers et d’équipes) et qui fait déjà référence, puisqu’il en est déjà à sa troisième édition ! Par Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri, 2019, 192 pages. Chronique et résumé de « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri 

Les auteurs Les deux auteurs sont coaches de dirigeants. Belkacem Ammiar est membre du cabinet Koan-coaching. Il enseigne dans différentes écoles supérieures et en université. Omid Kohneh-Chahri, quant à lui, est fondateur du cabinet de coaching Awareness & Development. Il forme également des coaches au sein de l’équipe pédagogique de Transformance. Avant-propos L’ouvrage est conçu en fonction des trois grands types de relations qu’un coach doit développer :

La relation avec lui-même ; Celle avec la personne accompagnée ; Et enfin celle qui peut le lier à des groupes (équipes, organisation).

Il s’adresse aussi bien aux coaches novices qu’aux experts : « Le coach débutant y puisera toutes les ressources nécessaires pour apprendre à cadrer efficacement sa relation avec ses clients tout au long de l’accompagnement de coaching. Quant au coach confirmé, il pourra apprendre à développer sa posture toujours très paradoxale qui consiste à “aider l’autre à apprendre à se débrouiller seul et à trouver lui-même ses solutions”. » (La boîte à outils du coaching, p. 6) Une posture paradoxale, en effet, qui est toutefois rendue praticable grâce aux outils de référence présentés ici, qui proviennent des différents courants majeurs du coaching, à savoir :

La psychologie humaniste ; L’analyse transactionnelle ; La programmation neurolinguistique (PNL) ; « L’élément humain » de Will Schutz ou CNV ; La culture CT (coach & team) ; L’approche systémique ; Le développement organisationnel (organisational development) et le codéveloppement.

Dossier 1 — Se préparer au coaching Ce dossier explore la notion de qualité d’être et étudie, tout particulièrement, les quatre capacités indispensables pour exercer en tant que coach professionnel. Quelles sont ces quatre capacités ?

La disponibilité pour son client ; La connexion avec soi-même ; L’agilité et la flexibilité des modes d’intervention ; Une attitude claire par rapport à l’argent.

Outil 1 – La centration Se centrer, c’est prendre le temps de porter attention à soi et, tout particulièrement, à sa respiration. Cette technique s’inspire clairement de la méditation. Vous commencez par :

Respirer profondément ; Puis vous passez en revue et relâchez chacun de vos membres ; Enfin, vous êtes dans un état centré, concentré sur le flux d’air qui vous traverse.

Utiliser cette technique simple vous permettra d’accueillir plus facilement l’autre, parce que vous serez plus calme vous-même. Elle vous permet d’explorer vos émotions et ainsi de mieux vous connaître. Notez que cet outil (ou ces outils, si on dissocie relaxation et centration) peut être proposé au client. En situation de stress, leur maîtrise pourra l’aider à décompresser et à prendre du recul. Outil 2 – La troisième écoute Pour comprendre la signification de cette expression, il faut savoir ce que sont les deux premières écoutes :

D’abord, le coach écoute le discours verbal (ce qui est dit) de son client ; Ensuite, le coach écoute le discours non verbal (manifestations corporelles) et les rapports entre celui-ci et le premier.

La troisième écoute est dirigée vers le coach lui-même. Il n’écoute plus le client, mais lui-même. C’est-à-dire ? Lorsqu’il reçoit un signal venant de son coaché, quel que soit le canal (une intuition, une pensée réfléchie, une émotion, etc.), il prendra le temps de vérifier si ce stimulus provient bien de l’interaction avec le coaché. S’il décide ou reconnait que ce signal « appartient » bien à l’interaction présente avec le coaché, il pourra agir de la façon la plus appropriée vis-à-vis de ce dernier. Si ce signal vient du coaché lui-même, il le laissera de côté le temps de la séance. Outil 3 – Le poisson-canne à pêche Cet outil a été conçu par Vincent Lenhardt. Il porte sur la question de la posture à adopter en situation du coaching. Comment agir ? Faut-il résoudre les problèmes pour le client (donner du poisson) ou lui permettre de trouver seul la voie de sortie (offrir une canne à pêche) ? Ce dilemme est typique de la pratique du coach. Bien sûr, l’objectif du coaching est d’amener le client à une autonomie complète. Toutefois, par principe, cela signifie que ce n’est pas (toujours) le cas au moment de l’interaction. En fonction du degré d’autonomie et de maturité, mais aussi de l’urgence de la situation et de l’état émotionnel du client, le coach peut donc décider d’agir dans un sens ou dans un autre (poisson ou canne à pêche). Cela implique :

De comprendre la situation ; Puis de choisir sa posture en connaissance de cause (chaque posture ayant ses avantages et ses inconvénients).

L’avantage principal de la posture poisson est d’agir vite, mais le risque pour le client est de rester dans une posture passive, en attente du « sauvetage » du coach. Au contraire, l’autre posture responsabilise le client, mais ne fonctionne pas si l’urgence se marie à un état émotionnel instable du client. Outil 4 — Déterminer le prix d’une intervention Pouvoir déterminer et justifier le prix d’une prestation est capital pour le coach. Être au clair avec cet aspect donne des gages de confiance. Comment faire ? Il faut commencer par analyser et cerner la problématique du client, ce qui implique de déceler ses objectifs (au cours d’une première séance). Une session complète de coaching est habituellement composée de dix séances de deux heures. Afin de définir le prix de l’intervention, il faut ensuite connaître les prix du marché. À titre indicatif, le taux horaire standard d’un coaching de dirigeant est de 600 € (et de 400 € pour un coaching de manager). Ce prix inclut la préparation du coach. Le coach doit analyser son rapport à l’argent en se posant la question de :

Sa valeur ; De sa compétence ; De sa situation par rapport à ses pairs, voire de ses formateurs.

Une sous-évaluation peut être le signe de la création d’un rapport biaisé (le coach se positionne en tant que sauveur, faisant un rabais) ; une surévaluation, en revanche, peut être le signe d’une identité narcissique. Dossier 2 — Préparer son intervention La préparation du coaching est une phase clé de la relation. Mais quels sont les critères de réussite d’une telle étape ?

Parvenir à fixer des objectifs clairs et communs ; Ancrer la démarche dans un contexte précis ; Créer une relation pédagogique avec l’entreprise.

Outil 5 — Établir les objectifs Pas de coaching sans savoir où l’on va. La démarche d’accompagnement est centrée sur l’action et elle a une fin clairement établie dès le départ. Par ailleurs, le client a besoin de buts clairs pour demeurer motivé. L’objectif est décidé lors de la première séance, mais des objectifs secondaires doivent aussi être désignés lors de chaque séance. Il faudra donc :

Définir le « but global » du client ; Puis les objectifs de performance (qui permettent d’atteindre le but global) ; Et enfin décider d’indicateurs de mesure servant à s’assurer du mouvement positif effectué.

Outil 6 — Conduire une réunion tripartite La première séance de deux heures est composée :

D’une première heure avec le client (pour faire connaissance, clarifier sa problématique et préparer la deuxième heure) ; De la deuxième heure, dite « réunion tripartite » durant laquelle un représentant de l’entreprise sera également présent.

L’objectif de cette deuxième heure est de poser le cadre du coaching et de décider des objectifs en commun. Le déroulement en est simple :

D’abord, effectuer un tour de table de présentation ; Ensuite, le coach anime la discussion afin de parvenir à un accord sur les objectifs à atteindre par le coaché.

Outil 7 – Le contrat tripartite « Le contrat tripartite est un document rédigé par le coach à l’issue de la réunion tripartite (voir outil 6), explicitant les objectifs du coaching et les modalités d’intervention. Il s’agit d’un accord entre le coach et la personne accompagnée, son manager et le cas échéant la direction des ressources humaines [dans le cas d’une réunion dite quadripartite]. Un contrat tripartite comprend les rubriques suivantes :

Contexte de la demande ;

Enjeux de l’entreprise ;

Objectifs du coaching ;

Principes du coaching et rôle du coach ;

Modalités d’accompagnement ;

Budget […] ;

Traitement des litiges. » (La boîte à outils du coaching, p. 30)

Le contrat devra être signé par toutes les parties prenantes. À noter : certains coaches préfèrent séparer le contrat dans ses deux parties constitutives — à savoir le contrat de coaching et le contrat d’affaires (avec les parties budget et traitement des litiges). Outil 8 – Le bilan de coaching Réalisé à l’issue de la démarche, il a trois finalités principales :

Exhiber les bénéfices pour l’ensemble des parties prenantes ; Faire le point, de manière réflexive ; Fixer durablement les apprentissages et les changements.

Le coach prendra d’abord une heure pour prendre du recul sur le chemin parcouru avec le client, puis réalisera une autre réunion tripartite d’une heure, au cours de laquelle il animera les interactions et veillera particulièrement à l’aspect factuel des feedbacks ; il s’appuiera sur les indicateurs établis en début de parcours. Outil 9 – L’alliance On parle d’alliance tout court dans le cadre du coaching individuel ou d’« alliance avec l’équipe » dans le cadre d’un coaching collectif. Il y a alliance lorsque les acteurs s’entendent autour :

Des finalités du coaching ; De la qualité de la relation (entente interpersonnelle) ; Du déroulement concret de l’intervention.

Cette connexion devra être créée ou favorisée tout au long du parcours, en s’assurant notamment de :

Actualiser les objectifs ; Donner une réponse honnête, c’est-à-dire prendre position, après écoute, quant à la possibilité de l’accompagnement ; Être clair et pédagogue au sujet de la pratique du coaching ; Fournir un cadre avec des règles de fonctionnement ; Ne pas laisser le client sans réponses à ses interrogations.

Dossier 3 — Écouter et analyser le contexte du client Le coaching diffère de la formation et du conseil. Cela se repère à deux points essentiels.

Le coach considère que la réponse vient du patient : il porte un regard optimiste sur son client en considérant qu’il est plein de ressources, qu’il s’agira de développer ou de dévoiler ensemble ; La relation est cadrée et ce cadre vise à responsabiliser au maximum le coaché, qui devra notamment fournir une demande claire. Le coach, quant à lui, devra toujours veiller à structurer et contextualiser son intervention.

Outil 10 – L’écoute active C'est Carl Rogers, célèbre psychologue humaniste étatsunien, qui a conçu cette méthode. Celle-ci vise à créer un climat d’ouverture et de confiance entre le thérapeute et le client. Elle passe notamment par l'observation du discours non verbal par la reformulation des propos, des ressentis et des émotions. Elle implique authenticité, respect et empathie pour le coaché. Pour écouter de façon bienveillante et profonde, concentrez-vous sur tous les signaux (verbaux, non verbaux, comportements à votre égard) et n’oubliez pas de mettre en œuvre la troisième écoute (outil 2). Pour reformuler efficacement, préférez l’emploi des mêmes mots et expressions que ceux utilisés par votre client. Il existe trois formes de reformulation.

Reflet : vous répétez exactement les propos pour relancer la discussion ; Synthèse : vous demandez des clarifications ou mettez en évidence certains traits de l’interaction en résumant et en additionnant un certain nombre de signaux ; Déductive : faire apparaître clairement et faire valider les croyances ou les idées du coaché.

L’écoute active est l’une des compétences essentielles du coach. Outil 11 – Le questionnement Imprescriptible, il vous servira dans toutes les phases du coaching, afin d’aider votre client à s’orienter, à exprimer ses pensées et ses émotions, ou encore à le faire réfléchir et lui permettre de développer son potentiel et ses capacités de résolution des problèmes. Il est le complément naturel à l’écoute active. Pour bien maîtriser cet outil, le coach devra bien peser ses mots et connaître différents types de questions.

Ouverte : la réponse est laissée totalement libre ; Fermée : une alternative est impliquée dans la question ; Orientée action : l’accent est placé sur la manière (comment) ; Orientée expérience dans le passé : à visée plus réflexive ; Clarification : débrouiller ou illustrer un propos peu compréhensible ; Projection : le coaché est invité à imaginer une situation où le problème est résolu ; Métaphorique : déplacement du regard qui permet de traiter le problème différemment.

Outil 12 – La grille RPBCD Pour comprendre, déplions le sens de cet acronyme.

R comme Réel = qu’en est-il de la situation actuelle du coaché ? P comme Problème = qu’est-ce qui dysfonctionne pour le coaché ? Quel est l’état futur désiré ? B comme Besoin = le coach est amené à poser prudemment une hypothèse sur le besoin sous-jacent (diagnostic) ; D comme Demande = le coach clarifie l’objectif de la séance avec le coaché et le responsabilise ; C comme Contrat = chacun explicite ses attentes, ses capacités d’intervention et les modalités de l’interaction.

Ne prenez pas ceci pour un processus linéaire ; ces cinq niveaux sont reliés de façon dynamique et doivent être adaptés en cours de route. Outil 13 – Le modèle GROW Ce modèle permet de dégager un ordre au questionnement proposé sur l’ensemble de la démarche. Il peut aussi donner lieu à un dialogue rapide, appelé « dialogue de coaching », au cours duquel vous vous assurerez de poser les questions suivantes.

Goal (objectifs) : clarification de l’ambition du client ; Reality (réalité) : exploration de la situation actuelle ; Options : réflexion autour des solutions possibles ; Will (volonté, action) : dessiner un plan d’action et prévoir les obstacles.

Il n’est pas nécessaire d’imposer cette structure de questionnement dès le départ du coaching. La plupart du temps, le client a d’abord besoin de s’y retrouver lui-même et de débrouiller différents nœuds. Utilisez son propre dynamisme, puis lorsque vous considérez que cela est perspicace et judicieux de son point de vue, faites-le entrer dans la démarche. Outil 14 – Les zones d’intervention Très utile dans le cadre d’un accompagnement individuel, ce modèle permet de créer une hiérarchie des problèmes, de planifier leur résolution et ainsi de traiter intelligemment les urgences. Huit zones sont à travailler en profondeur (dans le livre, les auteurs détaillent avec plus de précision le travail à réaliser pour chaque zone) :

Le coach lui-même = est-il au clair avec lui-même ? La relation = est-elle efficace ? Le coaché = a-t-il une bonne estime de lui-même ? La relation coaché — environnement de travail = quelle est-elle ? Le système du coaché = quels sont les dysfonctionnements, les pressions, etc. ? Le problème = une fois posé, comment agir ? Quelle solution « technique » apporter ? La relation entre les autres et le problème posé = comment envisager le problème sous leur angle ? La relation du coaché avec le problème posé = comment gérer son problème, quelles sont les options ?

Outil 15 – Le triangle de Karpman C'est Stephen Karpman, spécialiste de l'analyse transactionnelle, qui a mit en place ce modèle qui fournit des clés de compréhension et d'analyse en matière de communication. Lorsque vous êtes en interaction avec quelqu'un, vous pouvez adopter l'une des trois postures suivantes :

Celle de victime ; De persécuteur ; Ou de sauveteur.

Les situations de malaise relationnel, de conflit ou de manipulation peuvent résulter de l'enfermement de chacun des interlocuteurs dans l'un de ces rôles. Pour utiliser ce modèle, veillez à :

Cerner d’abord le souci de votre client ; Lui exposer les trois rôles (persécuteur, victime, sauveteur) ; Expliquer la dynamique interactive du triangle ; À partir de là, aider le client à s’y repérer, à repenser son problème selon ce schèma et à mettre en place des stratégies d’évitement ou de sortie du triangle.

Attention à ne pas entrer vous-même dans la peau du « sauveteur ». Cela se remarque à une prise de parole trop fréquente et à une trop forte implication dans la résolution des problèmes du client (sans demande de sa part), qui conduisent d’ailleurs le coach à considérer qu’il dépense trop d’énergie dans les séances. Dossier 4 — Intervenir efficacement Comme on l’a vu avec le poisson-canne à pêche, le coach peut intervenir plutôt en conseillant ou plutôt en éveillant l’autonomie du client, selon la situation. L’objectif final est bien d’atteindre l’autonomie, mais le conseil s’avère parfois nécessaire lorsqu’il y a urgence ou lorsque le client ne maîtrise pas certaines notions essentielles (le coach joue alors le rôle d’un « enseignant »). Ce dossier fournit des outils permettant d’agir plutôt dans un sens (outils 16, 20, 21, 26, 27) ou dans l’autre (17, 18, 19, 22, 23, 24, 25). Outil 16 – 3P : Protection, Permission, Puissance En jouant sur ces trois leviers, vous serez en mesure de créer des conditions de travail sereines entre vous et le coaché.

La protection vous permet d'avertir le client contre les conséquences et risques d’une action. La permission est un acte de langage au cours duquel vous autorisez le client à changer de comportement. Enfin, la puissance est le sentiment ressenti par le client, lorsqu'il se sent à la fois autorisé et protégé.

Alors que la protection consiste à dire « non », en pointant les conséquences négatives, la permission consiste à dire « oui », en encourageant le client à explorer et à se transformer. Le coach doit trouver le bon équilibre, en vue de donner un sentiment de confiance en soi à son client. Outil 17 – Le renforcement progressif Ici encore, la confiance en soi est au centre des préoccupations. En soulignant les avancées du coaché, en le motivant et en le soutenant, vous pouvez, en tant que coach, jouer un rôle crucial dans le niveau de cette confiance. Le renforcement positif consiste en :

Une écoute attentive ; La valorisation de la personne ou de l’équipe.

Le renforcement peut être conditionnel ou inconditionnel :

Conditionnel = lié à un résultat obtenu ; Inconditionnel = lié aux caractéristiques intrinsèques de la personne ou de l’équipe.

Outil 18 – Le feedback critique Donner un feedback critique de façon constructive implique de :

Déceler et décrire les faits et les comportements observables ; Relater les conséquences négatives pour le client et son entourage ; Travailler à un changement.

Avoir des retours de personnes bienveillantes est toujours une occasion inestimable d’en apprendre davantage sur soi et ainsi de progresser. Pour que cela fonctionne, la juste balance doit être trouvée entre les critiques et les gestes de renforcement positif. En tant que coach, vous ne devrez pas oublier de vous préparer aux réactions possibles de votre (ou de vos) interlocuteur(s), afin de mieux guider la séance. Outil 19 – La confrontation Cette technique vise à extraire et exhiber les incohérences du client, afin de le faire réfléchir. Elles peuvent apparaître :

Entre deux affirmations ; Entre le discours verbal et le discours non verbal ; Dans le conflit entre les possibilités concrètes et les désirs (buts) ; Entre le comportement général du coaché et ses discours ; Dans la différence entre les valeurs et les actes ; Entre le contrat du coaching et ce que fait le client (si le client annule souvent les séances prévues, par exemple) ; Entre la perception du coach et celle du coaché ; Lorsque le coach a l’impression que le client ment, cache ou déforme la réalité.

La confrontation doit être réalisée avec bienveillance et lorsque le coach se sent bien. L’objectif n’est pas de froisser le client, mais de l’aider à avancer. Outil 20 – La métacommunication La métacommunication permet de dénouer un conflit. Par exemple entre deux acteurs d’une même entreprise. Quelles sont les grandes étapes à ne pas manquer ?

Rappeler, par un exercice, que les parties prenantes agissent sur des cadres de référence distincts ; Montrer que les « visions » qu’ils portent (leur avis sur le problème) dépendent de leur cadre de référence et qu’il n’y a donc pas de solution « unique et absolue » ; Faire un effort d’écoute non critique du cadre de référence de l’autre partie ; Générer un feedback réciproque où chacun résume ce qu’il a compris et ressent à propos du cadre de l’autre et de ses contraintes propres ; Inventer une solution commune.

Outil 21 – Les niveaux de changement Comme coach, vous serez amené à repérer différents niveaux d’intervention et donc de changement. La demande de votre client peut se situer à différents niveaux de profondeur — il vous appartiendra de vous adapter après avoir analysé ce point ; vous devrez parfois orienter le coaché vers d’autres spécialistes (thérapeute, notamment). Vincent Lenhardt a dégagé 7 niveaux :

• 1 = une modification directement liée au contexte du client ; 0 = un changement lié à la fonction exercée ; 1 = un comportement à faire évoluer ; 2 = une transformation des valeurs, des croyances et des systèmes de représentation ; 3 = une restructuration psychique (à laisser à un thérapeute) ; 4 = le développement de la partie inconditionnellement positive en chacun de nous ; 5 = le développement spirituel (à laisser à des ministres religieux).

Outil 22 – La prescription de tâches La technique de prescription des tâches permet au coach d’inviter son client à réfléchir à son évolution et ainsi à favoriser son évolution personnelle. Quels types de tâches le coach peut-il être amené à prescrire ?

Les tâches d’observation visent à collecter des informations sur des situations ; Celles de projection visent à imaginer les bénéfices d’une situation nouvelle ; Les tâches de comportement visent à encourager le client à se dépasser ; Celles dites « paradoxales » visent à débloquer un problème en agissant sur le symptôme.

Ces tâches doivent être prescrites avec soin par le coach (en connaissant le client et en donnant les protections et les permissions nécessaires) et seront réalisées en dehors des séances par le coaché. Outil 23 – Le recadrage « Le recadrage est un mode d’intervention qui vise à générer un changement de regard du client sur sa situation. Sous ce nouvel angle de vue, ce qui était perçu comme une difficulté devient une ressource utile. Il peut s’agir d’un recadrage de point de vue (les angles de perception et la position du point de vue du client sont modifiés), de sens (à partir des mêmes faits, de nouvelles interprétations de la situation sont perçues par le client), de comportement (le client comprend l’aspect positif du comportement qui lui posait problème) ou encore d’un recadrage par parties (voir outil 24). » (La boîte à outils du coaching, p. 82) Assurez-vous :

D’avoir une alliance forte entre vous, le coach, et votre client (voir l’outil 9) ; De bien connaître l’écologie du changement, c’est-à-dire savoir si l’environnement dans lequel il aura lieu sera compatible.

Outil 24 – Le recadrage des parties Il y a plusieurs parties en chacun de nous… Ces parties entrent en conflit les unes avec les autres. Nous voulons rester le même, et en même temps changer. Comment mettre de l’ordre dans tout ça ? Six étapes sont identifiées par les auteurs :

Identification du changement à réaliser ; Prise de contact avec la part de soi-même liée au comportement problématique ; Séparation du comportement en tant que tel et de l’intention positive qu’il comprend ; Création d’un comportement alternatif, non problématique ; Ancrage concret des nouvelles dispositions ; Liaison du nouveau comportement avec l’environnement du coaché.

Outil 25 – La résolution de problèmes par le modèle systémique Lorsqu'une relation fonctionne mal, c'est souvent en raison de blocages autour d'une même problématique. En fait, sans nous en rendre compte, nous mettons en place des solutions qui sont de même nature que le problème et, de cette façon, nous n'arrivons jamais à sortir du cercle vicieux. Pour en sortir, le modèle systémique propose le cheminement suivant :

Clarifiez le problème ; Explorez les tentatives de solutions et trouvez-en le dénominateur commun ; Prescrivez des tâches.

Outil 26 – Les 4 zones de l’identité Grâce à cet outil, vous pourrez créer un diagnostic clair des blocages relationnels ou fonctionnels de vos clients. En repérant les zones problématiques, vous pourrez agir et les renforcer. Tout d’abord, identifiez la zone identitaire perturbée :

S’agit-il d’un problème de reconnaissance interne (confiance en soi et en ses compétences et capacités) ; Le problème vient-il du statut, c’est-à-dire de toutes les couches externes qui font l’identité de la personne (diplômes, carte d’identité, etc.) ? Le souci est-il lié à l’environnement ou au milieu du client, c’est-à-dire à la reconnaissance externe, qui va faire pression sur les trois autres zones ? A-t-il une difficulté vis-à-vis de ses référents externes (ses valeurs, les modèles personnels) ? Généralement, cette quatrième zone est la plus solide, et donc la plus stable.

Après avoir identifié la zone défaillante, vous pourrez la travailler progressivement grâce au questionnement, au renforcement positif ou aux feedbacks. Outil 27 – La grille OSBD Voici un nouvel acronyme ! Les coaches en raffolent. Quelle est la signification de celui-ci ? Laissez-vous guider.

O = Observation (niveau 1) S = Sentiment (niveau 2) B = Besoin (niveau 3) D = Demande (niveau 4)

Il s’agit de quatre niveaux logiques que le coach va démêler analytiquement avec le coaché au cours des séances. Il devra d’abord s’assurer de faire parler le client à propos d’actions précises (premier niveau), puis l’inviter à décrire ses émotions (deuxième niveau). De là, le client pourra déceler la source de son insatisfaction, c’est-à-dire le besoin qui n’a pas été comblé (troisième niveau) et il pourra donc exprimer une demande ou créer un nouveau référentiel d’action (quatrième niveau). Outil 28 – Les degrés d’autonomie Ce modèle issu de l'analyse transactionnelle modélise 4 stades ou états d'une relation :

[L]a dépendance ; [L]a contre-dépendance ; [L]'indépendance ; [E]t l’interdépendance.

Progressivement, la relation va gagner en force et en autonomie. Mais cela n'ira pas sans faire des compromis, ni sans renoncer à certaines attitudes limitantes. L'interdépendance est le degré le plus fort de la relation, dans la mesure où les personnes sont à la fois pleinement autonomes et associées.

Dossier 5 — Améliorer les modes de fonctionnement de l’équipe Découvrez dans ce dossier des « cartes » pour vous aider à vous repérer au sein des équipes et des relations qui s’y nouent, des outils pour mieux communiquer, ainsi que des méthodes ludiques et pédagogiques. Outil 29 — Diagnostiquer le fonctionnement de son équipe Un groupe peut avoir plusieurs formes ou, plus concrètement, une cohésion plus ou moins forte. La grille de lecture proposée ici vous propose de diagnostiquer le type de groupe auquel vous avez affaire. Une équipe évolue selon trois stades :

La collection d’individus (ils sont ensemble mais ne forment pas un tout) ; Le groupe solidaire (les individus s’associent pour réaliser des tâches communes, une identité se constitue, etc.) ; L’équipe performante (une vision partagée permet de souder fortement ses membres qui adaptent constamment leurs rôles à ce qui est attendu par l’équipe).

Le rôle du coach diffère selon l’étape à laquelle se situe le groupe :

Soit créer une symbiose entre le dirigeant et son groupe et entre les personnes (stade 1) ; Ou bien générer plus d’écoute et instaurer un certain nombre de règles (stade 2) ; Ou alors gérer la complexité en s’adressant directement aux acteurs (stade 3).

Outil 30 — Mon, Son, Ton, Notre, Mon Cet outil a une vocation d’intégration, de diagnostic et d’intervention. Intégrer l’ensemble des parties prenantes, repérer les dysfonctionnements et agir au bon endroit (sur la bonne personne ou sur le groupe lui-même). Pour l’appliquer, vous devrez vous questionner de la façon suivante, lorsque vous rencontrez une difficulté (par exemple, un participant récalcitrant) :

Est-ce MON problème (à moi, en tant que coach) ? Est-ce SON problème (si le participant a un problème personnel vis-à-vis duquel il vaut mieux ne pas intervenir en public) ? Est-ce TON problème (lorsque le participant a un problème qui mérite une confrontation et un recadrage public) ? Est-ce NOTRE problème (au groupe en tant que totalité) ? C’est mon problème (au final, quelle que soit son origine, je dois le traiter).

Outil 31 – La matrice RACI Cet outil est utilisé dans le cadre de diagnostics d'équipes, lorsque sont observés des dysfonctionnements en matière de répartition des rôles, des tâches et des responsabilités. Comment le mettre en œuvre ? Quatre étapes sont nécessaires :

Préparez un tableau avec les noms des activités et les noms des personnes de l’équipe ; Formalisez la situation actuelle (demandez à chacun des membres d’inscrire un R, un A, un C ou un I en fonction du rôle qu’il pense jouer pour telle et telle activité de l’équipe) ; Analysez la matrice en pointant du doigt les incohérences ou les contradictions qui émanent des réponses ; Formalisez la situation cible (en redistribuant les rôles de façon concertée et optimale).

Outil 32 – La présentation « binôme, groupe, plénière » Renforcer la cohésion d’une équipe n’est pas toujours aisé, surtout au sein de grandes équipes. Cet outil et le prochain sont spécifiquement consacrés à cette question. Cela passe, bien sûr, par la parole. Comment rassurer et permettre l’éclosion de la parole ? En y allant petit à petit. Tout d’abord, le coach invite chacun à jouer le jeu de la présentation en rassurant sur la confidentialité, mais aussi en proposant à chacun de choisir le degré d’ouverture qui lui convient et en demandant d’adopter une attitude d’écoute bienveillante. Seul, dans un premier temps, chacun va réfléchir aux questions posées par le coach (Qui suis-je ? Quels sont les événements qui m’ont construit ? Quels sont mes projets ? etc.). Ensuite, en binôme, chaque participant va raconter son histoire et se présenter à quelqu’un d’autre, pendant 10 minutes environ. Il écoutera également la présentation de l’autre puis lui fera un feedback de 2 minutes. Au sein de petits groupes ensuite, chacun va se présenter de façon plus concise (3 minutes), tandis que le binôme ajoutera un élément pour compléter la présentation. Enfin, lorsque l’équipe entière sera réunie, chacun se présentera de façon réduite (45 secondes ou une minute maximum). Le coach assurera le bon déroulement de l’ensemble des étapes et proposera une restitution. Outil 33 – Les 2 cercles Autre façon de renforcer la cohésion : l’outil des deux cercles fonctionne de la manière suivante.

Création de deux cercles concentriques avec les membres de l’équipe ; Questionnement « Qui suis-je ? » lancé par le coach (chacun trouve un binôme de l’autre cercle et explore la question) ; Changement (le coach pose une autre question et fait tourner le cercle pour que le binôme change également) ; Restitution au cours de laquelle chacun peut donner son ressenti.

Outil 34 – La banquise Il s’agit d’un jeu visant à analyser et à améliorer l’esprit de collaboration au sein d’une équipe. Avec un tissu, le coach va mimer une banquise et sa disparition progressive (en réduisant sa taille progressivement). Deux fois de suite, il va « réduire la banquise » et demander aux membres de l’équipe de se positionner, puis d’interroger en silence la place qu’ils ont prise. Le coach invitera chacun à se poser des questions telles que :

Suis-je à la bonne place ? À quelle place aurais-je aimé être ? Quel est mon sentiment ? Quel est mon rapport au groupe à cette étape du jeu ?

Outil 35 – La présentation croisée Cet outil fonctionne mieux lorsque les membres d’une équipe se connaissent déjà. Le manager peut animer un séminaire en commençant avec ce jeu de rôles où chacun va présenter son voisin comme si c’était lui-même (c’est-à-dire en première personne), avec humour et légèreté. Grâce à cet outil simple, l’écoute sera renforcée au sein de votre équipe. En tant que coach ou manager, vous pouvez donner un petit temps de préparation et proposer une structure pour la présentation. Outil 36 – Le blason Le blason a 5 parties :

Ma devise ; Le passé (les événements déterminants) ; Le présent (mes plaisirs et mes craintes) ; L’avenir (mes envies, mes projets, mes rêves) ; Mes valeurs.

Après un temps de préparation (une vingtaine de minutes), chaque membre se présentera aux autres grâce à ce blason, en cinq minutes maximum. Si vous souhaitez mettre en place cet exercice, reportez-vous aux conseils plus détaillés de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri dans l’ouvrage. Outil 37 — MTSI (Management Team Speed Integration) Lorsque quelqu’un arrive dans une équipe, ce n’est pas toujours facile ! Cet outil vous permettra de faciliter son intégration. Le coach joue le rôle d’animation des échanges. D’abord, chaque membre de l’équipe répond à la question : « qu’aurais-je aimé qu’on me dise lorsque j’ai intégré l’équipe ? », puis se présente et propose éventuellement une action à entreprendre avec le nouvel arrivant (un déjeuner ensemble, par exemple). Puis, c’est au tour du nouvel arrivant de prendre la parole et de demander aux autres ce qu’ils voudraient savoir sur lui. En invitant chacun à se rappeler sa propre intégration, cet outil favorise l’empathie et la prise de contact. Outil 38 – Le jeu du pont Cet outil ludique permet d’améliorer la performance et le fonctionnement d’un groupe. Il convient très bien aux équipes de plus de 8 personnes, mais peut être adapté aux équipes plus petites. Le but ? Construire le plus long pont possible, avec des feuilles de papier A4 ! Avec 50 feuilles, une paire de ciseaux et une règle, les participants doivent trouver le moyen de faire traverser le pont à une voiture miniature, sans que celui-ci ne s’écroule bien sûr. Les ponts réalisés par équipes de 6 ou 7 seront testés et les meilleures solutions retenues. Outil 39 – Les 5 carrés « Les 5 carrés est un outil d’analyse d’amélioration du fonctionnement d’une équipe. Il permet au travers de l’observation des échanges et des modes de coopération entre les membres d’une équipe de mettre en évidence le stade de développement de celle-ci et la nature des relations entre ses membres. Il s’utilise en deux temps :

[U]ne première phase de mise en situation au cours de laquelle les membres de l’équipe doivent réaliser une œuvre commune dans le silence (5 carrés) […] ; [U]ne seconde phase de débriefing avec le coach.

Ce retour de la part du coach permet aux participants de prendre conscience de leurs comportements et ainsi de poser les bases de nouveaux modes de travail, plus coopératifs. » (La boîte à outils du coaching, p. 132) Outil 40 – La corde et le carré parfait Exercice de réflexion sur la perfection et sur les représentations individuelles et collectives, il permet de développer la coopération au sein d’une équipe. Il est prévu pour de grands groupes accompagnés dans la durée. Le jeu comporte deux phases principales : d’abord, créer un carré — le plus parfait possible — avec une corde ; ensuite, reproduire ce carré les yeux bandés et sans parler. Cela nécessite la création de stratégies. Il se développe en 6 étapes :

Répartition des rôles (joueur ou observateur, chaque joueur ayant un observateur) ; Introduction du coach (consignes de l’exercice) ; Préparation (les joueurs préparent pendant que les observateurs s’interrogent sur la façon d’agir de leur joueur) ; Réalisation (les yeux bandés) ; Débriefing (point de 40 minutes sur le jeu) ; Conclusions des observateurs.

Outil 41 – La caisse enregistreuse Exercice issu de la métacommunication (voir l’outil 20), il permet à chacun de se rendre compte du caractère relatif de ses interprétations et d’amener l’équipe à fonctionner plus réflexivement et efficacement. Pensez à l’utiliser en séminaire, si votre équipe est déjà bien constituée. Le jeu consiste à répondre à un questionnaire au sujet d’un texte, de façon individuelle d’abord, puis collective (en s’associant et en se mettant d’accord). Un observateur regarde le déroulement des débats. Avant le débriefing, les participants répondent à quelques questions sur leur rôle et leur participation au cours du jeu. L’observateur donne ensuite un feedback en interrogeant tout particulièrement le type de leadership, les méthodes et les valeurs qui se sont dégagées lors de la réalisation de l’exercice. En tant que coach, veillez à ce que l’observateur reste sur ces points et ne dérive pas vers des jugements personnels. Outil 42 – Le jeu du village Comment réfléchir au fonctionnement d'une équipe ? Pourquoi ne pas jouer ! Inventez tous ensemble un village dans lequel vous souhaiteriez vivre. Quels sont les points d'achoppement et les points d'accord ? Où y a-t-il des compromis possibles ? Où se trouvent les points de blocage ? C'est en dialoguant à partir de ce point de départ que vous pourrez prendre conscience de bien des habitudes et valeurs implicites de l'équipe.

