Résumé de « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg : le livre à lire si vous voulez baser votre changement de comportement sur des sources solides et une méthode éprouvée — le tout, en agissant petit à petit et sans se culpabiliser !

Par BJ Fogg, 2022.

Titre original : « Tiny Habits : The Small Changes that Changes Everything », 2019.

Chronique et résumé de « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg

Introduction — Changer, ça peut être facile (et amusant)…

Petit mais costaud

BJ Fogg commence par un double message encourageant :

D'abord, défaites-vous du sentiment de culpabilité face au changement (celui-ci nous vient d'une pression sociale et de l'impression de ne jamais y arriver) ;

Ensuite, prenez confiance dans le fait que changer n'est pas si difficile qu'on ne le pense habituellement (c'est tout l'objet du livre de le démontrer).

Souvent, nous nous y prenons mal, et nous nous attribuons la faute. Mais l'erreur vient des mauvais conseils que nous avons reçus.

"Voyez plutôt les choses ainsi : si vous essayiez de monter une commode avec un mode d'emploi erroné et des morceaux manquants, vous seriez sûrement frustré, mais vous ne vous sentiriez pas coupable, si ? Vous rejetteriez la faute sur le fabricant. En ce qui concerne nos tentatives de changement avortées, nous ne nous prenons jamais au "fabricant", mais toujours à nous-même." (Changer sa vie, Introduction)

Au lieu de nous culpabiliser, prenons plutôt le temps de découvrir une méthode efficace. BJ Fogg la résume en trois choses :

Arrêter de se juger ;

Décortiquer ses désirs et en faire des actes ;

Considérer les erreurs comme des découvertes et s'en servir pour aller de l'avant.

Pour l'auteur, c'est même une aventure amusante qui vous attend ; c'est un "voyage exaltant à la découverte de soi". Pour légitimer son approche, le psychologue du comportement de Stanford en appelle à une expérience solide — plus de 40 000 personnes ayant testé le procédé, dit-il — et à l'influence qu'il a eu sur le cofondateur d'Instagram, Kevin Systrom.

Façonner son comportement

BJ Fogg parle de "conception comportementale". C'est un domaine qu'il a beaucoup investigué, d'abord en commençant par lui-même, en utilisant sans relâche une méthode d'essais/erreurs expérimentale dans sa vie de tous les jours.

À partir de 2011, lorsqu'il a repéré des résultats vraiment positifs sur lui-même, il a commencé à enseigner sa méthode à l'université.

Mais il ne suffit pas de transmettre l'information. Le savoir n'amène pas naturellement au changement. C'est le défaut (l'auteur l'appelle "sophisme de l'information/action") de beaucoup d'ouvrages et de discours d'experts.

Pour changer, il faut nécessairement :

Avoir une révélation ;

Ou changer son environnement ;

Ou bien enfin modifier légèrement ses habitudes.

Comme la première est rare et peu contrôlable, il faut plutôt agir sur les deux autres, et commencer par la troisième.

Petit, mais rapide

"Grâce à la méthode des Petites Habitudes, vous vous concentrerez sur des actions qui prennent moins de trente secondes. Vous apprendrez à assimiler rapidement les nouvelles habitudes qui vous viendront naturellement. En commençant petit, vous pourrez faire de gros changements sans vous soucier du temps que ça prend." (Changer sa vie, Introduction)

Moins de 30 secondes : la promesse est tentante ! Ne voyez pas trop grand, affirme l'auteur ; commencez petit. D'ailleurs — tellement nous sommes occupés et stressés — c'est souvent la seule option réelle que nous ayons !

Petit, c'est maintenant

Bien que l'auteur ne souhaite pas donner de conseils quant au contenu des habitudes en particulier, il fait ici une exception. Il propose de mettre en place une première petite habitude, qu'il nomme le rituel Maui.

Dès que je me réveille et que je pose le pied par terre ;

Je dis : "Je vais passer une très bonne journée."

Et pour ancrer cette habitude dans mon cerveau, je souris.

Comme vous le verrez tout au long du livre, le modèle de base des petites habitudes est à chaque fois le même :

"Dès que je…" ;

"Je dis/fais..." ;

• attitude de célébration (sourire, par exemple).

Plus petit, plus prudent

Il n'y a pas beaucoup de risques à agir petit ; et c'est là un avantage, selon BJ Fogg. En effet, vous pouvez vous tromper sans que cela n'ait de conséquences graves sur vous ou votre environnement. Vous recommencerez et trouverez la bonne habitude.

Par ailleurs, "personne ne pourra vous mettre des bâtons dans les roues" et vous serez donc moins stressés.

"Puisque les habitudes sont toutes petites et le programme très flexible, vous ne prenez aucun risque sur le plan émotionnel. On ne peut pas vraiment échouer avec les Petites Habitudes. On peut trébucher, mais on se relève, ce n'est pas un échec : c'est une habitude qui rentre." (Changer sa vie, Introduction)

Petite habitude deviendra grande

Souvent, nous grandissons avec l'impression que nous devons "tout donner". C'est une erreur. L'auteur compare deux attitudes de personnes voulant se lancer dans l'entrepreneuriat :

La première veut tout faire en même temps et se sent débordée par les tâches ;

La seconde se note une tâche à la fois, sur un post-it, à accomplir rapidement.

La seconde solution fonctionne mieux, car elle habitue à la réussite. Même petit, le succès nous rassure et nous donne envie de continuer. Et cela nous aide à prendre l'élan pour aller encore plus loin. "Sans même vous en rendre compte, vous aurez dévoré la baleine entière", dit BJ Fogg.

Volonté et motivation ne font pas tout

Eh non ! L'exemple de Juni, une personne à haut risque de diabète 2, est utilisé pour illustrer ce point précis. Plutôt que de se focaliser sur la volonté et la motivation, il est préférable de commencer par de petites actions qui enclencheront le changement.

De petits changements permettent de grandes choses

Changer pas à pas peut nous mener loin et nous aider à aller vraiment mieux dans notre vie de tous les jours. L'auteur le montre grâce à plusieurs personnes ayant suivi son programme des Petites Habitudes. Par ailleurs, il explique davantage "l'anatomie des Petites Habitudes".

Chaque petite habitude est composée de 3 choses (voir un peu plus haut pour la formulation "concrète") :

Moment d'ancrage (profiter d'une routine existante ou d'un moment pour agir) ;

Nouvelle petite habitude (à effectuer directement après le moment d'ancrage) ;

Moment de célébration (créer une émotion positive après l'action nouvelle).

La clé pour commencer petit

L'auteur renvoie vers son site internet TinyHabits pour y trouver davantage de ressources. En fin d'introduction, il donne également trois exercices pour commencer à agir.

Utiliser le fil dentaire (p. 26-27) ;

Démarrer rapidement (p. 27-28) ;

Se rappeler que se sentir bien aide à mieux changer (p. 29).

1 — Les éléments du comportement

C = MAI

C'est la formule "secrète" de toute la pratique, la connaissance qui sert de base au programme des Petites Habitudes.

"Le comportement se produit quand la motivation, l'aptitude et l'impulsion convergent au même moment." (Changer sa vie, Chapitre 1)

Un comportement, c'est une façon d'agir dans le monde. Voyons de plus près les 3 éléments clés qui permettent de le modifier ou de l'enclencher :

La motivation, c'est le désir, le souhait de faire quelque chose.

L'aptitude, c'est votre capacité à agir.

L'impulsion, c'est le stimulus qui vous incite à réaliser le comportement.

C = MAI s'applique à tous les comportements humains

Pour l'auteur, cela ne fait aucun doute : tous les comportements fonctionnent sur cette base qui est, somme toute, relativement simple. La conception comportementale consiste à agir sur ces trois leviers.

BJ fogg prend l'exemple de deux comportements d'une même personne, Katie. D'un côté, celle-ci range son bureau tous les jours et cela lui donne de l'énergie pour faire correctement son travail. De l'autre, elle se laisse prendre par Facebook et en oublie de faire sa séance de sport quotidienne.

Pour qu'un comportement se transforme en habitude (quel qu'il soit, bon ou mauvais), il faut que la motivation soit forte et qu'il soit facile de le faire (que vous ayez une aptitude aisée à l'accomplir). L'impulsion doit également être présente. Pour résumer :

Plus vous êtes motivé à accomplir une tâche, plus vous avez de la chance de la faire ;

Plus une tâche est dure, moins vous aurez de chance de l'accomplir ;

La motivation et l'aptitude travaillent ensemble main dans la main ;

Aucun comportement n'arrive sans impulsion.

L'impulsion fonctionnera lorsque la motivation (envie) et l'aptitude (facilité) iront de pair. Si vous n'êtes pas motivé et/ou que l'action à réaliser est top complexe, l'impulsion sera inefficace.

Utiliser le modèle comportemental pour se défaire d'une habitude

Pour abandonner une mauvaise habitude (par exemple : consulter trop souvent les réseaux sociaux le soir), vous pouvez jouer sur l'aptitude.

Dans l'exemple de Katie, BJ Fogg relate comment celle-ci a choisi de s'acheter un réveil-matin classique et de laisser son téléphone mobile dans la cuisine avant d'aller se coucher. De cette façon, elle a joué sur l'aptitude : elle a rendu Facebook "difficile d'accès", sans pour autant aller jusqu'à supprimer l'application.

À noter : c'est aussi un conseil donné par le minimalisme digital.

Trois étapes pour résoudre les problèmes comportementaux

Pour modifier un comportement — le sien ou un autre — il faut suivre l'ordre suivant :

"Vérifier s'il existe une impulsion pour déclencher le comportement.

Déterminer si la personne est capable de faire le comportement.

Déterminer si la personne est motivée pour faire le comportement." (p. 51)

Souvent, en entreprise, les managers jouent uniquement sur la motivation. Or, c'est justement le dernier levier à activer ! Vous pouvez chercher à appliquer cet ordre de priorité dans tous les domaines de votre vie et vous amuser à travailler sur vos comportements et ceux d'autrui, éventuellement.

Voir le monde à travers le prisme du modèle comportemental

BJ Fogg raconte l'exemple de Jennifer, une jeune graphiste et maman qui n'arrive plus à maintenir une routine sportive. En s'aidant de la formule C = MAI, elle analyse son comportement et comprend où elle peut agir.

En fait, nous pouvons tous le faire ! Il s'agit de se regarder soi-même "avec une certaine curiosité et un recul objectif". Voici ce que dit encore l'auteur sur la posture qu'il vous invite à tenir :

"Je veux que vous traitiez votre vie comme un "laboratoire de changement" personnel, un endroit où expérimenter sur la personne que vous voulez devenir. Un endroit où vous vous sentirez en sécurité, où tout est possible." (Changer sa vie, Chapitre 1)

Voici les exercices proposés à la fin de ce chapitre :

Explorer les différentes manières de se défaire d'une habitude (p. 58) ;

Apprendre le modèle comportemental de Fogg en l'enseignant à quelqu'un d'autre (p. 59).

2 — La motivation : trouver ce qui vous correspond

La motivation est une donnée imprévisible

Lorsque nous voulons changer de comportement, nous agissons souvent en pensant que seule la motivation compte. C'est une erreur. "La motivation, c'est comme un ami fêtard", dit l'auteur : "super pour sortir le soir, mais il ne vaut mieux pas compter dessus pour venir nous chercher à l'aéroport".

1 — La motivation est complexe

De façon originale et peu orthodoxe, BJ Fogg considère que la différence entre motivation interne et externe n'est pas très utile "dans le monde réel". Il préfère distinguer trois types de motivation :

Celle qui dépend de vous-même ;

Un avantage ou une punition liés à l'action ;

Le contexte direct de l'action.

L'auteur donne de nombreux exemples pour comprendre sa théorie et propose également un schéma nommé "le bonhomme PAC" pour personne/action/contexte.

BJ Fogg traite également des motivations concurrentes. Par exemple :

Je veux travailler ;

Mais je veux aussi me reposer.

Comment gérer ce conflit intérieur ? Et que faire lorsque nous n'avons même pas conscience de l'origine de mes désirs ? Comment faire face à la frustration, quand nous échouons à contrôler nos impulsions ?

2 — La vague de motivation

C'est le moment où vous vous sentez capable de tout : vous venez, par exemple, d'acheter une maison et vous êtes motivé pour tout rénover (et vous en faites effectivement beaucoup pendant les premières semaines).

Mais la motivation ne dure pas. En tout cas, elle est instable. Pourtant, nous avons tous tendance à surestimer notre motivation future. Nous sommes souvent trop ambitieux et nous nous créons des pièges à nous-mêmes.

3 — Les fluctuations de motivation

Nous ne pouvons pas prendre le contrôle total de notre motivation. De nombreux éléments (venus du contexte, de nous-mêmes ou d'actions que nous avons effectuées entre temps) peuvent la perturber et la faire retomber à zéro.

Mais il y a aussi des moments où nous pouvons faire l'expérience d'une motivation durable.

"Imaginez une grand-mère qui a toujours envie de passer du temps avec ses petits-enfants, ou une adolescente qui veut toujours avoir l'air présentable devant ses amies. J'appelle ces motivations durables des aspirations (...)." (Changer sa vie, Chapitre 2)

4 — La motivation vers un but abstrait ne donne pas de bons résultats

L'auteur prend l'exemple des campagnes de santé publique autour de la nutrition. "Mangez de toutes les couleurs" : voilà une aspiration et même un commandement pour manger des légumes.

Mais comment faire concrètement ? Ce type de messages est trop abstrait ! Résultat : il ne vous aidera certainement pas à garder votre motivation très longtemps.

Pour changer vos idées sur les campagnes de politiques publiques, lisez ce livre sur le nudging et le marketing social.

5 — La motivation n'est pas un ticket gagnant pour le changement à long terme

Quand nous nous basons seulement sur la motivation et que nous nous donnons des objectifs abstraits à atteindre, nous risquons davantage d'échouer. Et de rejeter la faute sur notre incapacité à tenir nos engagements. Mais c'est encore une erreur.

Comme nous allons le voir, il est important d'apprendre à la jouer fine avec la motivation. Si nous ne tenons pas nos engagements, ce n'est pas parce que nous sommes "nuls" ou "sans volonté", mais parce que nous nous y prenons mal. N'est-ce pas une bonne nouvelle ?

Se montrer plus rusé que la motivation

BJ Fogg y insiste : il n'est pas question de renoncer à nos rêves, certainement pas ! Mais il faut le faire correctement. Commençons par rappeler la distinction entre :

L'aspiration (ce que je veux, vers quoi je tends) ;

Le résultat (ce que j'obtiens effectivement) ;

Le comportement (ce que je mets en place pour obtenir ce que je veux).

Le comportement, vous pouvez le modifier tout de suite. Mais, par contraste, "vous ne pouvez pas réaliser une aspiration ou atteindre un résultat quand vous voulez". Pourtant, nous confondons souvent ces trois concepts.

Un comportement engage une action spécifique. Cela signifie aussi réorienter le questionnement du "pourquoi" vers le "comment". Ne vous demandez pas pourquoi "manger mieux", par exemple, mais "comment" !

Voici les 3 étapes préconisées par la conception comportementale de BJ Fogg :

Mettre ses aspirations au clair ;

Explorer les options comportementales ;

Choisir des comportements spécifiques adaptés.

Dans un premier temps, prenez le temps de savoir ce que vous voulez changer (par exemple, réduire votre taux de stress). Dans un deuxième temps, brainstormez autour des manières de modifier votre comportement (par exemple : jardiner, faire du yoga, etc.).

Pour la troisième étape, voici ce qu'il convient de faire.

Comment trouver la meilleure nouvelle habitude ?

Nous avons souvent de mauvaises méthodes pour changer d'habitudes. Nous y allons soit :

Au pif, sans méthode ;

En cherchant l'inspiration sur Internet ;

En suivant le conseil d'un ami ou ce qui a fonctionné pour lui.

Il est préférable de voir ce qui est véritablement adapté à notre situation. Lorsque nous avons exploré les options possibles, nous pouvons sélectionner celle qui conviendra le mieux à notre situation présente — autrement dit, celle qui sera la plus facile à mettre en place.

BJ Fogg donne le nom de "comportement en or" aux "associations comportementales" les plus efficaces (celles qui rencontrent le mieux vos objectifs, votre aptitude et votre situation actuelle).

Plan ciblé

C'est le nom donné par l'auteur à sa méthode pour trouver des "comportements en or". Elle est composée de plusieurs "rounds" et elle se joue avec des cartes à placer sur un graphe composé de deux axes :

OUI/NON j'arrive/n'arrive pas à adopter ce comportement ;

Comportement à forte/faible incidence (très ou peu efficace).

Tous les comportements trouvés à l'étape 2 de conception comportementale trouveront leur place dans ce graphe (chacun d'entre eux étant représenté par une carte ou un post-it). C'est le premier round.

Dans le deuxième round, vous devez réfléchir à la faisabilité de chaque option. Est-ce que vous êtes prêt à vous "forcer" à faire l'action requise ? Il faut bien y réfléchir, notamment en prenant en compte votre aptitude à faire la chose souhaitée.

Pour résumer :

"Le but du plan ciblé, c'est de trouver les tâches faciles qui vous correspondent, que vous avez déjà envie de faire et qui sont efficaces pour atteindre vos aspirations." (Changer sa vie, Chapitre 2)

Petits exercices d'entraînement à la conception comportementale

Trouver un raccourci dans l'association comportementale ;

Trouver ses comportements en or à l'aide d'un plan ciblé.

3 — L'aptitude : privilégier la facilité

Avancer en "risquant tout" peut paraître plus efficace, mais cela ne l'est pas nécessairement. Certes, des actes radicaux, voire héroïques, sont parfois nécessaires. Mais la méthode des Petites Habitudes, elle, fonctionne très bien au quotidien. En fait, commencer petit est à la fois plus stable et plus durable.

Créer des habitudes en fonction des aptitudes

Faire 20 pompes tous les matins, cela n'est pas facile. En faire 2, en revanche, semble faisable. Alors, pourquoi ne pas commencer par là ? Cette action a beaucoup plus de chances de devenir une habitude.

"Quand on cherche à prendre une nouvelle habitude, on cherche avant tout la régularité. Pour atteindre ce résultat, la simplicité est essentielle ; où, selon la formule que j'enseigne à mes étudiants : c'est la simplicité qui change le comportement." (Changer sa vie, Chapitre 3)

Certains éléments déterminent l'aptitude (la capacité à faire quelque chose) :

Le temps ;

L'argent ;

Le physique ;

L'énergie mentale ou créative ;

La routine préexistante.

L'ensemble de ces caractéristiques forme ce que BJ Fogg nomme la "chaîne d'aptitude". Or, cette chaîne ne tient bon que par son maillon le plus faible.

Lorsque vous vous demandez si ce comportement sera difficile à faire pour vous (c'est ce que l'auteur nomme "la question initiale"), décomposez la chaîne d'aptitude et interrogez-vous sur la partie la plus compliquée pour vous (le maillon le plus faible).

Ensuite, demandez-vous ("question avancée") : "comment puis-je rendre la chose plus facile ?". Il n'existe que trois réponses possibles à cette question :

Accroître ses compétences (personne) ;

Rendre la tâche plus petite (action) ;

Obtenir des outils et des ressources (contexte).

Concevoir vos propres Petites Habitudes

Concevoir de Petites Habitudes passe par un mélange de ces trois ingrédients. Ceux-ci vous permettront de solidifier votre aptitude à agir et donc à changer. L'auteur explique comment il a réussi à faire 20 pompes par jour… en commençant par en faire seulement 2 !

Pour rendre un comportement plus facile, posez-vous les questions suivantes :

Êtes-vous suffisamment motivé pour apprendre de nouvelles compétences ?

Êtes-vous suffisamment motivé pour vous procurer les bons outils et ressources ?

Pouvez-vous revoir les choses à la baisse pour rendre votre comportement plus petit ?

Êtes-vous capable de trouver une première étape à votre comportement ?

Pour que vos bonnes habitudes durent, il faut qu'elles soient faciles. Et qu'elles ne mènent pas tout droit à la culpabilité. Ce n'est pas la perfection qui est ici recherchée, mais la régularité.

Le modèle gagnant : changer de comportement grâce à la simplicité

BJ Fogg remarque que les grandes entreprises du numérique — Google, Amazon, Slack ou Instagram — ont commencé en proposant quelque chose de très simple à leurs clients. Ce n'est qu'une fois que leur application était entrée dans les mœurs qu'ils ont ajouté des fonctionnalités.

Faites de même dans votre vie ! Ne compliquez l'habitude qu'une fois qu'elle sera intégrée à votre routine quotidienne.

À noter : pour le cas des choses importantes à faire, mais qui impressionnent (et pour lesquelles vous procrastinez), pensez à amorcer la première étape, rien de plus. Vous devez faire des examens médicaux ? Commencez par noter le numéro du médecin à contacter et à le garder près de vous.

Vous voulez en savoir plus sur le concept de procrastination, lisez En finir avec la procrastination !

Petits exercices pour rendre une habitude plus facile à faire

Il s'agit d'un exercice en deux parties :

Analyse d'une habitude difficile ;

Conception d'un moyen de rendre l'habitude plus facile.

4 — Les impulsions : le pouvoir de l'après

Souvent, nous agissons sans y penser. Ce sont les impulsions (en partie) qui sont à la manœuvre ! Sans elles, nous n'agissons pas. Mais il faut que ces impulsions soient combinées à l'aptitude et à la motivation.

Cela nous amène à la cinquième étape de la conception comportementale : trouver une bonne impulsion.

Celle-ci est un élément absolument crucial. À la différence des deux autres (aptitude et motivation), l'impulsion fonctionne en mode "on/off". Soit elle est là, soit elle n'est pas là. Il n'y a pas de degrés.

Une approche systématique aux impulsions

Ne laissons pas les impulsions au hasard. Pour créer des impulsions efficaces, revoyons le bonhomme PAC.

Personne = l'impulsion vient de nous (par exemple, les besoins naturels).

Contexte = elle vient de quelque chose dans l'environnement (par exemple un son, etc.).

Action = l'impulsion vient d'une routine préexistante.

L'auteur recommande de choisir un "point d'ancrage" pour enclencher la nouvelle habitude. Par exemple :

La portière de la voiture claque lorsque votre fille sort de la voiture pour partir à l'école (point d'ancrage dans une routine et dans le contexte) ; dès ce moment, vous vous garez quelque part et notez sur un post-it une action clé à accomplir pour votre projet (petite action).

Vous allez faire pipi tous les matins (point d'ancrage dans une routine existante et un besoin naturel) ; directement après, vous faites 2 pompes (petite action).

C'est la recette des Petites Habitudes ! Pour en savoir plus et découvrir de nouveaux exemples, consultez le site du livre, TinyHabits.com.

Identifier ses points d'ancrage

Nous avons tous des habitudes, quelle que soit la vie que nous menons. Souvent, nous avons plus de routines installées le matin. C'est donc un bon moment pour en ancrer une nouvelle.

Par exemple, ce pourrait être :

"Dès que j'ai posé le pied par terre, je…"

"Dès que j'ai ouvert le robinet de douche, je…"

Ou encore "Dès que j'ai lancé la cafetière, je…"

"Dès que j'ai vidé ma boîte mail, je…"

Etc.

Voici maintenant une série d'exemples de routines du soir qui pourraient vous servir :

"Dès que j'ai passé la porte en rentrant du travail, je…"

"Dès que je me suis assis pour manger, je…"

Ou bien "Dès que j'ai posé la tête sur l'oreiller, je…"

Etc.

À quel moment puis-je insérer ma nouvelle habitude dans ma journée ?

Pour ce faire, vous devrez penser à :

L'endroit qui convient ;

La fréquence ;

Le thème/but (calme, boulot, etc.).

L'ensemble ancrage - nouvelle action doit correspondre au niveau de ces trois données. Si votre point d'ancrage est à la cuisine, vous devez pouvoir y faire votre nouvelle action. Pour une Petite Habitude quotidienne, choisissez un point d'ancrage qui a lieu tous les jours.

Enfin, évitez de créer une trop grande différence entre les deux actions au niveau de leur but. L'unité ne doit pas être parfaite, mais elle doit faire sens pour vous. Par exemple, si le café stimule votre imagination, utilisez votre première tasse comme point d'ancrage pour noter vos idées, etc.

Il est bon d'expérimenter ! Retenez qu'il s'agit bien de "recettes". Prenez donc le temps de voir ce qui fonctionne pour vous et adaptez vos Petites Habitudes à votre situation personnelle.

Peaufiner son point d'ancrage avec la méthode du bord de fuite

Qu'est-ce que c'est que le "bord de fuite" ? C'est simplement le moment le plus précis que vous puissiez trouver pour créer votre point d'ancrage. Plutôt que de dire "quand je rentre du travail", dites "dès que j'ai enlevé ma veste et mes chaussures", par exemple. Vous voyez l'idée ?

Cette méthode a pour but d'aider celles et ceux qui ont des difficultés à démarrer leur action. De cette façon, vous avez un moment très précis sur lequel vous pouvez focaliser votre attention.

Technique avancée : commencer par le point d'ancrage

Vous pouvez également fonctionner à l'inverse de ce que nous avons vu en vous posant la question suivante : Que puis-je faire après une habitude existante ? Quelle Petite Habitude puis-je ajouter à la chaîne ?

Pour ce faire, demandez-vous simplement quelle est l'habitude qui pourrait venir se greffer le plus naturellement à un point d'ancrage.

Les habitudes "en attendant"

Pendant que vous attendez quelque chose (que l'eau chauffe, que le bus arrive, etc.), vous pouvez également placer de Petites Habitudes.

La particularité de ces habitudes est qu'elles resteront petites (elles n'auront pas vocation à évoluer vers des routines plus développées), puisque ce sont souvent de très courtes plages horaires. Mais petit ne veut pas dire faible ou impuissant… Au contraire, ces micro-habitudes peuvent réellement faire la différence.

Les meilleures impulsions pour vos clients

Ces techniques d'ancrage peuvent être utilisées en marketing (social ou non) pour créer des habitudes. À l'heure actuelle, ce sont surtout les impulsions de contexte ou de personnes qui sont employées.

Mais BJ Fogg prédit que les impulsions d'action vont devenir de plus en plus déterminantes. Pour cela, vous devrez interroger vos clients et analyser les résultats pour trouver les points d'ancrage les plus utilisés pour utiliser votre produit/service.

Les habitudes nacrées : faire du beau avec ce qui nous agace

Vous pouvez également utiliser un point d'ancrage "énervant" et le transformer en une bonne habitude. Un bruit vous dérange, mais vous ne pouvez rien y faire (ou il sera compliqué de le modifier) ? Pourquoi ne pas le transformer en point d'ancrage pour une habitude ?

Prenons l'exemple de l'auteur : chaque nuit, il se réveille au bruit de "clic" de l'air conditionné. Son idée : à chaque "clic", détendre son visage et son cou pour faciliter son sommeil. Résultat : ce qui était énervant devient le prétexte à autre chose, à savoir une aide pour dormir.

Petits exercices pour trouver des points d'ancrage à vos nouvelles habitudes

Voici les exercices proposés à la fin de ce chapitre :

Trouver ses points d'ancrage ;

Créer des recettes de petites habitudes à partir d'une liste d'habitudes préexistantes ;

Créer des habitudes nacrées pour gérer les éléments irritants de votre vie.

5 — De l'émotion naissent les habitudes

Nous en arrivons à l'étape 6 de la conception comportementale : celle de la célébration. ressentir une émotion positive à l'issue de la réalisation d'une nouvelle action va considérablement aider à la stabiliser.

"Quand on célèbre pour de vrai, on active la partie du cerveau qui gère la récompense. En se sentant bien au bon moment, on pousse son cerveau à reconnaître et encoder la séquence comportementale qu'on vient de réaliser. En d'autres termes, on peut pirater son cerveau pour qu'il crée une habitude en célébrant et en s'autostimulant." (Changer sa vie, Chapitre 5)

Les expériences positives renforcent les habitudes

Lorsque vous parvenez à faire quelque chose, vous en ressentez une satisfaction. Cela vous amène à vouloir reproduire cette sensation ou cette émotion agréable. Ce mécanisme est décisif pour créer des habitudes.

Les émotions engendrent de nouvelles habitudes

Si les émotions sont positives, les habitudes peuvent s'ancrer très vite. "En fait, certaines habitudes semblent prendre instantanément", affirme même BJ Fogg. Donnez un téléphone mobile à un adolescent et vous verrez qu'il ne faudra pas s'y reprendre à deux fois !

La décision et l'habitude s'opposent sur ce point. Lorsque vous décidez, vous délibérez. Quand vous prenez une habitude, vous "n'y pensez plus" ; c'est l'émotion qui a pris le contrôle et qui vous dicte votre conduite.

L'auteur propose un schéma qu'il nomme le "spectre de l'automaticité". Est-ce que vos actions/comportements sont plus ou moins automatiques ? Plutôt du côté des habitudes intégrées une fois pour toute, ou des décisions à reprendre chaque matin ?

BJ Fogg donne de nombreux exemples et insiste sur le fait que nous ne sommes pas impuissants face à la chimie de notre cerveau (et à nos mauvaises habitudes). Nous pouvons la détourner à notre profit.

Pourquoi la célébration est la meilleure méthode pour bâtir une habitude

"La célébration reste le meilleur moyen de créer un sentiment positif qui permet d'enraciner de nouvelles habitudes. C'est gratuit, rapide, et accessible à toutes les personnes, indifféremment de leur couleur de peau, taille, forme, revenu ou personnalité. De plus, la célébration nous apprend à être gentils envers nous-même ; une compétence qui rapporte gros." (Changer sa vie, Chapitre 5)

BJ Fogg préfère parler de célébration plutôt que de récompense, un mot selon lui trop galvaudé. Pour l'auteur, il importe que la célébration ait lieu directement après l'action nouvelle (et pas plus tard, comme beaucoup de récompenses). Plus nous prendrons l'habitude de le faire, et plus nous améliorerons notre confiance en nous-mêmes de façon générale.

Deuxième maxime de Fogg

La première maxime de Fogg était : "Aidez les gens à faire ce qu'ils ont déjà envie de faire." Voici la seconde :

"Aidez les gens à obtenir un sentiment de réussite." (Changer sa vie, Chapitre 5)

Cela vaut surtout pour les coachs de vie formés à la conception comportementale. Mais si vous pratiquez la méthode des Petites Habitudes par vous-même, vous pouvez, de votre propre chef, vous aider à obtenir ce sentiment de réussite.

Comment célébrer à la manière des Petites Habitudes

Selon la méthode prônée par l'auteur, la célébration doit avoir lieu immédiatement après l'action. Elle doit aussi être suffisamment intense ou authentique pour vous convaincre. Par exemple, dire "Génial !" en fermant les poings après avoir réalisé deux pompes peut suffire.

Mais certains trouvent cela stupide ou gênant. Si c'est votre cas, il vous faudra expérimenter d'autres options. Peut-être qu'une validation tacite, discrète, suffira (pour peu qu'elle soit sincère). Explorez ! Trouvez vos manières de célébrer vos réussites.

Trouvez ce qui sonne "juste" pour vous. Comment le savoir ? Grâce à ce sentiment de "rayonnement" qui émanera de vous, cette fierté que vous avez déjà ressentie, par exemple, lorsque vous avez réussi un examen ou cuisiné un plat excellent.

Un moyen rapide d'éprouver la réussite

Souvent, nous sommes très exigeants envers nous-mêmes — trop. En conséquence, nous considérons que nous n'avons pas à nous congratuler pour de petites choses. C'est une grave erreur pour BJ Fogg.

Selon lui, nous devrions revoir nos attentes à la baisse et accepter que la célébration soit une compétence qui se travaille, et que nos efforts — mêmes petits — méritent bel et bien d'être choyés.

Parmi les nombreux conseils qu'il donne, voici quelques astuces pour arriver plus facilement à se célébrer :

Faire participer un enfant (ils sont naturellement doués pour vous faire ressentir une émotion sincère) ;

Effectuer un geste physique (sourire, poing levé, etc.) ;

À l'instant de la célébration, imaginer que vous encouragez quelqu'un que vous aimez, un proche.

Une solution surprise à deux problèmes d'habitudes

Voici deux questions souvent posées :

Comment ancrer l'habitude rapidement dans le cerveau ?

Comment faire pour ne pas oublier d'effectuer une tâche ?

La réponse de BJ Fogg : répéter la séquence comportementale (la nouvelle habitude) avec la célébration entre 7 et 10 fois. Et répétez cela plusieurs fois si nécessaire. "C'est en forgeant qu'on devient forgeron", dit le proverbe. Il en va de même pour nos habitudes !

La célébration est un pont qui mène des Petites Habitudes au grand changement

L'auteur n'y va pas pas quatre chemins :

"La célébration sera un jour classée, au même titre que la pleine conscience et la gratitude, comme une des pratiques quotidiennes qui contribuent le plus à notre bonheur et notre bien-être." (Changer sa vie, Chapitre 5)

Comme la pratique de la gratitude ou de la pleine conscience, la célébration de vos réussites peut mener à de profonds changements dans votre existence. C'est ce que BJ Fogg raconte avec l'exemple de Linda (à retrouver dans la dernière partie du chapitre).

Petits exercices pour ressentir le rayonnement

Voici les exercices proposés à la fin de ce chapitre :

Trouver différents modes de célébration ;

Essayer la méthode des célébrations en rafales ;

Se rappeler qu'on change lorsqu'on se sent bien.

6 — Cultiver ses habitudes : d'un changement minuscule à profond

Nous ne pouvons pas changer complètement du jour au lendemain (ou très rarement). Il faut plutôt envisager le changement comme un processus qui requiert du soin et de la patience.

Grandir et proliférer

BJ Fogg distingue entre deux types de développement d'habitudes. Il y a selon lui les habitudes qui grandissent et celles qui prolifèrent.

Grandir signifie ici prendre en intensité : vous méditez 30 minutes et non plus 3, vous rangez toute la cuisine au lieu de vous concentrer sur le plan de travail, etc.

Proliférer désigne créer des répercussions en chaîne : le rituel Maui (par exemple) vous donne de l'énergie pour réaliser une deuxième action, et ainsi de suite.

Nous avons tous, dans notre "jardin", des habitudes qui grandissent et d'autres qui prolifèrent. À partir d'une seule aspiration (par exemple courir un marathon), vous allez développer des habitudes grandissantes (marcher tous les jours) et proliférantes (mieux manger).

La dynamique de la croissance

La réussite entraîne la réussite, nous l'avons vu plus haut. Même de petites réussites peuvent nous mener vers les sommets, car c'est le sentiment en lui-même qui compte. C'est ce que BJ Fogg nomme l'"élan de la réussite". Ici, l'important, c'est la fréquence, pas la taille.

Comment créer ce changement à long terme auquel vous aspirez ? L'une des premières techniques consiste naturellement à évacuer les éléments démotivants. La peur est l'un d'eux et celle-ci grandit quand nous avons l'impression de "mal" effectuer une action (diriger une réunion, par exemple).

Les compétences du changement

Il est possible d'apprendre à changer, c'est-à-dire d'acquérir les compétences nécessaires pour provoquer vous-même les modifications que vous souhaitez dans votre existence.

BJ Fogg en distingue 5 ou plutôt 5 ensembles de compétences essentielles au changement :

Création comportementale = être capable de distinguer, de "designer" et d'organiser des habitudes ;

Connaissance de soi = savoir ce que nous voulons vraiment.

Traitement de l'information = reconnaître le bon moment pour faire évoluer une habitude ;

Gestion du contexte = redéfinir son environnement pour faciliter le développement des habitudes.

Mentalité = l'attitude face au changement.

Ne vous contentez pas de lire ce livre : mettez en pratique les compétences du changement

Il n'est pas nécessaire de maîtriser toutes les compétences citées par BJ Fogg pour aller de l'avant. Vous pouvez très bien commencer avec celles que vous avez et développer les autres petit à petit.

Un coach de vie, de préférence formé à la conception comportementale, peut également vous aider à progresser plus rapidement, puisqu'il maîtrisera des compétences dont vous ne disposez pas encore et les mettra à votre service. Mais cela n'a rien d'obligatoire !

Exercices liés aux compétences du changement

Voici les exercices liés à ce chapitre :

Apprendre des compétences que l'on maîtrise déjà ;

S'entraîner à la création comportementale ;

Développer une compétence liée au contexte ;

Développer une compétence liée au traitement de l'information ;

Faire croître une compétence en lien avec la mentalité ;

Faire croître une compétence en lien avec la connaissance de soi.

7 — Se défaire des mauvaises habitudes : une approche systématique

Pour explorer la question des mauvaises habitudes, BJ Fogg utilise l'exemple d'une personne accro au sucre. Il montre comment, touche après touche, celle-ci a réussi à faire sa "glucose révolution", comme dirait Ingrid Inchaupsé.

Le plan directeur du changement comportemental

Le plan proposé par l'auteur se découpe en 3 phases :

Se concentrer sur la création de nouvelles habitudes ;

Puis se concentrer sur l'arrêt de l'ancienne habitude (la mauvaise) ;

Enfin, si nécessaire, remplacer l'ancienne habitude par une nouvelle.

Cela paraît simple et un peu "bâteau" dit comme ça, mais ce n'est pourtant pas ce que nous faisons … d'habitude ! En règle générale, lorsque nous voulons supprimer une mauvaise habitude, nous commençons par la supprimer purement et simplement.

Mais cela crée un vide et de l'angoisse qui vont nous ramener illico presto vers le comportement problématique ! Créer de nouvelles habitudes saines avant permet de remplacer les mauvaises en douceur et sans sentiment de perte.

Vous voulez en savoir plus ? L'auteur détaille chaque phase en détail. Par exemple, pour la phase 2, il montre qu'il importe d'être précis en distinguant l'habitude générale des habitudes spécifiques qui viennent "entourer" celle-là. Illustrons le propos :

Habitude générale : vous mangez trop de cochonneries.

Habitudes spécifiques : vous achetez votre petit déjeuner à la station-service, vous mangez des chips en regardant la télé le soir, vous buvez du soda au déjeuner, etc.

À partir de cette liste, vous commencerez par la chose la plus facile à supprimer, puis vous continuerez jusqu'à avoir une alimentation saine, peu à peu, un pas à la fois, quand vous prendrez progressivement confiance en vous.

Se focaliser sur l'impulsion pour se défaire d'une habitude

Pour supprimer une mauvaise habitude, vous pouvez chercher à évacuer l'impulsion qui la maintient présente à votre esprit.

L'exemple type est celui du smartphone. Si vous voulez arrêter de le consulter au travail ou avant d'aller dormir, éloignez-le, ou, à minima, éteignez les notifications ou mettez-le en mode avion.

Redéfinir l'aptitude afin de se défaire d'une habitude

Il est également possible de jouer sur l'aptitude. Comment ? En jouant sur la chaîne d'aptitude (voir le chapitre 3), c'est-à-dire en augmentant un ou plusieurs de ces facteurs :

Le temps nécessaire pour réaliser votre mauvaise habitude ;

L'argent dont vous avez besoin (l'État pratique cette technique en jouant sur le prix des cigarettes, par exemple) ;

Le niveau d'effort physique nécessaire ;

L'effort mental requis ;

Ou en faisant en sorte que votre mauvaise habitude entre en conflit avec une routine existante.

Ajuster la motivation pour se défaire d'une habitude

Nous voulons souvent commencer par là. Pourtant, ce n'est pas le plus simple — et cela peut même être très compliqué.

"C'est pourquoi on essaye de ne pas toucher à la motivation quand on peut régler le problème via l'impulsion ou l'aptitude. On ne s'en occupe que lorsque les étapes précédentes n'ont pas fonctionné." (Changer sa vie, Chapitre 7)

Première option : réduire sa motivation en passant par d'autres trucs. Perdre la motivation à boire le soir en méditant quelques minutes avant de rentrer à la maison ou en écoutant de la musique calme, par exemple.

Deuxième option : ajouter un élément démotivant pour se défaire d'une habitude. Ce n'est pas la voie que recommande BJ Fogg, car cela donne des sentiments négatifs et crée un sentiment de pression.

Revoir le changement à la baisse

C'est la dernière méthode pour supprimer une mauvaise habitude. Si les autres n'ont pas fonctionné, ne vous torturez pas. Diminuez progressivement le temps passé à faire l'action et/ou diminuez-en l'intensité.

Tout ce qui précède concerne la phase 2 de l'arrêt d'une mauvaise habitude. Dans la suite du chapitre, BJ Fogg traite de la question du remplacement de la mauvaise habitude par une bonne habitude (phase 3).

Si rien n'a fonctionné jusque-là…

Enfin, il insiste encore une fois sur le fait qu'il ne sert à rien de se culpabiliser. Il est normal de devoir expérimenter pour trouver la méthode qui fonctionne pour nous. Si vous n'êtes pas parvenu à mettre en œuvre le changement, modifiez vos habitudes de substitution et faites des tests.

Considérez aussi ce que BJ Fogg nomme "la beauté du chamboulement". Tout d'abord, c'est une joie de voir que nous avons réussi à transformer nos vies et à ouvrir de nouveaux créneaux dans nos horaires pour des routines plus saines.

Ensuite, voyez plus grand. Prenez en compte l'aspect social du chamboulement. En modifiant vos habitudes, vous participez à améliorer la vie de votre famille et même, peut-être, de votre communauté.

"La conception comportementale n'est pas une quête solitaire. Chaque comportement que l'on façonne, chaque changement que l'on entreprend, est une goutte de plus qui vient se propager à la surface de l'étang. On façonne par la même occasion nos familles, nos communautés et notre société à travers nos actions, et elles nous le rendent bien. Les habitudes que nous prenons et que nous perpétuons ont une importance." (Changer sa vie, Chapitre 7)

Petits exercices pour s'entraîner à supprimer ou remplacer une habitude

Quels exercices pouvez-vous faire ? Voici les derniers conseils de BJ Fogg :

S'entraîner à créer un essaim de comportements pour se défaire d'une mauvaise habitude ;

S'entraîner à supprimer une impulsion pendant une journée ;

Enfin, s'entraîner à remplacer une habitude et célébrer pour ancrer la nouvelle.

8 — Comment changer ensemble

BJ Fogg prend l'exemple d'une famille dans laquelle l'un des enfants pose problème. À 21 ans, il vit chez ses parents et ne fait rien. Rien ne semble le motiver et il paraît complètement indifférent aux besoins des autres membres de la famille.

Pourtant, l'auteur montre que la conception comportementale a aidé le père, Mike, à trouver des façons de changer les choses, peu à peu. Progressivement, son fils, Chris, a repris sa vie en main, permettant ainsi à la famille de retrouver son équilibre.

Concevoir le changement en groupe

La méthode des Petites Habitudes fonctionne pour transformer les familles, les équipes de travail ou tout autre type de groupe. Pour commencer, souvenez-vous de la première maxime de BJ Fogg : "aidez les gens à faire ce dont ils ont déjà envie".

Demandez-vous quels sont les objectifs de votre fils, de votre conjoint ou de vos collègues. C'est par là que vous devrez commencer. En s'ouvrant à un premier changement qui leur plaît, ils mettront en marche un mécanisme plus général de modification du comportement et seront prêts à vous écouter.

Autrement dit, vous aurez appliqué la seconde maxime : "Aidez les gens à obtenir un sentiment de réussite". C'est par là que vous pourrez les convaincre d'en faire un peu plus pour vos propres objectifs (et non pas en les culpabilisant).

Comment changer ensemble

L'auteur présente deux façons de changer en groupe et utilise deux figures pour ce faire :

Le meneur y va franchement et propose de suivre la méthode des Petites Habitudes ;

Le ninja s'y prend plus subtilement en appliquant la méthode sans que les autres ne le sachent.

Processus de conception pour un changement collectif

Voici le résumé de la méthode proposée par BJ Fogg :

Clarifier ses aspirations ensemble ;

Explorer les options comportementales ensemble ;

Choisir des comportements spécifiques adaptés à son groupe ;

Rendre le comportement en or facile à faire pour tout le monde ;

Trouver une bonne impulsion au comportement en or ;

Célébrer la réussite pour ancrer l'habitude ;

Résoudre les problèmes et répéter ensemble.

Vous le voyez, c'est toute la méthode des Petites Habitudes qui peut être adaptée à la dynamique de groupe. BJ Fogg expose, pour chaque étape, comment agir en tant que meneur ou en tant que ninja.

Il illustre ensuite sa méthode au travers de 2 récits inspirants :

Changement familial et troubles de l'apprentissage ;

Baisser le niveau de stress à l'hôpital.

Petits exercices pour améliorer les compétences du changement d'un groupe

Voici enfin les exercices supplémentaires proposés en fin de chapitre :

Partager les bases de la conception comportementale ;

Résoudre un problème ensemble à l'aide de la conception comportementale ;

Mettre tout le monde d'accord sur le comportement à changer.

Conclusion — Les petits changements qui changent tout

"Les petits ruisseaux font les grandes rivières" : ce dicton connu s'adapte parfaitement à la conclusion de ce livre. BJ Fogg montre qu'il voit grand et qu'il voudrait diffuser au maximum sa méthode.

Celle-ci permet de réaliser de grands changements au niveau individuel, mais aussi, pense-t-il, au niveau social. Pour le démontrer, il utilise plusieurs histoires personnelles, dont certaines très touchantes à propos de son neveu, décédé trop jeune.

Serez-vous prêt à le suivre et à mettre en place la conception comportementale dans votre vie quotidienne, à rêver grand, tout en commençant petit ?

Conclusion sur « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg :

Ce qu’il faut retenir de « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg :

Ce livre est un véritable manuel indispensable pour toute personne intéressée à la mécanique du changement de comportement. Il est non seulement très bien écrit, mais beaucoup plus poussé que les autres ouvrages sur le sujet.

Retenez les 7 étapes de la conception comportementale, c'est-à-dire le cœur de la méthode des Petites Habitudes de BJ Fogg :

Clarifier ses aspirations ;

Explorer les options comportementales ;

Choisir des comportements spécifiques adaptés ;

Commencer petit ;

Trouver une bonne impulsion ;

Célébrer sa réussite ;

Analyser les problèmes, itérer et se développer.

Les trois premières étapes concernent le choix (1-3), tandis que les deux suivantes (4 et 5) concernent la conception proprement dite et l'implémentation (6 et 7) des nouvelles habitudes.

Points forts :

Un auteur professeur d'université à Stanford ;

Des théories et expériences à l'appui de la méthode proposée  ;

De nombreux exemples issus de la vie personnelle et professionnelle de l'auteur ;

Un livre de chevet à garder avec soi dans toutes les étapes de son changement !

Point faible :

Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de BJ Fogg « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

Par Donald Miller, 2022.

Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

Introduction

« Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

Quel est donc le message de votre entreprise ?

Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

Est-il simple, pertinent et reproductible ?

Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

Pourquoi tant d’entreprises échouent

Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

Physiologie (manger, boire, dormir) ;

Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

Estime (reconnaissance et amour) ;

Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

Le scénario à la rescousse

Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

Du bruit à la musique, grâce à une histoire

Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

Comprenez-vous la métaphore ?

« Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

Steve Jobs et le message d’Apple

Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

Une histoire pour mieux grandir

Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

Un personnage ;

Ayant un problème ;

Rencontrant un guide ;

Qui lui fournit un plan ;

Et l’incite à agir ;

Pour triompher ;

Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

Que veut le héros ?

Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

« Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Votre marketing survit-il au test du grognement ?

Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

Qu’avez-vous à m’offrir ?

En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

Que dois-je faire pour passer commande ?

C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

Face à la confusion, clarifiez votre message

Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

Partie 2. Élaborez votre scénario

Chapitre 4 — Un personnage…

« Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

Introduisez un élément perturbateur

L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

Réduisez le désir des clients à une seule ambition

Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

Choisissez un désir associé à leur survie

En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

Préserver ses ressources financières ;

Gagner du temps ;

Établir des liens sociaux ;

Gagner en prestige ;

Accumuler des ressources ;

Être généreux avec autrui ;

Trouver un sens à sa vie.

Quelle question votre client se pose-t-il ?

« Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

Chapitre 5 — … a un problème

Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

Comment parler des problèmes de vos clients ?

Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

Quels sont-ils ?

Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

Exemples

Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

1 — Voiture Tesla :

Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

2 — Cafetière Nespresso :

Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

Chapitre 6 — … rencontre un guide

Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

Tout héros cherche un guide

Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

Les deux attributs d’un guide

Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

Comment faire une formidable première impression

« Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

Le plan engendre la clarté

Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

Mesurer l’espace disponible chez lui ;

Commander les éléments à la bonne taille ;

Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

Le plan par étapes

Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

Le plan d’adhésion

Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

« L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

Comment s’appelle ce plan ?

Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

Chapitre 8 — … et l’incite à agir

Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

Invitez-le à passer commande

Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

Vous positionner en tant que guide.

Quels sont les enjeux ?

 « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

« La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

Que risquent-ils ?

Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

Qu’épargnez-vous à vos clients ?

Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

Chapitre 10 — … et triompher

Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

« Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

Une fin claire et précise

Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

De quels produit ou service disposent-ils ?

Que ressentent-ils ?

À quoi ressemble leur journée type ?

De quel prestige bénéficient-ils ?

Comment conclure l’histoire de votre client ?

Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

Bouclez la boucle

Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

Les héros sont conçus pour évoluer

Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

C’est la même logique avec votre marque.

Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

Comment votre client veut-il être perçu ?

« La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

Exemples d’évolution identitaire

Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

1 — Marque d’aliments pour animaux

Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

Après : Le héros de tous les canidés.

2 — Marque de shampooing

Avant : inquiet et morne.

Après : Désinvolte et radieux.

Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

Chapitre 12 — Optimisez votre site web

SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

Un outil primordial

Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

Faites simple

Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

Cinq principes fondamentaux

Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

Respectez le scénario

Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

« Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

La malédiction du néant narratif

Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

Le coût du Néant narratif

Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

Accordez votre organisation avec sa mission

Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

« La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

Voici le processus dans ses grandes lignes :

Élaboration du script avec les cadres.

Évaluation de l’état d’esprit existant.

Définition du plan d’action.

Optimisation de la communication interne.

Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

« Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

Collectez et transmettez des témoignages positifs.

Obtenez des recommandations.

Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

« C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

Points forts :

Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

Une approche originale du storytelling ;

Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

Point faible :

Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Donald Miller « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « Une année avec les stoïciens : 365 enseignements pour déployer son potentiel » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman : un manuel original qui croise philosophie stoïcienne et développement personnel et qui vous donnera matière à penser et à agir durant une année entière !

Par Ryan Holiday et Stephen Hanselman, 2013.

Titre original : « The Daily Stoïc: 366 Meditations on Wisdom, Perseverance, and the Art of Living », 2016

Chronique et résumé de « Être stoïque au quotidien » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman

Les auteurs

Ryan Holiday est un écrivain spécialiste du développement personnel et de marketing.

Ces ouvrages les plus connus de développement personnel sont :

L’obstacle est le chemin, 2018 (The Obstacle is the Way, 2015) ;

L’Ego est l’ennemi, 2020 (Ego is the Enemy, 2016) ;

Le calme est la clé, 2019 (Stillness is the Key, 2019)

Le choix du courage, 2022 (Courage is calling, 2021).

Parmi ses livres de marketing, vous trouverez :

Faites-moi confiance, je mens, 2013 (Trust Me, I’m Lying, non traduit) ;

Growth Hacker Marketing, 2014 (non traduit);

Le vendeur persistant, 2017 (Perennial Seller, non traduit).

Formé à la philosophie à Harvard, Stephen Hanselman a aidé l’auteur pour les traductions des grands classiques du stoïcisme. Il est éditeur, auteur et fondateur de LevelFiveMedia, une agence littéraire qui accueille notamment des stars du développement personnel telles que Tim Ferriss.

Le livre Une année avec les stoïciens : 365 enseignements pour déployer son potentiel a fait l’objet d’une suite (non traduite) intitulée The Daily Stoïc Journal : 366 Days of Writing and Reflection on the Art of Living, paru en 2017. Retrouvez plus d'information sur le site Daily Stoïc !

Le livre est organisé de façon originale. Pour chaque jour de l’année, le livre propose un titre, une citation (traduite par Stephen Hanselman) et un commentaire de Ryan Holiday, l’auteur principal.

Avant d’entrer dans le détail des enseignements, voyons d’abord ce que dit l’introduction !

Introduction

De la Grèce à aujourd’hui, en passant par Rome

En Grèce

Zénon de Kition est un philosophe d’origine phénicienne. Il a fondé l’école de pensée connue sous le nom de stoïcisme vers 300 av. J.-C. à Athènes, en Grèce. Zénon était influencé par les philosophes athéniens tels que Socrate et Platon, et Aristote (qu’il critiqua néanmoins).

À l’origine, le stoïcisme grec était une « philosophie complète » qui comprenait plusieurs disciplines et notamment une cosmologie, une physique et une logique.

À Rome

Lorsque les penseurs romains adoptent le stoïcisme quelques siècles plus tard, ils le transforment. Cette philosophie devient plus pratique. Elle se centre davantage qu’auparavant sur l’éthique.

Vous connaissez certainement des stoïciens romains célèbres, tels que :

Sénèque, écrivain et homme d’État du premier siècle après J.-C. ;

Épictète, philosophe du deuxième siècle après J.-C.

Ces deux auteurs ont souhaité que le stoïcisme apporte des « réponses réelles et exploitables » à la question de savoir comment vivre une vie vertueuse et épanouissante.

Un siècle plus tard, l’empereur Marc Aurèle se tourne lui aussi vers les principes stoïques. Son livre le plus connu, Pensées pour moi-même, a fait de lui l’un des plus illustres représentants de cette philosophie.

Dans cet ouvrage, Marc Aurèle fait lui aussi l’éloge d’une approche pragmatique et éthique du stoïcisme. C’est avant tout cette tradition qu’entend prolonger Ryan Holiday dans le livre Une année avec les stoïciens.

De la fin de l'Antiquité jusqu’à nos jours

La popularité du stoïcisme a connu des variations au cours de l’histoire. Toutefois, certains historiens et analystes pensent que le Moyen-Âge chrétien s’est largement inspiré de cette philosophie.

Durant la Renaissance, puis au cours des siècles suivants, de nombreux philosophes européens ont ravivé la pensée stoïque. C’est le cas du philosophe flamand Juste Lipse et d’Érasme au XVIe siècle, par exemple. Mais aussi de Spinoza ou de Francis Bacon au XVIIe siècle !

Encore aujourd’hui, de nombreux universitaires étudient la philosophie stoïcienne et elle continue d’inspirer la pensée des philosophes contemporains.

Et pour Ryan Holiday, il est clair que les stoïciens sont plus pertinents que jamais ! C’est ce que nous allons voir maintenant.

Un livre de philosophie pour une vie philosophique

En fait, l’auteur estime que le stoïcisme reste tout à fait applicable à la vie moderne. Selon lui, leur philosophie offre la possibilité à toutes les personnes, aujourd’hui, de retrouver la sérénité et de vivre mieux au quotidien.

Comment ? Car les stoïciens accordent une grande importance à notre capacité à maîtriser nos émotions et nos réactions. Lorsque nous pouvons contrôler notre façon d’être grâce à notre raison, nous en profitons — et les autres aussi !

En nous concentrant sur notre capacité d’action personnelle et en ne blâmant pas les autres, nous pouvons trouver de nouvelles solutions à nos problèmes. Que ceux-ci surgissent dans notre vie privée ou dans le cadre des relations professionnelles.

Comme nous allons bientôt l’apprendre, les stoïciens pensent qu’il est important d’identifier les événements qui sont en dehors de ce que Ryan Holiday nomme le « cercle de contrôle ».

L’une des leçons les plus importantes consiste à apprendre à ne pas réagir émotionnellement à de tels événements, car ils sont impossibles à changer. Or, la première étape consiste à les « percevoir » correctement.

Partie 1. La discipline de la perception

Selon Ryan Holiday (qui interprète librement les écrits des philosophes stoïques), les stoïciens romains auraient établi trois disciplines, centrées sur trois capacités :

La perception ;

La volonté ;

L’action.

Le stoïcisme affirme que les perceptions — la façon dont le monde nous apparaît — peuvent nous causer de profonds problèmes. Pourquoi ? Car les sens (vue, ouïe, odorat, toucher, goût) peuvent nous tromper.

Le monde qui nous entoure peut nous paraître confus, car nous recevons des perceptions différentes venues des sens. Nous ne savons pas maîtriser ce flux incessant d’impressions.

Plus profondément, nous nous faisons des idées fausses sur le monde à partir de ce que nous voyons, entendons, etc. Nous élaborons des représentations fausses sur le monde et ces croyances nous nuisent.

Pour éviter cela, les stoïciens préconisent la « clarté mentale ». Mais pour y parvenir, il est essentiel de remettre en question son propre point de vue sur le monde.

Par exemple, si un événement malheureux se produit, le stoïcisme exhorte l’observateur (et même à celui qui vit le malheur) à ne pas lui attacher d’émotion ou de sens négatif. En fait, il doit, dans l’idéal, élargir son état d’esprit. Il doit accepter ce problème comme faisant partie de la vie elle-même.

Janvier — Clarté

Ryan Holiday propose de nommer « cercle de contrôle » la façon dont les stoïciens se réfèrent aux choses qu’ils peuvent changer ou influencer. L’auteur explique que les stoïciens croient que la seule chose que l’on peut contrôler pleinement est son propre esprit.

En vérité, même notre propre corps ne se trouve pas dans notre cercle de contrôle. En effet, nous pouvons tomber malades. Nous pouvons également être emprisonnés et empêchés d’aller où bon nous semble.

Les discours d’Épictète, par exemple, enseignent que les gens ne peuvent contrôler que leur « choix raisonné et tous les actes qui dépendent de cette volonté morale ». Comment faire ?

En se débarrassant des « fausses conceptions » (oiesis). Celles-ci résultent du fait de céder aux premières impressions. Aujourd’hui, nous parlerions peut-être de croyances limitantes ou de biais cognitifs.

Pour les contrer, Ryan Holiday soutient que tout le monde devrait développer un objectif clair et précis. Celui-ci doit nous aider à diriger nos actions. Dans ce cas, nous devenons capables de faire des choix rationnels qui soutiennent notre objectif final.

Sans cette clarté, nous devenons plus vulnérables aux oiesis, nous nous sentons désordonnés ou dysfonctionnels. Nous travaillons sans but et nous faisons plus d’erreurs.

L’auteur ajoute autre chose. Pour Ryan Holiday il est recommandé de pratiquer la neutralité. Il s’agit d’adopter un point de vue extérieur à soi, celui de la vie elle-même. Cet exercice mental est destiné à aider les gens à :

Éviter de s’énerver pour un rien ;

Cesser de ruminer des événements qu’ils ne peuvent pas contrôler ;

Garder leur clarté mentale et leur pouvoir de décision.

Enfin, Ryan Holiday nous invite à la réflexion et à l’analyse de nos désirs et de nos modèles intérieurs. En identifiant et en canalisant nos croyances limitantes ou nos biais cognitifs, nous pouvons retrouver la « souveraineté » de nos actions.

Les jours du mois de janvier

Contrôle et choix

L’éducation c’est la liberté

Soyez intraitable envers les choses sans importance

Les trois grands

Clarifiez vos intentions

Où, qui, quoi, et pourquoi

7 fonctions claires de l’âme

Identifions vos addictions

Ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas

Si vous cherchez la stabilité

Si vous cherchez l’instabilité

L’unique voie qui mène à la sérénité

Sphère d’influence

Coupez les ficelles qui manipulent votre esprit

Suivez votre cap pour trouver la tranquillité

N’agissez pas par habitude

Remettez-vous au travail

Regardez le monde avec les yeux d’un poète et d’un artiste

Où que vous alliez, c’est là qu’est votre choix

Ranimez vos pensées

Un rituel matinal

Passez la journée en revue

La vérité sur l’argent

Ne vous arrêtez pas à la surface

Le seul prix

Le pouvoir d’un mantra

Les trois domaines d’apprentissage

Observez les sages

Restez simple

Vous n’avez pas besoin de tout savoir

La philosophie est la médecine de l’âme

Février — Passions et émotions

Pour Marc Aurèle et Épictète, le calme et le contrôle sont les plus grandes forces que nous devons posséder. C’est ainsi que nous pouvons désamorcer les situations négatives tout en conservant notre dignité.

Ryan Holiday nous montre aussi que l’émotion de la colère n’est pas un signe de force. En fait, les personnes qui perdent leur sang-froid se montrent faibles, tant au niveau de leur volonté que de la gestion de leurs émotions.

Dans ce chapitre, l’auteur explique aussi que la vie de luxe peut créer de l’instabilité. Pourquoi ? Car nous craignons alors de perdre ce que nous avons. Nous nous sentons en détresse dès que le risque de ne plus posséder telle ou telle chose se manifeste.

Une approche radicale du stoïcisme consiste à vivre de manière frugale et à se sentir satisfait avec le minimum. Ce choix permet d’éviter le « vertige émotionnel » qui peut survenir lorsque nous ne maîtrisons pas les choses que nous possédons.

Les jours du mois de février

Pour l’homme colérique

Un bon état d’esprit

L’origine de notre anxiété

Soyez invincible

Calmez vos pulsions

Ne cherchez pas la bagarre

La peur est une prophétie autoréalisatrice

Vous êtes-vous senti mieux ?

Il n’est pas indispensable d’avoir une opinion

La colère est un mauvais carburant

Héros ou tyran ?

Protégez votre tranquillité d’esprit

Le plaisir peut devenir une punition

Pensez avant d’agir

Seulement des mauvais rêves

Ne rendez pas les choses plus compliquées que nécessaire

L’ennemi du bonheur

Préparez-vous avant la tempête

Le banquet de la vie

La grande parade du désir

Ne désire rien, ne veux rien

Toute vérité n’est pas bonne à dire

Les circonstances ne se soucient pas de nos sentiments

La véritable cause du préjudice

La fumée et la cendre de la légende

À chacun ses affaires

Cultiver l’indifférence quand d’autres se montrent passionnés

Quand vous perdez le contrôle

On ne peut pas toujours obtenir ce que l’on veut

Mars — Prise de conscience

Nous nous sentons souvent anxieux vis-à-vis du futur. Nous nous fâchons souvent contre nous-mêmes en imaginant le pire à venir. Pourtant, Marc Aurèle nous avertit : notre esprit est façonné par nos pensées récurrentes. Pire, nous pouvons faire advenir ce que nous redoutons.

C’est pourquoi il est si important d’être conscient de ses pensées. Et cela avant qu’elles ne deviennent des modèles négatifs qui nous empoisonnent la vie !

