Résumé de “Je ne veux pas choisir !” de Barbara Sher : Ce livre s’adresse aux explorateurs – scanners en anglais –  ces personnes multipotentielles qui se passionnent pour tout et ne parviennent à choisir une voie qu’au prix d’efforts considérables. L’auteure propose d’aider l’explorateur à mieux comprendre son fonctionnement pour retrouver une image positive de […] Cet article Je ne veux pas choisir est apparu en premier sur Des livres pour changer de vie.

Résumé de "Le talent code" de Daniel Coyle : Dans cet ouvrage, Daniel Coyle considère le talent comme le résultat de la pratique approfondie, un apprentissage au long cours, répétitif, ciblé, encadré et encouragé ; ce processus favorise le développement de la myéline, la “matière blanche” qui va renforcer les connexions au sein du cerveau et ainsi augmenter les chances de réussite.  Par Daniel Coyle, 2020, 222 pages. Titre original : "The Talent Code". Chronique et résumé de "Le talent code - On ne naît pas talentueux, on le devient" de Daniel Coyle Introduction

La fille qui fit l’équivalent d’un mois de progrès en six minutes

Dans cette introduction, Daniel Coyle s’intéresse aux “foyers de talent”. Pour mieux comprendre comment plusieurs talents apparaissent au même endroit malgré des conditions plutôt défavorables, il prend le cas de Clarissa, une jeune clarinettiste sans vrai talent.  Dans une vidéo, la jeune fille déchiffre une partition inconnue. En se focalisant sur ses fautes, elle mémorise les nouvelles notes, les joue dans sa tête avant d’essayer à nouveau sur son instrument. D’après McPherson, psychologue de la musique en charge du test, Clarissa "assemble les pièces une par une, en zoomant et en dézoomant constamment pour passer petit à petit au niveau supérieur". Ce qui frappe d’emblée les observateurs de cette vidéo, c’est le processus de construction qui se joue dans le travail de cette partition. Clarissa vit chaque note intensément, tandis que sur un morceau qu’elle connait, elle ne va pas mobiliser son cœur et jouer bien plus “basiquement”.  Selon David Coyle, les foyers de talents "se servent d’un mécanisme neurologique grâce auquel certains schémas de pratique ciblée permettent d’acquérir des compétences. Sans s’en rendre compte, ils pénètrent dans une zone d’apprentissage accéléré. Même si elle ne peut être mise en bouteille, celle-ci reste néanmoins accessible à ceux qui savent comment s’y prendre. Bref, ils ont décrypté le code du talent".

Qu'est-ce que le code du talent ?

L’auteur du livre "Le talent code" explique alors ce qu’est ce “code du talent” et le rôle de la myéline, un isolant neuronal. "Toutes les aptitudes humaines [...] sont créées par des chaînes de fibres nerveuses acheminant de minuscules impulsions électriques – c’est-à-dire un signal qui parcourt un circuit. La myéline a pour rôle vital d’envelopper ces fibres nerveuses, à la manière de la gaine en caoutchouc qui enveloppe un fil de cuivre, ce qui permet d’éviter les déperditions d’impulsions électriques, et de rendre le signal à la fois plus fort et plus rapide. Lorsque nous activons nos circuits correctement – en nous entraînant à faire le bon mouvement de la batte ou à jouer correctement une note –, la myéline réagit en enveloppant des couches d’isolant autour de ce circuit neuronal. Chaque nouvelle couche correspond à une amélioration de la compétence et de la vitesse. Plus la myéline devient épaisse, mieux elle est isolée, et plus nos mouvements et nos pensées deviennent rapides et précis." C’est pourquoi la pratique régulière permet de renforcer les compétences grâce au développement de la myéline. Ce “mécanisme cellulaire” est universel et adaptatif. 

Les trois éléments de base du code talent

Ce livre se divise en trois parties :

La pratique approfondie, Le déclenchement, Les grands coaches.

Ces trois éléments constituent la base du code du talent : "Chaque élément peut être pris isolément, mais la convergence des trois est essentielle pour la création d’aptitudes. Si vous en retirez un, le processus sera ralenti. Combinez-les, ne serait-ce que pour six minutes, et les choses commenceront à changer." PARTIE 1 - PRATIQUE APPROFONDIE  Chapitre 1 : Le point de bascule  1.1 - Les Harvard en grillage à poules L’expression qui titre cette première partie du chapitre 1 définit les neufs foyers de talent visités par Daniel Coyle, ces “impossibilités statistiques” comme il les appelle. Lors de son voyage, il a découvert une arythmie dans les comportements de ses acteurs : parfois rapides et couronnés de succès, parfois lents et remplis d’échecs. En prenant l’exemple d’un jeune footballeur et d’une chanteuse, Daniel Coyle montre comment les foyers de talent utilisent l’échec pour progresser : à chaque fois que ça ne fonctionne pas, ils analysent et répètent le mouvement ou la note.  Pour accélérer l’apprentissage, l’auteur préconise la pratique approfondie. Pour expliquer celle-ci, il propose un petit exercice de mémoire visuelle : deux colonnes proposent différentes paires de mots et dans la seconde colonne, plusieurs mots ont une lettre manquante. En général, les gens retiennent beaucoup plus ces derniers. "Lorsque vous êtes tombé sur les mots à trou, il s’est produit quelque chose d’imperceptible et de profond" nous dit l'auteur. Il explique alors que nous :

Nous sommes arrêté. Avons "brièvement buté sur les mots" et avons réfléchi. Avons "lutté durant une microseconde, laquelle a fait toute la différence". Ne nous sommes "pas entraîné davantage en parcourant la colonne B". En réalité, nous avons pratiqué de façon plus approfondie.

Nous pouvons résumer tout cela ainsi : à chaque fois que vous entreprenez quelque chose de nouveau, vous faites automatiquement des erreurs. Celles-ci permettent d’apprendre et de corriger vos actions pour ensuite maîtriser parfaitement vos postures ou vos actions.  Daniel Coyle évoque à ce stade les recherches de Robert Bjork sur l’importance de la pratique plutôt que de l’apprentissage. Selon Bjork, notre mémoire est une structure vivante. Au lieu de la comparer à un magnétophone, nous devrions la comparer à un échafaudage ayant des capacités quasi-illimitées : "Plus nous générons d’impulsions en rencontrant et en surmontant des difficultés, plus nous agrandissons notre échafaudage. Plus notre échafaudage s’agrandit, plus nous apprenons vite" affirme Bjork. L’idée est la suivante : la récurrence des apprentissages, aussi petits soient-ils, donne de la force à vos compétences. C’est cette répétition qui donne des résultats durables. 1.2 - L’étrange appareil d’Edwin Link Edwin Link est l’inventeur du premier simulateur de vol, le “Link Aviation Trainer”, en 1927. Passionné d’aviation et frustré de n’avoir pas pu toucher les commandes lors de sa première leçon d’aviation, il se sert de ses compétences en bricolage pour fabriquer une machine pour apprendre à voler. Si à sa sortie le simulateur n’a pas rencontré le succès escompté, dans les années 30, après la mort de nombreux pilotes, la machine de Link s’est avérée comme LA solution qu’il manquait jusque-là.  Cette machine dont l’utilité n’est plus à démontrer aujourd’hui montre le rôle fondamental de l’apprentissage par l’essai, par la pratique approfondie et répétée.  1.3 - L’arme secrète du Brésil  Simon Clifford, un entraîneur de foot britannique, s’est rendu au Brésil pour révéler “le secret” du succès de ce pays au foot. Au-delà d'entraînements plus soutenus, il a surtout découvert le futsal, une version “miniature” du foot traditionnel avec seulement cinq à six joueurs par équipe et un terrain de la taille d’un terrain de basket. 

Le futsal implique donc une autre technique, d’autres apprentissages qui sont d’ailleurs multipliés par un contact avec la balle bien plus fréquent qu’au foot classique. Ainsi, le futsal est le simulateur de vol du foot.  "Le futsal comprime les compétences essentielles du football à l’intérieur d’une petite boîte ; il place les joueurs à l’intérieur de la zone de pratique approfondie dans laquelle ils commettent et corrigent leurs erreurs, générant en permanence des solutions à des problèmes concrets. Les joueurs, qui passent 600 % de temps supplémentaire au contact du ballon, apprennent beaucoup plus vite – sans s’en rendre compte – qu’ils ne le feraient sur un vaste terrain extérieur." Chapitre 2 : La cellule de pratique approfondie 2.1 - Le haut débit naturel 

"L'histoire de la compétence et du talent est celle de la myéline" 

Selon Daniel Coyle, la pratique approfondie permet d'accélérer l’apprentissage par dix, grâce à la myéline. En fait, chaque geste, pensée et émotion humaine crée un signal électrique à travers une chaîne de neurones, "un circuit de fibres nerveuses". La myéline, qui est l’isolant enveloppant ces fibres nerveuses, augmente la force de ce signal, sa vitesse et sa précision. Dès lors, "plus la myéline optimise ce circuit, et plus nos mouvements et nos pensées deviennent forts, rapides et fluides". En somme : "La compétence est le gainage isolant de myéline qui enveloppe les circuits neurologiques, qui se développent en fonction de certains signaux. L’histoire de la compétence et du talent est celle de la myéline." La myéline est activée par l’échec qui stimule les circuits neurologiques. C’est pourquoi, plus on met de cœur à ce que nous entreprenons, plus le talent sera révélé intensément. 

L'automaticité de nos compétences

Pour bien comprendre le rôle de la myéline, l’auteur du livre "Le talent code" rappelle que nos actions dépendent de messages électriques échangés via des circuits. Ces circuits, ce sont les neurones, connectés entre eux par les synapses. Daniel Coyle compare ce fonctionnement en système à une guirlande de Noël qui s’illumine à certains endroits. Nos mouvements sont donc commandés par ces circuits. Ainsi, plus ce circuit est entraîné, plus il donnera de bons résultats : "Plus nous développons un circuit de compétence, moins nous avons conscience de l’utiliser. Nous avons été conçus pour automatiser nos compétences, pour les stocker dans notre inconscient. Ce processus, qui s’appelle l’automaticité, existe pour des raisons liées à l’évolution." C’est pour cette raison que les compétences maîtrisées semblent innées.  "Ces deux points de vue – les compétences en tant que circuits cérébraux et l’automaticité – créent une combinaison paradoxale : nous construisons en permanence de vastes circuits compliqués et nous oublions simultanément que nous les construisons."

Le rôle de la myéline dans la plasticité cérébrale

Les chercheurs se sont focalisés pendant très longtemps sur les neurones, mais la myéline participe tout autant à la plasticité cérébrale. En effet, celle que l’on appelle “substance blanche” augmente en même proportion que les synapses lorsqu’elle est stimulée.  "Le rôle de la myéline est secondaire, mais il est important : dans la vaste métropole du cerveau, la myéline transforme les ruelles étroites en grandes autoroutes ultrarapides. La circulation neuronale, qui se déroulait auparavant à 3 km/h, peut, avec l’aide de la myéline, être accélérée jusqu’à 300 km/h. La période réfractaire (délai d’attente requis entre deux signaux) diminue par un facteur de 30. L’augmentation de la vitesse et la diminution de la période réfractaire multiplient par 3 000 les capacités de traitement globales des informations – c’est bien du haut débit." La myéline agit également comme un agent régulateur des signaux pour qu’ils tombent au moment parfait : on parle de “myélinisation”. Daniel Coyle résume l’ensemble des recherches des dernières années ainsi : "L’activation des nerfs développe la myéline, la myéline régule la vitesse des impulsions, et la vitesse des impulsions entraîne la compétence. La myéline ne rend pas les synapses moins importantes [...] mais [elle] joue un rôle considérable dans la façon dont l’apprentissage se manifeste."

Les compétences : un muscle à travailler sans relâche

À l’image de l’installation d’un réseau haut débit, la pratique approfondie est un processus lent. Celui-ci, par le phénomène de réitération, permet d’enrichir les circuits et donc améliorer les compétences.  "Les efforts ne sont pas facultatifs – c’est une nécessité neurologique : pour que votre circuit de compétence puisse être déclenché de façon optimale, vous devez le déclencher de façon sous-optimale ; vous devez commettre des erreurs et vous pencher sur ces erreurs ; vous devez former lentement vos circuits. Et vous devez aussi continuer à déclencher ce circuit – c’est-à-dire à pratiquer – pour que la myéline continue à fonctionner correctement. Après tout, la myéline est un tissu vivant." Ainsi, la découverte du rôle de la myéline dans la pratique approfondie permet d’envisager les compétences comme un muscle à travailler sans relâche, en commençant le plus tôt possible.  2.2 - La grande aventure d’Anders Ericsson Ericsson, chercheur en psychologie, a étudié la mémoire à court terme : considérée jusque là comme une donnée fixe et limitée, il a prouvé qu’elle était améliorable sans cesse. La vision d’Ericsson a ensuite été d’appliquer cette découverte au reste de la mémoire et donc, aux compétences.  Pour ce faire, il s’est intéressé à la pratique d'innombrables activités, dans des domaines tout aussi variés (médecine, sport, police, etc.). Il a ainsi pu définir ce qu’était l’expertise : "Toute expertise dans un domaine est le résultat d’environ dix mille heures de pratique approfondie. Ericsson parle de "pratique délibérée", qu’il définit comme un travail sur la technique, la recherche constante de commentaires et une détermination sans faille à combler ses faiblesses." Daniel Coyle précise au lecteur qu’Ericsson ne parle pas de "pratique approfondie" mais de "pratique délibérée" puisqu’il ne se réfère pas à la myéline, mais à des observations de l’état mental d’un sujet, en tant que psychologue. Pour autant, les deux expressions désignent sensiblement la même notion.  Ericsson est aussi à l’origine de la “règle des dix ans”. Cette dernière stipule qu'il faut dix ans d’entraînement, de pratique approfondie et engagée pour atteindre le niveau d’expert. Cette approche questionne cependant les aptitudes des génies, comme Mozart : "Les études suggèrent que la véritable expertise de ces génies réside dans leur capacité à pratiquer de façon approfondie et obsessionnelle, même s’ils ne donnent pas vraiment l’impression de s’entraîner." Chapitre 3 : Les Brontë, les Z-boys et la renaissance italienne 3.1 - Les filles venues de nulle part  Daniel Coyle revient ici sur les histoires dans lesquelles un enfant miraculeusement talentueux agit. Parmi elles, l’histoire des sœurs Brontë : trois jeunes filles, orphelines de mère, ont écrit ce qui est aujourd’hui reconnu comme de grandes œuvres de la littérature anglaise, avant de mourir très jeunes. Peu d’informations ont été recueillies sur ces faits, jusqu’à ce que l’historienne Julie Barker se penche dessus. Elle va montrer que leur talent n’était pas inné, ni guidé par un destin particulier, grâce notamment à la découverte de manuscrits de très mauvaise qualité ou plagiés.  "Leur écriture de jeunesse était une pratique approfondie collaborative grâce à laquelle elles développèrent leurs muscles narratifs." 3.2 - La myéline des skateurs Les Z-boys, en Californie, ont transformé la pratique du skate-board en y apposant certains codes du surf qu’ils maîtrisaient par ailleurs. Ils ont aussi commencé à s’entraîner dans des piscines vides, développant de nouvelles compétences.  "Du point de vue de la pratique approfondie, la piscine vide crée un monde qui n’est pas très différent de celui des petits livres des sœurs Brontë ou des terrains de futsal brésiliens. Les circuits sont activés et renforcés. Des erreurs sont commises et corrigées. La myéline se développe. Le talent s’épanouit. L’habileté est l’isolant qui gaine les circuits neuronaux et grandit en fonction de certains signaux." 3.3 - Le système Michel-Ange Ici, l’auteur de l’ouvrage "Le talent code" reprend la question posée par le statisticien Banks sur la production “massive” de talents à des périodes ou dans des régions données. La ville de Florence en est l’exemple avec ses nombreux artistes mondialement reconnus pour leurs œuvres. Daniel Coyle rappelle que les guildes sont nées à Florence et que leur rôle était d’encourager le talent des jeunes garçons. Cet apprentissage pratique, auprès de “maîtres”, leur permettait de mettre en action leurs compétences et de les améliorer au quotidien. Ces guildes ont aussi favorisé le réseautage, en créant une “chaîne de mentors” reliant De Vinci à Donatello et à Michel-Ange pour ne citer que les plus connus. Entourés des plus grands, les garçonnets étaient voués à l’excellence. "Ils prirent tous part à la plus grande œuvre d’art que chacun puisse construire : l’architecture de leur propre talent." 3.4 - Monsieur Myéline

Daniel Coyle présente George Bartzokis, professeur de neurologie, comme “Monsieur Myéline”. En effet, ce chercheur explique notamment que la sagesse des aînés est liée à la myéline, que les singes ne parlent pas car ils possèdent 20 % de myéline en moins par rapport aux humains, que les chevaux marchent dès la naissance contrairement aux bébés car leurs muscles sont déjà myélinisés, etc. Tout ceci remet en cause la vision darwinienne selon laquelle les compétences et le talent seraient un mélange d’inné et d’acquis, dans lesquelles le destin vient parfois mettre son grain de sel pour déterminer un individu supérieur, un “génie”. Pour repenser les théories de Darwin sur les gènes et le rôle de l’environnement, l’auteur de "Le talent code" souligne que les gènes, ces “programmes neuronaux préchargés” fonctionnent parfaitement pour des actions concrètes, mais ils ont besoin de la myéline pour se coopter et nous permettre d’acquérir des compétences supérieures par les processus précédemment décrits.  "Ce système est flexible, réactif et économique, parce qu’il donne à tous les êtres humains le potentiel inné d’acquérir des compétences selon leurs besoins. [...] Nous exerçons un contrôle relativement important sur les compétences que nous développons et nous avons tous plus de potentiel que nous ne le croyons." Chapitre 4 : Les trois règles de la pratique approfondie  4.1 - Adrian de Groot et l’EMA L'auteur du livre "Le talent code" conceptualise “l’Effet Mince Alors”, l’EMA : "Cette exclamation désigne un mélange détonant d’incrédulité, d’admiration et d’envie (pas obligatoirement dans cet ordre) que nous ressentons quand le talent apparaît soudain comme venu de nulle part. [...] L’EMA est le sentiment éprouvé en voyant le talent s’épanouir chez des personnes que l’on pensait être comme vous et moi." Grâce à ses observations au cœur de foyers de talent, il a pu montrer que ce phénomène n’existait que du côté de l’observateur : l’apprenti, lui, n’y prête pas attention et cette non-réaction fait totalement partie du processus de développement des compétences.  Daniel Coyle présente ici les travaux de Adrian de Groot : en analysant la pratique des échecs entre des novices et des experts, il a démontré que les experts utilisent une stratégie “en tableaux”, c’est-à-dire qu’ils mémorisent les pièces selon leur disposition, mais si celle-ci change, ils perdent tous leurs repères. Ce fonctionnement en structure s’appelle “la segmentation”. L’auteur prend l’exemple de deux phrases pour expliquer ce concept : la première “nous avons escaladé l'Everest un mardi matin”, et la seconde, qui comporte exactement les mêmes lettres mais dans un ordre quasi illisible. Les lettres - sortes de mini segments - de la première version forment des mots, des segments moyens, qui vont ensuite former un segment plus gros (une proposition, une phrase...). La segmentation fonctionne sur le principe des poupées russes.

L'usage de la segmentation dans l’étude des compétences est pertinent. Il permet, en effet, de percevoir celles-ci comme le résultat d’un processus d’accumulation de circuits électriques façonnés avec la myéline. Finalement, chacune de nos actions sont segmentées, que l’on en soit conscient ou non : c’est la répétition, acquise via une pratique approfondie, qui permet de leur rendre un semblant de naturel, d’inné.   4.2 - Règle n°1 : Morcelez Daniel Coyle compare la pratique approfondie à une pièce sombre dans laquelle vous devez apprendre à vous déplacer : malgré les échecs, les tâtonnements, vous construisez peu à peu une "carte mentale". "La plupart d’entre nous appliquent cette pratique dans une certaine mesure et de façon réflexe. L’instinct qui nous pousse à ralentir et à décomposer les compétences en composants est universel." Acquérir des compétences ne se fait pas en un jour, c’est pourquoi il est important de mentaliser chaque étape. Daniel Coyle a relevé trois dimensions de la segmentation au sein des foyers de talent : 

Les apprentis perçoivent d’abord la tâche comme un tout, le “mégacircuit” ; Puis ils la divisent en segments minuscules ;  Enfin, ils utilisent des tempos différents (accéléré ou ralenti) pour découvrir la tâche sous tous ses angles.

Ces trois dimensions nous amènent alors à :

Absorber l’ensemble 

"Cela consiste à passer du temps à observer ou à écouter la compétence désirée – la chanson, le mouvement, le swing – comme une seule entité cohérente." Au-delà de l’observation, Daniel Coyle parle même "d’absorber" l’image : cela permet de mieux reproduire par la suite le mouvement ou la tâche.

Décomposer en segments 

Daniel Coyle développe ici l’exemple de l’école de musique de Meadowmount au sein de laquelle la vitesse d’apprentissage serait 500 % plus rapide que dans toute autre école. Ceci s’explique par l’usage d’un apprentissage segmenté. Pour ce faire, toutes les partitions sont découpées en mini-segments qu’ils tirent au sort pour les travailler.  "L’objectif est toujours le même : décomposer une compétence en éléments constitutifs (circuits), qui sont ensuite mémorisés individuellement, puis les relier progressivement ensemble dans des groupes (nouveaux circuits interconnectés)."