Dossier 6 — Établir des relations efficaces Augmenter l’intelligence collective d’un groupe : tel est l’enjeu des exercices proposés ici. Des outils qui permettent tantôt de comprendre et d’adapter sa place au sein d’une équipe, tantôt de soigner les relations entre les membres. Outil 43 – Les baguettes Cet outil, ainsi que le suivant, fournit d’excellentes bases de métacommunication. Si vous voulez cerner les règles de fonctionnement implicites, vous pouvez mettre en place ce jeu simple, mais puissant. Il consiste en :

Trouver un partenaire avec qui jouer ; Maintenir deux baguettes de bois avec les index, en se tenant face à face ; Rester silencieux durant 3 minutes ; Recommencer l’exercice avec un autre partenaire ; Débriefer pour remarquer les différences et inviter chaque participant à la réflexion ; Clore l’exercice.

Outil 44 – La sculpture de chaussures Théoriquement, il s'agit d'analyser comment les acteurs engagés dans un projet s'y positionnent et se comportent au cours de celui-ci. L'outil permettra de déceler ce qui coince à ce niveau. Pour le mettre en œuvre, vous devrez utiliser une grande feuille de papier (format A0) et la placer au sol. Celle-ci représentera le projet ou l’objectif du groupe. Vous demanderez ensuite à chacun de déposer l'une de ses chaussures dans le cadre blanc créé par la feuille. L’analyse du montage ainsi créé vous permettra de déceler des problèmes et de débloquer l’énergie du groupe. Outil 45 – Le décollage de timbres On pourrait également utiliser une autre expression : « vider son sac ». Oui, mais poliment et de façon bienveillante ! Il s’agit de « décoller » les griefs que l’on peut avoir contre les membres de son équipe, pour éviter que ces non-dits n'aboutissent à des conflits larvés ou ouverts. Il n’est pas question de critiquer l’autre, mais avant tout de se faire du bien à soi-même, en se libérant d’une émotion négative. En tant que coach, vous devez vous assurer que l’exercice se déroule dans cette tonalité et que les relations n’ont pas atteint un point de dégradation irréversible. Si les voyants sont au vert, expliquez le cadre, puis procédez par étapes :

Laissez chaque participant réfléchir à ses « timbres » ; Demander à chaque participant d’aller trouver une personne vis-à-vis de laquelle il a un « timbre » et lui demander si elle est d’accord pour clarifier la situation ; Faire décrire le problème en dissociant situation et ressenti (voir l’outil 27) ; Recevoir l’interprétation de la personne ; Éventuellement, lui faire une demande pour clore toute gêne.

Outil 46 – Le petit télégraphiste C’est un exercice qui fonctionne sur le principe des signes de reconnaissance, c’est-à-dire des feedbacks courts et positifs qui rappellent à une personne ce qui va bien. Cet outil implique la sincérité de ses membres. L’ironie n’est pas permise. Le déroulement est simple : chaque participant va utiliser un carton pour rédiger une caractéristique positive (par exemple, sur le mode : « Ce que j’apprécie chez toi, c’est… ») et réfléchir à la conditionnalité de cette caractéristique (liée à une situation précise ou à la personnalité du membre de l’équipe), puis signer le carton. Après ce temps de préparation d’une quarantaine de minutes, le jeu consiste à énoncer dans les yeux le signe de reconnaissance à la personne choisie. Celle-ci ne remercie ni ne « rend » rien dans l’immédiat, mais prend simplement le temps d’accepter le retour et énonce à son tour le signe de reconnaissance à la personne qu’elle avait choisie (un autre interlocuteur). Le jeu se termine lorsque tous les participants ont énoncé/reçu leur feedback. Outil 47 – La chaise chaude Ici encore, l'enjeu consiste à apaiser les relations au sein d'une équipe et à lui redonner de la vigueur. Le fonctionnement est simple. Chacun à leur tour, les membres de l'équipe vont se placer sur une chaise en face des autres et écoutent ce que ceux-ci ont à dire. Bien entendu, le coach doit veiller à ce que chacun s’exprime :

Simplement ; Directement ; Sincèrement ; De façon bienveillante.

Une fois que tous les collaborateurs sont passés sur la chaise, les nœuds se sont normalement débloqués, puisque tout le monde a pu s'exprimer calmement. Dossier 7 — Construire un collectif performant Comment promouvoir l’échange d’informations au sein de grands, voire de très grands groupes ? Comment avoir des objectifs communs, construits par les parties ? Comment renforcer l’intelligence collective des équipes ? Telles sont les questions posées dans ce dernier dossier. Outil 48 – Le partage des représentations Parfois, les réunions finissent dans l’affrontement et dans l’enfermement dans sa propre perspective. Ce n’est pas idéal ! Voici comment fluidifier les relations en trois étapes :

Réfléchir à la question posée (par le coach) et l’écrire ; Partager la réflexion/être dans une situation d’écoute active (pour ceux qui ne présentent pas) ; Construire une solution commune.

En tant que coach, veillez bien à faire émerger les cadres de référence de chaque personne. Outil 49 – La marguerite holomorphique « La marguerite holomorphique est un processus de travail utilisé en coaching d’organisation permettant de faire travailler un grand groupe — plusieurs services par exemple — autour de sujets majeurs pour l’entreprise. Au cours de l’exercice, chaque participant aura un rôle actif et devra tour à tour contribuer en sous-groupe à l’un des sujets, exposer la synthèse des réflexions de son sous-groupe au reste de l’équipe, recueillir et intégrer les remarques et propositions d’amélioration de ces derniers. Cet exercice est appelé “holomorphique” car à son issue, chacun a pu contribuer ou réagir sur tous les sujets majeurs de l’organisation puis repartir avec une compréhension partagée de ceux-ci. » (La boîte à outils du coaching, p. 170) Précisez votre compréhension de cet outil en consultant les conseils de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri, p. 170-173. Outil 50 – La vision partagée Il s’agit d’un processus pouvant être bouclé en une journée, comprenant cinq grandes étapes :

Réfléchir ; Présenter ; Clarifier ; Communiquer sur les à-côtés, ressentis, etc. (métacommunication) ; Élaborer la vision.

Pensez à préparer l’équipe en amont, notamment en lui exposant les affinités de cet outil avec l’outil 48 (les deux peuvent aller de pair) et en introduisant le propos théoriquement grâce à l’outil 29. Outil 51 – Le hérisson de Colins Jim Collins est à l'origine de cet outil. Plutôt que de modéliser l'avancée d'une entreprise à partir de la métaphore du loup ou du requin, ouvert à toutes opportunités et agressif, Jim Collins choisit la figure du hérisson, qui avance relativement aveugle aux circonstances, mais selon une stratégie clairement définie. Celle-ci, dit-il, forme l'intersection de trois cercles.  Quels sont ces trois cercles ?

Le domaine dans lequel vous excellez ; Votre passion, ce que vous aimez le plus ; Ce qui est utile et économiquement recherché.

Vous pouvez utiliser cet outil pour aider une équipe à repenser ses objectifs. Outil 52 – La réunion déléguée Dans ce type de dispositif, cinq positions doivent être tenues :

Leader d’équipe = celui qui prend les décisions ; Modérateur, facilitateur = celui qui gère l’énergie de la réunion ; Coach = celui qui observe et donne un feedback ; « Cadenceur » = celui qui rythme la réunion ; Pousse-décision = celui qui enregistre les décisions.

C’est un autre mode de réunion, qui pourra être testé en coaching collectif. Veillez, en tant que coach, à préparer le leader d’équipe en coaching individuel, afin qu’il ne ressente pas l’expérience de façon négative. Outil 53 – Le groupe de codéveloppement professionnel Cet outil développé par Alain Payette a beaucoup de succès dans le coaching d’équipe. Il permet de conscientiser les membres d’une équipe quant à la richesse du groupe et de stimuler l’intelligence collective. Ce n’est pas le consensus qui est visé ici, mais l’exploration des points de vue. Il faut donc encourager la divergence. Comment ? En choisissant et en préparant, d’abord, le sujet à traiter. Et ensuite ?

Exposer la problématique à un membre qui va jouer le rôle du client ; Clarifier la problématique (questions/réponses) ; Formuler la demande (le client fait une proposition en termes de contenu et de procédure) ; Réagir et suggérer des modifications ; Synthétiser les propos et générer un plan d’action ; Identifier les apprentissages et évaluer la séance.

Outil 54 – Le World Café Le World Café est une méthode qui a pour objectif de faire croître l’intelligence collective d'une équipe. Elle se déroule en trois étapes :

Débats en petits groupes autour de thématiques décidées à l'avance ; "Fertilisation croisée", c'est-à-dire passages de tables en tables pour contribuer aux autres questions en cours ; Consolidation, c'est-à-dire restitution et consolidation des acquis des discussions au cours d'une assemblée plénière.

Outil 55 – Le Forum Ouvert Cette méthode cherche à tirer parti d’un constat simple : les échanges les plus fructueux se font le plus souvent… à la machine à café ! L’idée consiste dès lors à « mixer » la forme de la réunion avec la pause-café. Cet outil fonctionne très bien pour les grands groupes, puisqu’il est pensé pour coordonner de grandes assemblées, où différentes réunions (sur des thèmes à l’ordre du jour) sont organisées en parallèle. Plusieurs salles et environnements (dont un espace pause permanent) devront être aménagés. Veillez à ce que les participants soient volontaires et intéressés par les questions posées (par exemple, en proposant le thème général du séminaire plusieurs semaines en avance). Par ailleurs, pour mettre en place le Forum Ouvert, vous devrez commencer par créer un cercle de participants et distinguer entre :

Le facilitateur, qui se place au centre du cercle des personnes et explique les principes de ce type de réunion ; Les initiateurs, qui viennent à leur tour au centre du cercle pour proposer des sujets à mettre à l’ordre du jour de la réunion. Des abeilles, qui iront et viendront d’une réunion à l’autre ; Des papillons, qui préféreront la pause ou discuter autour d’un café.

Conclusion sur « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri : Un manuel pour apprendre à coacher les dirigeants et les équipes : Ce livre fera le bonheur des hommes et des femmes d’action, dirigés vers l’efficacité et le consensus. Il offre une panoplie d’outils adaptés à des situations très diverses. Si vous êtes coach débutant, vous y trouverez les moyens de gagner en confiance dans votre pratique ; si vous êtes un coach confirmé, ce livre pratique renouvellera votre approche du métier, en vous proposant de nouveaux outils ou en approfondissant vos connaissances sur certains thèmes connus. Ce qu’il faut retenir de « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri : Comme les autres ouvrages de la collection « La boîte à outils », La boîte à outils du coaching se singularise par sa présentation claire et par son aspect pratique. Retenez donc la chose suivante : vous ne trouverez peut-être pas ici de grands principes théoriques (toutefois, vous pourrez vous référer à la bibliographie intéressante placée à la fin de l’ouvrage), mais si vous êtes en panne d’inspiration pour dynamiser vos équipes ou redonner du sens à votre action, vous y trouverez certainement l’outil qui convient ! Points forts :

Un style clair et un ton adapté au lectorat ; Une absence de jargon, mais une description précise des outils ; Une présentation efficace en 55 outils ; Des cas d’entreprises présentés en « bonus ».

Point faible :

Ceux et celles qui chercheraient de grands principes théoriques ne les trouveront pas et seront renvoyés vers les références essentielles du coaching, qui vont de l’analyse transactionnelle à la programmation neurolinguistique, en passant par la métacommunication.

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri « La boîte à outils du coaching » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri « La boîte à outils du coaching » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri « La boîte à outils du coaching »

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Résumé de « La boîte à outils de l’efficacité personnelle » de Pascale Bélorgey : un manuel qui propose pas moins de 71 outils clés en main et 12 témoignages vidéo(s) pour améliorer son organisation et mieux gérer son temps au travail, notamment. Par Pascale Bélorgey, 2019, 192 pages. Chronique et résumé de « La boîte à outils de l’efficacité personnelle » de Pascale Bélorgey 

Mode d’emploi La boîte à outils de l'efficacité professionnelle est un manuel composé de 6 dossiers, comprenant chacun entre 9 et 13 outils permettant d’améliorer l’efficacité professionnelle. Chaque dossier traite un problème d’organisation en particulier. Par exemple, le dossier n° 1 offre des ressources pour « sortir la tête de l’eau », tandis que le dossier n° 5 propose d’« étendre son influence ». L’ouvrage peut se lire de façon linéaire ou se consulter à votre guise, selon vos intérêts. Il en va de même pour cette chronique ! Elle reprend fidèlement les propos et l’ordre du texte original de la première édition. Vous pouvez donc consulter les titres et vous arrêter là où vous le souhaitez. L’auteure, Pascale Bélorgey, propose également de nombreux liens et même quelques vidéos que vous retrouverez en partie ici. Vous pouvez également consulter son blog dédié à l'efficacité professionnelle. Bonne lecture ! Dossier 1. Sortir la tête de l’eau

Outil 1. L’objectif personnel d’efficacité Cet outil vous sera utile pour trouver un but, une motivation pour agir et changer vos habitudes. Il implique de s’interroger sur ce que vous souhaitez dans la vie, aux niveaux personnel et professionnel. Il est composé de 5 caractéristiques — les 5 P. Un objectif personnel d’efficacité doit être :

Positif = exprimez votre but de façon positive, c’est-à-dire sans recourir à la négation (ne… pas) ; Précis = assurez-vous de vous proposer à vous-même un objectif clair, atteignable, plutôt qu’un rêve diffus ; Présent = rédigez votre but (ou mémorisez-le) au présent de l’indicatif ; Puissant = pour quoi… ou pour qui vous lancez-vous ce défi ? Cherchez le sens de votre quête ; Personnel = l’objectif émane de vous et non d’une autre personne ou d’une organisation.

Votre objectif doit également être écologique. Autrement dit, assurez-vous que vous serez en phase avec les changements obtenus, sans quoi votre inconscient refusera de vous suivre sur ce chemin. « Imaginez votre objectif atteint. Qu’est-ce qui a changé autour de vous ? Quel est l’impact sur votre travail, vos relations professionnelles, votre vie privée ? Êtes-vous prêt à accepter ces changements ? Ajustez, si besoin, en le modifiant ou en allongeant le délai de réalisation. » (La boîte à outils de l’efficacité personnelle, p. 15) Lorsque vous êtes en accord complet avec votre objectif personnel d’efficacité, utilisez la visualisation (une technique développée par la programmation neurolinguistique) pour lui donner corps. Imaginez des situations où votre but est devenu réalité. Ressentez les émotions et les sensations positives que sa réalisation génère en vous. Outil 2. Diablotins et permissions Les diablotins Certaines pensées négatives ou injonctions vous retiennent d’entreprendre certaines choses. Faites-en de petites personnes, des diablotins, chacun avec ses caractéristiques, et apprenez ainsi à les maîtriser et à les faire taire. Cette personnalisation vous aidera à mettre à distance vos peurs enfantines. Vous ressentez des émotions négatives ? Vous pensez ou parlez dans la langue du « Je dois », « Il faut » (injonctions) ou du « Je ne peux pas », « C’est impossible » (croyances limitantes) ? C’est le signe de la présence d’un diablotin ! Heureusement, vous pouvez dialoguer avec lui en modifiant son discours négatif en point d’attention et en le remerciant. Il a une vision à court terme (il cherche sans doute votre sécurité immédiate), mais vous voulez aller de l’avant. Voici quelques exemples de diablotins :

« Sois sympa » (envie de plaire aux autres avant tout) ; « Ne t’arrête pas » (perfectionnisme) ; « Papillonne » (dispersion) ; Pendules folles (mauvaise gestion des tâches et des délais) ; Sancho Panza (immobilisme par peur des responsabilités) ; On (perte de soi dans les normes sociales) ; Marmotte (rêve sans action) ; Hibou (indécision, « ou… ou ») ; Cigale (manque d’anticipation) ; 36 fois la même chose (reproduction des erreurs) ; « Sois fort » (refus d’accepter ses faiblesses) ; « Tu verras bien demain » (procrastination, report des délais).

Permissions Il existe un moyen de parlementer avec ces diablotins en leur opposant des permissions que vous vous donnez à vous-même. En situation de stress — lorsque ces diablotins viennent vous hanter — respirez et soyez bienveillant envers vous-même. Autrement dit, apprenez à désobéir ! Permettez-vous de prendre du recul et de laisser tomber ces vieilles croyances qui vous tourmentent en affirmant une contre-proposition et en adaptant votre pratique. Par exemple, si vous êtes victime du diablotin Sancho Panza qui vous interdit de prendre des responsabilités, dites-lui : « C’est en ne prenant aucun risque que je pénalise mon avenir » (permission). Ensuite, adaptez votre pratique en relativisant l’échec (quel est le risque réel ?) et en osant demander un droit à l’erreur, voire de l’aide pour effectuer vos premiers pas. Outil 3. L’autorecadrage Lorsque les diablotins vous poussent dans un sens, voire vous maintiennent dans de mauvaises habitudes, l’autorecadrage vous permet de remettre vos priorités au premier plan. Comment faire ? Voici un plan d’action/réflexion en 4 étapes.

Quand êtes-vous inefficace ? Repérez le moment précis. Pourquoi ? Quel est le diablotin qui se cache ici ? Quelles sont les conséquences de cette action inefficace ? Que faire ? Recadrer, décider et agir en fonction de vos priorités !

Ne laissez pas le temps vous filer entre les doigts. Placez vos objectifs au centre de vos journées. Toutefois, n’en devenez pas pour autant insensible à certaines urgences professionnelles. Il reste vrai que, parfois, vous devrez mettre vos priorités temporairement en suspens pour traiter un dossier dans l’urgence ou venir en aide à quelqu’un. Outil 4. La boucle systémique face à la surcharge chronique Il se peut que vous créiez vous-même les conditions d’une surcharge de travail, en donnant le signal à votre entourage professionnel que vous êtes prêt à en faire toujours plus. C’est ce qu’on nomme la boucle systémique : vos comportements conduisent les autres à penser et à agir d’une certaine façon envers vous, et ce type d’action renforce ledit comportement. À nouveau, vous poser des questions vous sera très utile pour amorcer une action nouvelle :

Qu’est-ce qui vous met en surcharge ? Comment ce phénomène est-il maintenu dans le temps (que faites-vous pour l’entretenir) ? Il est temps de changer : par exemple, prévenez autrui de façon polie que, désormais, vous agirez autrement !

Outil 5. La pensée positive Celle-ci vous aidera à diminuer le niveau de stress et à remarquer vos potentialités, plutôt que vos faiblesses. Ce faisant, elle vous aidera à dénouer certaines situations professionnelles difficiles (surcharge de travail, difficulté d’une mission, procrastination, etc.). Il n’est pas question de s’enfermer dans un optimisme béat, mais d’avancer progressivement vers un mieux-être en reprenant confiance en soi. Restez bienveillant avec vous-même si vous ne parvenez pas à apaiser tout de suite votre anxiété. Après tout, c’est une technique qui s’apprend, elle aussi, pas à pas !

Commencez par repérer l’émotion négative qui vous gêne (colère, stress, etc.), puis l’injonction ou la croyance limitante qui s’y trouve liée (le « il faut » ou le « je ne peux pas »). Proposez-vous à vous-même un contre-argument positif qui vous permette d’accueillir la situation (« Il est normal d’avoir peur… » ou « Je suis en droit d’avoir des craintes »). Repensez à des moments où vous avez réussi à vaincre une difficulté semblable et à mettre à profit vos émotions. À partir de là, imaginez une solution à votre problème et mettez-la en œuvre. Si cela n’est pas encore possible pour vous, acceptez cet état de choses sans vous culpabiliser davantage.

Les émotions négatives brouillent vos capacités intellectuelles. La pensée positive vous aide à temporiser et à retrouver vos facultés pour aller mieux. Outil 6. Les stratégies anti-fatigue Être reposé est essentiel pour se sentir bien et être efficace. Ne laissez pas l’épuisement vous gagner. Nous verrons bientôt comment respecter sa chronobiologie (outil 19) et comment déléguer (outil 18). Pour l’instant, retenez qu’il importe de :

Faire de la santé une priorité ; Limiter les distractions ; Bien dormir ; S’alimenter sainement ; Faire du sport ; S’octroyer des pauses/déconnexions complètes.

Il s’agit ici de recommandations générales. Si votre fatigue persiste ou vous crée des soucis importants, n’hésitez pas à consulter un médecin. Outil 7. La matrice des priorités On l’appelle aussi matrice d’Eisenhower. Cette matrice fait une distinction entre tâches urgentes (avec un caractère d’immédiateté) et tâches importantes (prioritaires), et l’intensité faible ou haute de ces tâches. Son bénéfice ? Vous apporter plus de sérénité au quotidien. Elle est particulièrement utile pour gérer les priorités sur le moyen terme (une semaine ou un mois, par exemple). La matrice est composée de 4 cadrans (de A à D) :

A = importance haute et urgence haute : à faire dès que possible ! B = importance haute et urgence faible : planifiez et entretenez ces actions. C = importance faible et urgence forte : ne les perdez pas de vue et tentez de négocier ce qui peut l’être, quitte à déléguer ou à dire non à certaines sollicitations. D = importance faible et urgence faible : à faire dans les moments de relâche relative, à automatiser ou à déléguer.

Une astuce : planifiez les tâches du cadran B (vos priorités personnelles) au matin, avant de commencer la journée et les urgences qui vous y attendent ! Cela vous rappellera peut-être le système promu par le Miracle Morning. Outil 8. La méthode LIMITER Celle-ci vous permettra d’avancer sur vos priorités, en évitant que les autres tâches ne grignotent tout votre planning. Elle vous aide à garder le cap et à focaliser votre énergie là où vous le souhaitez. Vous devrez peut-être supprimer certaines tâches de votre emploi du temps ou négocier des changements. Concrètement, il s’agit de réaliser en une dizaine de minutes une to-do list améliorée le soir, avant une journée tendue. En voici les éléments :

Lister TOUTES les tâches à effectuer ; Inclure les imprévus ; Mettre un ordre de priorité (privilégiez l’importance des tâches) ; Indiquer une durée réaliste (ne trichez pas) ; Totaliser les heures ; Éliminer les tâches hors limite ; Réaliser les tâches dans l’ordre.

Regarder ses mails est une tâche en soi ! Ne commencez donc pas par là, si ce n’est pas votre priorité. Outil 9. Le désengorgement de l’agenda « Redonner de la souplesse à l’agenda permet d’accueillir les imprévus et nouvelles priorités. Indispensable lorsque l’agenda est “bloqué” ou anxiogène, le désengorgement peut s’effectuer chaque semaine. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 33) À nouveau, il vous faudra ici évaluer les priorités de la semaine (en vous aidant de l’outil 7 par exemple, et en agissant de façon objective et raisonnée). À partir de là, vous pourrez « tamiser » votre agenda en laissant tomber l’inessentiel (ce qui passe par l’annulation de rendez-vous ou leur limitation en temps, par exemple) et en réorganisant l’essentiel. Peu à peu, vous prendrez l’habitude d’agir de cette façon et vous pourrez anticiper les périodes d’engorgement, refuser les tâches non prioritaires et accueillir l’imprévu avec plus de sérénité. Un conseil : osez supprimer (définitivement ou provisoirement) certaines tâches ! Outil 10. La réponse à une nouvelle demande « À l’impossible, nul n’est tenu », dit le proverbe. Dire non peut parfois s’avérer nécessaire, si une demande n’entre pas dans votre champ de compétences ou de priorités. Dire oui, bien sûr, est souvent bienvenu et possible, mais n’oubliez pas de poser vos conditions. Pour cela, utilisez par exemple la règle 2-20-2-2. C’est-à-dire ? Demandez à votre interlocuteur de préciser la durée de la tâche.

2 minutes ou moins : dites-oui et faites-le tout de suite. 20 minutes : proposez un rendu dans l’heure. 2 heures : négociez en gardant à l’esprit vos priorités. 2 jours ou plus : revoyez vos priorités ou négociez un refus.

Pour interagir avec votre interlocuteur, vous avez trois options principales : répondre par l’affirmative, en faisant suivre ce « oui » de vos conditions ; répondre par la négative en affirmant (poliment) vos priorités ; aiguiller la demande vers d’autres services/personnes. Outil 11. La focalisation sur un seul objectif Comment lutter efficacement contre le diablotin « Papillonne » (outil 2) ? D’abord, en vous fixant un objectif concret, homogène et atteignable. Ensuite, en vous isolant des distractions. Enfin, en vous octroyant un temps limité pour agir. Explications. Si une tâche est trop vague ou trop complexe, réduisez-là à un sous-objectif plus précis et plus facile à atteindre. Faites-en l’objectif à réaliser. Visualisez-vous l’ayant atteint : cela vous donnera de l’énergie ! Pour vous mettre au travail, préparez-vous un bureau propre, duquel vous aurez supprimé les traces d’autres tâches en cours (autres dossiers, boîte email ouverte, etc.). Ayez uniquement le nécessaire et l’utile à portée de main. C’est parti. Appuyez sur le chronomètre et lancez-vous dans une séance de travail (environ 1 h 30, mais estimez au préalable votre durée optimale de concentration, qui dépendra notamment de votre état de fatigue). Évidemment, ne prenez pas plus de temps à vous préparer (à séparer les tâches, à ranger votre bureau, à estimer votre temps idéal de travail) qu’à travailler ! Ce serait là succomber à la procrastination. Être focalisé, c’est à la fois être concentré (c’est-à-dire fixé sur un objet à l’exclusion des autres) et être attentif (c’est-à-dire sensible à ce qui se passe et capable de mémorisation). La concentration et l’attention sont deux capacités que vous pouvez travailler au quotidien, y compris lors de vos moments de détente ou d’attente (en jouant à contempler un objet ou à mémoriser un environnement, en faisant de la méditation ou des sports cérébraux, par exemple). Outil 12. La méthode CAP pour gérer les emails La gestion des emails n’est pas toujours aisée ; si vous n’y prenez pas garde, elle peut même se substituer à vos priorités. La méthode CAP est là pour vous soutenir sur ce point. Comment ?

Classement : placez les mails informatifs, sans action à réaliser de votre part, dans des dossiers. Action : répondez tout de suite — ou en période de basse énergie — aux mails qui vous prennent moins de 2 minutes, dans la journée à ceux qui vous prennent 2 minutes environ ou sont particulièrement urgents et planifiez dans votre agenda ceux qui vous prendront plus de temps et peuvent attendre un peu. Poubelle : supprimez sans vergogne tout courrier inopportun ou inutile qui encombre votre messagerie.

Prévoyez deux à trois séquences de CAP par jour. Ne répondez pas à ce qui n’est pas nécessaire et fixez-vous des limites temporelles : 15 minutes, par exemple, pour traiter 10 emails. Outil 13. La désintoxication digitale « Les outils digitaux nous apportent sur un plateau un potentiel infini d’informations et d’échanges. Ce sont de merveilleux outils lorsque nous les mettons au service de nos projets. Mais si nous n’y prenons pas garde, ils peuvent phagocyter notre temps comme un nuage de sauterelles sur un champ de maïs. La désintoxication digitale commence par la prise de conscience que nous sommes bien sous l’emprise d’une addiction. Une utilisation maîtrisée des outils digitaux ou objets connectés répond aux critères classiques d’une activité efficace : un objectif précis atteint dans un laps de temps limité. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 42) Comment lever (au moins temporairement) l’addiction ? Voici le plan d’action en quatre temps proposé par Pascale Bélorgey.

Reconnaître l’addiction ; Renoncer à tout voir à et à tout traiter ; Se donner des objectifs précis (voir les outils 12, 22, 60, 61) ; Limiter sa consommation de contenus.

Oublier de temps en temps ses dispositifs à la maison, faire des cures de désintoxication… C’est la seule manière de retrouver ses capacités d’attention et de concentration pour être à nouveau pleinement dans le présent. Dossier 2. Performer à moindre effort

Outil 14. Le pilotage des objectifs Pilote, où placez-vous votre regard ? Si vous regardez trop loin, vous risquez de reporter sans cesse. Mais trop près, et vous êtes le nez dans le guidon, voire vous vous dirigez droit dans le mur ! Non : « le bon horizon pour piloter les objectifs sereinement, c’est la semaine », affirme Pascale Bélorgey. Cette vue moyenne vous permet de garder vos objectifs bien en vue et ainsi de rester plus motivé et focalisé. Comment opérer ? En divisant d’abord vos objectifs quantitatifs et qualitatifs en fonction du nombre de semaines travaillées. Chaque objectif doit devenir un plan d’action, qui peut être estimé en heures (ou en demi-journées) de travail, qui devront être réparties dans votre planning hebdomadaire en fonction de leur priorité. Gardez un créneau libre ou « provisoire ». Créez un tableau de bord de pilotage global et si nécessaire des tableaux de bord pour chaque objectif, ainsi que des feuilles de route et des tableaux de suivi pour vos diverses activités. Consacrez un temps dans la semaine (ou au moins une fois par mois) pour faire le point avec vous-même. Le cas échéant, reprenez le contrôle de votre emploi du temps en revoyant vos objectifs. Outil 15. La matrice enjeux/effort Et le plaisir, dans tout ça ! Eh bien, il compte, et il permet d’être plus performant. Ce point est au cœur de la stratégie proposée par cet outil. Il pourra, par exemple, vous aider à planifier votre semaine. La matrice comporte 4 cadrans (de 1 à 4)

Booster d’énergie. Ce sont les tâches à enjeu fort et effort faible. Prévoyez-les en début de semaine. Vous serez satisfait d’avoir si bien avancé ! Répartition. Ce sont les tâches à enjeu fort et à effort élevé. À réaliser de préférence le matin ou quand vous êtes le plus en forme, tout au long de la semaine. Danger ! Chouettes à réaliser, ces tâches à enjeu faible et à effort faible ne vous apportent pas grand-chose… Apprenez à les limiter et à leur consacrer uniquement vos « heures creuses » (sous peine de procrastination et de retard accumulé). Réduire l’effort. Ces tâches à enjeu faible et à effort élevé n’ont pas grand intérêt pour vous et vous fatiguent, mais elles doivent être réalisées… Cherchez à innover, à réduire, à rendre amusant…

Utilisez cette matrice en combinaison avec l’outil 7 pour prendre en compte les délais et les degrés d’importance/urgence. Outil 16. Le drive temps-valeur Cet outil vient lui aussi en complément de la matrice des priorités (outil 7). Vous pouvez le réaliser avant de planifier vos tâches. Il vise à vous faire gagner du temps dans la réalisation des tâches à faible valeur ajoutée (peu importantes et peu urgentes, peu intéressantes et fatigantes). L’outil se base sur 4 types d’actions.

Faire le strict nécessaire pour gagner 10 à 15 % de votre temps sur les actions peu intéressantes. Rationaliser pour gagner 40 à 50 % de votre temps sur les actions importantes ou urgentes du quotidien. Innover pour gagner 80 à 90 % de votre temps sur la réalisation de vos tâches hebdomadaires (urgentes ou importantes). Supprimer les tâches inutiles pour gagner 100 % de temps !

Outil 17. Le zen-performance « Les personnes très performantes ont la plupart du temps un rituel qui leur permet de progresser avec constance. […] Le zen-performance s’inspire de ces rituels gagnants. Elle consiste à se donner une règle réaliste à appliquer tous les jours pour inscrire nos objectifs essentiels dans la routine. Ce qui importe n’est pas le résultat du jour, mais la régularité de la pratique. Le résultat est au bout de la route, et la route est douce. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 52) Commencez par choisir une règle simple et réaliste, c’est-à-dire un objectif précis, une tâche claire ou une durée à respecter (faire 30 minutes d’espagnol, etc.). Chaque jour, appliquez votre règle, en respectant un créneau et des conditions d’exécution (c’est le rituel). Enfin, centrez-vous sur la réalisation en soi de l’action et félicitez-vous d’avoir suivi la règle que vous vous êtes donnée. Outil 18. Le réflexe de délégation Il vaut parfois mieux confier une tâche à une personne plus compétente ou mieux placée pour l’accomplir. Ce faisant, vous gagnerez aussi du temps. Que vous soyez un manager ou non, vous pouvez installer des processus de délégation. Qui pourrait effectuer cette action ? Ayez cette question en tête, lorsqu’on vous confie une nouvelle mission ou que vous avez quelque chose à faire. Vous avez trouvé la personne ? Eh bien, ne tardez pas à aller lui parler. Anticipez, présentez-lui les grandes lignes du projet, vérifiez sa motivation, valorisez-la en lui expliquant pourquoi vous avez pensé à elle. Tout au long de la délégation, restez présent et continuez à mettre en valeur (voire à officialiser) son travail. Bien entendu, on pourra parfois vous dire non. Ne vous en offusquez pas ! Outil 19. La chronobiologie Vos rythmes biologiques vous imposent des moments d’énergie et des moments « mous ». Il convient de ne pas les négliger et d’agir de façon synchrone avec eux. Vous devriez donc apprendre à vous écouter et à prendre ainsi conscience de vos rythmes biologiques. Une fois que vous avez repéré vos « creux » et vos « pics », organisez votre agenda en fonction (utilisez les matrices des outils proposés plus haut pour repérer les tâches qui requièrent toute votre énergie). Un bon conseil : mettez à profit le soir pour vous préparer à la matinée suivante. Choisissez par exemple le dossier à traiter et installez-le sur votre bureau, ou créez une to-do-list améliorée (outil 8) pour avoir en tête le « menu » du lendemain. Outil 20. Le draft C’est un outil qui convient bien aux perfectionnistes et aux procrastinateurs. Il vous libère de l’injonction de perfection en vous autorisant à réaliser un « brouillon » (traduction littérale de ce mot anglais). La plupart du temps, vos commanditaires seront heureux de recevoir un draft et de le discuter avec vous. N’hésitez donc pas à le leur proposer et à vous accorder sur le niveau du document (plus ou moins exploratoire ou terminé). Dans un premier temps, donc, ne pensez plus au livrable, mais seulement au draft : celui-ci devient votre objectif prioritaire. Laissez-vous emporter par votre intuition et votre créativité ; rédigez ou dessinez sans crainte d’échouer ou de mal faire (laissez les coquilles et les fautes). Progressivement, vont se dégager naturellement quelques idées-forces que vous allez lier et commencer à organiser à chaud. À présent, corrigez votre document et le draft est prêt ! Servez-le à vos commanditaires pour avoir des commentaires constructifs, feedbacks qui vous serviront à finaliser le livrable et vous feront gagner un temps précieux. Outil 21. La production des dossiers de fond « Rien ne sert de courir, il faut partir à point », non ? Eh bien, c’est l’idée de cet outil, qui vous aidera à gérer votre énergie et votre créativité pour remettre des travaux (articles, études, etc.) qui demandent un investissement au long cours. En vous préparant progressivement à la tâche à accomplir, votre cerveau travaillera pour vous inconsciemment ! Voici les points dégagés par Pascale Bélorgey pour mettre en œuvre cette technique :

Notez vos idées au fil de l’eau (dans des dossiers dédiés) ; Visualisez le résultat final (de façon positive, en ayant une image claire du destinataire et des besoins) ; Découpez le travail en sous-objectifs (homogènes et atteignables en 1 h 30 max) ; Planifiez vos séquences de réflexion (lors de vos « pics » et la veille au soir) ; Préparez-vous la veille pour être efficace (en visualisant l’objectif et en ordonnant votre bureau) ; Isolez-vous pour rester concentré ; Démarrez sans attendre (utilisez pour cela l’outil 20) ; Préparez la séquence suivante (savourez l’objectif réalisé et passez au suivant, ou planifiez un moment pour terminer ce que vous étiez en train de faire). (Source : La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 61)

Outil 22. La recherche d’information Comment rechercher l’information pertinente ? À l’ère d’internet, la question a pris une actualité nouvelle. Mais restons pour l’instant dans des considérations générales. Voici quelques conseils de l’auteure pour devenir plus efficace et plus efficient dans ce domaine.

