Résumé de "Seuls ensemble" de Sherry Turkle : une psychologue reconnue se demande si nous vivons dans un monde avec "de plus en plus de technologies" et de "moins en moins de relations humaines" et elle en vient à la conclusion qu'il faudrait peut-être repenser notre façon d'être ensemble en société — un livre événement par l'une des spécialistes de sciences humaines les plus en vue du moment.

Sherry Turkle, 2015, 523 pages.

Titre original : Alone together (2011).

Chronique et résumé de "Seuls ensemble" de Sherry Turkle

Préface — Trois tournants

Sherry Turkle a une longue expérience en tant que psychologue et anthropologue. Étudiante à Paris, elle est ensuite partie faire carrière au célèbre Massachussetts Institute of Technology (MIT) pour y étudier "les cultures informatiques". Plus précisément, elle s'intéresse aux rapports intimes que nous entretenons avec le monde numérique.

Au cours des 40 dernières années, elle a écrit trois livres importants :

The Second Self (1984) ;

Life on the Screen (1995) ;

Alone together (2011) (traduit par Seuls ensemble) ;

Reclaiming Conversation (2015) (traduit par Les yeux dans les yeux).

Introduction — Seuls ensemble

« La technologie se présente comme l'architecte de nos intimités. » (Seuls ensemble, Introduction)

Toute la technologie dite "numérique" — depuis l'utopie virtuelle de Second Life aux hamsters de compagnie Zhu Zhu — nous est présentée comme une série d'améliorations artificielles de la réalité. Mais ces "améliorations" sont-elles réelles ? Et sont-elles sans risque ?

Pour l'auteure, il y a un inconvénient majeur à cette promesse de l'hyperconnexion numérique, à savoir la possibilité de la perte des relations humaines directes. Elle le montre bien en citant l'histoire d'une jeune fille qui envoie des textos à son amie alors qu'elles sont dans la même maison !

Sur la base de ce constat, Sherry Turkle propose de demander :

« comment en sommes-nous arrivés là — et sommes-nous contents d'y être ? » (Seuls ensemble, Introduction)

Sherry Turkle utilise plusieurs anecdotes et arguments pour présenter son propos.

Par exemple, alors qu'elle emmène sa fille au New York Museum of Natural History, celle-ci lui dit que le musée aurait dû utiliser des robots à la place des tortues Galápagos, au lieu d'emprisonner des créatures vivantes. Selon l'autrice, beaucoup d'autres enfants réagissent de la même façon, et cela l'inquiète.

Elle critique également le livre d'un expert en intelligence artificielle, David Levy, qui promeut les relations romantiques avec les robots. Elle craint qu'une interaction avec un objet inanimé "comme s'il" était vivant puisse, d'une manière ou d'une autre, nous faire "perdre" une dimension essentielle de notre humanité.

La technologie moderne promet de nous rapprocher. Ce qui est sûr, c'est qu'elle s'appuie sur nos "vulnérabilités humaines" — à savoir, en premier lieu, le besoin d'intimité avec autrui et de connexion sociale. Mais nous aide-t-elle vraiment à combler ce besoin, ou nous fait-elle courir de nouveaux risques ? Telle est toute la question de cet ouvrage.

Première partie — Le moment robotique : nouvelles solitudes, nouvelles intimités

Chapitre 1 — Nos plus proches voisins

Quelles sont nos relations aux robots domestiques qui peuplent déjà nos quotidiens ? L'auteure a mené de nombreuses études pour tenter de répondre à cette interrogation.

Tout d'abord, en tant qu'étudiante du MIT dans les années 1970, elle a fait l'expérience d'ELIZA, un programme informatique de base qui avait pour propriété essentielle de mimer un dialogue avec un psychothérapeute.

En réalité, ELIZA se contentait souvent de reformuler (éventuellement sous forme de questions) ou de paraphraser les propos de l'utilisateur. Mais la plupart des personnes l'ayant utilisé étaient prises au jeu et lui révélaient leurs secrets.

Pour Sherry Turkle, les participants ne pensent en rien qu'ils parlent à une véritable intelligence, mais ils "jouent le jeu", en quelque sorte. Autrement dit, ils sont complices du programme et utilisent les capacités du programme pour provoquer ce qu'ils attendent, à savoir des réponses réalistes d'ELIZA.

Il en va sensiblement de même pour les enfants avec les Furbies, ces peluches animées qui peuvent interagir avec leurs propriétaires. À travers les interviews qu'elle a menées durant de longues années, Sherry Turkle découvre que les petits considèrent les Furbies comme vivants, tout en sachant qu'ils ne sont pas "biologiquement vivants".

En fait, les enfants n'ont pas peur de brouiller les catégories : ils voient leur Furby à la fois comme une machine et comme un être vivant. Wilson, un petit garçon interrogé par l'auteure, affirme qu'il peut "toujours entendre la machine à l'intérieur".

D'un autre côté, dans ses études sur l'usage des Tamagotchis par les enfants, Sherry Turkle a remarqué que certains d'entre eux pleurent la mort de leurs petits animaux de compagnie électroniques. Elle donne ainsi l'exemple d'une petite fille qui refuse d'appuyer sur reset après la "mort" de son Tamagotchi.

Selon l'auteure, la pensée de ces enfants est directement liée à leurs interactions — c'est une pensée pragmatique, orientée vers l'action. Ils se prennent au jeu, comme si les Tamagotchis étaient en vie, et se demandent : que veut-il ? Quelles sont les expériences significatives que j'ai eues avec lui ?

Chapitre 2 — Assez vivants

Sherry Turkle amène avec elle huit Furbies dans une école primaire au printemps 1999. Directement, les enfants essaient de se connecter avec les jouets en leur parlant. Ils remarquent que les Furbies ont beaucoup en commun avec eux :

Ils ont des besoins ;

Ils sont distincts les uns des autres ;

Enfin, ils ont besoin d'être nourris.

Étrangement, certains enfants utilisent le vocabulaire des êtres vivants pour parler des machines, et parfois s'appliquent à eux-mêmes le vocabulaire des machines pour parler d'eux-mêmes. Un flou se crée. Pour l'auteure :

« [Les Furbies] promettent la réciprocité parce que, contrairement aux poupées traditionnelles, elles ne sont pas passives. Ils font des exigences. Ils se présentent comme ayant leurs propres besoins et leur vie intérieure. » (Seuls ensemble, Chapitre 2)

Autre expérience : le « test à l'envers ». Ici, des adultes tiennent trois "choses" à l'envers :

Une Barbie ;

Une gerbille (sorte de hamster) ;

Et enfin un Furby.

Apparemment, les gens sont plus réticents à laisser le Furby à l'envers trop longtemps. Pourquoi ? Car celui-ci, contrairement aux deux autres, est capable de dire "J'ai peur" (langage programmé dans la machine). Ils savent que c'est un robot, et pourtant c'est plus fort qu'eux, ces paroles les touchent.

Sherry Turkle raconte encore les opinions de deux garçons sur les robots, à vingt-cinq ans d'intervalle.

En 1983, l'auteure parle à Bruce, un garçon qui pense que, bien qu'un robot puisse faire moins d'erreurs, les défauts des humains sont ce qui les rend spéciaux.

En 2008, elle s'entretient avec Howard, qui voit quant à lui l'infaillibilité d'un robot comme un avantage. Il pense qu'un robot est susceptible de donner de meilleurs conseils qu'un humain, car il a accumulé davantage de connaissances.

Dans le cas de Bruce, c'est l'humanité et sa singularité qui sont mises en avant. La réponse de Howard, quant à elle, est typique de l'optimisme qui caractérise les constructeurs de technologies numériques et de robots. Mais celle-ci, pour Sherry Turkle, comporte le risque de se satisfaire des relations robotiques.

En d'autres termes, l'auteure craint que nos interactions répétées avec des robots sociables ne mènent à une réduction de ce que nous considérons comme "la vie", et tout particulièrement la vie humaine, avec les liens sociaux complexes qui la caractérisent.

Chapitre 3 — De vrais compagnons

C'est ce qu'elle cherche à exemplifier à partir d'un autre cas : la relation entre les robots AIBO — les chiens robots — et leurs propriétaires. Est-ce un véritable animal de compagnie ? Et plus important : est-ce que le fait de faire "comme si" il s'agissait d'un vrai chien peut amener ces personnes à se suffire de ce type de relation, somme toute limitée ?

Que leur manquent-ils ? Pour Sherry Turkle, la réponse est claire : l'altérité, à savoir la capacité de voir le monde à travers les yeux d'un autre.

Pour l'auteure, comme le robot n'est pas vivant, il devient simplement une prothèse ou une extension de la personne qui le possède. Lorsque nous interagissons avec des êtres humains, nous avons l'habitude de considérer l'altérité. Ne pas le faire est même le signe certain d'un problème psychologique (personnalité narcissique, manipulatrice, etc.).

Dans leurs relations avec AIBO, les enfants sont à nouveau pragmatiques. Ils le considèrent "comme si" il était un animal de compagnie normal et agissent en fonction. Toutefois, une jeune fille interviewée par l'auteure dit que l'AIBO est plus facile que les animaux de compagnie à certains égards parce qu'elle peut l'éteindre, à la différence d'un "vrai" animal vivant.

Sherry Turkle appelle cela un « attachement sans responsabilité ». Selon elle, s'habituer à ce type d'interaction peut être risqué dès lors qu'il influence nos rapports avec les autres personnes.

Bien sûr, il y a des nuances à faire. Les personnes n'interagissent pas de la même manière avec ces robots et ces interactions ne disent pas la même chose de notre façon d'agir avec les autres. À la fin du chapitre, l'auteure présente plusieurs exemples qui permettent de nuancer le propos.

Chapitre 4 — Enchantement

My Real Baby est une poupée robotique sortie en 2000. C'est un robot sociable légèrement plus avancé que le Furby. Il mûrit et devient plus indépendant. Sa "personnalité" est peu à peu façonnée par la façon dont il est traité par son propriétaire.

Sherry Turkle étudie les interactions entre My Real Baby et les enfants âgés de 5 à 14 ans. Elle remarque tout d'abord qu'ils voient les robots sous un jour positif, à la manière dont ils sont présentés dans les blockbusters hollywoodiens (R2D2 dans Star Wars ou Wall-e, par exemple).

L'auteure s'intéresse à la question de savoir si les enfants pensent que les robots pourraient, à l'avenir, prendre soin d'eux ou de leurs proches (enfants ou personnes âgées). Elle récolte des réponses — et des questions — intéressantes.

Certains se demandent concrètement si les robots ont de l'empathie pour eux. Selon Sherry Turkle, c'est une idée particulièrement courante chez ceux qui ont des parents absents. Un enfant nommé Kevin, âgé de 12 ans et particulièrement précoce, demande à l'auteure :

« Si les robots ne ressentent pas de douleur, comment pourraient-ils vous réconforter ? »

Mais d'autre part, Sherry Turkle remarque aussi que le comportement pragmatiste de bon nombre d'entre eux ne change pas : ils se satisfont de l'action simulée du robot et s'inquiètent seulement du fait qu'il pourrait tomber en panne.

Lorsqu'elle les interroge sur l'utilisation des robots pour aider leurs grands-parents, certains enfants affirment qu'ils pourraient être utilisés pour intervenir en cas de problème (chute, mort, etc.) ou de les aider à se sentir moins seuls. Mais certains enfants craignent aussi que leurs grands-parents en viennent à aimer le robot plus qu'eux !

Sherry Turkle termine ce chapitre par deux autres illustrations intéressantes.

Elle donne d'abord l'exemple de Callie, une jeune fille de 10 ans qui a une relation forte avec son jouet My Real Baby. Comme son père est souvent absent, la présence du robot la réconforte et lui fait "se sentir plus aimée". Investie d'un sentiment de responsabilité, elle se considère même comme la mère du bébé.

Tucker, un enfant de sept ans, est atteint d'une maladie grave. Il utilise AIBO pour exprimer ses sentiments sur la mort, sur son corps et sa propre peur de mourir. Il compare AIBO à son chien, mais considère que l'AIBO "fait mieux". Selon Sherry Turkle, il identifie le robot à « un être qui peut résister à la mort par la technologie ».

Chapitre 5 — Complicités

Sherry Turkle fait la découverte du robot Cog pour la première fois en 1994, au MIT. Cog est un robot assez évolué qui apprend de son environnement et cherche à créer du lien social.

Lors de nouvelles expériences avec des enfants, Sherry Turkle présente deux robots — Cog et Kismet (un autre robot "sociable") — à un groupe d'enfants. Ceux-ci, naturellement curieux, interagissent avec les robots et cherchent à faire connaissance.

Ils essaient de plaire aux robots et se font les complices de l'effort des concepteurs pour rendre les robots plus humains qu'ils ne le sont vraiment. Ils parlent et ils dansent avec eux ; bref, ils cherchent à attirer leur attention et à créer du lien social.

Même lorsque les concepteurs expliquent à certains enfants le mécanisme qui se cache derrière ces robots, ou bien lorsque ceux-ci tombent en panne, les élèves interrogés continuent de trouver des justifications et des explications pour conserver cet aspect "vivant".

Pour aller plus loin, Sherry Turkle raconte notamment l'histoire d'une petite fille de 11 ans qui, en raison de ses origines indiennes, a quelques difficultés à s'intégrer dans le groupe.

Elle n'aime pas la façon dont les filles qu'elle fréquente font semblant d'être ses amies, puis se moquent de son accent. Par contraste, elle aime la "fiabilité" de Cog. Selon Sherry Turkle, la petite fille s'assure ainsi d'être aimée, sans risquer le rejet d'autrui.

Une autre petite fille, à l'inverse, considère que c'est de sa faute si le robot ne parle pas suffisamment. Elle se demande pourquoi il n'est pas très bavard et s'en impute la responsabilité. Ici, c'est un sentiment d'échec qui est fabriqué par la relation avec la machine.

L'auteure donne de nombreux autres exemples très parlants. À chaque fois, elle pose la question du sens de créer des robots sociables. Quelles sont les implications éthiques de ce type de technologie et sommes-nous capables de les assumer ?

"Voulons-nous vraiment être dans le business de la fabrication d'amis qui ne pourront jamais être des amis ?" (Seuls ensemble, Chapitre 5)

L'amitié avec les robots ne pourra jamais être réciproque. Ce sera toujours une projection de nos propres sentiments sur un être finalement indifférent. Autrement dit, l'amitié véritable nécessite l'altérité.

Chapitre 6 — L'amour au chômage

Connaissez-vous Paro ? C'est un robot thérapeutique introduit dans certaines cliniques à partir du printemps 2009. Sa cible : les personnes âgées et, avant tout, les résidents des maisons de retraite. C'est l'occasion, pour Sherry Turkle, de revenir sur ses réflexions et ses observations auprès de ce groupe d'individus.

Sherry Turkle raconte d'abord les expériences qu'elle a menées avec My Real Baby. Elle explique que le robot est bien accepté, même si, de façon générale, elle remarque que les personnes âgées cherchent surtout à interagir avec les personnes humaines réelles qui organisent l'étude ou prodiguent les soins.

L'auteure raconte ensuite son incursion auprès des chercheurs en robotique. En 2005, elle assiste à un symposium intitulé « Caring Machines [machines de soin] : l'intelligence artificielle dans les soins aux personnes âgées ». Elle questionne notamment les participants au sujet du titre du symposium lui-même : veut-on vraiment que les machines prennent soin de nos ainés ?

Selon elle, prendre soin est ce qu'elle nomme "le travail de l'amour". Il s'agit avant tout d'une activité fondamentalement humaine.

Plus tard, toutefois, elle parle avec Tim, un homme d'âge moyen qui affirme que le robot Paro améliore la vie de sa mère. Celle-ci, selon lui, semble plus vivante grâce à la compagnie du robot. Mais est-elle pour autant moins seule qu'auparavant ? Telle est l'inquiétude de l'auteure.

Voici quelques autres exemples donnés par Sherry Turkle :

Une personne âgée nommée Andy devient très attachée à un My Real Baby et en vient à lui parler comme à son ex-femme.

Johnathan, un autre résident, ancien ingénieur, est plus terre-à-terre. Il démonte My Real Baby et trouve une puce informatique dont il ignore la composition.

Une femme âgée nommée Edna préfère le jouet à sa véritable arrière-petite-fille de 2 ans parce qu'elle peut jouer avec elle sans aucun risque. Le robot la détend.

Les robots comme Paro ou encore Nursebot (un autre robot de ce genre) commencent à intégrer les maisons de repos. Ils peuvent aider dans certaines tâches, comme la prise de médicaments. Mais nous devons faire attention aux conséquences inattendues de ces technologies sur les liens sociaux et, en particulier, sur la façon dont nous prodiguons l'amour et les soins.

Chapitre 7 — Communion

Sherry Turkle relate une série d''études visant à tester les compétences du robot Kismet dans la conversation entre adultes. Rich, jeune homme de vingt-six ans, participe à cette expérience.

Il commence par activer ce que l'auteure a appelé dès le premier chapitre "l'effet ELIZA". C'est-à-dire qu'il cherche activement à faciliter la relation avec le robot afin de créer l'illusion de son caractère "vivant". Peu à peu, un rapport se crée et Rich se prend au jeu — au point d'oublier que le lien est factice !

Avec Domo, une version améliorée de Kismet pensée pour l'aide ménagère, les effets sont semblables. Selon son concepteur, peu importe de savoir que le robot n'as pas de sentiments ; ce qui compte, c'est ce que nous ressentons lorsqu'un robot, par exemple, nous tient la main.

Mais Sherry Turkle n'est pas d'accord avec ce point de vue. Elle considère que, derrière ce "fantasme de communion", se cache en réalité "l'indifférence ultime" du robot. Et que cette indifférence n'est pas sans conséquences.

Selon le psychologue Clifford Nass, les personnes tendent à éviter les conflits ou à blesser les "sentiments" de l'ordinateur, même s'ils savent, au fond d'eux, que l'ordinateur n'en a pas. C'est toute la thématique de l'"informatique affective", une discipline inventée par Rosalind Picart dont parle l'auteure à la fin de ce chapitre.

Deuxième partie — En réseau : dans l'intimité, de nouvelles solitudes

Chapitre 8 — Toujours connectés

Sherry Turkle se souvient d'un groupe de personnes surnommées « les cyborgs » au MIT, dans les années 90. "Errant dans et hors du réel physique", ils étaient les premiers passionnés des jeux en ligne.

Leur attachement à l'espace virtuel semblait bizarre et marginal dans ces années-là. Mais qu'en est-il aujourd'hui ? L'auteure souligne que beaucoup d'entre nous vivent comme cela désormais, que ce soit par le biais des réseaux sociaux ou des jeux en ligne comme Second Life.

Pour Sherry Turkle, notre vrai moi, notre moi physique, se confond peu à peu avec notre moi virtuel. Ou, à tout le moins, l'un et l'autre se transforment mutuellement. La psychologue-anthropologue prend plusieurs exemples tirés de ses recherches plus récentes.

En voici un. Pete est un homme d'âge moyen qui vit un mariage malheureux. Mais il a une femme virtuelle dans Second Life. Selon lui, cette relation en ligne aide effectivement son mariage dans la vie réelle à perdurer.

Pourquoi ? Car elle lui donne un exutoire. Dans le jeu, il peut aborder des sujets que sa femme refuse d'entendre. Les moments où il se sent le plus "lui-même", c'est dans le jeu, dit-il encore.

Sherry Turkle s'intéresse aussi au multitâche et à ses implications. Elle rappelle des études ayant montré les effets plutôt négatifs, en terme d'efficacité d'apprentissage, notamment, de ce mode de travail.

Par ailleurs, l'auteure remarque que la patience des gens diminue à mesure que les technologies de communication nous offrent des services toujours plus rapides. Les nuances se perdent aussi. Dans un monde où les réponses instantanées deviennent la norme, il faut faire court et direct.

Sherry Turkle voit ainsi une « symétrie effrayante » émerger : à mesure que les robots sont promus au rang d'être (quasi-) vivants, les personnes qui communiquent en ligne sont rétrogradées au stade de « machines maximisantes », sommées d'être toujours plus efficaces.

Finalement, Sherry Turkle observe un lien fort entre la robotique et les réseaux sociaux. Nous sommes profondément séduits par les deux technologies.

Les robots sociaux attirent les utilisateurs avec leurs besoins artificiels et créent une réponse positive chez les utilisateurs, qui se mettent à "jouer le jeu".

Les réseaux sociaux exigent de nous un engagement de plus en plus intense. Nous nous sentons obligés, ici aussi, d'entrer dans le jeu et de répondre le plus rapidement possible aux notifications et aux messages qui nous sont envoyés.

Chapitre 9 — Grandir constamment reliés

Depuis l'apparition des smartphones, de nombreux adolescents (et adultes) sont "scotchés" à leurs écrans. Quitte, parfois, à les utiliser lorsqu'ils conduisent ou quand ils savent que cela est dangereux.

La génération native d'Internet pense que la connexion via les réseaux sociaux est quelque chose d'acquis, de déjà-là et de premier. Mais, selon l'auteure, cette attitude peut nuire à l'auto-réflexion, qui passe par l'intimité et la solitude.

Par ailleurs, le médium lui-même, à savoir la forme des messages que nous envoyons, encadre la façon dont nous pensons et réagissons. L'auteure craint que le caractère rapide, court et direct des messages déposés sur les réseaux sociaux empêche les adolescents d'exprimer et de ressentir complètement leurs sentiments.

Aujourd'hui, une étudiante qui envoie des messages 15 fois par jour n'est pas considérée comme "anormale". Mais pensez-y. Était-ce ainsi il y a dix ans ? Pas du tout. À cette époque, vous auriez sans doute trouvé cela "bizarre". Les codes sociaux et culturels changent.

Sherry Turkle utilise de nombreux entretiens qu'elle a elle-même réalisés afin de montrer comment les jeunes se "créent des identités" en ligne et comment celles-ci peuvent causer des troubles intérieurs ou participer à réparer (partiellement ou artificiellement) des blessures dans la vie réelle.

Trish, par exemple, est une jeune fille de 13 ans qui est maltraitée physiquement. Dans les Sims Online, elle se crée une famille respectueuse et aimante.

Katherine, 16 ans, expérimente diverses personnalités dans ce même jeu.

Mona et un autre lycéen s'inquiètent de la relation de conséquence entre la création de leur profil sur Facebook et les opportunités qu'ils peuvent avoir dans la vie réelle. Leur profil virtuel peut avoir des conséquences importantes sur leur bien-être et leur avenir.

Sherry Turkle montre qu'un certain nombre d'étudiants sont fatigués de cet "audit" constant et de cette simplification de soi-même qu'implique l'univers des réseaux sociaux.

En résumé :

« Les réseaux sociaux nous demandent de nous représenter sur un mode très simplifié. Et devant notre public, nous nous sentons ensuite tenus de nous conformer à ces représentations simplificatrices. » (Seuls ensemble, Chapitre 9)

Chapitre 10 — Plus la peine de passer un coup de fil

Dans ce chapitre, Sherry Turkle continue son investigation sur les réseaux sociaux et la communication en ligne de façon plus générale.

Elle donne l'exemple d'Elaine, 17 ans, qui préfère envoyer des textos plutôt qu'appeler. Pourquoi ? Car cela lui donne le temps de construire ses pensées sans pression et souvent pendant qu'elle est seule. Ici, le message écrit peut aider la réflexion.

Audrey, 16 ans, est quant à elle timide. Elle préfère envoyer des textos, plutôt que de parler. Mais c'est surtout parce qu'elle n'aime pas mettre fin aux appels. Ses parents sont divorcés et ses frères sont souvent occupés ; dès lors, elle ressent chaque fin d'appel comme un rejet. Avec les textos, c'est plus simple, dit-elle.

Cela dit, elle avoue que, lorsqu'elle a déménagé, elle aurait aimé dire au revoir à l'un de ses amis par téléphone ou en personne, plutôt que par message écrit.

D'ailleurs, les adolescents ne sont pas les seuls à préférer les textos. L'auteure cite une femme adulte qui cherche à convertir son mari à ce mode de communication. Lui qui préfère téléphoner se voit contraint d'écrire afin d'être "plus efficace".

Sherry Turkle utilise de nombreux autres exemples en relation aux textos. À chaque fois, elle montre bien l'ambiguïté de ce médium. En effet, celui-ci peut aider à l'expression. Mais il contraint également énormément les échanges.

Et — comme nous avons toujours le mobile à côté de nous — il ne permet plus que rarement les moments de solitude et de remise en question.

Chapitre 11 — Réduction et trahison

Sherry Turkle se prête ici au jeu et crée un personnage de Second Life nommé Rachel. Elle affirme que "quand nous jouons à recréer notre vie via un avatar, nous exprimons nos espoirs, nos forces et nos fragilités".

À nouveau, l'auteure n'est pas contre la technologie. Elle reconnaît même qu'un tel « jeu » peut avoir des effets thérapeutiques ou éducatifs sur la vie réelle d'une personne.

Les psychologues distinguent deux processus mentaux que Sherry Turkle propose d'utiliser pour penser les formes de vie en ligne :

Le « retour du refoulé » ;

Le « travail sur les problèmes ».

Le « retour du refoulé » désigne ici le fait de rester bloqué au sein des mêmes conflits intérieurs, sans pouvoir avancer et trouver une solution. Votre présence en ligne ne vous aide pas à grandir, mais plutôt à vous cacher.

Par contraste, en « travaillant sur les problèmes », vous utilisez l'univers virtuel pour explorer de nouveaux comportement et mettre un terme à vos soucis.

Par exemple, Joel, un programmeur informatique à succès, utilise Second Life pour « explorer son potentiel d'artiste et de leader ». Son avatar est un éléphant miniature nommé Rashi qui organise et construit de grands projets artistiques et bâtiments dans le jeu et qui est respecté pour cela.

La vie en ligne de Joel "rejaillit" de façon positive sur sa vie hors ligne.

En revanche, Adam a plutôt tendance à s'enfermer dans le virtuel et à "laisser tomber" sa vie réelle. Il est insatisfait de sa vie hors ligne et en particulier de son travail. Mais il aime sa vie virtuelle dans Quake, un jeu de tir à la première personne auquel il joue seul ou avec des amis. Il aime aussi Civilization, un jeu dans lequel il peut construire des univers entiers.

« Tel est le secret de la simulation : elle offre l'exaltation de la créativité sans la pression, l'excitation de l'exploration sans le risque. » (Seuls ensemble, Chapitre 11)

Cette caractéristique peut être mise à profit pour évoluer dans la vie, ou simplement nous divertir. Mais elle peut aussi susciter des phénomènes d'addiction et la perte des repères avec le monde réel.

Chapitre 12 — De vraies confessions

Sur un site appelé PostSecret, les gens envoient des cartes postales manuscrites confessant quelque chose, et ces confessions de cartes postales sont ensuite mises en ligne. Il existe plusieurs sites de ce genre où l'idée est, à chaque fois, de faire part aux autres internautes de ses questionnements les plus intimes.

Sherry Turkle remarque qu'il est plus facile de se confesser de cette façon. En effet, nous pouvons rester plus évasifs et nous nous dévoilons sous couvert d'anonymat. Mais c'est aussi moins efficace, car nous ne confrontons pas à une relation directe (avec un ami ou un membre de la famille, par exemple).

En fait, ces confessions en ligne sont, dans un sens, semblables à ces compagnons robots analysés dans la première partie. Comme avec eux, nous n'avons plus à traiter avec de vraies personnes ; nous pouvons juste nous satisfaire de faire "comme si" nous nous excusions vraiment, ou comme si nous réparions vraiment nos erreurs.

Par ailleurs, confesser ses problèmes en ligne augmente le nombre de réponses auxquelles nous pouvons nous attendre. Or, ce ne sont pas toujours des réponses bienveillantes ou justifiées, loin de là. La "cruauté" des internautes peut rendre l'expérience vraiment pénible.

Enfin, ces messages peuvent avoir pour effet de limiter l'empathie de ceux qui les lisent. Nous doutons de l'aspect "réel" et sincère de la confession. Et comme nous estimons qu'il pourrait s'agir d'une "performance", nous nous lassons des messages.

Chapitre 13 — Angoisses

Autre phénomène analysé par Sherry Turkle : le stress et l'anxiété. L'anxiété est monnaie courante à l'ère du numérique. Nous avons peur de manquer une information ou un bon plan (le fameux FOMO pour fear of missing out) et nous avons le sentiment simultané que tout est disponible et de devoir toujours être accessible.

Pour l'auteure, c'est d'ailleurs à partir des attentats du 11 septembre que les mobiles sont devenus "des symboles de sécurité physique et émotionnelle". En l'ayant toujours avec nous, nous nous sentons davantage protégés. Même si ceux-ci nous stressent aussi d'un autre côté.

À la fin du chapitre, Sherry Turkle aborde la question délicate du harcèlement sur Facebook et celle de la surveillance généralisée qu'impliquent les réseaux sociaux. Elle rappelle l'importance cruciale de la vie privée pour la démocratie.

Chapitre 14 — La nostalgie des jeunes

Finalement, Sherry Turkle note que de nombreux jeunes aspirent à une connexion plus profonde et en face à face. Ils se sentent enfermés dans le cercle vicieux créé par la technologie numérique. Envoyer des textos, par exemple, crée « une promesse qui génère sa propre demande ».

La promesse est que vous pouvez envoyer un SMS et demander à un ami de le recevoir en quelques secondes, ;

La demande est que l'ami soit obligé de répondre.

Robin, une jeune journaliste ambitieuse de 26 ans, se sent par exemple obligée de garder son BlackBerry avec elle à tout moment. Elle se sent même anxieuse et presque malade lorsqu'il n'est pas à bout de bras.

Pourquoi cet attachement si fort aux mobiles ? Parmi ses arguments, Sherry Turkle fait valoir que l'une des raisons pour lesquelles les enfants d'aujourd'hui souhaitent être connectés est qu'ils ont grandi en concurrence avec les téléphones pour attirer l'attention de leurs parents.

Conclusion — Des débats nécessaires

La psychologue et anthropologue démontre que les ordinateurs nous "utilisent" — et nous façonnent — autant que nous les façonnons. Nous inventons de nouvelles technologies pour nous aider à vivre et à travailler au quotidien, mais celles-ci nous transforment profondément !

L'un de ses amis et collègues handicapés, Richard, lui raconte comment il valorise l'aide que lui apportent les personnes humaines. Selon lui, un robot ne pourrait pas agir vis-à-vis de lui de cette façon. L'être humain, dit-il, surtout quand il est fragile, a besoin d'être raccroché à son histoire et à des liens concrets de fraternité. C'est ce qui lui donne sa dignité.

Non, la seule "performance du sentiment" ne suffit pas. Bien sûr, nous pouvons être tentés par cette solution, car nous contrôlons (ou pensons mieux contrôler) les rapports que nous entretenons avec les robots. Mais nous nous exposons moins à l'altérité.

Par ailleurs, nous risquons de ne plus supporter la solitude, pourtant essentielle à la création de nouvelles idées. Constamment aux prises avec cette performance du sentiment (aussi bien avec les robots qu'avec les autres virtuels), nous en oublions de nous retrouver avec nous-même pour nous poser ou réfléchir.

Au final, Sherry Turkle voit bien que certaines générations ressentent davantage le besoin de se mettre au vert et de concevoir d'autres formes de connectivité — c'est d'ailleurs tout l'objet du cyberminimalisme.

Que ce soit avec les robots ou les réseaux sociaux, nous pouvons créer des limites. Les robots, par exemple, peuvent très bien nous aider dans certaines tâches, mais nous ne devrions pas nous laisser avoir par l'illusion de l'amour robotique — dans le domaine des soins, surtout.

En somme, c'est à nous de reprendre le contrôle des usages acceptables et indésirables !

Épilogue — La lettre

Sherry Turkle raconte ici une anecdote personnelle. Elle envoie un texto à sa fille, qui prend une année sabbatique à Dublin avant l'université. Mais elle est insatisfaite : elle se souvient avec nostalgie des lettres qu'elle envoyait et recevait de sa propre mère alors qu'elle était à l'université.

Elle se rappelle que ces lettres étaient longues, sincères et pleines d'émotions. Bien qu'elle apprécie les échanges écrits et les visioconférences par Skype avec sa fille, quelque chose lui manque. Et elle remarque aussi que d'autres mères sont dans la même situation.

Alors, que faire ? Sherry Turkle évoque différentes méthodes pour « capturer la vie ». Il y a l'art et la science, bien sûr. Mais aussi la volonté, pour certaines personnes, d'archiver leur vie complète en écrivant des mémoires — ou en consignant chaque petit moment sur Instagram ou sur Facebook !

Pourtant, au quotidien, comment échanger de façon à la fois simple et plus profonde ? Sherry Turkle propose à sa fille de s'écrire des lettres, comme elle le faisait quand elle était elle-même plus jeune. Une correspondance à l'ancienne, pourquoi pas !

Conclusion sur "Seuls ensemble" de Sherry Turkle :

Ce qu'il faut retenir de "Seuls ensemble" de Sherry Turkle :

Ce livre se lit presque comme un roman. Pourtant, il repose sur un nombre impressionnants d'études et d'expériences réalisées par l'auteure et ses collègues pendant plus de quatre décennies. Grâce à sa force narrative et sa rigueur scientifique, l'ouvrage est devenu un classique à la fois dans les universités et en dehors.

Ses deux champs d'expérimentation sont :

La conception et la commercialisation de robots domestiques et en particulier de robots sociaux (jouets, robots domestiques, de compagnie, de soin, etc.) ;

L'apparition, grâce à Internet, de mondes en ligne divers (jeux, réseaux sociaux, etc.) et d'une connexion accrue (via les messageries, les textos, etc.).

Elle remarque une similitude entre ces deux domaines. En effet, à chaque fois, les êtres humains, jeunes ou vieux, se prêtent au jeu de la simulation et en oublient qu'ils deviennent, à leur tour, les jouets de réactions préprogrammées.

Or, ce qui l'intéresse plus que tout, c'est de voir comment ces relations à sens unique affectent notre sens de l'intimité, de la solitude et des relations humaines.

Et sa contribution principale consiste à documenter avec précision les difficultés auxquelles nous sommes confrontés avec les technologies actuelles issues de la robotique et d'Internet. À savoir :

Le risque de se couper de l'altérité et de l'imprévisibilité ;

La tentation de préférer des émotions artificielles aux joies et aux peines concrètes ;

Le manque de solitude nécessaire à la constitution du soi et des relations humaines.

Pour autant, Sherry Turkle, qui est une fine psychologue et anthropologue, ne considère pas qu'il faille — comme on dit — jeter le bébé avec l'eau du bain. Selon elle, il existe des usages positifs de la robotique ainsi que des réseaux sociaux et des jeux en ligne. Mais ce n'est qu'en les pratiquant avec conscience et réflexion que nous pouvons en tirer le meilleur.

Points forts :

Un style personnel qui permet d'entrer dans l'étude comme s'il s'agissait d'un roman ;

De très, très, très nombreux exemples issus de toutes ses études de terrain et entretiens ;

Un effort théorique solide ;

Une bibliographie et des annexes intéressantes.

Point faible :

C'est un livre peu ardu, mais qui en vaut la peine.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Comment réussir une négociation" de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton : un classique absolu de la littérature sur la négociation (politique, business, famille) vendu à plus de 15 millions d'exemplaires dans le monde — une approche simple et pragmatique qui fait l'unanimité (ou presque) depuis 1981 !

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton (pour les nouvelles éditions), 267 pages, 2002.

Titre original : Getting to Yes (1981).

Chronique et résumé de « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Partie I. Le différend

1 — Pas de négociations sur des positions

Pour les auteurs, une négociation réussie est une négociation qui aboutit à un accord :

Judicieux ;

Efficace ;

Qui ne compromet pas les relations existantes.

Or, la façon dont nous négocions habituellement répond rarement à ces trois exigences. Souvent, en effet, nous négocions « à la dure » en partant de positions déterminées, puis en allant vers le compromis.

C’est comme cela, par exemple, que nous marchandons dans une brocante (un exemple pris par les auteurs, p. 31-32). Parfois, cela fonctionne. Mais pas toujours. Et pas souvent de la meilleure manière possible.

Étudions les failles de cette « négociation sur des positions » un peu plus en détail.

La discussion sur des positions ne permet pas d’aboutir à un accord judicieux

Premier point : l’accord judicieux est difficile à atteindre car l’amour-propre entre souvent en jeu. Comme nous avons pris une position de départ, nous ne voulons pas en sortir, car ce serait risquer de « perdre la face ».

Au final, quand l’accord est trouvé, c’est souvent de guerre lasse. Nous coupons la poire en deux « pour arrêter les frais ». Mais en réalité, nous restons souvent sur notre faim et l’accord n’est pas aussi avantageux qu’il aurait pu l’être.

La discussion sur des positions est dépourvue d’efficacité

Logiquement, ce type de négociation qui n’en finit pas n’est pas très efficace. Les négociations sur les positions traînent en longueur et s’enlisent. Pourquoi ? Car, pour être sûrs de parvenir à nos fins, nous partons de positions extrêmes, afin de nous donner une marge d’évolution.

À chaque instant, nous devons décider que faire. L’autre partie est dans la même situation. Il y a trop de décisions à prendre. Les concessions sont lentes à se former et chacun cherche à gagner le plus de temps. Bref, ce n’est pas très efficace !

La discussion sur des positions compromet les relations existantes

En affrontant ainsi leurs volontés, les négociateurs en finissent par abîmer leurs relations. Nous nous fâchons, nous nous frustrons. Nous avons le sentiment de n’avoir pas été profondément entendus.

« La colère et la rancœur suscitées par une aventure de ce genre durent parfois toute une vie. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 1)

Quand les parties en présence sont nombreuses, la négociation sur des positions est pire encore

C’est déjà compliqué à deux, mais lorsqu’il y a encore plus de parties en présence, ce type de négociation aboutit encore plus souvent à des blocages et à des tensions extrêmes.

La gentillesse ne constitue pas une réponse

« Face à ce mode de négociation « dure », il existe un mode de négociation « doux » qualifié par le terme de « gentillesse ». Dans ce cas, nous cherchons à satisfaire nos amis en évitant le conflit. Dès lors, nous changeons facilement d’avis et nous faisons des offres en vue d’arriver à un accord le plus rapidement possible.

Le problème avec cette manière de faire, c’est que nous pouvons facilement nous faire abuser. Tout d’abord, l’accord risque de ne pas être à notre avantage. Mais surtout, nous nous mettons « à la merci » du négociateur « dur ».

La solution de rechange

Toutes les négociations comportent deux niveaux :

Le fond, ce qui doit être décidé ;

La forme, c’est-à-dire la partie procédurale, la façon dont la négociation sera menée.

Sans toujours nous en rendre compte, nous négocions sur la forme aussi bien que sur le fond. En fait, il s’agit d’un jeu (ou d’une négociation) sur les règles du jeu elles-mêmes (faut-il être doux ou dur ?).

C’est au niveau de ce « méta-jeu » qu’il faut se placer. Au lieu d’utiliser des techniques de négociation douces ou dures, il est préférable d’utiliser le système appelé « négociation raisonnée » ou « négociation sur le fond » inventé par les auteurs.

Celui-ci, selon Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, peut être utilisé dans presque toutes les situations.

Il contient quatre éléments :

Hommes : séparer les gens du problème.

Intérêts : se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions.

Solutions : inventer plusieurs options avant de se décider.

Critères : insister sur l’établissement de critères objectifs.

Démêler les gens et leurs émotions du problème en question permet aux deux parties de travailler ensemble en équipe, plutôt que l’un contre l’autre. L’accent mis sur les intérêts porte quant à lui à privilégier les besoins réels des personnes plutôt que leur égo. Penser à de nombreuses solutions aide à soulager la pression et à accroître la coopération, tandis que l’utilisation d’une norme externe et équitable au lieu d’en rester à la seule volonté des négociateurs.

Ces éléments peuvent et devraient être utilisés aux trois étapes de la négociation :

L’analyse. ;

La mise au point d’un plan ;

La discussion.

Si vous suivez cette façon de négocier raisonnablement, le résultat sera probablement un règlement du conflit judicieux, efficace et à l’amiable.

Partie II. La méthode

2 — Traiter séparément les questions de personnes et le différend

Les négociateurs sont avant tout des personnes

« Une donnée fondamentale que l’on a tendance à oublier au cours de négociations, en particulier au sein de grosses entreprises ou de conférences internationales, c’est que les autres, ceux de la partie adverse, ne sont pas des représentants abstraits mais des êtres humains. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 2)

Eh oui, les négociateurs sont des gens ; ils ont des désirs, des besoins et des préjugés. C’est encore plus vrai — ou encore plus visible — lorsque nous nous disputons avec notre conjoint ou conjointe, par exemple.

Parfois, ces relations humaines concourent à la réussite de la négociation : lorsque l’amitié prime. Mais souvent, nous comprenons mal les bonnes intentions d’autrui et nous nous sentons rapidement menacés. Notre égo prend le dessus.

Résultat : une réaction en chaîne de récriminations qui aboutit à l’échec de la négociation.

L’intérêt du négociateur est double : le différend ET la relation avec l’adversaire

Les négociateurs ont en général deux objectifs :

Obtenir ce qu’ils veulent (c’est-à-dire servir leur propre intérêt) ;

Maintenir une bonne relation avec l’autre partie.

Il est rare, en effet, que nous nous moquions complètement de la pérennité de la relation avec autrui. Même dans le commerce, nous souhaitons fidéliser le client pour qu’il revienne. Il faut donc se montrer conciliant pour que celui-ci accepte de faire de nouveau appel à nous.

Le problème, c’est que les deux objectifs s’embrouillent très souvent lorsque nous négocions à partir de positions « dures ». Par exemple, nous profitons des défauts personnels d’autrui pour l’emporter et cela crée une rupture qui peut être définitive.

Traiter séparément les questions de relation et celles de fond : il faut aborder sans détour les problèmes humains

Les différences personnelles devraient être résolues, non pas en faisant des concessions (et encore moins en se laissant manipuler), mais en changeant la façon dont nous traitons l’autre partie.

Autrement dit, nous devons apprendre à traiter nos partenaires avec psychologie. Or, les psychologues utilisent une classification des problèmes humains en 3 grandes catégories :

Perception ;

Affectivité ;

Communication.

Nous devons appliquer les conseils qui suivent aussi bien à nous-mêmes qu’aux autres personnes qui entrent dans la négociation.

La perception

Les personnes ou les pays se disputent autour de possessions ou d’événements. Mais le plus souvent, peu importe les faits. Vous pouvez chercher à apporter des preuves, celles-ci ne sont qu’un argument parmi d’autres.

Ce qui importe avant tout, c’est la perception qu’a l’autre du problème. Le conflit naît et se situe au niveau des idées différentes que les deux parties ont formées. Il faut donc être capable de se mettre dans la peau de l’adversaire. C’est capital.

« Le pouvoir de se mettre dans la peau de son adversaire n’est pas donné à tout le monde ; c’est pourtant un des talents les plus essentiels qu’un négociateur devrait posséder. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 2)

Il n’est pas nécessaire d’être en accord avec le point de vue d’autrui, ; simplement de prendre le temps de le comprendre. Ce faisant, nous éliminons certains préjugés et nous améliorons notre capacité à négocier et à résoudre le conflit.

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton donnent plusieurs autres conseils pour améliorer la perception réciproque des négociateurs :

Ne supposez pas que vos peurs décrivent leurs intentions.

Ne prétendez pas que votre problème est de leur faute.

Discutez et reconnaissez leurs perceptions, y compris celles qui vous semblent sans importance.

Surprenez-les en allant à l’encontre de leurs préjugés négatifs à votre égard.

Incluez-les dans tous les aspects d’une décision.

Assurez-vous qu’ils considèrent l’accord comme juste et non comme une concession humiliante.

L’affectivité

Les auteurs commencent par mettre en avant le fait que nous devrions, en tant que négociateurs, constamment faire attention aux émotions qui nous traversent et qui traversent la partie adverse. Ces émotions peuvent être la colère, la peur ou la distraction, par exemple.

Il est toujours bon de « prendre la température » et de chercher à modifier le curseur pour atteindre un état de calme et de confiance.

Pour ce faire, concentrez-vous sur les cinq « préoccupations essentielles » des individus ou des groupes. À savoir le besoin d’/de :

Autonomie ;

Appréciation ;

Affiliation ;

Rôle ou de but ;

Statut.

Par ailleurs, veillez à :

Respecter l’identité, c’est-à-dire l’image de soi de l’autre partie.

Reconnaitre les émotions et inviter autrui à partager les siennes.

Permettre à chacun de se « défouler » pendant un moment.

Éviter de répondre aux accès de colère.

Proposer des gestes symboliques (une poignée de main, un repas partagé, de courtes excuses).

De cette façon, nous pouvons garder les relations sur des bases affectives saines.

La communication

« Sans communication, point de négociation », disent les auteurs. En effet, la négociation suppose la communication pour arriver à une décision commune. Mais ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air !

Trois problèmes principaux bloquent régulièrement la communication.

Lorsque celle-ci n’a pas pour fin de se comprendre mutuellement mais plutôt de manipuler des tiers (spectateurs au débat, par exemple) ;

Quand les négociateurs cessent tout simplement d’écouter la partie adverse, le plus souvent afin de préparer leur propre réplique ;

Quand il y a malentendu véritable, en raison d’une barrière linguistique ou culturelle.

Pour chercher à tempérer ou résoudre ces trois enjeux, Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton proposent les alternatives suivantes :

Se placer dans une attitude d’écoute active et montrer que l’on comprend :

S’exprimer de manière claire pour être compris ;

Parler de soi, et non des autres ;

S’exprimer dans un but précis.

Mieux vaut prévenir

« Il est toujours préférable de traiter les questions de personnes avant qu’elles ne deviennent des problèmes. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 2)

Pour ce faire, vous veillerez à établir une relation constructive avec votre interlocuteur, c’est-à-dire ne pas avoir peur de se montrer comme une personne à part entière. Cela dit, vous ferez attention, dans la négociation elle-même, à ne pas attaquer la personne elle-même, mais toujours l’objet du différend lui-même — en prenant soin de laisser la personne (son identité, ses besoins légitimes, etc.) en sécurité.

3 — Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions

Pour trouver une solution judicieuse, il faut concilier les intérêts, pas les positions

« Faire la distinction entre positions et intérêts, voilà ce qui compte vraiment dans une négociation. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 3)

Mais comment faire ? En fait, les intérêts sont « les moteurs silencieux de l’action ». Ce sont nos besoins, nos craintes, nos désirs et nos soucis réels. Par contraste, les positions en sont « les bruyantes manifestations ». D’où l’importance de savoir bien écouter.

Selon Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, l’avantage de partir des intérêts est que ceux-ci offrent plusieurs voies de règlement du conflit. Par ailleurs, la conciliation d’intérêts vaut mieux que le compromis sur les positions parce qu’il est toujours possible de trouver davantage de points communs au niveau des intérêts.

En effet, « sous » chaque position, il y a plusieurs intérêts qui peuvent se révéler conciliables ou antagoniques. Et c’est parce que nos intérêts divergents que nous pouvons nous entendre.

« Le cas du marchand de chaussures et de son client en est l’illustration la plus simple : ils ont besoin d’argent et de chaussures l’un et l’autre, mais inversement : le chausseur préfère gagner 50 dollars et vendre ses chaussures, le client préfère prendre les chaussures et donner ses 50 dollars. Ils sont faits pour s’entendre ! » (Comment réussir une négociation, Chapitre 3)

Comment déterminer les intérêts en jeu

Il existe au moins deux techniques pour faire surgir les intérêts des parties en cause.

La première est de poser la question « Pourquoi ? » en se mettant à la place de l’adversaire.

La deuxième consiste à se poser la question « Pourquoi pas ? » en se demandant pourquoi l’adversaire refuserait la première proposition qu’il pense que nous lui ferions.

Vous devez également prendre en compte le fait qu’il existe plusieurs intérêts en jeu. Souvent, les négociateurs parlent pour des mandants (des personnes qui l’ont chargé de négocier). Il faut retrouver toute la palette des intérêts qui s’expriment plus ou moins clairement dans les négociations.

Le plus souvent, ce sont les exigences fondamentales de l’être humain qui jouent le rôle le plus important. À savoir :

La sécurité ;

Le bien-être économique ;

L’appartenance à une communauté ;

L’identification ;

La maîtrise de sa destinée.

Les auteurs conseillent de dresser la liste des intérêts en jeu afin de les garder en mémoire tout au long de la procédure de conciliation.

Chacun doit aborder la question de ses préoccupations

Lorsque nous nous engageons dans une négociation raisonnée, nous souhaitons parler de façon constructive des intérêts en jeu. Bien. Mais quelle est la marche à suivre pour que ce soit efficace ?

Voici les derniers conseils des auteurs :

Soyez concret dans vos explications ;

Admettez les intérêts d’autrui dans la discussion ;

Commencez par une question et non une solution ;

Soyez orienté vers l’avenir ;

Expliquez ce que vous voudriez faire au lieu de vous justifier ;

Soyez résolu mais conciliant, ouvert aux idées d’autrui ;

Restez ferme sur la question débattue et conciliant avec les participants.

4 — Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Diagnostic

Souvent, les négociations sont centrées sur des questions uniques — une somme d’argent à recevoir ou un territoire à garder, la garde des enfants dans un divorce, etc. — où nous pensons qu’il y aura toujours un gagnant et un perdant. Ou, si nous ne sommes pas perdants, nous éprouvons à tout le moins une insatisfaction.

Finalement, une solution optimale est souvent négligée et il en résulte beaucoup de « pertes ». C’est l’exemple du partage de l’orange : si je veux manger la chair et que l’autre veut la peau pour faire un gâteau, pourquoi s’obstiner à la couper en deux et à donner à chacun une partie ? Il aurait été plus judicieux de donner toute la pelure à l’un et toute la chair à l’autre.

« Nous devons donc nous efforcer de trouver des options qui élargissent la ressource contestée au lieu de simplement la diviser. Mais pourquoi les négociateurs négligent-ils la plupart du temps cette approche raisonnée ou « sur le fond » ?

 Pour quatre raisons selon Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Les jugements hâtifs (vouloir aller trop vite) ;

La recherche de la seule et unique réponse (croire qu'il n'y a qu'une bonne solution) ;

L'hypothèse selon laquelle les limites du gâteau sont fixées une fois pour toutes ;

L'idée que les difficultés de l'adversaire ne regardent que lui.

Au contraire, toute la méthode de la négociation raisonnée passe, comme nous allons le voir, par l'empathie et la recherche concertée de solutions variées.

Ordonnance

Quatre lignes directrices pourront vous aider à améliorer la recherche de solutions mutuellement satisfaisantes :

Dissocier l'invention et la décision ;

Élargir le champ des possibles (carte en rond) ;

Rechercher un bénéfice mutuel ;

Faciliter la tâche de l'adversaire quand il devra se prononcer.

La première consiste à séparer le processus créatif du processus de décision : « Inventez d'abord, décidez plus tard ». Pour ce faire, les auteurs conseillent de mettre sur pied des sessions informelles de brainstorming en petits groupes.

Une autre façon de faire (complémentaire) est d'élargir le champ des possibles. Les auteurs proposent une carte "en rond" qui vous aidera à inventer des solutions (p. 115) :

Questions à résoudre ;

Analyse et diagnostic de la situation ;

Angles d'attaque ;

Solutions.

Une troisième proposition consiste à rechercher un bénéfice mutuel qui élargit les ressources. Le secret est de trouver des choses qui coûtent très peu à une partie, mais que l'autre partie souhaite vraiment.

La quatrième ligne directrice est de faire en sorte qu'il soit facile pour l'autre partie de dire oui. Penser à dessiner votre solution de telle manière à ce qu'elle soit facile à mettre en œuvre et que chaque partie se sente honorée.

5 — Exiger l'utilisation de critères objectifs

Les décisions fondées sur la seule volonté sont coûteuses

Nous l'avons vu tout au long des précédents chapitres, les compromis issus des négociations dures ou douces ne sont pas souvent optimaux. Ils prennent du temps et, lorsqu'ils aboutissent, laissent souvent une partie insatisfaite. La ressource en jeu aurait pu être allouée de manière plus juste et plus efficace.

L'un des critères de la méthode de la négociation raisonnée consiste à exiger l'utilisation de critères objectifs.

En quelles circonstances utiliser un critère objectif ?

Parfois, aucune des parties ne peut trouver une solution à un conflit. Dans cette situation, une partie extérieure et neutre peut être amenée pour décider de la question.

Par exemple, si un entrepreneur et un acheteur ne peuvent pas se mettre d'accord sur la profondeur minimale de la fondation d'un bâtiment, ils peuvent se référer aux normes des régulateurs locaux ou à la pratique courante de la région.

De cette façon, la décision est établie sur des bases objectives plutôt que sur la volonté des négociateurs. De tels accords sont plus stables, car ils reposent sur des règles éprouvées ; ils sont également plus efficaces, car des normes communes résolvent automatiquement de nombreux problèmes.

La mise au point d'un critère objectif

"Si l'on décide d'adopter la méthode de négociation raisonnée, deux questions se posent : comment mettre au point des critères objectifs, comment les utiliser dans la discussion." (Comment réussir une négociation, Chapitre 4)

Les auteurs passent en revue différents types de critères et de procédures à utiliser dans les négociations. Concernant le critère d'équité (qui signifie "justice"), il doit "être indépendant de la volonté des parties en présence" et "acceptable pour les deux parties en présence". Dans la réalité, il existe une diversité de critères objectifs possibles et il faudra donc prioritairement tomber d'accord sur celui (ou ceux) à utiliser.

Au sujet des procédures équitables, les auteurs évoquent l'importance de mettre en place des systèmes qui minimisent l'injustice (ou le sentiment d'injustice). Par exemple :

La procédure "l'un coupe, l'autre choisit" ;

Le tirage au sort ;

Le choix à tour de rôle ;

L'arbitrage d'un tiers ;

Etc.

Fonder les discussions sur un critère objectif

Il faut se mettre d'accord sur les procédures et les critères à utiliser. Mais comment faire ? Comment convaincre l'adversaire ? Trois principes fondamentaux doivent guider les discussions :

Présenter chaque question comme la recherche commune d'un critère objectif ;

Être disposé à raisonner et rester ouvert à la recherche de critères mieux adaptés ;

Demeurer impassible face aux pressions, mais s'incliner devant les principes.

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton développent ces trois aspects en donnant de nombreux exemples. Retenons ici que l'établissement de principes objectifs permet de résister aux pressions (chantages, pots de vin, etc.) d'une partie ou de l'autre et d'obtenir justice plus aisément.

Partie III. Oui mais…

6 — Que se passe-t-il quand la partie adverse est manifestement plus puissante ?

Se protéger

"Quand on se précipite à l'aéroport parce qu'on craint de rater le départ d'un avion, on agit comme si c'était une question de vie ou de mort. En y réfléchissant à tête reposée, on se rend compte qu'on aurait fort bien pu prendre le suivant sans que cela constitue une catastrophe." (Comment réussir une négociation, Chapitre 6)

Il en va de même avec les négociations. Nous avons tendance à nous précipiter quand nous avons investi beaucoup de temps dans les discussions. Nous risquons alors de nous montrer trop "doux" et de laisser l'adversaire prendre le dessus.

Pour éviter de tomber dans cet écueil, vous pouvez fixer un seul non négociable, au-delà duquel vous refuserez d'aller. Mais c'est revenir à une forme de négociation "dure" qui limite l'imagination. À la place de cette stratégie classique, les auteurs privilégient la MEilleure SOlution de REchange — ou MESORE.

La MESORE est un "moyen d'évaluer tout accord pour savoir si l'on a intérêt ou non à le signer". Elle repose sur l'hypothèse de ce qui serait réalisé si l'accord n'aboutissait pas au bout d'un certain temps.

Il convient d'y penser sérieusement, et non de façon vague. Autrement dit, vous devez savoir clairement quelles sont les options réalistes de remplacement qui s'offrent à vous si l'accord n'aboutit pas ou ne prend pas la direction initialement souhaitée.

Tirer le meilleur parti de ses atouts

La MESORE se révèle plus importante que l'argent, l'influence sociale ou le poids politique respectif de chaque partie. Mais comment l'élaborer ? Vous devrez agir en trois temps :

Imaginer plusieurs solutions de repli qui vous conviendraient si l'accord devait échouer ;

Approfondir les idées les plus intéressantes et concevoir leur mise en application pratique ;

Opter pour la meilleure d'entre elles.

Vous devriez également faire de même avec l'adversaire — c'est-à-dire étudier quelle est sa MESORE probable. Si vous la trouvez, vous serez davantage en mesure de trouver un accord judicieux, efficace et amical.

Quand l'adversaire est tout-puissant

Lorsque l'autre est vraiment plus fort, il faut chercher à s'appuyer autant que possible sur les principes objectifs décidés en amont, aussi bien les critères d'équité que les procédures équitables.

Avoir une bonne MESORE vous permettra également de gagner en force, puisque vous vous sentirez capable de quitter la table des négociations lorsque l'adversaire cherchera à vous intimider.

"Un négociateur qui possède une MESORE est donc plus apte non seulement à déterminer l'accord minimum qu'il peut accepter mais encore à l'obtenir. Rechercher sa MESORE est certainement la ligne de conduite la plus efficace qu'il puisse adopter quand il affronte un négociateur apparemment plus puissant." (Comment réussir une négociation, Chapitre 6)

7 — Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu ?

Nous pouvons nous retrouver dans des situations où l'adversaire refuse de jouer le jeu de la négociation raisonnée. Dans ce cas, il se placera le plus souvent dans une posture de position "dure" et cherchera par tous les moyens à nous faire plier. Que faire, dans ce cas ?

Trois angles de réponses sont à envisager :

Ce qu'il convient de faire personnellement, à savoir suivre la méthode raisonnée afin de créer une dynamique positive ;

Ce que l'adversaire peut faire et à quoi nous pouvons l'amener par la "négociation jiu-jitsu".

L'utilisation d'une tierce personne "pour orienter la discussion sur les intérêts, les propositions et les critères".

La première tactique fait, d'une certaine manière, l'objet de tout le livre, puisqu'elle consiste simplement à mettre en œuvre la négociation raisonnée de façon résolue dans l'espoir que l'autre y reconnaitra également son intérêt. Concentrons-nous donc sur les deux autres.

La négociation jiu-jitsu

La bonne tactique consiste à ne pas répondre aux critiques qui nous poussent dans nos retranchements. Pourquoi ? Pour éviter le cercle vicieux des contre-critiques qui nous ferait revenir à une négociation "dure" classique.

L'enjeu consiste plutôt à l'esquiver et à "la faire dévier dans le sens de la question en cours"

"Au lieu de résister à ses efforts, il faut les canaliser pour qu'ils participent à la recherche des intérêts communs, à l'invention de solutions avantageuses fondées sur des critères objectifs." (Comment réussir une négociation, Chapitre 7)

Pour maîtriser cet art de la négociation, il vous faudra (p. 168-171) :

"Découvrir sur quoi repose la position de l'adversaire au lieu de l'attaquer."

"Rechercher la critique et les conseils de la partie adverse, sans défendre ses propres idées."

"Savoir ramener les attaques personnelles vers les questions de fond."

"Poser des questions et attendre."

La procédure à texte unique

Au lieu de partir de positions et de faire des concessions qui nous laissent fatigués et aigris, mieux vaut parfois avoir directement recours à une personne tierce — un médiateur. Celui-ci peut utiliser la procédure à texte unique pour agir efficacement, amicalement et judicieusement.

Prenons l'exemple d'un couple avec deux projets de maison différents (donné par les auteurs). Ils font un appel à un architecte. Celui-ci décide de s'enquérir des intérêts de chacun (et non de leurs positions), puis réalise une liste de desiderata qu'il soumet à leurs critiques.

À partir de là, il peut créer un avant-projet. De nouveau, ronde de critiques de la part du mari comme de la femme (il est plus facile de critiquer que de faire des concessions, rappellent les auteurs). Deuxième projet et même dynamique, jusqu'à aboutir à un accord.

Le cercle, ici, est vertueux. Pourquoi ? Car :

Il n'a pas engagé l'amour propre des époux, ni le sien.

Il a fait au mieux à partir des intérêts (désirs, besoins, craintes, etc.) de chacune des parties, et les a invités à construire ensemble un projet unique.

En outre, il a pris en compte une série de contraintes (légales, physiques, etc.) objectives. Les époux savent ce qui les attend et peuvent se décider ensemble.

Dans la suite du chapitre, Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton proposent une étude détaillée d'un autre cas issu de la vie réelle : une négociation entre un propriétaire et son locataire : l'affaire Agence Jones/Frank Turnbull (p. 178-193).

8 — Que se passe-t-il quand la partie adverse triche ou recourt à des moyens déloyaux ?

Parfois, les négociateurs sont particulièrement coriaces et n'hésitent pas à employer des méthodes douteuses pour "gagner" coûte que coûte la négociation. C'est ce que les auteurs nomment la négociation truquée.

Le plus souvent, nous nous irritons tout en "laissant passer" et en nous promettant que nous ne ferons plus jamais affaire avec cette personne (ou ce groupe). Ou bien alors nous rétorquons en rendant coup pour coup.

Comment y répondre plus sainement ? En prenant conscience que :

"La négociation truquée n'est jamais qu'une manière de tirer la couverture à soi sur la forme. On réagira donc en faisant une question de procédure — quelle est la méthode de négociation choisie par les parties ? Et l'on entamera donc une négociation raisonnée sur la procédure." (Comment réussir une négociation, Chapitre 8)

Comment discuter des règles de négociation

Il faut nécessairement :

Comprendre ce qu'il se passe et mettre le doigt sur les tactiques employées) ;

Exprimer à l'autre ce que nous avons compris ;

Lui proposer de discuter de la forme de la négociation.

Autrement dit, il faut appliquer la négociation raisonnée à la forme elle-même en cherchant à comprendre les intérêts qui poussent l'adversaire à tricher et en l'amenant à un accord sur les règles à suivre.

Pour vous aider à identifier ce qui se passe, les trois sections suivantes sont consacrées à trois catégories de tactiques déloyales :

Le mensonge délibéré ;

La guerre psychologique ;

Les pressions.

Les mensonges délibérés

Dans cette section, les auteurs abordent les types de mensonges délibérés :

Faux renseignements (un classique pour tromper l'adversaire) ;

Autorité mal définie (identification claire du mandant et des marges de manœuvre du négociateur) ;

Intentions sujettes à caution (incertitude sur le respect de la parole donnée).

Cela dit, ne considérez pas que cacher une partie de son jeu équivaut à l'une de ces formes de triche. Vous pouvez garder certaines informations pour vous, même dans la négociation raisonnée. L'important est de suivre la méthode et, le cas échéant, de faire appel à une personne tierce pour aider à la construction d'une solution.

La guerre psychologique

Une autre façon de colorer négativement la procédure de la négociation consiste à s'en prendre aux sentiments des personnes en les mettant mal à l'aise. Les auteurs abordent les cas des/de :

Situations angoissantes ;

Attaques personnelles ;

Tactique du bon et du méchant ;

Menaces.

Au lieu de menaces, vous pouvez opter pour des avertissements. Ceux-ci ne visent pas à réclamer et à annoncer une punition pour la partie adversaire, mais plutôt à montrer que vous protégerez vos intérêts.

De façon générale, le négociateur raisonné refusera de répondre à ces intimidations et cherchera toujours à remettre la discussion sur des rails constructifs.

La stratégie de la pression dans la négociation de position

"Cette stratégie consiste à placer d'emblée l'adversaire dans une position où lui et lui seul sera en mesure de faire des concessions." (Comment réussir une négociation, Chapitre 8)

Voici quelques "mauvaises manières" utilisées par les négociateurs coriaces :

Refus de négocier ;

Exigences extrêmes ;

Exigences sans cesse croissantes ;

Stratégie de blocage ;

Le coup du partenaire têtu ;

La temporisation ;

Le choix décisif ("c'est à prendre ou à laisser").

Chacune de ces tactiques est exposée en détail par Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton.

Refuser d'être une victime

Refuser d'être une victime, cela signifie qu'il est possible de déclarer ouvertement que nous souhaitons voir advenir une négociation en bonne et due forme. Nous pouvons nous montrer fermes sur ce point et nous devrions l'être.

Par ailleurs, nous ne devrions pas nous laisser aller à être un "bourreau". Pour ce faire, nous pouvons nous demander ce que nous sommes en train de faire ou prêt à faire. Certaines questions peuvent nous aider à maintenir le curseur vers l'équité, l'efficacité et l'amabilité. Par exemple :

"Est-ce une démarche que j'adopterais en face d'un ami ou d'un membre de ma propre famille ?"

"Si la totalité de ce que j'ai dit et fait était rendue publique, est-ce que j'en éprouverais de la gêne ?"

Etc.

En conclusion : trois remarques

"Je le sais depuis toujours."

Les préceptes et idées développées ici forment "ce que le bon sens et l'expérience commune mettent à la portée de chacun de nous". Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton ne prétendent donc pas avoir inventé de toutes pièces une nouvelle méthode, mais plutôt s'être inspirés de pratiques déjà existantes.

C'est en forgeant qu'on devient forgeron

La négociation se pratique… Sans cela, vous ne deviendrez pas un négociateur expert. Et tous les livres que vous lirez — même les meilleurs — n'y changeront rien.

"Gagner."

"Demander à un négociateur "alors, qui a gagné ?" est à peu près aussi déplacé que de poser la même question aux deux conjoints d'un ménage." (Comment réussir une négociation, Conclusion)

L'objectif de la négociation n'est pas de "gagner" mais d'"entrer dans une collaboration constructive destinée à élaborer une solution judicieuse à tel ou tel problème commun"

Conclusion sur "Comment réussir une négociation" de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Ce qu'il faut retenir de "Comment réussir une négociation" de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Comment réussir une négociation est un livre qui mêle politique, affaires et développement personnel avec beaucoup de perspicacité et de pertinence. Roger Fisher et William Ury ont tous deux présidé le Harvard Negociation Project, rebaptisé Global Negociation Initiative.

Ce livre a été s'est vendu à 15 millions d'exemplaires et a été traduit en 35 langues. il est l'un des ouvrages les plus fréquemment cités sur les listes des meilleurs livres de négociation.

Bref, c'est un classique ! Et dans un sens, il pourra vous rappeler des autres livres comme Cessez d'être gentil, soyez vrai sur la communication non-violente.

Rappelez-vous que la négociation raisonnée a pour but de construire une solution judicieuse (équitable), efficace et à l'amiable entre les parties, en insistant sur trois points :

La focalisation sur les intérêts et non sur les personnes ou les positions ;

L'invention de solutions partagées qui procurent des bénéfices mutuels ;

L'utilisation de critères objectifs et de procédures équitables.

Points forts :

Un manuel très clair et instructif ;

De très nombreux exemples venus des affaires, de la politique et de la vie privée ;

10 questions supplémentaires en fin d'ouvrage pour y voir encore plus clair ;

Une préface à la nouvelle édition, ainsi que les préfaces antérieures ;

Un classique absolu de la négociation à avoir dans sa bibliothèque.

Points faibles :

Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Quand la machine apprend : la révolution des neurones artificiels et de l’apprentissage profond » de Yann Le Cun : l’expert en intelligence artificielle français a séduit la Silicon Valley en contribuant de façon essentielle au développement du machine learning et du deep learning — il partage ici le récit de cette fascinante histoire !

Par Yann Le Cun, 2019, 394 pages.

Chronique et résumé de "Quand la machine apprend : la révolution des neurones artificiels et de l'apprentissage profond" de Yann Le Cun

Qui est Yann Le Cun ?

Yann Le Cun est un expert en intelligence artificielle. Récipiendaire du prestigieux prix Turing, il enseigne à l'université de New York. Il a été l'un des grands initiateurs de l'apprentissage machine et en particulier de l'apprentissage profond lié à la reconnaissance d'images.

Ses travaux ont fait de lui l'un des spécialistes les plus reconnus du domaine et l'ont amené à exercer des fonctions importantes pour la compagnie Facebook.

Dans ce livre de vulgarisation, comme vous allez le voir, Yann Le Cun revient en détail sur son parcours biographique, tout en expliquant sa démarche scientifique. Rien ne sert donc d'en dire trop ici. Lisez la suite !

NB. Si les principaux chapitres ont été conservés tels quels, l'intérieur de chaque chapitre a été résumé et certaines sections ont été fusionnées ou supprimées pour faciliter la compréhension d'ensemble ;).

Chapitre 1 — La révolution de l'IA

"Beaucoup d'observateurs ne parlent plus d'une évolution technologique, mais d'une révolution." (Quand la machine apprend, Chapitre 1)

Et si nous étions au début d'une nouvelle ère technologique ? Sans aucun doute, l'IA est d'ores et déjà omniprésente dans notre quotidien, depuis les logiciels de reconnaissance vocale jusqu'aux logiciels de création d'images, nous avons pris l'habitude de rencontrer l'intelligence artificielle dans notre vie de tous les jours.

Mais ce monde de l'IA n'en est qu'à ses débuts. En fait, "ses limites sans sans cesse repoussées", dit avec enthousiasme Yann Le Cun. De la good old fashioned IA (GOFAI), nous sommes passés à de nouvelles manières de construire et de penser l'intelligence des machines et leur apprentissage.

C'est notamment le passage de ces GOFAI au machine learning, puis au deep learning, dont l'auteur est justement l'un des chefs de file et des pionniers.

Essai de définition

"Je dirais que l'intelligence artificielle est la capacité, pour une machine, d'accomplir des tâches généralement assumées par les animaux et les humains : percevoir, raisonner et agir. Elle est inséparable de la capacité à apprendre, telle qu'on l'observe chez les êtres vivants. Les systèmes d'intelligence artificielle ne sont que des circuits électroniques et des programmes informatiques très sophistiqués. Mais les capacités de stockage et d'accès mémoire, la vitesse de calcul et les capacités d'apprentissage leur permettent d'"abstraire" les informations contenues dans des quantités énormes de données." (Quand la machine apprend, Chapitre 1)

Yann Le Cun est ambitieux et croit en l'innovation qui l'a fait connaître : le deep learning — et en particulier ces réseaux de neurones convolutifs dont nous reparlerons dans la suite de cette chronique. C'est un outil très puissant, mais qui demeure encore limité, car très spécialisé.

Un algorithme est une "séquence d'instructions", une "recette de cuisine" de mathématiciens, rien de plus. Facebook et Google, par exemple, n'en ont pas qu'un (supposé omnipotent ou presque), mais plutôt une "collection", chacun travaillant à une tâche précise.

Commençons par dire un mot du développement de l'IA depuis le milieu du XXe siècle, tout en faisant davantage connaissance avec l'auteur.

Chapitre 2 — Brève histoire de l'IA… et de ma carrière

L'éternelle quête et les premiers sursauts de l'IA

La volonté de donner la vie à des automates n'est pas neuve. Que vous pensiez aux projets du docteur Frankenstein ou à d'autres ouvrages de science-fiction (et même à des mythes anciens), cette idée est présente en l'homme. Faire émerger la vie et la pensée de ses propres mains : voilà l'idée de base.

Mais c'est autour des années 1950, et aux États-Unis, que s'initient les premières grandes manœuvres qui aboutiront à la création du champ d'études nommé "intelligence artificielle.

L'auteur reprend à son compte la notion d'"hiver" de l'IA. Tout se passe en effet en plusieurs étapes. Les premiers engouements des années 1950 et 1960 sont freinés à partir des années 1970. Les institutions états-uniennes et occidentales coupent les fonds à leurs chercheurs.

✅ À noter : pour compléter ce teaser et avoir un aperçu plus général de cette histoire, vous pouvez lire, par exemple, la chronique de L'intelligence artificielle pour les nuls.

Entrée en scène

Penchons-nous plus attentivement sur l'histoire de Yann Le Cun. Il commence à faire ses études dans une école d'ingénieur en électronique à Paris en 1978. En passionné, il lit beaucoup et croise les disciplines. Depuis la linguistique jusqu'à la cybernétique, en passant bien sûr par les mathématiques et l'informatique, tout ce qui se rapproche de l'IA l'intéresse.

Il est encore étudiant à l'IESIEE (son école d'ingénieurs) lorsqu'il a sa première intuition d'algorithme d'apprentissage qui donnera, des années plus tard, les algorithmes dits de "rétropropagation du gradient".

Entré en doctorat en 1984, il travaille beaucoup avec une maîtresse de conférence nommée Françoise Soulié-Fogelman. Grâce à cette collaboration, il va pouvoir réaliser un stage d'un mois en Californie au sein du laboratoire Xerox PARC.

Mais c’est en 1985 que sa vie professionnelle « bascule », lors d’un symposium aux Houches (Alpes françaises). Yann Le Cun y tisse des liens qui le mèneront à travailler au Bell Lab trois ans plus tard. Durant cette année, il dévoile à ses pairs ses recherches. Ceux-ci sont impressionnés.

Durant la seconde moitié des années 1980 (pourtant qualifiées d’hiver de l’IA), Yann Le Cun va patiemment contribuer à l’émergence du champ d’études dit « connexionniste » en IA.

Il termine son doctorat en 1987 et rejoint Geoff Hinton (grand spécialiste et co-inventeur de la "rétropropagation", qui recevra plus tard le prix Turing avec Yann Le Cun) à l'université de Toronto.

Les années Bell Labs

Les travaux du chercheur y sont appréciés. Pourtant, les projets en cours n'arrivent pas à se vendre. Malgré le développement d'un système de compression des données plus efficace que JPEG et PDF (nommé DjVu), c'est l'échec commercial. En cause, pour l'auteur, l'incapacité à commercialiser correctement le logiciel.

Un tabou ?

En fait, au milieu des années 1990, les recherches de Yann Le Cun et de ses quelques collègues deviennent l'objet d'une sorte de rejet ou de tabou par le reste de la communauté du machine learning. Pourtant, bon nombre de chercheurs travaillent ensemble et s'influencent l'un l'autre.

Au début des années 2000, il décide de relancer dans la recherche fondamentale (qu'il avait plus ou moins laissé tomber au Bell Labs pour le projet plus appliqué de DjVu). Il refuse, pour cela, un poste de direction dans la toute jeune entreprise… Google !

Il est embauché en tant que professeur à la New York University en 2003. Avec la "ferme intention de redémarrer un programme de recherche sur les réseaux de neurones et de démontrer qu'ils marchent".

Mais toujours pas facile de se faire accepter… Le reste de la communauté boude cette bande de scientifiques qui refusent le courant majoritaire du machine learning. Pour rendre leurs travaux plus sexys, Yann Le Cun et ses amis renomment leur projet en deep learning. Au début, rien.

Il faut attendre 2006 et surtout 2007 pour que la notion commence à circuler largement et soit peu à peu acceptée dans la communauté scientifique.

Résumé de « L’Erreur de Descartes » d’Antonio R. Damasio : un succès inattendu de librairie pour un livre qui navigue entre neurosciences et philosophie pour démontrer toute l’importance des émotions sur nos manières de penser et d’agir.

Antonio R. Damasio, 1994 (2010 pour la dernière édition), 394 p.

Chronique et résumé de « L’erreur de Descartes » d’Antonio R. Damasio :

Avant d'aller plus loin : qui est Antonio Damasio ?

Neurobiologiste de renom, Antonio Damasio est le directeur du Brain and Creativity Institute (Institut pour l'étude neurologique de l'émotion et de la créativité) de l'université de Californie du Sud. Il enseigne également au Salk Institue for Biological Studies dans la région de San Diego (La Jolla).

Il s'est fait connaître du grand public par la publication de nombreux ouvrages de vulgarisation scientifique exigeante et de grande qualité. L'Erreur de Descartes (initialement paru en 1995, actualisé en 2010) est le premier et sans doute le plus connu. Mais d'autres ont également eu un grand succès :

Le Sentiment même de soi : corps, émotions, conscience (1999) ;

Spinoza avait raison : joie et tristesse, le cerveau des émotions (2003) ;

L'ordre étrange des choses : la vie, les émotions et la fabrique de la culture (2017) ;

Sentir et savoir : une nouvelle théorie de la conscience (2021).

Préface à la nouvelle édition

Antonio Damasio propose ici un résumé très rapide du développement des neurosciences et de ses espoirs pour l'avenir. Il cite rapidement les pionniers de la psychologie scientifique du début du XXe siècle ayant questionné le rôle des émotions chez les humains :

Charles Darwin ;

William James ;

Sigmund Freud ;

Charles Sherrington.

Au cours de la deuxième moitié du XXe siècle, un fossé s'est creusé entre le domaine naissant des neurosciences (qui s'intéresse au fonctionnement du cerveau humain) et l'étude des sentiments. Heureusement, la publication de L'Erreur de Descartes a changé la donne.

Selon l'auteur, il existe des marqueurs somatiques (expliqués plus loin dans l'ouvrage) qui permettent de faire le "pont" entre émotion et raison. Cela permet de montrer que :

Certes, les émotions peuvent créer des préjugés et nuire au raisonnement.

Mais qu'elles interviennent également de façon beaucoup plus positive qu'on ne le croit souvent.

En fait, selon Antonio Damasio, la raison a évolué à partir des émotions. Celles-ci peuvent augmenter la prise de décision et son efficacité et ainsi nous assurer de meilleures chances de survie.

Notre instinct nous guide en se rappelant des bonnes décisions prises par le passé. Plus encore, nos sentiments et nos émotions jouent un grand rôle dans l'apprentissage et, notamment, dans l'apprentissage des règles sociales.

Les sciences humaines et sociales (et par extension, le marketing (digital), par exemple) peuvent-elles apprendre quelque chose de la neurobiologie ? C'est ce qu'espère l'auteur !

Introduction

Les philosophes et les scientifiques opposent souvent raison et passion. Mais l'auteur souhaite remettre en question cette opposition. Comment en est-il venu à se questionner à ce sujet ?

Il raconte une anecdote d'un patient qui ne pouvait plus ressentir d'émotions en raison d'une maladie neurologique. La personne était intelligente, mais elle ne pouvait plus, suite à son problème de santé, prendre des décisions "socialement appropriées" ou "personnellement avantageuses".

Que s'était-il passé ? Pour l'auteur, c'était le signe que prise de décision rationnelle et émotions avaient un lien. En tant que spécialiste de neurobiologie, Antonio Damasio en a fait une hypothèse scientifique : la raison nécessite la capacité de ressentir des sentiments pour agir correctement.

Après 20 ans de recherche clinique, son hypothèse devient enfin une théorie "viable". Son travail montre que le cerveau n'est pas le seul centre de raisonnement. En fait, il semble que les pensées humaines soient régulées au sein d'une organisation complexe de réseaux neuronaux qui dépasse le seul cerveau.

Tous nos ressentis et émotions participent à nous faire agir dans un sens ou dans un autre. Plus précisément, c'est grâce à eux que nous pouvons adhérer à des principes moraux ou des conventions sociales. Éthique et biologie sont donc étroitement corrélées.

Autre contribution majeure des recherches de l'auteur : l'idée que les sentiments ne sont pas seulement "dans la tête" mais plutôt un reflet de ce qui se passe dans l'ensemble du corps. En réalité, ils sont des guides internes qui permettent une surveillance continue de l'état du corps et qui nous renseignent sur notre état (douleur, plaisir, joie, satisfaction, etc.).

Nous avons tendance à oublier que notre cerveau — où nous plaçons notre "esprit" et notre intelligence — est le fruit d'une évolution qui commence par le reste du corps. Or, c'est d'abord par les organes sensoriels que nous appréhendons notre environnement ; la raison ne vient que dans un deuxième temps !

Première partie

Chapitre 1 : Désagrément dans le Vermont

Antonio Damasio commence par raconter l'histoire de Phineas P. Gage, un travailleur des chemins de fer très promis à une belle carrière dans le Vermont de la fin du XIXe siècle. Doué, proactif et sociable, il avait tout d'un futur leader.

