Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

Par Donald Miller, 2022.

Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

Introduction

« Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

Quel est donc le message de votre entreprise ?

Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

Est-il simple, pertinent et reproductible ?

Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

Pourquoi tant d’entreprises échouent

Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

Physiologie (manger, boire, dormir) ;

Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

Estime (reconnaissance et amour) ;

Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

Le scénario à la rescousse

Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

Du bruit à la musique, grâce à une histoire

Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

Comprenez-vous la métaphore ?

« Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

Steve Jobs et le message d’Apple

Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

Une histoire pour mieux grandir

Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

Un personnage ;

Ayant un problème ;

Rencontrant un guide ;

Qui lui fournit un plan ;

Et l’incite à agir ;

Pour triompher ;

Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

Que veut le héros ?

Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

« Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

Votre marketing survit-il au test du grognement ?

Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

Qu’avez-vous à m’offrir ?

En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

Que dois-je faire pour passer commande ?

C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

Face à la confusion, clarifiez votre message

Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

Partie 2. Élaborez votre scénario

Chapitre 4 — Un personnage…

« Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

Introduisez un élément perturbateur

L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

Réduisez le désir des clients à une seule ambition

Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

Choisissez un désir associé à leur survie

En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

Préserver ses ressources financières ;

Gagner du temps ;

Établir des liens sociaux ;

Gagner en prestige ;

Accumuler des ressources ;

Être généreux avec autrui ;

Trouver un sens à sa vie.

Quelle question votre client se pose-t-il ?

« Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

Chapitre 5 — … a un problème

Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

Comment parler des problèmes de vos clients ?

Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

Quels sont-ils ?

Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

Exemples

Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

1 — Voiture Tesla :

Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

2 — Cafetière Nespresso :

Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

Chapitre 6 — … rencontre un guide

Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

Tout héros cherche un guide

Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

Les deux attributs d’un guide

Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

Comment faire une formidable première impression

« Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

Le plan engendre la clarté

Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

Mesurer l’espace disponible chez lui ;

Commander les éléments à la bonne taille ;

Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

Le plan par étapes

Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

Le plan d’adhésion

Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

« L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

Comment s’appelle ce plan ?

Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

Chapitre 8 — … et l’incite à agir

Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

Invitez-le à passer commande

Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

Vous positionner en tant que guide.

Quels sont les enjeux ?

 « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

« La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

Que risquent-ils ?

Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

Qu’épargnez-vous à vos clients ?

Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

Chapitre 10 — … et triompher

Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

« Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

Une fin claire et précise

Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

De quels produit ou service disposent-ils ?

Que ressentent-ils ?

À quoi ressemble leur journée type ?

De quel prestige bénéficient-ils ?

Comment conclure l’histoire de votre client ?

Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

Bouclez la boucle

Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

Les héros sont conçus pour évoluer

Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

C’est la même logique avec votre marque.

Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

Comment votre client veut-il être perçu ?

« La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

Exemples d’évolution identitaire

Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

1 — Marque d’aliments pour animaux

Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

Après : Le héros de tous les canidés.

2 — Marque de shampooing

Avant : inquiet et morne.

Après : Désinvolte et radieux.

Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

Chapitre 12 — Optimisez votre site web

SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

Un outil primordial

Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

Faites simple

Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

Cinq principes fondamentaux

Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

Respectez le scénario

Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

« Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

La malédiction du néant narratif

Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

Le coût du Néant narratif

Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

Accordez votre organisation avec sa mission

Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

« La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

Voici le processus dans ses grandes lignes :

Élaboration du script avec les cadres.

Évaluation de l’état d’esprit existant.

Définition du plan d’action.

Optimisation de la communication interne.

Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

« Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

Collectez et transmettez des témoignages positifs.

Obtenez des recommandations.

Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

« C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

Points forts :

Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

Une approche originale du storytelling ;

Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

Point faible :

Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux : un livre fourmillant d'informations, de témoignages et de bons plans qui questionne les relations entre travail et intelligence artificielle — à vous procurer absolument si vous souhaitez être un acteur du changement économique et technologique.

Cécile Dejoux, 2020, 208 pages.

Chronique et résumé de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux

Partie I — Où en sommes-nous avec l’IA ?

1 — Tout ce que l'IA peut faire…

L'intelligence artificielle (IA) a eu ses hauts et ses bas depuis ses débuts dans les années 1950. Il a connu plusieurs "hivers", c'est-à-dire des gels de financements et des stagnations au niveau des avancées.