Avoir un but bien déterminé : ne pas partir à l’aveuglette, mais savoir ce que vous cherchez, quelles sont les principales sources fiables et les mots-clés à utiliser. Trier « en gros » : survoler les documents pour déceler s’ils ont un intérêt pour vous ou non. Si vous sélectionnez l’un d’entre eux, conservez-le (dans vos favoris, par exemple) afin de le lire plus tard. Réaliser une première synthèse : à partir d’une lecture grossière, mais attentive des titres et des articulations de chaque discours, vous pourrez dégager les idées clés et les résumer (à l’aide d’une carte mentale, par exemple). Lire « dans le détail » : les textes qui vous intéressent le plus méritent toute votre concentration (prenez des notes). Croiser les sources : les informations retenues n’en seront que plus fiables. Cibler : vérifiez certaines informations essentielles à partir de mots-clés, d’un chiffre ou d’une image. Limiter votre recherche dans le temps : déterminer dès le départ un « budget temps » à utiliser pour la recherche et résistez à l’envie d’être exhaustif.

Outil 23. La gestion de la procrastination Pas toujours facile de s’y mettre ! Allégez le poids des tâches permet de diminuer les émotions négatives (anxiété, dégoût) associées à la procrastination. Mais il existe d’autres trucs et astuces. En voici quelques-unes.

Analyser l’origine du problème : dégoût, anxiété ? Autre… Commencer petit : réalisez une tâche simple, puis avancer petit pas par petit pas. Transformer le dégoût en amusement : lancez-vous des défis ou rendez le travail plus visuel et coloré, par exemple. Se récompenser : après chaque séance de travail (quelle que soit sa taille), accordez-vous une pause, rayez la ligne dans votre to do list, profitez d’un commentaire positif d’un collègue… Être bienveillant avec soi-même : n’ajoutez pas la culpabilité aux autres émotions négatives. Supprimer les tâches véritablement inutiles. Se donner des tâches négatives telles que « ne pas aller sur internet ».

Parfois, vous remettrez certaines choses au lendemain. N’en faites pas toute une histoire. Vous avez parfois besoin de souffler et c’est très bien ainsi. Outil 24. Les préférences personnelles « Plus nous travaillons en respectant nos préférences, plus nous sommes efficaces et performants. Cet outil est utile pour créer les conditions de notre efficacité en général. Il est un bon antidote à la procrastination des tâches qui nous semblent ennuyeuses. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 69) Veillez à :

Respecter votre environnement de travail préféré : en groupe, seul, chez vous, au bureau, etc. Respecter votre perception préférée, c’est-à-dire votre mode naturel de résolution des problèmes : plus émotif ou plus imaginatif, plus logique ou plus normatif, etc. Nourrir vos besoins psychologiques pour vous motiver : réalisez les tâches qui vous plaisent en premier, octroyez-vous des récompenses, etc.

N’hésitez pas à consulter l’ouvrage pour en savoir un peu plus sur les 6 types de personnalités développés par Taibi Kahler (modèle Process Com®) : empathique, travaillomane, persévérant, rebelle, rêveur, promoteur. Outil 25. Le télétravail en alternance C’est une possibilité qui nous est de plus en plus offerte — voire, parfois, imposée. Comment gérer au mieux le travail à la maison ou devant l’écran d’ordinateur (car le télétravail peut très bien s’effectuer hors de chez soi, dans un espace collaboratif de travail, par exemple). Télétravailler exige de bien se préparer en amont (s’assurer d’avoir tout le matériel disponible sous la main), de savoir ce que l’on va réaliser et de ne pas se laisser distraire. Vous devrez sans doute adapter la cadence en fonction des demandes de l’entreprise ou des exigences du travail. Par ailleurs, indiquez clairement aux autres membres de votre équipe que vous êtes en télétravail pour qu’ils puissent agir en conséquence. Assurez-vous de ne pas manquer de rendez-vous important et proposer, lorsque c’est possible, d’y participer à distance. Prenez des pauses régulières. Veillez aussi à ne pas vous couper des moments informels passés avec les collègues, qui vous permettent de garder contact avec la culture de l’organisation et de socialiser. Outil 26. Le sentiment d’efficacité personnelle « L’efficacité est un cercle vertueux. Plus nous cultivons notre sentiment d’efficacité personnelle, plus nous sommes sereins face au travail à accomplir. Et la sérénité nous rend efficaces. Albert Bandura, psychologue canadien connu pour son concept d’auto-efficacité, a relevé quatre facteurs contribuant au sentiment d’efficacité personnelle :

Les expériences actives de maîtrise ;

Les expériences vicariantes ;

[Celles] de persuasion verbale ;

L’état psychique et émotionnel. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 74)

Les premières sont liées aux échecs et aux réussites acceptées et digérées. En faisant régulièrement le bilan de ce que vous accomplissez, vous augmentez ces expériences actives de maîtrise. Les deuxièmes insistent sur la comparaison : qu’avez-vous fait mieux ou moins bien qu’un autre ? Retirez-en une fierté ou un apprentissage, en n’ayant pas peur de demander à celui qui fait mieux comment il l’a fait. Copiez les personnes qui excellent plutôt que de vous laisser décourager par elles ! Les troisièmes jouent sur les retours positifs ou négatifs vis-à-vis de vos prestations. Sollicitez-les et apprenez à les interpréter de façon à enrichir votre sentiment d’efficacité personnelle (en en retirant de la fierté ou un apprentissage, donc). Dossier 3. Travailler efficacement ensemble

Outil 27. Les niveaux de synergie 5 niveaux peuvent être dégagés. Ceux-ci servent avant tout à se repérer et à faire des propositions pour améliorer la coopération au sein des équipes. Quels sont-ils ?

-1 = du chacun pour soi. 0 = des demandes honorées. 1 = de la vision commune. 2 = de l’efficacité collective. 3 = de l’équipe performante.

Le passage entre chaque niveau s’effectue en fonction d’objectifs particuliers :

Respecter les engagements et reconnaître le travail de chacun permet de passer du niveau -1 au niveau 0. Avoir un but commun et se répartir clairement les choses à faire vous fera sauter du niveau 0 au niveau 1. Créer des méthodes pour gagner du temps et résoudre ensemble les problèmes vous mènera directement au niveau 2. Avoir un état d’esprit flexible vous permettra d’accueillir avec souplesse les changements et d’atteindre le niveau 3 !

La démarche est globalement la même, qu’il s’agisse de fonder une équipe entière ou de créer une relation avec une personne en particulier. L’important est d’y aller progressivement, une étape après l’autre (sans en sauter une seule). Outil 28. Les 7 clés de la coopération « La coopération ne se décrète pas. Elle se construit pas à pas dans la sincérité et le respect mutuel. Elle exige de nous que nous soyons conscients de ce que nous produisons à tout moment dans la relation. Et que nous fassions le choix de coopérer malgré les difficultés rencontrées — ou à cause d’elles. Les 7 clés de compréhension nous guident pour aborder la relation dans un état d’esprit susceptible de favoriser la coopération chez nos partenaires professionnels malgré les difficultés — et surtout pour les résoudre ensemble. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 82) Voici les 7 clés de la coopération, les 4 premières sont liées à la conscience et les trois suivantes à la disponibilité :

L’authenticité ; L’objectivité ; Le don ; L’initiative ; La posture ; L’empathie ; Le processus.

Outil 29. La posture ++ Voici un outil issu de l’analyse transactionnelle. Elle permet de prendre du recul sur une situation d’interaction et de la recadrer. Pour mettre en œuvre ce type d’analyse, commencez par analyser votre propre état d’esprit, puis celui de l’autre. Êtes-vous plutôt bien ou mal disposé à l’égard de votre interlocuteur ? Et celui-ci, que pense-t-il du contact, à votre avis ? À partir de cette réflexion, vous disposez d’une sorte de « boussole » pour vous orienter. Quatre postures sont possibles :

Le contact est au point mort (--) ; Vous vous sentez supérieur à l’autre et vous lui imposez votre opinion (+-) ; À l’inverse, vous vous sentez en infériorité et n’osez pas dire ce que vous pensez (-+) ; Vous pouvez trouver une solution, car vous vous situez l’un et l’autre sur un pied d’égale légitimité (++).

En cherchant à incarner sincèrement, dès le départ, une posture ++, vous inviterez naturellement votre interlocuteur à « changer de signe » et à se mettre en mode ++ lui aussi. Faites preuve de tact et de confiance en vous (en utilisant éventuellement la pensée positive). Souvenez-vous aussi des quatre accords toltèques ! Outil 30. Les engagements mutuels La confiance s’instaure progressivement. Pour se faire, il faut s’engager vis-à-vis de l’autre et recevoir en retour un engagement similaire. Cela concerne aussi tous les aspects des échanges au sein de l’entreprise. Voici quelques règles pour construire des engagements mutuels :

Soyez réaliste, ne promettez pas l’impossible ; Négociez si on vous en demande trop, tout en gardant à l’esprit les besoins de l’interlocuteur ; Invitez-le à s’engager en retour, en lui demandant de vous tenir informé de l’évolution du projet, par exemple ; Respectez votre engagement ou anticipez un délai en prévenant d’une difficulté qui survient.

Outil 31. Le feedback constructif Les feedbacks négatifs peuvent être tournés en apprentissages. Mais il vaut mieux privilégier les critiques constructives qui renforcent la confiance en soi de l’interlocuteur et le motive à continuer son travail. Les remerciements sont bien sûr bienvenus, lorsque vous recevez de quelqu’un un livrable ou même après lui avoir proposé votre critique (vous le remerciez alors pour son écoute). Si la critique est nécessaire, commencez par évoquer un élément positif, puis proportionnez vos remarques aux enjeux (au niveau de synergie et au niveau d’importance de l’erreur et du travail). Réagissez à chaud, de façon bienveillante et sincère. Accueilliez à votre tour les critiques de façon positive en demeurant dans une posture ++. Outil 32. Le but commun Le but commun est un outil langagier qui vise à mettre l’accent sur les traits d’union qui rendent possible et souhaitable la coopération. Parlez en utilisant le « nous », plutôt que le « je » et le « tu » ; placez-vous aussi dans une logique du « et » (voire du « oui et ») plutôt que du « ou » (et du « oui, mais »). Cette façon de communiquer permet d’orienter l’esprit sur la recherche de solutions communes, à partir des exigences et des besoins de chacun. Une fois l’accord obtenu, vous pouvez vous répartir les tâches. L’ambiance de travail en sera nettement améliorée ! Outil 33. La proposition d’arbitrage en cas de blocage Il se peut toutefois qu’une situation demeure bloquée. Que faire, dans ce cas ? Eh bien, il est encore possible de faire appel à une instance d’arbitrage, c’est-à-dire à un tiers qui va prendre de la distance pour nous. Cela exigera de partir du constat qu’il existe bel et bien un désaccord, puis de proposer l’arbitrage à l’autorité compétente. Il sera utile de faire rédiger par les parties prenantes une demande d’arbitrage détaillée qui permettra aux arbitres sollicités de clore le cas. Adoptez une posture constructive et calme, même si l’arbitre ne conclut pas en votre faveur. Vous aurez au moins la satisfaction d’avoir dénoué le problème. Outil 34. Les emails efficaces Vous n’êtes pas le seul à recevoir beaucoup d’emails professionnels. Nous sommes tous dans ce cas ! C’est bien pour cela qu'il importe d’apprendre à rédiger des mails efficaces qui facilitent le travail de votre destinataire. Comment ? Voici quelques conseils proposés par Pascale Bélorgey.

Sélection du destinataire : choisissez le ou les destinataires pertinents pour vos emails, réponses et mises en copie. Précision et concision du titre : faites court, mais complet, en commençant par l’information principale. Accroche : adoptez un ton personnalisé et expliquez directement pourquoi votre destinataire est concerné. Développement : écrivez des phrases courtes, soyez clair et synthétique, tout en veillant à donner toutes les informations utiles. Conclusion : rappelez quelle est l’action attendue et personnalisez la fin du mail.

À prendre en compte : si vous devez traiter un conflit, préférez la voie téléphonique ou le rendez-vous direct. Outil 35. La proposition d’un nouveau fonctionnement « Ce n’est pas dans l’urgence d’un livrable à rendre que nous pouvons négocier nos méthodes de travail. Plus la relation est tendue, plus cet entretien demande de préparation : trouver les points d’appui positifs, exposer les faits de façon neutre pour que notre partenaire de travail ne se sente pas accusé, clarifier ce que nous pouvons lui demander à minima qui semble compatible avec son fonctionnement actuel… Car c’est en l’amenant à coopérer dans le processus de recherche de solution que nous pourrons mettre en place un fonctionnement pérenne. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 100) En résumé, ne brûlez pas ces étapes :

Décider du bon moment ; Dire ce qui va bien ; Affirmer vos besoins et vos contraintes ; Être à l’écoute des besoins et contraintes de votre partenaire ; Formuler un diagnostic commun ; Rechercher ensemble une solution ; Remercier votre partenaire pour son engagement.

Outil 36. La négociation gagnant-gagnant Pour compléter le point précédent, vous pouvez vous inspirer de cet outil : il serait dommage de passer à côté de l’occasion de maximiser le bénéfice de chaque partie. Plus généralement, cet outil s’applique à toute situation de désaccord. En voici la recette et les principaux ingrédients :

Se préparer est essentiel pour pouvoir exposer vos arguments et éventuellement obtenir plus ; Déclarer que vous êtes là pour trouver une solution (posture ++) ; Négocier en prenant en compte les besoins des deux parties ; Négocier en montrant en quoi certaines demandes sont inaccessibles, mais en mettant l’interlocuteur au défi de trouver une solution et en faisant preuve d’ouverture pour arriver à un accord ; Finaliser celui-ci en résumant les principaux points qui ont été atteints (envoyer un mail à toutes les personnes intéressées).

Outil 37. La réunion productive À la fin de ce type de réunion, chacun saura ce qu’il aura à faire, parce que l’énergie du groupe aura été concentrée sur un objectif concret et les tâches auront été réparties. Elle se compose de trois phases :

Le lancement = annonce d’un objectif concret et commun qu’il s’agira de réaliser (par exemple, une augmentation des ventes de 10 %) ; La production = maintien de la focalisation des équipes autour de l’objectif en cours de traitement ; La concrétisation = décision sur les actions à entreprendre et des rôles (finalisation du livrable, responsable du suivi, notamment).

Si l’objectif est trop grand, réduisez-le. Il doit pouvoir « tenir » dans le temps imparti pour la réunion. Outil 38. Les méthodes de résolution de problèmes En cas de problème important, mieux vaut conserver la tête froide. Il importe de ne pas se méprendre sur ce qui est en jeu, ce qui conduirait inévitablement à une mauvaise prise de décision. Les méthodes de résolution des problèmes sont utiles, car elles ralentissent et rationalisent la situation, nous permettant ainsi d’y voir plus clair. Commencez par poser le problème de façon objective, c’est-à-dire en listant ce sur quoi il porte, qui est concerné, ce qui a déjà été tenté, ce à quoi l’on veut arriver (l’objectif concret), les ressources et compétences qui vous manquent. Si vous êtes face à une urgence, vous pouvez trouver une solution provisoire afin d’endiguer le problème pour un temps déterminé qui vous permettra de trouver une solution durable. Prenez soin d’étudier les causes du problème en utilisant plusieurs méthodes (les cartes mentales et les Post-its™, les 5 pourquoi, la loi de Pareto). Trouvez des solutions. Selon cette loi de Pareto, 20 % des causes résoudront 80 % du problème. D’où l’importance de bien analyser les causes en amont. Désignez des personnes pour s’atteler à la tâche. Finalement, gardez trace de ce qui s’est passé : mesurez et, éventuellement, utilisez les solutions trouvées pour dresser des axes d’amélioration dans d’autres secteurs de votre activité. Préférez plutôt un groupe avec des profils divers pour enrichir votre recherche de causes et de solutions. Outil 39. La réunion de brainstorming Cet outil est assez connu. Pourtant, lorsqu’on pense brainstorming (parfois traduit par remue-méninges), on oublie parfois l’une de ces facettes : la pensée critique, qui vient en complément de la pensée créative. Grâce à cette méthode, vous développerez en commun des idées nouvelles qui vous aideront à résoudre des problèmes. Comment l’utiliser ? Commencez par cadrer la réunion en proposant une « question défi » à laquelle chacun tentera de répondre. Poursuivez ensuite par la production d’idées (phase de divergence). La règle en est simple :

C = censure interdite ; Q = quantité exigée ; F = farfelu bienvenu ; D= démultiplication encouragée (rebonds, déformations, etc.).

Gérez cette phase en recentrant si nécessaire, mais sans exercer de pression. Ensuite, invitez les participants à sélectionner des idées (phase de convergence). Questionnez-les sur les raisons de leurs choix (élimination ou conservation) et hiérarchisez les idées. Dossier 4. Développer sa valeur ajoutée

Outil 40. L’orientation client « Que nous soyons ou non en contact direct avec le client, c’est toujours pour lui que nous travaillons. L’orientation client permet à toute la chaîne client-fournisseur de l’entreprise d’être efficace pour répondre aux 4 attentes essentielles :

La qualité : celle des produits et services qu’il achète, mais aussi son expérience de la marque au sens large, du premier au dernier contact.

La réactivité en cas de problème.

Une certaine flexibilité pour accéder à des demandes “hors catalogue” ou “hors process”.

Une relation personnalisée qui lui permettre de se sentir reconnu. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 114)

Outil 41. La prestation enthousiasmante Qu’est-ce qu’une prestation enthousiasmante, sinon une prestation qui dépasse les attentes du client ? Pourquoi devriez-vous fournir ce type de prestation, et quand ? Vous pourrez offrir un tel supplément à votre client lorsque vous aurez au préalable rempli une série de conditions initiales et implicites (le minimum attendu, en quelque sorte) et que les attentes explicites auront également été atteintes, assurant ainsi la parfaite satisfaction du client. La prestation enthousiasmante crée une heureuse surprise ou du moins, un petit plus qui fait du client un potentiel ambassadeur enthousiaste de votre enseigne. Attention : ce petit plus ne doit pas être un gadget, il doit être véritablement utile au client (prenez le temps de bien clarifier ses attentes). Par ailleurs, si ce service devient désormais la norme, il faudra penser à vous renouveler de temps à autre. Outil 42. L’exploitation des incidents On ne parle pas ici des incidents liés à la sécurité, mais de ceux de l’activité courante qui pourraient concerner les clients ou les relations au sein de l’entreprise. Ce type d’incident devient une opportunité dès l’instant où l’on étudie et où l’on y cherche un apprentissage. Alors, comment opérer la transformation ? Premièrement, ne niez pas la situation ; acceptez-la avec le plus de sérénité possible. Deuxièmement, montrez que vous êtes intéressé à la recherche d’une solution et que vous comprenez le problème vécu par l’autre. Troisièmement, trouvez une solution — peut-être pas la solution parfaite, mais une solution acceptable pour le moment, ou annoncez un délai si vous ne pouvez résoudre le problème immédiatement. Quatrièmement, traitez le problème en profondeur pour qu’il ne se reproduise plus. Outil 43. L’esprit pionnier face aux changements Le changement, le progrès, l’initiative sont des mots qui parcourent notre quotidien et qui deviennent souvent des injonctions. Et, de fait, de nombreux changements surviennent. Comment les accompagner ? Différentes attitudes existent : vous pouvez vous opposer ou être sceptique (vous êtes plutôt « contre »), ou être attentiste, voire pionnier (vous êtes alors plutôt « pour »). L’attentiste attend un déclic, tandis que le pionnier est moteur. Pour devenir un pionnier, c’est-à-dire être une force de changement, apprenez à gérer vos émotions négatives face à la modification de vos habitudes. Utilisez votre raison pour comprendre objectivement ce qu’une modification entraînerait pour l’entreprise. Prenez les devants et proposez de réaliser des tests pour mettre en œuvre le changement (nécessaire ou suggéré). Puis, faites un retour sur expérience avec les personnes impliquées et tirez-en les enseignements pour les tests suivants ou pour son application. Il importe que chacun puisse exprimer honnêtement ses doutes. En cours de route, vous devrez certainement motiver les attentistes, rassurer les sceptiques et aider les opposants à s’exprimer. Mais vous serez finalement à la tête d’un groupe de pionniers qui vous suivra, et vous n’en serez que plus reconnu par les autres membres de l’entreprise. Outil 44. L’esprit d’initiative De façon similaire, il s’agit d’agir de façon proactive afin d’éviter les risques et de saisir les opportunités. Il s’agit d’une attitude à adopter au quotidien (à la différence de l’outil 47 qui concerne les innovations de rupture). Soyez à l’affût et posez-vous des questions à partir de vos expériences passées. Que se passerait-il si… ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas quand… ? Comment gagner en productivité lorsque… ? Ne partez pas tête baissée, mais évaluez les risques et les bénéfices à changer le statu quo. Si vous pensez pouvoir agir, foncez et prenez les rênes de la réalisation du changement ! Outil 45. L’amélioration continue Comment avoir un bon état d’esprit ? Comme son nom l'indique, il s'agit de progresser lentement, mais sûrement.  Voici ces 4 étapes à prendre en compte :

Planifiez (plan) = avoir un objectif de progrès ; Faites (do) = réalisez ce que vous avez programmé ; Vérifiez (check) = mesurez vos résultats ; Agissez (act) = stabilisez le progrès et continuez à avancer.

Outil 46. La démarche lean Comme l’outil précédent, il s’agit également d’une forme d’amélioration quotidienne, mais qui fonctionne par élimination progressive des formes de gaspillage (en matière de surproduction, d’attentes, de transports, d’étapes inutiles, de stocks, de mouvements inutiles, de corrections ou de retouches), plutôt que par ajout. Posez-vous notamment les questions suivantes :

Quelle est la source du gaspillage ? Comment l’éliminer ? Comment rationaliser l’existant, c’est-à-dire le ranger mieux ? De quelle façon rendre cette amélioration accessible à tous au sein de l’entreprise ?

Désencombrer avec régularité vous permet d’avoir l’esprit plus clair. Attention, toutefois, lorsque vous « jetez » quelque chose, à vérifier que cela n’était pas utile à d’autres. Outil 47. La démarche d’innovation individuelle Innover, c'est s'autoriser à échouer, en ayant l'ambition de créer une rupture. Cela ne réussit pas toujours, mais peut vous amener loin. Choisir une logique d'innovation, c'est s'engager en faveur du changement. En soi, la procédure reste sensiblement la même que pour les outils précédents, à savoir : identifier un objectif et s’y tenir, analyser le problème et trouver des idées pour le résoudre de façon originale, tester et tirer les enseignements de ces expériences. Sauf qu’ici, l’enjeu est plus grand et votre créativité est mise à plus rude épreuve ! Outil 48. L’avocat de l’ange « Ce que j’aime dans ton idée, c’est… » Plutôt que de critiquer, il est possible de trouver les « pépites » énoncées par l’autre. Cela permet de multiplier les perspectives et les chances de trouver de bonnes idées en faisant fructifier la moindre prise de parole et en limitant la gêne ou la peur. Pour devenir un avocat de l’ange, suivez ces conseils de Pascale Bélorgey :

Relevez uniquement le positif ; Renforcez la valeur de l’idée ; Rendez à César ce qui appartient à César.

Vous pouvez appliquer cette méthode à vous-même ! L’important, c’est qu’elle devienne une façon naturelle d’échanger. Bien sûr, agissez de cette façon si vous croyez à une idée, et non simplement pour faire plaisir à votre collègue ou à votre supérieur. Outil 49. La transformation d’une contrainte en valeur Vous pouvez changer et vous pouvez surtout profiter d’une obligation ou d’une contrainte venue de l’extérieur pour en faire quelque chose de positif ! Il suffit d’un peu d’entraînement et d’un peu d’imagination. Commencez par explorer votre gêne : quelles sont les valeurs que la contrainte met à mal ? Votre conviction est-elle simplement là par habitude ou est-elle valable ? Peut-être que oui. Posez alors ce que Edward de Bono, père de la pensée latérale, a nommé l’opération de provocation : imaginez-vous dans un avenir où la contrainte a été totalement acquise. Le présent ressemble alors à un passé révolu. Comment vous sentez-vous ? Cette situation peut libérer votre pouvoir de transformation. Peu à peu, habituez-vous à cette idée et faites-en quelque chose que, désormais, vous défendez bec et ongles. Vous êtes maintenant prêt pour libérer votre créativité : comment feriez-vous pour réunir ce futur imaginé avec le présent où le changement n’existe pas encore ? Par exemple : comment feriez-vous pour aider à l’installation des visioconférences, alors qu’au début vous vous y opposiez ? Outil 50. La sérendipité « La sérendipité suppose […] un esprit observateur et ouvert aux “signes”, en même temps qu’une capacité à tisser des liens entre une découverte et l’exploitation qui peut en être faite pour résoudre des difficultés, alimenter des projets en cours ou guider nos décisions personnelles. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 138) Mais comment l’accueillir et l’apprivoiser ? Souvenez-vous des nombreuses fois où vos divagations vous ont mené dans un lieu fertile. Existe-t-il des points communs entre ces situations ? De façon plus générale, ouvrez vos sens et devenez plus curieux, plus attentif aux détails. Lorsqu’une petite (ou une grosse) pépite surgit, ne la rejetez pas, mais inspectez-la et intégrez-la à votre travail. Il ne s’agit pas, évidemment, de convertir en procrastination l’attention à l’inattendu. N’allez pas en profiter pour naviguer sans but sur internet pendant des heures, dans l’espoir de finaliser votre travail ! Outil 51. L’organisation de la veille professionnelle La veille pourra vous aider à rester attentif et surtout, au courant, des évolutions de votre domaine de compétences. En suivant régulièrement des fils d’actualité, vous serez aussi plus à même de faire preuve de créativité et de trouver — par sérendipité — de bonnes idées. Pour une veille réussie, il convient de :

Choisir des axes de veille, c’est-à-dire d’être sélectif et organisé ; Sélectionner ses sources, en privilégiant les meilleurs médias ou experts ; Agréger les flux RSS et créer un tableau de bord pratique ; Consulter vos flux à des heures régulières ; Traiter les données intéressantes (curation de contenu, partages sur les réseaux sociaux, etc.).

Attention à votre rituel : pas plus de 30 minutes par jour, de préférence en heures creuses. Dossier 5. Étendre son influence

Outil 52. La présentation d’une idée innovante Une présentation convaincante de votre idée est le meilleur moyen de trouver des alliés. Pour réussir, suivez ces quelques conseils proposés par l’auteure de La boîte à outils de l’efficacité professionnelle :

Racontez l’« histoire » de l’idée ; Décrivez ce qui ne change pas ; Valorisez les bénéfices de l’innovation ; Rendez l’innovation concrète (à l’aide d’exemples).

Simplifiez votre présentation pour qu’elle soit aisée facile à suivre et à développer. Acceptez de présenter un projet qui n’est pas encore abouti et accueillez les questions avec bienveillance. Celles-ci sont le signe que vos interlocuteurs sont entrés dans un processus d’appropriation, c’est-à-dire d’acceptation progressive. Outil 53. Le doodling ou visual thinking Pour aider les personnes qui sont dotées d’une mémoire visuelle (environ 60 % de la population), il est utile de recourir à des schémas ou des présentations graphiques. Les deux techniques présentées ici sont là pour ça ! Pour se faire comprendre aisément à l’aide d’images, il vous faut d’abord créer une sorte d’alphabet visuel (des pictogrammes, des idéogrammes, des émojis, des bonhommes bâtons, des formes et des graphiques, etc. À partir de lui, vous pourrez transformer votre message en schéma ou en bande dessinée, par exemple. Le must : dessiner vous-même lorsque vous êtes en train de présenter oralement ! Vous retiendrez d’autant mieux l’attention de vos interlocuteurs et ils mémoriseront beaucoup mieux vos idées. Prenez soin à conserver les mêmes codes (images, couleurs) d’une mission à l’autre, cela vous facilitera la tâche. Soyez créatif, mais sobre. Outil 54. Le test à petite échelle « L’innovation peut faire peur. Elle risque de déranger ceux qui seront amenés à la déployer, parce qu’elle change les repères. Elle est regardée avec circonspection par les décideurs qui hésitent à investir sans garantie de rentabilité. Le test à petite échelle engage peu économiquement. Réalisé avec des pionniers, il est peu coûteux en énergie. Mais son impact psychologique est fort. Car il apporte la preuve, s’il se solde par un succès, que l’innovation est non seulement possible, mais bénéfique. Et s’il n’est pas concluant, au moins l’innovation sera-t-elle abandonnée sans regret. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 148) Assurez-vous de :

Faire le bon casting ; Bien organiser le test ; Le laisser se dérouler sans heurts ; Évaluer la qualité du test et son résultat ; Exploiter le test pour décider de la suite.

Assurez-vous que tous (clients, collègues, décideurs) soient bien au courant qu’il s’agit d’un test, et non d’une démonstration conclusive. Outil 55. L’exposé percutant En lien avec les outils présentés ci-dessus, voici quelques recommandations complémentaires pour accroître vos chances de succès lors de présentations orales (présentation d’un produit, d’un bilan, d’une méthode, d’une idée innovante, etc.). Cette technique fonctionne aussi à l’écrit, d’ailleurs !

Introduction : accrocher le public. Développement : raconter une histoire simple et structurée. Exemples : à donner au cours du développement. Conclusion : engager le public (comment peut-il participer ?).

N’oubliez pas votre public cible et ce que vous attendez de lui. Autrement dit, fixez-vous un objectif : quel résultat — impressions positives, financement, accord, etc. — voulez-vous atteindre à l’issue de la présentation ? Restez disponible et ouvert aux questions. Outil 56. L’orientation transverse S’intéresser aux autres, même à ceux qui ne font pas partie de nos domaines d’expertise, est toujours riche en enseignements et fertile. C’est une démarche de curiosité et d’ouverture qui a toute sa place en entreprise. L’orientation transverse, comme on l’appelle ici, permet de créer de nouveaux projets, de résoudre des problèmes ou de relever des défis. Vous pouvez agir simplement dans ce sens en prenant l’habitude d’écouter de façon approfondie vos partenaires professionnels, lors de tous vos échanges (formels et informels) et en ayant le réflexe de les associer à vos initiatives. La générosité est généralement très appréciée. Non seulement vous invitez les autres à vous rejoindre, mais vous leur offrez également des informations qui pourraient être pertinentes pour leurs propres missions. Enfin, n’hésitez pas à donner votre opinion et à les remercier, à les créditer lorsqu’ils vous aident ou vous donnent des idées, etc. Toutes ces actions, si elles sont réalisées de façon honnête, renforcent la confiance et le respect mutuels. Outil 57. La puissance du don La générosité fait partie de cette « logique du don », comme les sociologues l’appellent. C’est une ressource tout à fait puissante, dans la mesure où elle génère davantage de lien social ; un bien précieux au sein de l’entreprise. Vous pouvez ne pas en avoir conscience, mais vous avez beaucoup à offrir. Réfléchissez-y un instant. Vous pouvez notamment faire bénéficier les autres de votre expertise, de vos feedbacks positifs, de l’information récoltée, etc. Vraiment, la liste est loin de s’arrêter là ! Ce que vous donnerez, donnez-le sans attendre de retour, simplement pour créer ce lien social et ce climat bienveillant. Les souvenirs de ce que vous avez vous-même reçu, ainsi que des moments où vous avez donné, pourront éventuellement vous permettre d’ancrer profondément en vous cette attitude bénéfique. Certes, il se peut qu’il soit parfois impossible de donner, car la culture de compétition l’empêche (ou le secret). Soyez attentif à ces circonstances limitantes, ainsi qu’aux moments où le don risque de mettre mal à l’aise ou de donner l’impression d’être redevable. Outil 58. Le modèle des leaders Qu'est-ce qu'un leader ? Il ne contrôle pas nécessairement, mais stimule, dynamise et cherche à amener les autres à développer leur créativité et leur autonomie. D'autre part, il cherche aussi à créer un esprit d'équipe et de partage entre les pairs et les pionniers. Voici les caractéristiques d'un bon leader ici résumées :

Être ouvert et curieux ; Développer sa vision ; Élaborer des objectifs innovants ; Agir ; Susciter la motivation ; Communiquer à propos des réussites collectives ; Développer l’apprenance (accompagnement et transfert d’expérience).

Outil 59. L’exemplarité « Donner l’exemple n’est pas le principal moyen d’influencer les autres. C’est le seul moyen. » (Albert Schweitzer) Comment donner l’exemple ? D’abord en disant ce que vous allez faire, ensuite en le faisant, puis en affirmant que vous l’avez fait et en aidant, finalement, les autres à le faire. Oui, mais est-ce si facile ? Voici quelques astuces complémentaires.

Parler d’exemplarité ne suffit pas ! Il faut impérativement agir dans le sens voulu. C’est cela qu’on appelle aussi la congruence : l’accord entre vos valeurs, vos compétences et vos actes. Exemplarité ne signifie pas super-héroïsme ! Vous avez vos failles, et il est bon de les admettre, même publiquement. Vous aiderez ainsi les autres à se rapprocher de vous et de vos objectifs. Agir oui, mais pas parfaitement, donc… Cela est impossible, de toute façon. Acceptez vos limites, mais aussi les contraintes extérieures. Être réaliste est synonyme de crédibilité aux yeux de vos interlocuteurs.

Outil 60. Le positionnement personnel sur les réseaux sociaux Se faire connaître sur les réseaux sociaux n’est pas une si simple affaire. IL s’agit d’avoir une intention claire et de créer un profil cohérent avec celle-ci et avec nos valeurs. Lorsque vous créez votre page principale ou lorsque vous écrivez (postez), vous devez être précis : votre lecteur doit comprendre dès le titre (de votre profil ou de votre post) et le pitch (l’introduction, qui figure par exemple comme « Résumé » sur LinkedIn) ce que vous voulez transmettre comme message. Compléter son profil avec des images (photo de vous, graphiques, etc.) est souvent une bonne idée. Faites relire votre page personnelle à quelques proches pour vous assurer qu’ils comprennent vos intentions et votre « ligne ». L’activité est un autre point clé. Vous devrez penser à mettre à jour votre profil, mais aussi à publier de temps à autre du contenu pour ne pas être oublié. Outil 61. L’utilisation des réseaux sociaux « Une présence active sur les réseaux sociaux permet d’être mieux repéré par référencement naturel et de fidéliser des followers. LinkedIn ou Viadeo permettent d’avoir une présence active. D’autres réseaux sociaux peuvent être complémentaires. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 164) Voici les 6 conseils clés de Pascale Bérgoley pour vous faire une place sur les réseaux :

Établissez des contacts ciblés ; Prenez soin de votre réseau ; Publiez, soyez généreux en contenu ; Osez demander des services ; Soyez sélectif au moment d’accepter de nouveaux contacts ; Pour vos publications, appliquez la règle des 70-20-10, c’est-à-dire 70 % sur votre expertise, 20 % pour l’entretien du lien social et 10 % dans un but promotionnel.