En fait, nous pouvons même aller plus loin. Attendre que le bonheur frappe à la porte dans un avenir incertain — ou une fois que nous aurons réalisé telle ou telle chose — est un simple gaspillage du moment présent. Nous pouvons être heureux dès maintenant…

Pour y parvenir, les stoïciens enseignent l’importance de « faire attention », qui est proche de l’idée de « pleine conscience ». Cette « ressource critique », comme l’appelle Ryan Holiday, devient capitale à l’heure des distractions numériques.

Les jours du mois de mars

Là où commence la philosophie

Autoanalyse sans fard

(Dés) intégration

Être conscient c’est être libre

Éliminez ce qui vous coûte

Ne vous racontez pas d’histoires

Vos sens sont trompeurs

Ne renoncez pas par inadvertance à votre liberté

Choisissez vos fréquentations

Trouvez-vous un Caton

Vivre sans entraves

Mettez-vous à la place du fautif

Un jour vous comprendrez

L’aveuglement votre ennemi

Le présent est tout ce que nous possédons

Cette part de vous qui est sacrée

La beauté du choix

Impossible sans votre consentement

Sagesse intemporelle

Prêt et à la maison

Le meilleur refuge est à ici, pas là-bas

Le signe d’une véritable éducation

L’âme encamisolée

Il y a de la philosophie en toute chose

La richesse et la liberté sont libres

Qu’est-ce qui dirige votre âme dirigeante ?

Payez ce que les choses valent

La lâcheté est un problème de conception

Pourquoi avez-vous encore besoin d’impressionner ces gens ?

De la raison en toutes choses

Vous êtes le produit de votre éducation

Avril — Pensée objective

Nous devrions souvent ralentir pour réfléchir. Pourquoi ? Car, la plupart du temps, nous n’agissons pas. Nous réagissons. Nous nous laissons aller par la vitesse de l’esprit et par nos premières impressions.

Pire, nous prenons de mauvaises habitudes. Nous nous « verrouillons » dans des réactions impulsives et nous les valorisons. Pour éviter cela, nous devons absolument identifier nos préjugés et reconnaître que nous ne comprenons ni ne savons pas tout.

« S’il y a un enseignement de base au cœur de cette philosophie, c’est que nous ne sommes pas aussi intelligents et aussi sages que nous aimerions le penser. Si jamais nous voulons devenir sages, nous devons nous questionner et être humbles », rappelle Ryan Holiday à la suite des stoïciens.

Cette humilité s’étend à la possibilité de changer d’avis après avoir appris de nouvelles informations.

Tout en réalisant ce travail sur nous-mêmes, nous devons reconnaître que nous sommes à l’origine de nos émotions. Nous ne contrôlons pas ce que les autres font, mais nous pouvons apprendre à maîtriser nos propres sentiments et ressentis.

Les jours du mois d’avril 

La couleur de vos pensées

Méfiez-vous de ce que vous laissez entrer

Abusé et divisé

Que cela ne vous monte pas à la tête

Faites confiance, mais vérifiez

Préparez-vous au pire

Attendez-vous à changer d’opinion

Le coût d’accepter des contrefaçons

Vérifiez vos impressions

Les jugements provoquent des troubles

Si vous voulez apprendre, soyez humble

Refusez les cadeaux tentants

Qui peut le plus peut le moins

Devenez un expert dans ce qui est important

Payez vos impôts

Observez les causes et les effets

Ni préjudice ni faute

À chacun ses opinions

Notre sphère d’influence

Le bien véritable est simple

Ne relâchez pas votre attention

Les propriétés d’une personne rationnelle

Votre esprit est véritablement vôtre

Un usage productif du mépris

Il n’y a rien de mal à avoir tort

Il se passe des choses par l’entraînement

Retournez-le sur l’envers

Vos désirs vous asservissent

Purifiez-vous des souillures de la vie

Qu’est-ce qui est en accord avec votre dignité personnelle ?

Partie 2. La discipline de l’action

La discipline d’action demande aux gens de tenir compte de leurs actions et des motivations qui les sous-tendent, ainsi que des conséquences possibles de leurs actions.

Les stoïciens enseignent que pour se comporter correctement, les gens doivent s’éduquer, développer une conscience de soi et incarner des vertus stoïques. Holiday explique que les stoïciens croient que cette approche aidera à rendre leurs actions « efficaces ».

Mai — Bonne action

Il est vrai que le stoïcisme met l’accent sur une discipline stricte. Cette philosophie promeut également un idéal de vie élevé : vivre selon la raison. Pour autant, Ryan Holiday souligne que cette philosophie n’est pas ascétique ou mortifère.

Les penseurs stoïciens ne s’attardent pas sur les sentiments de honte ou de culpabilité. Ils ne cherchent pas à créer des rituels de pénitence ou de châtiment. Au lieu de cela, ils cherchent constamment à rendre leurs actions présentes et futures plus vertueuses.

Ryan Holiday nous encourage à adopter la même approche dans notre relation à nous-mêmes. Plutôt que de nous punir, nous devrions apprendre à agir mieux et autrement.

Autrement dit, le plus important consiste à vivre selon des valeurs fermes et à montrer l’exemple. Il ne s’agit ni de prêcher ni de se culpabiliser, mais de bien agir au quotidien et de progresser constamment.

Les jours du mois de mai 

Affirmez votre personnalité

Soyez la personne que vous voulez être

Montrez, au lieu de dire ce que vous savez

Qui est vraiment remarquable ?

Vous êtes le projet

La vertu est belle

Comment passer une bonne journée

Bien ou mal ? Quels sont vos choix ?

Carpe diem 

Ne soyez pas inspiré, soyez inspirant

La culpabilité est pire que la prison

La bienveillance est toujours la bonne réponse

Alimentez le bûcher des habitudes

Notre bien-être réside dans nos actions

Estimez-vous heureux

La méthode de la chaîne

Être stoïcien est un apprentissage permanent

Notre façon de faire est toujours la même

Apprendre, pratiquer, s’entraîner

Préférez la qualité à la quantité

Quel type de boxeur êtes-vous ?

C’est aujourd’hui le grand jour

Montrez-moi comment vivre

Œuvrez à votre propre bonne fortune

Où trouver la joie

Arrêtez de vous soucier de ce que les autres pensent

Inquiétez-vous de broutilles

Les deux premières choses à faire avant d’agir

Le travail, c’est la santé

Travailler bien ou travailler peu ?

Nous n’avons qu’une seule obligation

Juin ­— Résolution de problèmes

Nous trouvons souvent normal de passer beaucoup de temps à suivre les nouvelles. Nous voulons être des « personnes informées ». Mais est-ce une si bonne idée ? Cette habitude de consommation médiatique, si typique du monde contemporain, est-elle bonne ?

Ryan Holiday la remet en question. Si l’on en croit la philosophie stoïque, il est impossible d’exercer une influence durable en dehors de notre esprit. Comment en avoir une sur une telle myriade d’événements !

Ceux-ci, au fond, ne font que créer une distraction épuisante. C’est pourquoi l’auteur demande : « De combien de temps, d’énergie et de cerveaux purs bénéficieriez-vous si vous réduisiez drastiquement votre consommation de médias ? ».

C’est la même chose qui se passe que lorsque nous nous inquiétons d’événements qui ne se sont pas encore produits. Ryan Holiday invite plutôt à suivre le conseil de Sénèque qui invitait à résister à l’anxiété liée à l’attente et aux ruminations.

Dans ce chapitre, vous trouverez un grand nombre de réflexions et de propositions d’actions qui vous aideront à résoudre ce type de problème.

Les jours du mois de juin 

Ayez toujours une clause de réserve mentale

Pensée de Platon

C’est bien d’être flexible

C’est pour cela que nous sommes là

Mouchez-vous

Faut-il persévérer ou vaut-il mieux abandonner ?

Trouver les bons mentors

Brique à brique

Il faut résoudre les problèmes au plus vite

Vous pouvez le faire

N’empirez pas les choses

Un esprit entraîné vaut mieux que n’importe quel scénario

La vie est un combat

Essayez l’autre anse

En écoutant, on accomplit plus de choses qu’en parlant

Il n’y a pas de honte à avoir besoin d’aide

Offense ou défense ?

Prêt et déterminé

Restez focalisé sur le présent

Le calme est contagieux

Promenez-vous

La définition de l’insanité

Le long chemin

Les gens bien éduqués ne se disputent pas

Les sages n’ont pas de « problèmes »

Tentez le contraire

L’adversité lève le voile

Inutile de s’autoflageller

Pas d’excuses

L’obstacle est le chemin

Juillet — Devoir

Être fier et heureux d’exercer son métier — quel qu’il soit — nous conduit naturellement à perfectionner nos savoirs et nos compétences. Dans ce cas, nous faisons notre travail du mieux que nous pouvons, sans (trop) nous soucier du jugement extérieur.

En revanche, si notre satisfaction au travail dépend (trop) de la validation des autres, cela risque de nous rendre malheureux. Dans ce cas, nous sommes comme des acteurs déçus lorsque leur performance est critiquée par les spectateurs !

Mais nous ne maîtrisons pas la réaction des autres. Il vaut donc mieux se concentrer sur le fait de faire de son mieux. C’est en ayant confiance en nos propres décisions que nous pouvons acquérir « satisfaction et résilience ».

Marc Aurèle considère que c’est de cette façon que nous pouvons avancer sereinement et avec succès. Néanmoins, il dit également que nous devrions toujours être prêts à accepter le rejet et à faire de nouveaux choix si nécessaire.

Quel est, parmi tous, le meilleur choix, la meilleure décision ? C’est celle, simplement, d’« être un bon être humain ». Or, il est important de le souligner : nous avons toujours la possibilité de nous tourner vers cette option.

Bien sûr, cette décision peut être plus difficile à prendre dans certaines situations. Par moments, choisir d’être une personne moralement responsable nécessite beaucoup de courage et de discipline. Mais c’est pourtant la meilleure voie, celle qui nous conduit à la sérénité et au bonheur.

Les jours du mois de juillet

Faites votre travail

Sur le devoir et les circonstances

Transformer le devoir en pouvoir

Protégez la flamme

Personne n’a dit que ce serait facile

Debout !

Notre devoir d’apprendre

Arrêtez ces singeries !

Le roi philosophe

Aimez l’art humble

La start-up de vous-même

Quelques règles simples

Un leader dirige

Faites preuve d’humilité

Il suffit de bien faire

Progrès de l’âme

N’abandonnez pas les autres… où vous-même

Chacun est capitaine de son propre navire

Pardonnez-leur parce qu’ils sont ignorants

Fait pour la justice

Fait pour travailler ensemble

Personne n’a posé un pistolet sur votre tempe

Recevez les honneurs et les affronts exactement de la même façon

Quelqu’un est en train de mourir quelque part

Qu’est-ce qui est gravé sur votre tombe ?

L’inaction des gens de bien

Où y a-t-il quelque chose de meilleur ?

Vérifiez vos privilèges

Sa propre guérison

Joie stoïcienne

Votre carrière n’est pas une condamnation à vie

Août — Pragmatisme

Les philosophes stoïciens n’étaient pas des moines ou des ermites ! Ils étaient avant tout des hommes du monde. Certains ont vécu des vies d’artistes, de soldats ou d’hommes d’affaires. Bref, ils cherchaient à vivre dans le monde de leur époque et à « traiter avec le monde réel ».

Avec Sénèque, Ryan Holiday rappelle que « la philosophie n’est pas un truc amusant. C’est pour l’usage — pour la vie ». En d’autres termes, la philosophie s’apparente à un guide en vue de se construire une meilleure personnalité et une vie meilleure.

Le stoïcisme appelle avant tout à un engagement proactif dans le monde. Il s’agit de tirer le meilleur parti de chaque jour et d’avancer dans l’existence, quels que soient les défis qui surgissent.

Nous pouvons nous laisser distraire, nous tromper. Nous pouvons nous laisser manipuler par les gens ou tergiverser durant des heures au lieu d’agir. Et nous pouvons encore procrastiner plus ou moins intelligemment. Nous pouvons aussi en rester à l’état de rêveur.

Ryan Holiday insiste grandement sur ce point : si nous attendons les conditions parfaites pour agir, rien ne se passera jamais. Ce genre de tendances perfectionnistes mène à la « dépression et à la frustration ». « Mieux vaut fait que parfait », diraient d’autres !

Cette approche pragmatique et expérimentale du stoïcisme rend le progrès possible. En valorisant même les petits pas, nous sommes sûrs d’avancer dans la bonne direction.

Les jours du mois d'août

Ne cherchez pas la perfection

Quoi qu’il arrive, nous pouvons travailler

La vie bonne est possible partout

N’accusez personne, ressaisissez-vous

Le silence est une force

Il y a toujours plus de marge de manœuvre qu’on ne le croit

Pragmatique et plein de principes

Commencez avec le monde tel qu’il est

Tenez-vous-en aux faits

La perfection est l’ennemie de l’action

Inutile de perdre son temps avec la théorie, seuls les résultats comptent

Appropriez-vous les paroles

Prenez-vous en main et finissez-en

Ce n’est pas pour s’amuser, c’est pour la vie

La cour suprême de votre esprit

Tout peut-être un avantage

Prenez vos responsabilités

Seuls les imbéciles se précipitent

Débarrassez-vous du superflu

Où cela compte

Ne soyez pas malheureux à l’avance

Ne vous inquiétez pas pour un rien

C’est dans votre propre intérêt

Pillage de toutes les sources

Respectez le passé, mais soyez ouvert à l’avenir

Renflouez les épaves

Vous riez ou vous pleurez ?

Le stoïcien opulent

Ne rien vouloir = tout avoir

Quand vous avez la flemme

Considérez aussi vos défauts

Partie III — La discipline de la volonté

La discipline de la volonté régit la vie intérieure d’un stoïcien. En la suivant, nous pouvons apprendre à accepter des événements que nous ne pouvons pas changer. Nous pouvons aussi mieux comprendre quelle est notre place dans la société.

Septembre — Force d’âme et résilience

Le thème de la « citadelle intérieure » est particulièrement important pour les philosophes stoïciens, Épictète et Marc Aurèle en particulier. Cette métaphore désigne la force d’un esprit discipliné et protégé qui ne peut pas être détruit par des forces ou des événements extérieurs.

Ryan Holiday explique qu’il est de notre responsabilité de renforcer notre propre citadelle intérieure. Nous devons rester vigilants à nos pensées (partie 1) et à nos actions (partie 2). C’est par la volonté, et par elle seule, que nous pouvons maintenir la raison et le calme dans notre esprit.

Les jours du mois de septembre

Mieux vaut avoir de la force d’âme que de la chance

L’école du philosophe est un hôpital

D’abord, les exercices d’hiver

Comment pouvez-vous savoir si vous n’avez jamais été mis à l’épreuve ?

Focalisez-vous sur ce qui dépend uniquement de vous

Ils peuvent vous enchaîner, mais…

Notre pouvoir caché

Ne vous laissez pas tromper par la fortune

Rien à craindre sauf la peur elle-même

Préparez-vous au pire

Habituez-vous à moins

Gardez les pieds sur terre au risque de tomber

Protéger votre citadelle intérieure contre la peur

Une autre façon de prier

Un jardin, ce n’est pas pour la galerie

Tout le monde peut avoir de la chance, mais tout le monde n’est pas persévérant

Affrontez la haine

Affrontez la douleur

La flexibilité de la volonté

La vie n’est pas une danse

Gardez votre calme, gardez le contrôle

On n’a rien sans rien

La citadelle imprenable

Ça n’arrive pas qu’aux autres

La vulnérabilité de la dépendance

À quoi sert le temps libre ?

Que révélera la prospérité ?

Vous détenez la carte maîtresse

Vos besoins réels sont dérisoires

Vous ne pouvez pas m’atteindre

Octobre — Vertu et bonté

Les stoïciens utilisent le terme de sympathie pour désigner l’interconnexion et l’interdépendance de toutes les formes de vie sur terre.

La plupart des penseurs stoïciens considèrent que les gens devraient agir pour le bien de leur communauté et que les résultats pour l’individu et le groupe sont intrinsèquement liés.

« Ce qui n’est pas bon pour la ruche n’est pas bon pour l’abeille », dit Marc Aurèle de façon claire et imagée. Autrement dit, en agissant pour le plus grand bien de notre communauté, nous en bénéficions également.

Les jours du mois d'octobre

Que brille la vertu

L’atout le plus précieux

Un mantra d’interdépendance mutuelle

Un pour tous, tous pour un

Ce qui est dit est dit

Veillons les uns sur les autres

Une raison égoïste d’être bon

Un plus grand plaisir

Établissez des normes et utilisez-les

Sainteté et justice

Honnête par défaut

Aimez toujours

La revanche est un plat qu’il vaut mieux ne pas servir

Ne vous fâchez pas, aidez

Accordez aux autres le bénéfice du doute

Répandez la bonne parole

Les bienfaits de la gentillesse

Faux amis

Les bonnes habitudes chassent les mauvaises

Signes d’une bonne vie

Héros, ici et maintenant

C’est facile de s’améliorer, mais dans quel domaine ?

Montrez les qualités qui dépendent de vous

La fontaine de la bonté

Deux tâches

Trois parties, un but

On récolte ce qu’on sème

Nous étions faits l’un pour l’autre

Le caractère d’un homme fait son destin

Qui a la part du lion ?

L’homme est bon de naissance

Novembre — Assentiment/Amor fati

Épictète est l’un des stoïciens qui insiste le plus sur le fait de lâcher prise face aux événements qui sont hors de notre cercle de contrôle. Notre situation, la place que nous avons dans la société est quelque chose que nous n’avons pas choisi.

Il compare par exemple la vie à une pièce de théâtre. Il suggère que chaque individu accepte le rôle qu’une puissance supérieure lui a attribué et qu’il essaie de jouer ce rôle aussi bien qu’il le peut.

Dans ce chapitre, Ryan Holiday relie ce conseil à l’histoire de Marc Aurèle. Celui-ci n’a pas cherché à devenir empereur. Pourtant, cette position lui a été imposée par sa famille et d’autres que lui. Mais il a accepté ce sort et a essayé de faire du mieux qu’il pouvait.

Les jours du mois de novembre

Accepter ce qui est

Lier nos vœux à ce qui adviendra

Obéissez aux ordres du médecin

Ni bon ni mauvais

Une puissance supérieure

Quelqu’un d’autre tire les ficelles

Comment devenir puissant

Acteurs de comédie

Tout est fluide

Toujours pareil

L’important n’est pas la chose elle-même, mais ce que nous en faisons

Le fort accepte ses responsabilités

Ne vous plaignez jamais, ne vous justifiez pas davantage

Vous choisissez l’issue

Tout est changement

L’espoir et la peur sont semblables

Ne juge pas, car…

Quatre habitudes d’un esprit stoïcien

Maximes de trois sages

Regardez le présent comme l’éternité

Un instant suffit, un instant pour l’éternité

Le verre est déjà cassé

L’attachement est notre ennemi

Entraînez-vous à lâcher prise sur ce qui n’est pas à vous

Les choses prennent une drôle de tournure

L’autel de l’absence de différence

Le plaisir d’effacer ce qui est négatif

Ce n’est pas leur faute, c’est la vôtre

Tout va bien se passer

Suivez le logos

Décembre ­— Méditation sur la mortalité

Les stoïciens nous exhortent à agir comme une « personne en train de mourir ». Tous, nous allons mourir tôt ou tard. Intégrer cette réalité dans notre vie quotidienne nous aidera à mieux décider et mieux agir.

Nous pouvons nous habituer à ce savoir. Plutôt que de vivre dans la peur de la mort, nous pouvons utiliser la connaissance de sa certitude pour nous motiver et nous pousser à l’action.

Un exemple : que voudriez-vous qu’il soit écrit sur votre pierre tombale ? Penser à cela donne un objectif et des raisons de bien agir dans la vie de tous les jours.

Par ailleurs, lorsque nous embrassons cette inévitabilité de la mort, nous nous rendons compte que le temps est la chose la plus précieuse de l’existence.

Enfin, cette attitude va de pair avec une forme de relativisation. Après tout, si nous allons mourir, les problèmes ne sont pas si graves. Nous pouvons nous concentrer sur le plus important : notre âme. Ce qui signifie non pas la vie après la mort, mais la bonne existence pendant la vie.   

Les jours du mois de décembre

Faites comme si aujourd’hui était votre dernier jour

Ne vous occupez pas de moi, je meurs à petit feu

Le philosophe est un artisan de la vie et de la mort

Cela ne vous appartient pas

Les avantages de la réflexion

L’épée est suspendue au-dessus de votre tête

Les cartes qui nous ont été distribuées

Ne vous voilez pas la face

Méfiez-vous des passe-temps chronophages

Ne vous bradez pas

Dignité et bravoure

La vie continue

C’est juste un chiffre

Ce que nous devrions savoir au final

Une façon simple de mesurer les jours

Éternelle bonne santé

Connaissez-vous vous-même — avant qu’il ne soit trop tard

Ce qui nous arrive à tous

Échelle humaine

Craignez la peur de la mort

Qu’avez-vous fait de toutes ces années ?

Affirmez-vous

Qu’avez-vous tellement peur de perdre ?

Insignifiant… comme un bon vin

Ne brûlez pas la chandelle par les deux bouts

La vie est longue — si vous savez vous en servir

Ne laissez pas votre âme partir la première

Le souvenir qu’on laisse

Montrez-vous reconnaissant

Enlevez le mordant

Participez activement à votre propre sauvetage

Conclusion — Rester stoïcien

L’une des pensées phares de Ryan Holiday est le « cercle de contrôle ». Il s’agit de l’idée que les gens ne peuvent vraiment affecter qu’une très petite sphère autour d’eux. Les stoïciens soutiennent en effet que la seule chose qui se trouve pleinement dans le cercle de contrôle d’une personne est son esprit.

D’autres éléments tels que la profession, la famille, les amis et d’autres activités se trouvent partiellement à l’intérieur du cercle, mais jamais complètement. En fait, la meilleure manière d’agir sur ces choses est de donner l’exemple d’une vie bonne.

Ryan Holiday déplore la quantité de temps et d’énergie que nous perdons en émotions et en actions inutiles. Lorsque nous cherchons à agir en dehors de notre cercle de contrôle, nous nous heurtons au malheur.

Plutôt que d’aller dans cette voie de la distraction, mieux vaut se concentrer sur les choix sous son contrôle. Cela contribue généralement à établir le calme mental et le bien-être. Ryan Holiday utilise une métaphore pour faire comprendre ce point : la stratégie d’entraînement dans le football appelée « Le processus ».

« Le processus » exige que les joueurs se concentrent sur le perfectionnement des détails après chaque match. Ils doivent se concentrer sur ces détails sans penser à leurs objectifs plus larges, tels que remporter des tournois ou recevoir des récompenses.

Holiday croit que cette approche fonctionne, car les objectifs à long terme ne peuvent être atteints qu’en prenant les bonnes actions dans le moment présent. C’est maintenant que vous agissez pour votre objectif final, et c’est sur cet instant que vous devez vous concentrer.

Ce type de pensée à petite échelle encourage l’action cohérente. Corrélativement, elle décourage la rumination des blessures du passé ou des inquiétudes sur l’avenir.

Autrement dit, cette méthode permet de « surmonter les obstacles et se frayer un chemin vers le sommet sans jamais s’être concentré directement sur les obstacles ».

Conclusion sur « Une année avec les stoïciens » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman :

Ce qu’il faut retenir de « Une année avec les stoïciens » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman :

Une année avec les stoïciens est un livre de développement personnel original qui rassemble pas moins de 365 citations de philosophes stoïciens traduites par Stephen Hanselman.

Mais ce n’est pas tout : Ryan Holiday commente et actualise cette pensée afin de la rendre accessible à nos mentalités contemporaines.

L’auteur met souvent l’accent sur cette possibilité d’appliquer du stoïcisme à la vie moderne. Il loue les thèmes majeurs de cette philosophie, tels que :

Le soin de soi ;

L’autodiscipline ;

La clarté émotionnelle ;

La neutralité ;

Le travail bien fait.

Il invite tout un chacun à mettre les conseils des stoïciens en pratique dans leur vie quotidienne. En effet, ceux-ci sont d’abord censés être vécus, et non seulement étudiés.

Points forts :

Une façon très originale de réaliser un ouvrage qui combine développement personnel et érudition sur la philosophie stoïcienne ;

365 citations de philosophes à lire chaque jour ;

De nombreux exemples contemporains qui permettent de comprendre les citations et, surtout, d’agir ;

Un livre de chevet à garder avec soi toute l’année !

Point faible :

Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

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Résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux : un livre fourmillant d'informations, de témoignages et de bons plans qui questionne les relations entre travail et intelligence artificielle — à vous procurer absolument si vous souhaitez être un acteur du changement économique et technologique.

Cécile Dejoux, 2020, 208 pages.

Chronique et résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux

Partie I — Où en sommes-nous avec l’IA ?

1 — Tout ce que l'IA peut faire…

L'intelligence artificielle (IA) a eu ses hauts et ses bas depuis ses débuts dans les années 1950. Il a connu plusieurs "hivers", c'est-à-dire des gels de financements et des stagnations au niveau des avancées.

Mais depuis les années 1990, la technologie a gagné en vigueur et serait aujourd'hui, selon l'auteure, mature. "Depuis 2010, on assiste à des progrès fabuleux, résultats de plusieurs facteurs" :

Baisse des coûts de production ;

Progrès dans la recherche ;

Explorations de nouvelles méthodes ;

Explosion des usages ;

Nouveaux investissements.

Ces facteurs se nourrissent l'un l'autre pour former un engouement nouveau au sujet de cette technologie. L'effervescence est palpable. Un indice : le chiffre d'affaires généré par l'IA dans le monde est passé de 3,2 milliards de dollars en 2016 à 53,2 milliards en 2023 — et passera à 89,8 milliards de dollars en 2025, selon les prévisions de Statista.com.

Cela conduit — et a déjà conduit — à une multiplication des usages dans nos vies quotidiennes.

"L'IA s'est immiscée dans notre vie de tous les jours sans que l'on en ait nécessairement conscience, ni même qu'on le remarque. Si vous êtes un utilisateur de smartphone, vous avez accès à de multiples services générés par l'IA : GPS, application de reconnaissance de musiques ou de visages, clavier prédictif, sélection automatique de profils sur les sites de rencontres, systèmes de détection et de suivi des visages dans la mise au point des photos et vidéos, etc." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

Les grands domaines d'application actuels

Cécile Dejoux distingue 4 grands domaines d'application :

Parole et langage (identification de mots, création de réponses, chatbot, traduction) ;

Vision (reconnaissance d'objets, images, mise en relation, alerte, computer vision) ;

Optimisation des connaissances (détection, data visualisation, analyse, prédiction) ;

Robotique et automatisation (robots collaboratifs dits "cobots", robotic process automation ou RPA).

L'IA remplit des fonctions de base de l'intelligence comme reconnaître, classer, s'exprimer et prévoir. L'auteure étudie chacune de ces fonctions en détail.

Une IA capable de voir et re reconnaître

Nous pouvons penser tout d'abord à la vidéosurveillance et à la reconnaissance des personnes, mais pas seulement. La reconnaissance des objets est également un champ d'application infini. Il y a pléthore d'applications commerciales possibles, et parmi elles certaines d'une importance cruciale, comme l'imagerie médicale (reconnaissance de pathologies, notamment).

Une IA capable de trier, classer, extraire des informations pertinentes

"Face à l'infobésité, cette masse d'informations qui submerge le collaborateur, voilà un excellent outil d'assistance pour faire le tri, identifier la bonne information, faire les rapprochements pertinents qui aideront le collaborateur à prendre ses décisions en ayant les bons éléments entre les mains !" (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

L'auteure est optimiste : selon elle, les algorithmes boostés au machine learning (apprentissage machine) nous aident à optimiser nos recherches, nos transactions et nos communications.

Une IA capable de décoder et de s'exprimer

Cécile Dejoux ne parle pas de ChatGPT (car elle écrit en 2020), mais c'est en premier lieu à ce type de chatbots conversationnels que nous pensons lorsque nous évoquons les fonctions de décodage et d'expression langagière. Pensez aussi aux logiciels de traduction que vous utilisez tous les jours !

Une IA capable de recommander et de prévoir

Le marketing et la médecine s'intéressent très fortement à ce type d'IA. De la gestion des stocks à la prédiction des comportements ou la prévision des pannes de courant, l'intelligence artificielle peut intervenir à de nombreuses échelles et dans d'innombrables secteurs.

Elle devient particulièrement efficace dans le matching, notamment, à savoir dans la capacité à mettre en relation des choses et/ou des personnes.

Cécile Dejoux propose plusieurs figures très utiles qui détaillent les applications de l'IA, leurs fonctions dans les entreprises et leur valeur ajoutée. À consulter p. 20-22 !

2 — Quand l'IA décuple nos compétences

Les IA peuvent "augmenter" les compétences humaines de façon très, très intéressante. Voyons quelles formes cela peut prendre.

Un robot qui collabore avec l'opérateur

C'est la notion de "cobot" qui réunit "coopération" (ou collaboration) et "robot" (ou robotique). Nous les retrouvons déjà dans beaucoup d'industries :

Automobile ;

Bâtiment ;

Santé.

De nombreuses actions physiques sont déjà réalisées pas ces cobots (visser, poncer, etc.). Mais que diriez-vous d'un logiciel qui ferait de la curation de contenu pour vous ? C'est le projet de Flint, un petit robot virtuel "que vous pouvez élever et qui va devenir votre assistant, qui va aller chercher des articles de qualité pour vous". Le tout, en évitant de tomber dans des biais de confirmation ou "bulles filtrantes".

Et ce n'est qu'un exemple.

L'IA comme interprète, comme conseiller marketing et comme soutien créatif

Cécile Dejoux explore ensuite ces différentes facettes de l'IA et donne de nombreux exemples, notamment issus des entretiens qu'elle a réalisés avec des experts. Elle illustre en particulier le domaine de la créativité en montrant comment l'IA peut nous servir dans les domaines suivant :

Musique ;

Graphisme ;

Gastronomie ;

Innovation.

Une IA pour optimiser la gestion des lieux

L'auteure donne l'exemple de Locarise, une plateforme dopée à l'IA fondée par Sébastien Béal, qui officie au Japon.

Finalement, l'auteur crée une distinction entre l'apport du numérique et celui de l'IA :

"Alors que le numérique a favorisé l'apprentissage continu, l'IA nous impose une posture réflexive : c'est à chacun de nous d'imaginer son futur métier avec l'IA et de se définir sur des compétences clés sources de différenciation (certains appelleront cela un talent) comme créer de nouvelles tâches grâce à elles (quand l'IA nous augmente- et savoir travailler avec elle (quand l’IA nous assiste)." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 2)

3 — Quand l'IA nous assiste

De l'aide pour la gestion de projet et l'engagement

Pour la gestion de notre temps, une IA simple peut nous assister au quotidien. C'est le cas de GipsyBot développé par Martin Plouy et ses collaborateurs. Il vous aide à organiser vos tâches et celles de ceux avec qui vous travaillez pour plus de fluidité et d'efficacité.

Une autre application présentée par Cécile Dejoux est Bleexo, qui fournit un tableau de bord pour visualiser les variables d'engagement, de motivation et de satisfaction des employés d'une entreprise en vue d'"améliorer l'expérience collaborateur".

Un soutien juridique

De nombreux secteurs des métiers juridiques sont déjà "touchés" par l'IA :

Révision de contrats ;

Recherche de documentation (jurisprudence, etc.) ;

Évaluation des risques judiciaires ;

Calcul d'indemnités à payer ;

Réponse à des questions juridiques récurrentes ;

Etc.

Un détecteur de déficiences

Outillés avec l'IA, le cloud et parfois même les puces RFID (qui permettent aux objets de se connecter à Internet, voire de se communiquer des informations entre eux), des logiciels peuvent aider à assurer la maintenance des machines.

Un accompagnement dans la gestion des ressources humaines

L'auteure passe en revue plusieurs aspects du métier de RH (ou liés à cette fonction) qui sont d'ores et déjà modifiés par l'IA :

Le recrutement (des logiciels peuvent aider à "matcher" des profils et des postes) ;

La construction de candidature (orientation professionnelle en fonction d'un profil) ;

La détection de personnalité (analyse des comportements et profilage de candidats).

À chaque fois, le collaborateur doit accepter de voir ses fonctions modifiées par l'assistance logicielle. Mais surtout, la division des tâches déléguées à l'IA et au travailleur doit être clairement établie.

4 — Quand l'IA travaille à notre place

"L'idée d'être "remplacé" par une machine soulève légitimement quelques protestations… Mais s'il s'agit de lui déléguer des tâches peu gratifiantes et de se réserver celles qui demandent plus de réflexion, d'expérience, de créativité ? Vue sous cet angle, l'entrée de l'IA dans l'entreprise peut apporter aux collaborateurs un nouveau confort de travail, en libérant du temps pour des missions plus valorisantes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 4)

Les RPA (robotic process automation) peuvent nous accompagner et travailler pour nous, notamment au niveau du transfert des données. Plus généralement, Sophie Pène, professeure des universités, pronostique l'arrivée de nouveaux métiers plus orientés vers l'observation des IA — ou la transformation des métiers existants vers ce genre de tâches.

Voici deux exemples de tâches que les IA peuvent ou pourront faire à notre place :

Trier nos mails ;

Faire de la conversation commerciale ou du SAV.

Pour l'auteure, c'est sûr, c'est la fin des tâches routinières qui nous attend. Nous pourrons profiter de missions plus enrichissantes et nous nous retrouverons souvent en position de contrôler l'IA.

5 – Quand l’IA transforme nos métiers

Le métier d'expert-comptable

L’auteure prend l’exemple de Vogedis. Cette entreprise a choisi de passer par une IA nommée « Conciliator » (société Dathim) pour réaliser un grand nombre de tâches auparavant exécutées par les experts-comptables. Désormais, ceux-ci ont vu leur travail modifié ; ils sont aujourd’hui data analysts — ce qui, pour Cécile Dejoux, correspond davantage à leur « cœur de métier. »

Le métier de consultant

Ici, l'auteure choisit d'étudier le cas de l'entreprise Epsa, spécialisée dans le consulting auprès des entreprises. Elle raconte comment les salariés ont pris en main l'IA Conciliator (la même que pour les comptables) et ont appris à travailler avec elle.

Elle décrit l'existence de trois phases dans l'adoption de cette nouvelle technologie :

Émerveillement face au temps gagné et à la puissance de la machine ;

Prise de conscience et de déception (ce n'est pas aussi "magique" qu'ils le croyaient au début) ;

Réalisme où l'automatisation de l'IA et l'expertise du consultant trouvent leur point d'équilibre.

Le métier de commercial

C'est le dernier métier étudié par Cécile Dejoux, qui relate l'aide apportée par un voicebot. Celui-ci va chercher les informations présentes dans le CRM (customer relationship management) de l'entreprise et élabore un résumé audio que le commercial n'a plus qu'à écouter dans sa voiture lorsqu'il se rend chez le client !

Un impact au niveau de certaines tâches

Voici quelques autres tâches qui peuvent être prises en charge par l'IA :

Contrôle de la paye ;

Optimisation de la trésorerie ;

Prévention des fraudes ;

Trading à haute fréquence.

6 — Au cœur du débat : les questions qui font peur

L'IA va-t-elle voler nos postes… ou en créer ?

Nous ne pouvons être sûrs des chiffres, mais nous savons que la plupart des métiers seront impactés d'une façon ou d'une autre. En fait, selon une étude de la Harvard Business Review, ce seront d'abord les tâches qui seront bouleversées, avant les métiers eux-mêmes.

Il importe donc au plus haut point de se préparer et de se former aux nouvelles tâches qui demanderont "plus" d'humain. L'automatisation des tâches physiques et cognitives va nous obliger à aller encore plus loin dans l'acquisition de compétences.

Pour l'auteure, qui cite plusieurs experts, l'un des enjeux sera de "dompter les robots" et de "les nourrir avec des données". Une phase de transition sera nécessaire, bien sûr.

À noter aussi que l'IA, lorsqu'elle est couplée aux plateformes de type Uber, peut générer une augmentation du travail indépendant (mais qui n'est pas toujours de qualité, d'où d'épineuses questions).

Une IA pourrait-elle prendre le pouvoir ?

Même si l'imaginaire des films de science-fiction est souvent trop caricatural, il n'empêche que des questions se posent au niveau de la sécurité et des relations de pouvoir entre machines et humains.

C'est particulièrement le cas pour les technologies de reconnaissance faciale et de biométrie. L'auteure cite le cas chinois du social ranking. La surveillance pourrait devenir une réalité de tous les instants. Sommes-nous prêts à troquer notre liberté pour notre sécurité ?

Il faudra prendre des mesures. Cécile Dejoux explore plusieurs voies réglementaires et cite la possibilité de "certifier" les IA. C'est justement ce que propose la nouvelle réglementation européenne, l'IA Act (2023), premier texte législatif de grande ampleur sur le déploiement et le contrôle des IA.

L'homme va-t-il se transformer ?

Cécile Dejoux cite Yuval Noah Harari qui suggère que nous sommes entrés dans l'ère du "hacking de l'humain" (voir en particulier Homo Deus).

Elle cite aussi, sur un volet plus concret, le projet Neuralink d'Elon Musk. Celui-ci a pour ambition de connecter le cerveau à des machines informatiques, voire de connecter des cerveaux entre eux malgré la distance.

Il y a beaucoup de projets qui explorent ce type de connexions. Par ailleurs, nous construisons aussi des robots humanoïdes, qui ressemblent de plus en plus aux humains. La frontière entre machine et humain est-elle amenée à devenir de plus en plus floue ?

Peut-on se fier à l'IA ?

La question des biais des IA est un vrai problème. Après tout, celles-ci sont construites par des humains qui ont leurs propres biais et leurs propres préjugés. Nous avons vu, par exemple, des IA reproduire des tendances racistes ou misogynes. Tout le monde connait également les problèmes d'"hallucinations" des IA génératives, telles que ChatGPT, qui est capable d'inventer des sources de toutes pièces.

Il y a une série de questions à résoudre concernant la responsabilité des IA et leur sécurité. Pensons aux voitures autonomes : qui sera responsable si l'IA embarquée dans votre Tesla prend la mauvaise décision et tue quelqu'un ?

Par ailleurs, les IA peuvent nous voler notre libre arbitre et nous rendre "accros". C'est déjà le cas de nombreux consommateurs de réseaux sociaux accrochés par les algorithmes, mais cela peut aller encore plus loin. L'IA, liée à la réalité virtuelle, pourrait aussi nous faire perdre toute connexion avec la réalité.

Enfin, il y a la question énergétique. Green IT, dès 2018, évaluait à 4,2 % la part des émissions mondiales de gaz à effet de serre liée au numérique. "C'est au moins deux fois plus que le transport aérien, et cette empreinte va doubler entre 2010 et 2025", soutient le fondateur du site, Frédéric Bordage.

L'éthique et la législation vont être amenées à jouer un grand rôle pour arbitrer sur ces questions. Cécile Dejoux détaille le rôle et les propositions de plusieurs instances françaises ou internationales :

La Commission nationale de l'informatique et des libertés (la CNIL) ;

Le Comité national d'éthique pour les sciences de la vie et de la santé (CCNE) ;

La Commission de réflexion sur l'éthique de la recherche en science et technologies du numérique d'Allistene (CERNA) ;

L'Observatoire international de l'impact social de l'IA.

Elle propose également une cartographie d'évaluation d'une IA à partir de trois aspects :

Ses risques (politiques, économiques, énergétiques, etc.) ;

Ses limites (sécurité, biais, réglementation, etc.) ;

Et enfin ses opportunités (innovation, productivité, etc.).

Partie II — Comment participer à un projet IA ?

7 — Culture IA : ce qu'il faut savoir

Faut-il disposer une d'expertise scientifique ?

Participer à un projet IA, c'est par exemple décider de concevoir une nouvelle application pour optimiser certaines tâches liées à sa profession.

Faut-il, pour cela, disposer de connaissances scientifiques ou techniques ? Non ! Mais il est nécessaire de "comprendre cet univers et d'en suivre les évolutions" en vue de ne pas être perdu. Maîtriser les bases du vocabulaire IA est également un plus. Mais ce sont les data analysts et les programmeurs qui restent les experts de l'IA.

Vous, en tant qu'expert de votre propre métier, vous interviendrez pour adapter l'IA à ce qu'exige votre pratique professionnelle. Bref, experts métier et experts IA doivent collaborer pour trouver des solutions ingénieuses.

L'acte de naissance de l'IA

Afin d'entrer dans l'univers de l'IA, un peu d'histoire ne fait pas de mal. Cécile Dejoux retrace rapidement les grandes avancées, de Minksy et Turing jusqu'à aujourd'hui (en 2019). Elle détaille également les 3 plus grands courants de pensée qui déterminent l'IA :

Symbolisme ;

Connexionnisme ;

Comportementalisme.

Pour en savoir plus sur ces questions, consultez la chronique de l'ouvrage L'intelligence artificielle pour les nuls.

Pas d'IA sans data !

Les données sont au cœur du développement ces IA, puisque celles-ci apprennent à partir de celles-là. Il existe différentes manières de classer les données, mais en IA, les spécialistes distinguent souvent deux types de données :

Structurées (informations contrôlées et faciles à labéliser) ;

Non structurées (informations stockées sans format prédéfini donc plus facile à labéliser).

Comment s'y prendre pour acquérir une culture data ?

Il importe d'abord de comprendre ce que sont les analyses du web (web analytics), du type de ce qui se fait pour contrôler un site internet (via Google Analytics ou Matomo par exemple). Ensuite, il faut les distinguer des data analytics, plus larges, qui compilent toutes sortes de données dans et en dehors du web.

L'auteure insiste sur l'importance de s'entraîner, notamment grâce aux bases de données fournies par le gouvernement. L'enjeu est d'apprendre à réfléchir à partir des données et à les visualiser clairement. Avoir un bon sens logique est indispensable !

8 — Des systèmes logiques et des systèmes d’apprentissage

Ce sont les deux grands systèmes que vous pourrez utiliser. Voyons de plus près ce qu'ils recouvrent.

Systèmes logiques : quand l'IA applique des règles établies

« Les systèmes logiques (également nommés “systèmes experts” ou “approche symbolique”) font appel au raisonnement automatique en s’appuyant sur trois éléments : une base de connaissance, des règles, et un “moteur” qui va les utiliser pour en déduire des réponses précises. » (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Il y a des avantages et des inconvénients. D'un côté, les règles sont traçables (nous comprenons ce que l'IA fait), mais de l'autre ce type d'IA est finalement limité au savoir introduit dès le départ. Ce type d'IA n'apprend pas.

Des modèles hybrides utilisant symbolisme et machine learning existent et sont prometteurs. C'est notamment le cas, en France, de Golem, par exemple.

Système d'apprentissage : quand l'IA est capable d'apprendre

Cécile Dejoux rappelle les principes de l’apprentissage automatique ou apprentissage machine. Ici, nous sommes dans l’approche connexionniste, très en vogue actuellement. Il y a quatre types d’apprentissage selon l’auteure :

Supervisé ;

Non supervisé ;

Par renforcement ;

Et "par transfert".

Vous trouverez un tableau complet et pratique des avantages et des fonctions de chacun de ces modèles p. 99.

Un pas de plus dans l'apprentissage…

Le deep learning ou apprentissage profond est une nouvelle étape dans les développements de l'IA. L'inspiration de cette technique vient du cerveau humain et des neurones profonds. Plus il y a de "couches", plus l'IA peut apprendre et plus le réseau de neurones est dit "profond".

"Le machine learning est de l'IA reposant sur des statistiques, tandis que le deep learning est du machine learning utilisé avec des réseaux de neurones. Grâce à un programme d'apprentissage automatique, la machine apprend à résoudre des problèmes à partir d'exemples : elle peut alors comparer et classer des données, et même reconnaître des formes complexes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Trois types de modèles

Répondre à une question posée : voilà, en résumé, l'objectif d'une IA. Il est aussi possible de les classer à partir du type de question/réponse. L'auteur reconnaît trois modèles :

Prédictif ;

Décision ;

Optimisation.

Certains modèles se combinent pour résoudre des problèmes plus complexes. Les modèles ne sont que des approximations de la réalité, des simplifications. Pour enrichir chaque modèle, des combinaisons peuvent être nécessaires.

La recherche et le développement ne peuvent avancer sans les experts. Les experts métier sont vitaux pour créer des applications qui mettent en œuvre les principes vus dans ce chapitre. Mais quel est ce nouveau métier ? Avez-vous pensé à vous reconvertir en "expert métier IA" ? Voyons ça de plus près !

9 — Le rôle de l'expert métier IA

"les meilleures idées proviennent du travail en commun des data scientists (qui savent structurer une solution) et des gens du métier (qui émettent le besoin). Les collaborateurs sont des acteurs majeurs de la transformation des organisations et il est important qu'ils participent pleinement aux projets IA qui y sont envisagé." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

L'"expert métier IA" est celui qui fera la jonction entre un métier (le besoin) et l'IA (la solution). Mais est-ce le seul métier lié à l'IA ?

Les différents métiers de l'IA

Cécile Dejoux cite de nombreux métiers émergents directement liés à l'IA :

Expert métier IA ;

Chef de projet IA ;

Data engineer ;

Mais aussi data miner ;

Data analyst ;

Et data scientist ;

Ingénieur machine learning ;

Ingénieur en développement.

Consultez les p. 106-107 pour en apprendre plus sur leurs spécificités ! Au-delà de ces emplois de base, il en existe d'autres, tels que :

Domaine ingénieur ;

Dataviz expert ;

Cyber security expert ;

Chief data officer ;

Éthicien ;

Responsable de la gouvernance de la data ;

Etc.

Maintenant que nous en savons un peu plus sur les métiers, regardons comment se déroule un projet IA. Il y a trois temps particulièrement importants pour l'expert métier IA.

La problématisation ;

La modélisation ;

L'intégration du système IA.

Quel est le problème ?

C'est la première question à laquelle il faut répondre, avant même de "plonger" tête baissée dans les data.

"Il ne s'agit pas de partir des données que vous avez à disposition en vous demandant ce que vous pourriez en faire d'intéressant. Il s'agit de partir du problème que vous voulez résoudre, puis d'aller recueillir les données qui vous permettront d'atteindre votre objectif." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

Comment la tâche doit-elle être traitée ?

Lors de cette phase, les questions se modifient et concernant davantage l'intégration, c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité de l'entreprise.

Voici quelques exemples de questions à se poser — et de décisions à prendre :

Pouvez-vous supporter le coût de l'opération ?

Devrez-vous investir dans de nouvelles compétences ou avez-vous les ressources en interne ?

Qu'allez-vous faire concrètement des résultats ?

La solution est-elle vraiment utile ?

Vous devez balancer les coûts et les bénéfices avant de donner votre feu vert pour l'implémentation finale du système dans l'entreprise. À lire pour aller plus loin : "Les 7 étapes de la prise de décision pour le lancement d'un projet IA", p. 116-118.

10 — Comprendre les règles du jeu dans un projet IA

Cécile Dejoux met en garde contre un risque de confusion. Elle exprime très bien cette idée dans l'extrait suivant :

"Il faut bien garder à l'esprit que le monde de l'IA est celui de la probabilité ("une chose est vraie à tant de pour cent") et non de la rationalité ("une chose est vraie ou fausse"). L'IA fonctionne par corrélation et non par causalité. Elle propose une version simplifiée de la réalité, une version probabiliste, comme lorsque Madame Météo nous annonce que demain, il y a 80 % de chances qu'il pleuve. Ce n'est qu'une probabilité et non pas une certitude." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 10)

Comprendre ce point capital, c'est comprendre que l'IA a des limites. Et qu'il convient de prendre en compte ces limites dès la conception et — bien sûr — l'intégration de la technologie dans l'entreprise.

Peut-on tout demander aux IA ?

Les IA n'ont pas de vision complète et générale du monde, contrairement aux humains. Mais les limites peuvent surgir de bien d'autres points :

De la complexité du besoin ;

Des limitations techniques ;

De l'interprétation des résultats ;

Etc.

Trois principes pour une nouvelle donne

À l'ère de l'IA, ce n'est pas celui qui génère la data qui en retire une valeur ajoutée, mais celui qui en permet l'exploitation. C'est typiquement le cas des réseaux sociaux : vous créez des données (posts, photos, etc.), mais c'est bien la plateforme qui en tire un bénéfice.

C'est le premier principe : celui de la prédominance du flux (mise en relation) sur le stock (la donnée simplement créée et déposée quelque part).

Par ailleurs, les évolutions liées à l'IA nous montrent que les nouveaux métiers (dont nous avons eu un aperçu au chapitre précédent) sont en cours de formation et que d'autres métiers plus classiques se transforment). S'il y a encore un flou sur les métiers émergents, nous sommes sûrs, en revanche, des compétences à acquérir.

C'est le deuxième principe : celui de la compétence versus le métier.

Enfin, nous savons que la collaboration est essentielle aux projets IA, entre chercheurs et même entre entreprises concurrentes. La compétition est reléguée ailleurs, au niveau de la "chasse aux talents" IA.

C'est le troisième principe : celui de la collaboration versus la compétition.

Le bouleversement de la notion de propriété

L'auteure soulève ici la question de la propriété des données. À qui sont-elles ? Aux plateformes qui les exploitent ou au consommateur ? Comment se les réapproprier ? Il existe aujourd'hui des tentatives philosophiques et juridiques pour assurer le droit de propriété sur nos données et traces numériques.

L'importance du contexte culturel : décryptage de notre tour du monde de l'IA

Pour terminer ce chapitre, l'auteure explore les évolutions les plus récentes (et les enjeux juridiques, notamment) dans plusieurs régions du monde :

En Europe ;

Aux États-Unis ;

Au Japon ;

Au Canada ;

En Chine ;

À Singapour.

Ce sont les lieux où elle s'est rendue pour réaliser ses entretiens. Elle montre rapidement la spécificité de chaque contexte national et conclut sur l'importance d'harmoniser la régulation de l'IA.

Partie III — Quels nouveaux équilibres entre l'homme et l'IA ?

11 — De nouvelles compétences pour intégrer les IA

D’après une étude intitulée « Collaborative intelligence : Humans and AI are Joining Forces », 3 compétences sont à développer en priorité pour coopérer efficacement avec les IA :

Être capable d'entraîner les IA pour améliorer leurs performances ;

Savoir rendre compte de leur apport et discuter leurs avantages ;

Être en mesure de délimiter leur champ d'action (éthique, sécurité, etc.).

Éduquer les IA et apprendre d'elles

C'est la première exigence. Devenir "entraîneur" d'IA, cela passe par un accompagnement visant à lui "montrer" si les solutions qu'elle trouve nous semblent satisfaisantes ou non. Dans l'apprentissage machine, cela signifie éduquer les réseaux de neurones "en confrontant le système à des situations diverses et de plus en plus complexes".

Rappelons-nous que "le robot est une page blanche", dit l'auteure, qui évoque l'histoire d'une IA "psychopathe" formée au sein du Massachussetts Institute of Technology (MIT), à Boston.

C'est d'abord en les formant de façon adéquate que nous pourrons, ensuite, bénéficier de leurs services et apprendre d'elles, notamment en bénéficiant d'apprentissages hyperpersonnalisés.

Créer des systèmes informants fournisseurs de data

C'est la deuxième compétence vue ci-dessus. Celle-ci exige de savoir transmettre des connaissances et donc de les "traduire" du langage humain vers le langage machine. C'est également tout le travail du traitement des données.

Il est indispensable de faire des choix judicieux, distinguer ce qui est automatisable et ce qui ne l'est pas et surtout pouvoir les justifier. Comment ? En prenant à la fois en compte les exigences des travailleurs, les acquis des sciences du travail et l'encadrement législatif.

Identifier les biais et contrôler les IA

Troisième compétence : le contrôle.

"Cela veut dire à la fois être conscient des biais qui peuvent faire dériver le système (données de mauvaise qualité, mauvais schémas, algorithmes inadéquats...) et les anticiper mais aussi mettre en place des systèmes d'alerte, pour être en mesure de "débrancher" le système." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 11)

Ces questions impliquent bien sûr d'établir les responsabilités des IA, mais aussi de tout faire pour que ces systèmes soient les plus sûrs et les plus justes possibles, en amont même d'éventuels problèmes.

12 — L'indispensable acculturation des collaborateurs à l'IA

Pour l'auteure, cela est un fait irrévocable : nous allons devoir nous adapter à l'IA dans de nombreuses sphères professionnelles. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la prise en main de l'IA ?

Savoir problématiser et exercer son esprit critique

Poser une question, c'est déjà diriger son interlocuteur dans une voie particulière. Lorsque nous utilisons les IA, nous devons savoir comment formuler nos demandes. Sans cela, nous obtiendrons des résultats peu satisfaisants.

C'est quelque chose que nous pouvons observer tous les jours avec ChatGPT. Si nous ne rédigeons pas correctement nos "scripts", l'IA ne nous donnera pas le résultat voulu.

Par ailleurs, il importe de pouvoir utiliser son esprit critique pour évaluer la réponse de l'IA. Celle-ci est-elle pertinente avec ce qui avait été demandé ? Est-elle juste, véridique, etc. ?

Se montrer créatif et expérimenter

Il existe un principe 80-20 dans le travail, selon Fabrice Fischer, fondateur et CEO de Blu, interrogé par Cécile Dejoux. Cela signifie que 80 % des tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail sont souvent des tâches routinières ou pour lesquelles nous sommes surqualifiés.

Les 20 % restants constituent les tâches qui nous "challengent" véritablement et que nous ne pouvons (ni ne voulons) déléguer à l'IA.

Par ailleurs, l'auteure insiste sur la nécessité de penser différemment et à changer de points de vue pour réaliser des choses étonnantes, hors des sentiers battus de l'IA.

Penser la complémentarité et favoriser l'intelligence collective

Le manager doit être capable d'amener chaque collaborateur à se dépasser au sein du groupe. C'est un "catalyseur d'intelligence collective", pour reprendre les termes de Joël de Rosnay, également interrogé par l'auteure.

Le manager de demain devra être :

Adaptable (souplesse dans les rôles et capable d'apprendre vite) ;

Opportuniste (dans le sens de savoir saisir les opportunités sans planification claire) ;

Agile (avec un profil transdisciplinaire, autonome et pourtant capable de travailler en groupe).

13 — Des exemples d'intégration de l'IA en entreprise

Dans ce court chapitre, Cécile Dejoux explore ensuite l'exemple d'une entreprise qui est au cœur de cette transition :

EDF, qui a mis en place un chatbot juridique et qui développe un projet de recommandation intitulé Gecko, au service des ingénieurs. Voir p. 156-158.

Malakoff Humanis, une société d'assurance et de protection sociale qui veut mettre l'IA au centre de son modèle de croissance. Voir p. 159-162.

14 — Nos forces : tout ce qui nous différencie

L'humain et son rapport à l'IA

L'auteure reprend la pyramide de Maslow pour établir les besoins nouveaux de l'humain et fonction de l'IA. Voici les aspects qu'elle en dégage :

Premier niveau (physiologie) = accès à l'IA, qui inclut les infrastructures et notamment Internet.

Deuxième niveau (sécurité) = respect de la vie privée (réglementé aujourd'hui par le RGPD, entre autres).

Troisième niveau (appartenance) = capacité à utiliser les outils en ayant une culture suffisante de leurs modes de fonctionnements.

Quatrième niveau (estime) = possibilité de décider d'utiliser ou non les IA, réflexivité et compétences de centrage (voir le chapitre 15 pour plus d'informations).

Cinquième niveau (accomplissement) = équilibres réfléchis à explorer entre IA et humain.

Maintenir nos capacités cognitives et d'adaptation est plus qu'important, c'est vital ! Nous ne voulons pas nous laisser aller à la paresse intellectuelle en raison de l'IA. Nous voulons qu'elles soient une aide pour les tâches répétitives, mais pas l'occasion de nous endormir sur nos lauriers. Telle est en tout cas la position de Cécile Dejoux.

En conséquence, nous devons continuer à exercer notre cerveau. Il est malléable et produit des neurones tout au long de sa vie. Nous avons donc encore des marges pour grandir et évoluer — même en tant qu'espèce. En fait, l'IA pourrait bien nous aider à faire des bons en matière de santé.

Ce dernier point soulève toutefois la question importante de l'eugénisme et du transhumanisme. Voulons-nous seulement guérir ou améliorer nos capacités naturelles de façon potentiellement irrémédiable ?

15 — Les "compétences de centrage" : l'attention, la mémoire et le temps

Quand les soft skills classiques ne suffisent pas

Les compétences douces sont toujours utiles (créativité, esprit critique, capacité à apprendre, empathie), mais elles ne sont plus suffisantes. Les compétences de centrage sont celles qui "permettront (à l'homme) de garder la maîtrise de son attention, sa mémoire, la maîtrise de son temps".

Un "centrage" qui équilibre la relation de l'homme à l'IA

Les compétences pour devenir "IA compatible" devront être équilibrées avec ces compétences de centrage. C'est un travail d'adaptation constant et essentiel pour que l'IA ne devienne pas un danger.

Comment l'IA risque de nous voler nos dernières minutes d'attention…

Cécile Dejoux rappelle ici les enjeux de la partie d'attention causée par les IA et, plus largement, par le numérique. Elle rappelle des thématiques déjà étudiées dans d'autres livres, tels que Le Bug humain ou encore Apocalypse cognitive.

L'importance de faire travailler notre propre mémoire

Ici, Cécile Dejoux montre l'importance d'aller au-delà du travail de l'esprit critique : ce dont nous avons aussi besoin, c'est de nous souvenir de ce que nous savons et de nous rappeler des cheminements que nous empruntons pour raisonner, cuisiner, etc.

La réalité de l'IA est une réalité de synthèse, simplifiée. Toute la richesse de l'histoire humaine ne s'y trouve pas, même si elle a accès à des millions de données. C'est la mémoire humaine qui est le véritable cœur de l'histoire, et non pas l'IA.

Même si vous externalisez votre mémoire dans des machines, n'oubliez donc pas de l'entraîner quotidiennement. Pour ce faire, les conseils développés dans la chronique Mémoire : vous avez le pouvoir ! pourraient bien vous aider…

Le temps de l'IA n'est pas le temps de l'homme

Les IA calculent beaucoup, beaucoup plus vite que nous. Mais ce n'est pas tout :

"Pas de pause pour l'IA, pas de difficulté pour elle à réaliser plusieurs tâches (dont des calculs) simultanément. Pas de notion du temps (le sens du temps, la densité, le présent) que celui qu'on lui inculque. Le risque est donc qu'elle ne soit pas en mesure d'adapter son pas, au pas de l'homme." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 15)

Pour trouver un équilibre et reprendre le contrôle sur le temps humain, l'auteure propose trois axes de travail :

Connaissance de ses limites ;

Évitement de la fragmentation des tâches ;

Respect de son temps et de celui des autres.

Le mot de la fin

Trois « équilibres » sont à (re) trouver pour apprendre à vivre dans cette nouvelle « civilisation de l’IA » — du moins au niveau professionnel :

L’équilibre « soi versus groupe » est rompu, car un nouvel acteur entre en jeu : l’IA.

Le rapport « collaborateur versus manager » se trouve modifié par l’IA, qui n’a pas le même socle de valeurs partagées.

L’équilibre entre le moi et le monde est — au-delà du travail — remis en question par la technologie : que voulons-nous ? Jusqu’où sommes-nous prêts à aller lorsque nous donnons notre confiance à des machines ?

Conclusion sur « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Ce qu’il faut retenir de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Voici un livre très utile pour tous les professionnels qui, sans être ingénieurs IA ni experts en informatique, s'intéressent de très près à cette nouvelle technologie dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cet ouvrage nous apprend en effet comment mener la transition de notre entreprise vers l'IA, en réfléchissant avant tout sur les compétences à acquérir. En l'occurrence, Cécile Dejoux met en balance deux types de compétences clés : les compétences pour devenir "IA compatible" et les compétences de centrage pour mieux gérer notre rapport à l'IA.

Cécile Dejoux a interviewé de nombreux experts dans le monde entier et fait part de son expérience d'universitaire et de femme d'action.

Points forts :

Une bibliographie conséquence à la fin de chaque partie ;

De très nombreux entretiens de managers, de dirigeants d'entreprises et de chercheurs, notamment ;

Des liens (codes QR) vers les entretiens et des tutos en vidéo ou audio ;

Une écriture simple et de nombreux graphiques pour exposer clairement les idées.

Point faible : 

C'est un ouvrage assez technique qui plaira avant tout aux professionnels déjà investis dans une conversion vers l'IA. Si vous êtes tout à fait novice dans ce secteur, préférez plutôt des ouvrages moins spécialisés dans un premier temps.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Les règles universelles de la vie » de Nabil Fanous : un livre pratique et bien construit qui vous donne 27 conseils pour vivre une vie plus forte et plus joyeuse au quotidien — sans stress, sans perte de temps et sans relations empoisonnées !

Par Nabil Fanous, 2021, 302 pages.

Titre original : « The Universal Rules of Life: 27 Secrets for Managing Time, Stress & People »

Chronique et résumé de « Les règles universelles de la vie » de Nabil Fanous

Introduction

Nabil Fanous est un praticien en chirurgie esthétique et professeur d’université au Canada. Dans la préface, il dit avoir mûri longtemps le projet de ce livre. Pour lui, il était important d’honorer les apprentissages reçus de ses mentors et de ses parents.

Les règles universelles de la vie a pour but d’adopter une philosophie de vie pratique, forte et joyeuse. 

Ses principes s’inspirent de plusieurs sources : 

Biographies ;

Livres d’histoire et de philosophie ;

Manuels de développement personnel ;

Études de psychologie.

Sans plus attendre, êtes-vous prêt à découvrir les 27 règles ? Alors c’est parti !

Règle universelle 1 — Faites-le maintenant, perfectionnez-le plus tard

Tenez-vous souvent vos bonnes résolutions ? Si ce n’est pas le cas, vous êtes comme 80 % des gens (selon le U.S. News & World Report).

Nous attendons trop souvent le moment idéal. En l’attendant, nous disons « Je vais »… :

« Je vais arrêter de consommer de l’alcool » ;

« Je vais organiser un repas » ;

Ou encore : « Je vais créer mon blog »…

Et nous ne le faisons pas !

Cela pose deux problèmes :

L’intention (au contraire de l’action) nous maintient dans notre zone de confort.

Quand les conditions sont réunies, il y a toujours un nouveau problème qui survient (et nous fait renoncer).