Malheureusement, un accident survint : le cheminot reçut une barre de métal droit dans la tête, transperçant de la joue jusqu'au crâne. Il n'en mourut pas, mais — chose étrange — sa personnalité changea du tout au tout. Il avait toujours un côté rationnel, mais n'avait plus aucune discipline et ne pouvait plus se comporter correctement en société.

Licencié par son employeur, il mourut à 38 ans. Son cas devint célèbre auprès des médecins.

Pourtant, les scientifiques de l'époque n'interrogèrent pas directement le lien entre le dommage cérébral et les défaillances éthiques et sociales de Phineas P. Gage, excepté son propre médecin, le Dr. Harrow.

Pour Antonio Damasio, cette histoire montre qu'agir de façon personnellement et socialement avantageuse requiert au moins deux composantes :

La connaissance des règles sociales ;

Le fonctionnement correct des systèmes cérébraux qui y sont liés.

Toutefois, de nombreuses énigmes restent à éclaircir, et les témoignages et les relevés réalisés à l'époque ne permettent pas de lever tout le mystère.

Chapitre 2 : L'étude du cerveau de Gage

Antonio Damasio explique comment l'affaire fut résolue dans le monde scientifique à l'époque :

Les médecins Paul Broca et Carl Wernicke considérèrent que les lésions cérébrales avaient causé une aphasie (altération du langage). Après quelques hésitations, le monde scientifique se rangea sous cette explication.

L'hypothèse du Dr. Harlow (selon laquelle les dommages causés à certaines zones du cerveau affecteraient le comportement social) n'a, quant à elle, pas été reprise aussi largement par le corps scientifique et médical.

Néanmoins, le Dr. Harlow réussit à convaincre la famille de Phineas Gage de donner le crâne du pauvre homme à la science pour plus d'études. Il se trouve aujourd'hui à la Harvard Medical School.

Beaucoup plus récemment, la neuroscientifique Hanna Damasio développa un système novateur pour réétudier le cerveau de Phineas Gage. Elle remarqua que les zones dédiées au langage et au mouvement étaient intactes, mais que l'hémisphère gauche et la région préfrontale étaient eux davantage touchés.

Or, les recherches récentes montrent que ces régions sont impliquées dans la prise de décision. Sa conclusion va donc plutôt dans le sens de l'hypothèse du Dr. Harlow.

Si vous êtes intéressés par les détails de l'anatomie du système nerveux, Antonio Damasio propose un "intermède" assez technique sur ce sujet p. 48-55.

Chapitre 3 : un Phineas Gage d'aujourd'hui

Elliot est le nom fictif d'un patient qu'Antonio Damasio a évalué durant sa carrière. Sa personnalité avait radicalement changé à la suite de lésions du cortex préfrontal dues à une opération pour lui retirer une tumeur cérébrale.

Pour l'auteur, le cas d'Elliot était "une version particulièrement pure" de l'état de Phineas Gage : son intellect demeurait ici aussi intact, mais ses aptitudes à décider correctement pour lui-même et en contexte social avaient empiré.

Comme Phineas, Elliot avait perdu son emploi. Malheureusement, il n'avait reçu aucune prestation d'invalidité de l'État, car celui-ci n'avait pas reconnu son problème. C'est pourquoi son médecin cherchait à faire connaître sa maladie en venant trouver l'auteur de L'erreur de Descartes.

Comme Phineas, il commença à avoir des attitudes bizarres, comme collectionner des déchets. Pire, il ne parvenait plus à faire des plans pour le futur et à maintenir une attitude sociale ; il divorça même deux fois. Pourtant, Elliot paraissait étrangement distant lorsqu'il racontait toutes les tristes histoires qui lui étaient arrivées. Et il en était conscient…

C'est là que le neurobiologiste se rendit compte qu'il fallait qu'il prenne en compte les émotions ! Lors de tests ultérieurs menés en laboratoire, Antonio Damasio prit conscience que son patient connaissait les règles de conduite sociale, mais n'arrivait pas à les appliquer dans la vie réelle.

Il émit alors pour la première fois son hypothèse centrale : la réduction de la réactivité émotionnelle d'Elliot devait être liée, d'une manière ou d'une autre, à son incapacité à agir correctement en société.

Chapitre 4 : De sang-froid

"Personne n'a jamais douté que, dans certaines circonstances, l'émotion perturbe la faculté de raisonnement. Les preuves en sont abondantes et sont à l'origine du conseil fort juste que nous avons tous appris depuis notre plus jeune âge : Gardez la tête froide, contrôlez vos émotions ! Ne laissez pas vos passions interférer avec votre jugement." (L'Erreur de Descartes, p. 83)

Bien sûr, les émotions peuvent nous mener à faire des choix terribles et à agir de façon manifestement "irrationnelle". Pour autant, Antonio Damasio refuse que nous considérions les émotions comme une "faculté mentale surnuméraire" et comme un "à-côté de la pensée rationnelle" qui serait "de trop".

En fait, les histoires de Phineas et d'Elliot nous apprennent aussi autre chose : le manque d'émotions peut également être à l'origine de comportements irrationnels. L'auteur, bien sûr, ne s'est pas contenté de ces deux cas ; il a étudié chez d'autres patients et ceux-ci ont confirmé cette hypothèse.

Cela dit, l'erreur serait d'identifier trop rapidement des zones du cerveau avec ces facultés. En réalité, il existe de nombreuses interactions entre "sites cérébraux" et celles-ci interviennent dans le rapport entre émotions, raisonnement et prise de décision.

C'est ce que l'auteur souhaite montrer en présentant plusieurs autres cas assez techniques tout au long du chapitre. Finalement, il lui apparaît que les dommages peuvent non seulement venir du cortex préfrontal, mais également de :

La zone de l'hémisphère cérébral droit qui traite les signaux du corps ;

Certaines structures du système limbique (et en particulier l'amygdale).

Deuxième partie

Chapitre 5 : L'élaboration d'une explication

À partir de ce chapitre, l'auteur va chercher à élaborer une explication scientifique aux constats qu'il a réalisés dans sa carrière et qu'il a résumés dans la première partie du livre. Le contenu des chapitres devient plus complexe et plus technique. L'auteur se livre à plusieurs distinctions et explications de base.

Par exemple, il distingue le corps et l'organisme. Le second est l'ensemble de l'individu, dont la frontière est la peau. Le corps, quant à lui, est l'organisme "moins les tissus nerveux" (système nerveux central et périphérique).

Un organisme change constamment. Il peut être dans un état mental ou corporel à un moment donné, et en changer à un autre moment. Les relations entre le mental et le corporel se réalisent via deux "canaux" spécifiques :

Le système nerveux périphérique ;

Le système sanguin (par lequel transitent les hormones, neurotransmetteurs, etc.).

Lorsqu'un organisme reçoit un stimulus, il y répond par une action, un mouvement. Ces mouvements peuvent être volontaires ou non (c'est-à-dire automatiques). Le mouvement délibéré est lié à la pensée et aux images qui peuvent se former à l'esprit.

L'organisme interagit non seulement avec lui-même, mais avec l'extérieur ; son milieu. Celui-ci se rend présent à l'organisme via ses 5 sens. Les informations ainsi recueillies seront transmises au cerveau qui les traitera de façon sélective.

La mémoire est un élément crucial qui nous aide également à raisonner. Il faut distinguer entre les images qui nous viennent directement de la perception (via nos sens) et celles que nous nous formons à partir de la mémoire (nos souvenirs).

Selon Antonio Damasio, la mémoire est fondamentalement "reconstructive", à savoir qu'elle recompose une image du passé à partir de différents éléments et zones du cerveau, sans reproduire à l'identique l'événement. Connaître, c'est accumuler les représentations qui nous viennent des sens et de la mémoire. Nous pensons et parlons d'abord à partir d'images qui se forment dans notre esprit.

Bien que nous nous réinventions constamment, nous avons aussi un "ensemble de préférences de base" constituées pour notre survie au cours de l'évolution.

Chapitre 6 : La régulation biologique de la survie

Les instincts nous permettent de répondre rapidement à des stimuli de notre corps ou de l'environnement. Par ailleurs, nos émotions et sentiments manifestent certains instincts. Ainsi, quand nous avons faim (instinct) et que nous nous plaignons (sentiment), c'est parce que le niveau de sucre dans notre corps commence à diminuer (stimuli corporels).

Les instincts sont indispensables à notre survie. Ils sont une forme de mécanisme pré-organisé qui nous aide à classer les événements selon des catégories négatives ou positives. Grâce à la mémoire, nous pouvons nous souvenir d'événements passés et ainsi pré-classer les événements futurs.

Ici, corps et esprit ne sont pas distincts mais travaillent complètement ensemble. L'enjeu ? Accroître les chances de survie de l'organisme !

Pour Antonio Damasio, il est clair que la pensée ne vient pas d'une origine divine, mais bien des processus longs et complexes de l'évolution biologique. Selon lui, nous pouvons utiliser la neurobiologie pour étudier la manière dont nous agissons et prenons nos décisions.

Pour autant, cela ne signifie pas nécessairement réduire l'explication des comportements humains à la biologie ; afin d'étudier ceux-ci, le scientifique plaide plutôt pour l'utilisation de méthodes interdisciplinaires qui associeraient neurosciences et sciences humaines.

Chapitre 7 : Les émotions et leur perception

Antonio Damasio considère la différence entre :

Certains animaux comme les reptiles qui ne possèdent que d'anciennes structures cérébrales, fonctionnent à l'instinct et vivent souvent dans des environnements simples ;

Les organismes dont le cerveau comprend des structures plus récentes, telles que le néocortex, qui doivent tenir compte de plus de facteurs lorsqu'ils prennent des décisions et vivent dans des milieux plus complexes.

Nous retrouvons ici, d'une certaine manière, la différence entre "le système 1 et le système 2", pour reprendre l'expression d'un livre fameux : un cerveau reptilien qui agit par pure habitude ou instinct et un cerveau développé capable de prendre des décisions précises et subtiles en fonction de situations changeantes.

Cela dit, c'est un peu plus complexe que ça ! Tout le chapitre vise à montrer que les émotions (sensées cantonnées au premier niveau) s'invitent constamment dans la prise de décision et le raisonnement.

Le chercheur distingue trois types d'émotions :

Primaires = depuis la naissance (joie, tristesse, colère, peur et dégoût)

Secondaires = appréciations plus fines de l'environnement en fonction du passé ;

Sentiments d'arrière-plan = qui nous donnent une image de l'état de notre corps à un moment T.

Le scientifique distingue également les émotions (emotions) et les sentiments (feelings). Tous les sentiments ne génèrent pas d'émotions, alors que toutes les émotions génèrent des sentiments.

À noter : c'est une vérité qui est à la base, notamment, des ateliers du rire où le simple fait de produire le rire crée progressivement l'émotion qui lui correspond !

Nos sentiments et nos émotions sont tout aussi concrets que nos organes ou notre langage, par exemple. Ils sont, de ce fait, parfaitement "étudiables" par la biologie contemporaine. Cependant, Antonio Damasio y insiste, cela ne signifie pas que ce type d'interprétation matérialiste, scientifique, suffise à rendre compte de leur richesse.

Chapitre 8 : L'hypothèse des marqueurs somatiques

Nous voici arrivés au cœur de l'hypothèse scientifique de l'auteur. À nouveau, si vous souhaitez entrer dans les détails techniques et rigoureux de l'explication, il est préférable de vous référer directement à l'ouvrage. Nous nous en tenons ici aux grandes lignes.

Qu'est-ce qui constitue une prise de décision ? Selon le chercheur, la prise de décision est le but ultime du raisonnement. Son résultat est le choix lui-même (aller dans tel sens ou tel autre). Pour penser et nous décider, nous avons besoin d' :

Une connaissance de la situation actuelle ;

Des options d'action disponibles et de leurs conséquences ;

Une capacité inhérente à trier et jauger ces situations, options et conséquences.

Antonio Damasio suggère en outre, nous l'avons vu, que les émotions sont tout aussi importantes que la raison et la mémoire dans le raisonnement et la prise de décision.

Par ailleurs, il met en avant (après d'autres, bien sûr) que certaines décisions peuvent être :

Inconscients (vous ne choisissez pas consciemment d'avoir faim) ;

Conscients, mais sans raisonnement (vous ne raisonnez pas quand vous vous protégez contre un danger).

Jusqu'alors, nous pensions que raisonnements intuitifs et raisonnements délibérés et rationnels devaient être strictement séparés, tant au niveau logique que sur le plan biologique. C'est ainsi que le voyait notamment le philosophe Descartes. Or, selon Damasio, c'est faux ; ces différents types de raisonnements opèrent à partir du même noyau neurobiologique.

Bien sûr, nous avons aussi vu que certaines personnes, comme Phileas Gage (voir chapitre 1), peuvent raisonner rationnellement sur un plan mathématique, par exemple, et pourtant échouer à prendre des décisions justes sur un plan social. Pour l'auteur, cela montre que ces décisions en contexte social sont particulièrement complexes et ne peuvent être gérées de la même façon.

En fait, ces décisions ne peuvent fonctionner sur un mode purement utilitaire de coûts et bénéfices, en évacuant toute émotion. Et c'est là qu'intervient l'hypothèse des marqueurs somatiques — la clé de l'argument d'Antonio Damasio.

Que signifie cette expression ? Dit simplement, c'est l'idée qu'un sentiment instinctif (gut feeling) peut déjouer tous nos plans cartésiens. Le corps (soma en grec) provoque une image et lui associe un sentiment viscéral. De ce fait, il "oblige" l'esprit à restreindre les options disponibles en en rejetant automatiquement certaines de façon émotionnelle.

Bref, les marqueurs somatiques court-circuitent la pensée rationnelle ! Ils font partie des émotions secondaires, mais trouvent leur base dans les émotions primaires. Dès l'enfance, nous acquérons un ensemble de marqueurs somatiques qui dirigeront notre vie durant (ou tenterons de le faire).

Certaines conditions socio-politiques (régimes autoritaires, etc.) ou individuelles (maladies, etc.) peuvent contrarier le développement et l'expression corrects de ces marqueurs somatiques.

Troisième partie

Chapitre 9 : La mise à l’épreuve de l’hypothèse des marqueurs somatiques

Pour tester son hypothèse, Antonio Damasio conduisit plusieurs expériences avec son équipe. Il rapporte en particulier le succès de deux expériences rassemblées sous le nom générique du test du "jeu de poker".

Dans la première version de l'expérience, des cartes sont distribuées à un "Joueur" (le sujet de l'expérience) à qui l'on demande de gagner le plus d'argent possible en piochant des cartes dans deux paquets distincts. Certaines cartes lui font gagner gros (paquets A et B) et d'autres moins (paquets C et D). Parfois même, certaines cartes exigent de lui qu'il paie une somme plus ou moins importante (quand elles sont "mauvaises", les cartes du paquet A exigent un remboursement important).

Le Joueur découvre, chemin faisant, comment éviter les plus grosses pertes tout en cherchant à optimiser ses gains :

Les joueurs "normaux" apprennent à préférer progressivement les paquets C et D par prudence.

Ceux qui ont des lésions frontales spécifiques agissent à l'inverse en persistant à jouer "risqué".

Plusieurs interprétations sont dégagées par le chercheur et ses collègues. Pour choisir parmi elles, un autre test fut imaginé dans lequel la punition était première (les cartes "négatives" arrivant plus souvent que les cartes "positives", qui font gagner de l'argent). Les résultats de ce deuxième test permirent d'y voir plus clair.

Pour mettre un mot sur leurs résultats, les scientifiques forgèrent l'expression de "myopie de l'avenir". Selon eux, ces tests montrent que "les patients atteints de lésions frontales souffriraient d'une profonde exagération de ce qui pourrait être une tendance fondamentale normale, à savoir : se saisir du présent plutôt que de miser sur l'avenir".

Voici ce qu'en dit encore Antonio Damasio :

"Il semble bien que les patients atteints de lésions frontales aient perdu ce qu'ils avaient acquis par l'éducation et la socialisation. L'une des aptitudes les plus caractéristiques de l'homme est d'apprendre à orienter son comportement en fonction de perspectives lointaines et non en fonction d'objectifs immédiats, apprentissage que nous commençons à faire dès l'enfance. Les lésions frontales, chez nos patients, mettent à mal non seulement tous les acquis accumulés jusque là, dans ce domaine, mais empêchent toute acquisition nouvelle. Le seul côté un peu positif de ce triste constat est que, comme c'est souvent le cas en neuropathologie, il ouvre des perspectives au progrès de la science. L'effet des lésions nous permet d'entrevoir la nature des processus qui ont été perdus." (L’Erreur de Descartes, Chapitre 9)

Chapitre 10 : Le corps dans le fonctionnement mental du cerveau

Percevoir le monde, ce n'est pas seulement une attitude passive de réception ; c'est aussi de l'action. Lorsque je perçois, mon corps agit ou mieux, interagit avec son environnement.

Prenons un exemple. Si vous vous baladez la nuit et que vous vous sentez suivi, votre esprit et votre corps reconnaissent tous les deux la menace et initient des changements pour assurer votre survie. Et si vous décidez de fuir, tous les systèmes de votre corps seront déjà alignés pour suivre cet objectif !

Corps et cerveau interagissent constamment entre eux et avec le monde via les circuits neuronaux. C'est ainsi que le corps peut se maintenir en équilibre (homéostasie).

Mais Antonio Damasio va plus loin. Il soutient que le concept de soi est un état biologique qui est constamment mis à jour. Rien à voir avec l'idée d'un inspecteur ou d'un juge qui agirait "par-delà" le corps, comme jugé sur sa tour d'ivoire. Sans corps, pas de vie de l'esprit !

Inversement, le développement de l'esprit assure la survie en donnant aux organismes un moyen de s'adapter aux changements imprévus dans le génome. Cela signifie aussi que le corps est la priorité de l'esprit. Première tâche de celui-ci : comprendre quelles sont les limites du corps, sa "géographie". Deuxième tâche : localiser les interactions à l'extérieur du corps grâce aux sens.

En fait, l'esprit surveille constamment l'état du corps et interagit avec lui en arrière-plan pour s'assurer de notre survie. D'ailleurs, remarque-t-il, « quand vous voyez, vous ne voyez pas seulement : vous sentez que vous voyez quelque chose avec vos yeux ».

L'auteur se pose encore une autre question importante dans ce chapitre : quel est le fondement biologique de la conscience ? Nous pouvons chercher à le comprendre à partir de certaines pathologies.

Si les personnes malades sont généralement capables de décrire le changement d'état par rapport à eux-mêmes, les anosognosiques complets (personnes incapables de reconnaître le mal dont elles souffrent) ne le peuvent pas. Pourquoi ?

C'est peut-être, d'après l'auteur, parce qu'elles ont subi des dommages au sein de leur "moi neural". Ils deviennent incapables de reconstruire une image neuve de l'état de leur corps pour la comparer à l'ancien.

Le moi neuronal comprend deux ensembles de représentations qui sont constamment mis à jour :

Les événements autobiographiques, tels que la notion d'identité, de routines et d'aspirations.

Les représentations du corps tel qu'il est actuellement et le compare à la façon dont il est généralement.

D'habitude, ces processus restent masqués. Pourtant, ces pathologies nous donnent des indices de ce qui passe hors de la scène. Le chercheur va même jusqu'à émettre des hypothèses sur la formation de la subjectivité comme "troisième étape" à partir de ces deux premières étapes (voir p. 325-329).

Chapitre 11 : La passion fondant la raison

Bien que certaines de ses idées aient été vérifiées par l'expérience, le propos central de l'auteur demeure une hypothèse qui demande encore du travail afin d'être totalement validée.

Par ailleurs, Antonio Damasio met en garde contre des interprétations trompeuses de ses théories. Il ne dit pas que les émotions et les sentiments sont "supérieurs" à la raison ni qu'ils l'emportent toujours face au raisonnement. S'ils font partie du processus de raisonnement, cela ne diminue en rien l'importance de celui-ci.

Nous pouvons néanmoins apprendre à comprendre ce qui se passe au sein de ces interactions, et en particulier lorsque ce "monde intérieur" ne fonctionne plus.

Pour Antonio Damasio, l'erreur fondamentale de Descartes — quelle que soit l'interprétation qu'on fasse de sa philosophie par ailleurs — consiste dans la séparation du corps et de l'esprit. Et le problème est que sa pensée reste influente dans le milieu de la recherche, y compris en neurobiologie ou en neurochimie.

Pour l'auteur, la rationalité humaine est fragile et finie — et c'est parce qu'elle est incorporée. Il importe donc de changer de paradigme afin de pouvoir nous appréhender de façon plus complète et aussi plus humble.

Post-scriptum

Antonio Damasio dit avoir écrit L’Erreur de Descartes afin de donner un aperçu de la recherche en neurobiologie au plus grand nombre et pour faire comprendre comment ce savoir peut affecter la façon dont nous envisageons l’humanité.

Par ailleurs, il a écrit pour que le corps médical change de perception sur la question des rapports entre le corps et l'esprit. Si elle modifie son paradigme pour prendre en compte les interactions constantes entre corps, émotions et raison, la médecine sera en mesure de développer de meilleurs traitements et d'être plus respectueuse du patient.

Pour l'instant, la situation académique n'est, selon lui, pas satisfaisante. Les étudiants de tous les cursus devraient apprendre les bases de la psychologie humaine. Dans les facultés de médecine ou de neurosciences, il faudrait éduquer davantage les étudiants à l'empathie.

En fait, le "biais cartésien" — qui dissocie nettement raison et passion — ne fait pas du bien à la recherche et devrait être modifié pour :

Faire davantage de progrès ;

Augmenter l'efficacité du diagnostic et du traitement des maladies psychologiques ;

Redonner confiance en la médecine occidentale.

Antonio Damasio poursuit ses investigations. Ses plus récentes recherches ont par exemple établi que la douleur et le plaisir sont tous deux nécessaires pour qu'un organisme fonctionne normalement et efficacement. Ce sont des dispositions innées qui ont pour fonction de configurer correctement nos instincts. Ceux-ci peuvent ensuite servir à établir des stratégies de prise de décision complexes.

Conclusion sur « L’Erreur de Descartes » d’Antonio R. Damasio :

Ce qu’il faut retenir de « L’Erreur de Descartes » d’Antonio R. Damasio :

Retenez que :

Le raisonnement est éclairé par les émotions et les sentiments ;

Pour raisonner correctement, nous avons besoin de l'intégrité des systèmes de notre cerveau (et non seulement d'une petite partie où se logerait la "raison").

Le raisonnement prend ses sources dans l'esprit autant que dans le corps ;

Celui-ci évolue avec l'expérience et peut en général être amélioré.

Contrairement à ce que pensait le philosophe René Descartes, la raison n'est ni pure, ni complètement immatérielle. Si cette théorie s'avère exacte, alors elle impliquera une reconfiguration profonde de nos façons de voir le monde et notamment nos interactions sociales.

Points forts :

Un livre savant par l'un des plus grands neuroscientifiques actuels ;

Des explications claires malgré la complexité du sujet, avec des sections spécifiques pour introduire certains termes techniques ;

De nombreuses images qui aident à la compréhension ;

Une écriture agréable, qui allie la raison à l'émotion, notamment via des anecdotes personnelles.

Point faible :

C'est un peu difficile à lire, mais l'effort en vaut la peine !

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre d’Antonio R. Damasio « L’Erreur de Descartes » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de "Le grand saut" de Gay Hendricks : ce psychologue vous montre comment retrouver un surplus de confiance en vous et découvrir que tout ce que vous voulez entreprendre est réellement possible — un best-seller du New York Time lors de sa sortie aux États-Unis.

Gay Hendricks, 2010, 284 pages.

Titre original : The Big Leap (2009).

Chronique et résumé de "Le grand saut" de Gay Hendricks

Introduction - Supprimez le dernier obstacle à la réussite ultime en amour, au travail et en santé

Le seul problème qui vous retient

Pour Gay Hendricks, ce problème a un nom : c'est le problème de la limite supérieure. Lorsque vous êtes déjà une personne motivée et avec du succès, il se peut que vous perdiez confiance au moment d'atteindre vos objectifs ultimes. Ou que vous les pensiez impossibles.

C'est ça, le problème de la limite supérieure : la difficulté à "franchir les derniers kilomètres". Pour le résoudre, une chose est à accomplir : apprendre à apprendre ou, si vous voulez, être ouvert à l'apprentissage. Telles sont la question et la thèse principales de l'auteur.

Comment atteindre votre zone de génie ? Telle est une autre formulation de cette même interrogation. Cela dit, pour être heureux, il ne suffit pas de réussir dans les affaires. L'important est de parvenir au meilleur de soi-même dans tous les domaines de l'existence.

Pour vous aider à réaliser ce potentiel que vous sentez en vous, Gay Hendricks choisit de s'adresser à vous simplement et directement, à partir de sa propre expérience personnelle et comme thérapeute.

Le moment de la découverte

L'auteur raconte comment lui est venue l'idée principale de sa méthode. C'est alors qu'il s'inquiétait inutilement pour sa fille (qui était en sécurité dans un camp de vacances) qu'il a pris conscience que son inquiétude était générée à cause de bien-être antérieur. Comment ? Cela mérite une explication !

"Une partie de moi craignait de jouir d'une énergie positive pour une période prolongée de temps. Lorsque j'atteignais ma limite supérieure, quant à la quantité de sentiments positifs que je pouvais gérer, je créais une série de pensées désagréables pour me dégonfler." (Le grand saut, Introduction)

Ce schéma fonctionne dans tous les domaines :

Vous mangez sainement puis vous "craquez" ;

Ou bien vous vous disputez après une période de couple harmonieuse ;

Etc.

Les pensées ou attitudes négatives seraient donc un moyen — mis en place de façon inconsciente ou presque inconsciente — pour stopper net une avancée positive. Pourquoi ? Car, ainsi, nous restons dans notre zone de confort, c'est-à-dire dans ce que nous connaissons déjà.

D'où une première question pratique : "Comment puis-je augmenter les périodes de contentement dans ma vie ?" Suivie de trois autres :

"Si je peux éliminer les comportements qui interrompent le flot d'énergie positive, puis-je apprendre comment me sentir bien tout le temps ?

"Puis-je permettre aux choses d'aller bien dans ma vie en tout temps ? Dans mes relations, puis-je vivre en harmonie et en intimité tout le temps ?"

" Notre espèce peut-elle vivre des périodes plus longues de paix et de prospérité, libres du schéma où nous chamboulons tout lorsque les choses vont bien ? » (Le grand saut, Introduction)

Chapitre 1 - Vous préparer pour le grand saut

Comment commencer

Dans ce chapitre, tout l'enjeu consiste à identifier le problème et la façon de le résoudre. Commencez par vous demander si vous êtes prêt à être mieux au quotidien. Cela peut paraître stupide (tout le monde a envie de répondre "oui !"), mais ne l'est pas.

"Se sentir bien", pour Gay Hendricks, c'est avant tout ressentir un "sentiment profond et naturel de bien-être qui ne dépend pas de facteurs extérieurs".

Prenez un peu de temps chaque jour pour rechercher ce sentiment. Puis, vous pourriez progressivement vous demander si vous voulez étendre ce bien-être à votre "vie tout entière" (dans tous les aspects de votre existence) et, finalement, si vous voulez vous sentir bien absolument "tout le temps".

Ici encore, la réponse évidente semble être positive. Mais quand nous y pensons un peu, nous voyons qu'en fait, nous nous mettons des bâtons dans les roues ou, plutôt, nous nous imposons des limites. Or, celles-ci n'ont pas lieu d'être ; elles sont simplement issues de croyances restrictives et erronées.

En fait, répondre par oui à ces questions est un acte courageux. Il vous prépare au "grand saut" !

Le grand saut de Maynard

Maynard Webb est l'une des personnes qui ont permis à la plateforme eBay de connaître un grand succès dans les années 2000-2010. Dans cette compagnie, il était dans sa zone d'excellence, selon Gay Hendricks, mais pas dans sa zone de génie. Il pouvait — et souhaitait — faire mieux.

Il s'est finalement décidé à entrer dans une autre compagnie et a connu un succès retentissant.

Autre exemple. Le Dr Jordan a lui reculé au dernier moment, lorsqu'une grande entreprise a voulu racheter sa petite compagnie. Il a tellement créé de difficultés que les acheteurs se sont enfuis. Mais cela lui a permis d'apprendre la leçon et il est devenu un adepte du grand saut.

Vous concentrer sur vous-même

"Une fois que vous vous engagez à vivre votre plein potentiel, votre ego est soudainement menacé d'extinction. Il a fabriqué des excuses pour vous tout le long de votre vie. Si votre engagement à faire votre grand saut est sincère, vous devrez montrer la porte à votre ego. Mais à moins que vous ayez de la chance, votre ego ne partira pas calmement. Il a toute une carrière derrière lui." (Le grand saut, Chapitre 1)

Que veut dire ce passage ? Eh bien que nous nous faisons un cinéma intérieur et que le projectionniste n'est autre que notre ego, qui cherche à nous protéger contre une perte d'estime de nous-même en préférant se bercer d'illusions.

Le chemin à parcourir

En fait, c'est de la peur. La peur est ce brouillard qui vous empêche d'avancer et de trouver votre chemin hors de votre zone de confort (le cinéma intérieur). Pourtant, la crainte peut être maîtrisée et mise à profit comme un carburant. À condition de "respirer".

En fait, la peur est de l'excitation "sclérosée".

Pour lui redonner vie, il faut respirer, c'est-à-dire prendre concrètement des bouffées d'air pour donner de l'espace à cette émotion et la contrôler. C'est ce que font de nombreux acteurs et actrices quand ils ont le trac, par exemple !

Si votre envie d'atteindre votre zone de génie est sincère, la méthode qui sera exposée dans les lignes qui suivent vous sera d'un secours précieux.

Comment fonctionne le problème de la limite supérieure

Selon l'auteur, nous sommes dotés d'un "thermostat" qui nous indique les limites d'amour, de réussite professionnelle, etc. que nous pouvons tolérer. Ces mesures ont été arrêtées, pour la plupart, dans l'enfance. Autrement dit, nous avons appris à limiter les hausses "dangereuses" du thermostat.

La culpabilité joue un rôle particulièrement important dans ce processus :

"La culpabilité est un moyen dont dispose notre esprit pour presser douloureusement sur le conduit où circulent nos sentiments positifs." (Le grand saut, Chapitre 1)

Une idée radicale

Pour Gay Hendricks, tout l'enjeu consiste à dissiper ces sentiments négatifs en prenant appui sur la réserve de bien-être intérieur que nous pouvons retrouver à chaque instant en nous.

Souvent, nous pensons que, pour être heureux, vous devez avoir réussi, être en bonne santé, etc., c'est l'inverse qui est vrai. Retrouvez cette source de bien-être et faites-la grandir progressivement : c'est là que vous serez en bonne voie pour vous accomplir dans tous les domaines !

Cette idée est radicale car elle s'oppose à ce qui est communément cru. Vous n'avez besoin de rien pour commencer à être heureux, sinon d'une pensée positive qui vous aide au quotidien dans vos réalisations.

Apprenons à ne pas saboter notre capacité à vivre mieux en "enclenchant le commutateur de la limite supérieure", c'est-à-dire en nous créant des problèmes inutiles (et parfois graves). Trouvons le moyen de retrouver notre énergie positive.

Le thermostat de la limite supérieure des personnes à succès

Gay Hendricks prend plusieurs exemples de personnalités qui achoppent au moment même où ils réussissent. Certains, en effet, se "tirent une balle dans le pied" parce qu'ils ne supportent pas avoir autant de succès. L'auteur prend les exemples de :

Christian Bale ;

John Belushi ;

Bill Clinton.

Il montre aussi comment la chanteuse Bonnie Raitt est parvenue à entrer dans sa zone de génie et à accomplir ses plus grands espoirs musicaux.

Résoudre un problème et vous libérer

"Par sa nature, le problème de la limite supérieur est impossible à résoudre dans votre état de conscience ordinaire. Si cette résolution avait été possible, il y a déjà longtemps que vous l'auriez faite. Le problème de la limite supérieure ne se résout que par un bon dans la conscience." (Le grand saut, Chapitre 1)

Impossible, ici, de recueillir des informations, puis de faire le choix adéquat. Il faut purement et simplement "dissoudre" le problème, en une seule fois.

Pour bien faire comprendre de quoi il s'agit, le psychologue rappelle les quatre "zones" d'interaction efficace avec le monde :

Incompétence (nous ne savons pas comment agir) ;

Compétence (nous pouvons résoudre des problèmes donnés) ;

Excellence (nous avons la maîtrise de notre environnement et sommes reconnus pour notre travail) ;

Génie (nous créons sans aucune difficulté et c'est notre don qui est mis en avant).

Souvent, c’est autour de 40 ans que notre « génie naturel » nous envoie des alarmes pour se rappeler à nous. Nous avons souvent évolué en faisant taire les petites voix qui nous appelaient, mais celles-ci se font de plus en plus pressantes.

Chapitre 2 - Faire le saut

Souvent, les problèmes et les réussites s'emmêlent. Une réussite dans la sphère du travail peut vous procurer un problème côté "cœur". Et vice-versa : les gâchis dans un domaine se répercutent ou peuvent se répercuter dans un autre.

Le déclenchement du problème de la limite supérieure

Selon Gay Hendricks, il y a quatre croyances limitantes qui nous empêchent d'accéder à notre plein potentiel. La plupart du temps, après un effort, nous sommes capables d'en reconnaître au moins deux ou trois. Il est plus rare d'arriver à quatre.

Avant de les présenter, l'auteur montre que ces barrières intérieures se manifestent sous la forme de mantras négatifs du type :

"Je ne peux développer mon plein potentiel parce que (...)" ;

"Je suis incapable de vivre des relations sereines parce que (...) ;

Etc.

Barrière cachée numéro 1 : se sentir fondamentalement imparfait

Souvent, nous pensons que quelque chose manque en nous. Ce défaut nous empêcherait d'atteindre nos objectifs professionnels ou de développer notre créativité, par exemple. Mais est-ce si sûr ?

Si vous réussissez, alors vous entrez en contradiction avec ce mantra négatif. Il y a "dissonance cognitive", c'est-à-dire conflit intérieur entre vos valeurs ou croyances (limitantes) et vos actions (réussite).

Pour résoudre cette tension intérieure, votre thermostat cherche à se remettre à la normale et à évacuer la réussite gênante par un nouveau problème ! Mais il y a une autre voie : vous pouvez mettre fin à cette croyance fausse et limitante, que l'auteur compare à un "bug" de notre cerveau.

Barrière cachée numéro 2 : déloyauté et abandon

Une autre façon de s'interdire de faire les choses est de considérer que vous souffrirez d'abandon ("je serai seul") ou que vous trahirez vos origines ("je ne peux pas lui/leur faire ça") en cas de réussite.

Souvent, vous vous inquiétez pour votre famille (vos parents). "Vais-je réussir à combler les attentes de mes proches ?" Telle est l'une des questions que vous vous posez. Vous vous sentez coupable et n'osez pas avancer.

Souvent, une bonne conversation permet de mettre les choses à plat et d'éteindre ces peurs inutiles. Celle-ci demande du courage, mais vous soulage d'un poids immense ensuite. L'auteur donne l'exemple d'un couple nouvellement marié qui a dû en passer par là pour vivre pleinement la relation.

Barrière cachée numéro 3 : croire qu'un plus grand succès entraîne un plus grand fardeau

Vous pouvez penser que vous serez un plus grand fardeau pour vous-même ou pour les autres si vous réussissez. Ce type de croyance peut vous poser problème depuis votre plus jeune âge, selon les messages que votre entourage familial vous a transmis inconsciemment ou implicitement.

Gay Hendricks raconte une histoire liée à sa propre enfance. Selon lui, sa mère et son frère l'ont toujours vu comme un fardeau, alors qu'il était une bénédiction pour ses grands-parents. Heureusement, il a fini par le comprendre et à voir que sa culpabilité reposait sur une faute imaginaire.

Barrière cachée numéro 4 : le crime d'éclipser les autres

Parfois, nous nous sentons retenu dans nos actions par la peur de faire du tort aux autres — souvent un proche. Nous ne voulons pas qu'il se sente exclu ou éclipsé par nos réussites. C'est un phénomène qui se produit régulièrement avec les enfants doués et talentueux.

Demandez-vous si vous avez peur d'éclipser quelqu'un en exprimant qui vous êtes et ce que vous faites de mieux. Peut-être que la dissolution de votre limite supérieure est liée à cet interdit qui vous a été imposé un jour…

Aller de l'avant

Ces 4 barrières cachées forment des mantras négatifs qui, répétés au fil des jours, peuvent vous limiter considérablement. Apprenez à les repérer par une réflexion honnête ; peut-être aussi à l'occasion de discussions avec des proches ou des professionnels de psychologie.

Une fois identifiés, vous serez capable d'aller de l'avant… C'est-à-dire de faire le grand saut !

Chapitre 3 - Pour être plus précis

Voyons maintenant de façon plus précise comment détecter le problème de la limite supérieure dans la vie quotidienne. Autrement dit, entrons dans encore plus de détails ; cette enquête nous aidera à nous préparer au changement.

Modèles typiques où nous atteignons notre limite supérieure

Voici les cinq modèles typiques de limite supérieure que Gay Henricks développe dans ce chapitre :

L'inquiétude ;

Le blâme et la critique ;

La "déviation" ;

Les disputes ;

Le fait de tomber malade ou de se blesser.

• L'inquiétude

Pourquoi survient l'inquiétude ? Souvent, elle survient… pour rien, c'est-à-dire pour rien d'important. Elle est alors la manifestation évidente de notre limite intérieure. Bien sûr, il y a des inquiétudes légitimes, mais elles ne sont pas en cause ici. Pour dissocier l'une de l'autre, demandez-vous :

Si elle est liée à une possibilité réelle (et non imaginée) ;

S'il y a quelque chose que vous pouvez mettre en œuvre ici et maintenant pour créer une différence positive (pour résoudre le problème).

Si ce n'est pas le cas, alors c'est sans doute que l'inquiétude ne mérite pas toute cette énergie mentale de votre part. L'auteur prévient qu'il n'est pas si aisé de se déprendre de ses inquiétudes inutiles. En quelque sorte, nous y tenons. Le psychologue donne néanmoins un plan en 7 étapes pour parvenir à la maîtriser (voir pages 98-99).

• La critique et le blâme

Souvent, la critique a aussi peu avoir avec la réalité que l'anxiété.

"En d'autres termes, lorsque nous critiquons quelque chose, cela n'a habituellement rien à voir avec la chose que nous critiquons. Quand nous blâmons quelqu'un — ou quelque chose — nous le faisons parce que nous avons atteint notre limite supérieure et que nous essayons de retarder le flot d'énergie positive." (Le grand saut, Chapitre 3)

Souvent, nous sommes accro au blâme et à la critique. Nous nous en prenons à l'autre (ou aux choses ou aux autres de façon générale) de façon répétée et, en fait, nous ne pouvons nous arrêter. Faites l'expérience : cessez de critiquer ou blâmer pendant une journée et voyez si vous avez des difficultés.

Il en va de même lorsque vous vous critiquez vous-même. C'est le même processus. Souvenez-vous : la critique et le blâme ne visent jamais à parvenir à des résultats tangibles. Ils ont juste pour objet de vous mettre des bâtons dans les roues.

Apprenez donc à vous observer très attentivement pour reconnaître les moments où vous jouez le rôle du critique et de l'accusateur. Ici encore, apprenez à trier entre celles qui sont véritablement méritées et demandent une action concrète ici et maintenant — puis celles qui sont véritablement inefficaces et destructrices.

• La déviation

"Faire dévier" signifie ici minimiser ou se refuser à profiter de l'énergie positive qui émane de nos actions. Concrètement, vous refusez par exemple de recevoir une critique positive ou un compliment sur votre travail.

Ce faisant, vous ne pouvez mettre en place une véritable scène de reconnaissance, où chacun des interlocuteurs estime l'autre. C'est dommage, puisque cela nuit à votre propre énergie. Nous restons dans notre zone de compétence, peut-être, mais nous refusons l'excellence et le génie.

Dans ce cas-ci, apprenez à distinguer la louange honnête et méritée (de la flatterie sans intérêt) et à la recevoir comme il se doit. De cette façon, vous vous mettrez au défi d'aller encore plus loin !

• Les disputes

Gay Hendricks aborde la question à la fois sur le plan personnel du couple et sur celui, international, des conflits entre pays ou confessions religieuses et politiques. Selon lui, c'est à chaque fois le même scénario : quelqu'un revendique le statut de victime et veut rendre l'autre partie responsable.

Comment sortir de ces engrenages ? En affirmant à 100 % sa propre responsabilité à la fois dans la création du conflit et dans sa volonté à le résoudre. Chacun, bien sûr, doit s'engager de la même façon. En fait, il n'y a pas 100 % à diviser, mais 100 % à additionner de part et d'autre !

• Blessures et maladies

Gay Hendricks affirme que certaines — pas toutes, bien sûr ! — affections ou accidents peuvent survenir de façon à créer un problème de limite supérieure. Et, dans tous les cas, cela ne doit pas vous empêcher de le traiter avec des médecins compétents.

Simplement, demandez-vous si ce problème de santé survient à un moment particulièrement "inadéquat", lorsque vous venez tout juste de réussir quelque chose ou que vous vous apprêtiez à faire le grand saut, par exemple.

Pour savoir si vos douleurs peuvent être liées à un problème de limite supérieure, utilisez la technique suivante.

Les trois P

Que sont les trois P ? Ils sont comme une carte. Les trois P signifient :

Punition ;

Prévention ;

Protection.

La punition peut survenir lorsque vous faites quelque chose manière irrationnelle et que votre corps vous "punit" pour vous signaler un souci. L'auteur prend l'exemple d'une personne ayant des migraines affreuses après des ébats amoureux hors mariage.

Selon Gay Hendricks, voilà un signe que cette personne se châtie de son comportement irrationnel et ne s'autorise pas, en fin de compte, d'explorer sa zone de génie. Solution ? Reconnaître que les "sensations délicieuses" qu'il expérimente avec sa maîtresse pourraient être libérées de façon plus saine, sans tricher.

Quant à la prévention et la protection, elles surviennent souvent ensemble. Ce peut être dû à une tentative de votre corps et de votre subconscient de vous éviter de faire quelque chose que vous n'avez pas totalement (ou du tout, en fait) envie de faire.

Atteinte à l'intégrité

"Poser une atteinte à votre intégrité est l'un des moyens les plus rapides pour vous rabaisser après une excursion au-delà de votre limite supérieure. Les atteintes à l'intégrité les plus répandues sont les mensonges, le non-respect d'un accord, et les vérités cachées." (Le grand saut, Chapitre 3)

Nous sommes souvent des experts au petit jeu de nous cacher ce que nous pensons vraiment. Nous évitons d'être honnêtes avec nous-mêmes et avec les autres pour ne pas dépasser notre limite supérieure, mais nous nous imaginons que ce sont d'autres raisons qui nous y poussent.

Le psychologue prend de nombreux exemples, dont celui de Bill Clinton à nouveau, pour illustrer ce phénomène. Il suggère aussi de considérer l'intégrité moins comme un problème moral (même si c'en est un) que comme un problème physique : le manque de sincérité, par exemple, "bouche" les relations et les rend moins fluides.

En reconnaissant que nous n’avons pas été sincères, nous pouvons enlever le caillou et laisser le flux de la communication se rétablir naturellement. De ce fait, nous pouvons, dans nos interactions quotidiennes, atteindre de bien meilleurs niveaux de succès et de bien-être.

L'auteur propose de faire le point en acceptant de prendre en considération le fait que le mensonge ou le manque d'intégrité soit lié à une peur d'évoluer positivement (pour soi-même ou au sein d'une relation).

La première étape vers la plénitude : découvrir votre histoire

Pour découvrir ce qui empêche la plénitude d'être restaurée, il importe de se pencher sur son histoire. Posez-vous les questions suivantes :

"À quel moment est-ce que je sens que je ne suis plus intègre face à moi-même ?"

"Qu'est-ce qui m'empêche de me sentir complet et entier ?"

"Quels sont les sentiments importants que je ne laisse pas apparaître dans ma conscience ?"

"Y a-t-il un aspect de ma vie où je ne révèle pas toute la vérité ?"

"Y a-t-il un aspect de ma vie où je n'ai pas tenu mes promesses ?"

"Dans ma relation avec (...), qu'ai-je besoin de dire ou de faire pour me sentir complet et entier ?"

Ces interrogations vous aideront à "déprogrammer" votre histoire et à vous reconnecter à votre zone de génie.

L'attitude

Ces exercices peuvent paraître longs et fastidieux. Mais Gay Hendricks se veut rassurant : recherchez des choses déterminées (un sentiment de tristesse ou de peur, par exemple) et cherchez à l'analyser.

Important : agissez avec une tonalité de remerciement et d'émerveillement, plutôt que sur le mode du blâme ! Rechercher la vérité est une activité qui s'exerce préférablement dans une atmosphère ludique.

Actions requises

En ayant cette attitude à l'esprit, commencez vos recherches de "problèmes de limite supérieure", ce que l'auteur résume par ULPs (pour upper limit problem, en anglais). Chaque fois que vous constatez que votre problème est lié à un ULP, cherchez à le dissoudre en utilisant l'une des techniques citées plus haut.

Cherchez aussi consciemment à accroître l'épanouissement, l'amour et le succès dans votre corps et votre esprit. Savourez les sensations corporelles qui sont liées au bien-être et à la plénitude intérieure.

Enfin, mettez-vous à la recherche d’une histoire de vous-même qui soit en lien avec votre zone de génie. Créez votre propre récit positif afin de reconnaître votre plein potentiel et accepter de le partager.

Chapitre 4 - Construire un nouveau nid dans votre zone de génie

"Ceux et celles qui ont le courage de découvrir et de faire naître leur génie font une percée vers des hauteurs sans précédent de productivité et de satisfaction." (Le grand saut, Chapitre 4)

La plupart du temps, nous "sautillons" dans notre zone de compétence, mais nous n'osons pas franchir le pas, faire le grand saut — le seul qui compte vraiment. Notre tâche consiste à repérer les moments où nous n'avançons plus en raison du problème de la limite supérieure afin de déverrouiller ce plafond de verre.

De façon régulière, les personnes souhaitent réaliser un projet créatif, mais n'y parviennent pas. Le grand saut consiste à passer le cap et à se donner les cartes en main. Les histoires que nous construisons et que nous racontons pour justifier notre maintien dans la zone de compétence ne peuvent pas durer éternellement !

Votre engagement au génie

Dans cette partie, Gay Hendricks cherche à vous faire passer le précipice ; bref, il veut que vous vous engagiez à sauter. Pour vous faire à l'idée, il vous propose de commencer par la répétition de cette phrase :

"Je m'engage à vivre dans ma zone de génie, maintenant et pour toujours." (Le grand saut, Chapitre 4)

En répétant plusieurs fois cette phrase et en étant attentif à ce qu'elle provoque en vous, vous ancrerez cette nouvelle croyance positive et vous serez prêt à changer.

Les questions géniales

Voici une série de questions à vous poser pour identifier votre zone de génie et ne pas la laisser s'échapper :

"Qu'est-ce que j'aime le plus faire ?"

"Quel est le travail que je fais sans sentir que c'est du travail ?"

"Dans mon travail, qu'est-ce qui produit le ratio le plus élevé de rentabilité et de satisfaction par rapport au temps consacré ?"

"Quelle est mon habilité unique ?"

L'auteur explicite chacune de ces questions pour que vous puissiez y répondre de façon précise. À noter : c'est aussi la méthode employée dans Vivre la vie de ses rêves grâce à son blog !

Articuler votre habileté unique

Il n'est pas si aisé de la rencontrer. Il faut souvent défaire "les poupées russes" qui la cachent. Par exemple, ce n'est pas "animer les réunions" qui sera, peut-être, l'habilité de quelqu'un. Mais plutôt : la capacité à sentir des changements d'humeur dans les groupes et à les canaliser.

Trouvez une affirmation simple et précise commençant par :

"J'excelle dans…"

Selon Gay Hendricks :

« Vous saurez que vous approchez de votre habileté unique quand vous ressentirez une lueur intérieure d’émerveillement et d’excitation. » (Le grand saut, Chapitre 4)

Chapitre 5 - Vivre dans votre zone de génie

Sortez de votre boîte et engagez-vous dans la spirale

La zone de génie n'est pas tellement stable : en fait, c'est plutôt une spirale d'ascension permanente. Une fois passée la limite supérieure, il n'y a plus de limites selon Gay Hendricks. Du moins, comparé à l'état très restreint dans lequel vous étiez avant, à savoir bloqué dans des "boîtes" et des croyances erronées.

Le mantra de la réussite suprême : une intention directrice centrale

Le mantra de la réussite suprême (ou appelez-le autrement si vous préférez) est une sorte de méta-programme à installer au cœur ou à la racine de vous-même.

Il s'agit d'un mantra dans la mesure où c'est "un son ou une idée que vous employez comme point de focalisation dans la méditation". Souvent, le mantra est simplement l'attention à la répétition. Mais il existe aussi d'autres techniques où vous pouvez focaliser votre attention sur une phrase précise.

L'important est d'y revenir à chaque fois, comme à un "port d'attache". Il est normal que vos idées vagabondent vers le passé ou l'avenir ; l'enjeu, c'est de les laisser filer et de revenir à l'instant présent.

Votre mantra de la réussite suprême

Dans la suite de l'ouvrage, l'auteur utilise l'acronyme MRS pour en parler. Il vous permet de garder l'intention centrale de votre zone de génie à l'esprit. Le voici :

"Je me développe chaque jour dans l'épanouissement, le succès et l'amour, et j'inspire ceux et celles qui m'entourent à faire de même." (Le grand saut, Chapitre 5)

Commencez par le dire à voix basse plusieurs fois. Puis tentez à voix haute. Ressentez son action en vous. Pour le psychologue Gay Hendricks, il s'agit de la meilleure méthode pour tenir à distance le problème de la limite supérieure et parvenir à vous installer durablement dans votre zone de génie.

Comment utiliser le MRS

Deux voies complémentaires sont préconisées par l'auteur :

Formellement, c'est-à-dire dans le cadre de méditations régulières ;

Informellement, dans la vie quotidienne, lorsque vous en avez l'occasion.

Pour la méditation, Gay Hendricks propose d'alterner des répétitions toutes les 15-20 secondes.

Ce à quoi vous pouvez vous attendre

En fait, se répéter ce mantra dans le cadre d'une méditation n'ira pas sans difficulté. Comme l'auteur le signale, il est fort probable — et même souhaité — que vous esprit riposte à cette phrase nouvelle.

En effet, l'objectif est de "recabler" le conscient et le subconscient. Mais le cerveau, lui, préfèrerait garder ses bonnes vieilles habitudes ! Il va donc vous faire penser (en boucle) à tout le contraire. Par exemple : "Je ne suis pas assez bon pour inspirer qui que ce soit", etc.

Mais persévérez et vous verrez un changement. Ces ripostes sont un bon signe. Elles cesseront quand votre subconscient et votre conscient auront assimilé le nouveau programme.

Un important raccourci : le refus éclairé

Il importe de savoir dire non ou, pour le dire avec un livre célèbre : cessez d'être gentil et soyez vrai ! Le refus n'est pas mauvais en soi, au contraire. Il vous permet de rester focaliser sur ce qui vous intéresse et vous profite le plus.

Les refus éclairés et motivés honnêtement vous offriront même de bonnes surprises. L'auteur raconte comment il a lui-même réussi à obtenir des avantages et des opportunités grâce à sa capacité à dire non.

Un autre raccourci : renouveler et raffiner votre engagement

S'engager est le point de départ de tout projet : amoureux comme professionnel. Mais il ne se suffit pas à lui-même. En réalité, il faut souvent renouveler l'engagement pris à l'égard d'autrui. Il en va de même avec vous-même et votre MRS.

En prenant soin de votre engagement pour la zone de génie, vous donnerez l'exemple autour de vous. C'est ce qu'affirme Gay Hendricks dans ce passage :

"L'un des sentiments les plus savoureux au monde, c'est de voir que votre engagement à vivre dans votre zone de génie inspire d'autres personnes à faire de même. Non seulement inspirer les autres leur fera du bien, mais vous vous sentirez aussi merveilleusement bien." (Le grand saut, Chapitre 5)

Chapitre 6 - Le temps selon Einstein

Pour bénéficier d'une existence plus harmonieuse, vous devez comprendre que le temps n'est pas linéaire et objectif, mais avant tout subjectif. Nous pouvons le "créer". Oui, pour Gay Hendricks — qui s'inspire ici assez librement de la théorie de la relativité d'Einstein — vous pouvez maîtriser le temps !

Le problème et la solution

Pour l'auteur, qui cite ici David Allen (son voisin !), nous avons tous un problème avec le temps. Nous n'arrivons pas à "caser" tout ce que nous voulons ou devons faire dans le temps qui nous est "imparti".

Il y a bien des méthodes, dont celle de David Allen justement, mais celles-ci sont souvent compliquées et nous les laissons tomber en partie ou complètement après quelques essais. En tout cas, c'est l'expérience qu'en a faite Gay Hendricks.

Pour celui-ci, le vrai secret réside dans le fait de se donner une autre conception du temps. C'est ce qu'il appelle le paradigme Einstein, en opposition à l'ancien paradigme, celui de Newton.

Une fois adopté le temps selon Einstein, vous pourrez augmenter le temps disponible pour vos activités créatrices et productives. Comment ? Voyons d'abord en quoi consiste la différence entre les deux formes de temps.

L'ancien paradigme et le piège du temps newtonien en détail

Pour résumer, le temps newtonien est un temps fini, puisqu'il existe une quantité limitée de temps. Du coup, nous sommes toujours dans un état de pénurie. Toujours à le chercher pour réaliser la moindre activité.

En fait, nous sommes pris dans un piège, selon lequel il existe d'un côté le temps comme réalité matérielle et physique, indubitable, et de l'autre nous-mêmes, qui subissons sa pression. Nous sommes pris dans un dualisme où nous sommes les esclaves du maître-temps !

Notre problème de temps : un problème d'espace

Le changement de conception du temps va de pair avec un changement de conception de l'espace. Dans l'ancien paradigme, l'espace est lui aussi fixe. Dans la version d'Einstein, l'espace peut se contracter ou s'élargir — comme le temps justement !

La phrase clé du célèbre physicien contemporain est la suivante :

"Placez votre main sur un poêle une minute et ça vous semble durer une heure. Asseyez-vous auprès d'une jolie fille une heure et ça vous semble durer une minute. C'est ça la relativité." (Albert Einstein)

Gay Hendricks interprète cette remarque en disant que notre conscience s'étend dans l'espace lorsque nous sommes bien, alors qu'elle se rétrécit le plus possible quand nous sommes en mauvaise posture.

La vérité à propos du temps et toutes ces choses que vous ne voulez pas vraiment faire

"Pour arriver à vivre dans le temps selon Einstein, il vous faut effectuer une importante transformation, et c'est un concept qui est tellement inconcevable que j'ai effectivement vu des adultes avoir le souffle coupé d'étonnement lorsque je leur ai présenté comment procéder." (Le grand saut, Chapitre 6)

Êtes-vous prêt à essayer ?

En fait, vous avez besoin de déprogrammer votre persona du temps. Qu'est-ce que c'est que ça ? Le persona, ici, désigne "un modèle d'action et de sentiments qui sont apparus dans notre vie à un certain moment en réaction à certaines conditions".

En fait, persona signifie masque en latin. Mais laissons les complications aux universitaires, dit l'auteur, et entrons dans le concret.

Ce que vous avez vraiment besoin de savoir au sujet de votre persona

Nous avons plusieurs persona, au moins deux ou trois le plus souvent. Ceux-ci se sont développés durant notre enfance. À l'âge adulte, l'un des enjeux consiste à les repérer et à "supprimer" ceux qui nous sont devenus inutiles ou néfastes.

Pour Gay Hendricks, nous agissons également avec le temps en fonction d'un persona. Le plus souvent, nous agissons par exemple comme des "policiers du temps", recadrant la moindre personne en retard. Mais nous pouvons adopter en profondeur une autre personnalité relative au temps.

Le temps selon Einstein

Devenir maître de son temps, c'est refuser le dualisme et considérer que vous êtes la source du temps. Le temps vous appartient ; vous avez prise sur lui. Ce n'est pas une ruse, selon le psychologue. Vous pouvez générer davantage de temps. Commencez par vous dire :

"Où dans ma vie je n'assume pas ma pleine responsabilité ?" ou "Qu'est-ce que j'essaie de nier ?" ou encore "Où dans ma vie dois-je assumer ma pleine responsabilité ?" (Le grand saut, Chapitre 6)

Prendre ses responsabilités aiderait-il à mieux gérer son temps ? C'est ce que prétend l'auteur. En fait, prendre en main le stress permet aussi de prendre en main le temps. Regardons comment.

Comment commencer

Une première action pourrait être de cesser de vous plaindre du temps — ou plutôt de votre manque de temps. Les phrases du genre "Je n'ai pas le temps" doivent disparaître de votre vocabulaire.

Imaginez un peu : si votre enfant veut jouer avec vous, vous pourriez être tenté de lui répondre que "vous n'avez pas le temps maintenant". Mais qu'en serait-il s'il se coupait en jouant seul et que vous deviez l'amener à l'hôpital ?

Dans un cas, vous avez le temps mais pas dans l'autre. Cela n'est pas une bonne manière de prendre ses responsabilités. Vous êtes la source du temps que vous prenez et que vous accordez aux autres.

La sensation de la pression du temps

Cette pression que nous ressentons lorsque nous sommes pressés, en retard et stressés, vous l'avez déjà sûrement expérimentée. En fait, vous pouvez modifier cet état corporel. Et il en va de même avec l'ennui que vous ressentez peut-être comme un vide.

Rendez-vous compte que, en réalité, ces sensations proviennent de vous-même et d'un "ferment créateur" en vous. Vous pouvez maîtriser cet élan créateur et le diriger là où il vous semble bon d'agir.

Une invitation

Créez donc suffisamment de temps pour apprendre sur vous-même et mettre en œuvre ces principes !

"Ce qu'il faut principalement, c'est une attention enthousiaste. Surveillez constamment les plaintes qui sortent de votre bouche ou circulent dans votre esprit à propos du temps. En les détectant pour les éliminer une par une, vous deviendrez de moins en moins occupé tout en en accomplissant beaucoup plus." (Le grand saut, Chapitre 6)

Chapitre 7 - Résoudre les problèmes relationnels

Souvent — nous dit l'auteur qui s'appuie ici sur une étude scientifique de John Cuber et Peggy Harroff —, les personnes qui réussissent ont des relations conjugales décevantes. Pourquoi ? En fait, avant d'en venir à cette question, il convient de voir quels sont les types de relations dites décevantes :

Celles qui sont dépourvues de vitalité, c'est-à-dire d'envie de partager et de libido.

Il y a aussi celles qui sont passives-agréables, c'est-à-dire où l'amour est sans passion (et ne l'a peut-être jamais été). Peu d'attente, peu de disputes, mais pas de véritable harmonie profonde.

Enfin, il y a les relations où le conflit est prédominant.

Alors maintenant, revenons sur les raisons. Selon Gay Hendricks, il en existe deux :

Parce qu'ils ont du succès (nous l'avons dit) ;

Mais qu'ils ne connaissent pas le fonctionnement de la limite supérieure.

Dès lors, ces couples se créent des noises sans savoir pourquoi. Les personnes inconscientes de ce qu'elles croient et de ce qu'elles projettent sur l'autre ne peuvent pas rétablir leurs relations.

La projection survient quand vous vous rendez compte que vous attribuez à l'autre vos propres sentiments. Ces projections sont souvent nocives et nuisent à l'énergie et à l'équilibre du couple.

Pour apprendre à prendre vos responsabilités au sein du couple lorsque vous avez déjà du succès, l'auteur donne quelques conseils :

Prenez du temps en suffisance sans votre partenaire ;

Exprimez vos émotions et vos vérités de façon simple ;

Permettez-vous de vivre les sentiments (les vôtres et ceux de l'autre) ;

Soyez affectueux ;

Apprenez à relâcher l'intimité autrement que par la dispute ;

Cherchez des amitiés avec lesquelles réaliser des projets communs.

Conclusion sur « Le grand saut » de Gay Hendricks :

Que faut-il retenir du livre "Le grand saut" de Gay Hendricks :

Ce manuel typique de développement personnel vous apprendra à ne plus vous auto-saboter et à réaliser le meilleur de vous-même. Bien entendu, cela demande des efforts. L'enquête sur ses propres croyances limitantes, par exemple, est un processus délicat ; mais vous pouvez la mener à bien !

Dans la conclusion du livre, Gay Hendricks insiste sur le fait qu'il s'agit d'une trajectoire ascendante continue. Les moments où nous nous libérons d'une limite supérieure sont les moments du grand saut.

"Voici ce que je vous souhaite : un voyage de toute une vie béni de plusieurs moments de découverte de ce genre. À mesure que vous avancez sur votre chemin puisse chaque jour être rempli d'autant de magie pratique et miracles quotidiens." (Le grand saut, Conclusion)

Points forts :

Un livre pour aller encore plus loin dans le succès, dans tous les domaines ;

De grandes séquences autobiographiques ;

Des concepts expliqués clairement ;

Une méthode pas à pas pour le changement ;

Des annexes avec encore plus d'anecdotes.

Point faible :

On peut regretter l'absence d'un bibliographie avec des sources scientifiques.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Gay Hendricks « Le grand saut » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de "Apprendre à s'organiser, c'est facile !" de Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt : un manuel en quatre parties pour vous aider à vous organiser, que vous soyez étudiant, freelance ou même à la retraite — avec une foule d'exercices pratiques et de bons plans, of course !

Stéphanie Bujon et Laurence Einfalt, 2008 (2017), 351 pages.

Chronique et résumé de "Apprendre à s'organiser, c'est facile !" de Stéphanie Bujon et Laurence EInfalt

Introduction

Que vous ayez trop d'activités à effectuer, pas assez de temps pour tout faire ou trop d'informations à traiter, "il existe une solution", affirment les auteures d'une seule voix !

Cette solution, vous la trouverez dans les lignes de cet ouvrage composé de quatre parties, chacune ayant un objectif propre :

La première partie vous enseigne la méthode de base à suivre, quel que soit le problème ;

La deuxième partie vous aide à aller plus loin sur le chemin de l'organisation de votre vie ;

Ensuite, la troisième partie s'adresse à des profils spécifiques, de l'étudiant au retraité ;

Enfin, la quatrième partie porte sur des situations précises, du nettoyage à l'organisation d'une réunion, par exemple.

"De l'information brute à la mise en œuvre de l'action, notre méthode vous accompagne et vous oriente. Il n'est absolument pas question de robotiser votre vie quotidienne, loin de là. À chaque étape, vous faites de vrais choix, qui sont loin d'être "automatiques"." (Apprendre à s’organiser, c’est facile !, Introduction)

Petit à petit, vous apprendrez à prendre les bonnes décisions et à les intégrer naturellement dans votre vie. Comme le rappellent tous les bons coaches de vie, vous avez la responsabilité de mener votre vie et c'est donc à vous d'assumer les choix que vous ferez en faveur — ou non — de l'organisation.

Alors, prêt à apprendre à mieux vous organiser ? Si c'est le cas, continuez votre lecture ! ;)

Première partie — La méthode

Chapitre 1 : Avant de vous lancer

À l'origine des émotions pénibles : des ampoules

Chaque expression que nous employons dans le cadre de nos projets et de notre organisation est comme une ampoule qui s'allume dans notre cerveau :

"Il faut que je…" ;

"tiens, si je…" ;

"Un jour, je…" ;

"Il est urgent de…" ;

Etc.

Ampoule ! Souvent, ce sont de véritables "guirlandes" d'ampoules que nous trimbalons dans notre tête tout au long de la journée. Mais nous ne trouvons pas cela très joli ; en fait, chaque illumination agit comme une alarme, comme une "notification", pour reprendre le langage des téléphones mobiles.

Mais que sont-elles ? En fait, ce sont "des engagements que vous prenez avec vous-même". Dès que vous ne passez pas à l'action, c'est comme si vous ne respectiez pas ce mini "contrat" que vous aviez passé avec vous-même.

Résultat : vous pouvez être déçu et vous pouvez avoir l'impression que vous ne pouvez pas vous faire confiance. Ce serait dommage de perdre confiance en soi, alors que l'intention était bonne !

Nous ne pouvons pas toujours maîtriser ces ampoules : ni quand nous les allumons, ni quand nous les éteignons. Parfois, elles s'allument même "toutes seules" en pleine nuit ! Cela vous fatigue. Et pour une bonne raison : votre cerveau n'est pas capable de gérer tous vos engagements. Il lui faut l'aide d'un système externe.

La solution : un système externe fiable "anti-ampoules"

La liste de choses à faire et les papiers collés partout sur votre bureau sont comme les ancêtres de ce système — ou sa version basique, dirons-nous. Mais pour passer de l'intention à l'action (bref, apprendre à éteindre correctement toutes nos ampoules), il faut souvent quelque chose de plus solide que cela !

L'enjeu : mettre un peu d'ordre dans ce débordement de choses à faire, d'informations et de temps qui passe (trop vite). La méthode : un système externe en 5 étapes. Mode d'emploi ⬇️.

Une méthode en 5 étapes

Voici les cinq étapes qui seront détaillées dans la suite de cette partie :

Récolter les ampoules ;

Réfléchir à ce que vous voulez en faire ;

Organiser le résultat de vos réflexions ;

Vous tenir à jour ;

Et enfin… agir !

Les auteures proposent un glossaire des expressions qu'elles utilisent dans l'ouvrage pages 11-12. En voici trois à titre d'exemple :

3PA = "acronyme de Plus Petite Prochaine Action, c'est-à-dire, en vue d'un résultat désiré, la plus petite action que je peux faire maintenant, pour progresser vers mon but. Pour la trouver, se poser la question : "Si je m'y mettais maintenant, qu'est-ce que je ferais, physiquement, tout de suite ?" (p. 11)

Boîte = corbeille ou autre contenant qui permet de recueillir les "ampoules" au quotidien, sous toutes leurs formes, c'est-à-dire documents écrits, pense-bêtes, objets, messages électroniques, vocaux, etc." (p. 11).

Réserve = "ensemble des informations que l'on décide de garder pour le jour où on en aura besoin" (p. 12) ;

Etc.

Votre matériel

Les auteures optent pour un mode "physique" d'organisation plus qu'high tech. Elles vous proposent de vous munir de :

Au moins trois "boîtes" (selon le sens donné ci-dessus) ;

Papier-crayon ou écran-clavier, peu importe (mais si vous optez pour le papier, privilégiez un cahier ou des classeurs pour ordonner les notes) ;

Fournitures de bureau standard (des trombones aux ciseaux, etc.) ;

Titreuse (appareil pour créer des étiquettes) ;

Chemises cartonnées (en quantité) ;

Une poubelle ;

Un agenda.

Chapitre 2 : Récolter les ampoules

La journée est remplie d'ampoules que nous notons à la va-vite ou que nous pensons pouvoir mémoriser. Dans l'un ou l'autre cas, elles finissent souvent par être perdues ou oubliées. Conséquence : nous n'avons pas agi comme prévu.

Pourquoi regrouper les ampoules ?

Première raison : pour donner une chance à des projets non urgents, mais importants (comme apprendre un instrument, appeler un ami ou faire un check-up santé) d'avoir une place dans notre emploi du temps.

Deuxième raison : pour savoir où les informations se trouvent. Autrement dit : réduire les supports (papiers volants, mémoire défaillante, email, etc.) à un endroit dédié à tous les "je dois…".

Troisième raison : pour ne pas avoir à y penser plusieurs fois — c'est-à-dire ne pas se laisser déranger par certaines ampoules au mauvais moment et ainsi éviter cette impression de débordement constant.

Quatrième raison : pour éviter de (trop) faire confiance à sa mémoire. Autant s'aider d'un système externe quand nous le pouvons.

Résumé de "Les personnes ultra-transformées: Pourquoi nous mangeons tous des choses qui ne sont pas de la nourriture… Et pourquoi nous n’arrivons pas à nous arrêter ? » de Chris van Tulleken : un livre événement sur la nourriture, véritable best-seller à sa sortie, qui expose les techniques douteuses de l’industrie alimentaire pour produire ce que nous mangeons tous les jours — et nous inciter à en consommer plus.

Chris van Tulleken, 2023, 376 pages.

Titre original : Ultra-Processed People: Why Do We All Eat Stuff That Isn't Food… and Why Can't We Stop? (2023).

Chronique et résumé de "Les personnes ultra-transformées (Ultra-Processed People): Pourquoi nous mangeons tous des choses qui ne sont pas de la nourriture… Et pourquoi nous n'arrivons pas à nous arrêter ?" de Chris van Tulleken

Introduction

Notre corps ressemble davantage à un écosystème complexe qu'à une machine. Chris van Tulleken dit avoir été impressionné par un article de 2014 sur les virus dormants où il est démontré que ceux-ci co-évoluent avec nous depuis des millénaires.

En fait, nos interactions avec l'environnement sont multiples et subtiles. Et cela s'applique tout particulièrement, bien sûr, à la façon dont nous nous nourrissons. Tout au long de l'évolution biologique, notre corps a développé des relations complexes avec les sources alimentaires qui lui permettent de se maintenir en vie.

Pourtant, au cours des 150 dernières années, ces relations ont été profondément modifiées. Pourquoi ? Car « nous avons commencé à manger des substances artificielles et à utiliser des processus jamais rencontrés auparavant dans notre histoire évolutive », soutient l'auteur.

Il s'agit notamment de l'utilisation et de l'ingestion de/d' :

amidons modifiés ;

émulsifiants synthétiques ;

gommes stabilisatrices ;

colorants et de composés aromatisants.

Les processus utilisés sont par exemple le raffinage, le blanchiment et l'hydrogénation. Ces aliments ultratransformés sont nommés UPF (ultra-processed food). Or, ceux-ci risquent de bouleverser l'équilibre complexe entre les aliments, notre corps et — surtout — notre santé.

Quelle est l'origine de cette transformation ? En grande partie la tendance de nos sociétés industrielles et commerciales à chercher toujours les options les moins coûteuses. L'utilisation des UPF a vu le jour avec l'industrialisation de la production alimentaire et elle est en passe de supplanter les régimes traditionnels (comme le régime méditerranéen, par exemple).

À titre d'illustration, la nourriture ultratransformée (pour traduire UPF en français) constitue aujourd'hui 60 % de l'alimentation moyenne au Royaume-Uni et aux États-Unis !

Pour Chris van Tulleken, cette augmentation est liée à l'apparition de plusieurs problèmes de santé contemporains et c'est précisément ce qu'il veut démontrer dans ce livre. Voici quelques maladies ou problèmes de santé dont l'augmentation est, selon lui, directement ou indirectement liée à l'usage d'UPF :

Obésité ;

Taux de cancer ;

Maladies métaboliques ;

Maladies mentales ;

Risques de démence ;

Maladies inflammatoires.

Par ailleurs, l'auteur considère que l'alimentation ultratransformée est corrélée à des problèmes sociaux et écologiques plus larges. Il rappelle en effet que l'industrie agroalimentaire est « le deuxième plus grand contributeur » aux émissions de gaz à effet de serre.

Enfin, le spécialiste en maladies infectieuses affirme que les UPF créent de profondes addictions. Pour sentir véritablement ses effets au-delà du simple argument théorique, l'auteur invite à répéter une expérience qu'il a lui-même réalisée : consommer un régime composé de 80 % d'UPF pendant un mois. Selon lui, si vous suivez ce "régime", vous sentirez nettement ses effets négatifs et son potentiel addictif.

Prêt à essayer ? Pas sûr ! Mais commençons déjà par développer les arguments de l'auteur pour voir de quoi il en retourne.

Première partie — Non mais attends, qu'est-ce que je suis en train de manger, là ?

1 — Pourquoi y a-t-il de la bave de bactérie dans ma crème glacée ?

Chris Van Tulleken utilise l'exemple d'une crème glacée produite en série par une marque appelée Hackney Gelato. Il souhaite exposer la façon dont l'UPF est fabriquée et quelle est la logique économique qui se cache derrière ce processus.

La liste des ingrédients nous renseigne déjà :

Stabilisateurs ;

Émulsifiants ;

Gommes ;

Différentes huiles.

Rien de très courant dans nos cuisines ! Et justement, l'auteur donne un critère très simple pour savoir si vous consommez des UPF : ce sont des aliments que vous ne retrouveriez normalement pas dans votre propre cuisine.

Mais quelle est la logique économique là derrière ? Ne serait-il pas plus simple et plus économique d'utiliser des aliments habituels ? En fait, non. En s'appuyant sur plusieurs entretiens avec un professionnel de l'industrie, l'auteur montre que l'utilisation de ces ingrédients UPF a pour but d'économiser de l'argent.

Comment ? Car les ingrédients de l'UPF garantissent un stockage et une distribution plus efficaces des produits. Dans le cas de la crème glacée, les émulsifiants et les gommes permettent à la crème glacée de voyager en tolérant des différences de chaleur. Ce qui permet de gagner de l'argent et de l'exporter plus loin.

Les facilités logistiques ne sont pas la seule raison économique. L'autre raison est que ses ingrédients artificiels sont moins chers à produire (ou à récolter) que les aliments traditionnels. Les UPF sont ainsi des "fac-similés", des copies à bas coût d'aliments existants.

Reprenons l'exemple de la glace. Traditionnellement, celle-ci est composée de :

Lait ;

Crème ;

Jaunes d'œufs.

Ces ingrédients sont chers car ils nécessitent l'élevage d'animaux de ferme. En utilisant des UPF, l'industrie se passe de cette étape. Elle utilise des produits végétaux qu'elle modifie pour recréer l'apparence et la texture que nous connaissons, mais sans utiliser ces produits classiques.

2 — Je préfère plutôt manger cinq bols de Choco Pops : la découverte de l'UPF

Chris Van Tulleken examine ensuite les origines du concept d'alimentation ultratransformée ou UPF. Un scientifique en est à l'origine : Carlos Monteiro, nutritionniste et statisticien brésilien. Ses recherches portent sur l'explosion des problèmes d'obésité au Brésil à partir de la fin du XXe siècle.

Dans ce cadre, il a montré que le souci ne résidait pas tant dans les changements alimentaires (augmentation de la consommation de sucre et de graisse, notamment) que dans le passage de régimes traditionnels à des régimes non traditionnels.

Que contiennent ces nouveaux régimes alimentaires ? Beaucoup d'aliments transformés comme les :

Boissons gazeuses ;

Céréales et biscuits.

En 2010, Carlos Monteiro a proposé une nouvelle typologie d'aliments : le système NOVA. Selon ce système, les aliments sont divisés en quatre groupes en fonction de la nature et de l'étendue de leur transformation.

Aliments bruts ou peu transformés tels que les fruits, la viande et les légumes.

Ingrédients directement issus de matières brutes comme l'huile, le beurre et le sel — des ingrédients de base qui nécessitent une certaine transformation non industrielle.

Aliments transformés (combinaisons des groupes 1 et 2) pour la conservation, comme les viandes et les poissons fumés ou séchés, les fromages, les confitures ou encore le pain.

Aliments ultratransformés comme les sodas, les biscuits industriels et les repas préparés.

Contrairement aux autres groupes, les aliments du groupe NOVA 4 ne sont pas réalisables sans des technologies industrielles complexes. C'est pourquoi le critère de "je peux le faire à la maison" est si utile !

En bon scientifique, Chris van Tulleken reste toutefois prudent. En effet, les travaux de Carlos Monteiro ne suffisent pas à prouver définitivement que la consommation d'aliments du groupe 4 est la cause principale de l'obésité. Néanmoins, l'auteur s'appuie sur de nombreuses études citées dans l'ouvrage pour montrer qu'il existe une forte corrélation entre les deux.

3 — Oui d'accord, la nourriture ultratransformée, ça ne donne pas envie, mais est-ce vraiment un problème ?

Chris Van Tulleken relate notamment l'étude de Kevin Hall, scientifique et nutritionniste britannique. En 2019, celui-ci a conçu une expérience pour invalider la thèse de Carlos Monteiro. Toutefois, cette étude a plutôt eu l'effet inverse ! En effet, l'étude a montré une nette corrélation entre prise de poids et consommation d'UPF.

L'expérience réunissait 20 hommes et femmes, dont :

La moitié suivait un régime de 80 % d'UPF.

L'autre moitié ne consommait aucun aliment du groupe NOVA 4.

Chaque régime contenait la même quantité de sel, de sucre, de graisse et de fibres. Après un mois (en fait, deux semaines, car l'expérience prévoyait un échange de régime après deux semaines), ceux qui suivaient le régime UPF avaient consommé 500 calories supplémentaires par jour et avaient pris du poids en conséquence. En revanche, ceux qui suivent le régime non-UPF ont perdu du poids.

Cette étude a été capitale pour démontrer que l'UPF provoque bel et bien une prise de poids. D'ailleurs, elle a aidé à la reconnaissance de l'hypothèse de Carlos Monteiro sur la scène internationale.

Pour Chris van Tulleken, il faudrait en outre prendre en considération le marketing lié, notamment, à l'emballage des produits. Ces techniques de vente provoquent une consommation excessive des produits et cela devrait être pris en compte dans d'autres études.

L'auteur rapporte par ailleurs d'autres études venant corroborer les conclusions de Carlos Monteiro et Kevin Hall. Ainsi, une expérience publiée dans le British Medical Journal a montré qu'une augmentation de 10 % de la consommation d'UPF était associée à une augmentation de 10 % du risque de cancer.

4 — (Je ne peux pas croire que ce ne soit pas le cas du) beurre de charbon : l'UPF ultime

Le médecin raconte ensuite l'histoire — assez répugnante — de la première graisse comestible synthétique. Celle-ci fut produite à l'origine à partir de rebuts de carburant liquide !

Tout commence en 1912, quand l'Allemagne inventa le lignite, un pétrole de piètre qualité ayant pour but de remplacer le pétrole venu de l'étranger. À la fin des années 1930, cette technique tournait à plein régime, mais créait de grandes quantités de déchets. Or, à cette époque, le pays était aussi à court de graisse comestible…

Un industriel et un homme politique trouvent une solution en 1938. Ils combinèrent de la glycérine à la slackwax pour en faire une graisse (prétendument) comestible, la speisefett. Combinée avec de la diacétyle, il se trouva que cette graisse prenait le goût du beurre.

Ainsi naquit le « beurre de charbon », autrement dit « le premier aliment totalement synthétique ».

Pendant la Seconde Guerre mondiale, les soldats allemands furent nourris avec cet ancêtre de l'UPF. Il fut découvert, plus tard, que plusieurs tests avaient montré — dès cette époque — que cet aliment provoquait de graves problèmes rénaux chez les animaux.

Deuxième partie — Mais je ne peux pas simplement contrôler ce que je mange ?

5 — Les trois âges de l'alimentation

Dans ce chapitre, Chris van Tulleken cherche à démontrer l'importance historique de cette modification de régime alimentaire à l'ère industrielle. Il propose, pour ce faire, une division en trois « âges de l'alimentation ».

En résumé :

Premier âge = les bactéries consomment des matériaux inorganiques comme le fer pour produire de l'énergie.

Deuxième âge = évolution vers des régimes plus complexes à partir de matériaux organiques (plantes, autres animaux). Les besoins alimentaires se complexifient en même temps que les espèces animales.

Troisième âge = consommation de molécules que l'on ne trouve pas dans la nature, mais créées artificiellement par des processus industriels.