Ralentir

L’auteur du livre "Le talent code" invite à ralentir l’apprentissage pour deux raisons principales liées à la myéline : 

Un rythme lent permet de se concentrer sur les erreurs et les imprécisions ;  La lenteur favorise le développement d'une capacité très importante chez le pratiquant : celle de percevoir le fonctionnement des rouages internes de la compétence que sont la forme et le rythme.

Daniel Coyle présente également la théorie de l’autorégulation étudiée par Zimmerman. Selon cette théorie, les gens peuvent travailler eux-mêmes leurs propres compétences après qu'ils les aient analysées de façon approfondie. Selon les deux chercheurs, les meilleurs éléments dans tous les domaines ont développé, au-delà de la simple aptitude, "une compréhension conceptuelle détaillée qui leur permet de contrôler et d’adapter leur performance, de corriger les problèmes et d’ajuster leurs circuits aux nouvelles situations. Ils segmentent et assemblent ces segments en un langage de compétence privé." 4.3 - Règle n°2 : Répétez Comme Daniel Coyle l’a expliqué depuis le début de l’ouvrage "Le talent code", la myéline et ses circuits n’existent que par la répétition. Cette répétition donne l’impulsion de l’action.  "Y consacrer plus de temps est efficace – mais seulement si vous veillez à rester toujours au point de bascule de vos capacités, en bâtissant attentivement et en renforçant vos circuits." 4.4 - Règle n°3 : Apprenez à ressentir  Si le développement de la myéline à proprement parler est imperceptible, Daniel Coyle souligne l’importance de la concentration et de la pleine conscience lors des entraînements : chaque élément, même minime, peut être la signification d’une progression sensible. Il a d’ailleurs relevé plusieurs termes pour qualifier cela : “alerte”, “focus”, “erreur”, “en éveil”, “fatigant”, etc.  Tout ceci fait référence au processus qui mènera les pratiquants à leur objectif, au prix d’efforts, d’échecs, et de répétitions. "La pratique approfondie n’est pas seulement une question d’efforts ; cela consiste à rechercher des efforts particuliers qui impliquent un cycle d’actions distinctes." L’auteur de "Le talent code" décrit ce cycle selon des étapes clés : 

Choisir un objectif, Chercher à l’atteindre, Évaluer le fossé entre l’objectif et vos capacités à l’atteindre, Retourner à l’étape 1.

Pour résumer ce processus, il fait appel à l’image d’un bébé apprenant à marcher : l’exercice est périlleux, long et pas toujours agréable, pourtant c’est au prix de cet effort et de cet état d’instabilité que la compétence de la marche s’acquiert progressivement (développant ainsi la myéline).  PARTIE 2 - DÉCLENCHEMENT 

Chapitre 5 : Les déclencheurs primaires 5.1 - “Si elle peut y arriver, alors moi aussi” Pour introduire cette nouvelle partie, Daniel Coyle rappelle que la motivation est un élément très important dans le code du talent. Il définit le “déclenchement”, à l’origine même de cette motivation :  "Le déclenchement et la pratique approfondie œuvrent ensemble pour produire des aptitudes, exactement de la même façon qu’un réservoir de carburant est associé à un moteur pour faire avancer une voiture. Le déclenchement fournit l’énergie, tandis que la pratique approfondie traduit progressivement cette énergie en progrès, c’est-à-dire en gaines de myéline." Pour comprendre les origines de la motivation, il ne suffit pas de l’associer à la passion. À travers plusieurs exemples, Daniel Coyle montre que le déclenchement a lieu une fois que nous admettons que l’objectif est réel et envisageable : il parle “d’éveil”, “d’éclairs d’images et d’émotions”. Finalement, c’est en s’inspirant d’autres réussites, d’autres talents que la passion peut naître, ceci amenant l’auteur du livre "Le talent code" à l’envisager comme le résultat d’un processus à la fois interne et externe.  5.2 - Une idée petite, mais musclée Daniel Coyle revient ici sur l’étude de McPherson. L’exemple de la clarinettiste développé précédemment en est tiré. Il explique que, dans celle-ci, le chercheur a demandé aux enfants observés combien de temps ils envisageaient de jouer de l’instrument qu’ils apprenaient alors au sein de l’école de musique. Puis, qu’il a ensuite comparé ces réponses à la durée de pratique hebdomadaire. Il s’avère que la réussite est 400 % meilleure chez ceux qui déclarent vouloir jouer de l’instrument toute leur vie, même s’ils pratiquent bien moins de temps par semaine. McPherson justifie cela par “l’effet boule de neige” : "C’est une question de perception de soi. À un âge précoce, ils ont cristallisé une expérience qui a fait naître cette idée qui dit “Je suis musicien”. Cette idée produit un effet boule de neige." L’idée de perception de soi est décisive : l’élève se projette, c’est peut-être l’une des clés de la motivation. Que ce soit la projection à travers un(e) champion(ne), le désir de réussite ou un “coup de foudre”, l’élément déclencheur est lié aux émotions et c’est cela qui va ensuite générer une pratique approfondie.  "Ce qui déclencha le progrès n’était pas une aptitude innée ou un gène. C’était une petite idée, éphémère, mais puissante : une vision de leur soi futur idéal, laquelle orientait, énergisait et accélérait le progrès et dont les origines se trouvaient dans le monde extérieur." 5.4 - Appuyer sur la gâchette Puisqu’il est question d’émotions, le déclenchement n’a rien de rationnel. C’est ce qui explique l’acceptation des différents stades - dont l’échec - pour atteindre l’objectif final, pourtant incertain au départ.  Grâce aux différents exemples qu’il a utilisés précédemment (sportifs, musiciens…), Daniel Coyle évoque désormais l’aspect social du déclenchement, en rapport avec l’identité et les groupes, avec "l’appartenance future". Cette idée permet de justifier la force de la motivation, bien qu’elle soit inconsciente.  Cohen et Watson, quant à eux, s’intéressent au déclenchement comme un “interrupteur ultra-sensible”. Un déclencheur dit primaire qui explique la motivation comme une réponse à un besoin naturel : de sécurité, de reconnaissance, etc.  Daniel Coyle résume cela en stipulant que : "le talent nécessite de la pratique approfondie ; la pratique approfondie exige de grandes quantités d’énergie ; les déclencheurs primaires émettent de grandes décharges d’énergie." L’auteur de l’ouvrage "Le talent code" développe ici une autre recherche qu’il a menée. Il a observé que les derniers des fratries avaient plus de chances d’être meilleurs, en sprint dans ce cas précis, que les aînés. Il explique cela par le besoin primaire de “se dépêcher” quand on est le plus petit et donc la mise en place de stratégies pour évoluer.  5.5 - C’est mon jour de chance À ce stade de l’ouvrage "Le talent code", Daniel Coyle prend l’exemple de trois écoles de musique qui ont ouvert dans des quartiers pauvres de Harlem et de Brooklyn. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce n’est pas celle avec le plus de moyens qui obtient les meilleurs résultats.  Les deux autres ont eu recours à un tirage au sort pour établir la liste des élèves. Et c’est justement dans cela que toute la réussite future tient : les enfants ont gagné quelque chose, cette victoire va devenir le déclencheur de leur motivation. Daniel Coyle parle de "déclencheur primaire de la rareté des ressources et de l’appartenance".  Il revient également sur un passage de Tom Sawyer qu’il a cité précédemment : dans cet extrait, le personnage principal refuse une invitation prétextant la peinture d’une barrière ; or, il fait ceci d’une manière à susciter la jalousie de son petit camarade. Grâce à des déclencheurs primaires (comme l’exclusivité ou la notion de talent) combinés, Ben va abandonner ses plans pour aider Tom Sawyer.  Chapitre 6 : L’expérience de Curaçao 6.1 - Le séisme Pour commencer ce sixième chapitre, Daniel Coyle prend l’exemple d’une compétition qui reproduit, entre équipes, le combat de David contre Goliath et qui a lieu en Pennsylvanie. Une équipe va alors se démarquer : celle de Curaçao, petite île des Caraïbes, surnommée “la petite île capable de tout”. Bien qu’ils ne soient pas les plus musclés, ni les mieux équipés en termes d’infrastructures, leur talent était indéniable.  Ce foyer de talent est né suite à un match au Yankee Stadium. Un joueur de Curaçao va changer le cours du match. Cette figure locale devient le facteur déclencheur. Il va ainsi entraîner de plus en plus de jeunes à s’inscrire à la Little League.  L’exemple de Curaçao est d’autant plus intéressant qu’une île voisine partageant la même culture, les mêmes racines et le même attrait pour le baseball ne s’est pas transformée en foyer de talent. Comme le mentionne l’auteur de "Le talent code" : Curaçao "trouva le moyen de faire une chose très importante, mais complexe : entretenir la flamme de la motivation."

6.2 - L’effet "chapelle Sixtine" À ce stade de son ouvrage, Daniel Coyle questionne le déclenchement. En effet, il ne suffit pas de la mise en avant d’un champion pour garantir le développement d’un foyer de talent. L’explication réside en fait dans la présence de plusieurs facteurs de déclenchement primaires.  "Ils [les foyers de talent] contiennent des collections complexes de signaux – des personnes, des images et des idées – qui entretiennent la flamme pendant les semaines, les mois et les années que requiert le développement de la compétence. Les foyers de talent sont aux déclencheurs primaires ce que Las Vegas est aux enseignes néon : ils envoient les types de signaux qui entretiennent la flamme de la motivation." Il développe alors l’exemple de la petite île de Curaçao : l’engagement du fondateur de la ligue, l’omniprésence des recruteurs, le soutien des parents, les références aux anciens champions, les adolescents qui ont déjà joué à la LLWS et leurs récits d’expérience… L’objectif est ainsi omniprésent et renforce la volonté d’appartenir à “tout cela”. D’où la métaphore de la chapelle Sixtine : "Vous avez sous vos yeux la preuve que le paradis existe : tout ce qu’il vous reste à faire, c’est d’ouvrir les yeux." Pour revenir sur les facteurs de déclenchement, Daniel Coyle met en exergue la temporalité des déclencheurs : les champions des îles jumelles n’ont pas eu le même parcours (l’un a brillé par son talent, tandis que l’autre a eu sa réputation écornée par des faits de violence et d’alcoolisme). C'est peut-être ce qui explique que les déclenchements n’ont pas perduré dans le temps sur l’une des deux îles.  6.3 - Le langage du déclenchement  Daniel Coyle s’intéresse ici aux mots. Il reprend l’exemple des Z-boys, les skateurs prodiges, à propos de leur parcours. Pour ce faire, il narre le récit de leur “coach”, Engblom : ce dernier explique qu’il n’a pas fait grand chose sur le plan technique, mais qu’il a toujours eu la même façon de les encourager. En effet, c’est à travers de petites phrases qui peuvent sembler anodines qu’il les a poussés au sommet.  "En fin de compte, l’acquisition de compétence, c’est la prise de confiance. D’abord, ils doivent la gagner, puis ils l’ont. Et une fois que ça s’allume, ça reste assez bien allumé." Ces mots, qui poussent au défi ou au dépassement de soi, sont des déclencheurs. L’auteur de l'ouvrage "Le talent code" cite à présent les travaux du docteur Carol Dweck sur la relation entre communication verbale positive et motivation. Il évoque l’expérience basée sur la fable "La Princesse aux petits pois" : en félicitant le groupe d’élèves de deux manières différentes (une phrase basée sur le travail accompli, et une autre sur l’intelligence), la chercheuse a obtenu des résultats très différents, confirmant sa théorie sur le rôle des mots comme déclenchement.  Le langage produit un “tilt” ou un “bing” qui allume un champ de possibles et renforce la motivation. C’est le “langage motivationnel”. Toutefois, il ne suffit pas de communiquer sur le positif, il faut prendre en compte l’ensemble du chemin à parcourir :  "La motivation élevée n’est pas un langage déclencheur. Ce qui fonctionne, c’est précisément le contraire : le langage qui évoque l’effort, qui affirme la difficulté. [...] Le langage basé sur les efforts fonctionne parce qu’il s’adresse directement au cœur de l’expérience d’apprentissage ; il n’y a rien de plus efficace pour ce qui est du déclenchement." Chapitre 7 : Comment allumer un foyer de talent  7.1 - L’idée ridicule de Mike et Dave  Daniel Coyle présente dans ce nouveau chapitre de l’ouvrage "Le Talent code" l’initiative de deux jeunes enseignants de Houston. Mike Feinberg et Dave Levin ont en effet créé le projet KIPP (Knowledge Is Power Program, Le savoir c’est le pouvoir), à savoir une méthode d’enseignement alternative. En s’inspirant des meilleures pratiques des autres, ils mirent en place leur propre système : 

Cours plus longs ; Uniformes ; Récompenses ;  Proximité et disponibilité des enseignants ; Etc.

Les débuts ont été compliqués, ils ont eu du mal à faire accepter leurs méthodes. Mais leur objectif était clair : amener plus d’enfants jusqu’aux portes de l’université.  C’est en misant sur la rigueur du travail et l’implication des élèves (“Work hard, be nice”) que le programme KIPP a rencontré le succès. Aujourd’hui, de nombreuses écoles KIPP ont ouvert aux États-Unis. Il s’agit ainsi d’un autre modèle de déclenchement. 7.2 - Lever de rideau

Sentiment de fierté, félicitations en public et notion de mérite

Pour comprendre comment ce foyer de talent persiste dans le temps, sans événement ou personne marquante, Daniel Coyle décrit le fonctionnement millimétré de la rentrée scolaire dans les établissements KIPP. Tel un scénario, tout est écrit d’avance : rien n’est laissé au hasard.  La réputation de ces écoles n’est plus à faire ! L’objectif d’une entrée à l’université suffit à allonger les listes d’attente et à entretenir le sentiment de fierté et de responsabilité d’être enfin admis. Chaque fait et geste au sein de l’école est soumis à une règle précise, intégrée, reproduite, corrigée et renforcée par le biais de félicitations et récompenses en public. La notion de mérite est aussi présente (par exemple, les classes n’ont pas de bureaux lors de la rentrée car les élèves n’ont encore rien fait).

Les 3 facteurs de déclenchement des établissements KIPP

"Beaucoup de gens pensent que vous n’y arriverez pas. [...] Mais, ici, à KIPP, nous croyons en vous. Si vous travaillez dur et si vous êtes gentils, vous irez à l’université et vous réussirez votre vie. Vous serez extraordinaires parce que, ici, nous travaillons très, très dur et ça vous rend intelligents. Vous commettrez des erreurs, vous prendrez la mauvaise voie. Nous aussi, ça nous arrive. Mais vous vous comporterez tous parfaitement. Parce que ici, à KIPP, tout se mérite. TOUT se mérite. Tout se MÉRITE." Ainsi, Daniel Coyle relève, dans le discours de rentrée de Madame Ali, trois facteurs de déclenchement :

L’appartenance à un collectif ; La force du collectif face à "un Nouveau Monde étrange et dangereux" ; La définition d’un objectif commun précis : l’entrée à l’université.

Cette association d’éléments, répétés à la moindre occasion de la vie scolaire, crée des signaux suffisants pour engager la motivation des élèves et déterminer un nouveau foyer de talent. "Feinberg aime à le répéter : "Tout est tout." Même si cela ressemble à un discours new age, il fait référence à l’insistance de KIPP sur la cohérence environnementale : tous les éléments de ce monde, que ce soient les bandes peintes au sol, le regard des enseignants ou l’orientation des classeurs tenus par les élèves, émettent des signaux clairs et constants d’appartenance et d’identité."

Le "bon comportement"

Aussi, les établissements KIPP insistent particulièrement sur le "bon comportement" : en cas d’écart à la règle ou de manque de respect, les cours sont interrompus pour aborder collectivement la faute. "KIPP a constaté que c’est la façon la plus efficace d’établir des priorités de groupe, d’identifier les erreurs et de bâtir les circuits comportementaux souhaités par KIPP" précise l'auteur. Cette méthode rappelle la pratique approfondie telle que Daniel Coyle l’aborde tout au long de cet ouvrage. Pour activer les circuits, la méthode KIPP utilise le signal de l’université : instillé dans tous les pans de la scolarité des élèves (lors des rendus d’examens jusqu’à l’organisation de visites au sein d’universités), il s’inscrit alors dans leurs esprits pour devenir un déclencheur suffisant dans les changements de comportements.  Suite à la rencontre d’un élève de KIPP, Daniel Coyle amène à reconsidérer la notion de personnalité : "Je suis frappé par le fait que KIPP modifie la notion instinctive que nous avons de notre personnalité. Habituellement, nous considérons que la personnalité est profonde et immuable, que c’est une qualité innée qui coule vers l’extérieur en se manifestant au travers de notre comportement. KIPP montre que la personnalité est davantage une compétence – déclenchée par certains signaux et aiguisée par la pratique approfondie." Selon lui, l’ensemble de la méthode KIPP agit sur la myéline en impactant les circuits électriques, la motivation et les compétences.  PARTIE 3 - GRANDS COACHES  Chapitre 8 : Les révélateurs de talent

8.1 - L’ESP de Hans Jensen Pour introduire ce huitième chapitre du livre "Le talent code", Daniel Coyle évoque les évolutions des techniques de braquage de banque dans les années 20. Il cite Herman Lamm, "le baron" pour ses méthodes :  "Lamm était capable de communiquer ses idées et de les traduire en exécution, sans heurt, d’une tâche extrêmement complexe. C’était un novateur qui enseignait la rigueur et l’exactitude. Sa maîtrise faisait des émules. Bref, le baron Lamm était un grand coach." L’auteur tente ainsi de définir ce qu’est un "grand coach":

Un comportement calme, en retrait ; Une grande expérience dans le domaine ; Un tempérament tourné vers la sagesse : observation et écoute comme moteurs ; Une attention particulière aux détails pour viser la perfection ; Une connaissance exacte de son interlocuteur qui permet des échanges ciblés, personnalisés. 

Daniel Coyle prend désormais l’exemple de Hans Jensen, professeur de violoncelle à Meadowmount (foyer de talent évoqué plus tôt dans "Le talent code"). Outre son parcours musical à succès, l’auteur met ici en avant "l’ESP" de Jensen, à savoir "son aptitude à ressentir les besoins de l’élève et à produire instantanément le bon signal pour répondre à ses besoins". Sans même connaître ses étudiants, il ne faut à Jensen que quelques secondes pour adapter son attitude à leurs besoins :  "Il ne leur disait pas seulement quoi faire : il devenait ce qu’ils devaient faire en leur communiquant l’objectif visé à grand renfort de gestes, d’intonations, de rythme, et à l’aide de son regard. Les signaux étaient ciblés, concis, inratables et précis." 8.2 - Le secret du magicien

La clarté et l'inscription mentale des informations 

Daniel Coyle développe à présent l'exemple de John Wooden : cet entraîneur de basket de l’UCLA a fait l’objet d’une observation poussée par Ron Gallimore et Roland Tharp, psychologues de l’éducation. Wooden était considéré comme le meilleur des entraîneurs. Les deux chercheurs vont découvrir sa méthode de coaching en recensant 2 326 actes d’enseignement. Parmi eux :

6,9 % sont des "compliments" ; 6,6 % sont des expressions de mécontentement. 75 % sont purement informatifs : que doivent faire les basketteurs, comment et quand intensifier une activité. Et la façon d'enseigner la plus courante de Wooden s'appuie sur une démonstration en trois parties, où il montre :

La bonne façon de procéder, La mauvaise façon de faire, Puis à nouveau la bonne façon de faire.

Gallimore et Tharp soulignent ainsi que Wooden mise sur la clarté des explications et sur le fait qu’elles s’inscrivent mentalement. Pour autant, chaque entraînement est minutieusement préparé.

La préparation minutieuse des entraînements

"Comme l’écrivent Gallimore et Tharp, Wooden prenait des décisions “à la volée” à une cadence équivalente à celle de ses joueurs, en réaction aux détails de leurs actions. Pourtant, son enseignement n’était en aucun cas ad hoc. Jusqu’aux mots précis qu’il utilisait, sa préparation incluait des objectifs spécifiques à la fois pour l’équipe et pour chacun de ses membres." En sélectionnant le type d’informations à transmettre, en saisissant le bon moment et la bonne méthode pour le faire, Wooden développe les circuits mentaux de ses élèves. "Il morcelait son enseignement en utilisant ce qu’il appelait la "méthode globale" – il apprenait aux joueurs un déplacement complet, puis le décomposait pour travailler sur ses actions élémentaires. Il formulait des lois d’apprentissage (qui pourraient être renommées "lois de la myéline") : explication, démonstration, imitation, correction et répétition."

