Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

Par Donald Miller, 2022.

Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

Introduction

« Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

Quel est donc le message de votre entreprise ?

Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

Est-il simple, pertinent et reproductible ?

Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

Pourquoi tant d’entreprises échouent

Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

Physiologie (manger, boire, dormir) ;

Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

Estime (reconnaissance et amour) ;

Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

Le scénario à la rescousse

Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

Du bruit à la musique, grâce à une histoire

Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

Comprenez-vous la métaphore ?

« Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

Steve Jobs et le message d’Apple

Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

Une histoire pour mieux grandir

Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

Un personnage ;

Ayant un problème ;

Rencontrant un guide ;

Qui lui fournit un plan ;

Et l’incite à agir ;

Pour triompher ;

Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

Que veut le héros ?

Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

« Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Votre marketing survit-il au test du grognement ?

Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

Qu’avez-vous à m’offrir ?

En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

Que dois-je faire pour passer commande ?

C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

Face à la confusion, clarifiez votre message

Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

Partie 2. Élaborez votre scénario

Chapitre 4 — Un personnage…

« Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

Introduisez un élément perturbateur

L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

Réduisez le désir des clients à une seule ambition

Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

Choisissez un désir associé à leur survie

En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

Préserver ses ressources financières ;

Gagner du temps ;

Établir des liens sociaux ;

Gagner en prestige ;

Accumuler des ressources ;

Être généreux avec autrui ;

Trouver un sens à sa vie.

Quelle question votre client se pose-t-il ?

« Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

Chapitre 5 — … a un problème

Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

Comment parler des problèmes de vos clients ?

Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

Quels sont-ils ?

Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

Exemples

Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

1 — Voiture Tesla :

Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

2 — Cafetière Nespresso :

Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

Chapitre 6 — … rencontre un guide

Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

Tout héros cherche un guide

Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

Les deux attributs d’un guide

Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

Comment faire une formidable première impression

« Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

Le plan engendre la clarté

Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

Mesurer l’espace disponible chez lui ;

Commander les éléments à la bonne taille ;

Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

Le plan par étapes

Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

Le plan d’adhésion

Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

« L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

Comment s’appelle ce plan ?

Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

Chapitre 8 — … et l’incite à agir

Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

Invitez-le à passer commande

Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

Vous positionner en tant que guide.

Quels sont les enjeux ?

 « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

« La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

Que risquent-ils ?

Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

Qu’épargnez-vous à vos clients ?

Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

Chapitre 10 — … et triompher

Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

« Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

Une fin claire et précise

Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

De quels produit ou service disposent-ils ?

Que ressentent-ils ?

À quoi ressemble leur journée type ?

De quel prestige bénéficient-ils ?

Comment conclure l’histoire de votre client ?

Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

Bouclez la boucle

Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

Les héros sont conçus pour évoluer

Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

C’est la même logique avec votre marque.

Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

Comment votre client veut-il être perçu ?

« La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

Exemples d’évolution identitaire

Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

1 — Marque d’aliments pour animaux

Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

Après : Le héros de tous les canidés.

2 — Marque de shampooing

Avant : inquiet et morne.

Après : Désinvolte et radieux.

Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

Chapitre 12 — Optimisez votre site web

SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

Un outil primordial

Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

Faites simple

Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

Cinq principes fondamentaux

Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

Respectez le scénario

Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

« Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

La malédiction du néant narratif

Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

Le coût du Néant narratif

Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

Accordez votre organisation avec sa mission

Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

« La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

Voici le processus dans ses grandes lignes :

Élaboration du script avec les cadres.

Évaluation de l’état d’esprit existant.

Définition du plan d’action.

Optimisation de la communication interne.

Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

« Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

Collectez et transmettez des témoignages positifs.

Obtenez des recommandations.

Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

« C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

Points forts :

Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

Une approche originale du storytelling ;

Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

Point faible :

Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Donald Miller « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « À nous d’écrire l’avenir » d’Eric Schmidt et Jared Cohen : un essai sur l'avenir du numérique qui a marqué les esprits, rédigé par deux spécialistes internationalement reconnus, tous deux anciens cadres supérieurs de Google.

Par Eric Schmidt et Jared Cohen, 2014.

Titre original : « The New Digital Age », 2013.

Chronique et résumé de « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen

Présentation d’Eric Schmidt, de Jared Cohen et de leur ouvrage The New Digital Age

Eric Schmidt a été Président directeur général de Google dans les années 2000, puis a siégé à son conseil d’administration. Il a notamment été proche de l’administration de Barack Obama quand celui-ci était au pouvoir. Ses conférences et ses analyses connaissent un grand succès dans le monde entier.

Jared Cohen a notamment été conseiller d’Hillary Clinton quand celle-ci était au département d’État. Il a pensé et mis en œuvre le concept de « diplomatie numérique ». Durant les années 2010, lorsque ce livre a été écrit, Jared Cohen était le directeur du think thank de Google, Google Ideas.

The New Digital Age, traduit en français sous le titre À nous d’écrire l’avenir, a été un véritable phénomène éditorial outre-Atlantique lors de sa parution en 2013.

Pour l’essentiel, c’est un livre qui s’appuie sur l’énorme expérience de ses deux auteurs, ainsi que sur des entretiens réalisés avec de nombreux dirigeants, activistes et même terroristes de par le monde.

Son intention est de décrire la façon dont le numérique modifie les rapports entre individus, États et société civile. Plus précisément, l’ouvrage explore l’avenir en s’efforçant de proposer des prédictions sur de nombreux aspects des relations humaines et sociales.

Important : en rédigeant cette chronique, nous avons choisi de discuter, lorsque cela était nécessaire, les propositions principales des auteurs.

Par moments, nous montrons toute la justesse de leurs évaluations en donnant des exemples de ce que nous vivons aujourd’hui.

À d’autres moments, nous tempérons leurs propos, en montrant que leurs prédictions ne se sont pas réalisées.

Introduction

Internet est à la fois grisant et terrifiant. Cette technologie nous ouvre des possibilités inédites en termes de communication, mais pas seulement. C’est l’ensemble des rapports humains et sociaux qui s’en trouve modifié.

Voici ce qu’ils affirment d’entrée de jeu :

« Ceci n’est pas un livre sur les gadgets, les applis pour smartphone ou l’intelligence artificielle […]. C’est un livre sur la technologie, mais plus encore sur l’homme, sur sa façon d’interagir, d’adopter la technologie, de s’y adapter et de l’exploiter dans son milieu, aujourd’hui et demain, partout dans le monde. Surtout, c’est un livre sur l’importance du fait qu’une main humaine conduise l’avènement du nouvel âge numérique. Car toutes les possibilités que représentent les technologies de la communication, leur bon ou leur mauvais usage, ne dépendent que des individus. Oubliez ce qu’on raconte sur la prise du pouvoir par les machines. Ce qu’il adviendra ne dépend que de vous. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 22)

Les défis sont de taille. Sans régulation, nous trouvons absolument de tout sur le Net. Le meilleur comme le pire ; pensons par exemple aux arnaques en ligne ou aux forums terroristes.

La prolifération rapide des technologies numériques est un aspect majeur du phénomène, ainsi que l’accroissement régulier de leur puissance ou efficacité. Plus de monde disposant d’appareils toujours plus performants : tel est le paysage qui se dessine pour les auteurs.

Les deux mondes, physique et numérique, vont s’entrelacer et parfois aussi s’entrechoquer. Nos institutions devront s’adapter. Nous ne pouvons encore connaître le résultat final de ce processus qui vient juste de commencer. Globalement, vivrons-nous mieux ou moins bien ?

Eric Schmidt et Jared Cohen cherchent, dans cet ouvrage, à apporter quelques clés d’analyse pour penser le développement technologique et ces implications sociales et culturelles. Voyons avec eux ce qu’ils en pensent !

1 — Notre avenir personnel 

Les auteurs nomment « connectivité » ou « connectivité numérique » le fait majeur que l’humanité dans son ensemble soit en passe de pouvoir communiquer en ligne via des téléphones mobiles. Quels sont ses avantages et ses inconvénients pour notre vie individuelle ?

Efficacité accrue

La connectivité — via les smartphones essentiellement — est capable d’aider de nombreuses personnes dans de nombreuses régions du monde. Y compris dans les pays moins développés et les zones les plus rurales, les changements se font sentir durablement.

Au-delà de l’utilisation du mobile pour diverses situations, c’est l’usage des données qui prend une importance massive. En connaissant mieux ses consommateurs, une entreprise peut lui fournir des services plus adaptés à ses besoins.

Autre progrès à garder à l’œil : les imprimantes 3D. Celles-ci révolutionnent la façon de produire les objets. En plaçant le processus de fabrication d’objets complexes à portée de tout un chacun ou presque, ce type de technologie facilite grandement la diffusion des innovations.

Les auteurs abordent aussi la question de l’intelligence artificielle et de la robotique. Si les robots à formes humaines seront sans doute réservés à une élite, une foule d’objets intégreront bientôt — ou intègrent déjà — des éléments de l’une ou l’autre de ces technologies.

Erich Schmidt et Jared Cohen abordent enfin trois types de « reconnaissance » :

Vocale (que nous utilisons pour nos recherches ou pour la domotique) ;

Gestuelle (que nous trouvons par exemple sur les consoles de jeu, mais aussi ailleurs) ;

Mentale ou par la pensée (déjà utilisé pour des prothèses et membres artificiels, par exemple).

Plus d’innovation, plus d’opportunités

Bien sûr, les technologies numériques offrent la possibilité de communiquer plus rapidement, quelles que soient les distances géographiques. Les entreprises profitent et profiteront encore davantage à l’avenir de la possibilité de travailler de façon décentralisée.

Le travail à distance est amené à devenir une chose de plus en plus commune. Chacun d’entre nous pourra proposer des services à d’autres personnes à l’autre bout du monde. À l’inverse, nous pourrons nous adresser à des professionnels de notre choix, sans nous soucier qu’ils soient proches ou loin.

Tous ces flux de communications intensifient la mondialisation et le niveau d’innovation globale et les opportunités d’affaires.

À côté de ces deux aspects, il faut aussi penser à l’éducation. Les auteurs affirment que la démocratisation des technologies d’information et de communication vont permettre à un plus grand nombre d’enfants d’être éduqués — et mieux éduqués.

En effet, selon eux, l’enseignement à distance et par moyens numériques autorise une plus grande modularité. Par ailleurs, les systèmes de création collective de connaissances, tels que Wikipédia, génèrent des compétences importantes tels que l’esprit critique et la résolution de problèmes.

Attention : sur ces derniers points, il importe de noter que les prévisions des auteurs ne se sont pas vraiment confirmées. En effet, les MOOCs et autres types d’enseignement à distance n’ont pas vraiment connu le succès attendu. Par ailleurs, à en croire certains experts, il n’est pas sûr qu’Internet et les outils numériques améliorent véritablement la qualité de l’éducation.

Une meilleure qualité de vie

Une prédiction tout à fait juste d’Erich Schmidt et Jared Cohen (parmi beaucoup d’autres) est la suivante : « Vous seul, et pas le programme de télévision, déciderez quoi regarder sur vos écrans ». En effet, nous avons désormais Netflix — notamment !

Au-delà des gadgets, de réelles améliorations de vie découlent et découleront de la révolution numérique, pour les auteurs. Dans le domaine de la sécurité, bien sûr. Mais aussi de la santé.

Par exemple, nous aurons de plus en plus de capteurs sur nos dispositifs portables. Ceux-ci prendront des mesures de notre corps en temps réel et nous avertiront de notre état de façon régulière. Ceux qui ont des smartphones et des montres connectées le savent déjà !

C’est ce qui est nommé le « soi quantifié » (quantified self), dont parle aussi — pour le critiquer cette fois — Yuval Noah Harari dans Homo Deus. Mais pensez aux bénéfices que cela peut avoir pour les personnes avec des maladies chroniques…

De façon générale, la médecine devient chaque jour plus mobile et plus personnalisée. Et cela passe par les smartphones des personnes. Certes, les auteurs sont conscients que cela ne remplace pas des systèmes de soins performants. Mais ils considèrent néanmoins que c’est un progrès souhaitable.

La frange supérieure

« La connectivité profitera à tout le monde. Ceux qui n’en disposent pas du tout en disposeront un peu, et ceux qui en disposent déjà en auront encore plus », annoncent Erich Schmidt et Jared Cohen.

Les plus aisés pourront bénéficier d’une domotique complètement intégrée à leur smartphone ou à un simple dispositif de contrôle vocal, par exemple. Ils contrôleront toute leur maison d’un son ou d’un geste.

Les auteurs annoncent également que les voitures sans conducteur seront une réalité. À noter : en 2023, elles le sont presque (pensons notamment aux Tesla qui incorporent des fonctionnalités avancées) mais ce n’est pas encore complètement une réalité quotidienne, même pour les plus riches d’entre nous !

2 — L’avenir de l’identité, de la citoyenneté et du journalisme de reportage

Les auteurs affirment que la population virtuelle devient plus importante que celle de la Terre. Qu’est-ce que cela signifie ?

En un mot, que chacun d’entre nous a plusieurs identités en ligne. Autrement dit, si la Terre entière est connectée, eh bien il y a mécaniquement « plus » de « personnes » dans le monde virtuel. Pourquoi ? Eh bien justement car chaque individu « réel » a plusieurs « personnalités » virtuelles.

La révolution des données

Le plus important dans tout cela est sans doute la révolution des données. Nous laissons de plus en plus de traces de nous (nos personnalités virtuelles, nos comptes de ceci ou cela, nos mouvements d’achat, etc.) en ligne.

Ce que nous nommons aujourd’hui le Big Data est bel et bien une réalité. Les entreprises et les États captent de plus de plus d’informations nous concernant. Souvent, pour améliorer nos expériences de consommation ou pour nous permettre d’accéder à des services publics.

Les flux constants de données et la possibilité de les utiliser dans un sens ou dans un autre vont créer, selon les auteurs, une « ère de la pensée critique ». Plus de lanceurs d’alerte, plus de contrôle des propos, plus de transparence.

À noter : il faudrait tempérer ce propos. Nous voyons aujourd’hui abonder les fake news et autres dénonciations en ligne. Contrairement à l’esprit critique, celles-ci font plutôt proliférer une « ère du complot et du soupçon généralisé ». 

Les traces dureront dans le temps et autoriseront certaines personnes à en juger d’autres. Il faudra donc faire de plus en plus attention à ce que nous publions sur le Net. Cette préoccupation est bel et bien présente dans nos quotidiens, aujourd’hui.

De nouveaux métiers vont apparaître, tôt ou tard :

Entreprises consacrées à la confidentialité et à la réputation (elles existent) ;

Assurances proposant d’assurer nos identités en ligne contre le vol ou le piratage.

Les auteurs continuent le chapitre en discutant des activités de WikiLeaks. Ils ont interviewé Julian Assange et mentionnent quelques extraits de leurs discussions. Les pratiques d’Alexeï Navalny sont aussi discutées.

La crise du journalisme

Le journalisme est devenu du journalisme web. Le journalisme se transforme chaque jour à plusieurs niveaux (que nous pouvons encore observer en 2023) :

Rapidité et nouveaux canaux de distribution de l’information (réseaux sociaux) ;

Restructuration des grandes entreprises d’information ;

Diversification des tâches du journaliste et formes plus collaboratives ;

Apparition de nouveaux types d’informateurs (non seulement locaux, mais en ligne) ;

Interférences entre « journalisme » et « marque personnelle » de certaines célébrités ;

Plus grande difficulté des gouvernements autoritaires à museler la presse, via la création d’une presse indépendante en ligne.

Reconsidérer la confidentialité — différentes implications pour différents citoyens

« La sécurité et la confidentialité relèvent d’une responsabilité que se partagent les entreprises, les usagers et les institutions qui nous entourent », rappellent les auteurs.

En effet, nous attendons des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) qu’elles protègent nos données. Par ailleurs, nous devons y veiller nous-mêmes et la puissance publique doit aussi prendre des mesures en ce sens.

Il importe par exemple de rappeler que, depuis la rédaction de cet ouvrage, l’Union européenne a adopté le Règlement général de protection des données (RGPD) censé réguler les échanges de données entre entreprises et citoyens.

Chacun de nous sera de plus en plus confronté au jugement d’autrui et à une forme d’évaluation constante. Et de fait ! N’est-ce pas une chose à laquelle nous nous sommes déjà habitués avec toutes les évaluations et recommandations que nous envoyons/recevons sur les différentes plateformes… ?

Cette vigilance accrue de chacun vis-à-vis de chacun pourra créer des tensions, mais améliorera globalement la transparence. Un faux expert ou un politicien corrompu peut désormais se cacher moins longtemps.

Les auteurs traitent des conséquences de la connectivité dans plusieurs types de régimes, des plus démocratiques aux plus autoritaires. Ils montrent que les États seront souvent tentés d’utiliser ces techniques pour augmenter le niveau de contrôle sur leurs ressortissants.

Pensons par exemple à la Chine aujourd’hui et à son utilisation des réseaux sociaux…

Stratégies d’adaptation

Quatre grandes stratégies d’adaptation à la « révolution des données » voient le jour et continuent de se développer aujourd’hui :

Les entreprises doivent inventer des dispositifs pour assurer la confidentialité et la sécurité des données ;

Le droit est un moyen efficace d’obliger les entreprises à agir dans le sens voulu par les citoyens d’un pays ou d’une région (c’est le cas avec le RGPD) ;

La société civile se lève aussi régulièrement pour dénoncer et mener des campagnes de sensibilisation aux enjeux du Big Data (nous pouvons penser, entre autres, à la création du parti pirate) ;

Les citoyens peuvent également choisir d’interagir directement entre eux sans passer par une tierce partie sur Internet, via des dispositifs PeerToPeer (P2P) et chiffrés.

État policier 2.0

Un jeu de chat et de la souris s’installe entre les États autoritaires et les individus cherchant à y échapper ou à renverser le pouvoir. Les technologies numériques servent aux premiers à créer une surveillance plus subtile et accrue. Mais elles sont également utilisées par les seconds pour lui résister !

La récolte de données en ligne et l’usage de logiciels de reconnaissance faciale à grande échelle sont déjà des réalités dans de nombreux pays. Les données biométriques (traits du visage, empreintes digitales, etc.) sont particulièrement recherchées par les administrations.

Dans les États démocratiques, il importe que des débats aient lieu pour décider de ce qui pourra être fait de ces données.

3 — L’avenir des États

Les États ne peuvent pas contrôler tous les flux d’informations qui circulent et s’amplifient constamment sur Internet. Mais ils ont un pouvoir sur l’infrastructure matérielle qui le rend possible.

N’oublions pas, en effet, qu’Internet n’existe que par l’entremise d’un gigantesque réseau de machines connectées entre elles, notamment par de la fibre optique.

Mais il y a d’autres problèmes qui surgissent. Comment évoluent les relations entre États dans le monde virtuel ? C’est l’une des questions intéressantes posées par les auteurs Eric Schmidt et Jared Cohen.

La balkanisation d’Internet

Chaque État tente de former un Internet à son image. Par exemple, chaque pays filtre ce qui est permis ou non. Il agit en fonction de normes qui lui sont propres. Les infrastructures diffèrent également.

Le grand réseau d’Internet se fractionne donc en réseaux régionaux ou nationaux. C’est une vérité aujourd’hui, puisque les services, les sites et les possibilités qu’offrent aujourd’hui Internet en Chine, en Russie, en Afrique ou en Europe sont bel et bien différents.

Les auteurs abordent plus en détail les cas de :

La Chine ;

L’Allemagne ;

La Malaisie.

Mais ils parlent aussi de l’Arabie Saoudite, de l’Iran et de bien d’autres pays.

Selon Eric Schmidt et Jared Cohen, en tant que consommateurs, nous ne nous rendons pas vraiment compte de ce phénomène de « balkanisation » (fragmentation) d’Internet.

Multilatéralisme virtuel

Cette fragmentation n’empêche pas la collaboration entre États. Celle-ci se fait sur base d’affinités politiques ou idéologiques. Les États-Unis et l’Europe partagent par exemple un grand nombre de services.

Cette réalité vaut également pour les pays autoritaires, qui s’échangent leurs savoirs et savoir-faire. Les auteurs rapportent par exemple comment Huawei, géant chinois des télécommunications, a proposé son aide à l’Iran en matière de censure.

Des accords multilatéraux sont également constamment établis afin de protéger les droits de propriété intellectuelle liés aux nouvelles technologies. Ceux-ci permettent à la fois de créer des alliances commerciales et de se protéger de concurrents indésirables.

Indépendance virtuelle

Eric Schmidt et Jared Cohen évoquent la possibilité que certaines communautés, comme les Kurdes par exemple, utilisent le monde numérique pour réclamer leurs droits.

Il est en effet possible d’imaginer des « déclarations d’indépendance virtuelles », lorsque celles-ci sont impossibles à créer dans le monde physique.

À noter : en 2023, il ne semble pas que ce type d’événement se soit produit.

Provocation numérique et cyberguerre

« Ceux qui sous-estiment la menace de la cyberguerre le font à leurs risques et périls. Le phénomène ne mérite peut-être pas tant de battage, mais le danger est bien réel. Les cyberattaques sont chaque année plus fréquentes et plus précises. Plus nous enchevêtrons notre existence avec les systèmes d’information numérique, plus nous devenons vulnérables. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 155)

En 2023, nous savons que de nombreuses cyberattaques ont lieu. Elles sont organisées par les États eux-mêmes — la Russie, par exemple, qui affectionne ce moyen d’action. Parfois aussi par des groupes plus ou moins bien intentionnés.

Les entreprises et les individus peuvent être tantôt victimes, tantôt à la source de cyberattaques ou de piratages informatiques. Qui n’a pas eu affaire à au moins une tentative d’hameçonnage frauduleux pour récupérer ses données bancaires ?

Pour en revenir au niveau des États, les auteurs citent l’importance cruciale des fabricants de matériel de télécommunications. Les accords commerciaux qui se créent entre les États et ces firmes peuvent poser des questions de sécurité.

Un exemple récent, datant de 2020 : la controverse qui a explosé en Europe et aux États-Unis autour de l’implantation de la 5G par l’entreprise Huawei.

La guerre des codes

Cette section traite en particulier de l’espionnage industriel. Les auteurs insistent tout particulièrement sur le caractère volontariste des autorités (et entreprises) chinoises en ce domaine. Mais les États-Unis et les pays occidentaux ne sont pas en reste.

C’est une véritable guerre économique qui se passe en sous-main, sans que les consommateurs que nous sommes se rendent compte de grand-chose au quotidien !

4 — L’avenir de la révolution

C’est aujourd’hui un fait connu : les nouvelles technologies d’information et de communication ont joué un rôle certain dans les révolutions du Printemps arabe.

De fait, la société civile est amenée à être de plus en plus active avec les réseaux sociaux et les moyens techniques mis à sa disposition. Toutefois, tous les soubresauts révolutionnaires n’aboutiront sans doute pas. C’est ce que les auteurs analysent dans ce chapitre.

Facile au début…

Eric Schmidt et Jared Cohen se montrent particulièrement optimistes quant à l’émergence de nouveaux leaders d’opinion et de mouvement sociaux grâce au Web 2.0 et aux nouvelles formes de connectivité.

« Ces nouveaux mouvements révolutionnaires comprendront plus de participants occasionnels ou anonymes qu’aujourd’hui, pour la simple raison que le citoyen aura une plus grande maîtrise du moment et de la forme de son action », selon les auteurs.

La structure classique des mouvements militants est appelée à se modifier. De nouvelles formes d’organisation émergent et se solidifient grâce aux moyens numériques. Le crowdsourcing permet par exemple d’obtenir du soutien en ligne.

Une manifestation contemporaine de ceci est le nombre de pétitions qui circulent en ligne. En avez-vous déjà signé certaines ? Ou avez-vous, par exemple, contribué à récolter des fonds lors d’une campagne éclair sur Facebook. ?

Les auteurs affirment également que les personnes se tiendront au courant des manifestations dans le monde entier et ils prévoient l’éclosion encore plus marquée d’un « tourisme de la révolution ».

Il est certain que les réseaux sociaux offrent la possibilité de se tenir au courant et de se réunir beaucoup plus facilement qu’auparavant. Aujourd’hui, vous pouvez suivre les déplacements de Greta Thunberg (presque) en direct et la rejoindre dans ses actions si le cœur vous en dit !

… mais plus difficile à conclure

Toutefois, ces technologies ont des pouvoirs limités. Ces pouvoirs ne sont pas suffisants pour créer le changement décisif qui fait basculer un mouvement du soulèvement à la révolution réussie. Mais ces technologies peuvent assurément jouer un rôle important, comme les printemps arabes l’ont démontré.

Les auteurs reviennent sur certains événements de 2010-2012 en Lybie et en Tunisie. Mais ils abordent aussi le cas des troubles en Afrique du Sud. Plus généralement, ils traitent d’une question centrale : l’importance de ne pas laisser les mouvements de résistance aux mains de quelques célébrités.

Or, cette tendance est accrue par les réseaux sociaux. Par ailleurs, les mouvements peuvent prendre plus de « place » dans le monde virtuel qu’ils n’en prennent dans le monde physique. Cela crée des « dégonflements » de mouvements ou de « faux départs ».

Répression et endiguement virtuels

Les États autoritaires cherchent aussi à faire taire activement ces groupes. Pour cela, ils peuvent « couper » la connexion ou tenter de le faire. Ils peuvent également agir par la violence ou trouver des moyens plus subtils de « tuer dans l’œuf » les tentatives de rébellion.

Répression virtuelle et physique vont maintenant de pair. Des « infiltrés » des gouvernements en place peuvent contribuer à semer le trouble dans les mouvements qui se constituent en ligne, par exemple.

Ou même encore plus subtil : offrir des espaces virtuels de « défoulement » où les personnes peuvent clamer leur rage et leur mécontentement… Sans jamais passer à l’action.

Ces stratégies font partie de ce que Erich Schmidt et Jared Cohen nomment des stratégies d’« endiguement virtuel ».

Plus de « printemps »

Le cas du Printemps arabe est particulier pour plusieurs raisons. En effet, les auteurs analysent que :

Le monde arabe se distingue par son identité régionale (histoire, langue, culture) ;

Les réseaux religieux organisés jouent le rôle d’une société civile organisée.

Toutes les régions du monde n’ont pas ces caractéristiques et certains pays sont plus isolés, moins organisés que d’autres. La révolution ne peut donc éclore partout où les régimes autoritaires existent, même avec l’aide des technologies numériques.

Un problème de taille émerge également, que les auteurs évoquent en citant l’ancien Premier ministre de Singapour, Lee Hsien Loong :

« Le danger auquel nous risquons d’être confrontés à l’avenir, c’est qu’il sera beaucoup plus facile d’être opposé à quelque chose qu’en faveur. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 217-218)

Cette prédiction se retrouve aujourd’hui dans nombre des comportements visibles sur Internet. De nombreux experts ont analysé, depuis plus de dix ans, l’évolution de campagnes de haine contre tel ou tel phénomène. Oui, il est plus facile d’être « contre » que « pour » quelque chose.

Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, lisez la suite du chapitre où les auteurs décortiquent un cas cocasse, mais fascinant : celui du « currygate » qui a explosé au Singapour en 2010.

5 — L’avenir du terrorisme

Les auteurs craignent l’alliance mortifère entre terrorisme et numérique.

Nous le savons aujourd’hui : comme tous les autres mouvements, les groupes terroristes recrutent sur Internet (via des sites ou des chaînes YouTube) et communiquent via des moyens numériques.

Nouvelle porte, nouveaux risques

Par ailleurs, Internet permet également d’apporter des connaissances autrement impossibles à acquérir. Les personnes mal intentionnées peuvent, à tout moment, trouver sur le Net comment fabriquer une bombe ou autre.

Par ailleurs, comme nous l’avons déjà évoqué, les terroristes peuvent opérer directement dans le monde virtuel et, par ce biais, endommager des infrastructures ou créer des dommages bien réels. Ce sont les cyberattaques.

À l’heure actuelle, les terroristes ambitieux doivent se rendre maîtres des médias. Même les plus antimodernes et antioccidentaux n’ont pas le choix : s’ils veulent que leur action soit plus efficace, ils sont contraints d’exceller dans ces technologies.

En fait, c’est même le « marketing numérique », comme disent les auteurs, qu’ils doivent maîtriser.

Eric Schmidt et Jared Cohen abordent aussi la question des prisons. Documents à l’appui, ils remarquent que les prisonniers parviennent à se munir de matériel informatique même dans les régions les plus reculées de la planète. Ils discutent également d'une mesure radicale : geler l’identité virtuelle des détenus.

L’avènement des hackers terroristes

Une information importante est à retenir ici : à l’heure des pirates et des hackers, il n’est pas besoin d’être très nombreux pour avoir un impact significatif dans l’espace virtuel.

« En fait, il n’y a pas de masse critique à atteindre — un seul individu doué peut faire agir des milliers d’ordinateurs à sa volonté », rappellent les auteurs, qui donnent plusieurs exemples édifiants.

De l’autre côté, les États et leurs forces militaires cherchent eux aussi à débaucher des hackers afin de les faire travailler avec eux. Les petits génies turbulents de l’informatique deviennent des talents hautement recherchés !

Le talon d’Achille des terroristes

« Le revers de la médaille du cyberterrorisme, c’est qu’elle réduira la marge d’erreur de ses adeptes », disent Eric Schmidt et Jared Cohen. Oui, car toute connexion signifie potentiellement une possibilité de découverte. Or les terroristes doivent rester cachés.

À l’heure d’Internet, une seule petite erreur et ce peut être la fin d’un terroriste. Et il n’y a pas de raison de penser que ceux-ci ne feront pas d’erreurs, de temps à autre. Comme tout un chacun, ils deviennent eux aussi accrocs aux smartphones et ne prendront pas toujours les bonnes décisions.

Par ailleurs, attraper un ou plusieurs terroristes signifie aussi mettre la main sur le réseau qu’ils utilisent. Cette mine d’information peut conduire à d’autres arrestations, etc.

Interdit aux gens cachés

Les auteurs font ici une prédiction étonnante. Selon eux, certains gouvernements — y compris qualifiés de démocratiques comme les États-Unis — pourraient bien imposer aux personnes d’être connectées.

« Les gouvernements en viendront peut-être à considérer, par exemple, qu’il est trop risqué de laisser des citoyens “hors-circuit”, totalement déconnectés de l’écosystème numérique. Il ne fait aucun doute qu’à l’avenir, comme aujourd’hui, certains individus résisteront à l’adoption et à l’utilisation de la technologie […] Pourtant, il est fort probable que les autorités soupçonneront quiconque choisira la disparition totale d’avoir quelque chose à cacher […] » (À nous d’écrire l’avenir, p. 256-257)

Cette prédiction fait un peu peur. N’aurons-nous plus la possibilité de choisir notre mode de vie, avec ou sans moyens numériques ? Heureusement, pour l’instant et à notre connaissance, aucune mesure radicale de ce genre n’a été prise dans les pays occidentaux.

Par contre, ce qui a bel et bien créé l’inquiétude des pays occidentaux, c’est la machine de guerre du renseignement qui a été mis en place par les États-Unis après les attentats du 11 septembre 2001. Les auteurs en parlent pendant de longues pages.

Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, vous pouvez aussi lire l’autobiographie d’Edward Snowden, Mémoires vives.

La conquête des cœurs et des esprits gagne le monde virtuel

Google Ideas est une branche de Google qui étudie notamment le phénomène de la radicalisation. Les études qui y sont menées montrent que les causes de celle-ci sont à chercher dans les sentiments d’abandon ou de recherche de sens ressentis par les jeunes gens.

Eric Schmidt et Jared Cohen montrent qu’il est possible d’enrayer ce phénomène en créant des opportunités et des distractions liées au numérique. Oui, pour les auteurs, la lutte contre la radicalisation passe par la technologie.

En résumé, « la clé consiste simplement à laisser les gens s’adapter aux produits selon leurs besoins et sans que cela demande trop d’expertise technologique ». Il suffit de mettre à disposition des personnes désœuvrées les moyens de bricoler par eux-mêmes des dispositifs techniques qui donnent un peu plus de sens à leur existence.

Bien sûr, le terrorisme ne sera pas exterminé de cette façon. Il est même plus que probable qu’il ne le soit jamais complètement, quels que soient les moyens employés. Mais ce qui est sûr, c’est que les entreprises technologiques sont appelées à jouer un rôle toujours plus important dans l’effort pour en maîtriser le développement.

6 — L’avenir du conflit, du combat et de l’ingérence

« Jamais dans le passé nous n’avons été aussi conscients des nombreux conflits en cours dans le monde […] Mais la presse se nourrit d’images sanglantes. Et ce qui a changé, ce n’est pas le nombre des conflits, c’est leur visibilité. En vérité, nous vivons des temps plus pacifiques que jamais. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 271)

C’est aussi ce que dit un auteur comme Hans Rosling dans son livre Factfulness.

Pour autant, les conflits, plus ou moins importants, ne sont pas près de disparaître complètement (et nous en avons des preuves supplémentaires en 2023).

Moins de génocides, plus de harcèlement

Les auteurs étudient ici les mouvements de répression à l’encontre de minorités dans plusieurs pays. Cette répression peut s’exercer de façon plus ou moins forte et trouver des moyens de s’exprimer en ligne.

Par exemple, un gouvernement peut prendre des mesures discriminatoires pour que certaines parties de sa population n’aient pas accès aux services numériques de base. Il a aussi les moyens de les « harceler » en lui barrant l’accès à des ressources données ou en créant des campagnes diffamatoires.

Cette discrimination virtuelle est dangereuse, car le Web permet — comme nous l’avons déjà souligné — un anonymat et donc une forme de libération de la haine et de déshumanisation des rapports humains.

Conflit multidimensionnel

Dans les conflits armés, les « bons » se distinguent parfois difficilement des « méchants ». Les deux camps d’une guerre commettent des actes horribles.

En fait, c’est aussi pourquoi ils se livrent à une intense « guerre de communication », chacun essayant de justifier ses actions et de mettre l’accent sur les atrocités de l’autre partie.

Avec la venue des fake news — et depuis quelques années seulement des deep fakes —, la question de la manipulation des informations se fait encore plus pressante et complexe.

Le rôle des analyses et de l’esprit critique n’en devient que plus capital. C’est ce que les auteurs nomment la « vérification numérique ». Celle-ci revient aux journalistes, bien sûr, mais pas seulement. Les gouvernements doivent également être capables de distinguer le vrai du faux pour savoir comment agir.

Une proposition des auteurs mérite d’être signalée : envoyer des équipes internationales de « vérification numérique » sur les conflits, considérées comme intervenants neutres (comme la Croix-Rouge par exemple).

La guerre automatisée

Dans cette section, les auteurs se penchent sur la possibilité que les robots remplacent les guerres entre humains. Il y a déjà bien des formes robotiques qui sont utilisées dans les guerres (des missiles à tête chercheuse aux drones, etc.). Mais la guerre peut-elle être totalement automatisée ?

Eric Schmidt et Jared Cohen détaillent les différents projets en cours (en 2012) pour doter les soldats de plus grands moyens ou pour les remplacer dans certains cas. Ils terminent par évoquer les nombreuses questions qui se posent, telles que les capacités de discernement ou la responsabilité pénale du robot, par exemple.

Nouvelles ingérences

Les coalitions d’États qui voudront intervenir dans les conflits seront amenées à unir leurs forces pour créer des zones sécurisées en matière de communication, notamment.

7 — L’avenir de la reconstruction

Après un conflit ou une catastrophe, les technologies de communications numériques jouent un rôle important pour la reconstruction. Elles ne peuvent pas tout faire, bien sûr. Leur rôle est même limité. Mais elles importent dans la mesure où elles facilitent les relations entre parties prenantes.

Les communications d’abord

Les auteurs plaident ici pour la priorisation de la reconstruction du secteur des télécommunications. « Le remise en service et la modernisation des réseaux de communication sont déjà le ciment des méthodes de reconstruction actuelles », rappellent les auteurs. Il faudra, selon eux, amplifier encore cette approche. 

Les auteurs donnent différents exemples de reconstructions passées :

En Irak après la chute de Saddam Hussein ;

En Afghanistan après la chute des talibans ;

À Haïti, après le tremblement de terre de 2010 ;

Après le Printemps arabe.

Les États et les institutions qui aident à la reconstruction devraient privilégier la mise en place d’infrastructures de télécommunication de pointe. C’est un atout pour la coordination du travail. Mais aussi pour la reprise économique.

« Dans l’idéal, les efforts de reconstruction ne se bornent pas à recréer ce qui existait auparavant, mais, dans la mesure du possible, à améliorer la situation d’origine et à développer des pratiques et des institutions qui réduisent le risque de répétition des catastrophes. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 333)

Or, pour les auteurs, les technologies numériques peuvent améliorer considérablement la situation d’origine en créant une sorte de filet de sécurité virtuel pour les institutions physiques, voire pour le gouvernement lui-même.

En cas de nouvelle catastrophe, les institutions virtuelles pourront prendre le relai et les données d’un État pourront être sauvegardées.

Opportunisme et exploitation

Dans les moments qui suivent une catastrophe naturelle ou un conflit, de nombreux acteurs interviennent et certains d’entre eux cherchent à tirer profit de la situation. L’égoïsme se tient côte à côte des gestes d’altruisme.

Au-delà de ce problème, la connectivité rend possible l’action d’un plus grand nombre de personnes et d’institutions à la reconstruction. Notamment par les plateformes de collecte de fonds en ligne ou la mobilisation plus rapide d’équipes d’urgence.

Les organisations non gouvernementales (ONG) utilisent désormais les méthodes du marketing numérique. C’est ce qui est aussi appelé marketing social. Toutes les ressources offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication sont mises à profit par les associations caritatives et la société civile.

L’un des problèmes, selon les auteurs, est que nous risquons de nous retrouver « bombardés » par les demandes d’aides ou d’intervention. Il y aura une grande concurrence pour attirer l’attention du citoyen aisé occidental vers tel ou tel problème.

Finalement, c’est tout le secteur des ONG et de l’aide humanitaire qui devra se recomposer à partir de l’intrusion du marketing numérique.

Faire place à l’innovation

Eric Schmidt et Jared Cohen donnent des exemples d’innovations créées après une crise pour aider les populations à reconstruire leurs infrastructures et leurs institutions. Ou à sauver des vies !

Plus que jamais, le téléphone portable, muni d’applications spécialisées, devient un outil multifonctionnel qui pourra être utilisé positivement. Pourquoi ? Car il accroît la possibilité d’agir de chaque personne. Grâce à nos smartphones, nous pouvons :

Téléphoner pour prévenir de quelque chose (bien sûr !), mais aussi ;

Envoyer une photo (en cas d’agression ou de vol, par exemple) ;

Participer à des campagnes de fonds ;

Aider à géolocaliser tel individu, etc. ;

Témoigner sur les réseaux sociaux et créer des groupes ;

Et bien d’autres choses encore, car un grand nombre d’applications peuvent être créées pour soutenir la reconstruction.

Les auteurs abordent également la question de la traçabilité des armes ou des biens de première nécessité grâce aux puces RFID (radio frequency identification).

Ils évoquent également les innovations créées lors de différents processus de reconstruction, au Rwanda, en Colombie et en Irak, notamment.

Et ils terminent par cette note positive :

« De tous les sujets que nous avons abordés, l’avenir de la reconstruction est peut-être celui qui prête le plus à l’optimisme. Peu de choses sont aussi destructrices qu’une catastrophe naturelle ou la guerre, voire les deux, mais il apparaît nettement que les processus de transition suivant une crise tendent à devenir plus brefs et plus satisfaisants. Pour une fois en matière de géopolitique, le monde semble disposé à tirer les enseignements de chaque cas de reconstruction, à retenir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui mérite perfectionnement. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 368)

Conclusion

Le numérique n’en est qu’à ses débuts. Une nouvelle révolution industrielle est en cours et il sera — selon les auteurs — impossible de l’arrêter. Le rythme de croissance est tel que, bientôt, tout le monde sera équipé. De nouvelles technologies, plus performantes, ne cesseront de voir le jour.

Telle est la vision positive et volontariste d’Eric Schmidt et Jared Cohen. Selon eux, même si elle n’est pas la panacée, la technologie informatique est néanmoins une formidable opportunité pour l’humanité.

Pour terminer les auteurs évoquent 4 grandes lignes de bouleversements en cours :

L’alliance de plus en plus forte de la machine et de l’humain ;

L’intrication de plus en plus forte des mondes virtuel et physique ;

Le doublement du travail des États, obligés d’intervenir dans ces deux mondes ;

Le rapport à nos données et à la vie privée.

En 2023, nous sommes toujours aux prises avec ces questions — et nous le sommes sans doute pour quelque temps encore ! Elles deviennent, de jour en jour, d’une actualité plus brûlante.

Conclusion sur « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen :

Ce qu’il faut retenir de « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen :

Ce livre est un plaidoyer pour « plus » de numérique, dans tous les aspects de nos relations sociales et humaines. Les auteurs ne nient pas les dangers et l’instabilité qui peut découler de l’adoption de nouvelles technologies. Mais ils pensent que les gains dépasseront les pertes.

Surtout, ils invitent tout un chacun à se saisir des opportunités offertes par cette nouvelle « connectivité » numérique. Chacun d’entre nous peut, à son échelle, créer une différence. En partageant des informations, en créant des applications ou par bien d’autres actions encore…

« Combien d’idées, de perspectives et de créations va produire la véritable inclusion technologique mondiale, et à quelle vitesse leur effet se fera-t-il sentir ? L’arrivée de nouveaux participants dans le monde virtuel est une bonne nouvelle pour eux, mais aussi pour nous. Le bénéfice collectif du partage du savoir et de la créativité des humains se multiplie de façon exponentielle. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 370)

Progressivement, l’humanité toute entière se dotera d’outils numériques. Même les zones reculées pourront participer à l’évolution du monde virtuel et en profiter. Finalement, c’est là le fer de lance d’Eric Schmidt et Jared Cohen (qui, ne l’oublions pas, prêchent pour leur chapelle) : diffuser les technologies numériques le plus largement possible dans le monde.

Points forts :

Une pensée originale, ambitieuse et stimulante ;

Des exemples à la fois personnels et issus des plus importantes personnalités du monde ;

Un style tout à fait simple et accessible, sans (trop de) jargon technique.

Point faible :

Il faut être conscient que c’est le point de vue de cadres dirigeants de Google. Leur vision n’est donc pas « neutre », mais naturellement dirigée dans le sens d’un optimisme technologique (comme c’est le cas pour les ouvrages de Bill Gates, tel que Climat, par exemple).

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Comment faire voler un cheval : l’histoire secrète de la création, l’invention et la découverte » de Kevin Ashton : un livre à la fois théorique et pratique qui vous emmène dans les coulisses des plus grands créateurs afin de vous donner les clés pour être plus créatif au quotidien.

Par Kevin Ashton, 2018.

Titre original : « How to Fly a Horse: The Secret History of Creation, Invention and Discovery », 2015

Chronique et résumé de « Comment faire voler un cheval » de Kevin Ashton

Qui est Kevin Ashton ?

Kevin Ashton a participé à la création des réseaux RFID (de radio-identification). C'est lui qui est à l'origine du terme "Internet of Things" (lnternet des Objets), devenu commun aujourd'hui. Il est le co-fondateur du Centre Auto-ID au Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Avant-propos — Le mythe

Un journal allemand publia un jour une lettre attribuée à Mozart. Dans celle-ci, le compositeur de génie affirmait que la musique lui venait "toute faite" dans son esprit, et qu'il n'avait plus qu'à la coucher sur le papier.

En fait, cette lettre était un faux. Et il en va de même pour ce qu'elle décrit : l'idée d'un flash de génie immédiat, venant comme par magie. Selon Kevin Ashton, cette façon d'expliquer la création relève plutôt du "mythe".

Au contraire, la création demande du travail et du "bidouillage", de la débrouille et du temps. C'est ce qu'il a constaté en inventant les puces RFID et ce qui deviendrait peu de temps plus tard l'Internet des objets.

"La création, ce n'est pas de la magie, c'est du travail", dit-il en conclusion de cet avant-propos. C'est également la thèse d'un autre ouvrage important sur la créativité : Laissez courir les éléphants !

Chapitre 1 — Créer, un acte ordinaire

Tout le monde peut créer et crée effectivement, à plus ou moins grande échelle. C'est inné et commun.

Avant le 14e siècle, la société ne créditait pas les inventeurs et les créateurs. À partir de la Renaissance, en revanche, la société met à l'honneur les individus et célèbre le génie en sélectionnant certaines personnes.

C'est aussi à partir de cette époque, et plus précisément à partir du XVIIIe siècle, que des brevets (des droits de propriété liés aux inventions techniques) et des droits d'auteur (pour les œuvres d'art) sont octroyés aux individus.

Pourtant, si nous y regardons de près, ce ne sont pas moins de six millions d'individus qui ont reçu au moins un brevet entre 1790 et 2011 ! Pour l'auteur, ceci est une preuve que "créer n'est pas une affaire d'élite" et n'est pas prêt de l'être.

En fait, nous devrions plutôt apprendre à trouver la créativité dans les moindres détails de la vie de tous les jours. D'ailleurs, c'est ce que nous enseigne la psychologie cognitive. Des chercheurs tels que Allen Newell et Robert Weisberg l'ont bien montré.

En fait, pour l'auteur, même l'intelligence n'est pas identique à la créativité. Il le montre en citant une étude sur le sujet. Celle-ci mit en évidence que la créativité ne requiert pas d'aptitudes spéciales, seulement présentes chez quelques individus.

Non, la créativité est potentiellement la même chez chacun. Il s'agit en fait d'un processus expérimental, étape par étape, qui demande beaucoup de travail. Et que tout le monde peut mettre en œuvre !

Chapitre 2 — Réfléchir, c'est mettre un pied devant l'autre

Pour mettre en évidence ce fait initial, Kevin Ashton utilise la métaphore de la marche. En fait, marcher et créer reposent sur le même processus : la pensée progressive.

Voici comment il la décrit plus loin dans le chapitre, après avoir rapporté une expérience menée par des chercheurs dans les années 1930 (et renouvelée dans les années 1970) :

"Il n'y a pas de changement brutal de perception (quand nous créons ou inventons). Nous passons du connu au nouveau par petites étapes. Dans tous les cas, le scénario est le même : on commence par quelque chose de familier, on l'évalue, on résout ce qu'on peut, et on recommence jusqu'à trouver une solution satisfaisante." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 2)

L'un des scientifiques auquel fait référence Kevin Ashton, Karl Duncker, considérait que la créativité commence à partir du moment où nous nous posons la question "Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas (ou plus) ?" ou "Que puis-je faire pour que cela fonctionne (à nouveau) ?".

Bien sûr, parfois, il n'est pas évident de voir ce qui ne fonctionne pas. Et c'est là où se trouve l'intérêt : dans la curiosité et l'insatisfaction que manifestent certaines personnes et qui les poussent à se poser cette question.

Mais avoir une idée n'est pas la même chose que créer. Dans le dernier cas, nous agissons, alors que dans le premier, nous pouvons très bien rester les bras croisés. Prenons l'exemple du vol : beaucoup de personnes étaient certaines qu'il était possible de voler. Elles en avaient l'idée… Mais seuls les frères Wright ont créé le premier avion fonctionnel !

Chapitre 3 — Des obstacles à venir

Avancer étape par étape, cela signifie nécessairement échouer de temps en temps. Et même souvent !

C'est le thème de ce chapitre. En fait, il n'y est pas seulement question d'échec, mais aussi de rejets. Lorsque nous créons quelque chose, cela peut être refusé, rejeté par les autres. Kevin Ashton prend l'exemple de l'invention d'une nouvelle thérapie contre le cancer par Judah Folkman.

Il vaut mieux s'attendre au rejet. Et cela est plus sain, car les personnes qui acceptent trop vite vos idées sont régulièrement celles qui veulent quelque chose de vous ou vous aiment trop pour avoir un bon recul critique.

Faire face aux réactions négatives et aux échecs nécessite d'avoir confiance en soi et en ses idées. Lorsque nous créons, c'est comme si nous étions dans un labyrinthe : si nous perdons confiance et que nous arrêtons de marcher, nous n'en trouvons jamais la sortie.

Bien sûr, la foi en elle-même ne suffit pas. L'auteur prend un exemple étonnant de cela : un ingénieur français était si sûr de son nouveau modèle de parachute qu'il se jeta du haut de la tour Eiffel — et en mourut !

Voici la chose à ne pas faire : avoir confiance en soi et ses idées, mais ignorer les faits, les données et les critiques qui nous sont formulées.

Chapitre 4 — Ce que voient nos yeux

Pour le dire en deux mots, la sérendipité est l'art de trouver ce que nous ne cherchons pas. Mais cela demande de la préparation. En fait, nous habituons notre regard à voir les choses d'une certaine façon. Nous sommes parfois volontairement aveugles à certaines choses, et particulièrement attentifs à d'autres.

C'est ainsi que nous sélectionnons les éléments du réel qui font sens pour nous. De cette façon, nous pouvons "voir" et "découvrir" des choses qui demeurent inaperçues à d'autres. Voilà ce qu'il s'est passé, par exemple, pour la découverte de la bactérie H. Pylori par Robin Warren.

"L'acte créatif, c'est de l'attention. C'est voir de nouveaux problèmes, remarquer ce qui ne l'avait pas été jusque-là, découvrir les points aveugles de l'inattention. Si, après coup, une découverte ou une invention nous paraît si évidente qu'il nous semble qu'elle était visible tout du long, c'est probablement le cas. La réponse à la question "pourquoi n'y ai-je pas pensé ?", voilà "l'esprit neuf"." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 4)

Ce phénomène d'attention sélective est bien connu aujourd'hui et a été étudié de nombreuses fois. Il fait également partie de ces "biais" étudiés par Daniel Kahneman dans Système 1/Système 2.

En fait, tout ceci est lié à l'expertise et au travail accumulé durant plusieurs années. C'est parce que nous nous entraînons à voir d'une certaine manière que nous devenons effectivement capables de remarquer certaines choses plus rapidement que d'autres. Notre expertise se traduit en vitesse d'exécution.

Pour autant, les meilleurs experts sont aussi capables de renouveler leurs façons d'envisager des problèmes. C'est ce que Kevin Ashton nomme "l'esprit du débutant". Autrement dit, la création se cache à la fois dans l'ouverture et la fermeture, dans l'étonnement et la préparation.

Dans tous les cas, "considérez la certitude comme une ennemie et le doute comme un allié. Quand on peut changer d'avis, on peut tout changer", dit l'auteur pour clore le chapitre.

Chapitre 5 — À qui revient le mérite

Bien sûr, il nous faut ensuite tester notre idée. Nous l'avons dit, le flash de génie est un mythe. Pour être sûr que notre idée est valable — qu'elle est une bonne idée, qui va "tenir la route" —, il va falloir expérimenter, étape par étape.

Or, ce travail est souvent collectif. C'est en tout cas le cas pour les sciences. Le travail des uns s'appuie sur celui des autres. C'est ainsi que se créent les grandes découvertes. Mais alors, à qui en reviennent le crédit et le mérite ? N'est-il pas problématique d'attribuer l'émergence du neuf à un seul individu ?

Kevin Ashton prend l'exemple de la découverte de la structure de l'ADN par James Watson, Fancis Crick et Maurice Wilkins. En fait, il s'appuie notamment sur les recherches de Rosalind Franklin, une scientifique qui étudia les cristaux, les virus et découvrit la structure de l'ARN.

En fait, nous ne sommes pas vraiment assis "sur les épaules des géants", comme l'a dit Isaac Newton. Nous sommes plutôt assis à la suite de générations entières de personnes qui ont pensé et agi avant nous.

Rosalind Franklin elle-même put réaliser ses recherches parce que d'autres avaient mené la science de son époque à cette étape de son évolution :

"Rosalind Franklin, maîtresse en cristallographie, était juchée sur une tour de générations lorsqu'elle devint la première personne à observer le secret de la vie." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 5)

Chapitre 6 — Comment tout s'enchaîne

Connaissez-vous le luddisme ? C'est un mouvement anti-technologie (ou technophobe) du XIXe siècle. Les promoteurs de ce mouvement firent scandale en détruisant des métiers à tisser industriels. Ceux-ci avaient peur d'être remplacés par des machines qui feraient le travail à leur place.

Ce processus de mécanisation de l'industrie s'amplifia tout au long du XIXe et du XXe siècle. Et de nombreuses craintes l'accompagnèrent. Pour remplacer les emplois perdus, les États occidentaux choisirent de miser sur l'éducation : seuls les emplois qualifiés étaient "hors machine".

En fait, les conséquences de l'introduction de nouvelles technologies sont souvent difficiles à prévoir totalement. Les inventions s'enchaînent les unes aux autres, menant à d'autres problèmes et à d'autres découvertes, dans un cycle infini.

Kevin Ashton prend l'exemple d'une canette de Coca-Cola. Celle-ci est le fruit de multiples petites créations qui remontent — si nous y regardons bien — aux temps les plus reculés de l'humanité. Par ailleurs, la consommation de cette boisson a aujourd'hui des conséquences plus ou moins dramatiques, sur le plan sanitaire et environnemental, notamment.

Toutefois, ce n'est pas en refusant l'invention que nous résoudrons les problèmes que la technique pose. Pour l'auteur, la réponse est claire : il nous faut plus d'innovation scientifique et technique. En cela, il se rapproche des visions optimistes de la science et des techniques (approche technophile) prônées par Bill Gates ou Elon Musk, par exemple.

"Les outils en chaîne provoquent des conséquences en chaîne. En tant que créateurs, on peut en anticiper certaines et, si elles sont mauvaises, on devrait bien sûr prendre des mesures pour les éviter, même si cela va jusqu'à inventer autre chose à la place. Ce que nous ne pouvons pas faire, c'est cesser de créer (...). La réponse aux problèmes de l'invention n'est pas moins d'invention, mais davantage. L'invention est un acte d'itération infinie et imparfaite. Les nouvelles solutions engendrent de nouveaux problèmes, qui engendrent de nouvelles solutions. Tel est le cycle de notre espèce." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 6)

Le "cycle de notre espèce", voilà comment Kevin Ashton caractérise ce processus cyclique de création. Selon lui, elle concerne l'humanité tout entière.

Chapitre 7 — Ce qui nous meut

Ce chapitre est consacré à la motivation. Qu'est-ce qui nous meut ? Kevin Ashton commence par prendre l'exemple de Woody Allen. Celui-ci n'aime pas aller aux Oscars, malgré les multiples récompenses qui lui ont été proposées. Pourquoi ? Car, selon lui, recevoir des prix ne l'aide en rien à faire du bon travail.

Ce serait peut-être même le contraire. En fait, nous nous soumettons au jugement d'autrui et entrons dans une logique compétitive. Cela standardise et affaiblit notre travail — c'est, en tout cas, l'avis du réalisateur étatsunien. Mais pas seulement !

La psychologiste de Harvard Teresa Amabile a étudié les relations entre motivation et création. Elle montre que l'évaluation a un effet néfaste sur la création. Et de nombreuses études, notamment réalisées sur des animaux, vont dans le même sens.

Ces recherches vont dans la direction suivante : la motivation la plus forte est intrinsèque. Les motivations extrinsèques (récompenses, punitions, etc.) ne sont pas aussi efficaces.

Pour poursuivre son argument, Kevin Ashton parle du phénomène littéraire bien connu de crampe de l'écrivain ou d'"angoisse de la page blanche". Mais pour lui, c'est un faux problème ! En fait, ce qui nous arrive lorsque nous sommes bloqués devant notre écran d'ordinateur ou notre bloc de feuilles, ce n'est pas une simple impuissance ou un manque d'inspiration.

Que se passe-t-il, alors ? Nous nous figeons, car nous avons peur de ne pas être à la hauteur de nos propres attentes. C'est ce que Kevin Ashton nomme "le syndrome de la page mal remplie" :

"La victime d'un blocage n'est pas incapable d'écrire. Elle peut toujours tenir un stylo, taper sur les touches d'une machine à écrire, faire fonctionner son traitement de texte. La seule chose qu'elle est incapable d'écrire, c'est quelque chose qu'elle trouve bien. Ce n'est pas le syndrome de la page blanche, c'est le syndrome de la page mal remplie. Le remède va de soi : écrire quelque chose qu'on trouve mauvais." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 7)

Le plus important, c'est d'écrire ou de travailler, quelle que soit la tâche. Nous ne pouvons atteindre le maximum à chaque fois. Celui-ci est par définition exceptionnel. Surtout, continuons à écrire, si telle est notre passion.

En fait, c'est le mot le plus important : la passion. C'est elle qui vous aide à créer et à maintenir votre confiance durant le processus difficile d'essais et d'erreurs. La mise en place d'un rituel, d'une routine créative pourra peut-être vous aider. Toutefois, le plus important, c'est la constance.

Comme le disait Igo Strabinsky, "c'est le travail qui apporte l'inspiration lorsque celle-ci n'est pas perceptible au démarrage".

Chapitre 8 — La création en bande organisée

Nous faisons souvent l'expérience de la création lorsque nous sommes seuls. Ou nous croyons que les grands génies créent lorsqu’ils sont isolés. Mais il faut pourtant se demander comment des groupes peuvent être créatifs. Et plus encore : "Comment pouvons-nous construire des organisations où les gens créent ?".

Kevin Ashton prend l'exemple de la conception d'un avion de combat de l'armée américaine. L'ingénieur en chef — Kelly Johnson — a gagné la confiance de l'entreprise chargée de la tâche, Lockheed Corporation. Celle-ci a décidé de lui faire confiance malgré ses idées farfelues, tout en lui demandant de faire ses preuves.

Le lien créé par le secret ou par le partage d'un même espace peut aussi favoriser la création. Réunies autour d'un même projet, les personnes font équipe. Mais ici, deux éléments supplémentaires sont cruciaux pour l'auteur :

Il importe que les personnes soient mises sur un pied d'égalité ;

L'action doit primer sur la discussion.

C'est ce qu'il illustre avec une expérience intéressante, impliquant des enfants et des adultes travaillant dans différents domaines (droit, business, cadres, etc.). Celle-ci consistait à demander à ces différents groupes de personnes de réaliser une construction stable à partir de pâtes, de cordes et de papier collant, afin de faire tenir un marshmallow sur le dessus.

Simple ? En apparence ! En fait, ce sont les enfants qui s'en sont sorti le mieux. Pourquoi ? Selon les résultats, rapportés par l'auteur de Comment faire voler un cheval, ce serait parce que les enfants n'ont pas discuté et ne sont pas entrés dans des "jeux de pouvoir". Ils ont agi et n'ont utilisé le langage que pour agir.

Ce "test du marshmallow" met bien en avant les deux points cités ci-dessus. Or, dans les entreprises, ils sont souvent peu respectés. Les réunions s'éternisent ; les discussions prennent le pas sur l'action. Les hiérarchies tuent l'initiative. Résultat : les employés se désengagent et ne font plus d'efforts pour porter les valeurs et les idées de l'organisation.

La solution pour rendre nos organisations créatives passe donc par la mise en place de rituels d'action et par des relations plus horizontales.

Chapitre 9 — Bye-bye, génie

Au XIXe siècle, l'eugéniste Francis Galton écrivit un livre intitulé Hereditary Genius. Selon lui, seuls quelques-uns possèdent d'exceptionnelles capacités créatives. Ce sont les génies. Pour cet auteur, il conviendrait de privilégier la reproduction de certains groupes humains — et en particulier, donc, des génies — pour le bien de l'humanité.

En opposition à cette vision, Kevin Ashton plaide pour l'universalité de la créativité. En utilisant l'étymologie, il montre que "génie" signifiait "esprit". Or, cet esprit fait partie de chacun d'entre nous.

Nous avons besoin de créativité pour évoluer en tant qu'humains. Nous avons tous besoin de résoudre des problèmes et d'inventer de nouveaux chemins. Or, la situation actuelle — entre surpopulation et surconsommation — exige de nous des initiatives originales (nous pourrions aussi dire : des révolutions tranquilles).

Les craintes liées à la surpopulation ne sont toutefois pas nouvelles. Au XIXe siècle encore, Thomas Malthus fut le premier à alerter sur ce phénomène. Il fut à la fois célébré et critiqué. Il avait raison : la population humaine s'accroît énormément.

Pourtant, il n'a pas vu autre chose : avec l'accroissement de la population vient l'augmentation de la créativité. Or c'est précisément, selon lui, ce qui nous sauve au quotidien.