L'auteur montre patiemment comment se produit le passage d'un âge à un autre en insistant toujours sur les modifications de relations entre le vivant et son milieu.

Par exemple, il explique comment les espèces peuvent cohabiter dans des formes de symbioses. Il cite, notamment l'importance du microbiome intestinal qui se "nourrit" de notre alimentation tout en nous protégeant de diverses affections.

Il aborde aussi la question de la cuisson des aliments, qui nous a donné un grand avantage évolutif sur les autres prédateurs. En effet, en cuisant nos aliments, nous tuons plus de parasites et nous extrayons davantage d'énergie de la nourriture, ce qui favorise le développement de l'espèce.

Enfin, il date l'apparition du troisième âge de l'alimentation à 1879, avec l'invention de la saccharine (sucre de synthèse).

6 — Comment nos corps gèrent réellement les calories

En tant que médecin et spécialiste en maladies infectieuses, l'auteur pense qu'il y a un lien entre UPF et perturbation des mécanismes profonds qui régissent le sentiment de satiété (le fait de ne plus avoir envie de manger, de se sentir "repus").

Selon lui, nous avons peu à peu développé, tout au long de l'évolution, un système de régulation interne très fin de notre rapport aux aliments. Nous savons intuitivement et sentons presque instantanément lorsque notre apport en calories et en nutriments est atteint. Par ailleurs, notre corps sait très bien stocker ces calories en tant que matières grasses.

Tout ce système complexe implique non seulement nos microbiomes (notamment intestinaux), mais aussi nos organes et nos tissus adipeux. Par ailleurs, il régule également les hormones qui nous avertissent de la faim, mais aussi du sentiment de satiété et de ce que nous devrions manger.

Bref tout cela est — normalement — bien huilé ! Mais les UPF, selon le docteur Chris Van Tulleken, détraquent cette horlogerie de précision. En effet, l'alimentation ultratransformée, en raison de ces caractéristiques propres, parvient à pervertir la régulation normale de l'appétit et du stockage des graisses.

Concernant la transformation des sucres en graisse et l'utilisation du jeûne pour limiter les problèmes d'obésité, vous pouvez également lire Le guide complet du jeûne.

7 — Pourquoi ce n'est pas à cause du sucre…

Dans la suite de cette partie, Chris van Tulleken cherche à démonter les principaux arguments habituellement utilisés pour justifier l'augmentation de l'obésité dans le monde, à savoir :

Augmentation de la consommation de sucre ;

Diminution de l'exercice sportif ;

Perte de la volonté de faire des efforts.

Concernant le sucre, l'auteur s'appuie sur une étude célèbre du nutritionniste américain Gary Taubes publiée en 2002. Celui-ci avait montré que ce n'était pas tant la graisse que le sucre qui provoquait des problèmes de santé. Selon cette étude, les sucres augmenteraient la sensation de faim et seraient à blâmer en priorité.

Pour Chris Van Tulleken, il y a de graves défauts dans cette hypothèse. En fait, nous mangeons depuis les années 1970 à la fois plus de graisses et plus de sucres. Or, il est difficile de montrer une corrélation stable entre l'augmentation des lipides ou des glucides et la prise de poids.

Une étude de la Nutrition Science Initiative (2012) montre que, sur une période de deux semaines, il n'y a pas de différence de prise de poids entre des personnes qui suivent un régime riche en glucides et ceux qui n'en suivent pas.

Ni les graisses ni les sucres ne peuvent donc, en eux-mêmes, être les responsables de l'épidémie d'obésité qui s'observe depuis la seconde moitié du XXe siècle, selon l'auteur.

8 — Ni de l'exercice

Chris Van Tulleken discute un autre argument : l'augmentation de la sédentarité et le manque d'exercice. Nous avons tous entendu que nous devions manger plus équilibré et faire plus de sport. Mais est-ce si sûr ?

Cela paraît logique de prime abord : nous brûlons moins de calories et, dans le même temps, nous mangeons plus de sucres et de graisses. Nous stockons donc davantage de graisses, bref, nous grossissons ! Et pourtant, il n'est pas si certain que l'argument tienne la route…

L'auteur montre par exemple, en s'appuyant sur des études scientifiques, que :

Le nombre de calories brûlées par des indigènes réputés "sportifs" (car vivants dans la nature et devant utiliser beaucoup d'énergie pour se procurer de la nourriture) et les populations occidentales était sensiblement identique ;

Chimpanzés captifs et sauvages brûlent le même nombre de calories par jour.

Qu'en conclure ? Eh bien, notre corps s'adapte. Lorsque nous ne faisons pas d'effort physique, nous avons besoin de plus d'énergie pour certaines tâches essentielles comme la protection du système endocrinien ou la réduction du stress, etc. À l'inverse, lorsque nous faisons de l'exercice, nous dépensons moins d'énergie pour gérer ces processus biologiques.

Autrement dit, le corps maintient un niveau relativement constant de dépense calorique ! Conclusion de l'auteur : le manque d'exercice n'est pas responsable de la crise de l'obésité, car il ne provoque pas, en soi, de perte de poids.

9 — Ni même de la volonté

Il existe un autre mythe au sujet de l'obésité. Celui-ci est d'ailleurs lié à l'exercice. Il suffirait d'avoir de la volonté pour se mettre à bouger et à contrôler son alimentation. Bien sûr, selon cette thèse, il existerait aussi une influence des gènes sur le comportement alimentaire. Mais est-ce si simple ?

Chris Van Tulleken considère que non. Il n'y a pas que les gènes et la volonté qui influencent notre comportement alimentaire. Il y a aussi l'environnement ou plutôt ce qu'il nomme les « environnements alimentaires ». Ceux-ci comprennent les « contextes physiques, économiques, politiques, sociaux et culturels » qui jouent un rôle sur ce que nous consommons au quotidien.

Si nous grandissons dans un environnement pauvre, où l'alimentation principale à notre disposition est de mauvaise qualité, nous aurons beaucoup de difficultés pour modifier nos habitudes alimentaires. En fait, certains "mauvais" gènes peuvent être activés en raison de ce contexte détérioré et nous mener à l'obésité.

En somme, la théorie actuelle, dite "de l'abondance" (plus d'aliments riches en sucre et en graisse versus moins d'exercice physique et de volonté), ne rend pas du tout compte des inégalités en matière d'obésité.

Ainsi, au Royaume-Uni par exemple, « naître dans un ménage à faible revenu peut doubler le risque d'obésité », rappelle l'auteur. En fait, si l'hypothèse de l'abondance était correcte, ce serait plutôt l'inverse qui devrait se produire, puisque les pauvres ont moins d'argent pour se nourrir et sont habituellement plus susceptibles d'effectuer des travaux physiques durs (autrement dit, font plus d'exercice).

Bref, pour Chris van Tulleken, il est clair que l'obésité n'est pas causée par le manque de volonté, mais bien par des facteurs complexes en relation avec notre environnement. C'est la thèse à suivre dans le chapitre suivant.

10 — Comment l'UPF bidouille nos cerveaux

Lorsqu'il a testé le régime à 80 % d'alimentation ultratransformée, le médecin s'est soumis à une IRM pour voir ce que les UPF produisaient sur son cerveau et d'autres parties de son corps (notamment via le système hormonal).

Pour l'auteur, les résultats de ces analyses montrent qu'il devenait de plus en plus dépendant aux substances ingérées. En effet, les scanners ont révélé un lien plus fort entre :

Les zones du cerveau impliquant le contrôle hormonal de l'apport alimentaire ;

Celles impliquées dans le désir et la récompense.

Il raconte d'ailleurs qu'il ressentait de plus en plus fort ce sentiment de manque et cette difficulté à contrôler sa consommation au jour le jour. Selon lui, son expérience personnelle (faute d'études encore définitives sur le sujet) montre que les UPF induisent une forte dépendance.

Habituellement, lorsque nous consommons des aliments des groupes 1 à 3, notre corps régule de lui-même les excès de calories, même en période d'abondance. Or, pour Chris van Tulleken, ce n'est plus le cas avec les aliments du groupe 4.

Si cette hypothèse est valide, alors les UPF pourraient être responsables de l'obésité, car ils interfèrent avec les systèmes complexes qui gèrent la satiété. L'auteur nous demande d'ailleurs de réfléchir à notre propre expérience : n'avons-nous pas parfois la sensation d'être incapables d'arrêter de manger ? Apprenons à y être attentifs et à voir lorsque celle-ci se produit.

L'affirmation du médecin a une conséquence importante. En effet, elle fait passer l'obésité du côté d'une maladie causée par l'ingestion de « substances comestibles addictives » et non d'un problème lié à la responsabilité des individus. Ce faisant, la responsabilité est d'abord à trouver du côté des industries qui produisent l'alimentation ultratransformée, et non des personnes.

Troisième partie — Ah, donc c'est pour ça que je suis anxieux et que j'ai mal au ventre !

11 — L'UPF est pré-mâchée

À partir de ce chapitre, Chris van Tulleken examine les raisons qui font que la nourriture ultratransformée est si problématique. La première est celle-ci : l'UPF est pré-mâchée ou "douce" (soft, dans le texte anglais).

En fait, c'est une question de texture. L'aliment ultratransformé nous paraît agréable et facile à manger. Dès la première bouchée, vous en voulez une autre. Or, cela a des conséquences fâcheuses, puisque nous sommes entraînés à consommer plus, avant même que nos hormones de satiété se mettent à fonctionner.

C'est ce que l'auteur appelle "l'hypertraitement". Un produit doux se vend mieux, mais quels sont véritablement ses effets sur la santé ? La texture plus "dure" et la résistance des aliments nous obligent à manger plus lentement et à sécréter les bonnes substances digestives.

L'auteur met en doute certaines propositions des industriels visant à supprimer cette douceur pour redonner une texture plus dure aux aliments. Selon lui, ce n'est pas en faisant confiance aux mêmes compagnies que nous allons régler les problèmes qu'elles ont créés. Autant se tourner vers d'autres solutions.

12 — L'UPF a une drôle d'odeur

C'est l'odorat et sa relation aux arômes artificiels, notamment, qui est ici analysé par Chris van Tulleken.

Avec les aliments des groupes NOVA 1 à 3, les odeurs jouent un rôle de détection des nutriments. Autrement dit, ce que nous sentons nous renseigne sur la teneur nutritive (ou le danger) de tel ou tel aliment.

Mais avec les aliments du groupe NOVA 4, les choses changent. En effet, l'ultratraitement de l'UPF à partir d'amidons et d'huiles de base supprime en grande partie ou totalement les nutriments et les odeurs qui leur sont naturellement associées. Il est donc nécessaire d'ajouter des arômes dans un second temps pour rendre ce qui est fade appétissant.

En somme, nous mangeons des aliments pauvres en nutriments tout en ayant l'impression, grâce aux arômes, de consommer de "bons" aliments. Or, cela conduit également à la surconsommation, dans la mesure où nous continuer à chercher dans les aliments les nutriments manquants.

Les suppléments de vitamines peuvent-ils nous aider ? Pour l'auteur, c'est non. La valeur des vitamines ne se déploie que dans le cadre d'une alimentation saine, comportant une majorité d'aliments non ou peu transformés.

13 — L'UPF a un goût étrange

Chris van Tulleken passe ensuite au goût et se concentre surtout sur les boissons gazeuses type sodas.

Son argument principal est le suivant : l'acidité (acide phosphorique) et l'amertume (caféine ou autre énergisant), combinées à l'effervescence et au sentiment de froid, nous donnent une plus grande tolérance au sucre.

Pour le dire autrement, ces boissons ne nous plairaient pas sans cette combinaison de saveurs, car elles sont beaucoup trop sucrées. En fait, nous rejetterions naturellement ces boissons. Mais l'amertume et l'acidité créent un effet d'équilibre qui introduit cette grande quantité de sucre "en contrebande" dans notre palais, pour reprendre l'expression de l'auteur.

Par ailleurs, l'auteur met aussi en garde contre les édulcorants artificiels. En réalité, ceux-ci ne diminuent pas le risque d'obésité. Cela peut même être le contraire, lorsqu'ils sont consommés avec d'autres types d'aliments ultratransformés ou en combinaison avec du sucre.

Le marketing et la chimie s'associent pour créer des relations intimes et profondes entre nous et une marque. Comment ? En passant par le goût. Nous avons par exemple l'impression de manger un jambon traditionnel "au feu de bois" alors que nous ingérons des colorants et des arômes. Autre cas : nous devenons accros à l'odeur de certaines pâtes à tartiner qui nous rappellent — c'est l'argument marketing — notre enfance…

Pourtant, ces aliments (et surtout les marques qui sont derrière) ne nous veulent pas du bien. Elles veulent seulement s'enrichir.

14 — Anxiété générée par les additifs

Existe-t-il des risques au-delà du risque physique d'obésité ? Plusieurs études (exposées dans l'ouvrage) démontrent que c'est bien le cas.

Chris van Tulleken explore par exemple l'effet des émulsifiants. Cet additif, utilisé pour lier différentes substances dans les aliments, nuit au microbiome intestinal qui assure une bonne digestion et protège l'intestin contre certaines bactéries nocives.

Ces deux fonctions sont perturbées par les émulsifiants. Or, ces dommages pourraient être responsables, selon l'auteur, de l'augmentation des maladies auto-immunes et inflammatoires — ainsi que de l'augmentation des maladies métaboliques comme le diabète de type 2.

Le diabète de type 2 est également au centre des réflexions sur le jeûne. Pour un exemple de livre et de recettes liées à cette pratique, voir Faites votre Glucose Revolution de Ingrid Inchaupsé.

Quatrième partie — Mais j'ai déjà payé pour ça !

15 — Des organismes dérégulés

Dans cette avant-dernière partie, Chris Van Tulleken se penche sur le cadre institutionnel qui permet de réguler la diffusion de ces aliments sur le marché.

Il prend l'exemple de l'huile de maïs de la société Corn Oil ONE. La compagnie souhaite produire et distribuer une nouvelle huile dérivée de la purée de maïs utilisée pour produire du biocarburant. Pour faire valider ce nouveau produit comme apte à la consommation humaine, la société peut opter pour :

Une demande d'examen complet du produit par la Food and Drug Administration (FDA), l'organisme fédéral de réglementation des additifs alimentaires. Si cet examen réussit, l'huile de maïs peut être considérée comme additif alimentaire approuvé. Problème : c'est complexe et peu sûr.

Une demande spécifique, plus souple, qui vise à reconnaître que l'additif peut être « généralement reconnu comme sûr ». Là encore, des données doivent être envoyées. La FDA fait de son mieux pour traiter ces demandes, mais avec des effectifs réduits. C'est l'option choisie par la Corn Oil ONE.

L'autodétermination, à savoir la décision libre, de la part d'un industriel, d'utiliser un nouvel additif alimentaire dans un produit. Cette règle a été mise en place à la fin des années 1990 pour faire face à un retard dans les demandes spécifiques (numéro 2).

L'auteur donne un chiffre : depuis les années 2 000, seulement 10 demandes d'examen (options 1 et 2) ont été réalisées auprès de la FDA, pour 786 nouveaux additifs alimentaires introduits sur le marché. Soit 98,7 % d'autodétermination.

L'auteur cherche ici à démontrer que la mise sur le marché de ces substances est dramatiquement sous-réglementée. Pire, cela produit un résultat néfaste, à savoir que c'est à la société civile (aux consommateurs) de prouver que le produit leur cause du tort.

16 — L'UPF détruit les régimes traditionnels

Dans ce chapitre, Chris Van Tulleken explore le phénomène de remplacement des régimes traditionnels par un régime à base d'aliments ultratransformés. Comme c'est déjà une réalité en Occident, il observe le phénomène dans les pays en voie de développement.

Premier exemple : Nestlé et son activité dans le bassin amazonien, au Brésil. En 2010, une sorte de supermarché Nestlé flottant a descendu le fleuve Amazonie. Objectif ? Vendre ses produits aux villes et villages alentours.

Les populations ont été séduites par cette alimentation peu chère et nouvelle, apparemment riche en saveurs. Peu à peu, ils ont réduit leur consommation d'aliments directement recueillis (ou chassés) dans la forêt. En peu de temps, ces populations brésiliennes passèrent d'un régime traditionnel à un régime UPF.

Dans la ville de Fruteira Pomar, qui borde l'Amazonie, les supermarchés locaux proposent désormais de nombreux produits de grandes entreprises de type Nestlé. Désormais, ce sont les clients eux-mêmes qui réclament ces produits.

Autre phénomène inquiétant : la transformation de produits locaux en produits UPF. En effet, la cuisine locale est "transformée", imitée, voire absorbée par des versions ultratransformées.

L'exemple le plus parlant de Chris Van Tulleken ? Le poulet frit, qui était une tradition locale de la population noire des États-Unis. Les grandes chaînes de restauration rapide du type KFC ont pris la main sur ce marché et ont complètement modifié la recette traditionnelle.

Ce phénomène de remplacement d'un régime par un autre peut avoir des effets dévastateurs. Pour l'auteur, ce n'est pas un hasard si le taux d'obésité a augmenté de 550 % au Mali entre 1980 et 2015 !

Outre l'obésité, ce sont les maladies cardiovasculaires et le diabète de type 2 qui grimpent en flèche. Or, ces pays ne disposent pas toujours des infrastructures sanitaires adaptées, ce qui rend d'autant plus difficile le traitement de ces maladies.

17 — Le vrai coût des Pringles

Ici, Chris van Tulleken aborde une série d'autres problèmes qui sont plus ou moins directement liés à la production industrielle d'alimentation ultratransformée :

L'évasion fiscale et les coûts juridiques ;

Les dommages environnementaux (utilisation de combustibles fossiles et déforestation, notamment) ;

Le problème de la résistance aux antibiotiques (qui a des conséquences environnementales et sanitaires) ;

L'utilisation abusive de plastiques pour emballer ou mettre en bouteille les produits ultratransformés.

Attention au greenwashing ! Lorsque vous regardez les sites web ou les publicités des entreprises productrices d'UPF, vous pourriez croire qu'ils cherchent à protéger l'environnement (et votre santé, accessoirement).

Or, c'est un leurre. La production d'aliments ultratransformés est très gourmande en énergie et en ressources — elle exige beaucoup plus de la terre que les régimes alimentaires plus traditionnels.

Pour découvrir des alternatives à la surconsommation et à l'agriculture intensive, lisez le livre Un million de révolutions tranquilles. Partout, il y a des initiatives qui montrent d'autres voies possibles !

Cinquième partie — Que diable dois-je donc faire alors ?

18 — L'UPF est faite pour être sur-consommée

Résumons :

D'un côté, la saveur et la texture des aliments ultratransformés nous invitent à manger toujours plus et finissent même par nous rendre accros.

D'un autre côté, l'alimentation UPF remplace des aliments entiers et nutritifs par des aliments pauvres en nutriments, ce qui peut à son tour provoquer une consommation excessive (pour pallier le manque de nutriments).

Par ailleurs, les additifs alimentaires causent des dommages tels que des inflammations (pour n'en citer qu'un) et dérèglent les systèmes hormonaux de contrôle de la satiété.

Enfin, les méthodes de production de cette industrie alimentaire génèrent des coûts sanitaires, sociaux et environnementaux importants qui sont supportés par la société.

Face à ces défis, l'industrie alimentaire est-elle capable de jouer les bons pères de famille et de se réguler elle-même afin de résoudre — au moins une partie — de ces problèmes ? Nous avons vu avec l'exemple de l'autodétermination que ce n'était vraisemblablement pas le cas.

Chris van Tulleken apporte deux arguments supplémentaires à sa thèse :

Premièrement, il a déjà été demandé aux entreprises de faire des efforts, et cela depuis 40 ans. Les gouvernements ont demandé de réduire le taux de graisse des aliments ultratransformés, mais les modifications apportées n'ont pas modifié les coordonnées principales du problème.

Deuxièmement, et plus fondamentalement, il faut rappeler que ces entreprises sont motivées en premier lieu par le profit — et non par la santé des populations ou le respect de l’environnement.

De façon générale, l’auteur ne croit pas en la capacité des entreprises à se réguler elles-mêmes pour gérer les problèmes qu’elles génèrent, précisément en raison de l’opposition entre leurs buts intrinsèques et ceux de la société.

19 — Ce que nous pourrions demander aux gouvernements de faire

C'est bien pourquoi Chris Van Tulleken préfère imaginer ce qui pourrait être fait d'un point de vue politique.

Mais, à cette fin, il prend un nouvel exemple assez glaçant. Dans les années 1970, Nestlé a cherché à commercialiser des préparations pour nourrissons dans plusieurs pays pauvres. Ce faisant, la compagnie cherchait concrètement à remplacer l'utilisation du lait maternel par des substituts produits industriellement.

Pour réaliser son objectif, Nestlé ne reculait devant rien. Des représentants commerciaux malhonnêtement déguisés en infirmiers conseillaient les jeunes mamans sur les avantages de leur produit. Après avoir reçu un échantillon gratuit, les mères devaient payer le prix plein si elles voulaient continuer à nourrir leur petit avec du lait maternisé labellisé Nestlé. Le tour était joué.

Or, cette préparation pour nourrissons a eu des effets désastreux sur la santé des bébés, entraînant des milliers de décès. Chris van Tulleken évoque quatre raisons.

La préparation du lait maternisé avec de l'eau propre est susceptible d'endommager le microbiome.

L'impossibilité d'utiliser de l'eau propre et de stériliser la bouteille conduit les nourrissons à boire des préparations contaminées par des bactéries.

L'augmentation des prix accroit la pauvreté et le phénomène de malnutrition.

La dilution des préparations (pour raisons économiques), qui crée un trop faible apport en nutriments pour l'enfant et donc la malnutrition.

L'Organisation mondiale de la santé s'est emparée de ce problème et a créé un "code" pour éviter qu'un drame de ce type ne se reproduise. Mais il est toujours possible que ces réglementations soient "infiltrées" par les intérêts des industriels.

Pour l'auteur, il est donc d'une importance capitale que :

Les politiciens ne soient pas financés par l'industrie alimentaire qu'ils sont censés réguler.

L'information doit être rendue disponible et le marketing trompeur doit être interdit.

Les enfants sont souvent les premières cibles des dégâts liés aux aliments ultratransformés. Il est donc particulièrement important de les protéger en premier lieu. L'auteur évoque la possibilité d'interdire certains produits dans les écoles, comme cela a été fait au Chili à partir de 2016, par exemple.

20 — Que faire si vous voulez arrêter de manger de l'UPF

Il est également possible et souhaitable, bien sûr, d'agir directement au niveau individuel. Tout d'abord, nous pouvons tester notre degré d'addiction aux aliments ultratransformés. Par exemple en réalisant l'expérience proposée en début d'ouvrage par l'auteur.

Pour ceux qui expérimentent déjà une relation addictive avec l'UPF, il importe de s'informer et de comprendre les enjeux liés à ce phénomène pour se donner de bonnes raisons de le combattre.

Ensuite, sur la longue durée, il faudrait réapprendre à cuisiner et à apprécier des aliments peu ou pas transformés. Il existe des solutions pour se nourrir bien à des prix tout à fait abordables. À titre d'exemple, Chris van Tulleken recommande la lecture de Allegra McEvedy et Jack Monroe.

Résumé de « Autobiographie d'un yogi » de Paramahansa Yogananda : le témoignage unique et fabuleux du yogi qui a exporté le yoga de l'Inde vers les États-Unis au début du vingtième siècle.

Par Paramahansa Yogananda, 2022, 769 pages.

Titre original : Autobiography of a yogi, 2012.

Chronique et résumé de "Autobiographie d'un yogi" de Paramahansa Yogananda

1 - Mes parents et mes premières années

Né dans l'Uttar Pradesh (Inde) en 1893, Mukunda Lal Ghosh était le quatrième enfant d'une famille de huit personnes. Ses parents étaient des disciples du maître spirituel Lahiri Mahasaya, qui leur enseigna le Kriya Yoga.

À 8 ans, Mukunda est atteint du choléra asiatique. Il a alors une vision de saints dans des grottes de montagne. Il découvre également sa capacité à prédire certains événements.

Lorsqu'il est encore enfant, sa famille déménage à Lahore, au Pendjab. À cette époque, le jeune garçon vénère tout particulièrement la déesse Kali.

2 - La mort de ma mère et l'amulette mystique

À 11 ans, Ananta, le frère de Mukunda, se fiance. Malheureusement, sa mère meurt la même année, sans que celui-ci ait le temps de la revoir une dernière fois.

Ananta donne à Mukunda un message de leur mère, révélant qu'un moine lui a confié qu'il est destiné à devenir yogi. En héritage, elle lui transmet une amulette en argent, symbole de sa vocation nouvelle.

3 - Le saint aux deux corps

A 12 ans, Mukunda visite la ville de Banaras. À cette occasion, son père lui demande de donner une lettre à son ami Kedar Nath Babu. Grâce à l'intervention d'un tiers, le garçon parvient à localiser la personne et à le rencontrer pour lui remettre le document.

L'ami de son père, Kedar, arrive au rendez-vous après s'être baigné dans le Gange, puis disparait subitement dans la foule. Il semble à Mukunda que ce personnage saint parvient à se trouver simultanément à deux endroits !

4 - Ma fugue vers l'Himalaya est interrompue

Mukunda et ses amis prévoient de fuir Calcutta vers l'Himalaya. Ils se déguisent en Européens afin d'éviter que son grand frère, Ananta, ne les retrouvent.

C'est une véritable aventure mystique qui s'enclenche. L'un de ses amis disparaît à Burdwan, tandis que les autres continuent vers Hardwar. Ils sont interrogés par un responsable des chemins de fer, mais parviennent à s'échapper. À Hardwar, ils sont arrêtés par la police et c'est la fin de l'expérience.

Suite à cet épisode, Ananta emmène Mukunda à Banaras pour rencontrer un érudit hindou, dans l'espoir de le décourager de devenir sannyasi (initié, "prétendant" moine hindou). Cependant, leur mission échoue et ils retournent à Calcutta.

Le père de Mukunda fait alors en sorte que Swami Kebalananda, un moine disciple de Lahiri Mahasaya, lui enseigne le sanskrit. Cet apprentissage renforce encore davantage sa vocation.

5 - Le saint aux parfums et ses prodiges

Mukunda rencontre Gandha Baba, le « Saint des parfums », qui prétend notamment avoir le pouvoir de redonner aux fleurs fanées leur parfum. Mukunda remet en question ces prétentions en considérant qu'il est aisé de se procurer du parfum.

Pourtant, celui-ci est mis à l'épreuve et Mukunda est finalement convaincu par le pouvoir du moine (swami). Bien plus tard, il comprendra que les expériences sensorielles sont le résultat de variations vibratoires des électrons et des protons. Selon lui, Gandha Baba utilise des pratiques yogiques pour modifier la structure des représentations sensorielles et créer les effets souhaités.

6 - Le swami aux tigres

Mukunda rend visite à un autre swami, dit le Swami aux tigres. Ce saint lui raconte son histoire. Plus jeune, il était connu pour combattre les tigres à mains nues. Selon lui, ces animaux ne sont pas plus redoutables que les chats domestiques — il faut simplement de la force pour les maîtriser !

Après une blessure infligée lors d'une bataille mémorable avec un tigre, l'homme est blessé. Durant plusieurs mois, il lutte pour recouvrer la santé. Il décide alors, suivant les prédictions d'un prêtre, de se tourner vers la voie spiriturelle.

Celui-ci lui avait dit :

« Je t'apprendrai à maîtriser les bêtes de l'ignorance qui errent dans les jungles de l'esprit humain » (Autobiographie d'un yogi, Chapitre 6)

C'est comme ça que l'homme est devenu le "Swami aux tigres".

7 - Le saint aux lévitations

L'ami de Mukunda, Upendra Mohun Chowdhury, rapporte avoir vu un saint nommé Bhaduri Mahasaya léviter au-dessus du sol.

Ils finissent, là aussi, par se rencontrer. Bhaduri Mahasaya et Mukunda discutent de la pratique du yoga et le premier convainc le second qu'il devrait être pratiqué à la fois en Orient et en Occident.

Bhaduri Mahasaya devient un maître important pour Mukunda. C'est lui qui le convaincra de se rendre pour la première fois aux États-Unis pour y enseigner le yoga.

8 - Jagadis Chandra Bose, grand scientifique de l'Inde

Mukunda découvre les inventions du scientifique indien Jagadi Chandra Bose, notamment le crescographe, qui mesure la croissance des plantes. J. C. Bose admire la méthode scientifique occidentale et considère qu'il peut, grâce à elle, révéler la vie émotionnelle des plantes.

Pendant tout un temps, Mukunda fréquente l'Institut Bose de Calcutta. Il y apprend les lois physiques de la matière organique et inorganique. Les réalisations du laboratoire influencent, à cette époque, des domaines ausi variés que :

La physique ;

Mais aussi la physiologie ;

La médecine ;

Et même l'agriculture.

Mukunda observe les nombreux instruments inventés ou perfectionnés par J. C. Bose, comme le "cardiographe résonant", qui mesure les pulsations infinitésimales des structures végétales, animales et humaines.

9 - Le bienheureux fidèle et son amour cosmique

Alors jeune homme, Mukunda ressent un manque. Il pleure la perte de sa mère et se sent seul. Il demande de l'aide auprès d'un maître hindou qui le guide vers le Temple de Kali, célèbre déesse que Mukunda honorait déjà lorsqu'il était plus jeune.

C'est pour lui une nouvelle révélation. Toute cette période est marquée par une sensation de profonde plénitude et de dévotion à l'égard de Kali.

10 - Je rencontre mon maître, Sri Yukteswar

Mukunda ayant réussi ses examens de lycée, il rejoint un ermitage de Bénarès (aujourd’hui Vanarasi) avec son ami Jitentra. Au départ, il a du mal à s'adapter à la vie à l'ermitage ; d'autant plus qu'il découvre que son amulette a disparu (celle que lui avait confiée sa mère).

Il prie Kali pour l'aider et c'est à ce moment qu'il rencontre Sri Yukteswar Giri, son futur maître (guru ou gourou, en français). Il le suit jusqu'à Serampore, où ce dernier a sa résidence, et y passe plusieurs jours.

La fin du séjour se passe dans la discorde, car le gourou n'est pas content du refus de Mukunda de retourner auprès de sa famille. Il le met en garde : son enseignement futur n'est pas garanti. Mukunda devra à nouveau convaincre le maître de lui faire confiance.

11 - Deux garçons sans argent à Brindaban

Le frère de Mukunda, Ananta, envoie Mukunda et Jitendra à Brindaban pour le décourager de suivre sa vocation religieuse. Ils sont accompagnés de deux inconnus qui leur offrent de la nourriture, un abri et un repas luxueux.

Lors de leur périple, ils visitent aussi un temple et apprennent le Kriya Yoga auprès d'un jeune homme. Ananta lui-même est impressionné et demande à Mukunda de lui apprendre cette pratique.

Après le départ de son frère, Mukunda se rend à Serampore pour rencontrer son maître, qu'il avait connu quatre semaines plus tôt.

12 - Les années à l'ermitage de mon Maître

Sri Yukteswar demande à Mukunda de fréquenter l'université de Calcutta et est ensuite initié au Kriya Yoga. Il apprend de son maître ce qu'est la force vitale créatrice et comment elle peut le rendre plus sain et plus fort.

Il voit son gourou guérir des maux et apprend à discipliner son esprit. Le progrès spirituel de Mukunda dépend du traitement strict que lui réserve son maître.

Lors de la visite d'un érudit à l'ashram (ermitage), Sri Yukteswar se rebelle contre la lecture par cœur que celui-ci propose des Écritures saintes. Il lui demande comment il a véritablement appris de ces écritures à partir de sa propre expérience directe.

L'érudit, déstabilisé par ce questionnement, doit reconnaître qu'il n'a aucun sentiment profond et intérieur du divin. Plus tard, Sri Yukteswar soulignera encore que l’apprentissage des livres n’est pas nécessaire à la réalisation spirituelle. Le plus important, c'est la pratique.

13 - Le saint qui ne dort jamais

Après six mois passés à l'ashram de Sri Yukteswar, Mukunda rend visite à Ram Gopal Muzumdar, le "saint sans sommeil", dans l'Himalaya.

Après des débuts un peu houleux, Ram Gopal se montre plus amical et partage ses 25 années de pratique du yoga. Il prédit que Mukunda finira lui aussi par perdre le sommeil.

Cette visite fait beaucoup de bien à Mukunda, y compris sur un plan physique.

14 - L'expérience de la conscience cosmique

De retour à l'ashram, Sri Yukteswar lui indique que les montagnes himalayennes ne peuvent lui offrir ce qu'il cherche vraiment, à savoir la conscience cosmique.

Le secret est de vivre de manière équilibrée, en expérimentant l’infini sans affecter les tâches quotidiennes. En apprenant à calmer toujours davantage ses pensées, Mukunda pourra provoquer ce qu'il souhaite obtenir.

Celui-ci y parvient finalement. Il fait l'expérience de l'illumination divine, de la vision omnisciente et de la joie.

15 - Le vol du chou-fleur

Mukunda passe ses vacances d'été à Puri, à 310 milles au sud de Calcutta. À cette occasion, son gourou lui joue un tour pour le punir de son étourderie (il avait oublié de fermer la porte de l'ashram avant de partir). Il fait en sorte qu'un paysan vole un chou-fleur que Mukunda lui avait offert.

16 - Comment déjouer les astres

Mukunda est initié à l'influence des astres par Sri Yukteswar. Selon le gourou, il est possible de protéger de leur influence néfaste en portant certains objets sur soi. C'est ce que fait Mukunda et il en est satisfait.

Par ailleurs, Sri Yukteswar propose une interprétation intéressante de l'histoire d'Adam et Ève. Pour lui, l'arbre représente le corps humain et le serpent est son énergie sexuelle vitale.

17 - Sasi et les trois saphirs

L'un des amis d'université de Mukunda, Sasi, souffre de tuberculose. Son état s'améliore suite à sa visite à l'ashram et à l'intervention du gourou Sri Yukteswar.

Mukunda néglige ses études universitaires au profit de sa vie à l’ashram. Toutefois, il réussit ses examens et obtient un diplôme intermédiaire. Sri Yukteswar lui conseille de quitter Calcutta et de poursuivre le reste de ses études à Serampore.

18 - Le faiseur de miracles musulman

Sri Yukteswar raconte à Mukunda l'histoire étonnante d'un "faiseur de miracles" musulman qui prétendait pouvoir faire disparaître et faire apparaître n'importe quel objet.

Le gourou explique à son élève que cette magie était tournée vers l'égoïsme et qu'elle n'aide personne. Finalement, le faiseur de miracles se repentit et décida d'entrer dans une véritable réflexion sur le sens de la spiritualité.

19 - Mon Maître, en visite à Calcutta, m'apparaît à Serampore

Mukunda emmène l'un de ses amis d'université nommé Dijen à l'ashram, car celui-ci doute de l'existence de Dieu et des miracles. Toutefois, Sri Yukteswar a dû s'absenter à Calcutta.

Mukunda reçoit une carte postale de sa part indiquant qu'il arrivera en train à Serampore à 9h00 mercredi. Mais Mukunda a l'intuition que son maître n'aura pas pu prendre ce train et ne se rend donc pas à la gare.

Dijen va quant à lui à la rencontre du train, mais revient déçu. Plus ou moins au même moment, Sri Yukteswar "apparaît" à Mukunda pour lui annoncer son heure d'arrivée. Dijen n'en croit pas ses yeux lorsque la prédiction se réalise !

Il se rend alors compte que ses connaissances universitaires sont bien insuffisantes pour appréhender tout cet univers.

20 - Nous n'allons pas au Cachermire

Mukunda prévoit un voyage au Cachemire avec son maître et plusieurs amis. Cependant, Sri Yukteswar persuade Mukunda de rester avec lui un peu plus longtemps, pendant que ses amis prennent déjà le train pour Calcutta.

Après leur départ, Mukunda commence à éprouver les symptômes très douloureux du choléra asiatique. Sri Yukteswar avait pressenti le danger et cherche à protéger son élève. Finalement, celui-ci récupère plus vite que prévu et peut penser à partir.

21 - Nous allons au Cachemire

Une fois Mukunda rétabli, Sri Yukteswar accepte de se rendre au Cachemire. Le groupe de six personnes se rend d'abord à Rawalpindi puis à Srinagar, capitale du Cachemire. Ils visitent un ancien temple. Mukunda monte à cheval pour la première fois et aperçoit l'Himalaya.

Après trois semaines de voyage, Mukunda retourne au Bengale, tandis que Sri Yukteswar reste quelque temps à Srinagar. Celui-ci laisse entendre qu'il aura bientôt des problèmes de santé et qu'il pourrait même en mourir.

De fait, Sri Yukteswar tombe à son tour dangereusement malade, mais récupère cependant en quelques jours. Lorsque le maître revient à Serampore deux semaines plus tard, Mukunda constate qu'il a perdu beaucoup de poids.

22 - Le cœur d'une statue de pierre

Roma, la sœur de Mukunda, demande son aide. Son mari, Satish Chandra Bose, est trop matérialiste et elle souhaite qu'il se développe spirituellement. Mukunda fait en sorte qu'ils visitent tous les trois le temple de Kali, dans l'espoir qu'il ressentira la présence divine.

Au cours du voyage, Satish se montre cynique et sans respect vis-à-vis des saints et des prêtres. Le matin, Mukunda prie et demande à Kali de changer le cœur dur de son beau-frère.

Après la fermeture du temple, Satish se plaint de n'avoir pas déjeuné. Mukunda lui dit de ne pas s'en faire et que Dieu y pourvoira. Finalement, un déjeuner est servi par un prêtre du temple, alors que cela est normalement interdit après la fermeture. Voilà le signe attendu.

Sur le chemin du retour, Satish adoucit son attitude et décide de voir comment il pourrait poursuivre une vie plus spirituelle.

23 - J'obtiens mon diplôme universitaire

Mukunda passe beaucoup plus de temps à l'ashram qu'à l'université. Si bien que les étudiants du Serampore College l’appellent « Mad Monk » !

Il sait qu'il n'est pas prêt pour les examens finaux qui concluront ses quatre années d'études. Pourtant, son gourou insiste pour qu'il trouve une solution. Mukunda demande à son ami Romesh de l'aider.

Grâce à cela, Mukunda réussit tous ses examens et obtient son diplôme de l'Université de Calcutta en 1915.

24 - Je deviens moine de l'Ordre des Sawmis

Un mois plus tard, Sri Yukteswar initie Mukunda à l'Ordre Swami. Le maître l'invite à choisir un nouveau nom et Mukunda choisit Yogananda. Le nom signifie « félicité (ananda) par l'union divine (yoga) ».

Un swami appartient à un ancien ordre monastique qui a été réorganisé il y a plusieurs siècles par Shankaracharya. Les moines font vœu de pauvreté, de chasteté et d'obéissance et se consacrent au service de l'humanité.

Par ailleurs, Yogananda définit le yogi comme toute personne qui pratique une technique afin de se mettre au contact du divin. Selon lui :

« [Le yoga] est une méthode pour contenir les turbulences naturelles des pensées qui, autrement, empêchent les gens d’entrevoir leur véritable nature de l’esprit » (Autobiographie d'un yogi, Chapitre 24).

25 - Mon frère Ananta et ma sœur Nalini

Ananta tombe malade et meurt alors que Yogananda est en Chine.

Événement troublant : le jeune moine achète un cadeau pour Ananta, mais le laisse tomber. Le cadeau casse et Yogananda en déduit que cela présage une mauvaise nouvelle pour son frère. À son retour en Inde, son plus jeune frère Bishnu confirme qu'Ananta est morte le jour même où Yogananda a acheté le présent.

Sa sœur Nalini, quant à elle, s'est toujours plainte d'être trop maigre. Grâce à un régime végétarien suivi selon les conseils de Yogananda, elle parvient à reprendre du poids. Atteinte, plus tard, d'une fièvre thyroïde, elle parvient à s'en tirer, là aussi, en suivant les conseils de son frère.

26 - La science du Kriya Yoga

Cette technique contemplative de yoga a été popularisée en Occident par l'auteur. Son enseignement ne peut toutefois pas être divulgué dans un livre, car il s'agit avant tout d'une pratique qui doit être enseignée sous l'égide d'un professeur reconnu.

Yogananda affirme notamment dans ce chapitre que :

Il s'agit d'une technique de maîtrise de la respiration qui permet de recharger le sang en oxygène ;

Cette méthode — ou une autre très similaire — fut utilisée par des personnalités religieuses de tous horizons, y compris Jésus !

27 - Création d'une école de yoga à Ranchi

Yogananda fonde une école de garçons en 1917. Celle-ci dispense des cours classiques, notamment liés à l'agriculture, ainsi que des cours de préparation physique et mentale appelés "yogoda". L'école peut accueillir 100 élèves en résidence, et le succès est au rendez-vous.

28 - Kashi, réincarné et retrouvé

L'un de ses élèves du nom de Kashi lui demande, lors d'une randonnée en groupe, quel sera son destin. Yogananda lui annonce qu'il risque de mourir et lui conseille de rester à l'école. Mais ses parents l'emmènent à Calcutta et il périt effectivement du choléra.

Le jeune homme lui avait demandé de le retrouver s'il se réincarnait. C'est ce que fait son professeur : il retrouve un bébé dans une maison de Calcutta et un lien s'établit entre eux. Son nom est également Kashi. Il le suivra durant plusieurs années et le jeune garçon entrera dans une école grâce à son aide.

29 - Radindranath Tagore et moi comparons nos systèmes d'éducation

Radindranath Tagore est un écrivain indien qui reçoit le prix Nobel de littérature en 1913. Peu après, il invite Yogananda à venir visiter l'école qu'il a lui-même fondée.

Les systèmes éducatifs sont assez semblables. Mais, dans l'école de R. Tagore, l'enseignement de la littérature et de la poésie est davantage poussé, ainsi qu'en musique. À l'inverse, le yoga n'est pas enseigné.

Le prix Nobel insiste sur l'importance, pour les étudiants, de trouver la sagesse par eux-mêmes.

30 - La loi des miracles

Pour les hindous, la nature profonde du monde est l'unité. Même si nous divisons les choses en corps/esprit, notamment, et même si nous voyons de la multiplicité partout, le monde est "Un".

Selon Yogananda, la physique de son époque, et en particulier les travaux d'Albert Einstein, va dans le sens de cette croyance. La théorie de la relativité unifiée permet de penser l'univers de façon cohérente avec la philosophie hindouiste.

Pour l'auteur, c'est ce qui permet aux yogis véritablement expérimentés de réaliser des "miracles". C'est parce qu'il maîtrise sa propre structure et qu'il est relié au tout de l'univers que le maître de yoga peut réaliser des choses étonnantes.

31 - Un entretien avec la vénérable mère

L'auteur rend visite à Srimati Kashi Moni, la femme de l'un des plus grands yogis de tous les temps : Lahiri Mahasaya. Elle lui raconte sa vie avec son mari et gourou, ainsi que les miracles qu'il a, selon elle, accomplis.

Yogananda relate ces exploits. Il parle aussi d'un homme qui aurait vécu 300 ans et dont l'existence était remplie de choses extraordinaires.

32 - Rama ressuscité des morts

L'histoire suivante est encore plus troublante (et même si nous n'y croyons pas, il est important de l'écouter comme un témoignage de la culture de l'époque).

L'auteur rapporte que Lahiri Mahasaya, qui était le maître de son propre maître, Sri Yukteswar, parvint à soigner et "ressusciter" l'un des compagnons de ce dernier, que tout le monde — médecins y compris — pensait mort.

33 - Babaji, un yogi-Christ de l'Inde moderne

Il est intéressant de constater comment les yogis font référence à leurs maîtres : il y a une chaîne de transmission du yoga qui est racontée tout au long du livre.

Dans ce chapitre, l'auteur parle de Babaji, le maître de Lahiri Mahasaya. Il est dit que celui-ci aurait vécu plusieurs siècles, mais il existe peu d'informations sur sa vie (date de naissance, etc.). Yogananda reçoit des témoignages de plusieurs personnes et les rapporte dans Autobiographie d’un yogi.

Ici encore, l'auteur raconte les miracles et péripéties de ce personnage, parvenu, semble-t-il, à un degré éminent de sagesse et de maîtrise de son propre corps.

34 - La matérialisation d'un palais dans l'Himalaya

Son professeur de sanskrit lui raconte une autre histoire sur Babaji, qu'il a entendue de Lahiri Mahasaya. Selon cette légende, Lahiri Mahasaya rencontra Babaji dans l'Himalaya et celui-là l'emmena dans sa grotte. Mais en lieu et place de ce logement sommaire, Babaji donne l'illusion qu'il s'agit d'un véritable palais !

Pourquoi ? Car Lahiri Mahasaya avait exprimé le désir de visiter un tel édifice somptueux. En le manifestant sous ses yeux, Babaji permet en fait à son élève de se libérer de ce désir.

35 - La vie christique de Lahiri Mahasaya

L'auteur fait souvent référence à Jésus et il pense qu'il y a de nombreux points communs entre les deux religions (christianisme et hindouisme).

En l'occurrence, il fait ici remarquer le rôle joué par Lahiri Mahasaya face aux autorités de la religion hindoue traditionnelle. Comme Jésus qui s'opposa aux structures religieuses de son temps, le célèbre yogi chercha à se défaire des codes et à enseigner la pratique du yoga à un plus vaste public.

36 - Babaji montre son intérêt pour l'Occident

Le maître Babaji considérait déjà que l'Orient et l'Ouest devaient établir un chemin intermédiaire qui combine le développement matériel et scientifique à la spiritualité et à la sagesse hindoue.

Très longtemps avant que Yogananda ne devienne moine, il dit qu'il enverra à Sri Yukteswar un disciple qu'il pourrait former en vue de répandre le yoga en Occident.

Cette prédiction s'est réalisée sous les traits de l'auteur de ce livre, qui accomplit précisément ce projet !

37 - Je vais en Amérique

Yogananda se rend en Amérique, où il a été invité à servir en tant que délégué à un Congrès international des libéraux religieux à Boston. Anxieux au sujet du voyage, Yogananda prie pour obtenir des conseils divins — et Babaji apparaît à sa porte ! Il rassure Yogananda sur sa mission et lui donne des instructions pour la mener à bien, puis s'en va.

Le 6 octobre 1920, il s'adresse au congrès des États-Unis et c'est un succès. Pendant trois ans, Yogananda vit à Boston pour y donner des conférences et des cours.

En 1924, il accomplit un voyage dans tout le pays, donnant des conférences dans de nombreuses villes.

À la fin de 1925, il établit un premier quartier général à Los Angeles. Entre 1920 à 1930, les cours de yoga se développent à grande vitesse et accueillent des dizaines de milliers d'étudiants.

38 - Luther Burbank, un saint au milieu des roses

L'auteur se lie d'amitié avec un botaniste californien du nom de Luther Burbank, qui a conçu des variétés hybrides de plantes et a aussi écrit un livre sur l'éducation (The Training of the Human Plant).

Le botaniste se met à la pratique du Kriya Yoga avec passion. Luther Burbank publie aussi un article dans le premier numéro du magazine créé par Yogananda, nommé East-West.

39 - Thérèse Neumann, la catholique stigmatisée

En méditation, Yogananda entend la voix de son maître, Sri Yukteswar, lui demandant de rentrer chez lui. Après 15 ans en Amérique, Yogananda part en juin 1935.

Après une brève visite en Angleterre et en Écosse, il se rend en Allemagne pour rencontrer une mystique catholique, Thérèse Neumann de Konnersreuth. Il est très intéressé par le récit de son expérience et partage plusieurs jours avec elle, se faisant le témoin de son ascèse et de ses expériences de transe.

Finalement, il passe par la Palestine et l'Égypte avant de retourner en Inde.

40 - Mon retour en Inde

Yogananda arrive à Bombay (aujourd'hui Mumbai) en octobre 1935. Il se rend à Calcutta avec son secrétaire Richard Wright, et de grandes foules le saluent. À Serampore, il retrouve son père et Sri Yukteswar.

Ensuite, il retourne à Calcutta et travaille dur pour venir à bout des difficultés financières que connaît l'école de Ranchi qu'il avait fondée des années plus tôt. Bientôt, la situation s'améliore.

Les élèves y pratiquent quotidiennement leurs exercices spirituels et apprennent les valeurs morales liées à la pratique du yoga.

41 - Voyage idyllique dans l'Inde du sud

En novembre 1935, Yogananda se rend dans l'État de Mysore, dans le sud de l'Inde. Il y donne des conférences qui rassemblent parfois plusieurs milliers de personnes.

Il en profite également pour visiter certains sites archéologiques et en apprendre davantage sur l'histoire des villes qu'il visite. L'auteur s'intéresse également aux écrits de la Grèce antique qui ont mis en avant et valorisé la culture indienne.

Finalement, Yogananda et son secrétaire font un pèlerinage pour rencontrer le sage Sri Ramana Maharishi, dans son ashram près de Tiruvannamalai.

42 - Les derniers jours de mon guru

Lors d'une célébration d'hiver, le maître de Yogananda confie à son élève qu'il n'en a plus pour très longtemps. Celui-ci devra prendre la charge de l'ashram dans lequel il a reçu son éducation.

Lors d'un périple en janvier, l'auteur a l'opportunité de voir le Taj Mahal. Il visite également un autre yogi qui lui remet un message de Babaji.

Peu après, alors qu'il est de retour à Calcutta, il apprend que son gourou est dans une autre ville, à plus de 3 000 miles de là. Il s'y rend, mais celui-ci meurt avant qu'il n'arrive. Yogananda présidera la cérémonie funéraire.

43 - La résurrection de Sri Yukteswar

Plusieurs mois plus tard, en juin 1936, Yogananda est dans une chambre d'hôtel à Bombay lorsqu'il a une vision de Sri Yukteswar.

Sri Yukteswar explique à son ancien élève ce qu'est le "monde astral", sorte de paradis pour les yogi ayant achevé le cycle de leurs réincarnations. L'auteur en profite pour expliquer la théorie de l'âme typique de la religion hindoue.

44 - En visite chez le Mahatma Gandhi

Yogananda rend visite au Mahatma Gandhi à son ashram en août 1935. C'est le jour de silence de Gandhi, et il les accueille avec une note écrite. À 8 heures, il sort du silence. Il interroge Yogananda sur l'Amérique et l'Europe, et ils discutent de l'Inde et des affaires mondiales.

L'après-midi suivant, Yogananda visite l'ashram de Gandhi pour les petites filles. Lorsqu'il retourne à l'ashram de Gandhi, il observe à quel point la vie de l'homme est simple, dépourvue de pièges matériels.

Yogananda demande à Gandhi sa définition de la non-violence, et le Mahatma répond :

« Éviter de nuire à toute créature vivante dans la pensée ou l'acte. » (Autobiographie d'un yogi, Chapitre 44)

Réfléchissant plus tard à l'action de Gandhi, Yogananda écrit que sa méthode de non-violence s'est avérée extrêmement efficace. Il observe que la force ne résout pas les problèmes humains et en appelle tà préférer la vie plutôt que sur la mort et la destruction.

45 - Ma Ananda Moyi, la "Mère rayonnante de joie"

Le moine rend également visite à une sainte, Ananda Moyi Ma, à Calcutta. Elle est sur le point de partir avec ses disciples, mais retarde son départ pour Yogananda.

Cette sainte hindoue voyage beaucoup en Inde et est responsable de beaucoup de réformes sociales. Yogananda l'invite à l'école Ranchi dont il est le responsable pour qu'ils échangent sur ces sujets.

Lorsqu'elle lui rend visite, elle confie à Yogananda qu'elle ne s'est jamais identifiée à son corps physique, même dans son enfance. Elle s'est toujours sentie "enveloppée dans l'éternel". Yogananda admire son dévouement.

46 - La femme-yogi qui ne mange jamais

En mai 1936, Yogananda, accompagné de son secrétaire et de quelques amis, rend visite à Giri Bala, une sainte qui pratique une technique de yoga très spéciale, qui lui permet de ne (presque) pas manger.

Giri Bala les accueille à la porte de sa maison. Yogananda est frappé par son apparence spirituelle. Elle raconte son histoire étonnante à ses invités.

47 - De retour en Occident

À la fin de 1936, Yogananda se rend à nouveau en Angleterre, puis retourne en Amérique. Il célèbre Noël au centre de la Self-Realization Fellowship, l'institution qu'il a créée pour promouvoir le yoga en Occident.

À cette occasion, Yogananda offre de nombreux cadeaux à ses amis et à ses disciples, y compris une tasse en argent à un disciple de longue date, M. Dickinson.

Celui-ci se montre étonné et avoue qu'il a attendu 43 ans pour ce cadeau. En 1893, il avait rencontré un moine qui lui avait dit que son professeur viendrait à lui en lui donnant une coupe d'argent !

48 - À Encinitas, en Californie

Pendant que Yogananda était à l'étranger, ses disciples ont construit un ashram pour lui à Encinitas, en Californie. C'est un immense domaine financé par l'un des disciples de Yogananda, James J. Lynn, homme d'affaires américain.

Quelques mois plus tard, Yogananda organise un service de Pâques au lever du soleil sur la pelouse de l'ashram. Toute cette année en Californie est décrite comme heureuse. En 1937, il fonde une succursale du Self-Realization Center à Encinitas.

49 - Les années 1940 - 1950

Plusieurs réalisations de la Self-Realization Fellowship voient le jour dans les années qui suivent :

En 1942 à Hollywood ;

À San Diego en 1943 ;

Ainsi qu'à Long Beach en 1947 :

Et à Los Angeles en 1949.

Yogananda est à l'ogirine de tous ces centres. Pour lui, c'est un devoir que Babaji et Sri Yukteswar lui avaient confié.

Au cours de ces années, l'auteur passe du temps à interpréter le Nouveau Testament et à traduire la Bhagavad Gita.

Il considère toujours que le Kriya Yoga est une pratique éminemment puissante qui permet de conduire une personne à la vérité spirituelle, "simplement" à partir d'une une compréhension juste de la respiration.

Il termine l'ouvrage en soulignant que les humains ne comprendront peut-être jamais tous les secrets de l'univers et de la vie. Mais peu importe : leur tâche est de rechercher la sagesse et d'apprendre à comprendre leur vraie nature.

Conclusion sur « Autobiographie d’un yogi » de Paramahansa Yogananda :

Ce qu'il faut retenir de "Autobiographie d'un yogi" de Paramahansa Yogananda :

Que vous croyiez ou non aux affirmations de Paramahansa Yogananda, et de façon plus générale à l'existence des miracles dans la tradition hindou, vous apprécierez ce livre pour une raison essentielle : c'est l'histoire d'un homme qui exporta le yoga des terres lointaines de l'Inde vers le monde occidental.

Ce livre est un témoignage précieux sur les modes de pensées et les pratiques du tout début du XXe siècle en Inde. Il est fascinant de voir comment le yoga s'est transformé au cours de toutes ces années. Aujourd'hui vécu surtout comme une pratique sportive et une hygiène de vie, il était alors complètement lié à la spiritualité.

Cette Autobiographie d’un yogi est sans doute un peu longue (près de 1 000 pages !) ; c'est le seul reproche qui peut lui être fait. Mais si vous voulez vous immerger complètement dans cette culture pour plusieurs jours (ou même semaines), alors c'est exactement le livre qu'il vous faut !

Vous voulez vous initier à la méditation, consultez cette chronique sur la méditation de pleine conscience.

Points forts :

Une plongée fascinante dans l'Inde du début du XXe siècle et des croyances hindoues.

De nombreuses anecdotes personnelles de l'auteur ;

Une histoire du yoga et de son arrivée en Occident ;

Un outil de réflexion pour penser le développement personnel.

Point faible :

Sa longueur, mais c'est assez subjectif.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « La vie 3.0. Être humain à l’ère de l’intelligence artificielle » de Max Tegmark : un ouvrage très documenté sur l’intelligence artificielle et des défis posés par ses développements par un des plus grands spécialistes en la matière ; préparez-vous à faire chauffer vos neurones !

Par Max Tegmark, 2024, 566 pages.

Titre original : « Life 3.0 : Being Human in the Age of Artificial Intelligence » (2017).

Chronique et résumé de « La vie 3.0. Être humain à l'ère de l'intelligence artificielle » de Max Tegmark

Préambule — La fable de l'Omega Team

Dans ce préambule, Max Tegmark raconte l'histoire fictive de "l'équipe Omega" et de leur IA superintelligente, Prométhée, soigneusement cachée de tous. Comment vont-ils s'en servir et comment évoluera-telle ? Telles sont les questions !

Premiers millions

Très vite, l'IA des ingénieurs de l'équipe Omega se perfectionne dans tous les domaines, au point de les dépasser en compétences.

Pour tester Prométhée, ils décident de lui faire faire des tâches simples sur le service d'Amazon Mechanical Turk (AMT). L'IA parvient à générer ainsi une somme déjà considérable d'argent que l'équipe Omega cherche à réinvestir.

Jeu dangereux

Mais comment ? Il faut en effet protéger et même "enchaîner" Prometheus pour qu'il ne s'échappe pas via Internet. Les ingénieurs doivent donc penser à des systèmes perfectionnés et à des produits qui ne font pas courir le risque d'une perte de contrôle de l'IA.

Ils doivent donc abandonner leurs premières idées : créer des programmes informatiques ou des jeux vidéos. Le risque d'ouvrir la "boîte de Pandore" serait trop grand.

Premiers milliards

L'équipe Omega décide finalement d'utiliser Prometheus afin de construire un empire du divertissement. L'IA génère des films grand public qui trouvent aisément leur audience et deviennent même des blockbusters.

Grâce à cette activité, l'équipe Omega parvient à générer une immense richesse. Mais elle ne s'arrête pas là. Elle crée une chaîne de séries télévisées qui entre en compétition avec Netflix ou Disney+ et finit par les dépasser…

Le tout en arrivant à cacher l'IA superintelligente aux yeux du monde !

Nouvelles technologies

Bien sûr, ils doivent diversifier les sources de revenus et créer des sociétés-écrans qui agissent au nom de Prometheus.

Peu à peu, de nombreuses entreprises et start up discrètement pilotées par l'équipe Omega voient le jour. Celles-ci proposent au monde des innovations sensationnelles qui sont rapidement adoptées par la population et les pouvoirs publics.

L'IA intervient dans tous les domaines, de la santé à l'éducation, en passant par l'exploitation forestière.

La prise du pouvoir

Le pouvoir public voit d'un bon œil ces investissements privés. Mais peu à peu, le contrôle des médias par l'équipe Oméga et Prometheus leur permet également de "hacker" la politique.

Progressivement, ils parviennent même à remodeler l'ordre politique mondial. Comment ? Grâce à une manipulation subtile des débats dans les médias nationaux et internationaux.

L'équipe Omega veut le bien de l'humanité. Elle parvient à "à éroder toutes les structures de pouvoir précédentes dans le monde" en désamorçant d'anciens conflits et en focalisant l'attention sur les grands enjeux de sécurité comme le changement climatique ou le désarmement nucléaire.

Consolidation

Au final, une Alliance est créée. Il s'agit d'un conglomérat privé qui prend peu à peu en charge toutes les prérogatives des États. Comme la grande majorité des gens sur Terre y trouve un bénéfice, ce pouvoir devient indiscuté.

Bien sûr, il y a des résistances, notamment du côté des plus puissants (dictateurs, grands patrons, etc.). Mais au vu des bienfaits apportés, la plupart des gens commencent à éprouver un sentiment de confiance et d'allégeance envers ce nouveau pouvoir.

Réflexion à partir de l'histoire

Dans l'ensemble, les résultats de la prise de contrôle secrète du monde par Prométhée sont donc bénéfiques, en particulier pour les plus démunis. Et pourtant… Max Tegmark demande si c'est bien le genre d'avenir que nous voulons.

Il nous met au défi de commencer à imaginer quel type d'avenir l'IA peut créer.

Est-ce une utopie ou une dystopie ?

Accepterions-nous de nous laisser guider par un pouvoir dont nous ne savons rien ?

Une IA si puissante devrait-elle être traitée comme un prisonnier ?

Etc.

Nous avons le pouvoir de nous poser ces questions et de décider du scénario que nous souhaitons voir advenir. Tout l'enjeu du livre est d'initier les lecteurs à la spéculation et à la réflexion éthique au sujet de ce que cela signifie qu'"être humain à l'ère de l'intelligence artificielle".

Résumé de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal : ce best-seller controversé de marketing numérique vous apprendra à "attraper" vos clients par les sentiments et les émotions afin qu'ils demeurent vos meilleurs ambassadeurs pour la vie !

Par Nir Eyal (avec Ryan Hoover), 2018, 229 pages.

Titre original : Hooked : How to Build Habit-Forming Products (2014).

Chronique et résumé de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal

Introduction

Source: Hooked, Introduction

Le premier arrivé au cerveau a gagné

Qu'est-ce qu'une habitude ?

Sans Hooked, Nir Eyal emprunte la définition aux psychologues cognitifs : il s'agit d'actions qui sont vécues comme « automatiques » et qui ne nécessitent donc pas de pensée consciente.

Pourquoi certaines applications de smartphone sont plus sujettes à créer des habitudes que d'autres ?

L’auteur n’y va pas par quatre chemins : pour lui, il n’y a pas de mystère, il faut rendre la technologie aussi addictive que possible.

Ne soyons pas naïfs : les entreprises sont en concurrence pour le nombre total d'utilisateurs. Et pour elles, il est préférable d'avoir des clients qui utilisent constamment leurs produits, sans chercher à aller voir la concurrence.

La réponse de Nir Eyal est claire. En connaissant la psychologie humaine, les entreprises peuvent intégrer leurs produits dans les « routines et émotions quotidiennes » de leurs utilisateurs.

C'est tout l'objet de ce livre. Si cela vous intéresse, vous allez voir comment utiliser une série de « déclencheurs internes » pour inciter vos utilisateurs à faire un usage régulier des applications que vous créez.

Pour le résumer en une phrase : "le premier arrivé au cerveau a gagné" la partie.

Comment j'ai été accroché

Nir Eyal raconte son expérience dans l'industrie.

Il se souvient avoir été intrigué par la façon dont les jeux en ligne réussissent à générer un tel niveau d'adhésion (pensez donc à vos amis qui jouent ou jouaient des heures à Candy Crush !).

Bien sûr, de nombreuses entreprises ne vous livreront pas leurs secrets. Mais vous pouvez en quelque sorte faire du reverse engineering pour le comprendre. Autrement dit, vous pouvez examiner de près les produits finis et découvrir par vous-même ce qui fait leur particularité et leur succès.

C’est ce que l’auteur a fait ! Il a non seulement examiné les produits de diverses entreprises, mais a également fait des recherches universitaires sur la psychologie de la consommation et la relation des gens avec la technologie.

Cela lui a plutôt réussi, car Nir Eyal est devenu consultant et a donné cours à Stanford. C'est là qu'il a développé son approche de la conception de produits par la formation d'habitudes : "Le modèle Hook".

Voyons maintenant quels en sont les principaux éléments.

1 — Le déclencheur

C'est la première étape proposée dans Hooked. Ceux-ci — les déclencheurs — sont de deux sortes :

Externes ;

Internes.

Ceux-ci ne sont pas exclusifs, mais travaillent ensemble. Les déclencheurs externes (un lien vers un site Web, une icône d'application ou un e-mail, par exemple) vont entraîner des déclencheurs internes ("stimuli liés à des comportements et à des émotions éprouvés").

Par exemple :

Quelqu'un pourrait voir une photo de famille sur Facebook. Il est incité à cliquer sur l'image et à naviguer davantage sur le site (stimulateurs externes).

La prochaine fois qu'il voudra socialiser, il reviendra sur Facebook. Ce comportement deviendra une habitude quotidienne automatiquement « déclenchée », par l'esprit de l'utilisateur (stimulateurs internes).

2 — L'action

Une fois déclenché, l'utilisateur s'engagera dans une « action » (typiquement, ouvrir l'application). Nous verrons plus loin quelles sont les techniques pour faciliter ce passage à l'action.

3 — La récompense variable

L'utilisateur doit recevoir une récompense lorsqu'il passe à l'action. Autrement dit, il doit éprouver un sentiment positif lié au contenu même de l'application. Il verra, par exemple, plus de photos de sa famille ou d'autres images qu'il juge attrayantes.

4 — L'investissement

Enfin, l'utilisateur atteint la "phase d'investissement". Qu'est-ce qu'il accepte de laisser de lui-même dans son action ? Il peut accepter de donner du temps, des données ou de l'argent, par exemple. Cet investissement rend l'utilisation du service ou du produit encore plus probable.

Un nouveau superpouvoir

Pour Nir Eyal, comprendre le comportement de l'utilisateur est comme un "superpouvoir". Mais comme vous le savez, tout pouvoir entraîne des responsabilités. En effet, cette méthode peut créer de puissantes dépendances chez les utilisateurs.

Il faut donc s'assurer que ces techniques soient utilisées de façon éthique. C'est un point important qui sera abordé dans la fin de l'ouvrage.

Nous verrons que les produits qui suivent la méthode Hook peuvent aider les gens à créer des habitudes positives dans leur vie. Par exemple : lire davantage de livres intéressants ou faire attention à sa santé.

Comment utiliser ce livre

Ce livre veut être un « outil pratique » pour les concepteurs de sites et d’applications web. Vous pouvez vous reporter à la fin de chaque chapitre pour mémoriser les points les plus importants. Il existe aussi des exercices « À faire maintenant » qui vous aideront à appliquer la théorie étudiée.

Chapitre 1 : La zone des habitudes

Nir Eyal rappelle tout d'abord que le cerveau forme des habitudes — ou "réponses automatiques" — et les stocke dans les "noyaux gris centraux", qui sont "la zone du cerveau associée aux actes involontaires, (qui) nous permet de nous concentrer sur autre chose".

Pourquoi les habitudes sont bonnes pour les affaires

Cet aspect de la psychologie humaine peut être utilisé par les entreprises. En effet, plus leurs produits sont utilisés régulièrement, plus ils génèrent des revenus importants.

"Les produits addictifs modifient le comportement de l'utilisateur, suscitant son engagement spontané. L'objectif est d'inciter les clients à revenir d'eux-mêmes à votre produit, encore et encore, sans recourir à des injonctions tapageuses telles la publicité ou les promotions. Une fois l'habitude créée, l'utilisateur est mécaniquement invité à utiliser le produit lors d'activités routinières comme tuer le temps dans une file d'attente." (Hooked, Chapitre 1)

Il y a toutefois des domaines qui ne se prêtent pas à ce type de modèle. Par exemple, contracter une assurance-vie est une action qui se réalise une seule fois. Une fois le contrat signé, il n'y a plus rien à faire.

Les habitudes augmentent la valeur à vie du client

En connectant un produit aux habitudes des clients, les entreprises peuvent augmenter ce que l'auteur nomme leur « valeur à vie » (VVC pour "valeur à vie du client"). C'est le bénéfice total qu'elles peuvent tirer de ce client avant qu'ils ne cessent d'utiliser le service.

Les habitudes de consommation permettent aux entreprises d'/de :

Augmenter les prix de leurs produits (il est peu probable que les clients qui ont formé des routines autour de l'utilisation de certains services partent même si les coûts augmentent) ;

Attirer de nouveaux utilisateurs (les clients deviennent des "ambassadeurs" qui fournissent un marketing de bouche à oreille gratuit pour l'entreprise).

Regardons cela dans le détail et allons encore plus loin dans l'analyse.

Elles donnent plus de flexibilité aux prix

Un client déjà accroché est susceptible de payer davantage. L'auteur donne plusieurs exemples, notamment dans le domaine des jeux vidéos.

Si vous êtes déjà accro grâce à la version gratuite, vous achèterez plus facilement des vies supplémentaires ou des objets virtuels (habits pour votre avatar, etc.) par la suite.

Si nous prenons l'habitude de faire quelque chose, nous serons prêts à payer pour continuer à le faire, même si cette action était gratuite au départ.

Elles dopent la croissance

C'est ce que l'auteur nomme le "cycle viral temporel", à savoir "le temps nécessaire à un utilisateur pour en inviter un autre". Plus il est rapide, plus il est exponentiel.

C'est ce que Facebook a parfaitement réussi à faire, malgré son arrivée tardive sur le marché des réseaux sociaux, déjà occupés par MySpace et Friendster.

"Cette réussite est due en partie à ce que j'appelle le principe du plus au carré : un usage plus fréquent entraîne plus de croissance virale." (Hooked, Chapitre 1)

Elles aiguisent les avantages compétitifs

Les habitudes sont si puissantes que même les nouvelles entreprises avec de meilleurs produits ou services ont souvent du mal à persuader les clients de s'éloigner de leurs routines habituelles.

Les entreprises en ligne maximisent ces habitudes en encourageant les utilisateurs à « stocker de la valeur » sur leurs sites.

Par exemple :

Gmail enregistre tous les échanges de courrier électronique ;

Instagram fonctionne comme un album en ligne.

La valeur stockée incite les utilisateurs à continuer à utiliser les mêmes services, quel que soit leur prix.

Prendre le monopole du cerveau

Vous connaissez le proverbe "Les vieilles habitudes ont la vie dure". Eh bien il s'applique ici : la plupart des nouvelles entreprises ont beaucoup de mal à persuader les utilisateurs de changer leurs habitudes existantes.

Pensez au moteur de recherche de Google. Nous avons tellement pris l'habitude de l'utiliser que nous ne pensons pas à nous tourner vers Bing, pourtant équivalente en termes d'efficacité.

Une fois qu'une habitude est prise, il est difficile d'en changer car cela demande un "coût cognitif" que l'utilisateur n'est pas prêt à payer, à moins d'y trouver un réel et durable avantage.

L'habitude, une stratégie

Comment créer de nouvelles habitudes qui remplacent les anciennes ? En répondant très précisément aux besoins des utilisateurs. Notamment, grâce à des algorithmes de prédiction ! Mais pas seulement.

Pensez à Amazon :

"Non seulement l'entreprise gagne de l'argent avec la publicité qu'elle fait à ses concurrents, mais elle se sert de leur budget marketing pour créer une habitude chez le client. Amazon veut être la solution à une source d'insatisfaction récurrente : le désir de trouver le produit que l'on recherche." (Hooked, Chapitre 1)

En fait, plus l'application ou le site web répond aux demandes des clients et plus les clients le jugeront utile et en feront leur solution "par défaut".

Dans la zone des habitudes

Deux facteurs permettent d'évaluer le "potentiel addictif" d'un produit :

La fréquence du comportement (exemple type : Google) ;

L'utilité perçue (exemple type : Amazon).

Un produit sera addictif s'il atteint suffisamment de fréquence et d'utilité perçue. La zone des habitudes se situe au carrefour des deux (voir le graphique ci-dessous).

La "Zone des habitudes" selon Nir Eyal (Hooked, Chapitre 1)

Vitamines versus antidouleurs

Traditionnellement, l'industrie du marketing a considéré les produits comme :

Des "analgésiques", c'est-à-dire des produits qui résolvent un problème spécifique.

Des "vitamines", qui répondent aux besoins émotionnels des gens.

Dans Hooked, Nir Eyal remet en question cette dichotomie. Il met en avant que les gens peuvent prendre des habitudes pour un mix de ces deux raisons.

Prenons l'exemple des utilisateurs de Twitter ou de Facebook. Nous utilisons les services de ces entreprises à la fois pour trouver du plaisir (au début de l'utilisation du service, nous nous amusons avec) et éviter la douleur (une fois que son utilisation devient une habitude, nous en avons "besoin").

À noter pour plus tard : l'auteur distingue entre habitudes et addictions ou dépendances. Nous verrons ce qu'il entend par là dans le dernier chapitre.

Dans l'immédiat, il ne nous reste plus qu'à entamer pour de vrai notre plongée dans le modèle Hook !

Chapitre 2 : Les déclencheurs

Source : Hooked, Chapitre 2

Comment devient-on accro à une application en apparence si simple comme Instagram ? Les déclencheurs jouent ici un rôle essentiel.

Les habitudes ne se créent pas, elles se développent

Un déclencheur est la base du développement d'une habitude. L'auteur utilise l'analogie avec les huitres : l'habitude est comme une perle. Or le déclencheur est comme la poussière qui "précipite la fabrication de la perle".

Les déclencheurs sont les « actionneurs du comportement ».

Les déclencheurs externes

Ils contiennent des informations incitant le spectateur ou l'utilisateur à faire une certaine action.

Par exemple, si quelqu'un voit une affiche de distributeur automatique avec un homme souriant tenant un Coca-Cola, il est invité à en acheter un lui-même.

Nous sommes plus susceptibles de prendre des habitudes en suivant des indices simples et évidents. Pour le dire dans les termes de Daniel Kahneman, mieux s’appuyer sur le système 1 que sur le système 2.

Les différents types de déclencheurs externes

L'auteur énumère quatre principaux déclencheurs externes habituellement utilisés par les entreprises :

Payants (comme les publicités)

Acquis (comme des posts populaires ou de bons commentaires sur votre site, par exemple) ;

Relationnels (demandes d'ami, like ou recommandations) ;

Détenus (icône de l'application sur l'écran du téléphone mobile, par exemple).

Selon Eyal :

"Leur vocation est de lancer les utilisateurs dans la boucle du modèle Hook de sorte qu'après plusieurs cycles, ils n'aient plus besoin d'être relancés de cette manière. Une fois l'habitude amorcée, les utilisateurs sont alertés par une autre famille de déclencheurs : les déclencheurs internes." (Hooked, Chapitre 2)

Les déclencheurs internes

Les déclencheurs internes sont liés à des pensées et surtout à des émotions de l'utilisateur.

De façon classique, il s'agit d'un point de douleur qui accompagne le manque du produit et du rappel intérieur mental de l'utiliser. Cet inconfort ou cette envie est comme une « démangeaison » et le produit est ce qui va permettre de la soulager.

Toutefois, l'activation d'un déclencheur interne peut prendre du temps (des semaines ou des mois d'usage, selon l'auteur).

Préparer le terrain des déclencheurs

Pour y arriver, il faut identifier la frustration sous-jacente de l'utilisateur. Cela n'est pas toujours facile à savoir et les sondages classiques ne permettent pas nécessairement de récolter ces informations.

Ici encore, si vous êtes designer de produit numérique, vous pouvez expérimenter et analyser ce qui fonctionne le mieux, c'est-à-dire ce qui crée l'addiction dans les produits que nous utilisons. L'auteur vous propose de vous poser plusieurs questions, telles que :

Qu'est-ce que le client cherche à obtenir en utilisant tel service/produit ?

Où et quand s'en sert-il ?

Quelles émotions influencent son utilisation et déclencheront l'action ?

Les déclencheurs d'Instagram décortiqués

L'auteur de Hooked explore les déclencheurs externes et internes qui permettent à une personne de devenir accro à Instagram. Retrouvez son analyse complète dans l'ouvrage !

Vous trouverez également une section :

"À retenir et à partager" ;

"À faire maintenant".

Chapitre 3 : L'action

Source : Hooked, Chapitre 3

"Pour que l'action ait lieu, agir doit être plus facile que penser", affirme Nir Eyal. L'utilisateur doit désormais interagir avec le produit ; sinon, les déclencheurs auront été inutiles.

Action contre inaction

Nir Eyal reprend le modèle comportemental du professeur BJ Fogg et ses trois "ingrédients" pour inciter un utilisateur à l'action :

Motivation ;

Aptitude ;

Déclencheur.

Comme nous avons déjà vu le rôle des déclencheurs, voyons maintenant l'importance des deux autres facteurs d'action.

La motivation

La motivation est notre "désir" ou "l'énergie" d'agir. Elle consiste le plus souvent en des désirs humains de base, tels que :

La recherche de plaisir (amitié, sexualité, nourriture, etc.) ;

L'évitement de la douleur, de la peur et du rejet.

Exemples de motivation dans la publicité

Les publicités peuvent exploiter la motivation de base des gens en concevant des publicités pleines d'espoir, amusantes ou sexy.

Les émotions négatives peuvent également être utilisées comme facteurs de motivation, en particulier dans les campagnes de sensibilisation du public qui avertissent les téléspectateurs d'une menace pour leur santé.

Eyal affirme que de nombreuses entreprises perfectionnent leurs "déclencheurs" et leurs sentiments de "motivation", mais manquent toujours d'engagement client en raison de leurs systèmes trop complexes.

L'aptitude

Il explique qu'en simplifiant les mesures que les utilisateurs doivent prendre pour s'engager avec le produit, les entreprises inciteront leurs utilisateurs à agir davantage.

Des entreprises telles qu'Instagram et Pinterest ont tellement de succès parce qu'elles offrent un accès facile à leurs services. Eyal explique les six « éléments de simplicité » de Fogg qui simplifient l'accès à un produit.

Il s'agit de :

Temps :

Argent ;

Effort physique ;

Effort mental ;

Acceptabilité sociale ;

Routines.

Si vous parvenez à réduire les coûts à ces 6 niveaux, vous avez toutes les chances de faire passer vos prospects à l'action.

L'auteur poursuit d'ailleurs en donnant l'exemple détaillé — images à l'appui — de cinq passages à l'action réussis parmi les entreprises phares de l'économie numérique :

S'inscrire via Facebook ;

Partager via Twitter ;

Chercher avec Google ;

Prendre des photos avec un iPhone ;

Faire défiler des images avec Pinterest.

Motivation ou aptitude : laquelle augmenter d'abord ?

"La réponse est de toujours commencer par l'aptitude", affirme Nir Eyal. Les trois composantes sont nécessaires, mais "pour les développeurs de solutions technologiques, le meilleur retour sur investissement viendra généralement d'une plus grande facilité d'utilisation du produit".

Pour le montrer, l'auteur prend l'exemple de l'évolution de la page d'accueil de Twitter. Il montre grâce à des captures d'écran comment celle-ci s'est constamment simplifiée pour augmenter l'aptitude de chacun à en faire usage.

Un mot sur les raccourcis cognitifs et la perception

Nous n'agissons pas toujours de façon rationnelle. Nous utilisons des "raccourcis cognitifs" pour nous guider. S'inspirant ici de Daniel Kanheman, Nir Eyal définit les "heuristiques" comme « les raccourcis mentaux que nous prenons pour prendre des décisions et nous forger une opinion ».

Il affirme qu'en comprenant cet aspect de la psychologie humaine, les entreprises peuvent augmenter la motivation et la capacité des utilisateurs à agir. Quelles sont ces heuristiques ? En voici quelques-unes.

L'effet de rareté

L'un de ces « raccourcis mentaux » est l'« effet de rareté », un biais qui incite les gens à percevoir les produits rares comme plus précieux et souhaitables. Des entreprises telles qu'Amazon exploitent ce biais en énumérant le nombre de produits qu'il leur reste, avertissant le client qu'il n'en reste que quelques-uns en stock.

L'effet de cadrage

Une autre heuristique est l'« effet de cadrage ». Selon le contexte, nous pouvons avoir l'impression qu'un produit/service est plus ou moins bon. En d'autres termes, nous nous laissons influencer par le contenant (emballage) pour choisir un produit.

L'effet d'ancrage

Une autre heuristique est l'« effet d'ancrage » : les gens ont tendance à « ancrer » leur décision dans une information clé. Par exemple, si vous voyez " un acheté = un offert" sur un groupe de produits, vous aurez tendance à acheter ces produits, alors qu'il y a peut-être des articles moins chers dans le magasin !

L'effet des points acquis

C'est ce biais qui est activé lorsque nous nous sentons motivés à atteindre l'objectif de "remplir la carte de fidélité", par exemple. Des entreprises telles que LinkedIn et Facebook s'appuient sur cette heuristique.

Comment ? En demandant à leurs utilisateurs de compléter leur profil en fournissant plus d'informations afin d'atteindre un statut de profil "avancé".

Comme à son habitude, le chapitre se termine par une section "à retenir et à partager" et "à faire maintenant".