Dossier 6. Exprimer tout son potentiel

Outil 62. Le style professionnel personnel Nous avons tous des procédures à suivre, mais sommes tous différents ! Cela signifie que nous pouvons les adapter à notre style, à nos façons de faire. Lorsque nous travaillons, nous pouvons faire preuve de créativité et de personnalité. Sans cela, d’ailleurs, nous risquerions de nous appauvrir et d’appauvrir ce que nous offrons aux autres. Pour affirmer son style, voici quelques règles.

Avoir un « ADN » personnel clair : quelles sont vos valeurs ? Ce qui a le plus de sens à vos yeux ? Qu’est-ce qui vous différencie et fait de vous un expert dans tel ou tel domaine ? Intégrer vos spécificités à vos missions : comment réinterpréter ce qui vous est demandé de faire ? Comment, ensuite, mettre en œuvre cette mission réinterprétée ? Assumer : votre style vous appartient et vous n’avez pas à en rougir. Montrez-vous tel que vous êtes et faites-en un atout.

Tout le monde change et modifie ses priorités. Il est possible que vous changiez de valeurs, voire que votre mission elle-même ne vous satisfasse plus du tout. Dans ce dernier cas, envisager une reconversion (voir l’outil 64) peut être bienvenu. Outil 63. L’exploitation professionnelle des talents personnels De façon parallèle à note style, nous avons tous des talents ou des aptitudes personnelles qui sont parfois laissées de côté dans le cadre professionnel. Mais pourquoi ne pas essayer d’en utiliser quelques-uns au travail ? Il se peut que certaines qualités apportent un vrai plus à la réalisation quotidienne de vos missions. Commencez par les repérer, puis réfléchissez à la manière de les transposer dans le cadre de vos tâches. Quelles sont les compétences qui pourraient être mises à profit dans la sphère professionnelle ? Dès qu’une occasion se présente, n’hésitez pas à faire savoir à vos compagnons de travail quels sont vos talents « cachés » et proposez-vous pour rendre service à la collectivité. Outil 64. La reconversion professionnelle « Il arrive que le métier que nous exerçons soit le fruit d’un chemin que nous n’avons pas réellement choisi. Nous remplissons notre mission avec professionnalisme, mais nous ne sommes pas parfaitement épanouis. Nous sentons que notre voie est ailleurs. La reconversion professionnelle nous permet de nous aligner avec nos aspirations profondes. L’apprentissage sera peut-être long et le chemin semé d’embuches. Mais nous avons des atouts, un réseau qui peut nous aider… et notre passion. Car nous savons que notre épanouissement personnel est au bout du chemin. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 172) Sauter le pas nécessite d’avoir les idées claires et de se poser les bonnes questions, telles que celles-ci : quel talent développer ? Quelles aspirations rencontrer ? Quelle empreinte laisser ? Dans quel environnement travailler ? Que ne surtout pas faire ? Mais encore : quels sont vos atouts ? Nous parlons ici en termes de compétences, d’aptitudes, mais aussi de réseau (outil 61). Ce réseau est susceptible de vous donner des renseignements, de vous aider à trouver un stage ou un poste, de trouver une formation, etc. Une fois ce cheminement effectué, préparez-vous à quitter votre travail actuel. Visez la transparence vis-à-vis de votre entreprise et transmettez, si nécessaire, vos compétences à la personne qui vous remplacera. Puis… Lancez-vous ! Outil 65. L’apprentissage On the Job Vous avez constamment besoin d’apprendre. Il y a toujours une chose que vous ignorez et dont la connaissance vous sera utile pour effectuer votre mission. Lorsque vous butez devant un problème, vous avez naturellement tendance à aller à la recherche de l’information, à poser des questions… Bref à apprendre. Cet outil formalise cette tendance innée. En voici les principales étapes, détaillées par l’auteure dans La boîte à outils de l’efficacité professionnelle :

Être confronté à un problème concret ; Choisir un mode d’apprentissage ; Demander l’aide d’un mentor (ou le faire soi-même) ; Apprendre (en testant, en s’accordant le droit à l’erreur) ; Modéliser son apprentissage (en imaginant une méthode) ; Entretenir sa motivation (la vôtre, et pourquoi pas celle de votre organisation, en échangeant au sujet de votre nouvelle méthode).

Outil 66. La demande de feedback Nous en avons déjà parlé plusieurs fois, mais voici, de façon claire et synthétique, un petit rappel des principaux éléments à conserver à l’esprit :

Expliquez votre demande à l’interlocuteur ; Posez deux questions (une question ouverte et une question fermée) ; Accueillez les feedbacks positifs comme les feedbacks négatifs (sans les contester et en vous demandant ce que vous pouvez en faire) ; Relativisez les feedbacks maladroits (parfois trop chargés en propositions) en remerciant votre interlocuteur et en cherchant la balance entre le positif et le négatif.

Outil 67. La formation continue C’est une dynamique très proche de l’outil 65. L’idée principale consiste ici à faire le point chaque année : où en suis-je ? Qu’ai-je appris ? Qu’aimerais-je apprendre l’année prochaine ? Avec l’objectif, bien sûr, de continuer à apprendre. Allez-y progressivement : il ne sert à rien de vouloir acquérir toutes les compétences souhaitées d’un seul coup. Vous vous épuiseriez et échoueriez certainement. Faites le tri, puis avancez pas à pas, en privilégiant ce que vous pouvez faire maintenant et en restant concentré sur la tâche en cours. Il existe aujourd’hui bien des sources d’apprentissage : des livres, aux MOOCs, en passant par le social learning et les formations plus classiques. Choisissez le parcours qui vous convient et qui correspond à ce que vous avez décidé d’entreprendre. Incrémentez vos nouveaux savoirs et savoir-faire dans vos pratiques quotidiennes. N’oubliez pas, par ailleurs, d’en faire part aux autres, notamment sur les réseaux sociaux. Outil 68. L’utilisation des émotions Les refouler ? C’est souvent ce qu’il advient dans un contexte professionnel. C’est peut-être une erreur, car les émotions, si elles sont bien canalisées, peuvent vous rendre plus conscient, plus agile et plus juste. Comment apprendre à se lier à ces précieuses ressources ? Tout d’abord, accueillez ce qui se passe en vous. Ne cherchez pas d’emblée à réprimer vos sentiments. Si elles apparaissent, c’est pour quelque chose. Cherchez plutôt à décoder ce qu’elles désignent (un besoin, une valeur, un danger, etc.). Utilisez ensuite leur énergie (vous poussent-elles à demander quelque chose, à fuir, à vous opposer, etc.) pour prendre une décision et l’exprimer. Certes, ne le faites pas en un éclair, mais après ce moment d’analyse et de mise à distance. Parfois, il vous faudra même attendre quelque peu pour laisser retomber l’émotion et n’en garder que l’information utile (ne pas écrire un mail sous le coup de la colère, par exemple). Verbaliser une émotion vous permettra de la gérer. Ne cherchez pas de coupables, mais parlez plutôt de vos besoins ou de ce que l’émotion éveille en vous. À l’inverse, en agissant avec empathie, vous permettrez à l’autre d’exprimer un fort ressenti. Outil 69. Le développement de l’intuition « L’intuition se définit comme une connaissance directe et immédiate de la vérité, sans l’aide du raisonnement. Dans notre société occidentale, où la rationalité est à la base de l’éducation, ce phénomène difficilement explicable souffre de préjugés. Notre confiance dans notre intuition s’en trouve limitée. Le développement de l’intuition est une réappropriation de nos capacités intuitives naturelles. En apprenant à reconnaître les manifestations de notre intuition et à écouter les messages bienveillants qu’elle véhicule, nous développons notre potentiel personnel. » (La boîte à outils de l’efficacité professionnelle, p. 182) Une fois libéré des préjugés qui lui sont liés, vous pourrez profiter de l’intuition. Mais quelles sont ses manifestations ?

Les impressions (un ressenti) ; Les impulsions (une action corporelle plus forte que votre volonté) ; Les messages ou les images (qui apparaissent sans crier gare dans votre esprit) ; Les illuminations (une idée fulgurante) ; Les pressentiments (une certitude fugace sur ce qui vient) ; La télépathie (une pensée commune, au même moment).

Développez votre 7e sens progressivement, en écoutant ces manifestations et en vous rappelant les fois où cela a fonctionné. Vous pourriez par exemple pratiquer le mindfulness pour vous disposer favorablement à son égard. Outil 70. Les pages du matin C’est une technique inspirée du livre Libérez votre créativité, de Julia Cameron. Elle s’applique non seulement aux blocages créatifs, mais aussi au développement de soi. Comment mettre en place cette méthode ? Rien de plus simple. Programmez votre réveil 45 minutes plus tôt et passez ce temps libre à écrire. Il n’y a aucun objectif qualitatif à redouter, puisqu’il suffit d’écrire d’un seul jet un certain nombre de pages (plus ou moins le même, sur ce même temps). Le mot-clé : la régularité. Des éléments plus ou moins importants couvriront ces pages. Avec des feutres de couleur, commencez à trier l’essentiel de l’accessoire. Vous découvrirez que votre esprit résout par lui-même des problèmes ou exprime votre voix intérieure… Soyez à l’écoute ! Accordez-vous ce rituel, le matin, à l’abri des regards indiscrets et des tentations. Outil 71. La réalisation des rêves personnels Au-delà du travail, il y a la vie, non ? Tous les outils de ce dossier 6 vont dans ce sens. C’est en marchant vers votre étoile, aidé de votre boussole intérieure, que vous pourrez vous épanouir au mieux, personnellement et professionnellement. Voici les conseils de Pascale Bélorgey à ce sujet :

Boussole intérieure = écoutez vos émotions, votre intuition ; Bonnes personnes = entourez-vous de personnes encourageantes ou n’en parlez pas ; Petits pas = connectez-vous régulièrement à votre projet, même s’il n’est pas encore entièrement clarifié (cela se fera en cours de route) ; Opportunités = soyez attentif à ce qui se propose à vous (rencontres, etc.) ; Aide = sortez de votre bulle pour exposer vos idées à ceux qui peuvent vous accompagner ; Obstacles = la création d’un projet de vie requiert de la persévérance ; Succès = savourez-les avec joie, en utilisant la force qu’ils vous donnent pour continuer à avancer ; Route à suivre = quelle est la prochaine étape ? Écoutez votre boussole intérieure !

Conclusion sur « La boîte à outils de l’efficacité professionnelle » de Pascale Bélorgey : Un livre à garder avec soi et à consulter fréquemment Le format de ce livre est très pratique. Vous pouvez aller et venir dans chaque dossier très facilement. Chaque outil est présenté sur une double page, avec, à gauche, un bref résumé accompagné d’un dessin et, à droite, le détail et la méthodologie. En fonction de vos intérêts du moment (développement personnel, communication avec les équipes, organisation, etc.), vous trouverez un, deux ou trois outils pertinents à tester directement. C’est vraiment pourquoi il mérite de rester près de vous : vous le consulterez à chaque fois que vous chercherez un moyen de vous améliorer dans votre travail quotidien. Ce qu’il faut retenir de « La boîte à outils de l’efficacité professionnelle » de Pascale Bélorgey : Il y a 71 outils dans cet ouvrage : difficile, donc, d’en faire le tour en un mot ! Toutefois, si vous avez lu cette chronique jusqu’ici, vous aurez remarqué que Pascale Bélrogey met en avant une vision sensible, intuitive, empathique, bienveillante du travail. Ici, toutes ces caractéristiques fonctionnent main dans la main avec la performance, l’efficacité et la rationalité. Points forts :

Un format très pratique et très clair ; Des outils dans différents domaines d’intérêt (de l’organisation au développement personnel) ; Une écriture synthétique et des dessins très sympathiques, qui permettent de fixer rapidement l’idée-force de l’outil.

Point faible :

Quelques outils peuvent paraitre redondants, mais, dans l’ensemble, ils se complètent plutôt qu’ils ne se superposent à proprement parler.

Ma note :    Avez-vous lu le livre de Pascale Bélorgey « La boîte à outils de l’efficacité professionnelle » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Pascale Bélorgey « La boîte à outils de l’efficacité professionnelle » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Pascale Bélorgey « La boîte à outils de l’efficacité professionnelle »

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Résumé de « Savoir s’organiser. Un guide complet pour mieux vivre au quotidien et gagner du temps pour vous » de Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt : un livre en 9 chapitres limpides rédigé par deux femmes, pour les femmes (mais pourquoi pas aussi pour les hommes), il vous apprendra à gérer du plus petit papier au plus grand événement – le meilleur moyen d’être sereine (ou serein), en somme ! Par Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt, 2018, 185 pages Chronique et résumé de "Savoir s’organiser. Un guide complet pour mieux vivre au quotidien et gagner du temps pour vous" de Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt

Introduction Les autrices présentent leur ouvrage comme un livre écrit par deux femmes, pour les femmes. La première, Stéphanie Bujon, est journaliste, collaboratrice de plusieurs magazines de presse féminine. La seconde — Laurence Einflat — est psychologue et créatrice d’une agence de coaching en organisation personnelle : Jara. Avec ce livre, elles souhaitent s’adresser aux femmes qui se sentent « désorganisée[s], régulièrement débordée[s] par les événements » (p. 10). Leur promesse est claire : « Ne pas faire du quotidien une corvée, mais intégrer véritablement l’organisation dans un fonctionnement régulier. Pour que les moments libres restent ou deviennent des moments de plaisir ! Enfin, ne pas laisser toute la semaine partir à vau-l’eau sous prétexte qu’un vieux copain débarque à l’improviste ou que Petit Dernier vient d’attraper une gastro-entérite. » (Savoir s’organiser, p. 11) Bordéliques reconverties, elles vous diront tout de leurs trucs et astuces ! Mais pourquoi s’adresser seulement aux femmes ? Les hommes n’ont-ils pas, eux aussi, besoin d’ordre et de planification ? Il est vrai que les auteurs traitent principalement des tâches domestiques habituellement réservées aux femmes. Mais, alors ! Cette caractérisation n’est-elle pas terriblement vieux jeu ? Qu’à cela ne tienne, secouons les préjugés et considérons que les hommes ont, eux aussi, bien le droit de lire et de profiter de cet ouvrage. Personnes de tous les sexes et de tous les genres, apprenez à vous organiser grâce au petit livre de Bujon et Einflat ! Afin de vous faciliter la lecture, voici les titres des 9 chapitres qui seront résumés ci-dessous :

Organiser mon temps Ranger mes affaires Planifier les repas Gérer les papiers Préparer les vacances Fonctionner avec les autres Prévoir les grands événements de l’année Orchestrer les grands événements de la vie

Chapitre 1 — Organiser mon temps Les journées sont bien remplies. Pour vous en assurer, faites ce petit test : listez toutes les choses réalisées dans la journée (de la plus insignifiante à la plus importante), en notant le temps consacré à chacune. Recommencez plusieurs jours d’affiliée, y compris les week-ends. Cela vous donnera un tableau clair de votre emploi du temps réel : c’est celui-là que vous pourrez chercher à transformer. L’habitude, l’habitude… Pour gagner du temps, rien de tel qu’une bonne habitude. Pourquoi ? Parce que la tâche à réaliser devient un automatisme que vous faites sans y penser et donc aussi plus rapidement. Un jour déterminé de la semaine, à la même heure, consacrez-vous à une tâche identique (par exemple, repasser devant telle émission du mardi). Une habitude prend 21 jours pour s’implanter. Allez-y donc progressivement ; une à la fois. Installez-là dans votre emploi du temps réel et tenez-y vous pendant ces trois semaines. Incorporez de nouvelles habitudes de la même façon, petit à petit, et transformez votre emploi du temps surmené en horaire parfaitement géré. Que faire avec le temps gagné ? Jouissez-en de 1000 manières, mais n’oubliez pas, là aussi, de prévoir. Il serait trop bête de rester le bec dans l’eau avec votre temps libre, sans savoir que faire ou en vous rendant compte trop tard que le cinéma (ou le théâtre, etc.) est fermé !

Ce soir prépare demain Une première habitude à prendre ? Celle du soir : apprenez à prévoir la journée du lendemain, pour vous et éventuellement pour votre famille. Cela vous évitera la sempiternelle inquiétude de l’oubli du matin, lorsqu’on fait tout à la va-vite. La course du matin Si vous vivez en famille, levez-vous le premier ou la première et préparez tout ce que vous avez à faire pour vous et pour les autres. Pourquoi pas prévoir, dans le hall d’entrée, une armoire avec un tiroir dédié à chaque membre de la famille. Chacun y trouvera ce dont il a besoin pour sa journée et pourra ainsi partir serein ! La liste des choses à faire Autre habitude essentielle pour bien s’organiser, dès la veille au soir : la liste des choses à faire le lendemain — à noter sur un carnet ou sur un smartphone, peu importe, mais dans un endroit identique et facile à trouver (oubliez les bouts d’enveloppe). Notez tout ce que vous avez à faire et rendez plus visible (en soulignant, par exemple) les éléments les plus importants :

Commencez chaque phrase par un verbe en rédigeant une phrase claire que vous n’aurez pas à déchiffrer trois heures plus tard ; Trouvez éventuellement la date limite qui se cache sous une tâche à priori « libre » (demandez-vous quand vous pouvez faire cette tâche au plus tôt). Évacuez de cette liste ce qui ne concerne pas directement les choses à faire (vos contacts pro ou perso ou leurs numéros de téléphone, vos projets à long terme, etc.).

Agendas et calendriers De façon générale, évitez les listes et agendas sur ordinateur fixe : c’est la porte ouverte à la procrastination. Privilégiez un agenda ou un calendrier qui vous offre une vue panoramique sur la semaine (que celui-ci soit installé dans une application mobile ou en papier) et éventuellement de l’année (pour le calendrier). Notez-y tout ou presque :

En fin d’année, notez les anniversaires, grands événements déjà prévus, etc. pour l’année à venir ; À la fin de chaque mois, inscrivez les affaires à suivre pour les deux ou trois prochains mois ; Chaque fin de semaine, ajoutez ce qui touche votre quotidien (gym, courses, réunions, etc.) à venir. Pendant la journée ou le soir, vérifiez vos rendez-vous, notez les imprévus, etc.

L’agenda se remplit au fur et à mesure. Si cela vous paraît utile, complétez avec un calendrier mural sur lequel vous reporterez les événements de votre agenda. Un temps pour chaque chose Pour les choses répétitives à refaire régulièrement, tentez le « jour pour… » Un jour pour faire le ménage, un jour pour prendre soin de soi, etc. Essayez d’en faire des habitudes que vous n’ayez plus à noter dans votre agenda. Ce qui bouleverse votre planning : oublis, interruptions et procrastination « La procrastination est un comportement qui consiste à différer les actions. Autrement dit à remettre les choses à plus tard, ce qui rend ultérieurement ces mêmes actions urgentes. Voire ratées. » (Savoir s’organiser, p. 26) Difficile, parfois, de se défaire de cette fâcheuse tendance ! Le moment venu d’arrêter, souvenez-vous de ces quelques trucs pour forcer votre volonté à agir dans le sens que vous avez préalablement décidé :

Créer une liste avec des deadlines ; Vous engager auprès d’un proche (pour créer une petite pression sociale) ; Scinder les grosses tâches en plus petites ; Se récompenser après la réalisation d’une action.

Pour les contretemps, sachez distinguer le nécessaire de l’accessoire. Si vous n’avez pas vraiment à répondre à cet appel à l’instant présent, laissez le téléphone sonner ou utiliser un répondeur automatique. Vous aurez le temps d’y revenir — vous pouvez d’ailleurs prévenir la personne qui vous sollicite que vous vous occuperez d’elle plus tard. Concernant les oublis, on en revient aux listes ! Ajoutées à l’agenda, elles constituent le système mnémotechnique par excellence. Bien sûr, n’oubliez pas de les LI-RE… Si nécessaire, sortez les réveils et autres post-it que vous ferez sonner ou que vous collerez aux moments ou aux endroits stratégiques.

Chapitre 2 — Ranger mes affaires Ranger est utile… Cela vous permet de faire savoir aux autres où sont les choses et de gagner de l’espace. Et bien sûr, cela fait gagner du temps. Mais comment ranger… ? Tel est l’objet de ce chapitre. Loi n° 1 : « Tu ne garderas chez toi que ce qui est beau ou utile » Sans aller jusqu’au syndrome de l’écureuil, qui peut parfois nécessiter une aide psychologique, il faut avouer que beaucoup d’entre nous conservent des choses sans grande utilité. Vous perdez de l’espace, alors que vous en avez besoin pour d’autres choses. Une conclusion s’impose : n’hésitez plus à faire le tri et à vous débarrasser des choses dont vous ne vous servez pas. Loi n° 2 : « Tu reconnaîtras l’intention derrière les cadeaux sans pour autant les entasser » Cela fait partie de la même logique que ce qui vient d’être dit : gardez dans votre cœur l’attention (et l’intention) plutôt que la chose proprement dite sur votre étagère. Cela ne veut pas nécessairement dire que vous deviez jeter… Loi n° 3 : « Tu jetteras et trieras, régulièrement » Vous pouvez donner, stocker ailleurs, vendre et… jeter. Agissez une pièce après l’autre, toujours. Bref, ne vous dispersez pas. Par sécurité, utilisez un minuteur (30 minutes) et la règle 3 cartons (à ranger dans cette pièce, à ranger dans une autre pièce, à donner ou à vendre) + un sac (à jeter). Avancez jusqu’à avoir terminé la pièce. Loi n° 4 : « Tu prévoiras large dans tes rangements » Pensez à l’usage que vous allez faire des objets avant de les ranger. Une fois que vous avez groupé les objets allant ensemble, considérez leur volume. Prévoyez environ un tiers de volume supplémentaire pour les ranger, sous peine de vous retrouver avec des tiroirs débordants ou des boîtes impossibles à refermer. Loi n° 5 : « Tu placeras près de toi ce dont tu te sers souvent » Dans la même logique que ce qui précède, gardez près de vous ce que vous employez le plus régulièrement. Limitez les acrobaties pour aller chercher votre sac à dos ou vos baskets. Cela doit être à portée de main. Moins vous utilisez un objet et plus il peut se trouver loin de vous. Évitez toutefois de le rendre inaccessible ! Loi n° 6 : « Des cinq niveaux de rangement tu t’inspireras » Quels sont ces cinq niveaux qui permettent de ranger les choses ? Ils se comptent en nombre de mouvements :

Un mouvement, c’est le bébé qui laisse choir quelque chose. À éviter ; Deux mouvements, lorsque vous posez quelque chose à côté de vous pour pouvoir le reprendre directement, ensuite ; Trois mouvements, c’est passer par un placard ou par un déplacement quelconque avant de prendre ce dont vous avez besoin ; Quatre mouvements, et l’organisation devient plus complexe (prévoyez des étiquettes et oubliez les excuses lorsque vous n’avez pas l’énergie de remettre quelque chose à sa place) ; Cinq mouvements et plus, ce sont les choses que vous sortirez une fois par an, voire moins.

Le conseil des autrices : se focaliser sur les rangements entre 2 à 4 mouvements. Loi n° 7 : « Divise et tu règneras » Trois éléments à retenir :

Ayez plusieurs objets identiques dans différents lieux, si cela s’avère nécessaire (une paire de ciseaux dans votre bureau, à la cuisine et dans le garage, par exemple) ; Séparer vos rangements en utilisant, par exemple, des organisateurs de tiroirs ou des petits pots (utilisez les formes des objets pour les ranger ensemble) ; N’hésitez pas à placer les objets où ils trouvent leur usage, même si ce n’est pas le lieu « idéal » (vous rangez vos magazines dans le salon alors que vous lisez dans la chambre, quel intérêt ?).

Loi n° 8 : « Ton repérage tu faciliteras » E-ti-que-tez ! Loi n° 9 : « Tes erreurs tu admettras, mais aucune punition tu ne t’infligeras » Nous en revenons au tri : oubliez ce que vous aviez acheté un jour et que, plus jamais, vous ne mettrez ou n’utiliserez. Ne vous culpabilisez pas ; soyez heureux de vous en débarrasser et de retrouver de l’espace. Loi n° 10 : « Ta valeur tu reconnaîtras et ton look tu soigneras » Même principe : défaites-vous des vêtements trop grands, trop collants, qui vous grattent, de tout ce que vous n’aimez plus porter pour une raison ou l’autre. Oubliez les chaussures et les sacs à main vieillis que vous n’osez plus porter depuis 10 ans. Loi n° 11 : « Tes achats tu refréneras et sagement tu acquerras » C’est bien entendu le complément du point précédent ! Agissez de façon rationnelle sans vous laisser tenter dès le premier jour des soldes venu. Ayez une liste raisonnée des vêtements et accessoires dont vous avez besoin. Complétez-la au fur et à mesure. N’achetez que ce qui a été validé par votre liste ; c’est-à-dire ce qui a été pensé en amont. Rappelez-vous également ce principe : « pour tous les objets que vous croisez, lorsqu’un nouvel objet entre chez vous, un ancien doit sortir » (Savoir s’organiser, p. 48). Un principe qui rappelle ceux mis en œuvre par Marie Kondo. Loi n° 12 : « Une maison ordonnée tu conserveras » Bien, la maison est rangée. Mais comment la garder dans cet état ? Prenez quelques habitudes qui vous permettront de ranger sans en avoir l’air. Rappelez-vous le résultat voulu régulièrement et cherchez à le maintenir, en agissant un peu chaque jour. Lorsque vous quittez une pièce, assurez-vous, en un clin d’œil, que rien ne traîne. Évitez aussi de générer du désordre en manipulant inutilement des objets ou en succombant à la procrastination (ou à la fainéantise !).

Chapitre 3 — Répartir les tâches ménagères Les tâches ménagères sont l’affaire de toute la famille. Pour éviter d’avoir à les faire seul(e), et qu’elles deviennent ennuyeuses, voici quelques trucs et astuces donnés par Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt. Inventaire… à la Prévert Pour chaque pièce de la maison (mais vous pourriez aussi le faire pour l’entretien du jardin, le linge et d’autres choses à faire), créez un tableau à quatre colonnes comportant :

Tâches précises à réaliser dans la pièce (tout à gauche) ; Fréquence de la réalisation de l’action ; Durée (au moins approximative) de la tâche à réaliser ; Personnes auxquelles ces actions sont dévolues.

Petits rituels quotidiens Ne modifiez pas les habitudes déjà acquises. Adaptez plutôt les nouvelles tâches aux moments creux ou mal employés que vous aurez repérés en réalisant votre liste du chapitre 1. Cela peut être un petit rituel en début et en fin de journée, si vous avez un horaire de travail relativement stable. Sinon, adaptez vos rituels de ménage aux spécificités de votre emploi du temps de la semaine. Tâches hebdomadaires Ici encore, pas de règle absolue, mais plutôt le conseil formel de créer des listes de ce que vous devez faire. Plusieurs options sont possibles : soit vous réunissez tout sur une journée, soit vous égrenez les choses à faire sur plusieurs jours, en y passant moins de temps. « En général, ce ménage hebdomadaire regroupe le nettoyage des sanitaires, les poussières, le passage de l’aspirateur et de la serpillière dans tout l’appartement et le tri des petits bazars grandissant (les journaux, le courrier, etc.). À vous de voir si vous préférez tout regrouper ou si vous aimez l’idée de faire les sanitaires le lundi, la poussière le mardi, l’aspirateur le mercredi et ainsi de suite… » (Savoir s’organiser, p. 59) Ménage approfondi, au fur et à mesure Ici encore, une technique « papier ». Divisez une feuille de papier (appelez-la « Janvier ») en quatre compartiments, un pour chaque semaine. Répétez l’opération 12 fois, pour chaque mois de l’année. Répartissez les tâches mensuelles ou peu fréquentes dans les tableaux. Ainsi, vous verrez qu’il n’est pas nécessaire de mettre la maison sens dessus dessous tous les six mois ou tous les ans (le fameux nettoyage de printemps). En divisant les tâches, elles deviennent plus aisément réalisables et partageables entre les membres de la famille. Gagner du temps en faisant le ménage Comment éviter d’en faire trop, trop longtemps ? Voici les conseils des autrices :

Nettoyez régulièrement ; Placez tout ce dont vous avez besoin à disposition, près de vous ; Adoptez définitivement le « une pièce à la fois » ; Créez vos habitudes et petites routines ; Faites seulement le nécessaire (le repassage des chaussettes n’est pas indispensable) ; Apprenez à déléguer (à des machines, à des membres de la famille).

L’entretien du linge C’est une tâche délicate puisqu’elle est, en fait, constituée de plusieurs opérations. Le choix des vêtements. Eh oui, ça commence par là ! Choisir ses vêtements et s’instruire sur les façons de les laver est une étape importante et souvent négligée. Le tri. C’est plus facile si vous êtes seul(e). Si vous êtes en famille, exigez que tout aille dans le panier à linge sale. Ce qui ne l’est pas ne sera pas lavé. Si vous voulez séparer les couleurs, ayez trois paniers à linge sale où chacun mettra les affaires qu’il souhaite voir laver. La lessive, le séchage et le pliage. Chronométrez le temps de lavage et essayez de passer tout de suite au séchage et au pliage, une fois la machine finie. Si vraiment, vous ne pouvez pas le faire dans votre emploi du temps quotidien, réservez une journée ou une matinée pour le faire. Le repassage — ou pas ? Il est possible, parfois, de s’en passer (cela dépend, notamment, de la qualité des vêtements, du séchage et du système de pli). En plus, certains vêtements n’ont définitivement pas besoin de repassage (les chaussettes de tout à l’heure, mais aussi les bavoirs de bébé, etc.). Lorsque ce n’est pas le cas (pour les chemises, pantalons et jupes, notamment), essayez de ne pas dépasser une heure par semaine. Si vous allez au-delà, pensez à investir dans l’achat d’une centrale vapeur : celle-ci pourra s’avérer utile.

Chapitre 4 — Planifier les repas Les exigences en matière de santé, mais aussi les exigences économique, gustative, font partie du casse-tête à réaliser lorsqu’on prépare les repas de la semaine. Comment satisfaire tout le monde en ce faisant du bien à moindre coût ? Apprendre à planifier les repas est sans aucun doute une bonne option. Faire son plan de menus La recette ne change pas : NOTEZ ce que vous prévoyez de préparer. Les autrices se concentrent ici sur les repas du soir. Savoir s’organiser en matière de cuisine, c’est :

Lister les plats préférés de la famille et distribuez-les sur un mois ; Décréter un jour pour un repas (le fameux « lundi, c’est ravioli ») ; Utiliser les restes et ainsi faire d’un plat, une multitude d’autres ; Improviser avec ce qu’il y a dans le frigo ou les recettes que vous trouvez chemin faisant.

« Bien sûr, quand vous préparerez ces plans de menus, vous prendrez la peine d’attribuer à chaque jour son menu. Mais détendez-vous, car, une fois que vos courses seront faites et que vous aurez vérifié soigneusement les dates limites de consommation, rien ne vous empêchera de permuter un jour pour l’autre, pour cause de contretemps. » (Savoir s’organiser, p. 77) Organiser ses fiches de recettes Trier toutes les recettes accumulées au cours du temps est une bonne idée pour gagner du temps. N’oubliez pas aussi d'adapter vos recettes aux goûts du moment (dans votre famille ou dans la société) et à privilégier celles que vous pouvez maîtriser, techniquement et financièrement parlant. Pour le quotidien, oubliez les recettes trop complexes qui vous prendraient trop de temps et d’énergie ! Optez pour le système de classement qui vous convient, mais évitez ici encore la version sur ordinateur fixe, qui n’est pas si pratique qu’on pourrait le croire de prime abord (on n’apporte pas son ordinateur dans la cuisine, généralement). Sélectionnez aussi, éventuellement, les livres qui vous permettront de cuisiner de façon journalière sur la base des critères évoqués dans le paragraphe précédent. Cuisiner en « gros » ? Cuisiner pour le congélateur n’a rien d’une idée sotte. Vous gagnez du temps et vous faites des économies. Certains plats se conservent très bien (la sauce bolognaise et tous les plats en sauce, en général). Cela vous demandera un peu de méthode, mais une fois l’habitude prise, vous ne voudrez plus vous en passer ! « Un conseil : commencez petit. Faites d’abord votre quiche préférée en trois exemplaires. La fois suivante, tentez une “séance quiche”. Et la fois d’après, lancez-vous dans une journée pâtisserie. » (Savoir s’organiser, p. 80) Faire sa liste de courses, et faire les courses ! Pas besoin de stocker comme si vous partiez vivre dans un bunker. Achetez ce dont vous avez besoin pour une période donnée, en prenant en compte les besoins de toute la famille. Voici quatre étapes pour vous faciliter la vie :

Créer une liste de courses informatisée et personnalisée : préparez-la avec toutes les choses achetées habituellement et imprimez-la quand vous partez. Laissez des espaces vides pour indiquer les quantités ou ajouter des informations ou de nouveaux produits ; Compléter sa liste selon le plan de menu : dans les espaces vides, ajoutez tout ce qui, dans votre plan de menu, ne fait pas partie des ingrédients ou composants habituels de vos achats ; S’assurer que tout est dans les placards : ne partez pas sans jeter un coup d’œil à vos étagères et armoires pour voir si vous ne manquez d’aucun produit essentiel dont vous aurez besoin durant la semaine ; Faire les courses : hypermarché ou petit marché du coin ? Le meilleur marché n’est pas toujours celui qu’on croit, notamment car le magasin de proximité ne nécessite pas la voiture et fait gagner du temps dans les rayons. À vous de voir !

Gagner du temps en cuisine Quelques conseils supplémentaires pour vous organiser au mieux dans la cuisine :

Répéter les plans de menus qui ont du succès ; Faire tourner le lave-vaisselle le soir et le ranger le matin ; Dégager votre plan de travail ; Préparer un évier d’eau chaude et plongez-y les ustensiles de cuisine progressivement ; Apprendre à ses enfants (dès 5 ou 6 ans) à placer leur assiette dans le lave-vaisselle après le repas ; Utiliser les appareils à raclette, etc. qui permettent de faire des repas faciles à préparer ; Optimiser sa connaissance des dispositifs ménagers (four microonde, etc.) pour les utiliser au mieux de leurs capacités.

Finalement, apprenez aussi à varier les plaisirs et les exigences : il est possible de cuisiner sain et de façon économique, en respectant notamment les saisons de chaque produit et en mixant produits bio et produits préparés ou semi-préparés de qualité.