"Quand la population augmente, notre capacité à créer augmente encore plus vite. Il y a plus de gens qui créent, donc plus de gens avec qui se connecter. (...) Nous prenons le dessus sur le changement grâce au changement." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 9)

Conclusion sur « Comment faire voler un cheval ? » de Kevin Ashton :

Ce qu’il faut retenir de « Comment faire voler un cheval ? » de Kevin Ashton :

Ce livre est rempli d'anecdotes plus intéressantes les unes que les autres sur la création dans les domaines des arts, des sciences et des techniques — mais pas seulement. Kevin Ashton regarde la créativité comme une qualité intrinsèquement présente dans de nombreux actes du quotidien.

C'est un ouvrage optimiste et joyeux : il vous donnera vraiment envie de vous lancer dans votre aventure personnelle en explorant vos capacités créatives. Voulez-vous écrire ? Ou créer votre propre entreprise ? C'est possible ! Il suffit de se lancer, d'agir et d'accepter les erreurs.

Pour autant, vous ne lirez donc pas seulement un manuel de créativité. Il y a aussi, dans cet ouvrage, un côté philosophique et une réflexion sur l'avenir de l'humanité. C'est ce qui ressort bien, d'ailleurs, des dernières lignes du texte :

"La chaîne de la création est faite de nombreux maillons et chacun d'eux — c'est-à-dire chaque personne qui crée — est essentiel. Toutes les histoires des créateurs réaffirment les mêmes vérités : l'acte créatif est extraordinaire, mais les créateurs sont humains ; tout ce qu'il y a de bon en nous peut réparer ce qu'il y a de mauvais en nous ; le progrès n'est pas une conséquence inévitable, mais un choix individuel. La création ne naît pas d'un besoin : elle vient de nous." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 9)

Vous pouvez méditer ces lignes tranquillement ! Par ailleurs, l'auteur propose une large bibliographie qui vous aidera à faire connaissance avec quelques-uns des classiques de la recherche contemporaine sur la créativité dans les différents domaines de l'existence.

En bref, ce livre est une réussite ! C'est un excellent livre de vulgarisation qui vous incitera à agir pour vous et pour les autres, tout en vous donnant les clés pour comprendre d'où vient cette force en nous que nous nommons "créativité".

Points forts :

Une pensée claire et une présentation didactique ;

De nombreuses références à des travaux classiques sur la créativité en philosophie, en sociologie, en psychologie et en histoire ;

Des exemples dans tous les domaines de l'existence ;

Une belle expérience de lecture et de réflexion.

Point faible :

Certes, la thèse de la créativité ordinaire n'est pas nouvelle. Beaucoup d'autres livres partent du même point de départ en critiquant, comme Kevin Ashton, la théorie du "flash du génie". Pourtant, le livre n'en demeure pas moins très intéressant et original. Et, en fait, il forme un excellent complément de Laissez courir les éléphants, qui est davantage axé sur les techniques concrètes à mettre en place pour agir au quotidien !

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Le Cygne Noir : la puissance de l'imprévisible » de Nassim Nicholas Taleb : l’essai qui a fait la renommée de l’auteur, ancien trader d’options qui cherche à construire une théorie du hasard et de l’incertitude pour nous rendre plus forts et améliorer nos vies quotidiennes.

Par Nassim Nicholas Taleb, 2008.

Titre original : « The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable », 2007.

Chronique et résumé de « Le Cygne Noir » de Nassim Nicholas Taleb

Incepto, l’œuvre en 5 volumes de Nassim N. Taleb

Nassim Nicholas Taleb (1960-) est un ancien trader d'options et un statisticien de renom. C’est à partir de son expérience dans la finance qu’il a commencé à écrire.

Le Cygne Noir est le deuxième livre de sa série Incerto, qui se compose par ailleurs de :

Le hasard sauvage (Fooled by Randomness) ;

Le cygne Noir (The Black Swan) ;

Le lit de Procuste (The Bed of Procrustes) ;

Antifragile (Antifragile) ;

Jouer sa peau (Skin in the Game), le cinquième et dernier ouvrage de la série.

Tout au long de cette série de livres, Nassim Nicholas Taleb aborde les thématiques du risque et de l’incertitude. Il s’intéresse au hasard et à ce qui provoque les événements inattendus tant aux niveaux économique, politique ou social.

Le Cygne Noir est son livre (et son concept) le plus connu. C’est un concept qui désigne les événements, rares et inattendus, ayant un impact positif sur le monde — y compris les marchés financiers.

L'ouvrage a été un best-seller du New York Times lors de sa sortie.

Prologue

Nassim Nicholas Taleb commence le livre en expliquant l'image centrale qui lui donne son titre. Nous croyons généralement que tous les cygnes sont blancs, avant de nous rendre compte qu'il en existe des noirs.

Cette image est une métaphore des types d'événements rares. Ceux-ci ont les caractéristiques suivantes :

Des valeurs aberrantes ;

Un impact élevé ;

Expliqués après coup par des récits qui résultent de la tendance humaine à traiter les choses au moyen d'histoires.

Selon Nassim Nicholas Taleb, ces « cygnes noirs » aident à expliquer les mouvements les plus importants de l'histoire de l'humanité.

De plus, Taleb articule dans ce prologue l'autre idée centrale du livre : notre cécité par rapport au hasard et aux événements improbables qui bouleversent notre condition.

Une grande partie de cet aveuglement provient d'une dépendance excessive à l'égard des connaissances que nous avons déjà accumulées et des opinions d'experts. La plupart du temps, ceux-ci ne tiennent pas compte des événements très improbables.

À la fin du chapitre, N. N. Taleb fournit quelques indications sur la manière de lire ce livre. Il s'agit d'un essai philosophique qui s'appuie sur des raisonnements propres et l'expérience intime de l'auteur. ll se dit à la fois angoissé et inspiré par les implications de son concept, le Cygne Noir.

Première partie — L’antibibliothèque de Umberto Eco, ou comment nous recherchons la validation de notre savoir

Avant d'entrer dans le premier chapitre, Nassim Nicholas Taleb écrit brièvement sur la bibliothèque de l'écrivain Umberto Eco. Il l'appelle une "antibibliothèque", car l'écrivain italien appréciait davantage les livres qu'il n'avait pas explorés beaucoup plus à ceux qu'il avait déjà lus !

C'est une manière de rester curieux…

Chapitre 1 — L’apprentissage d’un sceptique empirique

Et, en effet, les connaissances que nous n'avons pas encore acquises nous amènent à être ouverts d'esprit aux possibilités de la vie. Nous ne les envisageons pas de façon possessive, comme s'il s'agissait de propriétés personnelles.

Poursuivant sur un ton plus personnel, Nassim Nicholas Taleb se penche ensuite sur ses années de formation au Liban. Il parle aussi de son départ à l'étranger pendant la guerre civile du Liban. Ces expériences l'ont amené à devenir ce qu'il nomme un "empiriste sceptique".

Pour lui, les événements mondiaux de grande ampleur, tels que la guerre du Liban et le krach boursier de 1987, sont des cygnes noirs. Ce sont des événements hautement improbables et pratiquement imprévisibles qui ont bouleversé l'humanité, ou au moins une partie d'entre elle.

Le sceptique empirique cherche à prendre en compte ces événements. Il ne les oblitère pas, comme la plupart d'entre nous le fait. Il existe, en effet, une tendance humaine à trop simplifier ou à négliger ce type d'événements étonnants et imprévisibles.

Selon N. N. Taleb, les êtres humains prétendent en savoir beaucoup plus qu'ils ne savent en réalité. Plus précisément, l'auteur critique les experts qui tentent de déchiffrer et de prévoir les événements humains.

Non seulement nous prétendons en savoir plus que nous en savons en réalité, mais nous nous tournons vers des experts qui n'en savent pas beaucoup plus !

Sur les illusions et les biais qui gouvernent nos pensées, vous pouvez lire aussi Système 1/Système 2 de Daniel Kahneman, un ami de N. N. Taleb !

Chapitre 2 — Le cygne noir de Yevgenia

Dans ce bref chapitre, l'auteur raconte l'histoire fictive d'une écrivaine. Celle-ci se nomme Yevgenia Krasnova. Elle a énormément de mal à publier un livre. Cependant, après avoir envoyé son livre à divers éditeurs en vain, elle est finalement publiée par un éditeur russe qui se dit qu'il n'a rien à perdre.

Son livre, intitulé A Story of Recursion, devient rapidement un best-seller. Yevgenia est catapultée dans les plus hautes sphères du succès littéraire. Son éditeur aussi connait un grand succès. Entretemps, Krasnova épouse et divorce de trois maris, tous philosophes !

Ce chapitre étonnant est une création libre de N.N. Taleb. Ce faisant, il choisit d'inventer un cygne noir positif.

En effet, au lieu de choisir un événement qui tournerait autour d'une catastrophe environnementale ou d'un conflit géopolitique, il raconte ici l'histoire d'un succès littéraire et de son impact dans le monde littéraire.

Chapitre 3 — Le spéculateur et la prostituée

Dans une veine toujours pleine de créativité, l'auteur expose deux concepts ou "mondes" qu'il a inventés : le Médiocristan et l'Extrêmistan.

Dans le Médiocristan, le monde est essentiellement imperméable aux cygnes noirs, prévisible et stable en termes de prédictions et de prévisions.

En Extrêmistan, ici, le monde change en fonction des cygnes noirs, qui sont une partie naturelle du monde. Ici, l'histoire avance par « sauts », contrairement au mouvement lent et continu du Mediocristan.

Nassim Nicholas Taleb soutient que l'Extrêmistan ressemble plus à notre monde moderne, tandis que le Mediocristan ressemble davantage à notre existence ancestrale.

L'opposition entre Médiocristan et Extrêmistan généralise les arguments de l'auteur dans un contexte plus large. Bien sûr, Médiocristan et Extrêmistan existent principalement en tant que concepts, c'est-à-dire en tant qu'hypothèses abstraites.

Chapitre 4 — Mille et un jours, ou comment ne pas être un dupe

N. N. Taleb illustre le problème avec un raisonnement purement de type inductif — c'est-à-dire où l'on passe du particulier au général.

Il raconte l'histoire d'une dinde qui est bien nourrie pendant mille jours consécutifs. Logiquement, elle s'attend à ce que ses maîtres la nourrissent aussi le mille et premier jour. Et pourtant, en ce jour fatidique, la dinde est tuée et préparée pour un dîner de Thanksgiving !

L'anecdote met en évidence l'idée que le cygne noir, vu à travers les yeux de la dinde, est une surprise totale :

"Du point de vue de la dinde, le fait de ne pas être nourrie le mille et unième jour est un cygne noir. Pour le boucher en revanche, ce n'est pas le cas, car son apparition n'est pas inattendue." (Le Cygne Noir, Chapitre 4)

Le "problème de la dinde" met le lecteur en garde contre notre confiance aveugle dans le passé. Celui-ci n'est pas toujours fiable lorsqu'il est question de nous informer sur l'avenir. Or, si l'on ne croit pas en l'existence de cygnes noirs, l'impact de ces événements en sera d'autant plus fort lorsqu'ils surviendront.

Nassim Nicholas Taleb donne quelques exemples. Selon lui, les cygnes noirs négatifs comme les attentats du 11 septembre 2001, par exemple, sont souvent très brusques (même si leurs conséquences s'étendent sur de longues années). Par contre, les cygnes noirs positifs — comme un succès littéraire — sont souvent plus lents à apparaître.

L'auteur souligne que nous sommes complètement inconscients et aveugles. Il soutient que c'est avant tout une histoire de constitution. Selon lui, "la nature humaine n'est pas programmée pour les cygnes noirs".

Chapitre 5 — Confirmation, mon œil !

Taleb commence par illustrer le célèbre biais de confirmation. Il demande au lecteur d'imaginer la scène suivante. Lui, N. N. Taleb, considère que O.J. Simpson est innocent, simplement parce qu'il a passé un après-midi avec lui et qu'il ne l'a vu tuer personne.

Voici l'élément important : souvent, nous fondons nos jugements sur nos propres observations personnelles. Elles nous servent à confirmer ou nier ce que nous croyons possible.

Selon N.N. Taleb, cette tendance à s'appuyer sur les récits que nous avons choisis est un phénomène tout à fait caractéristique de la nature humaine. Néanmoins, cela nous conduit à sous-estimer la présence des cygnes noirs.

Dans nos efforts pour corroborer nos propres récits, nous déformons la vérité sur la façon dont le monde fonctionne.

Si nous combinons l'erreur logique de nos biais de confirmation avec une tendance collective à corroborer nos croyances antérieures, alors nous comprenons pourquoi nous avons tant de mal à faire des prévisions raisonnables sur l'avenir.

Chapitre 6 — L’erreur de narration

N. N. Taleb continue à explorer la tendance naturelle des êtres humains à générer des récits créatifs. Il appelle cela "l'erreur narrative", car elle nous égare souvent.

Pour l'auteur :

"L'erreur narrative est associée à une certaine vulnérabilité à la surinterprétation et à une prédilection pour les histoires compactes." (Le Cygne Noir, Chapitre 6)

Lorsque nous condensons les phénomènes improbables en histoires compactes et faciles à retenir, nous sommes mieux en mesure de traiter le quotidien.

Par ailleurs, le spécialiste de la finance souligne également que nous avons tendance à voir l'histoire de façon linéaire (Médiocristan). Nous aimons la causalité unique, "qui fait circuler le temps dans une seule direction, tout comme la narrativité".

Malgré le fait qu'il s'agisse d'une manifestation innée de la nature humaine, il existe des moyens d'éviter l'erreur narrative. Pour cela, il faut "favoriser l'expérimentation à la narration, l'expérience à l'histoire et la connaissance clinique aux théories".

Pour résumer : en nous appuyant davantage sur des preuves empiriques, nous réduisons la possibilité de créer de faux récits qui déforment notre vision de l'histoire.

Chapitre 7 — Vivre dans l’antichambre de l’espoir

N. N. Taleb montre comment — de ce point de vue —  la société peut être divisée en deux catégories.

D'un côté, il y a des gens — comme la dinde — qui sont complètement inconscients des cygnes noirs de quelque nature que ce soit.

De l'autre côté, il y a ceux et celles qui vivent dans l'attente des cygnes noirs. Ils sont conscients que leurs visions du monde peuvent être fortement remises en cause à tout moment.

Les approches et les idéologies de ces catégories de personnes sont complètement différentes. Nassim Nicholas Taleb reprend l'histoire de l'écrivaine qui espère des cygnes noirs positifs dans sa vie, car "elle ne se souciait pas du doux piège de l'anticipation". Autrement dit : elle avance avec confiance.

À noter : cette façon de voir le monde ressemble assez fortement à celle de L'expérience du lâcher-prise de Michael Singer.

Yevgenia Krasnova pense que le pouvoir de l'imprévisible peut changer sa vie. Tout son système de pensée est basé sur la croyance que les cygnes noirs positifs existent et qu'ils peuvent modifier profondément le cours de nos existences.

Chapitre 8 — La chance infaillible de Giacomo Casanova : le problème de Diagoras

Le philosophe et ancien trader explique ensuite le concept de "preuves silencieuses". Cela fait référence à l'idée qu'il y a des aspects cachés dans tout récit historique.

Ce sont des éléments qui sont restés "silencieux" car ils créaient des distorsions dans le récit "officiel" (et erroné) des événements historiques.

N.N. Taleb prend l'exemple de Diagoras, un poète grec qui vécut au Ve siècle av. J.-C. En substance, le problème est le suivant :

Si je sais que toutes les personnes qui ont échappé à la noyade (lors d'un naufrage) ont prié, cela signifie-t-il que toutes celles qui n'ont pas prié sont mortes ?

Ou pour le dire autrement : parmi les personnes qui sont mortes, y en avait-il qui avait elles aussi prié ?

Nous voulons naturellement croire que la prière aide à survivre au naufrage d'un navire. Mais si nous connaissions l'histoire de celles et ceux qui sont morts, nous changerions peut-être d'avis. Ceux-ci jouent le rôle de "preuve silencieuse".

Autre exemple : Giacomo Casanova, le célèbre aventurier italien, plus connu pour sa réputation de séducteur de femmes. Casanova croyait sincèrement qu'il était né sous une bonne étoile. Tout, dans la vie, lui souriait.

Chaque fois qu'il rencontrait un problème, il parvenait d'une manière ou d'une autre à éviter le désastre. Pourtant, il est impossible d'en conclure que nous avons tous une bonne étoile. En fait, bien des gens sombrent dans l'oubli, car ils n'ont pas eu autant de chance que lui. Ce sont ses "preuves silencieuses".

Morale : lorsque nous interprétons les événements historiques uniquement à travers les lunettes interprétatives des survivants ou des vainqueurs, nous laissons de côté des preuves tacites et silencieuses.

Pourtant cela a des effets néfastes. Lorsque nous ignorons les preuves silencieuses, notre compréhension des cygnes noirs diminue.

Bien sûr, nous ne pouvons pas toujours être au courant de ce qu'il se passe "en cachette" ou en dehors des récits qui nous sont racontés. C'est une limite de la connaissance humaine.

En effet, ces lacunes dans notre connaissance ne sont pas simplement le fruit d'un désir malveillant de dissimulation. Elles renseignent plutôt sur l'inévitable faillibilité de nos savoirs humains.

Chapitre 9 — L’erreur ludique ou l’incertitude du polard

Pour clore cette première partie assez théorique, N. N. Taleb se concentre sur un concept qu'il appelle "l'erreur ridicule".

Celui-ci fait référence au biais logique qui se produit lorsque nous assimilons les jeux de hasard avec le monde réel. Pour l'auteur, ancien trader à Wall Street, l'imprévisibilité de la réalité n'est pas identique au hasard des jeux de casino ou de voyance.

La différence est la suivante :

Dans le jeu, vous connaissez plus ou moins vos chances, en misant sur les probabilités.

"Dans la vraie vie, vous ne connaissez pas les chances ; vous devez les découvrir, et les sources d'incertitude ne sont pas définies".

Autrement, le rapport à l'incertitude est fondamentalement différent dans le jeu et dans la vie réelle. Le pouvoir de l'imprévisible est bien plus fort dans le second cas.

Un cygne noir se produit simplement parce qu'il est une occurrence naturelle — une possibilité parmi d'autres — du monde. Il n'a pas de raison. Personne ne joue aux dés derrière lui. La source de l'incertitude est tout simplement la nature profondément inexplicable (incompréhensible pour nous) de l'univers.

Partie 2 — Les prévisions sont tout bonnement impossibles

Chapitre 10 — Le scandale des prévisions

Dans la suite de l'ouvrage, Nassim Nicholas Taleb explore les limites de notre capacité à prédire et à prévoir l'avenir.

Dans ce chapitre, il se concentre spécifiquement sur le concept d'« arrogance épistémique », qu'il définit comme « notre orgueil concernant les limites de notre connaissance".

Nous nous croyons souvent plus malins que nous ne sommes vraiment. C'est exactement ce que dit David McRaney dans son ouvrage Vous n'êtes pas si malin !

En fait, l'arrogance épistémique a un double effet :

Nous surestimons ce que nous savons ;

Nous sous-estimons l'incertitude.

Pour l'auteur, l'accumulation des connaissances et des informations, la veille attentive des dernières nouvelles ou la lecture de livres d'analyse… Tout cela, au fond, n'aide pas vraiment. En fait, notre capacité à faire des prédictions reste faible.

Au contraire ! L'auteur pense même que l'accumulation de connaissances et d'informations peut diminuer notre capacité à prévoir les événements futurs. Pourquoi ?

Car les êtres humains ont tendance à se faire une idée de ce qui est possible sur la base de leurs expériences ou de leurs connaissances. Or un cygne noir est par nature imprévu et il défie souvent nos catégories de pensée. Il faut donc s'y faire : nous ne sommes pas capables de prévoir l'avenir.

Chapitre 11 — Comment chercher la fiente d’oiseau

Bon nombre de nos découvertes les plus importantes ont été le fruit du hasard ou de la sérendipité.

Christophe Colomb a cherché à trouver une nouvelle route vers l'Inde et a fini par découvrir l'Amérique.

Deux scientifiques sont "tombés" sur le rayonnement micro-ondes en faisant des recherches sur les fientes d'oiseaux.

Alexandre Flemming a découvert la pénicilline de façon aléatoire, en réalisant des investigations différentes.

Souvent, nous reconstruisons l'histoire de ces découvertes scientifiques et de ces inventions techniques.

Nassim Nicholas Taleb souligne ici, une fois de plus, les limites de la connaissance humaine. Les êtres humains n'ont tout simplement pas assez d'informations pour élaborer des hypothèses gagnantes à tous les coups.

Et pourtant, insiste encore l'auteur, nous nous tournons constamment vers des experts censés nous aider à comprendre la direction dans laquelle nous allons. Mais au fond, le savent-ils vraiment mieux que nous ?

Chapitre 12 — L’épistémocratie, un rêve

N. N. Taleb cherche ensuite à formuler l'idée d'une société idéale, une utopie. Dans cette société, les gens admettraient ouvertement la valeur de leur propre ignorance. Ils la placeraient au-dessus de la valeur de leur connaissance. C'est ce qu'il nomme "épistémocratie".

Il propose dans ce cadre un concept qu'il appelle "aveuglement futur". Il s'agit de "l'incapacité de penser dynamiquement, de se positionner par rapport à un futur observateur".

Les effets pratiques de cette cécité future nous conduisent à nous tromper sur la façon dont une décision ou un résultat particulier nous affectera à l'avenir, ou sur la durée des conséquences négatives (ou positives) potentielles.

Rappelons-nous : l'histoire n'est ni causale ni linéaire. En pensant de cette façon, nous croyons que les causes observées dans le passé dicteront la forme que prendra l'avenir. Mais l'avenir est beaucoup plus imprévisible que nous ne le pensons généralement !

Chapitre 13 — Le peintre appelle, ou que faire si on ne peut pas prévoir ?

Dans ce chapitre, l'auteur souhaite donner quelques trucs et astuces pour diminuer notre tendance à l'aveuglement du futur.

Pour les petits soucis de la vie quotidienne, Nassim Nicholas Taleb nous conseille simplement d'accepter notre condition d'être humain. Nous sommes arrogants, mais nous devons reconnaître que nous ne savons pas tout.

Une leçon qui n'est pas si éloignée du stoïcisme !

Par ailleurs, l'auteur garde les pieds sur terre. Certes, nous ne pouvons pas tout prédire. Pour autant, nous sommes capables de prévoir où nous serons la semaine prochaine.

Nassim Nicholas Taleb donne un autre conseil. Au quotidien, nous devrions étudier la plausibilité et le préjudice potentiel d'une prédiction particulière. Pour les situations plus lointaines et pour la « cécité future », il est préférable de rester préparé à tous les résultats possibles.

L'adoption d'un système de pensée qui vous permet d'être prêt pour les moments les plus imprévisibles de la vie peut être très avantageuse.

Elle vous permet de vivre votre existence sur le mode expérimental des essais et des erreurs ;

Elle vous libère de l'idée de causalité et donc de la détermination.

En vous contentant de rester ouvert à l'imprévisible, vous n'avez pas besoin de faire de savants calculs. Vous vous contentez d'imaginer l'imprévu et ses conséquences (un tremblement de terre, par exemple), puis d'agir en fonction de cela. C'est plus simple et plus efficace.

Pour le dire en une expression, nous devrions "nous attendre à l'inattendu".

Partie 3 — Ces cygnes gris de l’Extrêmistan

Chapitre 14 — Du Médiocristan à l’Extrêmistan, et vice-versa

Continuons notre périple dans le monde de l'imprévisible !

Dans cette partie (comme nous allons le voir plus précisément au chapitre suivant), N. N. Taleb se concentre sur ce qui est selon lui une erreur, voire une fraude. C'est pourtant l'un des graphes les plus connus des statistiques : la courbe de Gauss. Celle-ci est aussi appelée "courbe en cloche" ou "courbe de la loi normale".

Mais dans ce chapitre, l'auteur se concentre surtout sur une idée. Le monde est-il "juste" ? Lorsque le hasard gouverne, nous avons tendance à considérer que la justice fait défaut.

Et de fait. Dans un monde imprévisible, l'un peut faire n'importe quoi et réussir, quand l'autre, qui s'évertue à faire les choses correctement, connaît un échec retentissant.

En Extrêmistan, le hasard ou la chance ne garantit ni le succès ni l'échec de manière permanente. Mais cela ne ressemblerait-il pas au monde moderne, de plus en plus instable ? C'est en effet ce que pense l'ancien trader.

"Personne n'est en sécurité", dit encore l'auteur. C'est la face sombre, sans doute, du pouvoir de l'imprévisibilité.

Chapitre 15 — La courbe en cloche, cette grande escroquerie intellectuelle

N. N. Taleb en vient, dans ce chapitre technique, à critiquer la courbe de Gauss. La courbe en cloche représente une distribution des probabilités d'un événement quelconque. Selon ce modèle, les événements proches de la moyenne sont plus fréquents que ceux qui s'en éloignent.

De l'avis de l'auteur, cet outil mathématique et statistique est inadéquat et trompeur. Il nous éloigne de la compréhension correcte des cygnes noirs. Le philosophe trader n'y va pas de main morte, puisqu'il considère carrément cette formule comme une "grande fraude intellectuelle".

Mais l'auteur reconnaît également que le sujet des cygnes noirs est profondément personnel. Il a consacré de nombreuses années de sa vie à réfléchir à l'impact des cygnes noirs sur l'histoire de l'humanité.

C'est un savoir qui se met difficilement "en cloche" ou en graphe, mais qui a pourtant une puissante valeur à ses yeux.

Finalement, Nassim Nicholas Taleb se réfère à un modèle mathématique qui, à ses yeux, se rapproche de sa façon de penser. C'est le modèle fractal de Benoît Mandelbrot. Et, justement, il lui consacre le chapitre suivant.

 Chapitre 16 — L’esthétique du hasard

N.N. Taleb explique le concept de "caractère aléatoire" de Benoît Mandelbrot, un mathématicien polono-franco-américain. Le concept repose sur "la répétition de motifs géométriques à différentes échelles, révélant des versions de plus petites en plus petites d'eux-mêmes" (voir l'image à la fin de la partie 3 : il s'agit d'un exemple de motif fractal).

L'auteur est attiré par ce modèle parce qu'il ne diminue pas la probabilité d'un cygne noir d'un point de vue statistique et prédictif.

De plus, les fractales peuvent transformer les cygnes noirs en cygnes gris, car "le caractère aléatoire fractal est un moyen de réduire les surprises, de rendre certains des cygnes possibles, pour ainsi dire, de nous faire prendre conscience de leurs conséquences, c'est-à-dire de les rendre gris".

Les cygnes gris, comme les cygnes noirs, peuvent avoir un impact profond sur la société. Toutefois, contrairement à ces derniers, les cygnes gris sont plus aisés à expliquer et à comprendre.

Pour Nassim Nicholas Taleb, il ne faut pourtant pas y voir la solution de l'imprévisibilité. Certes, ce modèle peut servir de cadre de référence et, en un sens, nous "réconforter". Mais même ce modèle ne donne pas de réponses précises et absolues.

Aussi complexe et sophistiqué que soit le modèle du mathématicien Benoît Mandelbrot, il ne rivalise toujours pas avec la puissance de l'imprévisible, c'est-à-dire avec l'incertitude typique des cygnes noirs.

En fait, nous serons sans doute toujours limités. Notre capacité à prédire des événements à grande échelle est moins forte que ces événements eux-mêmes.

Chapitre 17 — Les fous de Locke, ou des courbes en cloche aux mauvais endroits

L'auteur poursuit ses recherches en parlant de l'utilisation abusive des théories mathématiques, telles que la courbe gaussienne. Il s'intéresse en particulier à la façon dont celle-ci est utilisée de façon impropre dans les sciences sociales.

Selon N. N. Taleb, cette mauvaise utilisation se produit souvent après coup, lorsque les chercheurs veulent justifier des phénomènes et les expliquer au cours de conférences auprès de collègues ou du public.

Par exemple, le krach boursier de 1987 a démontré l'inefficacité de la courbe en cloche "sur le moment". Pourtant, de nombreux chercheurs ont persévéré dans son utilisation. Ils ont affirmé que la courbe de la loi normale permettait de comprendre la crise, l'économie et la finance.

L'ancien trader iconoclaste s'en prend aussi au prix Nobel d'économie. Selon lui, c'est une imposture, comme la courbe en cloche (qui a beaucoup été utilisée par ses lauréats) !

Les gens sont capables de changer d'avis et de s'ouvrir à l'incertitude. Cependant, lorsque la crise frappe — ou lorsqu'ils doivent prendre un risque majeur pour mettre leur nouvelle pensée à l'épreuve—, ils reviennent souvent à leurs croyances et à leurs préjugés antérieurs.

Dans ces situations stressantes, l'analyse objective est rejetée au profit de ce qui est confortable. C'est exactement le cas des hommes d'affaires qui reviennent à l'utilisation du modèle gaussien, même après avoir réalisé ses limites et ses inexactitudes en tant qu'outil prédictif.

Chapitre 18 — L’incertitude du charlatan

Nassim Nicholas Taleb revient enfin sur la différence entre le jeu et la réalité. De nombreux scientifiques utilisent des modèles de "jeu" pour penser les problèmes du monde réel. Pourtant, ces modèles ne prennent pas véritablement en compte la puissance de l'imprévisible et les cygnes noirs.

L'auteur considère que la philosophie a un grand rôle à jouer. Elle doit exercer son esprit critique pour mettre en doute les théories et les outils les plus établis parmi les scientifiques et les chercheurs.

Les intellectuels peuvent faire la différence en explorant de nouveaux horizons de pensée. Cependant, à l'ère des médias sociaux et de l'information en continu, le lecteur/spectateur est souvent perdu. Le rôle et la responsabilité du philosophe dans la vie intellectuelle sont dilués par les médias de masse.

Partie 4 — La fin

Chapitre 19 — Moitié-moitié, ou comment rendre la pareille au cygne noir

Ce chapitre est le seul chapitre de la partie 4. Le ton est plus conversationnel et moins didactique que dans les chapitres précédents. Il se fait plus personnel aussi. Et il propose des conseils aux lecteurs.

Il écrit par exemple : "La moitié du temps, je suis superficiel, l'autre moitié, je veux éviter la superficialité". En fait, Taleb illustre la complexité de l'attitude qui consiste à reconnaître la puissance de l'imprévisible. En effet, les cygnes noirs nous invitent à une vision paradoxale de la vie.

Nous nous posons alors des questions telles que : "Comment puis-je profiter du moment présent tout en reconnaissant qu'un événement de type cygne noir pourrait se produire à tout moment et changer le monde ?"

Pour vivre à la fois dans la légèreté et la profondeur de ce savoir, Nassim Nicholas Taleb affirme qu'il importe de ne pas renier "les petites choses". En vivant le moment présent, nous profitons du plus grand des cygnes noirs — la vie humaine elle-même.

Épilogue — Les cygnes blancs de Yevgenia

L'auteur revient enfin sur l'histoire de Yevgenia Krasnova, l'écrivaine fictive qu'il a inventée au début de l'ouvrage. Il raconte l'histoire de son deuxième roman, très attendu par ses (désormais) nombreux lecteurs. Le livre est un succès critique, mais un échec commercial. Malheureusement, son éditeur fait faillite.

Avec ce court récit, Nassim NIcholas Taleb montre que les cygnes noirs peuvent avoir des effets positifs ou négatifs. Et la différence ne réside pas seulement dans les résultats du cygne noir en tant que tels, mais aussi dans la façon dont les gens approchent et réagissent à la puissance de l'imprévisible.

Dans cet exemple, N. N. Taleb nous montre que la vision du monde de la romancière — qui est centrée sur l'espoir et l'acceptation des cygnes noirs — lui permet de faire la paix avec l'échec commercial de son roman.

La manière dont nous vivons les événements subjectivement est décisive. Lorsqu'il s'agit de notre bonheur, elle importe plus, sans doute, que les événements externes.

Conclusion sur « Le Cygne Noir » de Nassim Nicholas Taleb :

Ce qu’il faut retenir de « Le Cygne Noir » de Nassim Nicholas Taleb :

Le Cygne Noir : la puissance de l'imprévisible (2007) a été écrit par Nassim Nicholas Taleb. Cet essayiste libano-américain est un ancien trader d'options reconverti à la philosophie.

Dans ce livre, comme dans sa série Incerto de façon plus générale, l'auteur explore le rôle des événements imprévisibles dans l'histoire humaine.

Nous pouvons nous rappeler deux enseignements en particulier :

Nassim Nicholas Taleb soutient que les êtres humains ont tendance à oublier ou à simplifier la place de ces événements improbables ;

Il cherche à nous aider à vivre avec le sentiment d'incertitude en nous montrant que celle-ci peut nous renforcer comme être humain et améliorer les diverses facettes de notre existence.

Ce penseur original utilise aussi bien des anecdotes personnelles et historiques, ainsi que des théories philosophiques parfois complexes, pour démontrer ses idées.

Si vous voulez continuer la lecture d'Incerto et de N. N. Taleb, consultez notre chronique d'Antifragile !

Points forts :

Une pensée riche, créative et complexe, qui donne des idées ;

Des anecdotes intéressantes ;

Des prises de position fortes et parfois controversées ;

Une capacité à rendre accessibles certaines théories obscures.

Point faible :

Je n'en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux : un livre fourmillant d'informations, de témoignages et de bons plans qui questionne les relations entre travail et intelligence artificielle — à vous procurer absolument si vous souhaitez être un acteur du changement économique et technologique.

Cécile Dejoux, 2020, 208 pages.

Chronique et résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux

Partie I — Où en sommes-nous avec l’IA ?

1 — Tout ce que l'IA peut faire…

L'intelligence artificielle (IA) a eu ses hauts et ses bas depuis ses débuts dans les années 1950. Il a connu plusieurs "hivers", c'est-à-dire des gels de financements et des stagnations au niveau des avancées.

Mais depuis les années 1990, la technologie a gagné en vigueur et serait aujourd'hui, selon l'auteure, mature. "Depuis 2010, on assiste à des progrès fabuleux, résultats de plusieurs facteurs" :

Baisse des coûts de production ;

Progrès dans la recherche ;

Explorations de nouvelles méthodes ;

Explosion des usages ;

Nouveaux investissements.

Ces facteurs se nourrissent l'un l'autre pour former un engouement nouveau au sujet de cette technologie. L'effervescence est palpable. Un indice : le chiffre d'affaires généré par l'IA dans le monde est passé de 3,2 milliards de dollars en 2016 à 53,2 milliards en 2023 — et passera à 89,8 milliards de dollars en 2025, selon les prévisions de Statista.com.

Cela conduit — et a déjà conduit — à une multiplication des usages dans nos vies quotidiennes.

"L'IA s'est immiscée dans notre vie de tous les jours sans que l'on en ait nécessairement conscience, ni même qu'on le remarque. Si vous êtes un utilisateur de smartphone, vous avez accès à de multiples services générés par l'IA : GPS, application de reconnaissance de musiques ou de visages, clavier prédictif, sélection automatique de profils sur les sites de rencontres, systèmes de détection et de suivi des visages dans la mise au point des photos et vidéos, etc." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

Les grands domaines d'application actuels

Cécile Dejoux distingue 4 grands domaines d'application :

Parole et langage (identification de mots, création de réponses, chatbot, traduction) ;

Vision (reconnaissance d'objets, images, mise en relation, alerte, computer vision) ;

Optimisation des connaissances (détection, data visualisation, analyse, prédiction) ;

Robotique et automatisation (robots collaboratifs dits "cobots", robotic process automation ou RPA).

L'IA remplit des fonctions de base de l'intelligence comme reconnaître, classer, s'exprimer et prévoir. L'auteure étudie chacune de ces fonctions en détail.

Une IA capable de voir et re reconnaître

Nous pouvons penser tout d'abord à la vidéosurveillance et à la reconnaissance des personnes, mais pas seulement. La reconnaissance des objets est également un champ d'application infini. Il y a pléthore d'applications commerciales possibles, et parmi elles certaines d'une importance cruciale, comme l'imagerie médicale (reconnaissance de pathologies, notamment).

Une IA capable de trier, classer, extraire des informations pertinentes

"Face à l'infobésité, cette masse d'informations qui submerge le collaborateur, voilà un excellent outil d'assistance pour faire le tri, identifier la bonne information, faire les rapprochements pertinents qui aideront le collaborateur à prendre ses décisions en ayant les bons éléments entre les mains !" (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

L'auteure est optimiste : selon elle, les algorithmes boostés au machine learning (apprentissage machine) nous aident à optimiser nos recherches, nos transactions et nos communications.

Une IA capable de décoder et de s'exprimer

Cécile Dejoux ne parle pas de ChatGPT (car elle écrit en 2020), mais c'est en premier lieu à ce type de chatbots conversationnels que nous pensons lorsque nous évoquons les fonctions de décodage et d'expression langagière. Pensez aussi aux logiciels de traduction que vous utilisez tous les jours !

Une IA capable de recommander et de prévoir

Le marketing et la médecine s'intéressent très fortement à ce type d'IA. De la gestion des stocks à la prédiction des comportements ou la prévision des pannes de courant, l'intelligence artificielle peut intervenir à de nombreuses échelles et dans d'innombrables secteurs.

Elle devient particulièrement efficace dans le matching, notamment, à savoir dans la capacité à mettre en relation des choses et/ou des personnes.

Cécile Dejoux propose plusieurs figures très utiles qui détaillent les applications de l'IA, leurs fonctions dans les entreprises et leur valeur ajoutée. À consulter p. 20-22 !

2 — Quand l'IA décuple nos compétences

Les IA peuvent "augmenter" les compétences humaines de façon très, très intéressante. Voyons quelles formes cela peut prendre.

Un robot qui collabore avec l'opérateur

C'est la notion de "cobot" qui réunit "coopération" (ou collaboration) et "robot" (ou robotique). Nous les retrouvons déjà dans beaucoup d'industries :

Automobile ;

Bâtiment ;

Santé.

De nombreuses actions physiques sont déjà réalisées pas ces cobots (visser, poncer, etc.). Mais que diriez-vous d'un logiciel qui ferait de la curation de contenu pour vous ? C'est le projet de Flint, un petit robot virtuel "que vous pouvez élever et qui va devenir votre assistant, qui va aller chercher des articles de qualité pour vous". Le tout, en évitant de tomber dans des biais de confirmation ou "bulles filtrantes".

Et ce n'est qu'un exemple.

L'IA comme interprète, comme conseiller marketing et comme soutien créatif

Cécile Dejoux explore ensuite ces différentes facettes de l'IA et donne de nombreux exemples, notamment issus des entretiens qu'elle a réalisés avec des experts. Elle illustre en particulier le domaine de la créativité en montrant comment l'IA peut nous servir dans les domaines suivant :

Musique ;

Graphisme ;

Gastronomie ;

Innovation.

Une IA pour optimiser la gestion des lieux

L'auteure donne l'exemple de Locarise, une plateforme dopée à l'IA fondée par Sébastien Béal, qui officie au Japon.

Finalement, l'auteur crée une distinction entre l'apport du numérique et celui de l'IA :

"Alors que le numérique a favorisé l'apprentissage continu, l'IA nous impose une posture réflexive : c'est à chacun de nous d'imaginer son futur métier avec l'IA et de se définir sur des compétences clés sources de différenciation (certains appelleront cela un talent) comme créer de nouvelles tâches grâce à elles (quand l'IA nous augmente- et savoir travailler avec elle (quand l’IA nous assiste)." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 2)

3 — Quand l'IA nous assiste

De l'aide pour la gestion de projet et l'engagement

Pour la gestion de notre temps, une IA simple peut nous assister au quotidien. C'est le cas de GipsyBot développé par Martin Plouy et ses collaborateurs. Il vous aide à organiser vos tâches et celles de ceux avec qui vous travaillez pour plus de fluidité et d'efficacité.

Une autre application présentée par Cécile Dejoux est Bleexo, qui fournit un tableau de bord pour visualiser les variables d'engagement, de motivation et de satisfaction des employés d'une entreprise en vue d'"améliorer l'expérience collaborateur".

Un soutien juridique

De nombreux secteurs des métiers juridiques sont déjà "touchés" par l'IA :

Révision de contrats ;

Recherche de documentation (jurisprudence, etc.) ;

Évaluation des risques judiciaires ;

Calcul d'indemnités à payer ;

Réponse à des questions juridiques récurrentes ;

Etc.

Un détecteur de déficiences

Outillés avec l'IA, le cloud et parfois même les puces RFID (qui permettent aux objets de se connecter à Internet, voire de se communiquer des informations entre eux), des logiciels peuvent aider à assurer la maintenance des machines.

Un accompagnement dans la gestion des ressources humaines

L'auteure passe en revue plusieurs aspects du métier de RH (ou liés à cette fonction) qui sont d'ores et déjà modifiés par l'IA :

Le recrutement (des logiciels peuvent aider à "matcher" des profils et des postes) ;

La construction de candidature (orientation professionnelle en fonction d'un profil) ;

La détection de personnalité (analyse des comportements et profilage de candidats).

À chaque fois, le collaborateur doit accepter de voir ses fonctions modifiées par l'assistance logicielle. Mais surtout, la division des tâches déléguées à l'IA et au travailleur doit être clairement établie.

4 — Quand l'IA travaille à notre place

"L'idée d'être "remplacé" par une machine soulève légitimement quelques protestations… Mais s'il s'agit de lui déléguer des tâches peu gratifiantes et de se réserver celles qui demandent plus de réflexion, d'expérience, de créativité ? Vue sous cet angle, l'entrée de l'IA dans l'entreprise peut apporter aux collaborateurs un nouveau confort de travail, en libérant du temps pour des missions plus valorisantes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 4)

Les RPA (robotic process automation) peuvent nous accompagner et travailler pour nous, notamment au niveau du transfert des données. Plus généralement, Sophie Pène, professeure des universités, pronostique l'arrivée de nouveaux métiers plus orientés vers l'observation des IA — ou la transformation des métiers existants vers ce genre de tâches.

Voici deux exemples de tâches que les IA peuvent ou pourront faire à notre place :

Trier nos mails ;

Faire de la conversation commerciale ou du SAV.

Pour l'auteure, c'est sûr, c'est la fin des tâches routinières qui nous attend. Nous pourrons profiter de missions plus enrichissantes et nous nous retrouverons souvent en position de contrôler l'IA.

5 – Quand l’IA transforme nos métiers

Le métier d'expert-comptable

L’auteure prend l’exemple de Vogedis. Cette entreprise a choisi de passer par une IA nommée « Conciliator » (société Dathim) pour réaliser un grand nombre de tâches auparavant exécutées par les experts-comptables. Désormais, ceux-ci ont vu leur travail modifié ; ils sont aujourd’hui data analysts — ce qui, pour Cécile Dejoux, correspond davantage à leur « cœur de métier. »

Le métier de consultant

Ici, l'auteure choisit d'étudier le cas de l'entreprise Epsa, spécialisée dans le consulting auprès des entreprises. Elle raconte comment les salariés ont pris en main l'IA Conciliator (la même que pour les comptables) et ont appris à travailler avec elle.

Elle décrit l'existence de trois phases dans l'adoption de cette nouvelle technologie :

Émerveillement face au temps gagné et à la puissance de la machine ;

Prise de conscience et de déception (ce n'est pas aussi "magique" qu'ils le croyaient au début) ;

Réalisme où l'automatisation de l'IA et l'expertise du consultant trouvent leur point d'équilibre.

Le métier de commercial

C'est le dernier métier étudié par Cécile Dejoux, qui relate l'aide apportée par un voicebot. Celui-ci va chercher les informations présentes dans le CRM (customer relationship management) de l'entreprise et élabore un résumé audio que le commercial n'a plus qu'à écouter dans sa voiture lorsqu'il se rend chez le client !

Un impact au niveau de certaines tâches

Voici quelques autres tâches qui peuvent être prises en charge par l'IA :

Contrôle de la paye ;

Optimisation de la trésorerie ;

Prévention des fraudes ;

Trading à haute fréquence.

6 — Au cœur du débat : les questions qui font peur

L'IA va-t-elle voler nos postes… ou en créer ?

Nous ne pouvons être sûrs des chiffres, mais nous savons que la plupart des métiers seront impactés d'une façon ou d'une autre. En fait, selon une étude de la Harvard Business Review, ce seront d'abord les tâches qui seront bouleversées, avant les métiers eux-mêmes.

Il importe donc au plus haut point de se préparer et de se former aux nouvelles tâches qui demanderont "plus" d'humain. L'automatisation des tâches physiques et cognitives va nous obliger à aller encore plus loin dans l'acquisition de compétences.

Pour l'auteure, qui cite plusieurs experts, l'un des enjeux sera de "dompter les robots" et de "les nourrir avec des données". Une phase de transition sera nécessaire, bien sûr.

À noter aussi que l'IA, lorsqu'elle est couplée aux plateformes de type Uber, peut générer une augmentation du travail indépendant (mais qui n'est pas toujours de qualité, d'où d'épineuses questions).

Une IA pourrait-elle prendre le pouvoir ?

Même si l'imaginaire des films de science-fiction est souvent trop caricatural, il n'empêche que des questions se posent au niveau de la sécurité et des relations de pouvoir entre machines et humains.

C'est particulièrement le cas pour les technologies de reconnaissance faciale et de biométrie. L'auteure cite le cas chinois du social ranking. La surveillance pourrait devenir une réalité de tous les instants. Sommes-nous prêts à troquer notre liberté pour notre sécurité ?

Il faudra prendre des mesures. Cécile Dejoux explore plusieurs voies réglementaires et cite la possibilité de "certifier" les IA. C'est justement ce que propose la nouvelle réglementation européenne, l'IA Act (2023), premier texte législatif de grande ampleur sur le déploiement et le contrôle des IA.

L'homme va-t-il se transformer ?

Cécile Dejoux cite Yuval Noah Harari qui suggère que nous sommes entrés dans l'ère du "hacking de l'humain" (voir en particulier Homo Deus).

Elle cite aussi, sur un volet plus concret, le projet Neuralink d'Elon Musk. Celui-ci a pour ambition de connecter le cerveau à des machines informatiques, voire de connecter des cerveaux entre eux malgré la distance.

Il y a beaucoup de projets qui explorent ce type de connexions. Par ailleurs, nous construisons aussi des robots humanoïdes, qui ressemblent de plus en plus aux humains. La frontière entre machine et humain est-elle amenée à devenir de plus en plus floue ?

Peut-on se fier à l'IA ?

La question des biais des IA est un vrai problème. Après tout, celles-ci sont construites par des humains qui ont leurs propres biais et leurs propres préjugés. Nous avons vu, par exemple, des IA reproduire des tendances racistes ou misogynes. Tout le monde connait également les problèmes d'"hallucinations" des IA génératives, telles que ChatGPT, qui est capable d'inventer des sources de toutes pièces.

Il y a une série de questions à résoudre concernant la responsabilité des IA et leur sécurité. Pensons aux voitures autonomes : qui sera responsable si l'IA embarquée dans votre Tesla prend la mauvaise décision et tue quelqu'un ?

Par ailleurs, les IA peuvent nous voler notre libre arbitre et nous rendre "accros". C'est déjà le cas de nombreux consommateurs de réseaux sociaux accrochés par les algorithmes, mais cela peut aller encore plus loin. L'IA, liée à la réalité virtuelle, pourrait aussi nous faire perdre toute connexion avec la réalité.

Enfin, il y a la question énergétique. Green IT, dès 2018, évaluait à 4,2 % la part des émissions mondiales de gaz à effet de serre liée au numérique. "C'est au moins deux fois plus que le transport aérien, et cette empreinte va doubler entre 2010 et 2025", soutient le fondateur du site, Frédéric Bordage.

L'éthique et la législation vont être amenées à jouer un grand rôle pour arbitrer sur ces questions. Cécile Dejoux détaille le rôle et les propositions de plusieurs instances françaises ou internationales :

La Commission nationale de l'informatique et des libertés (la CNIL) ;

Le Comité national d'éthique pour les sciences de la vie et de la santé (CCNE) ;

La Commission de réflexion sur l'éthique de la recherche en science et technologies du numérique d'Allistene (CERNA) ;

L'Observatoire international de l'impact social de l'IA.

Elle propose également une cartographie d'évaluation d'une IA à partir de trois aspects :

Ses risques (politiques, économiques, énergétiques, etc.) ;

Ses limites (sécurité, biais, réglementation, etc.) ;

Et enfin ses opportunités (innovation, productivité, etc.).

Partie II — Comment participer à un projet IA ?

7 — Culture IA : ce qu'il faut savoir

Faut-il disposer une d'expertise scientifique ?

Participer à un projet IA, c'est par exemple décider de concevoir une nouvelle application pour optimiser certaines tâches liées à sa profession.

Faut-il, pour cela, disposer de connaissances scientifiques ou techniques ? Non ! Mais il est nécessaire de "comprendre cet univers et d'en suivre les évolutions" en vue de ne pas être perdu. Maîtriser les bases du vocabulaire IA est également un plus. Mais ce sont les data analysts et les programmeurs qui restent les experts de l'IA.

Vous, en tant qu'expert de votre propre métier, vous interviendrez pour adapter l'IA à ce qu'exige votre pratique professionnelle. Bref, experts métier et experts IA doivent collaborer pour trouver des solutions ingénieuses.

L'acte de naissance de l'IA

Afin d'entrer dans l'univers de l'IA, un peu d'histoire ne fait pas de mal. Cécile Dejoux retrace rapidement les grandes avancées, de Minksy et Turing jusqu'à aujourd'hui (en 2019). Elle détaille également les 3 plus grands courants de pensée qui déterminent l'IA :

Symbolisme ;

Connexionnisme ;

Comportementalisme.

Pour en savoir plus sur ces questions, consultez la chronique de l'ouvrage L'intelligence artificielle pour les nuls.

Pas d'IA sans data !

Les données sont au cœur du développement ces IA, puisque celles-ci apprennent à partir de celles-là. Il existe différentes manières de classer les données, mais en IA, les spécialistes distinguent souvent deux types de données :

Structurées (informations contrôlées et faciles à labéliser) ;

Non structurées (informations stockées sans format prédéfini donc plus facile à labéliser).

Comment s'y prendre pour acquérir une culture data ?

Il importe d'abord de comprendre ce que sont les analyses du web (web analytics), du type de ce qui se fait pour contrôler un site internet (via Google Analytics ou Matomo par exemple). Ensuite, il faut les distinguer des data analytics, plus larges, qui compilent toutes sortes de données dans et en dehors du web.

L'auteure insiste sur l'importance de s'entraîner, notamment grâce aux bases de données fournies par le gouvernement. L'enjeu est d'apprendre à réfléchir à partir des données et à les visualiser clairement. Avoir un bon sens logique est indispensable !

8 — Des systèmes logiques et des systèmes d’apprentissage

Ce sont les deux grands systèmes que vous pourrez utiliser. Voyons de plus près ce qu'ils recouvrent.

Systèmes logiques : quand l'IA applique des règles établies

« Les systèmes logiques (également nommés “systèmes experts” ou “approche symbolique”) font appel au raisonnement automatique en s’appuyant sur trois éléments : une base de connaissance, des règles, et un “moteur” qui va les utiliser pour en déduire des réponses précises. » (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Il y a des avantages et des inconvénients. D'un côté, les règles sont traçables (nous comprenons ce que l'IA fait), mais de l'autre ce type d'IA est finalement limité au savoir introduit dès le départ. Ce type d'IA n'apprend pas.

Des modèles hybrides utilisant symbolisme et machine learning existent et sont prometteurs. C'est notamment le cas, en France, de Golem, par exemple.

Système d'apprentissage : quand l'IA est capable d'apprendre

Cécile Dejoux rappelle les principes de l’apprentissage automatique ou apprentissage machine. Ici, nous sommes dans l’approche connexionniste, très en vogue actuellement. Il y a quatre types d’apprentissage selon l’auteure :

Supervisé ;

Non supervisé ;

Par renforcement ;

Et "par transfert".

Vous trouverez un tableau complet et pratique des avantages et des fonctions de chacun de ces modèles p. 99.

Un pas de plus dans l'apprentissage…

Le deep learning ou apprentissage profond est une nouvelle étape dans les développements de l'IA. L'inspiration de cette technique vient du cerveau humain et des neurones profonds. Plus il y a de "couches", plus l'IA peut apprendre et plus le réseau de neurones est dit "profond".

"Le machine learning est de l'IA reposant sur des statistiques, tandis que le deep learning est du machine learning utilisé avec des réseaux de neurones. Grâce à un programme d'apprentissage automatique, la machine apprend à résoudre des problèmes à partir d'exemples : elle peut alors comparer et classer des données, et même reconnaître des formes complexes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Trois types de modèles

Répondre à une question posée : voilà, en résumé, l'objectif d'une IA. Il est aussi possible de les classer à partir du type de question/réponse. L'auteur reconnaît trois modèles :

Prédictif ;

Décision ;

Optimisation.

Certains modèles se combinent pour résoudre des problèmes plus complexes. Les modèles ne sont que des approximations de la réalité, des simplifications. Pour enrichir chaque modèle, des combinaisons peuvent être nécessaires.

La recherche et le développement ne peuvent avancer sans les experts. Les experts métier sont vitaux pour créer des applications qui mettent en œuvre les principes vus dans ce chapitre. Mais quel est ce nouveau métier ? Avez-vous pensé à vous reconvertir en "expert métier IA" ? Voyons ça de plus près !

9 — Le rôle de l'expert métier IA

"les meilleures idées proviennent du travail en commun des data scientists (qui savent structurer une solution) et des gens du métier (qui émettent le besoin). Les collaborateurs sont des acteurs majeurs de la transformation des organisations et il est important qu'ils participent pleinement aux projets IA qui y sont envisagé." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

L'"expert métier IA" est celui qui fera la jonction entre un métier (le besoin) et l'IA (la solution). Mais est-ce le seul métier lié à l'IA ?

Les différents métiers de l'IA

Cécile Dejoux cite de nombreux métiers émergents directement liés à l'IA :

Expert métier IA ;

Chef de projet IA ;

Data engineer ;

Mais aussi data miner ;

Data analyst ;

Et data scientist ;

Ingénieur machine learning ;

Ingénieur en développement.

Consultez les p. 106-107 pour en apprendre plus sur leurs spécificités ! Au-delà de ces emplois de base, il en existe d'autres, tels que :

Domaine ingénieur ;

Dataviz expert ;

Cyber security expert ;

Chief data officer ;

Éthicien ;

Responsable de la gouvernance de la data ;

Etc.

Maintenant que nous en savons un peu plus sur les métiers, regardons comment se déroule un projet IA. Il y a trois temps particulièrement importants pour l'expert métier IA.

La problématisation ;

La modélisation ;

L'intégration du système IA.

Quel est le problème ?

C'est la première question à laquelle il faut répondre, avant même de "plonger" tête baissée dans les data.

"Il ne s'agit pas de partir des données que vous avez à disposition en vous demandant ce que vous pourriez en faire d'intéressant. Il s'agit de partir du problème que vous voulez résoudre, puis d'aller recueillir les données qui vous permettront d'atteindre votre objectif." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

Comment la tâche doit-elle être traitée ?

Lors de cette phase, les questions se modifient et concernant davantage l'intégration, c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité de l'entreprise.

Voici quelques exemples de questions à se poser — et de décisions à prendre :

Pouvez-vous supporter le coût de l'opération ?

Devrez-vous investir dans de nouvelles compétences ou avez-vous les ressources en interne ?

Qu'allez-vous faire concrètement des résultats ?

La solution est-elle vraiment utile ?

Vous devez balancer les coûts et les bénéfices avant de donner votre feu vert pour l'implémentation finale du système dans l'entreprise. À lire pour aller plus loin : "Les 7 étapes de la prise de décision pour le lancement d'un projet IA", p. 116-118.

10 — Comprendre les règles du jeu dans un projet IA

Cécile Dejoux met en garde contre un risque de confusion. Elle exprime très bien cette idée dans l'extrait suivant :

"Il faut bien garder à l'esprit que le monde de l'IA est celui de la probabilité ("une chose est vraie à tant de pour cent") et non de la rationalité ("une chose est vraie ou fausse"). L'IA fonctionne par corrélation et non par causalité. Elle propose une version simplifiée de la réalité, une version probabiliste, comme lorsque Madame Météo nous annonce que demain, il y a 80 % de chances qu'il pleuve. Ce n'est qu'une probabilité et non pas une certitude." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 10)

Comprendre ce point capital, c'est comprendre que l'IA a des limites. Et qu'il convient de prendre en compte ces limites dès la conception et — bien sûr — l'intégration de la technologie dans l'entreprise.

Peut-on tout demander aux IA ?

Les IA n'ont pas de vision complète et générale du monde, contrairement aux humains. Mais les limites peuvent surgir de bien d'autres points :

De la complexité du besoin ;

Des limitations techniques ;

De l'interprétation des résultats ;

Etc.

Trois principes pour une nouvelle donne

À l'ère de l'IA, ce n'est pas celui qui génère la data qui en retire une valeur ajoutée, mais celui qui en permet l'exploitation. C'est typiquement le cas des réseaux sociaux : vous créez des données (posts, photos, etc.), mais c'est bien la plateforme qui en tire un bénéfice.

C'est le premier principe : celui de la prédominance du flux (mise en relation) sur le stock (la donnée simplement créée et déposée quelque part).

Par ailleurs, les évolutions liées à l'IA nous montrent que les nouveaux métiers (dont nous avons eu un aperçu au chapitre précédent) sont en cours de formation et que d'autres métiers plus classiques se transforment). S'il y a encore un flou sur les métiers émergents, nous sommes sûrs, en revanche, des compétences à acquérir.

C'est le deuxième principe : celui de la compétence versus le métier.

Enfin, nous savons que la collaboration est essentielle aux projets IA, entre chercheurs et même entre entreprises concurrentes. La compétition est reléguée ailleurs, au niveau de la "chasse aux talents" IA.

C'est le troisième principe : celui de la collaboration versus la compétition.

Le bouleversement de la notion de propriété

L'auteure soulève ici la question de la propriété des données. À qui sont-elles ? Aux plateformes qui les exploitent ou au consommateur ? Comment se les réapproprier ? Il existe aujourd'hui des tentatives philosophiques et juridiques pour assurer le droit de propriété sur nos données et traces numériques.

L'importance du contexte culturel : décryptage de notre tour du monde de l'IA

Pour terminer ce chapitre, l'auteure explore les évolutions les plus récentes (et les enjeux juridiques, notamment) dans plusieurs régions du monde :

En Europe ;

Aux États-Unis ;

Au Japon ;

Au Canada ;

En Chine ;

À Singapour.

Ce sont les lieux où elle s'est rendue pour réaliser ses entretiens. Elle montre rapidement la spécificité de chaque contexte national et conclut sur l'importance d'harmoniser la régulation de l'IA.

Partie III — Quels nouveaux équilibres entre l'homme et l'IA ?

11 — De nouvelles compétences pour intégrer les IA

D’après une étude intitulée « Collaborative intelligence : Humans and AI are Joining Forces », 3 compétences sont à développer en priorité pour coopérer efficacement avec les IA :

Être capable d'entraîner les IA pour améliorer leurs performances ;

Savoir rendre compte de leur apport et discuter leurs avantages ;

Être en mesure de délimiter leur champ d'action (éthique, sécurité, etc.).

Éduquer les IA et apprendre d'elles

C'est la première exigence. Devenir "entraîneur" d'IA, cela passe par un accompagnement visant à lui "montrer" si les solutions qu'elle trouve nous semblent satisfaisantes ou non. Dans l'apprentissage machine, cela signifie éduquer les réseaux de neurones "en confrontant le système à des situations diverses et de plus en plus complexes".

Rappelons-nous que "le robot est une page blanche", dit l'auteure, qui évoque l'histoire d'une IA "psychopathe" formée au sein du Massachussetts Institute of Technology (MIT), à Boston.

C'est d'abord en les formant de façon adéquate que nous pourrons, ensuite, bénéficier de leurs services et apprendre d'elles, notamment en bénéficiant d'apprentissages hyperpersonnalisés.

Créer des systèmes informants fournisseurs de data

C'est la deuxième compétence vue ci-dessus. Celle-ci exige de savoir transmettre des connaissances et donc de les "traduire" du langage humain vers le langage machine. C'est également tout le travail du traitement des données.

Il est indispensable de faire des choix judicieux, distinguer ce qui est automatisable et ce qui ne l'est pas et surtout pouvoir les justifier. Comment ? En prenant à la fois en compte les exigences des travailleurs, les acquis des sciences du travail et l'encadrement législatif.

Identifier les biais et contrôler les IA

Troisième compétence : le contrôle.