Dans Hooked, Nir Eyal met le lecteur au défi pour inciter les utilisateurs à agir ! Si vous voulez le suivre, demandez-vous comment l'accès à votre produit pourrait être simplifié en termes de temps, de dépenses, d'acceptabilité sociale et d'effort physique ou mental…

Chapitre 4 : Les récompenses variables

Source : Hooked, Chapitre 4

"En fin de compte, toutes les entreprises cherchent à aider leurs clients à atteindre un objectif. Comme nous l'avons vu au chapitre précédent, réduire le nombre d'étapes pour obtenir le résultat escompté augmente les probabilités que celui-ci advienne. Mais pour que les utilisateurs reviennent, les produits doivent tenir leurs promesses." (Hooked, Chapitre 4)

À la démangeaison, il faut maintenant ajouter la pommade qui viendra la soulager !

Comprendre le mécanisme des récompenses

Une fois qu'un lecteur a agi, il est essentiel qu'il éprouve une sorte de récompense.

Nir Eyal rappelle que le cerveau humain est câblé de façon à préférer les expériences agréables. Celles-ci sont un facteur de motivation clé pour la plupart des comportements humains.

Il cite les études des neuroscientifiques James Olds et Peter Milner et de leurs collègues sur le plaisir. Selon une étude récente de Brian Knutson qui complète celles-là, "ce qui nous pousse à agir n'est pas la sensation perçue lorsque nous recevons la récompense, mais le besoin de calmer le désir de la recevoir" (voir p. 97).

Comprendre la variabilité

Nous nous habituons à tout et, ce faisant, l'attrait des débuts se fane. Ce qui excitait notre attention au début devient quelque chose de "normal" auquel nous ne prêtons plus attention.

Pour régénérer l'intérêt, nous avons besoin de nouveauté ou — pour le dire en termes plus savants — de la variabilité !

Les récompenses de la tribu, de la chasse et de l'ego

C'est pourquoi les récompenses doivent être "variables", pour demeurer excitantes pour le cerveau. Mais quels types de récompenses ? L'auteur en propose 3 :

Tribu ;

Chasse ;

Ego.

Voyons ce que recouvrent ces termes.

Les récompenses de la tribu

Les récompenses de la « Tribu » permettent aux gens de se sentir inclus et socialement acceptés. Cette expérience est valorisée par les médias sociaux (Facebook), des forums (comme Stack Overflow) ou des jeux en ligne (comme League of Legends).

Ceux-ci permettent en effet à leurs utilisateurs de se sentir plus connectés à leurs amis, à leur famille ou à une communauté spécialisée. Par ailleurs, les récompenses sont variables puisque sans cesse changeantes.

Par exemple :

Un like d'untel ;

Un commentaire d'un autre ;

La réception d'un badge ;

Le gain d'un privilège ;

Etc.

Les récompenses de la chasse

Historiquement, nous avions besoin de chasser régulièrement le gibier sauvage. Les récompenses de la « chasse » satisfont l'instinct humain de partir à la recherche d'une sorte de ressource précieuse.

Aujourd'hui, les gens conservent cet instinct puissant, qui peut être redirigé pour rechercher de l'information, des idées ou de l'argent. Par exemple :

Machines à sous (argent) ;

Twitter (information) ;

Pinterest (idées).

Les récompenses de l'ego

Ces récompenses sont une forme de gratification plus personnelle qui passe par la volonté d'améliorer ses capacités.

Bien sûr, elles varient en fonction de l'individu et de ce qui l'intéresse. Par exemple, certaines personnes passeront des heures sur des jeux vidéos ou des puzzles simplement pour ressentir la satisfaction de terminer un projet.

Mais c'est aussi le cas des mails ! Nous aimons terminer la tâche qui consiste à "lire tous nos courriels", car cela nous donne un sentiment de maîtrise et d'aboutissement.

L'auteur de Hooked donne également l'exemple de Codecademy, un site web qui rend l'apprentissage de la programmation beaucoup plus ludique.

Éléments importants à prendre en compte dans l'élaboration d'un système de récompenses

Vous voulez mettre en place un système de récompense ? Pensez à ces éléments :

Les récompenses variables ne sont pas gratuites (vous devez comprendre ce qui motive réellement vos utilisateurs pour leur offrir la bonne récompense) ;

Préserver un sentiment d'autonomie (vous devez rappeler aux utilisateurs leur liberté de choisir pour éviter qu'ils ne se sentent forcés à faire quelque chose) ;

Prendre garde à la variabilité finie (vous devez fuir la prévisibilité et trouver le moyen de conserver une variabilité infinie) ;

Quelle récompense offrir (pour que vos clients reviennent et ne soient jamais complètement satisfaits).

Chapitre 5 : L'investissement

Source : Hooked, Chapitre 5

Changer d'attitude

Dans ce chapitre, Nir Eyal en vient à la dernière étape du modèle Hook. Il affirme que « plus les utilisateurs investissent de temps et d'efforts dans un produit ou un service, plus ils valorisent celui-ci ». En voici quelques preuves.

Nous valorisons nos efforts de façon irrationnelle

À l'appui de cette affirmation, l'auteur rappelle une étude de Dan Ariely, Michael Norton et Daniel Mochon qui montre que les personnes qui investissaient du temps dans la fabrication d'un objet, même simple, ont tendance à sur-valoriser ce qu'elles produisent.

C'est par exemple l'un des points sur lesquels joue la marque Ikea. En nous obligeant à construire nos meubles, elle nous invite également à développer un attachement plus grand aux produits que nous avons achetés.

Nous voulons être cohérents avec nos comportements passés

En outre, nous n'aimons pas nous contredire. SI nous acceptons quelque chose un jour, il est fort probable que nous continuions à le faire, simplement car nous voulons rester cohérents avec nous-mêmes et nos attitudes antérieures.

Nous évitons les dissonances cognitives

Enfin, les individus ont, de manière générale, tendance à résister à la dissonance cognitive, c'est-à-dire à la contradiction entre un désir et la réalité, par exemple. Pour y échapper, nous créons de nouvelles préférences pour nous adapter à la réalité.

L'auteur prend l'exemple de l'alcool et des plats épicés. Bien que le corps soit naturellement enclin à rejeter ces substances, nous nous forçons progressivement à les aimer, en partie sous la contrainte sociale.

Les produits addictifs ont tout intérêt à s'appuyer sur ces trois ressorts (valorisation des efforts, cohérence interne et évitement des dissonances cognitives). Voyons comment.

Un peu de travail

Nir Eyal propose aux entreprises de faire comme Ikea : elles devraient demander un investissement à l'utilisateur — un peu de travail — après que l'utilisateur ait déjà reçu une récompense du site.

L'auteur remarque que cette façon de faire est conforme aux instincts humains ; les gens s'attendent à travailler en retour d'une récompense. Et cela, même s'ils travaillent avec une machine (une application, un site web) et non une autre personne !

Stocker la valeur

Les données stockées sont une autre forme puissante d’investissement. Pour ne prendre qu’un exemple : plus les gens achètent de chansons sur iTunes et plus ils sont susceptibles de continuer à utiliser ce service. Ils ne veulent pas perdre tout le temps et l’argent qu’ils y ont consacrés.

Une autre forme de valeur stockée par les sites ou les applications est la "réputation" d'une personne. Si vous êtes considéré comme un bon vendeur sur Wallapop ou comme un bon hôte sur Airbnb, vous aurez envie de continuer à utiliser l'application.

Vous pourriez également vouloir développer une compétence nouvelle. Si un utilisateur consacre des heures à l'apprentissage d'un programme comme Adobe Photoshop, il est peu probable qu'il cesse d'utiliser le produit et se tourne soudainement vers un autre programme !

Au final, Nir Eyal regroupe 5 types de valeurs à stocker :

Contenus ;

Données ;

Followers ;

Réputation ;

Compétences.

L'amorçage du déclencheur suivant

Durant les premiers temps d'utilisation, des déclencheurs externes sont nécessaires pour que les utilisateurs reviennent au produit. Pour activer le déclencheur externe suivant, "les technologies addictives exploitent les comportements passés de l'usager".

L'auteur cite plusieurs applications ou sites internet qui ont réussi à travailler efficacement ce point :

Any.do ;

Tinder ;

Snapchat ;

Pinterest.

Le chapitre se termine par les traditionnelles sections :

"À retenir et à partager" ;

"À faire maintenant".

Chapitre 6 : Que ferez-vous de vos superpouvoirs ?

Source : Hooked, Chapitre 6

Moralité et manipulation

"Le modèle Hook traite au fond de la manière de modifier le comportement des individus, mais le pouvoir de développer des produits captivants doit être manié avec prudence. La création d'habitudes peut être mise au service de bonnes comme de mauvaises causes. Quelle est alors la responsabilité des concepteurs de produits qui les créent chez les utilisateurs ?" (Hooked, Chapitre 6)

La persuasion est le métier de tout spécialiste des ventes. Et peut-être encore plus à l'ère du numérique. Certains auteurs, comme Ian Bogost, ont même parlé des technologies addictives numériques comme du "tabac du siècle".

Alors, où mettre les limites ?

Parfois, la manipulation a du bon. Manipuler les comportements pour obtenir un résultat positif n'est généralement pas vu comme une mauvaise chose. C'est même tout l'enjeu de l'intervention sociale, notamment lorsqu'elle emploie la technique dite de "nudging".

L'industrie des technologies numériques en particulier, puisqu'elle a un grand rôle à jouer dans le comportement des individus aujourd'hui, doit adopter un "code de conduite éthique".

Pour nous aider à nous repérer, il propose une matrice permettant de définir 4 types de concepteurs.

Celle-ci prend deux variables en compte (voir le schéma plus haut) :

L'utilisation du produit par le concepteur ;

L'amélioration du monde grâce au produit.

Le facilitateur

Si le concepteur utilise son propre produit et croit qu'il améliorera la vie de l'utilisateur, le concepteur est un "facilitateur". C'est le type de designer le plus éthique et le plus utile qui « construit le changement qu'il veut voir dans le monde ».

Le marchand de rêves

Si le concepteur croit que son produit aidera les autres, mais ne l'utiliserait pas lui-même, il est un « marchand de rêves ». Nir Eyal affirme que ce groupe peut avoir du mal à comprendre sa clientèle. En effet, comme il n'utilise pas le produit, il ne s'identifie pas à la démographie qui utilise ses services.

L'amuseur

L'« amuseur » utilise son propre produit, mais ne peut pas vraiment dire qu'il améliore la vie de qui que ce soit. Pour l'auteur, de nombreuses formes d'art ou surtout de jeux entrent dans cette catégorie. Elles apportent du plaisir et une stimulation sociale et intellectuelle, mais pas de véritable résultat tangible.

Le dealer

Enfin, le "dealer" est le concepteur le moins éthique de la matrice de manipulation. Ce type de designer sait que son produit n'améliore pas le monde et ne l'utiliserait même pas lui-même. Autrement dit, il sait qu'il est nocif.

Nous sommes ici dans une forme d'« exploitation » où les personnes sont manipulées dans l'unique but d'en retirer un bénéfice (le plus souvent financier).

Où en êtes-vous ? Pouvez-vous vous situer dans cette matrice ? Pour Nir Eyal, le rôle de « facilitateur » est non seulement le plus éthique, mais c'est aussi le type de concepteur le plus susceptible de réussir à long terme.

Chapitre 7 : Étude de cas : la Bible App

Exemple d'application pour lire la bible (source : Unsplash)

Pour donner un exemple particulièrement "parlant" du rôle de facilitateur, Nir Eyal utilise le cas de Bobby Gruenewald, le PDG de l'application biblique YouVersion. Selon l'auteur, cet exemple nous montre comment il est possible de concilier des valeurs positives avec le modèle Hook.

Au commencement était…

Une envie de faire partager la sagesse et les enseignements de la Bible au plus grand nombre, de façon ludique et actuelle. C'est cela qui a motivé le concepteur et c'est en expérimentant peu à peu qu'il a trouvé la bonne formule pour son application.

Le principe est simple : les gens accèdent à une version numérique de la Bible et l'app leur envoie fréquemment des versets bibliques.

Comment créer l'habitude de Dieu

L'application de Bobby Gruenewald a été l'une des premières du genre à apparaître dans les magasins d'applications. En 2014 (date du livre), elle avait été téléchargée par plus de 100 millions d'utilisateurs.

Au-delà de l'effet d'aubaine, ce produit a eu du succès en raison de son design particulier. Elle présente le texte de façon plus digeste, sous forme de citations envoyées régulièrement. Elle aide aussi les utilisateurs à décoder certains passages et à trouver des thématiques plus facilement, etc.

Divins déclencheurs…

Le concepteur de YouVersion a également établi une série de déclencheurs externes qui permettent aux utilisateurs de se maintenir en lien avec le produit. En l'occurrence, l'application envoie des notifications quotidiennes.

Les messages entre les utilisateurs peuvent également fonctionner comme des déclencheurs pour inciter les utilisateurs à se connecter à l'application.

Gloire aux datas

Grâce aux données personnelles laissées par les utilisateurs, l'équipe de YouVersion peut personnaliser l'expérience et ainsi les fidéliser davantage encore.

L'application propose par exemple la possibilité d'écouter les versets au lieu de les lire. Par ailleurs, il privilégie les versets plus simples pour les néophytes et conserve les plus compliqués pour ceux qui sont déjà sur l'application depuis plusieurs semaines.

Les récompenses du Seigneur

Lorsque les utilisateurs consultent l'application pour lire leur verset quotidien, l'application les récompense en indiquant une croix sur leur calendrier de lecture.

D'autre part, les utilisateurs peuvent personnaliser leur expérience. Ce faisant, ils s'investissent davantage et sont plus susceptibles d'y revenir. Ils peuvent par exemple :

Choisir leur fond d'écran et la luminosité ;

Prendre des notes ;

Créer des signets.

Retrouvez la partie "À retenir et à partager" en fin de chapitre !

Chapitre 8 : Tester les habitudes et trouver les occasions d'en créer de nouvelles

Vous voulez créer un produit actif ? Alors, posez-vous ces cinq questions :

"Est-ce que les déclencheurs internes de vos usagers les poussent fréquemment à l'action ?

Votre déclencheur externe les alerte-t-il au moment où ils sont le plus susceptibles d'agir ?

Votre interface est-elle suffisamment simple pour rendre l'action facile ?

La récompense comble-t-elle les besoins de vos usagers tout en les laissant sur leur faim ?

Ceux-ci investissent un peu de travail dans le produit, engrangeant de la valeur pour améliorer l'expérience à l'usage et amorcer le déclencheur suivant ?" (Hooked, Chapitre 8)

Tester l'habitude

Nir Eyal insiste sur le caractère itératif du processus de conception. Il est préférable de tester vos idées auprès d'utilisateurs réels et de voir où vous pouvez améliorer votre produit en vous inspirant du modèle Hook.

Pour ce faire, il vous propose un Accro-test. Celui-ci fonctionnera d'autant mieux que vous avez déjà un produit, des usagers et des données exploitables.

Celui-ci est composé de trois étapes :

Identifier ;

Codifier ;

Modifier.

Dans la première étape, vous vous demanderez qui sont les usagers habituels de votre produit. Pour ce faire, vous devrez définir ce que vous considérez être un "fan", c'est-à-dire un utilisateur accro. En fonction de votre niche, vous devrez adapter cette fréquence (une ou deux visites par jour, par semaine, etc.).

La deuxième étape consiste à évaluer si au moins 5 % des utilisateurs du produit en ont développé une utilisation habituelle au sens de votre définition du "fan". Quelle séquence suit-il ? Cherchez à reproduire cette "voie d'habitude", c'est-à-dire cette "série d'actions similaires chez vos utilisateurs les plus fidèles".

En identifiant cette « voie d’habitude », vous devriez être mieux équipé pour persuader un plus grand nombre de personnes de devenir des utilisateurs habituels.

Nous voici à la troisième et dernière étape. Celle-ci consiste simplement à « modifier » le produit en fonction des données et des informations des deux premières étapes.

Trouver des idées d'habitudes à créer

Comment faire si vous partez de rien ? Nir Eyal s'adresse dans cette section aux lecteurs qui n'ont pas encore de produit à analyser et à modifier.

Il les encourage à tenir compte de leurs propres besoins et des problèmes qu'ils souhaitent résoudre grâce à l'aide d'un produit.

En commençant par vous-même, vous serez à même de comprendre les besoins d'autres utilisateurs. Par ailleurs, en cherchant à développer un service ou un produit que vous souhaitez utiliser vous-même, vous avez toutes les chances de devenir un "facilitateur", à la fois plus éthique et prospère.

Comportements émergents

Soyez ouvert d’esprit et réfléchissez à la façon dont votre produit — même s’il est de niche — pourrait devenir plus populaire !

"Parfois, des technologies qui ne semblent adaptées qu'à une niche deviennent grand public. Des comportements qui apparaissent chez de petits groupes d'utilisateurs peuvent s'étendre au plus grand nombre, mais à la condition de combler un besoin général." (Hooked, Chapitre 8)

L'auteur donne plusieurs exemples de citations de personnalités qui pensaient que les technologies suivantes n'avaient aucun avenir :

L'appareil Brownie de Kodak ;

Le téléphone ;

L'aviation ;

Le traitement automatique des données ;

Internet.

Autre exemple : Facebook, qui n'était utilisé que par quelques étudiants de Harvard, avant de devenir ce qu'il est aujourd'hui. Au début, ils ressemblent à des gadgets peu utiles, mais finissent par devenir de véritables besoins sociaux.

Les technologies habilitantes

Les technologies qui précèdent permettent la création de nouvelles. Celles-là servent de base à celles-ci. Selon une métaphore développée par le business angel Mike Maples, le développement des technologies fonctionne par vagues.

"L'identification des domaines où une nouvelle technologie s'accélère, multiplie et récompense les passages par le modèle Hook, offre un terrain fertile au développement de nouveaux produits addictifs." (Hooked, Chapitre 8)

Les changements d'interface utilisateur

Inciter vos utilisateurs à changer d'interface est une autre façon de créer de nouveaux comportements addictifs. C'est ce que Google, avec les Google Glass ou l'Oculus Rift, cherche par exemple à faire.

De nouvelles interfaces peuvent en effet amener les utilisateurs à développer de nouveaux comportements et de nouvelles habitudes, encore jamais vues auparavant. Elles peuvent aussi tout simplement rationaliser et simplifier des comportements existants.

Et maintenant ?

Nir Eyal vous incite à poursuivre l'aventure en testant vos idées et en donnant votre avis sur les réseaux sociaux.

Conclusion sur "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal :

Ce qu’il faut retenir de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal :

"Le modèle Hook est conçu pour connecter suffisamment souvent le problème de l'utilisateur à la solution du designer afin de créer une habitude. C'est une méthode de développement de produits qui répond aux besoins de l'utilisateur par un engagement de long terme."

(Hooked, Chapitre 6)

Ce livre a connu un succès étonnant dans le monde de la technologie numérique et du marketing en ligne. Élève de BJ Fogg et inspiré par Daniel Kahneman, entre autres, l'auteur réussit à appliquer tous ces principes pour concevoir une méthode de vente particulièrement efficace et adaptée aux nouveaux outils numériques.

La question éthique est toutefois particulièrement importante. l'auteur la traite dans le chapitre 6, mais c'est à chaque concepteur d'y réfléchir très sérieusement au moment de concevoir une nouvelle application ou un nouveau site en ligne.

Autre point intéressant de ce livre : si vous n’êtes pas un designer d’applications, vous pouvez trouver un intérêt à cet ouvrage simplement pour apprendre à décortiquer les façons de faire des plus grands géants du monde digital aujourd’hui, de Google en passant par Facebook ou Apple !

Points forts :

Un manuel pour apprendre une nouvelle méthode de vente ;

Des schémas et des images pour aider à décortiquer les méthodes d'hameçonnage utilisées par les entreprises du web ;

De très nombreux exemples et études de cas ;

Une écriture vraiment simple et bien documentée.

Point faible : 

L'auteur ne prend pas vraiment position sur le caractère éthique de certaines entreprises. À vous de vous faire votre propre idée !

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Changer d’état d’esprit » de Carol S. Dweck : un ouvrage fascinant dans lequel l'auteure partage sa longue expérience de chercheuse en psychologie pour nous aider à mieux faire face aux défis de la vie et à trouver un état d'esprit propice à notre développement personnel.

Par Carol S. Dweck, 2010 (réédité en 2020).

Titre original : « Mindset », 2006 (2007 pour la version révisée).

Chronique et résumé de « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck

Avant-propos

Carol S. Dweck raconte comment elle a décidé d’écrire ce livre à partir de la sollicitation de ses étudiants. Ceux-ci l’ont poussée à rédiger l’ouvrage pour partager les connaissances qu’elle leur délivrait dans ses cours. Elle en a donc fait une priorité.

Comme nous allons le voir, Changer d'état d'esprit tourne autour d'une thèse principale : nous cultivons — la plupart d'entre nous — un état d'esprit qui formate notre personnalité dans un sens très précis. Or, il est possible d'en changer et de tendre plus facilement vers la réussite.

Chapitre 1 — Les états d'esprit

C'est lors de ces expériences auprès d'enfants que Carol S. Dweck s'est rendu compte d'une chose. Certains d'entre eux relevaient avec plaisir les défis qu'elle leur proposait. Ils n'étaient pas mal à l'aise face à la possibilité de l'échec. Au contraire… Ils aimaient plutôt ça !

"Ils savaient que les qualités humaines, telles que les compétences intellectuelles, pouvaient être cultivées par l'effort. (...) Non seulement ils n'étaient pas découragés par l'échec, mais ils ne pensaient même pas qu'ils étaient en train d'échouer. Ils pensaient qu'ils apprenaient." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 1)

Pourquoi les gens sont-ils différents les uns des autres ?

Il existe deux points de vue généraux et classiques à propos de cette question :

Ceux qui pensent qu'il y a des bases physiques immuables à l'intelligence et que, donc, celle-ci ne peut pas évoluer (phrénologie, craniologie).

Ceux qui pensent que les différences viennent plutôt des origines, des expériences, de la formation et des manières d'apprendre (la théorie de Binet sur le QI en est un exemple étonnant, car souvent incompris).

Aujourd'hui, "la plupart des experts conviennent que ce n'est pas soit les uns soit les autres". En fait, ce serait plutôt "un peu des deux" : l'environnement et les gènes fonctionnent ensemble pour développer (ou faire régresser) l'intelligence.

C'est dans cette troisième catégorie qu'il faut ranger, par exemple, la théorie du neurologiste Gilbert Gottlieb ou encore celle du spécialiste de l'intelligence Robert Sternberg.

Qu'est-ce que tout ceci implique pour vous ? Les deux états d'esprit

Pour Carol S. Dweck, il importe de prendre un élément supplémentaire. C'est même là le cœur de son propos et de ses études :

"Pendant vingt ans, ma recherche a montré que le point de vue que vous adoptez sur vous-même affecte profondément la manière dont vous conduisez votre vie. Elle peut déterminer si vous devenez la personne que vous voulez être et si vous accomplissez les choses qui comptent pour vous." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 1)

Ce postulat permet de rendre les théories vues plus haut plus concrètes. En fait, vous pouvez penser que :

Vous avez une intelligence (ou un caractère ou une personnalité) déterminée à jamais — c'est l'état d'esprit fixe ;

Ou bien que vous êtes en train de la développer en agissant — c'est l'état d'esprit de développement.

Ce sont deux états d'esprit différents — et pas seulement des théories inventées par des experts. Les personnes avec le deuxième état d'esprit ne pensent pas que chacun de nous peut être n'importe qui, mais "ils croient que le vrai potentiel d'une personne est inconnu (et qu'il est impossible de le connaître)", précise l'auteure.

Un point de vue différent selon l'état d'esprit

Imaginons que vous ayez passé une mauvaise journée. Vous avez reçu une mauvaise note, reçu une contravention et vous n'avez pas réussi à avoir une discussion satisfaisante avec votre ami.

Que pensez-vous ? Que vous êtes nul et que votre vie est sans intérêt ? C'est une réaction que peuvent avoir beaucoup de gens. Ils réagissent à l'échec de cette façon, car il pense que celui-ci leur donne la mesure de leur intelligence (ou de leur chance dans la vie, ou de leur caractère, etc.).

Ils auront également tendance à ne pas vouloir agir et à se replier sur eux-mêmes. À l'inverse, les personnes avec un état d'esprit de développement ne s'offusqueront pas outre mesure du mauvais pas et affirmeront qu'ils doivent "travailler plus dur" ou "faire plus attention".

Le plus important consiste à ne pas se mettre une "étiquette négative sur le front" et à ne pas baisser les bras.

Ainsi, bien qu’elles se soient senties affligées, les personnes avec un état d'esprit de développement “étaient prêtes à prendre des risques, à affronter les défis, et à poursuivre le travail pour les relever", soutient l'auteure.

Alors, quoi de neuf ?

De nombreux ouvrages de développement personnel traitent de la confiance en soi et du goût de l'effort. Mais peu font des liens scientifiques entre tous les conseils qu'ils donnent.

Dans cet ouvrage, Carol S. Dweck cherche quant à elle à démontrer les relations de cause à effet entre la prise de risque et l'état d'esprit de développement. Elle va plus loin que les recettes habituelles.

D'ailleurs, ses lecteurs le lui rendent bien. Elle a reçu de nombreuses lettres de remerciements pour son travail. Selon elle, c'est bien parce que celui-ci permet de voir les choses autrement et offre la possibilité à certaines personnes de se reconnaître et d'évoluer positivement.

La connaissance de soi : qui a une vision exacte de ses potentiels et de ses limites ?

La psychologie cognitive a montré que nous avons une connaissance très limitée et insatisfaisante de nos propres aptitudes intellectuelles et de nos capacités.

Par ailleurs, Howard Gardner, le théoricien des intelligences multiples, a montré que les personnalités exceptionnelles avaient "un talent spécial pour identifier leurs propres forces et faiblesses".

En bref, cela corrobore les découvertes de Carol S. Dweck. Selon elle, les personnes avec un état d'esprit en développement sont plus lucides quant à leurs capacités que celles avec un état d'esprit fixe. Ce qui semble logique, puisqu'elles sont plus ouvertes au changement.

Ce qu'il y a en magasin

Il en va de même avec la créativité. Plus les personnes sont créatives, et plus elles sont résilientes et persévérantes. Or, c'est précisément ce dont font preuve les individus dotés de l'état d'esprit de développement.

Dans la suite de l'ouvrage, l'auteure va montrer en détail comment il est possible de modifier son état d'esprit et comment celui-ci influe dans de nombreux domaines de l'existence.

Chapitre 2 — Au cœur des états d'esprit

Carol S. Dweck raconte une expérience personnelle. Elle décrit les différentes attitudes que ses camarades de classe manifestaient à l'école. Certains voulaient prouver leurs capacités, quand d'autres cherchaient simplement à apprendre.

Au départ, elle considérait qu'il s'agissait simplement de deux types de capacités, mais ses recherches l'ont convaincue qu'il fallait aller plus loin. En fait, il s'agit de deux types d'états d'esprit qui conduisent à des manières d'être et de se comporter dans tous les aspects de la vie d'une personne.

En bref, les états d'esprit fixes et "de changement" impliquent des façons de voir le monde.

Le succès est-il lié à l'apprentissage — ou au fait de prouver que vous êtes intelligent(e) ?

Les personnes avec un état d'esprit de changement donnent la priorité au développement personnel. Les personnes ayant un état d'esprit fixe donnent quant à elles plutôt la priorité à la réussite individuelle. Explorons ces différences de plus près.

La croyance en des traits fixes amène ceux qui ont un état d'esprit fixe à éviter les défis. En effet, les gens qui pensent avoir des qualités innées ne considèrent pas qu'il soit possible de les améliorer. Les défis et l'apprentissage, dans ce cadre, ne servent pas à grand-chose.

Nous pouvons aussi comprendre que, dans cette perspective, le fait d'avoir à faire des efforts indique simplement que ceux qui les font manquent de telle ou telle capacité innée.

En fait, étrangement, elles considèrent l'effort comme le signe d'un manque d'intelligence. Mais, si nous suivons leur raisonnement, elles estiment plus ou moins explicitement que ces efforts sont vains. Les personnes moins dotées naturellement peuvent faire ce qu'elles veulent, in fine, elles réussiront toujours moins bien.

Bref, cette façon de voir le monde ne laisse aucune place aux mesures correctives. Mais cela a un effet pervers, car ces personnes n'apprennent pas à changer ou à utiliser de nouvelles stratégies.

D'un autre côté, ceux qui ont un état d'esprit de changement croient que les capacités naissent de l'effort et de l'apprentissage. Dans ce cadre, l'effort et le travail acharnés ne sont pas associés à la honte ou à une diminution de l'estime de soi, comme ils le sont dans un état d'esprit fixe.

À ce propos, Carol S. Dweck fait une observation sociale intéressante. Elle observe que les personnes avec un état d'esprit de changement commencent souvent à une échelle sociale modeste.

Toutefois, dans la mesure où elles considèrent l'échec comme temporaire et croient que l'effort et l'apprentissage augmentent leur capacité, elles ont tendance à dépasser les attentes.

À l'inverse, nous voyons souvent des personnes avec un état d'esprit fixe commencer au sommet dans un domaine, puis dégringoler ou péricliter plus ou moins rapidement. Cela s'explique par le fait que ces personnes cessent de chercher à apprendre et à se mettre en danger.

Comme elles croient que leurs capacités viennent de leur réserve naturelle et non de l'effort, elles jugent indigne de relever des défis — et, en fait, ont peur de risquer l'échec.

Les états d'esprit changent la signification de l'échec

L'état d'esprit d'une personne change complètement la définition du succès et de l'échec. En ce qui concerne la santé mentale, les enjeux de l'échec sont beaucoup plus élevés pour ceux qui ont un état d'esprit fixe.

En effet, leur psychologie exige le succès immédiat — et même la perfection — comme preuve de leurs capacités. Rappelez-vous : pour eux, la réussite est la mesure directe de leur intelligence !

Pour quelqu'un qui a un état d'esprit fixe, le fait d'être admis dans une institution de haut niveau, comme Harvard par exemple, est simplement une confirmation de leurs talents innés. Ils ont donc tendance à naturaliser les différences sociales et à lier prestige et supériorité.

En revanche, une personne ayant un état d'esprit de changement cherchera à étudier dans des programmes reconnus afin de bénéficier de l'expérience et de l'éducation des meilleurs mentors. Ici, le renom de l'institution n'est pas une fin en soi, mais simplement un moyen pour progresser.

Les états d'esprit changent la signification de l'effort

L'auteure résume à nouveau ses recherches en établissant plusieurs distinctions entre ceux qui manifestent un état d'esprit fixe et ceux qui manifestent un état d'esprit de changement.

Celles et ceux qui ont un état d'esprit fixe sont plus susceptibles d'éviter complètement le défi et l'effort, mais aussi de :

Blâmer, plutôt que de réfléchir à ses propres erreurs ;

Croire en la supériorité et à l'infériorité innée des capacités ;

Créer un sentiment de "droit naturel" à telle ou telle chose (propriété, argent, succès) ;

Tricher avec plus de facilité afin de réussir au plus vite, au lieu d'essayer et de recommencer, sur un mode plus expérimental.

Elle note également que les impacts négatifs de la dépression sont plus prononcés chez les personnes avec un état d'esprit fixe. Pourquoi ? Car elles sont davantage réactives et passives, c'est-à-dire qu'elles se contentent de subir leur diagnostic en développant des émotions négatives.

Par contraste, les personnes avec un état d'esprit de changement gèrent leurs symptômes de manière plus proactive. Cela leur permet de rebondir plus rapidement et — notamment — les empêche de prendre du retard dans leurs travaux scolaires.

Pour Carol S. Dweck, la solution consiste le plus souvent à enseigner aux personnes avec l'état d'esprit fixe qu'ils peuvent modifier leur comportement et adopter une attitude plus souple, tournée vers l'apprentissage.

Questions et réponses

Carol S. Dweck prend soin de répondre aux mauvaises interprétations du livre dans une section "Questions et réponses" (ajoutée à la version révisée du livre en anglais en 2007).

Elle assure aux lecteurs que les mentalités peuvent changer et que la plupart des gens mélangent en réalité les deux états d'esprit. Elle affirme également que les gens ont des talents innés, et que l'effort seul ne garantit pas le succès ou n'empêche pas l'échec.

De plus, le problème de l'état d'esprit fixe n'est pas tant une question d'avoir ou de perdre la confiance en soi. Le souci se situe plutôt dans la réaction que les gens ont lorsque leur confiance est menacée.

Chapitre 3 — La vérité sur la capacité et le talent

Carol S. Dweck commence par nous rappeler que les plus grands esprits ne sont pas toujours les personnes que nous croyons de prime abord. Elle utilise trois exemples :

Thomas Edison ;

Charles Darwin ;

Wolfgang Amadeus Mozart.

Elle raconte comment, loin d'être des génies innés, ils ont subi des échecs et ont dû travailler avec acharnement pour venir à bout de leurs idées et réaliser leurs œuvres (techniques, scientifiques ou artistiques).

Par ailleurs, elle note que ce ne sont en général pas des solitaires, travaillant seuls dans leur coin. En fait, ils s'entourent d'autres personnes pour expérimenter et mettre leurs travaux à l'épreuve.

État d'esprit et réussite scolaire

Ensuite, l'auteure cherche à nous montrer la relation entre l'état d'esprit et la réussite. Pour ce faire, elle décrit deux expériences :

L'une menée avec des étudiants qui viennent d'entrer au lycée ;

L'autre avec des étudiants en classe préparatoire pour entrer en médecine.

Dans les deux cas, la chercheuse a mesuré leur état d'esprit au début de l'année en leur demandant s'ils étaient d'accord ou en désaccord avec un ensemble de déclarations.

Elle et son équipe ont ensuite suivi les progrès des étudiants tout au long du semestre, en cherchant à mesurer l'impact de leur état d'esprit sur leur réussite grâce à des questionnaires.

Pour chaque population étudiée, les états d'esprit fixes réussissaient avec des notes plus faibles au fil du temps, tandis que les personnes manifestant un état d'esprit de changement évoluaient dans le sens opposé : leurs notes augmentaient au cours de l'année académique.

Ils arrivaient aussi à mieux maintenir leur motivation dans le temps.

À nouveau, ces résultats nous montrent que l'apprentissage et le goût de l'effort priment sur les talents naturels (même si, bien sûr, ceux-ci existent et jouent un rôle jusqu'à un certain point).

En fait, nous sommes tous capables de bien faire ! C'est ce que Carol S. Dweck prend le temps de montrer dans les sections suivantes en utilisant plusieurs exemples de personnes considérées comme "surdouées" ou considérées au contraire comme "en retard".

La capacité artistique est-elle un don ?

Les capacités artistiques semblent être étrangement "plus" innées que les autres. Lorsque nous traitons d'art, nous envisageons plus volontiers les personnes comme ayant un "don" ou du "génie" naturel. Mais est-ce si sûr ?

Pour nous convaincre du contraire, Carol S. Dweck (qui reconnaît qu'elle-même pensait la même chose au début) se rapporte à d'autres études. Elle montre, exemple à l'appui, les progrès qui ont pu être réalisés rapidement par des élèves de Betty Edwards, une dessinatrice.

Voici un constat important à retenir :

"Ce n'est pas parce que certains peuvent faire quelque chose avec peu ou pas d'entraînement que d'autres ne peuvent pas le faire (et parfois encore mieux) avec de l'entrainement. C'est très important, parce qu'énormément de gens avec l'état d'esprit fixe pensent que la performance précoce de quelqu'un vous dit tout ce que vous devez savoir de son talent et de son futur." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3, Phase en italique dans le texte)

Finalement, l'auteure donne l'exemple de l'artiste peintre Jason Pollock. Selon elle, la clef est le dévouement. Grâce à son envie et à sa curiosité, il a reçu le soutien des autres et a appris à transmettre ses émotions de façon originale et convaincante.

Le danger de l'éloge et des étiquettes positives

Faut-il vanter les capacités de vos progénitures pour les aider à prendre confiance en leur potentiel ? En un sens, cela semble logique. Pourtant, il faut y prendre garde. Pour voir cela de plus près, Carol S. Dweck a mené l'enquête.

Dans un cas, elle a complimenté des enfants sur leur "don" ; dans l'autre, sur leur "travail". Les premiers ont plongé dans l'état d'esprit fixe et les seconds dans l'état d'esprit de développement. Ceux-ci voulaient à nouveau passer des épreuves, alors que les premiers rechignaient à la tâche. Pourquoi ? Car, pour eux, échouer signifiait "ne pas être intelligent".

Et cela peut même aller plus loin. L'auteure rapporte que certains élèves à qui un état d'esprit fixe a été "inculqué" ont commencé à mentir sur les résultats de leurs tests, car ils avaient honte de se trouver moins intelligents.

"Ainsi, dire à des enfants qu'ils sont intelligents a fini par les amener à se sentir plus bêtes et à agir plus stupidement, tout en prétendant qu'ils étaient plus intelligents; Je ne pense pas que ce soit ce que nous visons quand nous donnons des étiquettes positives — "doué", "talentueux", "brillant" — à des gens. Nous n'avons pas l'intention de leur enlever le goût du défi et leurs recettes du succès. Mais le danger existe bel et bien." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3)

Les étiquettes négatives et leur fonctionnement

Nous savons tous que les étiquettes négatives sont mauvaises. Carol S. Dweck raconte même sa propre expérience au sujet des maths. Mais savons-nous pourquoi elles le sont ?

C'est ce que permettent de découvrir les recherches de Claude Steele et Joshua Aronson. Ceux-ci ont constaté que le simple fait de s'identifier à un groupe stéréotypé (race ou sexe) en cochant des cases peut conduire à des scores inférieurs.

Présentant ensuite sa propre étude, influencée par leur travail, Carol S. Dweck explique que les étudiants ayant un état d'esprit fixe sont plus enclins à voir leurs performances perturbées par des stéréotypes.

Selon elle, c'est parce que "l'état d'esprit de développement arrache les dents du stéréotype et rend les gens plus aptes à s'en défendre". Comme "ils ne croient pas à l'infériorité permanente", ils n'ont pas peur que leur performance soit une preuve en faveur de la véracité des stéréotypes.

De plus, ceux qui ont un état d'esprit de développement ne croient pas qu'un stéréotype signifie qu'ils n'ont pas leur place dans certains contextes — celui d'une femme dans une classe de mathématiques avancées, par exemple (cas choisi par Carol S. Dweck).

Finalement, l'auteure porte un regard critique sur l'éducation lorsqu'elle affirme :

« L'état d'esprit fixe, plus le stéréotype, plus la confiance des femmes dans les évaluations des autres : je pense que nous pouvons commencer à comprendre pourquoi il y a un écart entre les genres en maths et en sciences. » (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3)

Pour l'auteure, "les maths et les sciences doivent devenir des endroits plus hospitaliers pour les femmes".

Chapitre 4 — Sport : l’état d’esprit d’un champion

Pour illustrer sa théorie du mindset (état d'esprit), Carol S. Dweck plonge d'abord dans le monde du sport. Elle utilise les deux types (fixe et de développement) pour expliquer pourquoi certains champions réussissent plus rapidement que d'autres, et pourquoi certains deviennent des légendes du sport à la fin de leur carrière.

L'idée du talent inné

Quand il s'agit de sport, tout le monde croit au talent :

Les présentateurs sportifs ;

Analystes ;

Entraîneurs ;

Fans ;

Et les joueurs eux-mêmes.

Carol S. Dweck observe aussi que le "don physique" et les réalisations sportives sont davantage visibles et mesurables que dans le domaine intellectuel. Pourtant, nous voyons des personnes avec des défauts physiques réussir de grands exploits. L'auteure donne plusieurs exemples, dont Larry Bird et Mohamed Ali.

Nous avons tendance à croire rétrospectivement que le physique de ces sportifs était parfait et qu'ils avaient un don inné. En réalité, ils s'entraînaient et avaient un mental d'acier.

La chercheuse se penche ensuite sur le cas de Michael Jordan. "(Il) n'était pas non plus un athlète né, mais il a sans doute été l'athlète le plus travailleur de toute l'histoire du sport", dit-elle. Mais aussi de :

Babe Ruth (un joueur de baseball) ;

Wilma Rudolph (coureuse) ;

Jackie Joyner-Kersee (coureuse également) ;

Tiger Woods (golfeur) ;

Maurice Wills (joueur de baseball).

À chaque fois, ces personnalités n'avaient pas le "physique requis". Et pourtant, à force de travail, elles sont parvenues à s'imposer dans leur discipline. Cela devrait se voir, car c'est tellement évident. Et pourtant, nous continuons de croire en un "don inné" !

Le "tempérament"

Certains se laissent avoir au jeu de l'état d'esprit fixe par le fait d'éloges qu'ils reçoivent souvent assez tôt dans leurs carrières. C'est le cas de Billy Beane (décathlon) et de John McEnroe (tennis), par exemple.

Pour parvenir à contrecarrer ce "mauvais sort", il faut un sacré tempérament. Le tempérament, dit l'auteure, c'est "la capacité à puiser en vous et à trouver la force même lorsque les choses sont contre vous". Ce n'est pas une impulsion incontrôlable, mais bien une force de caractère qui peut s'apprendre et s'entraîner.

Pour illustrer cette vision positive du tempérament, l'auteure raconte les histoires de :

Peter Sampras (joueur de tennis) ;

Jackie Joyner-Kersee (coureuse).

La marque d'un champion, c'est la capacité à gagner quand les éléments sont contre soi. Cette force intérieure qu'est le tempérament est "ce qui nous permet d'atteindre des sommets et d'y rester".

Qu'est-ce que la réussite ?

"Découverte n° 1 : Ceux avec l'état d'esprit de développement ont réussi en faisant de leur mieux, en apprenant et en s'améliorant. Et c'est exactement ce que nous trouvons chez les champions." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)

La réussite, pour un état d'esprit fixe, c'est établir de façon indubitable sa supériorité sur autrui. Dans un état d'esprit de développement, c'est plutôt être capable de "faire de son mieux" et de se dépasser soi-même.

Qu'est-ce que l'échec ?

"Découverte n° 2 : Ceux avec l'état d'esprit de développement ont trouvé les revers motivants. Les échecs sont instructifs. Ils sont un appel à se secouer." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)

Carol S. Dweck prend de nombreux exemples, dans le basketball, notamment, pour montrer que les joueurs ayant un état d'esprit de développement utilisent les échecs pour développer de nouvelles compétences et s'entraîner de plus belle.

À l'inverse, John McEnroe a souvent eu un penchant pour la nervosité et l'état d'esprit fixe. Face à l'échec, par exemple de son service, il a un jour déclaré "C'est fini, je ne jouerai plus jamais. Je ne peux pas supporter ça".

Prendre la réussite en main

"Découverte n°3 : Les gens avec l'état d'esprit de développement en sport (comme en prépa de médecine) ont pris en main les processus qui mènent à la réussite — et qui la maintiennent." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)

Les sportifs qui prennent de l'âge peuvent rester à un haut niveau de jeu grâce au travail régulier de leurs compétences. L'auteure cite Michael Jordan et Tiger Woods comme exemples de joueurs ayant pris en main leur développement tout au long de leur carrière.

Être une star, qu'est-ce que ça veut dire ?

Pour Carol S. Dweck, être une star peut avoir plusieurs significations. Dans l'état d'esprit fixe, cela signifie valider son talent inné. Tout le monde, dans ce cas, doit se plier aux volontés ou aux caprices de cet ego surdimensionné.

En revanche, dans une optique de développement, la star est celle qui s'intègre parfaitement à l'équipe et qui reconnaît le caractère collectif de leur sport. Car, en fait, l'auteur considère que "tout sport est un sport d'équipe". Même au golf ou au tennis, vous ne gagnez pas seul.

Vous avez, derrière vous (ou à côté), ces entraîneurs, des concurrents, des mentors, etc. qui vous soutiennent et vous permettent d'aller plus loin.

Entendre les états d'esprit

Il est possible de reconnaître les différents états d'esprit assez tôt dans les carrières. Aux États-Unis, les joueurs universitaires sont le vivier du sport professionnel national.

Carol S. Dweck évoque le "syndrome quelqu'un — personne" qui paralyse certains joueurs (ou joueuses). L'idée est la suivante : "si je gagne, je suis quelqu'un — si je perds, je ne suis personne". Cette façon de penser est très dommageable et relève d'un état d'esprit fixe.

Bien sûr, tous les sportifs aiment la compétition. Bien sûr, ils veulent être les meilleurs. Mais "la grandeur ne vient pas de l'ego", dit l'auteure. Elle vient du tempérament et du courage. Voilà l'esprit du champion !

Ces propos convergent avec ceux du classique Le jeu intérieur du tennis.

Chapitre 5 — Les affaires : état d'esprit et leadership

Enron et l'état d'esprit du talent

"Tout comme les équipes de sports signent d'énormes chèques pour engager des talents colossaux, les sociétés devraient également ne pas regarder à la dépense quand elles recrutent le talent, car c'est l'arme secrète, la clef pour combattre la concurrence." 'Changer d'état d'esprit, Chapitre 5)

Pensez-vous que c'est l'avis de Carol S. Dweck ? Bien sûr que non ! Elle décrit plutôt l'idéologie du talent qui sévit dans le monde de l'entreprise et des consultants. Cet "état d'esprit du talent" est le nouveau credo ; celui qui a propulsé l'entreprise Enron au sommet pour un temps — avant qu'elle ne tombe en faillite.

Là où le bât blesse, pour l'auteure, c'est que les employés — dit talentueux — se sont vus obligés d'agir comme s'ils étaient de véritables génies, naturellement doués. Bref, cet environnement les a poussés à entretenir un état d'esprit fixe.

Résultat : ils n'ont pas osé remettre leur image (si flatteuse) en question ; ils ne sont pas mouillés, n'ont pris aucun risque et ne sont pas autocorrigé chemin faisant. Là est la vraie raison de la faillite pour Carol S. Dweck.

Des organisations qui se développent

L'auteure cite les travaux de Jim Collins, résumés dans l'ouvrage De la performance à l'excellence. Celui-ci a étudié plusieurs entreprises et s'est intéressé sur les critères qui les mènent d'un niveau "bon" à un niveau "excellent".

Ici encore, plus que le talent, ce sont l'écoute et l'apprentissage qui apparaissent comme des ressources clefs. Les leaders "en développement" ne se réfèrent pas sans cesse à la hiérarchie et au mérite personnel. Au contraire, ils s'entourent de personnes capables et cherchent à comprendre ce qu'ils peuvent améliorer.

Une étude de l'état d'esprit et des décisions de gestion

Carol S. Dweck cite ensuite une étude de Robert Wood et Albert Bandura menée auprès d'étudiants de gestion. Il était demandé à ceux-ci de prendre en main une entreprise fictive.

Les chercheurs ont créé deux groupes et ont "insufflé" un état d'esprit différent dans chaque groupe. Devinez-vous les résultats ? Oui, le groupe avec l'état d'esprit de développement a mieux réussi l'épreuve.

Le leadership et l'état d'esprit fixe

Le problème de l'état d'esprit fixe est que — comme son nom l'indique — il stabilise les qualités et les relations. La hiérarchie y est la reine. Selon cette perspective, certaines personnes sont supérieures et d'autres inférieures.

Or, le plus souvent, les leaders "fixes" se réservent la plus belle part du gâteau. Ils se considèrent comme le haut de l'échelle et veulent tous les avantages de la grandeur.

Et c'est là où les ennuis concrets commencent vraiment. Ils refusent souvent de déléguer et de constituer des équipes sur qui compter. Ou bien ils veulent être les seuls gros poissons dans l'océan et refusent toute concurrence, au point de faire des erreurs stupides.

Les leaders à l'état d'esprit fixe en action

Pour illustrer ces propos, Carol S. Dweck passe en revue la trajectoire de plusieurs grands patrons :

Henri Ford II (petit-fils d'Henry Ford), surnommé Iacocca ;

Albert Dunlap ;

Ken Lay ;

Steve Case et Jerry Levin.

Pour l'auteure, l'état d'esprit fixe en entreprise, s'il n'est pas tempéré, peut conduire à la création de passe-droits et à la brutalité de la part des managers.

Les leaders à l'état d'esprit de développement en action

Pour illustrer l'état d'esprit de développement, l'auteure s'appuie sur les expériences de :

Andrew Carnegie ;

Jack Welch ;

Lou Gerstner ;

Anne Mulcahy.

Carol S. Dweck termine par une réflexion sur le devenir féminin de la direction d'entreprise.

Une étude de processus de groupe

Elle fait ensuite référence à une autre étude menée par son collègue Robert Wood. Cette étude était reliée à celle dont nous avons parlé plus haut, sur la gestion d'une entreprise fictive. Mais ici, l'analyse se focalisait sur la façon dont les interactions avaient lieu entre les membres de l'équipe.

Résultat : la parole circulait beaucoup plus librement dans les groupes avec un état d'esprit de développement que dans ceux avec un état d'esprit fixe.

Pensée de groupe ou penser ensemble

La pensée de groupe se produit lorsque tous les membres d'un groupe commencent à penser la même chose. Elle peut survenir lorsque nous faisons trop confiance à un leader charismatique.

Dans ce cas, nous n'osons plus dire ce que nous pensons individuellement et nous nous conformons à la pensée de groupe. Cela peut se répercuter sur le leader, qui sera amené à prendre de mauvaises décisions, car personne ne l'a contredit.

Au lieu de cela, il est préférable de laisser la place à la diffusion et à la discussion des idées dissidentes. Cette façon de faire assure une meilleure transmission de l'information et une prise de décision améliorée. C'est ce que l'auteure entend par "penser ensemble".

Être leader, inné ou acquis ?

"La leçon est : créez une organisation qui attache beaucoup d'importance au développement des capacités — et observez les leaders émerger." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 5)

Pour conclure, Carol S. Dweck affirme que le leadership est une capacité acquise par l'expérience et le travail. Cela ne signifie pas que tout le monde deviendra leader, mais que tout le monde peut le devenir — et que ceux qui le sont peuvent aussi cesser de l'être (en se transformant en patron "fixiste", par exemple).

Vous pourrez trouver une approche similaire à celle développée dans ce chapitre dans Reinventing Organizations.

Chapitre 6 — Les relations : les états d'esprit amoureux… ou pas

L'auteure et son équipe ont contacté plus de 100 personnes et leur ont demandé de raconter une rupture difficile. Les chercheurs ont également posé les questions suivantes :

Qu'est-ce que cela signifiait pour vous ?

Comment l'avez-vous géré ?

Qu'espériez-vous ?

Ils ont découvert ici encore différents états d'esprit vis-à-vis de la rupture. Dans un cas, les personnes cherchent à se venger et gardent un sentiment amer bien des années plus tard. Ils ne se sentent tout simplement pas "aimables" et cela les touche au plus haut point.

D'un autre côté, ils trouvent des réactions moins brutales, faites de compréhension, de pardon et de nouveaux départs. Cela ne signifie pas que l'expérience de la rupture ait été moins blessante. Mais les personnes réagissant de cette façon refusent d'en faire une blessure permanente.

Les relations sont différentes

Dans ce domaine de la vie, nous ne pensons pas que les personnes sont particulièrement "douées". En tout cas, plus rarement. Pourtant, il existe aussi des compétences socioémotionnelles qui peuvent être travaillées et doivent reconnues à leur juste valeur.

Un couple qui fonctionne bien est une création qui mérite d'être prise en exemple. Demandons-nous maintenant ce que la théorie des états d'esprit apporte à cette analyse.

Quand les états d'esprit tombent amoureux

Ici, la théorie des états d'esprit se complique puisque vous pouvez appliquer l'état d'esprit fixe/de développement aussi bien à :

Vous-même ;

Votre partenaire ;

Et à la relation elle-même.

Un état d'esprit fixe a tendance à figer l'ensemble dans l'éternité de l'amour absolu. Un état d'esprit de développement pensera plutôt que ces trois aspects sont amenés à évoluer sans cesse.

Plus précisément, le problème avec le point de vue fixiste est la croyance que :

"Si vous devez y travailler, c'est que ce n'est pas naturel" ;

"Les problèmes indiquent des défauts de caractère".

Le partenaire comme ennemi

"Avec l'état d'esprit fixe, votre partenaire peut être la lumière de votre vie à un instant donné, et votre adversaire à l'instant suivant", affirme Carol S. Dweck. Mais pourquoi cela ? Car reprocher quelque chose à autrui — lui jeter la faute — nous permet de nous sentir moins idiots.

L'auteure raconte l'histoire touchante de sa relation difficile à sa mère pour illustrer ce point.

Concurrence : qui est le meilleur ?

Dans un état d'esprit fixe, il est aisé d'entrer en concurrence avec votre partenaire dans la mesure où vous cherchez constamment à valider/prouver votre compétence. La chercheuse raconte deux histoires pour illustrer ce phénomène :

Celle de Susan qui voulait être plus sociable que son petit ami ;

Celle de Cynthia qui faisait tout pour surpasser les compétences de ses conjoints.

Se développer dans les relations

"Quand les gens s'embarquent dans une relation, ils rencontrent un partenaire qui est différent d'eux, et ils n'ont pas appris comment gérer ces différences. Dans une bonne relation, les gens développent ces compétences et, ce faisant, les deux partenaires se développent et la relation s'approfondit. Mais, pour que cela se produise, les gens ont besoin de sentir qu'ils sont dans le même camp." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 6)

Pour créer ce sentiment d'appartenance au sein de la relation, l'empathie et l'écoute sont des instruments essentiels. L'encouragement réciproque fait également partie des formes de communication qui fondent la confiance et le respect mutuel.

L'amitié

Comme dans les relations amoureuses, les relations amicales peuvent être le lieu d'un développement mutuel : nous aidons l'autre à se développer dans les visées qui sont les siennes. Et celui-ci nous rend la pareille.

Mais ces relations amicales peuvent aussi mal tourner. Dès que le besoin de prouver ce que nous valons se fait sentir, c'est que la relation perd son équilibre. Le pire est atteint lorsque la mentalité suivante prend le dessus : Plus tu es faible, mieux je me porte.

L'auteure insiste également sur le danger du besoin de validation. Lorsque nous avons besoin de "fixer" notre personnalité, nous recourons aux autres pour qu'ils valident ce que nous sommes. Mais, ce faisant, nous risquons de les utiliser sans nous intéresser à eux.

La timidité

La timidité est souvent liée à la peur d'être rabaissé en public ou dans les relations sociales. Elle peut nous empêcher de nous faire des amis ou d'avoir des partenaires amoureux.

Une étude de Jennifer Beer a montré que les personnes avec un état d'esprit fixe sont plus enclines à la timidité. Pourquoi ? Car elles sont davantage préoccupées par le jugement des autres.

Cela dit, il y avait aussi de nombreuses personnes timides parmi les états d'esprit "de développement". Mais celle-ci ne leur nuisait pas autant, car elles voient les relations sociales comme des défis. Elles surpassent l'anxiété initiale et finissent par se sentir à l'aise.

Tyrans et victimes : la vengeance revisitée

Finalement, l'auteure se penche sur le phénomène de l'intimidation et des mauvais traitements. Carol S. Dweck est claire sur ce point : les intimidateurs ou "tyrans" ressentent le besoin de s'élever au-dessus des autres et ont donc plutôt un état d'esprit fixe.

La prolifération du harcèlement dans une école, par exemple, peut être le résultat de la culture même de cette école. Si celle-ci promeut un état d'esprit fixe, les personnes se sentiront autorisées à s'en prendre à ceux considérés comme plus faibles.

Mais les personnes, comme les institutions, peuvent changer.

Selon Carol S. Dweck, les programmes axés sur le développement à l'échelle de l'école font des merveilles (elle cite le modèle développé par Stan Davis). En voici les deux caractéristiques principales :

Enseigner à tous les élèves les compétences nécessaires pour défendre les autres.

Faire un travail sur les intimidateurs, non pas en leur faisant honte, mais en les accueillant et en louant leurs efforts pour changer.

Par ailleurs, l'auteure affirme aussi que les victimes des intimidateurs avec un état d'esprit fixe peuvent également devenir un danger.

Citant l'une de ses propres études, elle explique que les victimes ayant un état d'esprit fixe sont plus susceptibles d'intérioriser les mauvais traitements comme un signe de leurs propres défauts. Conséquence ? Ils chercheront, plus tard, à se venger.

Chapitre 7 — Parents, enseignants et entraîneurs : d'où viennent les états d'esprit ?

Nous ne voulons pas porter préjudice à nos enfants, à nos élèves ou aux athlètes que nous coachons. Pourtant, certaines paroles peuvent, malgré nous, porter à confusion et faire plus de tort que de bien.

Les parents (et les enseignants) : les messages à propos de la réussite et de l'échec

Il y a des messages sur la réussite à éviter, tels que :

"Tu as appris ça si vite ! Tu es si intelligent !" Celui-ci devient : "Si je n'apprends pas quelque chose rapidement, je ne suis pas intelligent."

"Regarde ce dessin. Martha, serait-il le nouveau Picasso ?" Qui devient : "Je ne devrais jamais faire d'effort quand je dessine, sinon ils verront que je ne suis pas un Picasso."

Carol S. Dweck se base sur ses nombreuses études pour affirmer la chose suivante : "vanter l'intelligence des enfants fait du tort à leur motivation et fait du tort à leur performance". Mais que faire, alors ?

Il est préférable d'envoyer des messages positifs liés au processus d'apprentissage et au développement. Nous pouvons par exemple complimenter nos enfants pour le travail qu'ils ont réalisé, l'attention et les efforts qu'ils ont fournis.

Par exemple :

"Ce devoir était très long et très compliqué. J'admire vraiment la façon dont tu t'es concentré et l'as terminé."

"Ce dessin a beaucoup de belles couleurs. Dis-m'en plus."

En bref, le compliment ne concerne pas les qualités, mais les réalisations et les efforts. Cette remarque vaut pour les parents comme pour les enseignants.

Carol S. Dweck donne beaucoup d'autres exemples de ce type pour nous aider à mieux contrôler nos paroles d'encouragement lors des moments importants que vivent nos enfants ou nos élèves : examens, compétitions, etc.

L'auteure étudie aussi en profondeur les effets néfastes ou positifs des messages que les adultes envoient aux enfants, et comment ceux-ci répondent en développant tel ou tel état d'esprit.

Les enseignants (et les parents) : qu'est-ce qui fait un bon enseignant (ou un bon parent) ?

Carol S. Dweck affirme que les enseignants à l'état d'esprit fixe ne croient pas que les enfants peuvent s'améliorer. En conséquence, ils passent moins de temps avec eux. Résultat : leurs prédictions tendant à se confirmer !

En revanche, la scientifique observe que les enseignants et les entraîneurs axés sur le développement instaurent une culture de confiance. Ils mettent l'accent sur l'effort et luttent contre les stéréotypes.

Cela dit, il importe de ne pas baisser les exigences. Les enseignants à l’état d’esprit de développement peuvent parfaitement maintenir des normes élevées. Pour aider leurs élèves, ils fournissent un cadre serein et des stratégies efficaces, mais aussi une vision appropriée de l’échec.

Carol S. Dweck reconnaît que certains professeurs ou autres types d'éducateurs ont utilisé sa théorie de l'état d'esprit de manière problématique. Elle met en garde contre le « faux état d'esprit de développement » qui découlent d'une mauvaise compréhension de ses propos.

Selon elle, avoir un tel état d’esprit ne signifie pas simplement avoir un « état d’esprit ouvert » et abaisser les exigences pour que tout le monde réussisse. Ni à valoriser l’effort coûte que coûte, par exemple lorsque nous voulons consoler quelqu’un qui a échoué, alors qu’il n’a véritablement fourni aucun travail.

Promouvoir un état d'esprit de développement dans l'éducation va bel et bien de pair avec le maintien d'une culture du travail et de l'exigence. L'enseignant est là pour aider l'élève à acquérir les ressources et les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs de façon proactive.

Les entraîneurs : gagner par l'état d'esprit

L'entraîneur avec un état d'esprit fixe cherchera à faire faire à ses pupilles un sans-faute. Il jouera de toutes les émotions pour les motiver, et notamment la peur ou l'intimidation.

À l'inverse, l'entraîneur avec un état d'esprit de développement mettra en avant la préparation. Il traitera ses joueurs sur pied d'égalité et les motivera dans le respect.

L'ennemi, ce n'est pas l'échec. Bien entendu, la réussite est agréable et souhaitée. Mais prêtez-y attention, car elle peut vous "enfoncer dans un état d'esprit fixe", dit l'auteure. Lorsque vous gagnez, souvenez-vous que cela est dû à votre travail et à vos efforts.

Pour conclure ce chapitre, Carol S. Dweck évoque l'héritage que peuvent laisser les entraîneurs, les enseignants et les parents :

« En tant que parents, enseignants et entraîneurs, nous avons la charge des vies d’autres personnes. Ils sont notre responsabilité et notre héritage. Nous savons maintenant que l’état d’esprit de développement a un rôle clé à jouer pour nous aider à réaliser notre mission et pour les aider à réaliser leur potentiel. » (Changer d'état d'esprit, Chapitre 7)

Chapitre 8 — Un atelier pour changer les états d'esprit

La nature du changement

Le créateur de thérapie cognitive, Aaron Beck, pensait que de nombreux problèmes viennent des croyances que les personnes ont sur elles-mêmes. Selon lui, il convenait donc d'apprendre aux patients à reconnaître ces croyances chaque fois qu'elles se présentent et à utiliser le raisonnement pour les neutraliser.

Carol S. Dweck prétend faire un pas de plus. Pour elle, il ne suffit pas de remplacer des jugements faux (croyances) par des jugements "vrais" ou "raisonnables". En fait, il faut parvenir à modifier l'état d'esprit de base d'une personne.

Pourquoi ? Car c'est le véritable lieu où se façonnent nos interprétations, c'est-à-dire nos jugements (croyances) sur nous-mêmes, les autres et le monde. En d'autres termes, c'est tout notre "logiciel" de départ qu'elle propose de modifier, et non seulement les croyances une par une.

Le simple fait d'apprendre qu'il existe différents états d'esprit et que nous pouvons les modifier autorise les personnes à modifier la façon dont ils se rapportent à eux-mêmes. Elles peuvent être plus attentives à l'état d'esprit de développement. Ce faisant, elles seront aussi moins tournées vers le jugement et davantage vers l'apprentissage.

À noter également : nous pouvons certes changer, mais ce n'est pas pour autant que nos anciennes croyances s'évanouiront complètement. Comme le dit Carol S. Dweck, changer d'état d'esprit, ce n'est pas de la chirurgie physique.

"Les nouvelles croyances prennent plutôt leur place à côté des anciennes", affirme Carol S. Dweck. C'est d'ailleurs pourquoi nous pouvons ressentir, même après des années, des émotions qui ne nous ressemblent plus.

Pour autant, nous pouvons être confiants dans le fait que, si nous persévérons, notre nouvel état d'esprit s'ancrera plus profondément en nous et les croyances positives qu'il générera deviendront chaque jour plus vigoureuses, c'est-à-dire plus aptes à transformer nos vies.

Les cours sur l'état d'esprit

Ces cours sont destinés aux étudiants de premier cycle universitaire. L'auteure rapporte des lettres d'étudiants spécialisés dans la littérature ou dans le sport. Ils racontent comment ils ont transformé leurs pratiques grâce aux conseils de Carol S. Dweck.

Voici comment l'auteure résume les avantages de ce cours et ses effets sur les étudiants :

"Évidemment, ces personnes subiront des revers et des déceptions, et rester fidèle à l'état d'esprit de développement peut ne pas toujours être facile. Mais le simple fait d'en prendre connaissance leur a donné une autre façon d'exister. Au lieu d'être prisonniers d'un fantasme intimidant de la Grande Écrivaine, du Grand Athlète, ou du Grand Génie, l'état d'esprit de développement leur a donné le courage d'embrasser leurs propres buts et leurs propres rêves. En outre, et c'est plus important encore, il leur a donné une façon de travailler à devenir réels." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

Un atelier sur l'état d'esprit

En plus de ses cours, la chercheuse a développé un atelier spécial sur les états d'esprit destiné aux adolescents. Elle se rendait, avec d'autres tuteurs, dans les écoles pour exposer ces théories sur le cerveau et discuter avec les élèves. Les enseignants ont constaté les résultats et ont communiqué leurs impressions à Carol S. Dweck.

Brainology

Brainology est un programme télévisuel conçu par Carol S. Dweck et son équipe. Son but ? Remplacer l'atelier en présentiel qui exigeait beaucoup de ressources. Mais surtout, bien sûr, permettre aux enfants d'être éduqués aux principes des états d'esprit.

L'auteure reproduit plusieurs passages de lettres qu'elle a reçues pour la remercier de la mise en place de ce programme dans les écoles.

Plus de détails sur le changement

Changer n'est pas facile. Parfois, il impose même de renoncer, pour un temps au moins, à la source même de son estime de soi. Eh oui, nous devons accepter de laisser de côté certains traits de notre personnalité que nous croyions immuables.

"Le changement d'état d'esprit demande aux gens de renoncer à cela. Comme vous pouvez l'imaginer, ce n'est pas facile de se contenter de laisser partir quelque chose qui vous a semblé être votre "moi" pendant plusieurs années et vous a permis d'avoir confiance en vous. Et ce n'est particulièrement pas facile de le remplacer par un état d'esprit qui vous dit d'embrasser toutes les choses qui vous ont semblé menaçantes : le défi, la lutte, la critique, les revers." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

Vous découvrirez pourtant que ce pas de côté vous aidera à devenir "davantage vous-même, et pas moins", rassure l'auteure. Toutes les personnes qui réussissent grâce à cet état d'esprit se sentent plus en adéquation à elles-mêmes et à leur potentiel.

Faire le premier pas : un atelier conçu pour vous

Dans la suite du livre, Carole S. Dweck cherche à mettre en pratique sa théorie en posant des questions aux lecteurs et en les incitant à effectuer quelques exercices. Pour ce faire, elle présente des "dilemmes" ou des problèmes.

Voici par exemple le premier auquel elle propose de réfléchir :

"Imaginez que vous ayez posé votre candidature dans une école doctorale. Vous ne vous êtes adressé(e) qu'à un seul endroit, celui sur lequel vous aviez jeté votre dévolu. Et vous étiez confiant(e) dans le fait que vous seriez accepté(e), puisque beaucoup de gens considèrent votre travail dans votre champ comme original et stimulant. Mais vous avez été rejeté(e)." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

L'idée est de réfléchir à ce que vous feriez : comment réagiriez-vous ? L'auteur propose deux réponses types : l'une selon une mentalité fixe et l'autre de développement. Si vous voulez connaître les "réponses" de l'auteure, vous devrez consulter directement l'ouvrage !

Les gens qui ne veulent pas changer

L'auteure analyse deux cas :

Les personnes qui se sentent dans leur droit et qui pensent que "le monde leur doit beaucoup" ;

Celles qui sont dans le déni et qui estiment que "leur vie est parfaite".

Pour chaque situation, elle observe d'abord le dilemme (ou le problème), puis étudie quelle serait la réaction avec un état d'esprit fixe et celle avec un état d'esprit de développement.

Changer l'état d'esprit de votre enfant

Carol S. Dweck étudie, ici encore, deux cas :

L'enfant à l'état d'esprit fixe précoce ;

Lorsqu'un effort tourne mal.

Comme dans la section précédente, la chercheuse commence par détailler l'enjeu, puis les façons de réagir, afin de donner des conseils menant vers un état d'esprit de changement.

État d'esprit et volonté

La volonté peut nous aider à modifier des comportements précis, tels que faire du sport, fumer ou gérer notre colère. Mais elle ne suffit généralement pas à faire durer le changement dans le temps. En fait, l'état d'esprit fixe et la volonté peuvent faire bon ménage, mais à court terme seulement.

À l'inverse, l'état d'esprit de développement peut nous aider à mettre en pratique des stratégies qui vont ancrer plus durablement les changements désirés. Par exemple, nous pouvons planifier la modification de comportement et supprimer (ou ajouter) des éléments dans notre environnement.

En outre, un tel état d'esprit nous aide à mieux accueillir l'échec et la rechute. Nous savons que nous ne sommes pas parfaits, mais qu'à force d'efforts, nous pourrions y arriver. "Toute défaillance ne voue pas à l'échec", dit Carol S. Dweck.

Maintenir le changement

Nous pouvons partir du bon pied et nous perdre en chemin. Ou simplement oublier d'entretenir notre nouvelle routine. En d'autres termes, il n'est pas facile de maintenir le changement. "C'est la raison pour laquelle le changement d'état d'esprit n'équivaut pas à amasser quelques trucs et astuces", affirme l'auteure.

Cela vaut pour nos relations. Si nous arrêtons d'entretenir nos relations dans le sens du développement, elles risquent bien de se figer à nouveau. Carol S. Dweck donne l'exemple éclairant d'un père et de son fils, ainsi que d'un couple habitué aux disputes conjugales.

Pour apprendre à voir les choses de façon différente, il faut beaucoup d'engagements, du temps, de l'effort et du soutien mutuel. Bref, c'est en pratiquant le développement au quotidien que nous obtiendrons un état d'esprit de développement dans tous les domaines.

La route continue

"C'est à vous de décider si c'est le bon moment pour changer. Peut-être est-ce le cas, peut-être pas. Mais en tout cas, gardez l'état d'esprit de développement dans vos pensées. Ainsi, quand vous butez contre des obstacles, vous pouvez vous tourner vers lui. Il sera toujours là pour vous, prêt à vous indiquer la voie à suivre." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

Ce sont les derniers mots de l'ouvrage. Carol S. Dweck ne nie pas que le changement puisse être difficile. Mais elle y incite malgré tout, car elle sait qu'il en vaut la peine. Elle-même a dû faire la transition ; dans bien des situations, elle agissait avec un état d'esprit fixe.

Le changement a-t-il réglé tous ses soucis ? Certainement pas ! Mais, dit-elle, "je sais que j'ai une vie différente grâce à cela — une vie plus riche". Et vous, où en êtes-vous ? Allez-vous sauter le pas ? C'est à vous de poursuivre l'aventure !

Conclusion sur « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck :

Ce qu’il faut retenir de « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck :

Nous pouvons changer et acquérir un état d'esprit plus positif à l'encontre de l'échec ! Tel est le message principal de ce livre.

Contrairement aux idées reçues, nous ne sommes pas "figés" dans une personnalité ; nous évoluons au cours de notre existence et les échecs nous aident à développer notre potentiel.

Pour nous convaincre de cette thèse, Carol S. Dweck déploie de nombreuses études, dont la plupart ont été conduites par sa propre équipe. Elle cherche à aller plus loin que la théorie cognitive classique en montrant que ce ne sont pas seulement nos croyances, une par une, que nous devons changer, mais bien l'ensemble de notre état d'esprit.

Retenez que l'auteure en dégage deux :

L'état d'esprit "fixe" ;

L'état d'esprit "de développement".

En réalité, nous oscillons de l'un à l'autre au cours de notre existence. Le premier nous amène à percevoir le monde selon des catégories rigides qui peuvent nous blesser. Soit nous sommes intelligents si nous réussissons, soit nous sommes bêtes si nous échouons. Voici un exemple de raisonnement que nous portons sur nous-mêmes lorsque nous sommes pris dans un état d'esprit fixe.

Par contraste, nous pouvons nous diriger vers un état d'esprit de développement. Celui-ci ne nous enferme pas dans des cases, mais nous dit : si tu considères l'effort et l'échec comme des épreuves positives, alors tu pourras te développer et devenir la meilleure version de toi-même.

Pour nous guider dans cette voie, Carol S. Dweck fournit des séries d’exercices à la fin de chaque chapitre. Chaque lecteur peut ainsi réfléchir à son propre état d’esprit et trouver des alternatives lorsqu'il remarque que sa façon de penser est limitante.

Points forts :

Un livre qui s'appuie sur de nombreuses études de psychologie, menées en grande partie par l'auteure ou ses collègues ;

Des conseils à la fin de chaque chapitre pour mieux se comprendre et parvenir à changer d'état d'esprit ;

Une écriture simple, très claire ;

De nombreux exemples, notamment issus de l'expérience personnelle de l'auteure.

Point faible :

Je n'en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Carol S. Dweck « Changer d'état d'esprit » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman : un livre qui questionne les ouvrages de développement personnel et pose la question de la gestion du temps de façon plus philosophique et personnelle — à lire pour tous ceux qui veulent en finir avec les excès de la productivité et de la flexibilité !

Par Oliver Burkeman, 2021.

Titre original : « Four Thousand Weeks: Time Management for Mortals », 2021.

Chronique et résumé de « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman

Introduction : sur la longue durée, nous sommes tous morts

Le croyez-vous ? Un être humain vit environ 4 000 semaines. Eh oui, si nous avons la chance de vivre jusqu’à 80 ans, c’est bien le nombre juste.

Cela vous semble peu ? À Oliver Burkeman aussi. Pour lui, cette durée est « effroyablement et outrageusement courte ».

Ce thème de la brièveté de la vie est un classique de la philosophie, de la spiritualité et de l’art. Depuis l’Antiquité, de nombreux intellectuels et artistes se sont intéressés à ce paradoxe : nous avons tant à faire, et pourtant si peu de temps pour réaliser tout ce que nous souhaiterions.

Le développement personnel, si en vogue aujourd'hui, peut-il contribuer à nous aider ? Après tout, un grand nombre d'entre eux abordent précisément cette question de la gestion du temps, et au-delà de la productivité.

Oliver Burkeman cite d'ailleurs un livre célèbre de développement personnel sur la gestion du temps : Getting things done (S'organiser pour réussir) de David Allen. Pourtant, l'auteur de 4 000 semaines entreprend aussi de le critiquer.

En effet, Oliver Burkeman considère que ce type d'ouvrages de self-help (nom du développement personnel en anglais) se trompent globalement. Pour lui, le livre de David Allen, comme d'autres, se concentre généralement sur les aspects les plus superficiels du problème, tels que :

Les routines matinales ;

La préparation de repas (batchcooking) ;

Le rangement ;

La création ou la tenue d'un agenda ;

Etc.

En résumé, selon eux, l'enjeu est l'organisation parfaite. Mais pour Olivier Burkerman, il faut aller plus loin. Notamment en s'intéressant de plus près à la philosophie et aux disciplines qui ont traditionnellement proposé des solutions à ce problème.

En fait, il faut placer la brièveté de l'existence humaine au cœur du sujet. Or, cela implique de questionner aussi le véritable sens de la vie. Comment agir, quelles actions privilégier, face à ce manque cruel de temps qui est notre lot commun ?

Voici la question que veut poser l’auteur et qui va, selon lui, au-delà du développement personnel classique.

La vie du côté passager

Profitons-nous vraiment du « temps libre » dégagé par la pléthore d’outils et d’applications qui nous promettent de nous faire gagner du temps ?

Et le gagnons-nous vraiment ? Certes, nous n'avons plus à laver la vaisselle (seulement à la ranger) et nous pouvons faire nos comptes beaucoup plus rapidement (à l'aide de programmes de gestion comptable, par exemple). Mais quelle est véritablement la qualité de ce temps "gagné" sur ces activités habituellement considérées comme inutiles et chronophages ?

En fait, nous ne profitons peut-être pas autant de cette liberté que nous le croyons. Peut-être même que nous ne nous sentons pas "plus libres" que les personnes qui vivaient au Moyen-Âge ou dans l'Antiquité… Selon l'auteur, cela est dû au fait que la vie s'est considérablement accélérée.

En fait, nous sommes confrontés à l'obligation sociale d'intégrer des quantités croissantes de tâches à réaliser dans un délai limité — le même que celui de tout individu depuis des générations. C'est même pire : plus nous en faisons, et plus nous avons le sentiment que nous devons en faire plus. Telle est notre "condition moderne".

Être occupé (rappelons que business signifie littéralement être occupé, to be busy, en anglais) est devenu une valeur en soi ; quelque chose de positivement valorisé. Plus la société moderne augmente la richesse des populations, et plus des activités nouvelles voient le jour. Pris dans ce paysage, chacun de nous a beaucoup de mal à ralentir.

Nous vivons comme des passagers de nous-mêmes, conduits par des forces qui, elles, vont à tout allure. Mais où allons-nous, précisément ?

S'organiser pour réussir les mauvaises choses

Souvent, nos tentatives pour nous organiser échouent, car elles nous font faire de plus en plus de traces que nous ne voulons pas vraiment ou qui nous fatiguent encore plus. Nous pensons que le temps gagné doit avant tout être utilisé de façon productive au sens "rentable" du terme.

En réalité, nous téléchargeons des applications qui nous offrent quelques menus services, puis nous nous rendons compte que nous en faisons un usage qui nous "enferme" encore plus dans la répétition de cette logique. Nous passons ainsi nos journées, mais faisons-nous vraiment ce qui importe à nos yeux ?

Par exemple :

Passer du temps avec nos proches ;

Nous consacrer à une cause sociale ;

Développer un art ou une discipline qui nous tient vraiment à cœur ;

Etc.

Si nous voulons vraiment parvenir à agir en ce sens, alors il ne faut plus tourner autour du pot. Il faut accepter que la question de la gestion du temps s'étende bien au-delà de celle de la productivité.

Il faut prendre pleinement conscience que nous avons peu de temps et tourner cette connaissance difficile à notre avantage. Comment ? La suite de l'ouvrage nous le dira.

Citons donc ici la dernière phrase de l'introduction :

"Commençons par admettre la défaite : [L'organisation parfaite] n'arrivera jamais. Mais vous savez quoi ? C'est une excellente nouvelle." (4 000 semaines, Introduction)

Partie 1 — Choisir de choisir

Chapitre 1 — Une vie qui embrasse ses propres limites

Durant de longues périodes de l’histoire, la sensation du temps était liée aux récoltes et aux tâches agricoles. Une fois la tâche terminée, la saison arrivée à son terme, venait le temps du repos. Les éléments naturels, dont le lever et le coucher du soleil, rythmaient la vie des gens.

Autrement dit, le temps était perçu à partir des tâches à accomplir et de l'environnement. Aujourd'hui, c'est l'horloge, au temps homogène, qui dirige les activités. Nous ne nous préoccupons plus des saisons ni de la durée interne d'un travail ; nous rapportons tout aux secondes, aux minutes et aux heures.

Auparavant, temps et vie allaient de pair. Une activité donnée, par exemple traire des vaches ou récolter des cultures, s'exerçait au "bon moment", c'est-à-dire quand il le fallait pour survivre. Cette façon de penser le temps et la vie permet de vivre dans l'instant présent.

Cela est plus difficile aujourd'hui, car nous pensons avoir un temps sans limites. Le temps des horloges passe que nous soyons là ou non. Nous avons le sentiment de courir après lui et nous avons souvent la sensation d'être "submergé" par lui.

Le temps avant les calendriers

Bien sûr, l'expérience médiévale et agricole du temps a ses limites. Dans les villes, notamment, nous devons pouvoir nous coordonner les uns aux autres. Nous devons nous accorder sur une mesure commune pour agir de concert.

Ce sont d'ailleurs les moines du Moyen-Âge qui ont inventé les premières horloges mécaniques pour organiser le culte dans leurs monastères. Ce faisant, ils ont aussi créé une notion de temps selon laquelle il est "une chose abstraite avec une existence indépendante, distincte des activités spécifiques" que nous exerçons.

La fin de l'éternité

Dans 4 000 semaines, Oliver Burkeman continue cette fresque historique en montrant que la vision du temps se modifie encore davantage à partir de la Révolution industrielle. Peu à peu, le temps est découpé de façon encore plus générale et uniformisée.