En bref, « on échoue parce qu’on ne commence jamais », dit l’auteur. Nous sommes pris dans le piège de la procrastination ou du perfectionnisme.

Pour vaincre ce phénomène, Nabil Fanous rapporte l’histoire de la naissance de la théorie de la gravitation par Newton. Selon l’auteur, nous pouvons utiliser cette histoire, ainsi que la première loi de la gravitation elle-même, comme base de réflexion pour vaincre la procrastination.

Voici comment il résume cette idée :

« Si l’on ne fait rien, on n’obtient rien — et on reste au point zéro. Mais dès que l’on se met à bouger, on continue à bouger — et on finit par réaliser des choses. Lancez-vous simplement dans l’action… et le reste suivra ! » (Les règles universelles de la vie, Ch. 1)

Pour vous mobiliser, bannissez le « Je vais » et adoptez le « Je le fais maintenant ». Vous verrez alors qu’agir n’est pas si compliqué.

Règle universelle 2 — demandez une fois ce que vous voulez

Cessez d’être trop poli et d’accepter sans broncher ce qui vous est donné. À la place, demandez ce que vous considérez pouvoir vous revenir. Bien sûr, il ne s’agit pas d’être impoli, mais simplement de demander — une seule fois — ce que vous souhaitez obtenir.

Selon l’auteur, vous obtiendrez ce que vous voulez une fois sur deux.

Cela peut être :

Une table au restaurant ;

Une faveur ;

Un changement de vol ;

Etc.

Rappelez-vous que vous êtes seulement en train de poser une question de façon non agressive. Et que vous n’insisterez pas. De cette façon, vous tentez votre chance et, franchement, vous n’avez vraiment rien à perdre !

Pour faire une demande qui ait du poids, pensez à :

Commencer par des mots efficaces (« puis-je », « J’aimerais », etc.) ;

Être bref ;

Et réaliste ;

Garder une attitude cordiale ;

Maintenir un contact visuel ;

Rester silencieux une fois la demande effectuée.

Bien sûr, demander est un art et vous vous améliorerez avec le temps.

Mais si la technique proposée est utile, elle a aussi ses limites. En effet, il arrive parfois qu’il faille insister. 

Dans les situations particulièrement importantes (demande d’un prêt, opération, etc.), Nabil Fanous vous invite à réitérer votre demande ou vos questions, car, dans ces cas-là, vous ne pouvez pas vous contenter du 50 %.

Règle universelle 3 — Comment toute critique commence par un compliment, et tout argument par un accord

Nous n’aimons pas beaucoup recevoir des critiques. Celles-ci peuvent nous blesser à vie. Ce sont des armes redoutables. Toutefois, si celles-ci sont constructives et bien formulées, nous les acceptons.

Afin de générer des critiques qui soient acceptables pour d’autres, vous devez d’abord prendre conscience de vos propres biais. En l’occurrence, souvenez-vous que vous avez une tendance naturelle à « voir des défauts partout », quand il s’agit d’autrui.

Cherchez ensuite à trouver le juste équilibre et — surtout — à faire précéder votre critique d’un compliment. Il y a certainement quelque chose chez l’autre que vous appréciez : dites-le en premier.

« Soyez généreux avec vos compliments — et bref avec vos critiques », précise Nabil Fanous. Allez jusqu’à chercher plus profondément les points positifs, même si votre intention de départ était de critiquer.

Vous devrez également soigner la fin de votre commentaire. Si vous terminez par une critique (qu’elle soit dure ou non), prenez soin de faire tout pour « recoller les morceaux », c’est-à-dire de faire comprendre à la personne que vous la critiquez afin de l’aider à découvrir ce qu’il y a de meilleur en elle.

Pour l’argumentation, veillez à créer des ponts, plutôt qu’à les couper. Autrement dit, ne vous enfermez pas dans des positions immuables, mais cherchez d’abord un point d’accord. 

Au minimum, manifestez de l’empathie en disant « Je comprends ce que vous voulez dire », puis avancez vos arguments avec intelligence (voir, sur ce point, Le pouvoir rhétorique). 

Au fur et à mesure de la conversation, n’ayez pas peur de laisser votre interlocuteur « gagner » dans un premier temps ; vous aurez le temps, ensuite, d’exprimer vos idées et de le convaincre.

Règle universelle 4 — Tenez-vous droit, regardez droit devant

Votre posture et votre regard peuvent créer une présence imposante, sans même que vous ayez prononcé un seul mot.

Selon plusieurs études, dont celles du Dr Alexander Todorov, la première impression s’établit très rapidement. Pour ce scientifique, la réponse est même en un dixième de seconde seulement ! Avouez-le, ça laisse peu de marge d’erreur…

« Votre langage corporel est votre carte de visite », affirme l’auteur. Si vous montrez de la confiance en vous grâce à des gestes et un regard posés, vous ferez déjà une grande partie du travail. Bannissez absolument la posture affaissée et le regard vague !

Apprendre à se tenir droit commence dès l’enfance. Elle vous apportera de nombreux bénéfices :

Sentiment de puissance ;

Et de réussite ;

Amélioration de la santé ;

Et de la sécurité (plus grande vigilance) ;

Ainsi que du tonus et de l’impression de jeunesse.

Nabil Fanous, spécialiste de chirurgie esthétique, vous donne les secrets de la posture assurée p. 52-53. Parmi eux, vous retrouverez l’importance de maintenir la tête haute et une position équilibrée, mais aussi :

L’alignement du haut du corps ;

Le balancement des bras ;

La démarche talon-pointe ;

L’expansion de soi.

Pour le regard, il doit être droit, dirigé vers votre destination ou la personne à qui vous parlez. Pour ne pas la fixer trop agressivement, une astuce consiste à chercher à deviner la couleur de ses yeux !

Règle universelle 5 — Écoutez d’abord, parlez ensuite

Vous pouvez convaincre et même hypnotiser tout type d’interlocuteur à condition d’employer les bonnes techniques. L’une d’entre elles consiste — nous l’avons déjà évoqué plus haut — à laisser parler l’autre personne en premier.

Notons que cette écoute ne doit pas être purement intéressée. L’auteur insiste sur l’importance d’écouter réellement. Il y a un art de l’écoute qui doit être retrouvé. Devenez (ou redevenez) un auditeur attentif :

Concentrez-vous sur ce qui est dit ;

Maintenez le contact visuel et une posture attentive.

« L’écoute est une force magnétique », pour reprendre les mots du psychologue Karl Menninger. 

Un conseil supplémentaire sur l’écoute : prêtez attention à ce qui n’est pas dit : intentions, attentes, personnalité de l’interlocuteur. Si vous arrivez à lire entre les lignes et à démontrer que vous avez compris les messages plus subtils que celui-ci vous lance, vous ferez mouche à coup sûr — ou serez plus à même de déjouer les mauvais tours !

Lorsque vous êtes amenés à prendre la parole dans une conversation, ne le faites qu’après avoir écouté les autres protagonistes de façon sincère et uniquement si votre intervention est nécessaire. 

Apprendre à analyser les expressions faciales de vos partenaires pourrait également vous être utile. Pour étudier ces points plus en profondeur, pensez à vous tourner vers les exercices pratiques de PNL. 

Règle universelle 6 — Éliminez-la, déléguez-la ou réduisez-la !

Voici les trois secrets de la gestion du temps pour faire ce que vous n’avez habituellement pas le temps (ni, souvent, l’envie) de faire.

Commencez donc par éliminer le superflu. Quelles sont les tâches superflues ? À coup sûr, le visionnage compulsif de nos téléphones, mails et réseaux sociaux. Il devient capital, aujourd’hui, de perdre l’habitude de consulter sans cesse son smartphone.

Nabil Fanous vous propose « 7 formules intelligentes » pour reprendre le contrôle :

Les trois créneaux de temps ;

La formule « Une minute » ;

La formule « Notifications silencieuses » ;

La sonnerie du téléphone ;

La formule « Bloquer/Désabonner » ;

La formule « Réseaux sociaux/Applications » ;

Et enfin la formule « CC/Répondre à tous » (vous trouverez le détail p. 65-66).

Parmi les autres choses à éliminer (totalement ou au moins partiellement), selon l’auteur : les comptes mails inutiles et la télévision.

Venons-en à la délégation. Vous ne pouvez pas tout faire. Déléguer certaines tâches, telles que la comptabilité, est une excellente manière de gagner du temps. 

Expliquez ce que vous voulez à vos collaborateurs ou prestataires et vérifiez leur travail. Une fois que tout est en ordre, vous avez les mains libres pour d’autres actions !

Quid, finalement, de la réduction ? C’est la troisième façon de gagner du temps. 

Mais comment faire ? Eh bien en vous obligeant par exemple à travailler plus efficacement en vous donnant une quantité donnée de minutes pour effectuer une tâche. Vous verrez que cela fonctionne très souvent : vous parviendrez à la terminer en des temps records.

Prenons le cas de la lecture et de l’écriture. Vous pouvez apprendre à lire rapidement en scannant un article (titre, introduction, intertitres, légendes et conclusion). Pour écrire, pensez à la dictée vocale !

Règle universelle 7 — Ne diluez pas votre présence… avec trop de présence

« La première cuillère de miel est un délice, la dixième est un supplice. » (Les règles universelles de la vie, Chapitre 7)

Pour conserver votre éclat et votre « rareté », n’en faites pas trop. Cette idée fonctionne avec celle de ne pas trop en dire, ou de ne parler que lorsque cela s’avère nécessaire. 

Comme la reine Elisabeth II, ne vous répandez pas en interviews, mais faites de vos apparitions des moments précieux !

Considérez-vous de la même façon. Ne vous bradez pas. Cela signifie aussi ne pas appeler trop souvent un collègue, parler avec trop d’empressement d’un problème ou rencontrer trop souvent quelqu’un. 

Surtout, ne vous imposez pas et n’abusez pas de l’hospitalité de vos hôtes…

Bien entendu, il y a des exceptions. Avec votre famille ou vos amis, vous aurez parfois envie ou besoin de vous faire entendre et, à l’inverse, il vous faudra parfois vous armer de patience pour les recevoir et les écouter. 

« Soyez difficile à obtenir », résume l’auteur.

Règle universelle 8 — Mettez vos problèmes sur papier

Il est possible de résoudre une grande partie des problèmes en 5 minutes seulement. Comment ? En les écrivant !

Premièrement, écrire permet de déléguer certaines tâches et de se libérer le cerveau. Si vous notez dans votre agenda ou dans votre smartphone les dates de rendez-vous, numéros de téléphone, etc., vous gagnerez de la place pour penser.

Deuxièmement, écrire vous aide à atténuer considérablement l’effet de tourbillon qui peut vous emporter lorsque vous êtes mis face à une importante décision ou un phénomène stressant. 

Troisièmement, et c’est là la fonction la plus notable de l’écrit : il vous permettra de rationaliser votre problème et de le transformer en projet ou, au moins, en notes.

L’auteur rappelle que de grands intellectuels, romanciers et hommes d’affaires ne peuvent se passer du stylo et de la feuille de papier. Mais quel est au juste l’effet de l’écrit et, tout particulièrement, de l’écriture à la main ?

Une étude parue dans le journal Psychological Science nous offre une réponse. Globalement, le papier permet d’améliorer l’apprentissage, car nous devons sélectionner et reformuler nos idées de façon plus concise que lorsque nous le faisons à l’ordinateur.

En d’autres termes, « la prise de note à la main favorise l’apprentissage actif ». 

Pour résoudre un problème en 5 minutes, agissez de la façon suivante :

Quel est le problème ? Notez-le précisément.

Quelles sont les solutions possibles ? Détaillez-les.

Quels sont leurs différences et points communs ? Dressez une comparaison.

Quelle est la meilleure solution ? Encerclez-la.

Comme le montre le chirurgien par son propre exemple, vous pouvez réitérer l’opération en précisant à chaque fois le problème grâce aux résultats précédents. Vous parviendrez alors à avoir une vision plus claire de vos objectifs à long terme (voir p. 90-91).

De manière générale, habituez-vous à prendre des notes et à avoir toujours auprès de vous un bloc-notes et un crayon.

Règle universelle 9 — Quel est le pire scénario ?

Penser au pire peut aider, mais aussi à ce qui est le plus probable. Ou pour le dire autrement : il importe de faire le tri dans ses problèmes.

Êtes-vous face à une « petite » ou à une « grosse » tempête ? Il est inutile de s’inquiéter pour de petits détails (une amende, un avion raté, etc.) ; les problèmes insignifiants se régleront facilement et vous les aurez oubliés dans 6 mois.

Évitez également de vivre sous la menace de scénarios catastrophes qui ne se produiront jamais. C’est là où la question de la probabilité importe : ne pensez pas seulement au pire scénario, mais aussi à celui qui a le plus de chances de se réaliser. Contrebalancez les deux et faites le tri.

Si la tempête vous paraît vraiment énorme et que vous ne parvenez pas à vous décider, mettez le problème sur papier (voir plus haut) et analysez-le calmement.

Bien sûr, cela ne doit pas vous empêcher de prendre vos problèmes au sérieux. Mais cela vous permettra de relativiser en vous faisant prendre conscience que, même en cas de gros pépin, vous pourrez la plupart du temps vous en remettre. 

C’est un enseignement que vous retrouverez également en psychologie comportementale, par exemple dans l’ouvrage L’art de ne pas s’empoisonner la vie.

Règle universelle 10 — Votre but numéro 1 dans la vie est le bonheur

Voici la définition du bonheur de Nabil Fanous :

« Selon moi, le bonheur est le sentiment prédominant que la vie est belle. On est heureux lorsque l’on éprouve une émotion durable de bien-être, un rayonnement, une joie de vivre au quotidien, et l’anticipation d’un avenir prometteur. » (Les règles universelles de la vie, p. 104)

Pour y arriver, l’auteur vous propose de découvrir — et de travailler — ses 4 « secrets incontournables » :

Travailler et rester occupé (le bonheur n’est pas dans la possession, mais dans l’action) ;

Avoir des attentes exaltantes (le bonheur est dans le chemin moins que dans la fin) ;

Rester en bonne santé (la prévention est essentielle, ainsi que la détection précoce des maladies et problèmes chroniques).

Avoir un réseau de famille et d’amis (le bonheur dépend de la connexion avec autrui).

Chaque thématique est traitée dans le détail. 

Par exemple, Nabil Fanous insiste sur le caractère positif du travail. Lorsque celui-ci est voulu et assumé, il permet de vivre dans l’instant présent et il chasse les sentiments négatifs.

Par ailleurs, il met l’accent sur l’importance de se donner à soi-même des défis, même si ceux-ci sont petits. Cette exigence envers soi-même nous garde en forme et nous donne l’envie de poursuivre notre existence.

Côté santé et vie sociale, l’auteur rappelle les classiques : faire de l’exercice, bien se nourrir, prendre du temps avec ses proches et être conscient de l’affection que ceux-ci vous apportent.

Règle universelle 11 — Quand vous ne savez pas quoi faire… ne faites rien !

« Le temps vous révélera souvent la solution. » (Les règles universelles de la vie, Chapitre 11)

Rappelez-vous que vous ne devez pas absolument agir. Personne ne vous impose l’action. Seulement vous-même, lorsque vous l’estimez judicieux. 

En général, il est préférable de faire quelque chose à ne rien faire, mais ce principe a des limites. Lorsque vous hésitez de façon trop profonde, ne vous précipitez pas. C’est peut-être qu’aucune solution n’est la bonne !

Dans ce cas, prenez patience. La confusion peut se dissiper d’elle-même ; vous pouvez recevoir une nouvelle information qui débloquera la situation. L’inconscient fait également son travail, en sous-main. 

« Faire un choix simplement parce qu’on se sent obligé de le faire est une grave erreur », dit encore le chirurgien, qui raconte à ce propos une anecdote personnelle à propos d’une offre de poste qui lui avait été faite.

Cette solution vaut lorsque la mise par écrit ne suffit pas. Elle concerne souvent les choix difficiles, comme un déménagement, une demande en mariage (exemple pris dans le chapitre) ou encore une offre d’emploi. 

Lorsque les choses se décantent, il n’est pas interdit de revenir à la solution papier-crayon. Le moment venu, vous serez en mesure d’analyser la situation et de trouver une réponse claire à votre question.

Règle universelle 12 — Quand vous ne savez pas quoi dire… ne dites rien !

Le même ordre de réflexions est valable pour la parole. Nous avons déjà évoqué l’importance de ne pas parler pour ne rien dire. Eh bien, c’est ce point que nous devons maintenant creuser.

« Le silence est souvent votre meilleure réponse. » (Les règles universelles de la vie, Chapitre 12)

Ce n’est pourtant pas intuitif. En effet, nous sommes souvent gênés face au silence et nous nous sentons obligés (comme pour l’action) de dire quelque chose. Mais nous avons tort de nous précipiter ainsi.

Ici encore, il importe de se rappeler que nous ne « devons » aucune parole, aucune réponse instantanée à qui que ce soit. 

Lorsque ce désir irrépressible de répondre vous prend, mais que vous sentez que ce n’est pas le bon moment, une solution : « plongez-vous simplement dans le silence ».

Vous pouvez aussi simplement répondre : « Je vais y réfléchir ». Au niveau du langage corporel, vous pouvez également vous limiter à manifester une attitude neutre et détendue.

Lorsque vous considérez que vous êtes face à des revendications illégitimes et qui sont hors du cadre d’un débat, il est tout à fait possible d’opter pour le silence. C’est également une tactique souhaitable lorsqu’une conversation part sur le « trio tabou » : sexe, religion et politique.

Dans tous les cas, rappelez-vous : « Il y a du pouvoir… à ne rien dire ». 

Règle universelle 13 — Ne jouez pas avec ce que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre

« La chance est capricieuse » et vous ne devriez pas jouer avec elle lorsqu’il s’agit d’éléments stables et essentiels de votre vie. 

Pour commencer, il est inutile de jouer au « tout ou rien » ou de « brûler ses navires » pour un projet. Préférez une approche plus maline et plus progressive : expérimentez en prenant des risques mesurés.

Autre cas à éviter : l’arrogance. Dans des moments de défi et de colère, nous pouvons nous croire tout permis ou supérieur et jouer notre « va-tout ». Mais c’est une grosse erreur ! Mieux vaut respirer et y penser à deux fois. 

Et que dire de l’infidélité ? Êtes-vous vraiment prêt à perdre votre partenaire ? Si vous pensez que vous pouvez tromper quelqu’un indéfiniment, vous avez tort. Si vous êtes prêt à ce type d’action, vous devez être prêt aussi à perdre l’être cher qui vous accompagne au quotidien. 

Bien sûr, il en va de même avec les jeux de hasard : ne mettez jamais en hypothèque des biens que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre. Ne jouez — ou ne vous endettez — jamais au-delà du raisonnable. 

Règle universelle 14 — Ce sentiment intérieur d’angoisse signifie — Arrêtez !

L’angoisse est un système d’alarme vieux de plusieurs millions d’années, que nous avons hérité de l’évolution. C’est un signal clair que vous devriez commencer à réfléchir. 

L’intuition, en cette matière, est souvent un bon guide. Lorsque ce sentiment d’angoisse apparaît, c’est qu’il y a quelque chose qui n’a pas été correctement pensé. Peut-être êtes-vous sur le point de prendre une mauvaise décision ou d’agir de façon inadéquate. 

C’est aussi ce qui se passe quand, dans le cours d’un projet ou de votre travail dans une entreprise, vous sentez passer l’ambiance du chaud au tiède, voire au froid. Y a-t-il quelqu’un qui change de comportement et qui menace la sécurité de l’ensemble ?

Dès que vous avez ce sentiment que quelque chose coince, arrêtez-vous et réfléchissez-y. Rappelez-vous que si vous ne le faites pas, vous risquez de vous retrouver les bras ballants avec un problème supplémentaire sur les bras.

Règle universelle 15 — Créez des habitudes intelligentes qui vous simplifient la vie

La mécanisation a du bon. Et même quelque chose d’excellent, si l’on en croit Aristote, qui disait que « l’excellence est (…) une habitude » (cité par l’auteur au début du chapitre).

Si une bonne habitude se maintient dans le temps, il y a toutes les chances qu’elle vous fasse parvenir à la réussite, et qui plus est à une réussite durable. 

Les écrivains le savent bien : ils s’obligent à écrire de façon quotidienne. Les inventeurs également. Il n’y a pas de créativité, pas de talent aussi qui ne passent par un travail continu.

De façon générale, les êtres humains sont « des créateurs d’habitude », comme le dit Nabil Fanous. Et c’est compréhensible, car celles-ci nous permettent de faire des choses de façon plus simple, (presque) sans y réfléchir.

Notre cerveau les apprécie donc d’autant plus, lui qui rechigne à dépenser son énergie. En mode « habitude », il peut agir de façon beaucoup plus économe et efficace et sans effort. 

Cherchons donc à créer des habitudes intelligentes qui nous aident à aller de l’avant. L’auteur propose de le faire en trois étapes.

Faire une proposition alléchante à son cerveau : comme il s’agit souvent de remplacer une mauvaise habitude par une bonne, il est indispensable de trouver un équilibre qui satisfasse votre cerveau à long terme.

Transformer votre proposition en action et la répéter : le but est de créer un nouvel automatisme. Normalement, au bout d’un mois environ (21 jours), votre cerveau s’accoutume à la nouvelle action.

Impliquer un tiers dans votre nouveau comportement : un ami, votre partenaire ou qui vous souhaitez. Cela vous permet de solidifier votre détermination en faisant appel à une légère pression sociale.

Règle universelle 16 — Soyez unitâche, et non pas multitâches

Réaliser une tâche à la fois permet de rester hyper-concentré et hyper-productif, tout en vous maintenant dans un état de décontraction et de pleine conscience.

Ne cédez pas au culte du « tout » : tout à la fois et tout tout de suite. C’est épuisant et… c’est un cirque qui ne mène à rien. 

Prenons un exemple concret : le déjeuner est une pause. Il ne devrait pas être une corvée. Lorsque vous vous apprêtez à manger, dans un parc ou ailleurs, ouvrez-vous à votre environnement, prenez conscience d’être là. 

Goûtez à ce que vous mangez, à ce que vous ressentez, percevez les êtres autour de vous et — le cas échéant — ne refusez pas leur compagnie. C’est tout l’intérêt de la pleine conscience.

Au travail, être multitâche signifie souvent « être très occupé… à faire très peu de choses ». Cherchez donc à vous donner des créneaux pour des tâches précises le plus souvent que vous le pouvez. N’agissez en mode « multi-tâche » que lorsque cela est vraiment nécessaire.

Dernier conseil plus incongru de Nabil Fanous : « Là où vont vos yeux… vous allez ! » Qu’est-ce que cela signifie ? Simplement un exercice de focalisation. Apprenez à combattre le multitâche en vous laissant guider par votre regard. Découvrez-en plus sur ce conseil p. 182.

Règle universelle 17 — Tournez le cadeau à l’envers… et cherchez l’étiquette de prix cachée !

« Rien n’est gratuit ». Tout a un prix, qu’il soit clairement affiché ou non… En fait, nous attendons toujours quelque chose en échange, même lorsque nous offrons un cadeau.

Eh bien, il en va de même pour les entreprises : si elles vous proposent gratuitement quelque chose, c’est qu’elles attendent de vous quelque chose en retour. Cela peut être vos données, votre attention, etc. C’est cela, « chercher l’étiquette de prix cachée » !

Vous pouvez mettre en application cette règle dans vos relations interpersonnelles ou professionnelles. 

Souvenez-vous : « Quand ça semble trop beau pour être vrai… ça l’est ! »

Règle universelle 18 — Les gens ne changent pas

Pour Nabil Fanous, les gens changent difficilement. Et même lorsqu’ils changent, c’est souvent pour revenir en arrière. Cette vision est-elle désenchantée ? Pas vraiment. Réaliste plutôt. 

L’idée est la suivante : mieux ne vaut pas trop perdre son temps à changer les personnes que nous côtoyons. Il n’y a pas de « grand saut » possible en matière de caractère et de personnalité.

Si vous n’y parvenez pas après une fois ou deux, laissez tomber. Vous risqueriez de faire pire que bien. À moins d’en avoir la volonté ferme, les individus ne changent pas. 

« Cessez de faire la même demande — à la même personne », conseille l’auteur. Cela signifie aussi : apprenez à vivre avec ce que chacun a à vous offrir et contentez-vous-en.

Règle universelle 19 — « Graine A » vous donnera « Plante A »… à chaque fois

Eh oui, si vous voulez obtenir une autre plante, il vous faudra planter une autre graine ! Comme pour les personnes, les actions « ne changent pas ». Qu’est-ce que cela veut dire ? Que si vous agissez tout le temps de la même manière, vous obtiendrez toujours les mêmes résultats.

Nous l’avons vu avec l’habitude. Certes, si nous avons la volonté, alors nous pouvons modifier nos comportements. Mais cela doit venir de nous-mêmes et être suivi d’actions différentes que celles entreprises par le passé.

Pourtant, nous sommes têtus. La plupart du temps, nous rêvons. Nous pensons que nous allons miraculeusement réussir là où nous avons préalablement échoué… tout en faisant exactement la même chose !

Cela vaut pour les relations. Si vous souhaitez obtenir d’autres réactions de la part de vos proches, ne vous enlisez pas dans les mêmes habitudes. Changez de tactique, modifiez vos actions… et des réactions différentes ne se feront pas attendre.

Cette donnée est plutôt positive, car elle vous montre que la balle est dans votre camp. Vous avez le pouvoir de changer les choses, si vous changez d’abord vous-même.

Règle universelle 20 — Pensez à ce que vous avez, et non à ce que vous n’avez pas

Nous ne pouvons nous empêcher de nous comparer les uns aux autres. Mais cela nous conduit souvent à l’insatisfaction et au désespoir.

La solution consiste à renverser le rapport. Au lieu de focaliser votre attention sur ce qui vous manque, concentrez-vous plutôt sur ce que vous avez. 

À l’inverse, pensez à ce que les autres n’ont pas, plutôt qu’à ce qu’ils ont. Ce double basculement vous aidera à relativiser et à vous sentir plus en accord avec vous-même.

Pour prendre conscience de ce que vous avez, établissez une liste de gratitude. 

« Comptez vos bénédictions — et non vos peines », dit encore Nabil Fanous. Plutôt que de ressasser vos malheurs passés, souvenez-vous de ceux qui auraient pu vous arriver, mais auxquels vous avez échappé.

Cette façon de mettre l’accent sur la chance que vous avez eu dans la vie vous apportera un sentiment de plénitude. « Soyez reconnaissant de cette chance et réjouissez-vous ».

Règle universelle 21 — Apprendre de ses erreurs, c’est bien ; apprendre de celles des autres, c’est encore mieux !

À condition d’en tirer les leçons, les erreurs peuvent être vues comme bénéfiques. Grâce à la confrontation au réel, nous apprenons ce qui fonctionne, ce qui est bien et mal. C’est ainsi que nous grandissons et devenons — espérons-le — des adultes responsables.

Mais ne nous cachons pas la vérité. Faire des erreurs peut aussi être très douloureux. C’est souvent le prix à payer pour l’apprentissage reçu ! 

Alors, pourquoi ne pas développer votre sens de l’observation et apprendre des erreurs des autres ? Le prix à payer est bien moins fort, puisque vous ne faites pas les frais de l’échec vous-même.

Dans les deux cas, vous devrez associer vos observations à une solide mémoire. Car une leçon (venue d’un échec personnel ou d’une erreur d’autrui), cela se retient. 

Or, combien de fois n’oublions-nous pas nos propres remarques et résolutions ? Tout se passe comme si l’esprit, soucieux de reprendre sa position par défaut, s’empressait de nous les faire oublier !

Pour éviter que les paroles et les pensées s’envolent, une fois encore, gravez-les sur le papier (voir la règle 8). Recensez les erreurs et l’apprentissage qui lui est lié. 

Cherchez à résumer le tout en une phrase : ce seront vos propres « phrases de sagesse ».

Règle universelle 22 — Quand les autres vous font confiance, soyez honorable ; mais quand vous faites confiance aux autres, soyez vigilant !

Faire confiance, tout comme la recevoir d’autrui, est chose complexe. 

Commençons par l’attitude à adopter lorsque des personnes vous font confiance. Tout d’abord, souvenez-vous que cela est un honneur et un hommage. S’ils vous font confiance, c’est qu’ils vous estiment.

Vos actes, vos paroles et même vos pensées doivent être à la hauteur de la confiance qui vous est octroyée. 

Mais ne laissez pas nécessairement tout le monde avoir confiance en vous. Pourquoi ? Car vous ne voulez pas vous engager auprès de certaines personnes. 

Si quelqu’un que vous connaissez mal vous sollicite pour un conseil ou une faveur (ce qui est une marque de confiance à votre égard), hésitez. Si vous ne le sentez vraiment pas, optez pour le silence ou le report (souvenez-vous du « Je vais y réfléchir » vu plus haut).

Une fois la parole donnée, elle vous engage. C’est pourquoi vous devez bien choisir à qui vous la donnez. Ne faites pas de promesses que vous ne pourrez tenir et ne vous dérobez pas.

Qu’en est-il, maintenant, de la confiance que vous placez en autrui ? Contrairement à la foi, la confiance repose sur des preuves et sur l’épreuve du temps. Ne vous précipitez pas, surtout quand il s’agit d’argent, d’amour ou de santé !

Pesez, évaluez, mais sachez aussi tolérer une marge d’erreur. Aucun être humain, aucune institution n’est fiable à 100 % pour l’éternité. Nous sommes tous vulnérables. 

S’il convient de ne pas donner sa confiance trop rapidement, il serait donc tout aussi stupide de ne jamais la donner !

Règle universelle 23 — Ne vous vengez pas, soyez intelligent !

« Faites ce qui est bon pour vous, et non ce qui est bon pour votre colère », dit Nabil Fanous. Autrement dit : apprenez à dévier votre mécontentement, votre frustration. Pourquoi ?

Premièrement, car la colère est d’abord un sentiment qui vous consume vous-même, avant de faire du tort à votre ennemi. C’est vous que vous empoisonnez — et non autrui !

Ensuite — et c’est lié —, parce que vous ne serez pas calmé à long terme par un geste de vengeance. Pour obtenir un avantage d’un affront quelconque, mieux vaut utiliser son intelligence que ses émotions primaires.

Pour ce faire, concentrez-vous sur ce qui est bon pour vous. Préférez-vous vous énerver sur ce chauffard pour laisser exploser votre colère, ou rentrer chez vous sain et sauf, même si votre voiture a été touchée ?

N’ajoutez pas du mal à ce qui a déjà eu lieu. En agissant intelligemment, vous oublierez bien plus vite l’affront, car vous vous focaliserez sur un objectif positif plus important.

Règle universelle 24 — Ayez toujours un filet de sécurité — juste au cas où ! 

Nous avons beau planifier, la vie nous réserve bien des tours — et des détours ! Devez-vous donc renoncer à toute prévision, à tout objectif ? Non, certainement pas. Prévoyez plutôt un plan B…

Nabil Fanous vous invite à suivre la formule « Juste au cas où ». Juste au cas où, prévoyez un mécanisme de secours pour chaque problème auquel vous pouvez penser. 

Une autre façon d’approcher ce conseil est de rappeler le proverbe : « Ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier ». De façon générale, assurez-vous de diluer le risque en ayant plusieurs cordes à votre arc, qu’il s’agisse de :

Compétences ou de possibilités d’emploi ;

Personnes ressources ou d’amis ;

Options financières ;

Etc.

En tant que chirurgien, l’auteur est particulièrement sensible à ce point. Dans la salle d’opération, par exemple, tout est prévu en double, au cas où l’un des outils ne fonctionnerait pas de façon appropriée au moment propice.

Pour résumer, « vous êtes en pleine forme si vous avez un plan B, et en grand péril si vous n’en avez pas ».

Règle universelle 25 — L’apparence compte

Votre manière d’apparaître dans le monde va influer sur la façon dont les personnes s’adresseront à vous. L’habillement et l’apparence font donc partie, en un sens, du langage corporel ou non verbal. Ils communiquent quelque chose de vous-même, de vos ambitions et de vos attentes.

Par ailleurs, votre apparence a également un grand effet sur vous-même. Elle vous met en condition d’affronter le monde avec le mindset approprié. Et remarquant l’effet que vous produisez sur les autres, vous gagnez encore en confiance.

Si vous le pouvez, étendez ce raisonnement à votre environnement direct : bureau, maison, espace de vie ou de travail, quel qu’il soit.

Nous avons tous fait, sans le savoir, le test du « miroir du matin ». Que ressentez-vous à ce moment-là ? Si le sentiment est positif, tant mieux. 

S’il est négatif, commencez par apaiser ce jugement. Nous sommes en effet souvent nos pires détracteurs. Or, cela n’aide pas.

Ensuite, demandez-vous concrètement ce que vous pourriez faire pour apparaître plus à votre avantage, chaque matin. Vous pouvez agir par petites touches, peu à peu.

Règle universelle 26 — Si vous vous sentez invincible, vous l’êtes

Nous ne sommes pas heureux constamment. Il arrive des moments où nous avons envie de baisser les bras… et la tête. 

Deux types de malheurs sont particulièrement pesants :

Les épreuves du passé ;

Et celles qui sont actuelles.

La « tache » du passé reste collée, elle ne veut pas s’en aller. Pourtant, vous pouvez l’éviter. Comment ? Voici les conseils de Nabil Fanous :

Relevez la tête (littéralement, pour redresser votre corps) ;

Tenez-vous droit et regardez fermement devant vous ;

Refusez le refrain négatif qu’essaie de reprendre à tue-tête votre esprit ;

Si vous êtes en groupe, refusez les questions indiscrètes qui vous mettraient mal à l’aise.

Pour ce qui est des « taches présentes », mordez sur votre chique. N’abandonnez pas et ayez la force de surmonter la tempête. Vous devez croire que vous êtes invincible et que vous pouvez y arriver, sans quoi vous perdrez vos forces.

Règle universelle 27 — Aujourd’hui est tout ce que vous avez !

Se concentrer sur le moment présent est l’un des apprentissages essentiels de la vie. Votre passé n’est plus (le film est fini) et votre avenir n’est pas encore (le film n’est pas encore sorti). 

« Aujourd’hui vous appartient, à vous de le façonner et d’en profiter ». Comment ? En pratiquant ces 27 règles universelles que vous venez d’acquérir !

À la fin de l’ouvrage, Nabil Fanous propose de longs témoignages de personnes qui cherchent à appliquer ces principes au quotidien en vivant leur vie sur le mode « aujourd’hui ». 

Conclusion sur « Les règles universelles de la vie » de Nabil Fanous :

Ce qu’il faut retenir de « Les règles universelles de la vie » de Nabil Fanous :

Cet ouvrage est un guide facile d’accès composé de façon logique et efficace. Le docteur Nabil Fanous, chirurgien esthétique reconnu au Canada, offre une série de réflexions pour améliorer son existence quotidienne.

La plupart de ses conseils s’appuient sur les grands principes du développement personnel et de la psychologie cognitive. 

Si vous avez apprécié cette chronique, il est probable que vous aimiez aussi Ce qu’il y a de meilleur en nous de Christophe Dejours.

Points forts :

Un livre accessible rempli de conseils sensés ;

De nombreux exemples issus de la pratique médicale (en chirurgie esthétique) de Nabil Fanous ;

Des résumés en fin de chaque chapitre.

Point faible :

Même si le livre comporte de nombreuses références à des études scientifiques ou à des ouvrages de non-fiction, il ne contient pas de bibliographie complète. C’est dommage, car cela ne permet pas de retrouver facilement les sources utilisées par l’auteur.

Ma note :

★★★★☆

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Résumé de "Vous n'êtes pas si malin" de David McRaney : un best-seller qui explore les fondamentaux de la psychologie cognitive pour vous aider à repérer les biais que chacun de nous possède et vous permettre de mieux réfléchir et agir au quotidien — un livre de vulgarisation scientifique qui a fait événement à sa sortie.

Par David McRaney, 2012, 302 pages.

Titre original : "You are not so smart".

Chronique et résumé de "Vous n'êtes pas si malin" de David McRaney

Un mot sur l'auteur : David McRaney

"You are not so smart" signifie "vous n'êtes pas si malin". Ce n'est pas le seul ouvrage à la fois accessible et provocateur que l'auteur consacre à ce thème. Il y a aussi :

"Now you are less dumb" ("Maintenant, vous êtes moins bête") (2013) ;

Ou encore "You can beat your brain" ("Vous pouvez battre votre cerveau") (2013) ;

Et tout récemment "How minds change" ("Comment les esprits changent") (2022).

Mais c'est avec ce premier livre — aujourd'hui traduit en 17 langues — qu'il a connu un succès national puis mondial à partir de 2012.

Pourtant, David McRaney n'est pas un scientifique. C'est avant tout un journaliste scientifique états-unien qui propose de la vulgarisation en neurosciences et psychologie cognitive. Comme il le dit sur son site personnel, il est passionné de "cerveau, d'esprit et de culture".

Avant de se lancer dans l'écriture de l'ouvrage que nous allons chroniquer, David McRaney a tenu un blog du même nom — You are not so smart — qui lui a donné la matière pour son livre imprimé et créer un podcast à succès (disponible sur le blog).

Introduction — Vous

"L'erreur : vous êtes un être rationnel et logique qui voit le monde tel qu'il est.

La vérité : vous êtes aussi illusionné que le reste d'entre nous — mais c'est OK, car cela vous maintient en bonne santé." (Vous n'êtes pas si malin, Introduction)

Nous pensons souvent tout savoir sur nous-même et être de bons analystes de nos décisions et actions. Mais est-ce si sûr ? 

Dans You Are Not So Smart, David McRaney nous montre que ce n’est pas nécessairement le cas.

Deux objectifs le guident :

Nous faire réfléchir en nous introduisant aux grands principes des sciences cognitives et de la psychologie cognitive (ainsi que de l’économie comportementale, notamment) ;

Nous aider à mieux comprendre qui nous sommes et ce que nous faisons afin de changer d’attitude. 

Pour atteindre son but, l’auteur dresse un panorama des biais, erreurs de jugement et autres raccourcis mentaux que nous utilisons au quotidien pour penser et agir. Il en répertorie pas moins de 48 !

David McRaney décline 3 types de problèmes :

Biais cognitifs = schémas de pensée et de comportement prévisibles qui nous amènent à tirer des conclusions erronées.

Sophismes logiques (ou erreurs de jugement) = problèmes impliquant le langage. Nous sautons une étape ou nous oublions un élément du problème sans nous en rendre compte.

Heuristiques = raccourcis mentaux que vous utilisez pour résoudre des problèmes courants.

Examinons maintenant dans le détail ces 48 zones inconscientes et voyons comment nous pouvons apprendre à les repérer afin de penser et agir de façon plus intelligente.

Chapitre 1 — Amorçage

"L'erreur : vous savez quand vous êtes influencé et comment cela affecte votre comportement.

La vérité : vous êtes inconscient des incitations constantes d'idées formées dans votre esprit inconscient." (Vous n'êtes pas si malin, Ch. 1)

La plupart du temps, nous ignorons que nous sommes dans l’erreur ou que nous sommes conditionnés.

Nous pensons et agissons à partir de stimulus passés (d’impressions qui ont marqué notre mémoire). Ceux-ci affectent la façon dont nous nous comportons et pensons. Et aussi la façon dont nous percevons de nouveaux stimulus.

Cet amorçage fonctionne mieux lorsque nous sommes en pilote automatique. Lorsque nous n’essayons pas de faire une introspection consciente avant de choisir notre comportement, nous faisons confiance à ce que les psychologues appellent “l’inconscient adaptatif”. 

Toutefois, nous pouvons parfois en reprendre le contrôle. Quand ? Lorsque notre régulateur de vitesse mental est activé ou lorsque nous nous trouvons dans des circonstances peu familières.

Chapitre 2 — Confabulation

"L'erreur : vous savez quand vous vous mentez à vous-même. La vérité : vous êtes souvent ignorant de vos motivations et vous créez des histoires fictionnelles pour justifier vos décisions, vos émotions et votre histoire, sans vous en rendre compte." (Vous n'êtes pas si malin, Ch. 2)

La confabulation décrit notre tendance à ignorer nos motivations réelles.

À la place, nous créons des récits fictifs qui expliquent et justifient nos décisions, nos émotions et notre histoire. Le tout sans même nous en rendre compte !

Chapitre 3 — Le biais de confirmation

« L’erreur : Vos opinions sont le résultat d’années d’analyse objective, rationnelle.

La vérité : Vos opinions sont le résultat d’années au cours desquelles vous avez prêté attention à des informations qui confirmaient ce que vous croyiez, pendant que vous ignoriez les informations qui mettaient en doute vos préconceptions. » (Vous n'êtes pas si malin, Ch. 3)

Le biais de confirmation est le mode par défaut de notre recherche d’informations : sans le vouloir, nous avons plutôt tendance à rechercher ce que nous savons déjà). 

Nous introduisons un filtre entre le monde et notre esprit et nous accueillons les informations de manière sélective. 

Bien sûr, cela a un sens au niveau de l’évolution humaine (sélectionner les bonnes informations dans l’environnement pour agir au mieux).

Mais cela peut aussi conduire à des attitudes “braquées”. Typiquement, nous voulons avoir raison sur la façon dont nous voyons le monde et nous évitons les preuves et les opinions contradictoires.

Ou pour le dire avec l’auteur en une phrase simple : "Les gens aiment qu’on leur dise ce qu’ils savent déjà".

Pour éviter le biais de confirmation, nous pouvons nous imposer des lectures qui contredisent nos penchants naturels, prendre l’habitude aux débats et aux recherches de preuves.

Chapitre 4 — Le biais rétrospectif

« L’erreur : Après avoir appris quelque chose de nouveau, vous vous souvenez à quel point vous étiez autrefois ignorant ou à quel point vous aviez tort.

La vérité : Vous regardez souvent en arrière sur les choses que vous venez d’apprendre et supposez que vous les connaissiez ou que vous les croyiez depuis le début. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 4)

Nous regardons souvent les choses que nous venons d’apprendre comme si nous les savions déjà — ou comme si cela nous paraissait évident. 

C’est le cas, par exemple, avec l’innovation. Maintenant que le smartphone a été inventé, cela ne vous paraît-il pas évident ? Pourtant, si vous remontez le fil du temps, il est probable que vous vous rendiez compte que vous n’aviez jamais pensé à tenir ce type d’appareil dans vos mains un jour !

Mais l’auteur s’intéresse surtout aux conséquences que le biais rétrospectif a au niveau existentiel. En intégrant le nouveau comme évident et connu, nous avons la sensation de ne pas bouger — ou du moins, pas trop. 

En bref, nous avons ainsi l’impression d’être toujours en phase avec nous-même, cohérents dans nos idées et nos actions.

Chapitre 5 — L’erreur du tireur d’élite du Texas

« L’erreur : Vous prenez en compte le hasard lorsque vous déterminez la cause et l’effet.

La vérité : Vous avez tendance à ignorer le hasard lorsque les résultats semblent significatifs ou lorsque vous voulez qu’un événement aléatoire ait une cause significative. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 5)

Voici un bon mélange du biais rétrospectif (chapitre 3) et du biais de confirmation (chapitre 4) !

De quoi s’agit-il ? 

Souvent, nous rassemblons des coïncidences en un tout afin de donner du sens à ce qui n’en a pas nécessairement (ou qui en a un autre que nous ne pouvons deviner).

Cette erreur apparaît lorsque nous cherchons du sens. Autrement dit… Tout le temps ou presque ! Nous cherchons à théoriser, à modéliser, à expliquer. 

Pourquoi ? Afin d’être rassuré et, plus fondamentalement, afin de trouver notre place dans la société et dans le monde.

Chapitre 6 — La procrastination

« L’erreur : Vous procrastinez parce que vous êtes paresseux et que vous ne pouvez pas bien gérer votre temps.

La vérité : La procrastination est alimentée par la faiblesse vis-à-vis de nos impulsions et par une incapacité à raisonner nos pensées. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 6)

Face à deux récompenses possibles, l’une immédiate et l’autre reportée, nous sommes plus susceptibles de choisir celle dont nous pouvons profiter maintenant que celle dont nous pourrons profiter plus tard. 

Et cela même si — et c’est un point capital — la récompense ultérieure est bien plus importante !

C’est la fameuse étude des bonbons menée auprès de nombreux enfants en bas âge (voir le chapitre pour le rappel ou l’explication complète). 

Lorsque nous prenons conscience que nous avons procrastiné, nous nous sentons faibles et honteux. Nous savons que nous avons succombé au plaisir présent. 

Comment résister ? 

En nous rappelant que c’est maintenant que nous faisons advenir le futur. En fait, le bénéfice à long terme (étudier pour réussir ses études) a souvent bien plus d’avantages que le bénéfice à court terme (prendre plaisir à regarder un match de tennis à la télévision).

Pour arrêter de procrastiner, il faut également arrêter d’être idéaliste. Deux exemples d’idéalisme :

Penser que nous pouvons travailler dur au dernier moment ;

Croire que nous pouvons gérer correctement notre temps alors que ce n’est manifestement pas le cas.

Chapitre 7 — Le biais de normalité

« L’erreur : Vos instincts de combat ou de fuite entrent en jeu et vous paniquez lorsque la catastrophe survient.

La vérité : Lors d’une crise, vous devenez souvent anormalement calme et vous prétendez que tout est normal. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 7)

Peu importe les problèmes que nous rencontrons dans la vie, notre première analyse de toute situation est de la voir dans le contexte de ce qui est normal pour nous.

Pour cette raison, nous avons tendance à interpréter les situations étranges et alarmantes comme si elles faisaient partie des affaires courantes. Nous refusons de nous en préoccuper.

Un navire coule ? Un gigantesque brasier ravage votre maison ? Dans certaines situations vraiment angoissantes, nous sommes parfois submergés par le flot d’informations ambiguës. Résultat : nous nous figeons et devenons incapables d’agir.

Plus prosaïquement, le biais de normalité consiste en fait à gagner du temps et à prétendre que tout continuera à aller aussi bien qu’auparavant. De cette façon, nous laissons à notre esprit le temps de s’adapter en douceur (parfois trop !).

Chapitre 8 — Introspection

« L’erreur : Vous savez pourquoi vous aimez les choses que vous aimez et ressentez ce que vous ressentez.

La vérité : L’origine de certains états émotionnels vous demeure cachée, et lorsque vous êtes pressé de les expliquer, vous allez juste inventer quelque chose. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 8)

L’origine de certains états émotionnels nous échappe et, lorsque quelqu’un nous demande de les expliquer, nous inventons quelque chose.

Chapitre 9 — L’heuristique de la disponibilité

« L’erreur : Avec l’arrivée des médias de masse, vous comprenez comment le monde fonctionne sur la base de statistiques et de faits tirés de nombreux exemples.

La vérité : Vous êtes beaucoup plus susceptible de croire que quelque chose est un lieu commun si vous pouvez en trouver un seul exemple, et vous êtes beaucoup moins susceptible de croire en quelque chose que vous n’avez jamais vu ou dont vous n’avez jamais entendu parler auparavant. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 9)

L’heuristique de disponibilité décrit notre tendance à réagir plus rapidement et plus fortement lorsque nous rencontrons des informations qui nous sont déjà familières.

Concrètement, cela signifie qu’il est plus facile de croire à quelque chose lorsqu’une personne nous présente des exemples. Ceux-ci nous renvoie en effet vers quelque chose de connu. 

En revanche, si cette personne nous présente une réalité de façon abstraite, typiquement sous forme de chiffres ou de graphes, nous le rejetterons plus facilement, car nous n’y retrouverons pas d’emblée des motifs connus (à moins, peut-être, d’être un statisticien aguerri).

Autrement dit, comme Saint Thomas, nous avons besoin de “voir pour croire”.

Chapitre 10 — L’effet témoin

« L’erreur : Quand quelqu’un est blessé, les gens se précipitent à son aide.

La vérité : Plus il y a de personnes qui sont témoins d’une personne en détresse, moins il est probable qu’une seule personne aide. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 10)

En fait, plus il y a de personnes qui assistent à la détresse d’une personne, et moins il y a de chances qu’une seule d’entre elles lui vienne en aide.

Cela apparaît dans plusieurs situations. L’auteur donne les exemples suivants :

Donner son sang ;

Aider quelqu’un à changer un pneu ;

Donner de l’argent à un artiste de rue ;

Mettre fin à une bagarre.

Dans la plupart des cas, les gens se précipitent pour aider lorsqu’ils voient une autre personne donner l’exemple. Ils se sentent alors “prêts” à faire un geste. Étrange, non ?

Chapitre 11 — L’effet Dunning-Kruger

« L’erreur : Vous pouvez prédire à quel point vous vous comporteriez dans n’importe quelle situation.

La vérité : Vous êtes généralement assez mauvais pour estimer votre compétence et la difficulté des tâches complexes. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 11)

La plupart du temps, nous ne pouvons pas anticiper notre façon d’agir dans des domaines pour lesquels nous n’avons pas d’expérience.

C’est seulement en cherchant à nous améliorer dans un domaine que nous commençons à mieux comprendre les points sur lesquels nous devons travailler. Nous cernons mieux la complexité et les nuances. Nous découvrons aussi des maîtres dans notre domaine et nous nous comparons à eux pour voir où nous avons des lacunes. 

D’où l’importance de s’ouvrir à la critique. Si nous voulons exceller dans quelque chose, nous devons nous entraîner et nous devons être capables de goûter au travail des personnes plus expertes que nous. 

Lorsqu’elles nous critiquent, elles mettent en évidence des points aveugles pour nous, et cela nous aide à progresser.

Chapitre 12 — L’apophénie

« L’erreur : Certaines coïncidences sont si ridicules qu’elles doivent avoir un sens.

La vérité : Les coïncidences font partie des routines de la vie, même lorsqu’elles semblent miraculeuses. Toute signification qui leur est appliquée vient de votre esprit. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 12)

Les coïncidences font partie de la vie, même celles qui semblent miraculeuses. Le sens qu’on leur donne vient de l’esprit. C’est ce que l’on appelle une apophénie.

Souvent, l’apophénie est le résultat d’un autre biais : le biais de confirmation (chapitre 2). Nous voyons ce que nous avons envie de voir et nous oublions le reste. Si nous voulons voir du sens quelque part, nous allons ignorez plus ou moins inconsciemment tout ce qui est absurde ou ne “colle pas” à notre interprétation. 

L’apophénie ne signifie pas simplement mettre de l’ordre dans le chaos, mais c’est croire que nous sommes destinés à découvrir ce sens “caché”. C’est croire qu’il y a des miracles rares qui arrivent et que nous pouvons en prendre conscience et les comprendre. 

Chapitre 13 — La loyauté de marque

« L’erreur : Vous préférez ce que vous possédez aux choses que vous ne possédez pas parce que vous avez fait des choix rationnels lorsque vous les avez achetés.

La vérité : Vous préférez les choses que vous possédez parce que vous rationalisez vos choix passés pour protéger votre sens de soi. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 13)

Lorsque nous débattons avec quelqu’un sur la prétendue supériorité d’une marque sur une autre, nous ne cherchons pas tant à convaincre l’autre personne qu’à nous rassurer nous-même. 

Nous avons besoin de nous mettre en conformité avec nos propres choix en les justifiant à postériori.

Cette façon de penser est liée à l’erreur du coût irrécupérable. 

Même si nous payons trop cher quelque chose, ou que nous nous rendons compte que nous avons payé pour quelque chose de mauvaise qualité, nous consommerons tout de même le produit, parce que nous estimerons avoir à rentabiliser l’argent ou le temps que nous avons investi pour l’obtenir.

Chapitre 14 — L’argument d’autorité

« L’erreur : Vous êtes plus préoccupé par la validité de l’information que par la personne qui la livre.

La vérité : Le statut et les références d’une personne influencent grandement votre perception du message délivré par cette personne. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 14)

Nous regardons souvent les personnes qui ont du pouvoir comme si elles avaient quelque chose de spécial qui nous manquent : connaissances, compétences, etc. Dès lors, nous sommes portés à croire plus facilement ce qu’ils nous proposent. 

C’est d’ailleurs un argument marketing très utilisé dans la publicité !

Lors des controverses, il existe plusieurs autorités, plusieurs experts qui se disputent autour d’une question. Dans ce cas, nous devons — ou plutôt devrions — nous intéresser aux arguments de chaque partie et aux preuves qu’elles apportent. 

Chapitre 15 — L’argument d’ignorance

« L’erreur : Lorsque vous ne pouvez pas expliquer quelque chose, vous vous concentrez sur ce que vous pouvez prouver.

La vérité : Lorsque vous n’êtes pas sûr de quelque chose, vous êtes plus susceptible d’accepter des explications étranges. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 15)

L’argument de l’ignorance est celui qui consiste à décider que quelque chose est vrai ou faux parce qu’on ne trouve pas de preuve du contraire.

Nous ne savons pas quelle est la vérité, alors nous supposons que n’importe quelle explication est aussi bonne qu’une autre.

Le problème, c’est que lorsque ce type d’argument est poussé à bout, il peut aboutir, notamment, aux théories du complot. Typiquement, les complotistes demandent toujours plus de preuves, alors même qu’il y en a déjà beaucoup (pour prouver la rotondité de la Terre, par exemple).

Rappelons-nous : un manque de preuves ne peut ni confirmer ni nier une proposition. Mais dans tous les cas, nous pouvons nous demander si la balance des preuves ne penche pas plus d’un côté que de l’autre.

Chapitre 16 — L’erreur de l’homme de paille

« L’erreur : Lorsque vous vous disputez, vous essayez de vous en tenir aux faits.

La vérité : Dans toute dispute, la colère vous incitera à recadrer la position de votre adversaire. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 16)

Lorsque nous nous disputons à propos de quelque chose de personnel ou de quelque chose de plus public et abstrait, nous avons parfois recours à la construction d’un personnage fictif.

Pourquoi ? Car, de cette façon, nous détournons la position de notre adversaire afin de la rendre plus facile à réfuter. C’est l’un des rouages de la rhétorique.

Chaque fois que quelqu’un commence une attaque par :

« Alors vous dites que nous devrions tout simplement… » ;

« Tout le monde sait que… » ;

“Les scientifiques disent que…”.

Avez-vous remarqué l’usage d’hommes de paille dans vos conversations ? 

Chapitre 17 — L’erreur ad hominem

« L’erreur : Si vous ne pouvez pas faire confiance à quelqu’un, vous devriez ignorer les affirmations de cette personne.

La vérité : Ce que dit quelqu’un et pourquoi il le dit devraient être jugés séparément. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 17)

Lorsque nous supposons qu’une personne est dans le faux en raison de son identité ou du groupe auquel elle appartient, nous commettons un sophisme ad hominem.

Il s’agit aussi d’un argument : quand vous cherchez à réfuter quelqu’un sur la base de son appartenance communautaire ou de son identité, vous construisez un argument ad hominem. Vous détournez l’attaque sur la personne sans vous en prendre à l’argument lui-même.

Bien sûr, nous n’agissons pas comme cela sans raison. 

En fait, nous avons besoin d’avoir confiance en une personne pour croire en ses arguments. Nous recherchons donc l’intégrité et nous nous servons de nos capacités à juger quelqu’un pour juger de ce qu’il dit. 

Toutefois, cela peut nous jouer des tours. Pour contrer la manœuvre, nous devrions aussi apprendre à juger ce qu’une personne dit de façon autonome, grâce à l’analyse des preuves et au caractère logique de son raisonnement.

Chapitre 18 — L’erreur du Monde-Juste

« L’erreur : Les gens qui perdent au jeu de la vie doivent avoir fait quelque chose pour le mériter.

La vérité : Les bénéficiaires de la bonne fortune ne font souvent rien pour la gagner, et les mauvaises personnes s’en tirent souvent sans problèmes. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 18)

Lorsque nous entendons parler d’une situation qui, nous l’espérons, ne nous arrivera jamais, nous avons tendance à blâmer la victime.

Pourquoi ? Non pas parce que nous sommes une personne horrible et sans sentiments, mais tout simplement parce que nous voulons croire que nous sommes assez intelligents pour nous éviter le même sort.

Par ailleurs, nous voulons croire que la justice domine le monde. Nous le voyons dans la fiction : il est courant que les méchants perdent et que les gentils gagnent. 

C’est ainsi que nous aimons voir le monde. « Vous voulez que le monde soit juste, alors vous prétendez qu’il l’est », résume David McRaney.

Chapitre 19 — Le jeu des biens publics

« L’erreur : Nous aurions pu créer un système sans réglementation où tout le monde contribuerait au bien de la société, où tout le monde en bénéficierait et où tout le monde serait heureux.

La vérité : Sans une certaine forme de réglementation, les fainéants et les tricheurs saborderont les systèmes économiques parce que les gens ne veulent pas passer pour des pigeons. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 19)

Le jeu des biens publics suggère que la réglementation par la sanction décourage les négligents.

L’auteur insiste sur le fait qu'il n'est pas question de refuser catégoriquement d’aider, ou bien de rejeter toute forme de mise en commun. En fait, il s’agit plutôt de refuser de venir en aide au menteur ou de faire plus de travail que le négligent. 

Chapitre 20 — Le jeu de l’ultimatum

« L’erreur : Vous choisissez d’accepter ou de refuser une offre en fonction de la logique.

La vérité : Lorsqu’il s’agit de conclure un accord, vous basez votre décision sur votre statut. » (Vous n'êtes pas si malin, Ch. 20)

La place que nous occupons dans la société — ou celle que nous pensons avoir — a une importance majeure sur nos jugements. 

Si vous estimez être important, vous voudrez une part plus grande que la moyenne. 

Dans le cas contraire, vous vous contenterez de moins.

David McRaney rapporte une expérimentation qui met en scène ce phénomène. Et il conclut que nous faisons tous attention à notre statut lorsque nous proposons quelque chose à quelqu’un ou qu’une offre nous est faite.

Pour nous, la justice dépend souvent de qui nous sommes (ou percevons être) dans la société.

Chapitre 21 — Validation subjective

« L’erreur : Vous êtes sceptique quant aux liens généraux.

La vérité : Vous êtes enclin à croire que les affirmations et les prédictions sont vraies, surtout si elles sont positives et qu’elles vous concernent personnellement. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 21)

La tendance à croire des déclarations vagues conçues pour plaire à n’importe qui s’appelle l’effet Forer, et les psychologues évoquent ce phénomène pour expliquer pourquoi les gens se laissent séduire par des pseudosciences.

L’effet Forer fait partie d’un phénomène plus large que les psychologues appellent la validation subjective, une façon élégante de dire que nous sommes beaucoup plus vulnérables aux suggestions lorsque le sujet de la conversation nous concerne de près.

Chapitre 22 — Endoctrinement dans une secte

« L’erreur : Vous êtes trop intelligent pour rejoindre une secte.

La vérité : Les sectes sont peuplées de gens comme vous. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 22)

Les recherches sur les sectes suggèrent que l’on n’y adhère généralement pas pour une raison particulière ; on y tombe en quelque sorte comme on tombe dans n’importe quel groupe social.

Lorsque nous sommes “fan” de quelqu’un, nous sommes au premier niveau de l’endoctrinement. Nous ferions volontiers ce que cette personne, que nous admirons, nous demande de faire.

Ceux que nous appelons les leaders charismatiques utilisent également cette même force d’attraction. La différence entre Charles Manson et Mohandas Gandhi est que l’un agit dans le sens de ses intérêts et de ses pulsions cruelles lorsque l’autre agit pour le bien de toute une communauté.

Chapitre 23 — Pensée de groupe

« L’erreur : Les problèmes sont plus faciles à résoudre lorsqu’un groupe de personnes se réunit pour discuter de solutions.

La vérité : Le désir de parvenir à un consensus et d’éviter la confrontation entrave le progrès. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 23)

Le désir de parvenir à un consensus et d’éviter la confrontation entrave le progrès.

En effet, lorsque des groupes se réunissent pour prendre une décision, une illusion d’invulnérabilité peut émerger.  

Dans ce cas, nous commençons à rationaliser les idées des autres sans reconsidérer les nôtres. Nous voulons défendre la cohésion du groupe contre toute atteinte, alors nous supprimons les doutes, nous n’argumentons pas et nous ne proposons pas d’alternatives.

Puisque tout le monde fait la même chose, le leader du groupe suppose à tort que tout le monde est d’accord et que le consensus est atteint, alors que c’est faux.

Pour qu’un groupe prenne de bonnes décisions, il doit permettre la dissidence et convaincre chacun qu’il est libre de dire ce qu’il pense sans risquer d’être puni.

La véritable pensée de groupe dépend de 3 conditions : 

L’appréciation mutuelle ; 

L’isolement ;

Une date limite décidée.

Chapitre 24 — Les vendeurs super normaux 

« L’erreur : Les hommes qui ont des relations sexuelles avec de jeunes lolitas sont fous, et les femmes qui épousent des milliardaires de quatre-vingts ans sont intéressées.

La vérité : Les jeunes lolitas et les milliardaires âgés sont tous deux des libérateurs supernormaux. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 24)

Un stimulant supernormal est une version exagérée d’un stimulus pour lequel il existe une tendance de réponse, ou tout stimulus qui suscite une réponse plus forte que le stimulus pour lequel il a évolué.

L’auteur prend l’exemple de scarabées mâles attirés par des bouteilles de bière ressemblant “en mieux” — c’est-à-dire avec des formes exagérées — aux femelles avec qui ils ont l’habitude de s’accoupler. 

Dans une situation de rareté des ressources, il est normal que nous soyons, en tant qu’animaux ayant besoin de survivre, attirés par quelque chose de plus “gros” et “appétissant” que d’habitude. 

C’est un truc utilisé tous les jours par les chaînes de restauration rapide qui vous promettent des “maxi-menus” à des prix attractifs. C’est aussi ce qui crée l’attraction pour les femmes ou les hommes aux caractéristiques sexuelles exacerbés.  

Chapitre 25 — L’heuristique de l’affect

« L’erreur : Vous calculez ce qui est risqué ou gratifiant et choisissez toujours de maximiser les gains tout en minimisant les pertes.

La vérité : Vous dépendez des émotions lorsque vous devez savoir si une chose est bonne ou mauvaise, vous surestimez considérablement les récompenses et vous avez tendance à vous en tenir à vos premières impressions. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 25)

L’heuristique de l’affect est l’un des moyens par lesquels nous arrivons rapidement à une conclusion à propos d’une nouvelle information. Le plus souvent, cela se passe “à l’instinct”. C’est l’intuition qui parle.