Répétition, automaticité et corrections des erreurs

Selon ce “grand coach”, c’est la répétition qui permet d’acquérir les compétences nécessaires à la réussite. Pour aller plus loin, il faut savoir avancer doucement et répéter jusqu’à atteindre l’automaticité. Une fois encore, l’ouvrage "Le talent code" met en lumière l’importance de la correction des imperfections dans l’apprentissage.  8.3 - Coach en amour Daniel Coyle s’interroge désormais sur le rôle des premiers enseignants ou coachs de grands talents : étaient-ils excellents ? Sont-ils à l’origine de la réussite de leurs élèves ? Il revient sur une étude menée par Benjamin Bloom de l’université de Chicago.  Ce dernier a demandé à 120 personnes (musiciens, artistes, sportifs…) de classer leur premier instructeur : “très bon”, “supérieur à la moyenne” ou “moyen”. À l’obtention des résultats, il apparaît clairement que la renommée future des élèves ne dépend pas d’un enseignant “très bon” dès le début de leur apprentissage. En décortiquant ce classement, Daniel Coyle réalise que les catégories basées sur le degré de “professionnalisation” de l’enseignant (formation complète, bonne formation, aucune formation) ne déterminent pas la réalité de la relation entre enseignant et élève. En réalité, les enseignants qui réussissent "misent sur le deuxième élément du code du talent : le déclenchement".  Ces derniers "créent et entretiennent la motivation ; ils enseignent l’amour" indique l'auteur. Cette perception est d’autant plus importante qu’il s’agit de la première rencontre de l’élève avec la discipline. Si celle-ci est positive, l’élève s’impliquera davantage et cherchera à évoluer. Il s’agit donc d’un déclencheur émotionnel.  "Ils réussissent parce que la construction des circuits de myéline nécessite à la fois la pratique approfondie et le déclenchement ; ils réussissent parce qu’ils sont des miroirs du code du talent." Chapitre 9 : Le circuit d’enseignement : un schéma de connexions 9.1 - Les quatre vertus des grands coaches "Au sens le plus littéral, les grands coaches sont le système de livraison des signaux qui alimentent et dirigent la croissance d’un circuit de compétence donné, lui donnant pour instruction claire de se déclencher ici et pas là. Le coaching est une longue conversation intime, une série de signaux et de réponses qui progressent vers un objectif commun." Les grands coaches sont capables de déceler les moindres brèches chez leurs élèves dans l’objectif de les accompagner à se surpasser. Ils corrigent les erreurs et titillent toujours leurs motivations. Daniel Coyle parle d’une combinaison de qualités, de “quatre vertus” pour maîtriser pleinement l’art du coaching. 

La matrice, la première vertu

Le point commun des grands coaches est leur âge : Daniel Coyle reprend ici la notion d’expérience déjà abordée dans l’esquisse de leur profil type.  "Gallimore utilise le mot "matrice" pour désigner la vaste grille de connaissances spécifiques aux tâches qui distinguent les meilleurs professeurs et leur permettent de réagir créativement et efficacement aux efforts d’un élève." Le lien entre expérience et myéline est donc essentiel pour déterminer un grand coach : "Des années de travail sont nécessaires pour myéliniser le circuit d’un grand coach, qui est un mystérieux amalgame de connaissances techniques, de stratégie, d’expérience et d’instinct aiguisé, prêt à être instantanément mis à contribution pour identifier et comprendre où en sont les élèves et où ils doivent aller." Finalement, être un grand coach représente la synthèse de ce que tous leurs élèves auront à produire au cours de leur parcours pour gagner le succès. Notamment, prendre conscience de ses erreurs et les travailler, inlassablement, pour atteindre l’excellence et la méthode d’apprentissage idéale.  Daniel Coyle présente le parcours de Linda Septien, ancienne chanteuse d’opéra et désormais professeure de chant - capable de déceler les plus grandes stars actuelles. 

Perceptivité, la deuxième vertu

Les “super coaches” possèdent tous une grande force : l’attention portée individuellement à chacun de leur élève. Mieux les connaître, c’est mieux les aider.  "Ils écoutent à différents niveaux, dit Gallimore. Ils sont capables d’utiliser leurs mots et leurs comportements comme un instrument pour faire progresser l’élève."

Le réflexe GPS, la troisième vertu

La transmission des informations est décisive : elles doivent être courtes et impactantes pour être facilement et rapidement assimilables.  "Elles sont communiquées d’une façon qui peut paraître clinique et urgente, comme si elles étaient émises par un GPS particulièrement convaincant naviguant dans un labyrinthe de rues." Le rôle du GPS, comme celui du coach, est de guider le plus efficacement possible. L’avantage du coach est de pouvoir souligner en temps réel ce qui ne va pas afin de l’améliorer immédiatement. L’adaptation des solutions dans l’instant T est d'ailleurs un autre un point commun  aux grands coachs. "Si A ne fonctionne pas, ils essayent B et C ; si ça échoue aussi, ils passent le reste de l’alphabet en revue. Ce qui, de l’extérieur, ressemblait à une patiente répétition s’avérait, vu de près, une série de variations subtiles, correspondant chacune à un déclenchement distinct, créant chacune une combinaison d’erreurs et de solutions développant la myéline."

Honnêteté théâtrale, la quatrième vertu

En parlant "d’honnêteté théâtrale", l’auteur de l'ouvrage "Le talent code" explique le rôle, l’image qu’ont certains coaches. D’après lui, plus ils l’entretiennent, plus grand est l’impact. Qu’il s’agisse d’un style vestimentaire, d’une maîtrise parfaite de la rhétorique ou des jeux de comportements, les grands coaches usent de ces tactiques pour renforcer leur discours et ce, en fonction de leur interlocuteur. Cela marche d’autant mieux lorsqu’il s’agit de corriger des erreurs.  9.2 - Développement du circuit : en quoi l’enseignement du football est-il différent de l’enseignement du violon ?  Daniel Coyle présente une étude de cas entre des coaches de football brésiliens et les professeurs Suzuki de violon. Leur différence la plus évidente est que les premiers ne parlent pas ou peu alors que les derniers parlent beaucoup. Il analyse les deux styles de coaching indépendamment l’un de l’autre. Il explique pourquoi les deux méthodes fonctionnent :  "La réponse réside dans la nature des circuits de compétence que chaque technique tente de développer. Du point de vue de la myéline, les deux coaches semblent faire le contraire l’un de l’autre. En fait, ils font tous les deux exactement ce que devraient faire les bons coaches : aider le bon circuit à se déclencher aussi souvent que possible. La différence réside dans la forme des circuits que chacun essaye de développer." En d’autres termes, chaque compétence nécessite une forme d’apprentissage différente, les circuits sont donc différents. C’est pourquoi les méthodes des coaches varient. Aussi, les circuits ont des formes différentes selon le type de pratique : "Les compétences comme le football, l’écriture et la comédie sont des compétences à circuits flexibles : elles exigent que nous développions de vastes circuits à la manière d’une vigne vierge à parcourir pour surmonter un ensemble d’obstacles en constante évolution. Au contraire, jouer du violon ou au golf, faire de la gymnastique et du skate sont des compétences à circuits fixes, qui reposent essentiellement sur une base technique solide qui nous permet de recréer fidèlement les fondamentaux d’une performance idéale." Finalement, les grands coaches ont tous la capacité de mobiliser les bons circuits pour faire progresser leurs élèves. Peu importe la forme que ce coaching prend.  Chapitre 10 : Tom Martinez et le pari à 60 millions de dollars

Savoir connecter : le premier pas d'une dynamique d'apprentissage réussie

L’auteur du livre "Le talent code" se concentre désormais sur la place du coach une fois que le talent est lancé. Il apparaît qu’il s’efface devant le succès de son élève.  Daniel Coyle raconte l’histoire de Tom Martinez, appelé pour aider le club des Raiders (football américain) à choisir son futur joueur et par la même occasion, sauver la franchise du club. L’équipe hésite alors entre deux joueurs, l’un plus connu, Johnson, qui semble être le choix de la raison et le second, Russell, à l’avenir prometteur.  Martinez a rencontré Russell pour mieux cerner ce joueur que personne ne connaissait vraiment. Il explique alors sa méthode : "Avec un nouveau gamin, c’est comme lorsque l’on rencontre une fille avec qui on aimerait bien sortir, dit Martinez. Tu la regardes dans les yeux et il se passe quelque chose, sous la surface. Quelque chose touche un nerf, quelque chose est transmis par le contact oculaire qui te dit de dire bonjour. C’est d’abord ce que je recherche chez un jeune, quelque chose qui emmènerait notre connexion potentiellement vers un autre endroit." La “connexion” dont parle Martinez, c’est sa manière d’apprendre de son élève, de nouer une relation de confiance. Celle-ci est le premier pas d’une dynamique d’apprentissage réussie. 

Savoir adapter sa technique d'accompagnement : deuxième condition d'un coaching réussi 

Daniel Coyle a également pu assister à une séance de coaching. Il observe alors que Martinez utilise différentes techniques pour décrire le mouvement à réaliser, en faisant appel à des métaphores. C’est pour lui une façon de marquer plus directement les esprits. "Soixante pour cent de ce que vous enseignez vaut pour tout le monde, continua-t-il. Reste à savoir comment appliquer ces 60 % à la personne. Si je vous coache, je me soucie de ce que vous pensez ou de votre façon de penser. Je veux vous apprendre à apprendre de la bonne façon." Après un rapide stage de 20 jours, Martinez a appuyé Russell auprès des Raiders qui le sélectionnèrent ensuite.  "Les Raiders écoutèrent Martinez parce qu’il possède un talent rare et précieux. Il peut créer une connexion avec une personne qu’il n’a jamais vue, dans une atmosphère faite d’inconnues, d’argent et de méfiance. Il peut utiliser cette connexion pour trouver la vérité à propos d’une personne dont le talent n’est pas encore reconnu et que cet individu ignore peut-être lui-même." Pour clore son récit, Martinez raconte à Daniel Coyle qu’il a conseillé aux Raiders de maintenir un “mentor” auprès de Russell. Il souligne ainsi que le succès est bien souvent corrélé à un accompagnement adapté.  Épilogue : Le monde de la myéline En conclusion de son ouvrage "Le talent code", Daniel Coyle propose un schéma du talent code que voici :  [caption id="attachment_21873" align="aligncenter" width="576"] Schéma du talent code, extrait du livre "Le talent code"[/caption] Daniel Coyle revient ensuite sur les différents domaines de la vie pour y démontrer la prédominance de la myéline. 

L’éducation

Daniel Coyle revient sur le débat qui a fait rage aux États-Unis à propos des méthodes d’apprentissage de la lecture et de l’écriture. Il montre, grâce au développement de l’ensemble de l’ouvrage, que la méthode globale et la méthode syllabique sont complémentaires. Elles mobilisent, chacune, des circuits différents.  "Comprendre la myéline, c’est comprendre qu’il ne faudrait pas avoir à se battre pour une méthode d’apprentissage de la lecture. Les élèves des deux camps doivent réussir."

Le monde du travail

"Une entreprise est un groupe d’individus qui construisent et affûtent des circuits de compétence, exactement de la même façon que les joueurs de tennis du Spartak ou les violonistes de Meadowmount. Plus une entreprise embrasse les principes essentiels du déclenchement, de la pratique approfondie et du grand coaching, plus elle fabriquera de myéline et plus elle aura de succès." L’auteur de "Le talent code" prend ici l’exemple des usines Toyota : les employés peuvent apporter leurs propres modifications sur la chaîne de montage, ce qui agit comme une forme de pratique approfondie dans laquelle on corrige les erreurs pour viser l’excellence. 

La psychologie 

À propos du rôle de la myéline dans la psychologie, Daniel Coyle cite la Clinique de la timidité.  "La clinique est bâtie autour de l’idée que les compétences sociales sont semblables à n’importe quelle compétence. Les fondateurs, Philip Zimbardo et Lynne Henderson, ont appelé leur concept le "social fitness training" – nous aurions pu l’appeler la "myélinisation par la pratique approfondie". La timidité serait due à un manque de "pratiques sociales". Le docteur Ellis a d’ailleurs mis en place la thérapie "cognitivo-comportementale" pour y remédier, en misant sur le passage à l’action. En répétant des choses qu’ils étaient jusque-là incapables de faire et grâce aux réajustements du thérapeute, les patients découvrent la timidité sous la forme d’une compétence à améliorer et non pas quelque chose d’inné et inchangeable.  Il apparaît aussi que la myéline aurait un rôle à jouer dans la gestion des chocs post-traumatiques. Si on ne peut pas déconstruire les circuits, elle permet d’en établir de nouveaux qui permettent à l’individu de mieux vivre avec ces séquelles du passé. 

Le vieillissement

Afin de ralentir les effets du vieillissement sur l’organisme, il est important de mobiliser ses différentes compétences et d’en acquérir de nouvelles. La myéline travaille tout au long de la vie. Et en construisant de nouveaux circuits, il semblerait que les “réserves cognitives” permettent de faire face plus longtemps à des maladies comme Alzheimer.

Devenir parent

"Carol Dweck, la psychologue spécialisée dans la motivation, se plaît à répéter que tous les meilleurs conseils que l’on puisse donner aux parents peuvent se résumer à deux règles simples : soyez attentif à ce qui intéresse vos enfants et félicitez-les pour leurs efforts." Daniel Coyle ajoute qu’il est aussi important d’expliquer à ses propres enfants le fonctionnement de la myéline. Selon lui, chaque gaine de myéline porte la trace d’un événement passé : qu'il s'agisse de l’indication d’un coach, du regard encourageant d’un parent, ou encore l'écoute d'un joli morceau de musique. "Dans les volutes de myéline réside l’histoire secrète d’une personne, le flot d’interactions et d’influences qui constitue la vie, les illuminations de Noël qui s’allument pour une raison quelconque." Conclusion de "Le talent code" de Daniel Coyle

Le message clé du livre

"On ne naît pas talentueux, on le devient". Cette phrase, qui est aussi le sous-titre du livre "Le talent code" résume parfaitement les propos de l'auteur. Ce dernier invite le lecteur à considérer le talent non plus comme un élément inné ou relevant du miracle, mais comme le fruit d’un apprentissage. Il explique, en effet, tout au long de l'ouvrage pourquoi le succès se trouve, en réalité, à la portée de tout un chacun, à condition de mener une pratique approfondie, dans laquelle les erreurs sont corrigées et l’évolution encouragée par un tiers. Tous ces facteurs, liés bien souvent à un déclencheur, permettent de développer la myéline au sein du cerveau, composant essentiel des progrès techniques. Cette dernière renforce en effet les compétences en fonctionnant comme un muscle que nous devons sans cesse entraîner.

Ce que le livre apporte au lecteur

"Le talent code" nous enseigne comment optimiser les apprentissages sous l'angle des neurosciences. Enseignants ou coachs, dans quelques domaines que ce soit, mais aussi apprenants ou parents comprennent alors le rôle fondamental de la myéline dans l'amélioration de nos compétences, le processus de développement de cette substance, tous ses tenants et aboutissants. C'est au lecteur ensuite de s'approprier ces connaissances pour agir plus efficacement dans la mise en place de méthodes d'apprentissage. Il pourra alors s'attacher à bien prendre en compte :

Le rôle majeur du déclencheur, des émotions et du langage sur la motivation ; La puissance de la pratique répétée et des erreurs réalisées puis corrigées.

Points forts : 

Les cas pratiques : Daniel Coyle fait état de nombreuses de ses observations menées sur le terrain. Une diversité d'expériences : l’auteur s’attache à démontrer le fonctionnement de la myéline dans de nombreuses et diverses situations. La synthèse en fin d'ouvrage à propos de tous les domaines de la vie (travail, parentalité, etc.) qui sort de la pratique sportive et musicale principalement développée tout au long des chapitres et qui permet de saisir l’importance de la myéline dans notre existence.

Point faible : 

Des explications parfois trop “techniques”, avec l’usage d’un vocabulaire propre à la neurologie. 

Ma note :                    Avez-vous lu "Le talent code" de Daniel Coyle ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Daniel Coyle "Le talent code" Visitez Amazon afin d'acheter le livre de Daniel Coyle "Le talent code"

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Résumé de "Internet est une table pour deux | Le marketing, autrement" de Selma Païva : "Internet est une table pour deux"propose aux entrepreneurs un marketing nouveau, une approche qui nous invite à penser "client" et non pas "produit", une communication qui place la discussion et la relation humaine au cœur de notre démarche commerciale. Par Selma Païva, 2018, 286 pages. Chronique et résumé de "Internet est une table pour deux | Le marketing, autrement" de Selma Païva Introduction L’auteure, Selma Païva commence son livre en rappelant que le commerce est bien plus qu’une transaction financière. Avec la technologie, nous perdons de vue l’essentiel : le fait que derrière tous ces écrans, il y a de vrais individus "en chair et en os". De cette nouvelle économie découlent plusieurs idées développées par l’auteur :

Pour vendre, il n’est plus question de s’imposer, interrompre, importuner : nous devons désormais "vendre bien" en intégrant les notions de "valeurs", "passion" et "marketing authentique". En matière de vente et marketing, les nouvelles attentes ont rendu la stratégie traditionnelle caduque.

"Internet comme une table pour deux" propose alors de montrer comment une approche différente du web - le marketing autrement - peut transformer une démarche commerciale : "Nous allons enterrer les clichés, pour comprendre ce que "remettre l’humain au cœur du marketing" veut vraiment dire : ce que ça implique ET comment faire pour y arriver." Partie 1 – La nouvelle économie, celle du "ET"

Chapitre 1 - L’échange de valeurs est cassé "Ce n’est pas que nous n’avons plus envie d’acheter, c’est que nous voulons le faire bien."

L’économie du "ET"

Ce que Selma Païva nomme "l’économie du ET" est une nouvelle consommation : celle du "être ET avoir", celle qui vise à "s’épanouir ET gagner de l’argent". En fait, les gens recherchent désormais du sens, des actions qui les connectent à quelque chose de plus grand qu’eux. Ils veulent changer le monde. Et forcément, cette nouvelle ère de la connexion a un impact sur notre rapport aux objets, à la consommation et à la réussite.

Les clients au cœur de cette nouvelle économie

Adopter la nouvelle économie, c’est passer d’une économie "produit" à une économie "clients", autrement dit "acheter/vendre ET changer le monde". En fait, Pour Selma Païva, "l’échange de valeurs est cassé" car les clients ont changé. À présent hyper informés et outillés, ces derniers sont devenus plus exigeants : "l’être" a pris le dessus sur le reste. Il est alors essentiel de bien comprendre ces nouveaux besoins. Quand nous vendons un produit, c’est pour répondre à un besoin, qu'il soit rationnel ou émotionnel. Mais, à présent, une nouvelle forme de besoins doit être considérée : les besoins sociétaux. Et ces besoins sociétaux se traduisent par le fait que les clients d’aujourd’hui :

Veulent participer ; Attendent des marques qu’elles prennent des engagements par conviction.

En somme, ces clients ne veulent plus "acheter pour acheter" ni être considérés comme des "portefeuilles ambulants" ou simplement recevoir des offres promotionnelles. Ils souhaitent désormais connaître le futur qu’ils sont en train de financer et à quel monde nouveau ils contribuent. Selma Païva résume ainsi : "C’est une nouvelle consommation qui se développe : nous voulons avoir, faire ET être. Il ne s’agit ni d’une passade, ni d’une brise en surface : c’est une vraie lame de fond qui a commencé à monter, celle de l’économie du ET."

Un échange de valeurs réciproque

Nous l'avons vu, les clients d’aujourd’hui exigent des relations qui ont du sens avec les marques. Autrement dit, l’échange de valeurs entre les marques et les clients doit être réciproque, ce qui nécessite que les marques :

Comprennent bien le client, soient en mesure de déchiffrer ce dont il a vraiment besoin. Proposent un produit/service qui apporte au client un bénéfice, de la valeur. Cette valeur "n’est pas déterminée par le produit ou service en soi, mais par ce que ce produit ou service lui permet de faire, et qui il permet au client de devenir grâce à ses achats".

Transaction financière n’est PAS synonyme de commerce

Une relation commerciale ne se résume pas à une transaction financière : avec le web, deux autres éléments clés sont réapparus :

La conversation ; La relation.

"Quand on laisse le temps à la conversation de se développer, l’acheteur est prêt à payer plus, le vendeur est prêt à facturer moins. Pourquoi ? Parce que leurs échanges ont créé une relation humaine."

"Vendre, c’est voir le futur"

Selon Selma Païva, la compétence la plus importante à développer aujourd’hui pour vendre, c’est "la vision" : "Vendre, ce n’est pas se vendre, ce n’est pas non plus vendre ses produits et services. C’est voir le futur : nous tendons tous vers le progrès personnel et professionnel, nous voulons tous surmonter des problèmes, concrétiser des aspirations. Ce qu’on vend vraiment au client, c’est la concrétisation d’une meilleure version de lui-même." Enfin, l’auteure de "Internet est une table pour deux" souligne que désormais, vendre ne signifie plus "créer de nouvelles offres" mais plutôt "créer de nouveaux clients". Chapitre 2 - Passer d’une économie produit à une économie client

La relation commerciale de personne à personne

Pour Selma Païva, l’avenir n’est pas dans la relation commerciale du B2B ni dans celle du B2C. Selon elle, l’avenir se trouve dans le P2P : la relation commerciale de Personne à Personne. "Que le client soit un particulier, une entreprise ou un entrepreneur – et sous toutes étiquettes démographiques et statistiques qu’on pourrait lui coller – c’est avant tout une personne." Pour l'auteure, un marché est d’abord composé de gens. Elle recentre ici l’humain au cœur de la relation commerciale.