La semaine de six jours (plus une de repos) et la notion d'heures de travail fixes commencent à dominer l'expérience des gens. À partir des Temps modernes, le temps devient une ressource comme une autre, qu'il faut "employer" à bon escient et éviter de gaspiller.

Pour l'auteur, c'est là le début de l'anxiété que nous vivons encore aujourd'hui. Chaque moment devient une opportunité, et il nous appartient à nous seuls de savoir la saisir. C'est une responsabilité immense qui entraîne aussi beaucoup d'angoisse.

Nous ne pouvons nous empêcher de nous projeter et d'organiser notre temps de la façon la plus efficace possible. Nous voulons profiter de chaque "parcelle" de temps dont nous disposons. Malheureusement, cette approche nous enferme dans le futur et nous empêche de simplement profiter de l'instant présent.

Confessions d'un geek de la productivité

Ne vous trompez pas ! Oliver Burkeman ne pense pas être au-dessus des autres sur ces sujets. Dans cette section, il avoue avoir lui-même passé des années à essayer de maîtriser son temps. Il a même tenu une chronique de journal dans laquelle il s’est évertué à « tester » chaque nouvelle mode en matière de gestion du temps.

Mais il a remarqué quelque chose : il devenait de plus en plus stressé ! Il voulait accomplir toujours plus. Et c'est là que lui est venue sa "révélation" : un jour, il s'est rendu compte que cela lui serait impossible. Il a donc décidé de changer son fusil d'épaule et de trouver une autre voie, plus sereine.

Être sans cesse occupé ne nous aide pas à avoir une vie bonne et heureuse. Nous évitons constamment la question de nos limites. Nous croyons, au contraire, que "tout est possible". Mais c'est faux. Nous devons apprendre à nous défaire de ce désir de contrôle permanent.

Pour le dire autrement : nous nous noyons dans le travail pour échapper aux questions existentielles qui nous travaillent presque malgré nous. Pourtant, nier la réalité ne fonctionne pas, ou du moins pas très longtemps.

Un souffle glacé de réalité

Oliver Burkeman en tire une maxime ou plutôt ce qu'il appelle le « paradoxe de la limitation » qui dit que :

Plus nous essayons de tout adapter à l'objectif de la maîtrise du temps ;

Plus nos vies deviennent insatisfaites.

Être capable de prendre du recul et d'accepter ce paradoxe nous aide à changer de voie. Non, nous n'aurons jamais le temps de faire tout ce que nous voulons ! Oui, nous devons faire des choix difficiles au sujet du temps que nous allons allouer pour chaque chose !

Et ce sentiment de réalité n'est pas négatif. En fait, choisir une voie en conscience, en sachant que nous allons perdre d'autres choses, nous permet de valoriser le chemin que nous avons choisi à sa pleine valeur.

Cette façon de penser les choses nous oblige à penser à ce que nous voulons vraiment et ce qui est le plus précieux à nos yeux.

Chapitre 2 — Le piège de l'efficacité

Être constamment occupé : voilà bien une affliction moderne qui affecte tout le monde, et cela dans toutes les classes socio-économiques ! Du ministre au coursier Uber, tout le monde se sent désespérément "tenu" par le temps.

Chacun d'entre nous refuse pourtant d'admettre la vérité énoncée plu haut. À la place, nous cherchons à optimiser notre temps en dégageant du temps pour faire tout ce que nous souhaitons faire. Nous dégageons du temps pour apprendre l'espagnol dans notre salle de bain ou écouter des podcasts dans notre voiture, etc.

Nous voulons tout faire !

Et nous pensons qu'il suffit de trouver plus de temps pour accomplir toutes ces choses auxquelles nous aspirons. C'est là le piège de l'efficacité qui nous empêche, encore une fois, de nous mettre face à notre humaine — et mortelle — condition.

La boîte mail de Sisyphe

L'un des premiers livres de gestion du temps a été Comment vivre 24 heures par jour (How to Live on 24 Hours a Day) de l'écrivain anglais Arnold Bennet (1908). Comme certains spécialistes du développement personnel aujourd'hui, Arnold Bennet incitait ses lecteurs à tirer le meilleur parti de leur quota quotidien de 24 heures en arrêtant de procrastiner ou de se plaindre.

Suffit-il de trouver des stratégies pour faire tout ce que nous voulons ? Nous l'avons compris, pour Oliver Burkeman, la réponse est non. Non seulement car cela nous donne la sensation d'avoir toujours plus à faire, mais aussi parce qu'il y a plein de choses qu'au fond, nous ne voulons pas vraiment, nous ne ferons pas et n'avons pas à faire.

Plutôt que de tourner en rond de façon absurde en cherchant sans cesse la meilleure manière d'optimiser la gestion de notre boîte mail (exemple donné par l'auteur), préférons une bonne réflexion sur ce que nous voulons vraiment.

La to-do list sans fond

La seule façon d'être libre n'est pas de trouver de bonnes stratégies, mais d'accepter que nous devions faire des choix difficiles sur la façon de passer notre temps. Bien sûr, ce sens du sacrifice ne cadre pas vraiment avec le mantra moderne de l'acquisition et de la consommation effrénée.

Les technologies modernes telles qu'Internet nous promettent de prendre le contrôle sur nos tâches, mais elles augmentent aussi le nombre de tâches que nous devons accomplir. Pourquoi ? Parce qu'elles nous donnent l'impression que nous pouvons toujours "ajouter" une tâche supplémentaire dans un créneau de temps libre.

Cela crée une to-do list sans fond.

Il est intéressant de comparer, à ce titre, l'expérience moderne à l'expérience dite "prémoderne" du Moyen-Âge ou de l'Antiquité. Les philosophes stoïciens, par exemple, imaginaient le temps comme un éternel retour. Dans ce cadre, pas besoin de courir ; il importe bien davantage de savoir quelle est notre place dans ce monde.

Pourquoi vous devriez arrêter de parer au plus pressé

Une autre idée courante parmi les auteurs de développement personnel est que nous devrions parer aux tâches les plus urgentes en premier lieu, puis nous occuper de ce qui compte le plus pour nous.

C'est une erreur ! De cette façon, vous êtes sûr de ne jamais parvenir à réaliser les activités qui sont vraiment significatives pour vous. Vous êtes sans cesse pris dans cette liste interminable ou ce travail de Sisyphe absurde.

Quelle est réellement la tâche que vous devriez effectuer en premier lieu ? Traiter ce mail ou aller voir votre frère malade (pour ne donner qu'un exemple) ? Oliver Burkeman adopte une approche originale et nous incite à réorganiser nos activités à partir de ce qui a le plus de valeur à nos yeux.

Les écueils du confort

Nous pensons "économiser" du temps et gagner en confort. De nombreuses applications vendent d'ailleurs leurs services de cette façon : plus vous utilisez notre (magnifique) produit, plus vous gagnerez du temps pour ce qui a du sens et de l'intérêt. Mais est-ce le cas ?

D'une part, il importe de se rendre compte que ces façons de nous faire gagner du temps posent problème au niveau social. Par exemple, utiliser les services d'Uber implique de souscrire à son modèle de rémunération précaire.

Autre cas : envoyer une carte d'anniversaire électronique peut sembler anodin. Pourtant, vous évitez de ce fait de soutenir les libraires locaux et de prendre du temps pour écrire quelques mots vous-même. Quel est le geste qui est le plus dénué de sens, ici ?

Voulons-nous vraiment que tout soit "facile" ? Voulons-nous réellement vivre des vies entièrement "confortables" ? Quel est le prix du confort ? Ce sont ces questions que nous devrions nous poser.

La culture du confort peut nous conduire là où nous ne voudrions pas forcément être. Pensez à Netflix. Il est facile de rester dans son canapé. Mais ne préférons-nous pas aller au cinéma entre amis ?

La réponse n'est pas nécessairement facile à donner à chaque fois, mais nous devrions à minima penser à nous poser la question le plus souvent possible.

Chapitre 3 — Faire face à la finitude

Dans 4 000 semaines, l'auteur cherche des ressources dans la philosophie contemporaine. Il introduit rapidement à la pensée du philosophe allemand Martin Heidegger. Dans son livre majeur, Être et Temps (1927), celui-ci affirme que le temps doit devenir la dimension essentielle de la vie humaine.

Jetés dans le temps

Martin Heidegger considère que nous « sommes un temps limité ». En d'autres termes, nous ne possédons pas le temps comme une ressource, mais nous sommes des êtres temporels. Cet état nous définit comme êtres vivants et humains.

Cette perspective heideggerienne sur le temps a l’avantage de nous faire prendre conscience de nos limites. C'est parce que nous avons un terme, une limite donnée — bref que nous sommes des êtres temporellement limités — que nous devons réfléchir à la question du sens de notre existence.

La plupart du temps, nous optons pour une myriade de distractions, mais est-ce là un choix "authentique" ? Telle est l'un des problèmes que pose Martin Heidegger.

Devenir concret

Oliver Burkeman poursuit son argumentation à partir du livre This Life (2019), du philosophe suédois Martin Hägglund. Celui-ci soutient que la finitude de la vie est ce qui lui donne son sens.

En fait, si nous pensions que rien ne finirait jamais, alors rien ne pourrait vraiment avoir d'importance.

Les personnes qui croient en la vie éternelle et ceux qui pensent qu'ils peuvent organiser leur vie parfaitement sont "dans le déni". Rien n'est véritablement en jeu pour eux.

Pour devenir concrets, nous avons besoin d'accepter la certitude de notre mort. C'est ce que disent aussi les stoïciens et certains psychologues comme le psychologue espagnol Rafael Santandreu, d'ailleurs.

Nous n'avons que du temps prêté

À ce sujet, le cas des expériences de mort imminente est particulièrement troublant. Oliver Burkeman soutient que les personnes ayant vécu ce type d'événement développent une relation plus authentique et plus précieuse avec le temps. En prenant conscience de leur fragilité, ils apprécient chaque moment et apprennent à donner la priorité aux choses qui comptent le plus.

Toutes ces réflexions nous mènent vers une conclusion : la vie et le temps ne nous appartiennent pas. Nous sommes en vie pour un temps donné ou, plus exactement, « prêté » — puisque celui-ci nous sera enlevé à un certain moment.

Cela doit-il nous rendre insatisfaits ? Non, car nous pourrions tout aussi bien, à la place, ressentir de la gratitude pour le fait que nous ayons reçu ce temps à vivre. En un sens, l'existence a quelque chose de miraculeux. Nous pouvons donc affirmer notre vie avec joie même si celle-ci est fragile et limitée.

Chapitre 4 — Devenir un meilleur procrastinateur

Pour résumer, Oliver Burkeman soutient que la gestion de notre temps ne concerne pas seulement ce que nous devons faire, mais aussi — et surtout — ce que nous devons laisser de côté.

Oliver Burkeman attire l'attention sur le livre de Stephen Covey de 1994, Priorité aux priorités (First Things First). Celui-ci enseigne qu'il faut faire les tâches les plus importantes en premier, puis les plus triviales.

Mais comment faire quand, comme aujourd'hui, nous sommes faces à une foule d'actions importantes à mener en parallèle ? C'est impossible.

En fait, dit Oliver Burkeman, la solution de Stephen Covey ne fonctionne pas. Le vrai problème de la gestion du temps est de se rendre capable de décider entre ce qui sera fait et ce qui ne le sera pas.

L'art de la négligence créative

Oliver Burkeman commence par citer quelques stratégies de remplacement.

Jessica Abel, par exemple, conseille simplement de prendre le temps, au début de la journée, pour accomplir le projet qui vous tient le plus à cœur, même si cela signifie négliger d'autres tâches importantes.

Il fait également valoir que nous devrions limiter la prise en charge de plusieurs projets. Souvent, nous nous investissons dans trop de projets et nous n'en finissons aucun (ou aucun de manière véritablement satisfaisante).

Au lieu de cela, nous devrions nous tenir à la leçon suivante : terminer le projet en cours avant d'en entamer un autre. C'est aussi l'occasion de réapprendre une chose : notre capacité de travail est limitée.

Perfection et paralysie

Les bons procrastinateurs acceptent qu'ils n'accomplissent jamais tout. Ils savent qu'ils doivent faire des choix. Les mauvais procrastinateurs, quant à eux, ils sont paralysés par l'idée d'abandonner quoi que ce soit, parce que cela signifierait faire face à leurs limites.

Ce type de procrastination apparaît dans toutes les sphères de la vie quotidienne :

Professionnelle ;

Amoureuse ;

Sociale ;

Etc.

Henri Bergson, le célèbre philosophe français du début du XXe siècle, donne une réponse à la question du procrastinateur : pourquoi reportons-nous les choses à demain ? Selon lui, c'est parce que nous aimons plus que tout imaginer un avenir luxuriant où tous nos rêves restent possibles.

Pour sortir de ce perfectionnisme et de cette paralysie, il importe d'oser agir et de faire des choix, en ayant conscience que ceux-ci impliquent des sacrifices.

L'inévitable enracinement

Prenons un exemple en matière d'amour. Vous pouvez chercher infiniment à trouver le partenaire parfait. Vous sauterez de relation en relation sans vous attacher jamais. Pour vous, c'est comme si la vie n'avait pas de fin et que vous aviez l’éternité pour trouver chaussure à votre pied.

Mais est-ce bien la solution ? N'est-ce pas là être obsédé par des chimères ?

Dans le domaine des relations de couple, il importe aussi d'accepter les défauts de son partenaire et de reconnaître nos limites réciproques. Celui qui a peur de l'engagement préfère rester dans l'idéalisation.

Nous pouvons passer des années à hésiter sur le chemin à prendre. Pourtant, une fois la décision prise, la plupart d'entre nous éprouvent un soulagement et découvrent qu'ils aiment finalement s'engager et s'enraciner quelque part.

Selon Oliver Burkeman, c'est parce que :

"Lorsque vous ne pouvez plus revenir en arrière, l'anxiété disparaît parce que, désormais, il n'y a qu'une seule direction à prendre : aller de l'avant en faisant face aux conséquences de votre choix." (4 000 semaines, Chapitre 4)

Chapitre 5 — Le problème de la pastèque

Un autre problème très actuel lié à la gestion du temps est celui de la distraction. L'auteur prend l'exemple d'une vidéo absurde sur BuzzFeed où une pastèque explose : 3 millions de vues !

Comment expliquer qu'autant de personnes perdent leur temps à regarder de tels contenus ridicules ?

Prenons d'abord le temps d'une définition. La distraction peut être définie comme le fait de consacrer notre temps et notre attention limités à des activités dans lesquelles nous n'avons jamais eu l'intention de nous engager — par opposition à nos passions.

L'avènement d'Internet et des médias sociaux a placé la distraction au premier plan. Et, en fait, c'est bien là un enjeu de taille. La personne qui regarde une pastèque exploser choisit-elle vraiment de regarder cela plutôt qu'un documentaire ou faire quelque chose de plus intéressant ?

La réponse est en grande partie non. Nous sommes aujourd'hui happés par des mécanismes savamment construits pour détourner notre attention.

Auparavant, nous pensions globalement que la personne distraite pouvait choisir sa distraction. Par exemple, je peux choisir de prendre un bain de soleil au lieu de me plonger dans mon travail.

Mais avec les réseaux sociaux, l'attention devient une ressource dont les entreprises cherchent à tirer profit. Plus nous nous distrayons, et plus elles gagnent de l'argent en glissant, par-ci par-là, des publicités sous nos yeux.

Une machine peut faire mauvais usage de votre vie

Comment ? En personnalisant sans cesse le contenu et en nous maintenant en état d'alerte grâce aux notifications.

En surface, nous pouvons croire que la solution consiste à se doter d'outils ou de techniques permettant de minimiser la distraction en ligne. Par exemple :

Mise en pause des notifications :

Applications de blocage des publicités (ad blockers) ;

Ou même la méditation.

Cependant, ces solutions ne vont pas à la racine du problème. En réalité, la maîtrise complète de l'attention d'une personne est impossible.

Pourquoi ? Car nous sommes programmés par l'évolution biologique pour répondre aux signaux d'alerte. Et c'est très bien ainsi ! Nous ne pouvons négliger que le bus est sur le point d'arriver ou qu'un enfant crie au secours.

Par ailleurs, la distraction offre de beaux moments. Nous sommes parfois surpris par un beau coucher de soleil ou par le regard mystérieux et sympathique d'un ou d'une inconnue. En soi, toute distraction n'est donc pas à empêcher.

Toutefois, il est important de noter les conséquences de la distraction en ligne. Celles-ci ne se limitent pas à une heure perdue de temps en temps. En fait, les capacités de prédiction des algorithmes entraînent des effets plus graves et plus directement politiques.

Par exemple, la tendance à suivre des contenus de plus en plus filtrés et choquants sur certains thèmes nous conduit à adopter des positions extrêmes. Nous devenons de plus en plus irritables et pouvons nous fâcher avec notre famille, nos amis, voire — plus inquiétant — prendre en grippe la société tout entière.

Si ce thème vous intéresse, vous pourriez aussi aimer la chronique du livre de Sébastien Bohler, Le bug humain ou celui de Pascal Bronner, Apocalypse cognitive.

Chapitre 6 — L'interrupteur intime

Dans 4 000 semaines, Oliver Burkeman insiste sur le courage de faire face au présent. L'auteur soutient que la distraction est un moyen de fuir cet inconfort ressenti avec le moment présent tel qu'il est.

Si les réseaux sociaux cherchent à nous manipuler et à gagner notre attention, nous collaborons avec eux souvent de bonne grâce. Oui, une partie interne de nous-mêmes nous éloigne des tâches que nous voulons accomplir. Pourquoi ? Car nous aimons la facilité !

Et c'est un paradoxe important :

Lorsque nous sommes engagés dans une tâche significative qui ajoute une réelle valeur à nos vies ;

Nous éprouvons en même temps un sentiment d'ennui parfois si désagréables que nous ferions presque tout pour que celui-ci disparaisse.

Or cet ennui est capital, car il signale nos limites. Si nous nous ennuyons, c'est peut-être parce que nous sommes face à de l'incertitude et à notre propre fragilité : allons-nous réussir ? Comment allons-nous surmonter cette difficulté, cet obstacle qui se dresse devant notre désir ?

L'inconfort de ce qui compte

En "succombant" à la distraction, nous évacuons d'un trait ces peurs et ces angoisses que révèle l'ennui. En vaquant à des occupations sans importance, nous nous redonnons l'illusion de l'infini et de la compétence. Nous retournons dans notre zone de confort.

La solution n'est pas aisée. Elle passe par une reconnaissance de l'inconfort lié à l'ennui. Pour Olivier Burkeman, nous devons :

Faire face et tourner notre attention consciemment vers ce qui nous pose problème dans le moment présent, afin de chercher à résoudre la tension.

En même temps, reconnaître que nous ne pouvons pas déterminer complètement le résultat des événements. Nous agissons au mieux, mais sans garantie de succès.

Cette attitude permet d'avancer dans l'inconfort et dans l'incertitude.

Partie 2 — Au-delà du contrôle

Chapitre 7 — Nous n'avons jamais réellement le temps

Le spécialiste de la cognition Douglas Hofstader a établi une loi simple : chaque tâche prend plus de temps que prévu. Oliver Burkeman abonde dans ce sens. Pour lui, c'est le signe que le temps ne peut pas être complètement contrôlé.

Tout peut arriver

L'auteur raconte des anecdotes de famille. Il vient, dit-il, d'une famille de planificateurs obsessionnels ! Chaque membre de sa famille aime ressentir ce sentiment de contrôle sur l'avenir.

Pour lui, l’origine de cette tendance comportementale familiale est liée à la Seconde Guerre mondiale, lorsque sa grand-mère parvint à fuir l’Allemagne avant les premières grandes déportations organisées par le gouvernement nazi.

L'anxiété profonde de sa grand-mère devant ce qui pourrait se passer a été transmise de génération en génération. Pour elle, l'important était de prédire ce qui allait se passer et de maîtriser sa destinée dans un moment crucial.

Même si, aujourd'hui, le danger n'est plus mortel, la crainte et le besoin de contrôle demeurent. C'est le cas de sa grand-mère, mais aussi de ses parents et du reste de sa famille.

S'occuper de ses affaires

"Le planificateur obsessionnel […] exige que des gages de sécurité lui soient donnés au sujet de l'avenir — mais l'avenir n'est justement pas le genre d'objet qui peut lui fournir l'assurance dont il a envie !" (4 000 semaines, Chapitre 7)

Pourquoi ? Car l'avenir est par nature incertain. C'est d'ailleurs également ce que dit le célèbre statisticien Nicholas Nassim Taleb dans ses livres, que ce soit Le Cygne noir ou Antifragile.

Êtes-vous inquiet ? Pensez-vous que c'est en prédisant quelque chose que vous éviterez que cela se passe mal ? C'est une erreur logique. Vous ne pouvez pas contrôler l'avenir en établissant des plans. L'imprévu fait intégralement partie de la vie.

Il faut en tirer une conclusion : il n'y a aucune garantie que nous serons en mesure d'utiliser le temps comme nous l'avions prévu. Et il se peut que nous ayons beaucoup moins à vivre que les 4 000 semaines annoncées au début du livre.

Si nous examinons nos vies rétrospectivement, nous pouvons nous rendre compte du côté absurde de la prévision. Posez-vous la question : votre vie s'est-elle déroulée telle que vous l'aviez prévue ? La réponse est sans doute non !

Notre existence est le fruit de circonstances que nous n'avions pas prévues et d'occasions fortuites. Certes, nous avons pris des décisions, mais toujours sur la base de ce "terrain mouvant".

Y a-t-il de quoi être rassuré, alors ?

Bien sûr, car l’acceptation de l’incertitude nous dégage de l’obligation de tout contrôler et, donc, de l’anxiété qui lui est liée. Qui plus est, il n’est pas question de ne faire aucun plan, mais simplement de se rappeler que ceux-ci sont des aide-mémoires, susceptibles de changement.

Chapitre 8 — Vous êtes ici

La catastrophe causale

Nous instrumentalisons le temps en le considérant comme ce qui nous mène vers une plus grande récompense, un plus grand succès, etc.

« Vous vous concentrez sur l'endroit où vous vous dirigez, au détriment de vous concentrer sur l'endroit où vous êtes ». (4 000 semaines, Chapitre 8)

Cette "instrumentalisation" perpétue l'illusion dommageable d'une satisfaction à venir et d'un contrôle total. Ce faisant, nous estimons que le présent n'est jamais satisfaisant et nous propulsons l'épanouissement personnel dans un avenir idéalisé.

La dernière fois

Oliver Burkeman s'est rendu compte qu'il vivait lui-même selon cet état d'esprit orienté vers l'avenir lorsqu'il est devenu père. Il a constaté que les manuels qu'il lisait sur le sujet tombaient tous sous le coup de cette façon de voir le monde.

En effet, les manuels destinés aux parents considèrent que le présent du nourrisson doit être utilisé comme un tremplin vers leur avenir. Objectif : donner la priorité à la formation de l'enfant pour qu'il soit un adulte prospère.

Mais ce n'est pas l'avis de l'auteur. Pour lui, il est préférable de vivre chaque instant avec son enfant. Les expériences que celui-ci vit sont une découverte constante. L'enfant est "pure présence" et non une projection vers l'avenir.

Présent, mais absent

L'orientation vers l'avenir au détriment du présent ne se produit pas seulement au niveau individuel, mais aussi au niveau sociétal. À force de rechercher le profit ou la perfection, nous nous "absentons" de l'instant présent.

Pour certains spécialistes du développement personnel, la méditation de pleine conscience semble être la solution pour enfin "savourer le moment". Pour Oliver Burkeman, c'est un peu plus compliqué.

En fait, il arrive souvent que nous recherchions désespérément à nous concentrer pour accomplir les exigences de la méditation. Dans ces cas-là, tout ce que nous réussissons à faire est à créer un fossé entre le vécu réel et ce que nous voulons vivre dans le présent.

L'auteur propose une option à la fois plus simple et plus directe, mais peut-être pas moins aisée : accepter simplement que nous vivons dans le présent, que cela nous plaise ou non.

Chapitre 9 — Redécouvrir le repos

Le déclin du plaisir

Les philosophes de l'Antiquité pensaient bien différemment. Il est vrai que pour eux, le travail était dévalorisé ; il s'agissait d'une dégradation. Avoir du temps libre (et être libre) signifiait se dédier entièrement à l'étude de soi et du monde. C'est ce qu'ils nommaient la contemplation.

À l'époque médiévale, le rythme de l'existence était en grande partie dicté par la religion : le dimanche, les jours fériés, etc. sont en partie des reliques de cette époque. Certaines périodes étaient dédiées au jeûne, d'autres à l'engagement communautaire, d'autres encore à la prière. Bref, le temps libre était prescrit et faisait sens de façon collective.

Et aujourd'hui ?

Même notre temps libre doit faire l'objet d'un contrôle accru. C'est étrange, mais nous organisons de plus en plus notre temps hors travail comme le temps de travail lui-même. Il existe une pression sociale à "rentabiliser" individuellement ce temps disponible du mieux possible.

Résultat : stress, stress et encore stress au bout du compte ! Ce qui devait être un temps de loisir et de plaisir devient une sorte de corvée. Paradoxal, non ?

La productivité pathologique

Avec l'industrialisation et la quantification du temps (comptabilisé à partir des horloges), le temps libre devient un "temps utile". L'ouvrier veut faire ce qu'il veut quand il n'est pas soumis à la loi du patron. Mais ce qu'il veut, bien souvent, c'est s'améliorer (ou améliorer ses biens).

Cette tendance à prendre le temps libre pour un temps où l'individu doit s'occuper de lui-même, de sa famille et de ses biens est typique de la modernité. Mais il engendre une forme de "productivité pathologique".

Dans 4 000 semaines, Oliver Burkeman soutient en effet que si nous ne nous permettons pas de perdre du temps et d'être inactifs, alors nous ne nous permettons pas du tout de nous libérer. Nous sommes juste pris dans une forme stressante de développement personnel.

D'où vient ce phénomène ? En partie dans ce que le célèbre sociologue allemand Max Weber a nommé dans l'un de ces livres célèbres « l'éthique de travail protestante ». Qu'est-ce que c'est ?

En résumé, il s'agit d'une manière de voir le monde qui a émergé dans les cercles calvinistes d'Europe du Nord. Parmi ceux-ci, beaucoup ont immigré aux États-Unis. L'idée de base est la suivante : travailler dur et accumuler des biens est le signe de la moralité et de l'élection divine. Au jour du Jugement dernier, seuls ceux qui auront travaillé dur seront sauvés !

Bien que nous ne nous reconnaissions pas nécessairement dans cet esprit religieux, notre mentalité a été construite à partir de telles idées, qui sont passées dans la culture populaire (via des romans et des films, notamment).

Nous pensons malgré nous que si nous optimisons constamment notre temps, nous ne ressentirons pas le besoin de justifier notre existence ; nous nous sentirons valorisés, reconnus et aimés par nos proches.

Règles pour le repos

Alors, comment retrouver le repos ? Premier point mis en avant par l'auteur : se rappeler que l'avenir est incertain (voir le chapitre précédent). En conséquence : cesser de le surinvestir et profiter du temps présent tel qu'il se donne, là, maintenant.

Oliver Burkeman conseille aussi de se reposer sans attendre d'être "tout à fait" bien. Lorsque nous cherchons le bon moment, la bonne position, etc., nous revenons à ce petit démon de la perfection. Sentons-nous plutôt maladroits, avec quelques douleurs, mais sentons-nous bien malgré tout, dit l'auteur.

Oliver Buckerman dit aussi qu'il adore randonner. Il propose de s'adonner à cette activité comme une fin en soi. C'est-à-dire ? Eh bien comme une activité que vous faites sans autre but que marcher et explorer le monde.

Rod Steward, radical

L'auteur prend également l'exemple du célèbre rockeur. Dans son temps libre, celui-ci assemble un train miniature. Et il se passionne pour cette activité depuis des années ! Pas très sexy, pour une rock star ? Il s'en fiche et avoue même n'être pas très bon à cela !

Voici donc un conseil qui prolonge ce qui précède : jouer ou plutôt prendre plaisir à des passe-temps non productifs où nous ne ressentons pas l'obligation d'exceller. Dans une société fondée sur le perfectionnisme et l'abstraction d'un avenir parfait, agir par pur plaisir devient un luxe presque inconcevable !

Pourquoi ? Car cela nous oblige à nous concentrer sur l'existence réelle et ses processus, plutôt que sur les bénéfices attendus qui sont toujours reportés à… demain.

Chapitre 10 — La spirale de l'impatience

Échapper à la vitesse

Voilà un nouveau constat ironique :

La technologie moderne réduit les temps d'attente (voyage, communications, etc.).

Et pourtant, nous sommes plus impatients que jamais !

Nous sommes frustrés par notre incapacité à accomplir des tâches difficiles dans le temps que nous nous donnons. Pourquoi ? Peut-être parce que nous éprouvons comme désagréable le fait de ne pas avoir un contrôle total des événements, malgré les technologies toujours plus "efficaces" qui sont mises à notre disposition.

La société dans son ensemble devient de plus en plus impatiente et rapide. Les attentes en matière d'efficacité dans des domaines tels que le travail ont augmenté. La pression augmente sur les employés.

Vous devez arrêter, mais vous ne pouvez pas vous arrêter

La lecture est l'un des domaines qui souffrent le plus de cette impatience contemporaine généralisée. De nombreuses personnes se plaignent de ne pas avoir le temps de lire. Pourtant, ils sont rapidement frustrés quand ils se mettent à lire, car ils se rendent compte qu'un texte "prend du temps".

Oui, chaque texte a sa propre durée. Pour le saisir pleinement, nous devons abandonner nos propres attentes de satisfaction instantanée et nous plonger dedans avec attention.

Fait intéressant : la psychothérapeute de la Silicon Valley Stephanie Brown a découvert que de nombreux patients à elle souffraient d'une dépendance à la vitesse. Tout comme un alcoolique utilise l'alcool pour évacuer des sentiments difficiles, les accros à la vitesse cherchent à éviter la douleur émotionnelle en se ruant sur de nombreuses activités.

Dans une certaine mesure, c'est ce que nous faisons tous. Nous avons trop peur de perdre le rythme et de nous laisser distancer. Pour gérer ce sentiment désagréable, nous cherchons à reprendre le contrôle et à faire toujours mieux.

Malheureusement, cela génère une spirale addictive qui peut avoir un impact négatif aussi bien sur nos relations que sur notre santé. Contrairement à l'alcoolisme, cette dépendance à la vitesse est socialement acceptée et valorisée, ce qui la rend encore plus compliquée à gérer.

Pour se rétablir, Oliver Burkeman préconise :

Accepter la vérité selon laquelle les tâches prennent plus de temps que ce que vous ne pensez ou souhaiteriez ;

Reconnaitre que vous aurez toujours besoin de courir plus vite une fois que vous commencez à entrer dans cette spirale infernale.

L'anxiété face aux tâches chronophages diminue considérablement lorsque vous acceptez le processus qu'elles impliquent. C'est alors que vous pourrez acquérir ce "superpouvoir" mal aimé… la patience !

Chapitre 11 — Rester dans le bus

Regarder et attendre

Voilà bien une qualité sous-estimée dans la société occidentale. La patience semble impliquer la passivité, voire la fainéantise. Nous cherchons au contraire à forcer les événements pour obtenir ce que nous voulons. C'est cette attitude proactive qui est valorisée.

Pourtant, Oliver Burkeman affirme dans 4 000 semaines que "la patience devient une forme de pouvoir". Ceux qui prennent le temps dont ils ont besoin pour faire un travail significatif obtiennent une satisfaction plus durable aussi bien pendant la réalisation du projet qu'une fois le résultat accompli.

L'auteur donne l'exemple de Jennifer Roberts, professeure d'histoire de l'art à Harvard. Celle-ci confie à ses étudiants la tâche ardue de regarder le même tableau pendant trois heures d'affilée.

Pourquoi ? Car cette tâche encourage les jeunes gens à regarder la peinture et à s'imprégner de son atmosphère. Ils remarqueront des éléments nouveaux qu'ils n'auraient pas pris en compte autrement.

Le psychothérapeute M. Scott Peck observe quant à lui notre inconfort face à l'attente. Il affirme que :

"Nous sommes tellement mal à l'aise avec l'expérience du déroulement naturel de la réalité que lorsque nous sommes confrontés à un problème, nous courons au plus vite vers une résolution — n'importe quelle solution, pourvu que nous puissions nous dire que nous y faisons "face", et ainsi avoir le sentiment de l'avoir sous contrôle." (Scott Peck dans The Road Less Travelled [1978], cité dans 4000 semaines, Chapitre 11)

Trois principes de patience

La première solution proposée par Oliver Burkeman consiste à "développer le goût des problèmes". Plutôt que de nous précipiter vers la sortie, nous ferions mieux d'accepter le fait que la douleur, le mystère et les énigmes à résoudre font partie de la condition humaine.

Deuxième proposition : l'incrémentalisme radical. C'est-à-dire ? Avancer par petits pas quotidiens, sans en faire trop en une fois. Habituez-vous à attendre jusqu'à demain pour continuer votre tâche. Cela vous permet de ne pas forcer et de laisser advenir naturellement la créativité.

Enfin, l'auteur rapporte le principe du photographe finno-américain Arno Minkkinen. Celui-ci suggère de "rester dans le bus". Qu'entend-il par là ? Dans le domaine de la création, rester dans le bus signifie accepter la période où notre production sera médiocre et dérivée, et cheminer à travers cela jusqu'à parvenir au point d'originalité souhaité.

Chapitre 12 — La solitude du digital nomad

Synchronisation et désynchronisation

Aujourd'hui, de nombreux conseils de spécialistes du numérique prônent le fonctionnement asynchrone. En soi, il est tout à fait positif de pouvoir choisir ses horaires. Mais cela pose néanmoins quelques problèmes.

Pour Oliver Burkeman, l'un des dangers du digital nomadism (nomadisme numérique en bon français) et du travail asynchrone est la solitude. Il met en avant le fait que certaines des activités les plus importantes de la vie sociale nécessitent la synchronisation :

Se faire des amis ;

Élever des enfants ;

S'engager politiquement ;

ET même faire du business.

Tout ne peut donc pas être "asynchrone". Nous devons pouvoir nous coordonner avec autrui, échanger en direct, etc.

Dans les sociétés prémodernes, l'ostracisation — le fait d'être forcé de rester à l'écart de la communauté — était l'une des plus grandes punitions. Aujourd'hui, la société moderne célèbre cette atomisation des relations et la distanciation de chacun vis-à-vis de chacun. Nous ne créons plus de rythmes communs.

La figure du nomade numérique est exemplaire de ces transformations, puisque celui-ci peut théoriquement choisir son emploi du temps en fonction de ses caprices et travailler à partir de n'importe quel endroit dans le monde.

L'auteur souligne pour terminer que le terme « nomade numérique » est trompeur. En effet, les nomades d'origine n'étaient pas des vagabonds solitaires. Ils voyageaient en groupe.

Nous pouvons constater que les relations professionnelles et personnelles souffrent d'un manque de « rythmes partagés ». Pourquoi est-ce important ? Car c'est ainsi que se constituent des relations plus profondes.

Rester unis dans le temps

Oliver Burkeman cite plusieurs études qui montrent que le partage du temps, la coordination, améliore le sentiment de bien-être des individus. Par exemple, l'étude de 2013 du chercheur suédois Terry Hartig montre que — contrairement à ce que pensent les gourous de la productivité — le bonheur des gens est lié à la "régulation sociale du temps".

Les périodes de repos socialement prescrites sont essentielles pour permettre aux gens de coordonner plus facilement leurs temps de loisirs avec ceux de leurs proches. Cela stimule les relations personnelles, qui sont elles-mêmes propices au bonheur.

Nous avons également l'impression de nous sentir plus réels et d'avoir des expériences plus vivantes lorsque nous sommes synchronisés avec les autres. En tant qu'êtres sociaux, nous avons besoin d'agir de concert dans un but donné.

La liberté de ne jamais voir ses amis

En fin de compte, nous devons évaluer avec attention ce que nous voulons faire :

Profiter de la flexibilité des horaires, au risque de voir le travail s'infiltrer dans tous les aspects de notre vie ;

Nous engager dans des activités en commun, avec une gestion sociale du temps, mais aussi des temps d'arrêt mieux marqués.

En tant qu'individus, nous pouvons privilégier l'un ou l'autre. Pour Oliver Burkeman, il est préférable de perdre un peu de son indépendance pour retrouver un sens du temps "en commun". Mais peut-être y a-t-il moyen de concilier les deux ? De décider de ses horaires tout en préservant des temps précieux pour les siens et sa communauté ?

Chapitre 13 — La thérapie de l'insignifiance cosmique

La Grande Pause

Nombreuses sont les personnes qui pensent qu'elles pourraient vivre des expériences plus enrichissantes et significatives. Nous voulons profiter de la vie dans le temps qui nous est octroyé.

En soi, ce désir est très positif. Il atteste que nous voulons jouir de l'existence dans le présent et que nous sommes prêts à nous poser les bonnes questions sur la manière de mener sa vie.

Durant la pandémie mondiale de COVID-19, nous nous sommes collectivement posé cette question ! Beaucoup de personnes ont (re)découvert la valeur du voisinage ; ils ont utilisé leur temps et leurs ressources pour faire tout leur possible pour aider ceux qui vivaient autour d'eux. Ils ont cherché à faire ce qui compte le plus.

Ce n'est pas qu'ils ne se souciaient pas des autres avant la pandémie, mais c'est simplement qu'ils pensaient qu'ils n'avaient pas le temps. Dans le contexte de la crise sanitaire mondiale, ils changèrent de point de vue et se mirent à agir différemment.

Cette "Grande Pause" qu'a été le Covid a été pour certains l'occasion d'un véritable changement d'attitude à l'égard du temps et de la vie de tous les jours.

Une modeste vie qui a du sens

Quelle est cette thérapie de l'insignifiance cognitive ? Elle part du principe que nous nous donnons trop d'importance, en tant qu'individu et en tant que société. Nous croyons être importants, ou être la meilleure civilisation qui n'ait jamais existé.

Mais redescendons sur terre. L'humanité, dans son ensemble, n'a que 6 000 ans, ce qui est très jeune par comparaison avec l'âge du monde lui-même. N'est-il pas étonnant de penser que l'époque des pharaons égyptiens ne remonte qu'à 35 vies en arrière de la nôtre !

Conséquence logique : notre propre vie n'est qu'une infime goutte d'eau dans cet océan de personnes ayant vécu jusqu'ici. Et notre temps sur Terre est bel et bien court, très court ; "un minuscule petit scintillement de presque rien dans le schéma des choses".

Ce constat de notre « insignifiance cosmique » peut être assez désagréable. Pourtant, il peut aussi nous libérer de l'enfermement dans nos problèmes et nos obsessions quotidiens (210). Plutôt que d'en avoir peur, nous pourrions nous servir de cette sagesse pour profiter plus raisonnablement de la vie quotidienne.

Comment ? En trouvant plus de sens dans les tâches que nous faisons déjà. À l'inverse, la surévaluation de notre existence nous amène à rejeter nos limites et à nous égarer dans des rêves impossibles.

Chapitre 14 — La maladie humaine

La vie provisoire

Notre lutte contre le temps découle de la tentative de le maîtriser et de sentir ainsi que nous avons un pouvoir sur notre propre condition mortelle. Nous cherchons à être productifs et proactifs, à réaliser tous nos objectifs. À l'inverse, nous nous épuisons et nous retardons les échéances.

Ces attitudes sont liées au fait que nous oublions le fait essentiel : le temps ne se laisse pas ainsi attraper. Il déborde de nos projets, nos désirs. Et il nous pousse malgré nous jusqu'à nos limites, que nous le voulions ou non. Cette vie nous est prêtée dans le temps, "pour" un temps.

Abandonner l'espoir de cette relation de maîtrise par rapport au temps peut nous libérer. Cela signifie accepter qu'il y ait toujours plus de choses à faire que ce que nous pouvons effectivement faire. Cela implique aussi que nous devrons prendre des décisions difficiles sur la meilleure vie à mener.

5 questions

Pour terminer ce chapitre de 4 000 semaines, Oliver Burkeman préconise que nous nous posions cinq questions importantes sur la façon dont nous passons notre temps.

Où, dans votre vie ou votre travail, recherchez-vous actuellement le confort, alors que ce qui est demandé est un peu d'inconfort ?

Vous tenez-vous et vous jugez-vous par des normes de productivité ou de performance qui sont impossibles à atteindre ?

Avez-vous accepté le fait que vous êtes qui vous êtes, et non la personne que vous pensez que vous devriez être ?

Dans quels domaines de l'existence pensez-vous que vous n'êtes pas encore tout à fait prêt à passer à l'action ?

Comment passeriez-vous vos journées si vous ne vous souciiez pas de voir vos actions se concrétiser ?

La dernière chose la plus importante

Dernier conseil d'Oliver Burkeman : ne pas se laisser submerger par les idées (et les outils) sur la gestion du temps. Prenons simplement une seule mesure, la plus significative pour nous. Acceptons nos limites. C'est ainsi que nous travaillerons réellement à un monde meilleur.

Conclusion — Au-delà de l'espoir

Dans le dernier chapitre et dans la conclusion, Oliver Burkeman montre que la question du temps importe politiquement. Nous sommes à une époque de grands changements. Bien agir, dans le temps qui nous est imparti, peut avoir de grandes conséquences.

Abandonner l'espoir signifie que nous avons, aujourd'hui, dans le moment présent, le pouvoir de changer les choses. Nous n'espérons pas un monde meilleur ; nous le bâtissons, dans les limites qui sont les nôtres.

Concentrons-nous sur les causes qui comptent à nos yeux et acceptons que nous ferons de notre mieux, sans garantie ni contrôle absolus.

Conclusion sur « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman :

Ce qu’il faut retenir de « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman :

Voici dix conseils rassemblés en fin d'ouvrage par Oliver Burkeman pour vivre une vie épanouie tout en respectant nos limites temporelles.

Adopter une approche de la productivité à "volume fixe".

Sérialiser, c'est-à-dire se concentrer sur un seul grand projet à la fois.

Décider à l'avance où l'on veut échouer/ne pas exceller.

Tenir une liste des choses « terminées » afin de contrer l'impression d'avoir trop de choses à faire.

Être bienveillant et choisir une cause humanitaire tout en étant conscient de ce qu'on peut lui donner.

Adopter une technologie ennuyeuse et à usage unique qui ne distraie pas.

Chercher la nouveauté dans le banal, travailler sa patience.

Expérimenter dans les relations, notamment en cherchant à comprendre véritablement autrui.

Agir dans le moment présent (par exemple, remercier un collègue ou aider quelqu'un) plutôt que de privilégier son emploi du temps.

Pratiquer l'art de ne rien faire en se laissant le temps d'accepter la réalité et le temps qui passe.

Ce livre d'Oliver Burkeman est original car il casse certains codes du développement personnel. Il ouvre des portes pour penser autrement notre gestion du temps et plus généralement notre rapport au monde.

Points forts :

Une écriture vivante et facile ;

Une introduction claire et pédagogique à des ouvrages de philosophie et à des études scientifiques sur la gestion du temps :

De nombreux exemples issus de la vie personnelle de l'auteur.

Point faible :

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Résumé de « 12 nouvelles règles pour une vie au-delà de l’ordre » de Jordan B. Peterson : le dernier ouvrage de l’un des penseurs les plus influents du développement personnel et de la psychologie outre-Atlantique — à ne mettre dans vos mains que si vous avez vraiment envie de vivre pleinement votre vie !

Par Jordan B. Peterson, 2021.

Titre original : « Beyond Odrer: 12 More Rules for Life », 2020.

Chronique et résumé de « 12 nouvelles règles pour une vie au-delà de l'ordre » de Jordan B. Peterson

Introduction

Contrairement à son précédent livre, 12 Règles pour une vie : un antidote au chaos, Jordan B. Peterson propose ici de réfléchir à ce que le désordre (le chaos) peut avoir de bon et de positif dans nos existences quotidiennes.

Son premier livre était une partie du chemin : une méthode pour vivre mieux en s'organisant le plus efficacement possible. Mais ici, il nous fait faire un pas de plus et découvrir comment accepter la part de désordre et d'incertitude pour rester ouvert à la nouveauté et à la créativité.

L’auteur commence par raconter sa descente aux enfers après la publication de son premier ouvrage. Sa femme et sa fille ont connu des problèmes de santé assez graves. En outre, lui-même s’est retrouvé face à une addiction aux benzodiazépines qu’il n’a réussi à traiter que très difficilement, au cours de longs mois de souffrance.

Pour Jordan B. Peterson, ces expériences sont compliquées et douloureuses, et il ne s’agit pas de les nier. Mais il n’est pas non plus opportun de se couper de ce qu’il y a de fort en nous ; ce qu’il nomme notre « part héroïque ».

"Tous ces malheurs ne forment que la moitié sombre de l'histoire de l'existence et ne tiennent aucun compte de l'élément héroïque de la rédemption ni de la noblesse de l'esprit humain qui requiert qu'on lui confie un minimum de responsabilités. C'est à nos dépens que nous méprisons cette partie de l'histoire, car la vie est si difficile que le fait de perdre de vue cette partie héroïque de l'existence pourrait nous coûter très cher." (12 nouvelles règles pour une vie au-delà de l’ordre, Introduction)

Règle 1 — Évitez de constamment dénigrer la créativité et les institutions sociales

Solitude et chaos

Parler avec autrui est capital pour mettre de l'ordre dans ses idées. C'est une leçon que l'auteur a clairement perçue grâce à l'un de ces patients. Lors des premières séances de psychothérapie avec Jordan B. Peterson, il était dépressif, très solitaire. Il ne parlait que de ce qui l'ennuyait.

Au fil des années, il a pourtant complètement changé. Il a fait de nombreux efforts, dans sa vie de tous les jours, pour se tourner davantage vers les autres. Il a peu à peu remis de l'ordre dans son existence grâce à la discussion qu'il menait avec eux et grâce au fait de les laisser voir ses talents.

La santé mentale comme institution sociale

La santé mentale ne vient pas seulement de l'harmonisation de nos différentes personnalités. Nous sommes ouverts sur le monde extérieur, que nous le voulions ou non. Autrement dit, la communauté a un grand rôle à jouer dans notre sentiment de bien-être au quotidien.

L'éducation :

Les loisirs ;

Les projets ;

Nos proches ;

Nos amours ;

Etc.

Voici des dimensions sociales de nos existences. Et tout cet « entourage » nous permet, d’une manière ou d’une autre, de rester en bonne santé mentale. En fait, les autres nous rappellent constamment quel est le « droit chemin » et celui à éviter. Comment ? Via du langage verbal et non verbal au cours de nos interactions avec eux.

De l'intérêt de désigner

Nous cherchons tous à attirer l'attention des autres. Lorsque nous désignons quelque chose (comme un bébé pourrait le faire), nous cherchons en même temps à attirer l'attention sur l'objet et sur nous-mêmes qui le montrons.

Les bébés — comme la petite-fille de l'auteur qui est prise pour exemple — ont besoin de montrer ce qui les intéresse pour recevoir une validation d'autrui.

"Si vous ne communiquez pas sur ce qui pourrait intéresser d'autres personnes, alors, la valeur de votre communication — voire la valeur de votre présence — risque d'être réduite au néant." (12 nouvelles règles pour une vie au-delà de l’ordre, Chapitre 1)

La parole est une forme plus complexe de désignation. Pour attirer l'attention de nos semblables, il y a peu de choses plus efficaces ! C'est d'ailleurs ce que savent très bien les copywriters…

Que devrions-nous désigner ?

Le langage exprime ce qui est acceptable ou non ; des valeurs sont déjà présentes dans les mots que nous employons. Souvent, nous ne nous en rendons pas compte. Nous cherchons à exprimer et à subvenir à nos besoins de façon correcte pour nous et pour les autres, au sein de la société dans laquelle nous vivons.

Nous coopérons les uns avec les autres pour ce faire. Mais nous sommes aussi en concurrence pour certains biens. C'est toute une organisation sociale qui en découle. Dans l'idéal d'une société bien organisée, chacun intervient là où il a plus de talent.

La hiérarchie qui découle de la structuration des besoins au sein d'une société est une institution sociale "qui rend en même temps possibles le progrès et la paix", dit Jordan B. Peterson.

De bas en haut

Nous intégrons tous progressivement le langage et, avec lui, les règles propres à une société. Nous entrons dans le jeu de la concurrence et de la compétition, d'abord avec les gestes, puis avec la parole.

Le jeu est un véritable microcosme social où nous expérimentons les règles. Au final, la vie et les sociétés elles-mêmes ressemblent à de grands jeux que nous jouons constamment.

L’objectif de tout joueur (ici, de tout être humain, donc) est de se rendre capable de participer au plus grand nombre de jeux possible. Ou plus exactement « d’être invité par le plus grand nombre à participer à une série de jeux ».

De l'utilité de l'Idiot

Il est tout à fait bienvenu d'être un "débutant". Nous devons tous en passer par là. Nous sommes tous, à un moment donné au moins, au bas de l'échelle. Cela peut nous apprendre l'humilité et la gratitude.

Les plus grands héros de nos mythes et fictions, de Harry Potter à Pinocchio en passant par Jésus Christ, ont tous commencé dans de piètres conditions et ont été exposés au danger. Mais c'est comme cela, à chaque fois, qu'ils apprennent à la fois qui ils sont et comment changer (ou s'adapter) au monde.

De la nécessité d'avoir des égaux

C'est parmi nos pairs que nous parlons le plus librement et que l'information circule le mieux. Entre supérieurs et inférieurs, il y a toujours du bruit ou des résistances à s'écouter l'un l'autre.

Parler entre amis, c'est-à-dire en égaux, est une chose essentielle dans l'existence. Et celle-ci implique le partage, qui s'apprend lui aussi au cours de l'enfance, comme le relate Jordan B. Peterson.

Recevoir et surtout donner son soutien sont des éléments positifs de la santé mentale (et ceux-ci influenceraient même sur la longévité). Éprouver les sentiments d'amitié renforce notre sentiment de sécurité et de sens, que ce soit dans la vie personnelle ou professionnelle.

Qui c'est le patron ?

Être une autorité dans son domaine n'a rien d'une honte. Au contraire ! Avoir de la "supériorité" dans une hiérarchie ne doit pas être considéré non plus avec mépris. Parfois, c'est le cas. Pourtant, savoir être un bon supérieur ou une autorité pour d'autres est quelque chose de très positif.

Ceux qui le cherchent ont de l'ambition, ce qui n'est pas la même chose que la "soif de pouvoir". Un bon patron ou supérieur hiérarchique se fonde sur l'autorité, c'est-à-dire sa compétence, et non sur le pouvoir (c'est-à-dire la force).

Bien sûr, les deux peuvent être mêlés, et parfois avec raison, mais il convient de les distinguer.

Les institutions sociales sont nécessaires… mais insuffisantes

Les institutions sociales et les hiérarchies sont essentielles pour grandir. Cela dit, il y a un paradoxe : les problèmes de la société changent et, parfois, les réponses apportées hier ne fonctionnent plus pour ceux-ci. Dans ce cas, que faire ?

C’est là où interviennent les esprits créatifs, qui valorisent le changement sur le statu quo. Ces personnes, souvent plus jeunes, viennent bouleverser les codes sociaux, les normes (et même parfois le langage).

« Comment établir un équilibre entre un conservatisme raisonnable et une créativité revitalisante ? », demande Jordan B. Peterson dans 12 nouvelles règles pour une vie au-delà de l’ordre.

De la nécessité d'un équilibre

Ni la créativité ni la discipline ne sont suffisantes. Les deux entretiennent une relation d'interdépendance que nous oublions trop souvent, en mettant uniquement l'accent sur l'une ou l'autre.

Pour être créatifs, nous avons besoin de suivre d'abord des règles, d'apprendre, justement, une "discipline" (que ce soit le piano, le tennis ou les mathématiques). Par ailleurs, la créativité a le grand mérite de venir renouveler l'efficacité des réponses habituellement apportées. Il nous faut les deux !

La personnalité en tant que hiérarchie… et capacité de transformation

"À quoi ressemble, alors, la personnalité qui permet d'établir un équilibre entre le respect pour les institutions sociales et la transformation créatrice ? Compte tenu de la complexité du problème, ce n'est pas facile de le déterminer. Pour cette raison, on préfère se tourner vers les histoires." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 1)

Plusieurs histoires sont mises en avant par l'auteur pour nous faire sentir la "personnalité idéale" qui parvient à joindre conservatisme et créativité. Notamment :

Harry Potter ;

Pocahontas ;

Jésus-Christ.

À chaque fois, les institutions sociales sont à la fois respectées et bafouées, mais toujours en vue de créer un monde meilleur, plus juste, plus sain et plus vivant.

Règle 2 — Imaginez qui vous pourriez devenir, et visez résolument cet objectif

Qui êtes-vous, et qui pourriez-vous devenir ?

Que serions-nous si nous n’avions pas eu cet accident, ce problème, etc. ? Nous avons tous le sentiment d’avoir du « potentiel » largement inexploité en nous. Mais comment le débloquer, et comment se donner une idée claire de ce que nous pourrions devenir ?

Jordan B. Peterson pense que cela est lié à deux choses, qui sont spécifiquement humaines.

Premièrement, nous nous racontons collectivement des histoires dans lesquelles nous mettons en scène des héros et des situations qui montrent ce dont nous sommes capables (ou des "nous" idéalisés).

Deuxièmement, nous sommes susceptibles d'apprendre toujours plus et de nous inspirer du passé pour développer nos propres luttes, nos propres combats (intérieurs ou collectifs).

Grâce à ces qualités, nous sommes en mesure d'avoir des guides pour notre développement personnel et social.

La naissance de l’inoubliable

"Une histoire inoubliable capte la quintessence de l'humanité et la condense, la transmet et la clarifie, mettant en lumière ce que nous sommes et ce que nous devrions devenir. Elle nous parle, attirant notre attention et nous poussant à l'imiter. Nous apprenons à voir et à nous conduire de la même manière que les héros de ces récits qui nous ont tant captivés." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 2)

Toutes ces histoires sont le fond dans lequel nous pouvons puiser pour comprendre comment agir au mieux et transformer ce chaos de sensations que nous éprouvons en force active et positive.

C'est pourquoi l'auteur utilise tant d'histoires et d'exemples tirés de la fiction dans les sections et les chapitres qui suivent.

Qui vous pourriez devenir 1 : Materia prima

La "matière première" est ce que les alchimistes utilisaient pour créer de l'or ou des métaux précieux (du moins essayaient-ils). Il existe toute une symbolique de l'alchimie et de la sorcellerie (que Jordan B. Peterson reprend via la saga Harry Potter, notamment) qui est utilisée par l'auteur pour expliquer le processus de transformation du potentiel.

Nous parvenons à transformer notre potentiel en une personnalité épanouie si nous réussissons à poursuivre de façon "franche et courageuse" ce qui est "à la fois significatif, dangereux et prometteur" en nous.

Qui vous pourriez devenir II : Le polythéisme dans le monothéisme, et l'apparition du héros vertueux

Jordan B. Peterson reprend plusieurs histoires, depuis le temps des mythes antiques et polythéistes jusqu'aux plus récents films, en passant par les paraboles et histoires religieuses des religions monothéistes.

Un exemple. Dans cette section, il passe de :

Enuma Elish (mythe mésopotamien) ;

Le mythe d'Horus en Égypte ;

L'histoire de Saint-Georges (christianisme) ;

Les récits de la Saint-Patrick (idem) ;

Le Hobbit de J.R. Tolkien ;

Avengers, le film de Marvel.

"Tous ces héros interprètent ce qui a sans doute été la plus grande découverte jamais faite par les ancêtres primordiaux de l'homme : si vous avez la vision et le courage (et un bâton solide, en cas de nécessité), vous pouvez chasser les pires serpents." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 2)

Qui vous pourriez devenir III : Héros, dragon, mort et résurrection

Ici, l'auteur revient sur l'histoire de Harry Potter — sa rencontre et sa bataille avec le Basilic — pour montrer tout l'intérêt de ce type d'histoire. Que nous apprend-elle, si nous suivons les symboles ?

Eh bien qu'au-delà de la bataille avec le serpent (le dragon ou le basilic, qui sont tous des reptiles), il y a une renaissance : nous devenons différents, plus forts qu'auparavant.

Comment passer à l'action

Nous passons à l'action le plus souvent sans nous en rendre compte. Lorsque nous sommes enfants, nous apprenons à agir à partir du jeu d'imitation que nous développons naturellement. Nous faisons "comme si".

Devenus adultes, nous utilisons le théâtre, mais aussi la littérature. Dans ce dernier cas, l'imitation ne passe plus par le corps directement, mais par l'imagination seule et les mots. Nous pouvons apprendre à imiter les modèles que nous imaginons grâce aux œuvres de fiction que nous lisons (et regardons sur nos écrans).

En l'occurrence, ceux-ci nous apprennent la chose suivante :

"Fixez-vous des objectifs. Choisissez la meilleure cible que vous soyez en mesure de concevoir. Approchez-vous-en tant bien que mal. Tout au long du chemin, relevez vos erreurs et vos idées fausses, affrontez-les et rectifiez-les. Soyez cohérent. Le passé, le présent, l'avenir… ils sont tous importants. Il vous faut organiser votre chemin. Vous devez savoir où vous êtes, afin d'éviter de reproduire vos erreurs passées." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 2)

C'est ce que font les héros qui se fixent un objectif ultime et cherchent à l'atteindre constamment, tout en restant modestes et ouverts quant à leurs compétences.

Règle 3 — Évitez de cacher dans le brouillard ce dont vous ne voulez pas

Ces fichues assiettes

Ne prenez pas l'habitude d'accepter les petites choses qui vous ennuient. Elles se répètent et peuvent rendre votre vie insupportable, voire mettre fin à de belles histoires. Mieux vaut les prendre à temps et accepter de se confronter à l'autre — de façon non violente et positive — lorsque cela est nécessaire.

Ça ne mérite pas que je me batte pour ça

Pour accepter de se confronter à ces proches et de s'affirmer dans la vie de tous les jours, encore faut-il savoir ce que nous voulons. L'auteur reprend l'histoire réelle d'une de ses patientes qui ne parvenait pas à se sentir chez elle dans sa propre maison.

En cause ? Elle avait laissé son mari tout décider et, pourtant, n'aimait pas ce qu'il avait choisi en termes de décoration. Peu à peu, cela lui avait rendu la vie impossible et elle ne se sentait pas heureuse, comme "prise au piège".

Mieux vaut donc parler en ayant un objectif clairement à l'esprit !

Corruption : action et omission

Nous nous aveuglons sur ce qui compte ou pas. Nous laissons souvent les choses aller, sans prendre le temps d'y réfléchir de façon plus profonde, ni d'agir en conséquence. Mais nous détournons également les soucis qui nous concernent de bien des manières. Freud, par exemple, en a souvent parlé comme des formes plus actives de "refoulement".

Et cela, pour une part, se comprend. Lorsque nous sommes mis face à de telles situations désagréables, nous avons une tendance naturelle à les évacuer. En outre, elles sont souvent enchevêtrées dans le reste de l'existence, et leur trouver une "solution claire" au problème peut être un exercice assez, voire très complexe.

Qu'est-ce que le brouillard ?

Certaines personnes peuvent avoir très peur de définir ce qu'elles veulent. Pourquoi ? Car elles ont peur d'elles-mêmes et de l'échec. Souvent pour de bonnes raisons, qui sont liées à des expériences passées.

Si c'est votre cas, vous êtes dans le "brouillard". Vous vous dissimulez vos émotions aussi bien que vos motivations et vous refusez catégoriquement d'y avoir accès. Pourtant, les émotions nous renseignent sur ce que nous voulons.

Accepter ses sentiments est difficile, mais mène à une vie plus dense et plus sereine. Vous ne vous laisserez pas prendre par l'optimisme béat (tout le monde est gentil) ou par le pessimisme noir (tout le monde va me tromper, et moi en premier lieu).

Prendre la responsabilité de ses émotions et les manifester conduit à une forme de confiance, fondée sur le courage. Vous savez qu'il est possible de se tromper (et d'être trompé), mais vous décidez malgré tout de vous engager — en vous réservant le droit de dire ce que vous ressentez.

Événements et souvenirs

Sortir de la confusion pour étudier consciemment les événements et les souvenirs que nous avons est l'une des choses les plus courageuses que nous puissions faire. Nous avons mille raisons de rester dans le "brouillard", mais cela ne nous aidera pas d'un pouce à avancer vers un mieux-être.

"Grâce à une recherche minutieuse et une attention soutenue, vous pourriez suffisamment faire pencher la balance vers l'opportunité et contre l'obstacle pour que votre existence, en dépit de sa fragilité et de la souffrance qu'elle vous procure, mérite réellement d'être vécue." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 3)

Règle 4 — Retenez que l'opportunité se cache là où l'on a démissionné de ses responsabilités

Devenez indispensable

Il est essentiel pour la santé mentale de trouver des choses importantes à faire. Cela peut être dans le travail ou dans d'autres secteurs de la vie (associative, par exemple).

Nous apprécions aussi être reconnus pour nos actions. Cela nous donne un sentiment d'être à notre place dans le monde.

Pour y parvenir, il importe d'oser entreprendre et exécuter des tâches qui nous semblent parfois difficiles à réaliser. Oser prendre sa place sur un lieu de travail ou dans une communauté, en surmontant la peur que cet engagement et ce travail impliquent.

Responsabilité et sens

Nous pouvons rester confortablement dans l'idée de la potentialité. Nous pouvons tout, comme Peter Pan. Mais quand nous nous engageons dans l'action, nous assumons des choix. En d'autres termes, nous réduisons nos potentialités.

Refuser de grandir, comme Peter Pan, cache quelque chose de noir, voire de suicidaire (voir p. 128). Se lancer dans l'aventure de la vie est bien plus positif. Même à un âge avancé, comme c'est le cas dans le récit biblique d'Abraham que relate également Jordan B. Peterson.

Sauvez votre père : Osiris et Horus

L'histoire d'Osiris et Horus, dieux de la mythologie égyptienne, est contée par l'auteur pour exposer le problème de la transmission et de la transformation. Horus, fils d'Osiris, est amené à régner. Mais il doit pour cela affronter son oncle, Seth, dieu des enfers.

La leçon qu'en tire le psychologue est ici ce qui nous intéresse le plus :

"Il n'est pas dans la nature de l'humanité de se recroqueviller, ni de se figer telle une proie sans défense ni de retourner sa veste et d'œuvrer pour le mal, mais d'affronter le lion dans sa tanière. C'est la nature de nos ancêtres : des chasseurs, défenseurs, bergers, voyageurs, inventeurs, guerriers et fondateurs de cités et de pays extrêmement courageux. C'est le père que vous pourriez secourir ; l'ancêtre que vous pourriez devenir. Vous le découvrirez au plus profond de vous." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 4)

Et qui cela pourrait-il bien être ?

Pour bien agir, il nous faut prendre en compte la répétition de notre action dans le temps. Cela peut être formulé de la façon suivante : si je répète ce comportement toute ma vie, serais-je heureux — et rendrais-je les autres autour de moi heureux ?

L'auteur montre que nous ne pouvons pas être très longtemps des êtres égoïstes agissant uniquement selon nos désirs du moment. Ça ne fonctionne tout simplement pas !

Prendre soin de soi, c'est au minimum être capable de prévoir cette répétition dans le temps et agir pour que notre "moi" futur vive dans de bonnes conditions. Il en va de même lorsque nous pensons à notre couple à la communauté tout entière.

Bonheur et responsabilité

Bien sûr, nous pourrions simplement chercher à répéter inlassablement des moments de plaisir (nourriture, sexualité, etc.). Ces délices de la vie s'en vont et reviennent avec une ardeur implacable. Mais ce court-termisme fait-il de nous des êtres heureux ?

Jordan B. Peterson ne le pense pas. Pourquoi ? Car nous savons que notre vie a une fin — la mort — et que nous voulons lui opposer des émotions positives plus durables, un sens de l'accomplissement qui soit plus profond que la fugacité des sensations agréables.

Cette façon d'envisager le bonheur passe par la responsabilité. C'est en assumant un objectif clair et à long terme que nous construirons une vie plus heureuse, au sens fort du terme. Prendre sa vie en main, voilà un geste responsable.

Acceptez un excédent de poids

"Votre existence commence à prendre du sens, dans les mêmes proportions que les responsabilités que vous acceptez d'assumer. C'est dû en grande partie au fait que vous vous efforcez désormais sincèrement de mieux faire les choses. Vous réduisez au minimum les souffrances inutiles. Vous encouragez vos proches, que ce soit par l'exemple ou la parole. Vous limitez la malveillance dans votre cœur comme dans celui des autres." (12 Nouvelles règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 4)

Jordan B. Peterson n’explique pas vraiment le titre de cette section. Mais nous pouvons l’expliquer par la responsabilité. Celle-ci est un poids, mais c’est elle qui nous mène sur le chemin de l’aventure, celle de notre vie ! Alors, acceptons ce poids et mettons-nous en marche.

Règle 5 — Ne faites pas ce qui ne vous plaît pas

L'ordre pathologique au quotidien

Parfois, les systèmes hiérarchiques sont porteurs de mal-être, voire de domination et de manipulation. Ces ordres sont alors « pathologiques ». Pour y résister, que ce soit en entreprise ou dans la vie privée, il faut du courage et de la ténacité.

Jordan B. Peterson raconte comment l'une de ses patientes est parvenue à se défaire de relations toxiques au sein de la grande entreprise où elle travaillait. Plus tard, elle s'est même battue, en tant que journaliste, pour défendre ses idées sociales et politiques.

Notre conscience — dans le sens, ici, du sentiment moral et intellectuel que quelque chose ne va pas et que nous devrions le changer — nous oblige d'agir. Même si, trop souvent, nous nous résignons. Pourtant, seul le courage de mener à bien ces combats nous aide à rester dignes et confiants en nous-mêmes.

Renforcez votre position

C'est dans ce sens qu'il faut refuser de faire ce que nous ne voulez pas faire. Vous pouvez accepter de faire plus de travail si vous pensez que cela mènera à plus de reconnaissance. Mais ne faites pas des choses dont vous auriez honte et qui vont à l'encontre de votre sens moral.

Renforcer sa position au sein de l'entreprise (thème privilégié de ce chapitre) peut passer par la force du refus :

"Si, au travail, ce qu'on vous demande de faire vous pousse à vous mépriser, à vous sentir faible et honteux, à vous en prendre à ceux que vous aimez, à refuser de vous montrer productif, et à avoir l'impression que votre existence vous écœure, il est possible qu'il soit temps de méditer, de réfléchir, de mettre en place une stratégie et de vous mettre en situation de dire "non"." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 5)

Aspects pratiques

Une autre solution pourrait être de vous reconvertir ou de changer d'emploi dans le même secteur. Si vous pensez que vous pourriez vous faire renvoyer, c'est certainement une bonne stratégie.

Avez-vous peur de partir ? Demandez-vous quelle en est la cause… Et puis, souvenez-vous, tout choix comporte sa dose de risque. La lumière est peut-être au bout du tunnel !

Vous pensez que personne ne voudra de vous ailleurs ? Les conditions de recrutement sont dures. Mais vous ne devez pas prendre cela personnellement. Cela ne remet pas en cause votre valeur intrinsèque.

Ce sera peut-être l'occasion de faire le point sur vos compétences et de vous engager sur un nouveau chemin d'apprentissage.

Règle 6 — Renoncez à l'idéologie

Les mauvais endroits

La responsabilité est un thème qui fait mouche dans toutes les conférences données par Jordan B. Peterson. Il serait facile de penser le contraire. Ce n'est pas un thème facile. Et pourtant, il intéresse particulièrement le public. Pourquoi cela ?

Parce que les gens ont besoin de retrouver ce sens, cette capacité à être responsables. Ils le savent sans nécessairement pouvoir articuler leur pensée.

Peut-être est-il simplement endormi

Notre sens de la responsabilité s'est peut-être endormi. Nous avons réclamé des droits sans nous interroger sur nos devoirs. Nous avons critiqué toutes les hiérarchies, sans nous demander ce que nous pouvions (et devions) faire. Bref, nous n'avons fait que la moitié du chemin.

Le sens des responsabilités nous pousse à faire l'autre moitié. Mais pour cela, nous devons sortir de notre tendance à l'idéologie (endoctrinement dogmatique) et au nihilisme (désespoir de celui qui ne croit en rien).

L'attrait fatal de la fausse idole

Jordan B. Peterson met en garde contre ce qui lui apparaît comme de fausses idoles actuelles (souvent, des mots en "-isme"). Pour lui, le plus important est de ne pas se laisser abuser par des intellectuels qui construisent des théories réductrices.

Celles-ci considèrent en général qu'il y a un "grand méchant" qu'il faut combattre et que tous nos maux viennent de là.

Ressentiment

Avoir du ressentiment, c'est mettre la faute de nos ratés sur les épaules de ces "grands méchants" (patriarcat, économie, etc.). En fait, c'est se laisser influencer par l'idéologie, qui nous évite d'avoir à regarder en nous-mêmes.

Au lieu de cela, il est préférable d'avoir un peu d'humilité et de commencer par prendre soin de soi en se dotant d'objectifs à sa mesure. Si vous voulez, progressivement, lutter pour une cause qui vous dépasse, cela sera un bienfait pour tout le monde.

Mais ne commencez pas par dire que vous n'y pouvez rien "à cause du grand méchant".

Règle 7 — Travaillez aussi dur que possible dans au moins un domaine, et voyez ce qui se produit

La valeur de la température et de la pression

La température et la pression du sol transforment le charbon en diamant. Il en va de même, métaphoriquement parlant, avec les personnes. Si nous parvenons à unifier notre personnalité, grâce notamment à un environnement propice, nous pouvons devenir des êtres conscients et "lumineux".

La psychanalyse nous apprend que l'esprit est multiple et que l'unification n'est pas chose aisée. Lorsque nous sommes pris, surtout enfants, par de grosses émotions telles que la colère, ou encore lorsque nous ne parvenons pas à nous décider, nous échouons à présenter au monde un moi clair et unifié.

Pour Jordan B. Peterson, la solution consiste encore une fois en l'établissement d'objectifs que nous désignons comme tels :

"Avoir des objectifs clairs limite et simplifie le monde tout en réduisant l'incertitude, l'angoisse, la honte et les forces psychologiques autodévorantes libérées par le stress." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 7)

La pire des décisions

Quelle est la pire des décisions ? C'est de n'en prendre aucune. C'est de continuer à croire que tout est possible ou de devenir cynique en croyant, à l'inverse, que rien ne l'est.

Souvent, les personnes échouent ou abandonnent par manque de détermination. Certes, il y a parfois de réelles incompatibilités entre une personne et ses ambitions, ou encore un individu et un autre, par exemple.

Voici quelques domaines qui demandent de la détermination :

Le couple ;

La famille ;

Les amis ;

Le travail.

Pour Jordan B. Peterson, plus vous irez au bout des choses dans ces domaines, mieux vous vous sentirez.

Discipline et unité

La discipline équivaut à la pression et à la température dont nous parlions plus tôt dans le cas du diamant. Nous avons besoin, en tant qu'êtres humains, de discipline pour nous mener vers l'intégration psychique et sociale.

La discipline n'est donc pas en soi répressive ou négative. Bien au contraire. Lorsqu'un enfant joue, il s'autodiscipline en apprenant et en suivant des règles. Lorsqu'un adulte veut apprendre un métier, il doit faire de même.

La communauté familiale et amicale, pour l'enfant, ou la communauté professionnelle, pour l'adulte, sont là pour guider le débutant et s'assurer que l'apprentissage se réalise correctement.

Le dogme et l'esprit

"Si vous travaillez aussi dur que possible sur une tâche, vous changerez. Vous commencerez aussi à devenir une seule chose, au lieu de la multitude vociférante que vous étiez jadis." (12 Nouvelles Règle pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 7)

N'ayez donc pas peur d'apprendre et de vous mêler à une tradition déjà existante. Apprendre des règles, suivre des règles, tout cela n'est pas contraire à la créativité et à la nouveauté. Au contraire, c'est en vous ordonnant vous-même que vous serez capable de faire advenir du nouveau dans le monde.

Règle 8 — Chez vous, essayez de décorer du mieux possible au moins une pièce

Il ne suffit pas de nettoyer sa chambre

Jordan B. Peterson est connu pour ses conseils sur le rangement. Dans son précédent ouvrage, il incitait les jeunes gens à ranger leur chambre avant de vouloir changer le monde. Et il réitère ici, mais va un cran plus loin.

Pour lui, il est essentiel de se connecter au beau et donc, à l'art. Il ne suffirait donc pas de nettoyer sa chambre, ou sa maison ; il faudrait aussi chercher à l'embellir.

Le territoire que vous connaissez, celui que vous ne connaissez pas et celui que vous n'imaginez même pas

Les artistes apprennent (et nous apprennent) à reconnaître ce que nous avons oublié de notre enfance, la façon dont nous voyions le monde à ce moment-là, pleine de mystères et de détails. Ils nous ouvrent aussi l'horizon vers d'autres territoires, ceux que nous ne connaissons pas (ou plus), et ceux que nous n'imaginerions même pas.

Et c'est pourquoi il est si important de leur réserver une place dans notre vie. Ils nous aident à voir plus loin, à oser là où nous n'osons pas. En cela, ils sont les "agents civilisateurs" du monde moderne. À l'avant-garde, les artistes et les innovateurs balisent le chemin que suivront, ensuite, les personnes plus conservatrices.

Une pièce

Le psychologue raconte des anecdotes sur sa maison, son goût pour la peinture impressionniste réaliste soviétique (oui, oui !), et ses tentatives de rénover son bureau à l'université.

Mais pour lui, une chose importe par-dessus tous ces exemples : ayez le courage de rendre au moins l'une de vos pièces de vie plus belle, plus travaillée que les autres. Et même si cela vous attire des ennuis ou des moqueries !

Pas de la décoration

L'art n'est pas de la décoration, mais une "exploration". C'est la raison pour laquelle certains artistes ne cherchent pas à faire du beau, mais à choquer, à repousser les limites, même (et volontairement) en suscitant des émotions négatives.

Ne vous trompez donc pas : il n'y a pas que la beauté de type impressionniste — esthétique que nous avons presque tous adoptée comme modèle du beau aujourd'hui — qui vaut le coup d'œil ! Choisissez des œuvres qui vous parlent et vous transportent au-delà de vous-même.

Règle 9 — Si de vieux souvenirs continuent à vous hanter, notez-les soigneusement, en intégralité

En avez-vous réellement terminé avec le passé ?

Nous avons tous, peu ou prou, été prédateur ou victime. Nous avons souffert et fait souffrir. Ces erreurs, voire ces horreurs, nous reviennent régulièrement en mémoire. Nous ressentons de la peur, de la honte ou encore de la culpabilité.

Il n'est pas facile de se dépêtrer de tels souvenirs. Mais nous devons pourtant faire quelque chose de ces expériences. Nous devons en apprendre quelque chose ; nous devons en tirer une leçon, une morale, afin de ne plus nous laisser aller à de tels agissements.

Évitez de répéter les mêmes erreurs

L'auteur relate l'histoire de l'une de ses patientes qui avait été maltraitée par son grand frère. Elle avait 4 ans et celui-ci 6. Elle voyait pourtant son frère comme une personne menaçante et forte et le considérait comme l'agresseur.

Le travail de Jordan B. Peterson fut (en une seule séance) de dévier le raisonnement en montrant que son grand frère était un enfant, comme elle. Ce qui était en cause était plutôt le manque de surveillance des parents (momentané ou récurrent).

En imaginant la scène de façon différente, la patiente put se libérer de son statut de victime qui l'encombrait et passer à autre chose.

Possédé par des fantômes

Jordan B. Peterson raconte ensuite l'histoire d'une autre patiente qui pensait être possédée par des fantômes. Elle parvint, grâce à l'aide du psychologue et à l'hypnose, à se libérer de ces démons du passé qui la hantaient.

Voici ce que relate l'auteur au sujet de sa guérison :

"Désormais, elle comprenait et admettait suffisamment les dangers potentiels qui l'entouraient pour se frayer un chemin dans la vie en toute sécurité. Il n'était plus nécessaire que ce qu'elle avait appris, mais refusait d'admettre, s'impose à elle de manière incarnée et spectaculaire. Elle avait compris que cela faisait partie de sa personnalité — de la carte qui la guiderait désormais dans ses actions —, et s'était libérée des fantômes qui la possédaient." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 9)

Malveillance incompréhensible

Un autre jeune homme suivi par Jordan B. Peterson avait été la victime de malveillance venue d'autres élèves. Il avait développé des symptômes psychotiques qui l'empêchaient de poursuivre sa scolarité.

Le fait de reprendre son histoire et de la raconter à quelqu'un (son psychologue) lui permit d'en comprendre mieux les ressorts et de tirer les leçons pour que cela ne se reproduise plus. Il reprit confiance en lui et décrocha son bac.

Réaliser son potentiel

Réaliser son potentiel passe par le fait de faire des choix. Et cela nous inquiète. Au quotidien, nous pouvons nous trouver perdus devant la montagne de questions et d'incertitudes qui nous attendent dans l'avenir. Face à cela, comment — et que — choisir ?

Ce libre arbitre humain, c'est-à-dire cette capacité de choisir ce que nous avons à faire, est essentiel. Nous nous l'attribuons à nous-mêmes et aux autres, lorsque nous considérons qu'ils sont responsables de leurs actes. À chacun de réaliser son potentiel en utilisant le libre arbitre de sa volonté.

Le verbe sauveur

L'auteur répète ici l'une de ses thèses centrales : la mise en récit de nos aventures nous aide considérablement à avancer dans la vie.

Que nous racontions ou que nous écoutions des histoires, celles-ci nous aident à structurer notre existence et à faire des choix (ou à les accepter, s’ils sont déjà faits) !

Règle 10 — Organisez-vous et appliquez-vous pour que votre relation reste romantique

Le rendez-vous romantique insupportable

L’auteur prévient : il n’est pas spécialiste des relations de couples. Mais il lui est arrivé de traiter ce problème lorsque cela était une demande expresse d’un patient et que c’était lié à sa thérapie.

Jordan B. Peterson insiste ici sur un point : en tant qu'adultes conscients, cherchant à vivre des relations longues et sereines, nous pouvons à tout moment tomber dans l'habitude, voire le ressentiment.

Pour éviter de nous laisser entraîner dans des relations négatives, nous devons travailler sur nous-mêmes et sur la relation. Quand bien même nous n'aimons pas les dîners romantiques, nous devrions peut-être nous efforcer d'apprendre à les vivre avec plaisir.

L'idée, assez connue, est la suivante : en y accordant du temps et de la patience, nous pouvons continuer à voir en l'autre des choses nouvelles :

"Avec un peu d'attention, il se peut que vous continuiez à découvrir, chez la personne que vous avez choisie, suffisamment de mystères pour maintenir l'esprit qui vous avait réunis au départ. Avec un peu d'attention, vous pourrez éviter chacun d'enfermer l'autre dans une boîte, le châtiment à portée de main s'il faisait mine d'en sortir, le mépris pour la prévisibilité qui en résulte et vous guette tous les deux." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 10)

Le ciment

Vous avez sans doute entendu la phrase : "le sexe est le ciment du couple". Mais pour l'auteur, le ciment du couple n'est pas le sexe. Les situations sont trop diverses pour que nous puissions affirmer une chose pareille.

Par contre, ce qui compte plus que tout est la confiance. En ayant confiance l'un dans l'autre, nous pourrons nous aider dans les moments les plus difficiles de nos existences respectives.

Le Christ dans le cierge

Ne nous leurrons pas : lorsque nous nous engageons dans un couple, via le serment du mariage notamment, nous ne le faisons pas en considérant que nous avons déjà trouvé la meilleure personne possible — et que, à partir de là, tout ira bien !