"Cela veut dire à la fois être conscient des biais qui peuvent faire dériver le système (données de mauvaise qualité, mauvais schémas, algorithmes inadéquats...) et les anticiper mais aussi mettre en place des systèmes d'alerte, pour être en mesure de "débrancher" le système." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 11)

Ces questions impliquent bien sûr d'établir les responsabilités des IA, mais aussi de tout faire pour que ces systèmes soient les plus sûrs et les plus justes possibles, en amont même d'éventuels problèmes.

12 — L'indispensable acculturation des collaborateurs à l'IA

Pour l'auteure, cela est un fait irrévocable : nous allons devoir nous adapter à l'IA dans de nombreuses sphères professionnelles. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la prise en main de l'IA ?

Savoir problématiser et exercer son esprit critique

Poser une question, c'est déjà diriger son interlocuteur dans une voie particulière. Lorsque nous utilisons les IA, nous devons savoir comment formuler nos demandes. Sans cela, nous obtiendrons des résultats peu satisfaisants.

C'est quelque chose que nous pouvons observer tous les jours avec ChatGPT. Si nous ne rédigeons pas correctement nos "scripts", l'IA ne nous donnera pas le résultat voulu.

Par ailleurs, il importe de pouvoir utiliser son esprit critique pour évaluer la réponse de l'IA. Celle-ci est-elle pertinente avec ce qui avait été demandé ? Est-elle juste, véridique, etc. ?

Se montrer créatif et expérimenter

Il existe un principe 80-20 dans le travail, selon Fabrice Fischer, fondateur et CEO de Blu, interrogé par Cécile Dejoux. Cela signifie que 80 % des tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail sont souvent des tâches routinières ou pour lesquelles nous sommes surqualifiés.

Les 20 % restants constituent les tâches qui nous "challengent" véritablement et que nous ne pouvons (ni ne voulons) déléguer à l'IA.

Par ailleurs, l'auteure insiste sur la nécessité de penser différemment et à changer de points de vue pour réaliser des choses étonnantes, hors des sentiers battus de l'IA.

Penser la complémentarité et favoriser l'intelligence collective

Le manager doit être capable d'amener chaque collaborateur à se dépasser au sein du groupe. C'est un "catalyseur d'intelligence collective", pour reprendre les termes de Joël de Rosnay, également interrogé par l'auteure.

Le manager de demain devra être :

Adaptable (souplesse dans les rôles et capable d'apprendre vite) ;

Opportuniste (dans le sens de savoir saisir les opportunités sans planification claire) ;

Agile (avec un profil transdisciplinaire, autonome et pourtant capable de travailler en groupe).

13 — Des exemples d'intégration de l'IA en entreprise

Dans ce court chapitre, Cécile Dejoux explore ensuite l'exemple d'une entreprise qui est au cœur de cette transition :

EDF, qui a mis en place un chatbot juridique et qui développe un projet de recommandation intitulé Gecko, au service des ingénieurs. Voir p. 156-158.

Malakoff Humanis, une société d'assurance et de protection sociale qui veut mettre l'IA au centre de son modèle de croissance. Voir p. 159-162.

14 — Nos forces : tout ce qui nous différencie

L'humain et son rapport à l'IA

L'auteure reprend la pyramide de Maslow pour établir les besoins nouveaux de l'humain et fonction de l'IA. Voici les aspects qu'elle en dégage :

Premier niveau (physiologie) = accès à l'IA, qui inclut les infrastructures et notamment Internet.

Deuxième niveau (sécurité) = respect de la vie privée (réglementé aujourd'hui par le RGPD, entre autres).

Troisième niveau (appartenance) = capacité à utiliser les outils en ayant une culture suffisante de leurs modes de fonctionnements.

Quatrième niveau (estime) = possibilité de décider d'utiliser ou non les IA, réflexivité et compétences de centrage (voir le chapitre 15 pour plus d'informations).

Cinquième niveau (accomplissement) = équilibres réfléchis à explorer entre IA et humain.

Maintenir nos capacités cognitives et d'adaptation est plus qu'important, c'est vital ! Nous ne voulons pas nous laisser aller à la paresse intellectuelle en raison de l'IA. Nous voulons qu'elles soient une aide pour les tâches répétitives, mais pas l'occasion de nous endormir sur nos lauriers. Telle est en tout cas la position de Cécile Dejoux.

En conséquence, nous devons continuer à exercer notre cerveau. Il est malléable et produit des neurones tout au long de sa vie. Nous avons donc encore des marges pour grandir et évoluer — même en tant qu'espèce. En fait, l'IA pourrait bien nous aider à faire des bons en matière de santé.

Ce dernier point soulève toutefois la question importante de l'eugénisme et du transhumanisme. Voulons-nous seulement guérir ou améliorer nos capacités naturelles de façon potentiellement irrémédiable ?

15 — Les "compétences de centrage" : l'attention, la mémoire et le temps

Quand les soft skills classiques ne suffisent pas

Les compétences douces sont toujours utiles (créativité, esprit critique, capacité à apprendre, empathie), mais elles ne sont plus suffisantes. Les compétences de centrage sont celles qui "permettront (à l'homme) de garder la maîtrise de son attention, sa mémoire, la maîtrise de son temps".

Un "centrage" qui équilibre la relation de l'homme à l'IA

Les compétences pour devenir "IA compatible" devront être équilibrées avec ces compétences de centrage. C'est un travail d'adaptation constant et essentiel pour que l'IA ne devienne pas un danger.

Comment l'IA risque de nous voler nos dernières minutes d'attention…

Cécile Dejoux rappelle ici les enjeux de la partie d'attention causée par les IA et, plus largement, par le numérique. Elle rappelle des thématiques déjà étudiées dans d'autres livres, tels que Le Bug humain ou encore Apocalypse cognitive.

L'importance de faire travailler notre propre mémoire

Ici, Cécile Dejoux montre l'importance d'aller au-delà du travail de l'esprit critique : ce dont nous avons aussi besoin, c'est de nous souvenir de ce que nous savons et de nous rappeler des cheminements que nous empruntons pour raisonner, cuisiner, etc.

La réalité de l'IA est une réalité de synthèse, simplifiée. Toute la richesse de l'histoire humaine ne s'y trouve pas, même si elle a accès à des millions de données. C'est la mémoire humaine qui est le véritable cœur de l'histoire, et non pas l'IA.

Même si vous externalisez votre mémoire dans des machines, n'oubliez donc pas de l'entraîner quotidiennement. Pour ce faire, les conseils développés dans la chronique Mémoire : vous avez le pouvoir ! pourraient bien vous aider…

Le temps de l'IA n'est pas le temps de l'homme

Les IA calculent beaucoup, beaucoup plus vite que nous. Mais ce n'est pas tout :

"Pas de pause pour l'IA, pas de difficulté pour elle à réaliser plusieurs tâches (dont des calculs) simultanément. Pas de notion du temps (le sens du temps, la densité, le présent) que celui qu'on lui inculque. Le risque est donc qu'elle ne soit pas en mesure d'adapter son pas, au pas de l'homme." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 15)

Pour trouver un équilibre et reprendre le contrôle sur le temps humain, l'auteure propose trois axes de travail :

Connaissance de ses limites ;

Évitement de la fragmentation des tâches ;

Respect de son temps et de celui des autres.

Le mot de la fin

Trois « équilibres » sont à (re) trouver pour apprendre à vivre dans cette nouvelle « civilisation de l’IA » — du moins au niveau professionnel :

L’équilibre « soi versus groupe » est rompu, car un nouvel acteur entre en jeu : l’IA.

Le rapport « collaborateur versus manager » se trouve modifié par l’IA, qui n’a pas le même socle de valeurs partagées.

L’équilibre entre le moi et le monde est — au-delà du travail — remis en question par la technologie : que voulons-nous ? Jusqu’où sommes-nous prêts à aller lorsque nous donnons notre confiance à des machines ?

Conclusion sur « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Ce qu’il faut retenir de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Voici un livre très utile pour tous les professionnels qui, sans être ingénieurs IA ni experts en informatique, s'intéressent de très près à cette nouvelle technologie dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cet ouvrage nous apprend en effet comment mener la transition de notre entreprise vers l'IA, en réfléchissant avant tout sur les compétences à acquérir. En l'occurrence, Cécile Dejoux met en balance deux types de compétences clés : les compétences pour devenir "IA compatible" et les compétences de centrage pour mieux gérer notre rapport à l'IA.

Cécile Dejoux a interviewé de nombreux experts dans le monde entier et fait part de son expérience d'universitaire et de femme d'action.

Points forts :

Une bibliographie conséquence à la fin de chaque partie ;

De très nombreux entretiens de managers, de dirigeants d'entreprises et de chercheurs, notamment ;

Des liens (codes QR) vers les entretiens et des tutos en vidéo ou audio ;

Une écriture simple et de nombreux graphiques pour exposer clairement les idées.

Point faible : 

C'est un ouvrage assez technique qui plaira avant tout aux professionnels déjà investis dans une conversion vers l'IA. Si vous êtes tout à fait novice dans ce secteur, préférez plutôt des ouvrages moins spécialisés dans un premier temps.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Devenir biographe » de Michèle Cléach et Delphine Tranier-Brard : un manuel qui vous dit tout sur le métier de biographe privé ou familial, une activité qui allie écriture et relation pour celles et ceux qui veulent prendre une nouvelle voie dans leur existence.

Par Michèle Cléach et Delphine Tranier-Brard, 2020, 238 pages.

Chronique et résumé de "Devenir biographe" de Michèle Cléach et Delphine Tranier-Brard

Avant-propos

Delphine Tranier-Bard et Michèle Cléach se sont rencontrées par l’écriture, après bien des péripéties — et quelques égarements — professionnels. C’est par la création de formations qu’elles se sont trouvées et qu’elles ne se sont plus quittées. 

« Notre désir de monter cette formation a rencontré celui des responsables d’Aleph-Écriture, un centre de formation pionnier des ateliers d’écriture en France dans les années 1980 et aujourd’hui une référence dans le domaine de l’accompagnement à l’écriture […] Nous avons ainsi pu monter ce dispositif de formation après avoir identifié un référentiel de compétences prenant en compte la double entrée du métier de biographe : l’écriture et la relation.” (Devenir biographe, p. 8)

Pour aller plus loin et découvrir leurs formations en ligne, vous pouvez consulter les sites suivants : 

Le dire et l’écrire ;

Aleph-Écriture.

Introduction

Aujourd’hui, l’intérêt pour la biographie est bel et bien présent dans l’espace public et s’est même fait une « place de marché » auprès d’un certain public, notamment plus âgé. 

À bien y regarder, le récit de type biographique inonde déjà nos pratiques : 

Lorsque des fonctionnaires ou travailleurs sociaux font le récit de notre vie afin de juger de tel ou tel aspect de notre existence (droit à des allocations, etc.) ;

Lorsque nous faisons notre CV ;

Quand nous utilisons le storytelling en marketing.

Toutefois, les auteures préfèrent s’en tenir à « la question du récit de vie » qui ne se réduit pas à l’une de ces facettes. Il s’agit au contraire de laisser la personne prendre la parole complètement, sans l’enfermer dans des relations de pouvoir (chercher à vendre, à obtenir un statut, un travail, etc.). 

De plus en plus de personnes ressentent le besoin de prendre la plume ou de demander à quelqu’un de le faire pour elles. C’est à ces prête-plume que l’ouvrage s’adresse. 

Ce métier est encore peu reconnu. Par ailleurs, il importe de considérer plus largement les compétences qu’il nécessite : 

En écriture et édition, bien sûr ;

Mais aussi des compétences commerciales et de gestion (pour le côté indépendant) ;

Et enfin tout l’aspect « relation » que les auteures veulent particulièrement mettre en avant.

Première partie : S’orienter dans le champ biographique

Chapitre 1 : Comment se situe la biographie dans le champ biographique ?

Il y a une foule de textes qui peuvent entrer dans le « genre biographique » : 

Autobiographie ;

Autofiction ;

Journal intime ;

Mémoires ;

Histoire de vie ;

Récit de vie ;

Témoignage ;

Autoportrait ;

Roman autobiographique ;

Biographie.

Selon le spécialiste de l’autobiographie Philippe Lejeune, l’autobiographie a 4 caractéristiques ;

La forme (récit en prose) ;

Le sujet traité (vie individuelle, histoire d’une personnalité) ;

Situation de l’auteur (identité du narrateur et de l’auteur) ;

Position du narrateur (identité du narrateur et du personnage principal).

Il insiste également sur l’importance d’un « contrat » passé avec le lecteur. Même si cela concerne l’autobiographie, nous pouvons garder ces premières idées en tête avant de continuer notre exploration de ce genre.

Du côté des sciences humaines et sociales

→ Le récit de vie

Les sciences humaines et sociales (SHS) utilisent les « récits de vie » dans leurs études qualitatives. C’est en particulier la sociologie de l’École de Chicago qui a introduit cette pratique. En France, Daniel Bertaux a beaucoup travaillé sur ce qu’il a nommé la « recherche biographique ».

→ L’histoire de vie 

Dans son acceptation précise, l’histoire de vie va un cran « plus loin » que le récit de vie, puisqu’elle propose de compléter la narration par la réflexion et un travail d’organisation plus poussé. Ce type d’exercice est en grande partie réalisé dans les formations d’adultes.

→ L’histoire de vie collective

Nous sommes ici à la frontière entre la démarche scientifique et la démarche littéraire. L’objectif est de publier un ouvrage qui recueille des informations (familiale par exemple), mais qui fasse aussi un travail sur la langue.

Du côté de la littérature

→ Le récit de vie

Ce terme s’emploie aussi dans la littérature, où il a un autre sens, qui est difficile à circonscrire. Vous trouverez sous ce vocable les différentes thématiques :

Du récit de voyage ;

Au récit d’enfance ;

Ou encore au récit de maladie, par exemple. 

→ Le journal

Le journal peut être intime, mais aussi voué à être publié (comme ce que propose le prix Nobel de littérature française 2023, Annie Ernaux). Certains journaux intimes de grands écrivains ou artistes, malgré leur caractère « secret », sont publiés après la mort de ceux-ci. 

→ Les mémoires

Les mémoires portent la trace de l’événement historique : ce sont des hommes d’État ou de quelque importance qui montrent par là comment ils ont participé aux changements du monde.

→ Le portrait

C’est souvent une partie d’un roman, lorsque l’auteur a besoin de caractériser un personnage. Mais c’est aussi un type d’article journalistique que vous pouvez retrouver dans les quotidiens et autres périodiques. 

→ L’autoportrait

Il est soit très bref, soit plus long. Lorsque c’est le cas, l’auteur s’attarde en détail sur :

Qui il est ;

Et comment il est.

Toutefois, il reste muet (ou presque) sur ce qu’il fait ou a fait dans le passé.

→ La vie brève

Ce sont de courts récits de personnes rencontrées furtivement ou bien connues. Les exemples contemporains classiques, en France, sont Vies minuscules (de Pierre Michon) et Vidas (de Christian Garcin).

→ Le roman autobiographique

Ici, nous sommes dans le genre « long ». Une personnalité raconte toute sa vie ou seulement une partie. Les grands classiques français contemporains sont notamment :

Barrage contre le Pacifique de Marguerite Duras ;

Le premier homme d’Albert Camus ;

La promesse de l’aube de Romain Gary.

→ L’autofiction

Ici, l’auteur prend plus de libertés encore avec le « matériau » de sa propre vie. Il peut le modifier ou le raconter de façon non linéaire pour faire apparaître des éléments intéressants. Le créateur de ce néologisme est Serge Doubrovsky.

→ La biographie

Ici, l’auteur trouve un personnage plus ou moins célèbre et fait une sorte d’enquête, en se posant des questions du type : « Qui était vraiment Camille Claudel ? » Ou « Comment les Rolling Stones sont-ils devenus une légende ? ». Certaines sont plus romancées, d’autres plus informatives.

→ La biographie familiale

« Quand une personne fait le récit de sa vie à un biographe, récit destiné à sa proche famille qui en est seule destinataire, le biographe va traduire le récit oral en récit écrit. On dira alors qu’il a écrit une biographie familiale. » (Devenir biographe, p. 27)

C’est ce genre d’écrit qui fera l’objet plus particulier de ce manuel. En quelque sorte, il s’agit de faire une autobiographie par personne interposée, et c’est pour cela que les 4 caractéristiques de l’autobiographie données plus haut étaient intéressantes.

Le biographe « prête-plume » pourra écrire, selon la volonté de son « client », soit une biographie exhaustive, racontant l’entièreté de sa vie, soit une biographie partielle, se focalisant sur une ou plusieurs parties seulement de l’existence de celui ou celle pour qui il écrit.

Chapitre 2 : D’où vient le désir de devenir biographe ?

Le plus souvent, ce désir naît après 40 ans. D’où ? De l’histoire personnelle de chaque individu :

Un travail de deuil ; 

Un parent âgé ;

La volonté de maintenir ou renforcer les liens entre générations ;

L’envie de se reconnecter à son histoire familiale ;

Le souhait d’un travail plus « enraciné » (après un burn-out, par exemple) ;

Le souvenir de pratiques d’écritures oubliées, enfouies depuis l’enfance…

Parmi les métiers qui y amènent, le journalisme et les métiers de l’édition arrivent en tête, mais pas seulement : des professionnels de l’accompagnement ou même des ingénieurs peuvent se reconvertir en biographe !

Et puis il y a les personnes qui ne travaillent plus et qui souhaitent passer leur temps à une activité profitable, agréable et utile pour eux et pour celles et ceux qui les entourent. 

Le goût de la transmission joue aussi pour beaucoup. Et aussi avoir envie de poser la question du sens, le sens de son existence — la sienne, ainsi que celle des autres.

→ Et le désir de devenir biographe hospitalier ?

C’est Valeria Milewski qui en a fait un métier « à la mode » parmi les biographes. Mais il est important de prendre conscience que c’est une activité difficile, car elle nous confronte à des situations qui peuvent être traumatisantes. 

L’association Passeurs de mots vous en apprendra plus, si ce type d’activité vous intéresse.

Au final, nous rencontrons 5 motivations principales pour devenir biographe :

Écrire ;

Accompagner ;

Transmettre ;

Acquérir une légitimité professionnelle ;

Rencontrer l’autre. 

Chapitre 3 : Qui fait appel à un biographe ?

Les personnes qui souhaiteront faire appel à vous (si vous devenez biographe à votre tour !) le feront pour :

Transmettre (leur histoire et surtout leurs histoires plus ou moins rocambolesques) ;

Témoigner (d’une expérience étonnante, particulière, touchante, spirituelle, etc.) ;

Rétablir une vérité (sentir le besoin de donner sa propre version des faits) ;

Publier (le désir d’être reconnu pour le fait d’avoir vécu des choses passionnantes) ;

Aller mieux (volonté de faire le point sur son existence afin de se soigner) ;

Vivre encore (pour des personnes qui ont du mal à se sortir d’un handicap, par exemple).

Demandez-vous, en tant que biographe, quelles sont les motivations de vos « prospects » qui vous « conviennent » le mieux. Avec qui préféreriez-vous travailler ?

→ La question de la transmission

Cette question impose de poser celle du destinataire : à qui est destinée la biographie ? En fonction des motivations, vous pouvez le deviner, au moins à moitié. Mais n’oubliez pas de vous poser les questions suivantes :

Quelle pourrait être la demande implicite de votre client ?

Que cherche-t-il, au fond ? 

À quelle place risquez-vous de vous retrouver ?

À noter : si une personne n’a pas de destinataire précis, elle peut déposer son récit à l’APA, l’Association pour l’autobiographie et le patrimoine autobiographique.

Chapitre 4 : Quel biographe voulez-vous être ?

Il y a beaucoup de possibilités… De la version coach de vie à l’ethnologue, en passant par le biographe aux talents (ou velléités) littéraires, le biographe hospitalier, etc. Vous avez le choix ! Mais à chaque fois, vous devrez vous poser les questions suivantes.

→ Cadre de travail

Vous devrez définir un cadre de travail : 

Combien de temps ?

Quelle rémunération ?

Quels objectifs ?

Quelles règles de validation et de relecture ?

Quelles limites à l’écriture ou à la divulgation des secrets ?

Etc.

→ Posture

C’est la façon concrète dont vous allez maintenir le contact : 

Les gestes ;

Les mots employés ;

Mouvements ;

Etc.

Si le cadre est bien construit, la posture s’adapte facilement. Mais si l’un et l’autre sont flottants, alors il est probable que le récit le sera aussi.

→ Éthique

C’est un point important, qui rapproche la pratique du biographe des professions de l’accompagnement. Vous vous trouvez dans une relation et vous devez donc être capable de répondre à des situations parfois tendues, où différentes possibilités s’offrent à vous.

Par exemple, vous pouvez être amené à écrire des choses désagréables pour certaines personnes de la famille qui recevra l’ouvrage : qu’allez-vous faire ? Allez-vous privilégier la vérité ou la concorde ?

Ce n’est qu’un des exemples traités dans l’ouvrage, qui vous propose de tenir un carnet de bord et de vous prêter à plusieurs simulations de situations problématiques. Comment réagirez-vous ?

Finalement :

« Même si la souplesse, la capacité d’adaptation et d’improvisation (au bon sens du terme) sont des aptitudes nécessaires au biographe, il est indispensable que chacun sache où il met les pieds, que le biographe comme le client (et/ou sa famille) sachent ce qu’ils font ensemble, quel est le cadre de travail commun et que votre posture soit en cohérence avec vos compétences et avec l’offre que vous proposez. » (Devenir biographe, p. 59)

Deuxième partie : Entrer en relation et recueillir le récit

Chapitre 5 : Comment entrer en relation ?

Il est essentiel de bien préparer cette étape. Le premier rendez-vous sera en effet déterminant pour la suite. Soyez à l’écoute de l’autre et de vous-même. Posez-vous les bonnes questions.

→ Quand le client est lui-même le biographé

Le premier entretien permettra de cerner les spécificités de la demande, de voir si vous pouvez y répondre et, éventuellement, d’aborder la question du cadre de mise en œuvre de la biographie. 

→ Quand entre le client et vous il y a un commanditaire

Cet intermédiaire se maintient la plupart du temps dans un rôle restreint lié aux modalités pratiques du travail et à la rétribution. Parfois, les demandes des uns (le ou les commanditaires) et des autres (le ou les biographés) ne sont pas identiques ; le premier rendez-vous vous permettra d’y voir plus clair.

→ Et si un ami vous demande d’écrire l’histoire de sa mère ?

Si vous connaissez les personnes (commanditaire et peut-être même la personne biographée), il ne faudrait pas pour autant penser que les choses seront plus aisées. Agissez plutôt comme dans toute autre circonstance, pour éviter toute mécompréhension.

→ Et si huit frères et sœurs vous demandent d’écrire l’histoire de leur père ?

La définition du cadre de travail sera ici encore essentiel, pour éviter toute mésentente entre les parties prenantes. Vous devrez aussi vous organiser efficacement pour recueillir l’ensemble des témoignages et les transformer en récit.

Chapitre 6 : Comment conduire les entretiens ?

Il existe plusieurs types d’entretiens en SHS, en littérature et en journalisme. Les auteures passent en revue quelques différences et citent l’exemple d’un « mauvais entretien » réalisé par André Sève avec le chanteur et poète George Brassens. Voici ce que ce dernier lui reproche :

« Tu arrives ici avec un Brassens entièrement préfabriqué dans ta petite tête et tu veux me faire entrer là-dedans. La seule chose qui t’intéresse, c’est de me faire dire ce que, d’après toi, Brassens doit dire, ce que Brassens doit être. Tu pourrais avoir le vrai Brassens, et en tout cas un Brassens inattendu. Mais tu t’es préparé au Brassens que tu veux. On attend toujours les êtres comme on les veut, on n’est pas prêt à la surprise. » (Devenir biographe, p. 67)

L’ouverture à la surprise, c’est-à-dire aussi la capacité d’écoute active, en laissant l’interviewé suivre son propre chemin de parole, être intéressé par tout ce qui est dit (et non seulement par ses propres préjugés), voilà des clés d’un entretien réussi. 

Alors, concrètement, comment allez-vous procéder ?

→ Quand le biographé est un « taiseux »

Suggérez-lui par exemple de vous montrez des photographies ou d’autres types de documents, puis de vous les raconter, etc.

→ Quand vous écrivez la biographie d’un couple

Vous êtes face à deux voix complémentaires, mais parfois discordantes. Si l’un parle plus que l’autre, cherchez à rééquilibrer l’échange. Pensez à effectuer des entretiens individuels en plus des entretiens de couple, etc.

→ Quand le biographé est gravement malade

Ici, vous devrez sans doute négocier avec le sentiment d’urgence de la personne. Préparez-vous aux aléas et au fait que vous devrez sans doute vous adapter à des circonstances de travail particulières (hospitalisations, etc.). 

→ Quand le biographé est en perte cognitive

Ici, s’ajoute l’oubli, la difficulté à décoder les propos parfois. Vous devrez vous préparer à récolter des bribes de récits, des fragments d’idées, et à construire le récit « pas à pas ».

→ Et si vous envisagez de faire la biographie d’un proche ?

À nouveau, ce n’est pas parce que vous connaissez quelqu’un que le trajet sera plus facile. Si vous n’êtes pas très bien préparé, cela peut même être le contraire. En fait, la proximité peut vous jouer des tours et créer des conflits. Soyez-en donc conscient afin d’améliorer vos chances de succès.

→ Et si vous envisagez de faire la biographie d’un proche décédé ?

Ici, vous devrez vous contenter d’archives, de photographies, d’entretiens avec les proches, etc. Les auteures proposent de consulter l’ouvrage de Delphine de Vigan, Rien ne s’oppose à la nuit.

Chapitre 7 : Quels effets de l’entretien biographique sur le biographé et sur le biographe ?

Il arrive souvent que les personnes biographiées sentent un réel bienfait pendant ou après le processus de construction du récit biographique. Elles le disent très régulièrement. Par ailleurs, la littérature sur le sujet évoque souvent ce phénomène. 

Pourtant, il faut être au clair sur ce point : ce travail n’est pas un travail thérapeutique à proprement parler. 

Il importe aussi de rappeler que le travail biographique peut par contraste créer des tensions (souvenirs difficiles) et générer chez les personnes quelques problèmes, souvent passagers, comme la fatigue, la tristesse, des insomnies, etc. 

Il se peut aussi que la réaction des proches soit différente que celle souhaitée par le biographé. Ou que des frustrations émergent chez les uns ou les autres. Parfois, la personne qui s’est livrée ne se sent pas entendue par son entourage, et cela entraîne des effets négatifs.

→ Et que disent les biographes des effets produits sur eux par le recueil du récit de leurs clients ?

En tant que biographe, vous ne resterez sûrement pas de marbre face aux récits collectés. Voici quelques effets possibles ; 

Avoir du plaisir à écrire ;

Nouer de relations fortes ;

Ressentir de l’empathie ;

Se reconnaître dans les propos d’autrui (effet miroir) ;

Des regrets, de la nostalgie.

Même si les biographes préfèrent en général laisser la parole à autrui, il est possible et bénéfique d’échanger sur ces sujets, notamment dans le cadre d’associations, telles que l’Association pour les Histoires de Vie en Formation et pour la Recherche Biographique en Éducation. 

Chapitre 8 : Quels outils de recueil du récit oral ?

Vous avez les choix entre plusieurs options.

→ Prendre des notes…

C’est la méthode que recommandent les auteures. À condition, toutefois, de ne pas chercher à tout écrire. Pour rappel, le débit de parole fluctue entre 200 et 300 mots par minute, alors qu’une main n’est capable d’en récupérer que 70 en moyenne. 

Il y a donc beaucoup de perte. Mais ce n’est pas nécessairement un mal, car cela fait partie du travail de tri et d’assimilation.

→ … Enregistrer ? 

L’utilisation d’un magnétophone peut être une bonne solution. Mais il y a des dangers, tels que le temps passé à retranscrire, puis à organiser le matériau écrit.

→ … Vous en remettre à un logiciel qui transforme automatiquement la parole énoncée en texte saisi ?

Cette solution encore plus avancée est rendue possible par l’amélioration des outils de reconnaissance vocale comme Dragon ou Siri. Mais ce n’est pas parfait et vous aurez, comme tout outil, à le prendre en main et à l’utiliser de façon adéquate.

→ … Écrire directement le texte pendant l’entretien, donc

Il peut être une bonne idée de créer un premier jet directement, ou au moins quelques phrases intéressantes qui nous passent par la tête, durant l’entretien ou quelques instants après. Cela vous permet de capter des moments d’inspiration qui, sinon, seraient perdus.

→ … Et garder l’enregistrement en back up ?

Cet usage est intéressant : vous utilisez les enregistrements en cas de doute ou pour rechercher un détail que vous n’avez pas eu le temps de noter. Par ailleurs, l’enregistrement peut servir à installer le cadre de l’entretien, lorsque vous posez visiblement le magnétophone sur la table.

→ Écrire à l’ordinateur… Ou à la main ?

Il n’y a pas de technique miracle : chaque biographe choisira sa propre méthode, celle qui lui semble la plus efficace ou bénéfique. 

→ Témoigner de son écoute avec les doigts et les yeux

Le plus important est de montrer que vous êtes à l’écoute. Vous devrez donc équilibrer le temps de prise de notes avec les gestes et les paroles qui montrent à votre interlocuteur que vous êtes intéressé par ce qu’il raconte.

Chapitre 9 : Quel impact du mode de facturation sur la méthode de travail ? 

Les clients ont des attentes et chercheront sans doute à obtenir le maximum pour le prix demandé. Il faut donc savoir, ici aussi, trouver le bon équilibre entre :

Votre public (ses attentes, ses revenus) ;

Le tarif que vous espérez demander ;

Votre méthode de travail.

Chapitre 10 : Quelle place pour la mémoire et la vérité ?

Les auteures utilisent ici les travaux de Boris Cyrulnik pour préciser leur pensée. Selon le psychologue :

« La vérité narrative n’est pas la vérité historique, elle est le remaniement qui rend l’existence supportable […] Dans toute autobiographie, il y a un remaniement imaginaire. » (Boris Cyrulnik, Sauve-toi la vie t’appelle, cité dans Devenir biographe, p. 91)

Autrement dit, il y a une part de fiction dans tout récit de soi. D’abord, parce que celui qui raconte sa vie reformule, transforme les événements de son existence passée, mais aussi parce que le biographe crée un récit à partir de matériaux incomplets, qu’il doit interpréter.

Cette problématique devient encore plus aigüe lorsque vous rédigez une biographie de couple ou de famille. Là, les questions de la vérité et de la mémoire peuvent devenir périlleuses ou, à tout le moins, complexes.

Intermède : Le rapport à la langue — la langue orale, la langue écrire — la langue de l’autre

Il n’est pas seulement intéressant de retranscrire le contenu, le dit. Il est aussi important de donner à lire le style, la gestuelle, la langue parlée et vivante de celles et ceux dont vous faites la biographie. 

Cela est possible grâce au travail :

Du style ;

De l’organisation du texte ;

Du dispositif narratif (présence de descriptions, par exemple).

Questionnez-vous aussi sur votre propre rapport à la langue (orale et écrite) et à vos attentes en matière de littérature. 

Troisième partie : Écrire la biographie

Chapitre 11 : Quel matériau de base et quel genre pour le texte ?

« Écrire une biographie revient à transformer le matériau du récit oral (ou de la retranscription) en un texte clair, compréhensible, lisible par son destinataire. » (Devenir biographe, p. 103)

Le matériau de départ, c’est donc la parole du biographé. À partir de là, c’est à vous de composer. Premier élément à choisir, le genre : 

Récit chronologique ;

Portrait ; 

Récit de voyage ;

Recueil de fragments ;

Témoignages ;

Entretiens ; 

Nouvelles ;

Etc.

« Théoriquement, on peut tout faire en littérature », rappellent Michèle Cléach et Delphine Tranier-Brard. Veillez toutefois à ce que ce genre demeure pertinent et compréhensible pour celles et ceux qui le liront. 

Chapitre 12 : Sur quels outils techniques s’appuyer pour mettre en place le récit biographique ?

Dans ce chapitre technique, les auteurs s’interrogent sur les questions suivantes : Comment mettre en forme le texte, les paragraphes, les phrases ? Dans quel ordre écrire les choses pour être sûr de se faire comprendre ?

Elles proposent de se souvenir des questions suivantes, qui-quand-quoi-où-comment (qu’elles relient par des traits d’union) ou, en étant plus précis : qui-raconte-quoi-à qui-comment-depuis où ?

→ Quoi

Vous devrez choisir :

Le personnage (le biographé, les membres de la famille, etc.) ;

Le cadrage du récit (raconterez-vous l’entièreté de la vie, une époque particulière ?) ;

→ Qui

Ici, vous devrez vous rappeler certains éléments théoriques du récit, tels que les notions de :

Narrateur ;

Point de vue (externe, omniscient, interne) ;

L’usage du pronom (il, elle, je, etc.).

→ Comment

Préférerez-vous une construction ;

Tragique ?

Ou épique ?

Vous veillerez à ménager la tension narrative pour maintenir le lecteur en alerte. Pour ce faire, vous pourrez utiliser les types de tensions suivants :

La catastrophe annoncée ;

Le mystère ;

Le conflit.

Vous chercherez également à établir un fil conducteur (un angle) et à donner au texte un caractère vivant.

→ À qui

Vous pouvez adresser votre texte plus ou moins explicitement à votre destinataire. Ce choix s’exprime par le pronom employé. 

Vous pouvez éventuellement faire des choix audacieux et aborder votre récit par les pronoms « vous » ou « tu », en vous adressant directement à quelqu’un. Mais c’est un exercice délicat.

Il est également possible de rédiger une préface afin de vous adresser directement au destinataire avant qu’il entre dans le récit proprement dit. 

→ Depuis où ?

Michèle Cléach et Delphine Tranier-Brard exposent ici les rapports du narrateur à la temporalité du récit. Parle-t-il comme s’il était un enfant ? Ou au contraire, en regardant sa vie depuis son grand âge ?

Il existe deux options principales :

Narration ultérieure (la « chaise » du narrateur est placée en aval de l’histoire) ;

Narration simultanée au présent (le narrateur se déplace en même temps).

Chapitre 13 : Comment écrire un récit vivant ?

Pour donner une forme palpitante à l’histoire de votre client, vous n’inventerez rien, mais vous jouerez avec les événements réels et avec le style. Voici quelques conseils :

S’appuyer sur la microdramaturgie ;

Rythmer le texte ;

Singulariser une expérience particulière parmi les habitudes répétitives ;

Monter d’un cran dans les insistances répétition-variation ;

Couper.

Bref, comme un directeur de cinéma, vous créerez du suspense ou des moments de calme et d’analyse grâce à un astucieux montage des scènes.

Chapitre 14 : Comment passer de l’oral à l’écrit ?

Votre première tâche : filtrer. Cela vaut pour certaines expressions typiques du langage oral (comme les « bon », « bah », « d’accord », etc.) comme pour certains propos « off » que le biographé vous demandera de ne pas répéter.

Ensuite, vous allez construire et transposer le matériau oral. Vous pourriez être tenté d’innover à la matière de Proust ou de Céline. 

Mais attention : votre travail consiste avant tout à rendre le texte simple et accessible pour votre client et son entourage, qui seront les premiers (et peut-être les seuls) lecteurs du texte.

Comme nous l’avons déjà signalé plus haut, vous chercherez aussi à récupérer et à restituer la voix du biographé, c’est-à-dire son timbre notamment, mais pas seulement ! 

Dans la voix, il y a ici surtout l’idée de faire passer ce qui importe à l’autre. Il faut que le lecteur reconnaisse qui parle et que « ça sonne juste ».

Le vocabulaire sera simple, mais précis. À l’oral, nous utilisons moins de mots, mais nous pouvons introduire une plus grande diversité à l’écrit. 

Chapitre 15 : Et si l’on arrangeait un peu cette histoire ?

Il existe plusieurs possibilités pour donner plus de corps à votre texte. En plus des entretiens (reformulés, adaptés), vous pourriez être tenté d’introduire :

De la documentation historique ;

Des photographies ;

Des détails imaginés (ou poétiques) ;

Ou carrément des faits inventés ?

Si c’est le biographé qui vous demande l’un ou l’autre, pourquoi pas. Mais plus vous allez vers l’invention et plus le terrain sera glissant. Les deux premières options sont-elles plus sages ? Peut-être, mais vous devrez faire avec vos compétences et avec votre temps. 

Êtes-vous historien ? Ou spécialiste en montage photo ? Si ce n’est pas le cas, réussir un ouvrage de ce type vous prendra plus de temps. Sachez donc dès le départ dans quoi vous vous embarquez !

Chapitre 16 : Comment ne pas passer un temps fou à écrire une biographie privée ?

Le temps — justement, venons-y. Vous l’aurez deviné, écrire une biographie est une activité chronophage. Surtout lorsque vous commencez. Pour gagner en efficacité, veillez d’abord à faire des choix favorables, c’est-à-dire à vous simplifier la vie au niveau de la structure du récit.

Ensuite, une fois les choix techniques effectués, vous veillerez à :

Équilibrer le texte (chapitre/paragraphe/phrase) de façon « économique » et claire ;

Avancer dans le texte, c’est-à-dire dans l’histoire ;

Ouvrir et fermer les portes (si vous parlez de quelque chose, cela doit avoir un sens, un but) ;

Faire entrer et sortir les personnages (situer les personnages secondaires et faire connaître au lecteur ce qu’il advient d’eux) ;

Toujours faire simple et lisible ;

Faire la chasse au superflu.

Chapitre 17 : Comment s’y retrouver dans le texte : sommaire, chapitres, titres et arbre généalogique ?

Il est parfois utile d’introduire des sommaires, des titres et des intertitres dans vos biographies, surtout si celles-ci s’allongent. Elles vous permettront d’y voir plus clair lorsque vous rédigerez.

Vous n’êtes pas obligé de les conserver lors de la version finale du texte, mais vous le pouvez, afin de faciliter la navigation des lecteurs dans le texte. Dans ce cas, vous les travaillerez pour leur donner une forme plus littéraire et cohérente.

Comment faire état d’une famille nombreuse et citer tous les noms qui s’y rapportent ? C’est souvent un travail d’équilibriste. Mais il y a des solutions. 

Par exemple, les auteures proposent de distiller les anecdotes et les références aux aïeux tout au long du texte, plutôt que de les présenter de façon froide au début du texte.

Chapitre 18 : Comment finir l’écriture du texte ?

Il peut y avoir mille raisons de ne pas (vouloir) finir :

Perfectionnisme ;

Empêchements ;

Demandes de correction ;

Peur du jugement ;

Etc.

→ S’en remettre à la satisfaction du biographé

Il est toutefois sain de mettre un terme à son récit. Surtout qu’il s’agit ici d’écriture professionnelle, avec un commanditaire qui attend un résultat concret. Vous vous appuierez donc sur la satisfaction du biographé pour mettre un terme à votre travail. 

Il y a peut-être des éléments de cadrage (objectifs définis en début de collaboration, nombre d’allers-retours, etc.) qui peuvent vous aider à décider. 

→ Boucler la boucle

Il y a aussi un autre enjeu : la fin doit se rédiger avec une intention particulière et doit donner le sentiment au lecteur qu’il est parvenu au terme du travail. Cela se fabrique à l’aide de la structure du texte, de son rythme, ainsi que du fil conducteur.

Les auteures évoquent en particulier deux situations :

Lorsque le biographié est en vie ;

Quand il décède pendant le travail d’écriture.

→ Soigner le rendu final

Vous serez tout particulièrement attentif à :

La structure — simplicité — lisibilité ;

L’emploi cohérent des temps (y compris des participes passés) ;

La typographie (y compris la ponctuation, les majuscules, les chiffres, etc.).

Quatrième partie : Clore la traversée biographique

Chapitre 19 : Quelles suites pour le récit ?

Après la rédaction proprement dite, il reste encore 4 étapes supplémentaires :

Composition ;

Correction ;

Impression ;

Publication.

Vous pouvez vous arrêter à la rédaction, ou bien considérer que vous voulez tout faire. Mais dans ce cas, sachez que vous devrez vous former afin d’acquérir les compétences nécessaires (si vous ne les avez pas déjà).

→ Composition

C’est l’étape de mise en page du texte pour qu’il réponde aux standards du livre. C’est en général un travail laissé aux graphistes. 

Si vous ne souhaitez pas vous investir dans cette étape, vous remettrez le texte en Word à votre imprimeur (qui, souvent, propose ce service) avec les photos si besoin.

→ Correction

L’avantage du correcteur, c’est de fournir un œil neuf, là où vous ne voyez littéralement plus vos fautes. 

Un correcteur automatique ne peut suffire à repérer les erreurs de grammaire ou de syntaxe complexes, même s’il peut s’avérer très utile pour la typographie et l’orthographe. 

→ Impression

Pour les petits tirages, vous opterez probablement pour l’impression numérique, moins chère que l’impression offset. Bien sûr, tous les éléments introduits en plus (photos, etc.) impactent le coût du livre. 

Cherchez dans votre région les petits imprimeurs et demandez-leur leurs prix. Préférez des acteurs de proximité sur qui vous pourrez compter en cas de besoin urgent. 

Vous aurez à choisir : 

Format du livre ;

Couleur ou noir et blanc ;

Couverture ;

Type de papier.

→ Édition — Publication

Avec l’évolution du numérique et des plateformes de vente (type Amazon) et des réseaux sociaux, il devient de plus en plus facile de publier. 

Mais vous devrez être sur vos gardes. « Édition » n’est pas « publication ». Ce sont des types de contrats différents, comme l’expliquent les auteures p. 185.

Soyez aussi réaliste sur les gains que vous pourrez tirer d’une éventuelle publication par un véritable éditeur. En réalité, il est assez rare que les ventes dépassent 1000 exemplaires (et exceptionnel qu’elles dépassent les 2000).

Si le livre est publié et connaît un public plus large que le cadre familial strict, vous devrez aussi établir des règles pour la répartition équitable des revenus entre le biographé et vous. Habituellement, le partage se fait à égalité (50/50).

Chapitre 20 : Et après la publication ? 

« Dans la plupart des cas, les destinataires sont heureux du “cadeau” qui leur est fait. […] Cependant, certains récits peuvent avoir des conséquences désagréables, voire désastreuses. » (Devenir biographe, p. 187)

Étudions donc quelques cas d’effets potentiellement problématiques sur les destinataires :

Tout d'abord, quand un enfant est absent du récit (que faire ? Prévenir le biographé pour qu’il introduise quelques propos supplémentaires ? Cela devrait être fait avant la publication) ;

Quand un parent divorcé n’évoque pas du tout son ex-conjoint et ses années de mariage (ici encore, faut-il avertir la personne ?) ;

Quand un biographé déterre une histoire de famille (s’il en parle avec colère, allez-vous l’alerter sur le caractère explosif de l’affaire ?) ;

Ou encore, quand une mère invoque la maladie psychique de son fils, ses tentatives de suicide, etc. (Comment celui-ci va-t-il réagir ?) ;

Risque juridique (vous devrez être attentif à l’exactitude des faits et au respect de la vie privée, voir p. 189-190 pour plus de détails) ;

Avec les personnes âgées en état de faiblesse (cherchez à entrer en contact avec la famille ou l’instance de tutelle pour qu’il n’y ait pas d’ambiguïté sur vos ambitions et votre travail).

Chapitre 21 : Est-ce fini quand le livre est édité-publié ?

Le travail du biographe est un travail de la relation. Il est donc possible qu’une fois le travail terminé, le souhait de continuer la relation demeure. 

Cela est possible, mais plus sous la même forme : la remise du manuscrit signera la fin de la collaboration professionnelle. Vous pouvez le feuilleter ensemble, par exemple. C’est un rituel de fin efficace, qui permettra de clore sereinement la relation.

Intermède : Écrire pour soi, écrire pour l’autre, où en êtes-vous ?

Il peut être compliqué, au bout de plusieurs biographies rédigées, de continuer à écrire « pour » autrui. Ne voudriez-vous pas écrire pour vous ? Rédiger vos propres aventures ? Ou même écrire des fictions ? 

Ce sont des tensions internes qu’il vous faudra peut-être vivre, comme en témoigne l’une des auteures, Delphine Tranier-Brard, qui raconte comment elle a commencé à écrire pour autrui et comment, peu à peu, elle a laissé une place à l’écriture créative en mode « je ».

Cinquième partie : Exercer le métier

Chapitre 22 : Combien coûte, combien rapporte une biographie ?

→ Que coûte une biographie pour le client ?

Il y a de nombreuses différences, qui viennent de nombre de prestations et du mode de facturations. Voyons cela d’un peu plus près.

→ Tarification au forfait

Cela varie énormément : de 400 à 20 000 € ! Cela dépend — entre autres — des services (de la rédaction à la publication). 

Gardez aussi à l’esprit que travailler au forfait peut avoir des inconvénients, surtout si aucun devis précis n’est réalisé en amont. Il est souvent difficile d’établir en amont le temps que prendra le processus. 

→ Tarification à l’heure d’entretien

C’est une pratique courante des biographes pour les particuliers. Les tarifs sont de 100 à 300 €/heure. Mais il s’agit en réalité d’un mini-forfait comprenant l’heure d’entretien plus les heures d’écriture à partir de celui-ci (entre 3 et 6 heures supplémentaires).

En règle générale, entre 10 à 30 heures d’entretien seront nécessaires. Il faudra y ajouter le prix de la fabrication du livre.

Dans tous les cas, vous devrez sans doute adapter votre offre en fonction du public auquel vous vous adressez.

→ Combien rapporte-t-elle au biographe ?

Une biographie coûte donc environ 3 000€ bruts. Sur cette somme, vous devrez retirer les charges, qui peuvent varier entre 20 et 60 % en fonction du statut. 

Si nous le référons en taux horaire, cela signifie que le biographe travaillera pour 30 €/h net en moyenne (entre 16 et 48 € disent les auteures).

À noter que de nombreuses heures ne sont pas payées, notamment les heures de prospection ou de comptabilité, par exemple — ce qui est le cas pour tout travailleur indépendant.

→ Quand on vous apporte une pile de deux cents pages déjà écrites, comment travailler avec ce matériau ? Comment facturer ?

Les auteures sont assez dubitatives concernant cette pratique et conseillent plutôt — d’un point de vue financier, mais qui est aussi lié à la difficulté de la tâche — de suggérer au biographé de reprendre le travail depuis le début, en réalisant de nouveaux entretiens.

Chapitre 23 : Quel modèle économique privilégier ?

Au démarrage surtout, il faut y aller prudemment. Le passage par une structure d’accompagnement peut être une solution rassurante (type Avarap, BGE, etc.).

De toute façon, votre modèle économique dépendra de votre situation. Si vous êtes en reconversion professionnelle à 40 ans, vous n’aurez pas les mêmes besoins que si vous êtes retraité. À vous de définir vos objectifs tout en restant en phase avec le marché.

Voici quelques statuts possibles :

Autoentrepreneur ;

Entrepreneur en SARL ;

Éditeur ;

Indépendant en portage salarial ;

Auteur de biographies payées en droit d’auteur ;

Membre d’une association ;

Bénévole ;

Échangeur de services dans un Système d’échange social (Sel) ;

Etc.

Chapitre 24 : Comment trouver des clients ?

La prospection fait partie du métier. Mieux vaut avoir sa cible en tête avant de commencer. Puis, vous pourrez vous lancer !

Vous pouvez opter pour une approche directe :

Prendre un stand dans un salon ;

Démarcher directement des biographés potentiels ou des prescripteurs, notamment via la réalisation de miniconférences sur votre travail dans des endroits où votre cible se trouve ;

Activer les réseaux sociaux en postant, en proposant des offres promotionnelles et en organisant vos échanges autour de votre activité ;

Faire de la publicité de façon plus classique, en louant des espaces publicitaires.

Les principaux supports de communication pour prospecter sont :

Physiques (cartes, flyers, etc.) ;

Numériques (réseaux sociaux, newsletters, site internet, etc.).

Il est aussi possible de combiner l'approche directe avec une approche indirecte, plus proche de l'inbound marketing.

Mais attention : pour que votre site vitrine soit utile, vous devrez penser à le référencer correctement. C’est notamment le travail des rédacteurs web et des webmasters. Cela a un coût. 

Chapitre 25 : Organiser son temps de travail et son activité

Vous pouvez par exemple choisir de :

Rédiger et faire lire vos textes au fur et à mesure de leur rédaction ;

Ou effectuer tous les entretiens et rédiger ensuite ;

Mais aussi écrire une biographie à la fois ;

Ou plusieurs au même moment.

Cela dépend de vos préférences, de vos objectifs professionnels et du temps que vous avez devant vous. Ensuite, vous devrez « caser » les moments administratifs, le temps de prospection, etc. 

Chapitre 26 : Quel investissement pour créer l’activité ?

« Le métier de biographe a l’avantage de pouvoir être pratiqué avec un investissement initial minimum. » (Devenir biographe, p. 217)

En l’occurrence, vous aurez besoin impérativement d’un ordinateur (avec un bon traitement de texte) et d’une imprimante performants pour rédiger et relire vos textes. 

En outre, vous aurez peut-être besoin d’investir dans des logiciels, tels qu’Antidote, Indesign ou Photoshop. Mais cela dépendra des services que vous souhaitez offrir à vos clients. Attendez un peu (peut-être après avoir rédigé une ou deux biographies) avant d’investir.

Un smartphone ou un magnétophone (pour enregistrer), ainsi qu’une tablette pour convertir vos notes en fichiers texte, pourraient également être utiles.

Mais le plus important est sans aucun doute l’espace de travail. Assurez-vous de pouvoir travailler dans un environnement qui vous convient. Un conseil : apprenez également à taper rapidement ! 

Vous pouvez vous former gratuitement à la dactylographie (via les tutos gratuits de TypingClub, par exemple). Il n’est par ailleurs pas inutile de penser à d’autres formations, mais — encore une fois — tout cela doit être bien pensé en fonction de vos objectifs de travail. 

Chapitre 27 : Faut-il entrer dans un réseau ?

En tant qu’indépendant, il est encore plus important de faire partie d’un réseau ou d’une communauté. Pourquoi ? Car nous sommes plus seuls que dans les métiers salariés.

Les liens peuvent se créer à l’occasion d’une formation ou de la participation à une association. C’est aussi une bonne idée de vous présenter à ses confrères de la région lorsque vous commencez. 

Il existe également des réseaux payants, mais renseignez-vous bien avant afin de savoir ce que chacun d’eux propose et quelles promesses ils peuvent tenir. 

Chapitre 28 : Peut-on vivre du métier de biographe ? Qui en vit ?

Contrairement à ce qui se passe aux États-Unis, où les ateliers d’écriture créative sont monnaie courante, la France a construit un mythe du génie et du talent autour de la littérature. 

Pourtant, écrire est bien une pratique, un artisanat, une activité qui demande un développement constant des compétences par le travail. 

Certains biographes peuvent très bien gagner leur vie, surtout s’ils travaillent pour des maisons d’édition et travaillent pour des gens connus. 

Soyons honnêtes : ceux qui travaillent pour les inconnus éprouvent souvent plus de difficultés. Rares sont ceux qui parviennent à combiner toutes les facettes du métier de façon optimale et à gagner confortablement leur vie rien qu’avec les biographies. Mais ça existe !

La plupart du temps, les biographes cumulent des activités comme, par exemple, la biographie et la rédaction web.

Voici la liste dressée par les auteures de ce qu’il vous faut si vous voulez vivre confortablement de la biographie :

Organisation ;

Respect des dates limites ;

Rapidité et qualité d’écriture ;

Empathie, écoute, tact ;

Disponibilité mentale et physique ;

Capacités relationnelles ;

Sens du commerce, gestion et marketing ;

Posture claire (éthique) ;

Connaissance des règles juridiques de publication ;

Autonomie.

Chapitre 29 : Garder sa pratique vivante 

« On donne beaucoup dans ce métier. On donne de son temps, on écrit dans le “je” de l’autre, pour l’autre, on est au service de l’autre. Il est donc important, pour garder une pratique vivante, investie, humaine, de se nourrir, de se régénérer. » (Devenir biographe, p. 225)

Comment ?

En lisant ;

En rédigeant d’autres types de textes ;

Mais aussi en échangeant avec les autres ;

Et en s’interrogeant sur sa propre pratique.

Conclusion sur « Devenir biographe » de Michèle Léach et Delphine Tranier-Brard :

Ce qu’il faut retenir de « Devenir biographe » de Michèle Léach et Delphine Tranier-Brard :

Vous pouvez retenir avant tout qu’il s’agit d’un livre sincère et complet sur le beau métier de biographe d’inconnus ou “biographe privé”. 

Les auteures ne cachent rien des difficultés, mais aussi de grandes joies de ce travail exigeant, qui combine goût pour l’écriture et pour la relation.

À condition d’être très bien organisé, il est tout à fait possible d’exercer cette activité en complément de votre activité d’indépendant ou de salarié. 

Pour réussir, vous aurez impérativement besoin non seulement d’aimer l’écriture et la relation, mais aussi être capable de supporter la solitude et les à-côtés liés au marketing et à l’administration.

Si vous souhaitez vous orienter vers l'écriture créative, allez donc jeter un œil à ce livre de Faly Stachak, Écrire.

Points forts :

Un livre bien construit qui aborde toutes les questions importantes ;

Des témoignages qui donnent une idée précise du travail ;

Une section “Carnet de bord” à la fin de chaque chapitre, pour vous permettre de réaliser des exercices et voir si ce métier peut vous convenir.

Point faible : 

La mise en page et la typographie ne sont pas toujours optimales (beaucoup d’italique qui gêne un peu la lecture).

Ma note :

★★★★

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Résumé de « Copywriting: méthodes et stratégies efficaces » de Lucie Rondelet et Anne Beckers : un ouvrage complet pour apprendre l’écriture persuasive à l’heure où la publicité devient de plus en plus numérique — et où elle est amenée à réfléchir à ses conséquences.

Par Lucie Rondelet et Anne Beckers, 2023, 418 pages.

Chronique et résumé de "Copywriting" de Lucie Rondelet et Anne Beckers

Avant-propos

« Cet ouvrage a pour objectif d’aider les professionnels de l’écriture numérique à communiquer de manière responsable. Il a vu le jour dans un contexte où le monde du Web s’est vu envahir par une communication trop souvent nocive et agressive lorsqu’elle suscite exagération, culpabilité ou peur. Celle-ci est d’ailleurs fièrement brandie par les marqueteurs guidés par un seul objectif : la vente, quelles qu’en soient les conséquences. » (Copywriting, p. VIII.)

Malgré cette précaution, Lucie Rondelet et Anne Beckers revendiquent l’intérêt du copywriting. Celui-ci s’est répandu avec le Web. Il est un outil puissant que tous les professionnels du marketing numérique devraient maîtriser.

Il faut également prendre en compte l’évolution des habitudes de consommation. Aujourd’hui, les consommateurs n’achètent plus seulement en fonction du prix ou de la qualité, mais aussi en fonction de leurs valeurs. Ils attendent que les marques répondent à leur besoin d’accomplissement.

L’ouvrage est construit de la façon suivante :

Découvrir le copywriting web ;

Pratiquer le copywriting ;

Maîtriser le copywriting ;

Suivre les résultats.

Partie A. Découvrir le copywriting web

Chapitre 1. Le copywriting web du XXIe siècle

Petit historique de la rédaction publicitaire

Le copywriting consiste à « générer des conversions grâce au contenu écrit ». C’est donc un type de publicité. Afin de saisir les enjeux actuels, il est bon de se tourner un instant vers le passé.

Les premières publicités écrites apparaissent au XVIIe siècle, mais ne deviennent vraiment courantes qu’à partir du XIXe siècle. Les annonces deviennent un moyen de financer la presse et les encarts s’immiscent de plus en plus dans les pages des journaux.

Peu à peu apparaissent les catalogues et les affiches dans le Paris de la Belle Époque, d’abord, puis dans toute la France. Le métro parisien devient un lieu de choix pour diffuser les messages. 

Pour autant, les Français demeurent sceptiques et réticents face à la publicité. Ils redoutent le charlatanisme, mettent en cause la soif exagérée de l’argent. Bref, ils n’aiment pas trop ça.

Le XXe siècle marque l’essor d’un nouveau type de publicité. Des études de marché sont réalisées ; les discours évoluent ; les marques changent de stratégie et parviennent à se fondre dans la société française.

Si Mai 1968 remet la critique sur le devant de la scène, il n’empêche que la publicité est désormais bien implantée dans le paysage. Ce qui nous amène à voir ce qui le caractérise aujourd’hui.

Inbound marketing et copywriting

L’outbound marketing est la forme la plus classique du marketing. C’est celui où vous allez vous adresser directement à votre prospect pour lui faire prendre connaissance de votre offre. Les affiches dans le métro, mais aussi les vendeurs à la criée ou — beaucoup plus récemment — les publicités sur YouTube sont de cet ordre.

Ici, l’annonceur parle souvent à tous, sans discrimination. Et c’est son défaut : il ne sait pas si la personne à qui il s’adresse a besoin de ce qu’il offre. Avec les réseaux sociaux, il peut certes cibler davantage son message, mais il n’empêche qu’il reste assez « intrusif ».

Un deuxième défaut est son coût : c’est souvent cher au regard des résultats obtenus.

L’inbound marketing « consiste, quant à lui, à attirer les clients à soi au lieu d’aller les chercher ». Comme nous allons le voir, il s’appuie sur les résultats des moteurs de recherche.

Si vous voulez acheter une guitare et que vous tapez sur Internet quelque chose comme « choisir une guitare », vous allez peut-être tomber sur des articles traitant de cette question. Ceux-ci vous donneront des conseils pour bien choisir et vous dirigeront vers des offres de produits. 

« C’est cela l’inbound marketing. On attire un prospect en lui fournissant des renseignements et en lui apportant de la valeur. Une fois que l’on a capté son attention, on peut le rediriger vers des produits qui correspondent à ses attentes et besoins. » (Copywriting, p. 14)

C’est là où les blogs d’entreprise jouent un rôle précieux — ainsi que la stratégie éditoriale qui l’accompagne.

La méthode AIDA

Avant d’aller plus loin, notons deux outils indispensables pour le copywriting aujourd’hui. Le premier est la méthode AIDA pour :

Accroche (attirer l’attention de son lecteur) ;

Intérêt (éveiller son intérêt pour le problème et la solution proposée) ;

Désir (donner envie de passer à l’action) ;

Action (proposer d’effectuer une action précise, à savoir acheter le produit ou le service).

La pyramide de conscience d’Eugène Schwartz

Ici, nous parlons des niveaux de conscience ou de connaissance de la solution offerte par une entreprise. En tant que consommateur, vous pouvez être :

D'abord complètement inconscient ;

Et conscient d’un besoin ;

Ensuite, conscient de la solution ;

Puis conscient que le produit X vous offre une solution au problème ;

Enfin pleinement conscient et prêt à passer à l’achat.

Un copywriting éthique pour une communication responsable

Il est possible de faire mieux que les publicités tapageuses qui cherchent à duper le prospect. Comment ? En s’appuyant sur l’éthique, le droit et les besoins des consommateurs. 

Étude de cas

Pour créer une formation en ligne de cours de guitare, nul besoin d’imiter les recettes éculées des prix barrés (prix exorbitants miraculeusement descendus). Il est préférable de bien connaître son audience et de voir ce qui pourrait fonctionner.

Heureusement, il est possible de réaliser des sondages qui permettent d’identifier les besoins de votre audience (si vous avez déjà un blog ou que vous êtes actif sur les réseaux sociaux tels que YouTube, par exemple).

Finalement, la page de vente a été adaptée aux besoins (des personnes de 50 ans environ, éduquées) et a été construite de façon sobre. 

Ne pas dépasser la ligne invisible de l’éthique

Vous devrez ici vous fier à vos valeurs. Qu’êtes-vous prêt à accepter ? Seul vous pouvez en décider. Les auteures proposent quant à elles de se baser sur les 4 principes suivants :

L’honnêteté ;

La satisfaction de besoins réels ;

L’empathie ;

Le respect de la concurrence.

Une dernière réflexion sur le copywriting éthique

D’autres valeurs pourraient être ajoutées à cette liste, comme la loyauté et l’équité, par exemple. À vous de l’adapter selon vos exigences.

Par ailleurs, il faut distinguer copywriting éthique et copywriting engagé :

Le premier terme s’adresse potentiellement à tous vos clients potentiels. 