Celle-ci peut être utile, mais gardons à l’esprit que nous pouvons nous tromper et que nous avons tendance à entendre positivement ce qui nous satisfait (et négativement ce qui nous déplaît). 

Chapitre 26 — Le nombre de Dunbar

« L’erreur : Il y a un trombinoscope dans votre esprit avec les noms et les visages de chaque personne que vous connaissez.

La vérité : Vous pouvez maintenir des relations et garder le contact avec seulement 150 personnes à la fois. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 26)

Ce nombre est issu d’une expérience célèbre d’un anthropologue, Robin Dunbar. Celui-ci a remarqué que dans de nombreuses sociétés, le nombre de connexions ou de connaissances d’un individu ne dépassait pas 150. 

Si certaines amitiés viennent à disparaître, d’autres peuvent les remplacer, mais toujours dans cette limite virtuelle des 150 personnes. 

Il existe des explications cognitives et évolutionnistes à ce nombre : le cerveau ne peut traiter plus d’information et interagir avec un plus grand nombre de contacts deviendrait contreproductif pour l’individu. 

D’où la conclusion de David McRaney : si vous utilisez votre nombre d’amis sur Facebook comme un indicateur de votre statut social, vous vous trompez.

Au final, vous pouvez avoir 1 000 amis sur les réseaux sociaux et n’être en contact réel ou intense qu’avec 150 d’entre eux maximum, comme tout le monde !

Chapitre 27 — La vente

« L’erreur : À la fois le consumérisme et le capitalisme sont soutenus par les entreprises et la publicité.

La vérité : À la fois le consumérisme et le capitalisme sont dirigés par la compétition entre les consommateurs pour le statut. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 27)

Le système capitaliste reprend toute rébellion à son compte et en fait un produit à vendre. La contreculture y devient rapidement une niche à exploiter, voire le nouveau conformisme à la mode. 

Ce phénomène met en évidence le fait suivant : ce sont les consommateurs et les vendeurs qui créent éternellement les nouvelles modes et les nouveaux produits à acheter. C’est par la compétition constante des uns avec les autres que se construisent le consumérisme et le capitalisme.

David McRaney résume de la façon suivante les façons d’être en compétition, en fonction de la classe sociale :

Les pauvres sont en concurrence avec les ressources. 

La classe moyenne est en concurrence avec la sélection. 

Les riches sont en concurrence avec leurs possessions.

Chapitre 28 — Le biais de l’autoservice

« L’erreur : Vous vous évaluez vous-même sur la base de vos réussites et de vos échecs passés.

La vérité : Vous excusez vos échecs et vous vous voyez vous-même comme ayant plus de succès, étant plus intelligent et plus compétent que vous êtes vraiment. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 28)

Quand tout va bien pour nous, nous attribuons tout à nos incroyables compétences, mais une fois que le vent tourne, nous cherchons des facteurs externes ayant empêché à notre génie de briller.

Par ailleurs, nous ne croyons pas être une personne moyenne, alors que nous croyons que tout le monde l’est. Cette tendance, qui découle d’un préjugé égocentrique, s’appelle l’effet de supériorité illusoire.

Chapitre 29 — L’effet du projecteur

« L’erreur : Quand vous êtes entourés d’autres personnes, vous vous sentez comme si chacun notait chaque aspect de votre apparence et de votre comportement.

La vérité : Les gens attachent peu d’importance à vous à moins qu’ils soient incités à le faire. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 29)

La recherche montre que les autres, lorsqu’ils sont en groupe, ne prêtent pas tant attention à vous qu’à eux-mêmes. Si nous n’attirons pas l’attention sur nous, nos petits écarts (positifs comme négatifs) passent en général inaperçus. 

Cela change, en revanche, si nous commençons à nous exhiber volontairement, pour le meilleur comme pour le pire. Ainsi, si vous êtes particulièrement éloquent ou, au contraire, que vous vous excusez trop lourdement d’avoir commis une erreur, vous serez remarqué à coup sûr !

Chapitre 30 — L’effet de la troisième personne

« L’erreur : Vous croyez que vos opinions et vos décisions sont basées sur l’expérience et les faits, alors que ceux qui ne sont pas d’accord avec vous succombent aux mensonges et à la propagande de sources auxquelles vous, vous ne vous fiez pas.

La vérité : Chaque personne croit que les gens qui ne sont pas d’accord avec elle sont crédules, et chaque personne pense qu’elle est moins susceptible de persuasion qu’elle ne l’est vraiment. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 30)

Il y a des personnes qui considèrent une information comme dangereuse non pas parce qu’elle les affecte en propre, mais parce qu’elles pensent qu’elle pourrait affecter les pensées et les opinions d’un tiers imaginaire.

Cet « effet de la troisième personne » est une version du biais d’égocentrisme ou d’auto service. Nous nous considérons comme plus performants, plus intelligents et plus compétents que nous ne le sommes. 

En revanche, nous avons peur pour autrui, car nous le pensons plus vulnérable que nous.

Chapitre 31 — La catharsis

« L’erreur : Évacuer votre colère est un moyen efficace de réduire le stress et d’éviter de s’en prendre à vos amis et à votre famille.

La vérité : L’expression libre de la colère augmente le comportement agressif au fil du temps. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 31)

Pour le dire en un mot : le défoulement augmente le comportement agressif au fil du temps.

Nous pensons souvent que la catharsis (défoulement salutaire en cas de crise) est une bonne chose. Pourtant, si nous agissons régulièrement ainsi, nous serons plus susceptibles de la rechercher systématiquement lorsque nous serons en colère. 

En conséquence, nous serons aussi plus susceptibles de continuer à faire des choses agressives pour pouvoir continuer à nous défouler. Bref, c’est un cercle vicieux.

Chapitre 32 — L’effet de la mauvaise information

« L’erreur : Les souvenirs sont joués comme des enregistrements dans notre esprit.

La vérité : Les souvenirs sont construits à nouveau à chaque fois en fonction des informations qui sont disponibles, ce qui les rend très perméables aux influences venues du présent. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 32)

La mémoire est une faculté imparfaite. Notre mémoire est perméable, malléable et en changement permanent. 

Nous filtrons tous les informations que nous y conservons et nous nous laissons tous « infecter » par des informations venues de notre entourage ou de notre environnement. 

Ces caractéristiques de la mémoire impliquent que nous ne conservons pas les souvenirs à la manière d’un appareil photo. En réalité, nous nous construisons des histoires qui évoluent au fil du temps. 

Se raconter des histoires est d’ailleurs un excellent moyen d’apprendre ! Pour en savoir plus, retrouvez la chronique de Mémoire, vous avez le pouvoir !

Chapitre 33 — La conformité

« L’erreur : Vous êtes un individu fort et vous ne vous conformez que sous la contrainte.

La vérité : une figure d’autorité ou la pression sociale peuvent facilement vous faire obéir, parce que la conformité est un instinct de survie. » (Vous n'êtes pas si malin, Ch. 33)

Le conformisme est notre « position par défaut » à tous. C’est de là que nous partons : nos expériences antérieures, notre statut social, notre savoir accumulé nous conduisent à nous comporter d’une certaine manière.

Mais nous avons le pouvoir de « casser les règles » et d’enfreindre les normes de temps à autre. 

Dans des situations quotidiennes, nous pouvons nous opposer à l’autorité ou à l’habitude. Qu’il s’agisse de répondre à une question ou d’agir avec courage face à une injustice.

Chapitre 34 — L’extinction

« L’erreur : Si vous arrêtez de contracter une mauvaise habitude, celle-ci diminuera peu à peu jusqu’à disparaître de votre vie.

La vérité : À chaque fois que vous quittez quelque chose de façon abrupte, votre cerveau fera des efforts récurrents pour retourner à votre ancienne habitude. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 34)

Le cerveau n’a pas évolué dans un environnement où la nourriture était abondante. 

Dès que nous trouvons une source de nourriture riche en calories, en graisses et en sodium, nous avons naturellement tendance à en manger beaucoup et à y revenir encore et encore. 

Si nous supprimions une telle récompense, notre cerveau piquerait une crise !

Chapitre 35 — La flemmardise sociale

« L’erreur : Lorsque vous êtes joints par des autres dans une tâche, vous travaillez plus dur et devenez plus accompli.

La vérité : Une fois que vous faites partie d’un groupe, vous avez tendance à faire moins d’efforts parce que vous savez que votre travail sera réuni avec celui des autres. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 35)

Cette tendance est également appelée l’effet Ringelmann, du nom d’un ingénieur français qui le découvrit en 1913. Sa découverte fut reproduite expérimentalement grâce aux travaux d’Alan Ingham en 1974.

Aujourd’hui, de nombreuses organisations connaissent ce phénomène et nous demandent de travailler aussi dur que si nous travaillions seuls. 

Chapitre 36 — L’illusion de transparence

« L’erreur : Lorsque vos émotions sont fortes, les gens peuvent vous regarder et dire ce que vous êtes en train de penser ou de sentir.

La vérité : Votre expérience subjective n’est pas observable, et vous surestimez la manière dont vous exprimez vos pensées intimes et vos émotions. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 36)

Nous avons l’impression de savoir ce que nous ressentons et pensons. Or, nous avons aussi tendance à croire que ces pensées et ces émotions s’échappent de nous et sont visibles, qu’elles sont clairement perceptibles à l’extérieur de nous.

Mais c’est faux. Le plus souvent, nos expériences intimes sont indéchiffrables pour d’autres personnes. 

À l’inverse, lorsque nos émotions prennent le dessus et que notre état mental devient le centre de notre attention, notre propre capacité à évaluer ce que les autres ressentent et pensent est réduite à néant.

Autrement dit, pour analyser le langage du corps et deviner ce que pense ou ressent quelqu’un, il est nécessaire d’être attentif à cette personne et se concentrer. 

Chapitre 37 — L’impuissance apprise

« L’erreur : Si vous êtes dans une mauvaise situation, vous ferez tout pour vous en échapper.

La vérité : Si vous vous sentez comme si vous n’avez pas le contrôle de votre destinée, vous abandonnerez et vous accepterez la situation, quelle qu’elle soit. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 37)

Si, au cours de notre vie, nous avons connu des défaites écrasantes, des mauvais traitements ou une perte de contrôle, nous nous convainquons avec le temps qu’il n’y a pas d’issue.

Même si une issue nous est offerte, nous n’agirons pas. Pourquoi ? Car nous deviendrons des nihilistes et nous préférerons nous conformer à ce que nous croyons avoir compris du monde, plutôt que de changer d’opinion.

Avez-vous déjà vu l’image de cet éléphant, attaché à un maigre poteau et qui reste là sans bouger, alors qu’il pourrait se détacher d’un simple coup de patte ?

Chapitre 38 — Cognition incarnée

« L’erreur : Vos opinions des gens et des événements sont basés sur une évaluation objective.

La vérité : Vous traduisez votre monde physique en mots, et vous croyez à ces mots. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 38)

Nous sommes loin d’être des cerveaux déconnectés, froids et uniquement rationnels. Nous sommes d’abord constitués de sensations, qui s’établissent par l’entremise de nos corps. 

En fait, nos sens nous « disent » des choses que nous nous empressons souvent de tenir pour vraies. Et cela avant même que notre cerveau ait commencé à réfléchir ! 

Autrement dit, vos émotions — qui peuvent être provoquées par des textures ou des odeurs, par exemple — vont vous faire « dire » des choses qui, après coup, vous feront penser d’une manière ou d’une autre.

Deux exemples : 

Une sensation de froid sur votre poitrine (due à un stéthoscope) vous mettra peut-être de mauvais poil et vous serez plus enclin à être désagréable ou à penser du mal de votre docteur ;

En revanche, si votre coiffeur vous offre une tasse de café bien chaude, cette agréable sensation déclenchera sans doute des mots doux, ou en tout cas des pensées sympathiques et une appréhension positives de cette personne.

Chapitre 39 — L’effet d’ancrage

« L’erreur : vous analysez rationnellement tous les facteurs avant de prendre une décision ou de déterminer la valeur de quelque chose.

La vérité : Vos premières impressions s’attardent dans votre esprit et affectent les perceptions plus tardives et vos décisions. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 39)

Vous connaissez l’adage qui veut que la première impression soit décisive. Et, de fait : notre première perception reste ancrée dans notre esprit. Elle influencera nos perceptions et nos décisions ultérieures.

Nous dépendons de l’ancrage tous les jours :

Pour prédire l’issue des événements ;

Estimer le temps que prendra une chose ;

L’argent qu’elle vous coûtera ;

Etc.

Lorsque nous devons choisir entre plusieurs options ou estimer la valeur d’une chose ou d’une personne, nous avons besoin d’un point d’appui. La première impression (ou la première expérience d’une chose ou d’une personne) nous sert de guide pour les fois suivantes.

Chapitre 40 — L’attention

« L’erreur : Vous voyez tout ce qui se passe devant vos yeux, incorporant toute l’information comme le ferait une caméra.

La vérité : Vous n’êtes conscient que d’un petit nombre de données prises en compte par vos yeux, et même une plus petite partie seulement est traitée par votre esprit conscient, puis mémorisée. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 40)

Les psychologues parlent de « cécité d’inattention » pour désigner le fait de ne pas voir l’information au premier coup d’œil.

Notre attention est comme un projecteur, et seules les parties éclairées du monde apparaissent dans notre perception.

Notre perception est construite à partir de ce à quoi nous prêtons attention.

Le problème avec la cécité d’inattention, ce n’est pas qu’elle se produise souvent, mais plutôt que nous pensons qu’elle ne se produit pas.

Le jumeau de la cécité d’inattention est la cécité au changement. 

Le cerveau ne peut pas suivre la quantité totale d’informations provenant de nos yeux, et notre expérience d’un moment à l’autre est donc modifiée pour plus de simplicité.

Plus notre attention est sollicitée dans un sens et moins nous nous attendons à ce que quelque chose sorte de l’ordinaire. 

De ce fait, lorsqu’un événement surprenant survient, nous sommes aussi moins enclins à le voir, et cela même lorsque des vies sont en jeu !

Chapitre 41 — L’autohandicap

« L’erreur : Dans tout ce que vous faites, vous cherchez le succès.

La vérité : Vous créez souvent les conditions de l’échec à l’avance pour protéger votre ego. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 41)

L’autohandicap est une négociation de la réalité, une manipulation inconsciente de nos perceptions et de celles des autres. Nous l’utilisons pour protéger notre ego.

Les comportements d’autohandicap sont des investissements dans une réalité future dans laquelle nous pouvons attribuer notre échec à autre chose qu’à nos capacités.

À noter : selon les études rapportées par l’auteur, les hommes auraient davantage recours à l’autohandicap que les femmes pour apaiser leur peur de l’échec.

Chapitre 42 — La prophétie autoréalisatrice

« L’erreur : Les prédictions sont sujettes à des forces qui sont en dehors de votre contrôle.

La vérité : Le simple fait de croire qu’un événement futur arrivera peut le causer si l’événement dépend du comportement humain. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 42)

Le simple fait de croire qu’un événement futur se produira peut entraîner sa réalisation, à condition que l’événement en question dépende du comportement humain.

Si nous voulons améliorer notre vie dans un sens ou dans un autre, nous devons agir comme si la chose que nous attendions de l’autre personne était déjà sur votre chemin. C’est ce qu’enseigne également la programmation neurolinguistique.

Une vision négative conduira à des prédictions négatives, et nous commencerons à manipuler inconsciemment notre environnement pour réaliser ces prédictions.

Chapitre 43 — Le Moment

« L’erreur : Vous êtes une personne unique, et votre bonheur dépend de votre capacité à être content de votre propre vie.

La vérité : Vous avez de multiples vous-mêmes, et le bonheur est plutôt basé sur votre capacité à satisfaire toutes ces différentes parties. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 43)

Nous souhaitons tous atteindre des objectifs pour être heureux. Pourtant, une fois que nous avons effectivement réalisé l’un d’entre eux, l’expérience se termine. Et il faut recommencer (comme avec les achats impulsifs).

Une solution à ce problème consiste d’abord à remarquer que nous avons des désirs contradictoires. À partir de ce constat, nous sommes en mesure de créer des objectifs qui ne se nuisent pas les uns par rapport aux autres et qui apportent des satisfactions plus durables.

Vous souhaitez économiser pour vous acheter une belle maison ? Très bien, mais que diriez-vous de ne pas sacrifier votre vie présente pour y parvenir ? Trouvez le moyen de satisfaire à la fois votre besoin de sens au travail et votre besoin d’argent.

Chapitre 44 — Le biais de cohérence

« L’erreur : Vous savez comment vos opinions ont changé au cours du temps.

La vérité : À moins que vous n’ayez consciencieusement gardé la trace de vos progrès, vous affirmez que la façon dont vous sentez (ou pensiez) aujourd’hui est identique à la façon dont vous sentiez (ou pensiez) hier. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 44)

Le biais de cohérence a pour cause la volonté de réduire l’inconfort de la dissonance cognitive. 

Pour rappel, la dissonance cognitive survient lorsque nous constatons que nous sommes en désaccord avec nous-mêmes sur une question. Cela provoque un malaise que nous cherchons à résoudre.

C’est une chose qui arrive régulièrement au cours d’une vie : nous changeons d’idée, au point que nous affirmons aujourd’hui ce que nous niions hier. 

Pour échapper à ce malaise de l’incohérence personnelle, nous préférons réécrire notre biographie en prétendant que nous avons toujours pensé telle ou telle chose. 

Ou de façon atténuée : nous avons tendance à croire que si nous avions su ce que nous savons aujourd’hui (en vieillissant), les choses auraient été différentes. 

En fait, ce n’est pas le cas. Nous étions une autre personne et nous avons agi de la seule façon qu’il nous était donné d’agir, et même si nous avions eu une autre information en notre possession, il est fort probable que nous ayons agi identiquement.

Chapitre 45 — L’heuristique de la représentativité 

« L’erreur : Connaître l’histoire d’une personne permet de déterminer plus facilement quel genre de personne elle est.

La vérité : Vous tirez des conclusions hâtives en "rangeant" la personne dans un type de personnalité préconçu. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 45)

Nous tirons des conclusions hâtives en nous basant sur la représentativité d’une personne par rapport à un type de caractère préconçu.

Lorsqu’il s’agit d’inconnus, notre premier réflexe est de les faire entrer dans des archétypes afin de déterminer rapidement leur valeur ou leur menace.

L’heuristique de la représentativité contribue à alimenter plusieurs autres erreurs cognitives, comme le sophisme de la conjonction.

Le sophisme de la conjonction dit ceci : plus nous entendons parler de choses qui correspondent à nos modèles mentaux, plus elles nous paraissent probables.

Les heuristiques de représentativité sont utiles, mais aussi dangereuses. Elles peuvent nous aider à éviter le danger et à chercher de l’aide, mais elles peuvent aussi conduire à des généralisations et à des préjugés.

Chapitre 46 — Les attentes

« L’erreur : Le vin est un élixir complexe, plein de saveurs subtiles qu’un expert seul peut vraiment distinguer, et les dégustateurs éclairés sont imperméables à la tromperie.

La vérité : Les œnologues et les consommateurs avertis peuvent être trompés en altérant leurs attentes. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 46)

C’est une chose bien connue : le packaging, mais aussi les avis que vous lisez au sujet d’un produit, d’un service ou d’une œuvre (cinématographique, par exemple), vous influence.

Tout ce qui tourne autour des objets modifie vos attentes à leur égard. 

Mais plus que tout : votre expérience sera déterminée en grande partie par ces attentes que vous avez formées. Exemple : ce film vous paraîtra moyen, car vous aviez lu des critiques négatives, etc. 

Chapitre 47 — L’illusion de contrôle

« L’erreur : Vous savez évaluer votre contrôle sur votre environnement.

La vérité : Vous croyez souvent avoir du contrôle sur des résultats qui sont en réalité ou aléatoires ou trop complexes pour être prévisibles. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 47)

C’est l’erreur du joueur, qui pense pouvoir déterminer en pensée le mouvement de la bille à la roulette. Vous croyez que cela ne vous arrive pas ? Détrompez-vous.

Nous avons tous l’impression, à certains moments de nos existences, de contrôler notre destinée. Nous pensons être aux manettes. Mais avons-nous bien conscience de toutes les choses qui pourraient nous arriver ?

Cela ne doit pas nous empêcher d’agir, bien sûr. Simplement, prévoyez une place… Pour l’imprévu. Cherchez à contrôler les petites choses, mais accueillez le hasard dans la globalité de votre existence.

Chapitre 48 — L’attribution fondamentale de l’erreur

« L’erreur : Le comportement des autres personnes est le reflet de leur personnalité.

La vérité : Le comportement des autres est plutôt le résultat des situations que de leurs dispositions. » (Vous n’êtes pas si malin, Ch. 48)

Lorsque nous ne savons pas grand-chose d’une personne, lorsque nous n’avons pas eu l’occasion de la connaître, nous avons tendance à en faire un personnage, une invention. 

Nous attribuons alors leurs comportements au personnage que nous avons créé, tout en nous formant une idée plus précise de sa personnalité (car nous pensons que son comportement est le reflet de sa personnalité).

Pourtant, nous commettons une erreur d’attribution fondamentale en croyant que les actions d’une personne découlent seulement de sa personnalité et n’ont rien à voir avec le contexte.

Cela se passe même avec les gens que nous côtoyons tous les jours et pensons bien connaître. 

Lorsque nous interprétons la froideur de notre conjoint comme une indifférence de sa part à nos désirs et à nos besoins, nous commettons peut-être une faute d’attribution de l’erreur. 

Pourquoi ? Car la réponse est peut-être tout autre : un stress lié au travail ou d’autres problèmes dont nous ne savons rien l’empêchent peut-être d’être pleinement attentif à nos besoins.

Conclusion sur "Vous n'êtes pas si malin" de David McRaney :

Ce qu'il faut retenir de "Vous n'êtes pas si malin" de David McRaney :

Eh oui, le cerveau est une machine complexe ; notre raison, loin d’être accessible, fonctionne à la manière d’une boîte noire. Nous pensons être raisonnables ou rationnels, mais nous sommes dirigés par des mécanismes et des habitudes inconscientes.

Et cela, peu importe que nous nous considérions comme peu ou très intelligents ! En fait, notre cerveau est préprogrammé pour se mentir à lui-même de façon assez régulière. 

La plupart du temps, il s’agit d’un mécanisme de survie, mais cela est parfois dû au fait que le cerveau n’est pas parfait.

Les travaux de psychologie et des sciences cognitives montrent que nous n’avons souvent aucune idée de la raison pour laquelle nous agissons comme nous le faisons, choisissons les choses que choisissons, ou pensons ce que nous pensons. 

Par contre, nous sommes devenus des as de la construction de récits, de petites histoires pour justifier nos actions ou nos décisions. Ces fictions s’appuient sur des biais cognitifs, des sophismes logiques ou encore des heuristiques. Il est bon de les connaître afin de ne pas tomber dans nos propres panneaux — ou dans la manipulation d'autrui.

Points forts :

Une introduction fort utile aux biais cognitifs ;

De nombreux exemples d'études scientifiques ;

Une écriture pédagogique et plutôt drôle ;

Des chapitres courts.

Points faibles : 

Quelques répétitions ;

Le livre n'est actuellement pas disponible en français !

Ma note :

★★★★★

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Résumé de «  Réussir (sa vie) grâce au minimalisme digital » de Cal Newport : un guide clair et pratique qui vous dira tout ce que vous avez besoin de savoir sur les effets du glucose sur votre santé et votre bien-être et vous enseignera à modifier simplement vos habitudes pour gagner en énergie, perdre du poids et résoudre certains problèmes de santé.

Par Cal Newport, 2020, 256 pages.

Titre original : « Digital Minimalism: choosing a focusing life in a noisy world. »

Chronique et résumé de « Réussir (sa vie) grâce au minimalisme digital »

Introduction

À la suite de son premier ouvrage, le best-seller international Deep Work, de nombreuses personnes ont contacté Cal Newport. Elles s’inquiétaient de l’influence des outils numériques non seulement sur leur vie professionnelle, mais personnelle.

N’ayant pas vraiment l’habitude d’utiliser son smartphone ou les réseaux sociaux, l’auteur dut mener l’enquête pendant plusieurs mois pour se rendre compte, par lui-même, de l’ampleur du phénomène.

Comme d’autres, il constata d’abord plusieurs problèmes :

Surutilisation des outils ;

Perte d’autonomie ;

Réduction du bien-être ;

Encouragement à des comportements néfastes et émotions négatives ;

Détournement d’activités plus positives (loisirs, etc.).

Mais bien sûr, ces outils apportent aussi leur lot de bénéfices, sans quoi il ne serait pas si difficile de s’en passer. Néanmoins, globalement, les effets psychologiques sont inquiétants.

Or, pour Cal Newport, les solutions modestes — désactiver les notifications, par exemple — ne sont pas suffisantes. Alors, comment agir ?

Sa proposition est plus profonde. Pour autant, il ne suggère pas de rompre avec toute technologie ni d’en faire une critique radicale. 

Après réflexion, il conseille d’opter pour le minimalisme digital. 

Inspirée notamment par la philosophie de la sobriété de Henri David Thoreau et du stoïcisme de Marc Aurèle, cette éthique (cette façon de vivre) a pour but de nous aider à réduire notre temps en ligne au strict nécessaire.

Partie 1. Principes

Chapitre 1 : Une course aux armements déséquilibrée

Ce n’est pas ce que nous voulons

Lorsque Facebook ou l’iPhone sont devenus disponibles au grand public, personne ne s’attendait à ce que ces dispositifs modifient autant nos vies. 

Nous pensions que Facebook nous aiderait à retrouver nos vieux copains de classe et que l’iPhone nous permettrait de téléphoner et d’écouter de la musique.

Pourtant, Facebook est devenu un réseau social addictif boosté aux « J’aime » et l’iPhone est devenu un ordinateur de poche multifonctionnel rempli d’applications plus ou moins utiles.

Ces changements « nous sont tombé dessus sans que nous le voulions vraiment », dit l’auteur. Or ces dispositifs ont peu à peu modifié profondément nos comportements.

Et il faut noter un autre point important : « les gens ne succombent pas aux écrans par paresse, mais parce que des milliards de dollars ont été investis dans ce but ».

Face à cette tentative puissante de capter notre attention, nous nous sentons souvent un peu perdus. Et ce qui est en jeu, c’est bien la perte de contrôle ou — pour le dire d’un mot plus savant — la perte d’autonomie.

Producteurs de tabac en T-shirt

Les gourous de la Silicon Valley ne sont pas des anges venus aider l’humanité, comme ils aiment à se présenter.

En fait, ils ressemblent plutôt à des dealers ou à des propriétaires de casino. Comme un ancien ingénieur de Google l’a fait remarquer, votre smartphone est un peu comme une « machine à sous » fourrée dans votre poche.

Autrement dit : les milliards de dollars dépensés par les promoteurs de ces dispositifs numériques (du smartphone lui-même aux applications telles que Google, Amazon, Facebook, etc.) le sont dans un but précis : vous rendre accro. 

Cal Report ose donc le mot : les outils numériques créent de — ou plutôt des — addictions. Certes, celles-ci sont de nature « modérée », mais néanmoins préoccupante.

Pour étayer son affirmation, il se base sur les travaux du psychologue Adam Atler. 

Celui-ci montre que les entreprises citées plus haut cherchent à opérer au niveau de deux mécanismes classiques de l’addiction comportementale :

Le renforcement positif intermittent ;

Le besoin d’approbation sociale. 

Dans le livre, l’auteur prend plusieurs exemples pour expliciter ces processus psychologiques. 

Une course aux armements déséquilibrée

Face à la puissance de tir de ces firmes technologiques, les individus se sentent — nous l’avons dit — souvent impuissants. Pourtant, nous avons les moyens de résister. 

Il nous faut pour cela mettre en place une stratégie sérieuse, munie d’un plan concret d’actions. Nous allons en présenter les grandes lignes dans le chapitre qui suit.

Chapitre 2 : Le minimalisme digital

Une solution minimale

Voici comment Cal Report définit le minimalisme digital : 

« Philosophie de l’usage des technologies dans laquelle vous concentrez votre temps passé en ligne sur un petit nombre d’activités soigneusement choisies et optimisées, très propices à ce qui est important pour vous, et vous renoncez d’un cœur léger à tout le reste. » (Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 42)

Cette philosophie pratique requiert de mettre en place des analyses coûts/bénéfices : qu’est-ce qui m’intéresse le plus entre x et y ?

Par exemple : le soir, est-ce que je préfère passer mon temps à scroller Facebook ou raconter une histoire à ma fille ? Qu’est-ce qui, pour moi, fait le plus de différence positive ?

Cette façon de voir les choses n’implique pas de renoncer à tous les avantages offerts par le numérique. Mais elle impose un choix drastique et conscient sur la meilleure manière d’utiliser ces technologies.

L’auteur rapporte les cas de plusieurs personnes qui se sont converties au minimalisme digital. Certaines d’entre elles ont délibérément choisi de rester partiellement connectées, que ce soit pour leur travail ou pour rendre possible certaines activités de loisir, notamment.

Les principes du minimalisme digital

Voici les 3 principes mis en avant par Cal Report dans son ouvrage :

L’encombrement coûte cher : tant au niveau financier que symbolique (les inconvénients ou petits bénéfices à court terme par rapport aux bénéfices réels ou à long terme).

L’optimisation est importante : utiliser une technologie, pourquoi pas ; en faire usage de la meilleure manière possible en fonction de nos objectifs, c’est mieux.

L’intentionnalité est satisfaisante : être capable de se montrer déterminé et volontariste face au numérique apporte en soi une satisfaction et donne plus de sens à la vie quotidienne.

Un argument en faveur du principe numéro 1 : la nouvelle économie de Thoreau

Henri David Thoreau est mondialement connu pour son ouvrage Walden ou la vie dans les bois. Ce philosophe états-unien de la fin du XIXe siècle voulait expérimenter un autre type d’existence, plus simple et plus sobre.

Ce qu’il a fait en partant vivre plusieurs années dans une cabane, construite par ses soins, dans les bois de Walden Pond. 

Le récit de son expérience n’est pas seulement empreint de poésie et d’amour de la nature. Il est également riche en considérations domestiques sur la meilleure manière de gérer les ressources à sa disposition.

Henri D. Thoreau prend grand soin à comptabiliser ses dépenses et à noter, dans un carnet, le temps passé à accomplir ses activités quotidiennes.

Cette économie est basée sur un critère simple et nouveau : des « unités de vie ». Est-ce que le temps passé à faire quelque chose vous rapporte un bénéfice substantiel ou modeste ? Est-ce que ce n’est pas, tout simplement, du temps gâché ?

Cette façon de calculer amène le philosophe à refuser tout encombrement. Comme le résume Cal Newport :

« Nous sommes facilement séduits par le mince profit offert par la toute dernière appli ou le tout dernier service, mais nous oublions son coût exprimé dans la ressource la plus importante que nous possédions : les minutes de notre vie. » (Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 53)

Un argument en faveur du principe numéro 2 : la courbe des rendements

En économie, la loi des rendements décroissants stipule qu’arrivés à un certain stade de production, les investissements supplémentaires n’aboutiront plus à des bénéfices substantiels.

Autrement dit : il existe une limite naturelle à la production, un seuil au-delà duquel il est inutile de vouloir aller (à moins de vouloir perdre son argent et son temps).

Si nous considérons sous cet angle notre usage des technologies, nous pouvons nous rendre compte qu’il est possible de faire mieux avec moins. 

Souvent, l’accroissement de temps et (parfois) d’argent dépensés en ligne n’augmente pas les bénéfices que nous retirons de cette activité virtuelle. 

Il y a donc un espace d’optimisation à explorer. Par exemple : 

Nous pouvons choisir de passer moins de temps sur Netflix en nous limitant à un visionnage en couple ou en groupe (bénéfice accru et gain de temps) ;

Nous pouvons supprimer les applications de médias sociaux de nos téléphones et ne consulter nos comptes qu’à partir d’un navigateur internet, à des heures précises (gain de temps pour une satisfaction égale, voire supérieure).

C’est à vous d’essayer : vous arriverez à trouver votre bon dosage personnel par essais/erreurs. 

Un argument en faveur du principe numéro 3 : les leçons du pirate amish

Nous pensons souvent que les Amish vivent reclus du monde moderne et sont farouchement opposés à la technologie. 

C’est faux ! L’auteur rapporte plusieurs témoignages de personnes ayant vécu dans des communautés Amish et qui rapprochent leur usage de la technologie des makers et des hackers.

En fait, la communauté Amish cherche à éviter les effets néfastes des techniques sur les individus et l’ensemble du groupe. Le confort compte moins que l’unité et la pérennité du vivre-ensemble.

Bien sûr, cet exemple a des limites. Les restrictions peuvent être trop fortes et l’inégalité des membres de la communauté (notamment des femmes) pose problème.

Toutefois, il y a un point à en retenir d’une incursion dans les communautés Amish ou mennonites (que l’auteur évoque également) : les personnes qui assument leur choix face aux technologies en retirent un grand sentiment de bien-être et d’autonomie.

Nouveau regard sur un conseil ancien

« Moins peut signifier plus », résume Cal Newport.

Ce principe n’est pas nouveau, mais il peut être à nouveau mis à profit dans nos façons d’utiliser les technologies digitales. 

Ne succombons pas aux sirènes du technomaximalisme : plus d’informations, plus de connexions, plus d’options…

Apprenons au contraire à « faire le grand ménage » numérique !

Chapitre 3 : Le grand ménage numérique

Comment devenir (vite) minimaliste

Voici la proposition d’action numéro 1 de Cal Newport. Un grand ménage numérique en 3 temps : 

Dites stop à tous vos appareils pendant 30 jours (digital detox) ;

Pendant ce temps, redécouvrez d’autres activités qui vous plaisent ;

Une fois cette période terminée, faites le point et réintroduisez les technologies dans votre vie seulement après avoir fait le point sur leur valeur et la façon dont vous pouvez les optimiser.

L’auteur a demandé à sa communauté de faire l’expérience : 1600 personnes ont répondu présentes ! 

Il tire deux conclusions majeures de l’analyse de ces précieux témoignages :

D’abord, cela fonctionne — une large partie des participants ont affirmé que ce grand ménage avait un effet positif sur leur vie quotidienne ;

Ensuite, ce n’est pas facile — il y a eu des abandons et de mauvaises compréhensions des règles. Et c’est justement pourquoi il est nécessaire de préciser les étapes dans la suite du chapitre.

Étape numéro 1 : définissez vos règles technologiques

Il n’est pas question de se priver de toute technologie pendant 30 jours. Nous parlons ici des dispositifs numériques tels qu’Internet, les applications de réseaux sociaux, etc. Il est évident que vos ordinateurs, tablettes et smartphones sont concernés.

Par contre, nous ne parlons pas de votre four à micro-ondes ou de votre brosse à dents électrique…

Mais quid des jeux vidéos ou de la télévision (en particulier de Netflix), par exemple ? À vous de décider. Sachez toutefois que les participants à l’expérience de Cal Newport ont estimé, dans leur grande majorité, qu’elles devaient faire partie du grand nettoyage.

Une règle : ne supprimez que les technologies qui sont facultatives, c’est-à-dire qui ne mettent pas en péril votre vie personnelle ou professionnelle. 

Cela demande une réflexion préalable, car il faut distinguer dès ce stade entre le nécessaire et l’accessoire. 

Pour aller plus loin, voyez les nombreux exemples donnés par l’auteur. Vous repérerez ainsi où vous vous situez et comment vous pourriez mettre en place des stratégies pour séparer le nécessaire et le facultatif !

L’objectif est d’obtenir une liste de technologies « interdites », ainsi que des procédures opérationnelles pertinentes pour bien vivre la cure.

Étape numéro 2 : respectez trente jours de pause

La première semaine sera sans doute compliquée. La tentation sera grande d’aller jeter un œil à vos écrans, mais résistez !

Une fois ce temps passé, vous aurez la sensation d’être libéré d’une emprise. Cela vous permettra de préparer sereinement la phase 3.

Attention : il ne s’agit pas d’une simple digital detox. Autrement dit, il ne s’agit pas de se réprimer, puis de retourner aux mêmes habitudes.

Durant les 30 jours de pause, comblez le temps nouvellement acquis par des activités plus riches de sens. Faites l’effort de sortir de zone de confort, explorez de nouveaux horizons ou retrouvez des activités qui vous tenaient à cœur. 

Si vous savez quelles sont les activités qui vous nourrissent le plus, vous aurez moins de mal à acquérir cette autonomie face au numérique. Pourquoi ? Car vous saurez ce qui compte pour vous et vous apporte une satisfaction authentique.

Étape numéro 3 : réintroduisez les technologies

Ça y est : vous avez « réinitialisé votre vie numérique », comme le dit Cal Newport. Maintenant, que faire ? Eh bien, c’est le moment de reconsidérer avec soin vos usages des technologies digitales.

Pour vous décider, appliquez un filtre en trois étapes — c’est le « sélecteur de technologies minimalistes ». Pour qu’elle revienne dans votre vie, une technologie numérique doit être :

Au service de quelque chose qui a une réelle importance pour vous (et non simplement vous offrir un avantage quelconque) ;

Le meilleur moyen d’obtenir la valeur définie au point un (sinon, remplacez-la par une autre méthode) ;

Spécifiquement limitée dans son usage (à la fois au niveau du temps que vous y passerez et de la manière dont vous l’utiliserez).

« Ce processus vous aidera à cultiver une vie numérique dans laquelle les nouvelles technologies seront au service de vos valeurs profondes au lieu de les subvertir sans votre consentement. C’est lors de cette réintroduction soigneuse que vous prenez les décisions réfléchies qui feront de vous un minimaliste digital. » (Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 85)

Partie 2. Actions

Chapitre 4 : Passez du temps seul

Quand la solitude sauvait la Nation

Le président Lincoln, premier président des États-Unis, ne passait que 6 mois sur l’année à la Maison-Blanche.

Pourquoi ? Car il avait besoin de solitude.

À la Maison-Blanche, il était sommé de prendre des décisions rapides. Il ne pouvait pas non plus se dérober au public qui souhaitait lui rendre visite afin de lui demander telle ou telle chose.

Par contre, tranquillement installé dans son cottage, il pouvait penser à son aise. Était-ce pour se laisser aller à des pensées futiles ?

Non ! C’est sans doute grâce à ces moments cruciaux de solitude qu’il fut capable de prendre certaines des décisions les plus importantes de son mandat ; certains choix majeurs pour le pays tout entier.

Le prix de la solitude

La solitude a souvent une connotation négative. Pourtant, comme l’expliquent Raymond Kethledge et Michael Erwin dans leur livre à succès Lead Yourself First, elle recèle un grand nombre de bienfaits.

Pour ces auteurs, la solitude est avant tout un état subjectif. Peu importe l’environnement, c’est-à-dire que vous soyez effectivement isolé ou non. C’est ce qui se passe dans votre cerveau qui compte.

En fait, la solitude est un état de concentration sur vos propres pensées. Une chose que savaient déjà de nombreux artistes et intellectuels. 

Mais nous devrions redécouvrir cette vertu : se désencombrer de la surcharge cognitive infligée par d’autres pour cultiver sa propre pensée originale et créative.

À l’heure actuelle, « cette surcharge est de plus en plus auto-infligée par notre préférence pour les distractions de l’écran numérique ». 

Que perdons-nous ? Outre l’émergence de nouvelles idées et une meilleure compréhension de soi, la solitude apporte une proximité nouvelle avec les autres. C’est-à-dire ?

Eh bien, cela signifie que nous ne pouvons « goûter » (profiter, mais aussi évaluer) nos relations intimes que par contraste avec les moments de solitude.

Privation de solitude

Ce constat de manque de solitude à l’ère moderne n’est pas nouveau. Le bruit, la fureur des villes nous éloigne d’un rapport de proximité avec nous-mêmes.

Pour Cal Newport, le phénomène s’est aggravé avec l’iPod, puis le smartphone. Un simple coup d’œil à notre écran pour vérifier nos notifications (ou autre chose) nous éloigne de notre solitude.

L’auteur forge un concept pour marquer le problème. Il nomme cette incapacité à être seul « privation de solitude » et le définit de la manière suivante :

« État dans lequel le temps passé seul avec vos propres pensées sans apport d’autres esprits est presque nul. » (Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 102)

L’obsession de la connexion avec autrui, amplifiée par les réseaux sociaux, est une mauvaise chose. Les plus jeunes générations en souffrent. Les études en ce sens commencent à abonder. Cal Newport en résume plusieurs.

La cabane connectée

Revenons à David H. Thoreau, ce philosophe qui vécut un temps dans les bois. En fait, il ne vivait pas complètement isolé. Loin de là ! Sa cabane était visible depuis la route et il n’avait qu’à marcher une petite trentaine de minutes pour rejoindre la ville. 

Le lieu, qui plus est, était fréquenté par des randonneurs. Ses amis et sa famille venaient également lui rendre visite. L’homme était donc rarement seul. 

Pourtant, analyse Cal Newport, sa décision de vivre en ces lieux procède d’une volonté de se retrouver dans un état de solitude. La présence de la nature l’aidait à se plonger dans sa pensée et à retrouver ses capacités d’observation.

En fait, c’est l’alternance entre connexion et solitude qui importe le plus. Ce dosage rend la vie plus savoureuse et vous bénéficiez davantage à la fois de la compagnie et de la puissance de votre propre esprit. 

Les propositions d’actions qui suivent sont conçues pour vous aider à générer ce cycle connexion-solitude. À vous de les adapter comme bon vous semble.

Action : laissez votre téléphone à la maison

Vous n’avez pas votre téléphone avec vous ? Et alors ? Est-ce vraiment un drame ? Respirez, détendez-vous. Vous n’en avez pas besoin dans l’immédiat.

Et si vous alliez vous balader sans lui ? Et pourquoi pas, même, le laisser à la maison toute une journée… Au minimum, si cette solution est trop compliquée, laissez-le dans la boîte à gants de votre voiture.

Il n’est pas question de vous débarrasser de votre téléphone, non. Mais d’expérimenter de temps à autre la vie sans lui. Si vous avez 40 ans ou plus, vous vous souvenez sans doute que vous pouviez sans peine le faire il y a quelques années encore.

Action : faites de longues marches

De nombreux philosophes adorent la marche. C’est le cas de Friedrich Nietzsche, mais aussi de Jean-Jacques Rousseau, entre autres.

Vous pouvez vous promener pour différentes raisons. Cal Newport rapporte qu’il aime marcher pour profiter du beau temps ou aller à la rencontre de lieux qui lui rappellent des souvenirs. 

Elles aident à penser et à se maintenir en forme. Elles sont surtout, pour le sujet qui nous intéresse ici, une source de solitude incomparable. Marcher régulièrement améliore grandement le bien-être pour toutes ces raisons.

Action : écrivez-vous des lettres

L’auteur évoque également une autre habitude personnelle : il tient un carnet personnel. Adepte de la marque Moleskine, il rédige dans ses carnets, année après année, ses idées, projets et réflexions diverses.

Plus généralement, la « pratique de réflexion par l’écriture » est quelque chose que mettait déjà en place le président Dwight D. Eisenhower, ou Abraham Lincoln, par exemple.

Peu importe le support et le genre (épistolaire ou non) : « l’essentiel est l’acte d’écrire lui-même », affirme l’auteur. En effet, en écrivant, vous vous concentrez et rejetez temporairement au-dehors de vous toutes les sollicitations étrangères — et notamment numériques.

Chapitre 5 : Ne cliquez pas sur « J’aime »

Le plus grand duel sportif

Vous pensiez que pierre-papier-ciseaux était un jeu bête et dénué d’intérêt ? 

Détrompez-vous ! Non seulement il en existe une ligue nationale américaine, qui a ses joueurs vedettes et ses tournois, mais il apparaît également que ce « sport » est exigeant et épuisant.

Pourquoi ? Car, en réalité, ce jeu peut receler des trésors de psychologie humaine. En tout cas, les meilleurs joueurs doivent avoir de bonnes compétences en analyse des comportements et savoir communiquer de façon subtile pour influencer autrui.

Bref, ce jeu implique — mine de rien — des raisonnements sociaux complexes. Ceux-ci sont essentiels à notre existence. Nous devrions donc en prendre soin en limitant l’interférence négative des outils numériques.

L’animal social

Cal Newport rapporte les études de sciences cognitives de l’équipe du psychologue Matthew D. Lieberman. 

Les résultats sont sans appel : notre cerveau (le réseau « par défaut ») consacre une énergie importante à « comprendre l’esprit des autres, y compris leurs sensations et leurs intentions ». 

En bref, comme les joueurs professionnels de pierre-papier-ciseaux, nous cherchons sans cesse à lire les pensées d’autrui. Une conclusion s’impose : comme le disait déjà le philosophe Aristote 4 siècles avant notre ère, nous sommes des « animaux sociaux ».

Nous pourrions penser que les outils numériques favorisent cette tendance, n’est-ce pas ? Et pourtant, ce n’est pas le cas. 

En réalité, les outils de communication numériques affaiblissent les liens et les échanges d’information — là où l’évolution biologique nous a habitués à des interactions riches en face à face.

Le paradoxe des médias sociaux

Les réseaux sociaux sont-ils en cause directement ? Ses promoteurs défendent l’idée que ce qui pose problème n’est pas l’outil en soi, mais sa mauvaise utilisation. Ce n’est toutefois pas si sûr.

Cal Newport s’appuie sur plusieurs études et articles pour faire le point. Il en résulte un étrange paradoxe que l’auteur exprime en ces termes : « les médias sociaux vous donnent le sentiment d’être à la fois connecté et solitaire, heureux et triste ».

Pour l’auteur, qui cherche ici à cerner où se trouve le problème, le problème vient du fait que les réseaux sociaux peuvent contribuer à détacher les personnes des activités du monde réel, « hors réseau ». 

En bref : un « J’aime » ne vaudra jamais un café en face à face avec un ami… Pourquoi ? Car nous avons besoin, en tant qu’animaux sociaux, d’une socialité plus intense. 

Celle-ci est certes plus difficile à mettre en place, et il est souvent plus facile de choisir la version « rapide » en ligne, qui donne des résultats immédiats. Pourtant, le bénéfice à long terme d’une rencontre en chair et en os est bien plus grand.

Autre point : nous avons signalé plus haut les dangers de l’économie de l’attention. Les entreprises cherchent à utiliser notre besoin de reconnaissance et de socialité pour nous « attacher » à nos smartphones et applications. 

Les « J’aime » assurent cette fonction : vous recevez une notification pour vous prévenir que quelqu’un a mis un « J’aime » sous votre post et vous ne pouvez que difficilement vous empêcher d’y jeter un œil. Vous avez été « capté ». 

Reprenons la conversation

La conversation se distingue de la connexion. C’est ce qu’étudie Sherry Turkle dans son essai remarqué, Reclaiming Conversation. 

Dans la conversation, nous apprenons à écouter, à faire usage d’empathie ; nous utilisons le ton adapté et faisons preuve de nuance. Cela n’a pas cours dans les petites doses de connexion quotidiennes.

Selon l’auteure, il est toutefois possible de renouer avec la conversation. Certes, sa solution va globalement dans le sens du minimalisme digital. Toutefois, elle n’attire pas suffisamment l’attention sur l’importance d’un changement de comportement face à nos dispositifs numériques.

Pour aller plus loin, Cal Newport propose de parler de communication métaconversationnelle, un concept qu’il expose p. 140-143. Plus concrètement, voici les quelques actions qu’il vous propose de mener.

Action : ne cliquez pas sur « J’aime »

Le bouton « J’aime » a été inventé à l’origine par FriendFeed en 2007, puis repris par Facebook en 2009. 

Ce n’est pas seulement une façon simple de montrer son assentiment. C’est aussi et surtout une façon, pour les algorithmes mis au point par ces entreprises, de calculer précisément ce que vous préférez et de vous proposer des contenus (promotionnels ou non) en fonction de celles-ci.

Mais concentrons-nous sur l’intérêt du « J’aime » pour la communication. 

En fait, il n’apporte rien, ou vraiment pas grand-chose. Au lieu de converser et de nuancer votre propos, vous n’apportez qu’un seul bit d’information, sans saveur, à votre interlocuteur (si l’on peut encore l’appeler ainsi).

La méthode de Cal Newport est la suivante : au lieu d’y voir un moyen de saluer un ami, voyez le bouton « J’aime » comme un poison. Faites de même avec les petits commentaires inutiles du genre « Trop mignon !! ». 

Pourquoi ? Afin de préserver les relations à haute valeur ajoutée. Nous croyons pouvoir manier les deux — connexion à faible valeur et conversation à haute valeur —, mais les études montrent que ce n’est que rarement le cas.

Comment faire ? En prévenant, par exemple sur votre mur Facebook, que vous allez renoncer (au moins un temps) à ces petits gestes. Vous pouvez même expliquer pourquoi. 

Il y a de fortes chances pour que cela soit bien accueilli. Mais si certaines personnes doivent sortir de votre « orbite sociale », laissez-les s’en aller. 

Action : regroupez vos écritures

Quid des messages textuels ? Les SMS sont aujourd’hui devenus un moyen de communication privilégié. Pour un grand nombre d’entre nous, il serait difficile, voire impossible de s’en passer.

Cal Newport propose un compromis qu’il nomme le regroupement d’écritures. 

Comment le mettre en place ? 

Première étape : vous mettez votre téléphone en mode « Ne pas déranger » afin de couper l’arrivée des SMS et des notifications (il est possible de le faire tout en conservant, si vous le souhaitez, les appels urgents).

De cette façon, vous devez aller voir vous-même, quand vous le décidez, qui vous a écrit. Cette façon de faire vous libère d’avoir à regarder ou à répondre directement aux messages.

Deuxième étape : répondre à tous les messages en même temps. 

Vous serez certes moins disponibles, mais vous améliorerez la profondeur des relations. C’est un principe que vous pourrez également retrouver dans Cessez d’être gentil, soyez vrai ! 

Action : des heures ouvrables pour les conversations

Faites de même — ou presque — avec les conversations téléphoniques. Désignez des « heures ouvrables » au cours desquelles vous êtes disponible pour converser par téléphone (ou Skype, par exemple).

C’est assez simple à mettre en place et nous le faisions facilement auparavant, et pourtant nous avons presque oublié comment le faire ! Il suffit d’établir un créneau horaire pour s’appeler…

Dans l’idéal, réservez des plages fixes, afin d’aider autrui à mémoriser vos moments de disponibilité.

« La stratégie des heures ouvrables de conversation est efficace pour améliorer votre vie sociale, car elle surmonte le principal obstacle à une socialisation pleine de sens : la crainte d’ennuyer les gens en leur téléphonant. Les gens adorent les vraies conversations, mais cet écueil suffit souvent à les dissuader. Si vous l’éliminez grâce à des heures ouvrables de conversation, vous serez surpris de constater combien de contacts satisfaisants supplémentaires vous pouvez faire tenir dans une semaine normale. » Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 153

Chapitre 6 : Récupérez vos loisirs

Le loisir et la bonne vie

Le minimalisme est une éthique en ce sens qu’il s’intéresse à ce qu’est une « bonne vie ». Si nous suivons Aristote sur ce thème, nous découvrons que le bonheur s’obtient par la réalisation d’activités plaisantes en elles-mêmes.

Le philosophe de la Grèce antique nous apprend en effet à aimer la contemplation, car c’est une activité que nous pouvons pratiquer pour elle-même, sans qu’elle ne doive s’orienter vers un but extérieur (manger, gagner de l’argent, vaincre un ennemi, etc.).

Cal Newport généralise et actualise cette pensée : pour lui, les « loisirs de haute qualité » sont ceux que nous faisons pour eux-mêmes, simplement car il nous apporte une « joie intérieure ».

Quel rapport concret avec les technologies numériques ? Eh bien, elles nous incitent à nous satisfaire de « loisirs de basse qualité » qui ne nous rendent pas vraiment heureux. Ceux-ci nous rendent juste les problèmes et l’ennui de la vie quotidienne plus supportables.

Lorsque nous nous en passons, nous nous retrouvons face au sentiment diffus de manque. La solution consiste à prévoir à l’avance quelles seront les activités de qualité que nous feront une fois les dispositifs numériques rangés dans l’armoire.

Le Principe de Bennet

Connaissez-vous la communauté FI (Financial Independence) et en particulier le mouvement FI 2,0, qui prône la liberté financière rapide, bien avant l’âge de la retraite ? 

Les adeptes de ce mouvement cherchent à atteindre une indépendance financière complète (c’est-à-dire ne plus avoir à travailler pour subvenir à leurs besoins pendant le reste de leur vie) le plus rapidement possible.

La solution passe par la frugalité, c’est-à-dire la réduction drastique des dépenses. Mais ce qui intéresse au plus haut point Cal Newport, c’est que ces personnes s’intéressent de près à la façon de mener leur vie. Et notamment à la qualité de leurs loisirs.

Voici deux sites de personnalités FI 2,0 qui pourraient vous inspirer :

Mr. Money Mustache de Pete Aden ;

Frugalwoods de Liz Thames.

Leur point commun ? Ils passent leur journée à faire beaucoup, beaucoup de choses. Leurs loisirs ne sont pas passifs, mais actifs : ils fabriquent, rangent, composent, écrivent, tondent, récoltent, etc. Bref, ils sont friands d’activités intenses !

Celles-ci nécessitent des apprentissages et apportent des satisfactions plus durables. Et, chose étonnante : elles augmentent votre énergie pour le travail.

« Dépenser plus d’énergie dans ses loisirs (…) peut en fin de compte rendre plus énergique », affirme Cal Newport à la suite d’un célèbre auteur de développement personnel du début du XXI siècle, Dan Bennett. C’est pourquoi il l’appelle « le principe de Bennett ».

De l’artisanat à la satisfaction

L’artisanat est une excellente source de loisir créatif et de haute qualité, procurant une satisfaction intense.

Dans une société dominée par les écrans, nous avons besoin de retrouver le goût et le sens des savoir-faire manuels. Telle est la conviction de l’auteur, qui suit en cela la pensée de plusieurs intellectuels américains contemporains.

L’artisanat, c’est-à-dire le plaisir d’avoir créé quelque chose de ses propres mains, procure une satisfaction plus profonde pour au moins deux raisons. 

D’abord, nous construisons des objets qui durent dans le temps et que nous pouvons toucher.

Ensuite, ces objets peuvent devenir des sources de fierté et de reconnaissance par les pairs.

Certes, l’action numérique (écrire des articles de blog ou un programme informatique, par exemple) peut également être source de satisfaction et être rapprochée de l’artisanat. Toutefois, elle n’a pas de rapport direct avec « le monde réel ». 

Si vous travaillez déjà dans le domaine informatique, l’auteur vous conseille donc de vous en tenir à la définition plus traditionnelle de l’artisanat pour vos loisirs.

Construisez des objets réels. « Laissez une bonne trace de vous-même. Faites du bon travail », comme le dit Gary Rogowski.

Une vie sociale suralimentée

Ici, l’auteur défend l’intérêt des jeux de société. Ceux-ci permettent, selon lui, d’augmenter la vie sociale. Et de le faire hors du numérique. 

Les jeux de table créent un espace fermé, propice à la création de liens et au développement des émotions. Durant une partie, quelques heures, vous entrez dans un rôle social et vivez plus intensément.

D’un autre côté, Cal Newport évoque aussi la mouvance du fitness social, qui a pour but principal de générer un vrai sentiment d’appartenance à une communauté (plus que de faire du sport). 

Le CrossFit, si célèbre aujourd’hui, en est issu directement. L’objectif : faire du sport et créer de la camaraderie.

Ces activités ont au moins deux points communs :

Elles obligent à passer du temps avec les autres ;

Elles obligent à respecter des règles.

Ces deux éléments peuvent paraître contraignants, et pourtant ce sont eux qui améliorent notre sentiment d’appartenance à une communauté, de liberté et de joie au quotidien.

La renaissance du loisir

Il existe des loisirs de haute qualité qui sont liés à Internet. Celui-ci permet même une « renaissance du loisir » tout à fait intéressante. Il ne s’agit donc pas d’opposer de façon caricaturale loisir de faible qualité numérique et loisir de qualité non numérique.

Comment aide-t-il ? Principalement en se faisant le relais d’activités de qualité dans le monde réel :

Internet aide à trouver des communautés d’intérêts ;

Et donne accès à des informations utiles et parfois obscures.

Les blogs, ainsi que YouTube, par exemple, peuvent donc être utilisés avec un grand intérêt. Le principal est qu’ils demeurent dans un rôle de soutien aux activités « analogiques » (non numériques). 

Action : réparer ou fabriquer quelque chose chaque semaine

Retrouver de l’habilité — être capable de réparer telle ou telle chose et d’acquérir des compétences manuelles — vous apportera un sentiment de puissance, de capacité.

Voici une liste de petites choses à faire vous-même dressée par l’auteur :

Faire la vidange de votre voiture ;

Construire une tête de lit sur mesure ;

Commencer un carré potager ;

Apprendre un nouveau morceau de musique (voire un nouvel instrument, mais cela demandera plus d’effort).

Essayez d’agir de la sorte sur 6 semaines, en privilégiant une compétence par semaine.

Vous n’êtes pas obligé de commencer par des choses compliquées. Suivez d’abord des instructions pas à pas, puis, si le sujet vous plaît, lancez-vous dans des projets plus complexes.

L’objectif : vous redonner envie de vous de mettre les mains dans le cambouis !

Action : programmer vos loisirs de basse qualité

« Voici ma suggestion : réservez à l’avance le temps que vous consacrerez à des loisirs de basse qualité. C’est-à-dire, spécifiez à quels moments vous vous adonnerez au surf sur le Web, aux visites de médias sociaux et aux divertissements en streaming. Dans ces moments, tout peut faire l’affaire (…). Mais hors de ces périodes, restez hors ligne. » (Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 184)

Selon Cal Newport, cette stratégie est efficace car : 

Vous protégez ainsi les activités intenses des perturbations inutiles en ligne ;

Vous ne renoncez pas complètement à des moments de diversion numérique.

Action : adhérer à quelque chose

En prenant l’exemple de Benjamin Franklin, grand ingénieur et homme social, l’auteur nous invite à faire partie de sociétés ou de groupes dans lesquels nous pouvons pratiquer des activités avec autrui (la lecture, les jeux de société, une action militante ou mille autres choses).

L’essentiel est de faire le premier pas : adhérez, puis apprenez à côtoyer les autres et à vous joindre à l’ambiance de ces groupes. Il est fort probable que vous en retiriez une grande satisfaction.

Action : suivre des plans de loisirs

Ceux qui s’organisent correctement sont souvent ceux qui réussissent le mieux au niveau professionnel. Et si vous agissiez de la même façon au niveau personnel ? 

L’auteur vous propose de créer un plan saisonnier (ou trimestriel) et un plan hebdomadaire de loisirs.

Dans le plan saisonnier, vous veillerez à indiquer :

Un objectif ;

Des stratégies (pour mener à bien votre objectif) ;

Des habitudes (qui viennent en plus de l’objectif principal).

Pour établir votre plan hebdomadaire, vous utiliserez le plan saisonnier en cours. Vous indiquerez les créneaux horaires dédiés à vos loisirs, de façon claire et réaliste. Prenez le temps de vous en imprégner en début de semaine.

Si cela vous paraît nécessaire, faites également le point, chaque semaine, sur les progrès réalisés.

Cal Newport est un fervent défenseur de cette vision planificatrice. Selon lui, elle n’enlève pas la spontanéité, mais permet au contraire de prendre davantage conscience des temps que nous nous octroyons à nous-mêmes et d’en augmenter la fréquence.

Chapitre 7 : Rejoignez la Résistance de l’attention

David et Goliath 2.0

Goliath 2.0, c’est Facebook — et de façon étendue, tous les services « gratuits » d’autres firmes qui cherchent à nous maintenir « verrouillés » sur nos écrans. Pour le dire autrement, Goliath, c’est donc toute cette économie de l’attention dont nous avons parlé depuis le début de ce livre.

Vous l’aurez compris : David, c’est vous ou toute personne soucieuse d’exercer son esprit critique afin de reprendre le contrôle de son attention et, plus largement, de son existence (numérique et hors numérique).

Comme dans le mythe, la lutte n’est pas égale. Vous n’avez très probablement pas le millième des ressources (financières, mais pas que) que possèdent ces entreprises. Mais vous avez néanmoins ce pouvoir de résister au marché qui vous est proposé.

Pour Cal Newport, il s’agit d’un véritable mouvement en marche, celui de la « Résistance de l’attention ». Dans ce dernier chapitre, l’auteur vous donne quelques actions pour vous engager en faveur de ce mouvement.

Action : supprimer les médias sociaux de vos téléphones

Ne prenons que l’exemple de Facebook : ses revenus publicitaires sont générés à 88 % (en 2017) par les annonces sur mobile. 

Si vous supprimez votre application Facebook de votre téléphone, ce sera déjà un geste en faveur de la résistance à la capture de votre attention par les marques en tout genre.

« Vous n’avez pas besoin de faire une croix sur ces services, renoncez seulement à y accéder partout où vous allez », précise Cal Newport.

Action : transformer vos appareils en ordinateurs spécialisés

Cal Newport évoque une application utile pour bloquer les notifications et la connexion à Internet durant des plages horaires que vous pouvez choisir : Freedom. 

Pourquoi priver votre ordinateur de sa puissance et de sa polyvalence ? N’est-ce pas paradoxal ? « Non », répond l’auteur. 

Pour être productif, vous avez besoin de rester focaliser sur votre tâche quand vous travaillez sur ordinateur. Or, la possibilité d’alterner rapidement entre le traitement de texte et la recherche sur le Web, par exemple, peut clairement détériorer la productivité. 

Encore une fois, il n’est pas question de se couper définitivement des applications de divertissement, des réseaux sociaux ou d’Internet, mais simplement d’en mieux réguler l’usage en les bloquant à dessein durant les heures où vous n’en avez pas besoin.

Action : utiliser les médias sociaux comme un professionnel

Les spécialistes des réseaux sociaux ne les utilisent pas, en général, comme les utilisateurs moyens. Ils cherchent à en tirer le maximum dans un objectif professionnel. Nous pouvons nous inspirer de leurs stratégies.