Nous ne vendrons rien à une audience qui n’adhère pas à notre vision

Selma Païva explique que même si l’audience est là, et que notre idée de produit/service est bonne, si les personnes qui constituent le marché ne sont pas encore prêtes à l’adopter, alors elles émettront toujours des objections ("pas confiance", "pas envie", "pas le temps", "pas besoin", "pas d’argent"). En somme, tant que notre audience n’adhère pas à notre vision, nous ne pourrons pas lui vendre les produits/services dont elle a besoin, ou alors pour des mauvaises raisons (une réduction par exemple). C’est pourquoi, selon l’auteure, "développer son marché" ne consiste pas à développer sa visibilité, se démarquer ou encore baisser ses prix. Selon elle, "développer son marché" signifie "développer des gens".

Transformer son audience en potentiels clients

Ce que veut dire Selma Païva en parlant de "développer des gens", c'est que notre but, en tant qu’entrepreneur, est de transformer les gens de notre audience en potentiels clients. Notre stratégie de contenu servira alors, non pas à publier sur notre offre, mais à provoquer un changement chez nos lecteurs jusqu’à devenir des clients potentiels. Cette étape est incontournable si nous voulons faire adopter à une personne notre produit : "Le changement nécessaire peut être plus ou moins important, mais ça ne sert à rien de proposer "Achetez !" si vous interlocuteur ne peut pas d’abord s’imaginer en train d’utiliser ce que vous proposez." Pour illustrer ses propos, l’auteure cite ici l’exemple des chariots en grande surface, pas du tout utilisés lors de leur lancement, car les gens n’y étaient pas encore prêts. En fait, les chariots ont commencé à être adoptés que lorsque les a priori des clients ont été levés. Et pour cela, aucune publicité n’a été nécessaire. Il a simplement fallu montrer aux gens que d’autres personnes qui leur ressemblaient étaient déjà devenus utilisateurs. Chapitre 3 - Commencer par le bon "pourquoi"

S’interroger sur le "bon pourquoi"

Il est essentiel de se poser la question du pourquoi - comme Simon Senek le conseille dans ses ouvrages. Mais pour l’auteure du livre "Internet est une table pour deux", il faut veiller à bien s’interroger sur "le bon pourquoi". Autrement dit, réfléchir à la raison d’être de notre produit/service du point de vue du client, pas du nôtre. Quand nous interrogeons un vendeur sur ses motivations, sa passion, les raisons de ses actions, les gens doivent se sentir concernés avant tout. Même si le parcours du vendeur compte, il n’est pas utile à ce stade. Les questions que nous devons nous poser ne portent pas sur nous mais sur la vision que nous avons de nos clients.

Adopter le point de vue de son audience

Adopter le point de vue de son audience est un exercice difficile mais indispensable. Pour connaître vraiment son client, Selma Païva nous invite à observer son environnement, à échanger avec lui, l’écouter, analyser les données récoltées à son sujet. Comme pistes de réflexion, elle propose ensuite de se demander pourquoi notre produit/service existe. Par exemple, nous pourrons nous poser les questions suivantes : une fois que notre client l’aura acheté et utilisé, qu’est-ce qui aura changé pour lui ? Qu’est-ce qui devient possible pour lui ? Quel en sera l’impact sur sa vie de tous les jours, sur son environnement, sur ses relations, sur l’image qu’il donne et a lui-même ? Chapitre 4 - La vraie conséquence de la transformation numérique L'auteure le répète : la conséquence principale de la transformation numérique, c’est que les clients ont de nouvelles attentes, elles-mêmes sources de nouveaux besoins et un processus différent. Or, pour Selma Païva : "Tout ça ne peut plus se faire en vase clos, dans une dynamique linéaire au bout de laquelle se trouve l’abonné, le lecteur, le client." L'entrepreneur doit s'adapter et adopter une approche de "marketing autrement". Ce quatrième chapitre du livre "Internet est une table pour deux" développe les quatre nouvelles notions à intégrer selon l'auteure.

Impliquer et partager

À l’ère de la connexion, il n’est plus possible de concevoir des produits/services sans faire preuve d’humilité, sans interagir et impliquer les clients concernés. De même, "le marketing ne peut plus être l’étape qui prend le relais une fois l’offre créée" lance Selma Païva.

Tester et voir petit

"Voyez petit d’abord, pour mieux voir grand après." Le web permet aujourd’hui de tester une idée rapidement. Ainsi, Selma Païva recommande, avant d’investir des milliers d’euros et des mois de travail sans aucune garantie de retour sur investissement, de :

Tester une version minimale de son idée de produit/service. L’améliorer par la suite, en fonction des échanges que nous aurons avec les premiers clients.

Car finalement le "potentiel formidable du web", c’est que nous pouvons :

Utiliser le web comme un "laboratoire" pour commencer plus petit, plus vite, en partant de quasiment rien. Éviter de "passer des mois à la conception d’un produit/service à priori bon mais dont les clients n’ont pas besoin !" Nous rémunérer pendant le processus de recherche et développement.

Connaître ses clients

Selma Païva souligne que l’interaction devenue possible grâce au web permet maintenant, en plus, de pouvoir :

Acquérir une grande connaissance de ses clients ⇒ avant l'achat. Cerner la valeur de son travail et de le formuler en langage client ⇒ après l'achat.

Faire du marketing et de la vente orientés client

Les clients sont des humains, pas des produits : c’est leur transformation à eux qui les intéresse ! En somme, la valeur que nous leur apportons, c'est cette transformation avant/après. Ce n’est pas le produit ou le service en tant que tel, mais le changement qu’il provoque. C’est pourquoi l'auteure préconise "le marketing autrement" : l'élaboration d’une offre et sa manière de communiquer ne doivent plus être orienté "produit", mais bien "client". L’auteure de "Internet est une table pour deux" conclut alors cette quatrième partie ainsi : "La transformation numérique capitale n’a donc pas lieu au niveau des technologies que nous utilisons mais de leurs conséquences : elles nous rapprochent, elles créent des liens, elles nous rendent plus ouverts, créatifs, flexibles." Partie 2 – L’ère de la connexion Chapitre 5 - L’ère sociale, l’ère de la connexion Dans ce chapitre du livre "Internet est une table pour deux", Selma Païva nous explique que la transformation numérique nous ramène :

Aux deux éléments de base du commerce que sont la conversation et la relation. Aux trois valeurs que sont le sens, l’authenticité et la passion.

Ce sont les connexions qui créent de la valeur

Selon l’auteure, nous sommes, en fait, sans cesse en train de vendre. En effet, dès lors que nous cherchons à aider quelqu’un, à lui enseigner quelque chose, à résoudre un problème, nous devons "vendre" nos idées. En fait, "vendre" est la seule méthode qui amène l’autre à adhérer à notre vision des choses. Et dans l’acte de vendre, c’est plus précisément la conversation "adaptée à la perspective de l’interlocuteur" qui permet la connexion et l’adhésion (imposer notre point de vue met, au contraire, automatiquement notre interlocuteur sur la défensive). C’est donc en inspirant les gens avec notre contenu et en considérant qu’Internet est une table pour deux (conversation), que nous pouvons connecter nos idées, notre vision des choses, à ce qui se passe dans la tête de notre lecteur (ses problématiques, ses envies, ses besoins) et que ce dernier nous suivra.

Les enjeux de la connexion

L’ère de la connexion sous-entend deux points importants :

Notre démarche se veut désormais orientée client.

"Le contenu n’est plus du matraquage promotionnel mais un outil pour transformer son audience en clientèle potentielle. Changer le monde ET vendre mieux : voilà votre programme."

Nos publications vont impacter notre audience, même les personnes qui n’achètent pas.

Le commerce n’étant plus synonyme de transaction financière, les ventes sont fluidifiées par une conversation et une relation qui nous font progresser, grandir, et ce, "qu’on passe à la caisse ou non".

Le chemin à paver entre le lecteur et le client potentiel

Notre contenu, quand il est orienté client, définit le parcours de notre lecteur "entre le moment où il arrive chez nous et celui où il devient potentiellement client". Ainsi, pour arriver à l’achat, notre client potentiel devra, selon Selma Païva :

Comprendre la valeur de notre travail. Visualiser ce que nous allons l’aider à concrétiser ou à résoudre. Être inspiré par notre approche. Aimer notre univers et notre personnalité.

Au final, notre client choisira notre produit/service parce qu’il nous aura identifié "comme étant la personne dont les produits et services sont ce qu’il lui faut". C’est pourquoi Selma Païva nous explique que notre stratégie de contenu n’aura de la valeur que si elle parvient à établir une connexion entre les gens, les choses et les idées. En ce sens, elle doit connecter ce qui compte pour nous, pour le client et ce qui devient possible si ce dernier adhère à notre vision des choses.

Faire la différence en étant soi

Grâce au nouveau web, nous avons la chance de pouvoir être visible en nous montrant vraiment tel que nous sommes ! Cela ne signifie pas que nous sommes dans "l’ère du moi-je" mais plutôt dans l’ère du Personal Branding. Et Selma Païva nous invite à voir dans cette nouvelle relation, l’opportunité d’échanger sur "d’autres atomes crochus avec ses clients que le passage en caisse". "Internet est une table pour deux : la conversation autour de cette table virtuelle est alimentée par votre contenu, le nouveau web est le terreau idéal du Personal Branding !" Chapitre 6 - L’ère du personal branding

Nos clients ont besoin de savoir qui nous sommes vraiment

"On n’achète pas un produit, un service, une formation, une séance photo, un logo, un sac… On achète un morceau de conversation, une histoire à raconter." Ce que veut nous dire Selma Païva avec cette phrase, c’est que, pour acheter, les clients ont aujourd’hui besoin que le contenu de la marque résonne avec l’image qu’ils veulent donner. Ils participent aux échanges qui les inspirent, les font rire, leur apprennent quelque chose et veulent faire partie de l’histoire de la marque. "Les internautes sont justes des gens… les entrepreneurs aussi ! De la même manière que vous avez besoin de savoir qui est votre client quand il n’est pas votre client, lui a besoin de savoir qui vous êtes quand vous n’êtes pas en train de lui vendre quelque chose."

Storytelling et personal branding

Le storytelling et le personal branding sont d’excellents outils qui amènent à considérer le client comme autre chose qu’un portefeuille. L'auteure, qui prône un "marketing autrement", nous invite alors à nous poser la question suivante : quand nous ne sommes pas en train de vendre, qui sommes-nous ? Car c’est ce que notre client a besoin de savoir. Cela demande de nous exposer certes, mais en donnant à voir au lecteur qui nous sommes vraiment et en racontant une histoire, nos articles vont résonner avec les questions que nos lecteurs se posent. Ils vont alors réaliser qu’ils ont un problème, que nous pouvons les guider et que ce que nous vendons est bien l’outil (ou l’expérience) dont ils ont besoin.

Comment proposer un contenu qui a un pouls ?

Pour qu’Internet devienne une table pour deux et que notre contenu intéresse les internautes, l’auteure nous invite à nous interroger sur :

Notre parcours ⇒ qu’est-ce qui, dans notre passé, nourrit notre démarche d’aujourd’hui, quels sont "les zigzags de notre parcours" ? Notre savoir-faire et savoir-être ⇒ quelles compétences possédons-nous qui proviennent de nos expériences ?

Ces éléments de réflexions seront ensuite utilisés pour "briser la glace" et "inspirer notre lecteur". D'une façon générale, l’idée à garder en tête, c’est d’être humain tout simplement ! Chapitre 7 – Créer et vendre avec discernement : la révolution des forces Dans ce septième chapitre de "Internet est une table pour deux", Selma Païva nous invite à identifier ce que nous faisons particulièrement bien. Cela peut s’avérer difficile car nous avons davantage tendance à essayer de compenser nos points faibles (culture de notre système éducatif et professionnel) plutôt que de capitaliser sur nos points forts.

Pourquoi capitaliser sur ses points forts ?

L’auteure liste trois avantages au fait de miser sur nos points forts et nos traits de personnalité :

Des études (celles des chercheurs Markus Buckingham et Donald Clifton de l’Institut Gallup) montrent que c’est dans ce que nous réussissons déjà bien que nous avons le plus de potentiel. 

Cela permet de faire des choix avec discernement : de dire "non" à ce qui ne nous correspond pas ou plus et de dire "oui" à ce qui nous convient le mieux et ce, au bénéfice du client comme du nôtre. D'ailleurs, précise l'auteure, dire "non" à certaines idées, opportunités, clients peut s’avérer très inconfortable au début mais devient ensuite vraiment libérateur !

C’est le meilleur moyen de se démarquer.

Comment capitaliser sur ses forces ?

"Internet est une table pour deux" nous propose plusieurs façons de capitaliser sur ses forces. Nous pouvons :

Comprendre les circonstances qui favorisent, chez nous, une meilleure activité ainsi que les offres, modalités de travail, ou type de clients qui nous épuisent, puis mettre en place des changements en fonction de cette analyse. Lire le livre "Découvrez vos points forts" de Buckingham et Clifton et faire le test en ligne qui est proposé pour connaître ses points forts. Ensuite, en fonction de ce qui est ressorti du test :

Réexaminer nos choix et notre manière de fonctionner, de travailler pour écarter ce qui ne nous correspond pas. Développer ce qui nous convient le mieux.

Chapitre 8 - Se démarquer : les nouveaux points-clefs Avec le web d’aujourd’hui, la relation commerciale est devenue une relation "de personne à personne". Mais, comme dans toute relation, et aussi pour se faire entendre dans "le brouhaha permanent de la webosphère", il est essentiel de rester soi-même.  Par ailleurs, pour l’auteure du livre "Internet est une table pour deux", passer d’une orientation produit à une orientation client signifie que ce n’est plus ce que nous vendons en soi (produits, services, expériences) qui permet de se démarquer, mais une combinaison de 3 nouveaux leviers : nous + nos clients + nos concurrents.

Levier n° 1 : nous

Il est essentiel de soigner son personal branding : notre personnalité, nos points forts, notre parcours seront nos points de connexion avec nos clients.

Levier n° 2 : nos clients 

Nos clients sont un élément clé de différenciation vis-à-vis de nos concurrents. C’est pour cette raison que l’auteure nous recommande de :

Montrer ses coulisses, et comment nos clients ont réussi. Intégrer nos clients dans nos contenus en pensant témoignages de transformation (axés sur le client) et pas témoignages de satisfaction (axés sur notre travail et produit/service). Identifier les points communs de nos clients (personnalité, valeurs, stade où ils en sont dans notre domaine) pour trouver des idées d’articles à illustrer avec notre parcours et ainsi faire passer un message différent de celui de notre concurrent.

Levier n°3 : nos concurrents

Selma Païva préfère parler d’alternative plutôt que de concurrence. Selon elle, il est indispensable se démarquer du contenu pré-mâché/recraché que nous lisons sur internet. Et pour cela, elle nous encourage à proposer des publications alternatives qui :

Font réfléchir et progresser avec de vrais conseils. Apportent vraiment un point de vue : nourri de notre parcours, de nos expériences et points-forts, il est crucial d’arriver à dire ce que nous pensons, même si cela implique de s’exposer (attention à s’attaquer à des idées, pas à des personnes). Montrent une personnalité, un style d’expression qui nous est propre, pour le type de client que nous préférons.

Pour conclure, l’auteure souligne que la différence avec la concurrence se situe ailleurs que dans le prix : "Quand on voit qu’Internet est une table pour deux et que la transaction financière n’est plus l’axe principal de la relation commerciale, le prix n’est plus un élément-clef pour la prise de décision !" Partie 3 - Les 5 malentendus qui ont plombé le web 2.0

Chapitre 9 - Le malentendu qui pèse sur le concept de marché et de cible Dans ce chapitre de "Internet est une table pour deux", Selma Païva explique d’abord qu’il est aujourd’hui indispensable "d’infuser le contenu publié de sa personnalité". En effet, selon elle, les mails trop informationnels ressemblent à des prospectus pour nos clients, et ce, même si le contenu est qualitatif. L’auteure parle ensuite d'une erreur de perception du marché et de la cible selon elle très commune chez les entrepreneurs : le nombre. En effet, selon Selma Païva, que notre cible représente 50 personnes ou 50 millions ne doit faire aucune différence : notre message doit attirer l’attention du lecteur. Elle écrit : "Voir ses clients comme un marché, comme un tout, des nombres, des caractéristiques démographiques, ça donne un message qui tombe à plat parce qu’en s’adressant à un groupe, on tombe dans la généralisation et que le message qui en découle ne peut pas qu’être maladroit." Comme elle le dit, Internet est une table pour deux, mais un lecteur est seul devant son écran et "dans sa tête". Les gens nous lisent individuellement, et cela ne change rien que l’article soit lu par des dizaines ou des milliers de personnes. Selma Païva partage alors une astuce pour dépasser ce problème. Elle suggère que nous notions le nom de la personne avec qui nous aimons particulièrement travailler sur un post-it. Puis, de s'adresser à cette personne lorsque nous écrivons, en le tutoyant ou le vouvoyant, peu importe, tant que l’utilisation du "vous" reste au singulier. Car ce qu’il faut absolument éviter, c’est d’écrire à un groupe. Chapitre 10 - Le malentendu qui pèse sur le concept de client idéal

Les sondages et études de marché restent peu fiables

Pour Selma Païva, les sondages et études de marché sont problématiques car l'analyse qui en ressort ne s’appuie, en réalité, que sur des suppositions, voire des mensonges. Les informations que nous en retirons peuvent être, en effet, selon elle, erronées, biaisées ou incomplètes pour les raisons suivantes :

Pour les gens, les questions des sondages sont posées par une entité dans le but de faire davantage de profit ; il est alors tout à fait commun qu'ils répondent à côté ou qu'ils mentent. Un sondage n’étant pas interactif, les retours sont assez superficiels. Sans relation avec l’autre, il n’est pas facile, au moment de l'analyse des réponses, de lire entre les lignes d’une base de données.

Conclusion : sondages et études de marché sont à prendre avec beaucoup de prudence et ne remplaceront jamais les échanges en duo, en tête à tête.

Comment dresser le portrait du client idéal ?

Pour l’auteure du livre "Internet est une table pour deux", "avoir un client idéal, ce n’est pas inventer un client qui n’existe pas !". Selma Païva suggère, pour trouver ce client idéal, de suivre les étapes suivantes :

Identifier 5 personnes qui représentent des clients idéaux à nos yeux. Leur proposer un entretien individuel autour d’un café ou sur Skype. Leur poser des questions préalablement listées avec l’aide de ce chapitre, écouter activement, inciter à creuser. Compiler et analyser les réponses.

Chapitre 11 - Le malentendu qui pèse sur les réseaux sociaux "Les réseaux sociaux ne sont pas des mégaphones à disposition des vendeurs : à la base, personne ne va sur les réseaux sociaux pour acheter !" Pour Selma Païva, les entreprises ne devraient pas utiliser les réseaux sociaux dans la seule optique de promouvoir leurs produits/services, mais plutôt s’en servir – selon les termes cités par Nilofer Merchant – comme "un stéthoscope pour écouter le cœur de leur marché". Considérer le web comme un stéthoscope, c’est le considérer comme un outil pour observer, écouter les clients que nous voulons servir, collecter toutes les informations nécessaires en vue de proposer une offre et un contenu orientés client. Pour cela, l’auteure nous invite à vraiment voir Internet comme une table pour deux, c’est-à-dire à :

Déterminer "de quelle conversation nous faisons partie en ligne" pour mieux comprendre nos potentiels clients (leurs problèmes, leurs envies, leurs blocages…) Identifier les autres acteurs (nos concurrents et partenaires éventuels). Identifier, parmi les clients/concurrents/partenaires potentiels, ceux que nous préférons, et les suivre. "Plutôt que de penser à cette plate-forme comme un outil de diffusion", la voir comme "un outil d’écoute" et de récolte d’informations.

Chapitre 12 - Le malentendu qui pèse sur la notion de marketing

Le modèle des 4 "P" (Produit, Prix, Place, Promotion) ne fonctionne plus

Dans ce chapitre du livre "Internet est une table pour deux", Selma Païva nous explique que le marketing basé sur ce que nous appelions les "4 P" - Produit (caractéristiques), Prix (combien), Place (lieux de vente) et Promotion - ne fonctionne désormais plus. À présent, les gens ont besoin que nous les intégrions dès le début au processus créatif du produit. L’auteure précise que c’est finalement la notion même de marketing qui a changé : le "marketing autrement" ne prend plus le relais après la conception du produit comme c’était le cas auparavant.

Les 3 "P" (Personnes, Promesses, Pourquoi)

L’auteure du livre "Internet est une table pour deux" nous décrit alors la nouvelle approche du marketing avec 3 "P" cette fois-ci. "Le marketing autrement" peut alors combiner le "P" de :

Personnes : le client est au cœur de notre business ; dès lors, nous devons échanger avec lui, partir de lui et de ses besoins, lui présenter une version minimale de notre produit qu’il nous aidera à améliorer au fil du temps.

Promesses : selon l’auteure, plus question de promettre un produit "au top" à ses clients ; la promesse doit désormais porter sur ce que nous allons rendre possible pour notre client avec notre produit : deviendra-t-il "un parent plus patient", "un conjoint plus attentionné", "un sportif plus performant", etc. Cette promesse doit être formulée en langage client et expliquer l’impact de notre travail sur ses relations, son image, son ressenti, ses capacités, les différents domaines de sa vie, etc. En somme, il est essentiel de faire vivre notre idée dans le contexte de notre client.

Pourquoi : il s’agit de s’interroger sur les raisons pour lesquelles nos clients ont besoin de ce que nous faisons, de leur point de vue à eux. Puis, pour que notre produit/service fasse sens pour eux, exprimer ce pourquoi en faisant écho à leur quotidien, leurs problèmes et envies.