Le dernier terme, lui, se réfère surtout aux types de clients avec qui vous voudriez travailler. Si vous êtes adepte des circuits courts et des produits bio, peut-être ne voudrez-vous travailler qu’avec ce secteur.

Chapitre 2. Le consommateur

Avant, les entreprises vendaient les caractéristiques de leur produit, ainsi que ses performances. C’était en tout cas l’approche dominante en marketing. Mais cela a changé, notamment en raison de la plus forte concurrence.

Désormais, pour vendre, il, faut s’adresser aux besoins du consommateur. Pour le dire autrement : il ne faut pas seulement parler à la raison, mais aussi aux sentiments.

Les besoins fondamentaux du consommateur

Comment qualifier les besoins ? Et qu’est-ce qu’un besoin, d’ailleurs ? C’est un « état de manque » de quelque chose. Vous devez « combler » ce manque pour vous sentir satisfait.

La hiérarchie des besoins de Maslow

La fameuse pyramide des besoins d’Abraham Maslow, père de la psychologie humaniste, se présente comme ceci :

Besoin physiologique (base) ;

De sécurité ;

D’appartenance ;

D’estime (de soi) ;

D’accomplissement (sommet).

Comme le montrent Anne Beckers et Lucie Rondelet, chacun de ces besoins peut être travaillé en copywriting. 

Les 7 péchés capitaux

Eux aussi peuvent servir à construire des arguments en copywriting. Il ne s’agit pas de juger moralement ou religieusement, mais de jouer sur ces petites faiblesses qui nous caractérisent et qui peuvent même avoir quelques côtés positifs (lorsque l’avarice se transforme en besoin d’économiser, par exemple).

Orgueil (besoin de reconnaissance, de fierté, d’estime) ;

Envie (besoin d’imitation d’autrui) ;

Luxure (sexualité) ;

Avarice (besoin de sécurité) ;

Paresse (besoin de repos, de tranquillité, de confort) ;

Gourmandise (besoin de plénitude ou de satiété, avec risque de surconsommation) ;

Colère (besoin de manifester un sentiment d’injustice ou d’irritation).

La méthode SONCAS

Il s’agit d’une « classificaton des motivations d’achat utilisée par les commerciaux qui veulent convaincre un client. »

Voici la signification de cet acronyme :

Sécurité ;

Orgueil ;

Nouveauté ;

Commodité ;

Argent ;

Sympathie.

Vous voyez que nous retrouvons, à peu de choses près, les mêmes besoins dominants. La nouveauté étant sans doute l’élément le plus original de cette liste. 

Les désirs, d’universels à individuels

« Connaître les désirs profonds du prospect permet au copywriter de le toucher émotionnellement et de lui fournir les arguments d’achat susceptibles de le convaincre. Pour y parvenir, il doit prendre en compte la société et le pays dans lesquels vit l’acheteur, sa situation familiale, financière, etc. » (Copywriting, p. 51)

Voici un résumé des choses à considérer :

L’époque et le lieu (y compris la culture) ;

La connaissance du persona (c’est-à-dire la représentation schématisée du client cible), qui reprend informations sociodémographiques, statistiques web, références culturelles et sportives ;

Les désirs du persona ;

Ses peurs (manque de temps, d’argent, de compétences, etc.).

Les auteures détaillent chacun de ces points avec plus d’attention. Si vous voulez en apprendre encore davantage sur les personas, lisez La boîte à outils du marketing digital. 

Émotion vs raison

Les recherches scientifiques de ces 80 dernières années au moins ont mis en évidence l’importance de l’émotion dans le raisonnement et dans le fonctionnement cérébral de façon générale. 

Les copywriters du XXe siècle ont construit leurs théories à partir de ces nouvelles connaissances. Parfois avec excès. Certes, l’émotion nourrit la décision d’achat, mais elle ne suffira pourtant pas toujours. Le besoin de preuves et de rationalité doit également être respecté et assouvi.

L’empathie, le secret du succès

« L’empathie est la capacité à s’identifier à autrui dans ce qu’il ressent, il s’agit donc de réussir à comprendre le persona de manière à le toucher émotionnellement. » (Copywriting, p. 69)

Le bon copywriter cherchera à personnaliser son message en fonction des informations qu’il a à sa disposition. C’est la clé du succès.

L’empathie englobe aussi, selon Anne Beckers et Lucie Rondelet, le respect à l’égard du consommateur. Clichés sexistes et autres foisonnent encore trop souvent sur la Toile. Être empathique, ici, signifie se montrer respectueux vis-à-vis des personnes telles quelles sont réellement.

Chapitre 3. La stratégie de communication de l’entreprise

Le copywriter travaille main dans la main avec le marketing : il se doit de connaître les notions de base qu’utilisent ses collègues.

La personnalité de marque

Une marque (et derrière, une entreprise) a une personnalité : celle-ci peut être sérieuse ou facétieuse (comme Le Slip Français, par exemple), traditionnelle (comme les biscuits de La Maison Fossier) ou bon enfant (comme Michel et Augustin), etc.

Le copywriter devra travailler avec cette personnalité de marque afin d’y adapter son ton et son style. L’objectif est bien souvent de faire oublier la distance entre la marque et le consommateur, pour créer un rapport plus personnel.

Les auteures exposent et détaillent les 12 personnalités de marque (ou « archétypes ») définies par Margaret Mark et Carol Pearson :

Sage ;

Innocent ;

Explorateur ;

Souverain ;

Créateur ;

Protecteur ;

Magicien ;

Héros ; 

Marginal ;

Amoureux ;

Comique ;

Ordinaire.

Une fois votre archétype choisi, vous pourrez travailler sur les 5 dimensions de la personnalité de marque, qui sont : 

Excitation ;

Sincérité ;

Compétence ;

Sophistication ; 

Robustesse.

L’écosystème web de l’entreprise, au cœur d’une stratégie de copywriting efficace

« Le site web n’est pas le seul espace de création de contenu qui aura un impact sur la réception des messages par les prospects. Il existe tout un écosystème qui diffuse des informations, donc une réputation et une image de marque. » (Copywriting, p. 85)

Quels sont les éléments de cet écosystème ?

Les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Instagram, etc.) ;

Les plateformes d’avis ;

Mais aussi les recommandations et les backlinks ;

L’e-réputation de façon plus générale ;

Le SEO (Search Engine Optimization) ;

Ainsi que le planning éditorial et le storytelling.

Stratégie : une action de copywriting adaptée à l’objectif et à la cible

L’arbre de questions inversé peut aider à établir une stratégie en remontant de l’objectif (la vente) jusqu’aux actions et réflexions qui vont précéder l’achat. 

Les auteures proposent une simulation intéressante à partir du cas fictif d’une entreprise d’installation et de vente de puits canadiens. À partir de la situation d’achat sur la page de vente, elles remontent le fil pour se demander ce qui a poussé l’acheteur à en arriver là. 

Le storytelling de marque

Raconter des histoires — ou plus exactement son histoire, ses racines — est devenu essentiel pour les marques. Elles veulent donner à voir leurs valeurs et la façon dont elles ont grandi, etc. 

Mais ce n’est pas tout : les entreprises s’intéressent aussi aux histoires de leurs clients ou de leurs produits (en exposant les procédés de fabrication, etc.).

Lorsque ce phénomène est bien construit et maîtrisé, cela peut avoir des effets très forts, car ces récits créent un sentiment de communauté autour de la marque. C’est le cas, par exemple, avec la marque Apple et ses lancements de nouveaux produits. 

« Le copywriter n’est pas responsable de la création d’un univers d’une marque ou d’une expérience multisensorielle. Pourtant, il lui faudra redoubler de vigilance dans l’écriture des textes qui en feront partie. » (Copywriting, p. 97)

Voici quelques éléments à prendre en compte si vous envisagez de décortiquer — ou de créer ou de participer — à une stratégie de storytelling :

Définir le personnage principal (fondateur, mascotte, etc.) ;

Les temps forts de l’histoire de l’entreprise ;

Les lieux de diffusion du storytelling.

En storytelling, une autre approche est aussi possible : l’histoire avant/après, qui vise à montrer que l’achat du service ou du produit changera la vie de son acquéreur. Ici, le personnage devra être proche du consommateur, pour qu’il puisse s’y identifier.

Le parcours d’achat

5 étapes à retenir ici :

Découverte du problème ;

Recherche d’informations ;

Évaluation des options :

Décision d’achat ;

Fidélisation.

C’est le parcours stylisé de tout achat. Le bon copywriter doit les connaître afin de savoir où il se situe et donc quoi écrire à quel moment (au début, au milieu ou en fin de parcours d’achat).

L’engagement du consommateur dans l’entonnoir de vente

D’autres noms existent : tunnel de vente ou de conversion, sales funnel, etc. Ces expressions veulent toutes dire la même chose : la mise en application du parcours d’achat par des actions pratiques.

L’entonnoir de vente a 4 fonctions : 

Attirer l’attention et créer la confiance ;

Filtrer les clients potentiels ;

Favoriser l’engagement des consommateurs ;

Créer une relation de confiance avec l’internaute.

Par ailleurs, 5 étapes sont à prendre en compte :

Attirer l’attention du consommateur ;

Présenter l’entreprise et développer l’engagement ;

Démontrer l’expertise de l’entreprise et présenter ses offres ;

Présenter (et vendre) le produit qui apporte une solution à l’internaute ;

Fidéliser. 

Chapitre 4. Le produit

Si vous voulez devenir un bon copywriter, vous devrez vous immerger dans le produit ou le service comme vous l’avez fait pour l’entreprise et le consommateur. C’est la seule manière de le rendre vivant quand vous en parlerez et de le démarquer par rapport aux produits/services concurrents. 

Les recherches

Vous veillerez à vous renseigner sur les points suivants :

Le secteur ;

Les produits de même catégorie ;

Le produit à vendre.

Une série de questions seront posées (voir p. 130) et des documents seront récoltés (p. 131) pour y répondre. Si possible, le copywriter interrogera directement les concepteurs. 

S’il n’a pas le temps ou la possibilité de réaliser cette recherche, il s’appuiera au minimum sur les caractéristiques différenciantes du produit par rapport aux concurrents.

Offre vs Produit

« Le copywriter ne vend pas seulement un produit. Il vend aussi une offre, un concept ou une expérience. » (Copywriting, p. 132)

Le produit/service en est l’élément central, mais autour, il peut y avoir :

Des garanties ;

Une offre d’essai ;

Des entretiens ;

Une installation à domicile :

Une livraison ;

Un support client ;

Etc.

La valeur perçue du produit s’en trouve augmentée. 

Partie B. Pratiquer le copywriting

Chapitre 5. Le style rédactionnel

Préparer le texte avec les six serviteurs de Kipling

« J’ai toujours près de moi six fidèles amis. C’est à eux que je dois tout ce que j’ai appris. Leurs noms sont quand, où, quoi, comment, pourquoi et qui. » (Rudyard Kipling, cité dans Copywriting, p. 137)

→ Qui ?

Nous en avons parlé plus haut quand nous avons étudié la cible : il faut que le copywriter ait une bonne connaissance de celui ou celle qui va lire le texte.

→ Quoi ?

C’est le produit lui-même et l’offre que vous allez proposer à la cible ; mieux vaut la connaître !

→ Pourquoi ?

L’objectif de votre texte doit être clair. Ici, c’est créer une conversion. Mais plus précisément ? Quelle est l’action attendue ? Cliquer sur un lien, télécharger un e-book ? Acheter une formation ?

→ Où ?

Non seulement « Où se trouve votre persona ? » (C’est déjà inclus dans le « qui »), mais aussi et surtout dans quel contexte rédigez-vous ? D’où écrivez-vous ? Quelles sont les valeurs de l’entreprise pour laquelle vous écrivez, sa personnalité ?

D’autre part, il faut être au clair sur la place du texte dans le parcours d’achat du consommateur internaute. À quel moment va-t-il vous lire ?

→ Comment ?

En diffusant votre texte sur Internet ; ça, c’est sûr. Mais par quel canal exactement ? Et puis, qu’en est-il du nombre de mots ? De la mise en page ? Du titre ? Etc.

→ Quand ?

Vous avez la deadline à respecter. Mais ce n’est pas tout. Allez-vous faire référence à de l’actualité pour donner des preuves de crédibilité ou de proximité avec le client ?

Écrire simplement grâce au principe KISS

Pour le dire en deux mots : faites simple. KISS est d’ailleurs l’acronyme de Keep it simple, stupid, « garde-le simple, idiot ». D’accord, mais comment faire ?

Voici quelques conseils détaillés dans l’ouvrage :

Des phrases explicites ;

La voix active, de mode (impératif ou indicatif) et de temps (présent) ;

Des tournures de phrases positives avant tout ;

De l’assertivité (soyez directs) ;

Des phrases courtes ;

Une préférence pour les mots familiers ;

Et la précision ;

Ainsi que la concision (efficacité du texte).

Conseils de rédaction complémentaires

À éviter autant que possible :

Ambiguïtés (mots, expressions, phrases) ;

Mots polysémiques ;

Contresens ;

Sensationnalisme et exagération.

Par contre, vous veillerez à utiliser des mots puissants et des champs lexicaux qui impactent le lecteur. D’autre part, vous diluerez le jargon le plus possible et ne l’utiliserez que lorsqu’il est absolument nécessaire. 

Vous voulez d’autres bons conseils d’écriture ? Lisez donc Écriture de Stephen King.

Se connecter au lecteur

Pour ce faire, vous veillerez à :

Employer un style conversationnel ;

Gérer l’usage des pronoms personnels ;

Insérer des expressions populaires et imagées ;

Saupoudrer d’humour ;

Utiliser des métaphores.

Faire vibrer le lecteur 

Si le point précédent visait surtout la création du lien de communication, nous revenons surtout ici à la façon de le toucher en profondeur. Alors, comment faire ?

Éveiller les sens et exciter les émotions ;

Ruser avec le biais de négativité ;

Utiliser le pouvoir de la dopamine.

Anne Beckers et Lucie Rondelet proposent plusieurs tableaux très complets des mots liés aux émotions (positives et négatives) et aux sens (ouïe, vue, odorat, goût, toucher). 

Elles rappellent également, une fois de plus mais avec plus de détails, tout l’intérêt du storytelling. Pour raconter une histoire, vous utiliserez une structure spécifique où — le plus souvent — votre cible (ou une figure à laquelle il s’identifiera) sera le héros.

Fluidifier la structure

À l’heure de la lecture sur écran, il est essentiel de rendre les textes fluides et agréables à lire. Voici quelques conseils pour y parvenir :

Utiliser le toboggan glissant de Sugarman (des phrases très courtes vers des phrases un peu plus longues) ;

Structurer avec la technique de l’escalier (division du texte en paragraphes digestes, courts) ;

Utiliser des graines de curiosité (« ce n’est pas tout… », par exemple) et des mots de transition (donc, mais encore, etc.). 

Chapitre 6. Les zones chaudes du texte de conversion

Sur le Web, les textes sont plus « scannés » que lus. Pour le comprendre, un détour par l’oculomotrice et les cartes thermiques est utile.

L’oculométrie ou eye tracking

Ces études montrent que les internautes lisent les textes en suivant une structure en F. 

Cela signifie qu’ils lisent :

Le titre ;

Puis le début de chaque paragraphe ;

Ainsi que les éléments saillants, comme les intertitres, les images et visuels (éventuellement avec du texte) ;

Enfin, ils jettent un œil à la conclusion.

Les cartes thermiques ou heatmaps

Il s’agit d’une technique plus abordable que l’eye cracking, réservé surtout aux grandes enseignes. Il existe des logiciels de cartes thermiques abordables, comme Hotjar ou Crazy Egg, par exemple. 

Ceux-ci vous permettront notamment de suivre :

Le défilement (scroll) ;

Les clics ;

Les mouvements de la souris.

De manière générale, les résultats sont les mêmes que ceux fournis par l’oculométrie. Détaillons donc ces zones chaudes.

Le titre et les sous-titres

C’est l’élément à soigner absolument. Il mettra en avant le bénéfice ou intérêt personnel de la cible, que ce soit un besoin d’information, une solution à un problème ou une réponse à un besoin.

La structure Résultat + délai + objection (obstacle rencontré par les consommateurs) est souvent utilisée et fonctionne bien. Voici un exemple fourni par les auteures : « Réduisez vos factures énergétiques de 40 % par an sans limiter votre consommation. »

Une autre structure peut être envisagée : action + délai + résultat. En voici une illustration : « Faites cet exercice 10 minutes par jour pour rester en pleine forme. »

Il existe une autre formule : les 4 U (unique, ultraspécifique, urgent et utile). Ce genre de titre peut être compliqué à créer, car il y a beaucoup de critères. Essayez simplement de cocher un maximum de cases. Par exemple : « Doublez votre chiffre d’affaires en 3 mois en réduisant vos effectifs de 10 %. »

Les premières phrases

Pour accrocher votre lecteur, vous penserez à :

Utiliser des questions (im) pertinentes ;

Proposer des citations intrigantes ;

Résumer l’offre faite au consommateur.

Les sous-titres

Ils sont les bienvenus ; soyez donc généreux ! Un sous-titre tous les 300 mots est une bonne pratique. Et même en deçà pour les textes promotionnels : environ tous les 100 à 200 mots. Veillez à attiser la curiosité tout en étant bref et clair.

L’appel à l’action

C’est entre autres ce qui fait la singularité d’un texte de copywriter : il se termine par un appel à l’action qui incite le lecteur à faire l’action attendue. 

Pour qu’il soit efficace, il doit être clair, lui aussi. Et même limpide ! Voici quelques exemples :

Ajoutez à votre panier ;

Réservez votre consultation ;

Achetez votre ticket ;

Téléchargez gratuitement votre e-book ;

Etc.

De temps en temps, il peut être justifié de faire appel à l’urgence ou à la peur de manquer, à condition que ces arguments ne soient pas fondés sur des mensonges (stocks faussement limités, par exemple).

Les CTA (call to action) seront placés en fin de texte, mais pas seulement. « Plus le texte de vente est long, plus les appels à l’action doivent être nombreux », rappellent Anne Beckers et Lucie Rondelet. Veillez donc à en insérer régulièrement tout au long de la page de vente.

Les post-scriptum

Ceux-ci sont limités aux emails de vente. L’idée est d’attirer l’attention sur un élément important pour convaincre les plus réticents. Par exemple : « n’oubliez pas que seuls les 100 premiers inscrits bénéficieront de l’offre spéciale ».

Chapitre 7. L’art de vendre par les mots

Les formules de copywriting

Il existe plusieurs formules développées par des copywriters aguerris qui pourront vous servir lors de la rédaction. Passons-les maintenant en revue.

AIDA

Cette formule est l’acronyme de :

Attention (attirer l’attention) ;

Intérêt (le maintenir) ;

Désir (créer une véritable envie) ;

Action (achat ou action souhaitée).

Les 4 P

Ici encore, il vous faudra structurer à partir de 4 termes clés. Ceux-ci sont :

Photo ou image (faites travailler l’imagination de votre lecteur) ;

Promesse (dites-lui ce que votre offre va lui faire gagner) ;

Preuves (montrez-lui que ce que vous avancez est vrai) ;

Poussée (incitez le lecteur à s’engager dans l’action).

PAS

Ici, c’est un peu plus simple. Vous devrez :

Problématiser (ce qui ne fonctionne pas) ;

Agiter (mettre le doigt sur la douleur, le besoin, de façon imagée, sensitive) ;

Solutionner le problème.

BAB

Un peu d’anglais cette fois :

Before (avant);

After (après) ;

Bridge (pont).

CAB

En voici la signification : 

Caractéristiques ;

Avantages ;

Bénéfices.

La règle de trois (arguments) et l’art de la répétition

Le biais de simple exposition veut que nous nous attachions plus à quelque chose au fur et à mesure que nous y sommes davantage exposés (à une marque par exemple). 

La règle de trois veut qu’il faille au moins trois répétitions d’un même message pour qu’il s’imprime positivement dans notre esprit.

« Il est évident que, pour obtenir l’adhésion du public à vos arguments, vous ne pouvez pas énoncer les trois occurrences de la même façon. Vous devez varier les formulations, le vocabulaire et ajouter une touche de persuasion au texte. » (Copywriting, p. 228)

Inspirer la confiance

Il importe de montrer au prospect que ce que vous racontez repose sur des faits et non sur de simples mots. Il a besoin de savoir que vous dites vrai et d’être rassuré sur vous avant de dépenser son argent. 

Comment l’aider ? 

En lui fournissant des preuves matérielles (études scientifiques, analyses d’efficacité, brevets, statistiques, ambassadeurs dans le monde académique, etc.) ;

Mais aussi des preuves réputationnelles (taux de satisfaction, nombre de clients, certifications, etc.) ;

Et des preuves sociales (influenceurs, commentaires et avis, notations, vidéos ou témoignages de clients satisfaits, etc.).

Le pouvoir du « parce que »

Anne Beckers et Lucie Rondelet relatent une expérience de psychologie sociale réalisée à Harvard dans les années 1970. 

Celle-ci montre l’importance d’utiliser une excuse (« parce que ») lorsque vous voulez convaincre quelqu’un de faire quelque chose pour vous ou de vous laisser faire quelque chose. 

CAP

Cette technique de vente peut être utilisée pour faire votre recherche sur le produit. Déterminer quels sont les caractéristiques, puis les avantages et enfin les preuves. Ensuite, organisez votre texte comme bon vous semble en vous assurant d’y avoir intégré ces éléments de façon claire et concise.

Création d’une offre séduisante

Nous avons déjà vu la différence entre offre et produit. Allons plus loin maintenant. Comment la rendre visible à l’écrit ? 

Quels seront les éléments de l’offre à exhiber dans votre texte ?

Prix ;

Facilités de paiement ;

Moyens de paiement ;

Garanties, conditions de retour et de remboursement ;

Délais et frais de livraison.

Valoriser le produit grâce au concept et à l’expérience

« Le copywriter ne vend pas un produit, mais ses bénéfices pour le consommateur. Dans ses textes, il essaie aussi de valoriser l’offre. Parfois, cela ne suffit pas pour convaincre les acheteurs. Il peut alors centrer sa communication sur le concept ou l’expérience d’achat offerts par l’entreprise. » (Copywriting, p. 246)

→ Vendre le concept

Que signifie vendre le concept ? C’est mettre en avant des éléments de la promesse ou d’un élément différenciant du produit ou de son mode de fabrication. 

Par exemple : un composant (la noisette chez Nutella), un lieu de fabrication (européen, français) ou encore une caractéristique spécifique (le design). 

→ Vendre l’expérience

Ici, vous mettez l’accent sur l’ensemble de la prestation, qui va au-delà de l’offre. Cela peut même aller jusqu’à revendiquer un « mode de vie ». 

Apple est sans doute le meilleur exemple de cela : vous n’achetez pas seulement un ordinateur, ni même un concept, mais une expérience de marque.

Chapitre 8. Sept contenus en détail

Nous allons maintenant passer en revue une série de contenus régulièrement rédigés par le copywriter. 

1 — La page de vente

Lucie Rondelet et Anne Beckers vous donnent les conseils suivants :

Attirer grâce au titre principal ;

Introduire le problème ;

Utiliser la formule BAB pour structurer le storytelling ;

Partir sur la formule PAS si vous êtes en BtoB par exemple ;

Présenter brièvement l’offre ;

Cibler le persona ;

Développer l’offre ;

Apporter des témoignages ou des avis ;

Renforcer l’autorité par de nouvelles preuves d’autorité et de crédibilité ;

Résumer l’offre ;

Présenter le prix ;

Appeler à l’action ;

Renseigner et convaincre avec une FAQ.

2 — La page d’accueil 

Elle est plus souvent le travail du rédacteur web. Mais il est possible d’y contribuer. Retenez surtout les points suivants :

Avant la ligne de flottaison = titre, message principal, un appel à l’action ;

Après la ligne de flottaison = du contenu utile (témoignages, présentation détaillée, etc.).

Assurez-vous que la raison d’être du site et son intérêt pour l’internaute soient clairement indiqués dès le départ.

3 — La fiche produit

Ici, deux écoles s’affrontent : ceux qui utilisent des textes ternes, éventuellement produits par des machines, et ceux qui cherchent à sortir du lot en proposant des textes plus originaux ou responsables.

Les auteures comparent trois fiches d’un même produit chez Amazon, Décathlon et Darty. Le résultat est sans appel. Vous vous demandez qui a « gagné » ? Lisez le compte rendu complet de l’expérience p. 268 !

4 — La page de capture

Il s’agit du formulaire dans lequel l’internaute laissera ses coordonnées et son email. Cette page doit absolument donner confiance. 

Elle inclut :

Un titre ;

La mention du ou des bénéfice(s) ;

Des preuves de crédibilité de l’entreprise ;

Des preuves sociales ;

Un appel à l’action.

Placez des éléments visuels à l’honneur et transmettez une information claire et concise. Agissez comme pour la page d’accueil, en séparant le contenu principal (avant la ligne de flottaison) des contenus complémentaires (après). 

5 — Le formulaire de capture

Il faudrait plutôt dire « les » formulaires de capture. Il en existe de nombreux types, selon qu’ils soient fixes ou dynamiques. 

Quel que soit celui que vous choisissiez (ou que votre client aura choisi pour vous), il vous faudra être efficace en peu, voire très peu de mots.

6 — Les séquences d’e-mails marketing

Les listes d’e-mails récoltées via les pages et formulaires de capture, notamment, sont essentielles pour les entreprises. C’est à partir de là qu’elles vont pouvoir envoyer des e-mails publicitaires directement à leurs prospects. 

En fait, c’est un champ à part, qui dépasse le copywriting à proprement parler (pour les questions techniques liées à l’automatisation, etc.). Néanmoins, le copywriter (ou ses méthodes) interviennent dans le contenu même des séquences. 

Il existe plusieurs types de séquences que vous pouvez utiliser :

Bienvenue = bienvenue, l’entreprise, la gamme de produits/services, aller plus loin ;

Maturation = remerciement et téléchargement, apport de valeur, aller plus loin ;

Conversion = remerciement, intérêt, désir et action ;

SOAP = décor, drame, révélation, bénéfices, appel à l’action ;

Fidélisation = remerciements et cross-selling, témoignages et avis, maintien du contât, sondages, e-mails suivants (envoi d’informations et d’offres).

Le RGPD (Règlement général de protection des données européen) influence ces séquences. En l’occurrence, cela passe principalement par le formulaire d’opt in, qui doit impérativement demander le consentement de l’internaute à recevoir des contenus promotionnels.

Attention aussi à ne pas tomber dans les spams. Certains mots (dont la liste est fournie p. 286) sont considérés comme « néfastes » par vos messageries et ont pour conséquence que celles-ci envoient vos messages dans les spams.

7 — La méta description

Le petit texte qui s’affiche dans un moteur de recherche, sous le titre à cliquer, se nomme méta description. Ce court texte doit être clair et respecter le nombre de pixels exigé par Google (le principal moteur de recherche actuel), à savoir 920. Soyez direct, concret et donnez envie !

Les annonces textuelles de Google

Les résultats de recherche qui portent la mention « annonce » ressemblent fort aux résultats de recherche « naturels », que vous voyez apparaître directement en dessous. Les auteures vous donnent quelques conseils pour bien les rédiger.

Copywriting et réseaux sociaux

Ici, nous parlons davantage aux mobinautes, car nous consultons les réseaux sociaux essentiellement sur nos mobiles. Par ailleurs, le type de consultation change : nous ne sommes pas en train de faire une recherche sur internet, mais plutôt en train de « passer le temps ».

Le copywriting doit s’adapter à cette autre façon de consulter le contenu. Pour « taper dans l’œil » du mobinaute, cherchez à attirer le regard (pourquoi pas avec des émojis), dites qui vous êtes et simplifiez-lui la vie au maximum. 

Par ailleurs, créez des contenus engageants, sans liens externes, qui poussent à la réaction : commentaires, likes, abonnements. 

Partie C. Maîtriser le copywriting

Chapitre 9. Le visuel

La ligne de flottaison, cette frontière visuelle numérique

Nous l’avons vu, la ligne de flottaison est importante pour le copywriter web. C’est un peu la même chose que dans les journaux, lorsque ceux-ci placent l’information centrale au-dessus de la première page, avant le « pli » du papier. 

Pensez ce qui précède la ligne de flottaison comme une « page de vente hypercondensée ».

L’importance des images

L’image est bien plus ancienne que l’écriture. Et c’est sans doute pourquoi elle nous touche plus encore. L’oculométrie le montre : notre œil est attiré sur la partie de l’écran où il y a une image.

Si vous êtes en charge de cet aspect, vous veillerez à :

Bien penser l’orientation ;

Soigner le contenu ;

Réfléchir à la symbolique.

La beauté et la symétrie, vecteurs d’inattention

Cela peut paraître étonnant, mais « un design parfaitement équilibré ne retient pas l’attention d’un lecteur ». Il est donc préférable de laisser traîner des asymétries et de petites imperfections (au sens d’éléments déroutants, mais maîtrisés). 

Les astuces visuelles propres au copywriting web

Pour faciliter la lecture de l’internaute et faire ressortir certains mots ou expressions, les copywriters utilisent :

Les signes (emojis, pictogrammes, etc.) ;

La police et la taille des caractères ;

Les encadrés ;

Les ombres.

Chapitre 10. Les biais cognitifs

Les sciences humaines et sociales ont mis en évidence l’existence de biais cognitifs. Ceux-ci peuvent être des manières erronées de juger, des préjugés, des raccourcis. 

Le bon copywriter doit être conscient des biais les plus courants afin de transmettre son message efficacement.

Voici les biais qui sont analysés dans l’ouvrage :

Effet de récence ;

Causalité ;

Réciprocité ;

Sympathie ;

Aversion à la perte ;

Autorité ;

Cohérence et engagement ;

Effet de simple exposition ;

Ancrage ;

Atténuation de compassion ;

Autocomplaisance ;

Cadrage ;

Mais vous êtes libre de… ;

Bénéficiaire indirect.

Vous voulez vous former aux biais cognitifs ? Lisez l’ouvrage incontournable de Daniel Kahneman, Système 1/Système 2. 

Chapitre 11. Les aspects légaux du copywriting

La publicité a parfois flirté (et flirte encore dans certains cas) avec le mensonge et le hors-la-loi. Pourtant, le défi du copywriting « est de persuader sans tromper ou induire en erreur ». Il est donc bon de se mettre au courant de certaines règles juridiques.

Les pratiques commerciales déloyales

Il s’agit ici de protéger les individus contre les publicités mensongères et les entreprises contre les attaques visant leurs intérêts économiques (comme la concurrence déloyale, par exemple). 

Pour le copywriter, cela signifie qu’il doit s’interdire d’induire le consommateur en erreur, que ce soit au niveau :

De l’origine du produit ;

De ses bénéfices ;

Ainsi que de son prix ; 

Des promotions ; 

Etc. 

Les pratiques prohibées par le code de la consommation

Parmi les pratiques interdites (il y en a beaucoup), les auteures nomment :

La publicité dénigrante ;

Le plagiat et le parasitisme ;

La phraséologie et la tromperie ;

Les preuves d’autorité forgées ;

L’omission et le mensonge ;

L’absence de garanties légales et commerciales (lorsque l’entreprise est concernée).

Les réglementations propres à certains secteurs

En fonction de votre domaine d’expertise ou de vos missions, vous pourrez consulter l’ouvrage pour en savoir plus sur :

Le secteur de la santé ;

Les huiles essentielles ;

Les compléments alimentaires ;

Le secteur des vins et spiritueux.

Attention, par ailleurs, à l’écoblanchiment (ou green washing). Anne Beckers et Lucie Rondelet rappellent par exemple que « depuis le 1er janvier 2023, les entreprises ne peuvent plus affirmer qu’un produit ou service est neutre en carbone sans en apporter la preuve. »

Si vous travaillez pour des professions soumises à un code de déontologie, rappelez-vous également que certaines s’interdisent la publicité. Ne faites donc pas de faux pas de ce côté et renseignez-vous !

Le RGPD

Comme copywriter, vous ne devriez pas être responsable de la collecte des données. Vous vous contentez de produire les contenus qui aboutiront à la récolte des données, mais d’autres professionnels de l’entreprise pour laquelle vous travaillez seront chargés de se mettre en conformité avec la loi. 

Votre seul point d’attention concerne la création de formulaires de contact ou d’inscription. Vous veillerez à demander le consentement libre et éclairé de l’internaute et faire apparaître les mentions obligatoires (plus sur ce point important p. 358).

« Enfin, les données recueillies seront proportionnelles aux finalités poursuivies. Recueillir l’adresse et le numéro de téléphone d’internautes alors qu’ils n’ont donné leur accord qu’à l’envoi d’une simple newsletter est une atteinte disproportionnée à leur vie privée. » (Copywriting, p. 359)

À noter également : les formulaires dits de double opt in (qui vous demandent une confirmation par envoi d’e-mail) sont une solution pour que la preuve de consentement puisse être démontrée.

Partie D. Suivre les résultats

Chapitre 12. Les indicateurs de performance du copywriting

Tout d’abord, les auteures mettent en garde contre les promesses de chiffres toutes faites. Il n’est pas possible d’affirmer que vous allez obtenir un taux de conversion d’autant avec tel type d’e-mail ou de page de vente. C’est un leurre. Pourquoi ?

Car le processus de vente est soumis à de nombreuses variables, du prix jusqu’à la concurrence, en passant par le type de persona, etc.

« Évaluer l’efficacité d’un entonnoir de vente doit tenir compte de différents facteurs, à commencer par le secteur d’activité de l’entreprise », rappellent encore Anne Beckers et Lucie Rondelet. Copywriting

Le taux moyen de conversion par industrie

Il n’est pas question ici de donner des chiffres très précis. Mais ils peuvent donner une idée intéressante, au moins lorsque vous débutez. Des schémas vous sont présentés p. 366-377.

Les taux moyens de clics et d’ouverture des e-mails par secteur

Ici, un tableau très complet est proposé pour prendre connaissance des taux moyens de clics et d’ouverture par type d’industrie. 

Pour rappel :

Le taux d’ouverture est le pourcentage de personnes qui ouvrent le mail ;

Le taux de clics est le pourcentage de personnes ayant ouvert l’e-mail et cliqué sur le lien qui y est intégré ;

Celui de désabonnement correspond au pourcentage d’abonnés qui se désabonnent.

Chapitre 13. Les principaux KPI du copywriting

Parmi les principaux KPI (key performance indexes ou indicateurs clés) du copywriter, vous trouverez :

Le taux d’inscription, c’est-à-dire le pourcentage de visiteurs s’inscrivant à un formulaire ;

Et les taux présentés plus haut : ouverture, clic, désabonnement (pour les e-mails) ;

Mais aussi le taux de rebond, à savoir le pourcentage de lecteurs qui quittent une page sans avoir fait d’action (cliquer sur un lien) ;

Le taux de conversion dont nous avons parlé plus haut.

Chapitre 14. Les problèmes techniques ou d’UX design

Il n’est pas question ici de faire le tour de tous les problèmes, mais seulement de repérer les éléments qui peuvent être remarqués par le copywriter dans sa pratique quotidienne. 

Les KPI étant influencés par ces facteurs, le copywriter pourra en avertir son client si nécessaire.

Parmi les problèmes les plus courants liés à la technique ou à l’UX design, on retrouve :

Le temps de chargement de la page (technique) ;

La sécurité de la page (technique) ;

Les paramétrages défectueux (technique) ;

Un site non responsive (technique) ;

Des appels à l’action invisibles (UX design) ;

Une page trop dense qui fatigue le lecteur (UX design) ;

Une police de caractères trop originale (UX design) ;

L’absence de cohérence graphique (UX design).

Chapitre 15. Les tests A/B

Pour corriger certains problèmes liés à la conversion, une pratique courante des copywriters (mais aussi des UX designers) consiste à réaliser des tests A/B ou split testing. Vous pouvez le faire pour vos pages aussi bien que pour vos e-mails. 

Mais en quoi cela consiste-t-il ? Simplement à créer deux versions différentes (d’un mail ou d’une page de vente, par exemple) et de les tester sur des internautes différents (en divisant par exemple votre liste d’e-mails en deux). 

Un processus en trois étapes

Vous commencerez par un état des lieux si vous ne connaissez pas encore le problème ou si vous voulez améliorer certains processus. 

Ensuite, vous ferez des hypothèses pour savoir ce qui cause le problème ou ce qui pourrait être amélioré.

Enfin, vous élaborerez et effectuerez le test. Vous comparerez les performances et vérifierez vos hypothèses.

Les modalités du test

Les objectifs des tests A/B sont variables. Mais une chose est sûre : ils doivent être précis et s’appuyer, notamment, sur les KPI les plus pertinents. 

Vous choisissez également la taille et la durée du test en amont.

La réalisation du test

Certains copywriters se chargent de réaliser le split testing, mais pas tous. Si vous souhaitez proposer ces services, sachez qu’il existe des outils gratuits tels que Google Optimize et d’autres comme OPtimizely et Adobe. 

Certains constructeurs de pages comme Divi le proposent également pour les sites WordPress. 

Les résultats

Pour les interpréter, vous devrez vous appuyer sur les objectifs prédéfinis et chiffrés. Il arrive souvent que les résultats s’obtiennent pas à pas, par essais/erreurs successifs. 

Attention aux effets pervers. Par exemple : si vos mails s’ouvrent davantage (meilleur taux d’ouverture), vous devrez vérifier que le taux de désabonnement n’augmente pas, lui aussi. Cela signifierait en effet que votre ligne d’objet est bonne, mais que le contenu du mail a déçu vos lecteurs.

Conclusion sur « Copywriting » de Lucie Rondelet et Anne Beckers :

Ce qu’il faut retenir de « Copywriting » de Lucie Rondelet et Anne Beckers :

Voici un manuel bien ficelé, pour tous les copywriters débutants qui voudraient apprendre les origines du métier et se lancer dans l’écriture persuasive sur Internet.

La particularité du livre, par rapport à d’autres du même genre, est qu’il s’intéresse davantage au caractère éthique qui doit accompagner cette activité. Le respect du consommateur est ici placé au centre de la démarche — même si l’objectif demeure le même : convertir.

Par ailleurs, Lucie Rondelet et Anne Beckers ont fait l’effort de proposer un chapitre sur les risques juridiques qui peuvent être liés à la pratique du copywriting, un point qui est, lui aussi, peu abordé, voire absent, dans les autres ouvrages sur ce thème.

Pour finir, retenons le chemin que les auteures souhaitent tracer en rappelant la dernière phrase de leur avant-propos : 

« Améliorer la communication en faisant preuve d’empathie vis-à-vis des futurs clients crée un cercle vertueux de confiance. Et si nous prenions ce chemin ? » (Copywriting)

Points forts :

De nombreux conseils pour avancer dans la pratique du copywriting ;

Une brève histoire de la publicité ;

Des schémas, tableaux et statistiques ;

Des conseils adossés à des formations reconnues ;

Un intérêt pour l'aspect juridique et éthique du métier.

Points faibles : 

Le livre aurait gagné en clarté et en « peps » avec des couleurs, notamment pour rendre les schémas plus lisibles ;

Quelques répétitions sur certains points clés.

Ma note :

★★★★

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Résumé de « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates : le dernier essai passionnant du fondateur de Microsoft explore les leçons que nous pouvons tirer de la Covid-19, afin de nous préparer au mieux à faire face à une éventuelle nouvelle pandémie.

Par Bill Gates, 2022, 432 pages.

Titre original : How to prevent the next pandemic, 2022.

Chronique et résumé de « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates

Bill Gates et ses livres en quelques mots

Bill Gates n’est pas seulement le créateur de Microsoft. C’est aussi un philanthrope ayant créé la Bill & Melinda Gates Foundation qui s’occupe de questions de santé mondiale et de développement dans les pays les plus pauvres. Il est également l’auteur de plusieurs ouvrages, parmi lesquels :

La route du futur (1995) ;

Le travail à la vitesse de la pensée (1999) ;

Climat : comment éviter un désastre (2021).

Note : dans l’ouvrage présenté ici, les traducteurs utilisent l’orthographe “le Covid”. Conformément aux règles édictées par l’Académie française, nous avons opté pour la féminisation — “la Covid” — dans cette chronique.

Introduction

Bill Gates a commencé à s’inquiéter sérieusement de la Covid-19 à la mi-février 2020. Il a alors décidé d’allouer des fonds à la recherche pour comprendre et chercher à endiguer le virus. Il a réuni autour d’un repas plusieurs spécialistes et leur a demandé ce qu’ils pouvaient faire, ensemble.

En revanche, la “passion” de Bill Gates pour les maladies infectieuses remonte à plus longtemps. C’est en 1997 qu’il a pris conscience, pour la première fois et par l’intermédiaire d’un article du New York Times, des ravages causés par ces maladies et qu’il a voulu faire quelque chose.

Avant d’aller plus loin, il faut différencier entre :

Le foyer de contagion, qui est local (une ville, par exemple) ;

L’épidémie, qui s’étend à un territoire national ;

La pandémie, qui touche le monde entier.

Les maladies infectieuses peuvent s’étendre et devenir des pandémies. En plus, elles ne sont pas faciles à vaincre. Certaines d’entre elles, comme la peste ou la tuberculose par exemple, tuent toujours, même si les foyers restent localisés.

La fondation Bill & Melinda Gates a pour ambition de combattre ces problèmes de santé mondiaux. Comme le dit l’auteur :

“Elle s’efforce de combler le gouffre sanitaire qui sépare les pays à hauts revenus des pays à faibles revenus.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Introduction).

Les virus respiratoires — dont les coronavirus et les virus de la famille de la grippe — sont particulièrement dangereux car ils se répandent très vite. En fait, d’une certaine manière, il est même étonnant que nous n’ayons pas subi une pandémie de l’ampleur de celle de la Covid-19 plus tôt !

Et il faut bien le dire, pour la plupart d’entre nous, la perspective d’une pandémie (comme celle de la grippe espagnole au début du XXI siècle, par exemple) paraissait assez lointaine.

Pourtant, les maladies infectieuses (quel que soit leur niveau de développement) n’ont jamais cessé de nous toucher. Il y a bien sûr le sida, mais aussi l’épidémie d’Ebola en 2014-2016, entre autres.

Face à ces risques et au constat du manque de préparation des États, Bill Gates a commencé à en faire son cheval de bataille. En 2015, il a écrit un article dans The New England Journal of Medicine et a prononcé une conférence TED — intitulée : “La prochaine épidémie : nous ne sommes pas prêts” — pour avertir du problème. 

Souci : 

“Cette intervention TED a été vue 43 millions de fois, mais 95 % de ces vues datent d’après le début de la pandémie de Covid.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Introduction)

Malgré les efforts du milliardaire, les gouvernements ne se sont pas préparés. Lorsque la Covid-19 a fait son apparition, la fondation Bill & Melinda Gates a déboursé plusieurs millions de dollars pour faire face à l’urgence.

Des critiques, toutefois, lui ont été faites. Certains lui ont reproché de ne pas être un politicien et de n’avoir donc pas à se mêler d’affaires publiques, ou encore qu’il accorderait trop d’importance (et de confiance) à l’innovation technique et au secteur privé.

L’auteur reconnaît une certaine “ingérence”, mais elle est, selon lui, la conséquence de l’inaction des États. S’il finance généreusement les institutions publiques internationales comme l’OMS, c’est parce que les gouvernements ne le font pas suffisamment.

Par ailleurs, Bill Gates reconnaît volontiers sa technophilie (c’est-à-dire son amour des techniques). Il pense que l’innovation peut effectivement résoudre bien des problèmes.

Enfin, il est vrai qu’il croît beaucoup dans le secteur privé (dont il est lui-même l’un des acteurs les plus puissants), mais pense qu’il faut renforcer les services publics de santé.

L’homme d’affaires états-unien choisit donc d’aller de l’avant, en répondant aux critiques et en pensant qu’il fait ce qu’il a à faire. Aujourd’hui, la Covid-19 a changé notre regard sur le monde et sur la probabilité des épidémies. 

Ce qu’il propose, c’est donc de tirer parti de cette tragédie pour commencer à nous préparer véritablement à celles qui pourraient advenir.

1 — Les leçons du Covid

Nous pouvons (et nous devrions) tirer les leçons de ce qu’il s’est passé. Il existe une documentation importante qui nous permet de faire le point et, notamment, de prendre exemple sur les pays qui ont le mieux réagi au problème.

Premier enjeu : trouver un critère de définition du “succès” de la réponse face à la maladie. La notion de surmortalité est un bon indicateur. Celle-ci “mesure l’impact du Covid-19 en comptant le nombre de personnes dont le décès a été indirectement causé par la pandémie”.

Les pays qui ont eu le taux de surmortalité le plus faible (Australie, Vietnam, Nouvelle-Zélande, Corée du Sud) ont :

Réalisé rapidement des tests à grande échelle ;

Détecté et rapidement isolé les personnes contaminées ;

Suivi et géré les cas venus de l’étranger.

Certains autres facteurs entrent en jeu, tels que la confiance dans les autorités et l’efficacité du système des soins de santé. Bill Gates en cite d’autres dans le chapitre.

Si les succès importent, il faut aussi avoir le courage de reconnaître les échecs. Les États-Unis n’ont pas su réagir correctement. En fait, ils ont même lamentablement échoué. Ni les conseils fourni par le gouvernement fédéral, ni la mise en place des tests — pour ne citer que ces deux éléments — n’ont été à la hauteur.

À côté de cela, il y a eu des “prodiges d’héroïsme”. Le milliardaire prend plusieurs exemples de personnes prêtes à tout pour aider :

Shilpashree A. S., en Inde ;

Thabang Seleke, en Afrique du Sud ;

Sikander Bizenjo au Pakistan ;

Ethel Branch, aux États-Unis.

Nous avons dû apprendre à vivre avec le virus, mais aussi avec de nouvelles réalités comme les “variants”, les “infections post-vaccinales” et le “Covid long”. 

Par ailleurs, nous avons compris que la recherche scientifique avançait dans l’incertitude, et qu’elle évoluait au jour le jour, en faisant face à de nombreuses difficultés. Le fait que les scientifiques débattent ou changent d’avis n’est pas une preuve d’incompétence. Au contraire !

Pour l’auteur, nous devrons investir dans l’innovation. Le succès des vaccins à ARN messager l’a montré : le secteur privé est capable de développer des solutions efficaces et prometteuses en peu de temps. 

À condition de retenir ces leçons et d’investir aux bons endroits, nous seront capables de faire face à la prochaine pandémie. La communauté internationale et les gouvernements doivent prendre la question de la préparation au sérieux.

2 — Comment créer une équipe de prévention des pandémies

Bill Gates introduit ce chapitre en parlant de l’histoire des pompiers dans l’Antiquité romaine, en Chine, dans l’Europe médiévale et aux États-Unis. 

Pour lui, avoir une réserve permanente de pompiers est important et cela signifie que les autorités doivent veiller à protéger leurs populations contre les sinistres en tous genres. 

Un incendie ne peut pas s’étendre sur tout le globe, alors qu’une pandémie le peut. Il nous faut donc, dit le milliardaire, “l’équivalent d’une caserne de pompiers mondiale” pour empêcher les pandémies :

“Nous avons besoin, à une échelle planétaire, d’un groupe d’experts dont le travail à plein temps serait d’aider le monde à éviter les pandémies.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Chapitre 2)

Bill Gates se propose d’expliquer aux gouvernements comment celle-ci devrait fonctionner. Le premier point, évidemment, consiste à doter cette nouvelle institution de fonds suffisants afin qu’elle puisse — entre autres choses — engager un personnel qualifié.

L’OMS (Organisation mondiale pour la santé) est incapable de mener ce combat : elle n’a que des bénévoles à sa disposition et pas d’argent en suffisance. Pour le milliardaire, il faut aller beaucoup plus loin.

Le nom de cette nouvelle institution ? Bill Gates propose la Germ pour Global Epidemic Response and Mobilization Team (ou Équipe de mobilisation et de réaction épidémique mondiale). 

Son personnel devrait être entièrement concentré sur la question de la prévention des épidémies. L’homme d’affaires chiffre à 3 000 le nombre de personnes nécessaires, dans tous les domaines de la santé et de l’administration qui peuvent s’avérer utiles. 

L’OMS devrait en assurer la gestion et lui assurer une légitimité planétaire. 

Que ferait la Germ ?

Établir des expertises diverses sur l’épidémie (épidémiologie, pharmacologie, modélisation informatique, etc.) ;

Assurer des liens entre États via la diplomatie ;

Aider les pays qui en ont le plus besoin ;

Faire des exercices de préparation, des simulations.

En fait, Bill Gates tire son idée d’équipes qu’il a vues en action dans le cadre de la lutte contre la poliomyélite. Il s’agit des “centres d’opérations d’urgence” (EOC) mis en place par le Rotary international et l’OMS, notamment.

3 — Comment détecter plus tôt les épidémies

La “surveillance épidémiologique” désigne la mission qui consiste à suivre les dangers les plus mortels en termes de virus et maladies. Il s’agit d’étudier la situation sanitaire de façon quotidienne.

Premier point : la surveillance passive. C’est celle qui est assurée par les médecins et soignants locaux. Ceux-ci détectent un “cluster” (un groupement) de cas étranges et en informent l’institution publique nationale, qui peut à son tour la faire remonter au niveau régional ou international.

Deuxième point : la surveillance active. Ici, des épidémiologistes s’occupent d’aller à la rencontre des gens afin de les vacciner et identifier des symptômes. Les informations transmises via les blogs et réseaux sociaux peuvent également aider à confirmer la présence d’un problème dans une région donnée.

Le milliardaire poursuit son analyse en exposant le cas du rotavirus qui tue un grand nombre d’enfants, principalement en Afrique. Il détaille le cas du Mozambique, qui s’est doté de moyens pour détecter le virus et y faire face.

Tout particulièrement, il est important de pouvoir recueillir des échantillons humains (via différentes méthodes, dont les autopsies) afin d’étudier la maladie et prévenir son développement. 

C’est ce qui a été mis en place au Mozambique et en Afrique du Sud, notamment, avec le réseau Champs (Child Health and Mortality Prevention Surveillance) et une nouvelle technique d’autopsie peu invasive.

Nous sommes tous familiers aujourd’hui des tests PCR, qui nous ont servi à détecter le virus plus facilement. Mais ils ne sont pas parfaits, car ils impliquent un équipement spécial en laboratoire et que les résultats prennent souvent trop de temps à arriver.

Les tests antigéniques sont plus rapides et faciles à utiliser. Ils permettent de compléter l’arsenal de détection. Il est particulièrement important d’être efficace sur ce point afin de réduire au maximum les risques d’infection à d’autres personnes.

“Dans l’idéal, à l’avenir, les résultats de toutes les personnes testées seront reliés à un système de données numériques — doté de garde-fous nécessaires à la protection de la vie privée —, si bien que les autorités de la santé publique pourront voir ce qui est en train de se passer dans la population.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Chapitre 3)

Il existe des recherches pour améliorer les outils de diagnostic. Bill Gates présente ceux qui sont, à ses yeux, les plus prometteurs :

Le premier d’entre eux est LumiraDx, qui permet d’obtenir des résultats aussi qualitatifs qu’avec des tests PCR, mais qui peuvent être réalisés beaucoup plus facilement ;

Le système Nexar de LGC, Biosearch Technologies est également évoqué.

Certains travaux menés par les équipes de recherche à Seattle, où réside le milliardaire.

L’auteur prend également le temps d’étudier le cas de l’étude de la grippe à Seattle, qui cherche à séquencer les génomes (il y en a beaucoup, qui sont liés aux mutations) de cette maladie. 

Au-delà du développement de tests, du traitement d’échantillons et de la mise en place d’une plateforme de détection de la maladie, il est capital de se donner une idée de la situation de façon plus générale.

C’est là qu’intervient un métier essentiel pour Bill Gates : le spécialiste de la modélisation des maladies. Celui-ci a plusieurs rôles, mais sa fonction principale consiste à faire des prédictions.

De façon plus précise, le modélisateur va analyser toutes les données disponibles afin de déterminer les causes d’un phénomène et ses effets ou conséquences probables (par exemple, l’engorgement des hôpitaux).

Les modélisateurs doivent bien sûr agir prudemment et s’assurer que les résultats de leurs travaux soient correctement transmis au public. Les journalistes ont parfois tendance à ne reprendre qu’une partie de l’information et à modifier de façon défavorable le message.

4 — Comment aider les gens à se protéger dès le début

Nous avons le pouvoir de décider de porter un masque ou de rester chez nous si nous avons des symptômes. Malheureusement, beaucoup d’entre nous ont aussi choisi de ne pas suivre ces recommandations. Pourquoi ?

Il y a plusieurs facteurs, selon Eula Bis, qui a écrit un livre intitulé De l’immunité, et dont Bill Gates reprend en partie les thèses :

Méfiance vis-à-vis de la science ;

Envers les entreprises pharmaceutiques ;

Et la toute-puissance de l’État ;

Le ressentiment vis-à-vis des élites, de l’establishment médical, de l’autorité masculine.

Il faut ajouter à cela le fait qu’il est difficile d’établir précisément les coûts et les bénéfices de ces mesures prophylactiques dites “interventions non pharmaceutiques” (INP). Du moins, c’était vrai avant. Avec la Covid-19, nous en savons maintenant beaucoup plus.

En fait, nous savons maintenant que ces INP sont efficaces. Il suffit de comparer les résultats entre les pays qui les ont mises en place et ceux qui ne l’ont pas fait pour se rendre compte de leur puissance.

Ce sont des mesures relativement faciles à mettre en place et qui soulagent considérablement, notamment, les hôpitaux. Bien sûr, il faut distinguer entre ces mesures : il n’est pas aussi facile de porter un masque que de fermer toutes les écoles d’une ville. Mais il est rassurant de savoir qu’elles sont utiles en cas de danger.

Qu’avons-nous donc appris, plus concrètement ?

D’abord, qu’il y a un "paradoxe des gestes barrières”. Ceux-ci fonctionnent ; en conséquence, il y a moins de contamination. Mais alors, les gens se disent que ces mesures ne servent à rien, car personne n’attrape le virus ! Danger : ils enlèvent le masque et critiquent les gestes barrières (qui les ont pourtant aidés). 

Bien entendu, il faut être prudent et ne pas mettre en place des mesures qui soient pires que le mal. Fermer les frontières, interdire le tourisme, peut se révéler calamiteux pour l’économie de certains pays. 

Il faut réfléchir également au caractère opportun du confinement dans des régions où la plupart des actifs doivent sortir pour travailler et survivre.

Il faut donc faire un calcul au cas par cas. Souvent, le confinement est utile et permet, in fine, de réduire les coûts destructeurs de l’épidémie. Il en va de même pour la fermeture des écoles, même si, bien sûr, tout n’a pas été parfait (Bill Gates évoque notamment les limites de l’enseignement en ligne).

La fermeture à long terme ne devrait toutefois plus être considérée comme une solution lors des prochaines pandémies, à condition que les vaccins parviennent assez tôt aux professeurs et que celles-ci soient comparables à la Covid-19. Il faudra donc juger au cas par cas.

Comme le dit le milliardaire, “ce qui fonctionne quelque part peut ne pas fonctionner ailleurs.” À part pour le masque (qui fonctionne partout), les autres mesures INP doivent être soigneusement choisis. 

Qu’avons-nous appris d’autre ?

La grippe a presque disparu durant cette période ;

Nous devrions utiliser le traçage de contacts pour identifier les superpropagateurs. Cette technique a créé des résistances, mais elle est pourtant efficace. 

La ventilation est une INP plus importante qu’elle ne paraît de prime abord. En fait, nous savons maintenant que le virus est aéroporté et il est donc essentiel de changer régulièrement d’air.

La distanciation physique fonctionne, même si le chiffre de 2 mètres n’a rien de magique.

Les masques sont très efficaces et bon marché : nous devrions donc y recourir à nouveau si besoin.

Bill Gates raconte plusieurs histoires afin de démontrer l’importance du masque (en Chine, au Japon et aux États-Unis). Il met également en garde contre l’opposition au masque, particulièrement forte chez les Américains, notamment.

5 — Comment trouver rapidement de nouveaux traitements

Dès le début de l’épidémie, l’OMS a dû faire face à des affirmations problématiques au sujet du traitement efficace contre la Covid. L’auteur rapporte les propos du chef de l’institution en question :

“Nous ne luttons pas seulement contre une épidémie, mais contre une infodémie.” (Le directeur général de l’OMS cité dans Comment éviter la prochaine pandémie ?, Chapitre 5)

Plusieurs “remèdes miracles” ont fait leur apparition sur les réseaux sociaux et se sont diffusés à grande vitesse, dont le/la/les :

Poivre noir ;

Antibiotiques ;

Suppléments vitaminés et minéraux ;

Hydroxychloroquine ;

Vodka ;

Absinthe chinoise.

Malgré quelques espoirs initiaux et l’autorisation provisoire de la FDA (Food and Drug Administration), il a été prouvé par plusieurs études sérieuses, au cours de l’année 2020, que l’hydroxychloroquine était inefficace dans le traitement contre la Covid.

La dexaméthasone a également été utilisée avec plus de succès dans le monde entier. Mais il a des inconvénients. 

Le Remdesivir (un médicament antiviral) et le “plasma convalescent” (une technique de transfusion d’anticorps) ont aussi fait leur entrée sur la scène médicale. Mais sans grand retentissement, car ils avaient beaucoup d’inconvénients également.

La fondation Gates a par ailleurs investi dans un autre traitement qui s’est révélé inefficace : les mAbs (anticorps monoclonaux). La raison de cet échec ? Les mutations trop rapides du virus.

À partir de 2021, les choses ont évolué dans le bon sens :

L’entreprise Merck a développé le Molnupiravir, qui a pu sauver la vie de personnes très vulnérables. 

Pfizer a développé quant à lui le Paxlovid qui pouvait être administré très rapidement après l’apparition des premiers symptômes.

Entre temps, les vaccins avaient été conçus à toute vitesse et étaient déjà en train d’être injectés à la population mondiale (la vaccination est l’objet du prochain chapitre).

À partir de ces observations, Bill Gates cherche à déterminer ce qu’il faudrait faire en cas de nouvelle épidémie. Il faudra investir dans la recherche de traitements à base de molécules (petites et grosses) et assurer l’accès à l’oxygène et la disponibilité de dispositifs de base comme les respirateurs.

Pour développer de nouveaux médicaments, il faudra à coup sûr compter sur la chance (c’est le rôle de la sérendipité), mais pas seulement ! Les chercheurs devront cartographier le code génétique du virus problématique rapidement afin de développer des médicaments antiviraux efficaces. 

Les modèles informatiques les aideront à aller plus vite que par le passé. Il faudra ensuite qu’ils fassent passer une batterie de tests à la molécule “candidate”. Pour assurer de la fiabilité d’un médicament, il faut en effet passer par plusieurs étapes :

Les essais de phase 1 (petit essai sur une dizaine de volontaires) ;

Puis ceux de phase 2 (centaines de volontaires) ;

Et de Phase 3 (essais en double aveugle sur de plus grands groupes) ;

Avant de passer à l’homologation réglementaire (demande d’autorisation à la FDA).

Avec la Covid, les besoins d’accélérer ces démarches se sont faits sentir. L’auteur rapporte plusieurs solutions — parfois controversées — pour aller plus vite en matière de développement de médicaments innovants.

6 — Comment se préparer à produire des vaccins

Le milliardaire ne tarit pas d’éloge à l’égard des chercheurs qui sont parvenus à développer les vaccins contre la Covid :

“Que les scientifiques aient été capables de créer plusieurs vaccins efficaces contre la Covid est en soi un exploit unique dans l’histoire de la lutte contre les maladies. Quant au fait qu’ils y soient parvenus en à peu près un an, cela tient du miracle.” (Comment prévenir la prochaine pandémie ?, Chapitre 6)

En moins d’un an, Pfizer et BioNTech ont réussi à créer le vaccin et à obtenir l’autorisation d’urgence de la FDA. C’est du jamais vu. En temps normal, cela prend entre 6… et 20 ans !

Il ne suffit pas qu’il soit conçu et homologué, il doit encore être produit en grande quantité et être livré dans les hôpitaux où il sera injecté. Ces processus prennent à leur tour du temps. Et ils peuvent aussi générer des injustices.

Les responsables publiques doivent en effet s’assurer de distribuer équitablement le vaccin. Ce qui n’est pas toujours facile dans les zones rurales ou dans les régions plus pauvres du monde.