Chapitre 5 — Gérer les papiers Apprenez à organiser vos documents administratifs comme un pro ! « Pourquoi ne pas piquer aux spécialistes des bureaux les bonnes méthodes pour organiser les papiers de la maison ? Trier son courrier au jour le jour, se rappeler les factures à payer, mettre au point un système de classement, créer un classeur de maison : dans ce chapitre, vous trouverez toutes les astuces pour libérer votre table préférée de ses envahisseurs. » (Savoir s’organiser, p. 96) Quel système de rangement ? D’abord, pensez « logique ». Par exemple, créez un dossier par membre de la famille. Ensuite, divisez-le en fonction des activités ou des domaines de la vie de tous les jours : santé, école, loisirs, etc. Puis, créez un dossier « maison », un dossier « assurances » et un dossier « banque » qui comprendront chacun leurs sous-parties respectives (par exemple, pour la maison : « électricité », « eau », « télécoms », etc.). Comment le faire vivre ? Une règle simple : le document récent va au-dessus de la pile. Ne comptez pas trop sur vos surprenantes facultés de mémoire ; privilégiez un classement instantané dans des sous-dossiers bien conçus. Le temps de classement en sera réduit et vous pourrez intégrer cette tâche naturellement à votre planning hebdomadaire ou mensuel (à vous de voir). L’archivage Pour les papiers qu’il vous faut impérativement conserver, prenez le temps de les placer dans des boîtes d’archivage et d’étiqueter. Placez-les loin de vous — vous n’en avez pas besoin souvent. Contrôlez le volume de vos archives en rafraichissant de temps à autre le contenu (en apportant les nouveaux documents et en jetant ceux qui n’ont plus aucune raison de rester là). Le rangement des papiers Trouver les contenants qui vous conviennent, de préférence avec des couleurs pour disposer de repères facilement identifiables. Et n’oubliez pas d’é-ti-que-ter ! Ne gardez sur votre bureau que ce qui vous est directement utile. Les travaux en cours peuvent s’empiler raisonnablement, à condition qu’ils soient traités de façon efficace. Si une pile commence à gonfler, c’est mauvais signe ! dans ce cas, inspirez-vous des conseils précédemment donnés pour la faire diminuer. Pour trier les papiers en attente, vous pouvez aussi suivre les conseils suivants. En fait, il s’agit d’un système inventé par les autrices de Savoir organiser : le système TRIÉ ! T – Transmettre R – Ranger I — Intervenir É – Éliminer Transmettre Premier compartiment : tout le courrier qu’il vous faut transmettre à un membre de la famille ou à l’extérieur. Utilisez des Post-its® avec le nom du destinataire. Ranger Un nouveau numéro de téléphone à mettre dans votre répertoire ? Un document avec une information importante à classer ? Simplement un document administratif à insérer dans votre système de classement ? Prenez le temps de distribuer les informations où elles doivent se retrouver, puis éliminer éventuellement les documents, s’ils n’ont plus d’intérêt (une fois le numéro de téléphone copié, par exemple). Intervenir Souvent, il suffit d’agir — même si notre cerveau n’en a pas vraiment envie. Vous savez quoi faire, alors faites-le. Écrivez cette lettre aujourd’hui, plutôt que dans trois semaines. Signez et envoyez ce document avant la fin de la journée, plutôt que de le remettre à la semaine prochaine… S’il vous est impossible d’agir dans la minute, utilisez un Post-it® en fixant une date limite et en rappelant l’action à réaliser, puis foncez ! Éliminer Soyez sans pitié avec les vieux documents, les vieilles lettres, comme vous l’avez été pour vos vêtements et vos objets inutiles. Jetez tout ce qui ne vous servira plus ! Le classeur de maison Ce sera celui qui réunit les documents dont vous avez constamment besoin : infos d’urgence, suivi des commandes, numéros personnels, documents d’école, etc. « Choisissez un beau classeur de couleur vive (que vous pouvez repérer de loin), trouvez une série de pochettes transparentes et mettez-y tout comme ça ; vous aurez le temps, dans quelques jours, d’y ajouter des intercalaires, si nécessaire. Ce classeur est en évolution permanente, mais vous devez savoir ce qu’il y a dedans. » (Savoir s’organiser, p. 105) Chapitre 6 — Préparer les vacances Voyager en famille — il faut le reconnaître — parfois, ça fatigue ! Pour éviter la crise de nerfs ou l’épuisement complet, et surtout pour profiter de ce temps de pause si bien mérité, vous pourriez avoir envie de suivre ces quelques conseils. Vacances à la maison Vous avez décidé de ne pas bouger de chez vous. Il y a des avantages certains à cette formule. Mais que faire ? Et avez-vous besoin de revoir vos routines ? Aucune réponse définitive à cette dernière question. Comme vos rituels sont là pour vous faciliter la vie, vous pouvez avoir envie de les conserver tels quels et après tout, pourquoi pas. Mais si vous avez envie ou besoin (en fonction des autres membres de la famille) de lâcher du lest avec ces tâches, testez des déplacements d’horaires. Ayez à l’esprit que vos vacances sont là pour vous aider à vous reposer. Ne vous matraquez donc pas avec trop de routines. Et si l’occasion s’en présente, apprenez à vos enfants ou à votre conjoint à vous aider ! Pour occuper les enfants, demandez-leur leur avis ! Ils seront ravis de vous informer sur ce qui leur plaît le plus et cela vous donnera des idées d’occupations. En plus d’un bref passage sur internet ou à l’office du tourisme pour consulter les offres de stages et autres activités, vous aurez de quoi les divertir. « N’oubliez pas que, mère au foyer ou travailleuse, ces vacances peuvent aussi être les vôtres ! Si vous avez quelques moyens, utilisez-les pour demander les services d’une femme de ménage ou d’une adolescente de la famille pour jouer avec les enfants pendant que vous bouquinez dans un coin. » (Savoir s’organiser, p. 114) On part en vadrouille

Organiser les vacances Organiser les vacances n’a rien d’une sinécure. Vous connaissez la chanson : faites une liste de tout ce que vous devez faire avant de partir. Pensez à vous assurer que :

La voiture et le matériel sont en ordre ; Toute la famille est en règle (papiers d’identité, etc.) ; Tout le monde est sain et vacciné ; Les animaux de compagnie et les plantes seront soignés ; Quelqu’un peut passer récupérer le courrier, si nécessaire ; Les bagages comprennent tout ce dont vous avez besoin (voir plus bas) ; Les parents et les proches sont prévenus et disposent éventuellement d’une clé ; Vous avez prévu un exemplaire de ce que vous ne trouverez pas sur votre île déserte ; Votre domicile est sécurisé ; Le repas de retour est déjà préparé !

Faire les bagages Bien sûr, ici, tout dépend du mode de transport et du type de voyage (camping, hôtel de luxe, etc.). Quelques règles simples et sans doute connues :

Les bagages sont souvent plus gros à l’aller qu’au retour. Attention, donc, à prévoir un sac en plus au cas où ; En cas de voyage en avion, veillez à bien détacher les anciennes étiquettes pour minimiser le risque de mauvaises blagues (perte, mauvaise destination des bagages).

Voyager zen Pour les voyages longs avec enfants, trouvez les trucs et astuces qui fonctionnent pour les tenir au calme. Par exemple, partez à l’aube lorsqu’ils dorment encore, prévoyez des jouets nouveaux qu’ils découvriront en route, prévoyez de petits goûters sympathiques et sans miettes, préparez des livres, etc. En voiture, bien sûr, préparez bien votre voyage grâce à un itinéraire et une voiture en ordre sur le plan technique et administratif. Assurez-vous que bébé ne manque de rien et arrêtez-vous sur les aires d’autoroute qui disposent de « nursery ». En train, il est parfois possible de réserver des espaces familiaux. En avion, préparez-vous à l’embarquement, car les enfants avec leurs parents entrent en général en premier. Une fois sur place, analysez le lieu de séjour pour vous assurer des points possibles de danger et faire ce que vous pouvez pour les neutraliser. Prévoyez aussi, on ne sait jamais, une photo récente de vos enfants, au cas où l’un d’entre eux se perdrait. Chapitre 7 — Fonctionner avec les autres « La base d’une organisation familiale qui fonctionne s’appelle la délégation. Pour déléguer, il faut un plan d’action. Commencez par organiser une réunion familiale officielle à laquelle sont convoqués tous les membres de votre famille en âge de contribuer à la tenue du foyer. Comme au bureau, préparez soigneusement l’ordre du jour et, pourquoi pas, quelques boissons fraîches. Munissez-vous de votre plan de ménage et de vos routines : branchez les répondeurs, coupez les portables et ça démarre… » (Savoir s’organiser, p. 130) Plan d’action familial C’est le moment d’annoncer que :

Vous sollicitez de l’aide ; Qu’il existe un certain nombre de tâches à déléguer (citer les bénéfices de chaque tâche) ; Que les négociations sont ouvertes pour leur répartition ; Qu’une fois la décision prise, vous pourrez tous manger le cœur léger !

Bien sûr, assurez-vous que les tâches soient adaptées à l’âge de chacun. Le livre détaille les capacités de chacun, selon les âges (1-3 an, 4-7 ans, 8-10 ans, 11-18 ans). Votre conjoint fait de la résistance Seuil de tolérance différent, machisme prégnant ou résiduel, peur de perdre ses affaires, les raisons ne manquent pas pour que les hommes — oui, ici on parle des hommes qui rechignent à la tâche — se dérobent. Ce que vous pouvez faire Pour éviter de faire le travail à la place de l’autre (puisque finalement, vous avez l’impression de faire mieux), montrez-lui votre plan de maison. Parlementez avec lui, regardez ce qu’il pourrait accepter de faire. Explicitez vos problématiques et acceptez aussi, peut-être, de baisser votre niveau d’exigence sur certains points. Quoi qu’il en soit, évitez de passer toujours derrière tout le monde : contentez-vous de répéter calmement les bons principes, cela finira par rentrer. Aider les enfants à s’organiser Ranger sa chambre avec le petit de moins de quatre ans, pour qu’il ne soit pas perturbé par une nouvelle organisation de son environnement. Proposez-lui des rangements, écoutez ceux qu’il vous propose, étiquetez avec des images les boîtes… C’est en comprenant ce que vous faites qu’il sera plus enclin à respecter l’ordre du lieu. Plus généralement, ils aiment beaucoup créer de nouveaux rituels. Habillement, nettoyage, rangement : voyez avec lui comment faire, montrez-lui comment vous faites vous-même. Faites de cela un jeu ! Pour le rangement, il en va de même. Instituez une plage horaire, entre l’école et le coucher, où les jouets seront rangés de façon ludique. Une chambre rangée régulièrement améliorera le confort de l’enfant et le vôtre. Grands adolescents et jeunes adultes Comment maintenir propre un endroit dans lequel vous n’avez plus qu’un droit restreint d’entrée ? Telle est ici la question. « Même si ce n’est pas toujours suivi d’effets immédiats, la responsabilisation est souvent la meilleure solution. Alors, voyez ensemble quel jour vous pouvez déposer l’aspirateur dans la chambre de Fille Ainée pour qu’elle l’utilise, et suggérez-lui qu’elle pourrait mettre à profit son feuilleton idiot du dimanche soir pour aider à la charge de repassage familial. » (Savoir s’organiser, p. 138) Ils sont tout seuls aux manœuvres Si vous devez vous absenter, pensez à distribuer les tâches en fonction des âges et des compétences de chacun. Prévoyez les affaires les plus importantes dans les tiroirs habituels. Tout sera à sa place et ils n’auront pas à stresser. Suggérez-leur d’utiliser le classeur de maison dans lequel vous aurez noté toutes les informations essentielles à la tenue du foyer, ainsi que vos coordonnées.

Chapitre 8 — Prévoir les grands événements de l’année C’est la fête à la maison Que faire quand une fête s’organise ou que des étrangers débarquent dans votre domicile ? Bref, comment recevoir ? Première règle : détendez-vous et souriez. Il n’y a rien à craindre d’un repas. Toutefois, afin d’éviter un stress le jour J, pensez au nombre de convives que vous pouvez recevoir dans votre logis. Deuxième règle : adaptez le menu à vos convives, en privilégiant les plats consensuels. Si vous recevez de façon formelle, préparez-vous au classique zakouskis et apéro, trois plats (minimum), café (tisane ou thé) avec mignardises. Troisième règle : préparez-vous. Pourquoi pas congeler l’un des repas du menu ? Pourquoi pas, aussi, demander à une amie de contribuer ou même de commander une partie du menu chez un traiteur ? Mais surtout, évitez de vous y prendre seul(e) et au dernier moment ! Quatrième règle : prévoyez une activité amusante ou instructive, surtout s’il y a des enfants à combler. Petit Dernier est invité chez un copain C’est une étape importante et attendue des enfants. Pour que ça se passe sans encombre, veillez à :

Limiter les bagages du petit, sans oublier de lui fournir de quoi vous écrire ou prendre quelques photos s’il s’en va plus longtemps que quelques jours ; Lui transmettre vos coordonnées et voir à quelle heure vous pouvez prendre des nouvelles ; Glisser dans son sac son carnet de santé à jour et une autorisation d’hospitalisation urgente ; Lui donner ses papiers d’identité ; Et finalement un peu d’argent.

Départ en classe verte et colonies Préparez le sac de Petit Dernier avec soin. Pour les plus petits, prévoyez quelques éléments rassurants (doudou, etc.) et écrivez-leur une petite lettre sympathique qu’ils trouveront dans leur sac. Pour les plus grands, pensez à leur chargeur de mobile et aux moments creux du voyage en leur proposant des jeux ou des livres. Rentrée des classes Pas facile à préparer ! Surtout quand il y a plusieurs enfants. Compilez les listes de fourniture en une seule et partez à l’aventure. Faites-le dès le mois de juin ! Bien sûr, marquez les objets les plus onéreux pour qu’ils aient une chance d’être retrouvés en cas de perte. Pendant l'été, emmenez votre petite famille pour la séance photos d’identité. Photocopiez les documents qu’on vous sollicite à coup sûr, tel que le carnet de famille ou la feuille d’imposition. En août, c’est le moment d’organiser les horaires et de se préparer au grand jour. Avec ce que vous avez appris au chapitre 1 et au chapitre 2, il ne devrait plus y avoir de problèmes ! Les anniversaires des enfants Ici encore, privilégiez la détente et l’organisation, plutôt que la pression de dernière minute ou la compétition. Une idée simple pour décider du nombre d’invités : l’âge = le nombre d’invités. Donc, si Petit Dernier a 7 ans, il y aurait sept enfants et lui pour le goûter d’anniversaire ! Organisez des jeux… Ou pas ! Les enfants savent souvent s’amuser seuls. Préparez les invitations et envoyez-les à temps, pour qu’on ait le temps de vous répondre. Peu après, achetez le matériel pour votre fête et préparez progressivement votre maison à l’arrivée des petits convives. Protégez les animaux qui pourraient s’évader et les objets qui pourraient souffrir des jeux d’enfants. Noël et autres fêtes traditionnelles Quelles que soient votre culture et votre fête (Hanoukka, Ramadan, Nouvel An chinois, etc.), il s’agit d’un moment où toute la famille se réunit. Si cela se passe chez vous, ou même chez l’un de vos proches, il faut vous y préparer. Pour avoir une maison accueillante durant plusieurs semaines et profiter pleinement des fêtes comme vous le souhaitez, pensez à vos meilleurs souvenirs des fêtes antérieures ; demandez aussi à votre conjoint et à vos enfants. Composez à partir des informations que vous aurez réussi à réunir sous forme de liste. N’hésitez pas à solliciter la participation de votre famille et à simplifier si celle-ci devient trop nombreuse. Une fête plus simple, avec par exemple un cadeau par personne, est plus facile à organiser et aussi meilleur marché. Le plus important : vous préparer et profiter de la fête. Les cadeaux Prévoyez-les à l’année, à partir du calendrier que vous aurez composé. Vous pouvez le transformer en liste avec tous les anniversaires ou fêtes qui requièrent l’achat d’un cadeau. Notez, pour chaque événement, une idée de cadeau ou un budget. Évitez les objets polémiques ou pour lesquels vous n’êtes pas sûr de votre coup. Le mieux : faire directement une séance de shopping avec l’intéressé. Dans le doute, privilégiez des biens périssables qui se consomment plus ou moins rapidement ou des biens qui s’utilisent cachés. Cela évite à celui qui reçoit le cadeau d’avoir à l’exposer chaque fois que vous passez chez lui. Notez vos idées tout au long des mois. Profitez éventuellement des soldes pour agir, si vous savez déjà quoi acheter durant ces périodes. Chapitre 9 — Orchestrer les grands événements de la vie « La vie est ainsi, de célibataire, on se met “en ménage”, puis les enfants arrivent, il faut s’agrandir, préparer l’école, retourner au travail, organiser la vie de l’aîné à l’université. Compliqué ? Non, pas si on prépare les choses calmement en trouvant une solution à chaque problème. » (Savoir s’organiser, p. 162) Il est né le divin enfant… Parmi de nombreux autres possibles, voici quelques conseils pour gérer au mieux ces trois étapes merveilleuses et néanmoins stressantes : 1) la grossesse, 2) l’accouchement et 3) l’après-accouchement. La grossesse

Pensez à vous reposer (revoyez à la baisse vos exigences de ménage, tout en maintenant les rituels importants) ; Rangez ce qui compte près de vous ; Prévoyez ce que vous devrez gérer quand le bébé sera là (repas, préparation des nouveaux rituels biberon et autres) ; Composez votre liste de cadeaux de naissance ; Créez vos faire-part et faites provision de timbres ; Recrutez votre future nounou ; Conservez les documents de votre assurance maladie.

L’accouchement et le séjour à l’hôpital

Organisez votre absence à la maison (voir chapitre 7) ; Préparez une liste des gens à appeler ; Privilégiez vos plus proches parents pour les visites à la maternité et quinze jours plus tard à la maison pour les autres.

Après l’accouchement, s’organiser avec un bébé

Le tourbillon commence : adaptez-vous ! Tout doucement, réintroduisez vos rituels ; Faites-vous aider si vous le pouvez ; Pensez à l’alimentation de votre nourrisson ; Organisez les vêtements du bébé (en étiquetant).

Ça déménage Les autrices Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt vous proposent un processus détaillé en cinq étapes pour ne pas rater son déménagement. De façon générale, voici les cinq étapes à ne pas manquer :

Réunir le matériel d’emballage ; Commencer à emballer ; Faire les cartons ; Une fois sur place (préparer l’arrivée des cartons et du mobilier) ; Le lendemain du déménagement et les jours suivants (ranger et se faire de nouveaux rituels).

Je reprends le travail « Congé parental, période où l’on choisit de mettre ses enfants au premier rang des priorités, ou simplement période de chômage, nous sommes toutes amenées un jour à arrêter de travailler quelque temps, et à reprendre ! Quand les “mères au foyer” regardent leur emploi du temps, elles se demandent souvent comment elles arriveront à caser, au milieu de tout ça, l’horaire légal de travail hebdomadaire réclamé par le patron, et pourtant… il suffit d’un peu d’organisation ! » (Savoir s’organiser, p. 180) Certaines tâches devront être déléguées, certains rituels quelque peu remaniés.

Celui du soir est le plus important, puisqu’il vous permet de vous assurer que tout le monde, vous y compris, commencerez bien la journée ; Les week-ends seront plus chargés, car les enfants voudront profiter de vous ; Les pauses déjeuner deviendront le moment privilégié, sans enfant, pour organiser le plan de menu et toutes les listes qui vous tiennent à cœur, désormais !

Conclusion sur « Savoir s’organiser. Un guide complet pour mieux vivre au quotidien et gagner du temps pour vous » : Un livre qui ravira les mères — et les pères — qui veulent mettre un peu d'ordre dans leur vie de tous les jours Le livre est entièrement consacré à la vie familiale. Pour celles et ceux qui aiment organiser la vie de toute leur petite tribu, ce livre est une mine d’or. Il y a de quoi apprendre et mettre en œuvre une foule de petites astuces quotidiennes pour se faciliter l’existence au jour le jour. Ce qu’il faut retenir de « Savoir s’organiser. Un guide complet pour mieux vivre au quotidien et gagner du temps pour vous » Il y a beaucoup d’informations dans ce petit livre. Retenez en tout cas qu’il vous faudra apprendre à :

Créer des rituels ; Faire des listes ; Rationaliser votre utilisation des objets (systèmes de rangement, étiquetage) ; Apprendre à déléguer.

Ce sont les quatre points capitaux qu’on retrouve tout au long de l’ouvrage ou presque. Points forts :

Un guide qui se veut, comme son nom l’indique, assez « complet ! De nombreux encarts qui s’ajoutent au texte central. Une écriture limpide et amusante, accompagnée de nombreux exemples.

Points faibles :

À vouloir tout traiter, certains chapitres sont un peu expéditifs.

Ma note :

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Résumé de "Deep work retrouver la concentration dans un monde de distractions" : Dans un monde débordant d'informations et de distractions et dans une économie toujours plus concurrentielle, le travail en profondeur ou deep work est un super pouvoir qu'il est important de s'approprier pour se développer et accomplir de grandes choses.

Par Cal Newport, 302 pages

Note : Cet article invité a été écrit par Pierre-Christophe du blog Entreprendre et Réussir

Chronique et résumé de "Deep work : retrouver la concentration dans un monde de distractions"

Partie 1 : Le concept

Le deep work repose sur votre aptitude à exploiter avec intensité vos capacités intellectuelles pour en extraire un maximum de valeur. Pour parvenir à améliorer vos résultats et vos facultés, vous devez avoir une approche de travail en profondeur ou deep work en anglais.

Tous les sites d’info-divertissement comme sources de distractions avec leurs multiples accès via les smartphones et ordinateurs fragmentent l'attention. Des sites comme Youtube, Twitter, Facebook, Instagram, et autres ne sauraient favoriser le deep work qui demande de longues périodes de travail ininterrompues. Dans une époque où tous ces outils de réseaux règnent en maîtres, le travail en profondeur s'apparente à une activité superficielle. Par exemple, sur votre lieu de travail, vous devez souvent :

Envoyer et recevoir de façon permanente des emails comme de véritable routeurs humains. Avoir des pauses fréquentes dans des moments éphémères de distractions.

Tous vos efforts sont morcelés et perdent en qualité. Une mouvance, non aisément réversible, d'une activité superficielle qui devient une tendance. La concentration nécessaire et votre capacité à la tenir dans la durée sont perdues parce que vous restez distrait en permanence. En étudiant la vie de personnages influents dans l'histoire, vous remarquerez tout leur potentiel à travailler en profondeur :

Woody Allen, en 44 ans, de 1969 à 2013, a écrit et réalisé 44 films pour 23 nominations aux oscars. JK Rowling s'était distinguée par son absence des réseaux sociaux lors de l'écriture d'Harry Potter. Bill Gates était connu pour réfléchir à de grandes idées en s'isolant pour mener des semaines de réflexion.

De nos jours le deep work ou travail en profondeur devient de plus en plus rare tout en devenant de plus en plus précieux. Ce sont les personnes capables d'entretenir cette habilité qui pourront s'épanouir et réussir. Si votre objectif réclame une réflexion plus approfondie, c'est que vous souhaitez sans doute modifier votre perception.

Adopter une bonne habitude facilement en 7 étapes pour réaliser votre objectif et devenir celui que vous avez toujours voulu être en cliquant ici "7 étapes pour définir une bonne habitude"

1.1 - Le deep work est une expérience de grande valeur

Il faut reconnaître que nous sommes gâtés par la simplicité d'utilisation d'outils comme Youtube, Facebook, Instagram, etc. Des outils de distractions qui nous offrent des fonctions intuitives mais il s'agit là simplement de produits de consommation et pas d'outils sérieux. Vous ne pourrez pas prendre une longueur d'avance dans un monde qui est perturbé par les nouvelles technologies. Sans la faculté de travailler en profondeur, vous aurez des difficultés à produire des choses à un niveau exceptionnel si vous appartenez aux personnes qui :

succombent en permanence aux distractions et que la concentration en profondeur vous met mal à l'aise alors ne vous attendez pas à appréhender facilement des systèmes de plus en plus complexes. sont trop multitâches, alors vous perdez votre attention lorsque vous passez d'une tâche A à une tâche B. Même lorsque vous menez votre tâche B, des restes d'attention issu de la tâche A sont encore présents.

De nombreuses personnes travaillent dans un état de semi-distraction. Le fait de jeter un rapide coup d’œil à votre boite de réception ou à votre smartphone peut vous paraître inoffensif mais ces basculements répétés, tout au long de la journée, nuisent à votre performance.

Appliquer les 4 valeurs et être productif dans votre projet pour vous amener vers des résultats extraordinaires en cliquant ici "4 valeurs d'un entrepreneur pour être productif"

Si vous n'êtes pas à l'aise pour rester concentré alors il vous sera difficile de parvenir au niveau de performance optimale aussi bien quantitativement que qualitativement. Vous aurez des difficultés à vous épanouir professionnellement. A moins que vous ne possédiez un talent, les adeptes du travail en profondeur seront beaucoup plus productifs que vous. Un travail superficiel de faible valeur est facile à reproduire alors qu'à l'inverse, il est inestimable et mieux récompensé. Néanmoins, il faut reconnaître qu'il est toujours possible de réussir sans exploiter cette habilité mais cette possibilité est de plus en plus rare.

Le talent n'est pas une matière première qui ne peut être achetée. Si vous évoluez sur un marché, seuls les meilleurs sont récompensés et votre consommateur choisira "la crème de la crème". Nous vivons dans une économie où de plus en plus d'individus sont en concurrence avec les meilleurs. 3 groupes auront un avantage particulier :

Ceux qui sont capables de bien travailler. Ceux qui sont les meilleurs dans leur domaine. Ceux qui ont accès au capital.

Même si ce ne sont pas les seuls qui réussiront, il s'agit de souligner l'importance de les suivre, du moins les deux premiers en l'absence de capital. La faculté d'apprendre rapidement est la clé dans n'importe quel domaine même pour ceux n'ayant guère de rapport avec la technologie. Mais ce n'est pas suffisant, vous devez ensuite transformer votre potentiel en résultats concrets qui seront appréciés par les autres. Votre faculté de travail en profondeur demande une pratique délibérée :

Toute votre attention doit être centrée sur une habilité bien précise que vous allez essayer d'améliorer dans le domaine que vous voulez maîtriser. Le retour obtenu vous permettra de corriger votre approche.

Les neuro-scientifiques sont persuadés que la "myéline", une substance constituée de lipides, génère un mécanisme physique qui serait responsable des performances intellectuelles chez l'homme. C'est ce que rapporte le journaliste Daniel Coyle qui a mené l'enquête dans "The Talent Code". Elle isole et protège nos fibres nerveuses, c'est à dire les "axiomes" qui sont le prolongement des neurones. Un peu comme une gaine en plastique qui isole le fil électrique et augmente la vitesse de propagation de l'influx nerveux. Plus vous améliorez une habilité et plus avez de "myéline" autour des neurones concernés. Vous comprenez mieux l'importance de se concentrer intensément sur la tâche, la plus importante pour vous, en évitant les distractions pour favoriser le déclenchement de la "myélinisation". En dédiant un travail très intense sans aucune interruption, vous allez tirer parti de la loi de la productivité suivante :

Travail d'excellente qualité = [Temps passé] x [Intensité de la concentration]

2 groupes sont accessibles :

Ceux qui sont capables de travailler en faisant preuve de créativité avec des machines intelligentes. Ceux qui sont des vedettes dans leur domaine.

Parmi eux, 2 capacités sont cruciales :

La capacité à maîtriser rapidement des choses difficiles. La capacité à produire un travail à un niveau exceptionnel en terme de qualité et de rapidité.

Maîtriser des outils complexes est un processus sans fin. Vous devez être capable d'y parvenir rapidement et de répéter encore et encore l'opération. Dans votre domaine, vous devez vous approprier les thèmes associés pour découvrir la vérité dans chacun d'eux. Pour apprendre rapidement, vous devez adopter la concentration intense pour votre deep work ou travail en profondeur. Vous allez optimiser les résultats produits par créneaux passés à travailler. Par exemple, en restant plusieurs jours isolé à faire quelque chose comme écrire, vous affichez un niveau d'efficacité supérieur. Votre travail en profondeur ou deep work optimise votre performance.

1.2 - Le travail en profondeur est une expérience rare

Les entreprises préfèrent suivre les tendances qui abaissent activement la capacité des gens à travailler en profondeur et laisse la part belle aux distractions :

Le culte de l'internet : Le travail en profondeur ou deep work est écarté pour des comportements sources de distractions comme l'utilisation des réseaux sociaux dans le monde professionnel. Chercher à prouver sa productivité : Nombreux sont les travailleurs à faire beaucoup de choses de façon très voyante, en l'absence de définition clairs d'indicateurs de productivité et de leurs valeurs dégagées. Privilégier la facilité : En l'absence d'un retour clair de l'impact des comportements sur le résultat, la tendance est de suivre ceux qui sont les plus faciles à afficher sur l'instant.

En matière de comportements, source de distractions au travail, la culture de la connectivité est omniprésente. On s'attend à ce que vous lisiez et répondiez rapidement aux emails. Il y a aussi les réunions concernant les projets qui peuvent se multiplier et fragmenter les emplois du temps. Il devient alors difficile de se concentrer durablement sur un projet dans la journée. Chaque solution de facilité vous mène vers un travail superficiel dans une économie qui valorise la profondeur de la concentration. Enfin, bon nombre de travailleurs montrent qu'ils en font beaucoup parce qu'ils n'ont pas de meilleure solution pour prouver leur valeur. Voici quelques exemples de comportements néfastes pour le travail en profondeur :

Répondre à toute heure à ses emails. Participer en permanence à des réunions. Intervenir dans les secondes qui suivent la réception d'un message sur les systèmes de messagerie instantanée.

Le travail en profondeur ou deep work est écarté pour privilégier des comportements modernes qui sont sources de distractions. La profondeur de la concentration ne peut pas rivaliser avec les tweets, likes, murs, posts et photos taguées. Ce sont des comportements superficiels qu'ils fraudaient adopter par le simple fait qu'ils existent. En regardant de plus près, les raisons pour lesquelles nous nous laissons distraire reflètent un mauvais raisonnement associé à l’ambiguïté et la confusion qui caractérisent souvent le travail. Nos cultures de la connectivité persistent parce que "c'est plus facile !" :

Obtenir immédiatement la réponse à une question ou une information, facilite la vie, au moins sur le moment. Il est tout à fait légitime de caler votre journée en fonction de ce qui arrive dans votre boite de réception.

Le travail superficiel est plus facile pour 3 raisons :

L'absence d'objectifs clairs de votre poste à votre travail. L'affairement visible qui caractérise le travail superficiel et qui obéit à un instinct de conservation. La croyance selon laquelle un comportement lié à internet est bon quel que soit son impact sur votre faculté de produire des choses précieuses.

L'impact sur le travail est favorisé par la difficulté à mesurer directement la valeur de la profondeur de la concentration ou le coût à payer lorsqu'on l'ignore. Cet appétit pour les distractions pourrait être éradiqué après avoir décidé de cultiver une éthique reposant sur le travail en profondeur. En sachant que les comportements sources de distractions ne s'imposent pas, vous pourrez poursuivre avec confiance l'objectif de développer votre capacité personnelle à privilégier la profondeur de la concentration pour obtenir des résultats extraordinaires. Vous devez vous efforcer de la développer systématiquement parce qu'elle deviendra de plus en plus rare et donc de plus en plus précieuse.

1.3 - Le travail en profondeur est une expérience riche

Nous vivons dans une époque où tout ce qui est lié à internet est considéré comme novateur et nécessaire. Ces comportements destructeurs pour votre travail en profondeur ou deep work tels que répondre immédiatement aux emails et rester très actif sur les réseaux sociaux sont reconnus et loués. Avoir l'habitude de vérifier constamment sa boite de réception accapare votre attention. Un moyen imprudent d'organiser sa journée de travail car votre esprit va la considérer comme empreinte de stress, de futilité, d'irritation et de frustration. Le monde représenté par votre boite de réception n'est pas un endroit où il fait bon vivre.

Laisser votre attention dériver vers l'univers attirant de la superficialité vous fait courir le risque de tomber dans le piège de l'oisiveté, mère de tous les vices. En perdant la concentration, votre esprit a tendance à se focaliser sur quelque chose qui n'est pas adapté à votre vie. Une journée de travail superficiel est susceptible d'être contrariante et épuisante même si les éléments superficiels et les distractions semblent aux départs amusants ou inoffensifs.

Un artisan comme un forgeron doit passer le plus clair de son temps dans une profonde concentration. Dans leur univers, le lien entre travail profond et épanouissement est courant et très largement accepté. Il s'agit d'une source de satisfaction que l'on retrouve chez les travailleurs. Elle n'est pas seulement bénéfique sur le plan économique, elle a du sens et vaut la peine d'être vécue.

1.3.1 - L'argument neurologique

Le cerveau bâtit une vision du monde qui repose "sur quoi nous portons notre attention". Des scientifiques grâce à l'IRM fonctionnelle du cerveau, en présentant des images positives et négatives ont découvert (Pour en savoir plus, reportez-vous à l'article suivant : "At the Intersection of Emotion and Cognition: Aging and the Positivity Effect") :

Chez les jeunes, l'amygdale s'active pour les 2 types d'imagerie. Chez les personnes âgées, l'amygdale ne s'active qu'en cas d'image positive.

Les personnes âgées ont conditionné leur cerveau de façon à ignorer les aspects positifs. C'est en gérant leur attention qu'ils améliorent leurs univers sans rien changer concrètement. Le deep work ou travail en profondeur est empreint d'un sentiment d'importance et d'une certaine gravité. Ainsi, votre centre de commande de l'attention peut vous empêcher de remarquer les nombreux détails moins agréables qui polluent en permanence votre vie. En augmentant le temps passé dans un état de profondeur de la concentration, vous allez influer sur votre cerveau qui pour des raisons neurologiques trouvera du sens et vous apportera une grande satisfaction professionnelle.

1.3.2 - L'argument psychologique

La majorité des gens pensent que c'est l'état de détente qui rend heureux. En général, nous souhaitons moins travailler pour se prélasser dans un hamac. Mais en réalité, il est plus facile d'apprécier le travail en profondeur que le temps libre car il est doté :

d'objectifs de retours d'informations de défis

Autant d'éléments qui vous incitent à vous :

investir concentrer laisser absorber

Vous évoluez à votre meilleur niveau lorsque vous êtes immergé profondément dans une activité stimulante. Le sentiment de profondeur est gratifiant car l'esprit aime les défis quel que soit le sujet. Et votre conscience s'organise d'une manière à donner du sens à votre vie.

1.3.3 - L'argument philosophique

Dans un monde post-siècle des lumières, nous nous sommes donné pour mission d'identifier ce qui a du sens et ce qui n'en a pas. Son origine, portée par le concept des droits de l'homme a libéré bon nombre de personnes de l’oppression. Bien que positive dans la sphère politique, dans l'univers métaphysique, cette pensée a rendu essentiel, le monde de l'ordre et du sacré pour créer du sens. A cette époque, l'artisan a découvert quelque chose de cruciale : une source de sens situé en dehors de l'individu. Sa tâche n'est pas de créer du sens mais de cultiver le sens déjà présent.

Que vous soyez déjà rédacteur, spécialiste du marketing, avocat, consultant, etc, votre travail est aussi artisanal. Si vous exploitez votre habileté avec soin et respect alors vous pourrez générer du sens dans les efforts professionnels fournis au quotidien. C'est comme si notre espèce avait évolué pour deux cas de figure :

Soit s'épanouir dans la profondeur. Soit se vautrer dans la superficialité.

Une vie profonde est satisfaisante sous n'importe quel angle.

Partie 2 - Les règles

2.1 - Règle n°1 : Travailler en profondeur

Dans un monde idéal, le travail en profondeur serait accepté et même célébré. Nous pourrions évoluer dans un environnement de travail qui nous aideraient à extraire le maximum de valeur de notre cerveau. Malheureusement la plupart du temps notre concentration est perturbée par ce genre de distractions :

des bureaux paysagés. des boîtes de réception. des réunions en permanence.