Selma Païva termine ce chapitre en résumant que finalement : "Vendre, ce n’est pas dire "Nous sommes les meilleurs", ni "C’est moins cher ici qu’en face", mais : "C’est différent". Et surtout : voilà ce qui devient différent pour vous, voilà ce qui va changer pour vous." Chapitre 13 - Le malentendu qui pèse sur le web Pour Selma Païva, Internet ne devrait pas être perçu comme "une trousse à outils promotionnels" mais comme "un laboratoire". "Je vous invite à voir Internet comme votre laboratoire : les magazines en ligne, les blogs, les forums, les groupes privés, les plates-formes de vente, les moteurs de recherche sont autant d’écosystèmes vivants où vos clients échangent indépendamment de vous… et vous y avez accès ! Ce qui veut dire que ce qui se passe dans les vies et les têtes de vos clients est à portée de clics : passionnez-vous pour eux !" L’auteure poursuit en nous expliquant que nous passionner pour nos clients nécessite d’oublier un moment que nous avons un produit/service à vendre pour ne garder comme seul objectif, le temps d’une journée au moins, l’écoute et l’observation de nos clients. Il faudra préalablement identifier où ces derniers se trouvent (réseaux, sites, forums, etc.) puis compiler et analyser les données récoltées. Cette étape nous permettra ensuite de décider des offres à développer, d’améliorer l’existant, de développer son réseau et de définir une stratégie de contenu efficace. Partie 4 – Nouveau web, nouveau mode d’emploi Chapitre 14 - Utiliser le web comme un stéthoscope

Rentrer dans la tête de ses potentiels clients et imaginer que nous n’avons rien à vendre

Pour démarrer ce chapitre du livre "Internet est une table pour deux", Selma Païva fait référence aux personnages d’Etienne Lantier, mineur dans le roman "Germinal" de Zola et Vic, adolescente dans le film La Boum. Bien que ces deux personnages n’aient jamais existé dans la réalité, ils représentent pourtant des milliers de mineurs (comme Etienne Lantier) et d’adolescentes (comme Vic). Pourquoi ? Parce que leurs créateurs les ont imaginés à partir de vrais gens. C’est précisément ce que Selma Païva nous conseille de faire pour toucher nos clients : se servir de personnes réelles pour mieux comprendre notre client cible sans penser à ce que nous voulons vendre : "Imaginez que vous n’avez rien à vendre : vous êtes écrivain, scénariste, et vous avez besoin de montrer, avec votre contenu, un personnage plus vrai que nature. Vous allez donc chercher, rencontrer les personnes qui vont vous permettre de rentrer dans la tête de ceux que vous n’êtes pas."

Notre cible n’est pas notre marché

L’auteure souligne ensuite que ce n’est pas parce que nous ciblons un type d’individus très précis que nous toucherons uniquement ceux-ci. Nous allons, en effet, également toucher tous ceux qui veulent ressembler à notre client cible, tous ceux qui s’identifient à lui. C’est la raison pour laquelle elle recommande de ne surtout pas diluer son message dans le but de plaire à tout le monde. En somme, en orientant notre contenu directement vers notre personnage, nous nous assurons, selon les termes de l’auteure, de "taper dans le mille pour un groupe plus vaste". "Si vous le ou la connaissez sur le bout des doigts, votre personnage devient à la fois une figure d’identification et une boule de cristal." L’auteure rajoute : "En fonction de ses besoins ET de vos points forts, vous ferez un choix, une hypothèse, que vous testerez ensuite !"

Internet est un laboratoire

"Quand vous choisissez de voir Internet comme une table pour deux, vous accédez à une mine d’informations jamais égalée dans l’Histoire." Le web nous permet aujourd’hui de :

Collecter une immense quantité d’informations. Interagir avec les internautes pour creuser les données.

C’est un outil qui va alors grandement nous aider à faire des choix stratégiques efficaces. "Internet est votre laboratoire : formidable pour écouter, puis pour tester. Au lieu de voir réseaux, blogs et newsletters comme des canaux de promotions, utilisez-les en priorité pour écouter votre audience, puis tester vos idées."

Échanger avec ses clients

En ce qui concerne l’échange avec nos clients, Selma Païva nous propose d'adopter la démarche suivante :

Mettre en place un focus groupe en fonction de notre offre. Effectuer des entretiens en tête à tête avec les personnes de notre focus groupes. Analyser les informations qui ressortent de ces entretiens pour dégager les réels besoins et problèmes de ses clients. Se servir de ces données pour décider des produits/services à développer et/ou à améliorer. Utiliser les mêmes mots/formulations que notre focus groupe dans notre contenu (articles, mails, pages de vente).

Chapitre 15 - Tester ses idées Dans ce chapitre du livre "Internet est une table pour deux", Selma Païva nous explique qu’écouter ses clients n’est pas suffisant. Même en creusant et en analysant les informations que ces derniers partagent avec nous, nos idées ne restent, à ce stade, que des hypothèses. "Avoir une communauté, générer de l’enthousiasme ne se traduit pas forcément en ventes. […] On peut se retrouver avec un produit ou service qui se vend mal, alors que l’idée venait pourtant des personnes concernées !" C’est pourquoi Selma Païva nous invite vivement à tester une version minimale de notre idée avant de s’engager plus loin.

Tester avec une version minimale

Pour créer la version minimale de notre produit ou‌ service, Selma Païva recommande de nous appuyer sur ce que nous connaissons de notre focus groupe (grâce aux échanges individuels réalisés préalablement avec eux) et à :

Définir - en trois points - ce que nous souhaitons rendre possible chez notre client. Imaginer ensuite quelle est la version la plus minimale et simple possible du produit/‌service que nous voulons développer.

L’auteure précise qu’il n’est pas nécessaire d’avoir un produit parfait ou un grand lancement : aujourd’hui, de nombreux outils sont disponibles pour tester notre idée sans budget important (mails, articles de blog, publications Facebook, webinaires, etc.). Autre point important : il ne s’agit pas seulement de présenter notre idée. Il faut vraiment tester par la vente et l’expérience client.

Valider puis améliorer notre idée

Ce test va nous permettre de valider ou d’invalider notre idée. En effet :

Si l’idée ne se vend pas : celle-ci est invalidée. Si l’idée se vend : celle-ci peut être validée. Il faudra alors créer une seconde version de son produit : une version améliorée en fonction des retours des clients (les "early adopters"). Si jamais cette deuxième version ne fonctionne pas, il est recommandé d’interroger les personnes à qui nous avons proposé cette seconde version et d’analyser leurs réponses.

Chapitre 16 - Utiliser son blog pour impacter ses ventes dans la nouvelle économie L’auteure de "Internet est une table pour deux" commence ce chapitre par nous dire que l’ère du haut-parleur, qui part du principe que plus nous sommes visibles, plus nous avons de ventes (plus de personnes informées => plus de trafic => plus de ventes => plus de clients => de  meilleurs résultats) est révolu. La raison principale à cela est, selon Selma Païva, que cette approche "passe à côté de l’échange de valeurs" : "maintenant, les clients, les blogueurs, comme les entrepreneurs ont besoin et envie d’une relation différente" affirme-t-elle.

Une stratégie de contenu efficace 

Le blogging est décrit par Selma Païva comme une valeur sûre. Selon l'auteure, pour acheter, un client doit, certes, nous connaître, nous apprécier, mais il doit aussi être enthousiasmé et nous faire confiance. C’est à ce niveau-là que le blog a tout son intérêt et va impacter nos ventes. Notre stratégie en matière de blogging va donc consister à publier des articles de qualité, mais aussi à guider le lecteur, étape après étape, sur le chemin qui le mène vers l’achat. Elle doit transformer nos lecteurs en clients potentiels, car : "Tant que ce qui se passe dans leur tête [aux lecteurs] ne leur permet pas d’adhérer à votre vision des choses, ils ne sont pas prêts à écouter ce que vous avez à dire, et encore moins à acheter ce que vous faites."

Le chemin à paver et les cinq types de clients potentiels

Pour Selma Païva, notre audience est composée de 5 types de clients potentiels, répartis sur 5 niveaux. Le niveau plus proche de nous (Stade 5) englobe les personnes qui n’ont besoin de presque rien pour devenir de réels clients. Il y a ensuite 4 autres niveaux, de plus en plus éloignés de nous. Voici le tableau que Selma Païva nous présente dans son livre "Internet est une table pour deux" pour mieux comprendre ces 5 types de clients et le stade où ils se situent dans leur cheminement jusqu'à l'achat : [caption id="attachment_21521" align="aligncenter" width="395"] Les 5 types de clients, selon Selma Païva, dans son ouvrage "Internet est une table pour deux"[/caption] Dans nos publications, notre objectif, en tant qu'entrepreneur, est alors de présenter nos idées selon le stade où se trouve notre lecteur/potentiel client : "Une stratégie de contenu efficace, conversationnelle, relationnelle prend votre lecteur par la main pour le faire progresser d’un stade à l’autre. Quand il arrive au dernier, et pas avant : il est prêt à devenir client. Il est prêt pour l’offre, la page de vente, le descriptif produit, l’entretien découverte. Mais avant, ce n’est pas encore le bon moment."

Comment réussir une page de vente ?

"Votre client potentiel est déjà en terrain connu quand il arrive sur la page de vente. Mais ne la négligez pas : c’est là que votre client potentiel prend sa décision finale !" En effet, Selma Païva nous explique qu’à ce stade (la page de vente), 80 % du travail de vente a déjà été réalisée. Nos publications ont fait progresser le lecteur jusqu’à cette dernière étape clé du parcours, "et elle se fait d’autant plus facilement que le parcours a bien été pavé avant". Deux idées sont développées par l’auteure pour réussir sa page de vente :

Structurer sa page de vente de façon stratégique

L’auteure mentionne trois points essentiels :

Dès la 1ère partie de la page de vente, notre lecteur doit se sentir compris ; il est donc primordial d’évoquer sa situation actuelle. Nous pouvons ensuite lui montrer ce qui peut devenir possible pour lui grâce à nous. Dans le 3e tiers, notre lecteur est prêt à écouter ce que nous avons à dire à propos de ce que nous avons à vendre.

Établir une stratégie de contenu selon la technique AIDA pour préparer ses futures ventes

AIDA est un acronyme qui signifie :

Attention : la première chose à faire, c’est attirer l’attention du lecteur. Pour cela, il est essentiel de parler de lui, pas de nous, de comprendre ce qui se passe dans sa tête, de bousculer ses idées reçues (de manière bienveillante). Intérêt : à cette étape, il s’agit de garder l’attention du lecteur en suscitant son intérêt. Il faut alors lui montrer ce qui, grâce à nous, devient possible pour lui. Désir : il s’agit de donner à l’acheteur le désir d’arriver à ce qu’il veut en lui montrant pourquoi il n’y arrive pas seul. Action : le but est ici de motiver la personne à agir. À ce stade-là uniquement, nous pouvons parler de nous, de notre expertise, de notre produit /‌ service, et lancer la vente à proprement parler.

Comment écrire un bon article ?

Pour écrire nos articles de manière efficace, Selma Païva nous suggère une astuce : placer une chaise vide près de nous et imaginer notre client assis près de nous, sur cette chaise. Elle liste ensuite plusieurs questions à se poser pour rédiger un article intéressant "pour lui ET pour nous". L’auteure de "Internet est une table pour deux" nous conseille également de reprendre les formulations utilisées par nos potentiels clients, par les personnes de notre focus groupe que nous avons interrogées. Ici, il n’est pas question de mentir bien entendu, mais d’employer les mots de nos lecteurs pour qu’ils puissent s’identifier à nous : les points communs, si petits soient-ils, favorisent la conversation et l’instauration d’une relation de confiance. Pour terminer ce chapitre sur le blogging, l’auteure résume : "N’oubliez pas que si les réseaux vous permettent d’écouter, le blog vous permet de transformer vos lecteurs en clients potentiels. Ensuite pour les transformer en clients tout court, c’est essentiellement par mail que ça se passe !" Chapitre 17 - Communiquer par mail Pour l’auteure de "Internet est une table pour deux", le mail a "un profil de dinosaure". Avec "son côté has-been", il est "tout sauf de la poudre aux yeux" nous prévient Selma Païva. Et pourtant, il est très efficace : "L’email ne se voit pas : c’est la partie cachée de l’iceberg, il n’a rien de moderne, ce qui ne le rend pas très attrayant face aux nouveautés… son retour sur investissement est pourtant 40 fois supérieur à celui des réseaux sociaux !"

Pourquoi le mail fonctionne-t-il bien ?

Le mail s’avère être un outil très intéressant car il :

Est l’unique moyen d’envoyer un long message à son destinataire directement et ainsi développer une conversation et une relation privée.

Peut être reçu individuellement par un grand nombre de personnes en même temps : la relation d’individu à individu se duplique, sans perdre en qualité.

Représente l’outil favori des internautes, quelle que soit la génération (y compris les "millennials") et touche donc énormément de gens : 91 % des gens consultent leurs mails au moins une fois par jour. Ainsi, "si vous avez 1 000 fans sur Facebook : en moyenne, ils sont 93 à voir passer votre publication, au lieu de 910 si vous leur envoyez un mail".

Est celui qui convertit le plus en acheteur : "On va vous suivre sur Facebook et Instagram, on va se promener sur votre blog et votre boutique mais c’est par mail qu’on achète" affirme l’auteure. Cette dernière nous présente toute une série de chiffres (avec sources) pour illustrer ses propos, dont les suivants :

"66 % des clients ont acheté suite à une offre reçue par mail". "Les clients qui achètent par mail dépensent en moyenne 138 % de plus que ceux qui n’ont pas reçu d’offre par mail".

En fait, pour Selma Païva, le mail représente l’essence même de la stratégie de contenu du nouveau web : son véritable pouvoir, rajoute l’auteure, "c’est qu’il permet concrètement de transformer Internet en une table pour deux" : "Pour s’épanouir, s’étoffer, une relation humaine a besoin de se développer en tête à tête, et surtout en privé : grâce au mail, vous pouvez transformer vos admirateurs passifs et clients occasionnels en clients récurrents – vous entrez dans la zone où la magie opère."

Quatre conseils concernant la communication par mail

"Internet est une table pour deux" nous conseille d'utiliser nos mails :

En complément des réseaux sociaux, du référencement et du blog, car avoir du bon contenu sur notre blog est l’unique façon de donner envie aux gens de lire nos mails.

Pour nourrir notre relation avec nos abonnés : comme avec notre blog, l’idée est d’accompagner et de transformer nos lecteurs en clients potentiels (les aider à dépasser les obstacles et les guider d’un stade à l’autre).

En appliquant la méthode AIDA dans la rédaction de nos messages et en tenant compte du stade où se situe notre interlocuteur.

Pour vendre nos offres phare ou à court terme dans l’optique de générer des revenus rapides.

Chapitre 18 - Développer son réseau et sa visibilité

Travailler son SEO

Travailler son référencement naturel (SEO) nécessite de travailler son contenu, c’est-à-dire de :

Publier des articles pertinents et intéressants pour sa cible. Bien connaître ses clients et rédiger son contenu selon ses problématiques et questionnements. Choisir les mots-clefs et les bonnes techniques pour optimiser son site.

"Il ne s’agit pas de plaire à Google, mais de plaire à Google ET à vos lecteurs potentiels", précise l’auteure.

Opter pour la générosité

Il faut compter environ 6 mois pour avoir un retour sur investissement de son référencement naturel. En attendant ces résultats, Selma Païva nous encourage à partager du contenu dans le but de :

Développer notre réseau et visibilité. Mettre les autres en avant.

Chapitre 19 - Se démarquer Pour Selma Païva : "Un lecteur ne cherche pas à trouver le coach, le prestataire, le vendeur qui est n°1 sur son créneau : ce qu’il cherche vraiment, c’est la personne dont le travail va lui permettre de résoudre ses problèmes, de concrétiser ses aspirations." C'est pourquoi il faut arriver à se démarquer. Et selon l’auteure de "Internet est une table pour deux", se démarquer n’est pas "être le meilleur", "le 1er"ou encore "le plus innovant". En fait, pour Selma Païva, de très nombreux éléments subjectifs entrent en jeu. Mais au final, le plus déterminant pour se démarquer, c’est nous : notre parcours/notre histoire, nos goûts/notre personnalité, ce qui nous fait rire et notre style.

Notre parcours

Bien souvent, les entrepreneurs se cachent là où ils souhaiteraient justement être visibles (ils utilisent un nom de marque au lieu de leur propre nom, ne font pas apparaître leur prénom-nom sur leur site ni dans leur url, écrivent au pluriel même s’ils sont seul, etc.). Pourtant, selon l’auteure : "Votre parcours raconte une histoire. Cette histoire est un message à faire passer : ce message, c’est votre force. […] Arriver à le formuler ce n’est pas être capable de vous raconter en mode CV historique, mais voir ce que ce parcours apporte de particulier à vos abonnés, à vos lecteurs, à vos clients : prenez le temps de chercher !" "Internet est une table pour deux" nous invite ainsi à rechercher, dans notre parcours, ce qui a impacté notre manière d’être, de travailler, de voir les choses. Puis le raconter dans nos articles pour inspirer notre audience. S’il s’agit d’épreuves, en parler de manière constructive, pour montrer ce qui est possible.

Nos goûts / Notre personnalité

Partager ce qui nous plaît crée une relation d’individu à individu, au-delà de la relation commerciale. C’est pourquoi il est intéressant de lister ce qui nous plaît (livres, films, musiques, marques…), d’analyser la signification de cette liste de goûts (ce que cela dit de nous, de nos aspirations, de notre vision du monde), puis de nous en servir d’illustrations, d’images, de métaphores ou d’exemples directement en lien avec ce que nous aimons et qui nous sommes dans nos articles.

Ce qui nous fait rire

L’auteure nous encourage à partager ce qui nous fait rire dans notre contenu, soit en rédigeant des articles humoristiques, soit en intégrant ce que nous trouvons drôle (liens, citations, idées, extraits…) dans nos articles. Le but, c’est que nos lecteurs passent un moment agréable tout en trouvant ce qu’ils recherchent.

Notre style

Notre style d’écriture (vocabulaire récurrent, syntaxes et métaphores utilisées, longueur et structure de phrases) participe grandement à notre image en ligne. Ce style influence le ressenti de nos lecteurs et les aide à nous reconnaître. C’est pourquoi il est capital de cultiver notre style en cohérence avec la relation que nous voulons développer avec nos lecteurs et rendre notre style reconnaissable : "Votre blog devient une expression de vous, de la meilleure version de vous-même en fait." Conclusion de "Internet est une table pour deux | Le marketing, autrement" de Selma Païva Les idées à retenir du livre "Internet est une table pour deux"  De nombreuses idées intéressantes sont développées dans l'ouvrage "Internet est une table pour deux". À mes yeux, trois d'entre elles sont à retenir en particulier :

La relation commerciale d'aujourd'hui est une relation de personne à personne

Par le terme "une table pour deux", le titre de l'ouvrage fait allusion à une conversation. Cette expression résume, en quelque sorte, l'approche du marketing autrement développée par Selma Païva dans son livre : il est essentiel d'impliquer notre audience dans notre business, de rechercher son avis, la comprendre et l'écouter pour apporter des solutions pertinentes et au plus près de ses problèmes. Car c'est bien dans cette conversation avec notre audience que nos idées vont s’améliorer et s'affiner, affirme l'auteure, avant de rajouter, en citant Seth Godin, que c'est aussi "dans la conversation qu’une révolution commence". Elle souligne la même idée en conclusion du livre, en disant que : "Si les internautes, les clients, les lecteurs sont saturés de contenus purement promotionnels, ils sont friands de conversations intéressantes, de publications, d’articles, de produits, services, expériences qui leur permettent de se connecter à une nouvelle vision d’eux-mêmes, à un nouvel horizon de possibilités."

Notre communication doit être "humaine"

Ce second point découle naturellement du premier : interrogeons-nous sur ce que nous sommes vraiment et les valeurs que nous portons, nous, entrepreneurs ou futurs entrepreneurs. Soyons sincères et redonnons une place majeure à l'authenticité en proposant, notamment, du contenu émotionnel. Le personal branding et le storytelling sont deux outils largement recommandés par l'ouvrage, car ils s'inscrivent parfaitement bien dans une telle stratégie de contenu. Le marketing autrement décrit par Selma Païva dans cette ouvrage est un marketing de valeur.

Penser "client" non plus "produit"

Enfin, un des leviers puissants pour développer notre business est de concevoir, pour notre client, des expériences uniques et qualitatives, qui visent sa transformation. En résumé, tout le processus - de la conception à la vente - doit être pensé "client" et non plus "produit". Selon cette idée, l'auteure préconise de suivre le concept du "lean startup" (sans toutefois jamais le nommer tel quel) qui consiste à tester un produit minimal avant de l'améliorer (si l'idée marche), puis de créer un produit/service optimisé selon les feedbacks des premiers clients. Ce produit/service a alors toutes les chances de répondre exactement aux besoins de notre marché, et d'être donc, mieux vendu. Ce que "Internet est une table pour deux" apporte au lecteur Avec ce livre, vous :

Comprendrez pourquoi il est préférable de choisir un marketing de contenu et de communication centré sur l'humain, plutôt qu'un marketing traditionnel. Apprendrez comment penser "client", et non plus "produit" : l'auteure explique comment mettre en place une démarche orientée client en matière de marketing et de communication pour ne plus limiter, réduire la vente à une transaction financière. Réaliserez l'importance de développer une compétence capitale : celle de connaître parfaitement son client.