Voici quelques conseils issus de l’analyse, par l’auteur, de la pratique d’une experte en médias sociaux :

Ne pas utiliser les réseaux sociaux comme source de divertissement passif (inscription à des groupes pour leur simple côté « fun », scroll infini du fil d’actualité, etc.) ;

Suivre un petit nombre seulement de comptes directement en lien avec ses centres d’intérêt professionnels (ou pourquoi pas, dans un cadre élargi, personnel) ;

Réserver Facebook aux contacts personnels ou familiaux et se limiter à 150 (le nombre de Dunbar) et ne l’utiliser qu’une fois ou deux par semaine ;

Utiliser Twitter comme un radar pour détecter de nouvelles idées ou tendances, en utilisant notamment la fonction de thresholding (création de seuils) disponible avec un outil tel que TweetDeck.

Action : opter pour le Slow Media

Le mouvement Slow Media est né en Allemagne dans les années 2010. Il s’inspire du mouvement Slow food créé en Italie à la fin du XXe siècle pour s’opposer à l’implantation d’un Mc Donald à Rome (et plus largement à la fast food). 

L’idée consiste essentiellement à « transformer la consommation des médias en expérience de haute qualité ».

Aux États-Unis, la tendance est plutôt à la diète : Timothy Ferriss, qui a écrit La semaine de 4 heures (entre autres), a notamment popularisé l’idée de consommer moins d’informations. 

Les deux approches ont leurs mérites et Cal Newport nous invite à tester l’approche slow. C’est-à-dire, en premier lieu, se concentrer sur les meilleures sources possibles. 

Choisissez également très bien les rédacteurs que vous suivrez. Qu’ils soient journalistes ou blogueurs, choisissez-les car ils ont fait la preuve de la qualité de leurs analyses et commentaires.

Action : abêtir votre smartphone

Vous pouvez aller jusqu’à vous munir d’un téléphone à grosses touches sans aucune connexion à Internet ou d’un Nokia 3310, mais il n’est pas obligatoire d’aller jusque là !

Si l’intérêt d’abêtir nos téléphones se fait de plus en plus sentir, nous voulons tout de même, dans la plupart des cas, pouvoir bénéficier de certains de ses avantages.

Plusieurs solutions existent. L’une d’entre elles est le Light Phone (voir p. 221). L’autre, déjà évoquée, consiste à supprimer les apps que vous ne voulez plus utiliser.

« Déclarer votre indépendance par rapport à votre smartphone est probablement le pas le plus sérieux que vous puissiez accomplir vers la résistance de l’attention. Car les smarpthones sont le cheval de Troie favori de l’économie d’attention numérique. » (Réussir [sa vie] grâce au minimalisme digital, p. 222)

Conclusion sur « Réussir (sa vie) grâce au minimalisme digital » de Cal Newport :

Ce qu’il faut retenir de « Réussir (sa vie) grâce au minimalisme digital » de Cal Newport :

Le point fort du livre est de proposer une solution de résistance simple et efficace à l'économie de l'attention qui gangrène nos vies. Du moins si nous n'y prenons pas garde.

Cal Newport cherche avant tout à nous donner des outils pour agir différemment. Sa philosophie reste simple et pratique. Néanmoins, il l'envisage comme une philosophie de vie ou comme une éthique globale.

Et en effet, le numérique s'infiltre aujourd'hui dans toutes les sphères de nos existences, aussi bien au niveau privé que professionnel.

Son propos est avant tout de nous aider à supprimer les moments inutiles ou à faible valeur ajoutée : ces instants où, par ennui ou dépit, nous consultons machinalement notre smartphone ou nous laissons aller à la procrastination.

L'auteur insiste : avant d'être une "faute" individuelle, c'est avant tout le résultat de techniques mises en place par les plateformes et plus généralement les entreprises du Web 2.0. Or, cela rend encore plus urgent de s'en libérer.

Les solutions proposées sont finalement assez simples. Au cœur du processus, vous trouverez l'idée de faire une pause numérique durant un mois afin de réorganiser votre vie autour des objectifs qui comptent vraiment pour vous.

Car ne l'oubliez pas : le numérique doit vous apporter des outils pour améliorer votre propre existence, et non vous enfermer sur vous-même tout en profitant avant tout aux géants du Web.

À lire aussi : La fabrique du crétin digital.

Points forts :

Une philosophie claire ;

Des conseils pour la mettre en œuvre ;

Une vision critique, mais pas radicale ;

Si vous êtes blogueur ou autre, vous pourrez continuer à travailler en ligne, même en devenant un minimaliste digital !

Point faible : 

Je n'en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "L'intelligence artificielle pour les nuls" de John Paul Mueller et Luca Massaron : voici un livre qu'il vous faut lire si vous voulez comprendre les enjeux de ces nouvelles technologies qui prétendent changer notre vie et nos façons de travailler — un ouvrage de vulgarisation technique complet qui répondra à toutes vos interrogations sur le fonctionnement et les défis posés par l'IA.

Par John Paul Mueller et Luca Massaron (pour l'adaptation française), 2022, 420 pages.

Titre original : "Artificial intelligence for dummies".

Chronique et résumé de "L'intelligence artificielle pour les nuls" de John Paul Mueller et Luca Massaron

Introduction

Il y a beaucoup de discours contradictoires sur l'intelligence artificielle (IA), des plus optimistes aux plus pessimistes. Ce livre cherche à faire le point en étudiant le rôle des IA dans nos vies quotidiennes. Il aborde aussi la question des limites — techniques et éthiques — de ces technologies.

Partie 1. Introduction à l'IA

Chapitre 1. Introduction à l'IA

"Chacun a de l'IA une vision différente", affirment les auteurs. Cela ne facilite ni sa compréhension ni son développement.

L'intelligence artificielle, qu'est-ce que ça veut dire ?

Il faut d'abord distinguer entre différents types d'activités mentales reprises sous le nom d'intelligence :

Apprentissage ;

Raisonnement ;

Compréhension ;

Perception de la vérité ;

Vision des liens ;

Prise en compte du sens ;

Distinction entre les faits et les croyances ;

Etc.

Malgré cette diversité, l'intelligence suit un processus qui peut être imité ou simulé par une machine :

Élaboration d'un objectif ;

Estimation de la valeur d'une information pour l'atteinte de l'objectif ;

Manipulation de données ;

Définition des valeurs de vérité entre informations nouvelles et existantes ;

Évaluation de l'atteinte de l'objectif ;

Modification de l'objectif en fonction de nouvelles données ;

Répétition jusqu'à la réussite/échec (trouvé vrai/trouvé faux).

Pour comprendre ce que les ordinateurs peuvent faire, il peut être utile de se rapporter à la théorie des intelligences multiples de Howard Gardner (voir le tableau 1.1. p. 12-14).

En fait, il est important de comprendre que "l'IA, en réalité, n'a rien à voir avec l'intelligence humaine". L'IA "simule" l'intelligence grâce à des algorithmes.

Comprendre l'histoire de l'IA

Les débuts de l'IA ont lieu aux États-Unis, à Darmouth, dans les années 50. Les premières expériences ont lieu avec la logique symbolique. Au début, les scientifiques tentèrent d'imiter le fonctionnement du raisonnement humain (tel qu'ils le comprenaient à l'époque). Cela a donné des résultats, mais plutôt décevants par rapport à ce qui était attendu.

Les systèmes experts ont ensuite fait leur apparition. Nous en utilisons toujours aujourd'hui (les correcteurs d'orthographes, par exemple). Ce type de recherche a connu ses beaux jours dans les années 70 et 80, avant d'être relégué au second plan dans les années 90.

Ensuite vint "l'hiver des IA". L'engouement s'est réduit (financier, scientifique, etc.). Mais au début des années 2000, de nouvelles découvertes ont vu le jour. De nouvelles théories et groupes de recherche naissent et se développent rapidement.

À l'heure actuelle, c'est la "tribu" de l'apprentissage profonds qui connaît le plus de succès. Nous verrons plus bas de quoi il s'agit.

Recenser les applications de l'IA

Voici quelques applications d'utilisations de l'IA déjà mises en place :

Détection des fraudes ;

Planification des ressources ;

Analyse complexe ;

Automatisation ;

Services à la clientèle ;

Systèmes de sécurité ;

Efficience des machines.

Éviter l'emphase et la surestimation concernant l'IA

Voici maintenant les 5 tribus de l'IA et de l'apprentissage machine dont nous parlions plus haut :

Symbolistes (leur truc, c'est la logique et la philosophie) ;

Connexionnistes (eux, ils sont branchés neurosciences) ;

Évolutionnistes (les biologistes du coin) ;

Bayésiens (pros de la statistique) ;

Analogistes (ou la psychologie appliquée aux machines).

À terme, l'objectif serait de fusionner toutes ces approches pour créer un ou plusieurs "algorithme(s) maître(s) (...) capable(s) d'apprendre quelque chose". Même si des scientifiques y travaillent, nous sommes encore loin du compte.

Il faut donc être prudent et ne pas succomber aux sirènes médiatiques qui nous annoncent la révolution IA tous les deux ou trois ans. En tant qu'utilisateurs, nous devons rester calmes et ne pas surestimer leur puissance.

Chapitre 2. Définir le rôle des données

Les données sont la "nourriture" des centres de calcul. Ce qui change aujourd'hui, c'est leur nombre et leur diversité. "L'utilisation de matériels sophistiqués et les progrès réalisés dans les algorithmes font que les données sont aujourd'hui la ressource universelle de l'IA", rappellent les auteurs.

Constater que les données sont aujourd'hui omniprésentes

Il existe différents types de données. Mais avant d'aller plus loin, il faut prendre la mesure du "big data" (grandes données). C'est la grande nouveauté. Les données sont vastes, si vastes que de nouveaux outils d'analyse sont nécessaires pour les stocker et les traiter.

Où sont créées et distribuées ces données ? Sur Internet, principalement. Et plus encore depuis la naissance du web 2.0 (collaboratif, avec les réseaux sociaux et le peer-to-peer, etc.).

Tous nos équipements contemporains — de l'ordinateur au mobile, en passant par les appareils domestiques connectés — récoltent des données qui sont (ou peuvent être) ensuite traitées ailleurs.

Aujourd'hui, ce sont principalement les algorithmes fonctionnant avec l'apprentissage profond qui sont capables de traiter ces grands amas de données.

Exploiter les données avec succès

Avoir des données ne suffit pas à améliorer les IA. Il faut les recueillir, les manipuler, puis seulement les analyser. Pour la récolte, vous aurez besoin de capteurs qui sont de toutes sortes (voir p. 36). Ce sont eux qui seront capables de vous fournir des données fiables.

Parfois, ce sont les humains qui introduisent eux-mêmes leurs données (sur Facebook ou dans un formulaire du registre national en ligne, par exemple). Mais vous pourrez aussi recourir à l'automatisation de la collecte de données.

Dans tous les cas, vous devrez vous assurer d'agir avec éthique (ce qui n'est pas toujours facile). Voici quelques recommandations :

Obtenir la permission ;

Utiliser des techniques d'assainissement des données ;

Éviter l'inférence des données ;

Éviter les généralisations (p. 41-42).

Adapter les données

Vous n'aurez que rarement des données "parfaites". Vous devrez faire avec des données manquantes et prendre en compte des discordances entre certaines d'entre elles. Par ailleurs, vous devrez faire le tri entre les données utiles et celles qui ne vous apporteront rien.

Autrement dit, comme vous pouvez le constater, les données sont loin d'être simplement "données". Il faut un long travail pour les "obtenir".

Tenir compte des 5 types de données incorrectes

Vous devrez être particulièrement vigilant, lors de la récolte, à exclure ces 5 types de données :

Mensonges ;

Omissions volontaires ;

Erreurs de perspectives ;

Biais cognitifs (sur ce point, voir Système 1/système 2) ;

Mauvais cadres de référence (quand vous ne parlez pas de la même chose, vous ne pouvez pas vous comprendre).

Définir les limites de l'acquisition des données

Bien sûr, il convient aussi de définir des limites à l'acquisition des données. Pourquoi accumuler tant de data ? Pour faire quoi ? "Il importe d'adapter l'acquisition de données aux questions auxquelles il faut répondre", rappellent les auteurs.

Sans questionnement préalable, la récolte pourrait bien être absurde ! Si vous êtes en situation de récolter et d'analyser des données, assurez-vous donc d'avoir clairement défini, au préalable, les choses que vous voulez savoir.

Prendre en compte les problèmes de sécurité des données

L'accessibilité des données ne va pas de soi. Certains utilisateurs biaisent volontairement leurs données (dans le domaine politique ou médical, par exemple). Par ailleurs, certaines données peuvent être corrompues par des sources humaines ou des machines (botnets, attaques de virus, etc.).

Chapitre 3. Réfléchir à l'utilisation des algorithmes

Les données sont capitales. Plus encore que le perfectionnement de l'algorithme. C'est en tout cas l'avis de spécialistes en création de modèles de langage. Mais allons un peu plus au fond des choses.

Comprendre le rôle des algorithmes

"Un algorithme est une procédure, c'est-à-dire une succession d'opérations, généralement exécutée par un ordinateur, qui garantit l'aboutissement à la solution correcte d'un problème dans un temps fini, ou qui vous dit qu'il n'existe aucune solution." (L'intelligence artificielle pour les nuls, p. 58)

En soi, ce n'est rien de très nouveau et nous utilisons déjà des IA appuyées sur des algorithmes plus ou moins simples tous les jours, depuis les systèmes intelligents d'ouverture de porte de garage jusqu'à Alexa ou Siri.

Les auteurs abordent ensuite des questions techniques liées à la compréhension plus fine des premiers algorithmes ayant servi au développement des IA :

Les plans et ramifications (comment construire des graphes de résolution de problèmes en créant des espaces d'états et des moyens de "traverser" les graphes) ;

Les jeux qui opposent des joueurs (l'exemple type est le morpion, aussi appelé OXO) ;

La recherche locale et les heuristiques.

Découvrir la machine qui apprend

Les algorithmes présentés ci-dessus peuvent résoudre des problèmes de type "sudoku". Mais certains problèmes de la vie réelle sont plus compliqués. Le diagnostic d'une pathologie ou la détection d'une fraude à l'assurance, par exemple, demandent d'autres compétences et — surtout — plus de flexibilité.

Les systèmes experts forment des moyens plus subtils de répondre à ce type de tâche (les auteurs donnent l'exemple de MYCIN et DENDRAL).

Autre solution : faire intervenir l'apprentissage machine. C'est ce qui a été utilisé par Google et son IA AlphaGo, qui a réussi à vaincre plusieurs champions du Go (un jeu de table plus complexe que le jeu d'échecs).

Chapitre 4. Innover avec un matériel spécialisé

Pour que l'IA fonctionne bien, et même mieux, il faut développer des matériaux nouveaux. Le matériel informatique reste la base de tout développement et progrès en ce domaine. Par ailleurs, il faut aussi apprendre à améliorer la relation humain/machine.

Utiliser un matériel standard

Mieux vaut se fier à ce qui a déjà fait ses preuves, au moins dans un premier temps. Si vous devez développer une IA, vous vous appuierez donc sur des systèmes pérennes et standards dans ce domaine. En l'occurrence, l'architecture de von Neumann (du nom de l'inventeur de l'informatique) fait encore référence, même si elle a des défauts (qui sont répertoriés page 80).

S'appuyer sur de nouvelles techniques de calcul

Certaines nouvelles techniques peuvent paraître géniales, mais c'est parfois juste un effet d'annonce. Il faut donc rester vigilant, surtout si vous souhaitez expérimenter en la matière. Neural Magic est une technique intéressante, mais elle nécessite d'avoir un matériel informatique robuste.

Les auteurs parlent également du Sub-Linear Deep Learning Engine (SLIDE) qui change complètement la façon traditionnelle d'exécuter les tâches.

Utiliser des processeurs graphiques (GPU)

Ceux-ci sont très performants. Ils s'adjoignent au processeur central (CPU) afin d'en accroître les performances, notamment dans le traitement des images, un thème brûlant de l'IA depuis les années 2010 au moins.

Travailler avec des processus d'apprentissage profond

Ici, il faut différencier entre :

Le DLP pour deep learning processor ou processeur d'apprentissage profond, encore étudié par les universitaires ;

Et le NPU pour neuronal processor unit ou unité de traitement neuronal, qui est issu du premier et qui a fait l'objet d'utilisations commerciales ;

Et le TPU pour tensor processing unit créé par Google sur la même base, pour des utilisations spécialisées.

Créer un environnement de traitement spécialisé

En revanche, l'apprentissage profond est incompatible avec les architectures classiques de type Von Neumann. Les spécialistes (dont l'Agence de recherche du ministère de la Défense US et IBM) ont donc conçu d'autres dispositifs, dont SyNAPSE (Systems of neuromorphic adaptative plastic scalable electronics).

Les matériels se font de plus en plus performants et la compétition est rude (entre Google et Microsoft, entre autres).

La course aux capteurs toujours plus sensibles est également lancée. L'objectif ? Rendre les IA encore plus réceptives à leurs environnements et, donc, plus capables d'interagir avec lui.

Partie 2. Recenser les utilisations de l'IA dans la société

Chapitre 5. Faire le tour des utilisations de l'IA dans les applications informatiques

La correction (d'erreurs, au sens large) et la suggestion (propositions en tout genre) sont actuellement les deux manières par lesquelles les IA répondent à nos besoins.

Prenons une voiture "intelligente" : celle-ci corrige les erreurs de conduite et suggère des itinéraires plus rapides. Ce sont déjà des fonctions que nous connaissons (conduite assistée et GPS, notamment).

Avoir une idée des applications les plus courantes

Il y a certaines applications déjà courantes de l'IA. Voici celles citées par les auteurs :

Créativité artificielle (les auteurs citent Chat GPT un peu plus haut) ;

Vision par ordinateur, réalité virtuelle et traitement d'image ;

Diagnostics ;

Reconnaissance de visages ;

Jeux de tous types ;

Reconnaissance d'écriture manuscrite ;

Traitement automatique du langage naturel, traduction automatique, agents conversationnels ;

Contrôle non linéaire et robotique ;

Reconnaissance optique de caractère ;

Reconnaissance de la parole.

L'un des plus gros problèmes à ce jour concerne les deepfake ou hypertrucage. Il faut donc mettre en balance les exploits de l'IA avec ses risques.

Voici quelques autres applications, plus spécifiques (ou en cours de recherche) :

Vie artificielle ;

Raisonnement automatisé ;

Exploration de données ;

Représentation des connaissances ;

Résolution des contentieux ;

Robotique ;

Web sémantique ;

Etc.

Etudier les erreurs de l'IA

"On parlera d'erreur pure et simple quand le résultat d'un processus, compte tenu des inputs, n'est correct en aucun cas, c'est-à-dire quand la réponse n'est pas adaptée du tout à la requête." (L'intelligence artificielle pour les nuls, p. 111)

Les erreurs sont nombreuses et les développeurs ne savent pas toujours pourquoi elles ont lieu. Ces erreurs peuvent avoir de conséquences graves dans certains cas. Toutefois, la plupart du temps, cela ne doit pas nous inquiéter outre mesure. Rappelons-nous simplement que l'IA ne pense pas !

Chapitre 6. Automatiser des processus courants

Élaborer des solutions contre l'ennui

Nous pouvons également renverser la conclusion précédente : les IA peuvent nous aider là où nous, humains, faisons des erreurs.

Selon les auteurs, qui s'appuient sur plusieurs études, les personnes au travail font souvent des erreurs lorsqu'ils s'ennuient. Les IA peuvent aider à réaliser ces tâches ennuyeuses.

Il est également possible d'élaborer des solutions efficaces contre l'ennui, en rendant les tâches plus intéressantes ou en permettant aux personnes de travailler plus efficacement.

Par contre, une IA ne pourra pas vous motiver ou vous dire ce que vous pourriez faire pour vaincre l'ennui. Mais rappelez-vous : l'ennui est aussi une condition de la pensée créative !

Travailler dans un contexte industriel

L'automatisation est un problème ancien, qui commence dès les débuts de l'industrialisation et même — à en croire les auteurs — dès le XIe siècle dans les chantiers navals de Venise !

Les IA peuvent aider à améliorer l'automatisation et à rendre le travail encore plus efficace. C'est vrai en l'associant à la robotique, mais pas seulement. Une question se pose alors : si nous automatisons tout, que feront les humains ?

Créer un environnement sécurisé

La sécurité n'est pas toujours garantie. En milieu industriel, c'est encore plus vrai. L'automatisation aide à être plus efficace, mais pas nécessairement à sécuriser certaines tâches. Les IA peuvent assister les humains dans leurs difficultés avec l'automatisation.

Mais ce n'est pas le seul endroit où l'IA pourrait améliorer la sécurité : c'est vrai aussi dans la vie quotidienne et même lorsque nous surfons sur le Net (l'IA pourrait nous aider à ne pas laisser traîner des données sensibles ou à nous prévenir de la présence de virus).

En revanche, l'IA ne pourra pas rendre le monde totalement sécurisé. La réponse de l'IA interviendrait toujours trop lentement au regard de notre irrésistible capacité à inventer de nouveaux problèmes et dangers !

Chapitre 7. Utiliser l'IA pour répondre à des besoins médicaux

L'IA peut aider le médecin, qui est confronté à de nombreux défis et qui doit mettre à jour régulièrement ses connaissances, après avoir déjà passé une dizaine d'années à l'université (en moyenne). Les auteurs se penchent sur certaines solutions techniques dans ce chapitre.

Mettre en œuvre une surveillance portative pour le patient

C'est l'une des voies à suivre pour améliorer le monitoring régulier des patients. Il y a certains moniteurs portables qui sont utiles, voire essentiels au bien-être des plus fragilisés ou des personnes avec des maladies chroniques (diabète, par exemple).

Rendre les gens plus capables

Rester en bonne santé plus longtemps est également un objectif souhaitable. Et il peut être atteint grâce — entre autres — à des techniques incluant l'IA.

Il y a d'abord des jeux qui peuvent aider à conserver motricité et capacités cognitives. Les consoles telles que Nintendo Wii ou Xbox 360 sont utilisées dans des programmes de physiothérapie, par exemple.

Au-delà des jeux pour rester en bonne santé, il existe déjà des ingénieurs s'intéressant à la création d'exosquelettes pour aider les personnes en souffrance à retrouver la mobilité.

Assurer une série de capacités physiques

Chacun est différent, avec ses forces et ses faiblesses. Les yeux d'untel seront plus vite fatigués, tandis qu'un autre aura plus rapidement mal aux jambes après une marche de 10 km, etc.

Pour nous aider dans nos tâches quotidiennes et permettre aux moins valides d'accéder aux technologies numériques, des solutions logicielles sont mises en place (comme les lecteurs d'écran pour les personnes malvoyantes, par exemple).

Au-delà des simples programmes disponibles sur nos ordinateurs, des solutions intégrant robotique et logiciels avec IA peuvent être pensées (c'est déjà le cas des exosquelettes évoqués ci-dessus). Différents types de prothèses ou de systèmes de pilotage sont d'ores et déjà imaginés pour aider les patients à recouvrer leurs capacités.

Mais que se passera-t-il quand ces dispositifs permettront à ces patients de surpasser les capacités physiques humaines ? Ou lorsque des personnes saines décideront de les employer ? Est-ce que cela est irrévocable ? Nous devrons réfléchir au caractère souhaitable de ces évolutions.

Exploiter de nouvelles méthodes d'analyse et de diagnostic

La téléprésence est la technologie qui permet à quelqu'un de consulter une personne tout en étant ailleurs. Elle est souvent combinée à la réalité virtuelle (plongée dans un monde virtuel) et à la réalité augmentée (ajout d'éléments numériques à la réalité présente).

Vous avez peut-être entendu parler de téléopérations qui ont déjà eu lieu dans le monde. Mais nous pouvons imaginer des systèmes qui permettent aux professionnels de santé d'intervenir auprès des patients à leur domicile, sans avoir besoin de s'y rendre.

Concevoir de nouvelles techniques chirurgicales

L'IA peut être utile pour formuler des suggestions et assister un chirurgien dans son diagnostic ou son intervention. Il sera plus difficile, en revanche, de lui faire remplacer le chirurgien. Pourtant, certains chercheurs s'y attèlent déjà ; en atteste le développement du robot STAR (smart tissue autonomous robot).

Exécuter des tâches en recourant à l'automation

Comme elles ne s'ennuient pas et adorent les procédures, les IA peuvent parfaitement gérer les dossiers médicaux, élaborer des prédictions à partir de ceux-ci ou rendre les protocoles de soin plus sûrs. Voire aider à créer des médicaments (l'IA a été utilisée dans la recherche de solutions contre la Covid-19).

Combiner les robots et les professionnels de la santé

Ceux-ci existent déjà au Japon et aux États-Unis. Ils aident les patients à l'hôpital et les professionnels dans leurs tâches.

"Ces robots n'en sont encore qu'à leurs balbutiements, mais on peut s'attendre à les voir évoluer", promettent les auteurs.

Chapitre 8. Utiliser l'IA pour améliorer l'interaction humaine

Dans ce chapitre, la question porte sur la communication et les IA. Où celles-ci pourraient-elles nous aider ? Que font-elles déjà ? Voici quelques points d'intérêt et lignes de recherche contemporaines.

Développer de nouvelles façons de communiquer

Pourquoi pas créer de nouveaux alphabets : c'est ce que l'informatique a déjà réalisé avec les émoticônes et les émojis. Ces caractères peuvent aider les IA et donc les machines informatiques à interpréter les émotions, qui leur restent sans cela incompréhensibles.

Au-delà, l'automatisation de la traduction doit être signalée. Google Traduction a fait de grands progrès. Or cette application est basée sur un système d'IA, le GNMT (Google neural machine translation).

Enfin, des recherches sont même effectuées pour apprendre aux IA à reconnaître (voire à imiter) le langage corporel.

Échanger des idées

Les IA peuvent nous aider à :

Créer des liens (c'est ce qui se fait sur LinkedIn, par exemple) ;

Augmenter la communication (via des représentations graphiques ou la traduction, notamment) ;

Définir des tendances (analyse de données et représentations graphiques, etc.).

Utiliser le multimédia

"Dans l'avenir (...), on peut espérer pouvoir utiliser l'IA pour la reconstitution de scènes en 3D à partir d'images en 2D. Imaginez que les policiers puissent se déplacer sur une scène de crime virtuelle et noter fidèlement tous les détails." (L'intelligence artificielle pour les nuls, p. 158)

Les images seront de plus en plus dynamiques et se "détacheront" des supports. Comme dans les journaux de Harry Potter !

Embellir la perception sensorielle humaine

Pourrions-nous avoir le don de synesthésie comme certains génies des mathématiques (tels que Daniel Tammet) ?

C'est encore une technologie à l'état expérimental, mais les auteurs semblent prévoir la possibilité d'augmenter nos sens humains et d'acquérir de nouvelles compétences dans ces domaines. De là à pouvoir aller jusqu'à la synesthésie, rien n'est moins sûr, car cet état est très difficile à décrire et à reproduire.

Partie 3. Travailler avec des applications électroniques de l'IA

Chapitre 9. Effectuer une analyse de données pour l'IA

"L'analyse de données et l'apprentissage machine permettent de dépasser les limites précédentes en matière d'utilisation de données et de développer une IA plus performante", affirment les auteurs.

Voyons en détail de quoi il en retourne.

Définir l'analyse de données

Les données, c'est comme le pétrole. Cette analogie a été popularisée, à l'origine, par un spécialiste du marketing : Clive Humby. Comme le pétrole, les données doivent être raffinées afin de pouvoir être utilisées.

Ce n'est donc pas du tout cuit : il faut beaucoup travailler pour devenir riche à partir des données !

L'analyse de données permet d'aider l'IA à interpréter les images.

Mais plus fondamentalement, les données sont désormais utilisées pour se passer des théories elles-mêmes : leur simple agrégation (en grand nombre) permet d'induire des règles et des lois sans avoir à passer par la création d'hypothèses.

Définir l'apprentissage machine

Il s'agit d'un apprentissage mathématique à partir des données. Les auteurs évoquent le fonctionnement et l'intérêt de cette technique. Mais ils explorent aussi ses limites.

Parmi celles-ci, il y a le sur-apprentissage (inférer des règles qui n'existent pas dans la réalité) et l'incapacité à reconnaître de mauvaises données (fausses ou anormales).

Savoir comment apprendre à partir des données

Il y a plusieurs types d'apprentissage machine. À chaque fois, il s'agit de donner un objectif (plus ou moins complexe) à un algorithme et de voir comment il se "débrouille" pour l'atteindre.

En l'occurrence, 3 grandes catégories d'apprentissage existent :

Supervisé (vous dites à la machine ce qu'elle doit faire) ;

Non supervisé (vous la laissez faire) ;

Par renforcement (vous la "récompensez" ou la "punissez" en fonction de ses réponses).

Chapitre 10. Utiliser l'apprentissage machine dans l'IA

"Aujourd'hui, l'apprentissage machine peut se vanter d'avoir atteint un niveau quasi humain pour des tâches spécifiques comme la classification des images ou le traitement du son, et il s'efforce d'atteindre un niveau similaire dans un certain nombre d'autres tâches." (L'intelligence artificielle pour les nuls, p. 181)

Emprunter différents chemins vers l'apprentissage

Il existe plusieurs techniques que nous avons déjà vues plus haut : symbolisme, connexionnisme, évolutionnisme, bayésianisme, analogisme. Mais quelle sera la prochaine percée ?

Explorer la vérité dans les probabilités

L'une des approches les plus fructueuses est d'utiliser les probabilités. C'est une solution intéressante lorsque l'IA doit agir en situation d'incertitude.

C'est ce que fait très bien l'algorithme bayésien qui permet, notamment, de se représenter le monde sous la forme d'un graphe. Sur la base de ce graphe, l'IA peut calculer les probabilités et choisir quelle action entreprendre.

Faire grandir les arbres pour classer des éléments

"L'arbre de décision est un autre type d'algorithme essentiel dans le domaine de l'apprentissage machine et de mise en œuvre de l'IA". Celui-ci est de type symbolique (déductif) et assez ancien.

Chapitre 11. Améliorer l'IA grâce à l'apprentissage profond

Allons un pas plus loin. Que peut l'apprentissage profond (une forme de l'apprentissage machine) qui est aujourd'hui tant vanté par les firmes et les publicitaires ?

Développer des réseaux de neurones similaires au cerveau humain

L'apprentissage profond est la méthode du connexionnisme, qui s'appuie sur les neurosciences.

L'idée est d'imiter le mode d'apprentissage du cerveau en utilisant le neurone comme unité de base (le neurone étant ici conçu comme un algorithme) et en superposant des "couches" formant une architecture de réseau.

Malgré quelques problèmes techniques qui en ont ralenti la progression durant plusieurs années, cette technologie s'est développée jusqu'à devenir l'une des plus prometteuses.

Elle est notamment très utilisée pour la reconnaissance des images. Et elle pourrait aujourd'hui nous aider à fabriquer des IA capables d'"imiter l'art et la vie", comme disent les auteurs, en prenant néanmoins leurs précautions (voir les limites posées plus bas, dans la "Partie des 10").

Quoi qu'il en soit, elles ont fait de grands progrès en matière de conversation : les agents conversationnels oraux de type Alexa ou écrits de type ChatGPT en témoignent.

Il importe toutefois de voir que ce ne sont pas encore de véritables IA, dans la mesure où ces réseaux d'apprentissages profond "ne peuvent pas vraiment comprendre le discours".

Partie 4. Travailler avec l'IA dans des applications matérielles

Chapitre 12. Mettre au point des robots

L'IA et la robotique ne doivent pas être confondus. Certains robots peuvent fonctionner sans IA et vice-versa. Pour autant, leur couplage est source de grands espoirs.

Définir les rôles des robots

Il faut distinguer les automates des hologrammes, qui sont des projections lumineuses sans mécanique. Les androïdes, dont rêvent beaucoup d'auteurs de science-fiction, sont issus de procédés biotechnologiques (et parfois mécaniques).

Hors de la SF, les robots sont déjà présents dans nos vies et surtout dans l'industrie, mais pas nécessairement sous forme humaine.

D'ailleurs, les robots humanoïdes ne sont pas si faciles à concevoir et créent des réticences éthiques plus fortes que les autres types de robots.

Lorsque ceux-ci deviennent trop réalistes, mais pas encore suffisamment pour être confondus avec des humains, nous avons tendance à les rejeter avec plus de véhémence. C'est ce qu'un auteur japonais a nommé la "vallée dérangeante".

Assembler un robot basique

Les auteurs expliquent comment assembler un robot basique en déclinant ses composants. Mais pour qu'il soit opérationnel, le robot doit détecter le monde alentour. Il doit également être possible de le contrôler et, notamment, de gérer les situations d'incertitude et de situations conflictuelles.

Chapitre 13. Voler avec des drones

Prendre connaissance de l'état actuel des progrès

Ces applications ont d'abord été militaires et existent déjà depuis plusieurs décennies (les années 1970). Les auteurs retracent leur histoire dans l'armée et s'intéressent en particulier au quadrirotor, ce drone à quatre pales que nous voyons aujourd'hui assez communément.

Définir l'usage des drones

À quoi peuvent bien servir les drones non militaires ? Voici quelques exemples d'applications :

Livrer des marchandises ;

Suivre la maintenance ou la gestion d'un projet ;

Cartographier ;

Évaluer des dommages pour les assurances ;

Assister des opérations de recherche et de sauvetage ;

Produire de l'électricité à partir de vents d'altitude ;

Transporter des personnes ;

Poursuivre des malfaiteurs ;

Organiser des entrepôts ;

Etc.

L'IA est bien sûr déterminante dans l'usage de ces engins car elle permet de les doter d'autonomie dans la prise de décision (ainsi, un "pilote" n'est pas obligé de les téléguider à chaque instant).

Néanmoins, il ne faudrait pas négliger les problèmes de réglementation qui se posent. Cela se voit déjà avec le développement des drones de loisir, dont l'usage a dû être réglementé dans de nombreux pays.

Chapitre 14. Utiliser une voiture conduite par une IA

Avoir un aperçu historique

Les premières tentatives de réalisation de ce type de véhicule ont eu lieu dans les années 1980. Google a racheté un projet prometteur dans les années 2000 et poursuit ses recherches.

Vous pouvez également consulter les avancées d'Elon Musk en ce domaine !

Avoir une vision claire de l'avenir de la mobilité

Ce type d'innovation changera en profondeur nos façons de nous mouvoir dans la ville, notamment. Restons toutefois prudents, car nous ne sommes pas encore arrivés au bout des recherches en la matière.

Nous devrons repenser le rôle de l'automobile dans nos existences. Sommes-nous prêts ? Y avons-nous suffisamment réfléchi collectivement ? Et sommes-nous au clair sur ce que ces voitures intelligentes ne pourront pas faire ?

Les attentes sont grandes. Mais les questions éthiques (quelle option choisir en cas d'incertitude ou de danger ?) et techniques (à propos des capteurs, notamment) ne manquent pas.

Partie 5. Se pencher sur l'avenir de l'IA

Chapitre 15. Avoir un aperçu d'une application qui ne mène nulle part

Ce qu'une IA ne peut pas faire

Selon les auteurs, l'IA ne pourra jamais être performante dans certains types d'intelligence. C'est en particulier le cas pour la créativité et l'intelligence. Ils n'ignorent pas les tentatives en ce domaine (notamment pour créer de la musique ou des images), mais considèrent que ce n'est pas de la créativité.

La créativité implique de "développer une nouvelle forme de pensée", or cela, une IA est incapable de le faire. Une IA se limite aux données reçues et ne pourra jamais créer ses propres données.

L'IA n'a pas d'imagination. Elle ne peut vagabonder à travers différents domaines et se laisser aller à faire des liens en fonction de ses émotions. Pourquoi ? Eh bien parce qu'elle n'en a pas !

L'IA ne pourra jamais inventer d'idées neuves, profondément originales. En revanche, elle pourrait bien se laisser berner par des données fausses ou qui recèlent des éléments négatifs que nous voudrions supprimer (racisme, etc.).

N'ayant pas de sentiments, l'IA pourrait également énoncer des vérités blessantes pour les gens et manquer cruellement d'empathie dans les moments douloureux.

Mesurer les effets des hivers de l'IA

Le danger majeur des hivers de l'IA, c'est-à-dire des moments d'arrêt de l'innovation, vient des espérances démesurées du public. Mais surtout, il vient des créateurs eux-mêmes qui promettent beaucoup trop et de façon beaucoup trop rapide !

Il existe aussi des solutions pour lesquelles on cherche un problème réel : ce sont les gadgets qui, au fond, ne servent à rien ou pas grand-chose. Sont-ils vraiment utiles ? Font-ils avancer l'IA ?

"De façon assez curieuse, les limites de l'IA laissent beaucoup de champ libre à l'être humain, notamment dans un certain nombre de domaines auxquels nous ne pouvons pas encore accéder parce que nous sommes trop pris par des tâches répétitives et ennuyeuses qui pourraient facilement être confiées à l'IA." (L'intelligence artificielle pour les nuls, p. 321)

Chapitre 16. Voir l'IA dans l'espace

Voici, en résumé, les 4 principales fonctions que les auteurs attribuent à l'IA dans la conquête de l'espace :

Observer l'univers (améliorer notre "visibilité", trouver de nouveaux endroits et étudier l'évolution de l'univers, voire créer de nouveaux principes scientifiques) ;

Extraire du minerai dans l'espace (récolter de l'eau, des minéraux rares, découvrir de nouveaux éléments, améliorer la communication terrestre et spatiale) ;

Explorer de nouveaux endroits (avec des sondes équipées d'IA, puis des robots et éventuellement des binômes IA/humain) ;

Construire des structures dans l'espace (aller en vacances, faire des investigations scientifiques, créer de nouvelles industries ou stocker des choses).

Chapitre 17. Inaugurer de nouvelles activités humaines

L'espace est une chose, mais que faire des terriens ? Contrairement à une idée répandue, les auteurs ne pensent pas que les IA vont supprimer le tiers des emplois humains dans les prochaines décennies. Ils se veulent rassurants.

Au contraire, selon eux, de nombreux métiers bénéficieront des IA. Celles-ci complèteront leurs compétences et amélioreront leurs conditions de travail.

C'est pourquoi il est important de continuer à privilégier l'humain. De là à l'augmenter grâce à l'IA ? Cela reste une question ouverte.

La question des territoires est importante. Les IA pourraient-elles nous aider à créer de nouvelles villes dans des environnements hostiles — voire dans l'espace, comme le suggère le chapitre précédent ? C'est possible…

Et qu'en est-il, enfin, des problèmes à l'échelle planétaire ? L'IA (ou plutôt les IA) aurait-elle les capacités de nous aider à régler les problèmes de la surpopulation, de la malnutrition, de la pollution et du réchauffement climatique ? N'est-ce pas à la résolution de ces problèmes qu'il faudrait l'employer en premier lieu ?

Certes, c'est une option. Mais nous devons rester conscients d'une chose : les IA n'étant pas créatives, la recherche de solutions reviendra toujours, in fine, à l'humain.

Partie 6. La partie des 10

Chapitre 18. Dix activités à l'abri de l'IA

Voici 10 catégories professionnelles que l'IA ne pourra pas remplacer (selon les auteurs, bien sûr) :

Enseigner aux enfants ;

Assurer des soins ;

Répondre à des besoins personnels ;

Résoudre des problèmes de handicap ;

Inventer ;

Faire de l'art ;

Imaginer l'irréel ;

Enquêter sur les crimes ;

Contrôler des situations en temps réel (par l'intuition) ;

Distinguer la réalité de la fiction

Autrement dit, ce qui touche majoritairement aux interactions humaines (1-3), à la création (4-7) et aux décisions intuitives (8-10).

Chapitre 19. Dix contributions importantes de l'IA à la société

Voici, par contraste, 10 contributions majeures de l'IA (présentes ou à venir) :

Concevoir une prothèse active de pied humain ;

Assurer un contrôle permanent (des patients, par exemple) ;

Administrer des médicaments ;

Utiliser l'IA pour l'impression 3D ;

Faire progresser les technologies robotiques ;

Développer de nouvelles ressources rares ;

Voir ce qui ne peut pas être vu (des structures ou matériaux, par exemple) ;

Livrer des marchandises aux stations spatiales ;

Exploiter des ressources extraterrestres ;

Explorer d'autres planètes.

Chapitre 20. Dix exemples d'échecs de l'IA

Ces échecs ont provoqué des hivers de l'IA et nous devrions donc apprendre à connaître ces 10 limites. L'IA est incapable de/d' :

Interpréter plutôt qu'analyser ;

Aller au-delà des chiffres ;

Considérer les conséquences inattendues ;

Faire de nouvelles données avec les anciennes ;

Voir au-delà des schémas ;

Mettre en œuvre de nouveaux sens ;

Se mettre dans la peau de quelqu'un ;

Développer de vraies relations ;

Changer de point de vue ;

Faire un acte de foi.

Conclusion sur "L'intelligence artificielle pour les nuls" de John Paul Mueller :

Ce qu'il faut retenir de "L'intelligence artificielle pour les nuls" de John Paul Mueller :

Ce livre est très intéressant ! Mais attention, car sa lecture n'est pas aisée (même si c'est "pour les nuls" !). En effet, il y a des parties assez techniques, que nous vous avons évitées ici. Mais si vous avez l'âme d'un geek, vous allez adorer, c'est sûr !

Mais que les autres ne perdent pas courage. Au-delà des questions techniques, les auteurs prennent soin de nous emmener vers des terrains plus philosophiques et éthiques. Ils posent des questions sur les limites et les futurs désirables de l'IA. Nous avons essayé de reproduire certaines de ces questions dans la chronique.

Dans l'ensemble, les auteurs, John Paul Mueller et Luca Massaron, sont tous deux de fervents technophiles. Le ton de l'ouvrage est donc résolument optimiste. Un peu comme Bill Gates lorsqu'il parle de changement climatique, ceux-ci pensent que l'innovation peut résoudre bien des problèmes…

Pour finir, retenez ces 4 points importants :

L'IA n'est pas ce qu'en font les médias, les publicitaires et les auteurs de science-fiction ;

C'est avant tout un ensemble de techniques en progrès, qui a ses ratés et ses limites ;

Cela étant dit, il est fort probable que les IA (au pluriel) changent en profondeur nos modes de vie ;

Et c'est d'ailleurs ce qu'elles sont déjà en train de faire, discrètement, depuis plusieurs décennies.

Points forts :

Une présentation claire et dynamique ;

Des encadrés pour comprendre ou approfondir certains concepts ;

Beaucoup de liens vers des vidéos, des articles, etc. pour "aller voir par soi-même" (le gros plus du livre, à notre avis).

Points faibles : 

Une certaine difficulté de lecture par moment (mais cela fait partie du jeu !) ;

Quelques répétitions (notamment sur l'IA et l'espace) ;

Même si le livre est à jour et parle des agents conversationnels type Chat-GPT (OpenAI) ou Bard (Google), nous aurions aimé en savoir plus à ce sujet !

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates : le dernier essai passionnant du fondateur de Microsoft explore les leçons que nous pouvons tirer de la Covid-19, afin de nous préparer au mieux à faire face à une éventuelle nouvelle pandémie.

Par Bill Gates, 2022, 432 pages.

Titre original : How to prevent the next pandemic, 2022.

Chronique et résumé de « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates

Bill Gates et ses livres en quelques mots

Bill Gates n’est pas seulement le créateur de Microsoft. C’est aussi un philanthrope ayant créé la Bill & Melinda Gates Foundation qui s’occupe de questions de santé mondiale et de développement dans les pays les plus pauvres. Il est également l’auteur de plusieurs ouvrages, parmi lesquels :

La route du futur (1995) ;

Le travail à la vitesse de la pensée (1999) ;

Climat : comment éviter un désastre (2021).

Note : dans l’ouvrage présenté ici, les traducteurs utilisent l’orthographe “le Covid”. Conformément aux règles édictées par l’Académie française, nous avons opté pour la féminisation — “la Covid” — dans cette chronique.

Introduction

Bill Gates a commencé à s’inquiéter sérieusement de la Covid-19 à la mi-février 2020. Il a alors décidé d’allouer des fonds à la recherche pour comprendre et chercher à endiguer le virus. Il a réuni autour d’un repas plusieurs spécialistes et leur a demandé ce qu’ils pouvaient faire, ensemble.

En revanche, la “passion” de Bill Gates pour les maladies infectieuses remonte à plus longtemps. C’est en 1997 qu’il a pris conscience, pour la première fois et par l’intermédiaire d’un article du New York Times, des ravages causés par ces maladies et qu’il a voulu faire quelque chose.

Avant d’aller plus loin, il faut différencier entre :

Le foyer de contagion, qui est local (une ville, par exemple) ;

L’épidémie, qui s’étend à un territoire national ;

La pandémie, qui touche le monde entier.

Les maladies infectieuses peuvent s’étendre et devenir des pandémies. En plus, elles ne sont pas faciles à vaincre. Certaines d’entre elles, comme la peste ou la tuberculose par exemple, tuent toujours, même si les foyers restent localisés.

La fondation Bill & Melinda Gates a pour ambition de combattre ces problèmes de santé mondiaux. Comme le dit l’auteur :

“Elle s’efforce de combler le gouffre sanitaire qui sépare les pays à hauts revenus des pays à faibles revenus.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Introduction).

Les virus respiratoires — dont les coronavirus et les virus de la famille de la grippe — sont particulièrement dangereux car ils se répandent très vite. En fait, d’une certaine manière, il est même étonnant que nous n’ayons pas subi une pandémie de l’ampleur de celle de la Covid-19 plus tôt !

Et il faut bien le dire, pour la plupart d’entre nous, la perspective d’une pandémie (comme celle de la grippe espagnole au début du XXI siècle, par exemple) paraissait assez lointaine.

Pourtant, les maladies infectieuses (quel que soit leur niveau de développement) n’ont jamais cessé de nous toucher. Il y a bien sûr le sida, mais aussi l’épidémie d’Ebola en 2014-2016, entre autres.

Face à ces risques et au constat du manque de préparation des États, Bill Gates a commencé à en faire son cheval de bataille. En 2015, il a écrit un article dans The New England Journal of Medicine et a prononcé une conférence TED — intitulée : “La prochaine épidémie : nous ne sommes pas prêts” — pour avertir du problème. 

Souci : 

“Cette intervention TED a été vue 43 millions de fois, mais 95 % de ces vues datent d’après le début de la pandémie de Covid.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Introduction)

Malgré les efforts du milliardaire, les gouvernements ne se sont pas préparés. Lorsque la Covid-19 a fait son apparition, la fondation Bill & Melinda Gates a déboursé plusieurs millions de dollars pour faire face à l’urgence.

Des critiques, toutefois, lui ont été faites. Certains lui ont reproché de ne pas être un politicien et de n’avoir donc pas à se mêler d’affaires publiques, ou encore qu’il accorderait trop d’importance (et de confiance) à l’innovation technique et au secteur privé.

L’auteur reconnaît une certaine “ingérence”, mais elle est, selon lui, la conséquence de l’inaction des États. S’il finance généreusement les institutions publiques internationales comme l’OMS, c’est parce que les gouvernements ne le font pas suffisamment.

Par ailleurs, Bill Gates reconnaît volontiers sa technophilie (c’est-à-dire son amour des techniques). Il pense que l’innovation peut effectivement résoudre bien des problèmes.

Enfin, il est vrai qu’il croît beaucoup dans le secteur privé (dont il est lui-même l’un des acteurs les plus puissants), mais pense qu’il faut renforcer les services publics de santé.

L’homme d’affaires états-unien choisit donc d’aller de l’avant, en répondant aux critiques et en pensant qu’il fait ce qu’il a à faire. Aujourd’hui, la Covid-19 a changé notre regard sur le monde et sur la probabilité des épidémies. 

Ce qu’il propose, c’est donc de tirer parti de cette tragédie pour commencer à nous préparer véritablement à celles qui pourraient advenir.

1 — Les leçons du Covid

Nous pouvons (et nous devrions) tirer les leçons de ce qu’il s’est passé. Il existe une documentation importante qui nous permet de faire le point et, notamment, de prendre exemple sur les pays qui ont le mieux réagi au problème.

Premier enjeu : trouver un critère de définition du “succès” de la réponse face à la maladie. La notion de surmortalité est un bon indicateur. Celle-ci “mesure l’impact du Covid-19 en comptant le nombre de personnes dont le décès a été indirectement causé par la pandémie”.

Les pays qui ont eu le taux de surmortalité le plus faible (Australie, Vietnam, Nouvelle-Zélande, Corée du Sud) ont :

Réalisé rapidement des tests à grande échelle ;

Détecté et rapidement isolé les personnes contaminées ;

Suivi et géré les cas venus de l’étranger.

Certains autres facteurs entrent en jeu, tels que la confiance dans les autorités et l’efficacité du système des soins de santé. Bill Gates en cite d’autres dans le chapitre.

Si les succès importent, il faut aussi avoir le courage de reconnaître les échecs. Les États-Unis n’ont pas su réagir correctement. En fait, ils ont même lamentablement échoué. Ni les conseils fourni par le gouvernement fédéral, ni la mise en place des tests — pour ne citer que ces deux éléments — n’ont été à la hauteur.

À côté de cela, il y a eu des “prodiges d’héroïsme”. Le milliardaire prend plusieurs exemples de personnes prêtes à tout pour aider :

Shilpashree A. S., en Inde ;

Thabang Seleke, en Afrique du Sud ;

Sikander Bizenjo au Pakistan ;

Ethel Branch, aux États-Unis.

Nous avons dû apprendre à vivre avec le virus, mais aussi avec de nouvelles réalités comme les “variants”, les “infections post-vaccinales” et le “Covid long”. 

Par ailleurs, nous avons compris que la recherche scientifique avançait dans l’incertitude, et qu’elle évoluait au jour le jour, en faisant face à de nombreuses difficultés. Le fait que les scientifiques débattent ou changent d’avis n’est pas une preuve d’incompétence. Au contraire !

Pour l’auteur, nous devrons investir dans l’innovation. Le succès des vaccins à ARN messager l’a montré : le secteur privé est capable de développer des solutions efficaces et prometteuses en peu de temps. 

À condition de retenir ces leçons et d’investir aux bons endroits, nous seront capables de faire face à la prochaine pandémie. La communauté internationale et les gouvernements doivent prendre la question de la préparation au sérieux.

2 — Comment créer une équipe de prévention des pandémies

Bill Gates introduit ce chapitre en parlant de l’histoire des pompiers dans l’Antiquité romaine, en Chine, dans l’Europe médiévale et aux États-Unis. 

Pour lui, avoir une réserve permanente de pompiers est important et cela signifie que les autorités doivent veiller à protéger leurs populations contre les sinistres en tous genres. 

Un incendie ne peut pas s’étendre sur tout le globe, alors qu’une pandémie le peut. Il nous faut donc, dit le milliardaire, “l’équivalent d’une caserne de pompiers mondiale” pour empêcher les pandémies :

“Nous avons besoin, à une échelle planétaire, d’un groupe d’experts dont le travail à plein temps serait d’aider le monde à éviter les pandémies.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Chapitre 2)

Bill Gates se propose d’expliquer aux gouvernements comment celle-ci devrait fonctionner. Le premier point, évidemment, consiste à doter cette nouvelle institution de fonds suffisants afin qu’elle puisse — entre autres choses — engager un personnel qualifié.

L’OMS (Organisation mondiale pour la santé) est incapable de mener ce combat : elle n’a que des bénévoles à sa disposition et pas d’argent en suffisance. Pour le milliardaire, il faut aller beaucoup plus loin.

Le nom de cette nouvelle institution ? Bill Gates propose la Germ pour Global Epidemic Response and Mobilization Team (ou Équipe de mobilisation et de réaction épidémique mondiale). 

Son personnel devrait être entièrement concentré sur la question de la prévention des épidémies. L’homme d’affaires chiffre à 3 000 le nombre de personnes nécessaires, dans tous les domaines de la santé et de l’administration qui peuvent s’avérer utiles. 

L’OMS devrait en assurer la gestion et lui assurer une légitimité planétaire. 

Que ferait la Germ ?

Établir des expertises diverses sur l’épidémie (épidémiologie, pharmacologie, modélisation informatique, etc.) ;

Assurer des liens entre États via la diplomatie ;

Aider les pays qui en ont le plus besoin ;

Faire des exercices de préparation, des simulations.

En fait, Bill Gates tire son idée d’équipes qu’il a vues en action dans le cadre de la lutte contre la poliomyélite. Il s’agit des “centres d’opérations d’urgence” (EOC) mis en place par le Rotary international et l’OMS, notamment.

3 — Comment détecter plus tôt les épidémies

La “surveillance épidémiologique” désigne la mission qui consiste à suivre les dangers les plus mortels en termes de virus et maladies. Il s’agit d’étudier la situation sanitaire de façon quotidienne.

Premier point : la surveillance passive. C’est celle qui est assurée par les médecins et soignants locaux. Ceux-ci détectent un “cluster” (un groupement) de cas étranges et en informent l’institution publique nationale, qui peut à son tour la faire remonter au niveau régional ou international.

Deuxième point : la surveillance active. Ici, des épidémiologistes s’occupent d’aller à la rencontre des gens afin de les vacciner et identifier des symptômes. Les informations transmises via les blogs et réseaux sociaux peuvent également aider à confirmer la présence d’un problème dans une région donnée.

Le milliardaire poursuit son analyse en exposant le cas du rotavirus qui tue un grand nombre d’enfants, principalement en Afrique. Il détaille le cas du Mozambique, qui s’est doté de moyens pour détecter le virus et y faire face.

Tout particulièrement, il est important de pouvoir recueillir des échantillons humains (via différentes méthodes, dont les autopsies) afin d’étudier la maladie et prévenir son développement. 

C’est ce qui a été mis en place au Mozambique et en Afrique du Sud, notamment, avec le réseau Champs (Child Health and Mortality Prevention Surveillance) et une nouvelle technique d’autopsie peu invasive.

Nous sommes tous familiers aujourd’hui des tests PCR, qui nous ont servi à détecter le virus plus facilement. Mais ils ne sont pas parfaits, car ils impliquent un équipement spécial en laboratoire et que les résultats prennent souvent trop de temps à arriver.

Les tests antigéniques sont plus rapides et faciles à utiliser. Ils permettent de compléter l’arsenal de détection. Il est particulièrement important d’être efficace sur ce point afin de réduire au maximum les risques d’infection à d’autres personnes.

“Dans l’idéal, à l’avenir, les résultats de toutes les personnes testées seront reliés à un système de données numériques — doté de garde-fous nécessaires à la protection de la vie privée —, si bien que les autorités de la santé publique pourront voir ce qui est en train de se passer dans la population.” (Comment éviter la prochaine pandémie ?, Chapitre 3)

Il existe des recherches pour améliorer les outils de diagnostic. Bill Gates présente ceux qui sont, à ses yeux, les plus prometteurs :

Le premier d’entre eux est LumiraDx, qui permet d’obtenir des résultats aussi qualitatifs qu’avec des tests PCR, mais qui peuvent être réalisés beaucoup plus facilement ;

Le système Nexar de LGC, Biosearch Technologies est également évoqué.

Certains travaux menés par les équipes de recherche à Seattle, où réside le milliardaire.

L’auteur prend également le temps d’étudier le cas de l’étude de la grippe à Seattle, qui cherche à séquencer les génomes (il y en a beaucoup, qui sont liés aux mutations) de cette maladie. 

Au-delà du développement de tests, du traitement d’échantillons et de la mise en place d’une plateforme de détection de la maladie, il est capital de se donner une idée de la situation de façon plus générale.

C’est là qu’intervient un métier essentiel pour Bill Gates : le spécialiste de la modélisation des maladies. Celui-ci a plusieurs rôles, mais sa fonction principale consiste à faire des prédictions.

De façon plus précise, le modélisateur va analyser toutes les données disponibles afin de déterminer les causes d’un phénomène et ses effets ou conséquences probables (par exemple, l’engorgement des hôpitaux).

Les modélisateurs doivent bien sûr agir prudemment et s’assurer que les résultats de leurs travaux soient correctement transmis au public. Les journalistes ont parfois tendance à ne reprendre qu’une partie de l’information et à modifier de façon défavorable le message.

4 — Comment aider les gens à se protéger dès le début

Nous avons le pouvoir de décider de porter un masque ou de rester chez nous si nous avons des symptômes. Malheureusement, beaucoup d’entre nous ont aussi choisi de ne pas suivre ces recommandations. Pourquoi ?

Il y a plusieurs facteurs, selon Eula Bis, qui a écrit un livre intitulé De l’immunité, et dont Bill Gates reprend en partie les thèses :

Méfiance vis-à-vis de la science ;

Envers les entreprises pharmaceutiques ;

Et la toute-puissance de l’État ;

Le ressentiment vis-à-vis des élites, de l’establishment médical, de l’autorité masculine.

Il faut ajouter à cela le fait qu’il est difficile d’établir précisément les coûts et les bénéfices de ces mesures prophylactiques dites “interventions non pharmaceutiques” (INP). Du moins, c’était vrai avant. Avec la Covid-19, nous en savons maintenant beaucoup plus.

En fait, nous savons maintenant que ces INP sont efficaces. Il suffit de comparer les résultats entre les pays qui les ont mises en place et ceux qui ne l’ont pas fait pour se rendre compte de leur puissance.

Ce sont des mesures relativement faciles à mettre en place et qui soulagent considérablement, notamment, les hôpitaux. Bien sûr, il faut distinguer entre ces mesures : il n’est pas aussi facile de porter un masque que de fermer toutes les écoles d’une ville. Mais il est rassurant de savoir qu’elles sont utiles en cas de danger.

Qu’avons-nous donc appris, plus concrètement ?

D’abord, qu’il y a un "paradoxe des gestes barrières”. Ceux-ci fonctionnent ; en conséquence, il y a moins de contamination. Mais alors, les gens se disent que ces mesures ne servent à rien, car personne n’attrape le virus ! Danger : ils enlèvent le masque et critiquent les gestes barrières (qui les ont pourtant aidés). 

Bien entendu, il faut être prudent et ne pas mettre en place des mesures qui soient pires que le mal. Fermer les frontières, interdire le tourisme, peut se révéler calamiteux pour l’économie de certains pays. 

Il faut réfléchir également au caractère opportun du confinement dans des régions où la plupart des actifs doivent sortir pour travailler et survivre.

Il faut donc faire un calcul au cas par cas. Souvent, le confinement est utile et permet, in fine, de réduire les coûts destructeurs de l’épidémie. Il en va de même pour la fermeture des écoles, même si, bien sûr, tout n’a pas été parfait (Bill Gates évoque notamment les limites de l’enseignement en ligne).

La fermeture à long terme ne devrait toutefois plus être considérée comme une solution lors des prochaines pandémies, à condition que les vaccins parviennent assez tôt aux professeurs et que celles-ci soient comparables à la Covid-19. Il faudra donc juger au cas par cas.

Comme le dit le milliardaire, “ce qui fonctionne quelque part peut ne pas fonctionner ailleurs.” À part pour le masque (qui fonctionne partout), les autres mesures INP doivent être soigneusement choisis. 

Qu’avons-nous appris d’autre ?

La grippe a presque disparu durant cette période ;

Nous devrions utiliser le traçage de contacts pour identifier les superpropagateurs. Cette technique a créé des résistances, mais elle est pourtant efficace. 

La ventilation est une INP plus importante qu’elle ne paraît de prime abord. En fait, nous savons maintenant que le virus est aéroporté et il est donc essentiel de changer régulièrement d’air.

La distanciation physique fonctionne, même si le chiffre de 2 mètres n’a rien de magique.

Les masques sont très efficaces et bon marché : nous devrions donc y recourir à nouveau si besoin.

Bill Gates raconte plusieurs histoires afin de démontrer l’importance du masque (en Chine, au Japon et aux États-Unis). Il met également en garde contre l’opposition au masque, particulièrement forte chez les Américains, notamment.

5 — Comment trouver rapidement de nouveaux traitements

Dès le début de l’épidémie, l’OMS a dû faire face à des affirmations problématiques au sujet du traitement efficace contre la Covid. L’auteur rapporte les propos du chef de l’institution en question :

“Nous ne luttons pas seulement contre une épidémie, mais contre une infodémie.” (Le directeur général de l’OMS cité dans Comment éviter la prochaine pandémie ?, Chapitre 5)

Plusieurs “remèdes miracles” ont fait leur apparition sur les réseaux sociaux et se sont diffusés à grande vitesse, dont le/la/les :

Poivre noir ;

Antibiotiques ;

Suppléments vitaminés et minéraux ;

Hydroxychloroquine ;

Vodka ;

Absinthe chinoise.

Malgré quelques espoirs initiaux et l’autorisation provisoire de la FDA (Food and Drug Administration), il a été prouvé par plusieurs études sérieuses, au cours de l’année 2020, que l’hydroxychloroquine était inefficace dans le traitement contre la Covid.

La dexaméthasone a également été utilisée avec plus de succès dans le monde entier. Mais il a des inconvénients. 

Le Remdesivir (un médicament antiviral) et le “plasma convalescent” (une technique de transfusion d’anticorps) ont aussi fait leur entrée sur la scène médicale. Mais sans grand retentissement, car ils avaient beaucoup d’inconvénients également.

La fondation Gates a par ailleurs investi dans un autre traitement qui s’est révélé inefficace : les mAbs (anticorps monoclonaux). La raison de cet échec ? Les mutations trop rapides du virus.

À partir de 2021, les choses ont évolué dans le bon sens :

L’entreprise Merck a développé le Molnupiravir, qui a pu sauver la vie de personnes très vulnérables. 

Pfizer a développé quant à lui le Paxlovid qui pouvait être administré très rapidement après l’apparition des premiers symptômes.

Entre temps, les vaccins avaient été conçus à toute vitesse et étaient déjà en train d’être injectés à la population mondiale (la vaccination est l’objet du prochain chapitre).

À partir de ces observations, Bill Gates cherche à déterminer ce qu’il faudrait faire en cas de nouvelle épidémie. Il faudra investir dans la recherche de traitements à base de molécules (petites et grosses) et assurer l’accès à l’oxygène et la disponibilité de dispositifs de base comme les respirateurs.

Pour développer de nouveaux médicaments, il faudra à coup sûr compter sur la chance (c’est le rôle de la sérendipité), mais pas seulement ! Les chercheurs devront cartographier le code génétique du virus problématique rapidement afin de développer des médicaments antiviraux efficaces. 

Les modèles informatiques les aideront à aller plus vite que par le passé. Il faudra ensuite qu’ils fassent passer une batterie de tests à la molécule “candidate”. Pour assurer de la fiabilité d’un médicament, il faut en effet passer par plusieurs étapes :

Les essais de phase 1 (petit essai sur une dizaine de volontaires) ;

Puis ceux de phase 2 (centaines de volontaires) ;

Et de Phase 3 (essais en double aveugle sur de plus grands groupes) ;

Avant de passer à l’homologation réglementaire (demande d’autorisation à la FDA).