Le domaine de la vaccination est un secteur industriel particulièrement complexe : la science (recherche et développement), mais aussi l’économie (modes de financements, etc.) sont difficiles à saisir. Bill Gates raconte comment et pourquoi il a décidé de s’intéresser à cette question.

Le milliardaire insiste notamment sur l’importance de laisser faire les acteurs privés, à savoir l’industrie pharmaceutique. Mais, en même temps, il plaide pour une planification de la recherche qui pourrait être sous-tendue par les gouvernements. 

L’auteur aborde ensuite la question des vaccins à ARN messager (ARNm). Il raconte l’histoire de ces recherches, qui remontent déjà aux années 1980, mais qui ont fait un bond fulgurant avec l’arrivée de la Covid.

Désormais, ils sont considérés comme une voie porteuse d’espoir en cas de nouvelle épidémie. Mais il faut être prudent : le vaccin contre la Covid a pu être développé si rapidement car nous connaissions déjà assez bien la structure du coronavirus, mais que se passerait-il si nous devions affronter un tout nouveau type de virus ? 

Bill Gates se penche également sur la question de l’échange d’information entre entreprises pharmaceutiques, qui peut être nécessaire en cas d’urgence à produire de nombreux vaccins. C’est une question complexe de brevets (droits de propriété intellectuelle). 

Pour l’auteur, l’attribution de licences est la solution la plus efficace : grâce à elle, les entreprises qui détiennent une technologie peuvent collaborer avec d’autres moins avancées sans risque de perdre leur avantage.

Enfin, l’auteur propose de se focaliser sur 6 domaines prioritaire pour le financement de la recherche :

Les vaccins universels ;

Les monodoses ;

La protection totale ;

La conservation des vaccins ;

Les manières de faciliter leur inoculation ;

L’amélioration des capacités de production.

7 — La pratique, encore et toujours

Ce chapitre se concentre sur la question des simulations à réaliser pour se préparer aux prochaines épidémies.

Dans le domaine de la prévention des catastrophes (qu’elles soient d’origine virale, sismique ou autre), il existe 4 types de simulation qui varient selon leur ampleur, leur complexité et leur réalisme :

Essais = étude et vérification d’une partie du système de protection ;

Exercice sur table = discussion sereine autour du problème (via des séminaires, par exemple) ;

Exercice pratique = simulation de la catastrophe grâce à des ordinateurs et des scénarios ;

Et enfin exercice en conditions = simulation “en acte”, sur le terrain, pour s’approcher au plus près d’une véritable catastrophe.

Bill Gates évoque plusieurs cas d’exercices en condition qui se sont déroulés aux États-Unis, notamment pour faire face au risque de tremblement de terre et de tsunami sur la côte Ouest.

Dans le domaine de la prévention des virus, les “simulations à l’échelle d’un pays” manquent. L’auteur cite quelques pays qui se sont démarqués sur ce point :

L’indonésie (en 2008) ;

Le Vietnam (régulièrement) ;

Le Royaume-Uni (en 2007 et 2016) ;

Les États-Unis (en 2019 avec Crimson Contagion).

Cette simulation états-unienne de Crimson Contagion avait été précédée d’autres simulations (des exercices sur table et des exercices pratiques, essentiellement), mais celles-ci ne furent pas mises en œuvre par l’État fédéral. Par ailleurs, les résultats de ces mises en situation ne sont pas franchement optimistes.

Le milliardaire propose d’utiliser l’équipe Germ (décrite au chapitre 2) pour venir en aide aux armées afin de mettre en place des simulations grandeur nature de façon plus fréquente. 

Selon lui, la pandémie de la Covid-19 permettrait de justifier pleinement ce type d’exercices. L’équipe Germ pourrait vraiment apporter une plus-value importante et coordonner les efforts de préparation.

L’auteur aborde enfin une question assez glaçante : la possibilité de maladies crées artificiellement et/ou d’utilisation d’agents pathogènes naturels comme armes biologiques. C’est le cas du bioterrorisme. 

Pour faire face à cette problématique, l’une des actions à mettre en place serait à minima de développer des détecteurs efficaces d’agents pathogènes dans l’air et les eaux usées. Ceux-ci devraient prendre place dans les espaces publics de type aéroports.

8 — Œuvrer à la santé de tous

“Dans l’ensemble, la réaction mondiale face à la Covid a été exceptionnelle. En décembre 2019, personne n’avait entendu parler de cette maladie. Puis, en l’espace de dix-huit mois, plusieurs vaccins ont été mis au point, prouvés sûrs et efficaces, et administrés à plus de 3 milliards de personnes, soit 40 % de la population mondiale. Les êtres humains n’ont jamais réagi plus vite ou plus efficacement face à une maladie planétaire. Nous avons accompli en un an et demi le travail d’au moins cinq ans habituellement.” (Comment éviter le prochaine pandémie ?, Chapitre 8)

Toutefois, il y a des injustices criantes et inacceptables. Aux États-Unis, les enfants noirs, latinos ou amérindiens ont pris 2 fois plus de retard scolaire que les enfants blancs. Plus intolérable encore, ils ont 2 fois plus de chances de mourir de la Covid que leurs camarades blancs.

Au niveau mondial, “ce sont les pays à revenus faibles et moyens qui ont été frappés le plus durement par l’impact global de la pandémie”. Que ce soit au niveau de l’accès aux traitements ou aux vaccins, les différences sont flagrantes.

Cette situation reflète une situation plus générale au niveau des maladies. Certaines pathologies ne sont pas mortelles dans les pays riches, voire elles sont inexistantes, alors qu’elles frappent de plein fouet les populations les plus pauvres.

À côté des arguments moraux (aider les personnes parce qu’elles ont le même droit à la vie que tous les autres), il y a des arguments pragmatiques à faire jouer face aux gouvernements. Lesquels ? L’idée qu’améliorer les soins de santé d’un pays améliore la stabilité mondiale et les relations internationales, par exemple.

Pour nous faire prendre conscience du problème, Bill Gates choisit l’indicateur de la mortalité infantile. De façon globale, nous pouvons voir (graphique à l’appui, dans le livre) que plus d’enfants survivent aujourd’hui qu’à toute autre époque de l’Histoire. 

Mais nous voyons clairement aussi que les enfants de certains continents continuent de mourir dans des proportions bien plus grandes qu’en Europe ou aux États-Unis. 

Aujourd’hui, un peu moins de 5 % des enfants de la planète meurt avant l’âge de 5 ans chaque année. Ce chiffre reste énorme, puisqu’il correspond à environ 5 millions d’enfants par an.

Pourtant, la situation continue de s’améliorer. Comment ? Grâce à de nombreuses initiatives de santé publique au niveau mondial. 

Ces dispositifs mis en place en amont de la pandémie pour venir en aide aux plus pauvres ont été mis à profit dans le cadre de la lutte contre la Covid-19. 

Voici quelques exemples :

Comprendre le virus a été possible grâce aux compétences en séquençage génomique qui ont été développées en amont pour résoudre d’autres problématiques sanitaires.

Sécuriser les équipement vitaux a été l’un des grands enjeux de la lutte contre le VIH, la tuberculose et le paludisme.

Fabriquer et tester de nouveaux vaccins n’aurait pu être possible sans l’existence de la technologie de l’ARNm et toute la recherche menée, notamment, pour vaincre le VIH.

Acheter et distribuer les vaccins a été facilité par l’existence d’un réseau d’associations et au financement de fondations (dont celle de Bill & Melinda Gates) conçu au départ pour lutter contre d’autres maladies, telles que le paludisme ou la rougeole.

Organiser les ressources n’a pas été simple, mais les pays qui avaient déjà mené des campagnes d’ampleur — par exemple contre la polio — ont eu plus de facilité à gérer la Covid, car les programmes mis en place ont servi de modèle pour coordonner les équipes dans le cas de la lutte contre le coronavirus.

9 — Comment développer et financer un plan de prévention des pandémies

Bill Gates écrit ce chapitre en janvier 2022. Il insiste sur le fait que l’avenir est incertain. La Covid-19 pourrait devenir une maladie endémique, c’est-à-dire qui reste parmi nous comme la grippe, par exemple (ce qui serait, finalement, un moindre mal). 

Mais il se pourrait aussi que des variants plus dangereux fassent leur apparition (heureusement, pour l’instant, cela n’a pas eu lieu). Ou nous pourrions être les victimes du bioterrorisme.

Alors que faire ? Allons-nous resté indifférent ? N’allons-nous rien apprendre de cet épisode mondial tragique ?

“Quelle que soit l’origine de la prochaine épidémie de grande ampleur, l’essentiel est de mieux anticiper, notamment grâce à des outils que l’on peut déployer rapidement. Heureusement, des infrastructures solides existent pour mettre au point ces outils.” (Comment éviter la prochaine pandémie, Chapitre 9)

Pour nous préparer, nous devons agir de façon rationnelle et défensive, en nous dotant de stratégies précises, rigoureuses et détaillées.

Voici les 4 points principaux sur lesquels insiste Bill Gates :

Fabriquer et distribuer de meilleurs outils ;

Créer une équipe Germ ;

Renforcer la surveillance épidémiologique ;

Renforcer les systèmes de santé ;

Pour le premier point, Bill Gates insiste sur toutes les étapes : de la fabrication à la diffusion des médicaments et des vaccins Il met par exemple en avant l’intérêt de se doter d’intelligences artificielles qui nous aideront dans la recherche et le développement de médicaments innovants.

Concernant la création de l’équipe Germ qui lui tient à cœur, le milliardaire insiste sur l’importance d’investir dans l’infrastructure de santé publique en se dotant de matériel de pointe et — bien sûr — d’un personnel qualifié. Cette équipe devrait être chapeautée par l’OMS et financée par les pays riches.

Aujourd’hui, personne ne peut plus ignorer l’importance de la surveillance épidémiologique. Celle-ci “connaît son heure de gloire”. Il faut en profiter pour la doter de plus de ressources. Il serait en particulier capital d’investir davantage dans nos capacités de séquençage des génomes des agents pathogènes. 

Enfin, Bill Gates plaide pour fournir une aide considérable aux pays les moins bien dotés en soins de santé. Les soins de base doivent être au centre de l’attention. Bien sûr, cela demande tout l’engagement, en retour, des gouvernants des pays à faible ou moyen revenus. Ceux-ci doivent participer à la lutte contre les épidémies en partageant leurs informations.

Postface — La Covid, un tournant de la révolution numérique

La pandémie n’a pas seulement généré des innovations sanitaires. Elle a aussi été un formidable levier pour l’accélération de la transformation numérique des sociétés. 

Contrairement aux autres évolutions en matière de numérique (comme l’adoption du smartphone par la population, qui a pris 10 ans environ), celle-ci s’est faite d’un bond. Toute la société s’est vue redirigée vers les solutions numériques pour conserver une vie sociale ou économique.

Cette adoption de ces techniques numériques — achat en ligne, visioconférences, rencontres virtuelles sur Twitch ou d’autres plateformes, etc. — est désormais un acquis. Nous ne reviendrons pas en arrière. 

Pensez-y. Aujourd’hui, il nous paraît tout à fait normal d’organiser une visioconférence, alors que cela semblait encore bizarre voici quelques années (avant la pandémie, en fait). 

“Nous ne sommes qu’à l’aube de cette nouvelle ère numérique. Plus nous utilisons ce type d’outils, plus nous recevrons de remarques pour les améliorer et plus nous trouverons de nouveaux usages pour nous faciliter la vie.” (Comment éviter la prochaine pandémie, Postface)

Le télétravail est amené à devenir une réalité de plus en plus présente dans nos vies. Beaucoup d’entreprises optent encore pour des modèles hybrides, et c’est très bien comme ça. Mais il sera difficile de faire marche arrière.

Gain de temps, possibilité de limiter les embouteillages et les dépenses de loyers de locaux d’entreprise ne sont que quelques avantages de cette nouvelle façon de travail. Certes, cela modifiera les structures informelles et formelles de communication (machine à café, réunions d’équipe), etc., mais les outils bientôt à notre disposition les recréeront en ligne.

L’un des défauts les plus gênants des communications à distance est la perte d’une part importante de la communication non verbale : vous ne savez pas qui regarde qui, ni comment interpréter les gestes (que vous ne voyez pas ou pas très bien). 

Mais cela est sur le point de changer avec le “métavers”, un univers de rencontre virtuel qui utilisera des avatars en 3D pour imiter les réunions en présentiel (et bien d’autres choses). 

En fait, de nombreux aspects de notre vie seront sans doute impactés d’une manière ou d’une autre par le numérique. Bill Gates prend notamment l’exemple de la télémédecine. Mais tous les secteurs ne sont pourtant pas touchés — du moins, pas dans l’immédiat.

C’est le cas de l’enseignement qui ne peut se passer d’une interaction directe, du moins au niveau primaire et secondaire. L’apprentissage synchrone et asynchrone n’a pas été une grande réussite dans les écoles et les lycées.

Pour autant, des modifications auront lieu dans les années qui viennent. La fondation Gates prévoit d’investir massivement dans l’amélioration de ces technologies pour qu’elles soient plus efficaces dans un avenir proche.

Conclusion sur « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates :

Ce qu’il faut retenir de « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates :

L’argumentaire de Bill Gates est bien construit et se lit assez facilement. Si vous ne connaissez pas encore bien le personnage, vous serez peut-être surpris de voir toutes les ressources humaines et matérielles qu’il est capable de réunir autour de lui pour penser un problème donné.

C’était déjà le cas avec son précédent livre, Climat : comment éviter un désastre. Mais ici, Bill Gates est encore plus informé et — aussi — légitime dans sa prise de parole. 

Pourquoi ? Car il est à la tête, avec sa femme Melinda, de la fondation Gates, une organisation philanthropique qui exerce depuis plus d’une décennie dans le domaine de la santé publique.

Résultat de cette expérience : le milliardaire en appelle aux gouvernements et à l’OMS pour créer une équipe de choc pour prévoir, modéliser et intervenir en cas de nouvelle épidémie : le Germ. C’est sa proposition phare. 

Cette équipe internationale composée notamment de chercheurs de diplomates devrait assurer la coordination des efforts au niveau mondial.

Au-delà de cette proposition, nous retrouvons dans ce livre les formes habituelles de l’argumentation du milliardaire : 

Augmentation des moyens pour l’innovation scientifique et technique (et confiance en leurs capacités à résoudre les problèmes) ;

Liberté d’entreprise et supériorité du secteur privé pour organiser les progrès ;

Rôle régulateur et facilitateur des États dans la coordination.

Si Bill gates est un fervent défenseur du capitalisme, il n’en demeure pas moins attaché au développement de secteurs publics de la santé fort dans chaque pays. Il souhaite aussi que le pouvoir de certains organismes internationaux supra-étatiques, tels que l’OMS, soit renforcé ou à minima repensé.

Si vous souhaitez lire un livre plutôt “intellectuel” sur la crise de la Covid-19 qui explore à la fois les dimensions scientifiques, techniques, sociales et économiques de cet épisode, ce livre est déjà pour vous. Si vous voulez, en plus, réfléchir à ce que nous pourrions faire pour éviter une telle catastrophe à l’avenir, c’est vraiment le livre qu’il vous faut !

Points forts :

Bill Gates sait employer un ton simple, malgré le caractère technique de certains sujets abordés ;

Il utilise également de nombreuses anecdotes personnelles afin de créer un effet de proximité avec sa propre personne ;

De nombreux schémas et photos viennent compléter les exemples et nous aident à mieux comprendre les situations évoquées ;

En bon chef d’entreprise et gestionnaire, l’ancien patron de Microsoft sait émettre des recommandations claires.

Point faible : 

Bill Gates donne un peu l’impression de tout savoir et de faire la publicité de sa fondation.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Le Grand Livre du marketing digital » de Claire Gallic et Rémy Marrone : Un manuel “poids lourd” qui vous invite à découvrir le monde du marketing digital avec des yeux curieux et responsables.

Par Claire Gallic et Rémy Marrone, 2020, 469 pages.

Chronique et résumé de « Le Grand Livre du marketing digital » de Claire Gallic et Rémy Marrone

Partie 1 — Comprendre, préparer ses outils & sa stratégie

Chapitre 1 — Culture et transformation digitale

« Le marketing digital concerne l’ensemble des actions réalisées à l’aide de leviers numériques dans le but, d’une part de promouvoir une entreprise, une organisation, une institution ou une personne et d’autre part d’attirer des prospects, les convertir et les fidéliser. » (Le Grand livre du marketing digital, p. 4)

Il a la même signification que « marketing numérique », plus français (l’adjectif « digital » vient en effet de l’anglais), mais beaucoup moins utilisé, selon les données de Google Trends (voir le graphique présenté dans le chapitre).

Avant d’entrer dans des considérations plus pratiques et précises, les auteurs souhaitent proposer aux lecteurs quelques clés de compréhension de la culture digitale.

Tout d’abord, le consommateur a changé. Il est… :

Plus impatient et a davantage de possibilités d’action (l’offre explose et il a le choix) ;

Davantage capable de chercher les informations et de comparer les offres (notamment grâce à des applications comme Yuka ou les comparateurs de prix ou la visite comparées de boutiques en ligne/réelles) ;

Entré dans la conversation continue, en publiant des commentaires, des remerciements, des avis, des conseils, etc. ;

En quête de sens et de transparence (il veut savoir comment ça se passe, voire participer à la fabrication) ;

« Volatil, unique, hétérogène » (il cherche la singularité et est plus difficile à fidéliser) ;

Plus responsable (il s’inquiète davantage des conséquences de ses actes d’achat).

Pour les organisations et les entreprises, s’adapter au numérique est un impératif. Toutefois, si le mot est sur toutes les langues, trop peu d’entre elles ont vraiment emboîté le pas. La crise de la Covid-19 a pourtant rappelé l’importance de s’atteler à la tâche. 

Pour passer au marketing digital, il est encore possible de s’appuyer sur les 4 P du marketing mix classique : produit, prix, place (distribution) et promotion (communication). Mais il faut y ajouter :

Permission marketing (demande d’autorisation de contact, voir les chapitres 3 et 10) ;

Personnalisation (singularisation du produit) ;

Personal/people (centré sur l’humain);

Physical evidence (boutique physique);

Protection (responsabilité).

Ce dernier point est particulièrement important pour Claire Gallic et Rémy Marrone. Le marketing numérique doit prendre en compte l’urgence climatique, l’éthique (respect des données et de l’attention des consommateurs) et l’inclusivité (réparer la fracture numérique).

Chapitre 2 — Les modèles économiques

Il existe plusieurs modèles économiques (ou business models) actuels pour faire des affaires sur le net. En voici les principales.

La vente de produits unitaires

Comme en boutique classique, vous achetez un produit (ou un service) puis vous repartez. Il n’y a pas de récurrence automatique ; le client doit revenir pour acheter à nouveau. Vous pouvez jouer sur :

Les produits best-sellers, peu nombreux mais vendus en grande quantité ;

Vos autres produits, plus nombreux mais vendus en plus petites quantités.

Il y a aussi les ventes privées qui ont un certain succès, mais qui ne se basent plus sur la cooptation. Désormais, l’idée est d’augmenter le nombre de clients en diminuant les contraintes d’accès.

La gratuité

Vous connaissez l’adage : « Si c’est gratuit, c’est vous le produit ». Eh bien oui, ce sont alors vos données qui sont échangées contre de l’argent à des annonceurs qui vous vont cibler lors de campagnes publicitaires.

Si vous êtes consommateur, l’idée est de vous attirer à utiliser un produit ou un service (ou mieux : une gamme complète de services) et de vous inciter à en faire une habitude. À partir de là, la plateforme vous enverra des publicités de plus en plus ciblées.

Facebook et Google sont les grands maîtres en la matière, et vous n’aurez aucune chance de les détrôner si vous voulez vous lancer dans ce business model en tant qu’entrepreneur. Difficile, en effet, de convaincre les annonceurs de venir chez vous plutôt que chez ces deux géants. 

La presse cherche quant à elle un nouveau modèle de viabilité, face à la concurrence des GAFA et au refus des publicités par les lecteurs (via les ad-blockers). Plus généralement, ce sont les éditeurs de contenus qui cherchent de nouvelles solutions. Parmi celles-ci :

L’abonnement (particulièrement important, voir les détails complets p. 33-34) ;

L’article payant à l’unité ;

Les crédits d’article ;

Les dons ;

L’article sponsorisé ;

Le Paywall (solution très en vogue) ;

Le conseil. 

La commission

Voilà un autre modèle économique. Celui-ci est particulièrement utilisé par les plateformes multifaces qui « mettent en relation deux types d’acteurs pour faciliter leurs transactions ». 

Le terme anglophone le plus connu est le marketplace. Amazon, Alibaba, BlaBlaCar, Booking et bien d’autres fonctionnent sur ce modèle.

Le plus coûteux ici consiste à développer la plateforme. Mais après, les coûts sont très faibles. L’équilibre financier ou « point mort » est atteint lorsqu’un nombre suffisant d’individus utilisent le service. Souvent, les entreprises qui utilisent ce modèle s’appuient également sur d’autres modèles économiques (conseil, etc.).

Les offres packagées

C’est une autre façon de faire que vous avez certainement rencontrée dans vos navigations web. Ici, plusieurs offres vous sont proposées, avec plusieurs avantages selon le prix que vous payerez. 

L’idée consiste à différencier le produit ou le service en fonction du « persona » (segmentation précise des prospects). Par ailleurs, l’objectif est le plus souvent de mettre en avant l’offre la plus chère.

Les auteurs passent également en revue le modèle des produits complémentaires (ou bait/hook model en anglais), qui vise à faire acheter un produit de base peu coûteux (bait pour appât), puis à faire acheter des produits complémentaires sans lesquels le produit de base est inutilisable (hook pour crochet). Le rasoir à lames est l’exemple type de ce modèle.

Chapitre 3 — De la stratégie à la mise en œuvre

Vous devez penser à votre business model (un tableau pour ce faire vous est d’ailleurs proposé p. 44). Mais ce n’est pas tout ! Il vous faut également :

Questionner l’identité de votre entreprise (mission, vision, valeurs, pitch) ;

Faire le point sur ses ressources (site web, leviers comme le earned ou le paid media, etc.) ;

Définir votre plan d’action stratégique.

Concernant ce dernier point, les auteurs vous invitent à suivre la méthode des 5 W (parfois prolongée par 5 W + 2 h) ou — en français — la méthode QQOQP. Qu’est-ce que c’est ? Eh bien justement, c’est une méthode simple basée sur les questions suivantes ;

Why? Ou Pourquoi ? Dans quel but ?

Who, c’est-à-dire qui ? Quelle est votre cible (c’est ici qu’intervient la définition des personas) ?

What – ou bien quoi ? Quels seront vos contenus ?

Where? C’est-à-dire Où ? Quels seront vos supports de communication ?

When? Ou quand ? Quand allez-vous délivrer vos messages ?

Vous pouvez y ajouter How ? (Comment/méthode) et How much ? (Combien/les coûts).

Dans la construction de votre stratégie, vous devrez vous familiariser avec les notions de :

Experience utilisateur ;

Parcours client ;

Inbound marketing.

Concernant ce dernier point, voici les 4 objectifs retenus par Claire Gallic et Rémy Marrone :

Attirer : faire venir des inconnus sur vos supports de communication ;

Convertir : faire du visiteur un prospect intéressé et qualifié en lui demandant l’autorisation de le contacter (via un formulaire de contact ou une inscription à votre newsletter) ;

Conclure : faire du prospect un client qui est passé à l’achat ;

Réenchanter : fidéliser le client pour qu’il revienne, voire devienne un ambassadeur de la marque.

D’accord, vous avez la théorie. Mais comment agir ? Vous pouvez tout faire par vous-même ou faire appel à un prestataire. Celui-ci vous aidera à mettre en place l’ensemble de votre stratégie ou vous épaulera sur certains points en particulier.

En fin de chapitre, les auteurs vous proposent plusieurs options et bons plans pour trouver le prestataire qui vous ira comme un gant et être complètement satisfait de la prestation. 

Chapitre 4 — L’informatique : maîtrise et productivité

Peut-être êtes-vous déjà un as de l’informatique ou une grande marque qui délègue le travail technique ; dans ce cas, vous pouvez passer ce chapitre. 

Mais pour celles et ceux qui ne disposent pas des ressources ou d’une culture suffisante en la matière, il est utile de rappeler quelques fondamentaux pratiques afin de ne pas commettre d’impair au moment de créer sa stratégie digitale.

Les auteurs s’intéressent d’abord aux différents outils informatiques. Ils rappellent toute l’importance de bien :

Ranger ses fichiers et dossiers ;

Les nommer correctement ;

Gérer les extensions ;

Télécharger les programmes informatiques ;

Fermer régulièrement vos applications (ou onglets) ;

Manipuler correctement les raccourcis-claviers ;

Et — encore plus important — les mots de passe ;

Ainsi que les sauvegardes !

Ils insistent également sur la question du choix du serveur et donnent quelques informations pertinentes sur la vitesse de téléchargement et le poids des données. 

Par ailleurs, vous trouverez une liste d’outils pouvant vous aider à gagner en productivité. Voici quelques-unes des applications citées :

Slack ;

Pomotodo (tiré de Pomodoro) ;

Evernote.

Claire Gallic et Rémy Marrone préviennent toutefois des risques qu’il y a à vouloir trop s’outiller : vous pouvez vous y perdre ou parfois même croire que ces dispositifs feront tout pour vous. C’est faux ! Veillez également à prendre soin de votre attention en ne laissant pas les notifications actives à tout bout de champ. 

Dans la suite du chapitre, les auteurs abordent les questions d’architecture web (nom de domaine, extension, hébergement, etc.) et des langages de base adaptés à l’informatique en réseau : le HTML (qui structure une page web) et le CSS (qui permet d’optimiser le rendu graphique).

Partie 2 — Affirmer son identité et organiser sa visibilité

Chapitre 5 — L’identité personnelle sur LinkedIn

Il existe une multitude de réseaux professionnels, mais LinkedIn fait aujourd’hui référence. Son concurrent français, Vidéo, s’est reconverti en réseau professionnel de niche, à côté de Hub Avocat ou DogFinance, par exemple.

Grâce à ces réseaux et à LinkedIn en particulier, vous pouvez aussi bien vous faire connaître dans l’idée de trouver un emploi, que rechercher de nouveaux profils à embaucher, ou même — en tant qu’indépendant — chercher de nouveaux clients et faire connaître son expertise.

Les auteurs exposent les bonnes pratiques en matière de création et de gestion de votre profil LinkedIn. Vous devrez :

Bichonner votre titre ;

Soigner la section « Infos » ;

Parler de vos expériences professionnelles pertinentes ;

Et de votre formation ;

Étoffer votre profil en ajoutant d’autres sections (langues, projets, compétences, etc.).

Il n’est pas nécessaire d’acquérir la version premium dans un premier temps. Celle-ci ne vous servira que dans des situations limitées. Elle vous permet en particulier de :

Envoyer des mails à tous les membres ;

Savoir qui a consulté votre profil ;

Avoir des informations sur votre influence dans le réseau et celle des autres.

Pour accroître votre visibilité, pensez à changer l’URL de votre profil et à la distribuer via des cartes de visite ou dans la signature de vos emails, par exemple.

Si vous cherchez du travail, pensez à travailler la partie « Recommandations » et, de façon plus secondaire, la partie « Compétences ». Vous disposez également d’un espace « Offres d’emploi » (ou « Recherche de profils », si vous êtes employeur) qui permet d’accéder à des profils d’entreprises ou des profils personnels qui correspondent à vos attentes.

Pour aller plus loin — et tout particulièrement si vous êtes un jeune freelance —, consultez la chronique de À la conquête de LinkedIn.

Chapitre 6 — Le site web comme socle de la stratégie

« Pour beaucoup d’entreprises, le site web constitue le socle principal de leur stratégie. Il est l’outil qui permet de présenter l’entreprise et ses services/produits, de relayer des actualités, de partager une expertise, de générer des ventes ou des prises de contact. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 110)

Typologie des sites web

Il existe différents types de sites web :

Sites vitrine ;

Sites e-commerce ;

Plateformes d’intermédiaires ;

Blogs.

Certains sont hybrides : par exemple, un site vitrine peut choisir d’avoir un blog afin de mettre en place une stratégie de content marketing.

La technique : outils et hébergement

Les auteurs abordent ici les questions de nom de domaine et de système de gestion de contenu (ou CMS en anglais pour content manager system). 

Le nom de domaine est votre « parcelle » du web : celle dont vous serez propriétaire. Veillez bien à l’acheter vous-même sans passer par un intermédiaire et à bien le choisir (pour cela, rendez-vous au chapitre 4). 

Le CMS le plus utilisé aujourd’hui est WordPress. Plus d’un tiers des sites actuels mondiaux sont construits sur cette base open source ! Ici encore, vous pouvez soit faire appel à un prestataire, soit vous plonger dans la technique par vous-même. 

Conception et mise en œuvre

Vous devrez réfléchir à l’architecture de votre site afin qu’il réponde à vos besoins :

Acheter un produit ou un service si c’est un e-commerce ;

Aboutir à une prise de contact si c’est un site vitrine ;

Continuer à lire ou s’inscrire à la newsletter si c’est un blog ;

Etc.

L’arborescence est importante. Vous pouvez utiliser des outils tels que Framindmap ou Xmind. Fiez-vous aux conseils donnés par Claire Gallic et Rémy Marrone dans la suite du chapitre ; ils y détaillent les particularités de chaque type de site. 

Vous devrez ensuite veiller à :

Choisir un certain nombre de fonctionnalités qui amélioreront l’expérience utilisateur ;

Penser l’accessibilité du site ;

Concevoir une charte graphique (adaptée aux mobiles, c’est-à-dire « responsive », dans le jargon).

Les auteurs proposent une représentation visuelle du cahier des charges d’un projet web sous forme de maison, p. 129. Ce schéma est très pratique !

Un contenu au service de l’expérience utilisateur

Ce concept (abrévié UX) apparu dans les années 2000 cherche, pour faire court, à améliorer l’interaction homme/machine, afin qu’elle soit plus efficace et plus agréable.

Parmi les grands principes de l’UX, vous trouverez :

La nécessité de penser votre site en fonction du support (la notion de responsive vue plus haut) ;

La notion de tunnel de conversion ;

Le nombre de clics limité ;

La limitation du nombre d’informations par page ;

Des considérations graphiques et typographiques (aération du texte, type de police, etc.).

Important : vous veillerez à utiliser des boutons call-to-action pour faciliter la conversion !

Pensez à guider le lecteur en lui exposant de façon pédagogique votre concept, votre service ou votre produit. Par ailleurs, introduisez des marqueurs de confiance dans vos contenus : 

Logo ;

Numéro de téléphone ;

Références ;

Témoignages ;

Etc.

Vous retrouvez d’autres précieux conseils sur la page d’accueil et la page de vente dans les pages suivantes. 

L’animation de votre site

C’est impératif pour donner une image dynamique de votre entreprise. Le site web vit et se développe avec vous. Vous devrez donc prévoir du contenu en amont. Pour les e-commerçants, vous pouvez penser à des thèmes de type « marronnier » (Saint-Valentin, Chandeleur, etc.). 

Au sein de l’animation d’un site, vous pouvez aussi considérer :

La création de pop-ins (comme une fenêtre pour s’inscrire à la newsletter, par exemple) ;

Ou d’incentives (un livre blanc, une réduction, etc.).

Chapitre 7 — Le contenu au service de votre entreprise

Claire Gailli et Rémy Marrone distinguent le content marketing du brand content. Voyons donc en détail à quoi chacun de ces concepts se rapporte.

Le brand content

« Le brand content exige de la part de l’entreprise de posséder une capacité certaine à se raconter, se mettre en scène ou à valoriser son ADN. L’enjeu ici n’est pas de parler du produit mais bien de l’entreprise et ce qui concourt à développer son storytelling, à lui conférer une image et à asseoir sa légende. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 148)

Vous devrez commencer par exposer vos fondements :

L’histoire de l’entreprise ;

Ses valeurs ;

Ses engagements ;

Les événements marquants.

Il vous faudra être au clair sur les parties prenantes qui participent à l’aventure de votre entreprise et avoir une expertise reconnue sur certains thèmes (mettre en valeur votre savoir-faire, vos processus, vos équipes, vos innovations). 

Le content marketing

Nous avons déjà rencontré ce concept. Ici, nous parlons « création de contenu » sur votre site web. Cela rejoint la dernière partie du brand content (montrer votre expertise), mais va plus loin. 

Une première action marquante en content marketing consiste à créer un livre blanc ou e-book, c’est-à-dire un dossier thématique d’un certain volume que vous partagerez sous format PDF aux personnes qui vous fourniront leur adresse mail.

Bien sûr, il y a aussi les articles de blog dont nous avons déjà parlé. Mais ce n’est pas tout ! Font aussi partie du content marketing :

Les « cas clients » (ou témoignages) ;

Les infographies ;

Podcasts et vidéos en ligne ;

Visio-conférences (webinaires, live sur les réseaux sociaux).

Le blog, un média en ligne

Revenons un instant au blog. Bien que certains le pensent has been, ils se trompent ! En fait, il est une valeur refuge, car le blog vous appartient (si vous avez acheté le nom de domaine), alors que vos stories Instagram peuvent très bien disparaître si la plateforme supprime ce type de contenu.

Certes, la concurrence des réseaux sociaux est réelle ; certains blogueurs professionnels préfèrent se tourner vers l’édition de contenus directement sur ces plateformes. Mais comme nous venons de le dire, cela reste finalement plus risqué. 

Pour vivre d’un blog, il faut avoir une expertise forte sur un sujet et trouver le bon business model (celui proposé par Vivez la vie de vos rêves grâce à votre blog, par exemple ;)). 

Dans tous les cas, pensez bien à son utilité (blog professionnel, personnel à finalité professionnelle, blog d’entreprise). Une fois créé, engagez la conversation avec vos lecteurs. 

Écrire pour le web

C’est un métier ! Mais encore une fois, vous pouvez passer par un prestataire ou vous initier vous-même. Vous devrez structurer correctement vos articles, définir un rythme de publication et intégrer des éléments d’accroche tout au long de l’article. 

Vous voulez en savoir plus sur ce thème ? Lisez par exemple la chronique de Écrire pour le web.

Chapitre 8 — La visibilité sur les moteurs de recherche

« Le référencement naturel de votre site est l’une des clés de voute de votre présence en ligne. Intégrez le référencement naturel dès le début de la création de votre site. Et gardez en tête que le référencement naturel est loin de n’être lié qu’au développement technique. Ce sont aussi des optimisations “marketing” sur vos contenus et centrées sur l’expérience utilisateur. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 180)

Le SEO (pour search engine optimisation) est le nom anglais du référencement dit « naturel ». Il s’oppose au SEA (search engine advertisement) qui rassemble les pratiques payantes visant à faire remonter son site dans les résultats des moteurs de recherche. 

Comprendre le référencement naturel

Avec le SEO, vous obtenez ce qu’il est également convenu d’appeler des résultats « organiques ». Autrement dit, votre site apparaîtra dans le haut de la SERP (la page de résultats du moteur de recherche) sans que vous n’ayez à payer : simplement parce que votre site a acquis de la réputation et que les algorithmes considèrent qu’il « mérite » d’être cité parmi les premières positions sur une requête clé donnée.

Aujourd’hui, Google est clairement leader du marché des moteurs de recherche avec plus de 90 % de parts de marché. Il en existe pourtant d’autres : Ecosia, Qwant, Lilo ou Bing, par exemple.

Les auteurs choisissent de se focaliser sur Google en raison de son importance, mais incitent les lecteurs à tester d’autres moteurs de recherche. Ils expliquent ensuite le fonctionnement général de l’algorithme.

Plus loin dans le chapitre, Claire Gaillic et Rémy Marrone parlent de « Google dépendance ». Ils entendent par là, la tendance de Google à retenir le visiteur sur sa plateforme au détriment des sites web qui lui fournissent le contenu. Les techniques permettant cela sont : 

La position zéro ;

Les autres questions posées ;

L’AMP Google (pour les articles d’actualité).

L’optimisation de vos contenus

Ici, les auteurs se concentrent sur les façons concrètes d’optimiser vos contenus pour le web. Vous y trouverez des informations importantes sur :

le choix et l’usage des mots-clés ;

L’organisation des contenus ;

Les liens hypertextes (et notamment des backlinks).

Les optimisations techniques

Au-delà des contenus en eux-mêmes, les algorithmes sont sensibles à certains paramètres techniques de votre site web. Ceux-ci entrent en compte dans le référencement naturel :

Le temps de chargement ; 

Le HTTPS (sécurisation de votre site internet) ;

Les fichiers clés (robots, sitemaps, Htaccess) ;

Les données structurées telles que le HTML.

L’évolution

Il est également nécessaire de prendre en compte des évolutions qui modifient la façon dont Google répertorie les sites internet ou les façons de chercher des internautes.

Citons notamment les recherches vocales, qui modifient la façon dont nous exprimons nos requêtes clés (qui deviennent plus parlées et naturelles), ou encore la géolocalisation qui permet d’avoir des résultats très ciblés dans une région.

Chapitre 9 — La mesure et l’analyse des données du site web

C’est désormais bien connu, nous sommes entrés dans l’ère des données. En installant des traceurs (les non moins célèbres cookies, notamment), vous pouvez récolter de nombreuses données sur votre site et l’activité qui s’y déroule.

Comment agir en ce sens ? 

Commencez par choisir votre outil d’analyse du trafic. Il en existe plusieurs : Google Analytics est le plus connu. Les auteurs recommandent aussi Matomo, plus respectueux du RGPD (le règlement général de la protection des données). 

Lorsque vous l’aurez installé, vous devrez déterminer, puis suivre vos indicateurs clés de performances, les tout aussi fameux (dans le monde du marketing digital) KPIs (pour key performance indices). 

Quels sont les KPIs les plus connus ou les plus utilisés ?

L’audience ;

Les sources du trafic ;

Le comportement sur le site ;

Les tunnels de conversion.

Quels sont ceux que vous devriez garder à l’œil ? Les auteurs en déterminent 5 :

Nombre de visiteurs uniques ;

Taux de rebond (temps resté sur une page) ;

Temps passé sur le site ;

Taux de conversion ;

Origine du trafic.

Avoir des KPIs et les suivre n’est toutefois pas suffisant. Il vous faudra encore donner du sens à votre analyse afin d’agir efficacement. Dans la suite du chapitre, les auteurs vous montrent comment tirer parti des données récupérées pour booster le référencement de votre site !

Ils traitent également brièvement de la Google Search Console, qui permet de surveiller les URLs référencées et analyser vos mots-clés travaillés, entre autres choses. 

Chapitre 10 — L’email marketing, un levier d’acquisition et de conversion

« L’email marketing est efficace pour acquérir et fidéliser des clients. Ce levier permet de toucher votre cible directement, via un canal intime. La boîte email favorise le lien et la conversation privée entre la marque et son audience. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 232)

Principes et tendances

Tout d’abord, l’email demeure le « canal préféré » des consommateurs. Toutefois, ce n’est pas la même chose en BtoC (business to client) qu’en BtoB (business to business). 

Si vous vous adressez à un client particulier, vous privilégierez une stratégie d’e-mailing sur mobile, alors que si vous voulez toucher d’autres entreprises, vous adapterez votre contenu aux écrans d’ordinateur.

Par ailleurs, la tendance est plus que jamais à un usage responsable. Face à l’inondation de mails dans nos boîtes aux lettres électroniques, les auteurs plaident pour une utilisation plus sobre. Évitez de passer pour un spammeur ! 

Recruter/fidéliser

Les opt-ins (voir plus haut) permettent notamment de récolter les adresses e-mails. Utilisez-les, eux aussi, avec mesure. Respectez le cadre légal concernant l’utilisation des adresses.

Pensez tout particulièrement à informer vos lecteurs de ce qu’ils recevront, quand, etc. Laissez-les si possible choisir entre plusieurs options et dites-leur bien qu’ils peuvent se désinscrire à tout moment. 

Vous pouvez également utiliser vos lieux physiques, diffuser votre newsletter sur les réseaux sociaux ou créer des jeux concours pour récolter des adresses mail. 

Bien organiser sa campagne

Il existe des outils appropriés pour envoyer vos campagnes d’emails :

Via des outils SAAS (comme Sendinblue ou Mailchimp, par exemple) ;

À partir de vos propres serveurs ;

Ou de votre boîte mail.

Pour la stratégie de communication en tant que telle, vous devrez penser à tout : de l’objet du mail jusqu’aux plus petits détails du courrier. Heureusement, Claire Gallic et Rémy Maronne vous guident pas à pas pour viser juste et améliorer vos envois.

Partie 3 — Définir et activer sa stratégie social media

Chapitre 11 — La prise de parole sur les réseaux sociaux

Elle est devenue incontournable. Voici quelques chiffres donnés par les auteurs :

51 % des habitants de la planète sont actifs sur les réseaux sociaux ;

2,7 milliards d’utilisateurs sont sur Facebook ;

2 milliards sur YouTube ;

2 milliards également sur WhatsApp ;

1,3 milliard sur Messenger ;

1,1 milliard sur Instagram ;

660 millions sur LinkedIn ;

326 millions sur Twitter (Le Grand Livre du marketing digital, p. 262).

À quoi il faut ajouter 400 millions d’utilisateurs pour Snapchat et Pinterest.

Pas mal !

Construire une stratégie social media globale

Vous ne vous avancerez pas sur ces réseaux sociaux sans avoir réfléchi à la stratégie à mettre en œuvre. Les célèbres objectifs SMART (si vous ne les connaissez pas encore, vous pouvez vous tourner vers cette chronique sur l’organisation) pourront vous y aider, notamment. Mais pas seulement. 

Vous devrez aussi :

Analyser la concurrence ;

Définir vos audiences cibles ;

Choisir quels réseaux sociaux investir (en priorité).

Construire sa présence sur les réseaux sociaux

Ici, c’est un travail d’édition : quelle est la ligne éditoriale que vous voulez déployer ? Le ton, le vocabulaire ?

Allez-vous créer du contenu ou faire de la curation, c’est-à-dire recycler des contenus venus d’ailleurs (en leur ajoutant votre propre patte) ?

Il existe certaines recommandations, telles que la « règle des tiers » de Hootsuite :

Promotion de votre business = 1/3 des contenus publiés ;

Curation et partage de vos valeurs = 1/3 ;

Interactions personnelles et storytelling = 1/3.

Mais il y en a d’autres ! Dans tous les cas, vous devrez penser vos contenus et les organiser dans un planning éditorial spécifique.

Il vous faudra également apprendre à : 

Développer et animer votre communauté online ;

Gérer la relation client sur les réseaux sociaux ;

Mesurer les résultats de vos campagnes.

Claire Gallic et Rémy Marronne vous apprennent les concepts clés du social management et les détaillent dans les chapitres qui suivent.

Chapitre 12 — Facebook, le réseau incontournable

Facebook est à l’heure actuelle le meilleur moyen de se constituer une communauté et de l’entretenir.

Pour faire vos premiers pas sur Facebook, vous devrez (si ce n’est déjà fait) :

Paramétrer vos données ;

Créer et installer une photo de profil de qualité ;

Ainsi qu’une photo de couverture ;

Sans oublier d’écrire votre « À propos » ;

Ajouter des boutons « call-to-action » ;

Soigner l’URL de la page ;

Et enfin définir les rôles de chacun.

Une fois ces réglages de base effectués, vous pourrez commencer. Pour créer des contenus attractifs, il y a à nouveau quelques règles à suivre. Mais les auteurs se focalisent d’abord sur les premiers messages à envoyer.

Vous pourriez, par exemple, montrer l’avancée de votre projet (par exemple : l’ouverture d’une brasserie) afin de rassurer et d’accueillir les personnes sur votre page.

Une fois cette étape passée, vous pourrez produire des publications plus classiques. Vous avez le choix entre des textes seuls ou avec photos. Il vous est également possible d’intégrer un lien, une vidéo ou encore un album photo. 

Si vous voulez vous lancer dans les publications avancées, vous pourrez proposer des carrousels photo ou des événements (en ligne ou réels). 

Et si vous aimez vous montrer, pourquoi pas réaliser des lives ! Quelques conseils sont donnés dans l’ouvrage pour réussir vos prises de son et d’image avec un simple mobile.

Développer et animer sa communauté Facebook

Facebook est le plus « personnel » des réseaux sociaux. Vous pourrez donc vous appuyer sur votre réseau de famille et d’amis, pour commencer à vous constituer une communauté sur votre page professionnelle.

Vous veillerez également à créer des contenus qui engagent la conversation et qui soient utiles pour les personnes qui vous suivent (ou souhaitent le faire). Par ailleurs, vous pourriez promouvoir votre page Facebook partout où vous le pouvez : depuis votre site internet jusqu’à votre boutique réelle.

Quand vous dialoguez avec votre communauté, pensez à distinguer entre messages publics et messages privés. Montrez-vous courtois, réactif. Bannissez les commentaires négatifs, haineux de votre compte.  

Mesurer ses performances

Vous pouvez vous appuyer sur la variable « engagement » pour évaluer vos performances :

« Plus un utilisateur s’engage sur les publications d’une page, plus celle-ci devient pertinente pour la communauté. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 307)

Le rythme des publications est aussi important. Peu à peu, vous apprendrez à savoir quand votre communauté réagit le plus et le mieux.

Dans tous les cas, cultivez une culture du test : voyez ce qui fonctionne bien (via des critères simples comme les « like ») et agissez en fonction.

Chapitre 13 — Instagram, sublimez votre image de marque

Passons à Instagram, « Le » réseau de l’image, de l’inspiration et du storytelling. C’est là que vous constituerez votre brand book. 

Vous commencerez bien sûr par créer un compte professionnel et par renseigner votre profil. Le moment venu, vous commencerez à créer des contenus. 

Vous l’aurez compris, ceux-ci sont essentiellement visuels. Il faudra donc soigner vos petites images au format 1:1 ou 4:5 (plus adaptés aux mobiles). 

Le fil d’actualité a un rôle important, puisque c’est là que le visiteur voit toutes vos photos : c’est votre univers en un coup d’œil. Plusieurs types de publications coexistent :

Photos simples ;

Carrousels ;

Vidéos.

Des options de filtres et de réglages vous permettent d’éditer nativement vos contenus visuels. 

Les stories ont beaucoup de succès. De quoi s’agit-il ? De courtes vidéos ou des séquences d’image qui disparaissent au bout de 24 heures. 

Pensez également à y ajouter des stickers qui viendront enrichir votre message et qui permettront à la communauté d’interagir avec vous.

Développer et animer sa communauté sur Instagram

Pour ce faire, vous utiliserez les hashtags (mots-clés) et les mentions (citations de personnes ou d’autres marques, par exemple). 

Vous chercherez à valoriser votre communauté en la remerciant de ses messages ou en lisant, à minima. Quand vous le pouvez ou que cela s’y prête, envoyez des messages directs et proposez des jeux concours ou d’autres formes de participation.

Sur Instagram, les performances se mesurent grâce à une série de statistiques simples, accessibles facilement depuis le menu en haut à droite de l’écran. 

Chapitre 14 — Twitter, instantanéité et réactivité 

Les premiers pas sont toujours un peu identiques : renseigner votre profil en étant complet et en proposant des images de qualité. 

Mais Twitter a ses spécificités, bien sûr ! C’est avant tout le réseau social du monde de l’information et de la réaction en temps réel. Pour paraphraser son slogan, c’est « un moteur de conversation sur les sujets du moment ».

Publier du contenu sur un compte Twitter

Si vous êtes une marque, vous pouvez utiliser la plateforme en particulier pour :

Donner votre avis en 280 caractères sur un sujet ;

Relayer une actualité, un article de blog, un podcast ;

Relayer des verbatims de clients satisfaits ;

Annoncer une sortie produit ;

Mettre en avant un livre blanc, un document ;

Etc. (Voir Le Grand Livre du marketing digital, p. 336).

Les auteurs vous donnent plusieurs idées de lignes éditoriales à suivre et des conseils pour programmer vos tweets. 

Développer et animer son réseau Twitter

Pour grandir et vous faire aimer sur ce réseau, pensez à : 

Suivre les personnes que vous connaissez ;

Aller voir les abonnés des autres ;

Rechercher par mot-clé ou hashtag ;

Créer des listes ;

Profiter des suggestions ;

Faire la promotion de votre compte sur vos autres supports (site internet, boutique, etc.).

Mesurer ses actions

La plateforme met à disposition plusieurs types de statistiques pour suivre votre compte : c’est l’Analytics Twitter. 

En apprivoisant ces données, vous pourrez toucher une audience plus large et améliorer le taux d’engagement de vos abonnés.

Chapitre 15 — LinkedIn, le réseau professionnel au service de l’entreprise

Claire Gallic et Rémy Marrone ont déjà consacré une section à LinkedIn, mais reprennent ici le travail avec plus de détails. Ce réseau professionnel est en effet capital pour les entreprises, et tout particulièrement pour celles qui travaillent en B2B. 

Voici les points principaux qui sont développés dans ces pages :

Osez vous exprimer sur les thèmes qui comptent pour vous ;

Faites grandir régulièrement votre réseau ;

Fidélisez-le via les messages publics et les messages privés ;

Utilisez les techniques de Social selling de façon responsable pour toucher les personnes qui vous importent vraiment ;

Rappelez-vous l’importance de votre présence sur ce réseau pour votre marque employeur, c’est-à-dire votre attractivité vis-à-vis de futurs collaborateurs, ainsi que pour créer une véritable culture d’entreprise. 

Partie 4 — Les leviers payants pour appuyer son impact

Chapitre 16 — Tendances de la publicité en ligne

« Au fil de ces dernières années, la publicité en ligne n’a cessé de gagner du terrain. Elle est désormais présente sur l’ensemble des supports que nous utilisons. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 380)

En fait, la publicité en ligne a désormais plus de poids (en termes de chiffres dépensés et gagnés) que la publicité TV. 

Comme nous l’avons déjà vu, Google et Facebook dominent sans conteste ce marché, avec les modèles nommés Search et Social. 

Mais la publicité se réinvente aussi via d’autres modèles que ceux cités à l’instant. Le native advertising, par exemple, conduit les internautes vers des contenus de qualité qui servent son expérience.

Chapitre 17 — Le référencement payant

« Parler de référencement payant est un abus de langage. Il est plus pertinent de parler de liens sponsorisés. Par ailleurs, les formats publicitaires proposés via Google Ads sont multiples et ne se cantonnent pas aux liens sponsorisés. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 425)

Vous pouvez bénéficier d’autres services, tels que :

Display;

Shopping (particulièrement pertinente si vous êtes e-commerçant) ;

Publicité YouTube.

Google offre de nombreuses extensions et fonctionnalités qui vous permettent d’apparaître de façon plus ou moins visible dans les résultats de recherche, en fonction des mots-clés que vous aurez choisis. 

Chapitre 18 — La publicité sur les réseaux sociaux

Avant de commencer à faire de la publicité sur les réseaux sociaux, demandez-vous ce que vous voulez :

Notoriété ?

Acquisition ?

Conversion ?

Ne vous précipitez pas : choisissez les réseaux sociaux les plus adaptés à vos objectifs et à votre cible.

Lorsque vous avez le budget et que celui-ci est aligné à votre cible et à vos objectifs, lancez votre campagne et suivez-en l’évolution de façon précise. 

Chapitre 19 — Le marketing d’influence

Voulez-vous passer par un influenceur YouTube ou Instagram ? Pourquoi pas !

L’influenceur a un pouvoir de persuasion qui vous aidera à convaincre votre cible, voire à toucher de nouvelles audiences. Les marques utilisent ce levier de plus en plus fréquemment. 

Mais attention :

« La sélection d’influenceurs est un travail complexe puisqu’il est basé sur l’humain. Pensez à bien personnaliser vos demandes et. Vous intéresser aux personnes que vous contactez. Les petits influenceurs peuvent être d’excellents choix, ne les négligez pas ! » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 459)

Agissez aussi de façon transparente, en évitant de faire de la publicité masquée. Vous n’aurez pas besoin d’aller jusque là si vous vous assurez en amont que vos valeurs et celles de l’influenceur sont alignées.

Conclusion sur "Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone :

Ce qu'il faut retenir de "Le Grand Livre du marketing digital" de Claire Gallic et Rémy Marrone :

Voici un manuel — un grand livre — qui traite de façon exhaustive de son sujet. Il est bien construit et regorge de conseils pour mettre en forme son activité à l'heure des réseaux sociaux et d'internet.

Qu'en retenir ?

Le préfacier donne le ton :

"Je suis toujours surpris de constater que beaucoup d'entreprises se posent encore la question d'accélérer leur transition numérique. C'est comme si une vague arrivait sur vous et que vous décidiez de ne pas la saisir. Le marketing digital n'est pas une planète mystérieuse réservée aux geeks ou à la Startup Nation. Le marketing digital, c'est d'abord et surtout une attitude, une ouverture d'esprit, une envie d'oser et d'accélérer qui est à la portée de toutes et tous." (Préface de Renaud Montin, Le Grand Livre du marketing digital, p. V)

En d'autres termes, retenez d'abord ceci : pas besoin d'être un Steve Job ou un Seth Godin pour vous lancer dans cette voie. Vous pouvez apprendre par vous-même les grands principes et les appliquer à l'aide de cet ouvrage pratique.

Bien sûr, il n'est pas interdit de faire appel à des prestataires si vous en ressentez le besoin à un moment donné ! Car si le marketing digital n'est pas un mystère insondable, c'est de plus en plus un métier — ou plutôt, un ensemble de métiers.

Cela tombe bien : dans ce livre, vous partirez également à la rencontre de nombreux spécialistes qui vous raconteront leurs expériences et leurs bons plans pour "prendre la vague" du numérique !

Points forts :

Un grand nombre d'interviews avec des experts ;

Des nombreuses fiches pratiques pour mettre les conseils en application un à un ;

Un panorama complet des ressources, outils, principes et concepts du marketing digital ;

Une approche responsable et engagée.

Point faible :

Il n'y en a pas, à part que le marketing digital évolue vite, très vite (notamment avec les intelligences artificielles), et qu'une nouvelle édition actualisée serait donc la bienvenue à ce sujet ! Mais dans l'ensemble, tous les conseils proposés dans ce livre conservent une grande actualité.

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone

Les leçons possibles à retenir du livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone :

Le « Le Grand Livre du marketing digital » offre une vue d'ensemble du marketing numérique et des conseils pratiques pour développer une stratégie efficace.

Le livre enseigne comment comprendre les bases, l'importance de la stratégie, comment optimiser les conversions, comment analyser les données et comment s'adapter aux nouvelles tendances.

Foire Aux Questions (FAQ) du livreLe Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone

1. Comment le public a accueilli le livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone ?

Ce livre a été très bien accueilli par le public et a connu très vite un grand succès à travers plusieurs avis et commentaires positifs et recommandations.

1. Quel fut l’impact du livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone ?

Ce livre a permis aux lecteurs d’avoir une approche moderne mais simplifiée d’une stratégie marketing essentielle pour tout entrepreneur.

1. À qui s’adresse Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone ?

Le grand livre du marketing s’adresse au grand public de façon générale. Il est aussi utile pour les étudiants qui découvrent le marketing digital que pour les professionnels qui cherchent de l'approfondissement sur un sujet.

1. Quels sont les 4 objectifs retenus par les auteurs ?

Attirer

Convertir

Conclure

Réenchanter

1. Quels sont les outils pouvant aider à gagner en productivité ?

Slack

Pomotodo (tiré de Pomodoro)

Evernote.

Les grands principes de l’UX vs les KPIs à garder à l’œil

Les grands principes de l’UX Les KPls à garder à l’œil

La nécessité de penser votre site en fonction du support (la notion de responsive vue plus haut) Nombre de visiteurs uniques

La notion de tunnel de conversion Taux de rebond (temps resté sur une page)

Le nombre de clics limité Temps passé sur le site

La limitation du nombre d’informations par page Taux de conversion

Des considérations graphiques et typographiques Origine du trafic

Qui est Claire Gallic ?

Titulaire d'un master en économie et d'un master en conseil en TIC et e-business de la faculté d'économie de l'université de Rennes (2010), Claire Gallic possède les connaissances les plus étendues en matière d'économie numérique.

Après avoir travaillé comme responsable du marketing et de la communication, responsable de la communication et de l'innovation et chef de projet, elle a décidé de devenir indépendant et de faire ce qu'elle aime le plus : l'entrepreneuriat. Elle rédige du contenu pour des publications web et imprimées afin de soutenir les stratégies de relations publiques.

Qui est Rémy Marrone ?

Rémy Marrone est un expert indépendant en marketing numérique.

Il travaille depuis de nombreuses années au développement d'une approche responsable du marketing numérique qui engage les organisations de manière à promouvoir l'égalité, l'inclusion et l'éthique, tout en tenant compte de l'impact sur l'environnement.

Rémy M. enseigne à la Sorbonne Business School et à l'Audencia Business School. Depuis 2020, il mène également ses propres projets pour le compte de l'Institut du Numérique Responsable.

Avez-vous lu le livre de Claire Gallic et Rémy Marrone « Le Grand Livre du marketing digital » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « Antifragile : les bienfaits du désordre » de Nassim Nicholas Taleb : le best-seller de l’un des intellectuels les plus sulfureux des États-Unis, ancien trader et universitaire rebelle qui préfère la pratique à la théorie et l’incertitude à l’analyse rationnelle des risques — êtes-vous vraiment prêt à le suivre ?

Par Nassim Nicholas Taleb, 2013, 359 p.

Titre original : « Antifragile : Things That Gain from Disorder », 2012.

Chronique et résumé de « Antifragile » de Nassim Nicholas Taleb

Quelques mots sur Nassim Nicholas Taleb et son œuvre

Nassim Nicholas Taleb (1960-) est un ancien trader d'options et un statisticien de renom. C’est à partir de son expérience dans la finance qu’il a commencé à écrire.

Antifragile est le quatrième livre de sa série Incerto, qui se compose par ailleurs de :

Le hasard sauvage (Fooled by Randomness) ;

Le cygne noir (The Black Swan) ;

Le lit de Procuste (The Bed of Procrustes) ;

Jouer sa peau (Skin in the Game), qui est le cinquième et dernier ouvrage de la série.

Tout au long de cette série de livres, Nassim Nicholas Taleb aborde les thématiques du risque et de l’incertitude. Il s’intéresse au hasard et à ce qui provoque les événements inattendus, à la fois aux niveaux économique, politique et social. 

Son concept le plus connu est celui de "cygne noir". C’est un concept qui désigne les événements rares et inattendus qui peuvent avoir un impact positif sur le monde, y compris les marchés financiers. 

Avec Antifragile, Nassim Nicholas Taleb approfondit sa critique des principales théories du risque. Selon lui, celles-ci sont basées sur des présuppositions erronées quant à la nature de l'incertitude et du hasard.

Contrairement à la pensée dominante, l'auteur invite à penser ces caractéristiques (le hasard et l'incertitude) comme des caractéristiques positives. Le livre Antifragile cherche à démontrer plus précisément ce point.

Nassim Nicholas Taleb commence par définir "l’antifragilité", un concept qu’il forge par opposition à la fragilité. Selon lui, l’antifragilité est la propriété des systèmes qui bénéficient du désordre et de l’incertitude. 

À noter : un système, ici, peut désigner aussi bien un individu qu'une organisation (une entreprise, par exemple), une institution sociale ou un écosystème naturel.

Prologue

Reprenons donc l'idée centrale :  un système antifragile n’est pas seulement capable de s'adapter au stress, mais aussi de s'améliorer à partir de lui.

Au contraire, la fragilité est la propriété d'un système qui est lésé par les facteurs de stress et l'incertitude. Pourtant, étrangement, aucun antonyme n’existe pour ce mot… 

En effet, ni la résilience ni la robustesse ne peuvent définir l’exact contraire de la fragilité (nous verrons pourquoi au premier chapitre).

L’auteur considère que notre monde contemporain est trop axé sur la minimisation des risques et l'évitement des cygnes noirs négatifs, c’est-à-dire des événements imprévisibles aux conséquences néfastes. 

Il suggère que nous devrions plutôt nous concentrer sur la création de systèmes antifragiles. Ceux-ci sont capables de tirer parti des cygnes noirs positifs : les événements improbables qui apportent du bien. 

Livre I — L’antifragile : une introduction

Chapitre 1 — Entre Damoclès et L'Hydre 

N. N. Taleb explique comment le terme "antifragile" est né. Il ne trouvait pas de mot pour évoquer l’idée principale qui lui était venue peu à peu au cours de la rédaction de ses livres. 