Points forts :

La vision marketing développée, centrée sur la relation et la bienveillance, propose une alternative efficace à tous les entrepreneurs mal à l'aise avec les méthodes traditionnelles axées sur la publicité et la transaction financière. Un contenu frais et moderne qui va plus loin que ce que nous sommes habitués à entendre dans le domaine du marketing, de la communication et de la vente. Le style conversationnel, en cohérence avec les idées phares de l'auteure : nous avons un peu l'impression de discuter avec cette dernière autour d'un café.

Points faibles :

Le ton conversationnel est agréable mais manque un peu de structure à mes yeux. Beaucoup de mêmes idées sont répétées tout au long du livre.

Ma note :                              Avez-vous lu “Internet est une table pour deux | Le marketing, autrement” de Selma Païva ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Selma Païva " Internet est une table pour deux | Le marketing, autrement ” Visitez Amazon afin d'acheter le livre de Selma Païva "Internet est une table pour deux | Le marketing, autrement ”

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Résumé de "Ne coupez jamais la poire en deux" de Chris Voss et Tahl Raz : Les auteurs nous enseignent comment négocier comme un expert à travers des concepts détaillés et des exemples concrets issus de leur expérience de terrain au FBI ! Par Chris Voss et Tahl Raz, 2016, 374 pages. Titre original : "Never split the difference : negotiating as if your life depended on it". Chronique et résumé de "Ne coupez jamais la poire en deux" de Chris Voss et Tahl Raz Chapitre 1 - Les nouvelles règles du jeu L’ouvrage de Chris Voss et Tahl Raz commence sur les chapeaux de roue puisqu'il est question d’une prise d’otage. Et pas n’importe laquelle : le fils de Chris Voss, le co-auteur lui-même, qui est retenu contre une rançon d’un million de dollars. Petit à petit, la lumière est faite sur cet événement : en fait, Chris Voss se trouve à la Harvard Law School pour suivre un cours de négociation, où il participe à un jeu de rôles mené par Robert Mnookin (directeur du Harvard Negotiation Research Project) et Gabriella Blum, spécialiste des négociations internationales, des conflits armés et du contre-terrorisme.

Grâce à une technique bien particulière issue de son expérience de terrain, Chris Voss va complètement renverser la situation : "J’avais recours à ce qui était devenu l’un des outils de négociation les plus puissants du FBI : la question ouverte. [...] Nous l’appelons désormais la tactique des questions calibrées : des demandes auxquelles l’autre partie peut répondre, mais qui n’ont pas de réponse déterminée." Cette technique permet de maintenir l’illusion que le preneur d’otage est en position de force, tout en faisant gagner du temps au négociateur. C’est ainsi que Chris Voss réussit à mettre fin à ce jeu de rôles : en montrant aux professeurs d’Harvard les limites de leurs méthodes théoriques, l’auteur de "Ne coupez jamais la poire en deux" souligne l’importance de la prise en compte des relations humaines dans toutes les formes de négociations.

L’idiot le plus intelligent de la pièce

Lors d’un exercice de négociation commerciale, à Harvard, Chris Voss montre encore une fois la supériorité de sa technique en obtenant des prix défiant tous ses camarades de promotion. Il est donc amené à décrire la méthode des questions calibrées : "Je ne disais pas “non”, mais les questions que je posais sans relâche donnaient cette impression. [...] C’est une approche passive-agressive. Je pose les mêmes trois ou quatre questions ouvertes, encore et encore, inlassablement. Ils s’épuisent à répondre et me donnent tout ce que je veux." L’auteur de "Ne coupez jamais la poire en deux" met alors en avant la nécessité de comprendre l’homme comme un animal irrationnel, régi par “ses peurs, besoins, perceptions et désirs mal définis, profondément enfouis”. Or, les théories de négociation enseignées à Harvard reposaient jusque-là sur la rationalité et les valeurs morales. "J’ai découvert que si l’on ne comprenait pas profondément la psychologie humaine, si l’on n’acceptait pas le fait que nous sommes tous des animaux fous, irrationnels, impulsifs, mus par nos émotions, alors toute l’intelligence et toute la logique mathématique du monde ne seraient pour ainsi dire d’aucune utilité dans l’interaction - tendue et en constante évolution - entre deux personnes qui négocient." Pour terminer cette partie, Chris Voss fait un parallèle entre un kidnappeur et un homme d’affaires, qui se retrouvent l’un et l’autre dans la négociation active et agressive.

La négociation à l’ancienne

La négociation n’est pas un fait récent, mais ses techniques ont évoluées au fil du temps. En effet, plusieurs échecs lors de prises d’otages aux États-Unis dans les années 70 ont mené à la remise en cause directe du FBI et de ses méthodes.

Le cœur contre l’esprit

Dans cette dynamique d’évolution, le Harvard Negotiation Project est créé en 1979, "avec pour mission d’améliorer la théorie, l’enseignement et la pratique de la négociation pour que les gens puissent gérer de façon plus efficace toutes les situations, des traités de paix aux fusions d’entreprises". En découle la théorie de Roger Fisher et William Ury selon laquelle en mutualisant les problèmes, une solution collective pourrait être trouvée. Cette approche se partage en quatre principes :

"Séparer la personne - l’émotion - du problème" ; "Ne pas se laisser absorber par la position de l’interlocuteur (ce qu’il demande), mais se concentrer plutôt sur ses intérêts (pourquoi il le demande), afin de comprendre ce qu’il désire réellement" ; "Travailler de façon coopérative pour générer des options gagnant-gagnant" ; "Établir des standards acceptés des deux côtés pour évaluer ces solutions possibles".

L'homme est un animal profondément irrationnel

Amos Tversky et Daniel Kahneman vont explorer le champ de l’économie comportementale et montrer que l’homme est un animal profondément irrationnel. Or, jusque-là, dans les négociations, il était toujours perçu comme rationnel. "Tous les humains souffrent de biais cognitifs, c’est-à-dire de processus cérébraux inconscients - et irrationnels - qui déforment littéralement la façon dont nous percevons le monde." Parmi ces biais, les auteurs expliquent ce que sont l’effet de cadrage, la théorie des perspectives ou encore l’aversion à la perte. Chacun d’eux développe les différentes réponses d’un être humain face à la notion de risque ou de perte. Les auteurs concluent sur ce point en évoquant le livre "Thinking Fast and Slow", dans lequel Daniel Kahneman met en évidence l’idée que l’homme est régi par deux systèmes de pensée : "Le système 1, notre esprit animal, est rapide, instinctif et émotionnel ; le système 2 est lent, réfléchi et logique. Et c’est le système 1 qui a le plus d’influence." Selon ce schéma, la réaction du système 2 dépend de celle du système 1 en amont. Il est alors possible d’influencer la réponse de son interlocuteur en l’amenant à réfléchir sur sa position. Dans un exemple, nous comprenons que ce travail de réflexion permet à l’autre de rationaliser son offre. "Si vous suivez Kahneman, conduire une négociation fondée sur des concepts du système 2 sans posséder les outils pour lire, comprendre et manipuler les fondements émotionnels du système 1 revient à faire une omelette sans savoir comment casser un œuf."

Le FBI découvre les émotions

Dans les années 1980-90, la méthode la plus utilisée était celle développée dans l’ouvrage "Getting to yes". Si celle-ci semblait bonne, elle considérait pourtant la prise d’otages comme une situation rationnelle, ce qui n’est évidemment pas le cas. Toutes les situations de négociations ont le point commun d’un problème émotionnel. Il est donc primordial de se concentrer “sur la part animale, émotionnelle et irrationnelle”. Ceci place alors les émotions et leur compréhension au sein de toute négociation et souligne l’importance de la psychologie pour la mener à bien. Cette nouvelle vision a entraîné la mise en place de stratégies basées sur l’intelligence émotionnelle pour transformer la relation avec les preneurs d’otages et leur propre comportement. "Tout partait de cette prémisse universelle : les gens veulent être compris et acceptés." Cette idée, comme le rappellent Chris Voss et Tahl Raz, sous-entend le rôle crucial de l’écoute active pour arriver à l’empathie tactique : "On navigue entre les techniques discrètes de l’intelligence émotionnelle et les techniques affirmatives d’influence pour obtenir l’accès à l’esprit d’une autre personne."

La vie, c’est de la négociation

La négociation est quotidienne, au cœur de la plupart des relations. Elle exprime un désir et possède deux fonctions clés : le recueil d’informations et l’influence du comportement de l’autre. "La négociation, [...] n’est rien d’autre que de la communication avec des résultats. Obtenir ce que vous voulez de la vie, c’est obtenir ce que vous voulez des autres gens - et avec eux." L’objectif de "Ne coupez jamais la poire en deux" est de vous apprendre comment tirer le meilleur de chaque négociation. Pour les auteurs : "La négociation efficace, c’est de l’intelligence sociale appliquée, un avantage psychologique dans tous les domaines de la vie."

Le livre

L’ouvrage de Chris Voss et Tahl Raz, "Ne coupez jamais la poire en deux", détaille les différents outils d’une négociation réussie, avec des exemples concrets issus d’anecdotes vécues par l’auteur. "Pour bien négocier, il est essentiel de se préparer" terminent les auteurs. Chapitre 2 - Soyez un miroir Chris Voss revient ici sur sa première mission de libération d’otages. Il s’agit du braquage d’une banque de Brooklyn, fin septembre 93. Lorsqu'il arrive sur les lieux, il n’a que peu d’informations sur la situation et les revendications des malfaiteurs.

Les suppositions nous aveuglent, les hypothèses nous guident

Toute prise d’otage repose sur un socle commun : l’incertitude. Ce qui amène les négociateurs à envisager plusieurs hypothèses. De ce fait, Chris Voss et Tahl Raz insistent sur l’importance de l’instant présent pour saisir toutes les nouvelles informations, chacune représentant un "pas en avant". "Les grands négociateurs sont capables de remettre en question les présupposés que les autres protagonistes acceptent par foi ou par orgueil ; ils restent ainsi plus ouverts émotionnellement à toutes les possibilités et plus agiles intellectuellement face à une situation qui évolue." Aller au-delà de ses propres croyances ou de ses présupposés permet de maintenir une agilité d’adaptation à toute forme d’évolution de la situation.

Calmez le schizophrène

La situation au sein de la banque étant peu claire, les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" évoquent la force du travail d’équipe pour optimiser le recueil d’informations et proposer des réponses rapidement. Ils font également ressortir le rôle crucial de l’écoute active, tout en mettant en avant ses failles : "Notre attention est facilement détournée. Nous pratiquons l’écoute sélective, n’entendant que ce que nous voulons entendre ; nos esprits, agissant avec un biais cognitif, favorisent la cohérence plutôt que la vérité." Chris Voss va encore plus loin pour décrire ce qui se passe dans la tête de deux protagonistes lors d’une négociation en évoquant un “état de schizophrénie” : "Quand ils ne parlent pas, ils pensent à leurs arguments et, quand ils parlent, ils défendent leur point de vue. [...] Chacun n’écoute que les voix dans sa tête (et pas bien, puisqu'elles font sept ou huit autres choses en même temps)." Si vous souhaitez aller au bout de la négociation, il est décisif de comprendre les réels besoin de l’autre et non pas de vous focaliser sur vos propres objectifs. Si votre interlocuteur se sent en sécurité et suffisamment écouté, il pourra mettre des mots sur ses désirs.

Ra-len-ti-ssez

"Si nous sommes trop pressés, nos interlocuteurs peuvent avoir l’impression de ne pas être entendus et nous risquons de saper les bonnes relations et la confiance que nous avons bâties." Comme le précisent Chris Voss et Tahl Raz, ralentir le rythme et prendre le temps d’écouter l’autre permet de reposer la situation, de l’apaiser même.

La voix

Dans le cadre d’une prise d’otages, les négociations se passent à distance, par téléphone. La voix est donc le seul élément perceptible par les interlocuteurs. Chris Voss insiste alors sur l’importance de prendre une voix d’animateur de talk-show nocturne, "celle du calme et de la raison". À travers la voix, c’est l’ensemble de la “façon d’être” qui se transmet : "L’outil le plus puissant de toute communication verbale est votre voix. Vous pouvez vous en servir pour atteindre le cerveau de quelqu'un et contrôler ses émotions. [...] En un instant, simplement avec la bonne intonation, les émotions basculent." L’auteur de "Ne coupez jamais la poire en deux" relève trois types de “voix”. La voix :

De l’animateur de talk-show nocturne qui, grâce à une intonation descendante, présente une forme de contrôle de la situation à son interlocuteur ; Positive et enjouée qui se veut “légère et encourageante” ; Directe, fortement déconseillée par Chris Voss et Tahl Raz car elle renvoie une forme de domination qui nuirait à toute forme de négociation, à moins d'avoir l'intonation adaptée :

"Vous pouvez être très direct et aller droit au but tant que vous créez de la sécurité par une intonation qui laisse entendre “Je suis correct, tu es correct, trouvons une solution”."

Mettez en miroir

Comme son nom l’indique, cette technique utilisée dans le cadre de négociations par le FBI consiste à imiter l’autre pour s’en rapprocher. "C’est un phénomène qui suit un principe biologique basique, mais très profond : nous craignons ce qui est différent et nous sommes attirés par ce qui est similaire. [...] Dès lors, la mise en miroir, si on la pratique en connaissance de cause, est l’art d’insinuer de la ressemblance." Pour que cette connexion s’établisse, il convient de répéter les derniers mots de son interlocuteur pour l’amener à approfondir ses propos. "La capacité à entrer dans la tête - et finalement dans la peau - de son interlocuteur dépend de ces techniques et d’une faculté à modifier son approche, fondée sur de nouveaux éléments, en cours de route."

Comment faire face - et obtenir gain de cause - sans affrontement

Pour beaucoup, négocier implique forcément un conflit. Or, Chris Voss réfute cette idée en expliquant qu’avec les techniques qu’il développe dans "Ne coupez jamais la poire en deux", il est possible d'être en désaccord avec son interlocuteur sans qu’il le ressente. Il propose une méthode en quatre étapes :

"Utiliser la voix d’animateur de talk-show nocturne". "Commencer par “je suis désolé… “." "Mettre en miroir". "Se taire. Au moins quatre secondes pour laisser la mise en miroir faire son effet magique sur son interlocuteur". "Et recommencer".

Pour autant, la reformulation est une pratique périlleuse. Il ne faut pas demander directement à la personne de reformuler ses propos, mais plutôt les mettre en miroir pour éviter de fâcher votre interlocuteur. "Un miroir vous apportera la clarté que vous recherchez tout en faisant preuve de respect et d’intérêt pour ce que l’autre personne est en train de dire." Si cette méthode peut paraître difficile au début, c’est en la pratiquant régulièrement qu’elle devient naturelle.

Leçons clés

"La négociation se résume avant tout à dialoguer et à établir de bons rapports ; une façon de créer rapidement des relations et de faire parler et penser ensemble plusieurs personnes." Chris Voss et Tahl Raz insistent à nouveau sur la temporalité de la négociation et la nécessité de l’ancrer dans l’instant présent, mais aussi sur la relation qui se noue entre les interlocuteurs. Celle-ci doit être pensée comme un processus qui évolue grâce à des techniques comme celle du miroir. Chapitre 3 - Ne ressentez pas la douleur, donnez-lui un nom Pour amorcer ce troisième chapitre, Chris Voss fait le récit du retranchement de trois fugitifs armés, appartenant à un gang et recherchés pour une fusillade contre un gang rival, en 1998. L’auteur de "Ne coupez jamais la poire en deux" souligne l’intérêt des émotions dans de telles situations. Selon lui, il ne faut pas séparer les individus de leurs émotions, car ce sont justement elles le problème. "Les émotions sont l’un des principaux facteurs susceptibles de faire dérailler la communication. Une fois que les gens sont irrités par d’autres, toute pensée rationnelle disparaît." C’est pourquoi, pour bien négocier, il faut percevoir les émotions comme un instrument, un moyen d’influencer l’interlocuteur. "[Les bons négociateurs] sont capables de nommer avec précision les émotions, celles des autres et surtout les leurs. Et une fois qu’ils ont nommé ces émotions, ils en parlent sans s’énerver." Les relations d’une négociation trouvent de nombreuses similitudes avec celle d’un thérapeute et de son patient, de par l’usage de l’intelligence émotionnelle. "Le psychiatre scrute à la loupe son patient pour comprendre ses problèmes, puis lui retourne ses réponses pour l’amener à aller plus en profondeur et à modifier son comportement. C’est exactement ce que font les bons négociateurs."

L’empathie tactique

Chris Voss reprend la narration de son anecdote avec les trois malfaiteurs. Il explique avoir passé six heures à parlementer avec eux directement derrière la porte (faute de téléphone), sans obtenir de réponse. Pourtant, ils vont se rendre sans un mot. Sa technique : se mettre à leur place, en mettant des mots sur ce qu’ils pouvaient ressentir à ce moment-là. Il démontre ainsi qu’ignorer l’autre, ses désirs, attentes ou besoins, n’amène qu’à sa frustration, mettant fin à toute forme de négociation. À l’inverse, l’empathie tactique apporte de bien meilleurs résultats. "L’empathie consiste à prêter attention à un autre être humain, à lui demander ce qu’il ressent et à s’engager à comprendre son monde. [...] L’empathie tactique est l’étape suivante. Elle consiste non seulement à comprendre les sentiments et l’état d’esprit d’autrui à un moment donné, mais aussi à entendre ce qu’il y a derrière ces sentiments afin d’accroître son influence." Se mettre à la place de l’autre, penser selon son raisonnement fait partie de la communication “douce”. Cette méthode est donc très utile pour faire évoluer une négociation. "Elle nous aide à apprendre dans quelle position se trouve l’ennemi, pourquoi ses actions sont censées (de son propre point de vue) et ce qui serait susceptible de le faire évoluer."

L’étiquetage

En décrivant le processus grâce auquel il a réussi à faire sortir les malfaiteurs, Chris Voss présente le concept de l’étiquetage. "Nous avons identifié leurs sentiments, les avons mis en mots et ensuite, très calmement, et respectueusement, nous leur avons renvoyé leurs émotions. [...] C’est une façon de valider les émotions de quelqu'un en les reconnaissant." Cette méthode permet de diminuer l’intensité d’une émotion ou d’un ressenti, tout simplement en la nommant. Cependant, pour fonctionner, elle doit suivre des règles précises :

Dans un premier temps, il s’agit de cerner l’état émotionnel de votre interlocuteur, Puis de nommer l’émotion sur laquelle vous allez pouvoir vous appuyer : cette énonciation peut se faire sous forme affirmative ou interrogative, mais plutôt avec le pronom “on”. Enfin, le silence est la dernière étape de ce processus : attendez que l’autre reprenne ce que vous venez de lui révéler.

"Le pouvoir d’une étiquette, c’est qu’elle invite l’autre personne à se révéler."

Neutralisez le négatif, renforcez le positif

Négocier nécessite de maîtriser plusieurs tactiques, dont fait partie l’étiquetage, afin d’orienter l’interlocuteur “vers la collaboration et la confiance”. Pour ce faire, il faut dans un premier temps distinguer les deux niveaux d’émotions : le comportement visible et les émotions sous-jacentes qui vont déterminer le premier. "Quand ils étiquettent, les bons négociateurs s’attaquent à ces émotions sous-jacentes. Nommer les émotions négatives les atténue (ou les désamorce, dans les cas extrêmes) ; nommer les émotions positives les renforce." L'étiquetage permet aussi de retrouver un équilibre lorsque la négociation ou tout autre échange s’envenime. Elle amène les interlocuteurs à se focaliser sur leurs émotions plutôt que sur leurs arguments. D'ailleurs, Chris Voss et Tahl Raz rappellent l’importance de s’intéresser au négatif : en nommant ce qui ne va pas, on va forcément renforcer la relation et la transformer en positif.

Dégagez la voie avant d’annoncer la destination

Maintenant que l’intérêt pour les émotions en négociation n’est plus à démontrer, les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" se penchent sur les peurs. L’étiquetage des sentiments de peur est déterminant car il permet à la fois de les réduire et surtout de renforcer le sentiment de compréhension chez l’autre. "Une fois que l’on a mis des mots sur ces peurs et qu’on les a exposées au grand jour, les réactions négatives dans l’amygdale de votre interlocuteur commenceront à s’estomper. Je vous promets que vous serez stupéfié par la vitesse avec laquelle son langage passera de l’inquiétude à l’optimisme. L’empathie est un puissant antidépresseur." Toutefois, dans certains cas, il y a plusieurs “couches” de peur chez votre interlocuteur : elles sont visibles sous plusieurs types de comportements, mais ne reflètent qu’une seule et même émotion. Il est donc important de bien étiqueter chaque ressenti sous-jacent pour trouver une solution adaptée.

Procédez  à un audit des accusations

Cette sous-partie commence par le récit d’une anecdote : lors de ses cours de négociation, Chris Voss recherche toujours des volontaires pour des exercices, or personne ne se présente spontanément. Mais du moment où il nomme la peur, cela devient moins menaçant. Cet exemple lui permet de démontrer l’importance de prendre en compte les émotions négatives pour ne pas les renforcer mais au contraire, les désamorcer. Pour parvenir à cela, l’idée est de faire un “audit des accusations”, c’est-à-dire lister toutes les accusations potentielles de l’autre pour y faire face. En prenant les devants, en nommant clairement les reproches qui pourraient vous être faits, vous allez à la fois désamorcer l'attaque de votre interlocuteur et provoquer une forme “d’empathie sécurisée”. Cette dernière est créée par un sentiment de compréhension de votre interlocuteur qui va dès lors atténuer ses critiques.