Mais depuis les années 1990, la technologie a gagné en vigueur et serait aujourd'hui, selon l'auteure, mature. "Depuis 2010, on assiste à des progrès fabuleux, résultats de plusieurs facteurs" :

Baisse des coûts de production ;

Progrès dans la recherche ;

Explorations de nouvelles méthodes ;

Explosion des usages ;

Nouveaux investissements.

Ces facteurs se nourrissent l'un l'autre pour former un engouement nouveau au sujet de cette technologie. L'effervescence est palpable. Un indice : le chiffre d'affaires généré par l'IA dans le monde est passé de 3,2 milliards de dollars en 2016 à 53,2 milliards en 2023 — et passera à 89,8 milliards de dollars en 2025, selon les prévisions de Statista.com.

Cela conduit — et a déjà conduit — à une multiplication des usages dans nos vies quotidiennes.

"L'IA s'est immiscée dans notre vie de tous les jours sans que l'on en ait nécessairement conscience, ni même qu'on le remarque. Si vous êtes un utilisateur de smartphone, vous avez accès à de multiples services générés par l'IA : GPS, application de reconnaissance de musiques ou de visages, clavier prédictif, sélection automatique de profils sur les sites de rencontres, systèmes de détection et de suivi des visages dans la mise au point des photos et vidéos, etc." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

Les grands domaines d'application actuels

Cécile Dejoux distingue 4 grands domaines d'application :

Parole et langage (identification de mots, création de réponses, chatbot, traduction) ;

Vision (reconnaissance d'objets, images, mise en relation, alerte, computer vision) ;

Optimisation des connaissances (détection, data visualisation, analyse, prédiction) ;

Robotique et automatisation (robots collaboratifs dits "cobots", robotic process automation ou RPA).

L'IA remplit des fonctions de base de l'intelligence comme reconnaître, classer, s'exprimer et prévoir. L'auteure étudie chacune de ces fonctions en détail.

Une IA capable de voir et re reconnaître

Nous pouvons penser tout d'abord à la vidéosurveillance et à la reconnaissance des personnes, mais pas seulement. La reconnaissance des objets est également un champ d'application infini. Il y a pléthore d'applications commerciales possibles, et parmi elles certaines d'une importance cruciale, comme l'imagerie médicale (reconnaissance de pathologies, notamment).

Une IA capable de trier, classer, extraire des informations pertinentes

"Face à l'infobésité, cette masse d'informations qui submerge le collaborateur, voilà un excellent outil d'assistance pour faire le tri, identifier la bonne information, faire les rapprochements pertinents qui aideront le collaborateur à prendre ses décisions en ayant les bons éléments entre les mains !" (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 1)

L'auteure est optimiste : selon elle, les algorithmes boostés au machine learning (apprentissage machine) nous aident à optimiser nos recherches, nos transactions et nos communications.

Une IA capable de décoder et de s'exprimer

Cécile Dejoux ne parle pas de ChatGPT (car elle écrit en 2020), mais c'est en premier lieu à ce type de chatbots conversationnels que nous pensons lorsque nous évoquons les fonctions de décodage et d'expression langagière. Pensez aussi aux logiciels de traduction que vous utilisez tous les jours !

Une IA capable de recommander et de prévoir

Le marketing et la médecine s'intéressent très fortement à ce type d'IA. De la gestion des stocks à la prédiction des comportements ou la prévision des pannes de courant, l'intelligence artificielle peut intervenir à de nombreuses échelles et dans d'innombrables secteurs.

Elle devient particulièrement efficace dans le matching, notamment, à savoir dans la capacité à mettre en relation des choses et/ou des personnes.

Cécile Dejoux propose plusieurs figures très utiles qui détaillent les applications de l'IA, leurs fonctions dans les entreprises et leur valeur ajoutée. À consulter p. 20-22 !

2 — Quand l'IA décuple nos compétences

Les IA peuvent "augmenter" les compétences humaines de façon très, très intéressante. Voyons quelles formes cela peut prendre.

Un robot qui collabore avec l'opérateur

C'est la notion de "cobot" qui réunit "coopération" (ou collaboration) et "robot" (ou robotique). Nous les retrouvons déjà dans beaucoup d'industries :

Automobile ;

Bâtiment ;

Santé.