La plupart des gens sous-estiment la régularité et la force de l'envie du superficiel qui complique les efforts de concentration sur des choses ardues. Certaines études ont démontré que la volonté est limitée et qu'elle diminue à mesure de son utilisation. Elle n'est pas une manifestation d'un utilisable à l'infini mais un muscle qui se fatigue.

Néanmoins, il existe des stratégies pour vous aider à vous stimuler lorsque vous êtes constamment menacé par les distractions. Faire du travail en profondeur qui ne soit plus seulement une simple aspiration mais une véritable partie intégrante, régulière et importante de votre emploi du temps. Il est difficile au début de remplacer les distractions par la concentration. Cette difficulté est portée par la forte envie d'avoir à porter notre concentration sur quelque chose de superficiel. Tout au long de la journée, vous êtes plutôt bombardé du désir de faire tout sauf du travail en profondeur. Vous devez :

Adopter un schéma particulier de programmation des tâches. Mettre en place des rituels pour renforcer votre concentration.

Ces stratégies vont vous aider à :

Détourner le centre de motivation de votre cerveau. Recharger aussi vite que possible votre réservoir de volonté.

En les appliquant, vous allez augmenter considérablement les chances de succès de votre projet et installer le travail en profondeur au cœur de votre vie professionnelle. Choisissez une philosophie qui s'adapte à votre situation pour bien ancrer votre habitude de travail en profondeur.

2.1.1 - La philosophie de la profondeur

On pourrait aussi l'appeler philosophie monastique de la programmation du travail en profondeur. Elle vise à atteindre la profondeur en diminuant considérablement les obligations superficielles. Elle pourrait concerner un écrivain qui écrit un roman par exemple. L'essentiel de la réussite de cette stratégie repose sur votre capacité à faire une tâche exceptionnellement bien.

2.1.2 - La philosophie bimodale de la programmation du travail en profondeur

Le principal obstacle dans cette approche est que les périodes de travail en profondeur demandent un investissement que beaucoup craignent dans leurs fonctions actuelles. Elle implique de consacrer du temps (une partie) à des activités profondes pour laisser le reste à n'importe quelle autre tâche. L'unité de temps minimale à consacrer est d'au moins une journée entière pour afficher une intensité cognitive maximale. Elle sera généralement appliquée par des personnes qui ne peuvent réussir sans se consacrer pleinement à une activité de travail en profondeur.

Vous devez être inaccessible pendant des périodes bien définies. Les personnes respecteront cette exigence si vous les prévenez que vous serez de nouveau joignable en dehors de celles-ci. Concrètement vous pouvez, sur une semaine, consacrer un weekend de 4 jours à la profondeur de votre concentration et le reste à tout autre chose. Sur une année entière, vous pouvez dédier une saison à la majeure partie de votre quête de profondeur.

2.1.3 - La philosophie rythmique de la programmation du travail en profondeur

Dans cette philosophie, le moyen le plus facile pour entamer régulièrement des séances de travail en profondeur est de les transformer simplement en habitude. Comme un véritable entrainement, elle requiert une certaine confiance en vos capacités. Cette conviction reposera essentiellement sur une réussite professionnelle passée. Malgré un planning particulièrement serré, cela peut être un moyen efficace d'effectuer de longs créneaux.

2.1.4 - Ritualisation

Ceux qui se servent de leur esprit pour créer des choses de valeur ont rarement une façon de travailler désordonnée. Il n'existe pas vraiment un seul rituel de travail en profondeur. La bonne recette va dépendre du type de projet mené et de la personne. Cependant, un rituel qui est efficace présente les paramètres suivants :

Un endroit bien précis pour mener à bien vos efforts de grande profondeur tout en évitant les distractions. Des processus et des règles pour que vos efforts restent structurés. Un soutien pour votre rituel comme démarrer avec une tasse de café par exemple.

Vous pouvez trouver judicieusement votre rituel en amont en menant des expérimentations pour être motivé à les respecter. Offrez à votre esprit l'engagement nécessaire à basculer dans un état favorable de concentration pour créer des choses importantes. Vos rituels devront minimiser toute friction pour plonger plus facilement dans un état de concentration et le rester le plus longtemps possible.

2.1.5 - Les grands moyens

C'est la modification radicale de votre environnement habituel afin de favoriser l’exécution en profondeur d'une tâche. L'importance accordée à votre tâche réduira votre tendance à procrastiner, à succomber aux distractions et renforcera votre motivation et votre énergie. La quête de calme accompagnée d'un changement d'environnement n'est pas le seul facteur à favoriser la profondeur de concentration. Cela peut être aussi :

Le choix d'un lieu exotique pour vous concentrer sur votre projet. Prendre une semaine de vacances pour réfléchir. S'enfermer dans une chambre d’hôtel pour terminer une invention importante.

Ce sont quelques exemples pour vous aider à trouver les ressources mentales nécessaires et arriver à vos fins. Il faut savoir se donner les bonnes priorités pour atteindre ses objectifs.

2.1.6 - Ne pas travailler seul

La relation entre collaboration et profondeur de concentration peut sembler délicate. Mais savoir en tirer parti peut accroître la qualité de votre travail en profondeur ou deep work. Surtout si vous cherchez à innover, le travail en profondeur collaboratif peut donner de meilleurs résultats. En travaillant de concert avec quelqu'un sur un problème, vous serez en mesure de vous stimuler mutuellement afin d'approfondir votre réflexion. Ainsi vous obtiendrez des résultats de meilleure qualité qu'en travaillant seul.

2.1.7 - Diriger la manœuvre à la manière d'une entreprise

La distinction entre le "quoi" et le "comment" est décisive mais souvent négligée dans le monde professionnel. Même si la stratégie à adopter peut sembler simple, la difficulté pour une entreprise est la façon de la mettre en oeuvre. Il existe 4 disciplines que vous allez pouvoir adapter à vos habitudes de travail pour vous aider à prendre des mesures contre les distractions gênantes et les nombreuses obligations :

Se concentrer sur ce qui est primordial : Elle doit concerner un petit nombre d'objectifs primordiaux. Vous devez définir un objectif précis qui peut vous procurer des avantages notoires et tangibles pour conserver votre enthousiasme. Agir conformément à vos indicateurs stratégiques : Une fois que vous avez identifié votre principal objectif, vous pouvez évaluer votre réussite. Pour une personne centrée sur le travail en profondeur ou deep work, votre indicateur stratégique sera principalement le temps passé dans cet état de travail vers votre objectif. Il existe 2 types de critères :

Les indicateurs de résultats : Ils décrivent ce que vous essayez d'améliorer. Les indicateurs stratégiques : Ils évaluent les nouveaux comportements qui vous mèneront au succès sur la base de vos indicateurs de résultats.

Disposer d'un tableau d'affichage stimulant : Ce support physique situé dans votre espace de travail vous montre le nombre d'heures passées dans un travail en profondeur. Cette vision peut vous conduire à vous créer un plus grand nombre d'heures de travail en profondeur chaque semaine. Cette méthode présente 2 objectifs :

Relier concrètement vos heures de travail en profondeur accumulées avec les résultats tangibles obtenus. Vous aider à calibrer le nombre d'heures de travail en profondeur nécessaire par résultat.

Créer une cadence de responsabilisation : Dans le cas où vous fonctionnez en équipe, vous pouvez mettre en place des réunions fréquentes et régulières avec un objectif primordial. Un bilan qui peut prendre quelques minutes seulement, mais à effectuer régulièrement pour donner des résultats. Même une personne seule peut faire le point régulièrement sur ce qu'elle fait. Sinon, les membres de l'équipe doivent :

Comparer leur tableau d'affichage. Prendre des mesures précises pour améliorer le score avant la prochaine réunion. Les engagements pris lors de la dernière réunion.

2.1.8 - Être paresseux

Un arrêt intellectuel peut être salutaire pour votre capacité à produire des résultats de qualité. À cela, il y a 3 explications possibles :

Vous avez davantage d'idées : Votre subconscient peut prendre certaines décisions. En offrant du repos à votre conscient, vous pouvez être capable de démêler des problèmes complexes. Vous refaites le plein d’énergie : Vous allez restaurer votre faculté de diriger votre attention. Vous pouvez exploiter des activités relaxantes à condition qu'elles ne nécessitent pas une concentration dirigée comme :

Préparer le dîner. Jouer avec ses enfants. Pratiquer une activité sportive.

Votre capacité journalière est limitée : Votre capacité de travail en profondeur ou deep work, au jour le jour est limitée. Le soir, vous ne serez probablement plus en mesure de travailler efficacement. Une fois votre journée terminée, vous ne devez pas :

Vérifier vos emails. Naviguer sur des sites internet en rapport avec votre activité.

Vous pouvez adopter un rituel d'arrêt à la fin de votre journée où vous passez en revue toute tâche, objectif ou projet inachevé pour avoir :

Un plan pour le mener a bien. Un endroit où vous le retrouverez le moment venu.

Vous pouvez tout simplement passer en revue les tâches d'une liste avant de planifier les activités du lendemain.

2.2 - Règle n°2 : Éteindre l'ennui

On pense souvent la concentration juste comme une "habitude". Ce serait un état d'esprit pour passer de la distraction à la concentration, du jour au lendemain, avec un minimum de motivation. C'est une incompréhension qui ignore les difficultés et l'entrainement nécessaire pour renforcer ses muscles mentaux. Reporter son attention sur internet a un effet négatif et durable sur le cerveau. Une fois qu'il est habitué à tomber dans les distractions, l'addiction est difficile à faire passer. La capacité à se concentrer est une habileté qui s'entretient. Approfondir votre concentration nécessite d'apprendre à votre esprit à se débarrasser de sa dépendance à la distraction. Pour tirer le meilleur de votre deep work ou travail en profondeur, vous devez vous exercer à 2 choses :

Améliorer votre capacité à vous concentrer intensément. Vaincre votre désir de succomber à des distractions.

2.2.1 - Faire une pause après une période de concentration plutôt qu'une période de distraction

Si vous passez juste une journée par semaine à résister aux distractions, il est fort probable que votre cerveau cédera à l'envie. C'est le fait de passer en permanence, au moindre signe d'ennui ou de difficulté cognitive : d'activités à forte valeur ajoutée avec peu de stimuli à des activités de faible valeur ajoutée avec beaucoup de stimuli. C'est ainsi que votre cerveau apprend à ne jamais tolérer l'absence de nouveauté. C'est une bascule constante qui affaiblit les muscles mentaux qui organisent les nombreuses sources qui rivalisent pour accaparer votre attention.

Préférez de marquer une pause entre 2 périodes de concentration. Vous pouvez programmer à l'avance vos créneaux d'utilisation d'internet pour mieux l'éviter en dehors. En isolant les distractions liées à Internet, vous réduisez le nombre de fois où vous y cédez. Vous allez renforcer les muscles chargés de sélectionner ce qui doit retenir votre attention. Pour mettre en place votre stratégie, voici 3 éléments importants à prendre en compte :

Premier élément : Cette stratégie fonctionne même si dans votre métier, vous êtes souvent amené à utiliser internet et à répondre rapidement aux emails. L'important est de veiller à ce que vos créneaux hors ligne soient parfaitement respectés. Second élément : Peu importe votre façon de programmer vos créneaux internet, les périodes en dehors doivent absolument rester vierge d'utilisation. Troisième élément : En programmant son utilisation, aussi bien à la maison qu'au travail, vous allez améliorer votre concentration.

Le travail en profondeur ou deep work nécessite de reprogrammer votre cerveau de sorte qu'il n'ait plus de difficultés à résister aux stimulus des distractions. L'idée n'est pas de vous débarrasser complètement de tous les comportements distrayants mais simplement d'éliminer leur faculté de détourner votre attention.

2.2.2 - Travailler comme Teddy Roosvelt

À l'instar de Roosvelt, attelez-vous à la tâche ! Armé de tous vos neurones, vous allez travailler avec une grande intensité :

Pas de pauses pour consulter vos emails. Pas de rêverie. Pas de navigation sur les réseaux sociaux. Pas de passages multiples à la machine à café.

Après avoir suivi cette stratégie pendant plusieurs mois, vous serez capables d'atteindre des niveaux d'intensité sans précédent. Dans un premier temps, tentez l'expérience une seule fois par semaine en :

habituant votre cerveau à la concentration intense. octroyant un temps de repos nécessaire pour faire baisser votre niveau de stress.

Avec du temps, vous pourrez augmenter la fréquence des séances.

2.2.3 - Méditer de manière productive

Cette stratégie a pour objectif de profiter d'une période où vous êtes occupé physiquement mais pas mentalement. Par exemple, vous allez utiliser :

La marche La course à pied La conduite La douche

Des moyens simples pour vous concentrer exclusivement sur un problème donné. Cette stratégie peut accroître votre productivité professionnelle. Vous devez reporter votre attention sur votre problème lorsque votre esprit a tendance à vagabonder ou à décrocher. Votre objectif sera d’effectuer 2 ou 3 séances par semaine. Comme toutes les formes de méditation, sa pratique doit être régulière. Voici 2 conseils :

Méfiez-vous des distractions et des boucles : Lorsque vous remarquez que votre attention se détourne du problème à régler, recentrez votre attention sur le thème de votre choix. Vous pourrez toujours revenir sur votre pensée plus tard. Structurez votre réflexion en profondeur : Commencez par passer soigneusement en revue des "variables pertinentes" pour la résolution du problème, puis de la stocker dans votre mémoire à court terme. Par exemple, pour élaborer un plan de chapitre d'un livre, les variables pertinentes peuvent être les principaux ponts à travailler pour ce chapitre. Une fois les variables pertinentes identifiées, définissez la question correspondante à laquelle vous devez répondre en utilisant les variables.

2.2.4 - Mémoriser un jeu de cartes

Il s'agit d'acquérir une habileté classique mais assez impressionnante figurant dans l'arsenal de la plupart des athlètes mentaux. La capacité de mémoriser un jeu de cartes mélangé. Votre esprit est capable de retenir énormément d'éléments, s'ils sont stockés correctement. Votre cerveau est comme un muscle qui réagit au poids des haltères. Cette stratégie renforce votre capacité à vous concentrer et c'est ce qui vous permet de trouver plus facilement la profondeur de concentration. Pour vous préparer à mémoriser un grand volume d'informations, vous pouvez commencer par ancrer dans votre esprit l'image mentale de votre parcours dans 5 pièces de votre habitation.

La seconde étape est l'association d'une personne ou d'une chose mémorable à chacune des 52 cartes. Une fois ces étapes franchies, vous êtes prêts pour mémoriser le plus rapidement possible l'ordre des 52 cartes récemment battues. C'est grâce à votre parcours mental, en reliant chaque personne ou chaque chose que vous retenez facilement la carte correspondante.

3.1 - Règle n°3 : Dire ADIEU aux réseaux sociaux

Si vous essayez d'améliorer votre capacité dans le deep work ou à travailler en profondeur, alors va se poser le problème des réseaux sociaux comme principale source de distractions. La volonté étant limitée, plus vous portez à votre attention, des outils attirants, plus vous aurez de mal à rester concentré sur un élément important.

Pour la plupart des gens, l'idée de fuir internet est bien entendu impensable. Les réseaux sociaux sont conçus pour devenir addictifs. Ils accaparent votre attention et votre temps au détriment d'activités en prise directe avec vos objectifs professionnels et personnels. Autant de sources de distractions susceptibles de vous épuiser.

Nous admettons de plus en plus que les réseaux sociaux fragmentent le temps dont nous disposons et nuisent à notre faculté de concentration. L'idée d'un congé sabbatique d'internet comme seule alternative est répandue. Mais la sélection des outils de réseau en fonction de leurs avantages se justifie si vous êtes en mesure d'identifier n'importe quel bienfait associé. Il ne s'agit que d'outils au même titre que le marteau du forgeron ou du pinceau de l'artiste. Ils sont simplement utilisés par des ouvriers qualifiés afin de mieux exercer leur métier.

Pour maîtriser l'art du travail en profondeur ou deep work, vous devez reprendre le contrôle de votre temps et de votre attention. Vous pourrez accepter que ces outils ne sont pas que mauvais et peuvent concourir à votre succès. Il existe un juste milieu si vous souhaitez prendre l'habitude de travailler en profondeur. Vous pouvez sélectionner vos outils avec le même degré de minutie qu'un artisan. Adoptez uniquement un outil si ses influences positives dépassent largement ses influences négatives. Il n'existe pas de simple formule mais cela demande de la pratique et des expérimentations.

3.1.1 - Appliquer la loi de PARETO

En vous concentrant sur des activités où l'influence est moindre, vous amputez votre question temporelle que vous pourriez affecter à des activités plus importantes. Cette stratégie a pour but de structurer un processus de réflexion pour rendre moins complexe le choix des outils en fonction de l'importance qu'il revête à vos yeux.

A la fin de cette réflexion, voici un exemple de résultat personnel :

Objectif personnel : Entretenir avec un groupe de personnes des amitiés proches et gratifiantes. Activités-clés :

Prendre régulièrement le temps d'entretenir un lien avec les personnes essentielles pour moi. Donner de ma personne à ceux qui sont importants pour moi.

Voici un exemple de résultat professionnel :

Objectif personnel : Créer des histoires dont le récit pourra modifier la compréhension du monde pour les gens. Activités-clés :

Effectuer des travaux de recherche en faisant preuve de profondeur et de patience. Soigner la rédaction en donnant un sens à ma mission.

La première étape de cette stratégie est d'identifier les principaux objectifs dans vos vies personnelles ou professionnelles. Votre liste doit comporter ce qui est le plus important pour vous et avoir une description. Une fois que vous aurez réalisé cette identification, vous aurez un petit nombre d'objectifs aussi bien pour votre vie professionnelle ou personnelle.

Dans la seconde étape, définissez pour chaque objectif 2 ou 3 activités importantes qui vous aideront à l'atteindre. Elles doivent être suffisamment précises pour vous permettre de vous imaginer clairement en train de les mener et suffisamment générales pour ne pas être liées à un résultat unique. Par exemple, lire régulièrement et comprendre les derniers résultats de mon domaine de prédilection.

Dans la troisième étape, vous allez passer en revue les activités-clés avec les outils de réseau pour vous demander pour chaque outil :

Est-ce que son utilisation a une influence positive considérable avec peu d'influence sur votre pratique régulière et fructueuse dans votre productivité ?

Vient maintenant la décision : Se décider si "oui" ou "non" vous allez vous servir de cet outil. Pour continuer à l'utiliser, il doit avoir des influences positives non négligeables compensant les influences négatives. C'est ainsi que vous identifiez les 20% d'activités qui apportent le gros du bénéfice (loi de Pareto).

3.1.2 - Déserter les réseaux sociaux comme source de distractions

Cette stratégie vous demande d'arrêter l'utilisation des réseaux sociaux pendant 30 jours. Vous devez juste arrêter de les utiliser d'un seul coup. Au bout de 30 jours, posez-vous les 2 questions suivantes pour chaque service dont vous vous êtes éloignés :

Les trente derniers jours auraient-ils été bien meilleurs si j'avais continué d'utiliser ce service ? Est-ce que cela a fait quelque chose aux gens que je cesse d'utiliser ce service ?

Si la réponse est "non" aux 2 questions, quittez définitivement le service. Si la réponse est "oui", reprenez son utilisation. Si la réponse est mitigée, c'est à vous de choisir de le réutiliser ou non.

3.1.3 - Ne pas utiliser Internet pour vous divertir

Tous les sites Web axés sur le divertissement sont destinés à capter et à retenir votre attention, le plus longtemps possible. Ils sont particulièrement néfastes lorsque s'achève votre journée de travail. Un moment de liberté où ils occupent pourtant une place centrale. Ils affaiblissent la faculté de votre esprit à résister aux distractions pour rendre difficile le deep work ou travail en profondeur. Pire, ces outils ne demandent aucune inscription, restent disponibles et à votre portée.

Cette stratégie vise à exploiter votre temps libre à la manière d'un aristocrate qui est de s'attacher avec rigueur à s'améliorer. En offrant à votre esprit quelque chose de sérieux à faire, vous finirez votre journée plus épanouie et entamerez la suivante plus détendue.

Vous devez donc vous mettre à l'aise et ne pas céder à tout ce qui attire votre attention sur l'instant mais à réfléchir au préalable à ce que vous souhaitez vraiment faire. Il est crucial que vous sachiez à l'avance ce que vous allez faire de vos soirées et week-ends :

Des passe-temps structurées Un programme de lecture De l'exercice physique Une soirée agréable en bonne compagnie

Offrez à votre cerveau une alternative de qualité pour cultiver le sentiment de vivre et non uniquement d'exister.

4.1 - Règle n°4 : Fuir la superficialité

Le travail superficiel qui sollicite votre attention est moins utile qu'il n'y paraît sur le moment. De nombreuses activités chronophages pour de nombreux postes ne vous laissent que peu de temps pour travailler sur vos tâches les plus importantes.

Les plus grands adeptes du deep work ou travail en profondeur ne peuvent passer plus de 4h00 dans un tel niveau d'intensité et de concentration. Une fois la limite atteinte en matière de travail en profondeur ou deep work sur une journée, les bénéfices diminuent si vous voulez continuer d'exercer la tâche en question. Le volume d'efforts d'une personne est limitée durant la journée.

L'objectif est de maîtriser l'emprise du travail superficiel et non de l'éradiquer. Les stratégies suivantes vont vous aider à identifier la superficialité présente dans votre emploi du temps pour la réduire à son strict minimum. Vous aurez plus de temps pour les efforts fournis en profondeur qui ont davantage d'importance.

4.1.1 - Planifier chaque minute de votre journée

Une très grande partie de la journée est passée sur le pilote automatique sans vraiment réfléchir à ce que nous faisons de notre temps. Une journée non structurée est ouverte à de l'imprévu. On laisse facilement le temps dont on dispose vers le superficiel et les distractions avec :

Les emails. Les réseaux sociaux. La navigation internet.

L'objectif n'est pas à tout prix de s'en tenir à son emploi du temps, mais de prévoir et de réfléchir à ce que vous allez faire du temps qu'il vous reste pour la journée. La spontanéité est autorisée et même vivement conseillée. S'il vous vient une idée capitale, c'est une raison valable pour ignorer vos tâches programmées pour le reste de la journée.

Prenez une nouvelle page de carnet (avec des lignes), au début de chaque journée, pour y indiquer toutes les heures de travail de la journée. Divisez les heures de la journée en créneaux auxquels vous affectez des activités. Dessinez un cadre englobant vos activités. Les créneaux peuvent aussi concerner le déjeuner ou les pauses détentes. La durée minimale d'un créneau doit être de 30 minutes.

Vous devez vous efforcer au fil du temps de prévoir avec précision le temps que vous prendront les différentes tâches. Si vous n'êtes pas certain de la durée d'une activité, définissez une durée plus longue que prévue. Cette stratégie vous permet de conserver une certaine harmonie dans le déroulement de votre journée.

4.1.2 - Quantifier le degré de profondeur de chaque activité

Planifier votre journée présente l'avantage de pouvoir déterminer le temps passé aux activités superficielles. Ce sont toutes ces tâches logistiques non exigeantes sur le plan cognitif et souvent exécutées en étant distrait. Des efforts qui ont tendance à ne pas créer beaucoup de valeur et qui sont faciles à reproduire. Cette stratégie va vous aider à prendre des décisions claires et cohérentes quant à vos tâches professionnelles qui peuvent aller de la superficialité à la profondeur. Une fois que vous avez déterminé vos tâches superficielles de vos tâches profondes, privilégiez le temps à consacrer pour les tâches à exécuter en profondeur.

4.1.3 - Demander à votre patron un budget temps pour les tâches superficielles

Vous allez vous poser la question suivante : "Quel pourcentage de mon temps dois-je consacrer à des tâches superficielles ?". Si vous avez un patron, soulevez cette question avec lui. Les décisions doivent être précédées d'une conversation avec votre chef car vous avez besoin du soutien de votre structure :

Si vous travaillez pour quelqu'un, vous êtes ainsi couvert lorsque vous rejetez une obligation ou restructurez un projet pour minimiser la superficialité. Si vous êtes votre propre patron, cet exercice vous force à percevoir le peu de temps que vous consacrez à la création de valeurs dans votre agenda "chargé".

4.1.4 - Terminer votre travail à 17h30

Cette stratégie repose sur le bonheur du principe de la productivité à horaires fixes. Vous pouvez commencer par définir des quotas stricts concernant les principales sources de tâches superficielles. Par exemple, vous pouvez décider de ne pas voyager plus de 5 fois par an. Toute obligation n'entrant pas dans le cadre de vos efforts en ce qui concerne le deep work ou travail en profondeur devient suspecte. Considérée comme potentiellement perturbatrice, votre réponse par défaut est alors "non".

La barre pour accéder à votre temps et à votre attention est placée beaucoup plus haute. Vous allez pouvoir organiser avec une redoutable efficacité les efforts nécessaires à franchir les obstacles.

4.1.5 - Devenir difficile à joindre

Ce n'est pas parce qu'une messagerie électronique est inévitable que vous devez céder toute autorité à son rôle dans votre paysage mental. Vous pouvez mieux contrôler votre communication électronique que vous ne le pensez.

La plupart des gens pourront l'accepter car ils souhaiteraient pouvoir bénéficier du même droit. Surtout, ils apprécient la clarté de la situation. Si vous avez la possibilité de le faire, considérez que le fait de filtrer les expéditeurs comme un moyen de reprendre le contrôle de votre temps et de votre attention.

Conseil n°1 - Faire en sorte que les personnes qui vous envoient un email fassent un effort supplémentaire :

Vous pouvez vous servir d'un filtre d'expéditeurs pour diminuer vos messages reçus. Faites en sorte que vos correspondants soient bien conscients que vous ne leur répondrez probablement pas. La boîte de réception devient une collection d'occasions à laquelle vous pouvez jeter un coup d’œil lorsque vous avez un peu de temps pour vous en quête des causes et contenus pour lesquels il est sensé de vous engager.

Un tas de messages non lus peuvent vous faire naître un sentiment d'obligation. Si vous le souhaitez, vous pouvez tous les ignorer et il ne vous arrivera probablement rien de mal. Cela va entraîner une libération psychologique.

Conseil n°2 - En faire plus lorsque vous envoyez des e-mails ou y répondez :

Vous pouvez vous poser la question suivante : "Quel est le projet associé à ce message et quel est le processus le plus efficace (en matière de message généré) pour que ce projet soit mené à bien avec succès ?". Commencez par identifier le projet faisant l'objet du message. Par exemple, l'annonce des travaux concernant un problème de recherche, de petites difficultés logistiques ou la programmation d'une rencontre autour d'un café.

Prenez ensuite 1 à 2 minutes pour réfléchir à un processus à partir de la situation actuelle pour arriver au résultat souhaité avec un nombre minimal de messages. L'étape finale est de rédiger une réponse décrivant clairement le processus et la situation courante.

Conseil n°3 - Ne pas répondre :

L'envoi d'emails génère plus d'emails. Le fait de se débattre avec des emails ambigus ou hors de propos est une source majeure de stress liée au contenu de sa boîte de réception. Dans cette stratégie, l'expéditeur doit convaincre le destinataire de la nécessité de répondre. En l'absence d'arguments convaincants et si vous ne réduisez pas suffisamment les efforts à fournir par le destinataire pour répondre, vous n'obtiendrez aucune réponse.

Les gens sont capables de s'adapter rapidement à vos habitudes en matière de communication. Le fait que vous ne répondez pas à leurs messages rédigés à la hâte n'est probablement pas un événement central de leur existence. Au final, vous envoyez moins d'emails et ignorez ceux difficiles à traiter. De facto, vous réduisez significativement l'emprise de votre boîte de réception sur votre temps et sur votre attention. Vous ne devez pas répondre à un email s'il présente l'une des caractéristiques suivantes :

Il est ambigu ou ne permet pas de rédiger une réponse valable. La question ou proposition ne vous intéresse pas. Il ne se passera rien de bon si vous répondez et rien de mal si vous ne répondez pas.

Conclusion sur "Deep work : retrouver la concentration dans un monde de distractions"

Nous vivons dans un monde rempli de distractions qui tentent de capter de plus en plus notre attention. S'engager à travailler en profondeur n'est pas une prise de position philosophique ou une posture morale mais c'est reconnaître de façon pragmatique que la capacité de concentration est une habileté qui permet de faire des choses importantes. Le travail en profondeur ou deep work est beaucoup plus puissant et important que ne pensent la plupart des gens. Quitter la foule pour rejoindre les personnes vraiment concentrées sur leurs tâches est une expérience qui peut transformer une personne. Bien entendu, cette approche n'est pas à la portée de tout le monde parce qu'elle demande des efforts considérables et un changement radical des habitudes. Il faut être prêt à sortir de sa zone de confort, se désintoxiquer des distractions et avoir confiance en soi pour consentir les efforts nécessaires et exploiter son esprit au maximum de ses capacités.

Je me suis procuré ce livre au départ pour améliorer mon efficacité dans mon travail. J'ai découvert que l'épanouissement s'accompagne d'un travail mené avec concentration et qu'un effort répété dans le temps constitue un effet de levier pour créer de la valeur. Depuis la lecture du livre, je sais identifier les outils favorisant la distraction pour les éviter. J'ai réalisé qu'il ne suffisait pas simplement de répéter une action. Il faut aussi l'améliorer pour la rendre exceptionnelle. Je bloque des créneaux de travail en profondeur ou de deep work tout en les préservant des distractions. Je suis devenu impitoyable pour refuser des engagements chronophages. J'utilise un compteur d'heures de travail pour évaluer ma progression et je me concentre sur moins de choses pour gagner en efficacité. Même si j'avais déjà banni la plupart des réseaux sociaux bien avant de lire ce livre, sa lecture m’a confortée dans mon choix et me motive à continuer. Pierre-Christophe du blog Entreprendre et Réussir

Points forts :

Les histoires de personnes connues dans divers domaines appuient le propos. Nous pouvons mieux appréhender les effets de l'entrainement de notre cerveau. La compréhension de son comportement nous donne les clés pour amorcer un changement. Le problème des distractions posé par les nouveaux usages de nos technologies est un sujet omniprésent et important à traiter.

Points faibles :

J'aurais apprécié un ton un peu plus conversationnel. J'aurais aimé avoir davantage d'exemples pratiques pour favoriser la concentration ou le travail profond comme l'utilisation de certaines musiques.

Ma note :

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Résumé de "Je ne veux pas choisir !" de Barbara Sher : Ce livre s'adresse aux explorateurs - scanners en anglais - c'est-à-dire ces personnes multipotentielles qui se passionnent pour tout et ne parviennent pas à choisir de voie, sinon au prix d'efforts considérables. L'auteure propose d'aider l'explorateur à mieux comprendre son fonctionnement pour retrouver une image positive de lui-même et se créer une vie qui lui correspond pleinement. Par Barbara Sher, 2007 (édition américaine) / 2020 (édition française), 297 pages. Titre original : "Refuse to Choose" Chronique et résumé de "Je ne veux pas choisir" de Barbara Sher

Introduction | Guide de survie à l’usage des explorateurs, multi-potentiels, esprits Renaissance et autres touche-à-tout 1. Sommes-nous des explorateurs ? L’auteure, Barbara Sher, commence son livre "Je ne veux pas choisir" en interrogeant le lecteur : faisons-nous partie de "ce type très particulier de penseurs" que sont les explorateurs ? Note : le terme d’"explorateur" est utilisé par l’auteur tout au long du livre mais n’est pas forcément parlant pour tout le monde. Le mot "explorateur" est, en fait, à prendre au sens de "multi-potentiel" ou "multipotentialistes", termes beaucoup plus usités aujourd’hui. Pour nous aiguiller sur la réponse, Barbara Sher pose une série d'autres questions : selon elle, si ces questions se sont déjà posées à nous, alors oui, il y a de fortes probabilités que nous soyons un "explorateur". L’auteure décrit ensuite ce qu'est un "explorateur" en deux points :

Un explorateur est "génétiquement programmé" pour s’intéresser à de nombreux domaines, contrairement à la majorité des gens qui n'affectionnent qu'un domaine en particulier et s’y plaisent.

L’explorateur possède un "cerveau remarquable, aux multiples talents", c’est pourquoi il doit cesser de "vouloir entrer dans la norme" : on a souvent fait croire à l’explorateur qu’il faisait les choses de travers et qu’il devait changer. Mais selon Barbara Sher, tout cela est "faux" : "Ce que vous preniez pour un handicap à surmonter par la force de la volonté est en réalité un don exceptionnel" déclare-t-elle.

1. L’histoire de l’auteure, Barbara Sher

Premières prises de conscience

L’auteure de "Je ne veux pas choisir" raconte ici ses premiers souvenirs quant à la prise de conscience de sa personnalité d’exploratrice. Elle relate une anecdote qui s'est déroulée quelques jours avant son entrée à l’université. Comme les autres étudiants, Barbara doit, ce jour-là, sélectionner les cours qu’elle voudra suivre pendant son année universitaire. Elle doit alors faire son choix parmi des centaines de cours. Mais contrairement à ses amies qui semblent vivre cette étape sereinement, son ressenti est tout autre : la lecture du catalogue de description des cours rend l’étudiante si heureuse qu’elle en pleure de joie ! A ce moment-là, elle se sent bouleversée car elle réalise qu'elle entre dans l’univers incroyable de la connaissance : cet univers où les gens aiment la connaissance pour la connaissance.

Éternelle étudiante

L’auteure explique ensuite à quel point elle a aimé être étudiante et ainsi, apprendre tous les jours. Elle aurait voulu que cela ne cesse jamais. Pendant des années, elle a fait partie de ces "éternels étudiants" qui avaient réussi à trouver un équilibre : grâce à un job en parallèle, Barbara pouvait financer elle-même ses études, faire face à ses dépenses quotidiennes tout en continuant d’aller à l’université. Ces études, confie l’auteure, n’ont pourtant jamais servi à rien. Barbara Sher n’a jamais mis en pratique les connaissances apprises, n’a jamais trouvé de travail en lien avec elles, ni généré aucun revenu grâce à elles. Elle ne les a jamais enseignées non plus : "Je n’ai rien fait. J’aimais juste apprendre et je voulais continuer à le faire. […] Maintenant que j’ai mûri, je réalise que tout ce délicieux dilettantisme me rapporte autant qu’un diplôme de médecine ou d’ingénieur, et qu’il me permet de me rappeler chaque jour – chaque fois que je prends un livre, que je regarde une chaîne scientifique , ou que j’essaie de lire une carte de l’Asie sans raison particulière – que la vie est incroyable, et qu’il n’y a pas de fin à l’émerveillement qu’elle suscite."

Fin des études, premiers pas dans la vie active

Mais Barbara Sher finit par se résoudre à choisir une voie comme on le lui demande. Elle opte pour les mathématiques, puis l’anthropologie. "Je finis par comprendre que j’étais censée étudier quelque chose que je pourrais finalement mettre à profit, mais l’idée de devoir réduire le nombre de mes centres d’intérêt et m’enterrer dans un seul domaine d’étude me semblait indiciblement déprimante. Je ne l’ai jamais envisagée sérieusement." Devenue mère célibataire, elle se retrouve vite confronté à la réalité quotidienne. Elle se retrouve à assumer la charge et les besoins de ses enfants seule. Manquant de temps et d’argent, elle stoppe donc ses études et accepte un emploi dans un programme financé par la ville en faveur des pauvres, des drogués et des anciens détenus. Cet emploi lui plait beaucoup. Elle y fait carrière avant de devenir écrivain, puis coach de vie.