Comment obtenir une place - et être surclassé - sur un vol complet

Cette sous-partie développe une nouvelle méthode de négociation sous forme de métaphore musicale où les compétences précédentes (miroir, étiquetage…) sont présentées sous forme d’instruments de musique. Elle permet d’obtenir un surclassement suite à un vol manqué.

Leçons clés

Pour conclure ce chapitre, Chris Voss et Tahl Raz rappellent l’importance de l’intelligence émotionnelle, qu’il s’agisse de l’écoute, de la compréhension ou encore de l’empathie tactique, qu’ils invitent à percevoir comme "l’extension des interactions humaines naturelles". Enfin, ils soulignent que pour bien négocier il faut se mettre à la place de l’autre, nommer les obstacles et les peurs pour les éliminer. Ce processus d’étiquetage ne sera qu’un atout supplémentaire pour renforcer la relation de confiance nécessaire à toute négociation. Chapitre 4 - Méfiez-vous du “oui” - maîtrisez le “non”

Afin de questionner la pertinence du “oui” comme simple réponse, Chris Voss et Tahl Raz prennent l’exemple du démarchage téléphonique. Dans ce cas, la plupart des questions vous poussent à répondre “oui”, sans trop vous laisser le choix. Pour autant, ces réponses ne reflètent pas forcément votre opinion mais sont une échappatoire à ce démarchage. Ils vont même plus loin en établissant que le “non” est souvent associé à des connotations négatives, donc il serait “socialement” plus acceptable de dire “oui”. Cependant, le “oui” est une réponse qui n’apporte pas grand-chose aux négociateurs dans le sens où il pose un élément de réponse qui n’invite pas à l’approfondissement. "Pour un bon négociateur, un “non” est de l’or pur. Le négatif offre une excellente occasion pour vous et la partie adverse de préciser ce que vous voulez vraiment en éliminant ce que vous ne souhaitez pas."

“Non” est le début d’une négociation

À nouveau, Chris Voss a recours à l’une des anecdotes vécues au cours de sa carrière. Il raconte son entrevue avec Amy Bonderow pour devenir négociateur lors de prises d’otages. Lors de l’entretien, Chris Voss répond par la négative à chacune de ses questions. Elle finit donc par lui dire “non” à sa demande de poste. Ce “non” va alors amener l’auteur à trouver un moyen pour le détourner. Le “non” évite un changement immédiat, c’est une question de temporalité qui se joue dans ce terme. Dans "Start with No", Jimmy Camp met en lumière la force du droit de veto. "Il remarque que les gens sont prêts à se battre jusqu'à la mort pour garder leur droit à dire “non”, et qu’il vaut mieux leur accorder ce droit tout de suite : l’environnement de négociation devient alors plus constructif et collaboratif." Dans le cadre d’une négociation, il faut arriver à démontrer à son interlocuteur que le changement est plus intéressant que le statu quo maintenu par le “non” énoncé. Le “non” ne doit pas être perçu comme une fin, mais au contraire comme les prémices d’une évolution de la situation.

Faites preuve de persuasion dans leur monde

Il existe trois types de "oui". Le "oui" :

Contrefait : comme dans l’exemple du démarchage téléphonique, c’est un “oui” d’échappatoire ou du moins, pas sincère ; De confirmation : instinctif et affirmatif, il ne garantit pas une mise en action ; D'engagement : comme son nom l’indique, c’est le plus déterminant des trois.

Ces formes sont très proches, c’est pourquoi il faut être très attentif à la situation pour en saisir le vrai sens. "Partout, les hommes sont tellement habitués à ce que l’on cherche à leur arracher un “oui” d’engagement pour obtenir des informations qu’ils sont devenus experts en “oui” contrefaits." Grâce à son contre-exemple avec Daryl, lors de son passage à la ligne anti-suicide, Chris Voss montre à quel point il est essentiel de persuader son interlocuteur selon sa propre perspective et pas la vôtre. "Si nous pouvons contrôler les décisions des autres, nous pouvons les influencer en habitant leur monde et en voyant et entendant exactement ce qu’ils désirent." Aussi, les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" expliquent que les besoins primaires de sécurité et de contrôle sont “pressants et illogiques". Enfin, il faut se méfier de la gentillesse qui peut être contre-productive puisqu'elle peut être perçue comme une stratégie de manipulation. "“Non” ouvre les conversations et crée des refuges sûrs pour arriver au “oui” d'engagement final."

“Non” est une protection

Le problème dans la perception du “oui” et du “non”, c’est la valeur que l’on accorde à chacun de ces termes et le fait de les penser uniquement dans un rapport d’opposition. Comme le début de ce chapitre s’attache à le démontrer, le “non” n’est pas un échec ni une forme de rejet, mais une ouverture à la négociation et une réaffirmation d’autonomie dans la relation. "“Non” crée de la sûreté, de la sécurité et un sentiment de contrôle. C’est une condition pour obtenir un bon résultat qui pourra être mis en oeuvre. C’est à la fois un temps d’arrêt, un coup de pouce et une chance pour celui qui parle d’exprimer ce qu’il désire." Dans certaines conditions, il est même possible d’aller chercher volontairement un “non” chez son interlocuteur pour provoquer un sursaut ou obtenir de nouvelles informations.

Un mail magique

Les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" proposent ici une méthode simple et efficace pour lutter contre les mails restés sans réponse. Celle-ci tient en une phrase : “Avez-vous renoncé à ce projet ?”. Pour ne pas perdre sa position de pouvoir dans le rapport de force qui vous lie, votre interlocuteur sera contraint de vous répondre.

Leçons clés

Chris Voss et Tahl Raz rappellent que négocier ne veut pas dire faire usage de “gentillesse sociale”. "Pour obtenir [des] informations, il faut que la partie adverse sente qu’elle est en sécurité et qu’elle a le contrôle. Et aussi contradictoire que cela paraisse, la meilleure façon d’arriver à ce résultat, c’est que la partie adverse soit en désaccord, qu’elle marque ses propres limites, qu’elle définisse ses désirs en fonction de ce qu’elle rejette." Chapitre 5 - Les deux mots qui transforment instantanément une négociation Pour débuter ce cinquième chapitre de "Ne coupez jamais la poire en deux", Chris Voss raconte une prise d’otage aux Philippines par le groupe islamique Abou Sayyaf. Un jeune américain est retenu en échange de dix millions de dollars. À cette époque, en 2000, l’auteur travaille pour la Crisis Negotiation Unit (CNU). Cette unité base sa méthode sur un “changement comportemental en escalier” : "Le modèle propose cinq étapes - écoute active, empathie, bonnes relations, influence et changement comportemental - qui mènent le négociateur de l’écoute à l’influence sur le comportement." Pour autant, pour que ce modèle fonctionne, il doit absolument être basé sur un regard positif inconditionnel. C’est là toute la difficulté car, pour beaucoup, nos faits doivent être acceptés, considérés comme corrects, pour recevoir l’approbation. Ainsi, les gens orientent leurs comportements pour correspondre aux attentes de la société. La technique de l’escalier vise à augmenter la confiance et la connexion, pour obtenir un regard positif inconditionnel et ensuite influencer le comportement de l’interlocuteur. Pour savoir où vous vous situez dans ce processus, il est utile de vous intéresser aux réponses que vous obtenez : un “oui”, comme développé dans le chapitre précédent, n’est pas suffisant, il faut viser le “c’est vrai”.

Créez une discrète épiphanie

"Quand le "c’est vrai" se produit, il est invisible pour l’interlocuteur, et ce dernier adopte ce que vous proposez. Pour lui, c’est une épiphanie discrète."

Provoquez un “C’est vrai” avec un résumé

Pour faire évoluer la négociation avec Sabbaya, le chef du groupe Abou Sayyaf, Chris Voss reprend l’ensemble de la méthode développée jusque-là, à savoir les pauses et silences, la mise en miroir, l’étiquetage et la paraphrase, à laquelle il ajoute le résumé. "Un bon résumé combine deux techniques : reformuler le sens de ce qui est dit et reconnaître les émotions qui sous-tendent ce sens (paraphrase + étiquette = résumé)." Ce résumé va mener au tant attendu “c’est vrai” et même à la fin du conflit. "Quand votre adversaire dit "c’est vrai", il a le sentiment d’avoir évalué ce que vous venez de dire et jugé que c'était correct selon sa volonté propre."

"C’est vrai" fonctionne à merveille, mais "vous avez raison" ne marche pas du tout

"Dans toutes les négociations, chercher à obtenir un “c’est vrai” est une stratégie payante. Mais si vous l’entendez prononcer “vous avez raison”, c’est une catastrophe." En effet, cette réponse ne démontre en aucun cas un véritable accord. C’est seulement une stratégie pour être tranquille. Chris Voss prend l’exemple de son fils Brandon, joueur de football américain, pour expliquer le passage du “tu as raison” parfaitement inutile au “c’est vrai” qui, lui, change la situation.

Se servir de "c’est vrai" pour conclure une vente

Reprendre les différentes informations obtenues au cours d’une conversation, les résumer et étiqueter les émotions sous-jacentes tel que le décrit Chris Voss tout au long de "Ne coupez jamais la poire en deux" permet à l’interlocuteur de se sentir compris et donc en confiance. Les barrières cèdent et amènent au “c’est vrai”, comme c’est le cas pour l’exemple cité ici entre un médecin et une représentante d’une grande entreprise pharmaceutique.

Se servir de "c’est vrai" pour assurer sa réussite professionnelle

Dans la continuité de ce qui a été expliqué précédemment, l’auteur montre ici comment utiliser le “c’est vrai” pour optimiser sa carrière. Il prend l’exemple d’un employé qui vise un changement de service et dont le supérieur refuse d’appuyer la candidature. L’employé va chercher les motifs qui poussent son supérieur à agir de la sorte et lui faire admettre ses blocages. Grâce au processus de l’effet miroir et de l’étiquetage, il va obtenir le “c’est vrai” qui renverse la situation à son avantage. Il découvre ainsi les deux “cygnes noirs” : les motifs sous-jacents au comportement de son supérieur (ce concept sera développé plus tard dans "Ne coupez jamais la poire en deux").

Leçons clés

"Chaque partie ayant ses propres objectifs, ses propres buts et motivations, la vérité est que les amabilités de conversation - les facilitateurs sociaux que sont les “oui”, les “tu as raison” que l’on jette à toute vitesse dans les premiers moments de toute interaction sociale - n’aident en aucune manière à arriver à une véritable compréhension entre vous et votre partenaire." Pour arriver à vos fins, Chris Voss et Tahl Raz préconisent les “fondations”, à savoir un regard positif inconditionnel pour créer un sentiment de compréhension chez l’autre, la recherche du “c’est vrai” et l’usage du résumé. Chapitre 6 - Déformez leur réalité Ce sixième chapitre de "Ne coupez jamais la poire en deux" commence avec le récit d’un enlèvement en Haïti, en 2004, avec une demande de rançon s’élevant à 150 000 $. La négociation semble impossible. Pourtant, Chris Voss et Tahl Raz soulignent qu’il existe des leviers permettant de faire évoluer la situation. "Une fois que vous aurez compris ce monde souterrain de pensées et de besoins non formulés, vous entrerez dans un univers de variables qui peuvent être exploitées pour modifier les besoins et attentes de votre interlocuteur."

Ne faites pas de compromis

Dans cette sous-partie, Chris Voss souhaite mettre un terme à l’idée de compromis, d’où le titre de cet ouvrage "Ne coupez jamais la poire en deux". Bien que l’approche empathique et coopérative soit fondamentale, le compromis est le pire résultat envisageable.

"Nous ne faisons pas de compromis parce que c’est juste, mais parce que c’est facile et que ça nous permet de sauver la face." Chris Voss et Tahl Raz invitent à sortir de cette zone de sécurité qu’est le compromis pour atteindre un but précis et obtenir un accord qui vous correspond. "Ne vous contentez pas du résultat et [...] ne faites pas de concessions. Les solutions créatives sont presque toujours précédées d’un certain degré de risque, de mécontentement, de confusion et de conflit."

Les échéances : le temps est votre allié

"Le simple passage du temps et son cousin plus tranchant, l’échéance, sont les forces qui poussent chaque accord à sa conclusion." À travers ces mots, Chris Voss et Tahl Raz insistent sur le poids du temps dans une négociation et soulignent qu’il ne faut en aucun cas se précipiter. Ils invitent même à “résister à l’urgence”. Contrairement à ce que beaucoup pensent, l’échéance ne doit pas être le seul guide d’une négociation : si vous cédez à ce principe, vous serez vous-même pris en otage. Cette situation induira alors des comportements inadéquats de votre part. "Les échéances sont souvent arbitraires, presque toujours flexibles ; et ne pas les respecter ne porte presque jamais à conséquence, en tout cas beaucoup moins que ce que l’on pense." Au contraire, la patience est une arme redoutable pour tout négociateur. Elle permet notamment de bénéficier de nouvelles informations. C’est ainsi que les négociateurs vont découvrir, dans l’anecdote d’Haïti, qu’il n’y aucune revendication politique aux enlèvements, mais qu’ils sont un bon moyen de financer les fêtes du week-end. Cependant, même si on peut croire que cacher sa date butoir pour un négociateur est une bonne idée pour prendre l’avantage, c’est faux. En effet, les deux parties ont besoin de l’accord. "Quand la négociation est terminée pour un camp, elle l’est aussi pour l’autre." Selon Don A. Moore, “cacher son échéance place le négociateur dans la pire des positions” car il y a un risque d’impasse dans la négociation. "Quand un adversaire connaît votre échéance, il ira plus rapidement vers la véritable recherche d’un accord et de concessions." Chris Voss et Tahl Raz soulignent que le processus de négociation et le temps qu’il engage sont essentiels, tout en signalant qu’aucune échéance n’est fondamentalement définitive.

Rien de tel que ce qui est juste

Cette sous-partie commence par le récit d’une mise en situation des étudiants de Chris Voss et du “jeu de l’ultimatum”. Des paires se forment, celui qui propose et celui qui accepte, et doivent se partager 10 $ avec un montant rond. À la fin de l’exercice, il ressort qu’aucune combinaison n’est majoritaire : cela met en lumière le fait que nos raisonnements sont irrationnels et émotionnels. Aucun étudiant n’a fait appel à la raison, pensant simplement que l’autre pensait selon le même schéma que lui. Or, selon l’auteur de "Ne coupez jamais la poire en deux" : "Si vous entamez une négociation en pensant que l’autre personne pense comme vous, vous vous trompez. Ce n’est pas de l’empathie, c’est de la projection." Grâce à cet exercice, Chris Voss insiste sur la place des émotions dans nos prises de décisions.

Le mot en “j”: pourquoi il est si puissant, comment l’utiliser, et de quelle façon

"Le mot le plus puissant dans une négociation, c’est “juste”. [...] Les gens respectent des accords s’ils sentent qu’ils ont été traités avec justice et les fustigent si ce n’est pas le cas." L’injustice provoque des réactions irrationnelles. Par exemple, pour avoir le sentiment d’être traité avec “justice”, nous préférerons refuser un accord que l’on trouve trop bas, plutôt que de prendre quand même l’argent. Ce rejet peut être une motivation très puissante, dans n’importe quelle situation. Les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" parlent même de “bombe” pour décrire l’usage du mot “juste” dans le cadre d’une négociation. Et il existe trois façons de l'utiliser. Cela peut être dans :

Un mouvement défensif, pour déstabiliser l’adversaire ; Une forme d’accusation de l’autre, insinuant sa malhonnêteté ; Un objectif positif et constructif, où l’on reconnaît l’autre comme honnête.

Découvrez les moteurs émotionnels derrière ce que valorise la partie adverse

"Si vous arrivez à faire en sorte que la partie adverse vous révèle ses problèmes, ses souffrances et ses objectifs inachevés - si vous réussissez à trouver ce à quoi les gens adhèrent vraiment -, alors vous pourrez leur vendre une certaine vision de leur problème qui présente votre proposition comme la solution idéale."

La perspective peut changer la face d'une négociation

Chris Voss et Tahl Raz montrent, selon un exemple très simple, que la perspective peut changer la face d’une négociation. En prenant un seul prix, 100 $ et selon de quel côté on se positionne, ce prix peut être très satisfaisant ou, au contraire, perçu comme une insulte. Si la réaction est irrationnelle, les schémas mentaux qui la programment, eux, ne le sont pas et sont donc influençables. La "Prospect Theory" (théorie des perspectives) de Daniel Kahneman et Amos Tversky développe le principe des décisions irrationnelles : "Les gens sont portés vers ce qui est certain plutôt que vers ce qui est possible, même quand la probabilité représente une meilleure solution. Cela s’appelle l’effet de certitude. Et les gens prendront de plus grands risques pour éviter des pertes que pour réaliser des gains. Cela s’appelle l’aversion à la perte." Ainsi, en négociation, il ne suffit pas de montrer que vous possédez ce que l’autre veut, mais ce qu’il risque de perdre.

Ancrez les émotions de votre interlocuteur

Pour l'ancrage les émotions, les auteurs invitent tout négociateur à faire un audit des accusations dans l’objectif de reconnaître les peurs de votre interlocuteur. En jouant sur le principe de l’aversion à la perte développé précédemment, il sera plus aisé d’orienter ses perceptions ensuite.

Laissez l’autre parler le premier… la plupart du temps

Autre point important : en ouvrant la négociation, vous n’avez pas suffisamment d’éléments et d’informations. Si la chance peut jouer en votre faveur, votre degré de confiance est trop faible pour pouvoir évoluer avec succès. Pour autant, en laissant l’autre ouvrir, il faut être paré à résister à sa première attaque. Il s’agit d’un “ancrage extrême”. "Si la personne en face de vous est un professionnel, un requin, elle va aller vers un ancrage extrême pour déformer votre réalité. Puis, quand elle reviendra avec une offre simplement absurde, celle-ci paraîtra raisonnable. [...] Cette réaction est une curiosité psychologique : l’effet d’ancrage et d’ajustement. Les chercheurs ont découvert que nous avions tendance à effectuer des ajustements à partir de nos premiers points de références."

Fixez une fourchette de prix

La fourchette de prix est un instrument de négociation très intéressant car elle donne l’impression à votre interlocuteur que vous êtes en train de faire une offre, ce qui transforme automatiquement sa réalité. "Vous faites passer votre idée sans mettre la partie adverse sur la défensive. Et cela la pousse à proposer des montants plus élevés." Le principe est de proposer le montant que vous désirez en montant d’ouverture (le plus bas donc) en établissant une fourchette plus haute : de ce fait, l’autre aura l’impression de garder le contrôle et vous obtiendrez le prix souhaité.

Passez aux termes non monétaires

Si l’argent a la réputation de figer des "conceptions émotives de la justice et de la fierté", il ne doit pas être le seul élément pris en compte dans le cadre d’une négociation. Les contreparties non financières peuvent faire basculer un accord. C’est le cas de Chris Voss qui a signé une formation à un tarif inférieur à ses pratiques, en échange d’un article en une d’un magazine reconnu.

Quand vous parlez chiffres, utiliser les chiffres impairs

Pour bien négocier, il faut savoir donner l’impression que vous maîtrisez parfaitement les tenants et les aboutissants de chaque élément. Pour vous aider, utilisez des chiffres précis, jamais d’arrondis, pour insister sur la solidité de vos calculs.

Surprenez avec un cadeau

Dans l’objectif d’améliorer la relation avec votre interlocuteur, et pour faire face à un premier refus, vous pouvez introduire le principe de réciprocité dans le cours de votre négociation. Règle morale propre à toutes les sociétés, celle-ci induit le besoin de remboursement d’une dette, d’un échange, pour retrouver une forme d’équité. Que ce soit en relevant l’offre ou en complétant celle-ci avec un cadeau, vous avez plus de chances de sortir gagnant de cet échange.

Comment négocier un meilleur salaire 

Le processus pour obtenir un salaire se déroule en trois parties :

Soyez courtois mais tenaces sur les conditions non salariales

"La ténacité douce est un type d’ancrage émotionnel qui crée de l’empathie avec votre supérieur et bâtit un environnement psychologique approprié pour une discussion constructive. Et plus vous parlez de conditions non salariales, plus vous aurez de chances d’entendre tout l’éventail des options possibles."

Suscitez l’intérêt pour votre réussite

Dans le cadre d’une négociation pour un meilleur salaire, impliquez-vous en indexant votre augmentation sur votre réussite (point développé par Voss et Rahz ensuite). Pour que l’on vous aide dans votre réussite, il est crucial d’impliquer votre supérieur. "Vendez-vous (et votre succès) comme un moyen pour lui de confirmer sa propre intelligence et de la faire valoir dans l’entreprise. Faites-lui comprendre que votre réussite favorisera son influence."

Demandez : “Que faut-il pour réussir ici ? “

Dans le même objectif que le point précédent, cette question précise renforcera l’idée d’un mentorat au sein de votre entreprise, tout en vous prodiguant les conseils nécessaires pour arriver à vos fins.