De nombreuses actions physiques sont déjà réalisées pas ces cobots (visser, poncer, etc.). Mais que diriez-vous d'un logiciel qui ferait de la curation de contenu pour vous ? C'est le projet de Flint, un petit robot virtuel "que vous pouvez élever et qui va devenir votre assistant, qui va aller chercher des articles de qualité pour vous". Le tout, en évitant de tomber dans des biais de confirmation ou "bulles filtrantes".

Et ce n'est qu'un exemple.

L'IA comme interprète, comme conseiller marketing et comme soutien créatif

Cécile Dejoux explore ensuite ces différentes facettes de l'IA et donne de nombreux exemples, notamment issus des entretiens qu'elle a réalisés avec des experts. Elle illustre en particulier le domaine de la créativité en montrant comment l'IA peut nous servir dans les domaines suivant :

Musique ;

Graphisme ;

Gastronomie ;

Innovation.

Une IA pour optimiser la gestion des lieux

L'auteure donne l'exemple de Locarise, une plateforme dopée à l'IA fondée par Sébastien Béal, qui officie au Japon.

Finalement, l'auteur crée une distinction entre l'apport du numérique et celui de l'IA :

"Alors que le numérique a favorisé l'apprentissage continu, l'IA nous impose une posture réflexive : c'est à chacun de nous d'imaginer son futur métier avec l'IA et de se définir sur des compétences clés sources de différenciation (certains appelleront cela un talent) comme créer de nouvelles tâches grâce à elles (quand l'IA nous augmente- et savoir travailler avec elle (quand l’IA nous assiste)." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 2)

3 — Quand l'IA nous assiste

De l'aide pour la gestion de projet et l'engagement

Pour la gestion de notre temps, une IA simple peut nous assister au quotidien. C'est le cas de GipsyBot développé par Martin Plouy et ses collaborateurs. Il vous aide à organiser vos tâches et celles de ceux avec qui vous travaillez pour plus de fluidité et d'efficacité.

Une autre application présentée par Cécile Dejoux est Bleexo, qui fournit un tableau de bord pour visualiser les variables d'engagement, de motivation et de satisfaction des employés d'une entreprise en vue d'"améliorer l'expérience collaborateur".

Un soutien juridique

De nombreux secteurs des métiers juridiques sont déjà "touchés" par l'IA :

Révision de contrats ;

Recherche de documentation (jurisprudence, etc.) ;

Évaluation des risques judiciaires ;

Calcul d'indemnités à payer ;

Réponse à des questions juridiques récurrentes ;

Etc.

Un détecteur de déficiences

Outillés avec l'IA, le cloud et parfois même les puces RFID (qui permettent aux objets de se connecter à Internet, voire de se communiquer des informations entre eux), des logiciels peuvent aider à assurer la maintenance des machines.

Un accompagnement dans la gestion des ressources humaines

L'auteure passe en revue plusieurs aspects du métier de RH (ou liés à cette fonction) qui sont d'ores et déjà modifiés par l'IA :

Le recrutement (des logiciels peuvent aider à "matcher" des profils et des postes) ;

La construction de candidature (orientation professionnelle en fonction d'un profil) ;

La détection de personnalité (analyse des comportements et profilage de candidats).

À chaque fois, le collaborateur doit accepter de voir ses fonctions modifiées par l'assistance logicielle. Mais surtout, la division des tâches déléguées à l'IA et au travailleur doit être clairement établie.

4 — Quand l'IA travaille à notre place

"L'idée d'être "remplacé" par une machine soulève légitimement quelques protestations… Mais s'il s'agit de lui déléguer des tâches peu gratifiantes et de se réserver celles qui demandent plus de réflexion, d'expérience, de créativité ? Vue sous cet angle, l'entrée de l'IA dans l'entreprise peut apporter aux collaborateurs un nouveau confort de travail, en libérant du temps pour des missions plus valorisantes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 4)

Les RPA (robotic process automation) peuvent nous accompagner et travailler pour nous, notamment au niveau du transfert des données. Plus généralement, Sophie Pène, professeure des universités, pronostique l'arrivée de nouveaux métiers plus orientés vers l'observation des IA — ou la transformation des métiers existants vers ce genre de tâches.

Voici deux exemples de tâches que les IA peuvent ou pourront faire à notre place :

Trier nos mails ;

Faire de la conversation commerciale ou du SAV.