En réalité, il y a bien d'autres personnes qui auraient pu faire l'affaire. Et ce n'est même pas la question. Lorsque nous nous engageons, nous acceptons de construire une relation avec quelqu'un en sachant que cela va être dur, parce que nous sommes différents et pleins de défauts.

Comment s'en sortir ? En négociant de bonne foi, à propos de vos objectifs propres et communs.

Négociation, tyrannie et esclavage

Le psychologue résume les trois positions possibles (interchangeables) :

Le tyran = tu fais ce que je veux ;

L'esclave = je fais ce que tu veux ;

La négociation = cherchons un consensus sur ce que nous voulons.

Pour atteindre la négociation, il faut dépasser les "je ne sais pas ce que je veux", les larmes et, bien sûr, les insultes. La négociation n'est pas une partie de plaisir à court terme, mais c'est la voie la plus durable.

La gestion du ménage

L'auteur donne ici quelques conseils pratiques qui peuvent sembler éloignés du romantisme et qui, pourtant, lui permettent de perdurer.

Décider de questions prosaïques du quotidien comme "qui fait le lit et comment” (pour ne pas avoir à entrer dans des discussions interminables tous les jours sur ces sujets).

Choisir quelle est la carrière à faire passer en priorité.

Être clair sur les choix éducatifs des enfants.

Etc.

Pensez également à parler au moins une fois par semaine des sujets qui préoccupent votre partenaire, comme son travail, sa relation aux enfants ou ce que vous pourriez faire pour l'aider, etc.

Enfin, le romantisme

Tel est bien l'objet final de ce chapitre ! Retrouver le romantisme et le plaisir de vivre à deux. Jordan B. Peterson est fier de son ménage : plus de 30 ans de mariage, ce n'est pas rien.

Sur la base de cette expérience et de son métier, il propose en plus des conseils et réflexions ci-dessus de se consacrer au thème du romantisme de façon pragmatique. Au moins deux fois par semaine, cherchez à trouver un intermède romantique où vous pourrez surprendre ou séduire votre partenaire.

Il aborde aussi la question du célibat. Sa réponse est assez simple : organisez-vous pour trouver du temps pour vous et pour des rendez-vous galants. Préparez-vous et soyez à l'écoute. Trouver quelqu'un peut prendre du temps, mais c'est possible !

Vous voulez en lire plus sur l'amour et ses mystères ? Consultez par exemple notre chronique de L'art d'aimer d'Erich Fromm.

Règle 11 — Interdisez-vous la tromperie, l'arrogance ou le ressentiment

Le plus important, ce sont les histoires

Comment se prémunir contre la part obscure qui nous habite et que nous rencontrerons à plusieurs reprises dans notre existence ? Comment faire face, en particulier, à ce triptyque maléfique ?

La tromperie, c'est le fait de cacher des choses aux autres, de tricher, y compris avec soi-même.

L'arrogance, c'est le fait de considérer les autres avec mépris et de refuser tout apprentissage.

Le ressentiment, c'est le fait d'en vouloir aux autres, voire à la vie tout entière, pour ce que nous sommes.

Eh bien, c'est ici encore grâce aux histoires. C'est ce que Jordan B. Peterson nomme "l'histoire du théâtre humain" qui peut — si nous l'écoutons — nous renseigner sur ces attitudes et nous prémunir contre elles.

Les personnages éternels du théâtre humain

Voici quelques personnages (ou composantes) qui reviennent constamment dans les histoires. Ceux-ci font partie de notre histoire essentielle à tous :

Le dragon du chaos = la baleine dans Pinocchio, le cachot dans La Belle au bois dormant et bien d'autres… C'est l'endroit des possibles encore indéterminés, bons comme mauvais.

Nature : création et destruction = cette dynamique sans fin se retrouve partout et nous devons être initiés à la possibilité de la destruction assez tôt dans notre vie pour pouvoir y être préparés.

Culture : sécurité et tyrannie = les structures sociales et hiérarchiques qui apportent stabilité, communauté et sécurité, mais aussi risque d'étranglement et de folie destructrice.

L'individu : héros et adversaire = Caïn et Abel, et bien d'autres, représentent la division constante, dans les histoires, entre des figures positives et négatives.

Le ressentiment

"Vous éprouvez du ressentiment à cause de l'inconnu et de ses terreurs, parce que la nature conspire contre vous, parce que vous êtes victime de l'aspect tyrannique de la culture, et à cause de votre malveillance et de celle des autres." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre)

C'est bien assez ! Le temps, la nature et la culture nous accablent, aussi bien que nous-mêmes et nos semblables. Comment, dans ces conditions, ne pas sombrer dans le ressentiment ? Mais, nous pouvons résister à cet état émotionnel.

Ce n'est pas simple, bien sûr. Mais cela passe par le courage (et les encouragements) et la sincérité.

La tromperie et l'arrogance

Nous pouvons tromper par :

Action, lorsque nous agissons expressément dans le but de tromper ;

Omission, lorsque nous nous abstenons de faire une action qui conduirait à la vérité.

La tromperie et l'arrogance ont plusieurs sources possibles. L'une d'entre elles est le manque de confiance en soi et de façon plus générale en l'humanité (pessimisme, voire cynisme).

Le risque existentiel de l'arrogance et de la tromperie

La tromperie et l'arrogance (qui lui est liée, puisqu'il s'agit de se tromper sur soi-même en se considérant à tort comme supérieur) créent un cercle vicieux. En fait, c'est une forme de dépendance, d'addiction.

"Lorsque vous vous livrez habituellement à la tromperie, vous construisez une structure qui ressemble beaucoup à celle qui prolonge la dépendance, surtout si vous vous en tirez, ne serait-ce que momentanément. La réussite du mensonge est gratifiante. Et si les risques étaient élevés et que vous ne vous êtes pas laissé prendre au dépourvu, cette récompense peut se révéler intense." (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre)

À votre place

Il n'y a pas d'autres alternatives que de se tourner vers les faces positives de l'individu, de la culture, de la nature et du temps. La confiance et le courage sont deux attitudes fondamentales que les héros de nos histoires favorites arborent et ce sont elles que nous devons travailler pour corriger nos défauts.

Règle 12 — Soyez reconnaissant malgré vos souffrances

Le bas peut permettre de définir le haut

Ce n'est bien souvent qu'après avoir fait l'expérience du mal (subi ou créé) que nous pouvons nous relever et véritablement prendre la mesure de l'existence. C'est l'expérience parfois terrifiante de la vie qui — si elle est comprise et courageusement surmontée — nous rend meilleurs.

L'esprit méphistophélique

Cet esprit, c'est celui qui nie et nous empêche de devenir qui nous voulons être explicitement. Il y a quelque chose en nous — des "démons" intérieurs — qui s'invite et déjoue nos plans. Nous procrastinons, nous changeons d'idée, etc. Et voilà que nos projets tombent à l'eau !

Plus profondément, nous avons en nous une tendance nihiliste à vouloir nier l'existence au profit du "rien". Plus de souffrance, mais plus non plus de joie, etc.

L'auteur insiste pourtant sur un point : même quand nous sommes face à la mort, en particulier d'un proche, il vaut la peine de rester fort et en vie. À la fois pour soi, pour les autres et celui qui part…

Et il en va finalement de même pour soi : malgré votre propre mortalité, apprenez à être fort et à affirmer la vie avec gratitude et reconnaissance.

Le courage et, au-dessus, l'amour

« C’est dans le cadre de cette entreprise impossible — cette décision d’aimer — que le courage se manifeste, permettant à ceux qui font de façon courageuse le choix de la difficulté, nécessaire pour agir pour le bien, même dans les pires moments. Si vous décidez d’exprimer les deux vertus de l’amour et du courage — simultanément et sciemment —, vous faites le choix de travailler à l’amélioration des choses et non à leur aggravation, même pour vous, même si vous savez qu’à cause de vos erreurs et de vos omissions, vous êtes déjà perdu aux trois quarts. » (12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre, Chapitre 12)

Apprendre à aimer les autres dans toute leur complexité et leur fragilité sera l’un de vos plus beaux trésors. Et sera une part de votre antidote pour affronter les difficultés de la vie.

Conclusion sur « 12 nouvelles règles pour une vie au-delà de l'ordre » de Jordan B. Peterson :

Ce qu'il faut retenir de « 12 Nouvelles Règles pour une vie au-delà de l'ordre » de Jordan B. Peterson :

Voilà un livre de développement personnel qui va, pour ainsi dire, "au-delà" du pur manuel de trucs et astuces pour apprendre à mieux vivre et à s'organiser.

Il s’agit presque d’un livre de philosophie. Si vous aimez réfléchir en compagnie d’un auteur, c’est le livre idéal. Vous n’êtes pas obligé d’être d’accord avec toutes les idées, mais vous pourrez essayer de les comprendre et de voir comment elles s’accordent (ou pas).

Autre "plus" de ce livre : la référence aux films et aux nombreuses histoires et contes de notre enfance. Cet ancrage dans la fiction aide considérablement à rendre le propos plus vivant et nous fait, d'ailleurs, mieux comprendre son rôle également.

Vous n'avez pas besoin d'avoir lu 12 règles pour une vie : un antidote au chaos, pour vous lancer dans ce deuxième volume. Toutefois, cela ne peut pas faire de mal de savoir ce qu'il en avait déjà dit auparavant !

Points forts :

Une pensée originale et forte, qui donne envie de penser ;

De nombreux exemples de sa vie personnelle et professionnelle (avec ses patients) ;

Des analyses passionnantes de nombreux récits de fiction, mythes et histoires bibliques.

Points faibles : 

Si vous cherchez un manuel de développement personnel clé en main et facile à lire, ce n'est sans doute pas le meilleur choix.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Les formes de l’intelligence » de Howard Gardner : le livre classique — et polémique — de Howard Gardner, psychologue états-unien qui développe dans cet ouvrage sa fameuse théorie des intelligences multiples, abondamment reprise en éducation et en développement personnel, notamment.

Par Howard Gardner, 1997

Titre original : « Frames of mind », 1983.

Chronique et résumé de « Les formes de l’intelligence » de Howard Gardner

Quelques mots sur Howard Gardner

Howard Gardner est un psychologue de renommée mondiale né le 11 juillet 1943 à Scranton, en Pennsylvanie, aux États-Unis. Il est surtout connu pour sa théorie des intelligences multiples, qui a révolutionné notre compréhension de l’intelligence humaine.

Howard Gardner a obtenu son doctorat en psychologie du développement à l’Université de Harvard en 1971. Il y a ensuite enseigné et mené des recherches pendant de nombreuses années.

Sa théorie des intelligences multiples est exposée pour la première fois en 1983 dans son livre « Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences . Il y soutient que l’intelligence ne peut pas être réduite à une seule capacité cognitive, mais plutôt qu’il existe plusieurs types d’intelligence.

Cette théorie a eu un impact significatif sur l’éducation en encourageant une approche plus diversifiée de l’enseignement pour répondre aux besoins individuels des élèves.

Parmi les autres ouvrages notables de Gardner, on peut citer :

Les Nouvelles Formes de la vérité, de la beauté et de la bonté. Pour les transmettre au XXIe siècle (2013)

Faire évoluer les esprits. En politique, dans l’entreprise et dans la vie privée (2007) ;

Les Personnalités exceptionnelles. Mozart, Freud, Gandhi et les autres (1999).

Howard Garner a reçu de nombreux prix et distinctions pour ses contributions à la compréhension de la cognition humaine. Il continue d’être une figure influente dans le domaine de la psychologie cognitive et de l’éducation.

À noter avant de commencer cette chronique : tous les noms des parties et des chapitres sont les noms originaux. Toutefois, afin de simplifier la présentation de ce livre assez technique et difficile, les intertitres à l'intérieur des chapitres ont été modifiés.

Introduction : L’idée d’intelligences multiples

Dès le départ, Howard Gardner met en avant l’idée que l’intelligence humaine est beaucoup plus complexe et diversifiée que ce que les tests traditionnels d’intelligence peuvent mesurer. Il souligne que l’intelligence ne devrait pas être réduite à une catégorie étroite, mais plutôt comprise comme une combinaison de diverses compétences et talents.

Il introduit la notion fondamentale selon laquelle l’intelligence peut se manifester de différentes manières à travers des « formes » ou « types » d’intelligence distincts. Ce point de départ met en lumière la nécessité de reconnaître et de valoriser la diversité des capacités humaines pour une meilleure compréhension de notre potentiel intellectuel.

Première partie — Le contexte

Chapitre 1 — L’intelligence : les théories classiques

Dans ce chapitre, Howard Gardner explore les théories classiques de l’intelligence qui ont influencé la psychologie cognitive et l’éducation pendant de nombreuses années. Il remet en question l’idée qu’une seule forme d’intelligence puisse être mesurée de manière exhaustive et défend l’idée que l’intelligence est plus complexe et diversifiée que ce que ces théories suggèrent.

Passage en revue des auteurs classiques

Howard Gardner évoque, entre autres :

La théorie de l’intelligence générale développée par Charles Spearman.

La théorie de la structure mentale multiple de Louis Thurstone.

Il donne une place particulière aux travaux de Jean Piaget, un psychologue suisse célèbre pour ses travaux sur le développement cognitif des enfants. Howard Gardner discute de son approche en ce qui concerne la compréhension de l’intelligence et du développement intellectuel.

Il reconnaît l’importance des travaux du chercheur suisse et de sa théorie du développement cognitif, qui a grandement influencé la psychologie du développement. Pour ce dernier, les enfants passent par différentes étapes de développement cognitif, chacune caractérisée par des modes de pensée spécifiques.

Ces étapes/périodes sont les suivantes :

Sensorimotrice ;

Préopératoire ;

Opérations concrètes ;

Opérations formelles.

Nouveaux développements

Malgré son importance, cette théorie est insuffisante, selon Howard Gardner. L’auteur développe plutôt l’idée selon laquelle :

Le développement intellectuel peut être réduit à un ensemble d’étapes universelles ;

Les individus peuvent développer diverses formes d’intelligence indépendamment les unes des autres.

Howard Gardner met également en évidence l’importance de l’interaction entre la biologie, la culture et l’expérience dans le développement de l’intelligence. Il suggère que l’approche de Piaget, bien qu’utile pour comprendre le développement cognitif des enfants, ne tient pas pleinement compte de la complexité de l’intelligence et de la manière dont elle se manifeste à travers diverses formes.

Finalement, l’auteur soutient que sa théorie des intelligences multiples est plus holistique et réaliste que les théories classiques, car elle reconnaît la diversité des talents humains. Il insiste sur l’importance de cette approche dans l’éducation, encourageant les enseignants à reconnaître et à développer les différentes formes d’intelligence chez leurs élèves.

Chapitre 2 — Les fondements biologiques de l’intelligence

Dans ce chapitre, Howard Gardner explore les bases biologiques de l’intelligence, en examinant comment le cerveau et le système nerveux sont liés à nos capacités cognitives. Il soutient que l’intelligence ne peut être pleinement comprise sans tenir compte de son substrat biologique.

Neurones et gènes

L’auteur commence par discuter de la complexité du cerveau humain, qui est composé de milliards de cellules nerveuses interconnectées appelées neurones. Il explique que l’intelligence émerge de l’interaction entre ces neurones et que chaque individu possède une architecture cérébrale unique qui influence son intelligence.

L’auteur aborde ensuite le rôle des gènes dans la détermination de l’intelligence. Il reconnaît que la génétique joue un rôle important dans la détermination de certaines aptitudes cognitives, mais il insiste sur le fait que l’environnement et l’expérience jouent également un rôle crucial dans le développement de l’intelligence.

Howard Gardner examine également les différences de structure cérébrale entre les individus, en particulier en ce qui concerne les zones du cerveau associées à des compétences spécifiques. Par exemple, il discute des découvertes en neurosciences qui montrent que la région du cerveau associée à la mémoire, l’hippocampe, est essentielle pour les processus de mémorisation.

Plasticité du cerveau humain

L’auteur souligne que le cerveau est hautement plastique, ce qui signifie qu’il a la capacité de changer et de s’adapter en réponse à l’expérience et à l’apprentissage. Il insiste sur l’importance de l’éducation dans la formation et le développement de l’intelligence, car elle peut influencer la structure et la fonction cérébrale.

Howard Gardner aborde également la question de l’intelligence animale et examine les similitudes et les différences entre l’intelligence humaine et celle d’autres espèces. Il explore comment les animaux utilisent leur intelligence pour résoudre des problèmes, communiquer, et s’adapter à leur environnement. Finalement, le psychologue souligne que l’intelligence est une propriété complexe qui émerge de l’interaction entre ces facteurs et que le cerveau est hautement plastique, ce qui signifie qu’il peut se modifier en réponse à l’expérience et à l’apprentissage.

Idée : avant d'aller plus loin, découvrez ces citations sur l'intelligence pour vous faire une meilleure idée de la théorie de Howard Gardner.

Chapitre 3 — Qu’est-ce qu’une intelligence ?

Dans ce chapitre, Howard Gardner commence par remettre en question la définition traditionnelle de l’intelligence, souvent associée à des capacités cognitives telles que la mémoire, la résolution de problèmes mathématiques et la compréhension verbale. Il soutient que cette définition est trop étroite et ne tient pas compte de la diversité des compétences humaines.

Une définition de l’intelligence

L’auteur propose ensuite sa propre définition de l’intelligence. Selon Howard Gardner, l’intelligence est :

« [U] ne capacité ou un ensemble d’aptitudes qui permet à une personne de résoudre des problèmes ou de concevoir des produits qui soient importants dans un certain contexte culturel. » (Les formes de l’intelligence, Chapitre 3)

Il insiste sur le fait que cette définition reconnaît la variété des formes d’intelligence, de l’intelligence linguistique à l’intelligence musicale en passant par l’intelligence spatiale.

Howard Gardner explore également l’idée que l’intelligence peut être située dans un contexte culturel. Il soutient que ce qui est considéré comme une intelligence précieuse peut varier d’une culture à l’autre, ce qui signifie que l’intelligence ne peut pas être complètement décontextualisée.

Par ailleurs, le psychologue aborde également la question de la mesure de l’intelligence. Il critique les tests de quotient intellectuel (QI) traditionnels, qui sont souvent basés sur des compétences cognitives spécifiques, et qui négligent d’autres formes d’intelligence. Il propose que des évaluations plus nuancées soient créées afin de mieux refléter la diversité des talents des individus.

Conditions nécessaires

Howard Gardner discute des « conditions nécessaires » de l’intelligence en se référant aux éléments essentiels qui doivent être réunis pour qu’une compétence particulière soit considérée comme une forme d’intelligence.

Gardner soutient que pour qu’une compétence soit reconnue comme une intelligence distincte, elle doit répondre aux conditions suivantes.

Potentiel biologique ou cérébral : l’auteur suggère que chaque forme d’intelligence doit être associée à un potentiel biologique ou cérébral spécifique. Par exemple, l’intelligence musicale peut être liée à des zones du cerveau impliquées dans la perception et la création de la musique.

Capacité à résoudre des problèmes ou à créer des produits : une forme d’intelligence doit inclure la capacité à résoudre des problèmes ou à créer des produits qui sont valorisés dans une culture donnée. Par exemple, l’intelligence mathématique implique la résolution de problèmes mathématiques, tandis que l’intelligence artistique implique la création d’œuvres artistiques.

Existence au sein de différentes cultures : Howard Gardner considère qu’une forme d’intelligence doit être présente et reconnue dans différentes cultures. Il souligne ainsi que les formes d’intelligence ne sont pas limitées à une seule culture ou société.

Apprentissage et développement possibles : il insiste sur le fait qu’une forme d’intelligence doit être susceptible d’être développée et améliorée grâce à l’apprentissage et à l’expérience. Cela signifie que les individus ont la capacité de développer leurs intelligences dans des domaines qui les intéressent ou qui sont importants pour eux.

En résumé, ces conditions nécessaires se réfèrent aux critères qui doivent être satisfaits pour qu’une intelligence soit reconnue comme distincte et valide au sein de sa théorie des intelligences multiples. L’auteur cherche ainsi à définir et à légitimer les différentes formes d’intelligence qu’il identifie dans sa théorie.

Deuxième partie — La théorie

Chapitre 4 — L’intelligence linguistique

L’intelligence linguistique, selon Howard Gardner, se définit par la capacité à manier les mots avec finesse et à décoder les subtilités du langage. Elle s’épanouit particulièrement dans des domaines tels que l’écriture, l’édition, et la traduction.

Cette forme d’intelligence englobe aussi bien la réception de stimulations linguistiques (l’écoute et la lecture) que la création proprement dite de langage (la parole et l’écriture). Plus que cela, elle consiste à saisir comment le langage peut influencer les émotions, une compétence cruciale pour les poètes, les politiciens ou les romanciers, par exemple.

L’intelligence linguistique se traduit par la capacité à comprendre autrui et à articuler ses propres pensées, qu’elles s’expriment dans la langue maternelle ou dans d’autres langues. Elle occupe une place de choix dans l’éducation, souvent mise en lumière aux côtés de l’intelligence logico-mathématique.

Exemples

Que ce soit chez les auteurs, les traducteurs, ou les orateurs, l’intelligence linguistique est la muse qui guide ceux qui manient le langage à l’écrit ou à l’oral. Elle s’incarne notamment dans :

La parole des avocats ;

La plume des écrivains ;

Plus généralement dans la voix de ceux qui lisent, parlent, résolvent des problèmes, créent, et comprennent grâce au pouvoir des mots.

Chapitre 5 — L’intelligence musicale

L’intelligence musicale, selon Howard Gardner, représente la capacité humaine à appréhender, créer et interpréter la musique sous diverses formes, notamment les rythmes, les mélodies et les motifs musicaux.

Cette forme d’intelligence englobe à la fois des processus actifs et passifs, ce qui signifie qu’elle s’exprime non seulement dans la pratique musicale, mais aussi dans l’appréciation de la musique.

Les individus dotés d’une intelligence musicale développée sont capables de jouer d’un instrument de musique, de chanter ou de composer de manière compétente, ce qui reflète la composante active de cette intelligence.

Ils peuvent créer des compositions originales, interpréter des partitions musicales, et comprendre la structure et la signification émotionnelle des œuvres musicales.

La composante passive de l’intelligence musicale réside dans la capacité à écouter, apprécier et comprendre la musique en tant qu’auditeur. Les personnes ayant cette intelligence sont sensibles aux nuances musicales, capables de distinguer les différents instruments et timbres, et d’analyser les modèles musicaux et les harmonies présents dans une pièce musicale.

Exemples

L’intelligence musicale est particulièrement développée et essentielle chez :

Les musiciens professionnels ;

Les compositeurs et les artistes musicaux.

Cependant, elle ne se limite pas à ces groupes. Toute personne, qu’elle soit ou non musicienne, peut avoir une intelligence musicale, bien que son niveau de développement puisse varier.

Howard Gardner considère que l’intelligence musicale est cruciale pour comprendre le rôle de la musique dans la culture humaine. Elle permet d’exprimer des émotions et des idées de manière unique, de communiquer avec les autres à travers la musique, et de développer une appréciation profonde de cet art.

L’intelligence musicale peut également être liée à d’autres formes d’intelligence, comme l’intelligence interpersonnelle (capacité à collaborer avec d’autres musiciens) et l’intelligence linguistique (par le biais des paroles de chansons).

Intelligence et créativité font bon ménage et sont souvent synonymes.

Chapitre 6 — L’intelligence logico-mathématique

L’intelligence logico-mathématique permet de soulever — et de solutionner — des questions de nature logique ou mathématique. C’est la capacité à faire usage des nombres afin de venir à bout de problèmes quantitatifs ou logiques.

Si vous avez une bonne intelligence logico-mathématique, vous serez capable de calculer bien sûr. Mais ce n'est pas tout. Vous pourrez également :

Mesurer ;

Faire preuve de logique ;

Résoudre des problèmes mathématiques ;

Faire des investigations scientifiques ;

Classer des objets.

Exemples

L’intelligence logico-mathématique est, selon le psychologue, particulièrement utile dans :

Les sciences :

Mais aussi dans les affaires ;

Ou encore en pharmacie et en médecine.

Toutefois, Howard Gardner remarque qu’une partie du problème concernant le QI et l’intelligence aujourd’hui vient du fait que nous avons privilégié cette intelligence logico-mathématique au détriment des autres.

Chapitre 7 — L’intelligence spatiale

Cette forme d'intelligence représente la capacité humaine à comprendre et à manipuler l’espace qui nous entoure. Elle englobe diverses compétences. Lesquelles ? Notamment la capacité à :

Naviguer efficacement dans un milieu donné ;

Percevoir les rapports entre objets au sein d'un espace ;

Créer des images mentales des objets en mouvement.

L'intelligence spatiale permet à un individu de visualiser la continuité d’une image lorsqu’elle est en rotation ou de former un plan spatial mental.

Un exemple concret de l’application de l’intelligence spatiale se manifeste lorsqu’il s’agit d’organiser des objets dans un espace limité. Par exemple : disposer des valises de manière optimale dans le coffre d’une voiture… Ou encore de concevoir un itinéraire pour se rendre d’un point A à un point B de manière efficace.

Exemples

Cette forme d’intelligence intervient également dans des domaines tels que :

L’architecture, où les architectes doivent concevoir des espaces fonctionnels et esthétiques ;

La menuiserie, qui nécessite la compréhension des dimensions et des assemblages spatiaux ;

L’urbanisme, où la planification de l’utilisation de l’espace urbain est essentielle.

En mathématiques, l’intelligence spatiale est également précieuse, car elle aide à comprendre et à résoudre des problèmes géométriques complexes. De plus, dans des jeux comme les échecs, elle permet de prévoir les mouvements des pièces sur l’échiquier. Une aide cruciale pour élaborer des stratégies gagnantes !

Howard Gardner considère que l’intelligence spatiale est l’une des intelligences multiples qui font partie de la palette de compétences humaines. Elle est importante car elle permet de comprendre et de maîtriser l’espace qui nous entoure. Elle offre également un aperçu de la manière dont les individus perçoivent et interagissent avec leur environnement.

Chapitre 8 — L’intelligence kinesthésique

Dans la perspective de Howard Gardner, l’intelligence corporelle-kinesthésique représente la capacité d’exercer un contrôle précis sur les mouvements du corps, que ce soit dans des activités sportives, artistiques, ou dans l’expression d’idées et de sentiments à travers des gestes physiques.

Cette forme d’intelligence permet à un individu de coordonner son corps de manière experte pour atteindre des objectifs spécifiques, que ce soit en exécutant une danse complexe, en pratiquant un sport de haut niveau, en réalisant une intervention chirurgicale délicate, ou en créant des œuvres artisanales d’une grande finesse.

Howard Gardner a souligné dans certaines de ses publications ultérieures que l’intelligence corporelle-kinesthésique se développe principalement grâce à une pratique intensive et à l’acquisition d’une expertise. En d’autres termes, elle s’enrichit avec l’expérience et la répétition, permettant à une personne de maîtriser des compétences motrices complexes au fil du temps.

Exemples

Les professions qui exigent une utilisation prépondérante de cette intelligence incluent donc les :

Danseurs, qui doivent exécuter des mouvements gracieux et complexes ;

Athlètes professionnels, qui doivent contrôler leur corps pour exceller dans leur sport ;

Chirurgiens, qui nécessitent une précision millimétrique lors des interventions médicales ;

Artisans, qui créent des objets avec une dextérité exceptionnelle.

En fin de compte, l’intelligence corporelle-kinesthésique témoigne de la capacité humaine à maîtriser les mouvements de son propre corps de manière hautement spécialisée. Elle est le fruit d’une pratique soutenue et de la recherche de l’excellence dans ces domaines spécifiques.

Chapitre 9 — Les intelligences personnelles

L’intelligence intrapersonnelle

L’intelligence intrapersonnelle se révèle être un miroir intérieur, permettant à une personne de forger une image authentique et détaillée d’elle-même et de l’exploiter efficacement dans sa vie. Elle fait davantage appel à la sphère des images mentales qu’à celle du langage.

En somme, il s’agit de la capacité à déchiffrer ses propres émotions, à maintenir une connexion ouverte avec ses besoins et désirs personnels. Cette forme d’intelligence s’inscrit dans la tradition de l’introspection et de la psychologie analytique. Elle permet d’anticiper et de guider ses actions en fonction d’une connaissance approfondie de soi.

Il est important de noter que, bien que cela ne soit pas systématique, une personne dotée d’une intelligence intrapersonnelle élevée peut parfois être perçue par son entourage comme étant égocentrique.

Cette forme d’intelligence est étroitement liée à la sensibilité de l’individu envers ses propres potentiels, limites et émotions. Elle englobe la capacité de se comprendre soi-même, ainsi que la maîtrise de soi.

Dans les domaines du conseil, de la psychologie et de la psychiatrie, l’intelligence intrapersonnelle est grandement sollicitée et valorisée.

L’intelligence interpersonnelle

L’intelligence interpersonnelle se définit comme la capacité à comprendre autrui, à établir des communications efficaces, et à anticiper les comportements des individus. Elle permet à une personne d’interagir de manière appropriée et adaptée avec les autres, en reconnaissant les nuances de personnalité, de caractère et de motivations qui les animent.

Cette forme d’intelligence favorise l’empathie, la coopération, la tolérance, et même la capacité à influencer ou à manipuler subtilement les interactions.

Elle permet également de déchiffrer les intentions de quelqu’un, même si elles ne sont pas explicitement exprimées, ce qui est essentiel pour résoudre des problèmes liés aux relations interpersonnelles.

L’intelligence interpersonnelle est particulièrement prépondérante chez les individus charismatiques et atteint son apogée chez ceux dotés d’une grande empathie. Cette caractéristique est souvent observée chez les :

Enseignants ;

Thérapeutes ;

Leaders (politiques, religieux) ;

Commerciaux ;

Gestionnaires d’équipe.

Elle est un atout précieux pour la création de relations harmonieuses. Mais ce n'est pas tout : elle aide à la résolution de conflits et l’influence positive sur autrui, ce qui en fait une compétence cruciale pour réussir dans ces métiers.

Chapitre 10 — Une critique de la théorie des intelligences

Dans ce chapitre, Howard Gardner cherche à développer un regard critique sur sa propre théorie. Comment ? En la comparant à d’autres théories qui existent déjà. L’objectif est de montrer que cette nouvelle approche permet de comprendre plus de choses que celles qui lui ont précédé.

N'entrons pas ici dans les détails de ce chapitre technique. Nous pouvons retenir que le psychologue étudie plusieurs opérations cognitives dites « de niveau supérieur » telles que :

Le bon sens ;

L’originalité ;

La capacité métaphorique ;

La sagesse ;

Et enfin la conscience de soi.

Pour l’auteur, ces catégories anciennes cherchent à décrire, de façon trop générale et imparfaite, des segments de compétences qui appartiennent aux intelligences multiples étudiées plus haut.

Chapitre 11 — La socialisation des intelligences

Howard Gardner aborde la notion de la « socialisation des intelligences humaines » pour expliquer comment les individus développent leurs différentes formes d’intelligence à travers leurs interactions avec la société et la culture qui les entourent.

Cette idée est un élément clé de sa théorie des intelligences multiples.

Howard Gardner soutient que les intelligences humaines ne se développent pas de manière isolée. En fait, elles sont fortement influencées et façonnées par l’environnement social et culturel dans lequel les individus grandissent et évoluent.

Culture et société

Premièrement l’auteur soutient que la culture et la société ont une influence majeure dans la formation des intelligences. Les valeurs, les croyances, les pratiques, les normes et les attentes de la société contribuent à façonner la manière dont les individus développent et manifestent leurs compétences intellectuelles.

Par ailleurs, le psychologue met en avant l’idée selon laquelle l’apprentissage se fait nécessairement à travers l’interaction sociale. Howard Gardner souligne que de nombreuses formes d’intelligence sont développées à travers des rencontres entre personnes.

Par exemple, l’intelligence interpersonnelle, qui concerne la compréhension des autres et des relations sociales, se développe principalement — voire uniquement — dans le cadre des interactions avec d’autres individus.

Symboles et communication

Troisièmement, les symboles et la communication jouent un rôle crucial dans la socialisation des intelligences humaines. Les symboles comprennent le langage, les mots, les gestes, les signes, les images, la musique, etc. Ils sont utilisés pour communiquer des idées, des émotions, des connaissances et des valeurs au sein d’une culture donnée.

L’auteur avance par ailleurs l’idée que l’apprentissage se produit souvent par la médiation symbolique. Autrement dit, les individus acquièrent de nouvelles connaissances et compétences en utilisant des symboles pour représenter des concepts abstraits. Par exemple, l’apprentissage mathématique repose largement sur la manipulation de symboles numériques.

Diversité des cultures et donc des valorisations des intelligences

Enfin, Howard Gardner défend l’idée de la diversité culturelle des intelligences. Selon lui, il est évident que différentes cultures valorisent différentes formes d’intelligence. Par conséquent, la socialisation des intelligences peut varier d’une culture à l’autre, ce qui contribue à la diversité des talents humains à travers le monde.

Troisième partie — Implications et applications

Chapitre 12 : L’éducation des intelligences

Dans ce chapitre, Howard Garner souhaite proposer d’adapter et d’utiliser sa théorie dans le domaine de l’éducation. Pour ce faire, il propose de créer une grille d’analyse des processus éducatifs.

Il s’agit d’un outil conceptuel pour aider à évaluer comment les différents types d’intelligence, tels que ceux qu’il a identifiés dans sa théorie des intelligences multiples, peuvent être pris en compte dans le processus éducatif.

Cette grille vise donc à informer les éducateurs sur la manière d’adapter leur enseignement pour répondre aux besoins et aux forces cognitives diverses des élèves.

Les 5 principaux éléments ou étapes de la grille d'analyse

1. Identification des intelligences présentes. La première étape consiste à identifier les types d’intelligence présents chez les élèves. L’enseignant doit reconnaître que chaque élève possède une combinaison unique de ces intelligences.

2. Conception de l’enseignement adapté. Une fois que les intelligences des élèves sont identifiées, l’enseignant peut concevoir des activités et des méthodes d’enseignement qui prennent en compte ces différentes intelligences. Par exemple, si un élève excelle dans l’intelligence musicale, l’enseignant peut intégrer la musique dans l’apprentissage. Si un élève est fort en intelligence spatiale, des activités visuelles ou de résolution de problèmes spatiaux peuvent être proposées.

3. Différenciation de l’enseignement. La grille d’analyse encourage la différenciation de l’enseignement, c’est-à-dire l’adaptation de l’enseignement pour répondre aux besoins spécifiques de chaque élève. Cela signifie que les élèves peuvent être regroupés en fonction de leurs forces cognitives pour travailler sur des projets ou des activités qui leur conviennent le mieux.

4. Évaluation multiple. Howard Gardner suggère également que l’évaluation devrait refléter les différentes formes d’intelligence. Traditionnellement, l'éducation se concentre sur des tests standardisés qui mesurent l’intelligence linguistique ou logico-mathématique. Or, l’évaluation devrait inclure une gamme de méthodes, telles que des :

Présentations orales ;

Projets artistiques ;

Démonstrations corporelles ;

Etc.

1. Encouragement de la métacognition. Le psychologue souligne l’importance de l’enseignement de la métacognition, c’est-à-dire la prise de conscience de ses propres processus de pensée. Les élèves devraient être encouragés à réfléchir sur leur propre manière d’apprendre. Ils devraient aussi comprendre leurs forces et leurs faiblesses, et développer des stratégies d’apprentissage adaptées à leurs intelligences dominantes.

Chapitre 13 : La théorie des intelligences appliquées

Ce court chapitre conclusif revient sur la mode de l’intelligence et sur la volonté des éducateurs d’améliorer leurs méthodes. L’auteur cherche à avoir un discours prudent. Les années 60 et 70 ont été le moment d’une grande volonté de changement.

Toutefois, certaines expériences éducatives ont plutôt mal tourné. Il convient donc de faire des tests et de ne pas se précipiter ; même avec la théorie des intelligences multiples.

Howard Gardner invite finalement tous les éducateurs à prendre en compte les facteurs biologiques, psychologiques, historiques et culturels des êtres humains. Cette connaissance aidera, dit-il, à créer de meilleures structures éducatives.

Conclusion sur « Les formes de l’intelligence » de Howard Gardner :

Un livre rapidement devenu un classique… avec son lot de critiques !

Publié en 1983, le livre Frames of Mind : the Theory of Multiple Intelligence devient rapidement un succès mondial. Toutefois, bien que l’ouvrage soit largement salué pour sa vision novatrice de l’intelligence, il n’a pas échappé à la critique.

Voici un bref résumé des principales critiques émises à l’encontre de ce livre :

Manque de preuves empiriques : certains critiques estiment que Howard Gardner n’a pas fourni suffisamment de preuves empiriques pour étayer sa théorie des multiples intelligences.

Manque de testabilité : la théorie est critiquée pour son manque de testabilité. Certains considèrent que les intelligences proposées sont difficiles à mesurer de manière objective, ce qui rend la validation empirique problématique.

Complexité excessive : certains lecteurs trouvent que la théorie des intelligences multiples est trop complexe. Les sept formes d’intelligence, selon eux, se chevauchent parfois et peuvent être difficiles à distinguer clairement.

Application en éducation : bien que la théorie puisse être inspirante, certains éducateurs estiment qu’elle est difficile à mettre en pratique dans le contexte de la salle de classe.

Manque de considération pour les neurosciences : Certains critiques soutiennent que Gardner ne tient pas suffisamment compte des avancées en neurosciences cognitives qui ont depuis émergé, remettant en question sa vision de l’intelligence.

Universalité de la théorie : Certains estiment que la théorie de Howard Gardner pourrait être trop centrée sur la culture occidentale et ne pas s’appliquer universellement à toutes les sociétés et cultures du monde.

Malgré ces critiques, le livre de Howard Gardner continue de susciter des débats fascinants. Il est une source d’inspiration pour de nombreux éducateurs et chercheurs. D'ailleurs, l'auteur lui-même a continué à travailler à sa théorie !

L'intelligence naturaliste : la neuvième forme d'intelligence

En effet, dix ans après la publication de ce premier ouvrage sur les intelligences multiples, Howard Gardner a ajouté une nouvelle intelligence à son modèle. Il s'agit de l’intelligence naturaliste.

En résumé, c’est l’intelligence qui permet de classer les objets et de les différencier en catégories. Elle est très sollicitée chez les :

Zoologistes ;

Botanistes ;

Archéologues ;

Anthropologues ;

Etc.

C’est aussi, plus largement, une capacité à apprécier le vivant et la nature.

Ce qu’il faut retenir de « Howard Gardner » de Howard Gardner :

« Les Formes de l’Intelligence » de Howard Gardner est un ouvrage captivant qui a profondément influencé notre compréhension de l’intelligence humaine. Ce livre est une véritable pépite intellectuelle qui nous pousse à repenser nos idées préconçues sur ce qu’est réellement l’intelligence.

Retenez tout d’abord que l’auteur défie la notion traditionnelle d’une seule intelligence mesurable par le QI. Il avance au contraire l’idée audacieuse qu’il existe plusieurs formes d’intelligence, chacune avec ses propres caractéristiques et son propre potentiel.

Cette approche révolutionnaire ouvre la porte à une reconnaissance plus équitable des talents et des capacités individuelles.

Par ailleurs, Howard Gardner y démontre comment les différentes formes d’intelligence se manifestent dans la vie quotidienne, l’éducation et le monde du travail. Il défend notamment l’idée selon laquelle l’échec scolaire aux États-Unis devrait être analysé différemment.

Finalement, ce livre a le grand mérite de nous rappeler que l’intelligence est bien plus riche et diversifiée que ce que nous avons l'habitude de penser. Ce livre nous incite à célébrer la diversité des talents humains. Il nous permet de reconnaître que chacun d’entre nous a le potentiel d’exceller dans sa propre sphère d’intelligence.

Vous avez encore envie d'en apprendre davantage sur les formes de l'intelligence ? Suivez ce lien !

Points forts :

Un classique de psychologie contemporaine ;

Une heureuse déconstruction du système réducteur du QI (quotidien intellectuel) ;

De nombreuses sources, références et discussions scientifiques ;

Une prise en main plus ou moins aisée des concepts.

Point faible :

Les critiques exposées plus haut limitent la portée du livre fondateur de Howard Gardner. Toutefois, celui-ci reste un ouvrage de référence dans son domaine et un must read absolu en développement personnel, notamment.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Les modèles mentaux : 30 outils de la pensée qui séparent le commun de l'exceptionnel" de Peter Hollins : un livre qui vous aidera à penser mieux, plus rapidement et plus justement — le tout en utilisant les trucs et astuces des meilleurs intellectuels et hommes d'actions.

Par Peter Hollins, 2023.

Titre original : « Mental Models: 30 Thinking Tools that Separate the Average From the Exceptional. Improved Decision-Making, Logical Analysis, and Problem-Solving", 2019.

Chronique et résumé de "Les modèles mentaux : 30 outils de la pensée qui séparent le commun de l'exceptionnel"de Peter Hollins

Qui est Peter Hollins ?

Peter Hollins (ou Pete Hollins pour les plus intimes) est un auteur de développement personnel qui a eu quelques succès notables avec ses ouvrages antérieurs, comme :

Le pouvoir de l'autodiscipline (The Power of Self-Discipline) ;

Comment faire les choses que vous détestez (How to Do What You Hate) ;

Ou encore Finissez ce que vous avez commencé (Finish What you Start).

Dans ce nouveau livre, Peter Hollins, spécialiste de la psychologie humaine et cognitive, résume pour nous les principaux principes et tactiques mis en évidence par cette discipline et utilisés par les plus grands intellectuels, sportifs ou encore P.D.-G. d'entreprises.

Chapitre 1 — Prise de décision rapide en fonction du contexte

Peter Hollins commence par rendre à César ce qui lui appartient. En l'occurrence, il trouve en Charlie Munger — l'associé peu connu du célèbre investisseur milliardaire Warren Buffet — l'inventeur du concept de "modèle mental".

Il cite de façon extensive le discours de celui-ci, prononcé lors d'une remise de diplôme à la USC (University of Southern California) Business School. En voici le dernier passage :

"Vous devez connaître les idées principales des grandes disciplines et les utiliser régulièrement — toutes, et pas seulement quelques-unes d'entre elles. La plupart des gens sont formés à un seul modèle — l'économie, par exemple — et essaient de résoudre tous les problèmes par le même prisme. Vous connaissez le vieux dicton : pour l'homme qui a un marteau, le monde ressemble à un clou. C'est une manière insensée de traiter les problèmes." (Citation du discours de Charlie Munger, cité dans Les modèles mentaux, Introduction)

Ce que Charlie Munger et, après lui, Peter Hollins tentent de dire, c'est qu'il est capital de se doter des principaux "modèles mentaux", des principaux "outils" intellectuels développés dans les disciplines les plus diverses. C'est ce que l'auteur nomme plus loin un "treillis de modèles" pour traiter les problèmes.

Un modèle mental est "un plan qui attire votre attention sur les éléments importants de ce à quoi vous faites face et qui définit un contexte, un arrière-plan et une direction à prendre". En ayant à l'esprit, et même intégré complètement en vous différents modèles mentaux, vous comprendrez le monde plus rapidement et agirez plus efficacement.

1 : concentrez-vous sur ce qui est "important", ignorez les tâches "urgentes"

Séparer les tâches urgentes des tâches importantes est capital pour éviter de perdre du temps et d'avoir l'esprit perpétuellement encombré. Pour rappel :

Tâches urgentes = exigences d'une action immédiate et rapide, venant la plupart du temps de l'extérieur.

Tâches importantes = exigences qui contribue à un objectif à court ou long terme, souvent venant de l'intérieur (de vous-même).

Pour vous aider à distinguer l'important de l'urgent, il existe une matrice nommée Matrice d'Eisenhower, du nom du célèbre général des Armées, puis président des États-Unis.

Elle croise l'urgence et l'importance pour former 4 cases :

Urgent et important = à faire aujourd'hui ;

Urgent et non important = à déléguer ;

Pas urgent et important = à inscrire dans le planning ;

Pas urgent et pas important = à éliminer.

Peter Hollins soutient que le plus original, dans cette matrice, consiste à déléguer à quelqu'un d'autre les tâches urgentes non importantes. En effet, nous avons tendance à réaliser celles-ci en premier lieu. Problème : elles finissent pas nous pomper tout notre temps !

Solution : déléguer. Comment ? Cela peut être de façon automatisée (via des programmes informatiques) ou en embauchant des gens pour le faire.

2 : visualisez tous les dominos

Le psychologue nomme "raisonnement de premier ordre" la pensée qui consiste à agir en fonction des objectifs immédiats, sans penser aux conséquences de l'action. C'est souvent ce qui se passe, d'ailleurs, lorsque nous agissons selon les urgences du moment.

À la place, il prône le "raisonnement de second ordre", qui cherche à prendre en compte les conséquences prévisibles de l'action à plus long terme :

"Il s'agit simplement d'essayer de se projeter dans l'avenir et d'imaginer une suite de conséquences que vous pouvez utiliser pour effectuer une analyse coûts-avantages de vos décisions ou solutions." (Les modèles mentaux, Chapitre 1)

Autrement dit, il s'agit d'y "penser à deux fois", comme le dit l'expression. Certes, ce n'est pas si facile au quotidien. Cela engage des chaînes causales complexes que nous ne voulons pas toujours voir ou auxquelles nous pensons ne pas avoir le temps de penser.

L'investisseur Howard Marks suggère de se poser les questions suivantes pour raisonner de cette façon sans se perdre dans l'indécision :

Dans quelle mesure cette décision affectera-t-elle les événements dans le futur ?

Quel résultat cette décision aura-t-elle ?

Quelles sont les chances que je réussisse ou que j'aie raison ?

Qu'en pensent les autres ?

En quoi ce que je pense est-il si différent de ce que pensent les autres ?

Quels dominos, que les autres personnes visualisent, sont-ils en train de tomber ? (Se mettre à la place des autres pour voir comment ils imaginent les conséquences)

3 : prendre des décisions réversibles

L'une des façons de s'autoriser à décider rapidement (et non pas seulement de façon judicieuse) consiste à prendre des décisions réversibles. N'ayez pas peur de revenir sur ce que vous avez décidé !

"Ajoutez ceci à votre analyse : comment puis-je prendre une décision réversible, et que faudrait-il faire ? Est-ce que je peux le faire ? Puis passez à l'action." (Les modèles mentaux, Chapitre 1)

Revenir sur une décision ne signifie pas se déshonorer ou perdre sa parole, mais c'est s'ajuster en fonction de la situation et des nouvelles informations disponibles.

À noter : dans son livre Les lettres de Jeff Bezos, les auteurs Steve et Karen Anderson montrent que le milliardaire américain utilise cette distinction entre décisions réversibles et irréversibles.

4 : cherchez la "satisfiction"

Herbert Simon, un grand économiste, sociologue et père de la systémique (qui influença le développement de l'informatique dans les années 1950), a développé l'idée que les individus ne prenaient pas des décisions optimales mais des décisions suffisamment satisfaisantes.

C'est ce que ce terme de "satisfiction" veut signifier. Prenez des décisions réversibles et suffisamment bonnes sur le moment. Nous avons tous beaucoup trop tendance à réfléchir et à optimiser nos choix, dans des situations où rien ne l'exige.

"La plupart de nos décisions sont prises de manière adéquate en choisissant simplement une option qui est fiable et honnête. dit encore Peter Hollins dans Les modèles mentaux.

5 : restez dans une fourchette de 40 à 70 %

La fourchette d'information nécessaire pour prendre une décision éclairée se situe entre 40 et 70 % (estimés).

Vous ne pouvez certainement pas avoir toute l'information nécessaire au moment X pour prendre une décision complètement rationnelle. Dans ce cas, vous devrez vous contenter d'une information partielle et c'est bien ainsi.

Vous pouvez spécifier ce modèle mental, voire l'élargir, en remplaçant "information" par :

Lectures/apprentissage ;

Confiance (pas besoin d'avoir 100 % confiance en soi pour agir) ;

Planification (vous pouvez agir avec un taux raisonnable d'incertitude) ;

Etc.

Si vous êtes aux alentours de 70 %, cela signifie que vous êtes bien préparés pour décider et agir. En outre, considérez que cette information est suffisante et ignorez volontairement la zone grise.

6 : minimisez les regrets

Autre truc du célèbre Jeff Bezos, le fondateur d'Amazon : le cadre de minimisation des regrets. Celui-ci se découpe en 3 directives simples :

Imaginez-vous à 80 ans ;

Considérez que vous voulez avoir le moins de regrets possible ;

Demandez-vous : "est-ce que, à cet âge, je regretterai d'avoir décidé/choisi/agi de cette façon ?".

À noter : c'est un test qui ressemble fort à certains préceptes des stoïciens. Il nous oblige à penser à ce que nous voulons vraiment, plutôt qu'à ce qui est bon maintenant. Allié aux autres modèles mentaux, il nous aide à agir à la fois justement et rapidement.

Chapitre 2 — Voir plus clairement

Bien que nous n'ayons pas toujours toutes les informations en main pour nous décider (et que nous puissions nous décider quand même !), il est utile de maximiser nos chances d'obtenir les bonnes informations au bon moment.

En d'autres termes, il est utile d'avoir des stratégies et des tactiques pour mieux appréhender les problèmes et obtenir l'information dont nous avons besoin. Pour ce faire, nous devons dépasser notre vision primaire, subjective, du monde.

7 : ignorez les "cygnes noirs"

Peter Hollins reprend ici la théorie du cygne noir de Nassim Nicholas Taleb. Selon cet auteur, des événements imprévisibles (cygnes noirs) ne manquent pas de survenir et de bouleverser nos façons de voir le monde, mais cela ne signifie pas pour autant que nous devrions les considérer comme significatifs pour nos prises de décision.

Pourquoi ? Car ils ne sont pas la norme et que, si nous leur donnons trop d'importance, nous créerons peut-être plus de conséquences négatives que celles qu'ils ont déjà occasionnées.

"Ce modèle mental consiste à aller au-delà de la gravité d'un événement de type cygne noir, à faire un pas en arrière et observer l'ensemble du tableau." (Les modèles mentaux, Chapitre 2)

8 : recherchez les points d'équilibre

Connaissez-vous les rendements décroissants ? C'est un concept venu de l'économie. Pour le dire vite et en se plaçant du point de vue du consommateur, votre satisfaction diminue au fil de l'utilisation d'un produit ou d'un service.

Nous pensons généralement que nous aurons le même avantage, réparti équitablement dans le temps. Or nous avons d'abord plus, puis de moins en moins d'avantages au cours du temps. Par exemple, vous pouvez faire de rapides progrès en anglais, mais pour aller plus loin dans cette langue, vous devrez y consacrer chaque fois plus de temps et d'énergie.

Reconnaître la loi des rendements décroissants, c'est simplement être honnête avec soi-même. Peter Hollins donne quelques exemples parlants adaptés au quotidien :

Si vous cherchez à lire 900 mots à la minute, il est possible que vous n'y compreniez plus rien ;

Quand vous travaillez 9 heures d'affilée, vous devenez de moins en moins productif ;

Lorsque vous forcez l'apprentissage du piano, vous risquez de vous dégoûter de cet instrument ;

Etc.

9 : guettez la régression à la moyenne

L'idée de régression à la moyenne est liée à ces deux premiers modèles mentaux. La moyenne, pour rappel, est "l'entre-deux" de deux valeurs. Allons au plus simple : si vous avez deux chiffres — disons 5 et 7 —, alors leur moyenne sera 6.

Au-delà des mathématiques, nous pouvons dire que la moyenne est la "routine", l'habitude prise par quelque chose ou quelqu'un. Par définition, nous en changeons peu. Qu'est-ce qu'alors que la régression ? Eh bien, c'est simplement le passage d'un événement étonnant à la routine.

Par exemple : vous êtes fou amoureux pendant un (deux ou trois !) an de votre nouvelle compagne, puis vous "régressez à la moyenne", c'est-à-dire que vous en arrivez à un "niveau" d'amour plus stable et plus durable (une routine, une moyenne qui vous convient à tous les deux).

Qu'est-ce que cela signifie ? Eh bien, allié au modèle mental sur le cygne noir, il indique que nous ne devrions pas changer d'attitude ou prendre une décision risquée après un événement trop perturbant ou sortant de la moyenne/routine.

Il est préférable de "laisser le cycle entier se dérouler et [d'évaluer] toutes les informations auxquelles vous aurez accès pendant cette période", prévient Peter Hollis.

10 : que ferait Bayes (What Would Bayes Do) ?

Thomas Bayes est un mathématicien du XVIIIe siècle qui a donné son nom à un théorème mathématique très employé en probabilités. Il s'agit d'une formule mathématique simple (voir p. 67).

Son objectif : "prédire ce qu'il pourrait se produire si d'autres événements significatifs se sont produits". Disons-le en utilisant un langage plus formel et abstrait : "si A se produit, et qu'il est lié à B, alors vous pouvez générer une probabilité tangible".

Peter Hollins l'explique clairement et montre comment vous pouvez l'utiliser dans votre vie de tous les jours pour calculer rapidement la probabilité d'occurrence d'un événement donné.

11 : faites comme Darwin

C'est-à-dire ? Soyez ouvert aux idées contradictoires ou opposées aux vôtres !

Le célèbre biologiste était un passionné de l'apprentissage. Il voulait devenir incollable sur son domaine d'étude et ne rechignait pas devant la difficulté. Même quand la science était incertaine et que des avis divergents s'exprimaient, il les prenait tous en compte.

C'est ainsi qu'il a réussi à composer une théorie scientifique solide. Tous les détails et les incohérences qu'il apercevait, il cherchait à les expliquer et à les intégrer peu à peu à sa propre recherche.

Prendre en compte les avis opposés ou contradictoires ne suffit pas. Vous devez également suivre les preuves lorsque celles-ci sont irréfutables, et voir où elles vous amènent.

Ce goût puissant pour la recherche de la vérité peut générer un grand inconfort psychologique, malgré sa simplicité apparente. Mais en tant que modèle mental, il vous aidera à vous ouvrir l'esprit et à considérer avec plus d'attention vos problèmes.

12 : pensez avec le système 2

Ici, Peter Hollins utilise la théorie de Daniel Kahneman, présentée dans Système 1 / Système 2.

Selon le psychologue et économiste américain, prix Nobel d'économie, nous aurions deux "systèmes" de pensée l'un rapide (mais biaisé), et l'autre plus lent (mais plus susceptible d'atteindre la vérité).

Le système 1 est pratique et peut être utilisé dans bien des situations ordinaires. Il se base sur des "heuristiques" (biais) qui aident à prendre des décisions rapidement.

Le système 2 est idéal pour les situations de travail et d'effort mental. Il est l'outil à utiliser pour toute réflexion lucide et posée. Lorsque vous le pouvez, passez donc au système 2 !

Chapitre 3 — Résolution de problèmes révélateurs

Dans ce chapitre, Peter Hollins s'intéresse aux meilleures manières de résoudre les problèmes qui se posent dans la vie de tous les jours aussi bien qu'en situation particulière — dans le cours de votre travail ou de votre vie privée.

13 : contrôle de vos perspectives par les pairs

Ce type d'examen par les pairs — c'est-à-dire d'évaluation par des personnes aux mêmes compétences et au même statut que vous — est bénéfique, car il vous permet d'avancer considérablement dans votre perception des problèmes.

En fait, même une critique dévastatrice ou vicieuse et mal intentionnée peut vous être utile, dans la mesure où elles vous forceront à répondre et à trouver (ou à réaffirmer) ce qui est positif dans votre travail.

Toutefois, normalement, une évaluation par les pairs est une critique constructive et approfondie. Ce regard analytique et — si tout va bien — bienveillant sur votre travail ne peut que vous aider à aller plus loin.

Peter Hollins expose aussi le principe dit de la "triangulation", qui vise à croiser des sources d'origines différentes afin de solidifier une affirmation ou un propos.

14 : trouvez vos propres défauts

Vous pouvez également vous forcer vous-même à l'autocritique. Dans ce cas, partez de la question suivante : "si vous vouliez que votre point de vue ou votre opinion échoue, quel est le meilleur moyen pour que cela se produise facilement ?".

Autre façon d'opérer : imaginer un tiers objectif. Cela fonctionne bien pour analyser les relations et tout particulièrement les relations de couple, par exemple. Cherchez à vous placer successivement dans les 3 positions suivantes :

La vôtre ;

Celle de l'autre personne (votre partenaire, par exemple) ;

Un observateur neutre de la scène ou de la situation.

15 : séparer la corrélation de la causalité

C'est une "tarte à la crème" de beaucoup de statisticiens et de scientifiques : il faut éviter de confondre causalité et corrélation. D'accord, mais rappelons ce que désignent ces deux termes au juste !

Corrélation : terme statistique qui montre une similitude (caractéristique, comportement, etc.) entre deux éléments ou variables.

Causalité : rapport logique d'une chose à une autre, qui établit la raison d'une transformation (rapport de cause à effet).

Souvent, nous prenons l'un pour l'autre, sans nous en rendre clairement compte. Nous voyons deux choses qui se ressemblent et nous en inférons un rapport de causalité (ceci a créé/produit cela).

Exemple : si les ventes de lunettes de soleil augmentent en même temps que les ventes de crèmes glacées, ce n'est pas parce que les premières causent les secondes, mais seulement car il y a une corrélation entre ces deux types de vente en raison… de l'arrivée de l'été (qui elle, est la cause !).

Un conseil de Peter Hollins : posez-vous au moins 5 fois la question "pourquoi" et cherchez à y répondre avec de plus en plus de finesse, en passant des causes immédiates aux causes profondes.

16 : raconter à l'envers

Maintenant que vous connaissez la différence entre les corrélations et les causes, vous pouvez vous essayer à cet autre modèle mental. Concrètement, il s'agit d'un schéma à dessiner, dit "en arête de poisson".

Expliquons-nous :

À la droite de la surface d'écriture (tableau, feuille, etc.), vous écrirez un thème ou une observation et vous l'entourerez par un carré (ou pourquoi pas une tête de poisson dessinée !).

Vous tracerez une ligne partant du bord gauche de votre "tête de poisson" vers la gauche de la surface d'écriture pour créer son "corps" (sa "colonne vertébrale").

À partir de là, vous créerez les "arêtes", partant du corps et se prolongeant en verticale. Vous indiquerez pour chaque arête une cause possible de votre thème/observation.

Raconter à l'envers (Source, Les modèles mentaux, Chapitre 3, p. 99)

Sous chaque catégorie, vous viendrez placer des causes plus précises. Par exemple, si une catégorie est "politiques locales", vous spécifierez par "pas de parking gratuit" ou encore "mauvaise gestion du réseau des transports en commun".

17 : la méthode SCAMPER

Voici une méthode pour stimuler votre créativité.

Cet acronyme désigne :

S comme substituer ;

C comme combiner ;

A comme adapter ;

M comme maximiser/minimiser ;

P comme passer à un autre usage ;

E comme éliminer ;

R comme renverser.

L'objectif est de résoudre un problème en manipulant ces 7 outils logiques (expliqués en détail dans le livre) et en alliant leurs forces. De cette façon, vous êtes sûr d'explorer l'éventail le plus large possible d'options.

18 : revenir aux principes de base

Quelles sont les données de base de votre problème ? Prenez le temps d'enlever tout ce qui ne fait pas réellement partie du problème, mais qui est là pour des raisons plus conventionnelles (habitude de passer par tel outil, façon de faire, etc.).

Qu'obtenez-vous ? Une vision neuve du problème ! Et c'est déjà beaucoup. Revenir aux principes de base permet de sortir des habitudes prises et dont nous ne nous rendons même plus compte.

"Cette méthode élimine les opinions et les interprétations d'autres personnes et vous amène aux éléments essentiels qui existent. À partir de là, vous pouvez ensuite remonter vers une solution, souvent avec une approche entièrement nouvelle fondée sur des vérités irréfutables et indiscutables, car vous ne vous reposez plus sur des hypothèses." (Les modèles mentaux, Chapitre 3)

Chapitre 4 — Modèles Anti-Mentaux : comment l'évitement engendre le succès

Peter Hollins qualifie de modèles anti-mentaux les conseils et formules qui suivent car elles visent non pas à se rapprocher d'un objectif, comme c'était le cas jusqu'ici, mais plutôt à s'éloigner de ce que nous ne voulons pas. Ils nous orientent en nous évitant de faire telle ou telle chose qui nuit à notre objectif.

Voyons cela de plus près.

19 : évitez les objectifs directs

Par exemple, vous pouvez commencer par inverser votre objectif. Au lieu de vous demander ce que vous voulez, vous pouvez poser la question : "Qu'est-ce que je veux (à tout prix) éviter ?"

Les avantages de cette méthode :

Vous découvrirez ce qui risque de faire obstacle à votre réussite ;

Sur cette base, vous pourrez trouver des moyens de les contourner.

20 : évitez de penser comme un expert

Parfois, il est bon d'avoir une vue d'ensemble, et un regard frais sur un problème. L'expert est celui qui est accoutumé à un type de problème et qui regarde dans le détail. Mais vous pouvez résister à cette pensée experte — et c'est parfois une très bonne chose !

En fait, l'erreur est parfois tellement "grosse" que seul un débutant peut la remarquer. Les spécialistes, le nez dans le guidon", ne la voient tout simplement plus. Si vous arrivez avec une approche naïve, il se pourrait bien que vous fassiez mouche.

21 : évitez vos zones de non-génie

Le modèle mentaux vous dirait : "restez dans votre zone de génie". Le modèle anti-mental vous invite simplement à éviter les activités qui sont en dehors de cette zone. Autrement dit, si vous remarquez que vous n'êtes pas très bon en chant, mais excellent en danse, privilégiez plutôt la seconde discipline !

"Ne vous condamnez pas à l'échec en opérant en dehors de votre zone de génie. Préparez-vous à un succès constant et fiable en opérant dans ce secteur. Déterminez vos avantages stratégiques et exploitez-les au maximum." (Les modèles mentaux, Chapitre 4)

22 : évitez les listes de tâches à faire

Rédigez plutôt des listes "à ne pas faire" ! Vous verrez comme cela vous libèrera l'esprit… Cela peut paraître étrange, et pourtant ça fonctionne souvent. Oui, écrivez tout ce que vous avez déjà fait, et qui n'est plus à faire. Ou tout simplement des choses que vous ne voulez pas — et n'avez pas à — faire.

Un sentiment de plus grande légèreté vous envahira. Nous pensons tellement à ce que nous devons faire et aux fardeaux qui écrasent nos épaules que nous en oublions qu'il est bon, si bon, de laisser des choses de côté.

Ces tâches "à ne pas faire" peuvent être temporaires (elles reviendront sur votre liste de tâches à faire plus tard) ou définitives. Il y a aussi les choses que vous avez déléguées (voir le chapitre 1). Vous pourriez également noter :

Les tâches terminées ;

Celles qui sont pur gaspillage d'énergie ;

Celles qui sont en cours mais ne nécessitent plus votre attention.

23 : évitez le chemin de la moindre résistance

Prenez-vous les escaliers ou l'ascenseur ? Le second, c'est la voie de la moindre résistance. Pourtant, nous savons tous que ce sont les premiers qui nous conduisent à une meilleure santé physique. Nous nous laissons porter — et rien ne sert de culpabiliser — par la facilité.

Pour y échapper, c'est plutôt simple, du moins en paroles : être honnête avec soi-même, reconnaître le chemin de moindre résistance et prendre son courage à deux mains !

Pour ce faire, vous pouvez vous demander comment :

Vous serez dans 10 minutes ;

Et dans 10 heures ;

Puis dans 10 jours…

Si vous prenez tel ou tel chemin. Ne vous sentirez-vous pas mieux d'avoir pris l'escalier dans 10 jours (voir dans 10 semaines), si vous prenez l'escalier au lieu de l'ascenseur ?

Chapitre 5 — "Oldies but Goodies"

Voici quelques "lois" bien connues qui, sans pouvoir être classées clairement dans les chapitres qui précèdent, n'en demeurent pas moins des classiques à garder avec soi en cas de besoin !

24 : la loi de Murphy

"La tartine de confiture retombe toujours du mauvais côté". Cette loi, vous la connaissez sans doute et vous l'avez certainement déjà expérimentée !

Pour le dire de façon plus générale : "Tout ce qui peut tourner mal tournera mal". Ce qui doit être complété par deux corollaires qui explicitent la loi :

"Laissées à elles-mêmes, les choses ont tendance à aller de mal en pis".

"Il est impossible de rendre quoi que ce soit infaillible, car les failles sont sournoises".

Et connaissiez-vous l'observation d'Etorre ? Je suis sûr que vous avez expérimenté celle-là aussi au supermarché : "L'autre file va toujours plus vite" !

C'est sans doute une exagération. Mis qu'importe, gardez bien à l'esprit ce qui pourrait mal tourner et cherchez à l'éviter.

25 : le rasoir d'Occam

Ce philosophe médiéval a forgé un principe simple : "plus c'est simple, plus la probabilité de vérité est élevée". Autrement dit, en situation d'incertitude, préférez les explications simples et fuyez les théories qui coupent les cheveux en quatre.

Attention, il s'agit d'un principe, pas d'une règle absolue. Parfois, des situations sont le fruit de causes complexes et enchevêtrées. Mais il est néanmoins bon de commencer par le simple et d'avancer progressivement, en ajoutant de la complexité petit à petit.

"Une élaboration excessive ou des éléments inutiles ne feront que vous détourner du problème initial. Ne laissez pas vos instincts créatifs jouer un rôle trop important lorsque vous essayez de comprendre une situation — le plus souvent, la solution la plus élémentaire et basique est la plus précise." (Les modèles mentaux, Chapitre 5)

26 : le rasoir de Hanlon

Ici, le rasoir d'Occam prend une tournure plus morale ou plus directement liée au comportement humain. Plutôt que de considérer une mauvaise intention derrière un phénomène, préférez d'abord l'explication par l'incompétence ou l'insouciance.

Les personnes qui vous posent problème n'agissent probablement pas, le plus souvent, dans le but avéré de vous nuire. Soit ils ne connaissent pas votre propre objectif, soit ils ne sont pas parvenus à vous aider, mais ils ont essayé de bonne foi.

Mais attention ! Ici encore, cela ne signifie pas que cela soit tout le temps le cas. Il est important de rester attentif à la malveillance et, par exemple, à la manipulation.

27 : le principe de Pareto

Voici un principe que les rebelles intelligents connaissent bien ! Le principe de Pareto, dit aussi principe 80/20, s'applique à un grand nombre de situations. Citons ici Peter Hollins pour nous aider à le décrire :

"Ce modèle mental repose sur une proposition simple : identifiez les 20 % d'intrants qui génèrent les 80 % de résultats dans un domaine que vous cherchez à améliorer et concentrez-vous ces intrants. N'essayez pas de faire tout en même temps : concentrez-vous sur ce qui fait bouger l'aiguille et sur ce que contribue à façonner le résultat que vous souhaitez." (Les modèles mentaux, Chapitre 5)

Cette méthode fonctionne très bien dans les domaines de la productivité et du travail. Cela dit, vous pouvez également chercher à le mettre en place ailleurs, et notamment dans votre vie privée.

28 : la loi de Sturgeon

Il y a deux manières de le dire :

10 % des informations sont de qualité ;

90 % des informations sont à jeter.

Concentrez-vous sur la meilleure information possible ! Mais aussi sur les meilleurs produits ou services. Oubliez les propositions douteuses qui ne vous mèneront nulle part. Optez pour ce qu'il y a de meilleur et partez de cette bonne base pour vous décider ou agir.

29-30 : les lois de Parkinson

L'historien Cyril Parkinson a beaucoup écrit. Mais ici, nous nous intéressons à deux "lois" qu'il a formulées et qui concernent directement la productivité et l'efficacité :

L'effet "abri" à vélo" : si vous construisez une centrale nucléaire, la question de l'abri à vélo n'est sans doute pas votre plus grande priorité. Concentrez-vous sur l'essentiel et gardez votre objectif principal en vue.

"Le travail s'étend de manière à remplir tout le temps disponible pour son achèvement". Si vous vous donnez la journée pour faire un travail que vous auriez pu faire en 4 heures, vous gaspillerez à coup sûr toute la journée pour terminer ce travail. Donnez-vous des dates limites ambitieuses et des créneaux de travail précis pour mener à bien vos tâches !

Conclusion sur "Les modèles mentaux : 30 outils de la pensée qui séparent le commun de l'exceptionnel" de Peter Hollins :

Ce qu'il faut retenir de "Les modèles mentaux : 30 outils de la pensée qui séparent le commun de l'exceptionnel" de Peter Hollins :

Peter Hollins propose ici un petit vade-mecum de stratégies et d'outils conceptuels à conserver avec soi et à tester au jour le jour. Ses usages sont multiples :

Être plus créatif ;

Plus efficace ;

Mais aussi plus malin !

Vous y trouverez les influences de certains des plus grands psychologues, économistes et statisticiens actuels — notamment—, comme Daniel Kahneman ou Nassim Nicholas Taleb. Mais vous retrouverez aussi l'influence de penseurs plus anciens, comme Guillaume d'Occam.

Le livre se lit très facilement et son format "portable" (court et léger) en fera le compagnon de route préféré de votre sac à dos ou de votre attaché-case !

Points forts :

Des chapitres courts et bien écrits, avec beaucoup d'exemples ;

Un résumé des modèles mentaux en fin de chapitre et en fin d'ouvrage ;

Un manuel facile à prendre en main (au sens propre et figuré) et à emporter partout avec soi !

Point faible :

Le livre s'inspire surtout d'auteurs qui ont développé une pensée originale et dont nous pouvons d'ailleurs consulter les chroniques sur ce site ;). Cela dit, ce petit ouvrage forme une introduction précieuse et concise si vous ne voulez pas lire (tout de suite !) les classiques…

Ma note :

★★★★☆

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Résumé de « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg : le livre à lire si vous voulez baser votre changement de comportement sur des sources solides et une méthode éprouvée — le tout, en agissant petit à petit et sans se culpabiliser !

Par BJ Fogg, 2022.

Titre original : « Tiny Habits : The Small Changes that Changes Everything », 2019.

Chronique et résumé de « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg

Introduction — Changer, ça peut être facile (et amusant)…

Petit mais costaud

BJ Fogg commence par un double message encourageant :

D'abord, défaites-vous du sentiment de culpabilité face au changement (celui-ci nous vient d'une pression sociale et de l'impression de ne jamais y arriver) ;

Ensuite, prenez confiance dans le fait que changer n'est pas si difficile qu'on ne le pense habituellement (c'est tout l'objet du livre de le démontrer).

Souvent, nous nous y prenons mal, et nous nous attribuons la faute. Mais l'erreur vient des mauvais conseils que nous avons reçus.

"Voyez plutôt les choses ainsi : si vous essayiez de monter une commode avec un mode d'emploi erroné et des morceaux manquants, vous seriez sûrement frustré, mais vous ne vous sentiriez pas coupable, si ? Vous rejetteriez la faute sur le fabricant. En ce qui concerne nos tentatives de changement avortées, nous ne nous prenons jamais au "fabricant", mais toujours à nous-même." (Changer sa vie, Introduction)

Au lieu de nous culpabiliser, prenons plutôt le temps de découvrir une méthode efficace. BJ Fogg la résume en trois choses :

Arrêter de se juger ;

Décortiquer ses désirs et en faire des actes ;

Considérer les erreurs comme des découvertes et s'en servir pour aller de l'avant.

Pour l'auteur, c'est même une aventure amusante qui vous attend ; c'est un "voyage exaltant à la découverte de soi". Pour légitimer son approche, le psychologue du comportement de Stanford en appelle à une expérience solide — plus de 40 000 personnes ayant testé le procédé, dit-il — et à l'influence qu'il a eu sur le cofondateur d'Instagram, Kevin Systrom.

Façonner son comportement

BJ Fogg parle de "conception comportementale". C'est un domaine qu'il a beaucoup investigué, d'abord en commençant par lui-même, en utilisant sans relâche une méthode d'essais/erreurs expérimentale dans sa vie de tous les jours.

À partir de 2011, lorsqu'il a repéré des résultats vraiment positifs sur lui-même, il a commencé à enseigner sa méthode à l'université.

Mais il ne suffit pas de transmettre l'information. Le savoir n'amène pas naturellement au changement. C'est le défaut (l'auteur l'appelle "sophisme de l'information/action") de beaucoup d'ouvrages et de discours d'experts.

Pour changer, il faut nécessairement :

Avoir une révélation ;

Ou changer son environnement ;

Ou bien enfin modifier légèrement ses habitudes.

Comme la première est rare et peu contrôlable, il faut plutôt agir sur les deux autres, et commencer par la troisième.

Petit, mais rapide

"Grâce à la méthode des Petites Habitudes, vous vous concentrerez sur des actions qui prennent moins de trente secondes. Vous apprendrez à assimiler rapidement les nouvelles habitudes qui vous viendront naturellement. En commençant petit, vous pourrez faire de gros changements sans vous soucier du temps que ça prend." (Changer sa vie, Introduction)

Moins de 30 secondes : la promesse est tentante ! Ne voyez pas trop grand, affirme l'auteur ; commencez petit. D'ailleurs — tellement nous sommes occupés et stressés — c'est souvent la seule option réelle que nous ayons !

Petit, c'est maintenant

Bien que l'auteur ne souhaite pas donner de conseils quant au contenu des habitudes en particulier, il fait ici une exception. Il propose de mettre en place une première petite habitude, qu'il nomme le rituel Maui.

Dès que je me réveille et que je pose le pied par terre ;

Je dis : "Je vais passer une très bonne journée."

Et pour ancrer cette habitude dans mon cerveau, je souris.

Comme vous le verrez tout au long du livre, le modèle de base des petites habitudes est à chaque fois le même :

"Dès que je…" ;

"Je dis/fais..." ;

• attitude de célébration (sourire, par exemple).

Plus petit, plus prudent

Il n'y a pas beaucoup de risques à agir petit ; et c'est là un avantage, selon BJ Fogg. En effet, vous pouvez vous tromper sans que cela n'ait de conséquences graves sur vous ou votre environnement. Vous recommencerez et trouverez la bonne habitude.

Par ailleurs, "personne ne pourra vous mettre des bâtons dans les roues" et vous serez donc moins stressés.

"Puisque les habitudes sont toutes petites et le programme très flexible, vous ne prenez aucun risque sur le plan émotionnel. On ne peut pas vraiment échouer avec les Petites Habitudes. On peut trébucher, mais on se relève, ce n'est pas un échec : c'est une habitude qui rentre." (Changer sa vie, Introduction)

Petite habitude deviendra grande

Souvent, nous grandissons avec l'impression que nous devons "tout donner". C'est une erreur. L'auteur compare deux attitudes de personnes voulant se lancer dans l'entrepreneuriat :

La première veut tout faire en même temps et se sent débordée par les tâches ;

La seconde se note une tâche à la fois, sur un post-it, à accomplir rapidement.

La seconde solution fonctionne mieux, car elle habitue à la réussite. Même petit, le succès nous rassure et nous donne envie de continuer. Et cela nous aide à prendre l'élan pour aller encore plus loin. "Sans même vous en rendre compte, vous aurez dévoré la baleine entière", dit BJ Fogg.

Volonté et motivation ne font pas tout

Eh non ! L'exemple de Juni, une personne à haut risque de diabète 2, est utilisé pour illustrer ce point précis. Plutôt que de se focaliser sur la volonté et la motivation, il est préférable de commencer par de petites actions qui enclencheront le changement.

De petits changements permettent de grandes choses

Changer pas à pas peut nous mener loin et nous aider à aller vraiment mieux dans notre vie de tous les jours. L'auteur le montre grâce à plusieurs personnes ayant suivi son programme des Petites Habitudes. Par ailleurs, il explique davantage "l'anatomie des Petites Habitudes".

Chaque petite habitude est composée de 3 choses (voir un peu plus haut pour la formulation "concrète") :

Moment d'ancrage (profiter d'une routine existante ou d'un moment pour agir) ;

Nouvelle petite habitude (à effectuer directement après le moment d'ancrage) ;

Moment de célébration (créer une émotion positive après l'action nouvelle).

La clé pour commencer petit

L'auteur renvoie vers son site internet TinyHabits pour y trouver davantage de ressources. En fin d'introduction, il donne également trois exercices pour commencer à agir.

Utiliser le fil dentaire (p. 26-27) ;

Démarrer rapidement (p. 27-28) ;

Se rappeler que se sentir bien aide à mieux changer (p. 29).

1 — Les éléments du comportement

C = MAI

C'est la formule "secrète" de toute la pratique, la connaissance qui sert de base au programme des Petites Habitudes.

"Le comportement se produit quand la motivation, l'aptitude et l'impulsion convergent au même moment." (Changer sa vie, Chapitre 1)

Un comportement, c'est une façon d'agir dans le monde. Voyons de plus près les 3 éléments clés qui permettent de le modifier ou de l'enclencher :

La motivation, c'est le désir, le souhait de faire quelque chose.

L'aptitude, c'est votre capacité à agir.

L'impulsion, c'est le stimulus qui vous incite à réaliser le comportement.

C = MAI s'applique à tous les comportements humains

Pour l'auteur, cela ne fait aucun doute : tous les comportements fonctionnent sur cette base qui est, somme toute, relativement simple. La conception comportementale consiste à agir sur ces trois leviers.

BJ fogg prend l'exemple de deux comportements d'une même personne, Katie. D'un côté, celle-ci range son bureau tous les jours et cela lui donne de l'énergie pour faire correctement son travail. De l'autre, elle se laisse prendre par Facebook et en oublie de faire sa séance de sport quotidienne.

Pour qu'un comportement se transforme en habitude (quel qu'il soit, bon ou mauvais), il faut que la motivation soit forte et qu'il soit facile de le faire (que vous ayez une aptitude aisée à l'accomplir). L'impulsion doit également être présente. Pour résumer :

Plus vous êtes motivé à accomplir une tâche, plus vous avez de la chance de la faire ;

Plus une tâche est dure, moins vous aurez de chance de l'accomplir ;

La motivation et l'aptitude travaillent ensemble main dans la main ;

Aucun comportement n'arrive sans impulsion.

L'impulsion fonctionnera lorsque la motivation (envie) et l'aptitude (facilité) iront de pair. Si vous n'êtes pas motivé et/ou que l'action à réaliser est top complexe, l'impulsion sera inefficace.

Utiliser le modèle comportemental pour se défaire d'une habitude

Pour abandonner une mauvaise habitude (par exemple : consulter trop souvent les réseaux sociaux le soir), vous pouvez jouer sur l'aptitude.

Dans l'exemple de Katie, BJ Fogg relate comment celle-ci a choisi de s'acheter un réveil-matin classique et de laisser son téléphone mobile dans la cuisine avant d'aller se coucher. De cette façon, elle a joué sur l'aptitude : elle a rendu Facebook "difficile d'accès", sans pour autant aller jusqu'à supprimer l'application.

À noter : c'est aussi un conseil donné par le minimalisme digital.

Trois étapes pour résoudre les problèmes comportementaux

Pour modifier un comportement — le sien ou un autre — il faut suivre l'ordre suivant :

"Vérifier s'il existe une impulsion pour déclencher le comportement.

Déterminer si la personne est capable de faire le comportement.

Déterminer si la personne est motivée pour faire le comportement." (p. 51)

Souvent, en entreprise, les managers jouent uniquement sur la motivation. Or, c'est justement le dernier levier à activer ! Vous pouvez chercher à appliquer cet ordre de priorité dans tous les domaines de votre vie et vous amuser à travailler sur vos comportements et ceux d'autrui, éventuellement.