Avec la Covid, les besoins d’accélérer ces démarches se sont faits sentir. L’auteur rapporte plusieurs solutions — parfois controversées — pour aller plus vite en matière de développement de médicaments innovants.

6 — Comment se préparer à produire des vaccins

Le milliardaire ne tarit pas d’éloge à l’égard des chercheurs qui sont parvenus à développer les vaccins contre la Covid :

“Que les scientifiques aient été capables de créer plusieurs vaccins efficaces contre la Covid est en soi un exploit unique dans l’histoire de la lutte contre les maladies. Quant au fait qu’ils y soient parvenus en à peu près un an, cela tient du miracle.” (Comment prévenir la prochaine pandémie ?, Chapitre 6)

En moins d’un an, Pfizer et BioNTech ont réussi à créer le vaccin et à obtenir l’autorisation d’urgence de la FDA. C’est du jamais vu. En temps normal, cela prend entre 6… et 20 ans !

Il ne suffit pas qu’il soit conçu et homologué, il doit encore être produit en grande quantité et être livré dans les hôpitaux où il sera injecté. Ces processus prennent à leur tour du temps. Et ils peuvent aussi générer des injustices.

Les responsables publiques doivent en effet s’assurer de distribuer équitablement le vaccin. Ce qui n’est pas toujours facile dans les zones rurales ou dans les régions plus pauvres du monde.

Le domaine de la vaccination est un secteur industriel particulièrement complexe : la science (recherche et développement), mais aussi l’économie (modes de financements, etc.) sont difficiles à saisir. Bill Gates raconte comment et pourquoi il a décidé de s’intéresser à cette question.

Le milliardaire insiste notamment sur l’importance de laisser faire les acteurs privés, à savoir l’industrie pharmaceutique. Mais, en même temps, il plaide pour une planification de la recherche qui pourrait être sous-tendue par les gouvernements. 

L’auteur aborde ensuite la question des vaccins à ARN messager (ARNm). Il raconte l’histoire de ces recherches, qui remontent déjà aux années 1980, mais qui ont fait un bond fulgurant avec l’arrivée de la Covid.

Désormais, ils sont considérés comme une voie porteuse d’espoir en cas de nouvelle épidémie. Mais il faut être prudent : le vaccin contre la Covid a pu être développé si rapidement car nous connaissions déjà assez bien la structure du coronavirus, mais que se passerait-il si nous devions affronter un tout nouveau type de virus ? 

Bill Gates se penche également sur la question de l’échange d’information entre entreprises pharmaceutiques, qui peut être nécessaire en cas d’urgence à produire de nombreux vaccins. C’est une question complexe de brevets (droits de propriété intellectuelle). 

Pour l’auteur, l’attribution de licences est la solution la plus efficace : grâce à elle, les entreprises qui détiennent une technologie peuvent collaborer avec d’autres moins avancées sans risque de perdre leur avantage.

Enfin, l’auteur propose de se focaliser sur 6 domaines prioritaire pour le financement de la recherche :

Les vaccins universels ;

Les monodoses ;

La protection totale ;

La conservation des vaccins ;

Les manières de faciliter leur inoculation ;

L’amélioration des capacités de production.

7 — La pratique, encore et toujours

Ce chapitre se concentre sur la question des simulations à réaliser pour se préparer aux prochaines épidémies.

Dans le domaine de la prévention des catastrophes (qu’elles soient d’origine virale, sismique ou autre), il existe 4 types de simulation qui varient selon leur ampleur, leur complexité et leur réalisme :

Essais = étude et vérification d’une partie du système de protection ;

Exercice sur table = discussion sereine autour du problème (via des séminaires, par exemple) ;

Exercice pratique = simulation de la catastrophe grâce à des ordinateurs et des scénarios ;

Et enfin exercice en conditions = simulation “en acte”, sur le terrain, pour s’approcher au plus près d’une véritable catastrophe.

Bill Gates évoque plusieurs cas d’exercices en condition qui se sont déroulés aux États-Unis, notamment pour faire face au risque de tremblement de terre et de tsunami sur la côte Ouest.

Dans le domaine de la prévention des virus, les “simulations à l’échelle d’un pays” manquent. L’auteur cite quelques pays qui se sont démarqués sur ce point :

L’indonésie (en 2008) ;

Le Vietnam (régulièrement) ;

Le Royaume-Uni (en 2007 et 2016) ;

Les États-Unis (en 2019 avec Crimson Contagion).

Cette simulation états-unienne de Crimson Contagion avait été précédée d’autres simulations (des exercices sur table et des exercices pratiques, essentiellement), mais celles-ci ne furent pas mises en œuvre par l’État fédéral. Par ailleurs, les résultats de ces mises en situation ne sont pas franchement optimistes.

Le milliardaire propose d’utiliser l’équipe Germ (décrite au chapitre 2) pour venir en aide aux armées afin de mettre en place des simulations grandeur nature de façon plus fréquente. 

Selon lui, la pandémie de la Covid-19 permettrait de justifier pleinement ce type d’exercices. L’équipe Germ pourrait vraiment apporter une plus-value importante et coordonner les efforts de préparation.

L’auteur aborde enfin une question assez glaçante : la possibilité de maladies crées artificiellement et/ou d’utilisation d’agents pathogènes naturels comme armes biologiques. C’est le cas du bioterrorisme. 

Pour faire face à cette problématique, l’une des actions à mettre en place serait à minima de développer des détecteurs efficaces d’agents pathogènes dans l’air et les eaux usées. Ceux-ci devraient prendre place dans les espaces publics de type aéroports.

8 — Œuvrer à la santé de tous

“Dans l’ensemble, la réaction mondiale face à la Covid a été exceptionnelle. En décembre 2019, personne n’avait entendu parler de cette maladie. Puis, en l’espace de dix-huit mois, plusieurs vaccins ont été mis au point, prouvés sûrs et efficaces, et administrés à plus de 3 milliards de personnes, soit 40 % de la population mondiale. Les êtres humains n’ont jamais réagi plus vite ou plus efficacement face à une maladie planétaire. Nous avons accompli en un an et demi le travail d’au moins cinq ans habituellement.” (Comment éviter le prochaine pandémie ?, Chapitre 8)

Toutefois, il y a des injustices criantes et inacceptables. Aux États-Unis, les enfants noirs, latinos ou amérindiens ont pris 2 fois plus de retard scolaire que les enfants blancs. Plus intolérable encore, ils ont 2 fois plus de chances de mourir de la Covid que leurs camarades blancs.

Au niveau mondial, “ce sont les pays à revenus faibles et moyens qui ont été frappés le plus durement par l’impact global de la pandémie”. Que ce soit au niveau de l’accès aux traitements ou aux vaccins, les différences sont flagrantes.

Cette situation reflète une situation plus générale au niveau des maladies. Certaines pathologies ne sont pas mortelles dans les pays riches, voire elles sont inexistantes, alors qu’elles frappent de plein fouet les populations les plus pauvres.

À côté des arguments moraux (aider les personnes parce qu’elles ont le même droit à la vie que tous les autres), il y a des arguments pragmatiques à faire jouer face aux gouvernements. Lesquels ? L’idée qu’améliorer les soins de santé d’un pays améliore la stabilité mondiale et les relations internationales, par exemple.

Pour nous faire prendre conscience du problème, Bill Gates choisit l’indicateur de la mortalité infantile. De façon globale, nous pouvons voir (graphique à l’appui, dans le livre) que plus d’enfants survivent aujourd’hui qu’à toute autre époque de l’Histoire. 

Mais nous voyons clairement aussi que les enfants de certains continents continuent de mourir dans des proportions bien plus grandes qu’en Europe ou aux États-Unis. 

Aujourd’hui, un peu moins de 5 % des enfants de la planète meurt avant l’âge de 5 ans chaque année. Ce chiffre reste énorme, puisqu’il correspond à environ 5 millions d’enfants par an.

Pourtant, la situation continue de s’améliorer. Comment ? Grâce à de nombreuses initiatives de santé publique au niveau mondial. 

Ces dispositifs mis en place en amont de la pandémie pour venir en aide aux plus pauvres ont été mis à profit dans le cadre de la lutte contre la Covid-19. 

Voici quelques exemples :

Comprendre le virus a été possible grâce aux compétences en séquençage génomique qui ont été développées en amont pour résoudre d’autres problématiques sanitaires.

Sécuriser les équipement vitaux a été l’un des grands enjeux de la lutte contre le VIH, la tuberculose et le paludisme.

Fabriquer et tester de nouveaux vaccins n’aurait pu être possible sans l’existence de la technologie de l’ARNm et toute la recherche menée, notamment, pour vaincre le VIH.

Acheter et distribuer les vaccins a été facilité par l’existence d’un réseau d’associations et au financement de fondations (dont celle de Bill & Melinda Gates) conçu au départ pour lutter contre d’autres maladies, telles que le paludisme ou la rougeole.

Organiser les ressources n’a pas été simple, mais les pays qui avaient déjà mené des campagnes d’ampleur — par exemple contre la polio — ont eu plus de facilité à gérer la Covid, car les programmes mis en place ont servi de modèle pour coordonner les équipes dans le cas de la lutte contre le coronavirus.

9 — Comment développer et financer un plan de prévention des pandémies

Bill Gates écrit ce chapitre en janvier 2022. Il insiste sur le fait que l’avenir est incertain. La Covid-19 pourrait devenir une maladie endémique, c’est-à-dire qui reste parmi nous comme la grippe, par exemple (ce qui serait, finalement, un moindre mal). 

Mais il se pourrait aussi que des variants plus dangereux fassent leur apparition (heureusement, pour l’instant, cela n’a pas eu lieu). Ou nous pourrions être les victimes du bioterrorisme.

Alors que faire ? Allons-nous resté indifférent ? N’allons-nous rien apprendre de cet épisode mondial tragique ?

“Quelle que soit l’origine de la prochaine épidémie de grande ampleur, l’essentiel est de mieux anticiper, notamment grâce à des outils que l’on peut déployer rapidement. Heureusement, des infrastructures solides existent pour mettre au point ces outils.” (Comment éviter la prochaine pandémie, Chapitre 9)

Pour nous préparer, nous devons agir de façon rationnelle et défensive, en nous dotant de stratégies précises, rigoureuses et détaillées.

Voici les 4 points principaux sur lesquels insiste Bill Gates :

Fabriquer et distribuer de meilleurs outils ;

Créer une équipe Germ ;

Renforcer la surveillance épidémiologique ;

Renforcer les systèmes de santé ;

Pour le premier point, Bill Gates insiste sur toutes les étapes : de la fabrication à la diffusion des médicaments et des vaccins Il met par exemple en avant l’intérêt de se doter d’intelligences artificielles qui nous aideront dans la recherche et le développement de médicaments innovants.

Concernant la création de l’équipe Germ qui lui tient à cœur, le milliardaire insiste sur l’importance d’investir dans l’infrastructure de santé publique en se dotant de matériel de pointe et — bien sûr — d’un personnel qualifié. Cette équipe devrait être chapeautée par l’OMS et financée par les pays riches.

Aujourd’hui, personne ne peut plus ignorer l’importance de la surveillance épidémiologique. Celle-ci “connaît son heure de gloire”. Il faut en profiter pour la doter de plus de ressources. Il serait en particulier capital d’investir davantage dans nos capacités de séquençage des génomes des agents pathogènes. 

Enfin, Bill Gates plaide pour fournir une aide considérable aux pays les moins bien dotés en soins de santé. Les soins de base doivent être au centre de l’attention. Bien sûr, cela demande tout l’engagement, en retour, des gouvernants des pays à faible ou moyen revenus. Ceux-ci doivent participer à la lutte contre les épidémies en partageant leurs informations.

Postface — La Covid, un tournant de la révolution numérique

La pandémie n’a pas seulement généré des innovations sanitaires. Elle a aussi été un formidable levier pour l’accélération de la transformation numérique des sociétés. 

Contrairement aux autres évolutions en matière de numérique (comme l’adoption du smartphone par la population, qui a pris 10 ans environ), celle-ci s’est faite d’un bond. Toute la société s’est vue redirigée vers les solutions numériques pour conserver une vie sociale ou économique.

Cette adoption de ces techniques numériques — achat en ligne, visioconférences, rencontres virtuelles sur Twitch ou d’autres plateformes, etc. — est désormais un acquis. Nous ne reviendrons pas en arrière. 

Pensez-y. Aujourd’hui, il nous paraît tout à fait normal d’organiser une visioconférence, alors que cela semblait encore bizarre voici quelques années (avant la pandémie, en fait). 

“Nous ne sommes qu’à l’aube de cette nouvelle ère numérique. Plus nous utilisons ce type d’outils, plus nous recevrons de remarques pour les améliorer et plus nous trouverons de nouveaux usages pour nous faciliter la vie.” (Comment éviter la prochaine pandémie, Postface)

Le télétravail est amené à devenir une réalité de plus en plus présente dans nos vies. Beaucoup d’entreprises optent encore pour des modèles hybrides, et c’est très bien comme ça. Mais il sera difficile de faire marche arrière.

Gain de temps, possibilité de limiter les embouteillages et les dépenses de loyers de locaux d’entreprise ne sont que quelques avantages de cette nouvelle façon de travail. Certes, cela modifiera les structures informelles et formelles de communication (machine à café, réunions d’équipe), etc., mais les outils bientôt à notre disposition les recréeront en ligne.

L’un des défauts les plus gênants des communications à distance est la perte d’une part importante de la communication non verbale : vous ne savez pas qui regarde qui, ni comment interpréter les gestes (que vous ne voyez pas ou pas très bien). 

Mais cela est sur le point de changer avec le “métavers”, un univers de rencontre virtuel qui utilisera des avatars en 3D pour imiter les réunions en présentiel (et bien d’autres choses). 

En fait, de nombreux aspects de notre vie seront sans doute impactés d’une manière ou d’une autre par le numérique. Bill Gates prend notamment l’exemple de la télémédecine. Mais tous les secteurs ne sont pourtant pas touchés — du moins, pas dans l’immédiat.

C’est le cas de l’enseignement qui ne peut se passer d’une interaction directe, du moins au niveau primaire et secondaire. L’apprentissage synchrone et asynchrone n’a pas été une grande réussite dans les écoles et les lycées.

Pour autant, des modifications auront lieu dans les années qui viennent. La fondation Gates prévoit d’investir massivement dans l’amélioration de ces technologies pour qu’elles soient plus efficaces dans un avenir proche.

Conclusion sur « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates :

Ce qu’il faut retenir de « Comment éviter la prochaine pandémie » de Bill Gates :

L’argumentaire de Bill Gates est bien construit et se lit assez facilement. Si vous ne connaissez pas encore bien le personnage, vous serez peut-être surpris de voir toutes les ressources humaines et matérielles qu’il est capable de réunir autour de lui pour penser un problème donné.

C’était déjà le cas avec son précédent livre, Climat : comment éviter un désastre. Mais ici, Bill Gates est encore plus informé et — aussi — légitime dans sa prise de parole. 

Pourquoi ? Car il est à la tête, avec sa femme Melinda, de la fondation Gates, une organisation philanthropique qui exerce depuis plus d’une décennie dans le domaine de la santé publique.

Résultat de cette expérience : le milliardaire en appelle aux gouvernements et à l’OMS pour créer une équipe de choc pour prévoir, modéliser et intervenir en cas de nouvelle épidémie : le Germ. C’est sa proposition phare. 

Cette équipe internationale composée notamment de chercheurs de diplomates devrait assurer la coordination des efforts au niveau mondial.

Au-delà de cette proposition, nous retrouvons dans ce livre les formes habituelles de l’argumentation du milliardaire : 

Augmentation des moyens pour l’innovation scientifique et technique (et confiance en leurs capacités à résoudre les problèmes) ;

Liberté d’entreprise et supériorité du secteur privé pour organiser les progrès ;

Rôle régulateur et facilitateur des États dans la coordination.

Si Bill gates est un fervent défenseur du capitalisme, il n’en demeure pas moins attaché au développement de secteurs publics de la santé fort dans chaque pays. Il souhaite aussi que le pouvoir de certains organismes internationaux supra-étatiques, tels que l’OMS, soit renforcé ou à minima repensé.

Si vous souhaitez lire un livre plutôt “intellectuel” sur la crise de la Covid-19 qui explore à la fois les dimensions scientifiques, techniques, sociales et économiques de cet épisode, ce livre est déjà pour vous. Si vous voulez, en plus, réfléchir à ce que nous pourrions faire pour éviter une telle catastrophe à l’avenir, c’est vraiment le livre qu’il vous faut !

Points forts :

Bill Gates sait employer un ton simple, malgré le caractère technique de certains sujets abordés ;

Il utilise également de nombreuses anecdotes personnelles afin de créer un effet de proximité avec sa propre personne ;

De nombreux schémas et photos viennent compléter les exemples et nous aident à mieux comprendre les situations évoquées ;

En bon chef d’entreprise et gestionnaire, l’ancien patron de Microsoft sait émettre des recommandations claires.

Point faible : 

Bill Gates donne un peu l’impression de tout savoir et de faire la publicité de sa fondation.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Le Grand Livre du marketing digital » de Claire Gallic et Rémy Marrone : Un manuel “poids lourd” qui vous invite à découvrir le monde du marketing digital avec des yeux curieux et responsables.

Par Claire Gallic et Rémy Marrone, 2020, 469 pages.

Chronique et résumé de « Le Grand Livre du marketing digital » de Claire Gallic et Rémy Marrone

Partie 1 — Comprendre, préparer ses outils & sa stratégie

Chapitre 1 — Culture et transformation digitale

« Le marketing digital concerne l’ensemble des actions réalisées à l’aide de leviers numériques dans le but, d’une part de promouvoir une entreprise, une organisation, une institution ou une personne et d’autre part d’attirer des prospects, les convertir et les fidéliser. » (Le Grand livre du marketing digital, p. 4)

Il a la même signification que « marketing numérique », plus français (l’adjectif « digital » vient en effet de l’anglais), mais beaucoup moins utilisé, selon les données de Google Trends (voir le graphique présenté dans le chapitre).

Avant d’entrer dans des considérations plus pratiques et précises, les auteurs souhaitent proposer aux lecteurs quelques clés de compréhension de la culture digitale.

Tout d’abord, le consommateur a changé. Il est… :

Plus impatient et a davantage de possibilités d’action (l’offre explose et il a le choix) ;

Davantage capable de chercher les informations et de comparer les offres (notamment grâce à des applications comme Yuka ou les comparateurs de prix ou la visite comparées de boutiques en ligne/réelles) ;

Entré dans la conversation continue, en publiant des commentaires, des remerciements, des avis, des conseils, etc. ;

En quête de sens et de transparence (il veut savoir comment ça se passe, voire participer à la fabrication) ;

« Volatil, unique, hétérogène » (il cherche la singularité et est plus difficile à fidéliser) ;

Plus responsable (il s’inquiète davantage des conséquences de ses actes d’achat).

Pour les organisations et les entreprises, s’adapter au numérique est un impératif. Toutefois, si le mot est sur toutes les langues, trop peu d’entre elles ont vraiment emboîté le pas. La crise de la Covid-19 a pourtant rappelé l’importance de s’atteler à la tâche. 

Pour passer au marketing digital, il est encore possible de s’appuyer sur les 4 P du marketing mix classique : produit, prix, place (distribution) et promotion (communication). Mais il faut y ajouter :

Permission marketing (demande d’autorisation de contact, voir les chapitres 3 et 10) ;

Personnalisation (singularisation du produit) ;

Personal/people (centré sur l’humain);

Physical evidence (boutique physique);

Protection (responsabilité).

Ce dernier point est particulièrement important pour Claire Gallic et Rémy Marrone. Le marketing numérique doit prendre en compte l’urgence climatique, l’éthique (respect des données et de l’attention des consommateurs) et l’inclusivité (réparer la fracture numérique).

Chapitre 2 — Les modèles économiques

Il existe plusieurs modèles économiques (ou business models) actuels pour faire des affaires sur le net. En voici les principales.

La vente de produits unitaires

Comme en boutique classique, vous achetez un produit (ou un service) puis vous repartez. Il n’y a pas de récurrence automatique ; le client doit revenir pour acheter à nouveau. Vous pouvez jouer sur :

Les produits best-sellers, peu nombreux mais vendus en grande quantité ;

Vos autres produits, plus nombreux mais vendus en plus petites quantités.

Il y a aussi les ventes privées qui ont un certain succès, mais qui ne se basent plus sur la cooptation. Désormais, l’idée est d’augmenter le nombre de clients en diminuant les contraintes d’accès.

La gratuité

Vous connaissez l’adage : « Si c’est gratuit, c’est vous le produit ». Eh bien oui, ce sont alors vos données qui sont échangées contre de l’argent à des annonceurs qui vous vont cibler lors de campagnes publicitaires.

Si vous êtes consommateur, l’idée est de vous attirer à utiliser un produit ou un service (ou mieux : une gamme complète de services) et de vous inciter à en faire une habitude. À partir de là, la plateforme vous enverra des publicités de plus en plus ciblées.

Facebook et Google sont les grands maîtres en la matière, et vous n’aurez aucune chance de les détrôner si vous voulez vous lancer dans ce business model en tant qu’entrepreneur. Difficile, en effet, de convaincre les annonceurs de venir chez vous plutôt que chez ces deux géants. 

La presse cherche quant à elle un nouveau modèle de viabilité, face à la concurrence des GAFA et au refus des publicités par les lecteurs (via les ad-blockers). Plus généralement, ce sont les éditeurs de contenus qui cherchent de nouvelles solutions. Parmi celles-ci :

L’abonnement (particulièrement important, voir les détails complets p. 33-34) ;

L’article payant à l’unité ;

Les crédits d’article ;

Les dons ;

L’article sponsorisé ;

Le Paywall (solution très en vogue) ;

Le conseil. 

La commission

Voilà un autre modèle économique. Celui-ci est particulièrement utilisé par les plateformes multifaces qui « mettent en relation deux types d’acteurs pour faciliter leurs transactions ». 

Le terme anglophone le plus connu est le marketplace. Amazon, Alibaba, BlaBlaCar, Booking et bien d’autres fonctionnent sur ce modèle.

Le plus coûteux ici consiste à développer la plateforme. Mais après, les coûts sont très faibles. L’équilibre financier ou « point mort » est atteint lorsqu’un nombre suffisant d’individus utilisent le service. Souvent, les entreprises qui utilisent ce modèle s’appuient également sur d’autres modèles économiques (conseil, etc.).

Les offres packagées

C’est une autre façon de faire que vous avez certainement rencontrée dans vos navigations web. Ici, plusieurs offres vous sont proposées, avec plusieurs avantages selon le prix que vous payerez. 

L’idée consiste à différencier le produit ou le service en fonction du « persona » (segmentation précise des prospects). Par ailleurs, l’objectif est le plus souvent de mettre en avant l’offre la plus chère.

Les auteurs passent également en revue le modèle des produits complémentaires (ou bait/hook model en anglais), qui vise à faire acheter un produit de base peu coûteux (bait pour appât), puis à faire acheter des produits complémentaires sans lesquels le produit de base est inutilisable (hook pour crochet). Le rasoir à lames est l’exemple type de ce modèle.

Chapitre 3 — De la stratégie à la mise en œuvre

Vous devez penser à votre business model (un tableau pour ce faire vous est d’ailleurs proposé p. 44). Mais ce n’est pas tout ! Il vous faut également :

Questionner l’identité de votre entreprise (mission, vision, valeurs, pitch) ;

Faire le point sur ses ressources (site web, leviers comme le earned ou le paid media, etc.) ;

Définir votre plan d’action stratégique.

Concernant ce dernier point, les auteurs vous invitent à suivre la méthode des 5 W (parfois prolongée par 5 W + 2 h) ou — en français — la méthode QQOQP. Qu’est-ce que c’est ? Eh bien justement, c’est une méthode simple basée sur les questions suivantes ;

Why? Ou Pourquoi ? Dans quel but ?

Who, c’est-à-dire qui ? Quelle est votre cible (c’est ici qu’intervient la définition des personas) ?

What – ou bien quoi ? Quels seront vos contenus ?

Where? C’est-à-dire Où ? Quels seront vos supports de communication ?

When? Ou quand ? Quand allez-vous délivrer vos messages ?

Vous pouvez y ajouter How ? (Comment/méthode) et How much ? (Combien/les coûts).

Dans la construction de votre stratégie, vous devrez vous familiariser avec les notions de :

Experience utilisateur ;

Parcours client ;

Inbound marketing.

Concernant ce dernier point, voici les 4 objectifs retenus par Claire Gallic et Rémy Marrone :

Attirer : faire venir des inconnus sur vos supports de communication ;

Convertir : faire du visiteur un prospect intéressé et qualifié en lui demandant l’autorisation de le contacter (via un formulaire de contact ou une inscription à votre newsletter) ;

Conclure : faire du prospect un client qui est passé à l’achat ;

Réenchanter : fidéliser le client pour qu’il revienne, voire devienne un ambassadeur de la marque.

D’accord, vous avez la théorie. Mais comment agir ? Vous pouvez tout faire par vous-même ou faire appel à un prestataire. Celui-ci vous aidera à mettre en place l’ensemble de votre stratégie ou vous épaulera sur certains points en particulier.

En fin de chapitre, les auteurs vous proposent plusieurs options et bons plans pour trouver le prestataire qui vous ira comme un gant et être complètement satisfait de la prestation. 

Chapitre 4 — L’informatique : maîtrise et productivité

Peut-être êtes-vous déjà un as de l’informatique ou une grande marque qui délègue le travail technique ; dans ce cas, vous pouvez passer ce chapitre. 

Mais pour celles et ceux qui ne disposent pas des ressources ou d’une culture suffisante en la matière, il est utile de rappeler quelques fondamentaux pratiques afin de ne pas commettre d’impair au moment de créer sa stratégie digitale.

Les auteurs s’intéressent d’abord aux différents outils informatiques. Ils rappellent toute l’importance de bien :

Ranger ses fichiers et dossiers ;

Les nommer correctement ;

Gérer les extensions ;

Télécharger les programmes informatiques ;

Fermer régulièrement vos applications (ou onglets) ;

Manipuler correctement les raccourcis-claviers ;

Et — encore plus important — les mots de passe ;

Ainsi que les sauvegardes !

Ils insistent également sur la question du choix du serveur et donnent quelques informations pertinentes sur la vitesse de téléchargement et le poids des données. 

Par ailleurs, vous trouverez une liste d’outils pouvant vous aider à gagner en productivité. Voici quelques-unes des applications citées :

Slack ;

Pomotodo (tiré de Pomodoro) ;

Evernote.

Claire Gallic et Rémy Marrone préviennent toutefois des risques qu’il y a à vouloir trop s’outiller : vous pouvez vous y perdre ou parfois même croire que ces dispositifs feront tout pour vous. C’est faux ! Veillez également à prendre soin de votre attention en ne laissant pas les notifications actives à tout bout de champ. 

Dans la suite du chapitre, les auteurs abordent les questions d’architecture web (nom de domaine, extension, hébergement, etc.) et des langages de base adaptés à l’informatique en réseau : le HTML (qui structure une page web) et le CSS (qui permet d’optimiser le rendu graphique).

Partie 2 — Affirmer son identité et organiser sa visibilité

Chapitre 5 — L’identité personnelle sur LinkedIn

Il existe une multitude de réseaux professionnels, mais LinkedIn fait aujourd’hui référence. Son concurrent français, Vidéo, s’est reconverti en réseau professionnel de niche, à côté de Hub Avocat ou DogFinance, par exemple.

Grâce à ces réseaux et à LinkedIn en particulier, vous pouvez aussi bien vous faire connaître dans l’idée de trouver un emploi, que rechercher de nouveaux profils à embaucher, ou même — en tant qu’indépendant — chercher de nouveaux clients et faire connaître son expertise.

Les auteurs exposent les bonnes pratiques en matière de création et de gestion de votre profil LinkedIn. Vous devrez :

Bichonner votre titre ;

Soigner la section « Infos » ;

Parler de vos expériences professionnelles pertinentes ;

Et de votre formation ;

Étoffer votre profil en ajoutant d’autres sections (langues, projets, compétences, etc.).

Il n’est pas nécessaire d’acquérir la version premium dans un premier temps. Celle-ci ne vous servira que dans des situations limitées. Elle vous permet en particulier de :

Envoyer des mails à tous les membres ;

Savoir qui a consulté votre profil ;

Avoir des informations sur votre influence dans le réseau et celle des autres.

Pour accroître votre visibilité, pensez à changer l’URL de votre profil et à la distribuer via des cartes de visite ou dans la signature de vos emails, par exemple.

Si vous cherchez du travail, pensez à travailler la partie « Recommandations » et, de façon plus secondaire, la partie « Compétences ». Vous disposez également d’un espace « Offres d’emploi » (ou « Recherche de profils », si vous êtes employeur) qui permet d’accéder à des profils d’entreprises ou des profils personnels qui correspondent à vos attentes.

Pour aller plus loin — et tout particulièrement si vous êtes un jeune freelance —, consultez la chronique de À la conquête de LinkedIn.

Chapitre 6 — Le site web comme socle de la stratégie

« Pour beaucoup d’entreprises, le site web constitue le socle principal de leur stratégie. Il est l’outil qui permet de présenter l’entreprise et ses services/produits, de relayer des actualités, de partager une expertise, de générer des ventes ou des prises de contact. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 110)

Typologie des sites web

Il existe différents types de sites web :

Sites vitrine ;

Sites e-commerce ;

Plateformes d’intermédiaires ;

Blogs.

Certains sont hybrides : par exemple, un site vitrine peut choisir d’avoir un blog afin de mettre en place une stratégie de content marketing.

La technique : outils et hébergement

Les auteurs abordent ici les questions de nom de domaine et de système de gestion de contenu (ou CMS en anglais pour content manager system). 

Le nom de domaine est votre « parcelle » du web : celle dont vous serez propriétaire. Veillez bien à l’acheter vous-même sans passer par un intermédiaire et à bien le choisir (pour cela, rendez-vous au chapitre 4). 

Le CMS le plus utilisé aujourd’hui est WordPress. Plus d’un tiers des sites actuels mondiaux sont construits sur cette base open source ! Ici encore, vous pouvez soit faire appel à un prestataire, soit vous plonger dans la technique par vous-même. 

Conception et mise en œuvre

Vous devrez réfléchir à l’architecture de votre site afin qu’il réponde à vos besoins :

Acheter un produit ou un service si c’est un e-commerce ;

Aboutir à une prise de contact si c’est un site vitrine ;

Continuer à lire ou s’inscrire à la newsletter si c’est un blog ;

Etc.

L’arborescence est importante. Vous pouvez utiliser des outils tels que Framindmap ou Xmind. Fiez-vous aux conseils donnés par Claire Gallic et Rémy Marrone dans la suite du chapitre ; ils y détaillent les particularités de chaque type de site. 

Vous devrez ensuite veiller à :

Choisir un certain nombre de fonctionnalités qui amélioreront l’expérience utilisateur ;

Penser l’accessibilité du site ;

Concevoir une charte graphique (adaptée aux mobiles, c’est-à-dire « responsive », dans le jargon).

Les auteurs proposent une représentation visuelle du cahier des charges d’un projet web sous forme de maison, p. 129. Ce schéma est très pratique !

Un contenu au service de l’expérience utilisateur

Ce concept (abrévié UX) apparu dans les années 2000 cherche, pour faire court, à améliorer l’interaction homme/machine, afin qu’elle soit plus efficace et plus agréable.

Parmi les grands principes de l’UX, vous trouverez :

La nécessité de penser votre site en fonction du support (la notion de responsive vue plus haut) ;

La notion de tunnel de conversion ;

Le nombre de clics limité ;

La limitation du nombre d’informations par page ;

Des considérations graphiques et typographiques (aération du texte, type de police, etc.).

Important : vous veillerez à utiliser des boutons call-to-action pour faciliter la conversion !

Pensez à guider le lecteur en lui exposant de façon pédagogique votre concept, votre service ou votre produit. Par ailleurs, introduisez des marqueurs de confiance dans vos contenus : 

Logo ;

Numéro de téléphone ;

Références ;

Témoignages ;

Etc.

Vous retrouvez d’autres précieux conseils sur la page d’accueil et la page de vente dans les pages suivantes. 

L’animation de votre site

C’est impératif pour donner une image dynamique de votre entreprise. Le site web vit et se développe avec vous. Vous devrez donc prévoir du contenu en amont. Pour les e-commerçants, vous pouvez penser à des thèmes de type « marronnier » (Saint-Valentin, Chandeleur, etc.). 

Au sein de l’animation d’un site, vous pouvez aussi considérer :

La création de pop-ins (comme une fenêtre pour s’inscrire à la newsletter, par exemple) ;

Ou d’incentives (un livre blanc, une réduction, etc.).

Chapitre 7 — Le contenu au service de votre entreprise

Claire Gailli et Rémy Marrone distinguent le content marketing du brand content. Voyons donc en détail à quoi chacun de ces concepts se rapporte.

Le brand content

« Le brand content exige de la part de l’entreprise de posséder une capacité certaine à se raconter, se mettre en scène ou à valoriser son ADN. L’enjeu ici n’est pas de parler du produit mais bien de l’entreprise et ce qui concourt à développer son storytelling, à lui conférer une image et à asseoir sa légende. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 148)

Vous devrez commencer par exposer vos fondements :

L’histoire de l’entreprise ;

Ses valeurs ;

Ses engagements ;

Les événements marquants.

Il vous faudra être au clair sur les parties prenantes qui participent à l’aventure de votre entreprise et avoir une expertise reconnue sur certains thèmes (mettre en valeur votre savoir-faire, vos processus, vos équipes, vos innovations). 

Le content marketing

Nous avons déjà rencontré ce concept. Ici, nous parlons « création de contenu » sur votre site web. Cela rejoint la dernière partie du brand content (montrer votre expertise), mais va plus loin. 

Une première action marquante en content marketing consiste à créer un livre blanc ou e-book, c’est-à-dire un dossier thématique d’un certain volume que vous partagerez sous format PDF aux personnes qui vous fourniront leur adresse mail.

Bien sûr, il y a aussi les articles de blog dont nous avons déjà parlé. Mais ce n’est pas tout ! Font aussi partie du content marketing :

Les « cas clients » (ou témoignages) ;

Les infographies ;

Podcasts et vidéos en ligne ;

Visio-conférences (webinaires, live sur les réseaux sociaux).

Le blog, un média en ligne

Revenons un instant au blog. Bien que certains le pensent has been, ils se trompent ! En fait, il est une valeur refuge, car le blog vous appartient (si vous avez acheté le nom de domaine), alors que vos stories Instagram peuvent très bien disparaître si la plateforme supprime ce type de contenu.

Certes, la concurrence des réseaux sociaux est réelle ; certains blogueurs professionnels préfèrent se tourner vers l’édition de contenus directement sur ces plateformes. Mais comme nous venons de le dire, cela reste finalement plus risqué. 

Pour vivre d’un blog, il faut avoir une expertise forte sur un sujet et trouver le bon business model (celui proposé par Vivez la vie de vos rêves grâce à votre blog, par exemple ;)). 

Dans tous les cas, pensez bien à son utilité (blog professionnel, personnel à finalité professionnelle, blog d’entreprise). Une fois créé, engagez la conversation avec vos lecteurs. 

Écrire pour le web

C’est un métier ! Mais encore une fois, vous pouvez passer par un prestataire ou vous initier vous-même. Vous devrez structurer correctement vos articles, définir un rythme de publication et intégrer des éléments d’accroche tout au long de l’article. 

Vous voulez en savoir plus sur ce thème ? Lisez par exemple la chronique de Écrire pour le web.

Chapitre 8 — La visibilité sur les moteurs de recherche

« Le référencement naturel de votre site est l’une des clés de voute de votre présence en ligne. Intégrez le référencement naturel dès le début de la création de votre site. Et gardez en tête que le référencement naturel est loin de n’être lié qu’au développement technique. Ce sont aussi des optimisations “marketing” sur vos contenus et centrées sur l’expérience utilisateur. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 180)

Le SEO (pour search engine optimisation) est le nom anglais du référencement dit « naturel ». Il s’oppose au SEA (search engine advertisement) qui rassemble les pratiques payantes visant à faire remonter son site dans les résultats des moteurs de recherche. 

Comprendre le référencement naturel

Avec le SEO, vous obtenez ce qu’il est également convenu d’appeler des résultats « organiques ». Autrement dit, votre site apparaîtra dans le haut de la SERP (la page de résultats du moteur de recherche) sans que vous n’ayez à payer : simplement parce que votre site a acquis de la réputation et que les algorithmes considèrent qu’il « mérite » d’être cité parmi les premières positions sur une requête clé donnée.

Aujourd’hui, Google est clairement leader du marché des moteurs de recherche avec plus de 90 % de parts de marché. Il en existe pourtant d’autres : Ecosia, Qwant, Lilo ou Bing, par exemple.

Les auteurs choisissent de se focaliser sur Google en raison de son importance, mais incitent les lecteurs à tester d’autres moteurs de recherche. Ils expliquent ensuite le fonctionnement général de l’algorithme.

Plus loin dans le chapitre, Claire Gaillic et Rémy Marrone parlent de « Google dépendance ». Ils entendent par là, la tendance de Google à retenir le visiteur sur sa plateforme au détriment des sites web qui lui fournissent le contenu. Les techniques permettant cela sont : 

La position zéro ;

Les autres questions posées ;

L’AMP Google (pour les articles d’actualité).

L’optimisation de vos contenus

Ici, les auteurs se concentrent sur les façons concrètes d’optimiser vos contenus pour le web. Vous y trouverez des informations importantes sur :

le choix et l’usage des mots-clés ;

L’organisation des contenus ;

Les liens hypertextes (et notamment des backlinks).

Les optimisations techniques

Au-delà des contenus en eux-mêmes, les algorithmes sont sensibles à certains paramètres techniques de votre site web. Ceux-ci entrent en compte dans le référencement naturel :

Le temps de chargement ; 

Le HTTPS (sécurisation de votre site internet) ;

Les fichiers clés (robots, sitemaps, Htaccess) ;

Les données structurées telles que le HTML.

L’évolution

Il est également nécessaire de prendre en compte des évolutions qui modifient la façon dont Google répertorie les sites internet ou les façons de chercher des internautes.

Citons notamment les recherches vocales, qui modifient la façon dont nous exprimons nos requêtes clés (qui deviennent plus parlées et naturelles), ou encore la géolocalisation qui permet d’avoir des résultats très ciblés dans une région.

Chapitre 9 — La mesure et l’analyse des données du site web

C’est désormais bien connu, nous sommes entrés dans l’ère des données. En installant des traceurs (les non moins célèbres cookies, notamment), vous pouvez récolter de nombreuses données sur votre site et l’activité qui s’y déroule.

Comment agir en ce sens ? 

Commencez par choisir votre outil d’analyse du trafic. Il en existe plusieurs : Google Analytics est le plus connu. Les auteurs recommandent aussi Matomo, plus respectueux du RGPD (le règlement général de la protection des données). 

Lorsque vous l’aurez installé, vous devrez déterminer, puis suivre vos indicateurs clés de performances, les tout aussi fameux (dans le monde du marketing digital) KPIs (pour key performance indices). 

Quels sont les KPIs les plus connus ou les plus utilisés ?

L’audience ;

Les sources du trafic ;

Le comportement sur le site ;

Les tunnels de conversion.

Quels sont ceux que vous devriez garder à l’œil ? Les auteurs en déterminent 5 :

Nombre de visiteurs uniques ;

Taux de rebond (temps resté sur une page) ;

Temps passé sur le site ;

Taux de conversion ;

Origine du trafic.

Avoir des KPIs et les suivre n’est toutefois pas suffisant. Il vous faudra encore donner du sens à votre analyse afin d’agir efficacement. Dans la suite du chapitre, les auteurs vous montrent comment tirer parti des données récupérées pour booster le référencement de votre site !

Ils traitent également brièvement de la Google Search Console, qui permet de surveiller les URLs référencées et analyser vos mots-clés travaillés, entre autres choses. 

Chapitre 10 — L’email marketing, un levier d’acquisition et de conversion

« L’email marketing est efficace pour acquérir et fidéliser des clients. Ce levier permet de toucher votre cible directement, via un canal intime. La boîte email favorise le lien et la conversation privée entre la marque et son audience. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 232)

Principes et tendances

Tout d’abord, l’email demeure le « canal préféré » des consommateurs. Toutefois, ce n’est pas la même chose en BtoC (business to client) qu’en BtoB (business to business). 

Si vous vous adressez à un client particulier, vous privilégierez une stratégie d’e-mailing sur mobile, alors que si vous voulez toucher d’autres entreprises, vous adapterez votre contenu aux écrans d’ordinateur.

Par ailleurs, la tendance est plus que jamais à un usage responsable. Face à l’inondation de mails dans nos boîtes aux lettres électroniques, les auteurs plaident pour une utilisation plus sobre. Évitez de passer pour un spammeur ! 

Recruter/fidéliser

Les opt-ins (voir plus haut) permettent notamment de récolter les adresses e-mails. Utilisez-les, eux aussi, avec mesure. Respectez le cadre légal concernant l’utilisation des adresses.

Pensez tout particulièrement à informer vos lecteurs de ce qu’ils recevront, quand, etc. Laissez-les si possible choisir entre plusieurs options et dites-leur bien qu’ils peuvent se désinscrire à tout moment. 

Vous pouvez également utiliser vos lieux physiques, diffuser votre newsletter sur les réseaux sociaux ou créer des jeux concours pour récolter des adresses mail. 

Bien organiser sa campagne

Il existe des outils appropriés pour envoyer vos campagnes d’emails :

Via des outils SAAS (comme Sendinblue ou Mailchimp, par exemple) ;

À partir de vos propres serveurs ;

Ou de votre boîte mail.

Pour la stratégie de communication en tant que telle, vous devrez penser à tout : de l’objet du mail jusqu’aux plus petits détails du courrier. Heureusement, Claire Gallic et Rémy Maronne vous guident pas à pas pour viser juste et améliorer vos envois.

Partie 3 — Définir et activer sa stratégie social media

Chapitre 11 — La prise de parole sur les réseaux sociaux

Elle est devenue incontournable. Voici quelques chiffres donnés par les auteurs :

51 % des habitants de la planète sont actifs sur les réseaux sociaux ;

2,7 milliards d’utilisateurs sont sur Facebook ;

2 milliards sur YouTube ;

2 milliards également sur WhatsApp ;

1,3 milliard sur Messenger ;

1,1 milliard sur Instagram ;

660 millions sur LinkedIn ;

326 millions sur Twitter (Le Grand Livre du marketing digital, p. 262).

À quoi il faut ajouter 400 millions d’utilisateurs pour Snapchat et Pinterest.

Pas mal !

Construire une stratégie social media globale

Vous ne vous avancerez pas sur ces réseaux sociaux sans avoir réfléchi à la stratégie à mettre en œuvre. Les célèbres objectifs SMART (si vous ne les connaissez pas encore, vous pouvez vous tourner vers cette chronique sur l’organisation) pourront vous y aider, notamment. Mais pas seulement. 

Vous devrez aussi :

Analyser la concurrence ;

Définir vos audiences cibles ;

Choisir quels réseaux sociaux investir (en priorité).

Construire sa présence sur les réseaux sociaux

Ici, c’est un travail d’édition : quelle est la ligne éditoriale que vous voulez déployer ? Le ton, le vocabulaire ?

Allez-vous créer du contenu ou faire de la curation, c’est-à-dire recycler des contenus venus d’ailleurs (en leur ajoutant votre propre patte) ?

Il existe certaines recommandations, telles que la « règle des tiers » de Hootsuite :

Promotion de votre business = 1/3 des contenus publiés ;

Curation et partage de vos valeurs = 1/3 ;

Interactions personnelles et storytelling = 1/3.

Mais il y en a d’autres ! Dans tous les cas, vous devrez penser vos contenus et les organiser dans un planning éditorial spécifique.

Il vous faudra également apprendre à : 

Développer et animer votre communauté online ;

Gérer la relation client sur les réseaux sociaux ;

Mesurer les résultats de vos campagnes.

Claire Gallic et Rémy Marronne vous apprennent les concepts clés du social management et les détaillent dans les chapitres qui suivent.

Chapitre 12 — Facebook, le réseau incontournable

Facebook est à l’heure actuelle le meilleur moyen de se constituer une communauté et de l’entretenir.

Pour faire vos premiers pas sur Facebook, vous devrez (si ce n’est déjà fait) :

Paramétrer vos données ;

Créer et installer une photo de profil de qualité ;

Ainsi qu’une photo de couverture ;

Sans oublier d’écrire votre « À propos » ;

Ajouter des boutons « call-to-action » ;

Soigner l’URL de la page ;

Et enfin définir les rôles de chacun.

Une fois ces réglages de base effectués, vous pourrez commencer. Pour créer des contenus attractifs, il y a à nouveau quelques règles à suivre. Mais les auteurs se focalisent d’abord sur les premiers messages à envoyer.

Vous pourriez, par exemple, montrer l’avancée de votre projet (par exemple : l’ouverture d’une brasserie) afin de rassurer et d’accueillir les personnes sur votre page.

Une fois cette étape passée, vous pourrez produire des publications plus classiques. Vous avez le choix entre des textes seuls ou avec photos. Il vous est également possible d’intégrer un lien, une vidéo ou encore un album photo. 

Si vous voulez vous lancer dans les publications avancées, vous pourrez proposer des carrousels photo ou des événements (en ligne ou réels). 

Et si vous aimez vous montrer, pourquoi pas réaliser des lives ! Quelques conseils sont donnés dans l’ouvrage pour réussir vos prises de son et d’image avec un simple mobile.

Développer et animer sa communauté Facebook

Facebook est le plus « personnel » des réseaux sociaux. Vous pourrez donc vous appuyer sur votre réseau de famille et d’amis, pour commencer à vous constituer une communauté sur votre page professionnelle.

Vous veillerez également à créer des contenus qui engagent la conversation et qui soient utiles pour les personnes qui vous suivent (ou souhaitent le faire). Par ailleurs, vous pourriez promouvoir votre page Facebook partout où vous le pouvez : depuis votre site internet jusqu’à votre boutique réelle.

Quand vous dialoguez avec votre communauté, pensez à distinguer entre messages publics et messages privés. Montrez-vous courtois, réactif. Bannissez les commentaires négatifs, haineux de votre compte.  

Mesurer ses performances

Vous pouvez vous appuyer sur la variable « engagement » pour évaluer vos performances :

« Plus un utilisateur s’engage sur les publications d’une page, plus celle-ci devient pertinente pour la communauté. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 307)

Le rythme des publications est aussi important. Peu à peu, vous apprendrez à savoir quand votre communauté réagit le plus et le mieux.

Dans tous les cas, cultivez une culture du test : voyez ce qui fonctionne bien (via des critères simples comme les « like ») et agissez en fonction.

Chapitre 13 — Instagram, sublimez votre image de marque

Passons à Instagram, « Le » réseau de l’image, de l’inspiration et du storytelling. C’est là que vous constituerez votre brand book. 

Vous commencerez bien sûr par créer un compte professionnel et par renseigner votre profil. Le moment venu, vous commencerez à créer des contenus. 

Vous l’aurez compris, ceux-ci sont essentiellement visuels. Il faudra donc soigner vos petites images au format 1:1 ou 4:5 (plus adaptés aux mobiles). 

Le fil d’actualité a un rôle important, puisque c’est là que le visiteur voit toutes vos photos : c’est votre univers en un coup d’œil. Plusieurs types de publications coexistent :

Photos simples ;

Carrousels ;

Vidéos.

Des options de filtres et de réglages vous permettent d’éditer nativement vos contenus visuels. 

Les stories ont beaucoup de succès. De quoi s’agit-il ? De courtes vidéos ou des séquences d’image qui disparaissent au bout de 24 heures. 

Pensez également à y ajouter des stickers qui viendront enrichir votre message et qui permettront à la communauté d’interagir avec vous.

Développer et animer sa communauté sur Instagram

Pour ce faire, vous utiliserez les hashtags (mots-clés) et les mentions (citations de personnes ou d’autres marques, par exemple). 

Vous chercherez à valoriser votre communauté en la remerciant de ses messages ou en lisant, à minima. Quand vous le pouvez ou que cela s’y prête, envoyez des messages directs et proposez des jeux concours ou d’autres formes de participation.

Sur Instagram, les performances se mesurent grâce à une série de statistiques simples, accessibles facilement depuis le menu en haut à droite de l’écran. 

Chapitre 14 — Twitter, instantanéité et réactivité 

Les premiers pas sont toujours un peu identiques : renseigner votre profil en étant complet et en proposant des images de qualité. 

Mais Twitter a ses spécificités, bien sûr ! C’est avant tout le réseau social du monde de l’information et de la réaction en temps réel. Pour paraphraser son slogan, c’est « un moteur de conversation sur les sujets du moment ».

Publier du contenu sur un compte Twitter

Si vous êtes une marque, vous pouvez utiliser la plateforme en particulier pour :

Donner votre avis en 280 caractères sur un sujet ;

Relayer une actualité, un article de blog, un podcast ;

Relayer des verbatims de clients satisfaits ;

Annoncer une sortie produit ;

Mettre en avant un livre blanc, un document ;

Etc. (Voir Le Grand Livre du marketing digital, p. 336).

Les auteurs vous donnent plusieurs idées de lignes éditoriales à suivre et des conseils pour programmer vos tweets. 

Développer et animer son réseau Twitter

Pour grandir et vous faire aimer sur ce réseau, pensez à : 

Suivre les personnes que vous connaissez ;

Aller voir les abonnés des autres ;

Rechercher par mot-clé ou hashtag ;

Créer des listes ;

Profiter des suggestions ;

Faire la promotion de votre compte sur vos autres supports (site internet, boutique, etc.).

Mesurer ses actions

La plateforme met à disposition plusieurs types de statistiques pour suivre votre compte : c’est l’Analytics Twitter. 

En apprivoisant ces données, vous pourrez toucher une audience plus large et améliorer le taux d’engagement de vos abonnés.

Chapitre 15 — LinkedIn, le réseau professionnel au service de l’entreprise

Claire Gallic et Rémy Marrone ont déjà consacré une section à LinkedIn, mais reprennent ici le travail avec plus de détails. Ce réseau professionnel est en effet capital pour les entreprises, et tout particulièrement pour celles qui travaillent en B2B. 

Voici les points principaux qui sont développés dans ces pages :

Osez vous exprimer sur les thèmes qui comptent pour vous ;

Faites grandir régulièrement votre réseau ;

Fidélisez-le via les messages publics et les messages privés ;

Utilisez les techniques de Social selling de façon responsable pour toucher les personnes qui vous importent vraiment ;

Rappelez-vous l’importance de votre présence sur ce réseau pour votre marque employeur, c’est-à-dire votre attractivité vis-à-vis de futurs collaborateurs, ainsi que pour créer une véritable culture d’entreprise. 

Partie 4 — Les leviers payants pour appuyer son impact

Chapitre 16 — Tendances de la publicité en ligne

« Au fil de ces dernières années, la publicité en ligne n’a cessé de gagner du terrain. Elle est désormais présente sur l’ensemble des supports que nous utilisons. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 380)

En fait, la publicité en ligne a désormais plus de poids (en termes de chiffres dépensés et gagnés) que la publicité TV. 

Comme nous l’avons déjà vu, Google et Facebook dominent sans conteste ce marché, avec les modèles nommés Search et Social. 

Mais la publicité se réinvente aussi via d’autres modèles que ceux cités à l’instant. Le native advertising, par exemple, conduit les internautes vers des contenus de qualité qui servent son expérience.

Chapitre 17 — Le référencement payant

« Parler de référencement payant est un abus de langage. Il est plus pertinent de parler de liens sponsorisés. Par ailleurs, les formats publicitaires proposés via Google Ads sont multiples et ne se cantonnent pas aux liens sponsorisés. » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 425)

Vous pouvez bénéficier d’autres services, tels que :

Display;

Shopping (particulièrement pertinente si vous êtes e-commerçant) ;

Publicité YouTube.

Google offre de nombreuses extensions et fonctionnalités qui vous permettent d’apparaître de façon plus ou moins visible dans les résultats de recherche, en fonction des mots-clés que vous aurez choisis. 

Chapitre 18 — La publicité sur les réseaux sociaux

Avant de commencer à faire de la publicité sur les réseaux sociaux, demandez-vous ce que vous voulez :

Notoriété ?

Acquisition ?

Conversion ?

Ne vous précipitez pas : choisissez les réseaux sociaux les plus adaptés à vos objectifs et à votre cible.

Lorsque vous avez le budget et que celui-ci est aligné à votre cible et à vos objectifs, lancez votre campagne et suivez-en l’évolution de façon précise. 

Chapitre 19 — Le marketing d’influence

Voulez-vous passer par un influenceur YouTube ou Instagram ? Pourquoi pas !

L’influenceur a un pouvoir de persuasion qui vous aidera à convaincre votre cible, voire à toucher de nouvelles audiences. Les marques utilisent ce levier de plus en plus fréquemment. 

Mais attention :

« La sélection d’influenceurs est un travail complexe puisqu’il est basé sur l’humain. Pensez à bien personnaliser vos demandes et. Vous intéresser aux personnes que vous contactez. Les petits influenceurs peuvent être d’excellents choix, ne les négligez pas ! » (Le Grand Livre du marketing digital, p. 459)

Agissez aussi de façon transparente, en évitant de faire de la publicité masquée. Vous n’aurez pas besoin d’aller jusque là si vous vous assurez en amont que vos valeurs et celles de l’influenceur sont alignées.

Conclusion sur "Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone :

Ce qu'il faut retenir de "Le Grand Livre du marketing digital" de Claire Gallic et Rémy Marrone :

Voici un manuel — un grand livre — qui traite de façon exhaustive de son sujet. Il est bien construit et regorge de conseils pour mettre en forme son activité à l'heure des réseaux sociaux et d'internet.

Qu'en retenir ?

Le préfacier donne le ton :

"Je suis toujours surpris de constater que beaucoup d'entreprises se posent encore la question d'accélérer leur transition numérique. C'est comme si une vague arrivait sur vous et que vous décidiez de ne pas la saisir. Le marketing digital n'est pas une planète mystérieuse réservée aux geeks ou à la Startup Nation. Le marketing digital, c'est d'abord et surtout une attitude, une ouverture d'esprit, une envie d'oser et d'accélérer qui est à la portée de toutes et tous." (Préface de Renaud Montin, Le Grand Livre du marketing digital, p. V)

En d'autres termes, retenez d'abord ceci : pas besoin d'être un Steve Job ou un Seth Godin pour vous lancer dans cette voie. Vous pouvez apprendre par vous-même les grands principes et les appliquer à l'aide de cet ouvrage pratique.

Bien sûr, il n'est pas interdit de faire appel à des prestataires si vous en ressentez le besoin à un moment donné ! Car si le marketing digital n'est pas un mystère insondable, c'est de plus en plus un métier — ou plutôt, un ensemble de métiers.

Cela tombe bien : dans ce livre, vous partirez également à la rencontre de nombreux spécialistes qui vous raconteront leurs expériences et leurs bons plans pour "prendre la vague" du numérique !

Points forts :

Un grand nombre d'interviews avec des experts ;

Des nombreuses fiches pratiques pour mettre les conseils en application un à un ;

Un panorama complet des ressources, outils, principes et concepts du marketing digital ;

Une approche responsable et engagée.

Point faible :

Il n'y en a pas, à part que le marketing digital évolue vite, très vite (notamment avec les intelligences artificielles), et qu'une nouvelle édition actualisée serait donc la bienvenue à ce sujet ! Mais dans l'ensemble, tous les conseils proposés dans ce livre conservent une grande actualité.

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone

Les leçons possibles à retenir du livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone :

Le « Le Grand Livre du marketing digital » offre une vue d'ensemble du marketing numérique et des conseils pratiques pour développer une stratégie efficace.

Le livre enseigne comment comprendre les bases, l'importance de la stratégie, comment optimiser les conversions, comment analyser les données et comment s'adapter aux nouvelles tendances.

Foire Aux Questions (FAQ) du livreLe Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone

1. Comment le public a accueilli le livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone ?

Ce livre a été très bien accueilli par le public et a connu très vite un grand succès à travers plusieurs avis et commentaires positifs et recommandations.

1. Quel fut l’impact du livre Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone ?

Ce livre a permis aux lecteurs d’avoir une approche moderne mais simplifiée d’une stratégie marketing essentielle pour tout entrepreneur.

1. À qui s’adresse Le Grand Livre du marketing digital de Claire Gallic et Rémy Marrone ?

Le grand livre du marketing s’adresse au grand public de façon générale. Il est aussi utile pour les étudiants qui découvrent le marketing digital que pour les professionnels qui cherchent de l'approfondissement sur un sujet.

1. Quels sont les 4 objectifs retenus par les auteurs ?

Attirer

Convertir

Conclure

Réenchanter

1. Quels sont les outils pouvant aider à gagner en productivité ?

Slack

Pomotodo (tiré de Pomodoro)

Evernote.

Les grands principes de l’UX vs les KPIs à garder à l’œil

Les grands principes de l’UX Les KPls à garder à l’œil

La nécessité de penser votre site en fonction du support (la notion de responsive vue plus haut) Nombre de visiteurs uniques

La notion de tunnel de conversion Taux de rebond (temps resté sur une page)

Le nombre de clics limité Temps passé sur le site

La limitation du nombre d’informations par page Taux de conversion

Des considérations graphiques et typographiques Origine du trafic

Qui est Claire Gallic ?

Titulaire d'un master en économie et d'un master en conseil en TIC et e-business de la faculté d'économie de l'université de Rennes (2010), Claire Gallic possède les connaissances les plus étendues en matière d'économie numérique.

Après avoir travaillé comme responsable du marketing et de la communication, responsable de la communication et de l'innovation et chef de projet, elle a décidé de devenir indépendant et de faire ce qu'elle aime le plus : l'entrepreneuriat. Elle rédige du contenu pour des publications web et imprimées afin de soutenir les stratégies de relations publiques.

Qui est Rémy Marrone ?

Rémy Marrone est un expert indépendant en marketing numérique.

Il travaille depuis de nombreuses années au développement d'une approche responsable du marketing numérique qui engage les organisations de manière à promouvoir l'égalité, l'inclusion et l'éthique, tout en tenant compte de l'impact sur l'environnement.

Rémy M. enseigne à la Sorbonne Business School et à l'Audencia Business School. Depuis 2020, il mène également ses propres projets pour le compte de l'Institut du Numérique Responsable.

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Résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman : un best-seller qui utilise les principaux résultats des études sur l’intelligence émotionnelle (notamment publiées dans le Tome 1) pour les appliquer au monde du travail et chercher de nouvelles voies pour améliorer le bien-être et la performance en situation professionnelle. 

Par Daniel Goleman, 1999, 383 pages.

Titre original : « Working With Emotional Intelligence » (1998)

Vous ne connaissez pas encore cet auteur ou le concept ? Alors, commencez par lire L'intelligence émotionnelle Tome1 !

Chronique et résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman

Partie 1 — Intelligence Émotionnelle 2 : Au-delà de l’expertise

Chapitre 1 — Le nouvel étalon

Les règles du travail changent. Nous sommes jugés par une nouvelle mesure : non plus seulement par notre intelligence ou par notre formation et notre expertise, mais aussi par la façon dont nous nous traitons les uns les autres. 

Ce critère est de plus en plus utilisé :

Lors de l’embauche de nouvelles recrues dans une entreprise ;

Ou lorsqu’un dirigeant décide de se séparer de ses collaborateurs ;

Ou bien encore quand il est question d’attribuer ou non une promotion. 

De nombreuses recherches permettent d’établir des règles pour connaître et prévoir les performances des meilleurs collaborateurs (ceux que Daniel Goleman nomme les « star performers »). 

Quel que soit le domaine dans lequel vous travailliez ou vouliez travailler, il est donc utile d’apprendre ces nouvelles règles afin d’en tirer profit pour votre carrière ou votre avenir professionnel.

Les nouvelles normes

En fait, les nouvelles normes n’ont pas grand-chose à voir avec ce que nous apprenons à l’école ; oubliez ici les compétences scolaires et les réussites académiques !

Au contraire, ce nouveau type d’évaluation tient pour acquis que vous avez suffisamment de capacités intellectuelles et de savoir-faire technique pour faire votre travail. 

Mais alors, quel est le point important ? Eh bien, elle se concentre plutôt sur les qualités personnelles, telles que l’initiative et l’empathie, l’adaptabilité ou encore la persuasion. 

La recherche contemporaine en psychologie nous permet de savoir quelles sont les qualités essentielles à développer pour réussir professionnellement — et au-delà. 

Elle nous apprend aussi à manier ces ingrédients de l’excellence au travail pour améliorer notre capacité à la direction — c’est-à-dire notre leadership.

Historiquement, plusieurs noms ont été donnés à ces qualités : le « caractère » ou la « personnalité ». Plus récemment, certains les ont appelés soft skills ou compétences générales/transversales, ou encore « talents humains ». 

Daniel Goleman propose une nouvelle appellation pour unir toutes ces facettes : celle d’intelligence émotionnelle.

Chapitre 2 — Les compétences des meilleurs 

Il n’y a pas d’opposition entre compétences en intelligence émotionnelle et compétences cognitives, mais plutôt « synergie » (renforcement commun). D’ailleurs, les plus performants possèdent les deux à un haut niveau. 

Plus le travail est complexe, plus l’intelligence émotionnelle est importante — ne serait-ce que parce qu’une déficience de ces capacités peut entraver l’utilisation de l’expertise technique ou de l’intellect d’un être.

Daniel Goleman prend exemple : un cadre qui est embauché pour diriger une entreprise familiale à succès. C’est le premier président de l’entreprise qui vient de l’extérieur de l’entreprise. 

Peu après son embauche, un chercheur utilise une méthode d’entretien pour évaluer la capacité du nouveau cadre à gérer la complexité cognitive, et détermine que sa capacité est la plus élevée — un « niveau 6″, autrement dit quelqu’un de suffisamment intelligent pour pouvoir être, théoriquement, PDG d’une entreprise mondiale ou dirigeant d’un pays. 