Pour l'auteure, c'est sûr, c'est la fin des tâches routinières qui nous attend. Nous pourrons profiter de missions plus enrichissantes et nous nous retrouverons souvent en position de contrôler l'IA.

5 – Quand l’IA transforme nos métiers

Le métier d'expert-comptable

L’auteure prend l’exemple de Vogedis. Cette entreprise a choisi de passer par une IA nommée « Conciliator » (société Dathim) pour réaliser un grand nombre de tâches auparavant exécutées par les experts-comptables. Désormais, ceux-ci ont vu leur travail modifié ; ils sont aujourd’hui data analysts — ce qui, pour Cécile Dejoux, correspond davantage à leur « cœur de métier. »

Le métier de consultant

Ici, l'auteure choisit d'étudier le cas de l'entreprise Epsa, spécialisée dans le consulting auprès des entreprises. Elle raconte comment les salariés ont pris en main l'IA Conciliator (la même que pour les comptables) et ont appris à travailler avec elle.

Elle décrit l'existence de trois phases dans l'adoption de cette nouvelle technologie :

Émerveillement face au temps gagné et à la puissance de la machine ;

Prise de conscience et de déception (ce n'est pas aussi "magique" qu'ils le croyaient au début) ;

Réalisme où l'automatisation de l'IA et l'expertise du consultant trouvent leur point d'équilibre.

Le métier de commercial

C'est le dernier métier étudié par Cécile Dejoux, qui relate l'aide apportée par un voicebot. Celui-ci va chercher les informations présentes dans le CRM (customer relationship management) de l'entreprise et élabore un résumé audio que le commercial n'a plus qu'à écouter dans sa voiture lorsqu'il se rend chez le client !

Un impact au niveau de certaines tâches

Voici quelques autres tâches qui peuvent être prises en charge par l'IA :

Contrôle de la paye ;

Optimisation de la trésorerie ;

Prévention des fraudes ;

Trading à haute fréquence.

6 — Au cœur du débat : les questions qui font peur

L'IA va-t-elle voler nos postes… ou en créer ?

Nous ne pouvons être sûrs des chiffres, mais nous savons que la plupart des métiers seront impactés d'une façon ou d'une autre. En fait, selon une étude de la Harvard Business Review, ce seront d'abord les tâches qui seront bouleversées, avant les métiers eux-mêmes.

Il importe donc au plus haut point de se préparer et de se former aux nouvelles tâches qui demanderont "plus" d'humain. L'automatisation des tâches physiques et cognitives va nous obliger à aller encore plus loin dans l'acquisition de compétences.

Pour l'auteure, qui cite plusieurs experts, l'un des enjeux sera de "dompter les robots" et de "les nourrir avec des données". Une phase de transition sera nécessaire, bien sûr.

À noter aussi que l'IA, lorsqu'elle est couplée aux plateformes de type Uber, peut générer une augmentation du travail indépendant (mais qui n'est pas toujours de qualité, d'où d'épineuses questions).

Une IA pourrait-elle prendre le pouvoir ?

Même si l'imaginaire des films de science-fiction est souvent trop caricatural, il n'empêche que des questions se posent au niveau de la sécurité et des relations de pouvoir entre machines et humains.

C'est particulièrement le cas pour les technologies de reconnaissance faciale et de biométrie. L'auteure cite le cas chinois du social ranking. La surveillance pourrait devenir une réalité de tous les instants. Sommes-nous prêts à troquer notre liberté pour notre sécurité ?

Il faudra prendre des mesures. Cécile Dejoux explore plusieurs voies réglementaires et cite la possibilité de "certifier" les IA. C'est justement ce que propose la nouvelle réglementation européenne, l'IA Act (2023), premier texte législatif de grande ampleur sur le déploiement et le contrôle des IA.

L'homme va-t-il se transformer ?

Cécile Dejoux cite Yuval Noah Harari qui suggère que nous sommes entrés dans l'ère du "hacking de l'humain" (voir en particulier Homo Deus).

Elle cite aussi, sur un volet plus concret, le projet Neuralink d'Elon Musk. Celui-ci a pour ambition de connecter le cerveau à des machines informatiques, voire de connecter des cerveaux entre eux malgré la distance.