En cherchant dans les dictionnaires de nombreuses langues, il s'est rendu compte que le mot "fragile" n'a pas de contraire direct. Des mots comme "résilient" ou "robuste" ne définissent qu’une forme de “neutralité” par rapport au stress, mais pas l’antifragilité elle-même. 

En effet, ce qu’il cherche à définir, c’est un système ou un objet qui nécessite l’adversité, le mal, le stress pour devenir plus fort. 

Cette réflexion conduit l’auteur a proposé ce qu’il nomme la Triade, qui est composée de 3 concepts :  

Fragile = qui fait référence à des choses qui se cassent facilement.

Robuste = qui restent les mêmes même lorsqu'elles sont exposées au stress. 

Antifragile = qui bénéficient réellement du stress et de l'incertitude. 

Afin d'illustrer ce dernier concept, il raconte le mythe de l’Hydre. Dans la mythologie grecque, l’Hydre une sorte de serpent géant aux multiples têtes : lorsqu’un guerrier lui en coupe une, deux repoussent !

Chapitre 2 — Surcompensation et réaction excessive dans tous les domaines

Nassim Nicholas Taleb met ensuite l'accent sur la dichotomie entre la surcompensation et la surréaction. Il s’agit de deux formes de réponses à apporter aux aléas. 

La surréaction consiste à se focaliser sur les éléments négatifs qui nous surviennent ou peuvent nous survenir. En conséquence, nous n’osons plus agir ; nous sommes fragiles. 

À l’inverse, la surcompensation consiste à apprendre à transformer les coups durs en événements positifs. Cette logique nous conduit à l’antifragilité.  

Au sein des écosystèmes naturels, la vie abonde et se répète à foison. Cette “prodigalité” (abondance) est la clé qui permet de gérer les crises et de se développer malgré — ou grâce — à elles. En somme, la nature nous offre plein d’exemples de surcompensation.

Il peut en aller de même dans le domaine intellectuel, pour peu que ceux qui portent leurs idées le fassent avec courage. En effet, les critiques ou les volontés de soumettre un livre à la censure peuvent renforcer la volonté de les publier et en améliorer la qualité. 

Chapitre 3 — Le chat et la machine à laver 

Les systèmes vivants sont largement capables de gérer l'impact des facteurs de stress externes qu’ils subissent. 

N. N. Taleb souligne que le défaut d’autoréparation vient souvent d'un nombre insuffisant de facteurs de stress ou d'un manque de temps de récupération.

Autrement dit : moins nous nous habituons à recevoir des coups durs et moins nous sommes capables de les supporter.

Le propre des systèmes complexes est d’être capable de s’autoréparer en faisant face à des épisodes de stress. 

Mais que dire du stress accru des sociétés modernes ? Nous le gérons mal. En fait, ce stress chronique génère de lourdes conséquences :

Recherche à tout prix du confort ;

Privilège du “tourisme” (partout chez soi) plutôt que la “flânerie” (un concept qu’affectionne l’auteur et qui désigne le fait de se promener sans but prédéfini) ;

Incapacité à se remettre en question ;

Etc.

C’est un cercle vicieux : plus nous sommes stressés, plus nous voulons du calme. Or, plus nous obtenons de la tranquillité, et plus nous sommes faciles à “stresser”.

Chapitre 4 — Ce qui me tue renforce les autres

Le livre 1 se termine par l’introduction du concept d’"hormèse". 

Qu’est-ce que c’est que cela ? Ce phénomène consiste à créer de petites doses de stress afin d’entraîner le système à obtenir des résultats bénéfiques.

L’auteur soutient que les systèmes vivants complexes se sont développés comme cela au cours de l’évolution. 

Au niveau individuel et social, nous pouvons selon lui devenir plus antifragiles en nous exposant à des doses contrôlées de facteurs de stress, tels que les douches froides ou le jeûne intermittent. 

Taleb donne ensuite des exemples d'hormèse dans 2 domaines en particulier :

La médecine ;

L’économie. 

Au niveau médical, il met notamment en garde contre l’utilisation excessive d'antibiotiques, qui peut conduire au développement de bactéries résistantes et nous rendre finalement plus faibles qu'au départ.

Livre II — La modernité et le déni de l’antifragilité

Chapitre 5 — Le souk et l’immeuble de bureaux

Selon Nassim Nicholas Taleb, le hasard n’a rien d’un concept négatif. Pour lui, l’élimination pure et simple du hasard engendrerait une plus grande fragilité.

Par exemple, les artisans (vous pouvez également penser aux freelances) et les petites entreprises bénéficient de la variabilité — du hasard — parce que les changements les obligent à s'adapter constamment, à être attentifs et à apprendre de leur environnement. 

Les nombreuses petites erreurs que vous faites en tant qu’artisan ou travailleur indépendant vous fournissent des informations précieuses. Pour l’auteur, cela signifie que la technique (artisanat et savoir-faire) est plus importante que la connaissance livresque ou scolaire. 

L’auteur introduit également les concepts de "Mediocristan" et "Extremistan", qui sont deux types de hasard :

Le Médiocristan peut créer des variations importantes, mais il est neutralisé par les grands nombres. C'est la fluctuation qui prime.

L'Extremistan survient dans un environnement qui semble stable, et lorsque c'est le cas ce peut être une catastrophe. Nous ne sommes pas dans la fluctuation, mais dans le sursaut brutal.

Chapitre 6 : Dites-leur que j'aime (dans une certaine mesure) le hasard 

L’écrivain considère que les variations — les changements dans votre environnement, souvent subis comme des “risques” ou des “hasards malheureux” — sont en réalité des “purges” qui nous aident à grandir. 

Ces événements sont comme de petits feux de forêt qui nettoient périodiquement les éléments les plus fragiles et inflammables de votre être. Il est assez difficile de planifier artificiellement ces épisodes, car ils peuvent avoir l’effet contraire à celui désiré.

Toutefois, les sociétés anciennes ont développé des moyens et des astuces sophistiqués pour exploiter le hasard. C’est le cas des divinations, par exemple. 

À l’opposé de l’histoire, la modernité correspond à l'extraction systématique des risques et du hasard. Cette façon systématique de vouloir en finir avec l’incertitude pourrait nous faire courir à notre perte.

Chapitre 7 — L’interventionnisme naïf

Nassim Nicholas Taleb aborde ensuite les dangers de l'interventionnisme naïf et de la surintervention dans divers domaines de la vie. 

En voulant intervenir à tout prix pour sécuriser notre environnement, nous épuisons les ressources naturelles, mentales et économiques. Ces efforts créent souvent des conséquences imprévues qui sont souvent négatives.

Toutefois, l’auteur souligne également les bénéfices que nous pouvons tirer de la limite des facteurs de stress et du contrôle des risques dans certains domaines de la vie. Dans certains domaines tels que la conduite, par exemple, il est important de limiter le danger. 

Parmi les nombreux thèmes abordés, Nassim Nicholas Taleb discute aussi de la procrastination. Plutôt que de la considérer comme une maladie, nous devrions l’envisager comme un mécanisme de défense naturel !

Enfin, il met en garde contre le “big data” et l’amoncellement de données qui peuvent causer une confusion généralisée des esprits et un repli sur soi.

Chapitre 8 — La prédiction, enfant de la modernité

L’obsession moderne pour la prédiction est, selon lui, une mauvaise idée. Pourquoi ?

Car l'avenir est intrinsèquement imprévisible. En fait, les tentatives de le prédire conduisent souvent à des erreurs qui se muent en échecs. 

Il est préférable de comprendre qu'il y a des risques et des incertitudes inhérents à toute situation, sans pour autant chercher à tout prévoir. 

Ce qu’il faut apprendre à reconnaître, c’est donc la « zone du cygne noir », à savoir les limites de la connaissance et de la prédiction. Quelle que soit la sophistication des données et des statistiques dont nous disposons, nous ne parviendrons jamais à évacuer complètement l’incertitude.

Livre III — Une vue non prévisionnelle du monde

Chapitre 9 — Gros Tony et les « Fragilistas »

L'argument central de Nasim Nicholas Taleb consiste à dire que s'appuyer sur des prévisions conduit à l'illusion de comprendre les probabilités. 

Il introduit également le concept de richesse non linéaire. C'est-à-dire ? Qu’au-delà d'un certain point, l'excès de richesse peut devenir un lourd fardeau qui crée des complications et des inquiétudes sans fin. 

L’auteur présente également deux écoles de pensée et deux types de réaction face à la crise (de 2008). Il les personnalise avec deux protagonistes : 

D'un côté, Nero Tulip, grand lecteur de philosophie, sérieux et discipliné, mais original et curieux. Il plaide pour avertir les gens de leurs erreurs (prévision).

De l'autre, "Gros Tony", être social et intuitif, de forte corpulence, adorant manger dans des restaurants italiens. Il refuse toute notion d'avertissement et vit dans l'instant (antifragilité). 

À travers cette opposition, l’auteur souhaite mettre en évidence qu’il est impossible de s’appuyer uniquement sur des faits et des prévisions pour agir et décider.

En fait, les personnes qui cherchent à prévenir le danger à tout prix se rendent fragiles par rapport aux erreurs de prévision et peuvent être amenés à prendre plus de risques que nécessaire.

À l'inverse, les personnes antifragiles repères les fragilités et parient sur leur effondrement. Elles acceptent de vivre dans l'incertitude, mais sont attentives à la survenue des cygnes noirs et sont capables, le moment venu, d'agir efficacement.

Chapitre 10 — Les hauts et les bas de Sénèque 

N. N. Taleb examine également la philosophie de Sénèque, philosophe stoïque et homme d'État romain. 

L'accent mis par Sénèque sur l'autonomie et l'importance de faire face à l'adversité peuvent être utiles pour construire l’antifragilité. 

Toutefois, l’auteur critique également certains aspects de cette philosophie. Plus généralement, il met en garde contre le fait de ne prendre qu’une seule philosophie — ou perspective sur l’existence — comme vérité ultime.

Chapitre 11 — N’épousez jamais la Rock Star  

Nassim Nicholas Taleb se concentre ensuite sur la propriété de fragilité. Celle-ci est liée à la routine et à un concept économique nommé “la dépendance au sentier”, à savoir l’idée que nous ne changeons plus de route — ou de technologie — une fois que celle-ci a été adoptée, même si celle-ci n’est pas la plus efficace. 

Il souligne également que les personnes fragiles préfèreront donner la priorité à la survie plutôt qu'au succès (ou qu’ils identifieront les deux). Pourquoi ? Afin de réduire le risque de rupture et de choc imprévu. 

Toutefois, elles chercheront à sortir de ce cadre trop rassurant de temps à autre en prenant des risques mesurés.

Pour illustrer cette idée, il prend le cas suivant (qui donne son titre au chapitre) : la personne qui choisit d'épouser une personne ennuyeuse, tout en se livrant en secret à une relation (réelle ou fantasmée) avec une rock star.

Livre IV — Optionalité, technologie et intelligence de l’antifragilité

Chapitre 12 — Les raisins mûrs de Thalès 

N.N. Taleb ouvre le livre 4 en discutant du concept d’options (au sens financier) et de leur rôle dans l'antifragilité. La volatilité de ces "produits dérivés" a été un apprentissage précieux pour l'auteur.

En substance, les options sont considérées comme un vecteur d'antifragilité qui offre liberté et indépendance financière, permettant aux individus de prendre des décisions basées sur des résultats favorables attendus, plutôt que sur un résultat moyen. 

De plus, l’auteur soutient que les options sont un substitut à la connaissance et qu'elles peuvent permettre aux individus d'être « stupides » tout en obtenant de très bons résultats. 

En fait, les options bénéficient de la variabilité et des erreurs à faible coût, ce qui signifie que la volatilité et la variabilité rapportent des avantages, alors qu'une prédiction trop importante et une aversion au gain nuisent à long terme. 

Nassim Nicholas Taleb conclut le chapitre en mettant l'accent sur le rôle de la prise de risque dans le cadre de la finance, mais il distingue cette forme d'activité de la loterie, par exemple (qui ne repose que sur une simple acceptation du risque, mais qui n'engage pas vraiment ceux qui s'y adonnent).

Enfin, l'auteur rappelle que, même lors de l'Empire romain, qui représente la quintessence du pouvoir politique, celui-ci s'appuyait davantage sur le bricolage que sur la raison.

Chapitre 13 — Apprendre aux oiseaux à voler 

L’auteur soutient que les innovations pratiques créent les théories — et non l'inverse. Il dit que les découvertes les plus importantes sont souvent simples et évidentes, mais difficiles à comprendre par des théories compliquées. 

Par ailleurs, il souligne que, souvent, ce qui est le plus important ne peut être révélé que par la pratique, et que chaque nouvel essai et nouvel échec fournit des informations précieuses. 

D'autre part, il distingue entre deux types de connaissances :

L'une acquise par la pratique et l'apprentissage ;

L'autre par le biais du milieu universitaire et des connaissances scientifiques. 

Il soutient que le milieu universitaire a tendance à ignorer le processus alternatif de bricolage aléatoire, d'heuristique et de pratique. Par ailleurs, la différence importante entre la théorie et la pratique réside dans le maintien de la séquence d'événements dans la mémoire. 

Nassim Nicholas Taleb met l'accent, à nouveau, sur la capacité que nous avons à choisir notre propre histoire et à apprendre de nos expériences, quel que soit notre parcours académique.

C'est à peu de choses près la thèse défendue dans Tout le monde n'a pas la chance de rater ses études.

Chapitre 14 — Lorsque deux choses ne sont pas la « même chose »  

N. N. Taleb soutient ensuite que les compétences pratiques ne peuvent pas être assimilées aux compétences verbales. Les praticiens qui réussissent n'ont pas nécessairement la capacité de transformer leurs idées en récits élégants. 

Il explique que l'optionnalité (au sens de la capacité pratique à prendre des risques en se fondant sur l'antifragilité) est fondamentalement prométhéenne, ou innovante. Par contraste, les récits (ou théories) sont épiméthéens (liés au dieu des excuses).

Seule l'optionnalité est la clé des incursions dans l'avenir ; les récits sont tournés vers le passé.

Nassim Nicholas Taleb suggère également que la sagesse acquise grâce à l'expérience empirique, telle que celle de sa grand-mère, est supérieure à celle obtenue grâce à l'éducation formelle.

Chapitre 15 — L’Histoire écrite par les perdants 

L'histoire, soutient-il, est écrite par ceux qui ont du temps pour le faire ou un poste académique protégé. Ce sont bien souvent des personnes qui n'ont pas été praticiens avant et ne connaissent donc pas la réalité du terrain. Il prend en particulier l'exemple de la finance, qu'il connaît bien.

Voici ce que dit en substance Nassim Nicholas Taleb : les connaissances formelles et universitaires sont souvent des "vols" faits aux praticiens.

Malheureusement, ce qui a été volé est transformé. Généralement, c'est transformé en théorie, puis "refourgué" à de nouveaux praticiens qui feront moins bien avec cela que s'ils avaient suivi directement les méthodes pratiques de leurs ainés.

Cela va même plus loin : certains professeurs d'université revendiquent la paternité de techniques utilisées depuis longtemps par les financiers "pratiques". 

De façon plus générale, la théorie vient toujours après. Pour l'auteur, qui s'appuie sur différents comptes rendus et travaux, cela apparaît clairement dans des domaines aussi variés que :

La mécanique ;

La cybernétique ;

L'architecture ;

La médecine ;

Et finalement toutes les technologies et la révolution industrielle. 

Encore une fois, le bricolage, le système d'essai-erreur empirique, est premier, à la fois sur le plan réel et sur le plan de l'efficacité. La théorie est seconde : elle est créée après la pratique empirique et a moins d'efficacité qu'elle.

Chapitre 16 — Une leçon de désordre 

L’auteur soutient que le bon type de rigueur nécessite le hasard, le désordre, l'incertitude et la découverte de soi. Mieux vaut une bibliothèque privée et beaucoup de temps pour flâner et découvrir le monde que des cartes toutes faites et des écoles qui vous disent ce qu'il faut apprendre.

Il affirme le besoin de devenir autodidacte :

"Seuls les autodidactes sont libres. Et pas seulement dans le domaine scolaire — je parle de ceux qui "démarchandisent", "détouristifient" leur vie." (Antifragile, Chapitre 16)

Pour Nassim Nicholas Taleb, les essais et les erreurs sont la forme ultime de liberté. Sans eux, pas d'aventure. Même les épisodes quasi traumatiques donnent de la saveur à la vie. 

L'auteur affirme aussi qu'une grande partie de ce que les autres savent ne vaut pas la peine d'être connu. Mieux vaut développer sa propre ligne de savoir, développer ses propres expériences et compétences uniques ! 

En fin de compte, l'acceptation du désordre et de l'incertitude n'est pas seulement le moyen d'agir plus efficacement ; c'est aussi le meilleur moyen de vivre une existence plus épanouissante et plus significative.

Chapitre 17 — Gros Tony débat avec Socrate

Nassim Nicholas Taleb poursuit son ouvrage par une discussion de la philosophie de Socrate. 

Socrate, le célèbre philosophe grec, cherchait à comprendre la nature essentielle des choses en posant des questions à ses semblables. Il leur montrait que leurs concepts étaient peu clairs et qu'ils avaient besoin de la philosophie pour acquérir un savoir véritable.

À l'inverse, Gros Tony se concentre sur l'exposition et les conséquences « naturelles » des actions. Au lieu de rechercher le vrai, il recherche les récompenses.

"Les philosophes parlent de ce qui est vrai et de ce qui est faux. Dans la vie, les gens parlent des conséquences, du fait d'être exposé et des répercussions que cela a (des risques et des récompenses), et donc de fragilité et d'antifragilité. Et il arrive que les philosophes, les penseurs et autres analyses confondent la Vérité avec les risques et les récompenses." (Antifragile, Chapitre 17)

L’auteur soutient qu'il est plus important de sentir et de savoir jauger les conséquences (les avantages et les préjudices qui résultent d'une action), plutôt que de comprendre la "vérité" ou la "fausseté" de quelque chose. 

En outre, il affirme que l'éducation dans les universités prestigieuses est comparable à la recherche de luxe aujourd'hui : certaines personnes veulent un diplôme d'Harvard comme ils voudraient un sac Vuitton.

Tout d'abord, ce phénomène est pour lui une "arnaque", car il oblige la classe moyenne à dépenser énormément d'argent pour un enseignement qui, au fond, n'est pas à la hauteur.

Cela étant dit, il considère que ce type de pratique ne peut pas durer très longtemps. Selon lui, ce type d'institution s'effondrera un jour ou l'autre en raison de sa fragilité intrinsèque.

Livre V — Le non linéaire et… Le non linéaire 

Nassim Nicholas Taleb raconte comment il en est venu à travailler sur le thème de l'antifragilité. Tout a commencé pour lui avec une réflexion sur la non-linéarité (le fait que les réponses aux questions "ne vont pas en ligne droite").

Dans les années 90, il décide d'arrêter son métier de trader et de se consacrer tout entier à la rédaction d'un ouvrage sur ce thème qui le fascine. Durant deux ans, il écrit ce qui deviendra son tout premier ouvrage : Dynamic Hedging.

Autre fait autobiographique important pour l'auteur : il choisit de se retirer de la vie publique à la fin des années 2000, après la crise financière. Pourquoi ? Car il en a assez de devoir répondre aux demandes des médias. il préfère flâner et penser aux problèmes qui l'intéressent.

Or, cela a reboosté sa créativité :

"Quand je suis parvenu à reprendre le contrôle de mon emploi du temps et de mon cerveau, que j'ai été guéri des blessures qui m'avaient profondément meurtri, que j'ai appris à me servir des fonctions de filtrage et d'autosuppression des mails, et que ma vie a recommencé, Dame Fortune m'a apporté deux idées, me faisant me sentir très bête, car je me suis aperçu que je les portais en moi depuis toujours." (Antifragile, Partie V)

Nous allons voir quelles sont ces deux idées dans les deux chapitres qui suivent.

Chapitre 18 — De la différence entre une grosse pierre et mille cailloux

Il utilise l'illustration de la différence entre un millier de cailloux et une grosse pierre de poids équivalent pour expliquer le lien entre fragilité et non-linéarité.

Selon lui, "le préjudice que les chocs causent à ce qui est fragile augmente en proportion de leur intensité (jusqu'à un certain point)".

Pour comprendre, prenons deux exemples cités par l'auteur :

"Boire sept bouteilles de vin (du Bordeaux) en une seule fois, puis de l'eau purifiée avec un zeste de citron les six jours suivants est plus nocif que boire une bouteille de vin par jour pendant sept jours (répartie en deux verres par repas). Chaque verre supplémentaire vous fait plus de mal que le précédent, votre système présente donc une fragilité à la consommation d'alcool."

"Sautez d'une hauteur de 10 m multiplie par plus de dix les dommages causés par le fait de sauter de 1 mètre — en fait, dix mètres semble être la hauteur à partir de laquelle on risque la mort si l'on fait une chute libre."

Ce qu'il faut voir, c'est que l'augmentation de l'intensité du risque, pour les systèmes fragiles, est non linéaire ou asymétrique.

Ou pour le dire plus simplement en inversant le propos : ce qui est fragile résiste beaucoup mieux aux petits chocs répétés qu'aux chocs importants qui n'arrivent qu'une fois.

Et c'est l'inverse qu'il faut dire de l'antifragilité. "S'agissant de l'antifragile, les chocs procurent plus de bénéfices (soit moins de dommages) à mesure que leur intensité augmente (jusqu'à un certain point)".

Le système antifragile recherche donc la volatilité — le hasard et l'incertitude — pour croître.

Revenons à la différence entre un millier de cailloux et une grande pierre de poids équivalent. Le premier est plus antifragile parce qu'il peut absorber les chocs sans se briser en morceaux.

Mieux vaut être un sac de cailloux. Surtout aujourd'hui, car les effets du cygne noir augmentent dans la société moderne et mondialisée, toujours plus complexe et interdépendante.

Chapitre 19 — L’inverse de la pierre philosophale

Tout au long de ce chapitre, l’auteur est très technique dans sa description de ce qu'il appelle la « pierre philosophale », ou biais de convexité. Ces concepts aident à expliquer la nature des événements et des systèmes non linéaires. 

Nassim Nicholas Taleb souligne notamment l'importance de la collaboration comme moyen d'atteindre l'antifragilité. 

Livre VI — Via negativa

Il n'est pas facile de parler des choses qui nous entourent. En fait, notre langage capte bien peu de réalités. Et cela va même plus loin : plus une réalité est puissante, et plus il est difficile de l'exprimer.

La via negativa est le nom latin d'une forme de théologie négative qui cherche à contourner ce problème en évoquant ce que Dieu n'est pas, plutôt qu'en disant ce qu'il est (ce qui est, selon eux, impossible à faire avec le langage humain).

Il en va à peu près de même dans la vie de tous les jours, à un autre niveau bien sûr. En fait, au lieu de donner des conseils positifs (ou d'en recevoir), il est préférable de se rappeler que c'est par l'évitement et la négation (ou la soustraction) que nous pouvons réussir à faire quelque chose.

Par exemple : c'est en ne perdant pas que vous gagnerez aux échecs (c'est-à-dire en résistant aux assauts de vos adversaires) et c'est en apprenant ce qu'il faut éviter que vous resterez en vie plus longtemps.

À sa manière, cette philosophie rejoint celle, plutôt à la mode, du "Moins, c'est plus", que vous pouvez retrouver dans le minimalisme notamment. C'est aussi — selon Nassim Nicholas Taleb — l'une des origines du principe 80/20 de Vilfredo Pareto.

Voyons comment décliner cette idée dans les chapitres qui suivent.

Chapitre 20 — Temps et fragilité

Nassim Nicholas Taleb explore la relation entre le temps et la fragilité. Il soutient que l'antifragilité profite du temps. Celui-ci renforce le système antifragile, tandis que la durée nuit à la fragilité (elle détruit ce type de système.

Commencez par faire un exercice. Pensez à l'avenir. Probablement, vous allez tenter d'y ajouter des choses (des innovations, etc.).

Or, dit l'auteur, vous devriez procéder d'abord en sens inverse : qu'est-ce qui ne sera plus là ? Vous aurez une vision plus claire du futur si vous commencez par supprimer les éléments du présent qui sont fragiles et qui ne tiendront pas le coup. 

Seul ce qui est résistant et même antifragile résistera au passage du temps, qui consume tout.

L'écriture et la lecture, par exemple, ont survécu jusqu'à aujourd'hui et il est probable que ces technologies survivent dans les siècles à venir. 

L’auteur accentue également la différence entre les articles périssables et non périssables. Il note que la robustesse d'un article est proportionnelle à sa durée de vie. 

En résumé, N. N. Taleb a la conviction que notre monde est peuplé de secrets que seuls la pratique et le temps peuvent révéler. Cela signifie aussi qu'il est dangereux de rejeter des institutions ou des réalités (comme la religion, par exemple) qui existent depuis longtemps.

Chapitre 21 — Médecine, convexité et opacité

Ce chapitre examine les défauts de l'industrie médicale et traite de l'importance de comprendre les risques dans les systèmes complexes. 

Nassim Nicholas Taleb soutient que les techniques médicales ne devraient être utilisées que lorsque le gain de santé dépasse visiblement son préjudice potentiel.

Par ailleurs, il affirme que de nombreuses maladies ont historiquement résulté de notre volonté de confort. 

Pour l'auteur, il importe de prendre plus de risques avec les personnes considérées comme en danger. Par ailleurs, il encourage le regroupement de patients très malades et moins malades. 

Parmi d'autres exemples, N. N. Taleb critique l'hypothèse selon laquelle la métrique "cholestérol" équivaut de manière transparente ou linéaire à la santé.

Il considère aussi que certains remèdes tels que les statines, les injections d'insuline pour les diabétiques de type II et l'hygiène deviennent nocifs au-delà d'un certain point, car elles augmentent notre fragilité.

Chapitre 22 — Vivre longtemps, mais pas trop

Nassim Nicholas Taleb remet en question l'hypothèse selon laquelle tous les traitements médicaux nous font vivre plus longtemps. 

Par exemple, il fait valoir que des facteurs sociétaux, tels que l'application de la loi, ont sans doute contribué davantage à l'augmentation de l'espérance de vie que les progrès scientifiques. 

Par ailleurs, il suggère que « la « poursuite du bonheur » n'est pas équivalente à « l'évitement du malheur » ». Conformément à sa pensée de la via negativa, il plaide pour la seconde. 

Sur le plan de la santé et du régime alimentaire, il plaide pour une restriction calorique. C'est selon lui le meilleur moyen de prolonger la vie humaine ; il prône également l'élimination ou la diminution des irritants (comme le café, l'alcool, etc.) pour augmenter la santé personnelle. 

N. N. Taleb revient en particulier sur l'intérêt du jeûne et considère que "les religions avec des jeûnes rituels ont plus des réponses que ceux qui les prennent trop au pied de la lettre". 

Enfin, l'auteur conclut ce chapitre et cette partie sur l'idée que l'antifragilité de quelque chose provient de la mort de ses parties. A contrario, des idéologies nouvelles qui veulent rendre l'homme immortel, comme la théorie de la singularité défendue par Ray Kurzweil entre autres, le révulsent profondément.

Livre VII — L’éthique de la fragilité et de l’antifragilité

"Venons-en maintenant à l'éthique. En situation d'opacité et dans la toute nouvelle complexité du monde, des gens peuvent dissimuler des risques et porter préjudice à autrui sans que la loi parvienne à les coincer. L'iatrogenèse a des conséquences à la fois différées et visibles. Il est difficile de voir les liens de cause à effet, de comprendre vraiment ce qui se passe." (Antifragile, Livre VII)

L'iatrogenèse, en pharmacie, désigne les effets indésirables consécutifs à la prise d'un ou plusieurs médicaments. De façon plus générale, l'auteur désigne par là les effets indésirables de nos manières "modernes" d'agir, qui privilégient la fragilité et la prévision.

Comment agir autrement ? Comme nous allons le voir, l'auteur insiste sur l'importance de "mettre sa peau en jeu".

Chapitre 23 — Mettre sa peau en jeu  : l’antifragilité et l'optionnalité aux dépens des autres

L’auteur commence par rappeler que, souvent, les actions ont des effets asymétriques : elles profitent à certains et nuisent à d'autres. Or, aujourd'hui, cet écart s'accroît et il est de plus en plus facile de rechercher son bien-être sans se préoccuper des effets négatifs que cela entraîne.

Pourtant, Nassim Nicholas Taleb souligne l'importance de prendre des risques pour les autres. C'est ce que nous appelons "héroïsme" et qui était une valeur clé des sociétés anciennes. Celles-ci valorisaient au plus haut point les personnes capables de prendre des risques pour autrui. 

Cependant, dans le monde moderne, il existe un tel fossé entre :

Savoir et faire ;

Et loi et éthique ;

Que la lâcheté est devenue un poison qui fragilise tout l'ordre social.

Nassim Nicholas Taleb suggère que nous devrions tous, quelle que soit notre profession (scientifique, journaliste, financier), réapprendre à mettre notre corps et notre âme en jeu dans nos actions.

Plus loin dans le chapitre, il discute des différences entre l'artisanat et les grandes entreprises. Il s'étonne notamment que des firmes telles que Coca-Cola ou Pepsi ne soient pas mises en danger de la même façon que l'industrie du tabac.

Enfin, il fait une critique virulente du marketing et de la publicité qui ne manque pas d'intérêt ! Selon lui, cette pratique n'est pas éthique, car elle enrobe l'information pure de mensonges et d'exagérations, de vantardise sans honneur.

Il distingue 3 niveaux d'"infraction" :

Bénigne = autopromotion ridicule qui finit par porter préjudice à l'entreprise (ou à la personne) elle-même ;

Plus grave = dissimulation de défauts des produits/services ;

La plus grave = jeu sur les biais cognitifs et associations inconscientes.

Chapitre 24 — Quand on fait coller l’éthique à une profession

N. N. Taleb poursuit le chapitre précédent en s'intéressant en particulier aux professionnels qui distinguent éthique et travail en pensant et en affirmant qu'"il faut bien gagner sa vie". Pour lui, cette justification est honteuse et nous devrions réfléchir à ce que nous faisons quand nous disons ce genre de chose.

Avoir une éthique lorsqu'on exerce une profession est essentiel. En particulier pour les faiseurs d'opinions qui influencent, par leurs écrits dans les plus grands journaux occidentaux, un nombre important de personnes.

Pour lui, tous ceux qui prétendent faire des prévisions en affichant leur statut d'expert doivent être écoutés avec de grandes précautions. Ils profitent généralement de la situation pour accroître leur pouvoir sur les autres — et même s'ils agissent avec de bonnes intentions.

Enfin, l'auteur aborde la question de l'activité scientifique : "c'est le dernier domaine au monde où l'on puisse recourir à un argument du type "c'est ce que les autres pensent"." En effet, la science vise à explorer ce que les choses sont par elles-mêmes. Ici plus qu'ailleurs, se laisser faire par l'influence de ce que font ou pensent les autres est néfaste au succès de l'activité.

Conclusion

Nassim Nicholas Taleb termine son livre en affirmant que tout ce qu'il a écrit découle d'un principe simple, un argument central qui donne corps à l'ensemble. C'est l'un de ses amis qui l'extrait pour lui :

"La volatilité est source de toutes choses. Le monde est divisé entre ce qui aime et ce qui n'aime pas la volatilité. La fragilité définit ce qui subit des pertes par suite de la volatilité et de l'incertitude." (Antifragile, Conclusion)

Tous les domaines de l'existence sont concernés, depuis la physique et la biologie, jusqu'à l'éducation, l'innovation, l'éthique ou encore le développement de la personnalité. 

Finalement, l'auteur associe tout particulièrement les êtres vivants à la volatilité. Et c'est un critère que nous pouvons utiliser pour vérifier notre niveau d'"animation" ou de "vie" :

"Le meilleur moyen de vérifier que l'on est vivant est de voir si l'on apprécie les variations. Souvenez-vous que la nourriture n'aurait pas de goût si la faim n'était pas là pour lui en donner ; les résultats n'ont pas de sens sans effort, la joie n'a pas de sens sans la tristesse ni les convictions sans l'incertitude, et une vie éthique ne l'est pas quand elle est dénuée de risques personnels." (Antifragile, Conclusion)

Conclusion sur « Antifragile » de Nassim Nicholas Taleb :

Ce qu’il faut retenir de « Antifragile » de Nassim Nicholas Taleb :

Antifragile présente le concept d'antifragilité.

Nassim Nicholas Taleb explique son rôle dans divers domaines de l'existence. L'idée centrale de l’auteur est que tous les êtres peuvent être définis en fonction de leur fragilité et de leur antifragilité.

Certains systèmes, objets et organisations bénéficient des chocs et de la volatilité : ils sont antifragiles.

Retenez aussi que l'antifragilité est différente de la résilience. Ce concept a été popularisé en France par le psychologue Boris Cyrulnik. 

En effet, la résilience désigne une capacité à rebondir. L'antifragilité, quant à elle, est la capacité à se développer et à bénéficier positivement des facteurs de stress.

L'antifragilité est donc le vrai contraire de la fragilité. 

La fragilité se caractérise par une aversion à l'incertitude et, donc, une propension à la prévision. Taleb fait valoir que la plupart des personnes, des institutions et des systèmes modernes sont conçus pour être fragiles.

Pourquoi ? Car ceux-ci s’appuient sur des niveaux relativement élevés de stabilité et de prévisibilité qui sont supposés les empêcher de s'effondrer. Or, c'est l'inverse qui est vrai. Plus la prévisibilité augmente, et plus la fragilité s'accroît également.

Par contraste, les systèmes antifragiles sont construits pour prospérer dans des environnements imprévisibles et volatils ; ils s'adaptent et deviennent plus forts face à l'adversité. 

Nassim Nicholas Taleb donne des conseils pour que les individus et les organisations deviennent davantage antifragiles. 

Il suggère par exemple que les gens devraient embrasser l'incertitude, la prise de risques et le principe de l'essai-erreur. Tant que vous êtes capable d'apprendre de vos erreurs passées et de les utiliser comme des opportunités de croissance, vous pouvez avancer sans crainte de l'incertitude.

Points forts :

Une pensée originale et forte, qui tranche avec beaucoup d’autres textes ;

Des exemples à la fois personnels et techniques ;

Un style compliqué, mais aussi humoristique et très “direct” ;

Une véritable expérience de lecture.

Points faibles : 

C’est un livre difficile, à la fois par la forme et par le fond ;

L’auteur saute souvent de sujet en sujet ;

Certains concepts sont assez difficiles d'accès ;

Toutefois, cela fait partie du jeu ! N'est-ce pas en vous frottant à ce genre d’écrits que vous deviendrez antifragile ?

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman : un best-seller qui utilise les principaux résultats des études sur l’intelligence émotionnelle (notamment publiées dans le Tome 1) pour les appliquer au monde du travail et chercher de nouvelles voies pour améliorer le bien-être et la performance en situation professionnelle. 

Par Daniel Goleman, 1999, 383 pages.

Titre original : « Working With Emotional Intelligence » (1998)

Vous ne connaissez pas encore cet auteur ou le concept ? Alors, commencez par lire L'intelligence émotionnelle Tome1 !

Chronique et résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman

Partie 1 — Intelligence Émotionnelle 2 : Au-delà de l’expertise

Chapitre 1 — Le nouvel étalon

Les règles du travail changent. Nous sommes jugés par une nouvelle mesure : non plus seulement par notre intelligence ou par notre formation et notre expertise, mais aussi par la façon dont nous nous traitons les uns les autres. 

Ce critère est de plus en plus utilisé :

Lors de l’embauche de nouvelles recrues dans une entreprise ;

Ou lorsqu’un dirigeant décide de se séparer de ses collaborateurs ;

Ou bien encore quand il est question d’attribuer ou non une promotion. 

De nombreuses recherches permettent d’établir des règles pour connaître et prévoir les performances des meilleurs collaborateurs (ceux que Daniel Goleman nomme les « star performers »). 

Quel que soit le domaine dans lequel vous travailliez ou vouliez travailler, il est donc utile d’apprendre ces nouvelles règles afin d’en tirer profit pour votre carrière ou votre avenir professionnel.

Les nouvelles normes

En fait, les nouvelles normes n’ont pas grand-chose à voir avec ce que nous apprenons à l’école ; oubliez ici les compétences scolaires et les réussites académiques !

Au contraire, ce nouveau type d’évaluation tient pour acquis que vous avez suffisamment de capacités intellectuelles et de savoir-faire technique pour faire votre travail. 

Mais alors, quel est le point important ? Eh bien, elle se concentre plutôt sur les qualités personnelles, telles que l’initiative et l’empathie, l’adaptabilité ou encore la persuasion. 

La recherche contemporaine en psychologie nous permet de savoir quelles sont les qualités essentielles à développer pour réussir professionnellement — et au-delà. 

Elle nous apprend aussi à manier ces ingrédients de l’excellence au travail pour améliorer notre capacité à la direction — c’est-à-dire notre leadership.

Historiquement, plusieurs noms ont été donnés à ces qualités : le « caractère » ou la « personnalité ». Plus récemment, certains les ont appelés soft skills ou compétences générales/transversales, ou encore « talents humains ». 

Daniel Goleman propose une nouvelle appellation pour unir toutes ces facettes : celle d’intelligence émotionnelle.

Chapitre 2 — Les compétences des meilleurs 

Il n’y a pas d’opposition entre compétences en intelligence émotionnelle et compétences cognitives, mais plutôt « synergie » (renforcement commun). D’ailleurs, les plus performants possèdent les deux à un haut niveau. 

Plus le travail est complexe, plus l’intelligence émotionnelle est importante — ne serait-ce que parce qu’une déficience de ces capacités peut entraver l’utilisation de l’expertise technique ou de l’intellect d’un être.

Daniel Goleman prend exemple : un cadre qui est embauché pour diriger une entreprise familiale à succès. C’est le premier président de l’entreprise qui vient de l’extérieur de l’entreprise. 

Peu après son embauche, un chercheur utilise une méthode d’entretien pour évaluer la capacité du nouveau cadre à gérer la complexité cognitive, et détermine que sa capacité est la plus élevée — un « niveau 6″, autrement dit quelqu’un de suffisamment intelligent pour pouvoir être, théoriquement, PDG d’une entreprise mondiale ou dirigeant d’un pays. 

Au cours de l’entrevue, la conversation se dirige vers la raison pour laquelle il a dû quitter son emploi précédent. Or, il se trouve qu’il avait été licencié parce qu’il n’avait pas réussi à faire face à ses subordonnés. 

Voici ce que raconte le chercheur ayant mené l’étude :

« C’était un déclencheur émotionnel pour lui. Son visage est devenu rouge et rouge, il a commencé à agiter les mains — il était clairement agité. Il s’est avéré que son nouveau patron — le propriétaire de l’entreprise — l’avait critiqué ce matin-là pour la même chose, et il a continué à dire à quel point il était difficile pour lui de faire des remontrances à des employés peu performants, surtout lorsqu’ils étaient dans l’entreprise depuis longtemps. (…) Alors qu’il était si contrarié, sa capacité à gérer la complexité cognitive — à la raison — s’est effondrée. » (L'intelligence émotionnelle 2, Chapitre 2)

Que faut-il en retenir ? Que les émotions incontrôlables peuvent rendre les gens intelligents stupides ! 

Ou comme l’a déclaré Doug Lennick, vice-président chez American Express Financial Advisors :

« Les aptitudes dont vous avez besoin pour réussir commencent par la puissance intellectuelle — mais les gens ont aussi besoin de talents émotionnels pour obtenir le plein potentiel de leurs talents. La raison pour laquelle vous n’obtenez pas le plein potentiel des gens est l’incompétence émotionnelle. » (L'intelligence émotionnelle 2, Chapitre 3)

Le cadre de la compétence émotionnelle

Le grand fossé des compétences se situe entre l’esprit et le cœur ou, plus techniquement, entre la cognition et l’émotion. 

Certaines compétences sont purement cognitives, telles que le raisonnement analytique ou l’expertise technique. 

D’autres combinent la pensée et le sentiment ; on peut appeler ces « compétences émotionnelles ».

Une compétence émotionnelle est une capacité apprise basée sur l’intelligence émotionnelle qui se traduit par une performance exceptionnelle au travail. Il y a de nombreux chemins vers l’excellence. 

Compétences personnelles

Il existe 25 compétences émotionnelles de base qui se divisent en 5 catégories. 

Les 3 premières catégories contiennent des compétences personnelles, qui déterminent la façon dont nous nous gérons :

Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.

Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.

Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.

Compétences sociales

Les deux dernières catégories contiennent des compétences sociales, qui déterminent la façon dont nous gérons les relations : 

Empathie : Prise de conscience des sentiments, des besoins et des préoccupations des autres. Les compétences en matière d’empathie comprennent la compréhension des autres, le développement des autres, une orientation vers le service, l’exploitation de la diversité et de la conscience politique.

Aptitudes sociales : aptitude à induire des réponses souhaitables chez les autres. Cette catégorie comprend l’influence, la communication, la gestion des conflits, le leadership, le catalyseur de changement, la création de liens, la collaboration et la coopération, et les capacités d’équipe.

Chapitre 3 — Vive les compétences douces

Une étude citée par l’auteur évalue l’importance des compétences émotionnelles pour les postes de cadres et de direction dans les entreprises. La recherche est menée auprès de15 entreprises mondiales — dont IBM, Pepsico et Volvo — et les résultats ont été époustouflants.

Une seule capacité cognitive distingue les stars performers de la moyenne : la reconnaissance des modèles, à savoir la pensée « vue d’ensemble » qui permet aux dirigeants de synthétiser efficacement une foule d’informations et d’anticiper avec succès les tendances. Mais à cette exception près, la supériorité intellectuelle ou technique n’a joué aucun rôle dans le succès du leadership. 

Au plus haut niveau de la direction, tout le monde a besoin de compétences cognitives, dans une certaine mesure, mais être le meilleur — techniquement parlant — dans leur domaine ne fait pas d’eux un cadre ou un dirigeant hors pair.

C’est plutôt la compétence émotionnelle qui fait la différence cruciale entre les dirigeants médiocres et ceux qui sont excellents. 

Les star performers montrent de plus grandes forces au niveau des compétences émotionnelles, parmi lesquelles :

L’influence ;

Le leadership d’équipe ;

La conscience politique ;

La confiance en soi ;

La motivation pour la réussite. 

En moyenne, près de 90 % de leur succès en leadership était attribuable à l’intelligence émotionnelle.

En résumé : quel que soit le domaine considéré, la performance des cadres et des dirigeants dépend d’abord et avant tout des compétences émotionnelles. Pour exceller dans ces positions, elles sont indispensables.

Partie 2 — Intelligence Emotionnelle 2 : La maîtrise de soi

Chapitre 4 — Le gouvernail intérieur

La capacité à lire dans les sentiments d’autrui (et en soi-même) a des racines évolutives gravées dans l’histoire de l’espèce. 

Les zones du cerveau impliquées dans ces « intuitions » sont en fait beaucoup plus anciennes que les minces couches du néocortex, qui sont les centres de la pensée rationnelle qui se trouvent au sommet du crâne.

Ces sentiments « instinctifs » font partie des centres émotionnels qui se trouvent physiquement dans la partie supérieure de la moelle épinière et en particulier dans l’amygdale, une structure en forme d’amande composée de nombreux circuits neuronaux. 

Ce réseau complet, parfois appelé « amygdale étendue », s’étend jusqu’au centre d’exécution des tâches du cerveau caché au sein des lobes préfrontaux, juste derrière le front.

Le cerveau stocke différents aspects d’une expérience dans différentes zones — l’origine d’un souvenir est codée dans une zone, les images, les sons et les odeurs dans d’autres zones, et ainsi de suite. 

L’amygdale est le lieu où les émotions provoquées par ou associées à une expérience sont stockées. Chaque expérience à laquelle nous associons une réaction émotionnelle, aussi subtile soit-elle, sera « codée » dans l’amygdale.

Pour aller plus loin sur ce thème et avoir un point de vue opposé sur le rôle de l'amygdale, voir Le Bug humain.

La source des impressions

En tant que « base de données » contenant tout ce que nous ressentons au sujet de tout ce que nous vivons, l’amygdale nous fournit de nombreuses informations quand nous en avons besoin. 

Chaque fois que nous avons une préférence de quelque nature que ce soit — que ce soit pour commander du risotto plutôt que le bar spécial — ou un sentiment intérieur — par exemple si nous pensons intuitivement que nous devrions prendre ce billet d’avion —, c’est un message de l’amygdale. 

Grâce aux circuits qui sont « branchés » à l’amygdale, et en particulier les voies nerveuses qui courent de l’amygdale jusque dans les viscères, nous pouvons avoir une réponse somatique. 

Autrement dit, nous pouvons sentir, dans notre corps même, les choix auxquels nous sommes confrontés. L’intuition se sent physiquement dans l’estomac ou dans notre « for intérieur ».

Or Daniel Goleman nous donne une bonne nouvelle : cette capacité, dit-il, peut se renforcer avec l’accumulation d’expériences que la vie nous apporte. Le terme classique pour ce renforcement de notre sensibilité directrice est sagesse. 

Comme vous le savez sans doute, les gens qui ignorent ou négligent les messages de ce dépôt de la sagesse de la vie le font à leurs périls.

Conscience de soi — Compétences 

L’intuition ou ce sentiment intime et profond (que les anglophones nomment « gut feelings » c’est-à-dire, littéralement, « sentiments intestinaux ») utilise ce réservoir interne de mémoire émotionnelle caché dans notre amygdale. 

Cette capacité à sentir ce qui se passe en nous est au cœur de la conscience de soi, et celle-ci est la compétence de base vitale pour 3 autres compétences émotionnelles, plus précises :

Conscience émotionnelle : la reconnaissance de la façon dont nos émotions affectent notre performance et la capacité d’utiliser nos valeurs pour guider la prise de décision. 

Auto-évaluation précise : une idée franche de nos forces et de nos limites personnelles, une vision claire de l’endroit où nous devons nous améliorer et la capacité d’apprendre de l’expérience.

Confiance en soi : le courage qui vient de la certitude de nos capacités, de nos valeurs et de nos objectifs.

Chapitre 5 — Le self-control

La conclusion la plus frappante des études sur le cerveau de personnes stressées est que le cerveau émotionnel peut saper le fonctionnement du centre exécutif du cerveau, c’est-à-dire les lobes préfrontaux, situés juste derrière le front. 

La zone préfrontale est le site de la « mémoire de travail », la capacité à prêter attention et à garder à l’esprit toute information qui est importante. La mémoire de travail est vitale pour :

La compréhension ; 

L’analyse ;

La planification ;

La prise de décision ;

Le raisonnement ;

L’apprentissage.

Lorsque l’esprit revient au calme, la mémoire de travail fonctionne mieux. Mais lorsqu’il fait face à une urgence, le cerveau se protège. Ce faisant, il « vole » les ressources de la mémoire de travail et les dirige vers d’autres sites cérébraux afin de garder les sens en alerte. En d’autres termes, il se met en mode « survie ».

Lors d’une situation de stress, le cerveau s’appuie donc sur des routines et des réponses simples et très familières. Il met de côté la pensée complexe, la perspicacité créative et la planification à long terme. L’accent est mis sur le présent à gérer ou sur la crise du moment. 

Ce fonctionnement est vieux de plusieurs millions d’années ! Mais nous continuons à en faire l’expérience aujourd’hui sous la forme d’émotions troublantes, telles que : 

Les soucis ;

L’anxiété ;

La panique ;

Les sentiments de frustration et d’irritation ;

La colère, voire la rage.

Gérer les émotions

La notion de maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas nier ou réprimer ses sentiments réels. En fait, même nos « mauvaises » humeurs ont leur utilité, d’un point de vue biologique.

La colère, la tristesse et la peur peuvent devenir des sources de créativité, d’énergie et de connectivité :

La colère peut être une source intense de motivation, en particulier lorsqu’elle découle de l’envie de redresser une injustice ou une iniquité. 

La tristesse partagée peut tisser les gens ensemble. 

L’urgence née de l’anxiété — si elle n’est pas écrasante — peut propulser l’esprit créatif.

Mais attention ! La maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas « surcontrôle », c’est-à-dire l’étouffement de tous les sentiments et de toute spontanéité. En fait, il y a un coût physique et mental à cette forme de contrainte excessive. 

Les personnes qui étouffent leurs sentiments, et en particulier les sentiments négatifs forts, augmentent leur tension et leur fréquence cardiaque. 

Lorsqu’un tel « couvercle émotionnel » est placé sur les sentiments de façon chronique, celui-ci peut altérer les performances intellectuelles et diminuer la fluidité des interactions sociales. Tout devient alors très compliqué ! 

Par contraste, la compétence émotionnelle implique d’avoir le choix de la façon dont nous exprimons nos sentiments. 

Dans des contextes de travail multiculturels, avec de nombreuses sensibilités différentes, il est particulièrement important de savoir contrôler ses émotions. Une sagesse que les stoïques nous apprenaient déjà…

L’autorégulation — Compétences 

L’autorégulation est la gestion des impulsions ainsi que des sentiments de détresse. 

Elle dépend du fonctionnement des centres émotionnels en tandem avec les centres exécutifs du cerveau dans les domaines préfrontaliers. 

Ces deux compétences primordiales — gérer les impulsions et faire face aux bouleversements — sont au cœur de 5 compétences émotionnelles plus particulières :

Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices.

Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité.

Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations.

Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis.

Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations.

Chapitre 6 — Ce qui nous meut 

Les gens qui trouvent leur travail exaltant donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Le Flow 

La clé de cette exaltation n’est pas la tâche elle-même, mais l’état d’esprit spécial créé pendant que nous travaillons, un état appelé « flux » (‘flow “en anglais). Celui-ci pousse les gens à faire de leur mieux, quel que soit le travail qu’ils font.

Cet état s’épanouit lorsque nos compétences sont pleinement engagées — par exemple par un projet de travail qui nous stimule et nous plaît. Le défi nous absorbe tellement que nous ne pensons plus au temps et nous devenons hyperconcentrés. 

Dans cet état, nous semblons tout gérer sans effort et nous nous adaptons avec agilité. Le flux est lui-même un état de plaisir ; c’est pourquoi c’est le facteur de motivation ultime. 

Les activités que nous aimons nous attirent parce que nous entrons dans le flux au fur et à mesure que nous les poursuivons. Lorsque nous travaillons dans cet état, la motivation est intégrée et le travail devient un plaisir en soi.

Le « flow » offre une alternative radicale aux idées largement répandues sur ce qui motive les gens au travail. 

Bien sûr, cela ne signifie pas pour autant que les incitations n’ont pas d’importance. Il y a de la valeur dans les critiques et les promotions, ou encore les primes. Mais les facteurs de motivation externes ne sont pas les plus puissants et ne sont pas suffisants.

Daniel Goleman rapporte une expérience : lorsque des scientifiques demandent de tenir un journal d’activité à des employés pour noter ce qu’ils ressentent, il ressort clairement de cette étude que le bien-être ressenti est lié au plaisir pris à la tâche. 

Les incitations traditionnelles passent donc à côté de l’essentiel lorsqu’il s’agit d’amener les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour atteindre ce niveau, les gens doivent aimer ce qu’ils font et trouver du plaisir à le faire.

Motivation — Compétences 

3 compétences de motivation caractérisent les stars performers : 

Motivation pour les réalisations : s’efforcer d’améliorer ou atteindre un niveau d’excellence.

Engagement : adopter la vision et les objectifs de l’organisation ou du groupe.

Initiative et optimisme : saisir les opportunités et être capable de résilience.

Partie 3 — Intelligence Émotionnelle 2 : Les compétences sociales

Chapitre 7 — Le radar social

Sentir ce que les autres ressentent sans le dire, voilà l’essence de l’empathie. Les personnes nous disent rarement avec des mots ce qu’ils ressentent ; au lieu de cela, ils nous l’indiquent dans le ton de leur voix, dans leur expression faciale et via d’autres expressions non verbales. 

La capacité à détecter ces signaux subtils s’appuie sur des compétences plus élémentaires, en particulier la conscience de soi et la maîtrise de soi. 

En effet, sans la capacité de sentir nos propres sentiments — ou les empêcher de nous submerger — nous serions désespérément hors de contact avec les humeurs des autres.

L’empathie est notre radar social. En l’absence d’une telle sensibilité, les gens sont « absents ». Être émotionnellement sourd conduit à la maladresse sociale, que ce soit à travers une mauvaise interprétation des sentiments d’autrui ou par un manque de tact. 

L’empathie nécessite d’être capable de lire les émotions d’autrui. À un niveau supérieur, elle implique de détecter et de répondre aux préoccupations ou aux sentiments tacites d’une personne. 

Au plus haut niveau, l’empathie consiste à comprendre les problèmes ou les préoccupations qui se cachent derrière les sentiments d’autrui.

Empathie — Compétences 

L’empathie représente la compétence de base pour toutes les compétences sociales importantes dans le milieu professionnel. 

Il s’agit notamment de :

Comprendre les autres : sentir les sentiments et les points de vue des autres et s’intéresser activement à leurs préoccupations. 

Être orienté « service » : anticiper, reconnaître et répondre aux besoins des clients. 

Tirer parti de la diversité : cultiver les opportunités en rencontrant des personnes différentes. 

Être sensibilisé politiquement : être capable de « décoder » les courants politiques et sociaux au sein d’une organisation.

Chapitre 8 — L’art de l’influence 

Influencer l’état émotionnel d’une autre personne est parfaitement naturel ; nous le faisons constamment, soit en « atténuant » soit en « augmentant » les émotions des autres. Ces influences réciproques sont une sorte de virus social qui s’exerce pour le meilleur comme pour le pire.

Cet échange émotionnel constitue une économie interpersonnelle invisible qui fait partie de toute interaction humaine. Toutefois, elle est généralement trop subtile pour être remarquée. 

L’économie émotionnelle est la somme totale des échanges des sentiments au sein de relations déterminées (couple, groupe, société). 

De manière plus ou moins fine, nous nous sentons tous un peu mieux (ou pire) après une interaction. Autrement dit, chaque rencontre peut être pondérée le long d’une échelle allant de l’émotion toxique au sentiment de plénitude. 

Bien que son fonctionnement soit en grande partie invisible, cette économie peut avoir d’immenses avantages pour une entreprise ou pour le ton de la vie organisationnelle.

Quelle que soit l’entreprise, les éléments émotionnels jouent un rôle crucial et l’influence y est bel et bien présente au quotidien. La compétence émotionnelle nécessite d’être capable de se mouvoir aisément dans ses sous-courants émotionnels. 

Les personnes les plus efficaces dans les organisations utilisent naturellement leur radar social pour détecter comment les autres réagissent, et elles affineront leur propre réponse afin de diriger l’interaction dans la meilleure direction.

Aptitudes sociales — Compétences

Ces compétences sociales se divisent en 5 sous-compétences ou aptitudes : 

Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion. 

Communication : envoyer des messages clairs et convaincants. 

Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords. 

Leadership : inspirer et guider. 

Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.

Chapitre 9 — Collaboration, équipes et le QI de groupe

Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est plus performante que la meilleure personne de l’équipe ? 

Cette question est essentielle. Lorsqu’une équipe fonctionne bien, elle augmente le « QI du groupe », c’est-à-dire la somme totale des meilleurs talents de chaque membre de ladite équipe. 

Autrement dit, les résultats ne sont pas simplement additifs mais multiplicatifs, et les meilleurs talents d’une personne se démultiplient pour produire des résultats bien au-delà de ce qu’elle aurait normalement pu faire (ou cru pouvoir faire). 

L’explication de ce phénomène exceptionnel réside dans les relations tissées entre les membres — ou si vous préférez, dans la chimie qui se crée entre les membres.

Daniel Goleman rapporte en effet une étude menée auprès de 60 équipes de travail dans une grande entreprise américaine de services financiers. 

Cette investigation a révélé que le bon fonctionnement d’une équipe était lié à plusieurs facteurs, mais que la dimension qui comptait le plus était l’élément humain — c’est-à-dire la façon dont les membres interagissaient les uns avec les autres et les autres personnes avec lesquelles l’équipe se connectait.

Coordination sociale — Compétences 

Plusieurs compétences des star performers sont enracinées dans les talents humains de base de la coordination sociale : 

Construire des liens : nourrir des relations qui ont du sens. 

Collaboration et coopération : travailler avec les autres pour atteindre des objectifs partagés.

Esprit d’équipe : créer une synergie dans la réalisation des objectifs du groupe.

Partie 4 — Intelligence Émotionnelle 2 : Un nouveau modèle d’apprentissage

Chapitre 10 — L’erreur à 10 milliards de dollars

Aujourd’hui, des millions et des millions de dollars sont gaspillés dans des programmes de formation qui n’ont pas d’impact durable — ou pas d’effet du tout — sur la construction de la capacité émotionnelle. Cela équivaut à une erreur de 10 milliards de dollars. 

La culture de la compétence émotionnelle nécessite une compréhension des principes fondamentaux du changement de comportement. Ce qui n’est malheureusement pas le cas, la plupart du temps. 

Lorsque des chercheurs ont demandé aux entreprises de Fortune 500 pour quelles raisons leurs programmes étaient difficiles à évaluer, la plainte la plus courante était la difficulté à mesurer les compétences transversales telles que les compétences émotionnelles. 

Pour aider à changer cela, le Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations a été mis en place. Cofondé par Daniel Goleman, il se compose de chercheurs et de praticiens d’écoles de commerce, du gouvernement fédéral, de sociétés de conseil et d’entreprises. 

Le Consortium a étudié la littérature scientifique sur le changement de comportement et a disséqué des programmes de formation particulièrement réussis afin de dégager des lignes directrices. 

Leur but ? Créer de meilleures pratiques en matière d’enseignement des compétences basées sur l’intelligence émotionnelle.

Voici les 14 lignes directrices qui ont été proposées : 

Évaluer le travail. La formation devrait se concentrer sur les compétences les plus nécessaires à l’excellence dans un emploi ou un rôle donné.

Évaluer l’individu. Le profil des forces et des limites de la personne doit être évalué afin d’identifier ce qui doit être amélioré. 

Promettre des évaluations avec soin. La rétroaction sur les forces et les faiblesses d’une personne comporte une charge émotionnelle. 

Mesure de la préparation. Les gens sont à différents niveaux de préparation.

Motiver. Les gens apprennent dans la mesure où ils sont motivés et font de la compétence un objectif personnel pour le changement. 

Rendre le changement autogéré. Lorsque les gens dirigent leur programme d’apprentissage, en l’adaptant à leurs besoins, à leurs circonstances et à leur motivation, l’apprentissage est plus efficace.

Concentrez-vous sur des objectifs clairs et gérables. Les gens ont besoin de clarté sur ce qu’est la compétence et les étapes nécessaires pour l’améliorer.

Prévenir les rechutes. Les habitudes changent lentement, les rechutes et les glissades n’ont pas besoin de signaler une défaite.

Donnez votre avis sur les performances. Les commentaires continus encouragent et aident à diriger le changement. 

Encourager la pratique. Un changement durable nécessite une pratique soutenue à la fois au travail et en dehors. 

Organiser le soutien. Les personnes partageant les mêmes idées qui essaient également d’apporter des changements similaires peuvent offrir un soutien continu crucial. • Fournir des modèles. Les personnes de haut niveau et très efficaces qui incarnent la compétence peuvent être des modèles qui inspirent le changement. 

Encourager. Le changement sera plus grand si l’environnement de l’organisation soutient le changement, valorise la compétence et offre une atmosphère sûre pour l’expérimentation. 

Renforcer le changement. Les gens ont besoin de reconnaissance — pour sentir que leurs efforts de changement comptent. 

Évaluer. Établir des moyens d’évaluer l’effort de développement pour voir s’il a des effets durables.

Chapitre 11 — Meilleures pratiques 

Bien que presque tous les programmes de développement de l’intelligence émotionnelle comprennent au moins quelques-unes de ces « bonnes pratiques », l’auteur note qu’elles bénéficient d’une plus grande puissance lorsqu’elles sont utilisées en combinaison.

Ces 14 lignes directrices offrent un plan précis pour l’enseignement — et l’apprentissage — de l’intelligence émotionnelle. 

Les 14 lignes directrices de l'intelligence émotionnelle en détail

Évaluer le travail. Une question de base doit être posée avant toute formation : que faut-il pour faire ce travail de façon excellente ? 

Évaluer l’individu. L’évaluation idéale doit se faire à 360 degrés (plusieurs perspectives). 

Réaliser les évaluations avec soin. Faire preuve d’empathie, de sensibilité et de délicatesse lors des évaluations. 