La découverte des "explorateurs"

Dans son activité de coach, Barbara Sher rencontre de nombreux clients. Elle remarque que beaucoup d'entre eux sont souvent incapables, comme elle, de choisir une spécialité. Elle raconte que ces derniers :

"Aimaient trop de choses pour n’en choisir qu’une". "Ne voulaient pas s’arrêter d’explorer, d’essayer des choses ou d’apprendre, néanmoins, leurs apprentissages n’étaient orientés vers aucun but". "Étaient souvent brillants, beaucoup étaient doués dans de nombreux domaines et adoraient parler de leurs centres d’intérêt du moment".

Barbara Sher se lance alors dans des recherches approfondies. Elle étudie les personnages historiques qui possèdent, eux aussi, des centres d’intérêt hétéroclites (Aristote, Goethe, Léonard de Vinci, Benjamin Franklin). Elle découvre alors que pour aucun d’entre eux, "papillonner" et "ne pas finir un projet" ne semble poser problème : "à leur époque, personne ne semblait penser que c’était mal de faire tout ce qu’il était possible de faire sous le soleil". C’est à ce moment-là que l’auteure de "Je ne veux pas choisir" décide de donner un nom à ce type de personnes : elle les appellera les "explorateurs". Puis, elle écrit son premier livre sur le sujet.

L’école des explorateurs

Après la parution de son livre, Barbara Sher reçoit quantité de courriers : de nombreux lecteurs se retrouvent dans ses propos et lui sont reconnaissants de "s’entendre décrire en termes positifs". La plupart d’entre eux, convaincus d’avoir un problème et de ne pas faire les choses comme il fallait, avaient consulté des thérapeutes sans résultat. Barbara Sher ne propose aucun mode d’emploi pour les explorateurs. Pourtant, les témoignages reçus des lecteurs lui font réaliser que son livre a été aidant pour beaucoup d’entre eux. Les explorateurs racontent combien son livre leur a permis de :

Se libérer de la pression culturelle : la société actuelle met en avant les "spécialistes" au détriment des "généralistes" - et donc des explorateurs. Elle dénonce, chez ces derniers, leur incapacité à être stable.

S’autoriser à :

Ne pas se conformer à "cette vision du monde dans laquelle il n’y a qu’une seule véritable voie". Ne pas choisir "une seule et unique profession", mais explorer toutes les choses qu’ils aiment. Considérer ce qu’ils aiment sous une perspective différente, avec une énergie renouvelée, et une joie réprimée durant des années par un sentiment de culpabilité.

Dépasser "les blessures d’avoir été rabaissés, la frustration de se sentir incapable de satisfaire aux attentes de leur famille, la solitude ressentie de ne pas être compris (et de ne pas se comprendre eux-mêmes)".

Prendre conscience des aspects positifs de leur personnalité : leur curiosité, leur amour de la découverte, leur joie "presqu’enfantine" d’être plongés dans un grand projet.

Le livre "Je ne veux pas choisir" : manuel et programme d'apprentissage 

Pour Barbara Sher, "Je ne veux pas choisir" est un manuel pour explorateurs qui a pour but d'apprendre au lecteur :

Qui il est et pourquoi il s'est toujours senti si différent de ceux qui l'entourent, et plus particulièrement des gens qui ont trouvé une voie à suivre dans leur vie facilement. Quel type d’explorateur il est et quels outils et "modèles de vie" pourraient lui convenir. Comment passer à l’action et ainsi réaliser "le travail extraordinaire dont sont capables les explorateurs".

Enfin, l’auteure précise que son ouvrage "Je ne veux pas choisir" est un programme visant :

Une reconstruction ⇒ il aidera l’explorateur à "se défaire des effets d’années d’incompréhension" et de restaurer une "estime de soi malmenée". Un apprentissage ⇒ il enseigne à l’explorateur comment utiliser les capacités inhabituelles avec lesquelles il est né. Une reconversion professionnelle réussie ⇒ il guidera le lecteur explorateur vers un emploi où il ne s’ennuiera pas et qui puisse servir de support à la vie qu’il souhaite vivre.

PARTIE 1 – Qu’est-ce qu’un explorateur, et en êtes-vous un ?

Chapitre 1 - Tout sur les explorateurs 1.1 - Qu’est-ce qu’un explorateur ? | Quatre démarches qu’il ne peut pas faire

Faire un choix parmi ses multiples centres d’intérêt

Ce chapitre de "Je ne veux pas choisir" commence par décrire le principal défi que rencontrent les explorateurs : l’indécision. En effet, intéressés par tellement de choses, les explorateurs sont souvent incapables de faire des choix. C’est le cas d’Elaine, dont l’auteure nous raconte l’histoire : "Tout ce qu’elle voit, tout ce à quoi elle pense, regorge de potentiel et attire son attention. Elle veut tout réaliser. Mais elle est totalement coincée, et finalement, elle ne fait rien."

Poursuivre un projet jusqu’au bout

L’explorateur, très enthousiaste pour démarrer quelque chose de nouveau, s’essouffle ensuite, laissant derrière lui une multitude de projets inachevés. Il désespère alors :

Des remarques de son entourage. De ne jamais voir l’aboutissement d’un produit fini. De savoir qu’il y aura toujours des choses nouvelles et intéressantes qui apparaîtront dans son champ de vision : l’explorateur sait que même en les ignorant toutes et en se focalisant sur une seule avec détermination, ces nouvelles idées auront le pouvoir de le faire douter de son choix.

L’explorateur peut passer à autre chose dès qu’il devient bon dans un domaine ou par le simple fait d’avoir fait quelque chose.

Ne choisir qu’une seule voie

Les explorateurs sont "persuadés qu’il ne leur est permis de suivre qu’une seule voie, alors qu’ils veulent les suivre toutes". L’explorateur va donc :

Soit se forcer à faire un choix et restera toujours insatisfait. Soit ne rien choisir du tout et vivra très mal cette situation.

Ce qui est dommage, selon Barbara Sher, c’est que les explorateurs n’auraient aucun problème si :

La société les acceptait tels qu’ils sont (comme c’était le cas dans le passé). Ces derniers comprenaient mieux leur fonctionnement et cessaient de vouloir ressembler aux autres :

"Presque tous les cas de mauvaise estime de soi, de honte, de frustration, de sentiments d’inadéquation ou d’indécision et d’incapacité à se mettre en action disparaissent tout simplement dès qu’ils comprennent qu’ils sont des explorateurs et qu’ils cessent d’essayer d’être quelqu’un d’autre."

Devenir un spécialiste

Les explorateurs passent leur temps "à explorer l’horizon en pensant à leur prochain projet à explorer". À l’inverse, les spécialistes, eux, sont heureux d’être absorbés dans leur seul domaine de prédilection et, à ce moment-là, ne se demandent pas ce qu’ils peuvent bien rater. 1.2 - Beaucoup de gens ressemblent à des explorateurs, mais n’en sont pas Barabara Sher nous explique ici que beaucoup de gens pensent être des explorateurs alors qu’ils n’en sont pas. C’est le cas par exemple des personnes qui :

Passent d’une idée à l’autre avant de prendre une décision : en fait, elles ne font qu’essayer des idées et les abandonner jusqu’à trouver la "bonne".

Dépriment : les symptômes principaux de la dépression (l’incapacité à ressentir du désir, la difficulté de concentration) peuvent laisser croire qu’il s’agit de multi-potentialité, mais ce n’est pas le cas.

Sont atteintes de trouble du déficit de l’attention (TDA) : beaucoup d’explorateurs s’imaginent avoir un TDA avant de se savoir explorateurs. Pour beaucoup, cela s’avère vrai, et alors le TDA vient se cumuler à leur profil d’explorateur. Mais il y a aussi un certain nombre de personnes diagnostiquées TDA qui vont ressembler à des explorateurs du fait de leur trouble, mais qui n’en sont pas. Elle-même diagnostiquée TDA, l’auteure explique observer une différence très nette entre son TDA et sa multi-potentialité.

Enfin, Barbara Sher rappelle que beaucoup de personnes ont un domaine de prédilection dans lequel ils sont heureux tout en ayant des centres d’intérêt secondaires. Cela ne fait pas d'eux des explorateurs. La différence est notable : on observe une gamme normale d’intérêts chez ces derniers, infinie chez les explorateurs. 1.3 - Être explorateur relève de la nature humaine

Une curiosité insatiable

L’explorateur est "inépuisablement curieux", "incurablement intéressé par tout ce qui existe" : "Une intense curiosité pour de nombreux sujets sans liens entre eux est l’une des caractéristiques les plus élémentaires d’un explorateur. […] Un explorateur ne veut se spécialiser dans aucune des choses qu’il aime, parce que cela signifierait abandonner tout le reste."

Un trait naturel qui ne peut être gommé

Pour Barbara Sher, être explorateur est dans sa nature. L’ignorer le rendrait alors toujours anxieux et insatisfait.

Une tendance qui a changé récemment

La société actuelle valorise peu le potentiel des explorateurs. Mais cela n’a pas toujours été le cas. Les multi-potentiels ont été pendant longtemps hautement considérés. L’auteure explique ici comment s’est produit le changement dans les années 1950, lorsque les états ont commencé à investir leurs ressources dans la course à la technologie et que les universités se sont mises à former des spécialistes des sciences et de la technologie. 1.4 - Comment les explorateurs peuvent-il arriver à se consacrer à tous leurs centres d’intérêts ? "Être un explorateur de nos jours, c’est comme hériter d’une rutilante machine pleine d’engrenages, de boutons, de cadrans, mais sans le manuel d’instructions." Pour l’auteure de "Je ne veux pas choisir", les explorateurs doivent d’abord apprendre à s’organiser. Ils peuvent aussi exploiter les nouveaux postes et moyens innovants qui émergent partout actuellement : ceux-ci correspondent pleinement à leur personnalité. 1.5 - Le journal d’exploration

Qu’est-ce que le carnet d’exploration ?

Le "journal d’exploration" est un outil qui se retrouve tout au long du livre "Je ne veux pas choisir". Ce journal d’exploration :

Est un joli carnet, sans lignes, avec beaucoup d’espace pour écrire du texte, dessiner des schémas, des croquis, coller diverses notes et images… Sert :

Aux exercices proposés par Barbara Sher dans cet ouvrage. À saisir ses meilleures idées, celles qui sinon seraient perdues (sans aucune obligation de les réaliser, d’y donner suite). À noter ses "petits voyages intérieurs".

S’apparente aux carnets de Léonard de Vinci : désordonnés, spontanés et débridés, ces carnets étaient une source d’inspiration pour ce génie qui aimait penser un stylo à la main.

Les effets bénéfiques du carnet d’exploration

Barbara Sher insiste sur les effets bénéfiques du carnet d’exploration : "Le simple fait de considérer vos explorations dignes d’être consignées amorce un changement radical quant à ce que vous aviez toujours pensé de vous." Pour l’auteur, ce journal d’introspection permet de :

Ne pas oublier : se rappeler un bon projet ou des idées tant que nous sommes enthousiaste, avant que la passion ne s’éteigne.

"Cela vous permettra de porter toutes vos idées et toutes vos visions un pas plus loin, au lieu de les rejeter comme si elles étaient mort-nées, parce qu’irréalisables ou impossibles."

Développer sa créativité : l’idée est de déverser ses idées plutôt que de suivre un quelconque plan détaillé.

Développer ses idées sans avoir à vraiment les concrétiser : ce n’est pas "une promesse à tenir" mais "simplement une façon de se faire plaisir quand on est quelqu’un d’inventif".

Transmettre ses idées à de potentiels lecteurs.

Prendre du plaisir à imaginer, jouer librement, se relire…

Démarrer son journal d’exploration

L’auteure de "Je ne veux pas choisir" propose deux exercices pour commencer à écrire dans son journal d’exploration : un qui consiste à réaliser la carte de ses projets inachevés dans son lieu de vie, l’autre est l’écriture quotidienne : "Votre journal d’exploration est un sanctuaire où vos rêves et vos intérêts d’aujourd’hui sont à l’abri. Votre esprit curieux n’étant plus en état de siège, il pourra enfin s’épanouir." Chapitre 2 – Qu’est-ce qui ne va pas chez moi ? Dans ce deuxième chapitre de "Je ne veux pas choisir", Barbara Sher nous aide à comprendre les raisons qui font que nous choisissons un centre d’intérêt pour l’abandonner ensuite. 2.1 - Première étape : prendre conscience La plupart des explorateurs essaient de cacher leurs talents, de se fondre dans le moule car ils pensent mener leur vie de la mauvaise manière, être inadaptés et voudraient devenir des personnes "normales" Mais pour Barbara Sher, les explorateurs ne devraient absolument pas réagir comme cela. Ils devraient, à l’inverse, développer leur extraordinaire potentiel. À travers l’histoire de Pamela, l’auteure explique que la première étape est de prendre conscience de ce potentiel, de comprendre ce qui caractérise la personnalité des explorateurs. Ce premier pas est essentiel. L’auteure a noté d’"extraordinaires transformations" chez les explorateurs, après qu’ils aient compris qui ils étaient et réalisé que tout allait bien chez eux. Cette prise de conscience apporte :

Un immense soulagement lié au sentiment d’être compris. La permission d’être soi-même.

2.2 - Pourquoi les explorateurs ne peuvent pas choisir qu’un seul chemin ? Les explorateurs ne peuvent pas choisir une seule direction pour trois raisons. Les explorateurs :

Ne peuvent pas avoir moins de centres d’intérêt : retenir un explorateur d’en faire plus, c’est comme "attacher un athlète à une chaise ou placer un enfant de deux ans dans un tout petit espace confiné. Cela ne provoque que des ravages et même du désespoir".

Ne veulent pas avoir moins de centres d’intérêt : les explorateurs aiment la variété et traitent les informations rapidement. Ils sont donc "prêts pour de nouveaux sujets plus tôt que les autres". Par ailleurs, "ils ont des capacités exceptionnelles dans beaucoup de domaines et ils sont faits pour les utiliser".

Peuvent, et donc doivent, explorer de nombreux domaines : pas ou moins attachés à la stabilité que la plupart des gens, les explorateurs se passionnent facilement pour les nouvelles choses. Ils ont besoin d’apprendre et de comprendre. Ils se nourrissent du changement.

2.3 – Les durées et les récompenses

Les explorateurs sont comme des abeilles

Pour comprendre ce que sont les durées et récompenses, Barbara Sher utilise une métaphore avec le miel et les abeilles : les abeilles, lorsqu’elles butinent vont de fleurs en fleurs. Elles ne restent jamais plus de quelque secondes sur une fleur mais ceci est suffisant, car l’abeille reste le temps qu’il lui faut pour avoir sa récompense : le nectar.

Comprendre ses propres récompenses

Barbara Sher invite alors le lecteur explorateur à identifier quelles sont ses propres récompenses pour comprendre pourquoi il ne reste pas plus longtemps sur ses projets. Pour cela, elle lui propose de réfléchir à ce qui l’attire dans ces projets et à quel moment ceux-ci cessent de l’intéresser. De cette manière, il sera en mesure de comprendre l’idée suivante : lorsqu'il perd de l’intérêt pour quelque chose qu'il a commencé, c’est qu'il a, en fait, obtenu ce qu'il cherchait. Il a ainsi accompli sa mission. "Quand vous obtenez votre récompense, quelle que soit l’activité, vous vous sentez toujours heureux, absorbé, plein d’énergie. Une fois que vous êtes comblé, ou lorsque la récompense diminue, vous commencez à vous ennuyer. C’est aussi naturel que de vous mettre à table quand vous avez faim et de la quitter quand vous êtes repu." L’auteure rajoute : "C’est pour cela que votre intérêt s’en va : non pas parce que vous êtes déficient, paresseux ou incapable de vous concentrer, mais parce que vous avez terminé." Aussi, identifier ses récompenses est un exercice intéressant car les récompenses :

Représentent le "cœur de l’identité" de l’explorateur, le "carburant qui le propulse vers tout ce qui l’intéresse". Aident l’explorateur à concevoir le style de vie qui lui convient.

Les récompenses les plus courantes

Pour terminer, l’auteure de "Je ne veux pas choisir" détaille les récompenses que l’on retrouve fréquemment chez les explorateurs, à savoir : l’expression personnelle, l’impact, la nouveauté, l’aide aux autres, les sensations, la stimulation intellectuelle, le défi, l’innovation, la créativité, l’imagination, la vision, la beauté, la connaissance, l’intuition, la découverte, l’appartenance, l’apprentissage, la construction d’une œuvre, d’une expertise. Chapitre 3 – La panique de l’explorateur Une fois qu’ils ont compris qu’ils n’ont pas à aller vers une seule et unique voie, et que ce sont les autres qui, par ignorance, ne les comprennent tout simplement pas, et une fois qu’ils ont décidé de poursuivre tous leurs centres d’intérêt, alors les explorateurs voient leurs peurs réelles apparaitre. Et la principale peur qui se manifeste est de ne pas avoir le temps d’exprimer leur potentiel : les années qui passent créent un sentiment de panique chez les explorateurs.

3.1 - Le "mal du temps" L’auteure appelle le problème que connaissent les explorateurs avec le temps : le "mal du temps". Le temps, chez les explorateurs, se retrouve compacté dans le moment présent, comme s’ils avaient oublié que les lendemains existaient. Ils ont ainsi l’impression que s’ils remettent à demain les choses qu’ils aiment faire, elles seront perdues à jamais. Dès lors, deux questions préoccupent souvent les explorateurs. Ils se demandent :

S’ils seront capables de laisser une trace dans l’humanité : l’auteure y répond en démontrant qu’il n’est pas nécessaire d’être expert dans un domaine pour laisser quelque chose dans ce monde : un amateur peut très bien le faire. C’est le cas d’Aristote ou encore de Benjamin Franklin.

S’ils parviendront à entreprendre tout ce qu’ils portent en eux avant de mourir : pour l’auteure, c’est possible ; et ils n’ont besoin de renoncer à rien pour cela. Selon elle, il suffit de cesser de paniquer pour ne plus se sentir paralysé et réaliser que le temps ne manque pas.

3.2 - Les obstacles et solutions proposées aux "explorateurs paniqués" Barbara Sher liste ensuite les principaux obstacles des explorateurs qui, en entendant "le tic tac de l’horloge", n’arrivent pas à se lancer. Elle mentionne le fait de :

Craindre les détracteurs, et d’être alors trop perfectionniste. Faire des listes de choses irréalistes et ainsi se convaincre que c’est impossible. Rendre les projets trop énormes. Ne pas s’autoriser à faire ce dont on a envie. Croire que le problème vient de soi. Être tiraillé entre trop de directions possibles.

Barbara Sher propose ensuite aux explorateurs des solutions pour se débarrasser de ces obstacles :

Admettre qu’ils travaillent, en réalité, pour obtenir l’approbation de quelqu’un (parents, prof, patron, voisin…). Rayer quelques éléments de leur liste et arrêter de chercher à se prouver qu’ils ne pourront pas faire tout ce dont ils rêvent. Réduire la taille de leur projet à un niveau plus réaliste : élaguer en ne conservant que les aspects qu’ils aiment le plus, c’est-à-dire le cœur de leur rêve. S’obliger à faire ce qu’ils aiment sans penser que c’est un privilège. Cesser de se juger et se lancer : selon l’auteure, il est bon d’échouer pour avancer.

3.3 - Deux outils pour réduire la panique des explorateurs

Le calendrier mural

Ce calendrier fait main, à afficher à un endroit visible au quotidien, est un outil que propose Barbara Sher pour :

Noter tous les projets que le lecteur aimerait commencer sur les six prochaines années. Apprendre à structurer, prioriser et ordonner ses projets. Enlever toutes ses idées de la stratosphère pour les placer dans sa vie de tous les jours, à côté de ses autres activités".

Ainsi, une fois la panique partie, l’explorateur, plus serein, va "relâcher une merveilleuse énergie vers son esprit créatif". Grâce à sa structure, il pourra utiliser ce calendrier pour accomplir ces projets les uns après les autres.

Les post-it

L’auteure suggère au lecteur de noter sur des post-it toutes les idées trouvées dans ce livre qui l’ont aidé à réduire sa panique et à les afficher partout. Chapitre 4 – La phobie de l’engagement Pour de nombreux explorateurs, s’engager est une perspective terrifiante. Barbara Sher commence ce troisième chapitre de "Je ne veux pas choisir" en nous relatant l’histoire de Joanne qui, chaque fois qu’elle doit choisir, a l’impression que ce choix aura des conséquences énormes et irréversibles. 4.1 - Les fausses idées qu’ont les explorateurs sur l’engagement En réalité, le phobique de l’engagement se fait de fausses idées de l’engagement. L’auteure de "Je ne veux pas choisir" dément ces croyances :

Nous ne sommes pas obligé de choisir une seule voie pour le restant de nos jours : cette idée est aujourd’hui révolue ; il est, en effet, de nos jours, bien rare qu’une personne ne garde le même emploi toute sa vie.

Tout ce qu’on aime ne doit pas nécessairement devenir un métier : il est tout à fait possible de faire quelque chose juste pour le plaisir parallèlement à une activité qui permette de gagner sa vie et qui ne prenne pas trop de temps. De même, si son emploi ne consiste pas à pratiquer ses passions, l’explorateur peut, grâce à son esprit créatif, l’exercer avec intérêt.

Faire carrière n’implique pas obligatoirement d’y investir une somme d’argent et un temps considérable : pour éviter cela, il suffit de bien prendre en compte certains éléments lorsque nous faisons un choix de carrière.

Si rien ne nous passionne, ce n’est pas un problème, c’est juste qu’il n’y a probablement aucune activité faite pour nous : beaucoup d’explorateurs continuent de chercher leur "grande passion" alors que la vie qui leur convient est justement de ne pas en avoir. Ils devraient alors plutôt se réjouir de leur existence pleine de variété et d’enthousiasme.

"Un explorateur en quête d’une grande passion improbable risque de passer à côté de la douzaine de passions réelles qui l’occupe chaque jour. […] La seule véritable "passion" d’un explorateur, c’est celle d’utiliser chaque parcelle de son être, d’exercer son esprit curieux, d’aller au bout de ce qui le fascine pour découvrir ce qu’il veut savoir. Et puis de passer à autre chose." 4.2 - Cinq conseils sur l'engagement pour un explorateur 

S’engager dans tout ce qui l’intéresse

Selon l’auteure, il serait dommage de gaspiller cette "inextinguible soif d’explorer la nouveauté" et cette "aptitude à être fasciné quand tellement de gens ne ressentent rien du tout".

Ne pas s’engager trop tôt

Si l'explorateur ne sait pas à quoi ressemblera son lieu de travail et ce qu'il y fera concrètement, alors, il est trop tôt pour s’engager : Barbara Sher lui suggère de bien s'informer avant de s’engager dans un emploi (en interviewant, par exemple, des personnes qui travaillent dans le secteur qui les intéresse).

Anticiper l’ennui

Tôt ou tard, un explorateur s’ennuie : "La curiosité, la créativité et l’apprentissage sont essentiels aux explorateurs ; s’ils en sont privés, ils dépriment" affirme l’auteure. Heureusement, les explorateurs sont plein de ressources et devraient donc trouver un moyen de rendre leur travail intéressant : par exemple, en écrivant pour le journal de l’entreprise, en organisant des évènements, etc.

Utiliser le système ATTP

Ce système se compose de 4 étapes à suivre après une prise de poste :

Apprendre pendant les 6 premiers mois. Tester : mettre en place une nouvelle organisation, la perfectionner puis la tester. Transmettre ses compétences : les enseigner puis les consigner dans le manuel des procédures. Partir avec une indemnité de départ qui permettra de vivre un an sans travailler et de se consacrer à ses centres d’intérêts.

Puis recommencer le processus.

Garder en tête qu’un explorateur peut :

Choisir de nombreuses spécialités. Se servir d’un travail acceptable pour financer ce qu’il aime sur son temps libre. Créer son propre métier.

Chapitre 5 – Trop débordé pour faire ce que j’aime Dans ce chapitre du livre "Je ne veux pas choisir", Barbara Sher répond à la question suivante : comment l’explorateur peut-il s’adonner à ses passions quand il n’en a ni le temps ni la disponibilité d’esprit.

5.1 - La peur L’auteure commence par expliquer que généralement, les gens surmenés sont des gens qui ont peur : ils craignent, en effet, d’oublier de faire quelque chose, de ne pas respecter un délai, de ne pas être présents pour quelqu’un, de se sentir submergés, de perdre le contrôle. Pour cette raison, ils se chargent toujours de nouvelles responsabilités. En utilisant l’histoire de Jeff, un homme débordé, l’auteure invite le lecteur à se remémorer et à décrire avec précision la dernière fois qu'il s'est senti insouciant : quand il faisait ce qu'il aimait "sans devoir le planifier dans son emploi du temps". Puis, elle propose de revisiter ce souvenir au moins une fois par jour : "lorsque vous oubliez à quoi ressemble la simplicité, vous vous retrouvez dans un mode d’urgence et vous ne pouvez même plus penser à ce que vous voulez vraiment ou essayer de trouver du temps pour l’obtenir. C’est comme de vouloir lire un livre de poésie dans un immeuble en feu ; cela ne nous vient tout simplement pas à l’esprit." 5.2 - La dépression minute Cette peur s’accompagne de stress et d’anxiété, et place l'explorateur en mode survie. Pour lever le pied et se détendre, l’auteure de "Je ne veux pas choisir" propose un exercice qui consiste à programmer une "dépression minute" au moins une fois par jour. "La peur de vous sentir dépassé est souvent causée par la tentative d’étouffer ces émotions, donc une fois qu’elles ont été libérées, il n’y a plus rien à craindre." 5.3 - La boite à outils de l’explorateur débordé L’auteure liste ici plusieurs astuces pour aider l’explorateur à se dégager du temps pour être en mesure de se plonger dans ses projets :

Faire la liste mentalement de ses tâches, puis la diminuer de moitié. Trouver une personne pour l’aider. Prendre du temps pour lui : en rentrant le soir, l’auteure encourage notamment l’explorateur à se retirer dans un endroit seul et à se consacrer à ses projets un moment avant de retrouver sa famille. Ne se lancer que dans les aspects préférés de ses activités. Gérer ses tâches par priorités et s’en débarrasser rapidement. Emporter avec lui de quoi noter ses pensées et idées à la volée. Installer, à un même endroit, tout ce dont il a besoin pour pouvoir s’adonner à sa passion quelques minutes à tout moment. L’auteure appelle cette technique "comment peindre un chef d’œuvre pendant la pause publicitaire". Analyser ses émotions : surmonter un burn-out en prenant des congés et en restant inactif est inefficace chez les explorateurs. Ces derniers ne soignent pas l’épuisement émotionnel par l’ennui, mais par la créativité et l’apprentissage ; c’est pourquoi, s’investir dans un projet fascinant les guérira.

Chapitre 6 – Si je ne peux pas tout faire, je ne fais rien Ce sixième chapitre du livre "Je ne veux pas choisir" concerne l’explorateur qui dispose de beaucoup de temps libre mais ne parvient à se lancer dans aucun projet. 6.1 - Penser que tout nous intéresse est une idée fausse Barbara Sher commence par expliquer que, parfois, les options qui se présentent à l'explorateur sont tellement nombreuses qu'il se sent submergé, voire paralysé. Ce sentiment est, pour l’auteure :

En grande partie lié au fait qu'il croit qu’il n’y a rien qui ne l'intéresse pas : il lui semble alors impossible d’explorer tous les domaines auxquels il pense s'intéresser. Est une mauvaise interprétation de la réalité : les explorateurs ne sont pas attirés par autant d’activités et de domaines qu'il l'imaginent mais par quelques dizaines, une centaine tout au plus.

6.2 - Action à mettre en place Pour nous en convaincre, Barbara Sher propose une action à mettre en place. Elle invite le lecteur à :

Lister, dans son journal d’exploration, tout ce qu’il aimerait explorer, approfondir, pratiquer, fabriquer, créer s'il était sûr de vivre plus de 150 ans (sur 4 à 6 pages, en écrivant aussi petit que possible). Réfléchir au temps qu’il lui faudrait pour obtenir ce qu’il voudrait pour chacun des éléments de sa liste.

Chapitre 7 – Je n’arrive pas à m’y mettre 7.1 - Passer à l’action est problématique Barbara Sher entame ce chapitre de "Je ne veux pas choisir" en évoquant les nombreux obstacles que l’explorateur est amené à rencontrer entre la prise de conscience de son profil d’explorateur et son passage à l’action : "pour beaucoup d’explorateurs, rêver un stylo à la main est un mode de vie. […] Mais, comment passer des idées posées noir sur blanc à leur réalisation ?" questionne l’auteure. Concernant ces obstacles, Barbara Sher parle de "paralysie par l’analyse". Celle-ci est courante chez beaucoup de personnes mais beaucoup plus forte chez les explorateurs qui possède une quantité bien plus importante d’objectifs à atteindre. Elle empêche généralement d’agir à cause de mécanismes de défense "primitifs et puissants" liés à la prudence. 7.2 - Trois étapes pour agir Pour aider l’explorateur à surmonter ses blocages et à passer de la planification à l’action, l’auteure de "Je ne veux pas choisir" développe trois étapes à suivre. Elle recommande à l’explorateur de :

Utiliser :

L’organigramme de rétroplanning : sur lequel il programmera une action à chaque étape du projet avec une date d’échéance prévisionnelle. Les success teams : qui consistent à se réunir avec une équipe, un partenaire, un coach, ou tout autre groupe pour un soutien mutuel.

Réduire le sentiment de danger ressenti en mettant en évidence ses peurs cachées, qui sont sources de blocages.

Décider d’une "date butoir réelle", un moment où il devra impérativement être prêt et agir.

7.3 - Commencer petit, commencer maintenant Le plus difficile est de se lancer, mais c’est ce qui permet de tout débloquer. Peu importe que l’avancée soit petite et lente au début, l’idée c’est de commencer maintenant. Chapitre 8 – Je ne termine jamais rien Le huitième chapitre du livre "Je ne veux pas choisir" démarre par le témoignage d’un explorateur. Celui-ci illustre parfaitement l’idée développée dans cette partie : "Pour moi, le moment où je démarre un projet est le plus enthousiasmant. L’optimisme, les promesses, la passion, le sentiment d’excitation absolument étourdissant que je ressens toujours quand je commence quelque chose de nouveau. Le problème c’est que, très rapidement, le brillant disparaît, il faut s’y mettre pour de bon et je commence à me sentir perdue." 8.1 - Pourquoi les explorateurs ne finissent-ils pas ce qu’ils commencent ? La raison pour laquelle les explorateurs commencent toujours de nouveaux projets avec une bouffée d’enthousiasme, mais perdent rapidement tout intérêt est qu’ils ont tout simplement trouvé ce qu’ils cherchaient. Tant que la partie intéressante pour eux est là pour les retenir, ils restent. Puis quand elle disparait, ils passent à autre chose. Pour l’auteure, cela peut être dû au fait qu’ils :

Enregistrent l’information plus vite que n’importe qui : "ils terminent plus tôt et n’ont pas la patience d’attendre les autres".

Sont visionnaires ou leaders :

"Les explorateurs aiment les débuts quand ils peuvent fixer le cap et inspirer l’équipage. Pour eux, c’est la seule partie intéressante. Ils n’ont pas envie d’entreprendre le voyage. Ils préfèrent commencer autre chose".

Sont des concepteurs : les explorateurs peuvent être très doués pour démarrer, concevoir et planifier des projets, mais une fois les problèmes de conception résolus, cela ne les intéresse plus.

8.2 – Deux points à retenir sur le fait de ne jamais rien terminer

Nommer l’émotion à l’origine de toutes les fins

L’auteure de "Je ne veux pas choisir" évoque ensuite le malaise des explorateurs qui conduit ces derniers à rester investis tout en ayant envie de se retirer d’un projet. Selon Barbara Sher, il est essentiel de comprendre quand et pourquoi ce malaise se manifeste. Elle propose alors au lecteur explorateur de se remémorer ces moments où il a essayé de persister dans un projet malgré sa perte d’intérêt, de recréer ce sentiment dans son imagination puis de le décrire, par écrit, de manière détaillée. Elle l’invite ensuite à :

Prendre conscience que c’est cette émotion insupportable pour lui qui, au final, va l’empêcher de continuer ses projets. Comprendre qu’il ne s’agit donc pas de volonté et que cela n’a aucun sens de continuer.

À l'opposé, Barbara Sher propose ensuite de focaliser sur le sentiment de bien-être, cette autre émotion puissante, que l’explorateur ressent avant de plonger dans un projet. De la même manière, elle l’encourage à décrire, dans son journal d’exploration, cette sensation d’être complètement absorbé par quelque chose. Enfin, elle indique que : "Ce sentiment qui vous attire comme un puissant aimant vers la nouveauté et l’inconnu, […] c’est la part de vous la plus joyeuse et […] l’autre source de votre identité d’explorateur. Parce que, voyez-vous, ce n’est pas donné à tout le monde de se sentir aussi malheureux d’être coincé dans un projet qui ne l’intéresse pas ; ni de ressentir fascination et ravissement devant quelque chose de nouveau et d’intéressant. C’est ce qui vous rend différent."

Tout commencer sans se préoccuper de ne pas finir

En plus de passer à l’action, de commencer petit et maintenant, l’auteure de "Je ne veux pas choisir" conseille de tout commencer, sans se préoccuper de finir quoi que ce soit. Pour elle, plus question de se reprocher de ne pas aller au bout de ses idées. 8.3 - L’étagère de l’œuvre d’une vie S’ils sont certains de ne plus jamais retravailler à un projet, Barbara Sher recommande aux explorateurs d’emballer tout l’équipement prévu à ce projet dans un paquet, avec une étiquette expliquant en quoi consiste le projet. Puis, elle leur suggère d’offrir le paquet à une personne qui a besoin de s’occuper ou de le ranger sur ce qu’elle appelle "l’étagère de l’œuvre d’une vie" : "Les projets et les idées qui sortent de votre bouche sont comme des diamants et des rubis, mais dans une culture qui ne donne de valeur qu’au succès immédiat, personne ne les voit de cette façon. C’est pourquoi vous devez les conserver avec soin quand vous êtes prêts à passer à autre chose et les garder sur votre étagère de l’œuvre d’une vie. Ce sont vos œuvres, un souvenir de voyage de votre créativité." 8.4 - Stratégies pour rester impliqué dans un projet même quand le charme a disparu Dans certaines situations, l’explorateur n’aura pas d’autre choix que de terminer le projet qu’il a commencé (lorsqu’un patron ou un professeur l’exige par exemple). Il lui faut alors le finaliser avec, parfois, le sentiment d’être "comme en prison". De façon naturelle, l’explorateur va essayer de se forcer. Il va s’auto-discipliner pour s’endurcir. Mais, en réalité, cette attitude est source de beaucoup de mal-être chez l’explorateur. Il est donc préférable, nous dit l’auteure, de trouver une méthode qui lui convienne. Dans cet objectif, Barbara Sher partage plusieurs astuces. Elle recommande notamment à l’explorateur qui s’ennuie de :

Utiliser un nouveau projet attirant comme récompense pour se donner un but stimulant. Faire participer un partenaire. Se donner à l’avance un point de repère qui marque où il en est (25, 50, 75 % encore à faire) pour les tâches qui semblent s’étirer indéfiniment. Créer une histoire qui rendra la tâche plus intéressante. Observer et noter les banalités du quotidien : cela peut s’avérer très amusant. Travailler par séances courtes et intenses (15 minutes avec minuteur par exemple). Toujours chercher de nouvelles astuces.