Il y a beaucoup de projets qui explorent ce type de connexions. Par ailleurs, nous construisons aussi des robots humanoïdes, qui ressemblent de plus en plus aux humains. La frontière entre machine et humain est-elle amenée à devenir de plus en plus floue ?

Peut-on se fier à l'IA ?

La question des biais des IA est un vrai problème. Après tout, celles-ci sont construites par des humains qui ont leurs propres biais et leurs propres préjugés. Nous avons vu, par exemple, des IA reproduire des tendances racistes ou misogynes. Tout le monde connait également les problèmes d'"hallucinations" des IA génératives, telles que ChatGPT, qui est capable d'inventer des sources de toutes pièces.

Il y a une série de questions à résoudre concernant la responsabilité des IA et leur sécurité. Pensons aux voitures autonomes : qui sera responsable si l'IA embarquée dans votre Tesla prend la mauvaise décision et tue quelqu'un ?

Par ailleurs, les IA peuvent nous voler notre libre arbitre et nous rendre "accros". C'est déjà le cas de nombreux consommateurs de réseaux sociaux accrochés par les algorithmes, mais cela peut aller encore plus loin. L'IA, liée à la réalité virtuelle, pourrait aussi nous faire perdre toute connexion avec la réalité.

Enfin, il y a la question énergétique. Green IT, dès 2018, évaluait à 4,2 % la part des émissions mondiales de gaz à effet de serre liée au numérique. "C'est au moins deux fois plus que le transport aérien, et cette empreinte va doubler entre 2010 et 2025", soutient le fondateur du site, Frédéric Bordage.

L'éthique et la législation vont être amenées à jouer un grand rôle pour arbitrer sur ces questions. Cécile Dejoux détaille le rôle et les propositions de plusieurs instances françaises ou internationales :

La Commission nationale de l'informatique et des libertés (la CNIL) ;

Le Comité national d'éthique pour les sciences de la vie et de la santé (CCNE) ;

La Commission de réflexion sur l'éthique de la recherche en science et technologies du numérique d'Allistene (CERNA) ;

L'Observatoire international de l'impact social de l'IA.

Elle propose également une cartographie d'évaluation d'une IA à partir de trois aspects :

Ses risques (politiques, économiques, énergétiques, etc.) ;

Ses limites (sécurité, biais, réglementation, etc.) ;

Et enfin ses opportunités (innovation, productivité, etc.).

Partie II — Comment participer à un projet IA ?

7 — Culture IA : ce qu'il faut savoir

Faut-il disposer une d'expertise scientifique ?

Participer à un projet IA, c'est par exemple décider de concevoir une nouvelle application pour optimiser certaines tâches liées à sa profession.

Faut-il, pour cela, disposer de connaissances scientifiques ou techniques ? Non ! Mais il est nécessaire de "comprendre cet univers et d'en suivre les évolutions" en vue de ne pas être perdu. Maîtriser les bases du vocabulaire IA est également un plus. Mais ce sont les data analysts et les programmeurs qui restent les experts de l'IA.

Vous, en tant qu'expert de votre propre métier, vous interviendrez pour adapter l'IA à ce qu'exige votre pratique professionnelle. Bref, experts métier et experts IA doivent collaborer pour trouver des solutions ingénieuses.

L'acte de naissance de l'IA

Afin d'entrer dans l'univers de l'IA, un peu d'histoire ne fait pas de mal. Cécile Dejoux retrace rapidement les grandes avancées, de Minksy et Turing jusqu'à aujourd'hui (en 2019). Elle détaille également les 3 plus grands courants de pensée qui déterminent l'IA :

Symbolisme ;

Connexionnisme ;

Comportementalisme.

Pour en savoir plus sur ces questions, consultez la chronique de l'ouvrage L'intelligence artificielle pour les nuls.

Pas d'IA sans data !

Les données sont au cœur du développement ces IA, puisque celles-ci apprennent à partir de celles-là. Il existe différentes manières de classer les données, mais en IA, les spécialistes distinguent souvent deux types de données :

Structurées (informations contrôlées et faciles à labéliser) ;

Non structurées (informations stockées sans format prédéfini donc plus facile à labéliser).

Comment s'y prendre pour acquérir une culture data ?

Il importe d'abord de comprendre ce que sont les analyses du web (web analytics), du type de ce qui se fait pour contrôler un site internet (via Google Analytics ou Matomo par exemple). Ensuite, il faut les distinguer des data analytics, plus larges, qui compilent toutes sortes de données dans et en dehors du web.