Mesurer la préparation. Attendre que les personnes soient prêtes au changement pour les faire agir effectivement. 

Motiver. Plus les gens sont motivés pour apprendre, plus la formation est efficace pour eux. 

Rendre le changement autogéré. Aligner le plan d’apprentissage aux vies, aux intérêts, aux ressources et aux objectifs de ceux qui apprennent.

Se concentrer sur des objectifs clairs et réalisables. Décomposer les objectifs en étapes plus petites offre des défis plus concrets et des succès plus faciles. 

Prévenir les rechutes. Les gens doivent être avertis au début de la formation qu’ils sont susceptibles de vivre de mauvais jours lorsqu’ils reviennent à leurs mauvaises habitudes. Il faut alors leur montrer comment tirer parti de ces rechutes. 

Donner son avis sur les performances. Permettre à chacun de donner son sentiment sur l’apprentissage et de dire où il en est avec lui-même. 

Encourager la pratique. Privilégier la répétition ; refaire, encore et encore. 

Organiser le soutien. Le mentorat peut servir de base pour renforcer la compétence émotionnelle. 

Fournir des modèles. L’imitation va de pair avec la répétition ; c’est en imitant que nous apprenons le mieux. 

Encourager et renforcer. Créer des incitations qui donnent envie d’acquérir les compétences. 

Évaluer. Mesurer de façon objective les avancées et inclure des mesures de rendement au travail.

Partie 5 — Intelligence Émotionnelle 2 : L’organisation émotionnellement intelligente 

Chapitre 12 — Prendre le pouls de l’organisation

Une organisation émotionnellement intelligente doit accepter de se diriger vers des valeurs. La clarté sur les valeurs, l’esprit et la mission d’une organisation conduit à une confiance en soi décisive qui facilite le processus de prise de décision de l’entreprise. 

Autrement dit, un énoncé de mission organisationnelle remplit une fonction émotionnelle : articuler l’idée et donner le sentiment concret que ce que nous faisons ensemble en vaut la peine. 

Par ailleurs, travailler pour une entreprise qui mesure son succès à l’aune de la conformité à ses valeurs — et pas seulement à partir de ses revenus — constitue, pour chaque employé, un facteur d’augmentation d’énergie et d’investissement.

Bien gérer les émotions 

Il peut être très utile de connaître les sentiments de vos collaborateurs. Pourquoi ? Car leurs états émotionnels disent quelque chose de l’état de santé de votre organisation. 

Prenons un exemple : envisagez une division de centrale à gaz chez Petro-Canada, la plus grande entreprise de raffinage de pétrole et de gaz du pays. Il se trouve qu’une vague d’accident eut lieu là-bas durant une époque. 

Voici, après analyse, la conclusion du chercheur :

« J’ai découvert que dans la culture macho de l’industrie pétrochimique, les gars ne reconnaissaient jamais leurs sentiments. Si quelqu’un venait au travail avec la gueule de bois, préoccupé par un enfant malade ou contrarié par une querelle avec sa femme, ses collègues de travail ne lui demandaient jamais comment il allait ce jour-là ou s’il était assez en forme pour être bon au travail. Le résultat est que le gars risque d’être inattentif et de causer un accident. »

En d’autres termes, l’ignorance des émotions au travail a un coût humain. 

En l’occurrence, l’entreprise a lancé une série d’ateliers pour les équipes « afin de leur faire voir que ce qu’ils ressentent a des conséquences — et que c’est important. Ils ont vu qu’ils devaient prendre soin les uns des autres et qu’ils se rendaient service à eux-mêmes en vérifiant comment ils allaient ». 

Suite à ces ateliers, quelques règles ont été mises en place et leur bilan de sécurité s’est amélioré.

Chapitre 13 — Le cœur de la performance

L’argument le plus fort en faveur de l’avantage économique de l’intelligence émotionnelle dans les organisations a été fourni par le chercheur Jac Fitz-Enz, de l’Institut Saratoga, dans le cadre d’un projet parrainé par la Society for Human Resource Management. 

Depuis 1986, l’Institut a recueilli des données auprès de près de 600 entreprises de plus de 20 industries, détaillant les politiques et les pratiques.

Ils ont analysé les meilleures entreprises. Celles-ci ont été sélectionnées en fonction de leur rentabilité, de leurs cycles de ventes, de leur volume et d’autres indices de performance pertinents.

Les 8 pratiques suivantes de gestion des ressources humaines ont été identifiées comme socle commun :

Équilibre entre les aspects humain et financier de l’agenda de l’entreprise.

Engagement clair et stratégie à long terme.

Initiative visant à stimuler l’amélioration des performances.

Communication ouverte et renforcement de la confiance entre les différentes parties prenantes.

Relations ouvertes entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise 

Collaboration, soutien et partage des ressources.

Innovation, prise de risques et dynamique d’apprentissage collectif.

Passion pour la compétition et l’amélioration continue.

Cette liste est intrigante en raison des similitudes évidentes entre ces pratiques organisationnelles et les compétences émotionnelles qui caractérisent les individus hautement performants.

Toutefois, ces capacités concernent ici l’observation des entreprises les plus performantes et non les individus eux-mêmes. 

Il est donc possible d’en conclure que, tout comme pour les individus, les compétences émotionnelles sont essentielles aux organisations. 

Le succès de toute entreprise repose donc au moins sur la réussite au niveau de 3 domaines : 

Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ; 

Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ; 

Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.

Conclusion — Quelques remarques/pensées finales

Il est possible d’enseigner et d’apprendre l’intelligence émotionnelle. Individuellement, nous pouvons ajouter ces compétences à notre trousse de survie au travail. Et c’est plus que jamais nécessaire aujourd’hui ! 

Pour les entreprises de toutes sortes, le fait que les compétences émotionnelles puissent être évaluées et améliorées suggère aussi autre chose : à savoir que la performance — et donc la compétitivité — peut être améliorée. 

L’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société passe par 3 phases :

Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle. 

Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective. 

Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.

Bien sûr, l’intelligence émotionnelle n’est pas une solution miracle. L’écologie d’une société est extraordinairement complexe et aucune intervention ne peut résoudre tous les problèmes en une seule fois. 

Mais une chose est sûre : si l’ingrédient humain est ignoré, alors il est sûr que les choses ne fonctionneront pas, ou iront de pis en pis. 

Conclusion sur « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :

Ce qu’il faut retenir de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :

Le secret du succès n’est pas ce que vous avez appris à l’école ! 

Ce qui compte le plus, ce n’est pas l’excellence académique, ni un diplôme d’école de commerce, ni même un savoir-faire technique ou une dizaine d’années d’expérience. 

Ce qui distingue les star performers des autres, c’est l’intelligence émotionnelle. 

Bonne nouvelle ! 

L’intelligence émotionnelle est constituée d’un ensemble de compétences que tout le monde peut acquérir. 

Dans ce livre qui se lit comme un guide pratique, Daniel Goleman identifie une à une ces compétences clés, expose leur importance et montre comment elles peuvent être encouragées. 

Avant d'aller plus loin, retenez donc ceci : plus la position sociale d’une personne est élevée et plus il est probable que l’intelligence émotionnelle soit présente — surtout lorsque les positions requièrent du leadership.

De façon individuelle, c’est l’ingrédient indispensable pour progresser dans n’importe quel domaine, et cela même dans les carrières de haute technologie. 

Mais c'est aussi vrai au niveau collectif : les organisations qui apprennent à fonctionner de manière émotionnellement intelligente sont celles qui resteront en première position sur le marché, aujourd’hui comme demain.

En lisant cet ouvrage, vous comprendrez plus précisément comment fonctionne l’intelligence émotionnelle et pourquoi elle peut être cruciale pour votre carrière. 

Et si vous voulez aller encore plus loin, vous pourrez aussi consulter les nombreuses annexes présentes à la fin du livre !

Points forts :

Un document complet et très bien structuré,

Des pistes d’actions claires pour les individus comme pour les entreprises ;

De nombreuses sources et des explications sur la méthodologie de recherche (dans les annexes, notamment).

Point faible :

Ce n’est pas vraiment un point faible, mais plutôt une impression : si vous pouvez lire l’anglais, lisez plutôt cette version. C’est toujours mieux de consulter le document original !

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman

Les trois catégories des compétences personnelles :

Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.

Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.

Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman

1. Comment le public a accueilli le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?

Ce livre comme le tome 1a été très bien accueilli par le public de par son grand succès. Il devient aussi un peu plus tard un best-seller.

1. Quel fut l’impact du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?

Ce livre a permis à une multitude de personnes d'apprendre à mieux se connaitre et mieux appréhender leurs relations avec les autres conjoints, mais, enfants, collaborateurs.

1. À qui s’adresse le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?

Ce livre s’adresse au commun des mortels.

1. Quels sont les trois niveaux de réussite sur lesquels repose le succès de toute entreprise ?

Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ; 

Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ; 

Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.

1. Quelles sont les 3 phases de l’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société ?

Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle. 

Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective. 

Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.

Compétences émotionnelles plus particulières vs Compétences sociales

Compétences émotionnelles plus particulières Compétences sociales

Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices. Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion.

Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité. Communication : envoyer des messages clairs et convaincants.

Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations. Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords.

Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis. Leadership : inspirer et guider.

Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations. Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.

Qui est Daniel Goleman ?

Né à Stockton, en Californie, Daniel Goleman est diplômé du Amherst College. Il a également étudié à Harvard et obtenu un doctorat en psychologie clinique et en développement de la personnalité. C'est là qu'il a rencontré le professeur David Mc Clelland, qui l'a encouragé à écrire sur le QI. Depuis, il est devenu l'un des plus grands experts mondiaux de l'intelligence émotionnelle et donne des conférences dans le monde entier. Il a également voyagé en Inde, où il a appris la méditation, et est membre de l'Institut Mind and Life, qui favorise les rencontres entre la science et le bouddhisme. Il a tenu pendant plusieurs années une chronique scientifique dans le New York Times et a enseigné à Harvard. Son travail souligne l'importance de l'autodiscipline et de la persévérance. Il vit aujourd'hui dans le Massachusetts avec sa femme, la psychothérapeute Tara Bennett-Goleman, et leurs deux enfants.

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Résumé de « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart : un manuel exhaustif pour savoir comment mesurer vos actions de communication et trouver les indicateurs pertinents dans le nouveau monde numérique.

Thierry Libaert et Jacques Suart, 2019, 194 pages.

Chronique et résumé de « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart

Chapitre 1 : Pilotez votre communication - le nouvel environnement de la communication

Les auteurs choisissent de retenir 20 tendances actuelles dans le livre Pilotez votre communication. Parfois contradictoires, qui jouent un rôle dans les politiques de communication des entreprises :

Perte de confiance dans les organisations et pessimisme de la population française ;

Demande de transparence du public vis-à-vis des organisations ;

Poids trop important de la mesure des outils de communication, plutôt que de la mesure des objectifs finaux ;

Spécialisation de la fonction « communication » des entreprises et création d’un domaine d’expertise propre ;

Changement du rôle du « responsable communication » d’une entreprise, davantage intégré à la réflexion sur la stratégie et les résultats de l’organisation ;

Importance nouvelle de la communication de crise, qui devient presque « quotidienne » ;

Modification des identités visuelles des marques, vers plus de simplicité, de rondeurs et d’ouverture ;

Rapprochement de la communication, insistance sur le lien créé avec le client ;

Numérisation des supports et création de nouvelles compétences liées au digital ;

Révolution dans le domaine de la communication financière ;

Augmentation du recours au droit et aux normes dans la communication ;

« Révolution Internet » de la communication et invention d’une nouvelle manière de communiquer ;

Accélération de la communication, réactivité accrue ;

Nouveautés économiques, notamment liées à l’économie circulaire et collaborative ;

Responsabilité nouvelle, recherche de solutions authentiques en dehors du greenwashing ;

Diminution forte des budgets pour l’événementiel et le mécénat ;

Remise en question des fondamentaux de la communication interne ;

Fusions et transformations des services « com » des entreprises ;

Personnalisation de la publicité via l’intermédiaire de la gestion de données ;

Internationalisation de la communication d’entreprise.

1. L’accélération du temps

Constat

C’est d’abord un constat : les professionnels de la communication — les communicants — considèrent leur métier comme « stressant » et ont l’impression d’exercer un métier de « pompier », courant toujours derrière la dernière crise.

Désormais, les plans de communication ne se font plus sur 5 ans mais annuellement. Le temps leur manque aussi pour simplement planifier correctement leurs actions.

« Le cercle devient donc totalement vicieux. Les communicants n’ont pas le temps de se projeter dans un long terme qui faciliterait leur prise de décision autour d’axes stratégiques délimités. La stratégie cède alors le pas à la tactique, l’instantanéité et la réactivité deviennent les objectifs centraux et, en conséquence, la qualité première exigée du communicant est l’agilité. » (Pilotez votre communication, p. 10)

Assez logiquement, la diffusion des messages va, elle aussi, de plus en plus vite. Nous sommes pris dans une sorte de « zapping communicationnel ». Il faut toutefois noter la stabilité de certains messages de grandes entreprises, telles que :

Coca-Cola et le plaisir ;

McDonalds et la simplicité ;

Danone et la santé par l’alimentation.

Toutefois, beaucoup d’entreprises font trop souvent varier leur message. Il faut y voir une forme de « frénésie de communication » qui est due, notamment, à la généralisation du big data. 

Compréhension

Ce phénomène est structurel, c’est-à-dire qu’il touche l’ensemble du secteur et s’appuie sur des causes profondes de changement. Pour répondre à cette accélération et à cette perte de vue à long terme, les communicants ont développé de nouveaux outils nommés « tableaux de bord de pilotage », qui permet de visualiser un certain nombre d’indicateurs.

Dès qu’un indicateur (par exemple, l’indicateur « responsabilité sociale ») chute, les communicants s’empressent de créer une communication appropriée pour revaloriser cette valeur auprès du public. Et ainsi de suite, sans véritable stratégie rigoureuse derrière.

Internet joue un rôle important dans ce phénomène d’accélération. L’évaluation de la communication peut se faire en temps réel, mais pas seulement. Les bad buzz (critiques de la marque) obligent les professionnels à réagir très vite. La conversation avec le public — sur un maximum de réseaux sociaux — est désormais permanente. D’autres facteurs sont indiqués par les auteurs p. 13-14.

Conséquences

Deux conséquences négatives en termes de réputation peuvent être signalées :

Fragilisation de l’image de marque par la succession de signes et messages différents ;

Perte de visibilité dans le flux constant des messages.

Finalement :

« Il y a un paradoxe actuel dans le décalage entre une communication des organisations qui est à un niveau élevé de professionnalisation et le constat d’une absence majeure de crédibilité de ses discours. » (Pilotez votre communication, p. 15)

Autrement dit, les professionnels de la communication sont de plus en plus nombreux et qualifiés, mais leurs actions ont de moins en moins de valeur et d’intérêt !

Tendances

Les auteurs plaident pour une slow communication. Selon eux, cette approche — qui met en avant la nécessité de retrouver le temps long de la stratégie, notamment pour aborder les questions de responsabilité sociale des entreprises (RSE) — est la plus efficace. 

La slow communication se focalise moins sur la réputation que sur la relation, en cherchant notamment à co-construire le sens et les objectifs pérennes de l’organisation.

La transformation permanente

Face à la transformation permanente des entreprises et des contextes mouvants dans lesquels elles évoluent, la nécessité d’indicateurs de pilotage devient chaque jour plus grande. Les communicants doivent engager des actions de façon précise, en associant le temps court (instantanéité) et le temps long (croissance, pérennité de l’entreprise).

1. L’impact de l’écosystème

Mettre le client au centre

« Dans le nouvel écosystème, le client occupe la place centrale. La méthode du Net Promoter Score mesure la satisfaction du client (impact, mémorisation, agrément) et l’organisation des directions de communication prend en compte dans chacun de ses grands domaines (…) cet impératif. » (Pilotez votre communication, p. 19)

Fred Reichheld, auteur de The Ultimate Question, est le créateur de cette méthodologie. L’idée est d’évaluer la volonté du client de recommander le produit/service de l’entreprise en lui posant la question suivante, la plupart du temps par mail :

« Quelle est la probabilité que vous recommandiez la marque à un ami ou à un collègue ? »

3 catégories d’utilisateurs peuvent être créées (à partir des réponses de 0 à 10) :

Promoteurs ;

Passifs ;

Détracteurs.

Gérer la complexité

Certains considèrent que cet outil est trop simple. Des entreprises, telles que BNP Paribas, cherchent à aller plus loin en justifiant leur activité devant le public et en cherchant à évaluer l’opinion que celui-ci se fait de la « raison d’être » de l’entreprise. C’est un travail plus complexe qui exige d’autres fonctions, telles que celle de « Directeur de l’engagement ».

Rendre ses audiences actives

La multitude des canaux de communication et la vitesse de propagation des messages (bons ou mauvais) obligent les communicants à faire usage de tableaux de bord pour piloter leur communication. Certains nouveaux indicateurs voient le jour, tels que :

La mesure d’engagement ;

Le taux d’usage réel et de pénétration de l’intranet ;

Le nombre de journalistes qui suivent l’entreprise.

S’ouvrir aux acquis de la recherche

Malheureusement, les travaux universitaires restent globalement imperméables au monde « pratique » de la communication d’entreprise. Pour les auteurs, c’est particulièrement dommageable, car ceux-là pourraient aider ceux-ci, en leur fournissant des informations et des hypothèses établies grâce à des méthodes scientifiques.

1. La création de valeur au cœur du métier

La création de valeur, notamment via la création de contenu, est au cœur du métier de communicant aujourd’hui. Les consommateurs veulent partager leur avis ; ce qui est logique, puisqu’ils deviennent de plus en plus sollicités pour le faire.

La solution pour communiquer efficacement n’est pas simple, mais elle passe par :

Un ancrage fort, des convictions, du sens (vision, mission, ambition) ;

Une capacité à répondre rapidement et de façon « agile ».

« Il faut communiquer pour croître, se développer et réussir », rappellent les auteurs. Or, cela passe par l’attention au client. La focalisation de certaines directions sur le « process » (gestion, discipline, optimisation des coûts) ne doit pas être l’alpha et l’oméga de la logique entrepreneuriale. 

« Si la conformité aux règles est nécessaire, elle doit également laisser la place à l’imagination et à la créativité. » (Pilotez votre communication, p. 22)

Chapitre 2 : Pilotez votre communication - les nouveaux enjeux

1. Transformer le lien en relation durable

En réalité, le lien n’est pas seulement le « like » des réseaux sociaux. Celles et ceux qui se bornent à cet indicateur ont la vue trop courte. Cela dit, la multiplication des canaux de communication (réseaux sociaux, blogs, etc.) oblige l’entreprise à travailler avec soin la cohérence de son image et à évacuer aussi vite que possible les « mauvais » messages.

1. Intégrer les risques

Aujourd’hui, la communication de crise est devenue le pain quotidien des communicants. Mais il faut encore distinguer entre le management des risques et le risque de communication. C’est-à-dire ?

Le management des risques

Nous vivons de manière générale dans une société de plus en plus risquée. Ce « risque croissant » prend forme en communication avec la méfiance croissante du public et la diffusion des fake news, mais aussi avec les dangers liés à la cybersécurité ou les coupes budgétaires qui réduisent les moyens financiers, notamment. Tous ces éléments concourent à accroître le risque d’une communication « ratée ».

Il faut donc apprendre à piloter le risque lorsque vous communiquez. Que vous soyez en train de penser à la cohérence à long terme de la marque ou que vous réagissiez aux derniers inputs des réseaux sociaux, vous devez le prendre en compte.

Bien sûr, il y a des intensités de crise différentes. Et il faut aussi savoir reconnaître les véritables feux de forêt lorsqu’ils apparaissent, afin de sélectionner judicieusement vos interventions. Un bad buzz peut avoir moins d’importance, même s’il prend une tournure virale étonnante, que quelques lignes dans un journal national prestigieux.

C’est notamment au niveau de la responsabilité sociale de l’entreprise que les organisations sont le plus lourdement critiquées. Les ONG environnementales, entre autres, exercent une lourde pression. D’autant plus que celles-ci manient bien l’outil numérique.

En gestion des risques, vous devrez être attentif à ces indicateurs (fournis par Entreprises & Médias) :

Nombre de messages négatifs et portée ;

Poids des contenus négatifs diffusés par les influenceurs ;

Volume et évolution des réclamations ;

Indicateurs RH (taux d’absentéisme, grèves, etc.) ;

Indicateurs RSE ;

Taux de confiance des publics externes et collaborateurs (voir l’encadré dans Pilotez votre communication, p. 32)

Le risque de communication

« La communication en elle-même est devenue une activité à risque », affirme l’auteur. La communication sensible cherche à répondre à ce problème. Il s’agit de prendre en compte les effets potentiellement dévastateurs d’erreurs en apparence anecdotiques. 

Il faut, par exemple, être très attentif à ne pas véhiculer de stéréotypes sexistes. Un simple choix de couleurs rose/bleu (rose pour les filles, bleu pour les garçons) peut soulever une tempête d’indignation et endommager durablement la réputation d’une entreprise.

Pour naviguer dans ces eaux, il faut d’abord chercher à comprendre le contexte dans lequel vous diffusez votre message. Vous pouvez aussi chercher à créer le « choc » ou le « scandale », mais cette approche peut très vite se retourner contre vous.

Pour évaluer la « dangerosité » de votre communication, vous devrez faire des tests. Trois moyens sont mentionnés par les auteurs :

Le prétest, quantitatif ou qualitatif (visant à demander l’avis des consommateurs eux-mêmes — classique, mais onéreux) ;

L’avis des parties prenantes (sous-traitants, etc.) ;

Le test du naïf (avis d’un collaborateur étranger à la campagne de communication — la solution meilleur marché).

1. Le rôle stratégique et opérationnel de la fonction

La communication est une fonction qui a toute sa place auprès des dirigeants de l’entreprise. La particularité de ce « discours stratégique » est qu’il met en évidence que l’entreprise ou l’organisation est en « transformation permanente ».

Chaque fois qu’un changement s’opère, la communication intervient pour créer la continuité et expliquer, rassurer le public et les parties prenantes. C’est aussi la raison pour laquelle il est compliqué de sous-traiter la communication d’une entreprise ou d’une organisation.

Chapitre 3 : Pilotez votre communication - Les indicateurs de pilotage

Il existe aujourd’hui un grand nombre d’indicateurs de pilotage et le communicant a, en cette matière, plutôt l’embarras du choix. Encore faut-il bien choisir ! 

1. Une intégration progressive

Mais commençons par voir ce qui a mené à cette situation.

Besoin, pour les communicants d’entreprise, de se justifier en exhibant des résultats concrets, chiffrables ;

Comparaison avec les autres secteurs de l’entreprise, comme le marketing, qui évalue plus efficacement le retour sur investissement ;

Demande forte, de la part de la Direction, de pouvoir agir vite sur la base de données stables ;

Contrôle interne des départements de communication ; 

Évaluation des collaborateurs et création de critères objectifs de rémunération ;

Nécessité de construire des indicateurs innovants, différents de ceux du marketing ou de la presse classique ;

Focalisation sur les résultats obtenus par rapport aux cibles précises visées ;

Demande d’information sur l’état des lieux de la communication en continu.

Face à ces pressions de toutes sortes, les communicants ont développé leurs propres indicateurs, plus ou moins inspirés d’autres disciplines. Le choix d’un indicateur précis dépend bien sûr de plusieurs facteurs et doit évidemment répondre au besoin précis d’évaluation à un moment X. 

Pour se repérer, retenons qu’il existe 4 grands axes à prendre en compte :

Pilotage (évaluer la conduite d’un programme en cours) ;

Anticipation (créer ou adapter une stratégie en fonction de prévisions) ;

Résultat (faire le point sur la réussite ou l’échec d’un programme lorsque celui-ci s’achève) ;

Performance (juger de la qualité et de l’efficience des moyens mis en œuvre.

Les auteurs font état d’une autre manière de distinguer les indicateurs en fonction du type de mesure souhaité. Vous distinguerez alors entre les :

Inputs ;

Outputs ;

Outtakes ;

Outcomes ;

Outflows [voir p. 48).

Dans la fiche pratique proposée p. 49, les auteurs proposent une mesure des objectifs qui ressemble fort à la méthode des objectifs SMART [pour en savoir plus sur cette méthode, voir par exemple la chronique de Le coaching avec la PNL pour les Nuls].

1. Gérer la complexité

Pour faire face au nombre grandissant d’indicateurs, le communicant doit faire usage de sa raison et bien choisir. Il est préférable d’avoir un nombre restreint d’indicateurs clés [KPI]. Les auteurs conseillent en particulier :

Le Net Promoter Score ;

Le taux d’engagement ;

La contribution à la chaîne de valeur.

Éventuellement complétés avec le :

Pourcentage de couverture média positive ;

Taux de notoriété ;

Taux de notoriété qualifiée parmi les cibles principales ;

Et enfin taux de satisfaction des utilisateurs du site web et des comptes numériques [p. 52].

1. L’évaluation en question

Il est important de souligner les progrès qui ont été faits en matière d’évaluation des actions de communication depuis une quinzaine d’années. C’est un point positif qui aide les communicants à se professionnaliser et à trouver leur place au sein de l’entreprise.

L’intégration progressive de l’évaluation

Quelles sont les dates clés de la transformation de la communication vers la prise en compte de l’évaluation et des indicateurs ?

1977 : Conférence de James Grunig, l’un des fondateurs des relations publiques modernes, mettant en avant l’importance de l’évaluation.

1993 : Publication d’une feuille de route par Lindenman [société allemande de relations publiques] qui fait référence.

1994 : Publication du Gold paper on evaluation de l’Association internationale des relations publiques.

1996 : Développement d’un modèle original intégrant le retour sur investissement par la Société suédoise des relations publiques.

2010 : Déclaration de Barcelone élaborée par 16 organisations internationales de relations publiques.

L’évaluation, un outil faillible

Pour qu’il soit opérationnel, un indicateur doit d’abord définir clairement son objet. C’est une remarque moins évidente qu’il n’y paraît. En effet, certains critères peuvent s’entendre différemment et il est parfois difficile d’établir clairement ce qui est évalué.

En matière de communication, le retour sur investissement [ROI] est difficilement calculable. Pourquoi ? Notamment car les actions des relations publiques ne rapportent « rien », financièrement parlant, dans l’immédiat. 

Il est donc difficile d’établir un ROI monétaire. Une alternative a été proposée : le Social ROI [SROI] :

« En clair, il s’agit d’estimer la valeur des changements effectués à la suite d’actions de communication. Ainsi, une campagne visant une meilleure alimentation peut déboucher sur des bénéfices en termes de réduction des dépenses de santé. » [Pilotez votre communication, p. 56]

Toutefois, même ces tentatives sont critiquées par certains spécialistes, qui considèrent qu’il est difficile d’estimer objectivement le rapport coûts/bénéfices.

Peut-on croire le palmarès de réputation ?

Les directions d’entreprises sont souvent tentées de se référer à ces mesures que sont les palmarès de réputation. Le baromètre Posternak-La Matrice est l’un des plus connus en France et répertorie, depuis 1990, les 30 plus grandes entreprises françaises.

Les auteurs formulent toutefois 5 critiques :

Variation des classements [parfois grande] en fonction des sources et des données ;

Difficulté à évaluer concrètement, en termes financiers, les valeurs d’image des entreprises ;

Incapacité de ces classements à prendre en compte le secteur des entreprises ;

Prise en compte difficile de l’actualité ;

Existence d’autres facteurs que la communication dans l’image d’une entreprise.

Les obstacles et dérives potentielles

Pour continuer leur analyse, Thierry Libaert et Jacques Suart dressent une liste de 7 erreurs à ne pas commettre si vous voulez utiliser des indicateurs pour mesurer votre communication :

L’indicateur ne doit pas se substituer à l’objectif de la communication ;

Le tableau de bord ne doit pas freiner la créativité en devenant un « carcan réducteur d’innovation et de prise de risques » [p. 59] ;

La volonté de tout chiffrer est inefficace et ne permet pas de rendre compte de certains traits [il est parfois préférable, par exemple, d’utiliser d’autres formes de représentations comme le mapping] ;

Une segmentation trop importante des cibles ;

Le manque de réflexion [souvent par manque de temps] sur les meilleurs outils à employer ;

L’absence de critique sur le tableau de bord et les indicateurs ;

Ne pas voir que le tableau de bord est un objet social à utiliser avec prudence dans ses relations.

Le choix des indicateurs

Le tableau de bord est un « outil de dialogue avec le management et les équipes [qui] permet le reporting pour l’action » [p. 63]. Il est donc important de bien choisir ses indicateurs afin de donner les bons signaux, créer des priorités et donner des pistes pour l’action.

Pour les sélectionner, vous veillerez à réfléchir à ceux qui sont compréhensibles pour votre audience. Ils doivent permettre d’engager la conversation plutôt que de se justifier. Les auteurs conseillent de prendre en compte les 3 éléments les plus critiques de la stratégie d’entreprise pour vous décider.

La présentation du tableau de bord

L’évaluation se faisant omniprésente, les indicateurs concernent chaque phase d’action de communication et non pas seulement le début [conception] et la fin [résultats]. 

Par ailleurs, il faut voir que le tableau de bord s’inscrit lui-même dans un processus en 5 phases :

Plan de communication ;

Choix des indicateurs ;

Mise en œuvre de l’évaluation ;

Synthèse dans le tableau de bord ;

Management de la communication.

Désormais — les auteurs y insistent —, l’évaluation est conçue comme un processus « permanent », « itératif » et « opérationnel ». 

Voici 10 principes pour construire son tableau de bord [Pilotez votre communication, p. 70] :

Intégration au plan de communication ;

Clarté ;

Consistance et exhaustivité [au niveau des champs stratégiques pertinents] ;

Visée opérationnelle ;

Stabilité des indicateurs dans la durée ;

Il doit faire l’objet d’une négociation hiérarchique ;

Et il doit être testé ;

Chaque objectif doit avoir au moins un indicateur de mesure ;

Il doit servir le management et l’analyse des performances individuelles ;

Choix d’indicateurs adaptés.

La présentation en tant que telle

Nous l’avons dit, les tableaux de bord efficaces sont exhaustifs d’un point de vue stratégique [c’est-à-dire n’exclure aucune composante majeure de la stratégie de communication], temporellement définis [avec un passage clair entre avant, pendant et après] et opérationnels [utilisables pour des actions].

Pour rendre cela en termes de visualisation, vous avez plusieurs possibilités. Les auteurs donnent un exemple de tableau constitué de 5 parties p. 73. Ils invitent à faire un usage raisonné des émojis, et des pictogrammes. Ils montrent aussi quelques exemples d’histogrammes et de graphiques :

Camembert ou secteurs ;

Radar ;

Mapping.

Chapitre 4 : Pilotez votre communication - le tableau de bord par grands domaines

1. Réputation, image et marque

La réputation est l’affaire de tous et pas seulement du département « communication » de l’entreprise. En effet, il est difficile de la mesurer exactement. Celle-ci dépend en premier lieu du produit/service proposé et des valeurs dégagées par l’entreprise, mais aussi de ce qu’en disent vos collaborateurs, les publics, les journalistes, etc.

La marque a une valeur financière qui peut être calculée et qui fait même l’objet de normes (Norme ISO NF 10668). Il est possible d’établir des palmarès des valeurs de marques, comme le fait Interbrand, société spécialisée du domaine. 

1. L’influence digitale

3 axes doivent être pris en compte :

Évaluation du site Internet ;

Des blogs ;

Et enfin des réseaux sociaux.

L’évaluation des sites Internet

Il faut ici considérer :

les mesures de fréquentation (comptage des visites, notamment) ;

et celles d’audience (avis sur le site, etc.).

Au niveau des mesures quantitatives de fréquentation du web, les hébergeurs offrent gratuitement une série de données brutes qui peuvent déjà se révéler très utiles. Toutefois, vous aurez besoin d’analyses plus fines de votre audience, notamment au sujet de la représentation géographique.

Les mesures qualitatives d’analyse de l’audience servent aux communicants pour savoir quel est le profil des personnes qui visitent le site. Sur ce point vous pouvez, par exemple, vous tournez vers le baromètre e-corporate® de crmmetrix.

L’évaluation des blogs

Les blogs deviennent de véritables sources d’information qui dépassent parfois en nombre de visiteurs les médias classiques. Les entreprises auraient tort de ne pas s’en inspirer et de leur tourner le dos. 

Des doutes sur la façon de construire un business à partir d’un blog ? Découvrez Tout le monde n’a pas eu la chance de réussir ses études !

L’évaluation des réseaux sociaux

Faire votre veille sur les réseaux sociaux peut vous aider à être en prise avec les sujets qui font l’actualité. Sur Twitter, par exemple, une recherche par hashtags vous aidera à trier les sujets qui vous intéressent.

Les réseaux sociaux ne sont pas tous identiques et ne permettent pas d’effectuer les mêmes mesures. Selon le sociologue Dominique Cardon, il faudrait prendre en compte 4 axes d’évaluation en matière de communication numérique :

Popularité (nombre de clics) ;

Autorité (Page rank de Google) ;

Réputation (viralité et retweet) ;

Prédictibilité (données récupérées par les cookies et autres).

1. La relation presse

Les outils de pilotage de la presse

« Aujourd’hui, l’analyse des retombées presse reste le premier moyen d’évaluation des actions de communication », affirment les auteurs (p. 98). Ils dégagent 3 grands domaines d’étude des médias :

Baromètres récurrents ;

Études ad hoc sur un produit ou un événement précis, ou lorsqu’il y a une crise ;

Veille médiatique.

Il existe différents outils pour étudier, soit les messages diffusés directement par l’entreprise, soit les retombées indirectes (messages non diffusés par l’entreprise elle-même). Ces analyses peuvent être menées de façon qualitative ou quantitative.

Concernant les données quantitatives, Thierry Libaert et Jacques Suart mentionnent les recherches au sujet de :

L’origine de l’émission du message (lorsque celui-ci ne provient pas de l’entreprise ou de l’organisation, il peut être le fait de syndicats, d’associations, d’actionnaires, de journalistes, etc.).

Les données relatives aux articles publiés (type de support, lectorat, rubrique, taille de l’article, impact visuel, titre, nombre de mentions de l’entreprise/organisation dans l’article, etc.).

Les données qualitatives

Quant aux données qualitatives, les auteurs signalent qu’il est possible d’analyser :

La tonalité (plutôt négative ou positive, détectable à partir d’un travail lexicographique réalisé par ordinateur) ;

La tonalité selon les supports, selon les thématiques (finance, commercial, innovation, etc.) ou encore selon les émetteurs (actionnaires, pouvoirs publics, etc.).

Ces données peuvent être compilées et analysées sur plusieurs mois, afin de fournir un graphique de l’image de l’entreprise dans la presse, par exemple (les auteurs fournissent un exemple de graphique de ce genre, p. 105).

En dehors de l’analyse de la tonalité, vous pouvez aussi étudier les données qualitatives suivantes :

Type de support ;

Délivrance des messages ;

Contenu des messages ;

Thèmes des messages.

Vous pouvez également établir un tableau de bord pour vos relations presse. C’est un outil pour les entreprises ou les organisations les plus avancées. Le gouvernement français, par exemple, analyse de la sorte les différents journaux télévisés afin de suivre en temps réel ce qui est dit de ses politiques.

Vous trouverez plusieurs figures et tableaux utiles pour prendre en main ces techniques p. 107-111.

Limites des études médias

Celles-ci sont utilisées très différemment selon les entreprises et les organisations. Quoi qu’il en soit, vous veillerez à ne pas confondre des indices type ODV (occasion de voir) ou UBM (unité de bruit médiatique) avec l’indice GRP (gross rating point), car ce sont des indices différents. Les uns sont utilisés dans le cadre d’un travail journalistique (UBM) et l’autre dans une visée publicitaire (GRP).

Par ailleurs, n’oubliez pas de relativiser le poids des médias dans la construction de l’opinion publique.

1. La publicité

Deux types de publicités doivent être distingués :

La publicité produit ou service, qui vise à vendre un produit ou un service ;

La publicité institutionnelle, qui vise à « vendre » l’image d’une entreprise ou d’une organisation.

Les méthodes d’évaluation des résultats de ces deux types de campagnes diffèrent.

Les prétests

Ils interviennent en amont de la campagne pour voir si le message est construit correctement, s’il est clair et compréhensible. Il en existe de deux types : qualitatifs et quantitatifs. Sont également vérifiées à cette occasion les qualités techniques de la campagne, ainsi que l’adéquation du spot publicitaire (ou autre) aux objectifs communication globaux de l’entreprise ou de l’organisation.

« Médiascopie » : une méthode originale de prétest

Inventée en 1985, cette méthode permet de savoir en temps réel l’impact d’une communication directe (publicité TV, conférence de presse, etc.). Elle s’appuie sur un échantillonnage de téléspectateurs ou auditeurs qui doivent signaler leur réaction au message qui leur est proposé via une petite télécommande avec un curseur.

En utilisant cette étude dès le prétest, vous pouvez adapter votre message pour le rendre plus performant. 

Les mesures en fin de campagne

Les auteurs parlent de 3 types d’évaluation en fin de campagne, c’est-à-dire en aval de l’effort de communication. Vous pouvez évaluer :

Les résultats obtenus par rapport aux objectifs communication fixés ;

L’audience estimée de la campagne ;

L’aspect technique de la campagne (différents « scores » comptabilisés les uns aux autres).

Les mesures d’audience selon les médias

Les auteurs détaillent ici tout le lexique utile pour comprendre les mesures d’audience utilisées dans la/le :

Presse écrite ;

Télévision ;

Radio ;

Cinéma ;

Affichage ;

Internet.

Thierry Libaert et Jacques Suart abordent également la méthode des trackings, qui permettent de suivre l’évolution de l’opinion beaucoup plus finement, mais à un coût plus élevé.

L’évolution du paysage publicitaire rend la mesure plus délicate

Face à l’explosion des supports, des chaînes, blogs, podcasts, SMS, etc., il devient de plus en plus difficile de suivre en temps réel l’avis positif ou négatif des publics cibles visés par les opérations de communication. 

Comme cela a déjà été dit, il faut aussi être capable de tenir ensemble la personnalisation du message et la cohérence d’ensemble du message. Pas facile, dans ces conditions, de mesurer ses actions avec précision !

1. La communication interne

Un domaine en pleine évolution

La communication interne, c’est-à-dire dirigée vers les membres de l’organisation ou de l’entreprise (employés, cadres, etc.), a souvent été le parent pauvre de la communication. Tantôt laissée aux ressources humaines, tantôt placées dans les mains des communicants, elle a historiquement peu trouvé les moyens de se développer.

Pourtant, il n’en est plus de même aujourd’hui. La communication interne connaît un nouveau souffle. Parmi les objectifs : créer de l’engagement, améliorer le fonctionnement et satisfaire les attentes du personnel.

Les actions à évaluer

Elles doivent prendre place en fonction des objectifs cités plus haut.

Contribution au bon fonctionnement de l’entreprise : le salarié connaît-il les activités, les objectifs, etc. de l’entreprise ? Les cadres sont-ils en mesure de faire remonter rapidement les informations ?

Répondre aux attentes des collaborateurs : le salarié connaît-il son rôle ? Se sent-il entendu, consulté, respecté ?

Prise en compte des différents acteurs : des dirigeants aux syndicats, quels sont les relations et les réseaux de communication informels ?

Les baromètres d’opinion internes

Ceux-ci sont un classique de la communication interne. Ils peuvent servir à différentes fins : identifier les attentes du personnel, analyser le climat interne, etc. Dans tous les cas, ils doivent :

Être annoncés (les collaborateurs doivent être informés de sa tenue) ;

Être engageants (confidentialité des données, publication des résultats et informations sur les décisions prises en fonction des résultats).

L’étude doit commencer par une phase qualitative avec des entretiens de groupe, puis s’élargir à l’ensemble de l’entreprise via l’émission d’un questionnaire qui sera rempli, de préférence, « au cours d’une réunion consacrée à cet effet pendant les heures de travail » (p. 129).

Si cette solution n’est pas possible, vous pouvez agir :

Par téléphone ;

En réalisant des entretiens face à face ;

Via des e-sondages (par courriel, par exemple).

Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients, qui sont détaillés dans l’ouvrage. 

L’analyse du comportement des salariés

Pour que votre analyse soit fine, vous devrez prendre en compte les subtilités des attitudes des personnes. Comme Thierry Libaert et Jacques Suart le soulignent :

« Lorsque l’on arrive dans son entreprise le matin après s’être levé tôt et avoir marché sous la pluie à cause d’une grève ou d’un accident de transport en commun (…), l’esprit n’est pas tout à fait neutre à l’égard des informations de sa propre entreprise. Il convient d’en tenir compte lors des évaluations internes. » (Pilotez votre communication, p. 134)

Typologie des salariés

L’heure n’est plus à la segmentation hiérarchique (cadres, employés, etc.). Désormais, l’évaluation cherche davantage à cerner les différences en termes d’âge, d’ancienneté, de formation ou encore d’attitude.

L’évaluation des performances des outils de communication

Ce type d’évaluation est de plus en plus recherché et se décompose en deux types d’audits :

Audit des médias internes ;

Analyse du lectorat 

L’évaluation des réunions est aussi importante. L’information passe-t-elle bien ? Les participants sont-ils assidus ? Etc.

Vous pouvez aussi mesurer les consultations de l’Intranet. Quelles sont les pages les plus lues ? Qui consulte quoi, et combien ?

Accompagner le changement

Les auteurs citent des audits importants de changement réalisés dans des organismes publics (ou privatisés) tels que :

SNCF ;

RATP ;

La Poste.

Ce sont des études de longue haleine qui font appel à diverses compétences académiques : sociologie, psychologie, etc.

Autres évaluations spécifiques

Voici un tour d’horizon d’autres évaluations qui peuvent être menées au niveau de la communication interne :

Évaluation du réseau de correspondants communication ;

Audit de culture interne postfusion ;

Analyse (et renversement) d’un phénomène de démobilisation.

Utiliser les indicateurs existants

Pour réaliser vos audits internes, vous pouvez utiliser des données ou des indicateurs déjà travaillés par d’autres directions de votre entreprise ou de votre organisation. 

1. Le mécénat et le sponsoring

Faut-il exclure le mécénat et le sponsoring de la sphère de l’évaluation ? Sont-ce des actions « gratuites », ou tout au moins sans résultat immédiat et clairement évaluable ? Les auteurs ont modifié leur position par rapport à la première publication de l’ouvrage en 2006.

Désormais, ils introduisent le mécénat et le sponsoring dans la sphère de la mesure, en donnant quelques exemples pertinents à l’appui (Institut Pasteur ou sponsoring sportif). 

Dans la suite du chapitre, les auteurs étudient 5 types d’indicateurs ou d’études à effectuer à ce niveau :

Équivalence achat d’espace ;

Notoriété ;

Identité et/ou attractivité ;

Indicateurs économiques ;

Attribution et mémorisation.

1. L’événementiel

Salons, foires, etc. : un classique qu’il ne faudrait pas oublier à l’heure du tout numérique ! Comment évaluer ces prestations ? Thierry Liebart et Jacques Suart proposent un tableau de bord spécifique pour l’analyse de ces événements (p. 155), ainsi qu’un référentiel de base (p. 156).

1. La communication de crise

Évaluer l’intensité de la crise afin de la diminuer, voire de revenir à la normale, est fondamental. Les entreprises doivent être attentives au contexte, afin de ne pas investir des ressources si cela n’est pas nécessaire.

Par exemple, certaines communications de crise ratées n’ont pas fait baisser le chiffre d’affaires de certaines entreprises (c’est le cas de Total, après le naufrage de l’Erika, en 1999).

La méthodologie

Si une communication de crise doit être mise en place, alors son tableau de bord devra se dessiner à partir de 3 axes :

Anticipation de la communication de crise (veille stratégique, recensement des crises potentielles) ;

Gestion de la communication de crise (pilotage matériel, pilotage stratégique) ;

Post-crise (retour d’expérience).

La construction du tableau de bord de communication de crise

Les auteurs proposent un tableau exhaustif des stratégies de reconquête de l’opinion (p. 165) qui s’appuie sur 3 objectifs :

Renforcer la proximité avec les élus ;

Répondre aux inquiétudes de l’opinion ;

Retrouver la confiance des parties prenantes.

Conclusion et perspectives

« La nouvelle étape à franchir dans la démarche de professionnalisme de la communication est, sans aucun doute, celle de la maîtrise des méthodes et des techniques d’évaluation de ses performances et de ses résultats. » (Pilotez votre communication, p. 171)

Quelles sont les pistes pour l’avenir ou les enjeux à creuser pour améliorer la pratique des communicants ? Voici les dernières recommandations ou réflexions des auteurs dans Pilotez votre communication :

Appuyer chaque campagne de communication sur l’écoute et la compréhension des autres ;

Intégration des nouvelles technologies de l’information et réflexion sur les changements qu’ils génèrent ;

Permettre le recoupement des informations afin d’améliorer la compréhension des événements ;

Prendre garde aux limites et aux excès en matière d’évaluation dans la communication ;

Mutualiser les études entre entreprises pour faire baisser les coûts de production et obtenir de meilleurs résultats.

Conclusion sur « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart :

Ce qu’il faut retenir de « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart :

Le message central de Pilotez votre communication est simple : l’évaluation peut entrer dans les directions des communications des entreprises et des organisations de toutes les tailles. Les résultats des campagnes de communication peuvent se mesurer, même si ce n’est pas toujours simple et qu’il faut donc être prudent.

L’ouvrage s’adresse à des professionnels de la communication et vise à les initier à ces questions d’évaluation en leur proposant un cadre théorique et pratique. Même si le propos est général, les exemples et les entretiens qui parsèment le document montrent que la cible est davantage la grande entreprise ou la grande organisation.

Les auteurs n’ont pas reculé devant l’ampleur de la tâche, puisqu’ils traitent de tous les aspects de la communication, depuis la presse écrite jusqu’au numérique, en passant par l’affichage. Il est possible de regretter le manque de précision sur les méthodes de communication digitale, mais la base y est. Difficile de tout intégrer quand on veut aborder autant de sujets !

Points forts :

Un bon équilibre entre la théorie et la pratique ;

Des entretiens avec des experts du domaine ;

De nombreuses adresses utiles et des références de qualité ;

Un lexique pour prendre en main les concepts de base.

Points faibles :

Un livre qui s’adresse plutôt à un public déjà spécialisé ;

Quelques passages redondants.

Ma note :

★★★★

Le petit guide pratique du livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart

Les deux grands apports du livre Pilotez votre communication :

Savoir comment mesurer vos actions de communication

Trouver les indicateurs pertinents dans le nouveau monde numérique

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart

1. Comment le public a accueilli le livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart ?

Ce livre a été très bien accueilli par le public de par son grand succès. Ainsi, il devient un best-seller et un classique indispensable toutes les tailles d’entreprises.

1. Quel fut l’impact du livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart ?

Le livre Pilotez votre communication a permis à une multitude de personnes d’avoir un regard beaucoup plus lucide et posé sur la communication et ses axes et surtout comment mieux la piloter.

1. À qui s’adresse le livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart ?

Ce livre s’adresse aux marketeurs, aux entreprises et à ceux qui aspirent à faire carrière dans la communication.

1. Quels sont les deux types de publicités distinctes selon les auteurs ?

La publicité produit ou service visant à vendre un produit ou u service

La publicité institutionnelle visant à vendre l’image d’une entreprise ou d’une organisation

1. Quels sont les mesures d’audience selon les médias d’après les auteurs ?

Selon les auteurs il y a six mesures d’audience selon les médias

La presse écrite

La télévision

La radio

Le cinéma

L’affichage

L’internet

La présentation du tableau de bord vs Les types d’indicateurs ou d’études

La présentation du tableau de bord Les types d’indicateurs ou d’études

Plan de communication Équivalence achat d’espace

Choix des indicateurs   Notoriété

Mise en œuvre de l’évaluation Identité et/ou attractivité

Synthèse dans le tableau de bord Indicateurs économiques

Management de la communication Attribution et mémorisation

Qui est Thierry Libaert ?

Thierry Libaert, expert français en communication des organisations, est né à Lille en 1959. Il enseigne les sciences de l'information et de la communication à l'Institut d'études politiques de Paris, à l'Université Paris-IV (CELSA), à l'Université de La Réunion et à l'Université catholique de Louvain, où il préside le Laboratoire d'Analyse des Systèmes de la Communication d'Organisation (Lasco). Il est également actif dans divers domaines, notamment en tant que membre du Comité économique et social européen, du conseil d'administration de l'Agence française de normalisation (AFNOR) et en tant que président du comité scientifique de l'association « Communication & Entreprise ». Thierry Libaert a également exercé des responsabilités dans le domaine de la réglementation professionnelle, de la publicité et de la surveillance de l'environnement. Il est également directeur scientifique de l'Observatoire international des crises.

Qui est Jacques Suart ?

Jacques SUART, né le 15 février 1951, est un consultant spécialisé dans la stratégie de communication, la communication de crise et l'image de marque. Il est actuellement président de la société Suart Conseil, fondée en 2016. Bien que le chiffre d'affaires de la société ne soit pas divulgué, Jacques SUART accompagne les entreprises et les organisations dans leurs besoins de communication.

Il a 30 ans d'expérience dans le secteur de la communication, ayant travaillé en tant que directeur de la communication dans de grandes organisations ainsi qu'en agence. Son expérience lui permet d'aider les organisations à développer des stratégies de communication efficaces, à gérer des situations de crise et à renforcer leur image de marque.

Avez-vous lu le livre de Thierry Libaert et Jacques Suart « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » ? Combien le notez-vous ?

Où trouver le livre « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » ?

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Résumé de « La Tribu des Mentors. Quand les plus grands nous inspirent » de Timothy Ferriss : votre livre de chevet pour trouver des citations inspirantes qui boostent votre motivation et vous font réfléchir à la meilleure manière de réussir dans la vie.

Par Timothy Ferriss, 2017, 598 pages.

Titre original : Tribe of Mentors.

Chronique et résumé de « La Tribu des Mentors ; Quand les plus grands nous inspirent » de Timothy Ferriss

Qui est Tim Ferriss ?

Timothy (Tim) Ferriss est auteur, animateur de télévision et coach américain.

Il a connu le succès avec son livre La semaine des 4 heures, qui a ensuite été décliné en une série comprenant The 4-Hour Workweek et The 4-Hour Body.

Suite à la diffusion de ce best-seller, il a monté ses propre shows, The Tim Ferriss Experiment et Fear(less) with Tim Ferriss. Il est parfois surnommé "le cobaye humain", tant il a mené d'expériences sur lui-même dans le but de trouver les meilleures techniques d'auto-assistance.

Non content de ces succès, il a également été consultant pour des entreprises de premier plan comme Facebook et Twitter.

Enfin, Tim Ferriss anime son propre podcast, The Tim Ferriss Show. C'est là qu'il a rencontré et interviewé des personnalités de secteurs très différents afin de leur demander leurs avis et conseils.

Quelques mots sur le livre La tribu des Mentors

La Tribu des Mentors est une compilation d'outils, de tactiques et d'habitudes de 130 personnes parmi les plus performantes au monde. Des entrepreneurs emblématiques aux athlètes d'élite, des artistes aux investisseurs milliardaires, Tim Ferriss a collecté leurs réponses et a créé de brefs profils qui peuvent vous aider à changer votre existence.

Le propos de ce livre est similaire à un autre ouvrage de Timothy Ferriss, Les outils des géants.  Mais comme on va le voir, la particularité de celui-ci est qu'il a posé les mêmes questions à toutes ces personnes et a construit le livre en plaçant les réponses des personnalités interviewées les unes à la suite des autres.

Le livre entier compte 600 pages et se compose de 133 chapitres. Chacun de ces chapitres porte le nom d'une personne célèbre qui a participé au podcast de Tim Ferriss ou, pour 3 d'entre eux, qui ont refusé de participer au livre.

Introduction

Tim Ferriss explique que 2017 a été une année traumatisante. Il a dû faire face au décès de plusieurs amis proches. Cela lui a rappelé que le temps est notre ressource la plus rare. Il a donc cherché à répondre à des questions essentielles de la vie en s'adressant à des personnes qu'il admire.

L'auteur appelle ces personnes des mentors. Pour la plupart, ce sont toutes des individus célèbres qui ont réussi à accomplir leurs rêves malgré l'adversité. Il vous propose de faire comme lui et de suivre leur exemple, notamment en prenant des notes des citations ou des propos qui vous inspirent le plus (il y a une section pour les notes à la fin du livre).

La structure de La Tribu des Mentors se concentre sur les entretiens réalisés. Chaque entretien a fait l'objet d'une remise en forme et d'un résumé. Une citation particulièrement inspirante est placée au début de chacun d'entre eux.

Les 6 premières questions posées à la Tribu des Mentors

Quel est le livre (ou les livres) que vous avez le plus offert en cadeau, et pourquoi ? Ou quels sont les livres (de 1 à 3) qui ont grandement influencé votre vie ?

Quel achat de 100 dollars ou moins a eu l'impact le plus positif sur votre vie au cours des six derniers mois (ou de mémoire récente) ? Mes lecteurs aiment les détails comme la marque et le modèle, l'endroit où vous l'avez trouvé, etc.

Comment un échec, ou un échec apparent, vous a-t-il préparé à une réussite ultérieure ? Avez-vous un "échec préféré" ?

Si vous pouviez avoir un gigantesque panneau d'affichage n'importe où avec n'importe quoi dessus - métaphoriquement parlant, faire passer un message à des millions ou des milliards de personnes - que dirait-il et pourquoi ? Il peut s'agir de quelques mots ou d'un paragraphe. (Si cela peut être utile, il peut s'agir de la citation de quelqu'un d'autre : Y a-t-il des citations auxquelles vous pensez souvent ou en fonction desquelles vous vivez votre vie) ?

Quel est l'un des meilleurs ou des plus utiles investissements que vous ayez jamais faits ? (Il peut s'agir d'un investissement en argent, en temps, en énergie, etc.)

Avez-vous une habitude inhabituelle ou une chose absurde que vous aimez ? Laquelle ?

Les 5 dernières questions posées à la Tribu des Mentors

Au cours des cinq dernières années, quelle nouvelle croyance, quel nouveau comportement ou quelle nouvelle habitude a le plus amélioré votre vie ?

Quels conseils donneriez-vous à un étudiant intelligent et motivé sur le point d'entrer dans le "monde réel" ? Quels conseils devrait-il ignorer ?

Quelles sont les mauvaises recommandations que vous entendez dans votre profession ou votre domaine d'expertise ?

Au cours des cinq dernières années, à quoi avez-vous appris à mieux dire non (distractions, invitations, etc.) ? Quelles nouvelles prises de conscience et/ou approches vous ont aidé ? D'autres conseils ?

Lorsque vous vous sentez dépassé ou déconcentré, ou que vous avez perdu temporairement votre concentration, que faites-vous ? (Si cela peut être utile : quelles questions vous posez-vous ?)

Avant d'aller plus loin

Ce livre est une mine d'or d'informations... Et c'est pour cette raison même qu'il n'est pas évident de le chroniquer ! Dans un précédent article, vous pouviez trouver la préface à la version française de La Tribu des Mentors. Ici, l'article va encore plus loin, puisque nous y faisons figurer toutes les personnalités du livre !

Mais il a fallu faire des choix. Pour faciliter la lecture, nous avons choisi de présenter chaque personne et d'ajouter une citation importante de l'entretien, généralement celle qui a été placée en exergue par Tim Ferriss lui-même au début de l'interview.

De cette façon, vous pourrez découvrir le livre et vous inspirer des conseils de ces personnalités influentes. Si vous souhaitez voir le détail des réponses aux questions, pensez à vous procurer le livre :).

Sans plus attendre, voici donc les 130 personnalités formant La Tribu des Mentors !

1 - La tribu des mentors - Samin Nosrat

Samin Nosrat est écrivaine, enseignante et chef - elle est notamment l'auteure de Salt, Fat, Acid, Heat: Mastering the Elements of Good Cooking.

Voici le conseil donné dans l'interview et que Tim Ferriss met en exergue :

"Les fins ne sont pas forcément des échecs, surtout quand on choisit de mettre fin à un projet ou de fermer une entreprise.... Même les meilleurs concerts ne durent pas éternellement. Et ils ne le devraient pas non plus."

2 - Steven Pressfield

Steven Pressfield est un auteur aux multiples talents (publicité, écriture de scénarios, fiction et non-fiction) - il a entre autres écrit La légende de Bagger Vance et Do the Work.

Il partage non pas un conseil, mais plutôt un constat :

"La maladie de notre temps est que nous vivons à la surface. Nous sommes comme la Rivière Plate, un kilomètre de large et un centimètre de profondeur."

3 - Susan Cain

Susan Cain est entrepreneure, auteure et conférencière - elle a notamment écrit La force des discrets et a réalisé 17 millions de vues avec son TED Talk.

Voici ce qu'elle raconte au sujet de la naissance de sa vocation d'écrivaine :

"Cela est apparu si soudainement et de façon si cinématographique que cela pourrait défier l'entendement - D'un coup, je me suis souvenu que j'avais, en fait, toujours voulu devenir écrivaine. Et donc, j'ai commencé à écrire chaque soir."

4 - Kyle Maynard

Kyle Maynard est un sportif de haut niveau (arts martiaux, escalade) et un auteur à succès. Il a accomplit de nombreux exploits (atteindre le sommet du mont Kilimanjaro, entre autres !) malgré une quadruple amputation.

Voici ces propos subtils au sujet du bonheur (la suite de l'entretien pourra vous éclairer sur sa distinction, p. 15 et suivantes) :

"Penser à ce qui me donne du bonheur ne me donne pas la même clarté que de penser à ce qui me procure de la béatitude."

5 - La tribu des mentors - Terry Crews

Terry Crews est un ancien joueur de football américain et un acteur très sollicité outre-Atlantique. Il a également écrit son autobiographie intitulée Manhood: How to Be a Better Man - or Just Live with One.

Sa logique est on ne peut plus claire :

"Afin d'"avoir", tu dois "faire", et afin de "faire", tu dois "être"."

6 - Debbie Millman

Debbie Millman est une designer mondialement célèbre, créatrice du podcast Design Matters et d'un master en design de marque à l'Ecole des arts visuels de New York.

Pour elle, rien ne sert de courir (enfin, en tout cas, c'est à vous de voir) :

"Être occupé est une décision."

7 - Naval Ravikant

Naval Ravikant est le P.D.-G. et co-fondateur de AngelList et d'autres start-ups à succès. Il a investi dans des compagnies très profitables comme Postmates, Yammer, Uber et Twitter.

La citation mise en avant ici insiste, en un sens, sur l'importance de s'observer soi-même :

"L'estime de soi est simplement la réputation que vous avez de vous-même. Vous saurez toujours où vous en êtes."

8 - Matt Ridley

Matt Ridley est un auteur de fiction et de non-fiction aux ventes colossales (il est l'auteur de The Red Queen, entre autres), ainsi qu'un conférencier reconnu et un chroniqueur pour The Times et The Wall Street Journal.

Pour lui, mieux vaut s'entourer (il parle ici de pauvreté au sens large) :

"L'auto-suffisance est un autre mot pour pauvreté."

9 - La tribu des mentors - Bozoma Saint John

Bozoma Saint John est la responsable de marque (chief brand officer) chez Uber et travaillait auparavant pour Apple. Elle a été nommée "Cadre de l'année" en 2016 par la magazine Fortune.

Voici ce qu'elle dit à propos de la puissance intérieure de chacun :

"Nous passons beaucoup trop de temps à nous plaindre de la façon dont les choses sont, et nous oublions que nous avons le pouvoir de changer chaque chose et toutes les choses."

10 - Tim Urban

Tim Urban est l'un des auteurs les plus populaires sur Internet - son blog Wait but Why reçoit plus d'un million et demi de visites par mois et il a plus de 550 000 abonnés à a sa newsletter.

Il raconte de façon amusante comment il a commencé à écrire :

"J'ai commencé en imaginant que j'écrivais pour un stade rempli de répliques de moi-même - ce qui a rendu les choses simples puisque je connaissais exactement les thèmes qui les intéressait, quel est le style d'écriture qui leur plait, leur sens de l'humour, etc."

11 - Janna Levin

Janna Levin est professeure de physique et d'astronomie à l'université de Columbia et auteure de plusieurs ouvrages de vulgarisation scientifique, dont Black Holes Blues and Other Songs from the Outer Space.