Au cours de l’entrevue, la conversation se dirige vers la raison pour laquelle il a dû quitter son emploi précédent. Or, il se trouve qu’il avait été licencié parce qu’il n’avait pas réussi à faire face à ses subordonnés. 

Voici ce que raconte le chercheur ayant mené l’étude :

« C’était un déclencheur émotionnel pour lui. Son visage est devenu rouge et rouge, il a commencé à agiter les mains — il était clairement agité. Il s’est avéré que son nouveau patron — le propriétaire de l’entreprise — l’avait critiqué ce matin-là pour la même chose, et il a continué à dire à quel point il était difficile pour lui de faire des remontrances à des employés peu performants, surtout lorsqu’ils étaient dans l’entreprise depuis longtemps. (…) Alors qu’il était si contrarié, sa capacité à gérer la complexité cognitive — à la raison — s’est effondrée. » (L'intelligence émotionnelle 2, Chapitre 2)

Que faut-il en retenir ? Que les émotions incontrôlables peuvent rendre les gens intelligents stupides ! 

Ou comme l’a déclaré Doug Lennick, vice-président chez American Express Financial Advisors :

« Les aptitudes dont vous avez besoin pour réussir commencent par la puissance intellectuelle — mais les gens ont aussi besoin de talents émotionnels pour obtenir le plein potentiel de leurs talents. La raison pour laquelle vous n’obtenez pas le plein potentiel des gens est l’incompétence émotionnelle. » (L'intelligence émotionnelle 2, Chapitre 3)

Le cadre de la compétence émotionnelle

Le grand fossé des compétences se situe entre l’esprit et le cœur ou, plus techniquement, entre la cognition et l’émotion. 

Certaines compétences sont purement cognitives, telles que le raisonnement analytique ou l’expertise technique. 

D’autres combinent la pensée et le sentiment ; on peut appeler ces « compétences émotionnelles ».

Une compétence émotionnelle est une capacité apprise basée sur l’intelligence émotionnelle qui se traduit par une performance exceptionnelle au travail. Il y a de nombreux chemins vers l’excellence. 

Compétences personnelles

Il existe 25 compétences émotionnelles de base qui se divisent en 5 catégories. 

Les 3 premières catégories contiennent des compétences personnelles, qui déterminent la façon dont nous nous gérons :

Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.

Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.

Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.

Compétences sociales

Les deux dernières catégories contiennent des compétences sociales, qui déterminent la façon dont nous gérons les relations : 

Empathie : Prise de conscience des sentiments, des besoins et des préoccupations des autres. Les compétences en matière d’empathie comprennent la compréhension des autres, le développement des autres, une orientation vers le service, l’exploitation de la diversité et de la conscience politique.

Aptitudes sociales : aptitude à induire des réponses souhaitables chez les autres. Cette catégorie comprend l’influence, la communication, la gestion des conflits, le leadership, le catalyseur de changement, la création de liens, la collaboration et la coopération, et les capacités d’équipe.

Chapitre 3 — Vive les compétences douces

Une étude citée par l’auteur évalue l’importance des compétences émotionnelles pour les postes de cadres et de direction dans les entreprises. La recherche est menée auprès de15 entreprises mondiales — dont IBM, Pepsico et Volvo — et les résultats ont été époustouflants.

Une seule capacité cognitive distingue les stars performers de la moyenne : la reconnaissance des modèles, à savoir la pensée « vue d’ensemble » qui permet aux dirigeants de synthétiser efficacement une foule d’informations et d’anticiper avec succès les tendances. Mais à cette exception près, la supériorité intellectuelle ou technique n’a joué aucun rôle dans le succès du leadership. 

Au plus haut niveau de la direction, tout le monde a besoin de compétences cognitives, dans une certaine mesure, mais être le meilleur — techniquement parlant — dans leur domaine ne fait pas d’eux un cadre ou un dirigeant hors pair.

C’est plutôt la compétence émotionnelle qui fait la différence cruciale entre les dirigeants médiocres et ceux qui sont excellents. 

Les star performers montrent de plus grandes forces au niveau des compétences émotionnelles, parmi lesquelles :

L’influence ;

Le leadership d’équipe ;

La conscience politique ;

La confiance en soi ;

La motivation pour la réussite. 

En moyenne, près de 90 % de leur succès en leadership était attribuable à l’intelligence émotionnelle.

En résumé : quel que soit le domaine considéré, la performance des cadres et des dirigeants dépend d’abord et avant tout des compétences émotionnelles. Pour exceller dans ces positions, elles sont indispensables.

Partie 2 — Intelligence Emotionnelle 2 : La maîtrise de soi

Chapitre 4 — Le gouvernail intérieur

La capacité à lire dans les sentiments d’autrui (et en soi-même) a des racines évolutives gravées dans l’histoire de l’espèce. 

Les zones du cerveau impliquées dans ces « intuitions » sont en fait beaucoup plus anciennes que les minces couches du néocortex, qui sont les centres de la pensée rationnelle qui se trouvent au sommet du crâne.

Ces sentiments « instinctifs » font partie des centres émotionnels qui se trouvent physiquement dans la partie supérieure de la moelle épinière et en particulier dans l’amygdale, une structure en forme d’amande composée de nombreux circuits neuronaux. 

Ce réseau complet, parfois appelé « amygdale étendue », s’étend jusqu’au centre d’exécution des tâches du cerveau caché au sein des lobes préfrontaux, juste derrière le front.

Le cerveau stocke différents aspects d’une expérience dans différentes zones — l’origine d’un souvenir est codée dans une zone, les images, les sons et les odeurs dans d’autres zones, et ainsi de suite. 

L’amygdale est le lieu où les émotions provoquées par ou associées à une expérience sont stockées. Chaque expérience à laquelle nous associons une réaction émotionnelle, aussi subtile soit-elle, sera « codée » dans l’amygdale.

Pour aller plus loin sur ce thème et avoir un point de vue opposé sur le rôle de l'amygdale, voir Le Bug humain.

La source des impressions

En tant que « base de données » contenant tout ce que nous ressentons au sujet de tout ce que nous vivons, l’amygdale nous fournit de nombreuses informations quand nous en avons besoin. 

Chaque fois que nous avons une préférence de quelque nature que ce soit — que ce soit pour commander du risotto plutôt que le bar spécial — ou un sentiment intérieur — par exemple si nous pensons intuitivement que nous devrions prendre ce billet d’avion —, c’est un message de l’amygdale. 

Grâce aux circuits qui sont « branchés » à l’amygdale, et en particulier les voies nerveuses qui courent de l’amygdale jusque dans les viscères, nous pouvons avoir une réponse somatique. 

Autrement dit, nous pouvons sentir, dans notre corps même, les choix auxquels nous sommes confrontés. L’intuition se sent physiquement dans l’estomac ou dans notre « for intérieur ».

Or Daniel Goleman nous donne une bonne nouvelle : cette capacité, dit-il, peut se renforcer avec l’accumulation d’expériences que la vie nous apporte. Le terme classique pour ce renforcement de notre sensibilité directrice est sagesse. 

Comme vous le savez sans doute, les gens qui ignorent ou négligent les messages de ce dépôt de la sagesse de la vie le font à leurs périls.

Conscience de soi — Compétences 

L’intuition ou ce sentiment intime et profond (que les anglophones nomment « gut feelings » c’est-à-dire, littéralement, « sentiments intestinaux ») utilise ce réservoir interne de mémoire émotionnelle caché dans notre amygdale. 

Cette capacité à sentir ce qui se passe en nous est au cœur de la conscience de soi, et celle-ci est la compétence de base vitale pour 3 autres compétences émotionnelles, plus précises :

Conscience émotionnelle : la reconnaissance de la façon dont nos émotions affectent notre performance et la capacité d’utiliser nos valeurs pour guider la prise de décision. 

Auto-évaluation précise : une idée franche de nos forces et de nos limites personnelles, une vision claire de l’endroit où nous devons nous améliorer et la capacité d’apprendre de l’expérience.

Confiance en soi : le courage qui vient de la certitude de nos capacités, de nos valeurs et de nos objectifs.

Chapitre 5 — Le self-control

La conclusion la plus frappante des études sur le cerveau de personnes stressées est que le cerveau émotionnel peut saper le fonctionnement du centre exécutif du cerveau, c’est-à-dire les lobes préfrontaux, situés juste derrière le front. 

La zone préfrontale est le site de la « mémoire de travail », la capacité à prêter attention et à garder à l’esprit toute information qui est importante. La mémoire de travail est vitale pour :

La compréhension ; 

L’analyse ;

La planification ;

La prise de décision ;

Le raisonnement ;

L’apprentissage.

Lorsque l’esprit revient au calme, la mémoire de travail fonctionne mieux. Mais lorsqu’il fait face à une urgence, le cerveau se protège. Ce faisant, il « vole » les ressources de la mémoire de travail et les dirige vers d’autres sites cérébraux afin de garder les sens en alerte. En d’autres termes, il se met en mode « survie ».

Lors d’une situation de stress, le cerveau s’appuie donc sur des routines et des réponses simples et très familières. Il met de côté la pensée complexe, la perspicacité créative et la planification à long terme. L’accent est mis sur le présent à gérer ou sur la crise du moment. 

Ce fonctionnement est vieux de plusieurs millions d’années ! Mais nous continuons à en faire l’expérience aujourd’hui sous la forme d’émotions troublantes, telles que : 

Les soucis ;

L’anxiété ;

La panique ;

Les sentiments de frustration et d’irritation ;

La colère, voire la rage.

Gérer les émotions

La notion de maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas nier ou réprimer ses sentiments réels. En fait, même nos « mauvaises » humeurs ont leur utilité, d’un point de vue biologique.

La colère, la tristesse et la peur peuvent devenir des sources de créativité, d’énergie et de connectivité :

La colère peut être une source intense de motivation, en particulier lorsqu’elle découle de l’envie de redresser une injustice ou une iniquité. 

La tristesse partagée peut tisser les gens ensemble. 

L’urgence née de l’anxiété — si elle n’est pas écrasante — peut propulser l’esprit créatif.

Mais attention ! La maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas « surcontrôle », c’est-à-dire l’étouffement de tous les sentiments et de toute spontanéité. En fait, il y a un coût physique et mental à cette forme de contrainte excessive. 

Les personnes qui étouffent leurs sentiments, et en particulier les sentiments négatifs forts, augmentent leur tension et leur fréquence cardiaque. 

Lorsqu’un tel « couvercle émotionnel » est placé sur les sentiments de façon chronique, celui-ci peut altérer les performances intellectuelles et diminuer la fluidité des interactions sociales. Tout devient alors très compliqué ! 

Par contraste, la compétence émotionnelle implique d’avoir le choix de la façon dont nous exprimons nos sentiments. 

Dans des contextes de travail multiculturels, avec de nombreuses sensibilités différentes, il est particulièrement important de savoir contrôler ses émotions. Une sagesse que les stoïques nous apprenaient déjà…

L’autorégulation — Compétences 

L’autorégulation est la gestion des impulsions ainsi que des sentiments de détresse. 

Elle dépend du fonctionnement des centres émotionnels en tandem avec les centres exécutifs du cerveau dans les domaines préfrontaliers. 

Ces deux compétences primordiales — gérer les impulsions et faire face aux bouleversements — sont au cœur de 5 compétences émotionnelles plus particulières :

Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices.

Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité.

Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations.

Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis.

Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations.

Chapitre 6 — Ce qui nous meut 

Les gens qui trouvent leur travail exaltant donnent le meilleur d’eux-mêmes.

Le Flow 

La clé de cette exaltation n’est pas la tâche elle-même, mais l’état d’esprit spécial créé pendant que nous travaillons, un état appelé « flux » (‘flow “en anglais). Celui-ci pousse les gens à faire de leur mieux, quel que soit le travail qu’ils font.

Cet état s’épanouit lorsque nos compétences sont pleinement engagées — par exemple par un projet de travail qui nous stimule et nous plaît. Le défi nous absorbe tellement que nous ne pensons plus au temps et nous devenons hyperconcentrés. 

Dans cet état, nous semblons tout gérer sans effort et nous nous adaptons avec agilité. Le flux est lui-même un état de plaisir ; c’est pourquoi c’est le facteur de motivation ultime. 

Les activités que nous aimons nous attirent parce que nous entrons dans le flux au fur et à mesure que nous les poursuivons. Lorsque nous travaillons dans cet état, la motivation est intégrée et le travail devient un plaisir en soi.

Le « flow » offre une alternative radicale aux idées largement répandues sur ce qui motive les gens au travail. 

Bien sûr, cela ne signifie pas pour autant que les incitations n’ont pas d’importance. Il y a de la valeur dans les critiques et les promotions, ou encore les primes. Mais les facteurs de motivation externes ne sont pas les plus puissants et ne sont pas suffisants.

Daniel Goleman rapporte une expérience : lorsque des scientifiques demandent de tenir un journal d’activité à des employés pour noter ce qu’ils ressentent, il ressort clairement de cette étude que le bien-être ressenti est lié au plaisir pris à la tâche. 

Les incitations traditionnelles passent donc à côté de l’essentiel lorsqu’il s’agit d’amener les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour atteindre ce niveau, les gens doivent aimer ce qu’ils font et trouver du plaisir à le faire.

Motivation — Compétences 

3 compétences de motivation caractérisent les stars performers : 

Motivation pour les réalisations : s’efforcer d’améliorer ou atteindre un niveau d’excellence.

Engagement : adopter la vision et les objectifs de l’organisation ou du groupe.

Initiative et optimisme : saisir les opportunités et être capable de résilience.

Partie 3 — Intelligence Émotionnelle 2 : Les compétences sociales

Chapitre 7 — Le radar social

Sentir ce que les autres ressentent sans le dire, voilà l’essence de l’empathie. Les personnes nous disent rarement avec des mots ce qu’ils ressentent ; au lieu de cela, ils nous l’indiquent dans le ton de leur voix, dans leur expression faciale et via d’autres expressions non verbales. 

La capacité à détecter ces signaux subtils s’appuie sur des compétences plus élémentaires, en particulier la conscience de soi et la maîtrise de soi. 

En effet, sans la capacité de sentir nos propres sentiments — ou les empêcher de nous submerger — nous serions désespérément hors de contact avec les humeurs des autres.

L’empathie est notre radar social. En l’absence d’une telle sensibilité, les gens sont « absents ». Être émotionnellement sourd conduit à la maladresse sociale, que ce soit à travers une mauvaise interprétation des sentiments d’autrui ou par un manque de tact. 

L’empathie nécessite d’être capable de lire les émotions d’autrui. À un niveau supérieur, elle implique de détecter et de répondre aux préoccupations ou aux sentiments tacites d’une personne. 

Au plus haut niveau, l’empathie consiste à comprendre les problèmes ou les préoccupations qui se cachent derrière les sentiments d’autrui.

Empathie — Compétences 

L’empathie représente la compétence de base pour toutes les compétences sociales importantes dans le milieu professionnel. 

Il s’agit notamment de :

Comprendre les autres : sentir les sentiments et les points de vue des autres et s’intéresser activement à leurs préoccupations. 

Être orienté « service » : anticiper, reconnaître et répondre aux besoins des clients. 

Tirer parti de la diversité : cultiver les opportunités en rencontrant des personnes différentes. 

Être sensibilisé politiquement : être capable de « décoder » les courants politiques et sociaux au sein d’une organisation.

Chapitre 8 — L’art de l’influence 

Influencer l’état émotionnel d’une autre personne est parfaitement naturel ; nous le faisons constamment, soit en « atténuant » soit en « augmentant » les émotions des autres. Ces influences réciproques sont une sorte de virus social qui s’exerce pour le meilleur comme pour le pire.

Cet échange émotionnel constitue une économie interpersonnelle invisible qui fait partie de toute interaction humaine. Toutefois, elle est généralement trop subtile pour être remarquée. 

L’économie émotionnelle est la somme totale des échanges des sentiments au sein de relations déterminées (couple, groupe, société). 

De manière plus ou moins fine, nous nous sentons tous un peu mieux (ou pire) après une interaction. Autrement dit, chaque rencontre peut être pondérée le long d’une échelle allant de l’émotion toxique au sentiment de plénitude. 

Bien que son fonctionnement soit en grande partie invisible, cette économie peut avoir d’immenses avantages pour une entreprise ou pour le ton de la vie organisationnelle.

Quelle que soit l’entreprise, les éléments émotionnels jouent un rôle crucial et l’influence y est bel et bien présente au quotidien. La compétence émotionnelle nécessite d’être capable de se mouvoir aisément dans ses sous-courants émotionnels. 

Les personnes les plus efficaces dans les organisations utilisent naturellement leur radar social pour détecter comment les autres réagissent, et elles affineront leur propre réponse afin de diriger l’interaction dans la meilleure direction.

Aptitudes sociales — Compétences

Ces compétences sociales se divisent en 5 sous-compétences ou aptitudes : 

Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion. 

Communication : envoyer des messages clairs et convaincants. 

Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords. 

Leadership : inspirer et guider. 

Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.

Chapitre 9 — Collaboration, équipes et le QI de groupe

Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est plus performante que la meilleure personne de l’équipe ? 

Cette question est essentielle. Lorsqu’une équipe fonctionne bien, elle augmente le « QI du groupe », c’est-à-dire la somme totale des meilleurs talents de chaque membre de ladite équipe. 

Autrement dit, les résultats ne sont pas simplement additifs mais multiplicatifs, et les meilleurs talents d’une personne se démultiplient pour produire des résultats bien au-delà de ce qu’elle aurait normalement pu faire (ou cru pouvoir faire). 

L’explication de ce phénomène exceptionnel réside dans les relations tissées entre les membres — ou si vous préférez, dans la chimie qui se crée entre les membres.

Daniel Goleman rapporte en effet une étude menée auprès de 60 équipes de travail dans une grande entreprise américaine de services financiers. 

Cette investigation a révélé que le bon fonctionnement d’une équipe était lié à plusieurs facteurs, mais que la dimension qui comptait le plus était l’élément humain — c’est-à-dire la façon dont les membres interagissaient les uns avec les autres et les autres personnes avec lesquelles l’équipe se connectait.

Coordination sociale — Compétences 

Plusieurs compétences des star performers sont enracinées dans les talents humains de base de la coordination sociale : 

Construire des liens : nourrir des relations qui ont du sens. 

Collaboration et coopération : travailler avec les autres pour atteindre des objectifs partagés.

Esprit d’équipe : créer une synergie dans la réalisation des objectifs du groupe.

Partie 4 — Intelligence Émotionnelle 2 : Un nouveau modèle d’apprentissage

Chapitre 10 — L’erreur à 10 milliards de dollars

Aujourd’hui, des millions et des millions de dollars sont gaspillés dans des programmes de formation qui n’ont pas d’impact durable — ou pas d’effet du tout — sur la construction de la capacité émotionnelle. Cela équivaut à une erreur de 10 milliards de dollars. 

La culture de la compétence émotionnelle nécessite une compréhension des principes fondamentaux du changement de comportement. Ce qui n’est malheureusement pas le cas, la plupart du temps. 

Lorsque des chercheurs ont demandé aux entreprises de Fortune 500 pour quelles raisons leurs programmes étaient difficiles à évaluer, la plainte la plus courante était la difficulté à mesurer les compétences transversales telles que les compétences émotionnelles. 

Pour aider à changer cela, le Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations a été mis en place. Cofondé par Daniel Goleman, il se compose de chercheurs et de praticiens d’écoles de commerce, du gouvernement fédéral, de sociétés de conseil et d’entreprises. 

Le Consortium a étudié la littérature scientifique sur le changement de comportement et a disséqué des programmes de formation particulièrement réussis afin de dégager des lignes directrices. 

Leur but ? Créer de meilleures pratiques en matière d’enseignement des compétences basées sur l’intelligence émotionnelle.

Voici les 14 lignes directrices qui ont été proposées : 

Évaluer le travail. La formation devrait se concentrer sur les compétences les plus nécessaires à l’excellence dans un emploi ou un rôle donné.

Évaluer l’individu. Le profil des forces et des limites de la personne doit être évalué afin d’identifier ce qui doit être amélioré. 

Promettre des évaluations avec soin. La rétroaction sur les forces et les faiblesses d’une personne comporte une charge émotionnelle. 

Mesure de la préparation. Les gens sont à différents niveaux de préparation.

Motiver. Les gens apprennent dans la mesure où ils sont motivés et font de la compétence un objectif personnel pour le changement. 

Rendre le changement autogéré. Lorsque les gens dirigent leur programme d’apprentissage, en l’adaptant à leurs besoins, à leurs circonstances et à leur motivation, l’apprentissage est plus efficace.

Concentrez-vous sur des objectifs clairs et gérables. Les gens ont besoin de clarté sur ce qu’est la compétence et les étapes nécessaires pour l’améliorer.

Prévenir les rechutes. Les habitudes changent lentement, les rechutes et les glissades n’ont pas besoin de signaler une défaite.

Donnez votre avis sur les performances. Les commentaires continus encouragent et aident à diriger le changement. 

Encourager la pratique. Un changement durable nécessite une pratique soutenue à la fois au travail et en dehors. 

Organiser le soutien. Les personnes partageant les mêmes idées qui essaient également d’apporter des changements similaires peuvent offrir un soutien continu crucial. • Fournir des modèles. Les personnes de haut niveau et très efficaces qui incarnent la compétence peuvent être des modèles qui inspirent le changement. 

Encourager. Le changement sera plus grand si l’environnement de l’organisation soutient le changement, valorise la compétence et offre une atmosphère sûre pour l’expérimentation. 

Renforcer le changement. Les gens ont besoin de reconnaissance — pour sentir que leurs efforts de changement comptent. 

Évaluer. Établir des moyens d’évaluer l’effort de développement pour voir s’il a des effets durables.

Chapitre 11 — Meilleures pratiques 

Bien que presque tous les programmes de développement de l’intelligence émotionnelle comprennent au moins quelques-unes de ces « bonnes pratiques », l’auteur note qu’elles bénéficient d’une plus grande puissance lorsqu’elles sont utilisées en combinaison.

Ces 14 lignes directrices offrent un plan précis pour l’enseignement — et l’apprentissage — de l’intelligence émotionnelle. 

Les 14 lignes directrices de l'intelligence émotionnelle en détail

Évaluer le travail. Une question de base doit être posée avant toute formation : que faut-il pour faire ce travail de façon excellente ? 

Évaluer l’individu. L’évaluation idéale doit se faire à 360 degrés (plusieurs perspectives). 

Réaliser les évaluations avec soin. Faire preuve d’empathie, de sensibilité et de délicatesse lors des évaluations. 

Mesurer la préparation. Attendre que les personnes soient prêtes au changement pour les faire agir effectivement. 

Motiver. Plus les gens sont motivés pour apprendre, plus la formation est efficace pour eux. 

Rendre le changement autogéré. Aligner le plan d’apprentissage aux vies, aux intérêts, aux ressources et aux objectifs de ceux qui apprennent.

Se concentrer sur des objectifs clairs et réalisables. Décomposer les objectifs en étapes plus petites offre des défis plus concrets et des succès plus faciles. 

Prévenir les rechutes. Les gens doivent être avertis au début de la formation qu’ils sont susceptibles de vivre de mauvais jours lorsqu’ils reviennent à leurs mauvaises habitudes. Il faut alors leur montrer comment tirer parti de ces rechutes. 

Donner son avis sur les performances. Permettre à chacun de donner son sentiment sur l’apprentissage et de dire où il en est avec lui-même. 

Encourager la pratique. Privilégier la répétition ; refaire, encore et encore. 

Organiser le soutien. Le mentorat peut servir de base pour renforcer la compétence émotionnelle. 

Fournir des modèles. L’imitation va de pair avec la répétition ; c’est en imitant que nous apprenons le mieux. 

Encourager et renforcer. Créer des incitations qui donnent envie d’acquérir les compétences. 

Évaluer. Mesurer de façon objective les avancées et inclure des mesures de rendement au travail.

Partie 5 — Intelligence Émotionnelle 2 : L’organisation émotionnellement intelligente 

Chapitre 12 — Prendre le pouls de l’organisation

Une organisation émotionnellement intelligente doit accepter de se diriger vers des valeurs. La clarté sur les valeurs, l’esprit et la mission d’une organisation conduit à une confiance en soi décisive qui facilite le processus de prise de décision de l’entreprise. 

Autrement dit, un énoncé de mission organisationnelle remplit une fonction émotionnelle : articuler l’idée et donner le sentiment concret que ce que nous faisons ensemble en vaut la peine. 

Par ailleurs, travailler pour une entreprise qui mesure son succès à l’aune de la conformité à ses valeurs — et pas seulement à partir de ses revenus — constitue, pour chaque employé, un facteur d’augmentation d’énergie et d’investissement.

Bien gérer les émotions 

Il peut être très utile de connaître les sentiments de vos collaborateurs. Pourquoi ? Car leurs états émotionnels disent quelque chose de l’état de santé de votre organisation. 

Prenons un exemple : envisagez une division de centrale à gaz chez Petro-Canada, la plus grande entreprise de raffinage de pétrole et de gaz du pays. Il se trouve qu’une vague d’accident eut lieu là-bas durant une époque. 

Voici, après analyse, la conclusion du chercheur :

« J’ai découvert que dans la culture macho de l’industrie pétrochimique, les gars ne reconnaissaient jamais leurs sentiments. Si quelqu’un venait au travail avec la gueule de bois, préoccupé par un enfant malade ou contrarié par une querelle avec sa femme, ses collègues de travail ne lui demandaient jamais comment il allait ce jour-là ou s’il était assez en forme pour être bon au travail. Le résultat est que le gars risque d’être inattentif et de causer un accident. »

En d’autres termes, l’ignorance des émotions au travail a un coût humain. 

En l’occurrence, l’entreprise a lancé une série d’ateliers pour les équipes « afin de leur faire voir que ce qu’ils ressentent a des conséquences — et que c’est important. Ils ont vu qu’ils devaient prendre soin les uns des autres et qu’ils se rendaient service à eux-mêmes en vérifiant comment ils allaient ». 

Suite à ces ateliers, quelques règles ont été mises en place et leur bilan de sécurité s’est amélioré.

Chapitre 13 — Le cœur de la performance

L’argument le plus fort en faveur de l’avantage économique de l’intelligence émotionnelle dans les organisations a été fourni par le chercheur Jac Fitz-Enz, de l’Institut Saratoga, dans le cadre d’un projet parrainé par la Society for Human Resource Management. 

Depuis 1986, l’Institut a recueilli des données auprès de près de 600 entreprises de plus de 20 industries, détaillant les politiques et les pratiques.

Ils ont analysé les meilleures entreprises. Celles-ci ont été sélectionnées en fonction de leur rentabilité, de leurs cycles de ventes, de leur volume et d’autres indices de performance pertinents.

Les 8 pratiques suivantes de gestion des ressources humaines ont été identifiées comme socle commun :

Équilibre entre les aspects humain et financier de l’agenda de l’entreprise.

Engagement clair et stratégie à long terme.

Initiative visant à stimuler l’amélioration des performances.

Communication ouverte et renforcement de la confiance entre les différentes parties prenantes.

Relations ouvertes entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise 

Collaboration, soutien et partage des ressources.

Innovation, prise de risques et dynamique d’apprentissage collectif.

Passion pour la compétition et l’amélioration continue.

Cette liste est intrigante en raison des similitudes évidentes entre ces pratiques organisationnelles et les compétences émotionnelles qui caractérisent les individus hautement performants.

Toutefois, ces capacités concernent ici l’observation des entreprises les plus performantes et non les individus eux-mêmes. 

Il est donc possible d’en conclure que, tout comme pour les individus, les compétences émotionnelles sont essentielles aux organisations. 

Le succès de toute entreprise repose donc au moins sur la réussite au niveau de 3 domaines : 

Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ; 

Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ; 

Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.

Conclusion — Quelques remarques/pensées finales

Il est possible d’enseigner et d’apprendre l’intelligence émotionnelle. Individuellement, nous pouvons ajouter ces compétences à notre trousse de survie au travail. Et c’est plus que jamais nécessaire aujourd’hui ! 

Pour les entreprises de toutes sortes, le fait que les compétences émotionnelles puissent être évaluées et améliorées suggère aussi autre chose : à savoir que la performance — et donc la compétitivité — peut être améliorée. 

L’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société passe par 3 phases :

Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle. 

Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective. 

Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.

Bien sûr, l’intelligence émotionnelle n’est pas une solution miracle. L’écologie d’une société est extraordinairement complexe et aucune intervention ne peut résoudre tous les problèmes en une seule fois. 

Mais une chose est sûre : si l’ingrédient humain est ignoré, alors il est sûr que les choses ne fonctionneront pas, ou iront de pis en pis. 

Conclusion sur « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :

Ce qu’il faut retenir de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :

Le secret du succès n’est pas ce que vous avez appris à l’école ! 

Ce qui compte le plus, ce n’est pas l’excellence académique, ni un diplôme d’école de commerce, ni même un savoir-faire technique ou une dizaine d’années d’expérience. 

Ce qui distingue les star performers des autres, c’est l’intelligence émotionnelle. 

Bonne nouvelle ! 

L’intelligence émotionnelle est constituée d’un ensemble de compétences que tout le monde peut acquérir. 

Dans ce livre qui se lit comme un guide pratique, Daniel Goleman identifie une à une ces compétences clés, expose leur importance et montre comment elles peuvent être encouragées. 

Avant d'aller plus loin, retenez donc ceci : plus la position sociale d’une personne est élevée et plus il est probable que l’intelligence émotionnelle soit présente — surtout lorsque les positions requièrent du leadership.

De façon individuelle, c’est l’ingrédient indispensable pour progresser dans n’importe quel domaine, et cela même dans les carrières de haute technologie. 

Mais c'est aussi vrai au niveau collectif : les organisations qui apprennent à fonctionner de manière émotionnellement intelligente sont celles qui resteront en première position sur le marché, aujourd’hui comme demain.

En lisant cet ouvrage, vous comprendrez plus précisément comment fonctionne l’intelligence émotionnelle et pourquoi elle peut être cruciale pour votre carrière. 

Et si vous voulez aller encore plus loin, vous pourrez aussi consulter les nombreuses annexes présentes à la fin du livre !

Points forts :

Un document complet et très bien structuré,

Des pistes d’actions claires pour les individus comme pour les entreprises ;

De nombreuses sources et des explications sur la méthodologie de recherche (dans les annexes, notamment).

Point faible :

Ce n’est pas vraiment un point faible, mais plutôt une impression : si vous pouvez lire l’anglais, lisez plutôt cette version. C’est toujours mieux de consulter le document original !

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman

Les trois catégories des compétences personnelles :

Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.

Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.

Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman

1. Comment le public a accueilli le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?

Ce livre comme le tome 1a été très bien accueilli par le public de par son grand succès. Il devient aussi un peu plus tard un best-seller.

1. Quel fut l’impact du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?

Ce livre a permis à une multitude de personnes d'apprendre à mieux se connaitre et mieux appréhender leurs relations avec les autres conjoints, mais, enfants, collaborateurs.

1. À qui s’adresse le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?

Ce livre s’adresse au commun des mortels.

1. Quels sont les trois niveaux de réussite sur lesquels repose le succès de toute entreprise ?

Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ; 

Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ; 

Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.

1. Quelles sont les 3 phases de l’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société ?

Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle. 

Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective. 

Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.

Compétences émotionnelles plus particulières vs Compétences sociales

Compétences émotionnelles plus particulières Compétences sociales

Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices. Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion.

Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité. Communication : envoyer des messages clairs et convaincants.

Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations. Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords.

Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis. Leadership : inspirer et guider.

Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations. Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.

Qui est Daniel Goleman ?

Né à Stockton, en Californie, Daniel Goleman est diplômé du Amherst College. Il a également étudié à Harvard et obtenu un doctorat en psychologie clinique et en développement de la personnalité. C'est là qu'il a rencontré le professeur David Mc Clelland, qui l'a encouragé à écrire sur le QI. Depuis, il est devenu l'un des plus grands experts mondiaux de l'intelligence émotionnelle et donne des conférences dans le monde entier. Il a également voyagé en Inde, où il a appris la méditation, et est membre de l'Institut Mind and Life, qui favorise les rencontres entre la science et le bouddhisme. Il a tenu pendant plusieurs années une chronique scientifique dans le New York Times et a enseigné à Harvard. Son travail souligne l'importance de l'autodiscipline et de la persévérance. Il vit aujourd'hui dans le Massachusetts avec sa femme, la psychothérapeute Tara Bennett-Goleman, et leurs deux enfants.

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Résumé de « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart : un manuel exhaustif pour savoir comment mesurer vos actions de communication et trouver les indicateurs pertinents dans le nouveau monde numérique.

Thierry Libaert et Jacques Suart, 2019, 194 pages.

Chronique et résumé de « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart

Chapitre 1 : Pilotez votre communication - le nouvel environnement de la communication

Les auteurs choisissent de retenir 20 tendances actuelles dans le livre Pilotez votre communication. Parfois contradictoires, qui jouent un rôle dans les politiques de communication des entreprises :

Perte de confiance dans les organisations et pessimisme de la population française ;

Demande de transparence du public vis-à-vis des organisations ;

Poids trop important de la mesure des outils de communication, plutôt que de la mesure des objectifs finaux ;

Spécialisation de la fonction « communication » des entreprises et création d’un domaine d’expertise propre ;

Changement du rôle du « responsable communication » d’une entreprise, davantage intégré à la réflexion sur la stratégie et les résultats de l’organisation ;

Importance nouvelle de la communication de crise, qui devient presque « quotidienne » ;

Modification des identités visuelles des marques, vers plus de simplicité, de rondeurs et d’ouverture ;

Rapprochement de la communication, insistance sur le lien créé avec le client ;

Numérisation des supports et création de nouvelles compétences liées au digital ;

Révolution dans le domaine de la communication financière ;

Augmentation du recours au droit et aux normes dans la communication ;

« Révolution Internet » de la communication et invention d’une nouvelle manière de communiquer ;

Accélération de la communication, réactivité accrue ;

Nouveautés économiques, notamment liées à l’économie circulaire et collaborative ;

Responsabilité nouvelle, recherche de solutions authentiques en dehors du greenwashing ;

Diminution forte des budgets pour l’événementiel et le mécénat ;

Remise en question des fondamentaux de la communication interne ;

Fusions et transformations des services « com » des entreprises ;

Personnalisation de la publicité via l’intermédiaire de la gestion de données ;

Internationalisation de la communication d’entreprise.

1. L’accélération du temps

Constat

C’est d’abord un constat : les professionnels de la communication — les communicants — considèrent leur métier comme « stressant » et ont l’impression d’exercer un métier de « pompier », courant toujours derrière la dernière crise.

Désormais, les plans de communication ne se font plus sur 5 ans mais annuellement. Le temps leur manque aussi pour simplement planifier correctement leurs actions.

« Le cercle devient donc totalement vicieux. Les communicants n’ont pas le temps de se projeter dans un long terme qui faciliterait leur prise de décision autour d’axes stratégiques délimités. La stratégie cède alors le pas à la tactique, l’instantanéité et la réactivité deviennent les objectifs centraux et, en conséquence, la qualité première exigée du communicant est l’agilité. » (Pilotez votre communication, p. 10)

Assez logiquement, la diffusion des messages va, elle aussi, de plus en plus vite. Nous sommes pris dans une sorte de « zapping communicationnel ». Il faut toutefois noter la stabilité de certains messages de grandes entreprises, telles que :

Coca-Cola et le plaisir ;

McDonalds et la simplicité ;

Danone et la santé par l’alimentation.

Toutefois, beaucoup d’entreprises font trop souvent varier leur message. Il faut y voir une forme de « frénésie de communication » qui est due, notamment, à la généralisation du big data. 

Compréhension

Ce phénomène est structurel, c’est-à-dire qu’il touche l’ensemble du secteur et s’appuie sur des causes profondes de changement. Pour répondre à cette accélération et à cette perte de vue à long terme, les communicants ont développé de nouveaux outils nommés « tableaux de bord de pilotage », qui permet de visualiser un certain nombre d’indicateurs.

Dès qu’un indicateur (par exemple, l’indicateur « responsabilité sociale ») chute, les communicants s’empressent de créer une communication appropriée pour revaloriser cette valeur auprès du public. Et ainsi de suite, sans véritable stratégie rigoureuse derrière.

Internet joue un rôle important dans ce phénomène d’accélération. L’évaluation de la communication peut se faire en temps réel, mais pas seulement. Les bad buzz (critiques de la marque) obligent les professionnels à réagir très vite. La conversation avec le public — sur un maximum de réseaux sociaux — est désormais permanente. D’autres facteurs sont indiqués par les auteurs p. 13-14.

Conséquences

Deux conséquences négatives en termes de réputation peuvent être signalées :

Fragilisation de l’image de marque par la succession de signes et messages différents ;

Perte de visibilité dans le flux constant des messages.

Finalement :

« Il y a un paradoxe actuel dans le décalage entre une communication des organisations qui est à un niveau élevé de professionnalisation et le constat d’une absence majeure de crédibilité de ses discours. » (Pilotez votre communication, p. 15)

Autrement dit, les professionnels de la communication sont de plus en plus nombreux et qualifiés, mais leurs actions ont de moins en moins de valeur et d’intérêt !

Tendances

Les auteurs plaident pour une slow communication. Selon eux, cette approche — qui met en avant la nécessité de retrouver le temps long de la stratégie, notamment pour aborder les questions de responsabilité sociale des entreprises (RSE) — est la plus efficace. 

La slow communication se focalise moins sur la réputation que sur la relation, en cherchant notamment à co-construire le sens et les objectifs pérennes de l’organisation.

La transformation permanente

Face à la transformation permanente des entreprises et des contextes mouvants dans lesquels elles évoluent, la nécessité d’indicateurs de pilotage devient chaque jour plus grande. Les communicants doivent engager des actions de façon précise, en associant le temps court (instantanéité) et le temps long (croissance, pérennité de l’entreprise).

1. L’impact de l’écosystème

Mettre le client au centre

« Dans le nouvel écosystème, le client occupe la place centrale. La méthode du Net Promoter Score mesure la satisfaction du client (impact, mémorisation, agrément) et l’organisation des directions de communication prend en compte dans chacun de ses grands domaines (…) cet impératif. » (Pilotez votre communication, p. 19)

Fred Reichheld, auteur de The Ultimate Question, est le créateur de cette méthodologie. L’idée est d’évaluer la volonté du client de recommander le produit/service de l’entreprise en lui posant la question suivante, la plupart du temps par mail :

« Quelle est la probabilité que vous recommandiez la marque à un ami ou à un collègue ? »

3 catégories d’utilisateurs peuvent être créées (à partir des réponses de 0 à 10) :

Promoteurs ;

Passifs ;

Détracteurs.

Gérer la complexité

Certains considèrent que cet outil est trop simple. Des entreprises, telles que BNP Paribas, cherchent à aller plus loin en justifiant leur activité devant le public et en cherchant à évaluer l’opinion que celui-ci se fait de la « raison d’être » de l’entreprise. C’est un travail plus complexe qui exige d’autres fonctions, telles que celle de « Directeur de l’engagement ».

Rendre ses audiences actives

La multitude des canaux de communication et la vitesse de propagation des messages (bons ou mauvais) obligent les communicants à faire usage de tableaux de bord pour piloter leur communication. Certains nouveaux indicateurs voient le jour, tels que :

La mesure d’engagement ;

Le taux d’usage réel et de pénétration de l’intranet ;

Le nombre de journalistes qui suivent l’entreprise.

S’ouvrir aux acquis de la recherche

Malheureusement, les travaux universitaires restent globalement imperméables au monde « pratique » de la communication d’entreprise. Pour les auteurs, c’est particulièrement dommageable, car ceux-là pourraient aider ceux-ci, en leur fournissant des informations et des hypothèses établies grâce à des méthodes scientifiques.

1. La création de valeur au cœur du métier

La création de valeur, notamment via la création de contenu, est au cœur du métier de communicant aujourd’hui. Les consommateurs veulent partager leur avis ; ce qui est logique, puisqu’ils deviennent de plus en plus sollicités pour le faire.

La solution pour communiquer efficacement n’est pas simple, mais elle passe par :

Un ancrage fort, des convictions, du sens (vision, mission, ambition) ;

Une capacité à répondre rapidement et de façon « agile ».

« Il faut communiquer pour croître, se développer et réussir », rappellent les auteurs. Or, cela passe par l’attention au client. La focalisation de certaines directions sur le « process » (gestion, discipline, optimisation des coûts) ne doit pas être l’alpha et l’oméga de la logique entrepreneuriale. 

« Si la conformité aux règles est nécessaire, elle doit également laisser la place à l’imagination et à la créativité. » (Pilotez votre communication, p. 22)

Chapitre 2 : Pilotez votre communication - les nouveaux enjeux

1. Transformer le lien en relation durable

En réalité, le lien n’est pas seulement le « like » des réseaux sociaux. Celles et ceux qui se bornent à cet indicateur ont la vue trop courte. Cela dit, la multiplication des canaux de communication (réseaux sociaux, blogs, etc.) oblige l’entreprise à travailler avec soin la cohérence de son image et à évacuer aussi vite que possible les « mauvais » messages.

1. Intégrer les risques

Aujourd’hui, la communication de crise est devenue le pain quotidien des communicants. Mais il faut encore distinguer entre le management des risques et le risque de communication. C’est-à-dire ?

Le management des risques

Nous vivons de manière générale dans une société de plus en plus risquée. Ce « risque croissant » prend forme en communication avec la méfiance croissante du public et la diffusion des fake news, mais aussi avec les dangers liés à la cybersécurité ou les coupes budgétaires qui réduisent les moyens financiers, notamment. Tous ces éléments concourent à accroître le risque d’une communication « ratée ».

Il faut donc apprendre à piloter le risque lorsque vous communiquez. Que vous soyez en train de penser à la cohérence à long terme de la marque ou que vous réagissiez aux derniers inputs des réseaux sociaux, vous devez le prendre en compte.

Bien sûr, il y a des intensités de crise différentes. Et il faut aussi savoir reconnaître les véritables feux de forêt lorsqu’ils apparaissent, afin de sélectionner judicieusement vos interventions. Un bad buzz peut avoir moins d’importance, même s’il prend une tournure virale étonnante, que quelques lignes dans un journal national prestigieux.

C’est notamment au niveau de la responsabilité sociale de l’entreprise que les organisations sont le plus lourdement critiquées. Les ONG environnementales, entre autres, exercent une lourde pression. D’autant plus que celles-ci manient bien l’outil numérique.

En gestion des risques, vous devrez être attentif à ces indicateurs (fournis par Entreprises & Médias) :

Nombre de messages négatifs et portée ;

Poids des contenus négatifs diffusés par les influenceurs ;

Volume et évolution des réclamations ;

Indicateurs RH (taux d’absentéisme, grèves, etc.) ;

Indicateurs RSE ;

Taux de confiance des publics externes et collaborateurs (voir l’encadré dans Pilotez votre communication, p. 32)

Le risque de communication

« La communication en elle-même est devenue une activité à risque », affirme l’auteur. La communication sensible cherche à répondre à ce problème. Il s’agit de prendre en compte les effets potentiellement dévastateurs d’erreurs en apparence anecdotiques. 

Il faut, par exemple, être très attentif à ne pas véhiculer de stéréotypes sexistes. Un simple choix de couleurs rose/bleu (rose pour les filles, bleu pour les garçons) peut soulever une tempête d’indignation et endommager durablement la réputation d’une entreprise.

Pour naviguer dans ces eaux, il faut d’abord chercher à comprendre le contexte dans lequel vous diffusez votre message. Vous pouvez aussi chercher à créer le « choc » ou le « scandale », mais cette approche peut très vite se retourner contre vous.

Pour évaluer la « dangerosité » de votre communication, vous devrez faire des tests. Trois moyens sont mentionnés par les auteurs :

Le prétest, quantitatif ou qualitatif (visant à demander l’avis des consommateurs eux-mêmes — classique, mais onéreux) ;

L’avis des parties prenantes (sous-traitants, etc.) ;

Le test du naïf (avis d’un collaborateur étranger à la campagne de communication — la solution meilleur marché).

1. Le rôle stratégique et opérationnel de la fonction

La communication est une fonction qui a toute sa place auprès des dirigeants de l’entreprise. La particularité de ce « discours stratégique » est qu’il met en évidence que l’entreprise ou l’organisation est en « transformation permanente ».

Chaque fois qu’un changement s’opère, la communication intervient pour créer la continuité et expliquer, rassurer le public et les parties prenantes. C’est aussi la raison pour laquelle il est compliqué de sous-traiter la communication d’une entreprise ou d’une organisation.

Chapitre 3 : Pilotez votre communication - Les indicateurs de pilotage

Il existe aujourd’hui un grand nombre d’indicateurs de pilotage et le communicant a, en cette matière, plutôt l’embarras du choix. Encore faut-il bien choisir ! 

1. Une intégration progressive

Mais commençons par voir ce qui a mené à cette situation.

Besoin, pour les communicants d’entreprise, de se justifier en exhibant des résultats concrets, chiffrables ;

Comparaison avec les autres secteurs de l’entreprise, comme le marketing, qui évalue plus efficacement le retour sur investissement ;

Demande forte, de la part de la Direction, de pouvoir agir vite sur la base de données stables ;

Contrôle interne des départements de communication ; 

Évaluation des collaborateurs et création de critères objectifs de rémunération ;

Nécessité de construire des indicateurs innovants, différents de ceux du marketing ou de la presse classique ;

Focalisation sur les résultats obtenus par rapport aux cibles précises visées ;

Demande d’information sur l’état des lieux de la communication en continu.

Face à ces pressions de toutes sortes, les communicants ont développé leurs propres indicateurs, plus ou moins inspirés d’autres disciplines. Le choix d’un indicateur précis dépend bien sûr de plusieurs facteurs et doit évidemment répondre au besoin précis d’évaluation à un moment X. 

Pour se repérer, retenons qu’il existe 4 grands axes à prendre en compte :

Pilotage (évaluer la conduite d’un programme en cours) ;

Anticipation (créer ou adapter une stratégie en fonction de prévisions) ;

Résultat (faire le point sur la réussite ou l’échec d’un programme lorsque celui-ci s’achève) ;

Performance (juger de la qualité et de l’efficience des moyens mis en œuvre.

Les auteurs font état d’une autre manière de distinguer les indicateurs en fonction du type de mesure souhaité. Vous distinguerez alors entre les :

Inputs ;

Outputs ;

Outtakes ;

Outcomes ;

Outflows [voir p. 48).

Dans la fiche pratique proposée p. 49, les auteurs proposent une mesure des objectifs qui ressemble fort à la méthode des objectifs SMART [pour en savoir plus sur cette méthode, voir par exemple la chronique de Le coaching avec la PNL pour les Nuls].

1. Gérer la complexité

Pour faire face au nombre grandissant d’indicateurs, le communicant doit faire usage de sa raison et bien choisir. Il est préférable d’avoir un nombre restreint d’indicateurs clés [KPI]. Les auteurs conseillent en particulier :

Le Net Promoter Score ;

Le taux d’engagement ;

La contribution à la chaîne de valeur.

Éventuellement complétés avec le :

Pourcentage de couverture média positive ;

Taux de notoriété ;

Taux de notoriété qualifiée parmi les cibles principales ;

Et enfin taux de satisfaction des utilisateurs du site web et des comptes numériques [p. 52].

1. L’évaluation en question

Il est important de souligner les progrès qui ont été faits en matière d’évaluation des actions de communication depuis une quinzaine d’années. C’est un point positif qui aide les communicants à se professionnaliser et à trouver leur place au sein de l’entreprise.

L’intégration progressive de l’évaluation

Quelles sont les dates clés de la transformation de la communication vers la prise en compte de l’évaluation et des indicateurs ?

1977 : Conférence de James Grunig, l’un des fondateurs des relations publiques modernes, mettant en avant l’importance de l’évaluation.

1993 : Publication d’une feuille de route par Lindenman [société allemande de relations publiques] qui fait référence.

1994 : Publication du Gold paper on evaluation de l’Association internationale des relations publiques.

1996 : Développement d’un modèle original intégrant le retour sur investissement par la Société suédoise des relations publiques.

2010 : Déclaration de Barcelone élaborée par 16 organisations internationales de relations publiques.

L’évaluation, un outil faillible

Pour qu’il soit opérationnel, un indicateur doit d’abord définir clairement son objet. C’est une remarque moins évidente qu’il n’y paraît. En effet, certains critères peuvent s’entendre différemment et il est parfois difficile d’établir clairement ce qui est évalué.

En matière de communication, le retour sur investissement [ROI] est difficilement calculable. Pourquoi ? Notamment car les actions des relations publiques ne rapportent « rien », financièrement parlant, dans l’immédiat. 

Il est donc difficile d’établir un ROI monétaire. Une alternative a été proposée : le Social ROI [SROI] :

« En clair, il s’agit d’estimer la valeur des changements effectués à la suite d’actions de communication. Ainsi, une campagne visant une meilleure alimentation peut déboucher sur des bénéfices en termes de réduction des dépenses de santé. » [Pilotez votre communication, p. 56]

Toutefois, même ces tentatives sont critiquées par certains spécialistes, qui considèrent qu’il est difficile d’estimer objectivement le rapport coûts/bénéfices.

Peut-on croire le palmarès de réputation ?

Les directions d’entreprises sont souvent tentées de se référer à ces mesures que sont les palmarès de réputation. Le baromètre Posternak-La Matrice est l’un des plus connus en France et répertorie, depuis 1990, les 30 plus grandes entreprises françaises.

Les auteurs formulent toutefois 5 critiques :

Variation des classements [parfois grande] en fonction des sources et des données ;

Difficulté à évaluer concrètement, en termes financiers, les valeurs d’image des entreprises ;

Incapacité de ces classements à prendre en compte le secteur des entreprises ;

Prise en compte difficile de l’actualité ;

Existence d’autres facteurs que la communication dans l’image d’une entreprise.

Les obstacles et dérives potentielles

Pour continuer leur analyse, Thierry Libaert et Jacques Suart dressent une liste de 7 erreurs à ne pas commettre si vous voulez utiliser des indicateurs pour mesurer votre communication :

L’indicateur ne doit pas se substituer à l’objectif de la communication ;

Le tableau de bord ne doit pas freiner la créativité en devenant un « carcan réducteur d’innovation et de prise de risques » [p. 59] ;

La volonté de tout chiffrer est inefficace et ne permet pas de rendre compte de certains traits [il est parfois préférable, par exemple, d’utiliser d’autres formes de représentations comme le mapping] ;

Une segmentation trop importante des cibles ;

Le manque de réflexion [souvent par manque de temps] sur les meilleurs outils à employer ;

L’absence de critique sur le tableau de bord et les indicateurs ;

Ne pas voir que le tableau de bord est un objet social à utiliser avec prudence dans ses relations.

Le choix des indicateurs

Le tableau de bord est un « outil de dialogue avec le management et les équipes [qui] permet le reporting pour l’action » [p. 63]. Il est donc important de bien choisir ses indicateurs afin de donner les bons signaux, créer des priorités et donner des pistes pour l’action.

Pour les sélectionner, vous veillerez à réfléchir à ceux qui sont compréhensibles pour votre audience. Ils doivent permettre d’engager la conversation plutôt que de se justifier. Les auteurs conseillent de prendre en compte les 3 éléments les plus critiques de la stratégie d’entreprise pour vous décider.

La présentation du tableau de bord

L’évaluation se faisant omniprésente, les indicateurs concernent chaque phase d’action de communication et non pas seulement le début [conception] et la fin [résultats]. 

Par ailleurs, il faut voir que le tableau de bord s’inscrit lui-même dans un processus en 5 phases :

Plan de communication ;

Choix des indicateurs ;

Mise en œuvre de l’évaluation ;

Synthèse dans le tableau de bord ;

Management de la communication.

Désormais — les auteurs y insistent —, l’évaluation est conçue comme un processus « permanent », « itératif » et « opérationnel ». 

Voici 10 principes pour construire son tableau de bord [Pilotez votre communication, p. 70] :

Intégration au plan de communication ;

Clarté ;

Consistance et exhaustivité [au niveau des champs stratégiques pertinents] ;

Visée opérationnelle ;

Stabilité des indicateurs dans la durée ;

Il doit faire l’objet d’une négociation hiérarchique ;

Et il doit être testé ;

Chaque objectif doit avoir au moins un indicateur de mesure ;

Il doit servir le management et l’analyse des performances individuelles ;

Choix d’indicateurs adaptés.

La présentation en tant que telle

Nous l’avons dit, les tableaux de bord efficaces sont exhaustifs d’un point de vue stratégique [c’est-à-dire n’exclure aucune composante majeure de la stratégie de communication], temporellement définis [avec un passage clair entre avant, pendant et après] et opérationnels [utilisables pour des actions].

Pour rendre cela en termes de visualisation, vous avez plusieurs possibilités. Les auteurs donnent un exemple de tableau constitué de 5 parties p. 73. Ils invitent à faire un usage raisonné des émojis, et des pictogrammes. Ils montrent aussi quelques exemples d’histogrammes et de graphiques :

Camembert ou secteurs ;

Radar ;

Mapping.

Chapitre 4 : Pilotez votre communication - le tableau de bord par grands domaines

1. Réputation, image et marque

La réputation est l’affaire de tous et pas seulement du département « communication » de l’entreprise. En effet, il est difficile de la mesurer exactement. Celle-ci dépend en premier lieu du produit/service proposé et des valeurs dégagées par l’entreprise, mais aussi de ce qu’en disent vos collaborateurs, les publics, les journalistes, etc.

La marque a une valeur financière qui peut être calculée et qui fait même l’objet de normes (Norme ISO NF 10668). Il est possible d’établir des palmarès des valeurs de marques, comme le fait Interbrand, société spécialisée du domaine. 

1. L’influence digitale

3 axes doivent être pris en compte :

Évaluation du site Internet ;

Des blogs ;

Et enfin des réseaux sociaux.

L’évaluation des sites Internet

Il faut ici considérer :

les mesures de fréquentation (comptage des visites, notamment) ;

et celles d’audience (avis sur le site, etc.).

Au niveau des mesures quantitatives de fréquentation du web, les hébergeurs offrent gratuitement une série de données brutes qui peuvent déjà se révéler très utiles. Toutefois, vous aurez besoin d’analyses plus fines de votre audience, notamment au sujet de la représentation géographique.

Les mesures qualitatives d’analyse de l’audience servent aux communicants pour savoir quel est le profil des personnes qui visitent le site. Sur ce point vous pouvez, par exemple, vous tournez vers le baromètre e-corporate® de crmmetrix.

L’évaluation des blogs

Les blogs deviennent de véritables sources d’information qui dépassent parfois en nombre de visiteurs les médias classiques. Les entreprises auraient tort de ne pas s’en inspirer et de leur tourner le dos. 

Des doutes sur la façon de construire un business à partir d’un blog ? Découvrez Tout le monde n’a pas eu la chance de réussir ses études !

L’évaluation des réseaux sociaux

Faire votre veille sur les réseaux sociaux peut vous aider à être en prise avec les sujets qui font l’actualité. Sur Twitter, par exemple, une recherche par hashtags vous aidera à trier les sujets qui vous intéressent.

Les réseaux sociaux ne sont pas tous identiques et ne permettent pas d’effectuer les mêmes mesures. Selon le sociologue Dominique Cardon, il faudrait prendre en compte 4 axes d’évaluation en matière de communication numérique :

Popularité (nombre de clics) ;

Autorité (Page rank de Google) ;

Réputation (viralité et retweet) ;

Prédictibilité (données récupérées par les cookies et autres).

1. La relation presse

Les outils de pilotage de la presse

« Aujourd’hui, l’analyse des retombées presse reste le premier moyen d’évaluation des actions de communication », affirment les auteurs (p. 98). Ils dégagent 3 grands domaines d’étude des médias :

Baromètres récurrents ;

Études ad hoc sur un produit ou un événement précis, ou lorsqu’il y a une crise ;

Veille médiatique.

Il existe différents outils pour étudier, soit les messages diffusés directement par l’entreprise, soit les retombées indirectes (messages non diffusés par l’entreprise elle-même). Ces analyses peuvent être menées de façon qualitative ou quantitative.

Concernant les données quantitatives, Thierry Libaert et Jacques Suart mentionnent les recherches au sujet de :

L’origine de l’émission du message (lorsque celui-ci ne provient pas de l’entreprise ou de l’organisation, il peut être le fait de syndicats, d’associations, d’actionnaires, de journalistes, etc.).

Les données relatives aux articles publiés (type de support, lectorat, rubrique, taille de l’article, impact visuel, titre, nombre de mentions de l’entreprise/organisation dans l’article, etc.).

Les données qualitatives

Quant aux données qualitatives, les auteurs signalent qu’il est possible d’analyser :

La tonalité (plutôt négative ou positive, détectable à partir d’un travail lexicographique réalisé par ordinateur) ;

La tonalité selon les supports, selon les thématiques (finance, commercial, innovation, etc.) ou encore selon les émetteurs (actionnaires, pouvoirs publics, etc.).

Ces données peuvent être compilées et analysées sur plusieurs mois, afin de fournir un graphique de l’image de l’entreprise dans la presse, par exemple (les auteurs fournissent un exemple de graphique de ce genre, p. 105).

En dehors de l’analyse de la tonalité, vous pouvez aussi étudier les données qualitatives suivantes :

Type de support ;

Délivrance des messages ;

Contenu des messages ;

Thèmes des messages.

Vous pouvez également établir un tableau de bord pour vos relations presse. C’est un outil pour les entreprises ou les organisations les plus avancées. Le gouvernement français, par exemple, analyse de la sorte les différents journaux télévisés afin de suivre en temps réel ce qui est dit de ses politiques.

Vous trouverez plusieurs figures et tableaux utiles pour prendre en main ces techniques p. 107-111.

Limites des études médias

Celles-ci sont utilisées très différemment selon les entreprises et les organisations. Quoi qu’il en soit, vous veillerez à ne pas confondre des indices type ODV (occasion de voir) ou UBM (unité de bruit médiatique) avec l’indice GRP (gross rating point), car ce sont des indices différents. Les uns sont utilisés dans le cadre d’un travail journalistique (UBM) et l’autre dans une visée publicitaire (GRP).

Par ailleurs, n’oubliez pas de relativiser le poids des médias dans la construction de l’opinion publique.

1. La publicité

Deux types de publicités doivent être distingués :

La publicité produit ou service, qui vise à vendre un produit ou un service ;

La publicité institutionnelle, qui vise à « vendre » l’image d’une entreprise ou d’une organisation.

Les méthodes d’évaluation des résultats de ces deux types de campagnes diffèrent.

Les prétests

Ils interviennent en amont de la campagne pour voir si le message est construit correctement, s’il est clair et compréhensible. Il en existe de deux types : qualitatifs et quantitatifs. Sont également vérifiées à cette occasion les qualités techniques de la campagne, ainsi que l’adéquation du spot publicitaire (ou autre) aux objectifs communication globaux de l’entreprise ou de l’organisation.

« Médiascopie » : une méthode originale de prétest

Inventée en 1985, cette méthode permet de savoir en temps réel l’impact d’une communication directe (publicité TV, conférence de presse, etc.). Elle s’appuie sur un échantillonnage de téléspectateurs ou auditeurs qui doivent signaler leur réaction au message qui leur est proposé via une petite télécommande avec un curseur.

En utilisant cette étude dès le prétest, vous pouvez adapter votre message pour le rendre plus performant. 

Les mesures en fin de campagne

Les auteurs parlent de 3 types d’évaluation en fin de campagne, c’est-à-dire en aval de l’effort de communication. Vous pouvez évaluer :

Les résultats obtenus par rapport aux objectifs communication fixés ;

L’audience estimée de la campagne ;

L’aspect technique de la campagne (différents « scores » comptabilisés les uns aux autres).

Les mesures d’audience selon les médias

Les auteurs détaillent ici tout le lexique utile pour comprendre les mesures d’audience utilisées dans la/le :

Presse écrite ;

Télévision ;

Radio ;

Cinéma ;

Affichage ;

Internet.

Thierry Libaert et Jacques Suart abordent également la méthode des trackings, qui permettent de suivre l’évolution de l’opinion beaucoup plus finement, mais à un coût plus élevé.

L’évolution du paysage publicitaire rend la mesure plus délicate

Face à l’explosion des supports, des chaînes, blogs, podcasts, SMS, etc., il devient de plus en plus difficile de suivre en temps réel l’avis positif ou négatif des publics cibles visés par les opérations de communication. 

Comme cela a déjà été dit, il faut aussi être capable de tenir ensemble la personnalisation du message et la cohérence d’ensemble du message. Pas facile, dans ces conditions, de mesurer ses actions avec précision !

1. La communication interne

Un domaine en pleine évolution

La communication interne, c’est-à-dire dirigée vers les membres de l’organisation ou de l’entreprise (employés, cadres, etc.), a souvent été le parent pauvre de la communication. Tantôt laissée aux ressources humaines, tantôt placées dans les mains des communicants, elle a historiquement peu trouvé les moyens de se développer.

Pourtant, il n’en est plus de même aujourd’hui. La communication interne connaît un nouveau souffle. Parmi les objectifs : créer de l’engagement, améliorer le fonctionnement et satisfaire les attentes du personnel.

Les actions à évaluer

Elles doivent prendre place en fonction des objectifs cités plus haut.

Contribution au bon fonctionnement de l’entreprise : le salarié connaît-il les activités, les objectifs, etc. de l’entreprise ? Les cadres sont-ils en mesure de faire remonter rapidement les informations ?

Répondre aux attentes des collaborateurs : le salarié connaît-il son rôle ? Se sent-il entendu, consulté, respecté ?

Prise en compte des différents acteurs : des dirigeants aux syndicats, quels sont les relations et les réseaux de communication informels ?

Les baromètres d’opinion internes

Ceux-ci sont un classique de la communication interne. Ils peuvent servir à différentes fins : identifier les attentes du personnel, analyser le climat interne, etc. Dans tous les cas, ils doivent :

Être annoncés (les collaborateurs doivent être informés de sa tenue) ;

Être engageants (confidentialité des données, publication des résultats et informations sur les décisions prises en fonction des résultats).

L’étude doit commencer par une phase qualitative avec des entretiens de groupe, puis s’élargir à l’ensemble de l’entreprise via l’émission d’un questionnaire qui sera rempli, de préférence, « au cours d’une réunion consacrée à cet effet pendant les heures de travail » (p. 129).

Si cette solution n’est pas possible, vous pouvez agir :

Par téléphone ;

En réalisant des entretiens face à face ;

Via des e-sondages (par courriel, par exemple).

Chaque solution a ses avantages et ses inconvénients, qui sont détaillés dans l’ouvrage. 