Leçons clés

"Nous sommes des animaux émotifs et irrationnels et - de manière prévisible et en suivant des schémas définis - nous agissons de façon émotive et irrationnelle. Se servir de cette connaissance est… rationnel." Pour conclure ce chapitre de "Ne coupez jamais la poire en deux", Chris Voss et Tahl Raz mettent en évidence l’importance des éléments sous-jacents, tout comme la puissance du terme “juste”. Enfin, un ancrage extrême permet de faire basculer la négociation. Utiliser une fourchette de prix permet alors de diminuer l’agressivité tout en insinuant le prix que vous désirez (en montant d’ouverture). Chapitre 7 - Créez l’illusion du contrôle Pour amorcer ce chapitre, Chris Voss fait le récit d’une négociation qui a viré au désastre. Il s'agissait à nouveau du groupe Abou Sayyaf qui a pris, cette fois, vingt otages. Le contexte est défavorable dès le début, empreint de violence de part et d’autre. Après un an de crise, le bilan est catastrophique, amenant l’auteur de "Ne coupez jamais la poire en deux" à remettre en question sa façon de négocier.

N’essayez pas de négocier au milieu d’une fusillade

Avec le recul, Voss admet que l’ensemble des éléments autour de cette négociation l’ont menés à l’échec : climat de violence, plusieurs intermédiaires… Tout ceci a créé une “atmosphère de conflit, de méfiance et de mensonges” dans laquelle il est difficile de négocier.

Il y a toujours une équipe en face

Cette sous-partie s’intéresse au poids de l’entourage de votre interlocuteur dans le cadre d’une négociation. "Si vos efforts de négociation ne dépassent pas votre interlocuteur, ne parviennent pas à toucher l’équipe qui l’entoure, alors vous arriverez à un accord fondé sur “l’espoir”- et l’espoir n’est pas une stratégie." Chris Voss et Tahl Raz conseillent toutefois de vous méfier en cas de changement d’interlocuteur - cela peut signifier un durcissement de l’autre partie - et expliquent que trop d’interlocuteurs différents mènent à l’échec de la négociation.

Évitez l’épreuve de force

En se replongeant dans le dossier, Chris Voss a découvert que des négociations parallèles avaient eu lieues. En effet, le FBI s’était auto-privé de faire certaines demandes (comme communiquer directement avec les otages), par peur de devoir rendre quelque chose, rembourser cette dette, selon le fameux principe de réciprocité.

Suspendez l’incrédulité

En partant de l’histoire de la prise en otage de la compagne d’un dealer par un autre dealer, les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" démontrent la force des questions calibrées dans le sens où elles demandent à l’interlocuteur de réfléchir à comment régler votre problème. La clé, c’est le “comment” qui maintient l’impression de contrôle chez l’autre. Chris Voss et Tahl Raz mobilisent le concept d’incrédulité développé par Kevin Dutton, selon lequel “l’incrédulité est la résistance active à ce que dit l’autre”. "Si vous parvenez à faire en sorte que la partie adverse abandonne son incrédulité, vous pouvez lentement la conduire à votre point de vue avec son énergie. [...] Vous ne les persuadez pas directement d’envisager vos idées. Au lieu de ça, vous les amenez à vos idées."

Calibrez vos questions

Pour obtenir ce que vous souhaitez, l’usage de la question calibrée est un outil très utile : cela permet de prononcer une requête sans y introduire de forme d’agressivité. "La vraie beauté des questions calibrées est qu’elles n’offrent pas de prise à une attaque, contrairement aux affirmations. [Elles] ont le pouvoir d’apprendre à votre interlocuteur ce qu’est le problème plutôt que de provoquer un conflit en lui disant ce qu’est le problème." Une question calibrée est donc une question ouverte, commençant par qui, quoi, comment ou encore pourquoi. Elle invite ainsi à une réponse précise, détaillée et réfléchie. "Ce que toute question calibrée bien conçue sous-entend, c’est que vous voulez la même chose que l’autre personne, mais que vous avez besoin de son intelligence pour surmonter le problème."

Comment ne pas se faire payer

Ce titre ironique souligne l’importance du self-control dans toute forme de négociation. Il est crucial de réguler ses émotions pour arriver à ses fins. L’impulsivité nuit à toute discussion. D'ailleurs, en répondant par la défensive, vous agissez selon ce que l’on nomme la “mentalité d’otage”.

Leçons clés

Celui qui contrôle la conversation est celui qui écoute car grâce à son écoute active et toutes les techniques évoquées ici, il peut diriger la négociation vers son propre but. "La confrontation agressive est l’ennemie de la confrontation constructive." Chapitre 8 - Garantissez une bonne application des accords Ce chapitre du livre "Ne coupez jamais la poire en deux" débute par une mise en situation lors d’une prise d’otages dans une prison de Louisiane. Il s’avère que la plus grosse crainte des preneurs d’otages est d’être tabassés une fois qu’ils se rendront. Pour les rassurer, les négociateurs mettent en place une stratégie qui garantit leur sécurité. Par cela, Chris Voss et Tahl Raz mettent en lumière le rôle du négociateur : il n’est pas là seulement pour trouver un accord, mais pour le faire appliquer.

“Oui” n’est rien sans “comment”

Comme il l’a déjà été évoqué précédemment dans "Ne coupez jamais la poire en deux", les questions calibrées dont celles commençant par “comment” sont décisives si vous devez négocier. Elles permettent à la fois de glaner des informations et des détails, de gagner du temps et surtout de faire évoluer la situation dans votre sens. "Le truc des questions de type “comment”, c’est que, bien utilisées, elles sont des façons douces et élégantes de dire “non” et qu’elles conduisent votre interlocuteur à formuler une meilleure solution - votre solution." Aussi, le “comment” permet de détailler l’accord, tout en conférant à votre interlocuteur cette sensation de contrôle. Enfin, le “comment”, une fois explicité, devrait vous mener au “c’est vrai” tant recherché.

Influencez ceux qui restent dans l’ombre

En négociation, il est crucial d’analyser l’ensemble de vos interlocuteurs, même ceux qui ne sont pas sur le devant de la scène. Les mentionner et penser en terme de collectif (ou de “comité”), permettra d’inclure tous les acteurs : ils se sentiront ainsi reconnus et compris malgré leur rôle secondaire.

Repérez les menteurs, gérez les crétins et charmez tous les autres

Chris Voss et Tahl Raz insistent ici sur les différentes formes de communication pour découvrir à qui vous avez à faire, mais aussi pour désarmer votre interlocuteur. Négocier, c’est utiliser la communication verbale, paraverbale (“la façon dont c’est dit”) et non verbale.

La règle des 7-38-55 %

Dans cette même idée, Albert Mehrabian a créé la règle des 7-38-55 %. "Pour lui, la communication est à 7 % verbale (le sens des mots), à 38 % vocale (l’intonation) et à 55 % corporelle." Cela permet de mieux saisir la puissance du comportement et des intonations lors d’une négociation. Ces outils permettent également de mieux cerner l’autre : en prenant en compte ces éléments, il est plus facile de souligner ce qui est incohérent et donc de le faire reformuler grâce à l’étiquetage.

La règle des trois

Chris Voss et Tahl Raz mentionnent à nouveau les trois formes de “oui” existant, puis expliquent qu’avec la règle des trois vous obtiendrez un vrai “oui” d’engagement. Pour ce faire, vous devez amener l’interlocuteur à consentir trois fois son engagement ou votre accord. Afin d’éviter un effet de répétition, vous pouvez utiliser plusieurs stratégies : le résumé, l’étiquetage ou encore les questions calibrées.

L’effet Pinocchio

Pour repérer les menteurs, les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" vous conseillent de vous focaliser sur la syntaxe des phrases de votre interlocuteur : si elles sont complexes et qu’il utilise beaucoup la troisième personne du singulier, attention !

Attention aux pronoms !

Le rôle des déterminants est crucial pour comprendre la position de votre interlocuteur dans une négociation : plus il utilise le “je”, moins il est important. À l’inverse, le “je” fait porter une responsabilité et amènerait à des prises de décisions immédiates, c’est pourquoi peu de négociateurs intelligents l’utilisent.

La réduction Chris

Chris Voss incite à familiariser l’échange, à le rendre plus personnel, en se présentant. Cela permettrait d’obtenir de meilleurs résultats lorsque vous négociez.

Faites-les enchérir contre eux-mêmes

En utilisant des questions calibrées, il est possible d'enchaîner plusieurs refus sans dire “non” explicitement, ce qui amène votre interlocuteur à faire de nouveaux ajustements sur son offre. "Ces réponses [les questions calibrées] sonneront tellement comme des contre-propositions que vos interlocuteurs continueront souvent à enchérir contre eux-mêmes."

Leçons clés

"Demander “comment”, savoir “comment” et définir “comment” : cela fait partie de l’arsenal du négociateur efficace. Il serait désarmé sans eux." Chapitre 9 - Soyez dur en affaires

Quel est votre type ?

Il existe trois grands types de négociateurs :

Les analystes : méthodiques, appliqués, préparés. Les assertifs : fougueux, directs, agressifs. Les arrangeurs : sociables, distraits, bavards.

Il est nécessaire de connaître et reconnaître ces différents types pour trouver les forces et les faiblesses de votre interlocuteur. Ceci implique de dépasser le paradoxe “je suis normal” : "Penser que vous êtes normal est l’un des présupposés les plus dommageables dans une négociation. À cause de celui-ci, nous projetons inconsciemment notre style sur la partie adverse”."

Encaissez les coups

Selon Chris Voss et Tahl Raz, pour ne pas céder à la pression du marchandage, il est pertinent d’utiliser les questions calibrées (elles évitent le piège du compromis) ou encore de faire un ancrage coup de poing sur l’aspect non monétaire de la négociation (comme les détails de l’accord par exemple).

Rendez les coups 

Être en colère - menacer sans être en colère - s’offusquer de façon stratégique

La colère peut être une émotion décisive dans une négociation en ce sens qu’elle montre votre implication dans l’échange. Mais attention, elle peut être aussi dangereuse dans ses conséquences sur l’autre, notamment dans la relation de confiance. "Les menaces proférées sans colère mais avec assurance - c’est-à-dire avec confiance et sang-froid - sont de très bons outils."

Les questions de type “pourquoi”

Peu conseillé par Chris Voss et Tahl Raz comme question calibrée, le "pourquoi" permet toutefois "d’instrumentaliser le réflexe défensif que provoque la question pour que votre interlocuteur défende votre position".

Les messages à la première personne

Le “je” modifie les perceptions et impose un temps de réadaptation à la situation. Il permet de fixer des limites, et notamment de poser une fin, un cadre à la négociation en cours.

Ne cherchez pas à tout prix un accord, soyez prêt à vous retirer

L’un des points d’orgues de "Ne coupez jamais la poire en deux" est de refuser le compromis. Il faut toujours garder à l’esprit que vous avez le pouvoir de dire “non”, sinon vous devenez vous-même otage. "Il vaut mieux une absence d’accord qu’un mauvais accord."

Le modèle Ackerman 

Ackerman propose un modèle d’offres et de contre-offres en six étapes, permettant une négociation par paliers :

Fixez votre prix cible (votre objectif). Fixez votre première offre à 65 % de votre prix cible. Calculez trois augmentations de taille décroissante (jusqu'à 85, 95 et 100 %). Faites preuve de beaucoup d’empathie et dites “non” de différentes façons afin que la partie adverse propose une offre plus intéressante. En calculant le montant final, utilisez des chiffres précis, pas ronds. Pour votre dernière offre, ajoutez un élément non monétaire (dont ils ne veulent pas) pour montrer que vous avez atteint votre limite.

Comment négocier une réduction de loyer quand on vient de vous annoncer une augmentation 

Chris Voss et Tahl Raz montrent l’exemple d’un étudiant qui réussit à faire baisser son loyer grâce à l’usage de la méthode Ackerman : étiquetage, calibrage et chiffres précis.

Leçons clés

"Les négociateurs accomplis savent que le conflit est souvent le chemin vers de très bons accords. [...] Le conflit fait naître la vérité, la créativité et la résolution des problèmes." À ce stade, les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" insistent sur la nécessité d’une bonne préparation de votre négociation : vous devez être capable de définir le style de négociation de votre interlocuteur et surtout avoir un plan basé sur le modèle Ackerman pour atteindre le but que vous vous êtes fixé. Chapitre 10 - Trouvez le cygne noir Pour aborder ce dernier chapitre, Chris Voss fait le récit d’une tuerie suivie d’une prise d’otages dans l’État de New-York. Cet événement va marquer un tournant dans la gestion de ce type de situation avec la découverte des “cygnes noirs”, "ces informations cachées et inattendues - ces inconnues inconnues - dont l’exhumation a des effets décisifs sur une dynamique de négociation".

Trouvez un levier dans l’imprévisible prévisible 

Chris Voss et Tahl Raz expliquent dans un premier temps l’origine de cette métaphore : alors que tout le monde connaissait les cygnes blancs, découvrir des cygnes de couleur noire a rendu “l’impossible ou l’impensable” réel.

Dans chaque négociation, il y a trois types d’informations :

Les connues connues ⇒ ce que l’on sait. Les inconnues connues ⇒ les probabilités, ce qu’on sait qui existe. Les inconnues inconnues ⇒ les fameux cygnes noirs.

Dévoilez les inconnues inconnues 

"Nous devons laisser ce que nous savons - nos connus connus - nous guider, mais sans nous masquer ce que nous ne savons pas, nous devons rester flexibles et prêts à nous adapter à toute situation." Cette vision implique une flexibilité totale et une attention particulière aux motivations de l’autre. Selon Chris Voss, chaque partie dispose de trois cygnes noirs qui pourraient changer la face de la négociation. C’est pourquoi il est décisif de s’intéresser à ce que vous ne savez pas, de questionner les indices verbaux et non-verbaux et surtout de les étiqueter. Cela permettra à l’interlocuteur de vous livrer des informations cruciales. "La majorité des gens imaginent que les cygnes noirs sont des informations très privées ou jalousement conservées, alors qu’en fait l’information peut paraître complètement inoffensive. [...] Votre interlocuteur dispose toujours d’informations dont il ne comprend pas la valeur."

Les trois types de leviers 

"Pour comprendre les leviers, on peut les comparer à un fluide qui circule entre les parties."

Les leviers positifs ⇒ Ils vous donnent une certaine notion de pouvoir puisque vous avez la capacité de fournir ou de garder ce que désire l’autre. Il désire ou a besoin, et vous disposez.

Les leviers négatifs ⇒ Reposant sur l’aversion à la perte et les menaces, ce levier correspond à la capacité à faire du mal à l’autre. Ils jouent sur les peurs ou encore la notion de réputation.

Les leviers normatifs ⇒ Ces derniers mesurent le rapport aux règles et à la morale de votre interlocuteur.

Connaissez leur religion 

Pour mettre à jour les cygnes noirs de votre interlocuteur, il est obligatoire de découvrir sa vision du monde, ce qui guide son existence. "Comprendre “l’autre” est une condition pour être en mesure de lui parler de façon persuasive et de présenter des options qui trouvent un écho chez lui." Le fait de percevoir ses cygnes noirs montre une compréhension profonde de votre interlocuteur et aussi une forme de respect. Il est écouté et compris dans ses croyances. "Sa “religion” est ce que le marché, les experts, Dieu ou la société - tout ce qui a de l’importance pour lui - ont déterminé comme étant juste et bon."

Le principe de similarité 

Il est établit qu’il existe une meilleure relation de confiance entre ceux qui se ressemblent. Cette proximité, cette similarité est souvent mobilisée pour justifier d’une compréhension mutuelle sous-entendue.

Le pouvoir des espoirs et des rêves 

Il existe une recherche commune d’épanouissement et de succès. Partant de ce principe, cerner les aspirations de l’autre, l’encourager dans cette quête, permettrait de mieux l’inciter à vous suivre par la suite.

La religion comme raison

Chris Voss et Tahl Raz appellent à prendre en compte chaque motif de justification car il peut contenir des informations supplémentaires, implicites souvent, sur la situation.

Ce n’est pas insensé, c’est un indice 

Les auteurs de "Ne coupez jamais la poire en deux" s’attaquent ici au biais qui amène à considérer l’autre comme un fou. Comprendre l’autre, "c’est la meilleure façon de découvrir les faiblesses et les aspirations de la partie adverse et d‘acquérir une influence sur elle".  Plusieurs éléments entrent en jeu dans le phénomène de rejet de l’autre : de mauvaises informations qui entraînent des malentendus, une forme de contrainte qui rend le comportement de l’interlocuteur irrationnel, des intérêts cachés ou divergents, etc. Pour saisir tous ces enjeux, il est pertinent d’envisager une rencontre : elle vous permettra de valider ou non vos recherches tout en débusquant de nouvelles informations, à travers les différents types de communication de votre interlocuteur. Pour ce faire, ne négligez pas les moments de relâchement durant lesquels vous pourrez observer plusieurs éléments significatifs.

Si ça n’a aucun sens, il y a de l’argent à gagner

"Un cygne noir, c’est simplement un élément que vous ignorez et qui change les choses." Rechercher les contraintes sous-jacentes et donc le cygne noir vous permet de prendre l’ascendant lorsque vous devez négocier. Cette information supplémentaire vous donne un avantage non négligeable.

Comment surmonter la peur et apprendre à obtenir ce que l’on veut 

Pour conclure ce chapitre, Chris Voss et Tahl Raz reviennent sur l’idée générale de l’ouvrage "Ne coupez jamais la poire en deux". Les compromis sont très répandus car ils évitent le conflit, or ce n’est généralement par l’interlocuteur qui nous effraie, mais le conflit en lui-même. "Votre adversaire, c’est la situation ; et la personne avec qui vous semblez être en conflit est en réalité votre partenaire." Cette vision de la négociation comme action collaborative diminue de facto son aspect négatif.

Leçons clés 

Pour clore ce dernier chapitre du livre "Ne coupez jamais la poire en deux", les auteurs rappellent le potentiel de ce que vous ne connaissez pas et invitent une nouvelle fois le lecteur à percevoir les cygnes noirs comme des leviers puissants pour toute négociation. Conclusion de "Ne coupez jamais la poire en deux" de Chris Voss et Tahl Raz Trois messages clés : comprendre la psychologie humaine, refuser le compromis et aborder le conflit avec empathie Les stratégies des négociateurs qui ne s'appuyaient que sur la logique et la raison sont, pour Chris Voss, dépassées. Selon l'auteur, la négociation doit être abordée comme un processus de découverte dans lequel la dimension humaine est fondamentale. Son approche propose que vous focalisiez toute votre attention sur votre interlocuteur. Chris Voss et Talh Voz préconisent, pour cela, divers procédés émotionnels et communicationnels visent la mise en place d'une relation de confiance. Il s'agit, par exemple, de l'écoute active, l'empathie tactique (avec des  techniques comme celle du miroir et de l'étiquetage notamment), la recherche du "non", les questions calibrées, le modèle d'Achkerman, etc... Finalement, l'ouvrage "Ne coupez jamais la poire en deux" s'articule autour de trois messages clés en terme de négociation qui sont de :

Toujours chercher à comprendre la psychologie humaine ; Éviter les compromis qui aboutissent à une mauvaise solution pour tout le monde ; Être capable d'accepter le conflit et l'aborder avec empathie.

Un contenu pragmatique, accessible à tous et captivant Les concepts de négociation présentés dans "Ne coupez jamais la poire en deux" sont illustrés par des situations réelles, issues de l'expérience de Chris Voss, ancien négociateur du FBI. Ces anecdotes et histoires incroyables apportent plusieurs avantages à la lecture. Elles :

Représentent des exemples concrets et parlants pour le lecteur : observés en situation réelle, les concepts sont faciles à comprendre et deviennent accessibles à tous. Donnent une dimension très pragmatique au contenu théorique : d'autant qu'elles sont racontées avec le style et l'angle "très américain" de l'auteur et accompagnées d'exercices à pratiquer. Ajoutent un aspect storytelling à l'ouvrage, rendant la lecture captivante et dynamique.

Bien qu'enseignées à travers des situations propres au FBI - prises d'otages et autres opérations d'envergure - les connaissances acquises dans ce livre s'appliquent à toutes formes de négociations. En effet, dans la vie, nous avons toujours besoin de négocier : pour un achat/vente, une promotion, une augmentation de salaire, l'acquisition d'un prêt bancaire, avec nos adolescents et nos enfants, etc. "Ne coupez jamais la poire en deux" est un manuel que je recommande pour apprendre à sortir gagnants de toutes ces négociations quotidiennes. Points forts :

Beaucoup d’anecdotes tirées de la carrière de Chris Voss : une mise en contexte qui aide à la compréhension. Des exercices à appliquer au quotidien : pour augmenter son salaire, acheter un véhicule, etc. Les leçons clés : à chaque fin de chapitre, un petit résumé des éléments à retenir. L’annexe dédiée à la préparation d’une feuille de négociation : une synthèse de l’ouvrage pour vous aider à préparer votre propre guide de négociation.

Point faible :

Des chapitres au contenu asymétrique : un condensé d’informations et de concepts sur le début de l’ouvrage qui sont repris et répétés dans la suite des chapitres.

Ma note :                                           Avez-vous lu “Ne coupez jamais la poire en deux” de Chris Voss et Tahl Raz ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Chris Voss et Tahl Raz "Ne coupez jamais la poire en deux” Visitez Amazon afin d'acheter le livre de Chris Voss et Tahl Raz "Ne coupez jamais la poire en deux”

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