Elle livre ici une réflexion intéressante sur la vie et les obstacles :

"J'avais l'habitude d'en vouloir aux obstacles qui se dressaient sur mon chemin, en me disant : "Si seulement cela n'était pas arrivé, la vie serait si belle". Puis j'ai soudain réalisé que les obstacles, c'est la vie. Il n'y a pas de chemin tout tracé."

12 - Ayann Hirsi Ali

Ayann Hirsi Ali est une activiste pour le droit des femmes, conférencière et auteure des livres Infidel et Heretic: Why Islam Needs a Reformation Now.

Elle plaide de façon forte pour la diversité des opinions :

"Nous avons besoin d'une nouvelle diversité - non celle basée sur les caractéristiques biologiques et l'identité politique, mais la diversité des opinions et des points de vue sur le monde."

13 - La tribu des mentors - Graham Duncan

Graham Duncan est un puissant homme d'affaires qui s'intéresse tout particulièrement aux oeuvres caritatives.

Il propose ici une métaphore tirée de l'enseignement bouddhiste :

"Les bouddhistes observent que nous sommes tous en feu. C'est si beau de se mettre à l'écoute et de voir le feu qui vacille."

14 - Mike Maples Jr.

Mike Maples Jr. est un investisseur spécialisé dans les start-ups - il a notamment investi dans Twitter, Twitch.tv, ngmoco, Weebly et d'autres.

Tim Ferriss propose une citation de l'entretien qui entre en écho direct avec la précédente :

"L'ego est à propos de qui a raison. La vérité concerne ce qui est la raison."

15 - Soman Chainani

Soman Chainani est un réalisateur de films, scénariste et auteur de fictions traduites dans plus de 20 langues. Sa série fictionnelle The School for Good and Evil a été lue par plus d'un million de personnes et va faire l'objet d'un film chez Universal Picture.

Elle partage une expérience qu'elle a faite au sujet du pouvoir du corps :

"Un seul cours de trapèze m'a fait comprendre que, sous le bavardage de mon esprit, mon corps a tout sous contrôle si je suis prêt à faire le grand saut et à voler."

16 - Dita Von Teese

Dita Von Teese est une humoriste considérée comme une "superhéroïne burlesque" par Vanity Fair - et aussi l'auteure de Your Beauty Mark:The Ultime Guide to Eccentric Glamour.

Vous aurez beau faire du mieux que vous pouvez, il vous sera impossible de plaire à tout le monde :

"Vous pouvez être une pêche juteuse et bien mûre et pourtant il y aura toujours quelqu'un qui n'aime pas les pêches."

17 - La tribu des mentors - Jessie Williams

Jesse Williams est un activiste, acteur et entrepreneur ayant notamment produit le documentaire Stay Woke: The Black Lives Matter Movement.

Afin d'agir, Jesse Williams vous invite à vous poser la question :

"Que feriez-vous si vous n'aviez aucune crainte ?"

18 - Dustin Moskovitz

Dustin Moskovitz a co-fondé Asana, un logiciel très utile pour gérer les projets et travailler en équipe en total remote. Avant cela, il avait co-fondé Facebook. Pas mal, non ?

Il nous suggère ici d'apprendre à faire face aux événements de façon responsable :

"Nous ne pouvons pas contrôler le fait que de mauvaises choses vont arriver, mais c'est la façon dont nous y réagirons qui compte vraiment."

19 - Richa Chadha

Richa Chadha est une actrice indienne ayant reçu tous les honneurs de la profession dans son pays, puis en France (au festival de Cannes) à la suite à son rôle dans le film Masaan.

Sa citation semble très terre-à-terre, mais elle recèle un sens plus profond qu'il n'y paraît :

"Vous devez lever le pied arrière lorsque vous faites un pas en avant, sinon vous ne pourrez pas aller plus loin."

20 - Max Levchin

Max Levchin participa à la création de PayPal et de Slide, une entreprise rachetée par Google ensuite. Il est aujourd'hui P.D.-G. et co-fondateur de Affirm.

Son film préféré est Ronin et il cite une parole du personnage joué par David Mamet, qui insiste sur l'importance d'être décidé et de se fier à son instinct :

"Dès qu'il y a un doute, il n'y a plus de doute."

21 - La tribu des mentors - Neil Strauss

Neil Strauss est un auteur ovationné par les lecteurs du New York Times. Il a notamment écrit les best-sellers The Truth: An uncomfortable Book About Relationships et The Game.

Sans aucun doute, Neil Strauss préfère le processus de l'apprentissage au résultat final (la connaissance) :

"Apprenez plus, connaissez moins."

22 - Veronica Belmont

Veronica Belmont est une gestionnaire de produits (product manager) spécialisée dans l'innovation et tout particulièrement dans la conception de bots.

Elle rappelle de façon assez brutale, mais nécessaire, l'importance de ne pas le laisser berner :

"Je n'ai jamais eu qu'une seule devise à la maison : "Va te faire f****, paie-moi." Des expressions comme "exposition", ou "atteindre de nouveaux publics", ou avoir une "grande expérience" sont toutes bien jolies, mais elles ne paient pas le loyer ou la nourriture sur la table. Connaissez votre valeur."

23 - Patton Oswalt

Patton Oswalt est un humoriste de stand-up, un acteur et un artiste vocal qui a reçu un Grammy Award pour son show diffusé sur Netflix Patton Oswalt: Talking for Clapping.

La citation mise en avant par Tim Ferriss montre l'importance de relativiser les échecs :

"Mon échec préféré est chaque fois que je me suis planté sur scène en tant que comédien. Parce que je me suis réveillé le lendemain et le monde était encore là."

24 - Lewis Cantley

Lewis Cantley est un chercheur spécialisé dans la recherche contre le cancer. Ses découvertes ont conduit à des innovations importantes et il enseigne aujourd'hui à l'université d'Harvard.

Il nous met en garde contre les dangers du sucre :

"Nous nous approchons d'un temps où le sucre sera responsable de plus de morts prématurées en Amérique que la cigarette."

25 - Jerzy Gregorek

Jerzy Gregorek un sportif de haut niveau (altérophilie) d'origine polonaise, un entrepreneur et un poète reconnu. Son poème "Family Tree" a gagné le prix du magazine Amelia.

Il vous propose de réfléchir à l'équation suivante :

"Choix difficiles, vie facile. Choix faciles, vie difficile."

26 - Aniela Gregorek

Aniela Gregorek est championne d'altérophilie et poète, comme son mari (voir ci-dessus), et co-créatrice (avec lui) du programme Happy Body.

Dans son entretien, elle cite C. S. Lewis, qui dit ceci de beau au sujet de l'amitié :

"L'amitié naît au moment où une personne dit à une autre : "Quoi ? Toi aussi ? Je pensais que j'étais le seul."

27 - La tribu des mentors - Amelia Boone

Amelia Boone est quadruple championne du monde de course d'obstacles et l'une des meilleures coureuses de Death Race, une forme de marathon particulièrement extrême. Elle est aussi avocate.

Son conseil est bref, mais vous permet de vous focaliser sur vos propres forces :

"Personne ne vous doit rien."

28 - Joel McHale

Joel McHale est un humoriste et un acteur ayant joué dans de nombreux films. Il est aussi l'auteur de Thanks for the Money: How to use My Life Story to Become the Best Joel McHale You Can Be.

La citation mise en exergue dans La Tribu des Mentors correspond au ton enjoué de l'article et du personnage :

"Soyez une bonne femme/mari/mère/père/ami. Regardez la vie de Paul Newman. Prenez exemple."

29 - Ben Stiller

Ben Stiller est un scénariste, producteur et acteur. Il a participé à la conception de plus de 50 films dont la série des Une nuit au musée, entre autres comédies célèbres.

Voici ce qu'il confie à Tim Ferriss au sujet du monde du cinéma (mais pas seulement) :

"Ne croyez personne qui vous dit qu'il sait ce qu'il fait. William Goldman, le scénariste, a écrit : "Personne ne sait rien" dans l'industrie du film, et c'est vrai. Je sais que je ne sais pas."

30 - Anna Holmes

Anna Holmes a écrit pour de nombreux magazines réputés et a créé le site Jezebel.com, un magazine qui aborde notamment les questions de sexe, de genre et d'identité.

Pour elle, le yoga a été une vraie bouée de sauvetage à un moment difficile de sa vie. C'est ce qui est résumé ici :

"Le yoga, et la communauté au sein de laquelle je me retrouve pour pratiquer, ont sauvé ma vie."

31 - Andrew Ross Sorkin 

Andrew Ross Sorkin est, parmi d'autres choses, journaliste financier pour The New York Times et auteur du livre à succès Too Big to Fail: How Wall Street and Washington Fought to Save the Financial System - And Themselves, sur la crise de 2008.

Il approche la vie avec pragmatisme et un sain scepticisme :

"Les choses ne sont jamais aussi bonnes ou aussi mauvaises qu'elles en ont l'air."

32 - La tribu des mentors - Joseph Gordon-Levitt

Joseph Gordon-Levitt est un acteur (il a notamment joué dans Inception), un scnéariste et un réalisateur. Il est aussi le fondateur de HITRECORD, une communauté d'artistes cherchant à s'autopromouvoir.

Joseph Gordon-Levitt rappelle utilement combien il est plus facile de critiquer que de construire :

"Un bon ami à moi m'a dit un jour : "C'est vraiment facile de dire ce que tu n'es pas. Mais c'est plus difficile de dire qui tu es." Tout le monde peut parler des raisons pour lesquelles les choses vont mal. Essayez plutôt de faire quelque chose de bien."

Comment dire non : Wendy MacNaughton

Wendy MacNaughton est écrivaine et journaliste graphique. Parmi une imposante bibliographie, vous pourrez lire Live me alone with the Recipes: The Life, Art, and Cookbook of Cipe Pineles. Elle vit à San Francisco avec sa compagne, Caroline Paul (interviewée plus bas).

Elle a répondu par la négative lorsque Tim Ferriss lui a proposé de participer à La Tribu des Mentors. La lettre qu'elle lui a écrite est reproduite (avec son autorisation, bien sûr !) p. 151. C'est un bel exemple de capacité à dire non pour se recentrer sur soi.

33 - Vitalik Buterin

Vialik Buterin est le créateur de Ethereum, l'une des cryptomonnaies les plus en vogue actuellement. Il est spécialisé en technologie blockchain et a également co-fondé le magazine Bitcoin magazine en 2011.

Sa phrase est la suivante :

"Je préférerais donner une recommandation discrète : soyez interdisciplinaire... Les interactions entre les domaines ont tendance à façonner les décisions stratégiques et procédurales."

34 - Rabbi Lord Jonathan Sacks

Rabbi Lord Jonathan Sacks est un chef religieux, un auteur et un philosophe. Sa voix est largement respectée dans le monde juif et bien au-delà. Il enseigne dans de nombreuses université de par le monde.

Voici sa citation :

"La seule distinction la plus importante dans la vie (...) est de distinguer entre une occasion qui doit être saisie et une tentation à laquelle il faut résister."

35 - Julia Galef

Julia Galef est une écrivaine et conférencière qui s'intéresse à la question du jugement humain et de la prise de décision. Son TED Talk, intitulé "Why You Think You're Right - Even If You're Wrong", a récolté plus de 3 milllions de vue.

Que dit-elle ici ? En voilà un exemple :

"Une distraction que j'ai apprise à éviter est la consommation de médias qui disent juste des choses que je connais déjà et avec lesquelles je suis d'accord."

36 - Turia Pitt

Turia Pitt est l'une des célébrités les plus en vue d'Australie. Elle a survécu à une tempête alors qu'elle courrait un ultra-marathon, puis a terminé le championnat du monde de l'Ironman à Kona. Turia Pitt a écrit un livre pour raconter ses exploits : Everything to live For.

Voici la phrase mise en avant par Tim Ferris :

"Lorsque j'étais plus jeune, ce n'est pas que j'étais ingrate, mais je ne me suis jamais arrêtée pour prendre le temps de réfléchir à tout ce que j'avais fait pour moi. Maintenant, je pratique la gratitude chaque matin."

37 - La tribu des mentors - Annie Duke

Annie Duke est une championne internationale de poker. Avant cela, elle était chercheuse en psychologie cognitive à l'université de Pennsylvania, spécialisée dans la prise de décision. Parmi ses ouvrages, se trouve les best-sellers Decide to Play Great Poker et Thinking in Bets : Making Better Decisions When You Don't Have All the Facts.

Voici ce qu'elle dit au sujet de la vérité :

"Lorsque deux opinions extrêmes se rencontrent, la vérité se situe en général quelque part au milieu. Si vous ne vous exposez pas à l'autre côté, vous iriez naturellement vers l'un des extrêmes et vous sortiriez de la vérité."

38 - Jimmy Fallon

Jimmy Fallon est un humoriste et un animateur de talk-show. Il a également écrit plusieurs livres, dont Everything is Mama.

Dans l'extrait qui suit, il parle de l'importance de la méditation et de la marche :

"Toutes les personnes intelligentes et stables que je connais marchent et méditent. L'application Headspace est une manière agréable de commencer. Essayez et faites-le chaque jour. Mais je vous suggère de ne pas le faire lorsque vous marchez... pour l'instant."

39 - Esther Perel

Esther Perel est l'auteure de Mating in Captivity, un livre traduit dans 26 langues. Cette Belge à l'énergie débordante est considérée comme l'une des figures les plus importantes en matière de sexualité et de relations.

Voici sa phrase clé :

"La multiplicité des perspectives est essentielle pour faire de nous ce que nous sommes. L'identité est toujours une route à deux sens qui va de l'intérieur vers l'extérieur et de l'extérieur vers l'intérieur."

40 - Maria Sharapova

Maria Sharapova est une joueuse de tennis mondialement connue. Elle a remporté 5 grands chelems et une médaille d'argent aux Jeux olympiques, sans compter qu'elle est restée numéro 1 pendant 21 semaines d'affiliée au classement ATP.

La réflexion qu'elle propose ici est une citation de Hal Boyle :

"Ce qui rend une rivière si reposante pour les gens est que celle-ci n'a aucun doute - elle est sûre d'aller où elle va, et elle ne veut aller nulle part ailleurs."

41 - La tribu des mentors - Adam Rombinson

Adam Rombinson est un champion d'échec qui a été entraîné par Bobby Fischer. Il s'est ensuite intéressé à l'intelligence artificielle et a développé un programme capable d'analyser les textes et de les commenter à la façon d'un être humain.

Il parle de la méditation en ces termes :

"Le "problème" avec la méditation - je pensais - était que ce n'était pas "pratique"... Mais J'ai fini par considérer la méditation comme un moyen d'abandonner le contrôle de mon esprit conscient afin que mon esprit inconscient, plus puissant, puisse prendre le dessus."

42 - Josh Waitskin

Josh Waitzkin est un prodige des échecs et un fan du jujitsu brésilien. Ah oui... Il est aussi champion du monde de tai chi. Josh Waitzkin est également coach des athlètes dans le monde entier et s'intéresse aux méthodes éducatives. Il a écrit The Art of Learning.

Quant à sa manière de s'exprimer, il n'y va pas par quatre chemins :

"La vie est belle, p*****."

43 - Ann Miura-Ko

Ann Miura-Ko a été surnommée "la femme la plus puissante des start-ups" par Forbes. Elle est professeure en entrepreneuriat à Standford. En plus de cela, elle a également co-fondé Floodgate et a travaillé pour McKinsey, entre autres choses.

"Cela peut sembler être un conseil étrange de la part de quelqu'un qui a réalisé un master en ingénierie électrique et a obtenu un doctorat en modélisation mathématique et sécurité des ordinateurs, mais je dis souvent aux étudiants que je rencontre de passer la plus grande part de leur temps à l'université à remplir leurs esprits avec les meilleures connaissances en sciences sociales que leur institution a à offrir."

44 - Jason Fried

Jason Fried est co-fondateur de Basecamp, une entreprise de logiciels dont le programme Basecamp (un logiciel de management de projet) est le produit-phare. Il est le co-auteur de Getting Real: The Smarter, Faster, Easier Way to Build a Successful Web Application.

Dans son entretien, il cite John Rawls, un philosophe politique contemporain :

"Les règles les plus justes sont celles avec lesquelles tout le monde serait d'accord si chacun ignorait le degré de pouvoir qu'il pourrait avoir."

45 - Arianna Huffington

Arianna Huffington est l'une des femmes les plus puissantes au monde, selon le Times magazine et Forbes. Elle est à l'origine de The Huffington Post, un blog de nouvelles qui est rapidement devenu une référence dans le domaine et qui a gagné un prix Pullitzer en 2012. Après en avoir connu un elle-même, Arianna Huffington se bat aujourd'hui contre le burn-out.

Et voilà ce qu'elle dit justement à ce propos :

"Le burn-out n'est pas le prix que vous avez à payer pour le succès."

46 - Gary Vaynerchuk

Gary Vaynerchuk est un "entrepreneur en série" qui a accumulé les succès et une considérable fortune. Son site Wine Library est l'un de ses succès, mais ce n'est pas le seul. Il a investi dans de nombreuses firmes, telles que Uber, Twitter, Tumblr, etc.

Gary Vaynerchuk énonce une pensée importante en une formule on ne peut plus condensée :

"Macro-patience, micro-vitesse".

47 - La tribu des mentors - Tim O'Reilly

Tim O'Reilly est l'auteur de WTF? : What's the Future and Why It's Up to Us, un livre qui traite des conséquences de l'intelligence artificielle et d'autres technologies innovantes. Il est le fondateur et le P.D.-G. de O'Reilly Media, une plateforme d'apprentissage et de mise en relation professionnelle.

Sa métaphore sur l'importance relative de l'argent est assez bien trouvée :

"L'argent dans un business est comme de l'essence dans votre voiture. Vous avez besoin de prêter attention à ce que vous n'atterrissiez pas sur le bord de la route. Mais votre voyage n'est pas une tournée des stations d'essence."

48 - Tom Peters

Tom Peters est l'auteur de plusieurs ouvrages, dont l'un "des meilleurs livres sur le business", In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. Il donne de nombreuses conférences. Vous pouvez retrouver un grand nombre de ses textes sur son site tompeters.com.

Ce qu'il pense de l'excellence ?

"L'excellence est dans les 5 prochaines minutes... Oubliez le long terme. Faites en sorte que les 5 prochaines minutes soient géniales."

49 - Bear Grylis

Bear Grylls est l'une de figures du mouvement "survivaliste". Il a animé un show vu par plus d'un milliard de personnes et a écrit plus de vingt livres, dont une autobiographie, Mud, Sweat & Tears.

Ce qu'il a appris de ces expériences sauvages, c'est notamment que... :

"Le bon, le pénible - tout cela est un privilège."

50 - Brené Brown

Brené Brown atteint l'exploit de réaliser un TED Talk intitulé "La force de la vulnérabilité" ("The Power of Vulnerability") qui a été vu plus de 36 milllions de fois. Il est professeur à l'université de Houston et l'auteur de The Gifts of Imperfection, Rising Strong et Braving the Wilderness.

Son mantra :

"Le courage plutôt que le confort."

51 - La tribu des mentors - Leo Babauta

Leo Babauta est le fondateur de Zen Habits, un site dédié à l'organisation et à la pleine conscience. C'est l'un des blogs les plus importants du Web outre-Atlantique. Il a écrit plusieurs livres dont certains ont été chroniqués sur ce site, comme L'Art d'aller à l'essentiel.

Si vous ne connaissez pas encore Leo Babauta, découvrez au moins ce conseil :

"Je me demande à moi-même : "Quelle est la chose la plus aimante que je puisse faire pour moi-même et pour les autres là, maintenant ? Puis je m'y mets."

52 - Mike D

Mike D est un rappeur, musicien et parolier, entre autres choses. C'est l'un des membres pionniers des Beastie Boys, un groupe acclamé par la critique et les fans dans le monde entier. Il est aujourd'hui l'animateur d'une émission radio à succès, nommée The Echo Chamber.

Mike D s'exprime sur la méditation en ces termes :

"Pour moi, la méditation est un espace de grande sécurité où je peux aller profondément dans mon propre trauma et mon drame intérieur, libre de toute peur - tout en diminuant ma réactivité et en faisant de la place pour la proactivité."

53 - Esther Dyson

Esther Dyson a plusieurs casquettes : fondatrice de start-up, investisseur, auteur et cadre dans d'importantes compagnies. Mais ce n'est pas tout ! Croyez-le ou non, mais elle s'entraîne en Russie pour devenir cosmonaute de réserve...

Selon elle, il importe de tenir sa parole en s'engageant en pensant de la façon suivante :

"Demandez-vous : "Dirais-je oui si cela devait se passer jeudi prochain ?" Il est toujours facile de s'engager sur des choses qui auront lieu dans des semaines ou des mois, quand votre emploi du temps semble encore vide."

54 - Kevin Kelly

Kevin Kelly est le co-fondateur du magazine Wired. Il est aussi à l'origine de la All Species Foundation qui recense toutes les espèces vivantes sur Terre dans un objectif de protection. Cet homme engagé a écrit plusieurs ouvrages et voudrait bien faire revivre le mammouth laineux (si, si).

Pour lui, l'expérience vaut largement les longues études, apparemment :

"J'ai commencé mon premier business avec 200 $.. J'ai appris beaucoup plus à propos des affaires à partir de ces 200 $ qu'en faisant un MBA qui m'aurait endetté."

55 - Ashton Kutcher

Ashton Kutcher n'est pas seulement acteur, il est aussi investisseur et entrepreneur : parmi ses investissements, on compte des entreprises comme Airbnb, Square, Skype, Uber ou Duolingo, etc. Il cherche aujourd'hui à défendre le concept de journalisme positif via sa société A Plus.

Avec près de 20 millions de followers sur Twitter, Ashton Kutcher doit rester... poli :

"Soyez poli, à l'heure, et travaillez vraiment dur jusqu'à ce que vous ayez suffisamment de talent pour vous permettre d'être direct, un petit peu en retard, et prendre des vacances. Mais même là... Soyez poli."

56 - Brandon Stanton

Brandon Stanton est un créateur étonnant, considéré comme l'une des personnalités qui "change le monde" par le Times. Il dirige un blog de photographie et de storytelling nommé Humans of New York (c'est aussi le nom de l'une de ces ouvrages) suivi par 25 millions de personnes.

Cet artiste fait confiance à la vie pour nous remettre sur le bon chemin :

"Parfois, vous avez besoin de laisser la vie vous sauvez de ce que vous voulez."

57 - La tribu des mentors - Jérôme Jarre

Jérôme Jarre n'a pas réussi tout de suite, mais il y est finalement parvenu en se focalisant sur les réseaux sociaux. Il a posté des vidéos de développement personnel qui ont été vu plus d'un milliard de fois. Jérôme Jarre est aussi le co-fondateur d'une agence de publicité en ligne.

Dans cet extrait, il met en garde contre le surmenage :

"Lorsque 99 % de votre temps est consacré à votre travail, soit vous être vraiment mauvais à ce que vous faites ou vous êtes complètement en déséquilibre par rapport au reste de votre vie, mais dans les deux cas, ce n'est pas une chose dont vous pouvez être fier."

58 - Fedor Holz

Fedor Holz est considéré unanimement comme l'un des meilleurs joueurs de poker au monde. Il a gagné des sommes astronomiques avec les tournois qu'il a remporté. Il a co-fondé et et est devenu le P.D.-G. de Primed, une firme spécialisée dans l'investissement pour les start-ups.

Et voici une phrase sur vos possibilités d'action très intéressante à méditer, qui lui vient de Henry Ford :

"Que vous pensiez pouvoir ou que vous pensiez ne pas pouvoir - vous avez raison."

59 - Eric Ripert

Eric Ripert est un chef multi-étoilé qui a commencé sa carrière très jeune. Il a ensuite développé son activité à la télévision dans un show nommé Avec Eric, puis sur YouTube, avec le canal On the Table.

Voici son conseil, sage et simple (mais pas nécessairement facile à appliquer) :

"Ne faites pas de mal aux autres. Soyez vrai avec vous-même. Pour moi, être un bon être humain, et atteindre un véritable bonheur intérieur, passe par les actions altruistes, être attentif aux autres."

60 - Sharon Salzberg

Sharon Salzberg est l'une des personnalités les plus influentes dans le monde de la méditation, puisqu'elle a participé à rendre cette pratique populaire en Occident en fondant la Insight Meditation Society. Ses livres sont des best-sellers. Elle anime aujourd'hui un podcast et écrit pour le Huffington post.

L'extrait qui suit est en totale conformité avec les principes de la méditation :

"Vous n'avez pas à gagner l'amour. Vous avez tout simplement à exister."

61 - Franklin Leonard

Franklin Leonard est un producteur de films et l'homme derrière la "Liste Noire", la banque de données secrète des scénarios à Hollywood.

Voici la citation mise en avant par Tim Ferriss dans La Tribu des Mentors :

"J'ai vécu les 33 premières années de ma vie en cherchant activement à échapper à l'échec. Mais depuis peu, j'ai commencé à moins me préoccuper de l'échec et plus du risque de ne pas échouer assez, parce que je suis raisonnablement sûr qu'il n'y a pas d'échec auquel je ne puisse survivre."

62 - La tribu des mentors - Peter Guber

Peter Guber est auteur et P.D.-G. de Mandalay et travaillait auparavant pour Sony Pictures Entertainment. Il est également co-propriétaire d'une équipe de basket de la NBA et d'une équipe de football.

Voici son conseil autour de l'état d'esprit à adopter :

"La grande majorité de ce qui vous rend anxieux n'arrivera jamais, donc vous devriez supprimer ces pensées. Ne les laissez pas vivre gratuitement dans votre cerveau."

63 - Greg Norman

Greg Norman est un champion de golf surnommé le "Grand requin blanc". Il a notamment gagné deux Open Championships et est demeuré plusieurs semaines au top du classement mondial. Ce sportif et homme d'affaires est maintenant à la tête d'une entreprise solide nommée Greg Norman Company.

Pour lui :

"Vos rêves sont l'ébauche de la réalité."

64 - Daniel Ek

Daniel Ek est le co-fondateur de Spotify. Il est considéré comme "l'homme le plus important dans le monde de la musique" par le magazine Forbes. C'est un développeur de sites internet depuis l'adolescence.

Il vous incite à l'action par ces quelques mots :

"Si vous osez, alors vous avez déjà pris 99 % d'avance sur les autres."

65 - Strauss Zelnik

Strauss Zelnik a fondé Zelnik Media Group (ZMC), qui possède Take-Two Interactive Software, la firme à l'origine de jeux vidéo ultra-célèbres tels que Max Paine ou Grand Theft Auto. Il a également été P.D.-G. de BMG Entertainment.

Selon lui, il importe d'écouter :

"Demandez toujours : Que suis-je en train de manquer ? Et écoutez la réponse."

66 - Steve Jurvetson

Steve Jurvetson est un entrepreneur et investisseur au succès fulgurant. Il a été nommé Ambassadeur pour l'entrepreneuriat global par le président Obama et participe aux comités de direction de Tesla et SpaceX, entre autres choses.

Sa citation invite à reconnaître le caractère ludique de la vie :

"Célébrez l'esprit enfantin."

67- La tribu des mentors - Tony Hawk

Tony Hawk est le champion de skateboard le plus connu de la planète. Il a inventé des figures et gagné bien des tournois, sans compter qu'il a été le héros d'un jeu vidéo mondialement célèbre et particulièrement rentable. Tony Hawk est aujourd'hui à la tête de plusieurs entreprises.

Voici quelqu'un qui croit dur comme fer à sa passion :

"Le skateboard peut changer le monde. Profitez du voyage."

68 - Liv Boeree

Liv Boeree est une joueuse de poker, une animatrice TV et une écrivaine. Elle se passionne pour la science, mais pas seulement, car elle aide aussi à trouver des fonds pour des actions de charité.

Voici ce qu'elle suggère de prendre en compte :

"Les conséquences actuelles de vos actions comptent plus que vos actions elles-mêmes."

69 - Annie Mist Pórisdóttir

Annie Mist Pórisdóttir est une athlète de CrossFit qui a atteint des sommets malgré plusieurs blessures.

Elle sait que ses succès ne viennent pas de nulle part :

"Quelque part derrière l'athlète que vous êtes devenu, il y a des heures de pratique, et des coachs qui vous ont poussé à aller plus loin, et aussi une petite fille qui est tombée amoureuse d'un jeu et qui n'a jamais regardé en arrière... Jouez pour elle."

70 - Mark Bell

Mark Bell a ouvert l'une des chaînes de salles de gym les plus célèbres aux Etats-Unis, Super Traning Gym. Il est un ancien compétiteur et un entrepreneur à succès.

Bien qu'il parle de gym, sa parole peut avoir de nombreux échos dans d'autres domaines :

"La façon de devenir le plus fort est de soulever ce qui est optimal et non ce qui est maximal."

71 - Ed Coan

Ed Coan est un champion de lever de poids. Il a obtenu pas moins de 71 records du monde dans ce domaine.

Il n'aime pas trop être dérangé, visiblement :

"J'aime ma routine et lorsque rien ne vient la perturber. Mon père avait l'habitude de me dire : "Je sais que je ne mourrai et n'aurai jamais ma veillée et mes funérailles un jour d'entraînement, car je sais que tu ne seras pas là"."

72 - La tribu des mentors - Ray Dalio

Ray Dalio est le fondateur de Bridgewater Associates, l'un des leaders mondiaux du marché spéculatif. La firme est connue pour sa transparence. Ray Dalio est considéré comme l'une des "personnalités les plus influentes du monde" par le Times. Il est l'auteur de Principles : Life and Work.

Voici ce qu'il vous conseille :

"Pensez à vous-même tout en étant radicalement ouvert d'esprit."

73 - Jacqueline Novogratz

Jacqueline Novogratz est la fondatrice et P.D.-G. de Acumen, une société philanthropique. Elle gérait auparavant un programme d'aide de la Rockfeller Foundation et a aujourd'hui de très nombreuses activités dans l'entrepreneuriat social.

La citation choisie par Tim Ferriss est la suivante :

Ayez le courage moral de vivre dans la grisaille... Vivez les questions pour qu'un jour, vous viviez vous-même dans les réponses.

74 - Brian Koppelman

Brian Koppelman est un scénariste, romancier, producteur et réalisateur de films. Il est notamment à l'origine du script de Ocean's Thirteen et de L'Illusionniste. Parmi d'autres choses, il a également tourné un film avec Michael Douglas, Solitary Man.

Si vous le considérez comme un spécialiste de l'écriture, alors vous ne devriez peut-être pas trop l'écouter :

"Presque tous les conseils donnés aux écrivains par de supposés experts sont faux."

75 - Steward Brand

Steward Brand est le président de Long Now Foundation, une association qui cherche à penser l'avenir dans le long terme. Il est à la tête d'un projet nommé Rvive and Restore, qui veut faire revivre des espèces animales disparues. Il est l'auteur de plusieurs ouvrages.

Pour lui, l'avenir n'est pas nécessairement la négation du passé :

"Lorsque j'avais 75 ans (j'en ai 78 aujourd'hui), je me suis rendu à la salle de CrossFit locale et j'ai été enchanté par l'absence de miroirs et de machines, et par la présence de poids libres."

76 - La tribu des mentors - Sarah Elisabeth Lewis

Sarah Elisabeth Lewis est diplômée de Yale et Oxford et professeur assistante d'histoire de l'art et de l'architecture et d'études africaines et afro-américaines à l'université de Harvard. Elle est notamment l'auteure du best-seller The Rise: Creativity, the Gift of Failure, and the Search of Mastery.

Monomaniaque ? Non, juste focalisée :

"La chose principale est que la chose principale demeure la chose principale."

77 - Gabor Maté

Gabor Maté est un médecin qui s'est spécialisé en neurologie, psychiatrie et psychologie. Il est particulièrement connu pour son apport au traitement de l'addiction. Il a écrit In the Realm of Hungry Ghosts: Close Encounters with Addiction, un livre traduit en 20 langues.

Le Dr. Gabor Maté rappelle la chose suivante :

""Juste dire non" (aux drogues, au jeu, à la nourriture, au sexe, etc.) est le conseil le moins utile à dire à un humain qui est pris dans une addiction. S'ils pouvaient dire non, ils le feraient."

78 - Steve Case

Steve Case a écrit The Third Wave: An Entrepreneur's Vision of the Future. Mais ce n'est pas tout. Il est P.D.-G. de Revolution LLC, une firme d'investissements, et a également fondé AOL (America Online) dès 1985.

Et pour ceux et celles qui s'y connaissent en baseball :

"Rappelez-vous, Babe Ruth n'était pas seulement le roi du home run, il était aussi le roi du strikeout."

79 - Linda Rottenberg

Linda Rottenberg fait partie des "100 innovateurs (et innovatrices) du 21e siècle" selon le Times. Elle est à la tête d'une association qui supporte les projets les plus avant-gardistes partout dans le monde. Cette femme forte a aussi écrit Crazy is a Compliment.

Et c'est ce qu'elle réaffirme ici :

"Si on ne dit pas de vous que vous êtes fou quand vous commencez quelque chose de nouveau, c'est que vous n'avez pas pensé assez grand !"

80 - La tribu des mentors - Tommy Vietor

Tommy Vietor a travaillé comme porte-parole de Barack Obama durant une décennie. Il est spécialiste de la communication et des relations publiques.

Tommy Vietor vous engage à commencer dès maintenant à suivre vos rêves :

"Il ne sera jamais aussi facile de poursuivre votre passion qu'aujourd'hui. Faites-le."

81 - Larry King

Larry King est le présentateur du "talk-show le plus impressionnant de la télévision" selon TV Guide. Avec plus de 50 000 entretiens à son actif, et cela depuis la présidence de Gérard Ford, il est l'un des piliers de la télé américaine.

Et voilà son secret :

"Vous apprendrez le secret de ce business, qui est qu'il n'y en a pas. Soyez vous-même."

82 - Muna AbuSulayman

Muna AbuSulayman est une personnalité de la télévision dans le Moyen-Orient. Elle est, entre autres choses, la première femme d'Arabie Saoudite à être devenue ambassadeur de bonne volonté auprès des Nations Unies.

Son mantra est simple et positif :

"Sois cool !" ("Take it easy, ya azizi.")

83 - Sam Harris

Sam Harris est diplômé en philosophie et en neurosciences. Il est l'auteur d'ouvrages tels que The Moral Landscape ou The End of Faith, et anime un podcast à succès intitulé Waking Up with Sam Harris.

Voici sa réflexion :

"Aucune société dans l'histoire humaine n'a jamais souffert parce que sa population devenait trop raisonnable."

84 - Maurice Ashley

Maurice Ashley est un champion d'échecs, coach et commentateur. Il a également inventé une application, entre autres créations, et a écrit un livre sur les échecs intitulé Chess for Success.

Se réveiller du mauvais pied n'est pas sa tasse de thé :

"Je me réveille chaque jour avec la ferme conviction que je suis loin d'avoir atteint mon plein potentiel. La "grandeur" est un verbe."

Comment dire non : Danny Meyer

Danny Meyer possède plusieurs restaurants et s'intéresse de près aux règles de l'hospitalité, qu'il transforme en affaires florissantes. Il a refusé de participer au livre de Tim Ferriss, mais a accepté que sa lettre de refus figure dans l'ouvrage.

Vous la retrouverez p. 372.

85 - La tribu des mentors - John Arnold

John Arnold est à la tête d'une fondation visant à améliorer les conditions de vie des individus en repensant les systèmes économiques, sociaux et gouvernementaux. Auparavant, il a géré une compagnie d'énergie de gaz naturel qui a fait sa fortune.

Son conseil se concentre sur le monde du travail :

"De nombreuses organisations s'inquiètent des petites dépenses directes, mais n'ont aucun scrupule à garder du personnel superflu dans une salle de conférence pendant des heures."

86 - Mr. Money Mustache

Mr. Money Mustache (Pete Adeney) a pris sa retraite à 30 ans, après avoir travaillé pour des compagnies dans le monde des technologies informatiques. Sa femme, son fils et lui vivent de façon simple en dépensant le moins possible. Il s'est fait connaître par un blog intitulé... Mr. Money Mustache.

Sa philosophie de vie ? La voici :

"La clé d'une vie formidable est simplement d'avoir beaucoup de belles journées. De cette manière, vous pouvez penser à un jour à la fois."

87 - David Lynch

David Lynch est un réalisateur mondialement connu. Il a réalisé des films étranges comme The Elephant Man, Blue Velvet, Twin Peaks et Mulholland Drive. C'est aussi un artiste peintre et un expert en méditation transcendantale.

C'est justement sur ce point qu'il insiste dans la citation suivante :

"Apprenez la méditation transcendantale enseignée par le yogi Maharishi Mahesh et méditez régulièrement. Cela mettra fin à votre souffrance et apportera le bonheur et la complétude dans votre existence. Allez-y !"

88 - Nick Szabo

Nick Szabo est un polymathe, ce qui signifie qu'il a acquis des connaissances approfondies dans un grand nombre de domaines, tels que l'informatique, le droit, la cryptographie. Il a notamment développé l'idée de "contrats intelligents" (smart contracts).

Voici sa phrase, quelque peu mystérieuse :

"Les tiers de confiance sont des trous de sécurité." (Pour comprendre ce qu'il veut dire, lisez La Tribu des Mentors, p. 382-385).

89 - La tribu des mentors - Jon Call

Jon Call est un expert en Jujimufu, un sport qui mêle acrobatie, fitness et musculation. Il est apparu dans le show America's Got Talent.

Sa façon de voir les choses :

"Si tu ne peux pas en rire, tu perds."

90 - Dara Torres

Dara Torres est la nageuse la plus rapide d'Amérique. Elle a participé pour la dernière fois aux Jeux olympiques alors qu'elle avait 41 ans. Elle a fait un retour étonnant au meilleur niveau, remportant plusieurs médailles de d'argent.

Et voilà ce qu'elle partage avec vous :

"Je ne pense pas qu'être au bas de l'échelle soit une mauvaise chose... Vous n'avez rien d'autre à faire que de grimper."

91 - Dan Gable

Dan Gable est l'un des lutteurs les plus reconnus de sa génération. Il a été entraîneur de champions durant de longues années et a participé à plusieurs Jeux olympiques. En outre, il est l'auteur du livre A Wrestling Life.

Une chose est sûre, l'humidité ne lui fait pas peur :

"J'aime suer. C'est un processus de nettoyage pour moi. Je n'aime pas transpirer, mais j'aime suer."

92 - Caroline Paul

Caroline Paul est l'auteure de best-sellers tels que The Gusty Girl: Escapades for Your Life of Epic Adventure. Elle n'est pas du genre à avoir froid aux yeux, puisqu'elle a fait de la luge à un niveau professionnel et a été pompier à San Francisco.

Caroline Paul propose une sagesse qui n'est pas sans rappeler le stoïcisme :

"C'est peut-être ridicule, mais je suis convaincu que tant que nous regarderons le ciel nocturne, que nous nous sentirons petits, que nous verrons l'univers et que nous nous dirons "Oh, wow, tout ce mystère", alors nous abandonnerons une partie de notre orgueil myope."

93 - La tribu des mentors - Darren Aronofsky

Darren Aronofsky a réalisé Pi, Requiem for a Dream et The Wrestler, entre autres films. Mais son film le plus connu est peut-être Black Swan avec Nathalie Portman. Il a aussi connu un gros succès commercial avec le film épique Noah.

Pour lui, réalité et originalité vont de pair :

"L'originalité n'existe que sur les bords de la réalité."

94 - Evan Williams

Evan Williams a co-fondé Blogger, Twitter et Medium. Le mot "blogger" (ou blogueur en français) viendrait de lui ! Google a racheté la plateforme Blogger en 2003, ce qui lui a permis de créer ses autres projets.

N'ayez pas peur de perdre des occasions :

"Certaines des transactions les plus profitables sont celles que l'on ne fait pas."

95 - Bram Cohen

Bram Cohen compte quelques inventions majeures des débuts d'internet : le BitTorrent, le peer-to-peer. Et tout cela avant l'âge de 35 ans.

La citation mise en avant par Tim Ferriss montre qu'il fait attention à sa ligne (et à la vôtre) :

"Évitez le sucre. Spécialement les sodas et les jus. Tout autre conseil en matière de régime est du bruit."

96 - Chris Anderson

Chris Anderson est né au Pakistan et a grandi au Pakistan, en Afghanistan et en Angleterre. Il a commencé par des études de philosophie et de politique à Oxford, puis s'est tourné vers le journalisme. Aujourd'hui, il a racheté les Conférences TED et s'occupent de faire grandir cette entreprise.

Chris Anderson s'exprime ici sur la relation aux autres dans le travail :

"Il arrive souvent que des gens veulent vous aider ou travailler avec vous. Mais ils ne le veulent plus si vous insister pour tout contrôler."

97 - La tribu des mentors - Neil Gaiman

Neil Gaiman est un romancier postmoderne. Il a de nombreuses cordes à son arc et a reçu de nombreux prix. Ses créatons peuvent être lues (écrits), regardées (romans graphiques) ou écoutées (livres audio).

Lorsqu'il a besoin de remettre ses idées en place, voilà ce qu'il se dit :

"Arrête de faire ce que tu fais parce que cela ne fonctionne pas, et va plutôt écrire quelque chose."

98 - Michael Gervais

Michael Gervais est un psychologue spécialisé dans le coaching des athlètes de haut niveau. Il a écrit es articles académiques sur les performances humaines optimales. Michael Gervais anime aussi un podcast intitulé Finding Mastery.

À votre tour de briller :

"Chaque jour est une occasion de créer une oeuvre d'art vivante."

99 - Temple Grandin

Temple Grandin est une spécialiste de l'autisme et du comportement animal. Elle est professeur à l'université de Colorado et a obtenu un grand succès (plus de 5 millions de vues) avec son TED Talk intitulé "Le monde a besoin de toutes sortes d'esprits" (en anglais).

Ce qu'elle pense des obstacles ? Pour le dire, elle donne la parole à Henry Ford :

"Les obstacles sont ces choses effrayantes que l'on voit quand on quitte le but des yeux."

100 - Kelly Slater

Kelly Slater est le surfer le plus connu au monde. Il a gagné à onze reprises le championnat du monde de surf, étant à la fois le plus jeune (à 20 ans) et le plus vieux (à 39 ans) à avoir remporté ce prix. Kelly Slater s'est ensuite, reconverti en entrepreneur.

Il vous ouvre la voie vers l'indépendance d'esprit :

"Pensez par vous-même. Chacun possède une image unique de la manière dont les choses fonctionnent, et la vôtre est aussi digne de valeur que celle d'un autre."

101 - La tribu des mentors - Katrín Tanja Davídsdóttir

Katrín Tanja Davídsdóttir est une athlète de CrossFit, élue "Femme la plus "fit" du Monde". Elle a remporté deux fois le championnat de CrossFit pour femmes.

Qu'est-ce que la victoire ? C'est ce que vous pouvez faire :

"J'ai découvert que ce qui est le meilleur de moi-même est le meilleur résultat possible. C'est cela "gagner"."

102 - Mathew Fraser

Mathew Fraser est un champion de CrossFit qui a été élu, quant à lui, "Homme le plus "fit" du Monde".

Voici sa leçon pour réussir dans le sport et ailleurs :

"Si vous voulez devenir meilleur dans un sport, vous devez travailler sur vos faiblesses spécifiques, et pas sur celles de quelqu'un qui a déjà du succès."

103 - Adam Fisher

Adam Fisher est un investisseur et un entrepreneur à succès. Il a co-fondé CommonWealth Opportunity Capital, un fonds d'investissement d'une valeur de plusieurs milliards.

Voici un conseil qui contraste avec d'autres donnés dans ce livre, ou plutôt qui en complète l'idée :

"Ignorez le concept d'"être vous-même". Bien sûr, c'est littéralement vrai par définition, mais c'est aussi un moyen d'éviter l'auto-amélioration."

104 - Aisha Tyler

Aisha Tyler est une personnalité multi-facette : activiste, réalisatrice, auteur, humoriste et actrice (elle a joué dans de nombreuses séries comme Criminal Minds ou Friends).

Son conseil résonne avec le précédent :

"On ne peut rien faire de grandiose sans flirter de façon agressive avec nos propres limites."

105 - La tribu des mentors - Laura R. Walker

Laura R. Walker est la P.D.-G. de la radio publique de New York, la station la plus importante des Etats-unis, avec une audience mensuel qui oscille entre 1 million et 26 millions d'auditeurs.

Elle donne un conseil concernant la gestion du temps :

"Ne dépensez pas votre temps à courir derrière la bonne réponse ou le bon chemin, mais plutôt à définir comment vous allez vous approcher du chemin, quel qu'il soit, que vous choisissez."

106 - Terry Laughlin

Terry Laughlin est un entraîneur de natation connu pour l'invention d'une méthode nommée Total Immersion. Il a écrit un livre du même nom. Tim Ferriss recommande cette lecture après avoir visionné ses vidéos nommées Freestyle: Made Easy.

Que pense-t-il des obstacles que nous présente la vie ? Voici sa pensée :

"La vie n'est pas conçue pour nous apporter le succès ou la satisfaction, mais plutôt pour nous présenter des défis qui nous font grandir."

107 - Marc Benioff

Marc Benioff est l'un des créateurs du cloud computing. Il est le P.D.-G. de Salesforce. Le magazine Fortune le place parmi les "50 meillleurs leaders du monde" et le Bloomberg Businessweek parmi les "50 personnes les plus influentes".

L'un de ses livres préférés (The Mythical Man-Month de F. P. Brooks) lui a été donné par son patron de l'époque, Larry Ellison :

"Après avoir commencé mon premier boulot chez Oracle... J'ai terminé dans le vieux bureau de Larry Ellison, qui n'était pas entièrement nettoyé, puisqu'il avait laissé derrière lui une quarantaine d'exemplaires de The Mythical  Man-Month."

108 - Marie Forleo

Marie Forleo possède "l'un des 100 meilleurs sites web pour les entrepreneurs" selon Forbes. Oprah Winfrey a également fait d'elle l'un des "plus intéressants leaders pour la prochaine génération". Elle a un show nommé MarieTV et elle est l'auteure de Make Every Man Want You: How to Be So Irresistible You'll Barely Keep from Dating Yourself!.

Alors, quel est son truc pour devenir irrésistible ? En voilà au moins un :

"Présentez-vous à chaque instant comme si vous deviez être là, car votre énergie précède tout ce que vous pourriez dire."

109 - La tribu des mentors - Drew Houston

Drew Houston est le co-fondateur de Dropbox, qui cumule plus de 500 millions d'utilisateurs enregistrés et emploie plus de 1 500 personnes dans 13 départements.

Son conseil ? Découvrir l'Ennéagramme :

"Depuis ces dernières années, j'ai commencé à regarder toutes mes relations importantes à partir du prisme de l'Ennéagramme. J'aurais aimé le découvrir beaucoup plus tôt."

110 - Scott Belsky

Scott Belsky a été le P.D.-G. de Adobe et a co-fondé Behance, un logiciel utilisé pour créer des portfolios facilement. Très tôt, il a investi dans Pinterest, Uber et bien d'autres start-ups prometteuses.

Pour lui, il importe de rester vigilant pour ne pas rater l'occasion qui se présente :

"Les grandes opportunités n'ont jamais "grande opportunité" comme titre."

111 - Tim McGraw

Tim McGraw est un chanteur qui a gagné pas moins de 3 Grammy Awards, entre autres prix prestigieux. Il a vendu plus de 50 millions d'albums et dominé les charts du monde entier avec ses singles.

Dans la citation qui suit, il invite à la réflexion et au réajustement permanent :

"Nous devrions tous réévaluer ce que nous pensons et croyons constamment - en politique, dans la vie, et dans notre pensée en général. Sinon, nous devenons trop rigides."

112 - Muneeb Ali

Muneeb Ali est un informaticien, diplômé de Princeton, spécialiste du cloud computing. Ses recherches académiques sont largement citées. Il a co-fondé Blockstack , qui proposent des solutions de web 3.0 innovantes pour les entreprises.

Se projeter vers la vieillesse peut être un moyen de regarder autrement le moment présent :

"Quand je serai vieux, combien serais-je capable de payer pour voyager dans le passé et revivre le moment que je suis en train de vivre là, maintenant ?"

Comment dire non : Neal Stephenson

Neal Stephenson est l'auteur de romans de science-fiction, de fictions historiques et cyberpunk. Son roman Snow Crash est considéré par le Times comme l'un des "100 meilleurs romans de langue anglaise de tous les temps". Il écrit aussi des chroniques de non-fiction dans divers magazines.

Il a préféré ne pas participer aux entretiens de Tim Ferriss, mais a accepté d'être intégré au livre avec sa lettre de refus, que vous retrouverez p. 471.

113 - La tribu des mentors - Craig Newmark

Craig Newmark est un philanthrope et un défenseur de diverses causes telles que le soutien aux anciens combattants ou la défense d'un journalisme de qualité.

Pour lui, la communication est essentielle :

"Une communication efficace compte. De bons travaux requièrent habituellement une perception correcte de celle-ci."

114 - Steven Pinker

Steven Pinker est professeur de psychologie à l'université de harvard. Sa recherche porte sur la cognition et le langage. Il a écrit plusieurs ouvrages et s'est vu décerné le titre d'"Humaniste de l'année" par l'Association humaniste américaine.

"Si ce que vous voulez étudier relève déjà de la connaissance commune, il est probablement trop tard pour réaliser une contribution majeure. Si vous êtes le seul à être excité par votre projet, c'est que vous vous faites peut-être des illusions."

115 - Gretchen Rubin

Gretchen Rubin est écrivaine. Ses livres sont traduits dans plus de 30 langues. Elle a récemment créé un podcast avec sa soeur intitulé The Click and Clack of podcasters, qui a été élu "Meilleur Podcast de 2016" par l'Académie des podcasters.

"Je suis dans trois groupes de lectures où l'on discute de littérature pour enfants (où aucun enfant ne participe), et j'ai une pièce dans mon appartement spécialement prévue pour montrer ma collection de livres préférés."

116 - Whitney Cummmings

Whitney Cummings est une actrice et humoriste, ainsi qu'une productrice et une écrivaine. Ses spectacles de stand-up remportent un grand succès sur scène et sur les chaînes de télévision (HBO, notamment).

Comme elle le dit bien, les problèmes s'envolent, mais les façons de les aborder restent :

"Il est probable que le problème ne sera plus là dans un an, mais le souvenir de la façon dont je l'ai traité le sera."

117 - La tribu des mentors - Rick Rubin

Rick Rubin est un producteur musical. Il a produit une foule d'artistes différents, allant de Johnny Cash à Jay-Z, en passant par Metallica, Adele, Lana Del Rey, Lady Gaga, Eminem et d'autres. Bref, c'est l'un des personnages les plus influents du monde musical de ces dernières décennies.

Voici ce qu'il dit au sujet de la créativité. À méditer :

"Libérez-vous d'essayer quoi que ce soit. Les meilleures idées sont révolutionnaires."

118 - Ryan Shea

Ryan Shea est le co-fondeur (avec Muneeb Ali, voir plus haut) de Blockstack. Il s'est formé à l'ingénierie aérospatiale à l'université de Princeton et a travaillé dans plusieurs start-ups très en vue.

Son message est limpide :

"Soyez présent."

119 - Ben Silbermann

Ben Silbermann est le co-fondateur de Pinterest, un réseau social qui permet à chacun de collectionner des images ou des informations sur ses centres d'intérêt. Avant cela, il travaillait pour Google.

Doser l'esprit critique et l'optimisme est une bonne chose, selon lui :

"J'essaie d'être un optimiste réaliste : Je suis très critique à l'égard de la situation actuelle, mais extrêmement optimiste quant à ce que nous allons accomplir à l'avenir."

120 - Vlad Zamfir

Vlad Zamfir est un spécialiste du blockchain et chercheur à Ethereum qui s'intéresse tout particulièrement aux questions de sécurité et de gouvernance des données. Il contribue régulièrement au média Medium.

Vlad Zamfir insiste ici sur l'importance de croire en sa propre vision :

"Personne n'est qualifié pour vous dire comment vous devez expérimenter le monde."

121 - La tribu des mentors - Zooko Wilcox

Zooko Wilcox est le fondateur et P.D.-G. de Zcash, une cryptomonnaie qui offre de la transparence et de la sécurité dans les transactions. C'est un spécialiste reconnu de toutes les questions de sécurité informatique et gestion des données.

Il vous donne un conseil "régime" un peu particulier :

"Il y a plusieurs années, suivant l'exemple de ma femme de l'époque, Amber O'Hearn, j'ai éliminé tous les végétaux de mon alimentation..."

122 - Stéphanie McMahon

Stéphanie McMahon est la responsable marketing de la WWE (World Wrestling Entertainment, Inc.). Elle est aussi la principale porte-parole de l'organisation. Mais ce n'est pas tout, avec son mari, elle a créé un fonds dédié à combattre le cancer chez les enfants.

Vaincre ses peurs est, pour elle, essentiel :

"Tout ce que vous voulez se trouve de l'autre côté de la peur."

123 - La tribu des mentors - Peter Attia

Peter Attia est un athlète extrême, qui cherche à aller toujours plus loin et à expérimenter toujours plus sur lui-même. Il a aussi été chercheur à l'Institut national de la recherche contre le cancer, sous la responsabilité du Dr. Steven Rosenberg (voir plus haut).

La citation choisie par Tim Ferriss met en avant le besoin d'autonomie et d'indépendance :

"Lorsque vous arrêtez de chercher à avoir raison aux yeux de chacun... C'est incroyable le peu d'énergie que vous gaspillez à essayer de convaincre les gens de votre point de vue."

124 - Steve Aoki

Steve Aoki est un DJ et producteur, fondateur de Dim Mak Records, mais aussi designer de vêtements et créateur d'un documentaire. Ce touche-à-tout de génie a collaboré avec de nombreux artistes internationaux comme Linkin Park ou Snoop Dogg.

Il importe selon lui de tracer son propre sillon en-dehors des modes :

"J'ai réalisé qu'à la place de suivre les tendances, il est préférable de les identifier mais pas de les suivre."

125 - La tribu des mentors - Jim Loehr

Jim Loehr est un psychologue spécialisé dans les hautes performances humaines et l'auteur de 16 ouvrages sur le sujet, dont The Only Way to Win: How Building Character Drives Higher Achievement and greater Fulfillment in Business and Life.

Le stress, s'il est bien géré, conduit à la croissance, parce qu'il est le signe que nous sortons de notre zone de confort :

"Dans un sens réel, pour grandir dans la vie, je dois être un chercheur de stress."

126 - Daniel Negreanu

Daniel Negreanu est un champion de poker ayant gagné plusieurs titres internationaux. Il a été nommé deux fois (en 2004 et 2013) "Joueur de l'année" par la WSOP (World Series of Poker).

Il emprunte son conseil (qui est plutôt un anti-conseil) à Elbert Hubbard :

"Pour éviter la critique, ne dites rien, ne faites rien, ne soyez rien."

127 - La tribu des mentors - Jocko Willink

Jocko Willink est un spécialiste en jiujitsu brésilien et un ancien militaire dans la Navy états-unienne. Il est aujourd'hui consultant et coach pour l'organisation qu'il a lui-même créé, Echelon Front.

Pour lui, la seule équation qui vale, c'est :

"La discipline est synonyme de liberté."

128 - Robert Rodriguez

Robert Rodriguez est un scénariste, réalisateur de films, producteur et musicien. Il a à son actif des films tels que El Mariachi, Desperado, From Dusk till Dawn, Spy Kid et Once Upon a Time in Mexico.

Voici la réflexion mise en exergue par Tim Ferriss :

"Nos cerveaux, nos peurs, notre sens de ce qui est possible, et le fait d'avoir "seulement" 24 heures dans une journée nous donnent des notions préconçues de ce qui est humainement possible."

129 - Kristen Ulmer

Kirsten Ulmer est une skieuse de l'extrême, connue pour ses sauts et ses descentes vertigineuses. Elle est aussi spécialiste des questions de peur et a écrit l'ouvrage The Art of Fear: Why Conquering Fear Won't Work and What to Do Instead.

Kirsten Ulmer met l'accent sur l'importance des crises dans nos existences :

"Ne laissez jamais une bonne crise aller à la poubelle. C'est l'univers qui vous défie d'apprendre quelque chose de nouveau et vous élève au prochain niveau de votre potentiel."

130 - La tribu des mentors - Yuval Noah Harari

Yuval Noah Harari est professeur d'histoire à l'université hébraïque de Jérusalem. Il est l'auteur de Sapiens: A Brief history of Humankind et d'Homo Deus: A brief History of Tomorrow. Cet historien passionné et passionnant s'intéresse en particulier aux grands enjeux du monde contemporain, tels que le transhumanisme.

Voici le conseil qu'il donne en se fondant sur ses propres hypothèses de recherche :

"Il est fort probable que tout ce que apprenez à l'école sera devenu obsolète lorsque vous aurez 40 ans... Mon meilleur conseil est donc de vous focaliser sur votre résilience personnelle et sur votre intelligence émotionnelle.

Quelques remarques conclusives sur La tribu des mentors

La conclusion de Tim Ferriss est un vrai plus du livre La tribu des mentors. En voici une longue citation qui résume bien l'ensemble des propos entendus jusqu'ici :

"D'après tout ce que j'ai vu, une recette simple peut fonctionner : concentrez-vous sur ce qui se trouve devant vous, concevez de grandes journées pour créer une grande vie, et essayez de ne pas faire deux fois la même erreur. C'est ça. Arrêtez de frapper des balles de filet et essayez autre chose, peut-être même le contraire. Si vous voulez vraiment un crédit supplémentaire, essayez de ne pas être un con, et vous serez une superstar de niveau Voltron.

Le secret pour gagner n'importe quel match est de ne pas trop en faire.

Si vous avez l'impression d'en faire trop, c'est que vos priorités, votre technique, votre concentration ou votre attention ne sont pas au point. Prenez-le comme un signal pour vous remettre à zéro, pas pour redoubler d'efforts. Et consolez-vous en vous disant que, dans le doute, la réponse est probablement cachée à la vue de tous.

Dans un monde où personne ne sait vraiment rien, vous avez l'incroyable liberté de vous réinventer continuellement et de forger de nouveaux chemins, aussi étranges soient-ils. Embrassez votre moi bizarre.

Il n'y a pas une seule bonne réponse... seulement de meilleures questions.” (La tribu des Mentors, Conclusion)

Conclusion sur « La Tribu des Mentors : Quand les plus grands nous inspirent » de Thimothy Ferris :

Ce qu’il faut retenir de « La Tribu des Mentors : Quand les plus grands nous inspirent » de Thimothy Ferris :

Que vous soyez une jeune pousse - jeune diplômé ou un talent en herbe, prêt à franchir une nouvelle étape dans votre carrière - ou que vous travailliez depuis un certain temps déjà - mais êtes frustré par les résultats obtenus jusqu'à présent - ce livre peut vous aider.

Dans un cas comme dans l'autre, ce livre vous aidera à prendre de la hauteur et à relativiser les difficultés que vous surmontez. Il vous apportera sans aucun doute de l'inspiration pour trouver votre voie.

Parmi plusieurs leçons possibles à retenir, en voici quelques-unes :

Veillez à votre santé (pas de sucre, des siestes et du sport) ;

Soyez persévérant ;

Suivez votre passion ;

Mais assurez-vous de vous confronter à de nouveaux apprentissages pour ne pas rester dans votre bulle ;

Concentrez-vous sur ce que vous pouvez faire maintenant ;

Développez vos points forts (pourquoi pas en utilisant des tests comme l'Ennéagramme) ;

Prenez des décisions difficiles qui vous rendront la vie plus facile ;

Pour ce faire, mettez-vous à la place de votre "moi futur" ou pensez à la mort et à votre épitaphe ;

Lisez et écrivez tous les jours ;

Éliminez les distractions autant que possible ;

Réduisez les engagements que vous prenez pour des choses très éloignées dans le temps, car vous ne serez pas en mesure de prédire si vous aurez envie d'y aller avant.

Points forts :

130 personnalités de tous les domaines (art, sport, business, etc.), pas mal, non ?

Des conseils utiles à mettre en oeuvre tout de suite, mais aussi des réflexions à creuser tranquillement ;

La conclusion de Tim Ferriss.

Points faibles :

Ce livre est lourd, attention à la tendinite !

Certaines citations ou propos peuvent se contredire, mais la diversité n'est pas vraiment un défaut. C'est à vous de trouver votre voie et les mentors qui vous parlent le plus.

Ma note :

★★★★★

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