Voir le monde à travers le prisme du modèle comportemental

BJ Fogg raconte l'exemple de Jennifer, une jeune graphiste et maman qui n'arrive plus à maintenir une routine sportive. En s'aidant de la formule C = MAI, elle analyse son comportement et comprend où elle peut agir.

En fait, nous pouvons tous le faire ! Il s'agit de se regarder soi-même "avec une certaine curiosité et un recul objectif". Voici ce que dit encore l'auteur sur la posture qu'il vous invite à tenir :

"Je veux que vous traitiez votre vie comme un "laboratoire de changement" personnel, un endroit où expérimenter sur la personne que vous voulez devenir. Un endroit où vous vous sentirez en sécurité, où tout est possible." (Changer sa vie, Chapitre 1)

Voici les exercices proposés à la fin de ce chapitre :

Explorer les différentes manières de se défaire d'une habitude (p. 58) ;

Apprendre le modèle comportemental de Fogg en l'enseignant à quelqu'un d'autre (p. 59).

2 — La motivation : trouver ce qui vous correspond

La motivation est une donnée imprévisible

Lorsque nous voulons changer de comportement, nous agissons souvent en pensant que seule la motivation compte. C'est une erreur. "La motivation, c'est comme un ami fêtard", dit l'auteur : "super pour sortir le soir, mais il ne vaut mieux pas compter dessus pour venir nous chercher à l'aéroport".

1 — La motivation est complexe

De façon originale et peu orthodoxe, BJ Fogg considère que la différence entre motivation interne et externe n'est pas très utile "dans le monde réel". Il préfère distinguer trois types de motivation :

Celle qui dépend de vous-même ;

Un avantage ou une punition liés à l'action ;

Le contexte direct de l'action.

L'auteur donne de nombreux exemples pour comprendre sa théorie et propose également un schéma nommé "le bonhomme PAC" pour personne/action/contexte.

BJ Fogg traite également des motivations concurrentes. Par exemple :

Je veux travailler ;

Mais je veux aussi me reposer.

Comment gérer ce conflit intérieur ? Et que faire lorsque nous n'avons même pas conscience de l'origine de mes désirs ? Comment faire face à la frustration, quand nous échouons à contrôler nos impulsions ?

2 — La vague de motivation

C'est le moment où vous vous sentez capable de tout : vous venez, par exemple, d'acheter une maison et vous êtes motivé pour tout rénover (et vous en faites effectivement beaucoup pendant les premières semaines).

Mais la motivation ne dure pas. En tout cas, elle est instable. Pourtant, nous avons tous tendance à surestimer notre motivation future. Nous sommes souvent trop ambitieux et nous nous créons des pièges à nous-mêmes.

3 — Les fluctuations de motivation

Nous ne pouvons pas prendre le contrôle total de notre motivation. De nombreux éléments (venus du contexte, de nous-mêmes ou d'actions que nous avons effectuées entre temps) peuvent la perturber et la faire retomber à zéro.

Mais il y a aussi des moments où nous pouvons faire l'expérience d'une motivation durable.

"Imaginez une grand-mère qui a toujours envie de passer du temps avec ses petits-enfants, ou une adolescente qui veut toujours avoir l'air présentable devant ses amies. J'appelle ces motivations durables des aspirations (...)." (Changer sa vie, Chapitre 2)

4 — La motivation vers un but abstrait ne donne pas de bons résultats

L'auteur prend l'exemple des campagnes de santé publique autour de la nutrition. "Mangez de toutes les couleurs" : voilà une aspiration et même un commandement pour manger des légumes.

Mais comment faire concrètement ? Ce type de messages est trop abstrait ! Résultat : il ne vous aidera certainement pas à garder votre motivation très longtemps.

Pour changer vos idées sur les campagnes de politiques publiques, lisez ce livre sur le nudging et le marketing social.

5 — La motivation n'est pas un ticket gagnant pour le changement à long terme

Quand nous nous basons seulement sur la motivation et que nous nous donnons des objectifs abstraits à atteindre, nous risquons davantage d'échouer. Et de rejeter la faute sur notre incapacité à tenir nos engagements. Mais c'est encore une erreur.

Comme nous allons le voir, il est important d'apprendre à la jouer fine avec la motivation. Si nous ne tenons pas nos engagements, ce n'est pas parce que nous sommes "nuls" ou "sans volonté", mais parce que nous nous y prenons mal. N'est-ce pas une bonne nouvelle ?

Se montrer plus rusé que la motivation

BJ Fogg y insiste : il n'est pas question de renoncer à nos rêves, certainement pas ! Mais il faut le faire correctement. Commençons par rappeler la distinction entre :

L'aspiration (ce que je veux, vers quoi je tends) ;

Le résultat (ce que j'obtiens effectivement) ;

Le comportement (ce que je mets en place pour obtenir ce que je veux).

Le comportement, vous pouvez le modifier tout de suite. Mais, par contraste, "vous ne pouvez pas réaliser une aspiration ou atteindre un résultat quand vous voulez". Pourtant, nous confondons souvent ces trois concepts.

Un comportement engage une action spécifique. Cela signifie aussi réorienter le questionnement du "pourquoi" vers le "comment". Ne vous demandez pas pourquoi "manger mieux", par exemple, mais "comment" !

Voici les 3 étapes préconisées par la conception comportementale de BJ Fogg :

Mettre ses aspirations au clair ;

Explorer les options comportementales ;

Choisir des comportements spécifiques adaptés.

Dans un premier temps, prenez le temps de savoir ce que vous voulez changer (par exemple, réduire votre taux de stress). Dans un deuxième temps, brainstormez autour des manières de modifier votre comportement (par exemple : jardiner, faire du yoga, etc.).

Pour la troisième étape, voici ce qu'il convient de faire.

Comment trouver la meilleure nouvelle habitude ?

Nous avons souvent de mauvaises méthodes pour changer d'habitudes. Nous y allons soit :

Au pif, sans méthode ;

En cherchant l'inspiration sur Internet ;

En suivant le conseil d'un ami ou ce qui a fonctionné pour lui.

Il est préférable de voir ce qui est véritablement adapté à notre situation. Lorsque nous avons exploré les options possibles, nous pouvons sélectionner celle qui conviendra le mieux à notre situation présente — autrement dit, celle qui sera la plus facile à mettre en place.

BJ Fogg donne le nom de "comportement en or" aux "associations comportementales" les plus efficaces (celles qui rencontrent le mieux vos objectifs, votre aptitude et votre situation actuelle).

Plan ciblé

C'est le nom donné par l'auteur à sa méthode pour trouver des "comportements en or". Elle est composée de plusieurs "rounds" et elle se joue avec des cartes à placer sur un graphe composé de deux axes :

OUI/NON j'arrive/n'arrive pas à adopter ce comportement ;

Comportement à forte/faible incidence (très ou peu efficace).

Tous les comportements trouvés à l'étape 2 de conception comportementale trouveront leur place dans ce graphe (chacun d'entre eux étant représenté par une carte ou un post-it). C'est le premier round.

Dans le deuxième round, vous devez réfléchir à la faisabilité de chaque option. Est-ce que vous êtes prêt à vous "forcer" à faire l'action requise ? Il faut bien y réfléchir, notamment en prenant en compte votre aptitude à faire la chose souhaitée.

Pour résumer :

"Le but du plan ciblé, c'est de trouver les tâches faciles qui vous correspondent, que vous avez déjà envie de faire et qui sont efficaces pour atteindre vos aspirations." (Changer sa vie, Chapitre 2)

Petits exercices d'entraînement à la conception comportementale

Trouver un raccourci dans l'association comportementale ;

Trouver ses comportements en or à l'aide d'un plan ciblé.

3 — L'aptitude : privilégier la facilité

Avancer en "risquant tout" peut paraître plus efficace, mais cela ne l'est pas nécessairement. Certes, des actes radicaux, voire héroïques, sont parfois nécessaires. Mais la méthode des Petites Habitudes, elle, fonctionne très bien au quotidien. En fait, commencer petit est à la fois plus stable et plus durable.

Créer des habitudes en fonction des aptitudes

Faire 20 pompes tous les matins, cela n'est pas facile. En faire 2, en revanche, semble faisable. Alors, pourquoi ne pas commencer par là ? Cette action a beaucoup plus de chances de devenir une habitude.

"Quand on cherche à prendre une nouvelle habitude, on cherche avant tout la régularité. Pour atteindre ce résultat, la simplicité est essentielle ; où, selon la formule que j'enseigne à mes étudiants : c'est la simplicité qui change le comportement." (Changer sa vie, Chapitre 3)

Certains éléments déterminent l'aptitude (la capacité à faire quelque chose) :

Le temps ;

L'argent ;

Le physique ;

L'énergie mentale ou créative ;

La routine préexistante.

L'ensemble de ces caractéristiques forme ce que BJ Fogg nomme la "chaîne d'aptitude". Or, cette chaîne ne tient bon que par son maillon le plus faible.

Lorsque vous vous demandez si ce comportement sera difficile à faire pour vous (c'est ce que l'auteur nomme "la question initiale"), décomposez la chaîne d'aptitude et interrogez-vous sur la partie la plus compliquée pour vous (le maillon le plus faible).

Ensuite, demandez-vous ("question avancée") : "comment puis-je rendre la chose plus facile ?". Il n'existe que trois réponses possibles à cette question :

Accroître ses compétences (personne) ;

Rendre la tâche plus petite (action) ;

Obtenir des outils et des ressources (contexte).

Concevoir vos propres Petites Habitudes

Concevoir de Petites Habitudes passe par un mélange de ces trois ingrédients. Ceux-ci vous permettront de solidifier votre aptitude à agir et donc à changer. L'auteur explique comment il a réussi à faire 20 pompes par jour… en commençant par en faire seulement 2 !

Pour rendre un comportement plus facile, posez-vous les questions suivantes :

Êtes-vous suffisamment motivé pour apprendre de nouvelles compétences ?

Êtes-vous suffisamment motivé pour vous procurer les bons outils et ressources ?

Pouvez-vous revoir les choses à la baisse pour rendre votre comportement plus petit ?

Êtes-vous capable de trouver une première étape à votre comportement ?

Pour que vos bonnes habitudes durent, il faut qu'elles soient faciles. Et qu'elles ne mènent pas tout droit à la culpabilité. Ce n'est pas la perfection qui est ici recherchée, mais la régularité.

Le modèle gagnant : changer de comportement grâce à la simplicité

BJ Fogg remarque que les grandes entreprises du numérique — Google, Amazon, Slack ou Instagram — ont commencé en proposant quelque chose de très simple à leurs clients. Ce n'est qu'une fois que leur application était entrée dans les mœurs qu'ils ont ajouté des fonctionnalités.

Faites de même dans votre vie ! Ne compliquez l'habitude qu'une fois qu'elle sera intégrée à votre routine quotidienne.

À noter : pour le cas des choses importantes à faire, mais qui impressionnent (et pour lesquelles vous procrastinez), pensez à amorcer la première étape, rien de plus. Vous devez faire des examens médicaux ? Commencez par noter le numéro du médecin à contacter et à le garder près de vous.

Vous voulez en savoir plus sur le concept de procrastination, lisez En finir avec la procrastination !

Petits exercices pour rendre une habitude plus facile à faire

Il s'agit d'un exercice en deux parties :

Analyse d'une habitude difficile ;

Conception d'un moyen de rendre l'habitude plus facile.

4 — Les impulsions : le pouvoir de l'après

Souvent, nous agissons sans y penser. Ce sont les impulsions (en partie) qui sont à la manœuvre ! Sans elles, nous n'agissons pas. Mais il faut que ces impulsions soient combinées à l'aptitude et à la motivation.

Cela nous amène à la cinquième étape de la conception comportementale : trouver une bonne impulsion.

Celle-ci est un élément absolument crucial. À la différence des deux autres (aptitude et motivation), l'impulsion fonctionne en mode "on/off". Soit elle est là, soit elle n'est pas là. Il n'y a pas de degrés.

Une approche systématique aux impulsions

Ne laissons pas les impulsions au hasard. Pour créer des impulsions efficaces, revoyons le bonhomme PAC.

Personne = l'impulsion vient de nous (par exemple, les besoins naturels).

Contexte = elle vient de quelque chose dans l'environnement (par exemple un son, etc.).

Action = l'impulsion vient d'une routine préexistante.

L'auteur recommande de choisir un "point d'ancrage" pour enclencher la nouvelle habitude. Par exemple :

La portière de la voiture claque lorsque votre fille sort de la voiture pour partir à l'école (point d'ancrage dans une routine et dans le contexte) ; dès ce moment, vous vous garez quelque part et notez sur un post-it une action clé à accomplir pour votre projet (petite action).

Vous allez faire pipi tous les matins (point d'ancrage dans une routine existante et un besoin naturel) ; directement après, vous faites 2 pompes (petite action).

C'est la recette des Petites Habitudes ! Pour en savoir plus et découvrir de nouveaux exemples, consultez le site du livre, TinyHabits.com.

Identifier ses points d'ancrage

Nous avons tous des habitudes, quelle que soit la vie que nous menons. Souvent, nous avons plus de routines installées le matin. C'est donc un bon moment pour en ancrer une nouvelle.

Par exemple, ce pourrait être :

"Dès que j'ai posé le pied par terre, je…"

"Dès que j'ai ouvert le robinet de douche, je…"

Ou encore "Dès que j'ai lancé la cafetière, je…"

"Dès que j'ai vidé ma boîte mail, je…"

Etc.

Voici maintenant une série d'exemples de routines du soir qui pourraient vous servir :

"Dès que j'ai passé la porte en rentrant du travail, je…"

"Dès que je me suis assis pour manger, je…"

Ou bien "Dès que j'ai posé la tête sur l'oreiller, je…"

Etc.

À quel moment puis-je insérer ma nouvelle habitude dans ma journée ?

Pour ce faire, vous devrez penser à :

L'endroit qui convient ;

La fréquence ;

Le thème/but (calme, boulot, etc.).

L'ensemble ancrage - nouvelle action doit correspondre au niveau de ces trois données. Si votre point d'ancrage est à la cuisine, vous devez pouvoir y faire votre nouvelle action. Pour une Petite Habitude quotidienne, choisissez un point d'ancrage qui a lieu tous les jours.

Enfin, évitez de créer une trop grande différence entre les deux actions au niveau de leur but. L'unité ne doit pas être parfaite, mais elle doit faire sens pour vous. Par exemple, si le café stimule votre imagination, utilisez votre première tasse comme point d'ancrage pour noter vos idées, etc.

Il est bon d'expérimenter ! Retenez qu'il s'agit bien de "recettes". Prenez donc le temps de voir ce qui fonctionne pour vous et adaptez vos Petites Habitudes à votre situation personnelle.

Peaufiner son point d'ancrage avec la méthode du bord de fuite

Qu'est-ce que c'est que le "bord de fuite" ? C'est simplement le moment le plus précis que vous puissiez trouver pour créer votre point d'ancrage. Plutôt que de dire "quand je rentre du travail", dites "dès que j'ai enlevé ma veste et mes chaussures", par exemple. Vous voyez l'idée ?

Cette méthode a pour but d'aider celles et ceux qui ont des difficultés à démarrer leur action. De cette façon, vous avez un moment très précis sur lequel vous pouvez focaliser votre attention.

Technique avancée : commencer par le point d'ancrage

Vous pouvez également fonctionner à l'inverse de ce que nous avons vu en vous posant la question suivante : Que puis-je faire après une habitude existante ? Quelle Petite Habitude puis-je ajouter à la chaîne ?

Pour ce faire, demandez-vous simplement quelle est l'habitude qui pourrait venir se greffer le plus naturellement à un point d'ancrage.

Les habitudes "en attendant"

Pendant que vous attendez quelque chose (que l'eau chauffe, que le bus arrive, etc.), vous pouvez également placer de Petites Habitudes.

La particularité de ces habitudes est qu'elles resteront petites (elles n'auront pas vocation à évoluer vers des routines plus développées), puisque ce sont souvent de très courtes plages horaires. Mais petit ne veut pas dire faible ou impuissant… Au contraire, ces micro-habitudes peuvent réellement faire la différence.

Les meilleures impulsions pour vos clients

Ces techniques d'ancrage peuvent être utilisées en marketing (social ou non) pour créer des habitudes. À l'heure actuelle, ce sont surtout les impulsions de contexte ou de personnes qui sont employées.

Mais BJ Fogg prédit que les impulsions d'action vont devenir de plus en plus déterminantes. Pour cela, vous devrez interroger vos clients et analyser les résultats pour trouver les points d'ancrage les plus utilisés pour utiliser votre produit/service.

Les habitudes nacrées : faire du beau avec ce qui nous agace

Vous pouvez également utiliser un point d'ancrage "énervant" et le transformer en une bonne habitude. Un bruit vous dérange, mais vous ne pouvez rien y faire (ou il sera compliqué de le modifier) ? Pourquoi ne pas le transformer en point d'ancrage pour une habitude ?

Prenons l'exemple de l'auteur : chaque nuit, il se réveille au bruit de "clic" de l'air conditionné. Son idée : à chaque "clic", détendre son visage et son cou pour faciliter son sommeil. Résultat : ce qui était énervant devient le prétexte à autre chose, à savoir une aide pour dormir.

Petits exercices pour trouver des points d'ancrage à vos nouvelles habitudes

Voici les exercices proposés à la fin de ce chapitre :

Trouver ses points d'ancrage ;

Créer des recettes de petites habitudes à partir d'une liste d'habitudes préexistantes ;

Créer des habitudes nacrées pour gérer les éléments irritants de votre vie.

5 — De l'émotion naissent les habitudes

Nous en arrivons à l'étape 6 de la conception comportementale : celle de la célébration. ressentir une émotion positive à l'issue de la réalisation d'une nouvelle action va considérablement aider à la stabiliser.

"Quand on célèbre pour de vrai, on active la partie du cerveau qui gère la récompense. En se sentant bien au bon moment, on pousse son cerveau à reconnaître et encoder la séquence comportementale qu'on vient de réaliser. En d'autres termes, on peut pirater son cerveau pour qu'il crée une habitude en célébrant et en s'autostimulant." (Changer sa vie, Chapitre 5)

Les expériences positives renforcent les habitudes

Lorsque vous parvenez à faire quelque chose, vous en ressentez une satisfaction. Cela vous amène à vouloir reproduire cette sensation ou cette émotion agréable. Ce mécanisme est décisif pour créer des habitudes.

Les émotions engendrent de nouvelles habitudes

Si les émotions sont positives, les habitudes peuvent s'ancrer très vite. "En fait, certaines habitudes semblent prendre instantanément", affirme même BJ Fogg. Donnez un téléphone mobile à un adolescent et vous verrez qu'il ne faudra pas s'y reprendre à deux fois !

La décision et l'habitude s'opposent sur ce point. Lorsque vous décidez, vous délibérez. Quand vous prenez une habitude, vous "n'y pensez plus" ; c'est l'émotion qui a pris le contrôle et qui vous dicte votre conduite.

L'auteur propose un schéma qu'il nomme le "spectre de l'automaticité". Est-ce que vos actions/comportements sont plus ou moins automatiques ? Plutôt du côté des habitudes intégrées une fois pour toute, ou des décisions à reprendre chaque matin ?

BJ Fogg donne de nombreux exemples et insiste sur le fait que nous ne sommes pas impuissants face à la chimie de notre cerveau (et à nos mauvaises habitudes). Nous pouvons la détourner à notre profit.

Pourquoi la célébration est la meilleure méthode pour bâtir une habitude

"La célébration reste le meilleur moyen de créer un sentiment positif qui permet d'enraciner de nouvelles habitudes. C'est gratuit, rapide, et accessible à toutes les personnes, indifféremment de leur couleur de peau, taille, forme, revenu ou personnalité. De plus, la célébration nous apprend à être gentils envers nous-même ; une compétence qui rapporte gros." (Changer sa vie, Chapitre 5)

BJ Fogg préfère parler de célébration plutôt que de récompense, un mot selon lui trop galvaudé. Pour l'auteur, il importe que la célébration ait lieu directement après l'action nouvelle (et pas plus tard, comme beaucoup de récompenses). Plus nous prendrons l'habitude de le faire, et plus nous améliorerons notre confiance en nous-mêmes de façon générale.

Deuxième maxime de Fogg

La première maxime de Fogg était : "Aidez les gens à faire ce qu'ils ont déjà envie de faire." Voici la seconde :

"Aidez les gens à obtenir un sentiment de réussite." (Changer sa vie, Chapitre 5)

Cela vaut surtout pour les coachs de vie formés à la conception comportementale. Mais si vous pratiquez la méthode des Petites Habitudes par vous-même, vous pouvez, de votre propre chef, vous aider à obtenir ce sentiment de réussite.

Comment célébrer à la manière des Petites Habitudes

Selon la méthode prônée par l'auteur, la célébration doit avoir lieu immédiatement après l'action. Elle doit aussi être suffisamment intense ou authentique pour vous convaincre. Par exemple, dire "Génial !" en fermant les poings après avoir réalisé deux pompes peut suffire.

Mais certains trouvent cela stupide ou gênant. Si c'est votre cas, il vous faudra expérimenter d'autres options. Peut-être qu'une validation tacite, discrète, suffira (pour peu qu'elle soit sincère). Explorez ! Trouvez vos manières de célébrer vos réussites.

Trouvez ce qui sonne "juste" pour vous. Comment le savoir ? Grâce à ce sentiment de "rayonnement" qui émanera de vous, cette fierté que vous avez déjà ressentie, par exemple, lorsque vous avez réussi un examen ou cuisiné un plat excellent.

Un moyen rapide d'éprouver la réussite

Souvent, nous sommes très exigeants envers nous-mêmes — trop. En conséquence, nous considérons que nous n'avons pas à nous congratuler pour de petites choses. C'est une grave erreur pour BJ Fogg.

Selon lui, nous devrions revoir nos attentes à la baisse et accepter que la célébration soit une compétence qui se travaille, et que nos efforts — mêmes petits — méritent bel et bien d'être choyés.

Parmi les nombreux conseils qu'il donne, voici quelques astuces pour arriver plus facilement à se célébrer :

Faire participer un enfant (ils sont naturellement doués pour vous faire ressentir une émotion sincère) ;

Effectuer un geste physique (sourire, poing levé, etc.) ;

À l'instant de la célébration, imaginer que vous encouragez quelqu'un que vous aimez, un proche.

Une solution surprise à deux problèmes d'habitudes

Voici deux questions souvent posées :

Comment ancrer l'habitude rapidement dans le cerveau ?

Comment faire pour ne pas oublier d'effectuer une tâche ?

La réponse de BJ Fogg : répéter la séquence comportementale (la nouvelle habitude) avec la célébration entre 7 et 10 fois. Et répétez cela plusieurs fois si nécessaire. "C'est en forgeant qu'on devient forgeron", dit le proverbe. Il en va de même pour nos habitudes !

La célébration est un pont qui mène des Petites Habitudes au grand changement

L'auteur n'y va pas pas quatre chemins :

"La célébration sera un jour classée, au même titre que la pleine conscience et la gratitude, comme une des pratiques quotidiennes qui contribuent le plus à notre bonheur et notre bien-être." (Changer sa vie, Chapitre 5)

Comme la pratique de la gratitude ou de la pleine conscience, la célébration de vos réussites peut mener à de profonds changements dans votre existence. C'est ce que BJ Fogg raconte avec l'exemple de Linda (à retrouver dans la dernière partie du chapitre).

Petits exercices pour ressentir le rayonnement

Voici les exercices proposés à la fin de ce chapitre :

Trouver différents modes de célébration ;

Essayer la méthode des célébrations en rafales ;

Se rappeler qu'on change lorsqu'on se sent bien.

6 — Cultiver ses habitudes : d'un changement minuscule à profond

Nous ne pouvons pas changer complètement du jour au lendemain (ou très rarement). Il faut plutôt envisager le changement comme un processus qui requiert du soin et de la patience.

Grandir et proliférer

BJ Fogg distingue entre deux types de développement d'habitudes. Il y a selon lui les habitudes qui grandissent et celles qui prolifèrent.

Grandir signifie ici prendre en intensité : vous méditez 30 minutes et non plus 3, vous rangez toute la cuisine au lieu de vous concentrer sur le plan de travail, etc.

Proliférer désigne créer des répercussions en chaîne : le rituel Maui (par exemple) vous donne de l'énergie pour réaliser une deuxième action, et ainsi de suite.

Nous avons tous, dans notre "jardin", des habitudes qui grandissent et d'autres qui prolifèrent. À partir d'une seule aspiration (par exemple courir un marathon), vous allez développer des habitudes grandissantes (marcher tous les jours) et proliférantes (mieux manger).

La dynamique de la croissance

La réussite entraîne la réussite, nous l'avons vu plus haut. Même de petites réussites peuvent nous mener vers les sommets, car c'est le sentiment en lui-même qui compte. C'est ce que BJ Fogg nomme l'"élan de la réussite". Ici, l'important, c'est la fréquence, pas la taille.

Comment créer ce changement à long terme auquel vous aspirez ? L'une des premières techniques consiste naturellement à évacuer les éléments démotivants. La peur est l'un d'eux et celle-ci grandit quand nous avons l'impression de "mal" effectuer une action (diriger une réunion, par exemple).

Les compétences du changement

Il est possible d'apprendre à changer, c'est-à-dire d'acquérir les compétences nécessaires pour provoquer vous-même les modifications que vous souhaitez dans votre existence.

BJ Fogg en distingue 5 ou plutôt 5 ensembles de compétences essentielles au changement :

Création comportementale = être capable de distinguer, de "designer" et d'organiser des habitudes ;

Connaissance de soi = savoir ce que nous voulons vraiment.

Traitement de l'information = reconnaître le bon moment pour faire évoluer une habitude ;

Gestion du contexte = redéfinir son environnement pour faciliter le développement des habitudes.

Mentalité = l'attitude face au changement.

Ne vous contentez pas de lire ce livre : mettez en pratique les compétences du changement

Il n'est pas nécessaire de maîtriser toutes les compétences citées par BJ Fogg pour aller de l'avant. Vous pouvez très bien commencer avec celles que vous avez et développer les autres petit à petit.

Un coach de vie, de préférence formé à la conception comportementale, peut également vous aider à progresser plus rapidement, puisqu'il maîtrisera des compétences dont vous ne disposez pas encore et les mettra à votre service. Mais cela n'a rien d'obligatoire !

Exercices liés aux compétences du changement

Voici les exercices liés à ce chapitre :

Apprendre des compétences que l'on maîtrise déjà ;

S'entraîner à la création comportementale ;

Développer une compétence liée au contexte ;

Développer une compétence liée au traitement de l'information ;

Faire croître une compétence en lien avec la mentalité ;

Faire croître une compétence en lien avec la connaissance de soi.

7 — Se défaire des mauvaises habitudes : une approche systématique

Pour explorer la question des mauvaises habitudes, BJ Fogg utilise l'exemple d'une personne accro au sucre. Il montre comment, touche après touche, celle-ci a réussi à faire sa "glucose révolution", comme dirait Ingrid Inchaupsé.

Le plan directeur du changement comportemental

Le plan proposé par l'auteur se découpe en 3 phases :

Se concentrer sur la création de nouvelles habitudes ;

Puis se concentrer sur l'arrêt de l'ancienne habitude (la mauvaise) ;

Enfin, si nécessaire, remplacer l'ancienne habitude par une nouvelle.

Cela paraît simple et un peu "bâteau" dit comme ça, mais ce n'est pourtant pas ce que nous faisons … d'habitude ! En règle générale, lorsque nous voulons supprimer une mauvaise habitude, nous commençons par la supprimer purement et simplement.

Mais cela crée un vide et de l'angoisse qui vont nous ramener illico presto vers le comportement problématique ! Créer de nouvelles habitudes saines avant permet de remplacer les mauvaises en douceur et sans sentiment de perte.

Vous voulez en savoir plus ? L'auteur détaille chaque phase en détail. Par exemple, pour la phase 2, il montre qu'il importe d'être précis en distinguant l'habitude générale des habitudes spécifiques qui viennent "entourer" celle-là. Illustrons le propos :

Habitude générale : vous mangez trop de cochonneries.

Habitudes spécifiques : vous achetez votre petit déjeuner à la station-service, vous mangez des chips en regardant la télé le soir, vous buvez du soda au déjeuner, etc.

À partir de cette liste, vous commencerez par la chose la plus facile à supprimer, puis vous continuerez jusqu'à avoir une alimentation saine, peu à peu, un pas à la fois, quand vous prendrez progressivement confiance en vous.

Se focaliser sur l'impulsion pour se défaire d'une habitude

Pour supprimer une mauvaise habitude, vous pouvez chercher à évacuer l'impulsion qui la maintient présente à votre esprit.

L'exemple type est celui du smartphone. Si vous voulez arrêter de le consulter au travail ou avant d'aller dormir, éloignez-le, ou, à minima, éteignez les notifications ou mettez-le en mode avion.

Redéfinir l'aptitude afin de se défaire d'une habitude

Il est également possible de jouer sur l'aptitude. Comment ? En jouant sur la chaîne d'aptitude (voir le chapitre 3), c'est-à-dire en augmentant un ou plusieurs de ces facteurs :

Le temps nécessaire pour réaliser votre mauvaise habitude ;

L'argent dont vous avez besoin (l'État pratique cette technique en jouant sur le prix des cigarettes, par exemple) ;

Le niveau d'effort physique nécessaire ;

L'effort mental requis ;

Ou en faisant en sorte que votre mauvaise habitude entre en conflit avec une routine existante.

Ajuster la motivation pour se défaire d'une habitude

Nous voulons souvent commencer par là. Pourtant, ce n'est pas le plus simple — et cela peut même être très compliqué.

"C'est pourquoi on essaye de ne pas toucher à la motivation quand on peut régler le problème via l'impulsion ou l'aptitude. On ne s'en occupe que lorsque les étapes précédentes n'ont pas fonctionné." (Changer sa vie, Chapitre 7)

Première option : réduire sa motivation en passant par d'autres trucs. Perdre la motivation à boire le soir en méditant quelques minutes avant de rentrer à la maison ou en écoutant de la musique calme, par exemple.

Deuxième option : ajouter un élément démotivant pour se défaire d'une habitude. Ce n'est pas la voie que recommande BJ Fogg, car cela donne des sentiments négatifs et crée un sentiment de pression.

Revoir le changement à la baisse

C'est la dernière méthode pour supprimer une mauvaise habitude. Si les autres n'ont pas fonctionné, ne vous torturez pas. Diminuez progressivement le temps passé à faire l'action et/ou diminuez-en l'intensité.

Tout ce qui précède concerne la phase 2 de l'arrêt d'une mauvaise habitude. Dans la suite du chapitre, BJ Fogg traite de la question du remplacement de la mauvaise habitude par une bonne habitude (phase 3).

Si rien n'a fonctionné jusque-là…

Enfin, il insiste encore une fois sur le fait qu'il ne sert à rien de se culpabiliser. Il est normal de devoir expérimenter pour trouver la méthode qui fonctionne pour nous. Si vous n'êtes pas parvenu à mettre en œuvre le changement, modifiez vos habitudes de substitution et faites des tests.

Considérez aussi ce que BJ Fogg nomme "la beauté du chamboulement". Tout d'abord, c'est une joie de voir que nous avons réussi à transformer nos vies et à ouvrir de nouveaux créneaux dans nos horaires pour des routines plus saines.

Ensuite, voyez plus grand. Prenez en compte l'aspect social du chamboulement. En modifiant vos habitudes, vous participez à améliorer la vie de votre famille et même, peut-être, de votre communauté.

"La conception comportementale n'est pas une quête solitaire. Chaque comportement que l'on façonne, chaque changement que l'on entreprend, est une goutte de plus qui vient se propager à la surface de l'étang. On façonne par la même occasion nos familles, nos communautés et notre société à travers nos actions, et elles nous le rendent bien. Les habitudes que nous prenons et que nous perpétuons ont une importance." (Changer sa vie, Chapitre 7)

Petits exercices pour s'entraîner à supprimer ou remplacer une habitude

Quels exercices pouvez-vous faire ? Voici les derniers conseils de BJ Fogg :

S'entraîner à créer un essaim de comportements pour se défaire d'une mauvaise habitude ;

S'entraîner à supprimer une impulsion pendant une journée ;

Enfin, s'entraîner à remplacer une habitude et célébrer pour ancrer la nouvelle.

8 — Comment changer ensemble

BJ Fogg prend l'exemple d'une famille dans laquelle l'un des enfants pose problème. À 21 ans, il vit chez ses parents et ne fait rien. Rien ne semble le motiver et il paraît complètement indifférent aux besoins des autres membres de la famille.

Pourtant, l'auteur montre que la conception comportementale a aidé le père, Mike, à trouver des façons de changer les choses, peu à peu. Progressivement, son fils, Chris, a repris sa vie en main, permettant ainsi à la famille de retrouver son équilibre.

Concevoir le changement en groupe

La méthode des Petites Habitudes fonctionne pour transformer les familles, les équipes de travail ou tout autre type de groupe. Pour commencer, souvenez-vous de la première maxime de BJ Fogg : "aidez les gens à faire ce dont ils ont déjà envie".

Demandez-vous quels sont les objectifs de votre fils, de votre conjoint ou de vos collègues. C'est par là que vous devrez commencer. En s'ouvrant à un premier changement qui leur plaît, ils mettront en marche un mécanisme plus général de modification du comportement et seront prêts à vous écouter.

Autrement dit, vous aurez appliqué la seconde maxime : "Aidez les gens à obtenir un sentiment de réussite". C'est par là que vous pourrez les convaincre d'en faire un peu plus pour vos propres objectifs (et non pas en les culpabilisant).

Comment changer ensemble

L'auteur présente deux façons de changer en groupe et utilise deux figures pour ce faire :

Le meneur y va franchement et propose de suivre la méthode des Petites Habitudes ;

Le ninja s'y prend plus subtilement en appliquant la méthode sans que les autres ne le sachent.

Processus de conception pour un changement collectif

Voici le résumé de la méthode proposée par BJ Fogg :

Clarifier ses aspirations ensemble ;

Explorer les options comportementales ensemble ;

Choisir des comportements spécifiques adaptés à son groupe ;

Rendre le comportement en or facile à faire pour tout le monde ;

Trouver une bonne impulsion au comportement en or ;

Célébrer la réussite pour ancrer l'habitude ;

Résoudre les problèmes et répéter ensemble.

Vous le voyez, c'est toute la méthode des Petites Habitudes qui peut être adaptée à la dynamique de groupe. BJ Fogg expose, pour chaque étape, comment agir en tant que meneur ou en tant que ninja.

Il illustre ensuite sa méthode au travers de 2 récits inspirants :

Changement familial et troubles de l'apprentissage ;

Baisser le niveau de stress à l'hôpital.

Petits exercices pour améliorer les compétences du changement d'un groupe

Voici enfin les exercices supplémentaires proposés en fin de chapitre :

Partager les bases de la conception comportementale ;

Résoudre un problème ensemble à l'aide de la conception comportementale ;

Mettre tout le monde d'accord sur le comportement à changer.

Conclusion — Les petits changements qui changent tout

"Les petits ruisseaux font les grandes rivières" : ce dicton connu s'adapte parfaitement à la conclusion de ce livre. BJ Fogg montre qu'il voit grand et qu'il voudrait diffuser au maximum sa méthode.

Celle-ci permet de réaliser de grands changements au niveau individuel, mais aussi, pense-t-il, au niveau social. Pour le démontrer, il utilise plusieurs histoires personnelles, dont certaines très touchantes à propos de son neveu, décédé trop jeune.

Serez-vous prêt à le suivre et à mettre en place la conception comportementale dans votre vie quotidienne, à rêver grand, tout en commençant petit ?

Conclusion sur « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg :

Ce qu’il faut retenir de « Changer sa vie : la méthode des Petites Habitudes » de BJ Fogg :

Ce livre est un véritable manuel indispensable pour toute personne intéressée à la mécanique du changement de comportement. Il est non seulement très bien écrit, mais beaucoup plus poussé que les autres ouvrages sur le sujet.

Retenez les 7 étapes de la conception comportementale, c'est-à-dire le cœur de la méthode des Petites Habitudes de BJ Fogg :

Clarifier ses aspirations ;

Explorer les options comportementales ;

Choisir des comportements spécifiques adaptés ;

Commencer petit ;

Trouver une bonne impulsion ;

Célébrer sa réussite ;

Analyser les problèmes, itérer et se développer.

Les trois premières étapes concernent le choix (1-3), tandis que les deux suivantes (4 et 5) concernent la conception proprement dite et l'implémentation (6 et 7) des nouvelles habitudes.

Points forts :

Un auteur professeur d'université à Stanford ;

Des théories et expériences à l'appui de la méthode proposée  ;

De nombreux exemples issus de la vie personnelle et professionnelle de l'auteur ;

Un livre de chevet à garder avec soi dans toutes les étapes de son changement !

Point faible :

Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Les 8 lois de l'amour » de Jay Shetty : un manuel de sagesse en matière d'amour pour tous ceux et celles qui souhaitent ardemment trouver l’amour, mais aussi tout faire pour le garder et même parvenir à surmonter les ruptures — en s’acceptant davantage et en s’ouvrant au monde !

Par Jay Shetty, 2023, 368 pages.

Titre original : « 8 Rules of Love  », 2023

Chronique et résumé de « Les 8 lois de l'amour » de Jay Shetty

Qui est Jay Shetty ?

Né en 1987 à Londres, Jay Shetty a bénéficié d'une éducation de classe moyenne. Bien que ses parents soient d'origine indienne, il n'a pas été élevé dans la religion hindoue. À l'âge de 18 ans, il a intégré la Cass Business School de Londres pour se consacrer à des études de gestion et de sciences du comportement.

Il délaisse toutefois la carrière dans le monde des affaires pour embrasser la vie monastique en tant que moine hindou. Entre 2010 et 2013, il réside dans un ashram, un monastère hindou situé à Mumbai, en Inde.

Durant cette période, il se plonge dans l'étude approfondie des textes sacrés hindous — en particulier dans les Védas (écrits anciens pratiques). Même après avoir quitté l'ashram, Jay Shetty persévère dans ses études et accumule de cette façon une profonde connaissance de ce domaine.

Cette conversion vers la vie monastique et l'hindouisme est en grande partie due à sa rencontre avec Gauranga Das, un moine hindou, alors qu'il était encore à l'université. Plus tard, à Mumbai, celui-ci le convainc qu'"il serait de plus grande valeur et de plus grand service s'[il] quittait l'ashram et partageait ce que [il avait] appris avec le monde".

Il décide donc de quitter l'ashram et de réorienter sa carrière de coach vers l'enseignement pratique de la pleine conscience et de la sagesse hindoue et orientale.

Son premier livre, Think Like a Monk: Train Your Mind for Peace and Purpose Every Day, décrit la transition qui s'est produite dans sa pensée lorsqu'il souhaitait « s'immerger dans l'état d'esprit du moine » (Shetty, Jay. Pensez comme un moine, Guy Trédaniel Éditions, 2020).

Désormais, Jay Shetty est coach de vie. Mais pas seulement ! Depuis 2019, il anime également le podcast On Purpose. Ses livres, ses vidéos en ligne et ses cours ont beaucoup de succès et il forme même, désormais, d'autres coaches aux techniques orientales qu'il a apprises lorsqu'il était moine.

L'auteur s'est marié en 2016. Il fait régulièrement référence à cette relation tout au long du livre que nous allons lire maintenant.

Introduction

Commençons par une analogie. Imaginons un dialogue entre un enseignant et un élève au sujet du soin d'une fleur. L'attraction physique ressemble à une fleur coupée et placée dans un vase. Par contraste, l'amour ressemble à une fleur dans le sol, qui reçoit de l'eau et des nutriments grâce à ses racines.

La fleur dans le vase va rapidement se faner. Mais celle qui vit en pleine terre est fragile elle aussi. Il lui faut des soins et une attention constante pour se maintenir vivace.

Mettre l'amour en pratique

Jay Shetty a décidé d'écrire Les 8 lois de l'amour pour aider les gens à apprendre à aimer grâce aux idées contenues dans les Védas. Mais ce n'est pas tout : comme nous le verrons, l'auteur appuie également ses propos sur des études scientifiques et en particulier sur la recherche contemporaine en psychologie.

Alors, qu'ont à nous dire les enseignements des Védas sur le lien amoureux ? C'est ce que l'auteur se propose d'explorer. Pour lui, il importe d'abord de comprendre que l'amour est avant tout une pratique.

Nous pourrions dire aussi, comme le soutient Erich Fromm, que l'amour est un art. Dans les deux cas, l'idée est la même : l'amour requiert des gestes, des rituels, une attention et des obligations aussi. Rien ne sert "d'attendre" l'amour, il faut le construire et l'entretenir, comme si vous étiez un jardinier !

Les 4 ashrams

Il explique que les Védas caractérisent le cheminement de la vie en général à partir de 4 phases ou étapes :

Brahmacharya ashram (vie étudiante) ;

Grhastha ashram (vie du ménage) ;

Vanaprastha ashram (vie à la retraite) ;

Sannyasa ashram (vie renoncée).

Dans les 8 lois de l'amour, l'auteur applique ces principes aux domaines de l'amour. Pour lui, il y a 4 phases ou ashrams (classe ou étude).

Ces 4 ashrams sont :

Se préparer à l'amour ;

Pratiquer l'amour ;

Protéger l'amour ;

Perfectionner l'amour.

Chaque partie du livre sera liée à l'un de ces thèmes. Selon Jay Shetty, les gens traversent souvent ces étapes sans y penser, ce qui est dommage et cause bien des ennuis. L'objectif de ce livre est d'aider le lecteur à devenir pleinement conscient de ce qu'il vit. De cette façon, il aura de meilleures chances de "pratiquer l'amour" avec plus de sagesse.

Partie 1 — La solitude

La partie 1 est en corrélation avec l'ashram Brahmacharya, c'est-à-dire le stade de la vie étudiante dans les stades de la vie védique. Ici, dans Les 8 lois de l'amour, il s'agit de se préparer à la relation amoureuse.

Loi 1 : Redécouvrez la solitude

La solitude est la première étape pour apprendre à aimer. Étonnant ? Pas tellement… Souvent, la peur d'être sans partenaire nous amène à faire de mauvais choix dans notre vie romantique. En fait, "pratiquer" le fait d'être permet non seulement d'améliorer certaines compétences, mais nous aide aussi à améliorer nos relations.

La peur de la solitude

Nous pouvons nous acclimater à la solitude assez rapidement (voir les exercices "À essayer" répertoriés en fin de chaque résumé de chapitre). De nombreuses études scientifiques citées dans le livre font état des avantages de la solitude.

Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi, par exemple, a montré que les adolescents qui ne développent pas de compétences créatives sont aussi ceux qui craignent le plus être seuls.

La solitude est l'antidote à l'isolement

Jay Shetty considère la solitude comme l'antidote à l'isolement. Qu'est-ce que cela signifie ? Premièrement que la solitude est une pratique choisie, qui nous permet de nous concentrer sur nous-mêmes, alors que l'isolement est une situation subie. En pratiquant la solitude, nous pouvons réapprendre à nous mettre en rapport avec autrui et, de cette façon, rompre le mauvais charme de l'isolement.

Passer de l'isolement à la solitude

Selon l'auteur, il faudrait passer par trois phases principales afin d'aller de l'un à l'autre :

Présence ;

Mal-être ;

Confiance.

Expliquons un peu ces termes.

Dans la première étape, les individus sont invités à explorer leurs attitudes et leurs croyances. L'idée est de s'assurer qu'un potentiel partenaire puisse reconnaître et apprécier ces aspects essentiels de leur personnalité.

La deuxième phase encourage à développer une aisance à être seul en testant de nouvelles activités, telles que le voyage en solitaire, par exemple. Ce processus favorise une meilleure connaissance de soi et renforce la confiance personnelle — des éléments qui contribueront à des relations amoureuses plus épanouissantes.

Enfin, la troisième étape vise à accroître la confiance personnelle dans divers domaines tels que la personnalité, la santé émotionnelle et physique, mais aussi les relations et les finances. Un exercice "À essayer" est proposé pour faire le point sur ces questions.

Les bienfaits de la solitude

Shetty souligne l'importance de la solitude dans le renforcement de l'identité. Cette force permet d'éviter la dépendance trop forte à autrui. L'auteur affirme que la solitude nous aide à prendre de bonnes décisions et à éviter des décisions trop rapides.

La solitude nous donne la force de choisir ce qui est bon pour nous-mêmes, sans nous laisser influencer, voire manipuler par autrui.

En bref, nous acquérons :

Un seul mental (moins dispersé) ;

Plus de maîtrise de soi et de patience ;

Un sentiment de complétude.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

Pour mettre en pratique ses conseils, l'auteur donne plusieurs exercices du type "À essayer" (voir plus haut). En voici les intitulés :

"Bilan" à propos de la solitude (p. 28-30) ;

"Apprenez à connaître vos valeurs" (p. 35-36) ;

"Tirez parti du temps passé seul" (p. 37-39) ;

"Identifiez le domaine dans lequel vous avez le plus envie d'évoluer" (p. 41-44).

Loi 2 : N'ignorez pas votre karma

Dans la tradition hindoue, le karma est lié à la conséquence de nos attitudes et de nos comportements. Si nous agissons de façon correcte, la réponse qui nous sera envoyée aura plus de chance d'être elle-même positive. À l'inverse, si nous agissons mal, nous risquons d'entrer dans un cercle vicieux d'actions et de réactions négatives.

Le cycle karmique

L'auteur développe l'idée d'un cycle karmique. C'est-à-dire ? Celui-ci est composé d'événements ou des idées reçues de l'enfance. Ces « impressions » ou samskaras ont un impact sur nos décisions à l'âge adulte.

À leur tour, nos choix ont des résultats positifs ou négatifs en nous et autour de nous. Cela dit, nous pouvons modifier ces événements et ces idées pour améliorer nos décisions et nos comportements actuels — et les effets qui en résultent.

Pour ce faire, nous avons d'abord besoin de comprendre et de reconnaître ces impressions et leur influence négative sur nous. "Les mêmes impressions conduisent aux mêmes choix", c'est cela le cycle karmique. Tout l'enjeu consiste à en modifier le signe : du négatif vers le positif.

Les cadeaux et failles des parents

Les samskaras, qu'on pourrait également traduire par croyances, se forment pendant l'enfance et la jeunesse, grâce (ou à cause) de l'influence des parents, bien sûr, mais aussi des films et des premières relations. Ensuite, nous avons tendance à reproduire ces modèles relationnels, sans nous en rendre compte.

Chaque famille dépose aux pieds de ses enfants des cadeaux, mais aussi des "failles". Plus tard dans notre existence, nous pouvons par exemple rechercher des partenaires qui comblent ces failles, au risque d'entrer dans une forme de dépendance affective.

Les cadeaux — valeurs positives et idéaux relationnels — sont positifs, bien sûr. Mais ils sont également susceptibles de poser problème, dans la mesure où ils peuvent nous conduire à exiger beaucoup trop d'une personne. Il faut donc être prudent et, surtout, conscient de ces forces et de ces faiblesses, pour mieux agir au quotidien et nous préparer à rencontrer l'amour.

Jay Shetty propose plusieurs exercices "à essayer" sur ces différentes thématiques (voir la liste plus bas).

La magie des films

Les films — et les chansons populaires — jouent également un rôle dans nos croyances relationnelles. L'auteur propose un exercice amusant et intéressant en vue d'identifier l'impact des films et des chansons d'amour sur nos pensées et nos façons d'agir.

Le premier amour

Il discute également de nos façons de rencontrer l'amour à l'heure actuelle. Lorsque nous sommes jeunes et que notre cerveau n'est pas encore complètement formé et stabilisé (pas avant l'âge de 25 ans environ), nous pouvons plus facilement nous comporter de façon impulsive et choisir des partenaires sur de mauvaises bases.

En s'appuyant sur les stéréotypes de la pop culture, l'auteur développe les "caractères" suivants, typiques selon lui des premiers amours difficiles :

Rebelle (celui ou celle qui casse les codes et nous emmène en dehors de notre routine) :

Indisponible (celui ou celle qui nous rejette) :

Projet (qui a besoin d'être sauvé) :

Coureur de jupons (qui ne vous sera pas fidèle bien longtemps) :

Riche (celui ou celle qui fait briller nos yeux pour d'autres raisons que lui ou elle-même, que ce soit son argent ou sa célébrité).

Il est tout aussi important d'identifier son propre rôle dans les relations passées : êtes-vous plutôt un sauveur, un dépendant ou un soutien ? N'hésitez pas à consulter également à ce sujet notre chronique sur l'analyse transactionnelle.

Pour pratiquer ces questions, l'auteur fournit un exercice de réflexion pour comprendre nos relations passées (ce que nous projetions de nous-mêmes, notamment).

Vous attirez ce dont vous vous servez pour impressionner

Jay Shetty discute ensuite de la façon dont les gens attirent ce qu'ils projettent dans le monde. Ainsi, si nous mettons en avant nos richesses ou notre beauté, par exemple, nous prenons le risque de n'être reconnus que par ces aspects-là. Ce qui est dommage, car nous sommes plus que cela.

"Nous nous vendons aux autres en mettant en avant nos richesses, mais cela n'est pas bénéfique sur le long terme. Il vaut mieux afficher notre personnalité, nos valeurs et nos objectifs véritables, afin d'être aimés pour ce qui compte le plus pour nous." (Les 8 lois de l'amour, Chapitre 2)

Donnez-vous ce que vous attendez d'autrui

Finalement, Jay Shetty nous rappelle que nous ne devrions pas utiliser nos partenaires pour répondre à un besoin émotionnel, mais que nous devrions y répondre nous-mêmes au préalable. Plusieurs anecdotes et exercices permettent de comprendre et d'appliquer ce point important.

Faites le point

L'auteur suggère par exemple de faire le point 3 minutes en début de journée et en fin de journée, tous les jours. C'est à ces moments clés que vous pouvez tenter de mettre en place de nouvelles routines, qui répondent mieux à vos besoins émotionnels.

Faire croître l'amour

"C'est la pratique qui fait croître l'amour. Il n'y a pas d'autre moyen." (Eknath Easwaran, cité dans Les 8 lois de l'amour, Chapitre 2)

C'est ainsi que se clôt la première partie de l'ouvrage : nous sommes invités à pratiquer tous ces exercices pour nous préparer à l'amour et continuer notre chemin.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Méditez sur votre moi jeune" (p. 59-60) ;

"Identifiez les cadeaux et les failles de vos parents" (p. 66-68) ;

"L'amour au cinéma" (p. 73) ;

"Vos rôles en couple" (p. 78-80) ;

"Réfléchir et tirer les leçons d'une relation amoureuse passée" (p. 83-84) ;

"Ce que vous mettez en avant" (p. 88) ;

"Donnez-vous ce que vous voulez recevoir" (p. 91-92).

Écrivez-vous une lettre d'amour

À la fin de chaque partie, Jay Shetty propose également une lettre d'amour particulière, ainsi qu'une suggestion de méditation guidée.

À l'issue de cette première partie, il nous invite à rédiger une lettre d'amour à nous-mêmes, afin de nous "aider à établir un dialogue avec (nous-mêmes)".

Voici les 3 autres lettres que l'auteur suggère d'écrire :

À votre partenaire (partie 2) ;

À vous-même dans les moments difficiles, comme si vous vous adressiez à un ami (partie 3) ;

Au monde (partie 4)/

Méditation pour redécouvrir la solitude

Découvrez la méditation proposée spécialement pour cette partie : la méditation de gratitude".

Et voici les 3 autres méditations proposées en fin de partie :

Renforcer la compatibilité ;

Guérir grâce à l'amour ;

Reliance.

Partie 2 — La compatibilité

Sommes-nous faits l'un pour l'autre ? Voilà la question qui préoccupe bien des couples (et des agences matrimoniales) ! Il s'agit de la question de la compatibilité des partenaires. Celle-ci est traitée à travers le lien à l'ashram de Grhastha, ou deuxième étape des étapes de la vie védique, qui implique la vie familiale ou conjugale — et qui est réinterprétée dans le livre comme l'étape de la création de la relation.

Loi 3 : Définissez l'amour avant de le penser, de le ressentir ou de l'exprimer

Cette règle souligne l'importance de savoir ce qu'est (pour vous) l'amour et de communiquer cette définition à votre partenaire. Jay Shetty raconte plusieurs anecdotes au sujet de personnes qui se sont manquées par faute d'avoir compris leurs définitions respectives de l'amour.

Ces différentes définitions peuvent être reliées à des phases amoureuses. Peut-être que vous définissez l'amour en fonction de l'une de ces phases.

Les quatre phases de l'amour

Ces 4 phases sont :

Attirance ;

Rêves ;

Difficultés et maturation ;

Confiance.

L'auteur les récupère de la tradition Bhakti et les adapte à son propos. Comme nous allons le voir, il s'agit bien de phases puisqu'il est question de passer de l'attraction initiale à la confiance, en passant par la lutte contre les rêves irréalistes et la création d'attentes réalistes.

L'attirance — Jay Shetty suggère d'utiliser la fameuse « règle des trois rendez-vous » (vue dans de nombreux films romantiques et séries américaines) pour évaluer la compatibilité d'une personne avec votre personnalité, vos valeurs et vos objectifs. Ces trois rendez-vous vous permettront de poser des questions et de vous faire une idée de la personne à qui vous avez affaire.

Les rêves — La notion d'idéalisation est également beaucoup utilisée pour caractériser cette phase. Si vous avez été amoureux ou amoureuse, vous le savez : c'est cette période où vous imaginez l'autre sous son meilleur jour et où vous forgez des ambitions irréalistes pour le couple.

Pour évacuer ces attentes erronées et partir sur de bonnes bases, il faut se donner les moyens de créer des attentes réalistes, basées sur les personnalités réelles de l'un et l'autre. Le rythme et l'habitude jouent ici un rôle essentiel. En effet, les routines et les horaires offrent la possibilité de se rencontrer autrement.

Dans le couple, nous devons discuter de nos attentes et accepter les désaccords : « la manière dont vous gérez vos différences est plus importante que la découverte de vos points communs », soutient l'auteur.

Et si vous suiviez la suggestion du psychologue clinicien Seth Meyers de ne vous voir qu'une fois par semaine au cours du premier mois de fréquentation ? Cela vous permettrait peut-être de mieux prendre le temps de le connaître avant de vous engager plus complètement. Pensez également à distribuer équitablement le temps entre amis et celui dédié à votre relation amoureuse.

Difficultés et maturation — Dans cette troisième étape des quatre phases de l'amour, les couples apprennent à grandir à partir de leurs différences. Jay Shetty utilise plusieurs anecdotes personnelles pour nous introduire plus concrètement à ce moment.

C'est à ce moment que nous nous rendons compte s'il y a des éléments de la relation qui sont trop importants et des choses qui, fondamentalement, "ne passent pas". Dans ce cas, la rupture est peut-être la meilleure solution. Mais c'est aussi la phase où les couples se solidifient, s'ils parviennent à trouver des solutions créatives à leurs différends.

Confiance — Les couples construisent la confiance à partir de leur développement commun. Celle-ci doit commencer par nous-mêmes : "nous devons être dignes de confiance", affirme Jay Shetty. Par ailleurs, nous devons la donner à notre partenaire via une saine communication et par l'intermédiaire de nos actions.

L'auteur évoque trois types de confiance.

Physique : celle-ci se produit lorsque les couples se sentent en sécurité les uns avec les autres et savent que leur partenaire est présent, aimant et a une présence positive.

Mentale : elle implique de faire confiance à leur esprit, à leurs idées et à leur prise de décision.

Émotionnelle : cette forme de confiance se produit en faisant confiance à leurs valeurs et à leur identité.

Les problèmes, s'ils sont surpassés positivement, renforcent la confiance mutuelle. Nous avons tous nos points faibles. Le fait de nous accepter et d'accepter l'autre tel qu'il est, un grand stimulateur amoureux.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Préparez-vous pour le premier rendez-vous" (p. 111) ;

"Programmez votre emploi du temps" (p. 120) ;

"La confiance au quotidien" (p. 127) ;

"Construire des rêves réalistes à deux" (p. 128-129).

Loi 4 : Votre partenaire amoureux est votre guru

Nous apprenons énormément les uns des autres dans nos relations amoureuses. Bien sûr, cela est vrai de toutes les relations.

D'ailleurs, le terme "guru" renvoie d'abord à la relation de maître à élève que Jay Shetty a forgé avec son maître lorsqu'il était moine (par ailleurs, si nous sommes des observateurs attentifs, nous pouvons aussi apprendre d'autres personnes, même quand celles-ci ne sont pas particulièrement sages).

Par contraste avec le rapport guru/élève, la spécificité de la relation amoureuse consiste dans le fait que les deux personnes jouent les deux rôles (guru/élève) en même temps. Mais elles se ressemblent par la révérence, le respect que chacun des membres de la relation éprouve pour l'autre.

Les relations amoureuses nous font grandir

Le psychologue Jeremy Dean a étudié la façon dont les gens se perçoivent et comment ils peuvent mieux se comprendre à travers le point de vue de leur partenaire. Comment agir au mieux ? Nous pouvons nous inspirer de la pratique du maître hindou : « orientation sans jugement, sagesse sans ego, amour sans attente ».

Jay Shetty soutient que les amis, la famille et les autres personnes de notre entourage ne peuvent que très difficilement faire preuve de ces trois qualités en raison de leur perspective partielle et partiale. L'amoureux, selon lui, pourrait en revanche y parvenir, car il nous connaît plus complètement.

L'auteur parle également de la « théorie de l'amélioration de soi » d'Arthur et d'Elaine Aron. Celle-ci considère que les relations améliorent l'identité personnelle en nous permettant de découvrir des choses (compétences, perspectives, traits de personnalité) qui nous font défaut.

"Notre partenaire amoureux élargit notre perception de nous-mêmes, car il nous permet d'accéder à des ressources plus grandes." (Les 8 lois de l'amour, Chapitre 4)

Devenir un meilleur guru

Quelles sont les qualités d'un bon guru et d'un bon disciple ? C'est l'objet du livre The Guru and Disciple Book de Kripamoya Das (l'ancien maître de Jay Shetty).

Voici les 4 conseils/caractéristiques que l'auteur donne pour être un bon guru :

Ne pas diriger, mais servir ;

Donner l'exemple ;

Soutenez ses objectifs, et pas les vôtres ;

Ni critique, ni jugement, ni insultes.

Il propose ensuite plusieurs anecdotes et un grand nombre d'exercices "à essayer" pour devenir un meilleur guru et aider, par exemple, notre partenaire à trouver ses objectifs. Le chapitre comprend aussi des analyses théoriques et des histoires sur les moines japonais afin de démontrer la nécessité de soutenir son partenaire dans son propre apprentissage.

Devenir un meilleur élève

Voici maintenant les règles à suivre pour s'améliorer en tant qu'élève. Vous devrez être… :

Ouvert d'esprit et curieux ;

Humble ;

Bon traducteur ;

Reconnaissant ;

Capable de rester vous-même !

Le dernier point est particulièrement important : l'auteur y souligne que l'amour n'est pas une relation de soumission à autrui. Il est particulièrement important de reconnaître les abus et de mettre fin à une relation de ce type. C'est notamment l'objet du livre Se libérer de l'emprise émotionnelle.

Le plus beau cadeau du guru

Jay Shetty termine ce chapitre par ces mots :

"Deux partenaires qui s'épanouissent ensemble s'aident, lentement mais sûrement, à observer, à apprendre et à grandir dans différents domaines. Le mal-être provoqué par le changement est compensé par le plaisir d'une compréhension partagée." (Les 8 lois de l'amour, Chapitre 4)

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Bilan : pouvez-vous apprendre et grandir auprès de votre partenaire ?" (p. 137-140) ;

"Aidez votre partenaire à découvrir ses objectifs" (p. 145) ;

"Identifiez le mode d'apprentissage de votre partenaire" (p. 146-147) ;

"Appréciez le savoir de votre partenaire" (p. 154) ;

"Présentez une nouvelle idée" (p. 155-157) ;

"Reconnaissez les compétences de votre guru" (p. 158-159).

Loi 5 : Le but de la vie avant tout

Dans un couple, est-ce que chacun doit avoir son but ? Ou bien l'objectif est-il, comme le disait Antoine de Saint-Exupéry, de "regarder dans la même direction" ? Et si les deux choses n'étaient pas nécessairement contradictoires ? Ce sont les questions qui sont explorées dans ce dernier chapitre de la deuxième partie.

En fait, pour l'auteur, les choses sont claires : pour que la relation s'épanouisse au mieux, il est important que chacun donne la meilleure version de lui-même. Or, pour ce faire, il doit être capable de son propre but.

Le dharma : votre boussole

Dans l'hindouisme, le but se dit dharma. En réalité, la notion désigne un mélange "de passion, d'expertise et de dévouement". Jay Shetty expose différents types de buts comme avoir un emploi satisfaisant, une passion, devenir parent ou bénévole dans une association, etc.

Le Dharma ne s'identifie à aucun d'eux ; il n'est pas une activité spécifique, mais la raison pour laquelle les gens font cette activité, que ce soit « pour créer quelque chose, pour connecter les gens, pour partager ce que vous avez appris, pour servir les autres ou le monde ».

L'auteur explore en détail ces différents points en citant les recherches du professeur de développement humain Anthony Burrow sur la relation entre satisfaction, objectifs et réseaux sociaux. Il relate également les débats philosophiques autour de l'hédonisme (bonheur par le plaisir) et de l'eudaimonia (bonheur de l'épanouissement personnel) et raconte une histoire bouddhiste sur le fait de se donner la priorité à soi-même.

Il propose également un schéma issu des Védas. Ceux-ci énumèrent quatre « grandes quêtes » qui forment un cycle :

Dharma (connaître le but de votre vie permet à vous-même et à votre partenaire de savoir clairement quelles sont vos valeurs et vos priorités) ;

Artha (chercher à créer une stabilité dans les domaines de la finance, de la santé et du développement personnel) ;

Kama (plaisir et lien. Il s'agit de vos relations avec autrui) ;

Moksha (se libérer du monde matériel en se reliant à l'Esprit).

Comment donner la priorité à votre dharma (la pyramide de la raison d'être)

Après avoir étudié ce point, Jay Shetty propose une « pyramide de la raison d'être » plus complexe qui a pour vocation à montrer comment nous parvenons à construire une raison d'être solide (si ce n'est déjà fait).

La pyramide de la raison d'être est composée de 5 étages :

Apprendre ;

Expérimenter ;

S'épanouir ;

Gérer ;

Gagner.

Les individus commencent en général par en apprendre davantage sur un sujet d'intérêt (1), puis ils expérimentent cette connaissance en faisant beaucoup d'essais et d'erreurs (2). S'ils persévèrent et surmontent les obstacles, ils s'épanouissent dans leur activité (3) ; cependant, pour être pleinement en possession de sa raison d'être et célébrer ses réussites (5), il faut encore être patient et gérer les surprises du quotidien (4).

Aidez votre partenaire à donner la priorité à sa raison d'être

Jay Shetty raconte plusieurs histoires visant à nous montrer comment nous pouvons soutenir notre partenaire dans sa recherche d'un objectif, puis dans son accomplissement. Il montre aussi qu'il n'est pas toujours facile d'équilibrer les différents aspects de sa vie. Brigid Schulte, une journaliste, ainsi que le pilote de voiture de course Lewis Hamilton, sont pris en exemples.

Jay Shetty insiste sur l'importance de laisser de la place à chacun dans la relation. Au cours de l'existence, les occasions de déséquilibre ne manquent pas : changement de situation professionnelle, enfants, etc. Pourtant, nous pouvons trouver les moyens de rééquilibrer la relation et de trouver des objectifs communs qui transcendent les objectifs de chacun (voir les exercices "À essayer").

Quand deux raisons d'être s'opposent

Même en faisant de notre mieux, il n'est pas toujours facile de composer avec les objectifs de l'autre, surtout quand ceux-ci s'opposent directement aux nôtres (ou les nôtres à ceux de notre partenaire). Que faire dans ces cas-là ?

L'auteur donne une série de conseils pour parvenir à un accord. Il suggère, par exemple, de donner la priorité à un objectif, puis à l'autre. L'organisation du temps est ici particulièrement importante. En cas de déséquilibre majeur, vous pouvez chercher à "rééquilibrer les dharmas" au sein du couple.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Découvrir votre raison d'être" (p. 171-173) ;

"Rencontrez un mentor" (p. 174-176) ;

"Bilan : réorganisez votre temps libre" (p. 176-178) ;

"Fixez-vous des objectifs ensemble" (p. 184-185) ;

"Régler un déséquilibre des dharmas" (p. 201-202) ;

"Échangez votre temps" (p. 205).

Partie 3 — La guérison

Dans cette partie, Jay Shetty se penche sur l'ashram de Vanaprastha. Les thèmes privilégiés sont la dispute, le pardon et la rupture.

Loi 6 : Gagnez ou perdez ensemble

Le conflit est nécessaire à un couple. Même s'il a généralement mauvaise presse, il joue en fait un rôle important. Comme l'exprime cette citation, les disputes permettent de mieux connaître l'autre.

"Les partenaires qui évitent les conflits ne comprennent pas les priorités, les valeurs ou les difficultés de l'autre. Tous les couples se disputent, ou tout du moins le devraient-ils. » (Les 8 lois de l'amour, Chapitre 6)

Beaucoup de gens pensent qu'une relation "parfaite" signifie ne pas se disputer du tout, mais c'est une erreur. Nous devrions nous disputer quand cela est nécessaire, afin que les problèmes ne s'aggravent pas.

Nous devrions même aborder les conflits comme des problèmes communs. La communication non violente, dont Jay Shetty cite des exemples, est une ressource précieuse pour venir à bout des disputes de couples. En fait, l'objectif n'est pas de se vaincre l'un l'autre, mais bien de trouver une solution commune au problème.

Dans une courte section, l'auteur évoque également l'importance de ne pas confondre conflit et maltraitance. Il propose un tableau très utile pour bien différencier les deux (p. 219).

L'origine d'une dispute

Il s'intéresse ensuite à l'origine de nos disputes. Selon le Bhagavad-Gita, un texte hindou sacré, il y a trois énergies sacrées :

Celle liée à l'ignorance (tamas) ;

Puis celle liée à l'impulsivité (rajas) ;

Et enfin celle qui est liée à la bonté (sattva).

Pour Jay Shetty, ces trois énergies créent trois types de conflits :

Disputes vaines = s'emporter de manière irréfléchie, ne rien résoudre.

Rapports de force = avoir envie de l'emporter sur l'autre, la guerre des égos.

Disputes productives = chercher à comprendre, trouver une solution.

Nous n'avons pas besoin de changer ou d'assumer aucune responsabilité » (176). Un désir d'avoir raison ne résoudra pas le problème, de sorte que le chapitre comprend un exercice pour trouver l'ego et la passion dans une dispute et souligne la nécessité pour les deux personnes de voir les malentendus qui se sont produits et leur rôle en eux.

Comment avoir des disputes productives

Nous pouvons réussir à avoir des disputes plus productives si nous avons véritablement "le désir de faire équipe". Voici les conseils donnés dans cette section.

Purifier l'ego = accepter que vous soyez peut-être dans l'erreur et vous ouvrir aux raisons de l'autre ;

Diagnostiquer le fond du problème = il existe plusieurs types de conflits (intérieur, social, interpersonnel) et il importe de cerner de quel type il s'agit.

Découvrir sa forme de dispute = certains préfèrent vider leur sac, d'autres se cachent et d'autres encore explosent... Il faut le savoir et "agir" en conséquence.

Gagner ensemble

Jay Shetty propose ensuite un acronyme pour aller plus loin dans son analyse. Il propose de résoudre ensemble les conflits en utilisant les "5 E" :

Endroit et moment ;

Expression ;

Évacuation de la colère ;

Engagement ;

Évolution.

Premièrement, choisissez un endroit sûr et un moment optimal pour vous disputer. Pas toujours facile quand nous "explosons", direz-vous ! Mais c'est possible. L'auteur expose les recherches d'Art Markman, neuroscientifique, sur l'expression saine de la colère pour nous montrer comment tenter le coup.

Le terme « Expression » signifie considérer attentivement les mots dits et utiliser le mot « nous » lorsque vous abordez un problème, afin de désigner clairement sa nature commune.

La phase d'évacuation de la colère a pour objectif d'atteindre cet état d'ouverture et d'empathie sans lequel aucune résolution saine du conflit n'est possible.

L'engagement implique un accord vers le changement et la création de propositions.

Enfin, l'évolution signifie que le couple grandit du conflit en s'excusant et en assumant leurs responsabilités respectives. Cette dernière étape implique trois sous-étapes : l'acceptation, la verbalisation et l'action.

À noter : la dispute peut devenir une vraie habitude et même une sorte de cercle vicieux dans le couple. Les psychiatres Phillip Lee et Diane Rudolph montrent en effet que certains ménages peuvent devenir accros au conflit et s'enfermer dans ce schéma, sans jamais trouver de solution concrète à leurs problèmes.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Passer d'une dispute à un objectif commun" (p. 217-218) ;

"Identifiez l'ego et la passion dans le conflit" (p. 225-226) ;

"Identifiez la forme de dispute de votre partenaire et la vôtre" (p. 232) ;

"Passez un accord au sujet de votre prochaine dispute" (p. 239-240) ;

"Discuter des problèmes complexes" (p. 243-244) ;

"Écrire une lettre pour s'excuser" (p. 249-250).

Loi 7 : Lors d'une rupture, ce n'est pas vous qui vous écroulez

Jay Shetty utilise une analogie connue : la maison. Une relation amoureuse qui prend fin est comme une maison dont les murs s'effritent, puis s'écroulent. Nous avons tous des défauts, là n'est pas la question. Ce qui importe, ainsi que nous l'avons vu au chapitre antérieur, est de savoir résoudre les conflits pour qu'ils ne s'enveniment pas.

Les signes de problème

L'auteur met en exergue trois problèmes qui sont souvent la cause des ruptures :

L'infidélité ;

La perte d'intérêt ;

Le manque d'intimité (au sens large).

Jay Shetty y insiste à nouveau : la violence et toute forme de maltraitance doivent être combattues. Une personne qui subit une telle situation doit rompre le plus rapidement possible, pour son propre bien.

Nourrir l'intimité

La perte d'intimité est souvent le fruit d'un manque d'énergie mise dans la relation. Pourtant, il y a des façons de combler ce manque de connexion et de communication. D'abord, Jay Shetty conseille de faire des choses par soi-même. En parler à l'autre ajoute à la conversation ; en plus de vous nourrir vous-même, cela nourrit le couple.

D'autre part, créer ou participer à des activités communes peut également créer un sentiment d'intimité et de fierté de couple. Pourquoi ne pas prendre des cours de danse, par exemple ? Trouver des lieux où échanger renforce considérablement la relation.

L'auteur aborde en particulier trois types d'activités :

Le divertissement (aller voir un film ensemble, par exemple) ;

L'expérience (faire un voyage et en parler à son conjoint, faire du bénévolat, etc.) ;

L'éducation (reprendre des études).

Jay Shetty rapporte comment sa femme et lui cultivent leur intimité via des amitiés nouvelles et des expériences partagées. Nous pouvons également développer notre intimité en reconnaissant nos valeurs respectives et en éprouvant de la gratitude les uns pour les autres.

S'élever ou se séparer

Lorsque la décision de rester ensemble ou de rompre se fait insistante, il faut y répondre de la façon la plus sage possible. Jay Shetty propose un canevas en 5 étapes pour nous aider à nous décider. Il l'appelle la "voie de l'élévation".

Intolérance ;

Tolérance ;

Compréhension ;

Acceptation ;

Appréciation.

Lors de ses séances de coaching de vie ou de couple, Jay Shetty conduit les personnes qu'il reçoit à se demander si leur problème est totalement intolérable ou s'il peut être toléré, voire compris et accepté. Lorsqu'il est apprécié, nous reconnaissons que le problème fait partie intégrante de notre partenaire.

En fonction de notre capacité commune à évaluer le ou les problèmes selon cette échelle, nous pouvons décider en conscience de continuer ou de rompre.

Rompre en conscience

Si la rupture a lieu, il importe au plus haut point de faire le point sur sa peur d'être seul. Toute rupture crée un changement radical, mais mieux vaut s'en aller que de maintenir une relation malsaine à tout prix.

Lorsque nous nous retrouvons seuls, le cerveau se met en branle et nous pouvons nous sentir particulièrement fragiles. Pourtant, l'auteur rappelle à partir de textes indiens que "l'âme ne se rompt pas". Quoi qu'il en soit, la rupture sera plus facile si vous avez suivi les règles énoncées dans les sections précédentes.

Il décrit le processus de rupture et donne des conseils pour les deux situations :

Lorsque c'est vous qui rompez ;

Quand c'est l'autre qui prend la décision.

Jay Shetty souligne l'importance de se raconter. des histoires pour donner du sens à nos aventures amoureuses. Il expose des théories scientifiques pour nous montrer qu'il est plus facile d'aller de l'avant lorsque nous créons ce sens.

Tirez les leçons karmiques de vos erreurs

Chaque relation — et chaque rupture — nous apprend quelque chose. Nous pouvons donc tirer les leçons « karmiques » de nos erreurs. Cea peut prendre du temps, et c'est entre autres pourquoi il vaut mieux ne pas se jeter à corps perdu dans une nouvelle relation trop vite.

Certains amis reviennent dans nos vies après une rupture. La solitude est également le moment pour se retrouver et réfléchir, voire renforcer son estime de soi.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Bilan : pour quelles raisons partez-vous ?" (p. 261) ;

"S'entourer de soutien" (p. 275-276) ;

"Faire son deuil" (p. 293-294) ;

"Prises de conscience" (p. 297-298) ;

"Check-list : êtes-vous prêt à ressortir avec quelqu'un ?" (p. 303-304).

Partie 4 — La reliance

L'amour peut être élargi au-delà de la relation amoureuse et des rapports familiaux. L'objet de cette dernière partie est de comprendre cette forme de l'amour que l'auteur nomme "reliance". Celle-ci s'élance vers la famille, les amis, mais aussi, au-delà, vers nos connaissances, nos collègues, les étrangers et finalement la Terre tout entière.

Loi 8 : Aimez encore et toujours

La quatrième étape de la vie selon les Védas, l'ashram Sannyasa, implique la notion de service aux autres et à ce qui nous relie tous : le monde ou, pour la religion, le divin. Dans la philosophie hindoue, cette dernière étape implique de renoncer aux « désirs matériels » et de se concentrer sur la spiritualité.

Attendre l'amour ou l'expérimenter

Jay Shetty revisite cette dernière étape de la sagesse des Védas pour aborder la question de l'amour d'autrui et, surtout, la façon dont nous pouvons diffuser l'amour, au lieu de le recevoir.

"Au lieu d'attendre l'amour, à nous de trouver des façons de l'exprimer." (Les 8 lois de l'amour, Chapitre 8)

Comment donner de l'amour

Il n'est pas toujours facile d'avoir de l'empathie pour les choses qui nous sont lointaines. Nous avons une préférence naturelle pour ce qui nous est proche. Jay Shetty cite Jamil Zaki, professeur de psychologie à Stanford, pour appuyer ses arguments.

Pourtant, à force de travail, nous pouvons peut-être parvenir à étendre notre conception de l'amour et à embrasser un maximum d'êtres. C'est vers cela que nous devrions au moins tendre.

Aimez les personnes qui vous sont les plus proches

Cela dit, nous sommes face à une difficulté, car souvent, nous avons du mal à aimer correctement même les personnes qui nous sont les plus proches. Nous leur en voulons pour ceci ou pour cela. L'auteur commence donc par trouver des voies pour nous aider à aimer notre famille et nos amis pour ce qu'ils sont, et non pour leurs uniques comportements extérieurs.

Dans l'un des exercices "À essayer", Jay Shetty recommande d'organiser ses contacts en différents groupes en fonction de la proximité, puis de décider du temps que nous allons donner aux personnes d'une certaine catégorie (famille, amis, collègues, etc.). L'objectif de cet exercice est de donner la priorité à ceux avec qui nous voulons maintenir les liens les plus proches, tout en n'oubliant pas les personnes que nous ne voyons pas souvent.

Appréciez vos collègues

Nous voulons tous être appréciés dans notre travail. D'autant plus que nous y passons souvent beaucoup de temps. Les sentiments d'amitié et de respect y ont une importance cruciale, au point que de nombreuses personnes accepteraient de changer de travail si elles se sentaient plus reconnues et appréciées dans le nouveau.

Nous pouvons apprendre à donner de nous-mêmes pour créer des environnements plus chaleureux, par exemple en :

nous donnant à fond pour des projets qui tiennent à cœur à l'équipe ;

offrant nos compétences aux plus jeunes et en leur servant de mentors ;

donnant des feedbacks constructifs et en encourageant nos collègues ;

respectant et en accueillant les recommandations de personnes plus expérimentées que nous.

L'auteur raconte toutefois une parabole : celle du crocodile et du singe. Lorsque nous sommes faces à des "crocodiles", évitons de "faire le singe". Parfois, la gentillesse n'est pas de mise. Si vous êtes pris dans des rapports de force potentiellement destructeurs, il convient de savoir se défendre et agir — sans devenir soi-même un prédateur.

Être une source d'inspiration pour les inconnus

Jay Shetty consacre une courte section à la protection des uns et des autres au sein de sa communauté (voisins, etc.). Puis, il évoque l'importance de devenir un exemple pour autrui. Il relate l'histoire d'un policier qui a offert des chaussures à un sans-abri qui marchait pieds nus dans la rue en plein hiver.

Dans la courte section suivante, Jay Shetty invite tout un chacun à aider les associations et à faire du bénévolat.

Au contact de la Terre

Pour terminer, Jay Shetty propose un schéma qu'il nomme "les cercles de l'affection". Ceux-ci s'imbriquent de façon concentrique :

Famille ;

Amis ;

Collègues ;

Entourage ;

Inconnus ;

Associations ;

La Terre.

Pour résumer, le concept de service est la clé de cette étape de la vie. Cette règle élargit l'amour pour y inclure celui que nous portons à tous, de nos amis à des associations qui viennent en aide à des inconnus. Jay Shetty souligne aussi que l'argent, pour utile qu'il soit, n'est pas le seul moyen de soutenir des causes importantes.

S'impliquer personnellement est une meilleure façon de pratiquer l'amour. Il prend l'exemple de plusieurs associations, notamment au service des animaux. En effet, l'enjeu est d'élargir notre sollicitude aux êtres qui ne sont pas humains, et finalement à la Terre, qui fait face au changement climatique.

Nous avons souvent des difficultés à sentir cet aspect de l'amour, car cet enjeu nous paraît vaste et lointain. Pourtant, Jay Shetty croit que nous sommes capables de travailler sur nous-mêmes pour répondre à ces enjeux de façon positive.

Les exercices "À essayer" de ce chapitre

"Aider un proche difficile à trouver de l'affection autour de lui" (p. 324) ;

"Structurez la liste de vos proches" (p. 326-327) ;

"Exprimer son affection au travail" (p. 329-330)

Conclusion sur « Les 8 lois de l'amour » de Jay Shetty :

Ce qu’il faut retenir de « Les 8 lois de l'amour » de Jay Shetty :

Jay Shetty propose un livre pratique, un manuel même, au sujet de l'amour. Il applique et réinterprète bon nombre de sagesses indiennes en les mélangeant avec des ouvrages de développement personnel et des études de psychologie sociale ou de neurosciences.

L'ensemble est cohérent et se lit facilement. Nous passons de la création de la relation amoureuse à sa solidification, puis à la rupture ou — à minima — aux difficultés. L'ouvrage se termine finalement sur la question de l'amour pour autrui, dans nos relations familiales, professionnelles, sociales et même "écologiques" — c'est-à-dire avec des êtres non humains.