L’analyse du comportement des salariés

Pour que votre analyse soit fine, vous devrez prendre en compte les subtilités des attitudes des personnes. Comme Thierry Libaert et Jacques Suart le soulignent :

« Lorsque l’on arrive dans son entreprise le matin après s’être levé tôt et avoir marché sous la pluie à cause d’une grève ou d’un accident de transport en commun (…), l’esprit n’est pas tout à fait neutre à l’égard des informations de sa propre entreprise. Il convient d’en tenir compte lors des évaluations internes. » (Pilotez votre communication, p. 134)

Typologie des salariés

L’heure n’est plus à la segmentation hiérarchique (cadres, employés, etc.). Désormais, l’évaluation cherche davantage à cerner les différences en termes d’âge, d’ancienneté, de formation ou encore d’attitude.

L’évaluation des performances des outils de communication

Ce type d’évaluation est de plus en plus recherché et se décompose en deux types d’audits :

Audit des médias internes ;

Analyse du lectorat 

L’évaluation des réunions est aussi importante. L’information passe-t-elle bien ? Les participants sont-ils assidus ? Etc.

Vous pouvez aussi mesurer les consultations de l’Intranet. Quelles sont les pages les plus lues ? Qui consulte quoi, et combien ?

Accompagner le changement

Les auteurs citent des audits importants de changement réalisés dans des organismes publics (ou privatisés) tels que :

SNCF ;

RATP ;

La Poste.

Ce sont des études de longue haleine qui font appel à diverses compétences académiques : sociologie, psychologie, etc.

Autres évaluations spécifiques

Voici un tour d’horizon d’autres évaluations qui peuvent être menées au niveau de la communication interne :

Évaluation du réseau de correspondants communication ;

Audit de culture interne postfusion ;

Analyse (et renversement) d’un phénomène de démobilisation.

Utiliser les indicateurs existants

Pour réaliser vos audits internes, vous pouvez utiliser des données ou des indicateurs déjà travaillés par d’autres directions de votre entreprise ou de votre organisation. 

1. Le mécénat et le sponsoring

Faut-il exclure le mécénat et le sponsoring de la sphère de l’évaluation ? Sont-ce des actions « gratuites », ou tout au moins sans résultat immédiat et clairement évaluable ? Les auteurs ont modifié leur position par rapport à la première publication de l’ouvrage en 2006.

Désormais, ils introduisent le mécénat et le sponsoring dans la sphère de la mesure, en donnant quelques exemples pertinents à l’appui (Institut Pasteur ou sponsoring sportif). 

Dans la suite du chapitre, les auteurs étudient 5 types d’indicateurs ou d’études à effectuer à ce niveau :

Équivalence achat d’espace ;

Notoriété ;

Identité et/ou attractivité ;

Indicateurs économiques ;

Attribution et mémorisation.

1. L’événementiel

Salons, foires, etc. : un classique qu’il ne faudrait pas oublier à l’heure du tout numérique ! Comment évaluer ces prestations ? Thierry Liebart et Jacques Suart proposent un tableau de bord spécifique pour l’analyse de ces événements (p. 155), ainsi qu’un référentiel de base (p. 156).

1. La communication de crise

Évaluer l’intensité de la crise afin de la diminuer, voire de revenir à la normale, est fondamental. Les entreprises doivent être attentives au contexte, afin de ne pas investir des ressources si cela n’est pas nécessaire.

Par exemple, certaines communications de crise ratées n’ont pas fait baisser le chiffre d’affaires de certaines entreprises (c’est le cas de Total, après le naufrage de l’Erika, en 1999).

La méthodologie

Si une communication de crise doit être mise en place, alors son tableau de bord devra se dessiner à partir de 3 axes :

Anticipation de la communication de crise (veille stratégique, recensement des crises potentielles) ;

Gestion de la communication de crise (pilotage matériel, pilotage stratégique) ;

Post-crise (retour d’expérience).

La construction du tableau de bord de communication de crise

Les auteurs proposent un tableau exhaustif des stratégies de reconquête de l’opinion (p. 165) qui s’appuie sur 3 objectifs :

Renforcer la proximité avec les élus ;

Répondre aux inquiétudes de l’opinion ;

Retrouver la confiance des parties prenantes.

Conclusion et perspectives

« La nouvelle étape à franchir dans la démarche de professionnalisme de la communication est, sans aucun doute, celle de la maîtrise des méthodes et des techniques d’évaluation de ses performances et de ses résultats. » (Pilotez votre communication, p. 171)

Quelles sont les pistes pour l’avenir ou les enjeux à creuser pour améliorer la pratique des communicants ? Voici les dernières recommandations ou réflexions des auteurs dans Pilotez votre communication :

Appuyer chaque campagne de communication sur l’écoute et la compréhension des autres ;

Intégration des nouvelles technologies de l’information et réflexion sur les changements qu’ils génèrent ;

Permettre le recoupement des informations afin d’améliorer la compréhension des événements ;

Prendre garde aux limites et aux excès en matière d’évaluation dans la communication ;

Mutualiser les études entre entreprises pour faire baisser les coûts de production et obtenir de meilleurs résultats.

Conclusion sur « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart :

Ce qu’il faut retenir de « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » de Thierry Libaert et Jacques Suart :

Le message central de Pilotez votre communication est simple : l’évaluation peut entrer dans les directions des communications des entreprises et des organisations de toutes les tailles. Les résultats des campagnes de communication peuvent se mesurer, même si ce n’est pas toujours simple et qu’il faut donc être prudent.

L’ouvrage s’adresse à des professionnels de la communication et vise à les initier à ces questions d’évaluation en leur proposant un cadre théorique et pratique. Même si le propos est général, les exemples et les entretiens qui parsèment le document montrent que la cible est davantage la grande entreprise ou la grande organisation.

Les auteurs n’ont pas reculé devant l’ampleur de la tâche, puisqu’ils traitent de tous les aspects de la communication, depuis la presse écrite jusqu’au numérique, en passant par l’affichage. Il est possible de regretter le manque de précision sur les méthodes de communication digitale, mais la base y est. Difficile de tout intégrer quand on veut aborder autant de sujets !

Points forts :

Un bon équilibre entre la théorie et la pratique ;

Des entretiens avec des experts du domaine ;

De nombreuses adresses utiles et des références de qualité ;

Un lexique pour prendre en main les concepts de base.

Points faibles :

Un livre qui s’adresse plutôt à un public déjà spécialisé ;

Quelques passages redondants.

Ma note :

★★★★

Le petit guide pratique du livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart

Les deux grands apports du livre Pilotez votre communication :

Savoir comment mesurer vos actions de communication

Trouver les indicateurs pertinents dans le nouveau monde numérique

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart

1. Comment le public a accueilli le livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart ?

Ce livre a été très bien accueilli par le public de par son grand succès. Ainsi, il devient un best-seller et un classique indispensable toutes les tailles d’entreprises.

1. Quel fut l’impact du livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart ?

Le livre Pilotez votre communication a permis à une multitude de personnes d’avoir un regard beaucoup plus lucide et posé sur la communication et ses axes et surtout comment mieux la piloter.

1. À qui s’adresse le livre Pilotez votre communication de Thierry Libaert et Jacques Suart ?

Ce livre s’adresse aux marketeurs, aux entreprises et à ceux qui aspirent à faire carrière dans la communication.

1. Quels sont les deux types de publicités distinctes selon les auteurs ?

La publicité produit ou service visant à vendre un produit ou u service

La publicité institutionnelle visant à vendre l’image d’une entreprise ou d’une organisation

1. Quels sont les mesures d’audience selon les médias d’après les auteurs ?

Selon les auteurs il y a six mesures d’audience selon les médias

La presse écrite

La télévision

La radio

Le cinéma

L’affichage

L’internet

La présentation du tableau de bord vs Les types d’indicateurs ou d’études

La présentation du tableau de bord Les types d’indicateurs ou d’études

Plan de communication Équivalence achat d’espace

Choix des indicateurs   Notoriété

Mise en œuvre de l’évaluation Identité et/ou attractivité

Synthèse dans le tableau de bord Indicateurs économiques

Management de la communication Attribution et mémorisation

Qui est Thierry Libaert ?

Thierry Libaert, expert français en communication des organisations, est né à Lille en 1959. Il enseigne les sciences de l'information et de la communication à l'Institut d'études politiques de Paris, à l'Université Paris-IV (CELSA), à l'Université de La Réunion et à l'Université catholique de Louvain, où il préside le Laboratoire d'Analyse des Systèmes de la Communication d'Organisation (Lasco). Il est également actif dans divers domaines, notamment en tant que membre du Comité économique et social européen, du conseil d'administration de l'Agence française de normalisation (AFNOR) et en tant que président du comité scientifique de l'association « Communication & Entreprise ». Thierry Libaert a également exercé des responsabilités dans le domaine de la réglementation professionnelle, de la publicité et de la surveillance de l'environnement. Il est également directeur scientifique de l'Observatoire international des crises.

Qui est Jacques Suart ?

Jacques SUART, né le 15 février 1951, est un consultant spécialisé dans la stratégie de communication, la communication de crise et l'image de marque. Il est actuellement président de la société Suart Conseil, fondée en 2016. Bien que le chiffre d'affaires de la société ne soit pas divulgué, Jacques SUART accompagne les entreprises et les organisations dans leurs besoins de communication.

Il a 30 ans d'expérience dans le secteur de la communication, ayant travaillé en tant que directeur de la communication dans de grandes organisations ainsi qu'en agence. Son expérience lui permet d'aider les organisations à développer des stratégies de communication efficaces, à gérer des situations de crise et à renforcer leur image de marque.

Avez-vous lu le livre de Thierry Libaert et Jacques Suart « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » ? Combien le notez-vous ?

Où trouver le livre « Pilotez votre communication : évaluation, indicateurs et tableaux de bord » ?

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Résumé de « La boîte à outils pour prendre la parole en public » de Annie Leibovitz : un manuel exhaustif pour savoir comment mesurer vos actions de communication et trouver les indicateurs pertinents dans le nouveau monde numérique.

Par Annie Leibovitz, 2023, 194 pages.

Chronique et résumé de « La boîte à outils pour prendre la parole en public » de Annie Leibovitz 

Préface d’Oscar Sisto

Pour parler en public, il n’est pas seulement nécessaire de bien connaître son sujet, il faut aussi se connaître soi-même. Convaincre sans savoir qui vous êtes et ce que vous voulez ? Impossible !

Pas de solution miracle ; seulement de la pratique, de l’entraînement. Vous excellerez si vous vous exercez. L’art de communiquer s’acquiert avec le temps ; heureusement, il existe des méthodes sérieuses et accessibles pour nous aider à gravir la montagne.

Ce livre en est un parfait exemple.

Prendre la parole en public - Avant-propos

« Pouvons-nous, dans notre monde actuel, échapper à la prise de parole en public ? », demande Annie Leibovitz. Il semble bien que non. Nous sommes toutes et tous des acteurs ou des actrices à un moment donné au moins de notre existence professionnelle ou privée.

Pour oser nous avancer sur la scène de la vie sociale et jouer notre rôle, nous devons vaincre certaines peurs profondément ancrées.

« La peur de parler en public est une des phobies les plus répandues avec 55 % de la population qui se disent concernés. » (Extrait de la revue Science Humaine de mars 2019, cité dans Prendre la parole en public, Avant-propos)

Le remède est en quelque sorte identique au mal : plus vous oserez vous exposer aux regards et vous exprimer en public, et plus votre peur sera maîtrisée. Plus vous vous transformerez et vous étonnerez vous-même !

Pour réussir dans cet exercice, il faut compter non seulement avec la mémoire, mais aussi avec l’ensemble du corps. Prendre la parole en public est un sport… Êtes-vous prêt à vous lancer ?

Dossier 1 : Prendre la parole en public - Quel type d’intervention ?

Vous êtes en « représentation », et cela quel que soit le type d’intervention :

Vidéo YouTube ;

Workshop;

Discours officiel ;

Etc.

Tout d’abord, Annie Leitbovits insiste sur 2 prérequis de base pour interpréter son rôle :

La réflexion (vous devez réfléchir à ce que vous allez dire, comment, etc.) ;

La création de lien avec le public (votre but est d’intégrer le public comme s’il était une personne qui vous est proche).

Outil 1 — Le discours

Ce terme est très général, puisqu’il désigne toutes « les paroles prononcées avec une certaine méthode, un but déterminé, et adressées à une assemblée » (Prendre la parole en public, Outil 1). Il peut s’agir d’une remise de prix, d’un discours politique, d’un cours magistral, etc.

Il vise à faire passer un message, une information à une assemblée relativement captive. Comment s’y prendre ? Tout d’abord, vous devrez vous poser des questions du genre :

Qu’est-ce que je veux transmettre ?

Est-ce que je veux motiver, rassurer, convaincre, faire agir, etc. (objectif) ?

Si le public devait retenir une seule phrase de mon discours, quelle serait-elle ?

Que sait le public de ce que je vais lui raconter ?

Comment organiser ma pensée ?

Etc.

Pensez aux éléments qui cadrent votre discours, comme le temps disponible, par exemple. À partir de ces informations, vous pouvez commencer à rédiger votre intervention.

Les métaphores (outil 48) pourront vous aider à donner de la couleur et à imager votre propos. C’est un élément particulièrement important pour se faire comprendre et permettre à l’auditoire de mémoriser le message.

Outil 2 — La conférence

Ici, nous sommes clairement dans le discours d’expert. Vous transmettez votre savoir à un auditoire qui est également expert ou qui, a minima, est intéressé par le sujet.

Vous êtes en position de surplomb puisque vous délivrez votre message avec autorité, en vous tenant sur une estrade ou un pupitre. Toutefois, un temps de questions/réponses peut être prévu, ce qui crée une dimension plus horizontale et participative.

Les conférences TED sont un bon exemple de ce type d’intervention. À nouveau, vous devrez réfléchir aux raisons qui vous amènent à prendre la parole, ainsi qu’au fil rouge que vous voulez développer. L’orateur doit sécuriser le cheminement de son intervention, pour lui et pour son public.

Vous pouvez, par exemple, rédiger votre conclusion dès que vous commencez à rédiger. Cela vous permettra de savoir où vous allez. Utilisez également le storytelling pour donner vie à votre récit.

Outil 3 — L’exposé

Celui-ci se rapproche des deux premiers, mais en diffère sur plusieurs points :

Ici, vous passez le plus souvent d’un travail écrit (un travail universitaire, par exemple) à une présentation orale, où vous allez hiérarchiser l’information à conserver et à délivrer selon ce mode de transmission ;

L’assistance est souvent plus restreinte que dans les deux premiers cas.

Il vise à informer, expliciter, voire à argumenter afin de convaincre votre public ou à l’amener à prendre une position par rapport à ce que vous dites.

Attention au hors-sujet : votre exposé doit être clairement lié au thème de la réunion (ou du séminaire, par exemple). Veillez également à indiquer vos sources et à exposer clairement ce qui relève des faits et ce qui relève de vos opinions ou de vos hypothèses.

Pour aller plus loin, consultez le tableau étape par étape proposé par l’auteure à la fin de cette section.

Outil 4 — Le workshop

« Un workshop est un atelier à la fois convivial et professionnel lors duquel un travail collectif est mené sur un sujet. » (Prendre la parole en public, Outil 4)

Ce format est plus participatif que les autres, puisque vous intervenez ici chacun à tour de rôle. En général, les workshops ont une fonction créative (trouver de nouvelles idées sur un thème donné) et impliquent une dimension ludique qui est absente ou quasi absente des autres types d’intervention.

Le workshop peut également servir à former des personnes en les faisant participer activement au processus de formation. Il s’agit d’un véritable travail de groupe et de co-construction de l’apprentissage.

Pour le mettre en place, vous veillerez à :

En définir les objectifs ;

Déterminer la cible et le nombre de participants.

Soignez le début du workshop, puisqu’il s’agit d’un moment clé de prise de contact où vous allez réchauffer l’atmosphère et mettre tout le monde en confiance. Annie Leibovitz propose un exercice « icebreaker » (pour briser la glace) : le bâton d’hélium.

Dossier 2 : Prendre la parole en public - Préparer son intervention

Dans ce dossier, nous allons construire peu à peu les fondations de votre prise de parole, en abordant chaque point important l’un après l’autre. Il n’y a pas de succès sans petit progrès : avancez pas à pas en suivant ces conseils et vous commencerez à mettre toutes les chances de votre côté pour faire mouche lors de votre prochaine intervention orale !

Outil 5 — Déterminer son objectif et ses intentions

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va ! » (Sénèque, cité dans Prendre la parole en public, Outil 5)

C’est le b.a.-ba de la prise de parole en public. Sans but, sans volonté de vous exprimer, à quoi bon le faire ? Si vous ne savez pas clairement pourquoi vous parlez, autant vous taire ! L’intervention publique, quelle qu’elle soit, diffère ici fondamentalement d’une simple conversation privée, au cours de laquelle on « parle » sans savoir précisément où l’on va en le faisant.

En bornant clairement votre prise de parole, en lui donnant une finalité clairement exprimée, vous rassurerez votre auditoire et l’inciterez à vous suivre.

Pour ce faire, réfléchissez à votre objectif. Voulez-vous :

Convaincre ?

Informer ?

Sensibiliser ?

Persuader ?

Entraîner à l’action ?

Attention : Si vous n’êtes pas vous-même habité par votre parole, vous aurez beaucoup plus de mal à faire passer votre message. Ce n’est certes pas impossible, mais plus compliqué.

Outil 6 — Structurer son intervention

Une fois l’objectif établi, vous devrez construire votre intervention en vous appuyant sur les contraintes qui vous sont données (en particulier de temps). Il n’y a pas de plan tout fait, mais il existe quelques « points de passage obligés » et quelques modèles qui peuvent vous aider à structurer vos idées.

Les points de passage obligés sont l’introduction et la conclusion. Vous ne pouvez y échapper. Pourquoi ? Parce qu’ils vous permettent de créer le fil rouge de toute votre prise de parole et de le rappeler à la mémoire de votre public.

Le développement suit quant à lui des chemins variés, mais doit toujours être construit de façon cohérente en fonction de vos différentes idées (dans l’idéal, pas plus de trois). Vous pourrez préparer un argumentaire précis grâce à l’outil 42. Les visuels, les citations et les métaphores renforcent votre point de vue et clarifient votre propos tout au long du développement.

À la fin de cette section, Annie Leibovitz fournit une « fiche conducteur » ou « synopsis » très utile qui reprend et détaille, en un seul tableau exhaustif, les trois parties de votre intervention :

Introduction ;

Développement ;

Conclusion.

Outil 7 — Éviter les pièges de langage

Attention à la « propreté » de votre langage ! Vous ne voulez pas créer des réflexes négatifs qui nuisent à la transmission de votre message. Adapter son langage, créer un discours dynamique et aéré : voilà une bonne manière de fluidifier l’échange.

Commencez donc par supprimer les mots inutiles de votre intervention, tels que les habituels :

« Pour le coup » ou « du coup' (très à la mode) ;

« En fait » ;

« Voilà » ;

« Genre » ;

« En vrai » ;

« Après » ;

Etc.

Mais aussi les expressions négatives et les mots malheureux, tels que (pêle-mêle) :

« Pas du tout » ;

« Vous n’y êtes pas » ;

« Vous n’avez pas d’autres questions ? » (et toutes les interrogations négatives) ;

« Toujours/Jamais/Ils sont tous… » ;

« On » (manque d’affirmation de soi).

Pour nettoyer vos propos et ne pas retomber dans l’erreur, pensez à vous entraîner en répétant les mots les plus importants de votre intervention.

Souvent, l’usage de la première personne du pluriel (« nous ») est également indiqué pour créer un sentiment de proximité avec le public ; utilisez le « vous » lorsque vous voulez vous adresser directement à l’auditoire.

De façon générale, visez plutôt :

La compréhension et la tolérance ;

L’optimisme ;

L’adaptation et la personnalisation des propos ;

La valorisation et l’affirmation ;

La confiance en vous ;

L’effet de certitude ;

La concision et le concret.

Outil 8 — Anticiper la logistique

Les détails d’organisation ne doivent pas être laissés pour la fin. L’anticipation des contraintes est essentiel pour ne pas être perdu et surpris en dernière minute. Vous serez plus confiant si vous avez pris le temps de vous adapter aux conditions particulières de votre prise de parole publique.

Par exemple, il est bon de pouvoir visiter la salle où vous allez vous exprimer. Il est également utile de vous assurer que les dispositifs numériques ou autres que vous utiliserez pour prendre la parole sont en bon état de marche. Le son est-il correct ? Vérifiez ce point si possible également.

Enfin, configurez les sièges et réfléchissez votre position dans l’espace en fonction du type d’intervention.

Outil 9 — Façonner sa mémoire

Il est possible d’améliorer sa mémoire. Et c’est fondamental pour prendre la parole en public ! Pourquoi ? Car cela vous garantit :

Une meilleure transmission de l’information ;

Une baisse du niveau de stress ;

L’augmentation de votre confiance en vous.

Il existe différentes méthodes d’apprentissage et de mémorisation. L’auteure propose une méthode 8 temps. La voici !

Se détendre et se concentrer ;

Réfléchir à son objectif et aux idées clés ;

Recopier son texte ;

Se déplacer dans l’espace au moment de le mémoriser ;

Répéter, répéter… et répéter encore ;

Enregistrer son texte et l’écouter de temps à autre ;

Visualiser votre performance en mode « réussite » (la PNL aide beaucoup pour cela) ;

S’autoriser à improviser (voir l’outil 44).

Dossier 3 : Apprivoiser son trac

Le trac est « un sentiment d’insécurité qui résulte de la prise de conscience d’une situation inconnue, ressentie comme dangereuse » (cité dans Prendre la parole en public, Dossier 3). Bref, dans ces moments, peur et incertitude nous étreignent.

Il y a toutefois des outils pour le contrôler et maîtriser ses effets. Sachez toutefois que vous ne vous en libérerez pas complètement. En fait, il est beaucoup plus utile de « vivre avec » et de le transformer en énergie positive.

Eh oui, le trac peut vous servir, puisqu’il vous procure l’énergie intellectuelle et physique dont vous avez justement besoin !

Avant la prestation

Outil 10 — L’acceptation de soi

Être soi-même, c’est-à-dire être conscient de qui vous êtes, vous aidera à aller de l’avant. Regardez-vous avec honnêteté et bienveillance. C’est le meilleur moyen de vous calmer et de reprendre confiance en vous.

Pour vous accepter, pensez à :

Avoir conscience de votre insatisfaction et la ressentir ;

Apprendre à dire « oui, c’est OK » ;

Se focaliser sur l’instant présent ;

Apprivoiser le pire ;

Vous détacher du poids du passé (d’après Christophe André, repris dans Prendre la parole en public, Outil 10)

Pour aller plus loin sur le chemin de la bienveillance, Annie Leibovitz vous propose une auto-évaluation en fin de section.

Outil 11 — Les leviers de motivation

Repérer ce qui vous motive à prendre la parole en public va vous aider à fournir une meilleure prestation. Il y a, quelque part, quelque chose qui vous « fait envie » dans le fait de prendre la parole. Quel est votre besoin ? Trouvez-le !

Pour partir à la recherche de votre motivation :

Lancez-vous des défis et fixez-vous des objectifs ;

Positivez ;

Allez-y étape par étape, sans procrastiner ;

Échangez avec d’autres au sujet de vos doutes.

La motivation est intrinsèquement liée à l’idée que nous sommes capables de faire les choses et que nous avons prise sur elles. En sachant que nous pouvons agir, nous retrouvons le plaisir de nous développer et de nous mouvoir dans le monde.

Outil 12 — Relativiser

La pensée positive invite les individus à modifier leurs « croyances » ou leur « système de pensées » pour renouveler leur monde intérieur. Nous pouvons changer de regard sur nous-mêmes et sur le monde qui nous entoure.

L’auteure propose plusieurs pistes pour y parvenir. Si ce thème vous intéresse, il serait également très pertinent de vous reportez à la chronique de ce guide pratique : Exercices de PNL pour les Nuls, un ouvrage beaucoup plus complet sur le sujet.

Outil 13 — Éviter le scénario « catastrophe »

Le scénario catastrophe est l’enchaînement de pensées négatives qui vous place dans une situation d’échec prévisible. C’est comme une boule de neige… Ou une prophétie autoréalisatrice.

Pour y échapper, la pensée positive et la relativisation sont nécessaires (outil 12). Annie Leibovitz suggère aussi de pratiquer le dessin projectif, qui consiste à travailler la partie droite du cerveau (créativité, symbole, etc.) afin d’ouvrir votre imagination vers le futur en parcourant différents possibles.

Une méthode de dessin projectif est proposée dans la section. L’auteure prévient : si vous vous trouvez ridicule au début, c’est normal ! Mais ne perdez pas patience ni espoir : « plus vous pratiquerez, plus cela vous paraîtra naturel et efficace », rassure-t-elle.

À la fin du chapitre, vous retrouverez également l’expérience de Florence, Cheffe de projet informatique, professeure d’université et infopreneuse, qui a réussi à vaincre sa peur « catastrophique » de parler en public grâce à un travail sur ses émotions.

Outil 14 — Visualiser son succès

Cette technique largement utilisée par les sportifs de haut niveau et par les artistes peut vous aider à vaincre l’immobilité causée par le trac. Elle vous permet d’améliorer vos chances de réussite et de mémorisation grâce à la projection — via l’imagination — de ce qui va se passer.

« La visualisation est une présence à soi dans un espace-temps riche en “possibles”. Lorsque vous visualisez, votre inconscient vous envoie vers ce que vous imaginez et reçoit cette vision comme une réalité, comme si vous l’aviez vécue, avec tous vos sens, et que vous aviez créé des images positives de réussite. » (Prendre la parole en public, Outil 14)

Vous pouvez pratiquer la visualisation plusieurs fois avant la prise de parole en public. Pensez également à écrire ce que vous imaginez durant les sessions, afin de l’ancrer encore davantage dans la mémoire.

Un exercice vous est proposé en fin de section : « Inventer le film de sa victoire ». Une présentation stressante ? Une audition pour le job de vos rêves ? Passez-vous le film de votre intervention en mode « réussite » pour gagner en confiance !

Outil 15 — Ses points forts et ses ressources

Être honnête envers soi-même et s’accepter (outil 10), cela passe aussi par la reconnaissance et l’acceptation de ses points forts et de ses ressources internes. Vous avez des qualités, des compétences, des talents qui vous rendent unique et capable de réaliser vos objectifs.

Commencez par en faire une liste. Quelles sont vos 10 réussites majeures en matière de vie personnelle et professionnelle ? Fiez-vous à votre jugement et aux émotions positives ressenties et vécues lors de ces événements.

Ensuite, prenez le temps de créer des phrases affirmatives qui vous correspondent. Par exemple : « Je suis déterminée (parce que + expérience passée) ».

Vous pouvez aussi recueillir les opinions de personnes proches et de confiance. Mais surtout, évitez à tout prix les manipulateurs pour ce genre d’exercice !

Outil 16 — Apprivoiser ses émotions

« Les émotions sont des indicateurs qui servent notre intérêt, même si elles nous procurent parfois un sentiment désagréable. » (Prendre la parole en public, Outil 16)

Pour apprendre à apprivoiser les émotions, vous devez d’abord apprendre à les reconnaître dans leur singularité. La peur n’est pas la colère, et la joie — bien sûr — n’est pas la tristesse. Ces deux-là s’opposent plutôt et, pourtant, elles sont toutes nécessaires à notre bon fonctionnement.

Vous pouvez autoévaluer vos émotions en vous immergeant dans une situation passée et en analysant les causes de l’émotion, souvent cachées dans des besoins non satisfaits et des pensées/croyances particulières.

Outil 17 — Dépasser ses peurs

« J’ai appris que le courage n’est pas l’absence de peur, mais la capacité à la vaincre. » (Nelson Mandela, cité dans Prendre la parole en public, Outil 17)

À nouveau, le meilleur conseil à donner face à la peur de parler en public est de comprendre le mécanisme de cette émotion et d’apprendre à l’accueillir (et à la dépasser) avec bienveillance, patience et curiosité.

Voici les étapes proposées par Annie Leibovitz pour en finir avec la peur (de monter sur scène, par exemple !) :

Accepter la peur ;

La vivre en pleine conscience ;

Engendrer des émotions positives ;

Imaginer physiquement la peur et — surtout — son contraire pour que cette nouvelle émotion remplace la précédente.

Outil 18 — Faire face au syndrome de l’imposteur

Le syndrome de l’imposteur se décompose en 3 impressions principales :

Incapacité à s’attribuer sa réussite ;

Sentiment de tromper son entourage ;

Peur d’être démasqué.

Voici quelques exemples de pensées parasites qui signalent la présence du syndrome de l’imposteur :

« Suis-je vraiment légitime pour accomplir ce travail ? »

« Je ne vais pas y arriver, ça me stresse ! »

« Tout le monde va se rendre compte que je suis plein de vide… »

« Il va falloir que je renonce à faire autre chose en ce moment, il faut d’abord que je termine ce travail à tout prix… »

« J’ai vraiment eu de la chance. »

« Finalement, j’ai réussi, mais je ne sais vraiment pas comment j’ai fait ! »

Etc.

Pour vaincre ce dérangeant complexe, il est utile de dissocier la réalité objective et vos impressions. Il est également utile de travailler sur ses points forts (outil 15) et, pourquoi pas, tenir un « journal des attributions » (voir p. 75).

Outil 19 — Expérimenter un nouveau « soi » !

Sortir de sa zone de confort est un grand thème du développement personnel qui peut être utile ici encore. En effet, prendre la parole en public est souvent synonyme de grand saut dans l’inconnu pour beaucoup d’entre nous.

La routine a, bien sûr, de grandes qualités. Mais en sortir aussi ! Tester de nouvelles choses est certes plus risqué que de ne rien faire, mais cela a aussi l’avantage de :

Faire grandir la liste de vos succès ;

Découvrir de nouvelles facettes de vous-même ;

Changer d’habitudes, si nécessaire.

Relever des défis, puis passer à l’action, sont les premières étapes pour sortir de sa zone de confort. Une fois l’action passée, il sera également utile de réaliser un feedback pour voir ce que vous avez appris. Est-ce que vous avez le sentiment d’avoir échoué ? Rappelez-vous, dans ce cas, qu’il n’y a pas d’échec, mais seulement un apprentissage. Ce n’est pas grave, vous ferez mieux la prochaine fois !

Outil 20 — L’assertivité 

L’assertivité est l’autre nom de l’affirmation de soi. Ici, il s’agit d’oser dire ce que vous pensez ou, plus généralement, de prendre votre place au sein de l’environnement extérieur. L’assertivité :

Garantit une meilleure santé mentale ;

Favorise les rapports francs ;

Réduit le niveau d’anxiété.

Il n’est pas question de marcher sur les pieds des autres, mais simplement de défendre ses droits et sa présence de façon honnête et courageuse, en restant toujours dans le dialogue.

Une liste de 60 questions vous est proposée en fin de section pour mesurer votre niveau d’assertivité. Faites le test !

Outil 21 — Les fiches mémo

« Avant une présentation, vous pouvez parfois avoir l’impression que vous ne savez plus rien. Il vous faut alors un moyen rapide et efficace de vous guider en quelques secondes vers la réussite. » (Prendre la parole en public, Outil 21)

Les fiches mémo sont là pour ça. Elles vous aideront à mémoriser et vous apporteront un sentiment de sécurité bienvenu. Par ailleurs, elles vous soulageront d’un poids. Une fois le contenu connu et reproduit dans vos fiches, vous pourrez en effet vous concentrer sur toutes les autres dimensions de votre intervention : posture, gestuelle, intonation, etc.

L’auteure vous propose d’ailleurs quelques fiches mémo utiles pour mémoriser certains éléments de la prise de parole en public :

Mettre en valeur une idée et faire des silences ;

Donner du rythme ;

Articuler ;

Regarder ;

Susciter l’intérêt.

Ces points seront développés dans la quatrième et la cinquième parties. Un exercice d’échauffement est également proposé à la fin de cette section.

Pendant la prestation

Outil 22 — La posture du leadership personnel

Si l’esprit influence le corps, l’inverse est également vrai. Une posture particulière peut influencer votre état d’esprit : c’est le concept de Power Posture développé par Amy Cuddy.

En vous plaçant, par exemple, dans la posture de Wonder Woman, bras légèrement pliés fermement appuyés sur les hanches, vous augmenterez votre énergie et votre confiance en vous.

Lors d’une intervention publique, veillez notamment à assurer votre posture de leadership personnel en :

Souriant ;

Vous ancrant au sol ;

Ayant des gestes « ouverts » (voir outil 40) ;

Respirant calmement.

Vous pouvez pratiquer ces exercices au quotidien. Le corps retient les gestes et les postures que vous lui faites faire et saura, par lui-même, les reproduire au moment le plus opportun.

Outil 23 — Voix et corps en cohérence avec le discours

« Une incohérence peut parfois advenir entre ce que nous ressentons et les actions que nous menons, les idées que nous avons et les paroles que nous formulons. Ce décalage entre l’interne (notre vie intérieure) et l’externe (ce que nous montrons à l’extérieur) revient à se sentir “débordé(e)”. » (Prendre la parole en public, Outil 23)

À l’inverse, nous nous sentons centrés ou alignés lorsque nos actions sont en phase avec nos paroles et nos pensées (ainsi que nos émotions et notre personnalité profonde). Cet état à un nom : la congruence.

Lorsque vous prenez la parole en public, cette congruence — ou son absence — se sent. Pour « incarner votre personnage » de façon la plus authentique qui soit, vous devrez notamment travailler votre posture (Outil 22 et outils des dossiers 4 et 5).

Dossier 4 : Prendre la parole en public - Se décontracter et s’entraîner

Dans les deux dossiers qui viennent (dossier 4 et dossier 5), nous allons approfondir les notions vues dans le dossier précédent en nous concentrant tout particulièrement sur les façons de préparer le corps — gestes, posture, rythme cardiaque, respiration, voix — et le mental à la prise de parole en public.

Outil 24 — Préparer son mental comme un(e) sportif (-ve)

Pour surmonter la peur du regard d’autrui, il faut apprendre à « muscler son mental ». C’est également ce que tout sportif ou toute sportive doit faire, ainsi que d’autres personnalités qui sont constamment « sur scène » (politiciens, acteurs, etc.).

La technique des ancres, tirée elle aussi de la programmation neurolinguistique (PNL), peut être utile à ce type d’entraînement.

Pour vous relaxez tout en apprenant à faire confiance à votre corps, fiez-vous également aux enseignements du Jeu intérieur du tennis, le best-seller du coaching sportif.

Outil 25 — Préparer son physique comme un(e) sportif (-ve)

Se préparer physiquement est tout aussi important que se préparer mentalement, car vous engagez tout votre corps dans votre présentation publique. Au moment de parler, vous devez avoir confiance en votre corps et être suffisamment détendu, malgré le trac. Pas de panique, cela se prépare !

Commencez par réduire les tensions en jouant avec une balle de tennis quelques minutes, en la plaçant simplement sous un pied, puis sous l’autre. Faites-la rouler pour détendre toute la chaîne musculaire.

Pour aller encore plus loin, faites des exercices de relaxation en contractant, puis en décontractant le haut du corps, plusieurs fois d’affilée.

Instaurez un rituel de « rassemblement » de vous-même qui fait suite aux exercices précédents : prenez le temps de respirer, de vous retrouver, de répéter éventuellement la première phrase de votre intervention que vous connaissez par cœur.

En plus de ces exercices, veillez bien sûr à entretenir votre physique de façon régulière, à vous hydrater, à manger et à dormir correctement.

Outil 26 — Gérer le stress

Pour éviter le surmenage et le stress face à la préparation de votre allocution, prenez le temps de vous organiser. Pour ce faire, apprenez à repérer votre rythme et à hiérarchiser les tâches en fonction de leur complexité ou de leur urgence. Une chose à la fois ! Les tâches plus difficiles seront faites aux heures où vous êtes le plus productif.

Encore une fois, veillez également à bien vous reposer : c’est essentiel pour votre mémoire et votre corps tout entier. Un sommeil « réparateur » vous protège du stress et vous rend plus résistant en cas d’attaque de panique.

De façon générale, l’amélioration de la résistance au stress vient aussi de :

Notre capacité à relativiser (outil 12) ;

La qualité de vie (voir l’outil précédent) ;

L’équilibre vie privée et vie professionnelle (ainsi que les relations sociales).

Annie Leibovitz vous invite également à faire la distinction entre :

La pression interne qu’on se donne à soi-même ;

Celle, externe, qui nous est transmise par les autres.

Analysez d’où viennent vos tensions et mettez en place des solutions là où vous le pouvez.

Outil 27 — La relaxation

La relaxation ou la connexion à soi vient de :

La posture ;

La respiration ;

L’énergie.

Un exercice de relaxation connu consiste à se coucher sur le sol (ou un tapis de yoga) et de sentir sa connexion au sol, en cherchant à peser le plus lourd possible. Vous contractez chaque partie du corps une à une, puis vous la laissez se « fondre » complètement dans le sol, en ne faisant plus qu’un avec lui.

Outil 28 — La respiration

La respiration n’est pas seulement nécessaire à la vie, elle est utile dans la vie de tous les jours pour modifier nos états de conscience : grâce à la respiration, nous pouvons devenir plus énergiques ou plus relaxés, par exemple.

Cette « prise de conscience du souffle » est essentielle lors de toute bonne préparation de prise de parole en public. Vous pouvez expérimenter la respiration abdominale 5 à 10 minutes par jour (voir p. 107-108).

Outil 29 — La cohérence cardiaque

La cohérence cardiaque permet de faire le lien entre le cœur et le cerveau par la respiration. Vous pouvez pratiquer 2 types d’exercices :

Respiration cohérente ;

Récupération des ressources.

Le principe est un peu semblable à la récupération après un effort : vous cherchez à mettre au diapason votre respiration et votre rythme cardiaque. Lorsque nous subissons une émotion forte (le trac, par exemple), notre cœur bat plus vite et notre respiration devient incohérente. L’objectif de ces exercices : retrouver la sérénité simplement en utilisant la respiration pour remettre la cohérence au niveau cardiaque.

Outil 30 — Se connecter à soi-même au quotidien

La méditation est une pratique qui a fait ses preuves. Après 2 ou 3 semaines de pratique régulière, vous devriez commencer à en ressentir les bienfaits. Est-il compliqué de commencer ? Pas du tout. Au fond, la méditation est un « rappel à soi » et une attention guidée par la respiration (outil 28).

Vous pouvez méditer partout où vous le souhaitez une fois que la technique de base est apprise. Avec un peu d’entraînement, la pleine conscience (ou mindfulness) est accessible non seulement dans les endroits de calme, mais aussi dans des situations plus troublées. Découvrez les exercices proposés dans le livre et dans les nombreuses autres chroniques du blog !

Outil 31 — Répéter, répéter, répéter

Vous pensiez que les grands orateurs avaient ça dans le sang et débitaient de longs discours sans en avoir répété un traître mot ? Détrompez-vous : s’ils sont si bons, c’est parce qu’ils savent ce qu’ils ont à dire sur le bout des doigts !

Il a été démontré que la répétition et l’imitation jouent un rôle au niveau neuronal : certaines connexions se consolident, fortifiant notre mémoire et notre aisance à parler en public.

Bien sûr, vous allez d’abord apprendre votre texte. Mais pas seulement. Vous pouvez également vous entraîner en répétant vos postures, vos intonations, vos silences, etc. Lorsque vous vous sentez prêt, demandez à quelqu’un de confiance de vous écouter et de vous faire un feedback honnête et bienveillant.

En fait, en répétant, vous allez vous corriger, mais aussi penser à de nouvelles choses et constamment améliorer votre prestation. Répéter, ce n’est donc jamais dire (ou faire) deux fois la même chose !

Dossier 5 : Prendre la parole en public - Se mettre en scène

Outil 32 — Éviter les mauvaises habitudes

Une habitude est une action que nous effectuons régulièrement de façon presque mécanique, sans y penser. Pour en changer, il faut un effort conscient. Il faut une vingtaine de jours pour modifier une mauvaise habitude, à condition de répéter la nouvelle action (la bonne habitude) et de l’ancrer pour que celle-ci remplace définitivement celle-là.

Voici certaines mauvaises habitudes de prise de parole en public que vous pouvez modifier grâce aux outils proposés dans ce manuel :

Absence de préparation du texte (structure, etc.) ;

Absence de répétition ;

Gestes parasites ;

Caractère brouillon de l’entrée en scène ;

Etc.

Outil 33 — L’« entrée en scène »

« L’entrée en scène, c’est marquer les esprits dès le début ! Réussir une intervention, un exposé, une conférence, c’est intéresser vos auditeurs et laisser une trace durable dans leur mémoire. » (Prendre la parole en public, Outil 33)

Pour créer cet effet sur votre auditoire, vous devez le capter dès le début. Or, le contenu ne fait pas tout. Prendre la parole au bon moment, avec la bonne intonation et les bons gestes : voilà le secret pour envouter celles et ceux qui vous écoutent !

Voici 3 conseils d’Annie Leibovitz :

Prendre place et accueillir l’auditoire (attendre quelques secondes avant de parler, être souriant, etc.) ;

Jouer votre rôle dès le début (en fonction d’un personnage que vous vous serez choisi) ;

Créer du suspens grâce à un effet visuel (image, slide), une métaphore ou une question (utilisez le silence à votre avantage).

Outil 34 — Le lien avec l’auditoire

Nous avons dit qu’il faut jouer un personnage. Mais ce personnage doit coller avec votre personnalité. Autrement dit : vous recherchez le naturel et l’authenticité tout en vous préparant du mieux possible. C’est comme cela qu’un lien solide s’établira avec votre auditoire.

Pour approfondir ce lien, vous pourrez, selon les circonstances :

Vous adresser directement au public ;

Parier sur l’effet « miroir » (regarder dans les yeux pour transmettre les émotions) ;

Raconter des anecdotes ;

Faire vibrer la corde sensible ;

Vous exprimer avec enthousiasme.

Outil 35 — Trouver sa voix

Votre voix est « l’ambassadrice de votre état » émotionnel. Nous avons vu plus haut des techniques pour contrôler vos émotions, via la respiration notamment. La voix se travaille aussi pour elle-même, par une sorte de gymnastique musicale. Pensez à votre voix comme à une « palette de couleurs » avec laquelle vous pouvez peindre votre intervention dans les tons de votre choix.

Le timbre (ou spectre vocal) ne varie pas et vous caractérise en tant qu’individu. Il rend votre voix unique. Vous pouvez par contre en modifier :

L’intensité ou volume ;

L’intonation (du grave à l’aigu) ;

Le débit (rapidité) ;

Le rythme (silences, succession de phrases courtes et longues, etc.) ;

L’articulation (clarté des sons).

Anne Leibovitz vous propose quelques exercices pratiques en fin de section pour soigner votre articulation et jouer avec les « résonateurs ».

Outil 36 — Le rythme et la mélodie

Le rythme et la mélodie vous aideront à garder votre auditoire attentif. À éviter : le ton monocorde qui endort tout le monde ! Donner de la vie et du relief à vos messages est possible en jouant sur :

Le phrasé (découpage du discours) ;

La bonne vitesse ;

La ponctuation (écrite et orale) ;

L’utilisation du silence ;

La répétition ;

Le découpage des mots ;

Etc.

Outil 37 — Les silences

Les silences vous permettent de respirer, mais aussi de donner du rythme à votre intervention ou à insister sur une idée. Contrairement à ce que l’on croit souvent, il n’y a donc aucune raison de les bannir !

Lorsque vous inspirez, n’ayez pas peur de prendre 3 secondes de pause. Cela permet à votre public d’intégrer l’information que vous venez de lui transmettre.

Choisissez aussi des silences plus longs lorsque vous voulez créer une rupture ou insister sur une idée. Pensez enfin à garder un bref moment de silence après une question du public, si ce que vous allez répondre vous semble particulièrement important.

Et souvenez-vous :

« Le but n’est pas de remplir l’espace par des mots mais d’établir un lien, d’intéresser et de convaincre vos auditeurs. » (Prendre la parole en public, Outil 37)

Outil 38 — L’impact par le regard

Regarder son public permet d’en faire un partenaire : la parole devient plus interactive et empathique. De plus, en vous mettant au contact des autres, vous pouvez « prendre le pouls » de la situation en direct.

À contrario, ne pas regarder peut être mal interprété par votre auditoire : manque de confiance, indifférence, absence de préparation, etc.).

Agissez en ce sens dès le début de votre intervention : regardez de façon bienveillante et souriante pour souhaiter la bienvenue. Au moment de parler, trouvez une personne accessible et regardez-la. Mais pas trop longtemps ! Changez en alternant les distances (premier rang, troisième, etc.).

Si la salle est grande, alors décomposez le public en 3 parties que vous considérerez comme trois personnes :

Côté droit ;

Milieu ;

Côté gauche.

Apprenez également à manier le regard avec le silence (outil 37), par exemple lorsque vous changez de sujet ou que vous voulez marquer une idée forte.

Outil 39 — La posture et l’espace

Pour soigner votre posture et maîtriser l’espace, vous devrez être ancré dans le sol et ne pas avoir peur d’occuper les lieux. Pour vous enraciner, imaginez un arbre et descendez votre centre de gravité. Le haut du corps doit être souple pour laisser passer le souffle.

Vos pieds seront légèrement espacés l’un de l’autre pour vous donner de la stabilité. Si vous devez vous déplacer, veillez à conserver tout l’auditoire dans votre champ de vision. Conservez également le pouvoir sur votre corps en anticipant le mouvement. Pour cela, utilisez le regard et le silence.

Un test d’auto-évaluation vous est proposé en fin de section : 12 questions vous aideront à déceler les axes d’amélioration de votre posture.

Outil 40 — La gestuelle

Pour compléter l’outil précédent, vous devrez apprendre à contrôler vos gestes. Les mains, surtout, disent beaucoup ! Et les bras suivront, si vous les laissez faire…

Il n’y a pas vraiment de règles précises, même s’il existe quelques codes ou types de gestes :

Énumératif : vos doigts indiquent le chiffre ou le nombre que vous évoquez ;

Indicatif : lorsque vous voulez montrer quelque chose au public (via un visuel, notamment) ;

Métaphorique : quand vous voulez donner de la force à une idée (en ouvrant les bras).

Les gestes dits « parasites » manifestent un blocage. Ils doivent être évités au maximum. Souvenez-vous : donnez la liberté au haut du corps, tout en vous ancrant avec vos pieds dans le sol. Progressivement, vous apprendrez à doser vos gestes de façon naturelle. Le tour sera joué !

Dossier 6 : Vitaliser sa communication

Dans ce dossier, l’auteure nous donne une foule d’astuces pour donner encore plus de cachet à nos prestations orales. Elle décompose ses conseils en 2 temps :

Ceux qui concernent la structure de la prestation ;

Ceux qui concernent le déroulé de notre intervention.

La structure

Outil 41 — Planter le décor

La rédaction de l’introduction compte, mais ce n’est pas tout. Vous devez au préalable gérer votre entrée en scène (voir plus haut) afin de donner le ton de votre intervention et en poser le cadre. C’est cela, planter le décor : faire savoir à votre public que vous êtes là, confiant et enthousiaste, et que vous allez commencer.

Il conviendra peut-être de commencer par quelques mots de bienvenue ou de remerciement, avant de vous présenter (cela dépend du contexte).

Vous devrez ensuite veiller à présenter votre sujet de façon claire, avec une phrase d’accroche qui l’interpelle, tout en expliquant ce qui vous a amené à parler de ce thème : c’est l’introduction. Vous la terminerez en présentant les éléments que vous allez développer dans la suite en titillant leur curiosité.

Pour être plus efficace, vous pouvez utiliser un visuel de type slide, vidéo ou même un objet que vous transportez avec vous. Plus le visuel est fort et en rapport avec le sujet, plus il accrochera l’intérêt de votre auditoire.

Dans les situations de réunions en groupes restreints de 20 à 30 personnes environ, vous pourrez jouer sur les effets d’annonce pour créer un fil rouge et ainsi aider les participants à s’y retrouver et à rester concentrés.

De nombreux exemples d’accroches sont proposés à la fin de la section.

Outil 42 — Développer son sujet

Lorsque vous développez votre sujet, vous avez tout intérêt à faire usage de la rhétorique. Pourquoi ? Pour argumenter de façon percutante et mettre toutes les chances de votre côté. Parmi les conseils donnés par Annie Leibovitz au sujet des arguments, retenez en particulier :

Qu’il vaut (beaucoup) mieux peu de bons arguments qu’une litanie d’arguments faibles, ou pire, inutiles ;

Que vous devez toujours viser la clarté ;

Et le plus important, que vos arguments soient sélectionnés en fonction de votre auditoire.

Vous gagnerez notamment à transformer les caractéristiques techniques de votre argumentation en avantages pour votre public. Il doit ressentir ce que vous lui proposez comme un bénéfice. C’est, en tout cas, une marche à suivre si vous voulez emporter son adhésion.

Outil 43 — Répondre aux questions de l’assemblée

C’est souvent un moment redouté. Vous avez peur de tomber dans un piège, de manquer de répartie ou de vous emberlificoter les pinceaux. Comment se sortir de l’épreuve des questions posées par le public ?

Rappelez-vous les 5 C de la performance réussie :

Calme ;

Concentration ;

Confiance ;

Créativité ;

Combativité.

Concrètement, il y a plusieurs façons de procéder. Vous pouvez par exemple répondre aux questions une à une ou répertorier toutes les questions par thèmes, puis répondre en une fois. Cela dépend souvent de la situation (conférence de presse, défense de thèse, etc.).

Veillez à laisser la personne poser sa question jusqu’au bout et incitez-le même à vous en dire davantage si nécessaire. Ensuite, dirigez votre réponse à l’ensemble du public.

Dans tous les cas, montrez-vous confiant et n’hésitez pas à reformuler une question ou à demander un éclaircissement lorsque vous ne comprenez pas ce qui vous est demandé.

Outil 44 — Gérer les imprévus et improviser

« Et si gérer les imprévus était… un jeu ? Accepter de ne pas tout contrôler et de laisser cette place à l’imprévu, c’est déjà ne pas résister et être prêt(e) à l’affronter. » (Prendre la parole en public, Outil 44)

Étrangement, l’improvisation nécessite beaucoup de préparation. C’est comme pour la sérendipité. Il faut mettre en place les conditions propices à l’étonnement et à la créativité.

En fait, ce sont vos connaissances, de vos expériences et vos compétences qui, associées à de petites astuces, vous permettront de faire mouche !

Vous pouvez donc vous exercer à l’improvisation. Comment ? En profitant de chaque occasion de la vie quotidienne pour prendre la parole et expérimenter ce qui se passe de façon ouverte, curieuse. Tentez des recettes proposées dans ce manuel et voyez ce que ça donne !

Annie Leibovitz vous propose également quelques jeux d’improvisation en fin de section et dans les annexes de l’ouvrage.

Outil 45 — La sortie de scène

La conclusion est « le » moment où vous pouvez marquer durablement les esprits et apparaître comme un bon (voire un excellent) orateur. Cette partie — elle — ne s’improvise donc pas ! Pour une prise de parole en public, apprenez-la par cœur.

Marquez par votre gestuelle, votre posture et un silence que vous allez conclure. Au niveau du contenu, revenez sur les points principaux et incitez votre audience à l’action. Enfin, pensez également à remercier votre auditoire.

À éviter :

Traîner en longueur ;

Utiliser des phrases négatives ou passéistes ;

Douter ;

Faire un « plat » (« voilà ») ;

Remercier de façon personnelle (si cela doit être fait, ce sera au début) ;

Oublier le timing de l’intervention et devoir écourter votre conclusion.

Outil 46 — Analyser sa prestation

« Pour progresser, capitaliser sur ses acquis et avoir conscience de ses ressources est indispensable. Évoluer, c’est à la fois s’entraîner et analyser puis évaluer sa prestation, avec des critères objectifs, c’est-à-dire prendre de la distance avec le rôle joué en prise de parole. » (Prendre la parole en public, Outil 46)

Pour vous aider à progresser, l’auteure propose une check list pour s’autoanalyser et préparer ses prochaines interventions. Celle-ci comprend tous les éléments (outils) vus jusqu’à présent et les regroupe en un tableau très utile.

Un point important : ne restez pas insatisfait de vos performances passées ; servez-vous vraiment de ces analyses pour orienter de futures interventions en vous focalisation sur des objectifs clairs et précis.

Le déroulé

Outil 47 — L’accroche narrative

Le storytelling sert la prise de parole. En mettant l’émotion au service de votre message, vous augmentez vos chances de succès. Pour raconter une histoire percutante à l’oral, pensez à :

Entrer dans le vif du sujet ;

Parler au présent ;

Tirer une leçon qui élève le débat ;

Inciter à l’action.

Votre histoire doit être crédible, cohérente avec le reste de votre intervention et bien préparée. Faites des essais et des répétitions pour la connaître sur le bout des doigts et la raconter en y mettant toute l’émotion, comme si vous y étiez.

Outil 48 — Les métaphores

Il en va à peu près de même avec les métaphores ou les analogies. Elles servent votre propos en créant des images qui « parlent » d’elles-mêmes à votre public. La métaphore crée du lien en dehors du raisonnement logique et s’adresse directement à nos émotions.

Pour trouver une métaphore qui corresponde à votre concept, commencez par écrire toutes les options qui vous viennent à l’esprit, puis prenez le temps de laisser aller votre créativité pour trouver des liens inattendus.

La métaphore adéquate est celle qui « résonne » dans l’imaginaire collectif que vous partagez avec votre auditoire. Sans cela, elle tombera à plat.

Outil 49 — Oser interpréter

Si nous avons peur de monter sur scène, nous avons encore plus souvent peur de « jouer un personnage ». Pourquoi ? Eh bien, car le paradoxe du jeu d’acteur est que mettre un masque nous met à nu !

Pourtant, cet exercice peut vraiment faire la différence dans une intervention orale. Entre un interlocuteur complètement cérébral et un acteur qui donne vie à ce qu’il raconte, il y a tout un monde. L’engagement du corps, surtout, est complètement différent. Et l’impact sur le public est bien plus grand.

Ici encore, gardez à l’esprit que rien n’est donné à l’avance. Vous devrez sans doute vous y reprendre plusieurs fois pour trouver le rôle qui vous convient ou la manière d’aborder un personnage précis. Il n’est par ailleurs pas question de vous transformer en comédien ! Simplement de faire passer votre vérité à un instant T.

Outil 50 — Transformer un monologue en lecture vivante

« Lire en public est tout un art. Une lecture vivante demande à jouer sur les rythmes, la voix, l’interprétation… Nous sommes nombreux à avoir tendance à nous “accrocher” au texte et parler à notre feuille plutôt qu’à notre public. » (Prendre la parole en public, Outil 50)

Il existe un code de ponctuation spécial pour la lecture vivante qui permet de savoir quand faire des pauses, élever la voix ou accélérer le rythme. Ces signes principaux sont présentés dans la section.

Si vous avez à lire un texte en public, prenez le temps de vous entraîner à voix haute en utilisant ce code.

Gardez toujours à l’esprit qu’un monologue doit être pensé comme un dialogue : agissez comme si vous vouliez discuter avec l’auditoire, afin de lui faire une confidence.

Dossier 7 : Prendre la parole en public - Gérer un workshop

Dans ce dernier dossier, Annie Leibovitz s’intéresse aux animateurs et aux animatrices de workshops. C’est un exercice particulier qui requiert une bonne connaissance du fonctionnement des groupes. Voici quelques clés pour commencer à agir.

Outil 51 — Le rôle d’animateur(-trice) workshop

L’animateur(-trice) de workshop doit être vigilant(e) à :

Ses propres attitudes ;

La dynamique du groupe ;

Les conditions de réussite du workshop ;

Les personnes dans le groupe ;

Et enfin les objectifs.

Si vous êtes animateur(-trice), vous devrez guider l’atelier en suivant une série d’étapes que vous aurez préparées à l’avance. En général, on distingue les phases suivantes :

Introduction (accueil, explications et règles) ;

Production (stimulation du groupe, prises de parole, etc.) ;

Conclusion (« débriefer » et délivrer la synthèse des travaux).

Après (envoi de la synthèse, d’un questionnaire de satisfaction).

Dans la suite de la section, l’auteure évoque une technique d’animation assez connue : la méthode Post-it.

Outil 52 — Le fonctionnement d’un groupe

Un groupe a son rythme, son existence propre. Les raisonnements qui sont tenus en groupe ne sont pas les mêmes que ceux qui sont tenus individuellement. L’individu en groupe, par ailleurs, doit être plus rapidement stimulé, sous peine de voir chuter sa créativité et son implication.

Le groupe se compose peu à peu à force des échanges et du temps passé ensemble. Le groupe s’organise à partir des premières prises de parole, et devient de plus en plus productif au fur et à mesure que le workshop se développe (si tout se passe bien).

L’animateur(-trice) supervise le travail pour s’assurer que l’énergie du groupe va dans le bon sens (bienveillance et réalisation des objectifs, notamment). Pour cela, il fait usage de techniques différentes et joue avec les contrastes : moments ludiques et moments sérieux, moments intenses et moments plus calmes, moments d’action en mouvement et moments assis, etc.

Outil 53 — Faire face aux situations critiques

Certains participants peuvent devenir agressifs, ou certains peuvent parler trop. Il faut encore compter avec les apartés qui nuisent à l’ambiance et cassent l’effet de groupe, ou encore avec les perturbations diverses qui font que vous avez un trou, que vous perdez le fil et que le workshop se disloque.

Mais il ne faut pas céder devant ces difficultés ! Relativisation, objectivation et réactivité seront vos meilleures amies pour faire face aux situations difficiles.

Faites le silence pendant au moins 3 secondes pour mettre un peu de distance avec ce qui vient de se passer et répondre calmement. Rappelez-vous aussi que vous n’êtes pas attaqué(e) en tant que personne. C’est le rôle que vous jouez qui sert de défouloir à la personne !

Conclusion sur « La boîte à outils pour prendre la parole en public » de Annie Leibovitz

Ce qu’il faut retenir de « La boîte à outils pour prendre la parole en public » de Annie Leibovitz :

 Ce livre de la collection « La boîte à outils » répond à sa promesse : donner de nombreuses pistes pour améliorer sa prise de parole en public. L’acquéreur de l’ouvrage ne sera donc pas déçu, car il y a vraiment de quoi s’amuser et travailler en parcourant les pages et les dossiers qui le composent !

Si vous n'êtes pas familier du développement personnel et de la PNL, vous découvrirez aussi certains de leurs concepts essentiels (congruence, assertivité, visualisation, etc.). Toutefois, il sera préférable de compléter votre apprentissage par d'autres lectures pour avoir une compréhension plus globale de ces domaines.

Annie Leibovitz les applique avec beaucoup de justesse pour vous aider à prendre la parole en public et devenir plus confiant lors de vos interventions. Par ailleurs, elle s’intéresse de près à la forme du discours en empruntant à d’autres courants, tels que la rhétorique, le copywriting ou le storytelling.

Finalement, c'est votre identité et votre créativité qui trouvent, dans l'exercice du discours ou de la conférence, par exemple, une manière de s'exprimer. Ne laissez pas ces occasions vous échapper… Vous n'en serez que plus fort et plus fier, une fois le moment de trac passé !

Les points fort et les points faibles du livre

Points forts :

Une foule d’outils pour vaincre sa peur et commencer à pratiquer la prise de parole  ;

Des exemples, des tableaux, des schémas pour compléter l'information  ;

De nombreuses annexes.

Points faibles :

Le livre n'aborde pas la spécificité de la prise de parole publique en « virtuel » (webinaires, vidéos YouTube, etc.). Toutefois, lire l'ouvrage ne pourra pas faire de tort à celles et ceux qui voudraient se lancer dans ce type d'aventure.

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre La boîte à outils pour prendre la parole en public de Annie Leibovitz

Ce qu’il faut essentiellement pour bien parler en public dans le livre La boîte à outils pour prendre la parole en public :

Se connaître soi-même

La pratique et l’entraînement au quotidien

Foire Aux Questions (FAQ) du livre La boîte à outils pour prendre la parole en public de Annie Leibovitz

1. Comment le public a accueilli le livre La boîte à outils pour prendre la parole en public de Annie Leibovitz ?

Le livre a été très bien accueilli par le public. Car, il s’est rapidement imposé comme la collection business numéro des ventes avec plus d’un million d’exemplaires

1. Quel fut l’impact du livre La boîte à outils pour prendre la parole en public de Annie Leibovitz ?

Le livre La boîte à outils pour prendre la parole en public livre des outils concrets, explicites et applicables tout de suite, Il s’agit d’un condensé de concept simple pour permettre à tous de prendre la parole en public

1. À qui s’adresse le livre La boîte à outils pour prendre la parole en public de Annie Leibovitz ?

Ce livre s’adresse à tout le monde sans exception, tout le monde peut être confronté à la prise de parole en public.

1. Quels sont les avantages de l’assertivité ?

Garantit une meilleure santé mentale

Favorise les rapports francs

Réduit le niveau d’anxiété

1. Quel est le rôle de la cohérence cardiaque ?

La cohérence cardiaque permet de faire le lien entre le cœur et le cerveau par la respiration

Les 5 C de la performance réussie vs Le rôle d’animateur workshop

Les 5 C de la performance réussie Le rôle d’animateur workshop

Calme Ses propres attitudes

Concentration La dynamique du groupe

Confiance Les conditions de réussite du workshop

Créativité Les personnes dans le groupe 

Combativité Les objectifs

Qui est Annie Leibovitz ?

Annie Leibovitz, auteur, photographe américaine contemporaine, est connue pour ses photos de célébrités. Ses photos capturent la personnalité et la vie privée de ses sujets avec un mélange de comédie et d'expressivité. Elles représentent des célébrités nues dans de somptueuses robes, recouvertes de peinture, dans des réservoirs d'eau ou des bains de lait. Elle a commencé sa carrière dans les années 1970 avec Rolling Stone et continue à contribuer régulièrement à des magazines prestigieux tels que Vanity Fair et Vogue. Influencée par Richard Avedon et Henri Cartier-Bresson, ses premières expériences photographiques pendant les vacances de son enfance ont éveillé son intérêt pour la photographie. Leibovitz, née le 2 octobre 1949 à Waterbury dans le Connecticut, a pris la dernière photo de John Lennon et Yoko Ono avant leur mort.

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