PARTIE 2 – Quel explorateur êtes-vous ?

La deuxième partie du livre "Je ne veux pas choisir" vise à mieux se connaître. Car pour se préparer à changer de vie et mettre en œuvre toutes ses capacités, il est essentiel, selon Barbara Sher, que le lecteur comprenne son style personnel, ses problèmes et ses besoins spécifiques. Dans cet objectif, l’auteure décrit donc les différents types d’explorateurs, leurs forces et faiblesses. Se reconnaître dans l’un ou plusieurs des profils d’explorateurs présentés aidera le lecteur à trouver le métier qui lui convient, le style de vie qui lui permette de faire plein usage de ses talents. Chapitre 9 – Les explorateurs cycliques Les explorateurs cycliques sont des "récidivistes" : ils savent ce qu’ils aiment et y reviennent tout le temps. Les trois types d’explorateurs cycliques sont :

L’agent double ⇒ il n’a généralement que deux passions.

Le sybil ⇒ il se sent tellement écartelé entre ces multiples projets qu’il finit par ne se consacrer à aucun, et s’inquiète de ne rien accomplir dans sa vie.

Le jongleur ⇒ il peut jongler avec beaucoup de projets en même temps, mais a du mal à se consacrer à ce qu’il aime vraiment et tend à procrastiner quand il s’agit de réaliser ses rêves.

Chapitre 10 – Êtes-vous un agent double ? 10.1 - Portait de l’agent double L’agent double :

Aimerait souvent pouvoir être deux personnes en même temps : "l’un, qui fait ce qu’il faut, et l’autre, libre de vivre la vie de ses rêves". Semble avoir toujours un choix crucial entre : "briser son propre cœur ou celui de quelqu’un d’autre". N’a pas besoin de changer d’activité aussi souvent que les autres explorateurs.

10.2 - Le biais de raisonnement "soit l’un, soit l’autre" Pour mieux comprendre le grand dilemme des agents doubles, Barbara Sher partage l’histoire d’Helen. Helen a vécu en Afrique et  rêverait d’y vivre encore. Toutefois, cela ne lui est plus possible, dit-elle, parce que ses parents vieillissent et qu’elle ne veut pas les laisser seuls ni manquer leurs dernières années. Helen s’est résignée : "Ce sont les meilleures personnes au monde et si je suis loin au moment où ils auront besoin de moi, je ne pourrai le supporter. Je le regretterais pour le restant de mes jours. Abandonner l’Afrique me brise le cœur, mais c’est plus important d’être ici. C’est comme ça". Selon l’auteure de "Je ne veux pas choisir", face à un conflit qui apparaît comme insoluble, il est courant de tomber dans le piège du biais de raisonnement "soit l’un, soit l’autre". Or, ce "soit l’un soit l’autre" est "un tueur de rêves". Lorsqu’il commence à contrôler les pensées de quelqu'un, alors son imagination et sa réflexion s'envolent. Barbara Sher propose un petit jeu pour aider le lecteur à changer sa façon de penser. Le but est de reprendre l’habitude de chercher des solutions et ainsi commencer à essayer de faire de nos rêves une réalité. 10.3 - Les modèles de vie pour agents doubles L’auteure développe plusieurs modèles particulièrement intéressants pour les agents doubles, dont :

Le télétravail : il permet de se trouver à deux endroits à la fois. L’enseignement : il offre notamment de longues vacances d’été. L’agriculture : qui peut se pratiquer en travail saisonnier. Les vies parallèles.

10.4 - Les métiers pour agents doubles Un emploi avec des journées de travail de 9 h à 17 h, 52 semaines par an n’est pas approprié aux agents doubles. Pour Barbara Sher, l’agent double doit s’orienter vers une source de revenus "moins conventionnelle", un boulot "inhabituel". L’auteure suggère alors deux types d’activités réparties en deux groupes :

Les agents doubles dont les rêves nécessitent de voyager

Dans cette catégorie, Barbara Sher conseille un emploi :

Où il est facile de changer d’employeur. De travailleur indépendant : contrat de mission, travail temporaire/ intérim, auto-entrepreneur avec connexion à distance… De courte durée et suffisamment bien rémunéré pour pouvoir vivre le reste de l’année. Que l’on peut exercer de n’importe où. Qui nécessite de voyager : interprète simultané, assistant sur des salons internationaux, employé en multinationale…

Les agents doubles qui veulent ou ont besoin de plusieurs emplois différents en même temps

L'auteure de" Je ne veux pas choisir" suggère aux agents doubles de cette catégorie de :

Exercer un "travail suffisamment satisfaisant" : l'auteure entend par là un travail qui rapporte de l’argent et laisse également la possibilité d’exercer d’autres activités pour le plaisir. Selon elle : "Si un travail n’est pas désagréable, qu’il ne dépasse pas 40 heures par semaine, qu’il paie bien et qu’il apporte la sécurité, il peut vous offrir la liberté de faire tout ce que vous aimez sur votre temps libre. Les gens sont frustrés par leur travail jusqu’à ce qu’ils comprennent en quoi consiste réellement le travail suffisamment satisfaisant ; ensuite, ils le vivent très différemment". Par ailleurs, Barbara Sher rajoute, qu'"on rencontre souvent des problèmes quand nous essayons de transformer tout ce qu’on aime en travail rémunéré".

Combiner leurs centres d’intérêt favoris avec leur travail (ex. : employé des parcs nationaux si on aime la nature).

Monter leur propre entreprise.

10.5 - Outils pour aider les agents doubles

Le calendrier mural sur 2 ans

Le calendrier mural évoqué précédemment est un outil intéressant pour les agents doubles quand il est réalisé sur 2 ans (au lieu de 6), en divisant chaque année en quatre saisons.

Les coffres de marin

L'idée des coffres de marin consiste à assigner un endroit beau et spécifique aux éléments de l'"autre vie" de l'explorateur. Ainsi, il les voit souvent, ce qui contribue à le rendre heureux dans l’attente du jour du départ.

Le journal d’exploration

Ce dernier sera utilisé par l’agent double pour planifier et écrire ses projets. Chapitre 11 - Êtes-vous une sybil ? 11.1 - Portait de l’explorateur sybil Les sybils :

Représentent le groupe d’explorateurs le plus important. Retournent sans cesse vers les mêmes centres d’intérêts, qu’ils trouvent chaque fois nouveaux et attirants. Sont souvent entourés de beaucoup de "fouillis créatif", bien qu’ils supportent mal le chaos : en fait, ils ont des "bouffées d’énergie organisatrices" mais "quand arrive l’élan créatif, ils n’ont plus la patience de ranger". Sont réceptifs, ouverts d’esprit, curieux et font toujours des rencontres et découvertes stimulantes. Se sentent prisonniers à chaque fois qu’ils essayent de limiter leurs centres d’intérêt pour être en mesure de les approfondir un par un.

11.2 - Le modèle de la journée d’école Bien qu’aimant la liberté, les explorateurs sybils ont besoin de structure pour réaliser une chose après l’autre. L’auteure de "Je ne veux pas choisir" propose d’utiliser un emploi du temps selon le modèle de la journée d’école. Cette organisation consiste à enchaîner des activités dans lesquelles le sybil s’adonnera par exemple une heure pour chacune d'entre elles. Elle conseille de procéder ainsi :

Lister ses projets préférés : toutes ces petites choses souvent négligées, qui n’ont pour but que le plaisir mais qui apportent de la vitamine aux explorateurs. Organiser ces projets sur le modèle de la journée d’école. Tester et ajuster.

11.3 - Problèmes spécifiques aux sybils et outils pour y remédier

Le problème du temps

Parmi les outils utiles aux explorateurs sybils, les plus efficaces seront ceux liés au temps et les supports visuels (emplois du temps et calendriers muraux par exemple). D'une part, parce qu'ils donnent une vision des projets, d'autre part, parce qu'ils leur rappellent où ils en sont.

L’impression de tourner en rond de ne rien accomplir

Pour ceux qui ont cette impression, l’emploi du temps peut leur sembler trop restrictif car il ne laisse que peu de place aux élans créatifs inattendus. Dans ce cas, il peut être intéressant d’utiliser ce que l’auteure appelle le "tableau des priorités tournantes". En nous permettant de fixer des objectifs et de visualiser nos priorités, ce tableau apparaît moins rigide et nous aide à savoir quel projet a besoin d’attention. Il peut prendre la forme d’un échiquier mural. Pour le réaliser, Barbara Sher suggère d’utiliser des post-it que nous déplacerons comme des pièces d’échec.

La désorganisation

Nombre d’explorateurs sybils ne connaissent pas la désorganisation. Toutefois, s’ils y sont confrontés, ils ne seront pas du tout productifs. L’auteure de "Je ne veux pas choisir" propose alors un outil pour les aider : le poste de passe-temps. Celui-ci consiste à créer une station de travail mobile et permanente dans laquelle il stockera tout son matériel. 11.4 - Des modèles de vie pour d’autres sortes d’explorateurs sybils Barbara Sher décrit plusieurs modèles de vie à travers des histoires d’explorateurs qui ont réussi à trouver leur équilibre :

Le modèle de vie du médecin, qui conviendra à ceux qui aiment passer plusieurs jours sur un projet et faire autre chose une ou deux fois par an. Le modèle de vie de l’espion : pour ceux qui rêvent de jouer les caméléons et suivre des projets dans des milieux différents.

11.5 - Des idées d’activités professionnelles pour les sybils L’auteure liste plusieurs idées professionnelles qui fonctionneront bien pour les sybils :

Les sources de revenus multiples émanant des projets favoris de l’explorateur sybil. Le travail suffisamment satisfaisant : comme vu précédemment, c’est celui qui apporte une sécurité financière dans un environnement agréable en ne demandant pas plus de 40 heures de travail par semaine. Une entreprise à domicile : cette option permet de travailler selon son rythme naturel (travailler sur ses projets au moment où son niveau d’attention est optimal) et d’agrémenter ses journées de siestes, promenades… Une profession polyvalente. Un poste de consultant.

Chapitre 12 – Êtes-vous un jongleur ? 12.1 - Portait de l’explorateur jongleur L’explorateur jongleur :

Est stimulé par le fait de mener beaucoup de projets en même temps. Est rapide, pense souvent plus vite que la plupart des gens, ce qui contribue au fait qu’il ne se sent pas souvent dépassé. Aime résoudre des problèmes, en particulier ceux des autres : cette générosité conduit ses pairs à une forme de dépendance vis-à-vis de lui, parfois d’abus.

Le problème des jongleurs, c’est qu’ils n’utilisent finalement quasiment jamais leurs talents. Ils sont très occupés tout en s’ennuyant à la fois. Ils se retrouvent surchargés de travail mais sont sous-employés. 12.2 -  Deux exercices pour aider les explorateurs jongleurs

Un exercice d’imagination

Barbara Sher propose à l’explorateur jongleur de :

S’imaginer seul sur une toute petite île déserte où il a tout ce qu’il faut pour survivre 2 ou 3 jours. Par contre, il n’a personne à qui parler et n’a rien à faire. Noter ensuite son ressenti (selon l'auteure, il devrait se sentir "glisser" sur un mode différent).

C’est une méthode efficace pour sortir du modèle de vie qu’il connaît - la résolution de problème à sens unique - et trouver un nouveau modèle auquel il n’avait jamais pensé.

Le modèle de vie du courant alternatif

L’idée est très simple : elle consiste à penser à aller régulièrement jusqu’à la fenêtre regarder au loin pendant quelques minutes, "juste pour voir si une autre sorte d’ondes cérébrales aurait envie de se manifester". Une autre alternative est de faire des séances d’écriture régulières dans son journal d’exploration en "laissant divaguer" sa pensée et ses réflexions. 12.3 - Le système ATTP Le besoin le plus important du jongleur est celui de transmettre ses projets à quelqu’un d’autre. La solution peut alors se trouver dans ce que Barbara Sher appelle le système ATTP (Apprendre, Tester, Transmettre, Partir). En arrivant dans un service pour résoudre les problèmes, l’explorateur jongleur pourra l’utiliser de la manière suivante : "Il apprend ce dont il a besoin pour savoir comment les résoudre. Puis, il développe de nouveaux systèmes dont il pense qu’ils pourraient aider le service et les teste pour s’assurer qu’ils fonctionnent. Une fois qu’il est sûr qu’ils vont redresser la situation, il apprend à quelqu’un du service comment les utiliser. Puis, il change de service, en laissant les guides de procédure dans son sillage. Le jongleur est heureux parce qu’il peut apprendre, inventer et tester ses inventions. Il peut transmettre aussi." Enfin, selon l’auteure de "Je ne veux pas choisir", l’idéal pour l’explorateur jongleur reste de créer sa propre entreprise. Car il aura beaucoup de mal à trouver un bon job de résolution de problèmes qui lui permettent d’exploiter tous ses talents. Chapitre 13 – Les explorateurs séquentiels Ce chapitre du livre "Je ne veux pas choisir" présente au lecteur la deuxième catégorie d’explorateurs : les explorateurs séquentiels. Sans cesse en quête d’un sujet intéressant, ces derniers, contrairement aux explorateurs cycliques, ne reviennent pas aux mêmes centres d’intérêt : "quand ils ont terminé, c’est pour de bon". Les explorateurs séquentiels se répartissent également en plusieurs catégories que l’auteur développe dans les chapitres suivants. Chapitre 14 – Êtes-vous un spécialiste en série ? 14.1 - Qui est l’explorateur "spécialiste en série" ? De la même manière qu’un spécialiste, l’explorateur "spécialiste en série" peut s’engager entièrement dans un domaine pendant plusieurs années. La différence, c’est que, généralement, lorsqu’il se trouve au sommet de sa gloire, le spécialiste en série décide de se lancer dans tout autre chose. Pour lui, il est encore plus évident qu’un seul métier ne lui suffira jamais. Il veut "vivre plus d’une vie", "vivre comme différentes personnes". Il cherche alors constamment un domaine qui lui est totalement inconnu pour s’y "plonger comme un acteur dans un nouveau rôle". 14.2 - L’explorateur spécialiste en série veut juste s’amuser Barbara Sher explique la différence entre les personnes qui veulent s’amuser et celles qui sont ambitieuses.

Les ambitieux ont le succès pour objectif. Ils visent l’argent, le prestige, les récompenses qui sont, pour la plupart des gens, des symboles de succès et attisent l’admiration. Ils sont ce qu’il est coutume de dire, "des gagnants".

L’explorateur, lui n’accorde pas de valeur au succès. Dès lors, son objectif est mal compris par les autres : on lui dit qu’il est temps de grandir. Face à ces remarques, l’explorateur spécialiste en série ne sait pas quoi répondre sauf qu’il n’a pas le choix puisqu’il n’arrive pas à faire ce qui l’ennuie.

Finalement, parce qu’ils "aiment apprendre plus qu’ils n’aiment savoir", les spécialistes en série "paient le prix fort" dans une culture qui focalise sur le succès. 14.3 - Un métier polyvalent pour regrouper tous ses centres d’intérêts Le problème principal des explorateurs spécialistes en série, c’est qu’il leur est difficile de bâtir une stabilité financière. D’abord parce qu’ils changent sans arrêt de profession. Ensuite, parce qu’ils ne sont jamais considéré comme un expert de quoi que ce soit. L’idéal pour eux, c’est d’exercer un métier polyvalent, dans lequel cohabitent beaucoup de centres d’intérêt différents. L’auteure cite, comme exemple, le métier de Tracy Kiddler, un écrivain qui a écrit une quantité de livres, tous dans un univers complètement nouveau et différent. Finalement, Tracy Kiddler n’a eu qu’une seule carrière en tant qu’écrivain mais a pu exploré des domaines très différents sans qu’il n’ait jamais eu à repartir de zéro. 14.4 - Le CV sans fin du spécialiste en série Barbara Sher conseille à l’explorateur spécialiste en série de rechercher les compétences qu’il pourrait exploiter dans un métier polyvalent, et de les noter dans son journal d’exploration. Il peut également élaborer la liste de toutes ses propres expériences qu’il enrichira et conservera au fur et à mesure des années. L’auteure termine ce chapitre en décrivant différents métiers qui pourraient correspondre au profil de l’explorateur en série : écrivain, enseignant, historien indépendant, conférencier, poste dans la résolution de problèmes, courtier en information, journaliste, documentaliste, bibliothécaire, assistant personnel, responsable d’une fondation, chef d’entreprise, consultant et réalisateur de documentaires. Chapitre 15 – Êtes-vous un maestro en série ? 15.1 - Qui est le maestro en série ? Pour les explorateurs maestros en série, "les centres d’intérêt vont et viennent, mais l’amour de la maîtrise demeure toujours". Plus précisément, le maestro en série est quelqu’un qui aime :

Poursuivre une activité jusqu’à la maîtriser (mais comme tous les explorateurs, il s’intéresse à autre chose dès qu’il a obtenu ce qu’il veut). Se lancer dans n’importe quel domaine dans lequel il part de compétences quasi nulles et travaillera jusqu’au mieux de ce dont il est capable. Partir en quête de nouveaux projets (idée de conquête). Entreprendre les apprentissages difficiles et vivre le processus jusque devenir un maestro. Donner le meilleur de lui-même : sa motivation est l’excellence. Collectionner les connaissances et compétences (connaissance de soi, connaissance du processus détaillé de l’apprentissage d’une nouvelle discipline, compétences concrètes qui augmentent sa valeur professionnelle).

15.2 - Les métiers qui correspondent au maestro en série L’auteure souffle deux options aux maestros en série :

Changer de métier régulièrement. Transposer leur compétence et leur expérience de la recherche de l’excellence dans un quelconque environnement : les maestro sont en effet des experts pour aider les gens à dépasser leurs limites et peuvent donc être d’excellents mentors, coachs (coach de vie, de carrière, entraineur sportif) ou conférenciers.

Chapitre 16 – Êtes-vous un touche-à-tout ? 16.1 - Qui est le touche-à-tout ? Le touche-à-tout :

Aime "apprendre pour le plaisir d’apprendre". Possède des facilités dans de nombreux domaines. Travaille durement et se sent très fier lorsqu’il réalise du bon travail. Aime être considéré comme une personne "capable" et "fiable". Est sociable, amical, facile à vivre, consciencieux, apprécié par ses employeurs, ses enseignants et ses collègues. Prend plaisir à aider les autres. S’investit et tient ses engagements.

16.2 - Ce qui compte pour le touche-à-tout, c’est le bonheur ! Le touche-à-tout rêve de trouver "sa grande passion" et la cherche éternellement pour enfin choisir sa voie professionnelle. Il va alors écumer de nombreux métiers, sans jamais trouver "le" bon, et ce, pour la raison suivante : contrairement à ce qu’il imagine, ce ne sont pas les "disciplines" et "professions" qui comptent pour le touche-à-tout. Ni le succès. C’est son environnement. En fait, le touche-à-tout se préoccupe essentiellement d’être heureux. Ainsi, il n’est absolument pas impossible aux touche-à-tout de trouver leur passion. Mais pour cela, ils doivent juste arrêter de la chercher dans une occupation particulière. En somme, résume Barbara Sher en s’adressant aux touche-à-tout : "Ce n’est pas un titre ni un énorme salaire que vous voulez. Plus que n’importe quel autre type d’explorateur, ce qui compte pour vous, c’est le bonheur. Si vous en faites votre principal objectif, le succès arrivera plus vite que vous ne le pensez." 16.3 - La carrière des touche-à-tout L’auteure de "Je ne veux pas choisir" explique que ce type d’explorateur ne correspond à aucun métier défini. Leur carrière peut être celle qu’ils veulent. Ils peuvent :

Tester différents jobs en effectuant des contrats de mission par exemple. S’engager sur des projets différents ou sur différents postes de projets précis.

Pour trouver leur passion, Barbara Sher les invite à réfléchir à quoi ressemblerait une belle vie pour eux s’ils :

Ne tenaient pas compte des symboles de prestige et des titres qui ont tant d’importance pour leur entourage. Observaient plutôt ce dont ils ont réellement besoin pour être heureux : "repensez aux bons moments de votre vie et voyez si vous pouvez identifier les éléments qui ont le plus compté pour vous" suggère Barbara Sher.

16.4 - Les modèles de vie du touche-à-tout

Le "joueur le plus précieux de l’équipe" : pour l’auteure, ce modèle de vie permet au touche-à-tout de changer de centre d’intérêt et d’emploi à sa guise, sans le stress de rechercher le "bon" métier.

Le modèle de la plus belle vie : parmi les multiples talents du touche-à-tout, le plus singulier est de "savoir comment vivre une belle vie". C’est pourquoi, il doit se demander, lorsqu’une opportunité se présente à lui, si celle-ci le rendra heureux plutôt que de se demander si elle le conduira au succès.

16.5 - Les outils qui aideront le touche-à-tout

L’étagère de l’œuvre d’une vie, qui, on l’a vu, consiste à conserver ses créations à un endroit dédié.

Un grand cadre de collage de tous ses diplômes et certificats, des photos de ses réalisations et des endroits visités pour se rappeler qu’il n’est pas seulement quelqu’un de serviable aux multiples talents mais aussi une personne hautement accomplie.

Chapitre 17 – Êtes-vous un vagabond ?

17.1 - Qui est l’explorateur vagabond ? Le vagabond :

Est un "grand amoureux des expériences fortuites". Il se laisse tenter par tout ce qui lui parait attirant et ses errances sont difficiles à comprendre par une personne extérieure. N’a pas de plan et ne se trouve jamais quelque part dans un but précis : il apprécie l’expérience pour elle-même. Voit des possibilités là où les autres ne voient rien.

17.2 - Le fil conducteur Barbara Sher recommande au vagabond d’identifier un fil conducteur entre tous ses centres d’intérêt changeants, autrement dit le thème commun à tous ceux-ci. Pour cela, elle suggère qu’il se pose la question suivante : quel élément, s’il manquait, aurait rendu son exploration inintéressante ? Parfois, il n’arrivera pas identifier d’autre fil conducteur que la curiosité, l’amour de l’aventure et la fascination pour l’inconnu. Une fois qu’il aura su définir ce point commun, l’explorateur vagabond pourra aisément trouver son activité professionnelle. 17.3 - Les modèles de vie des vagabonds

Le modèle de vie "Je pourrais en avoir besoin plus tard"

À travers diverses histoires, Barbara Sher met en évidence l’idée suivante : les vagabonds sont ouverts aux expériences pour l’expérience, mais ils aiment également faire le constat qu'elles peuvent s’avérer utiles par la suite. Ils aiment justifier leurs expériences en disant : "On ne sait jamais ce qui va sortir de cette nouvelle aventure. Un jour, je pourrais avoir besoin de ce que j’y ai trouvé". Dès lors, l’auteure conseille au vagabond d’errer et de "faire à son instinct", tout en considérant que chaque attirance ressentie à ses (bonnes) raisons, et que tôt ou tard, la réponse apparaîtra d’elle-même.

Le modèle de vie d’Ulysse

L’explorateur vagabond et Ulysse ont un point commun : tous deux font escale dans différents lieux pour un temps avant de poursuivre leur route.

Le modèle de vie du prédicateur itinérant

Ce modèle permet à l’explorateur vagabond de combiner son désir d’exploration avec un projet réalisable, autrement dit d’être un professionnel itinérant. 17.4 - Métiers pour vagabonds Voici quelques exemples d’activités qui pourraient convenir au vagabond :

Exercer des emplois à temps partiel en série, avec des sources de revenus inventives ou inhabituelles. Vendre ses multiples connaissances et compétences de façon informelle (dans la vente par exemple). Transmettre ses compétences de survie. Enseigner ce qu’il sait dans un contexte spécifique (l’exemple cité par l’auteure est une croisière pédagogique).

17.5 - Garder  la trace de ses vagabondages L’auteure de "Je ne veux pas choisir" recommande au vagabond de noter toutes ses explorations dans son journal, dans un but principalement de partage, de retours d’expérience pour les autres. Chapitre 18 – Êtes-vous un échantillonneur ? 18.1 - Qui est l’échantillonneur ? L’échantillonneur :

A toujours l’impression qu’il lui manque quelque chose. Ne trouve pas assez de variété dans un emploi ordinaire, dans une vie "normale". Est sans cesse en quête de plus d’intensité et de créativité dans sa vie.

18.2 - Les outils de l’échantillonneur

La soirée (ou "l’apprentissage tout au long de la vie dans votre salon")

Cet outil consiste à inviter chez soi, en soirée, des formateurs passionnés par leurs sujets, pour partager leurs connaissances avec les échantillonneurs sur un mode et un temps informels.

Le projet créatif trimestriel

Ce modèle permet de structurer des activités créatives dans un cadre temporel clair et adapté au mode des échantillonneurs. L’auteur cite l’exemple de Sharleen qui a enchaîné, tous les trois mois, diverses activités qu’elle rêvait de pratiquer avec un objectif précis. Elle a ainsi participé à un atelier de tissage Navajo, a appris à construire une maison, s’est essayé à la fabrication de décors de théâtre, puis a travaillé sur les lumières et les effets spéciaux de ce même théâtre avant de se lancer dans la couture et la conception de costumes. Enfin, elle a suivi des cours d’équitation. Ce modèle de projet créatif trimestriel est très efficace pour libérer les explorateurs échantillonneurs car ils peuvent ainsi se passionner pour divers projets à leur rythme. 18.3 - Métiers pour échantillonneurs Les échantillonneurs pourraient apprécier :

Un travail suffisamment satisfaisant (ou emploi alimentaire) qui :

Leur laisse assez de temps libre pour se consacrer à leurs centres d’intérêt. Les soulage de la pression de devoir tirer des revenus des activités qu’ils aiment. Leur permet de "déverser leur énergie créatrice dans leurs projets créatifs personnels" (comme cet échantillonneur qui témoigne : "tous les 3 ou 4 ans, je me fixe pour objectif d’apprendre quelque chose de nouveau").

Des missions temporaires ou postes de "chargés de mission". 

D’un emploi en centre de formation pour adultes où il est possible d’écouter les intervenants. 

18.4 - Les modèles de vie de l’échantillonneur

Le modèle de vie du smörgasbord

Ce modèle de vie porte le nom de la table de banquet traditionnelle en Suède : celle-ci est couverte de douzaines de plats différents et permet aux gens de se servir comme bon leur semble (ce qu'ils veulent, autant qu'ils veulent, avec la combinaison et dans l’ordre qu'ils veulent). C’est un concept parfait pour "juste goûter", pour avoir un simple aperçu de quelque chose par exemple. Et c’est le principe que l’auteure propose d’appliquer dans la vie personnelle et professionnelle des échantillonneurs.

Le modèle de vie des bases de tout

Barbara Sher résume très bien ce modèle de vie lorsqu’elle nous confie avoir des lectures qui ne lui procurent que les bases de multiples sujets : "Parfois, vous prenez simplement une pleine cargaison de livres à la bibliothèque dont vous ne lisez que l’introduction, le dernier chapitre et la table des matières. J’obtiens ainsi un aperçu de livres très denses que je ne serais pas capable de lire en entier." 18.5 - Honorer les créations issues de ses projets En général, les échantillonneurs prennent plaisir à terminer leur projet par une création qu’ils aiment conserver. Le problème, c’est qu’ils peuvent se retrouver très vite envahis d’objets qu’ils ne savent plus où stocker. L’auteure de "Je ne veux pas choisir" invite alors les échantillonneurs à exposer leurs créations sur "l’étagère de l’œuvre de vie" préconisée plus tôt, ou dans tout autre lieu qui pourrait s’apparenter à un musée (une pièce, un ancien débarras…). Les créateurs peuvent ainsi honorer leurs œuvres en privée, ou même, pourquoi pas, publiquement (en organisant, par exemple, une exposition annuelle pour leurs amis et famille). Chapitre 19 – Êtes-vous un indécis à grande vitesse ?

19.1 - Qui est l’explorateur indécis à grande vitesse L’explorateur indécis à grande vitesse :

Est le plus incompris de tous explorateurs. Peut laisser tomber tout ce qu’il fait "à la simple pensée qu’il se passe quelque chose ailleurs". Passait de bons moments enfant, mais ne s’amuse plus depuis qu’il est adulte. Il cherche à présent à être respecté, lui qui "change d’intérêt une douzaine de fois dans la semaine".

Malgré ces caractéristiques, l’explorateur indécis à grande vitesse possède de grands talents. Le principal est de repérer, mieux que quiconque, le potentiel de toute chose : "Le talent d’un "grande vitesse" n’est pas de faire avancer les choses : c’est de découvrir de l’or." Ainsi, si son style est apprécié, l’explorateur indécis à grande vitesse excellera dans un métier qui :

Lui permette d’être impliqué dans tout. Offre sans cesse de la variété. Valorise ceux capables d’insuffler de l’enthousiasme aux autres. Récompense les évaluations, le travail et la pensée rapides.

Il pourrait alors s’agir des professions suivantes : écrivain, auteur en freelance, documentaliste dans une salle de presse, compilateur de catalogues, rédacteurs publicitaire, rédacteurs de résumés, courtier en bourse, inventeur… 19.2- La boîte à outils des indécis à grande vitesse Trois outils principaux sont préconisés par Barbara Sher pour les indécis à grande vitesse :

Le journal d’exploration. Des séances d’écriture "à la Léonard de Vinci". Le "catalogue des idées pleines de potentiel" : il s’agit d’écrire 10 idées sur des doubles pages, en les présentant comme un article de catalogue de vêtements. On y rajoute une petite esquisse ou une icône censée représenter l’idée, ainsi qu’une description pour vendre l’idée.

Conclusion de "Je ne veux pas choisir" de Barbara Sher La conclusion du livre "Je ne veux pas choisir", par son auteure Barbara Sher La conclusion du livre s’intitule : "votre chef d’œuvre". Barbara Sher y développe son message premier, c'est-à-dire le suivant : l'explorateur possède de puissants talents à déployer ; c'est pourquoi il doit absolument se lancer à la réalisation de son "chef d'oeuvre".

Les puissants talents de l'explorateur

Barbara Sher rappelle, tout d'abord, que l'explorateur n'est pas seulement attiré par plein de sujets. Il est surtout bourré de puissants talents qui ne cherchent qu'à s’exprimer. Ensuite, l'auteure formule ce que l'explorateur, au terme de cette lecture, doit avoir compris, à savoir que l'explorateur :

Peut faire tout ce qu'il veut : il est libre d’explorer tous ses centres d’intérêt et de les abandonner dès qu'il le veut.

Ne sera jamais satisfait tant qu'il n'a pas réalisé quelque chose d’extraordinaire. C’est pourquoi l'auteure l'encourage à se jeter "corps et âme" dans ce qu'il aime et d'y mettre le meilleur de lui-même.

Les 5 étapes préconisées par Barbara Sher pour réaliser ce chef-d’oeuvre

Compte-tenu de ces multiples et formidables talents, l'explorateur doit, selon l’auteure de "Je ne veux pas choisir" absolument réaliser "son chef d'oeuvre". Pour cela, il pourra suivre cinq étapes :

Définir son projet et son objectif : l'auteure invite le lecteur explorateur à définir quelque chose qui l'enthousiasme et qu'il aimerait partager avec le monde, puis à agir jusqu'à en tirer un résultat concret et visible, précisément déterminé au départ. Ce projet ne doit pas l'empêcher de rester un explorateur "qui furète dans toutes sortes de nouveaux domaines" en parallèle.

Programmer une date d’échéance pour montrer son produit, son œuvre : selon les exemple, cette date pourra être celle de la lecture privée ou publique de son manuscrit de livre, une représentation privée de sa pièce de théâtre, un cadeau d’anniversaire, une exposition de peinture, une fête pour montrer l’avant/ après d’une transformation de soi, de son jardin ou maison, etc.

S’atteler au travail : il faudra que l'explorateur définisse des priorités et mette des choses de côté pour se dévouer pleinement à son projet. L’auteure suggère d’utiliser un "compte à rebours jusqu’à la date fatidique" pour générer un peu de stress et pousser, de cette manière, à l’action.

Participer à l’évènement prévu pour la date butoir : lorsque l'œuvre de l'explorateur est achevée, vient le moment, pour lui, de monter en scène, de montrer son oeuvre à un auditoire dont il veillera à ce qu'il soit soutenant. C’est l’apothéose de son projet.

Retourner en mode exploration à 100 % : pendant cette phase, l'explorateur remplit ses réservoirs de créativité avec une nouvelle énergie jusqu’à choisir un nouveau projet qui lui plaît et recommencer le processus depuis le début.

Enfin, en annexe de l'ouvrage, Barbara Sher publie une section dans laquelle elle examine, en détail, de nombreuses activités professionnelles susceptibles de convenir aux explorateurs. Un ouvrage positif et rassurant "Je ne veux pas choisir" est un ouvrage intéressant pour les gens qui se reconnaîtront dans le profil des explorateurs. En effet, il :

Permet de mieux comprendre ses mécanismes et d'ajuster ses choix de vie personnels et professionnels en fonction de ses propres fonctionnements. Restaure une image de soi positive : le multipotentiel comprend qu’il n’est ni anormal ni instable, qu’il doit s'aimer tel qu'il est et qu'il existe des voies à prendre dans lesquels il peut s’épanouir pleinement et vivre sereinement. Encourage à être soi et à libérer ses talents au monde.

C'est un livre déculpabilisant et encourageant qui, en offrant une vision différente de ce que la société valorise, ouvre de nouvelles perceptions au lecteur. Un livre qui pense solutions et partage de nombreux conseils pratiques "Je ne veux pas choisir" est une boite à outils pragmatique qui aide l'explorateur à trouver sa propre voie, à s'épanouir dans sa multipotentialité et dans sa vie. Les idées, réflexions et propositions de Barbara Sher s'inscrivent dans des témoignages, des histoires qui prennent vie tout au long des chapitres. Cela rend la lecture agréable et les propos très parlants. Bien que certaines solutions aient vieillies et qu'elles m'aient parues peu pertinentes à l'ère des outils technologiques, ce livre reste un excellent ouvrage de prise de conscience et d'invitation à la mise en pratique. Si vous vous sentez un profil de multipotentiel, alors le livre "Je ne veux pas choisir" fait partie de ces lectures éclairantes et positives. Le sujet étant peu abordé dans les livres de développement personnel, Barbara Sher se pose, avec cet ouvrage, en référence de la thématique ("Refuse to choose" en version anglophone).  Points forts : 

L’approche très positive de la multipotentialité, qui met en lumière les talents et le potentiel exceptionnel des explorateurs. Le partage de connaissances sur les différents profils d'explorateurs, illustrées d'une multitude d'histoires très parlantes. Le message de l'auteur qui valorise la multipotentialité, encourage et donne des clés pour aider le multipotentiel à créer sa propre voie. Le sujet en soi, car il est peu traité dans les livres de développement personnel. Les conseils pratiques simples et applicables au quotidien.

Points faibles : 

Le livre a vieilli, la plupart des outils proposés sont dépassés. Certaines idées paraissent difficilement applicables dans la réalité.

Ma note :                                             Avez-vous lu “Je ne veux pas choisir” de Barbara Sher ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Barbara Sher "Je ne veux pas choisir” Visitez Amazon afin d'acheter le livre de Barbara Sher "Je ne veux pas choisir”

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