Que retenir, finalement ? Que cela vaut la peine d'"aimer encore et toujours", à condition d'apprendre cet art d'aimer si bien connu des sagesses anciennes — et que nous avons un peu perdu. Eh oui, l'amour se travaille et c'est surtout en le donnant que nous le pratiquerons et que nous nous améliorerons !

Points forts :

Un ouvrage qui combine développement personnel et érudition indienne ;

De nombreux exercices à essayer ;

Des exemples de lettres à écrire et de méditations à réaliser.

Point faible :

Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Jay Shetty « Les 8 lois de l'amour » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

Par Donald Miller, 2022.

Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

Introduction

« Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

Quel est donc le message de votre entreprise ?

Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

Est-il simple, pertinent et reproductible ?

Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

Pourquoi tant d’entreprises échouent

Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

Physiologie (manger, boire, dormir) ;

Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

Estime (reconnaissance et amour) ;

Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

Le scénario à la rescousse

Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

Du bruit à la musique, grâce à une histoire

Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

Comprenez-vous la métaphore ?

« Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

Steve Jobs et le message d’Apple

Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

Une histoire pour mieux grandir

Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

Un personnage ;

Ayant un problème ;

Rencontrant un guide ;

Qui lui fournit un plan ;

Et l’incite à agir ;

Pour triompher ;

Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

Que veut le héros ?

Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

« Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Votre marketing survit-il au test du grognement ?

Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

Qu’avez-vous à m’offrir ?

En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

Que dois-je faire pour passer commande ?

C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

Face à la confusion, clarifiez votre message

Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

Partie 2. Élaborez votre scénario

Chapitre 4 — Un personnage…

« Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

Introduisez un élément perturbateur

L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

Réduisez le désir des clients à une seule ambition

Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

Choisissez un désir associé à leur survie

En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

Préserver ses ressources financières ;

Gagner du temps ;

Établir des liens sociaux ;

Gagner en prestige ;

Accumuler des ressources ;

Être généreux avec autrui ;

Trouver un sens à sa vie.

Quelle question votre client se pose-t-il ?

« Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

Chapitre 5 — … a un problème

Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

Comment parler des problèmes de vos clients ?

Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

Quels sont-ils ?

Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

Exemples

Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

1 — Voiture Tesla :

Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

2 — Cafetière Nespresso :

Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

Chapitre 6 — … rencontre un guide

Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

Tout héros cherche un guide

Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

Les deux attributs d’un guide

Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

Comment faire une formidable première impression

« Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

Le plan engendre la clarté

Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

Mesurer l’espace disponible chez lui ;

Commander les éléments à la bonne taille ;

Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

Le plan par étapes

Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

Le plan d’adhésion

Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

« L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

Comment s’appelle ce plan ?

Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

Chapitre 8 — … et l’incite à agir

Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

Invitez-le à passer commande

Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

Vous positionner en tant que guide.

Quels sont les enjeux ?

 « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

« La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

Que risquent-ils ?

Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

Qu’épargnez-vous à vos clients ?

Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

Chapitre 10 — … et triompher

Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

« Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

Une fin claire et précise

Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

De quels produit ou service disposent-ils ?

Que ressentent-ils ?

À quoi ressemble leur journée type ?

De quel prestige bénéficient-ils ?

Comment conclure l’histoire de votre client ?

Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

Bouclez la boucle

Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

Les héros sont conçus pour évoluer

Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

C’est la même logique avec votre marque.

Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

Comment votre client veut-il être perçu ?

« La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

Exemples d’évolution identitaire

Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

1 — Marque d’aliments pour animaux

Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

Après : Le héros de tous les canidés.

2 — Marque de shampooing

Avant : inquiet et morne.

Après : Désinvolte et radieux.

Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

Chapitre 12 — Optimisez votre site web

SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

Un outil primordial

Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

Faites simple

Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

Cinq principes fondamentaux

Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

Respectez le scénario

Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

« Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

La malédiction du néant narratif

Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

Le coût du Néant narratif

Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

Accordez votre organisation avec sa mission

Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

« La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

Voici le processus dans ses grandes lignes :

Élaboration du script avec les cadres.

Évaluation de l’état d’esprit existant.

Définition du plan d’action.

Optimisation de la communication interne.

Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

« Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

Collectez et transmettez des témoignages positifs.

Obtenez des recommandations.

Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

« C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

Points forts :

Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

Une approche originale du storytelling ;

Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

Point faible :

Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

Ma note :

★★★★★

Avez-vous lu le livre de Donald Miller « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » ? Combien le notez-vous ?

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Résumé de « À nous d’écrire l’avenir » d’Eric Schmidt et Jared Cohen : un essai sur l'avenir du numérique qui a marqué les esprits, rédigé par deux spécialistes internationalement reconnus, tous deux anciens cadres supérieurs de Google.

Par Eric Schmidt et Jared Cohen, 2014.

Titre original : « The New Digital Age », 2013.

Chronique et résumé de « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen

Présentation d’Eric Schmidt, de Jared Cohen et de leur ouvrage The New Digital Age

Eric Schmidt a été Président directeur général de Google dans les années 2000, puis a siégé à son conseil d’administration. Il a notamment été proche de l’administration de Barack Obama quand celui-ci était au pouvoir. Ses conférences et ses analyses connaissent un grand succès dans le monde entier.

Jared Cohen a notamment été conseiller d’Hillary Clinton quand celle-ci était au département d’État. Il a pensé et mis en œuvre le concept de « diplomatie numérique ». Durant les années 2010, lorsque ce livre a été écrit, Jared Cohen était le directeur du think thank de Google, Google Ideas.

The New Digital Age, traduit en français sous le titre À nous d’écrire l’avenir, a été un véritable phénomène éditorial outre-Atlantique lors de sa parution en 2013.

Pour l’essentiel, c’est un livre qui s’appuie sur l’énorme expérience de ses deux auteurs, ainsi que sur des entretiens réalisés avec de nombreux dirigeants, activistes et même terroristes de par le monde.

Son intention est de décrire la façon dont le numérique modifie les rapports entre individus, États et société civile. Plus précisément, l’ouvrage explore l’avenir en s’efforçant de proposer des prédictions sur de nombreux aspects des relations humaines et sociales.

Important : en rédigeant cette chronique, nous avons choisi de discuter, lorsque cela était nécessaire, les propositions principales des auteurs.

Par moments, nous montrons toute la justesse de leurs évaluations en donnant des exemples de ce que nous vivons aujourd’hui.

À d’autres moments, nous tempérons leurs propos, en montrant que leurs prédictions ne se sont pas réalisées.

Introduction

Internet est à la fois grisant et terrifiant. Cette technologie nous ouvre des possibilités inédites en termes de communication, mais pas seulement. C’est l’ensemble des rapports humains et sociaux qui s’en trouve modifié.

Voici ce qu’ils affirment d’entrée de jeu :

« Ceci n’est pas un livre sur les gadgets, les applis pour smartphone ou l’intelligence artificielle […]. C’est un livre sur la technologie, mais plus encore sur l’homme, sur sa façon d’interagir, d’adopter la technologie, de s’y adapter et de l’exploiter dans son milieu, aujourd’hui et demain, partout dans le monde. Surtout, c’est un livre sur l’importance du fait qu’une main humaine conduise l’avènement du nouvel âge numérique. Car toutes les possibilités que représentent les technologies de la communication, leur bon ou leur mauvais usage, ne dépendent que des individus. Oubliez ce qu’on raconte sur la prise du pouvoir par les machines. Ce qu’il adviendra ne dépend que de vous. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 22)

Les défis sont de taille. Sans régulation, nous trouvons absolument de tout sur le Net. Le meilleur comme le pire ; pensons par exemple aux arnaques en ligne ou aux forums terroristes.

La prolifération rapide des technologies numériques est un aspect majeur du phénomène, ainsi que l’accroissement régulier de leur puissance ou efficacité. Plus de monde disposant d’appareils toujours plus performants : tel est le paysage qui se dessine pour les auteurs.

Les deux mondes, physique et numérique, vont s’entrelacer et parfois aussi s’entrechoquer. Nos institutions devront s’adapter. Nous ne pouvons encore connaître le résultat final de ce processus qui vient juste de commencer. Globalement, vivrons-nous mieux ou moins bien ?

Eric Schmidt et Jared Cohen cherchent, dans cet ouvrage, à apporter quelques clés d’analyse pour penser le développement technologique et ces implications sociales et culturelles. Voyons avec eux ce qu’ils en pensent !

1 — Notre avenir personnel 

Les auteurs nomment « connectivité » ou « connectivité numérique » le fait majeur que l’humanité dans son ensemble soit en passe de pouvoir communiquer en ligne via des téléphones mobiles. Quels sont ses avantages et ses inconvénients pour notre vie individuelle ?

Efficacité accrue

La connectivité — via les smartphones essentiellement — est capable d’aider de nombreuses personnes dans de nombreuses régions du monde. Y compris dans les pays moins développés et les zones les plus rurales, les changements se font sentir durablement.

Au-delà de l’utilisation du mobile pour diverses situations, c’est l’usage des données qui prend une importance massive. En connaissant mieux ses consommateurs, une entreprise peut lui fournir des services plus adaptés à ses besoins.

Autre progrès à garder à l’œil : les imprimantes 3D. Celles-ci révolutionnent la façon de produire les objets. En plaçant le processus de fabrication d’objets complexes à portée de tout un chacun ou presque, ce type de technologie facilite grandement la diffusion des innovations.

Les auteurs abordent aussi la question de l’intelligence artificielle et de la robotique. Si les robots à formes humaines seront sans doute réservés à une élite, une foule d’objets intégreront bientôt — ou intègrent déjà — des éléments de l’une ou l’autre de ces technologies.

Erich Schmidt et Jared Cohen abordent enfin trois types de « reconnaissance » :

Vocale (que nous utilisons pour nos recherches ou pour la domotique) ;

Gestuelle (que nous trouvons par exemple sur les consoles de jeu, mais aussi ailleurs) ;

Mentale ou par la pensée (déjà utilisé pour des prothèses et membres artificiels, par exemple).

Plus d’innovation, plus d’opportunités

Bien sûr, les technologies numériques offrent la possibilité de communiquer plus rapidement, quelles que soient les distances géographiques. Les entreprises profitent et profiteront encore davantage à l’avenir de la possibilité de travailler de façon décentralisée.

Le travail à distance est amené à devenir une chose de plus en plus commune. Chacun d’entre nous pourra proposer des services à d’autres personnes à l’autre bout du monde. À l’inverse, nous pourrons nous adresser à des professionnels de notre choix, sans nous soucier qu’ils soient proches ou loin.

Tous ces flux de communications intensifient la mondialisation et le niveau d’innovation globale et les opportunités d’affaires.

À côté de ces deux aspects, il faut aussi penser à l’éducation. Les auteurs affirment que la démocratisation des technologies d’information et de communication vont permettre à un plus grand nombre d’enfants d’être éduqués — et mieux éduqués.

En effet, selon eux, l’enseignement à distance et par moyens numériques autorise une plus grande modularité. Par ailleurs, les systèmes de création collective de connaissances, tels que Wikipédia, génèrent des compétences importantes tels que l’esprit critique et la résolution de problèmes.

Attention : sur ces derniers points, il importe de noter que les prévisions des auteurs ne se sont pas vraiment confirmées. En effet, les MOOCs et autres types d’enseignement à distance n’ont pas vraiment connu le succès attendu. Par ailleurs, à en croire certains experts, il n’est pas sûr qu’Internet et les outils numériques améliorent véritablement la qualité de l’éducation.

Une meilleure qualité de vie

Une prédiction tout à fait juste d’Erich Schmidt et Jared Cohen (parmi beaucoup d’autres) est la suivante : « Vous seul, et pas le programme de télévision, déciderez quoi regarder sur vos écrans ». En effet, nous avons désormais Netflix — notamment !

Au-delà des gadgets, de réelles améliorations de vie découlent et découleront de la révolution numérique, pour les auteurs. Dans le domaine de la sécurité, bien sûr. Mais aussi de la santé.

Par exemple, nous aurons de plus en plus de capteurs sur nos dispositifs portables. Ceux-ci prendront des mesures de notre corps en temps réel et nous avertiront de notre état de façon régulière. Ceux qui ont des smartphones et des montres connectées le savent déjà !

C’est ce qui est nommé le « soi quantifié » (quantified self), dont parle aussi — pour le critiquer cette fois — Yuval Noah Harari dans Homo Deus. Mais pensez aux bénéfices que cela peut avoir pour les personnes avec des maladies chroniques…

De façon générale, la médecine devient chaque jour plus mobile et plus personnalisée. Et cela passe par les smartphones des personnes. Certes, les auteurs sont conscients que cela ne remplace pas des systèmes de soins performants. Mais ils considèrent néanmoins que c’est un progrès souhaitable.

La frange supérieure

« La connectivité profitera à tout le monde. Ceux qui n’en disposent pas du tout en disposeront un peu, et ceux qui en disposent déjà en auront encore plus », annoncent Erich Schmidt et Jared Cohen.

Les plus aisés pourront bénéficier d’une domotique complètement intégrée à leur smartphone ou à un simple dispositif de contrôle vocal, par exemple. Ils contrôleront toute leur maison d’un son ou d’un geste.

Les auteurs annoncent également que les voitures sans conducteur seront une réalité. À noter : en 2023, elles le sont presque (pensons notamment aux Tesla qui incorporent des fonctionnalités avancées) mais ce n’est pas encore complètement une réalité quotidienne, même pour les plus riches d’entre nous !

2 — L’avenir de l’identité, de la citoyenneté et du journalisme de reportage

Les auteurs affirment que la population virtuelle devient plus importante que celle de la Terre. Qu’est-ce que cela signifie ?

En un mot, que chacun d’entre nous a plusieurs identités en ligne. Autrement dit, si la Terre entière est connectée, eh bien il y a mécaniquement « plus » de « personnes » dans le monde virtuel. Pourquoi ? Eh bien justement car chaque individu « réel » a plusieurs « personnalités » virtuelles.

La révolution des données

Le plus important dans tout cela est sans doute la révolution des données. Nous laissons de plus en plus de traces de nous (nos personnalités virtuelles, nos comptes de ceci ou cela, nos mouvements d’achat, etc.) en ligne.

Ce que nous nommons aujourd’hui le Big Data est bel et bien une réalité. Les entreprises et les États captent de plus de plus d’informations nous concernant. Souvent, pour améliorer nos expériences de consommation ou pour nous permettre d’accéder à des services publics.

Les flux constants de données et la possibilité de les utiliser dans un sens ou dans un autre vont créer, selon les auteurs, une « ère de la pensée critique ». Plus de lanceurs d’alerte, plus de contrôle des propos, plus de transparence.

À noter : il faudrait tempérer ce propos. Nous voyons aujourd’hui abonder les fake news et autres dénonciations en ligne. Contrairement à l’esprit critique, celles-ci font plutôt proliférer une « ère du complot et du soupçon généralisé ». 

Les traces dureront dans le temps et autoriseront certaines personnes à en juger d’autres. Il faudra donc faire de plus en plus attention à ce que nous publions sur le Net. Cette préoccupation est bel et bien présente dans nos quotidiens, aujourd’hui.

De nouveaux métiers vont apparaître, tôt ou tard :

Entreprises consacrées à la confidentialité et à la réputation (elles existent) ;

Assurances proposant d’assurer nos identités en ligne contre le vol ou le piratage.

Les auteurs continuent le chapitre en discutant des activités de WikiLeaks. Ils ont interviewé Julian Assange et mentionnent quelques extraits de leurs discussions. Les pratiques d’Alexeï Navalny sont aussi discutées.

La crise du journalisme

Le journalisme est devenu du journalisme web. Le journalisme se transforme chaque jour à plusieurs niveaux (que nous pouvons encore observer en 2023) :

Rapidité et nouveaux canaux de distribution de l’information (réseaux sociaux) ;

Restructuration des grandes entreprises d’information ;

Diversification des tâches du journaliste et formes plus collaboratives ;

Apparition de nouveaux types d’informateurs (non seulement locaux, mais en ligne) ;

Interférences entre « journalisme » et « marque personnelle » de certaines célébrités ;

Plus grande difficulté des gouvernements autoritaires à museler la presse, via la création d’une presse indépendante en ligne.

Reconsidérer la confidentialité — différentes implications pour différents citoyens

« La sécurité et la confidentialité relèvent d’une responsabilité que se partagent les entreprises, les usagers et les institutions qui nous entourent », rappellent les auteurs.

En effet, nous attendons des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) qu’elles protègent nos données. Par ailleurs, nous devons y veiller nous-mêmes et la puissance publique doit aussi prendre des mesures en ce sens.

Il importe par exemple de rappeler que, depuis la rédaction de cet ouvrage, l’Union européenne a adopté le Règlement général de protection des données (RGPD) censé réguler les échanges de données entre entreprises et citoyens.

Chacun de nous sera de plus en plus confronté au jugement d’autrui et à une forme d’évaluation constante. Et de fait ! N’est-ce pas une chose à laquelle nous nous sommes déjà habitués avec toutes les évaluations et recommandations que nous envoyons/recevons sur les différentes plateformes… ?

Cette vigilance accrue de chacun vis-à-vis de chacun pourra créer des tensions, mais améliorera globalement la transparence. Un faux expert ou un politicien corrompu peut désormais se cacher moins longtemps.

Les auteurs traitent des conséquences de la connectivité dans plusieurs types de régimes, des plus démocratiques aux plus autoritaires. Ils montrent que les États seront souvent tentés d’utiliser ces techniques pour augmenter le niveau de contrôle sur leurs ressortissants.

Pensons par exemple à la Chine aujourd’hui et à son utilisation des réseaux sociaux…

Stratégies d’adaptation

Quatre grandes stratégies d’adaptation à la « révolution des données » voient le jour et continuent de se développer aujourd’hui :

Les entreprises doivent inventer des dispositifs pour assurer la confidentialité et la sécurité des données ;

Le droit est un moyen efficace d’obliger les entreprises à agir dans le sens voulu par les citoyens d’un pays ou d’une région (c’est le cas avec le RGPD) ;

La société civile se lève aussi régulièrement pour dénoncer et mener des campagnes de sensibilisation aux enjeux du Big Data (nous pouvons penser, entre autres, à la création du parti pirate) ;

Les citoyens peuvent également choisir d’interagir directement entre eux sans passer par une tierce partie sur Internet, via des dispositifs PeerToPeer (P2P) et chiffrés.

État policier 2.0

Un jeu de chat et de la souris s’installe entre les États autoritaires et les individus cherchant à y échapper ou à renverser le pouvoir. Les technologies numériques servent aux premiers à créer une surveillance plus subtile et accrue. Mais elles sont également utilisées par les seconds pour lui résister !

La récolte de données en ligne et l’usage de logiciels de reconnaissance faciale à grande échelle sont déjà des réalités dans de nombreux pays. Les données biométriques (traits du visage, empreintes digitales, etc.) sont particulièrement recherchées par les administrations.

Dans les États démocratiques, il importe que des débats aient lieu pour décider de ce qui pourra être fait de ces données.

3 — L’avenir des États

Les États ne peuvent pas contrôler tous les flux d’informations qui circulent et s’amplifient constamment sur Internet. Mais ils ont un pouvoir sur l’infrastructure matérielle qui le rend possible.

N’oublions pas, en effet, qu’Internet n’existe que par l’entremise d’un gigantesque réseau de machines connectées entre elles, notamment par de la fibre optique.

Mais il y a d’autres problèmes qui surgissent. Comment évoluent les relations entre États dans le monde virtuel ? C’est l’une des questions intéressantes posées par les auteurs Eric Schmidt et Jared Cohen.

La balkanisation d’Internet

Chaque État tente de former un Internet à son image. Par exemple, chaque pays filtre ce qui est permis ou non. Il agit en fonction de normes qui lui sont propres. Les infrastructures diffèrent également.

Le grand réseau d’Internet se fractionne donc en réseaux régionaux ou nationaux. C’est une vérité aujourd’hui, puisque les services, les sites et les possibilités qu’offrent aujourd’hui Internet en Chine, en Russie, en Afrique ou en Europe sont bel et bien différents.

Les auteurs abordent plus en détail les cas de :

La Chine ;

L’Allemagne ;

La Malaisie.

Mais ils parlent aussi de l’Arabie Saoudite, de l’Iran et de bien d’autres pays.

Selon Eric Schmidt et Jared Cohen, en tant que consommateurs, nous ne nous rendons pas vraiment compte de ce phénomène de « balkanisation » (fragmentation) d’Internet.

Multilatéralisme virtuel

Cette fragmentation n’empêche pas la collaboration entre États. Celle-ci se fait sur base d’affinités politiques ou idéologiques. Les États-Unis et l’Europe partagent par exemple un grand nombre de services.

Cette réalité vaut également pour les pays autoritaires, qui s’échangent leurs savoirs et savoir-faire. Les auteurs rapportent par exemple comment Huawei, géant chinois des télécommunications, a proposé son aide à l’Iran en matière de censure.

Des accords multilatéraux sont également constamment établis afin de protéger les droits de propriété intellectuelle liés aux nouvelles technologies. Ceux-ci permettent à la fois de créer des alliances commerciales et de se protéger de concurrents indésirables.

Indépendance virtuelle

Eric Schmidt et Jared Cohen évoquent la possibilité que certaines communautés, comme les Kurdes par exemple, utilisent le monde numérique pour réclamer leurs droits.

Il est en effet possible d’imaginer des « déclarations d’indépendance virtuelles », lorsque celles-ci sont impossibles à créer dans le monde physique.

À noter : en 2023, il ne semble pas que ce type d’événement se soit produit.

Provocation numérique et cyberguerre

« Ceux qui sous-estiment la menace de la cyberguerre le font à leurs risques et périls. Le phénomène ne mérite peut-être pas tant de battage, mais le danger est bien réel. Les cyberattaques sont chaque année plus fréquentes et plus précises. Plus nous enchevêtrons notre existence avec les systèmes d’information numérique, plus nous devenons vulnérables. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 155)

En 2023, nous savons que de nombreuses cyberattaques ont lieu. Elles sont organisées par les États eux-mêmes — la Russie, par exemple, qui affectionne ce moyen d’action. Parfois aussi par des groupes plus ou moins bien intentionnés.

Les entreprises et les individus peuvent être tantôt victimes, tantôt à la source de cyberattaques ou de piratages informatiques. Qui n’a pas eu affaire à au moins une tentative d’hameçonnage frauduleux pour récupérer ses données bancaires ?

Pour en revenir au niveau des États, les auteurs citent l’importance cruciale des fabricants de matériel de télécommunications. Les accords commerciaux qui se créent entre les États et ces firmes peuvent poser des questions de sécurité.

Un exemple récent, datant de 2020 : la controverse qui a explosé en Europe et aux États-Unis autour de l’implantation de la 5G par l’entreprise Huawei.

La guerre des codes

Cette section traite en particulier de l’espionnage industriel. Les auteurs insistent tout particulièrement sur le caractère volontariste des autorités (et entreprises) chinoises en ce domaine. Mais les États-Unis et les pays occidentaux ne sont pas en reste.

C’est une véritable guerre économique qui se passe en sous-main, sans que les consommateurs que nous sommes se rendent compte de grand-chose au quotidien !

4 — L’avenir de la révolution

C’est aujourd’hui un fait connu : les nouvelles technologies d’information et de communication ont joué un rôle certain dans les révolutions du Printemps arabe.

De fait, la société civile est amenée à être de plus en plus active avec les réseaux sociaux et les moyens techniques mis à sa disposition. Toutefois, tous les soubresauts révolutionnaires n’aboutiront sans doute pas. C’est ce que les auteurs analysent dans ce chapitre.

Facile au début…

Eric Schmidt et Jared Cohen se montrent particulièrement optimistes quant à l’émergence de nouveaux leaders d’opinion et de mouvement sociaux grâce au Web 2.0 et aux nouvelles formes de connectivité.

« Ces nouveaux mouvements révolutionnaires comprendront plus de participants occasionnels ou anonymes qu’aujourd’hui, pour la simple raison que le citoyen aura une plus grande maîtrise du moment et de la forme de son action », selon les auteurs.

La structure classique des mouvements militants est appelée à se modifier. De nouvelles formes d’organisation émergent et se solidifient grâce aux moyens numériques. Le crowdsourcing permet par exemple d’obtenir du soutien en ligne.

Une manifestation contemporaine de ceci est le nombre de pétitions qui circulent en ligne. En avez-vous déjà signé certaines ? Ou avez-vous, par exemple, contribué à récolter des fonds lors d’une campagne éclair sur Facebook. ?

Les auteurs affirment également que les personnes se tiendront au courant des manifestations dans le monde entier et ils prévoient l’éclosion encore plus marquée d’un « tourisme de la révolution ».

Il est certain que les réseaux sociaux offrent la possibilité de se tenir au courant et de se réunir beaucoup plus facilement qu’auparavant. Aujourd’hui, vous pouvez suivre les déplacements de Greta Thunberg (presque) en direct et la rejoindre dans ses actions si le cœur vous en dit !

… mais plus difficile à conclure

Toutefois, ces technologies ont des pouvoirs limités. Ces pouvoirs ne sont pas suffisants pour créer le changement décisif qui fait basculer un mouvement du soulèvement à la révolution réussie. Mais ces technologies peuvent assurément jouer un rôle important, comme les printemps arabes l’ont démontré.

Les auteurs reviennent sur certains événements de 2010-2012 en Lybie et en Tunisie. Mais ils abordent aussi le cas des troubles en Afrique du Sud. Plus généralement, ils traitent d’une question centrale : l’importance de ne pas laisser les mouvements de résistance aux mains de quelques célébrités.

Or, cette tendance est accrue par les réseaux sociaux. Par ailleurs, les mouvements peuvent prendre plus de « place » dans le monde virtuel qu’ils n’en prennent dans le monde physique. Cela crée des « dégonflements » de mouvements ou de « faux départs ».

Répression et endiguement virtuels

Les États autoritaires cherchent aussi à faire taire activement ces groupes. Pour cela, ils peuvent « couper » la connexion ou tenter de le faire. Ils peuvent également agir par la violence ou trouver des moyens plus subtils de « tuer dans l’œuf » les tentatives de rébellion.

Répression virtuelle et physique vont maintenant de pair. Des « infiltrés » des gouvernements en place peuvent contribuer à semer le trouble dans les mouvements qui se constituent en ligne, par exemple.

Ou même encore plus subtil : offrir des espaces virtuels de « défoulement » où les personnes peuvent clamer leur rage et leur mécontentement… Sans jamais passer à l’action.

Ces stratégies font partie de ce que Erich Schmidt et Jared Cohen nomment des stratégies d’« endiguement virtuel ».

Plus de « printemps »

Le cas du Printemps arabe est particulier pour plusieurs raisons. En effet, les auteurs analysent que :

Le monde arabe se distingue par son identité régionale (histoire, langue, culture) ;

Les réseaux religieux organisés jouent le rôle d’une société civile organisée.

Toutes les régions du monde n’ont pas ces caractéristiques et certains pays sont plus isolés, moins organisés que d’autres. La révolution ne peut donc éclore partout où les régimes autoritaires existent, même avec l’aide des technologies numériques.

Un problème de taille émerge également, que les auteurs évoquent en citant l’ancien Premier ministre de Singapour, Lee Hsien Loong :

« Le danger auquel nous risquons d’être confrontés à l’avenir, c’est qu’il sera beaucoup plus facile d’être opposé à quelque chose qu’en faveur. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 217-218)

Cette prédiction se retrouve aujourd’hui dans nombre des comportements visibles sur Internet. De nombreux experts ont analysé, depuis plus de dix ans, l’évolution de campagnes de haine contre tel ou tel phénomène. Oui, il est plus facile d’être « contre » que « pour » quelque chose.

Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, lisez la suite du chapitre où les auteurs décortiquent un cas cocasse, mais fascinant : celui du « currygate » qui a explosé au Singapour en 2010.

5 — L’avenir du terrorisme

Les auteurs craignent l’alliance mortifère entre terrorisme et numérique.

Nous le savons aujourd’hui : comme tous les autres mouvements, les groupes terroristes recrutent sur Internet (via des sites ou des chaînes YouTube) et communiquent via des moyens numériques.

Nouvelle porte, nouveaux risques

Par ailleurs, Internet permet également d’apporter des connaissances autrement impossibles à acquérir. Les personnes mal intentionnées peuvent, à tout moment, trouver sur le Net comment fabriquer une bombe ou autre.

Par ailleurs, comme nous l’avons déjà évoqué, les terroristes peuvent opérer directement dans le monde virtuel et, par ce biais, endommager des infrastructures ou créer des dommages bien réels. Ce sont les cyberattaques.

À l’heure actuelle, les terroristes ambitieux doivent se rendre maîtres des médias. Même les plus antimodernes et antioccidentaux n’ont pas le choix : s’ils veulent que leur action soit plus efficace, ils sont contraints d’exceller dans ces technologies.

En fait, c’est même le « marketing numérique », comme disent les auteurs, qu’ils doivent maîtriser.

Eric Schmidt et Jared Cohen abordent aussi la question des prisons. Documents à l’appui, ils remarquent que les prisonniers parviennent à se munir de matériel informatique même dans les régions les plus reculées de la planète. Ils discutent également d'une mesure radicale : geler l’identité virtuelle des détenus.

L’avènement des hackers terroristes

Une information importante est à retenir ici : à l’heure des pirates et des hackers, il n’est pas besoin d’être très nombreux pour avoir un impact significatif dans l’espace virtuel.

« En fait, il n’y a pas de masse critique à atteindre — un seul individu doué peut faire agir des milliers d’ordinateurs à sa volonté », rappellent les auteurs, qui donnent plusieurs exemples édifiants.

De l’autre côté, les États et leurs forces militaires cherchent eux aussi à débaucher des hackers afin de les faire travailler avec eux. Les petits génies turbulents de l’informatique deviennent des talents hautement recherchés !

Le talon d’Achille des terroristes

« Le revers de la médaille du cyberterrorisme, c’est qu’elle réduira la marge d’erreur de ses adeptes », disent Eric Schmidt et Jared Cohen. Oui, car toute connexion signifie potentiellement une possibilité de découverte. Or les terroristes doivent rester cachés.

À l’heure d’Internet, une seule petite erreur et ce peut être la fin d’un terroriste. Et il n’y a pas de raison de penser que ceux-ci ne feront pas d’erreurs, de temps à autre. Comme tout un chacun, ils deviennent eux aussi accrocs aux smartphones et ne prendront pas toujours les bonnes décisions.

Par ailleurs, attraper un ou plusieurs terroristes signifie aussi mettre la main sur le réseau qu’ils utilisent. Cette mine d’information peut conduire à d’autres arrestations, etc.

Interdit aux gens cachés

Les auteurs font ici une prédiction étonnante. Selon eux, certains gouvernements — y compris qualifiés de démocratiques comme les États-Unis — pourraient bien imposer aux personnes d’être connectées.

« Les gouvernements en viendront peut-être à considérer, par exemple, qu’il est trop risqué de laisser des citoyens “hors-circuit”, totalement déconnectés de l’écosystème numérique. Il ne fait aucun doute qu’à l’avenir, comme aujourd’hui, certains individus résisteront à l’adoption et à l’utilisation de la technologie […] Pourtant, il est fort probable que les autorités soupçonneront quiconque choisira la disparition totale d’avoir quelque chose à cacher […] » (À nous d’écrire l’avenir, p. 256-257)

Cette prédiction fait un peu peur. N’aurons-nous plus la possibilité de choisir notre mode de vie, avec ou sans moyens numériques ? Heureusement, pour l’instant et à notre connaissance, aucune mesure radicale de ce genre n’a été prise dans les pays occidentaux.

Par contre, ce qui a bel et bien créé l’inquiétude des pays occidentaux, c’est la machine de guerre du renseignement qui a été mis en place par les États-Unis après les attentats du 11 septembre 2001. Les auteurs en parlent pendant de longues pages.

Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, vous pouvez aussi lire l’autobiographie d’Edward Snowden, Mémoires vives.

La conquête des cœurs et des esprits gagne le monde virtuel

Google Ideas est une branche de Google qui étudie notamment le phénomène de la radicalisation. Les études qui y sont menées montrent que les causes de celle-ci sont à chercher dans les sentiments d’abandon ou de recherche de sens ressentis par les jeunes gens.

Eric Schmidt et Jared Cohen montrent qu’il est possible d’enrayer ce phénomène en créant des opportunités et des distractions liées au numérique. Oui, pour les auteurs, la lutte contre la radicalisation passe par la technologie.

En résumé, « la clé consiste simplement à laisser les gens s’adapter aux produits selon leurs besoins et sans que cela demande trop d’expertise technologique ». Il suffit de mettre à disposition des personnes désœuvrées les moyens de bricoler par eux-mêmes des dispositifs techniques qui donnent un peu plus de sens à leur existence.

Bien sûr, le terrorisme ne sera pas exterminé de cette façon. Il est même plus que probable qu’il ne le soit jamais complètement, quels que soient les moyens employés. Mais ce qui est sûr, c’est que les entreprises technologiques sont appelées à jouer un rôle toujours plus important dans l’effort pour en maîtriser le développement.

6 — L’avenir du conflit, du combat et de l’ingérence

« Jamais dans le passé nous n’avons été aussi conscients des nombreux conflits en cours dans le monde […] Mais la presse se nourrit d’images sanglantes. Et ce qui a changé, ce n’est pas le nombre des conflits, c’est leur visibilité. En vérité, nous vivons des temps plus pacifiques que jamais. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 271)

C’est aussi ce que dit un auteur comme Hans Rosling dans son livre Factfulness.

Pour autant, les conflits, plus ou moins importants, ne sont pas près de disparaître complètement (et nous en avons des preuves supplémentaires en 2023).

Moins de génocides, plus de harcèlement

Les auteurs étudient ici les mouvements de répression à l’encontre de minorités dans plusieurs pays. Cette répression peut s’exercer de façon plus ou moins forte et trouver des moyens de s’exprimer en ligne.

Par exemple, un gouvernement peut prendre des mesures discriminatoires pour que certaines parties de sa population n’aient pas accès aux services numériques de base. Il a aussi les moyens de les « harceler » en lui barrant l’accès à des ressources données ou en créant des campagnes diffamatoires.

Cette discrimination virtuelle est dangereuse, car le Web permet — comme nous l’avons déjà souligné — un anonymat et donc une forme de libération de la haine et de déshumanisation des rapports humains.

Conflit multidimensionnel

Dans les conflits armés, les « bons » se distinguent parfois difficilement des « méchants ». Les deux camps d’une guerre commettent des actes horribles.

En fait, c’est aussi pourquoi ils se livrent à une intense « guerre de communication », chacun essayant de justifier ses actions et de mettre l’accent sur les atrocités de l’autre partie.

Avec la venue des fake news — et depuis quelques années seulement des deep fakes —, la question de la manipulation des informations se fait encore plus pressante et complexe.

Le rôle des analyses et de l’esprit critique n’en devient que plus capital. C’est ce que les auteurs nomment la « vérification numérique ». Celle-ci revient aux journalistes, bien sûr, mais pas seulement. Les gouvernements doivent également être capables de distinguer le vrai du faux pour savoir comment agir.

Une proposition des auteurs mérite d’être signalée : envoyer des équipes internationales de « vérification numérique » sur les conflits, considérées comme intervenants neutres (comme la Croix-Rouge par exemple).

La guerre automatisée

Dans cette section, les auteurs se penchent sur la possibilité que les robots remplacent les guerres entre humains. Il y a déjà bien des formes robotiques qui sont utilisées dans les guerres (des missiles à tête chercheuse aux drones, etc.). Mais la guerre peut-elle être totalement automatisée ?

Eric Schmidt et Jared Cohen détaillent les différents projets en cours (en 2012) pour doter les soldats de plus grands moyens ou pour les remplacer dans certains cas. Ils terminent par évoquer les nombreuses questions qui se posent, telles que les capacités de discernement ou la responsabilité pénale du robot, par exemple.

Nouvelles ingérences

Les coalitions d’États qui voudront intervenir dans les conflits seront amenées à unir leurs forces pour créer des zones sécurisées en matière de communication, notamment.

7 — L’avenir de la reconstruction

Après un conflit ou une catastrophe, les technologies de communications numériques jouent un rôle important pour la reconstruction. Elles ne peuvent pas tout faire, bien sûr. Leur rôle est même limité. Mais elles importent dans la mesure où elles facilitent les relations entre parties prenantes.

Les communications d’abord

Les auteurs plaident ici pour la priorisation de la reconstruction du secteur des télécommunications. « Le remise en service et la modernisation des réseaux de communication sont déjà le ciment des méthodes de reconstruction actuelles », rappellent les auteurs. Il faudra, selon eux, amplifier encore cette approche. 

Les auteurs donnent différents exemples de reconstructions passées :

En Irak après la chute de Saddam Hussein ;

En Afghanistan après la chute des talibans ;

À Haïti, après le tremblement de terre de 2010 ;

Après le Printemps arabe.

Les États et les institutions qui aident à la reconstruction devraient privilégier la mise en place d’infrastructures de télécommunication de pointe. C’est un atout pour la coordination du travail. Mais aussi pour la reprise économique.

« Dans l’idéal, les efforts de reconstruction ne se bornent pas à recréer ce qui existait auparavant, mais, dans la mesure du possible, à améliorer la situation d’origine et à développer des pratiques et des institutions qui réduisent le risque de répétition des catastrophes. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 333)

Or, pour les auteurs, les technologies numériques peuvent améliorer considérablement la situation d’origine en créant une sorte de filet de sécurité virtuel pour les institutions physiques, voire pour le gouvernement lui-même.

En cas de nouvelle catastrophe, les institutions virtuelles pourront prendre le relai et les données d’un État pourront être sauvegardées.

Opportunisme et exploitation

Dans les moments qui suivent une catastrophe naturelle ou un conflit, de nombreux acteurs interviennent et certains d’entre eux cherchent à tirer profit de la situation. L’égoïsme se tient côte à côte des gestes d’altruisme.

Au-delà de ce problème, la connectivité rend possible l’action d’un plus grand nombre de personnes et d’institutions à la reconstruction. Notamment par les plateformes de collecte de fonds en ligne ou la mobilisation plus rapide d’équipes d’urgence.

Les organisations non gouvernementales (ONG) utilisent désormais les méthodes du marketing numérique. C’est ce qui est aussi appelé marketing social. Toutes les ressources offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication sont mises à profit par les associations caritatives et la société civile.

L’un des problèmes, selon les auteurs, est que nous risquons de nous retrouver « bombardés » par les demandes d’aides ou d’intervention. Il y aura une grande concurrence pour attirer l’attention du citoyen aisé occidental vers tel ou tel problème.

Finalement, c’est tout le secteur des ONG et de l’aide humanitaire qui devra se recomposer à partir de l’intrusion du marketing numérique.

Faire place à l’innovation

Eric Schmidt et Jared Cohen donnent des exemples d’innovations créées après une crise pour aider les populations à reconstruire leurs infrastructures et leurs institutions. Ou à sauver des vies !

Plus que jamais, le téléphone portable, muni d’applications spécialisées, devient un outil multifonctionnel qui pourra être utilisé positivement. Pourquoi ? Car il accroît la possibilité d’agir de chaque personne. Grâce à nos smartphones, nous pouvons :

Téléphoner pour prévenir de quelque chose (bien sûr !), mais aussi ;

Envoyer une photo (en cas d’agression ou de vol, par exemple) ;

Participer à des campagnes de fonds ;

Aider à géolocaliser tel individu, etc. ;

Témoigner sur les réseaux sociaux et créer des groupes ;

Et bien d’autres choses encore, car un grand nombre d’applications peuvent être créées pour soutenir la reconstruction.

Les auteurs abordent également la question de la traçabilité des armes ou des biens de première nécessité grâce aux puces RFID (radio frequency identification).

Ils évoquent également les innovations créées lors de différents processus de reconstruction, au Rwanda, en Colombie et en Irak, notamment.

Et ils terminent par cette note positive :

« De tous les sujets que nous avons abordés, l’avenir de la reconstruction est peut-être celui qui prête le plus à l’optimisme. Peu de choses sont aussi destructrices qu’une catastrophe naturelle ou la guerre, voire les deux, mais il apparaît nettement que les processus de transition suivant une crise tendent à devenir plus brefs et plus satisfaisants. Pour une fois en matière de géopolitique, le monde semble disposé à tirer les enseignements de chaque cas de reconstruction, à retenir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui mérite perfectionnement. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 368)

Conclusion

Le numérique n’en est qu’à ses débuts. Une nouvelle révolution industrielle est en cours et il sera — selon les auteurs — impossible de l’arrêter. Le rythme de croissance est tel que, bientôt, tout le monde sera équipé. De nouvelles technologies, plus performantes, ne cesseront de voir le jour.

Telle est la vision positive et volontariste d’Eric Schmidt et Jared Cohen. Selon eux, même si elle n’est pas la panacée, la technologie informatique est néanmoins une formidable opportunité pour l’humanité.

Pour terminer les auteurs évoquent 4 grandes lignes de bouleversements en cours :

L’alliance de plus en plus forte de la machine et de l’humain ;

L’intrication de plus en plus forte des mondes virtuel et physique ;

Le doublement du travail des États, obligés d’intervenir dans ces deux mondes ;

Le rapport à nos données et à la vie privée.

En 2023, nous sommes toujours aux prises avec ces questions — et nous le sommes sans doute pour quelque temps encore ! Elles deviennent, de jour en jour, d’une actualité plus brûlante.

Conclusion sur « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen :

Ce qu’il faut retenir de « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen :

Ce livre est un plaidoyer pour « plus » de numérique, dans tous les aspects de nos relations sociales et humaines. Les auteurs ne nient pas les dangers et l’instabilité qui peut découler de l’adoption de nouvelles technologies. Mais ils pensent que les gains dépasseront les pertes.

Surtout, ils invitent tout un chacun à se saisir des opportunités offertes par cette nouvelle « connectivité » numérique. Chacun d’entre nous peut, à son échelle, créer une différence. En partageant des informations, en créant des applications ou par bien d’autres actions encore…

« Combien d’idées, de perspectives et de créations va produire la véritable inclusion technologique mondiale, et à quelle vitesse leur effet se fera-t-il sentir ? L’arrivée de nouveaux participants dans le monde virtuel est une bonne nouvelle pour eux, mais aussi pour nous. Le bénéfice collectif du partage du savoir et de la créativité des humains se multiplie de façon exponentielle. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 370)

Progressivement, l’humanité toute entière se dotera d’outils numériques. Même les zones reculées pourront participer à l’évolution du monde virtuel et en profiter. Finalement, c’est là le fer de lance d’Eric Schmidt et Jared Cohen (qui, ne l’oublions pas, prêchent pour leur chapelle) : diffuser les technologies numériques le plus largement possible dans le monde.

Points forts :

Une pensée originale, ambitieuse et stimulante ;

Des exemples à la fois personnels et issus des plus importantes personnalités du monde ;

Un style tout à fait simple et accessible, sans (trop de) jargon technique.

Point faible :

Il faut être conscient que c’est le point de vue de cadres dirigeants de Google. Leur vision n’est donc pas « neutre », mais naturellement dirigée dans le sens d’un optimisme technologique (comme c’est le cas pour les ouvrages de Bill Gates, tel que Climat, par exemple).

Ma note :

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Résumé de « Une année avec les stoïciens : 365 enseignements pour déployer son potentiel » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman : un manuel original qui croise philosophie stoïcienne et développement personnel et qui vous donnera matière à penser et à agir durant une année entière !

Par Ryan Holiday et Stephen Hanselman, 2013.

Titre original : « The Daily Stoïc: 366 Meditations on Wisdom, Perseverance, and the Art of Living », 2016

Chronique et résumé de « Être stoïque au quotidien » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman

Les auteurs

Ryan Holiday est un écrivain spécialiste du développement personnel et de marketing.

Ces ouvrages les plus connus de développement personnel sont :

L’obstacle est le chemin, 2018 (The Obstacle is the Way, 2015) ;

L’Ego est l’ennemi, 2020 (Ego is the Enemy, 2016) ;

Le calme est la clé, 2019 (Stillness is the Key, 2019)

Le choix du courage, 2022 (Courage is calling, 2021).

Parmi ses livres de marketing, vous trouverez :

Faites-moi confiance, je mens, 2013 (Trust Me, I’m Lying, non traduit) ;

Growth Hacker Marketing, 2014 (non traduit);

Le vendeur persistant, 2017 (Perennial Seller, non traduit).

Formé à la philosophie à Harvard, Stephen Hanselman a aidé l’auteur pour les traductions des grands classiques du stoïcisme. Il est éditeur, auteur et fondateur de LevelFiveMedia, une agence littéraire qui accueille notamment des stars du développement personnel telles que Tim Ferriss.

Le livre Une année avec les stoïciens : 365 enseignements pour déployer son potentiel a fait l’objet d’une suite (non traduite) intitulée The Daily Stoïc Journal : 366 Days of Writing and Reflection on the Art of Living, paru en 2017. Retrouvez plus d'information sur le site Daily Stoïc !

Le livre est organisé de façon originale. Pour chaque jour de l’année, le livre propose un titre, une citation (traduite par Stephen Hanselman) et un commentaire de Ryan Holiday, l’auteur principal.

Avant d’entrer dans le détail des enseignements, voyons d’abord ce que dit l’introduction !

Introduction

De la Grèce à aujourd’hui, en passant par Rome

En Grèce

Zénon de Kition est un philosophe d’origine phénicienne. Il a fondé l’école de pensée connue sous le nom de stoïcisme vers 300 av. J.-C. à Athènes, en Grèce. Zénon était influencé par les philosophes athéniens tels que Socrate et Platon, et Aristote (qu’il critiqua néanmoins).

À l’origine, le stoïcisme grec était une « philosophie complète » qui comprenait plusieurs disciplines et notamment une cosmologie, une physique et une logique.

À Rome

Lorsque les penseurs romains adoptent le stoïcisme quelques siècles plus tard, ils le transforment. Cette philosophie devient plus pratique. Elle se centre davantage qu’auparavant sur l’éthique.

Vous connaissez certainement des stoïciens romains célèbres, tels que :

Sénèque, écrivain et homme d’État du premier siècle après J.-C. ;

Épictète, philosophe du deuxième siècle après J.-C.

Ces deux auteurs ont souhaité que le stoïcisme apporte des « réponses réelles et exploitables » à la question de savoir comment vivre une vie vertueuse et épanouissante.

Un siècle plus tard, l’empereur Marc Aurèle se tourne lui aussi vers les principes stoïques. Son livre le plus connu, Pensées pour moi-même, a fait de lui l’un des plus illustres représentants de cette philosophie.

Dans cet ouvrage, Marc Aurèle fait lui aussi l’éloge d’une approche pragmatique et éthique du stoïcisme. C’est avant tout cette tradition qu’entend prolonger Ryan Holiday dans le livre Une année avec les stoïciens.

De la fin de l'Antiquité jusqu’à nos jours

La popularité du stoïcisme a connu des variations au cours de l’histoire. Toutefois, certains historiens et analystes pensent que le Moyen-Âge chrétien s’est largement inspiré de cette philosophie.

Durant la Renaissance, puis au cours des siècles suivants, de nombreux philosophes européens ont ravivé la pensée stoïque. C’est le cas du philosophe flamand Juste Lipse et d’Érasme au XVIe siècle, par exemple. Mais aussi de Spinoza ou de Francis Bacon au XVIIe siècle !

Encore aujourd’hui, de nombreux universitaires étudient la philosophie stoïcienne et elle continue d’inspirer la pensée des philosophes contemporains.

Et pour Ryan Holiday, il est clair que les stoïciens sont plus pertinents que jamais ! C’est ce que nous allons voir maintenant.

Un livre de philosophie pour une vie philosophique

En fait, l’auteur estime que le stoïcisme reste tout à fait applicable à la vie moderne. Selon lui, leur philosophie offre la possibilité à toutes les personnes, aujourd’hui, de retrouver la sérénité et de vivre mieux au quotidien.

Comment ? Car les stoïciens accordent une grande importance à notre capacité à maîtriser nos émotions et nos réactions. Lorsque nous pouvons contrôler notre façon d’être grâce à notre raison, nous en profitons — et les autres aussi !

En nous concentrant sur notre capacité d’action personnelle et en ne blâmant pas les autres, nous pouvons trouver de nouvelles solutions à nos problèmes. Que ceux-ci surgissent dans notre vie privée ou dans le cadre des relations professionnelles.

Comme nous allons bientôt l’apprendre, les stoïciens pensent qu’il est important d’identifier les événements qui sont en dehors de ce que Ryan Holiday nomme le « cercle de contrôle ».

L’une des leçons les plus importantes consiste à apprendre à ne pas réagir émotionnellement à de tels événements, car ils sont impossibles à changer. Or, la première étape consiste à les « percevoir » correctement.

Partie 1. La discipline de la perception

Selon Ryan Holiday (qui interprète librement les écrits des philosophes stoïques), les stoïciens romains auraient établi trois disciplines, centrées sur trois capacités :

La perception ;

La volonté ;

L’action.

Le stoïcisme affirme que les perceptions — la façon dont le monde nous apparaît — peuvent nous causer de profonds problèmes. Pourquoi ? Car les sens (vue, ouïe, odorat, toucher, goût) peuvent nous tromper.

Le monde qui nous entoure peut nous paraître confus, car nous recevons des perceptions différentes venues des sens. Nous ne savons pas maîtriser ce flux incessant d’impressions.

Plus profondément, nous nous faisons des idées fausses sur le monde à partir de ce que nous voyons, entendons, etc. Nous élaborons des représentations fausses sur le monde et ces croyances nous nuisent.

Pour éviter cela, les stoïciens préconisent la « clarté mentale ». Mais pour y parvenir, il est essentiel de remettre en question son propre point de vue sur le monde.

Par exemple, si un événement malheureux se produit, le stoïcisme exhorte l’observateur (et même à celui qui vit le malheur) à ne pas lui attacher d’émotion ou de sens négatif. En fait, il doit, dans l’idéal, élargir son état d’esprit. Il doit accepter ce problème comme faisant partie de la vie elle-même.

Janvier — Clarté

Ryan Holiday propose de nommer « cercle de contrôle » la façon dont les stoïciens se réfèrent aux choses qu’ils peuvent changer ou influencer. L’auteur explique que les stoïciens croient que la seule chose que l’on peut contrôler pleinement est son propre esprit.

En vérité, même notre propre corps ne se trouve pas dans notre cercle de contrôle. En effet, nous pouvons tomber malades. Nous pouvons également être emprisonnés et empêchés d’aller où bon nous semble.

Les discours d’Épictète, par exemple, enseignent que les gens ne peuvent contrôler que leur « choix raisonné et tous les actes qui dépendent de cette volonté morale ». Comment faire ?

En se débarrassant des « fausses conceptions » (oiesis). Celles-ci résultent du fait de céder aux premières impressions. Aujourd’hui, nous parlerions peut-être de croyances limitantes ou de biais cognitifs.

Pour les contrer, Ryan Holiday soutient que tout le monde devrait développer un objectif clair et précis. Celui-ci doit nous aider à diriger nos actions. Dans ce cas, nous devenons capables de faire des choix rationnels qui soutiennent notre objectif final.

Sans cette clarté, nous devenons plus vulnérables aux oiesis, nous nous sentons désordonnés ou dysfonctionnels. Nous travaillons sans but et nous faisons plus d’erreurs.

L’auteur ajoute autre chose. Pour Ryan Holiday il est recommandé de pratiquer la neutralité. Il s’agit d’adopter un point de vue extérieur à soi, celui de la vie elle-même. Cet exercice mental est destiné à aider les gens à :

Éviter de s’énerver pour un rien ;

Cesser de ruminer des événements qu’ils ne peuvent pas contrôler ;

Garder leur clarté mentale et leur pouvoir de décision.

Enfin, Ryan Holiday nous invite à la réflexion et à l’analyse de nos désirs et de nos modèles intérieurs. En identifiant et en canalisant nos croyances limitantes ou nos biais cognitifs, nous pouvons retrouver la « souveraineté » de nos actions.

Les jours du mois de janvier

Contrôle et choix

L’éducation c’est la liberté

Soyez intraitable envers les choses sans importance

Les trois grands

Clarifiez vos intentions

Où, qui, quoi, et pourquoi

7 fonctions claires de l’âme

Identifions vos addictions

Ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas

Si vous cherchez la stabilité

Si vous cherchez l’instabilité

L’unique voie qui mène à la sérénité

Sphère d’influence

Coupez les ficelles qui manipulent votre esprit

Suivez votre cap pour trouver la tranquillité

N’agissez pas par habitude

Remettez-vous au travail

Regardez le monde avec les yeux d’un poète et d’un artiste

Où que vous alliez, c’est là qu’est votre choix

Ranimez vos pensées

Un rituel matinal

Passez la journée en revue

La vérité sur l’argent

Ne vous arrêtez pas à la surface

Le seul prix

Le pouvoir d’un mantra

Les trois domaines d’apprentissage

Observez les sages

Restez simple

Vous n’avez pas besoin de tout savoir

La philosophie est la médecine de l’âme

Février — Passions et émotions

Pour Marc Aurèle et Épictète, le calme et le contrôle sont les plus grandes forces que nous devons posséder. C’est ainsi que nous pouvons désamorcer les situations négatives tout en conservant notre dignité.

Ryan Holiday nous montre aussi que l’émotion de la colère n’est pas un signe de force. En fait, les personnes qui perdent leur sang-froid se montrent faibles, tant au niveau de leur volonté que de la gestion de leurs émotions.

Dans ce chapitre, l’auteur explique aussi que la vie de luxe peut créer de l’instabilité. Pourquoi ? Car nous craignons alors de perdre ce que nous avons. Nous nous sentons en détresse dès que le risque de ne plus posséder telle ou telle chose se manifeste.

Une approche radicale du stoïcisme consiste à vivre de manière frugale et à se sentir satisfait avec le minimum. Ce choix permet d’éviter le « vertige émotionnel » qui peut survenir lorsque nous ne maîtrisons pas les choses que nous possédons.

Les jours du mois de février

Pour l’homme colérique

Un bon état d’esprit

L’origine de notre anxiété

Soyez invincible

Calmez vos pulsions

Ne cherchez pas la bagarre

La peur est une prophétie autoréalisatrice

Vous êtes-vous senti mieux ?

Il n’est pas indispensable d’avoir une opinion

La colère est un mauvais carburant

Héros ou tyran ?

Protégez votre tranquillité d’esprit

Le plaisir peut devenir une punition

Pensez avant d’agir

Seulement des mauvais rêves

Ne rendez pas les choses plus compliquées que nécessaire

L’ennemi du bonheur

Préparez-vous avant la tempête

Le banquet de la vie

La grande parade du désir

Ne désire rien, ne veux rien

Toute vérité n’est pas bonne à dire

Les circonstances ne se soucient pas de nos sentiments

La véritable cause du préjudice

La fumée et la cendre de la légende

À chacun ses affaires

Cultiver l’indifférence quand d’autres se montrent passionnés

Quand vous perdez le contrôle

On ne peut pas toujours obtenir ce que l’on veut

Mars — Prise de conscience

Nous nous sentons souvent anxieux vis-à-vis du futur. Nous nous fâchons souvent contre nous-mêmes en imaginant le pire à venir. Pourtant, Marc Aurèle nous avertit : notre esprit est façonné par nos pensées récurrentes. Pire, nous pouvons faire advenir ce que nous redoutons.

C’est pourquoi il est si important d’être conscient de ses pensées. Et cela avant qu’elles ne deviennent des modèles négatifs qui nous empoisonnent la vie !

En fait, nous pouvons même aller plus loin. Attendre que le bonheur frappe à la porte dans un avenir incertain — ou une fois que nous aurons réalisé telle ou telle chose — est un simple gaspillage du moment présent. Nous pouvons être heureux dès maintenant…

Pour y parvenir, les stoïciens enseignent l’importance de « faire attention », qui est proche de l’idée de « pleine conscience ». Cette « ressource critique », comme l’appelle Ryan Holiday, devient capitale à l’heure des distractions numériques.

Les jours du mois de mars

Là où commence la philosophie

Autoanalyse sans fard

(Dés) intégration

Être conscient c’est être libre

Éliminez ce qui vous coûte

Ne vous racontez pas d’histoires

Vos sens sont trompeurs

Ne renoncez pas par inadvertance à votre liberté

Choisissez vos fréquentations

Trouvez-vous un Caton

Vivre sans entraves

Mettez-vous à la place du fautif

Un jour vous comprendrez

L’aveuglement votre ennemi

Le présent est tout ce que nous possédons

Cette part de vous qui est sacrée

La beauté du choix

Impossible sans votre consentement

Sagesse intemporelle

Prêt et à la maison

Le meilleur refuge est à ici, pas là-bas

Le signe d’une véritable éducation

L’âme encamisolée

Il y a de la philosophie en toute chose

La richesse et la liberté sont libres

Qu’est-ce qui dirige votre âme dirigeante ?

Payez ce que les choses valent

La lâcheté est un problème de conception

Pourquoi avez-vous encore besoin d’impressionner ces gens ?

De la raison en toutes choses

Vous êtes le produit de votre éducation

Avril — Pensée objective

Nous devrions souvent ralentir pour réfléchir. Pourquoi ? Car, la plupart du temps, nous n’agissons pas. Nous réagissons. Nous nous laissons aller par la vitesse de l’esprit et par nos premières impressions.

Pire, nous prenons de mauvaises habitudes. Nous nous « verrouillons » dans des réactions impulsives et nous les valorisons. Pour éviter cela, nous devons absolument identifier nos préjugés et reconnaître que nous ne comprenons ni ne savons pas tout.

« S’il y a un enseignement de base au cœur de cette philosophie, c’est que nous ne sommes pas aussi intelligents et aussi sages que nous aimerions le penser. Si jamais nous voulons devenir sages, nous devons nous questionner et être humbles », rappelle Ryan Holiday à la suite des stoïciens.

Cette humilité s’étend à la possibilité de changer d’avis après avoir appris de nouvelles informations.

Tout en réalisant ce travail sur nous-mêmes, nous devons reconnaître que nous sommes à l’origine de nos émotions. Nous ne contrôlons pas ce que les autres font, mais nous pouvons apprendre à maîtriser nos propres sentiments et ressentis.

Les jours du mois d’avril 

La couleur de vos pensées

Méfiez-vous de ce que vous laissez entrer

Abusé et divisé

Que cela ne vous monte pas à la tête

Faites confiance, mais vérifiez

Préparez-vous au pire

Attendez-vous à changer d’opinion

Le coût d’accepter des contrefaçons

Vérifiez vos impressions

Les jugements provoquent des troubles

Si vous voulez apprendre, soyez humble

Refusez les cadeaux tentants

Qui peut le plus peut le moins

Devenez un expert dans ce qui est important

Payez vos impôts

Observez les causes et les effets

Ni préjudice ni faute

À chacun ses opinions

Notre sphère d’influence

Le bien véritable est simple

Ne relâchez pas votre attention

Les propriétés d’une personne rationnelle

Votre esprit est véritablement vôtre

Un usage productif du mépris

Il n’y a rien de mal à avoir tort

Il se passe des choses par l’entraînement

Retournez-le sur l’envers

Vos désirs vous asservissent

Purifiez-vous des souillures de la vie

Qu’est-ce qui est en accord avec votre dignité personnelle ?

Partie 2. La discipline de l’action

La discipline d’action demande aux gens de tenir compte de leurs actions et des motivations qui les sous-tendent, ainsi que des conséquences possibles de leurs actions.

Les stoïciens enseignent que pour se comporter correctement, les gens doivent s’éduquer, développer une conscience de soi et incarner des vertus stoïques. Holiday explique que les stoïciens croient que cette approche aidera à rendre leurs actions « efficaces ».

Mai — Bonne action

Il est vrai que le stoïcisme met l’accent sur une discipline stricte. Cette philosophie promeut également un idéal de vie élevé : vivre selon la raison. Pour autant, Ryan Holiday souligne que cette philosophie n’est pas ascétique ou mortifère.

Les penseurs stoïciens ne s’attardent pas sur les sentiments de honte ou de culpabilité. Ils ne cherchent pas à créer des rituels de pénitence ou de châtiment. Au lieu de cela, ils cherchent constamment à rendre leurs actions présentes et futures plus vertueuses.

Ryan Holiday nous encourage à adopter la même approche dans notre relation à nous-mêmes. Plutôt que de nous punir, nous devrions apprendre à agir mieux et autrement.

Autrement dit, le plus important consiste à vivre selon des valeurs fermes et à montrer l’exemple. Il ne s’agit ni de prêcher ni de se culpabiliser, mais de bien agir au quotidien et de progresser constamment.

Les jours du mois de mai 

Affirmez votre personnalité

Soyez la personne que vous voulez être

Montrez, au lieu de dire ce que vous savez

Qui est vraiment remarquable ?

Vous êtes le projet

La vertu est belle

Comment passer une bonne journée

Bien ou mal ? Quels sont vos choix ?

Carpe diem 

Ne soyez pas inspiré, soyez inspirant

La culpabilité est pire que la prison

La bienveillance est toujours la bonne réponse

Alimentez le bûcher des habitudes

Notre bien-être réside dans nos actions

Estimez-vous heureux

La méthode de la chaîne

Être stoïcien est un apprentissage permanent

Notre façon de faire est toujours la même

Apprendre, pratiquer, s’entraîner

Préférez la qualité à la quantité

Quel type de boxeur êtes-vous ?

C’est aujourd’hui le grand jour

Montrez-moi comment vivre

Œuvrez à votre propre bonne fortune

Où trouver la joie

Arrêtez de vous soucier de ce que les autres pensent

Inquiétez-vous de broutilles

Les deux premières choses à faire avant d’agir

Le travail, c’est la santé

Travailler bien ou travailler peu ?

Nous n’avons qu’une seule obligation

Juin ­— Résolution de problèmes

Nous trouvons souvent normal de passer beaucoup de temps à suivre les nouvelles. Nous voulons être des « personnes informées ». Mais est-ce une si bonne idée ? Cette habitude de consommation médiatique, si typique du monde contemporain, est-elle bonne ?

Ryan Holiday la remet en question. Si l’on en croit la philosophie stoïque, il est impossible d’exercer une influence durable en dehors de notre esprit. Comment en avoir une sur une telle myriade d’événements !

Ceux-ci, au fond, ne font que créer une distraction épuisante. C’est pourquoi l’auteur demande : « De combien de temps, d’énergie et de cerveaux purs bénéficieriez-vous si vous réduisiez drastiquement votre consommation de médias ? ».

C’est la même chose qui se passe que lorsque nous nous inquiétons d’événements qui ne se sont pas encore produits. Ryan Holiday invite plutôt à suivre le conseil de Sénèque qui invitait à résister à l’anxiété liée à l’attente et aux ruminations.

Dans ce chapitre, vous trouverez un grand nombre de réflexions et de propositions d’actions qui vous aideront à résoudre ce type de problème.

Les jours du mois de juin 

Ayez toujours une clause de réserve mentale

Pensée de Platon

C’est bien d’être flexible

C’est pour cela que nous sommes là

Mouchez-vous

Faut-il persévérer ou vaut-il mieux abandonner ?

Trouver les bons mentors

Brique à brique

Il faut résoudre les problèmes au plus vite

Vous pouvez le faire

N’empirez pas les choses

Un esprit entraîné vaut mieux que n’importe quel scénario

La vie est un combat

Essayez l’autre anse

En écoutant, on accomplit plus de choses qu’en parlant

Il n’y a pas de honte à avoir besoin d’aide

Offense ou défense ?

Prêt et déterminé

Restez focalisé sur le présent

Le calme est contagieux

Promenez-vous

La définition de l’insanité

Le long chemin

Les gens bien éduqués ne se disputent pas

Les sages n’ont pas de « problèmes »

Tentez le contraire

L’adversité lève le voile

Inutile de s’autoflageller

Pas d’excuses

L’obstacle est le chemin

Juillet — Devoir

Être fier et heureux d’exercer son métier — quel qu’il soit — nous conduit naturellement à perfectionner nos savoirs et nos compétences. Dans ce cas, nous faisons notre travail du mieux que nous pouvons, sans (trop) nous soucier du jugement extérieur.

En revanche, si notre satisfaction au travail dépend (trop) de la validation des autres, cela risque de nous rendre malheureux. Dans ce cas, nous sommes comme des acteurs déçus lorsque leur performance est critiquée par les spectateurs !

Mais nous ne maîtrisons pas la réaction des autres. Il vaut donc mieux se concentrer sur le fait de faire de son mieux. C’est en ayant confiance en nos propres décisions que nous pouvons acquérir « satisfaction et résilience ».

Marc Aurèle considère que c’est de cette façon que nous pouvons avancer sereinement et avec succès. Néanmoins, il dit également que nous devrions toujours être prêts à accepter le rejet et à faire de nouveaux choix si nécessaire.

Quel est, parmi tous, le meilleur choix, la meilleure décision ? C’est celle, simplement, d’« être un bon être humain ». Or, il est important de le souligner : nous avons toujours la possibilité de nous tourner vers cette option.

Bien sûr, cette décision peut être plus difficile à prendre dans certaines situations. Par moments, choisir d’être une personne moralement responsable nécessite beaucoup de courage et de discipline. Mais c’est pourtant la meilleure voie, celle qui nous conduit à la sérénité et au bonheur.

Les jours du mois de juillet

Faites votre travail

Sur le devoir et les circonstances

Transformer le devoir en pouvoir

Protégez la flamme

Personne n’a dit que ce serait facile

Debout !

Notre devoir d’apprendre

Arrêtez ces singeries !

Le roi philosophe

Aimez l’art humble

La start-up de vous-même

Quelques règles simples

Un leader dirige

Faites preuve d’humilité

Il suffit de bien faire

Progrès de l’âme

N’abandonnez pas les autres… où vous-même

Chacun est capitaine de son propre navire

Pardonnez-leur parce qu’ils sont ignorants

Fait pour la justice

Fait pour travailler ensemble

Personne n’a posé un pistolet sur votre tempe

Recevez les honneurs et les affronts exactement de la même façon

Quelqu’un est en train de mourir quelque part

Qu’est-ce qui est gravé sur votre tombe ?

L’inaction des gens de bien

Où y a-t-il quelque chose de meilleur ?

Vérifiez vos privilèges

Sa propre guérison

Joie stoïcienne

Votre carrière n’est pas une condamnation à vie

Août — Pragmatisme

Les philosophes stoïciens n’étaient pas des moines ou des ermites ! Ils étaient avant tout des hommes du monde. Certains ont vécu des vies d’artistes, de soldats ou d’hommes d’affaires. Bref, ils cherchaient à vivre dans le monde de leur époque et à « traiter avec le monde réel ».

Avec Sénèque, Ryan Holiday rappelle que « la philosophie n’est pas un truc amusant. C’est pour l’usage — pour la vie ». En d’autres termes, la philosophie s’apparente à un guide en vue de se construire une meilleure personnalité et une vie meilleure.

Le stoïcisme appelle avant tout à un engagement proactif dans le monde. Il s’agit de tirer le meilleur parti de chaque jour et d’avancer dans l’existence, quels que soient les défis qui surgissent.

Nous pouvons nous laisser distraire, nous tromper. Nous pouvons nous laisser manipuler par les gens ou tergiverser durant des heures au lieu d’agir. Et nous pouvons encore procrastiner plus ou moins intelligemment. Nous pouvons aussi en rester à l’état de rêveur.

Ryan Holiday insiste grandement sur ce point : si nous attendons les conditions parfaites pour agir, rien ne se passera jamais. Ce genre de tendances perfectionnistes mène à la « dépression et à la frustration ». « Mieux vaut fait que parfait », diraient d’autres !

Cette approche pragmatique et expérimentale du stoïcisme rend le progrès possible. En valorisant même les petits pas, nous sommes sûrs d’avancer dans la bonne direction.

Les jours du mois d'août

Ne cherchez pas la perfection

Quoi qu’il arrive, nous pouvons travailler

La vie bonne est possible partout

N’accusez personne, ressaisissez-vous

Le silence est une force

Il y a toujours plus de marge de manœuvre qu’on ne le croit

Pragmatique et plein de principes

Commencez avec le monde tel qu’il est

Tenez-vous-en aux faits

La perfection est l’ennemie de l’action

Inutile de perdre son temps avec la théorie, seuls les résultats comptent

Appropriez-vous les paroles

Prenez-vous en main et finissez-en

Ce n’est pas pour s’amuser, c’est pour la vie

La cour suprême de votre esprit

Tout peut-être un avantage

Prenez vos responsabilités

Seuls les imbéciles se précipitent

Débarrassez-vous du superflu

Où cela compte

Ne soyez pas malheureux à l’avance

Ne vous inquiétez pas pour un rien

C’est dans votre propre intérêt

Pillage de toutes les sources

Respectez le passé, mais soyez ouvert à l’avenir

Renflouez les épaves

Vous riez ou vous pleurez ?

Le stoïcien opulent

Ne rien vouloir = tout avoir

Quand vous avez la flemme

Considérez aussi vos défauts

Partie III — La discipline de la volonté

La discipline de la volonté régit la vie intérieure d’un stoïcien. En la suivant, nous pouvons apprendre à accepter des événements que nous ne pouvons pas changer. Nous pouvons aussi mieux comprendre quelle est notre place dans la société.

Septembre — Force d’âme et résilience

Le thème de la « citadelle intérieure » est particulièrement important pour les philosophes stoïciens, Épictète et Marc Aurèle en particulier. Cette métaphore désigne la force d’un esprit discipliné et protégé qui ne peut pas être détruit par des forces ou des événements extérieurs.

Ryan Holiday explique qu’il est de notre responsabilité de renforcer notre propre citadelle intérieure. Nous devons rester vigilants à nos pensées (partie 1) et à nos actions (partie 2). C’est par la volonté, et par elle seule, que nous pouvons maintenir la raison et le calme dans notre esprit.

Les jours du mois de septembre

Mieux vaut avoir de la force d’âme que de la chance

L’école du philosophe est un hôpital

D’abord, les exercices d’hiver

Comment pouvez-vous savoir si vous n’avez jamais été mis à l’épreuve ?

Focalisez-vous sur ce qui dépend uniquement de vous

Ils peuvent vous enchaîner, mais…

Notre pouvoir caché

Ne vous laissez pas tromper par la fortune

Rien à craindre sauf la peur elle-même

Préparez-vous au pire

Habituez-vous à moins

Gardez les pieds sur terre au risque de tomber

Protéger votre citadelle intérieure contre la peur

Une autre façon de prier

Un jardin, ce n’est pas pour la galerie

Tout le monde peut avoir de la chance, mais tout le monde n’est pas persévérant

Affrontez la haine

Affrontez la douleur

La flexibilité de la volonté

La vie n’est pas une danse

Gardez votre calme, gardez le contrôle

On n’a rien sans rien

La citadelle imprenable

Ça n’arrive pas qu’aux autres

La vulnérabilité de la dépendance

À quoi sert le temps libre ?

Que révélera la prospérité ?

Vous détenez la carte maîtresse

Vos besoins réels sont dérisoires

Vous ne pouvez pas m’atteindre

Octobre — Vertu et bonté

Les stoïciens utilisent le terme de sympathie pour désigner l’interconnexion et l’interdépendance de toutes les formes de vie sur terre.

La plupart des penseurs stoïciens considèrent que les gens devraient agir pour le bien de leur communauté et que les résultats pour l’individu et le groupe sont intrinsèquement liés.

« Ce qui n’est pas bon pour la ruche n’est pas bon pour l’abeille », dit Marc Aurèle de façon claire et imagée. Autrement dit, en agissant pour le plus grand bien de notre communauté, nous en bénéficions également.

Les jours du mois d'octobre

Que brille la vertu

L’atout le plus précieux

Un mantra d’interdépendance mutuelle

Un pour tous, tous pour un

Ce qui est dit est dit

Veillons les uns sur les autres

Une raison égoïste d’être bon

Un plus grand plaisir

Établissez des normes et utilisez-les

Sainteté et justice

Honnête par défaut

Aimez toujours

La revanche est un plat qu’il vaut mieux ne pas servir

Ne vous fâchez pas, aidez

Accordez aux autres le bénéfice du doute

Répandez la bonne parole

Les bienfaits de la gentillesse

Faux amis

Les bonnes habitudes chassent les mauvaises

Signes d’une bonne vie

Héros, ici et maintenant

C’est facile de s’améliorer, mais dans quel domaine ?

Montrez les qualités qui dépendent de vous

La fontaine de la bonté

Deux tâches

Trois parties, un but

On récolte ce qu’on sème

Nous étions faits l’un pour l’autre

Le caractère d’un homme fait son destin

Qui a la part du lion ?

L’homme est bon de naissance

Novembre — Assentiment/Amor fati

Épictète est l’un des stoïciens qui insiste le plus sur le fait de lâcher prise face aux événements qui sont hors de notre cercle de contrôle. Notre situation, la place que nous avons dans la société est quelque chose que nous n’avons pas choisi.

Il compare par exemple la vie à une pièce de théâtre. Il suggère que chaque individu accepte le rôle qu’une puissance supérieure lui a attribué et qu’il essaie de jouer ce rôle aussi bien qu’il le peut.

Dans ce chapitre, Ryan Holiday relie ce conseil à l’histoire de Marc Aurèle. Celui-ci n’a pas cherché à devenir empereur. Pourtant, cette position lui a été imposée par sa famille et d’autres que lui. Mais il a accepté ce sort et a essayé de faire du mieux qu’il pouvait.

Les jours du mois de novembre

Accepter ce qui est

Lier nos vœux à ce qui adviendra

Obéissez aux ordres du médecin

Ni bon ni mauvais

Une puissance supérieure

Quelqu’un d’autre tire les ficelles

Comment devenir puissant

Acteurs de comédie

Tout est fluide

Toujours pareil

L’important n’est pas la chose elle-même, mais ce que nous en faisons

Le fort accepte ses responsabilités

Ne vous plaignez jamais, ne vous justifiez pas davantage

Vous choisissez l’issue

Tout est changement

L’espoir et la peur sont semblables

Ne juge pas, car…

Quatre habitudes d’un esprit stoïcien

Maximes de trois sages

Regardez le présent comme l’éternité

Un instant suffit, un instant pour l’éternité

Le verre est déjà cassé

L’attachement est notre ennemi

Entraînez-vous à lâcher prise sur ce qui n’est pas à vous

Les choses prennent une drôle de tournure

L’autel de l’absence de différence

Le plaisir d’effacer ce qui est négatif

Ce n’est pas leur faute, c’est la vôtre

Tout va bien se passer

Suivez le logos

Décembre ­— Méditation sur la mortalité

Les stoïciens nous exhortent à agir comme une « personne en train de mourir ». Tous, nous allons mourir tôt ou tard. Intégrer cette réalité dans notre vie quotidienne nous aidera à mieux décider et mieux agir.

Nous pouvons nous habituer à ce savoir. Plutôt que de vivre dans la peur de la mort, nous pouvons utiliser la connaissance de sa certitude pour nous motiver et nous pousser à l’action.

Un exemple : que voudriez-vous qu’il soit écrit sur votre pierre tombale ? Penser à cela donne un objectif et des raisons de bien agir dans la vie de tous les jours.

Par ailleurs, lorsque nous embrassons cette inévitabilité de la mort, nous nous rendons compte que le temps est la chose la plus précieuse de l’existence.

Enfin, cette attitude va de pair avec une forme de relativisation. Après tout, si nous allons mourir, les problèmes ne sont pas si graves. Nous pouvons nous concentrer sur le plus important : notre âme. Ce qui signifie non pas la vie après la mort, mais la bonne existence pendant la vie.   

Les jours du mois de décembre

Faites comme si aujourd’hui était votre dernier jour

Ne vous occupez pas de moi, je meurs à petit feu

Le philosophe est un artisan de la vie et de la mort

Cela ne vous appartient pas

Les avantages de la réflexion

L’épée est suspendue au-dessus de votre tête

Les cartes qui nous ont été distribuées

Ne vous voilez pas la face

Méfiez-vous des passe-temps chronophages

Ne vous bradez pas

Dignité et bravoure

La vie continue

C’est juste un chiffre

Ce que nous devrions savoir au final

Une façon simple de mesurer les jours

Éternelle bonne santé

Connaissez-vous vous-même — avant qu’il ne soit trop tard

Ce qui nous arrive à tous

Échelle humaine

Craignez la peur de la mort

Qu’avez-vous fait de toutes ces années ?

Affirmez-vous

Qu’avez-vous tellement peur de perdre ?

Insignifiant… comme un bon vin

Ne brûlez pas la chandelle par les deux bouts

La vie est longue — si vous savez vous en servir

Ne laissez pas votre âme partir la première

Le souvenir qu’on laisse

Montrez-vous reconnaissant

Enlevez le mordant

Participez activement à votre propre sauvetage

Conclusion — Rester stoïcien

L’une des pensées phares de Ryan Holiday est le « cercle de contrôle ». Il s’agit de l’idée que les gens ne peuvent vraiment affecter qu’une très petite sphère autour d’eux. Les stoïciens soutiennent en effet que la seule chose qui se trouve pleinement dans le cercle de contrôle d’une personne est son esprit.

D’autres éléments tels que la profession, la famille, les amis et d’autres activités se trouvent partiellement à l’intérieur du cercle, mais jamais complètement. En fait, la meilleure manière d’agir sur ces choses est de donner l’exemple d’une vie bonne.

Ryan Holiday déplore la quantité de temps et d’énergie que nous perdons en émotions et en actions inutiles. Lorsque nous cherchons à agir en dehors de notre cercle de contrôle, nous nous heurtons au malheur.

Plutôt que d’aller dans cette voie de la distraction, mieux vaut se concentrer sur les choix sous son contrôle. Cela contribue généralement à établir le calme mental et le bien-être. Ryan Holiday utilise une métaphore pour faire comprendre ce point : la stratégie d’entraînement dans le football appelée « Le processus ».

« Le processus » exige que les joueurs se concentrent sur le perfectionnement des détails après chaque match. Ils doivent se concentrer sur ces détails sans penser à leurs objectifs plus larges, tels que remporter des tournois ou recevoir des récompenses.

Holiday croit que cette approche fonctionne, car les objectifs à long terme ne peuvent être atteints qu’en prenant les bonnes actions dans le moment présent. C’est maintenant que vous agissez pour votre objectif final, et c’est sur cet instant que vous devez vous concentrer.

Ce type de pensée à petite échelle encourage l’action cohérente. Corrélativement, elle décourage la rumination des blessures du passé ou des inquiétudes sur l’avenir.

Autrement dit, cette méthode permet de « surmonter les obstacles et se frayer un chemin vers le sommet sans jamais s’être concentré directement sur les obstacles ».

Conclusion sur « Une année avec les stoïciens » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman :

Ce qu’il faut retenir de « Une année avec les stoïciens » de Ryan Holiday et Stephen Hanselman :

Une année avec les stoïciens est un livre de développement personnel original qui rassemble pas moins de 365 citations de philosophes stoïciens traduites par Stephen Hanselman.

Mais ce n’est pas tout : Ryan Holiday commente et actualise cette pensée afin de la rendre accessible à nos mentalités contemporaines.

L’auteur met souvent l’accent sur cette possibilité d’appliquer du stoïcisme à la vie moderne. Il loue les thèmes majeurs de cette philosophie, tels que :

Le soin de soi ;

L’autodiscipline ;

La clarté émotionnelle ;

La neutralité ;

Le travail bien fait.

Il invite tout un chacun à mettre les conseils des stoïciens en pratique dans leur vie quotidienne. En effet, ceux-ci sont d’abord censés être vécus, et non seulement étudiés.

Points forts :

Une façon très originale de réaliser un ouvrage qui combine développement personnel et érudition sur la philosophie stoïcienne ;

365 citations de philosophes à lire chaque jour ;

De nombreux exemples contemporains qui permettent de comprendre les citations et, surtout, d’agir ;

Un livre de chevet à garder avec soi toute l’année !

Point faible :

Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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