L'auteure insiste sur l'importance de s'entraîner, notamment grâce aux bases de données fournies par le gouvernement. L'enjeu est d'apprendre à réfléchir à partir des données et à les visualiser clairement. Avoir un bon sens logique est indispensable !

8 — Des systèmes logiques et des systèmes d’apprentissage

Ce sont les deux grands systèmes que vous pourrez utiliser. Voyons de plus près ce qu'ils recouvrent.

Systèmes logiques : quand l'IA applique des règles établies

« Les systèmes logiques (également nommés “systèmes experts” ou “approche symbolique”) font appel au raisonnement automatique en s’appuyant sur trois éléments : une base de connaissance, des règles, et un “moteur” qui va les utiliser pour en déduire des réponses précises. » (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Il y a des avantages et des inconvénients. D'un côté, les règles sont traçables (nous comprenons ce que l'IA fait), mais de l'autre ce type d'IA est finalement limité au savoir introduit dès le départ. Ce type d'IA n'apprend pas.

Des modèles hybrides utilisant symbolisme et machine learning existent et sont prometteurs. C'est notamment le cas, en France, de Golem, par exemple.

Système d'apprentissage : quand l'IA est capable d'apprendre

Cécile Dejoux rappelle les principes de l’apprentissage automatique ou apprentissage machine. Ici, nous sommes dans l’approche connexionniste, très en vogue actuellement. Il y a quatre types d’apprentissage selon l’auteure :

Supervisé ;

Non supervisé ;

Par renforcement ;

Et "par transfert".

Vous trouverez un tableau complet et pratique des avantages et des fonctions de chacun de ces modèles p. 99.

Un pas de plus dans l'apprentissage…

Le deep learning ou apprentissage profond est une nouvelle étape dans les développements de l'IA. L'inspiration de cette technique vient du cerveau humain et des neurones profonds. Plus il y a de "couches", plus l'IA peut apprendre et plus le réseau de neurones est dit "profond".

"Le machine learning est de l'IA reposant sur des statistiques, tandis que le deep learning est du machine learning utilisé avec des réseaux de neurones. Grâce à un programme d'apprentissage automatique, la machine apprend à résoudre des problèmes à partir d'exemples : elle peut alors comparer et classer des données, et même reconnaître des formes complexes." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 8)

Trois types de modèles

Répondre à une question posée : voilà, en résumé, l'objectif d'une IA. Il est aussi possible de les classer à partir du type de question/réponse. L'auteur reconnaît trois modèles :

Prédictif ;

Décision ;

Optimisation.

Certains modèles se combinent pour résoudre des problèmes plus complexes. Les modèles ne sont que des approximations de la réalité, des simplifications. Pour enrichir chaque modèle, des combinaisons peuvent être nécessaires.

La recherche et le développement ne peuvent avancer sans les experts. Les experts métier sont vitaux pour créer des applications qui mettent en œuvre les principes vus dans ce chapitre. Mais quel est ce nouveau métier ? Avez-vous pensé à vous reconvertir en "expert métier IA" ? Voyons ça de plus près !

9 — Le rôle de l'expert métier IA

"les meilleures idées proviennent du travail en commun des data scientists (qui savent structurer une solution) et des gens du métier (qui émettent le besoin). Les collaborateurs sont des acteurs majeurs de la transformation des organisations et il est important qu'ils participent pleinement aux projets IA qui y sont envisagé." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

L'"expert métier IA" est celui qui fera la jonction entre un métier (le besoin) et l'IA (la solution). Mais est-ce le seul métier lié à l'IA ?

Les différents métiers de l'IA

Cécile Dejoux cite de nombreux métiers émergents directement liés à l'IA :

Expert métier IA ;

Chef de projet IA ;

Data engineer ;

Mais aussi data miner ;

Data analyst ;

Et data scientist ;

Ingénieur machine learning ;

Ingénieur en développement.

Consultez les p. 106-107 pour en apprendre plus sur leurs spécificités ! Au-delà de ces emplois de base, il en existe d'autres, tels que :

Domaine ingénieur ;

Dataviz expert ;

Cyber security expert ;

Chief data officer ;

Éthicien ;

Responsable de la gouvernance de la data ;

Etc.

Maintenant que nous en savons un peu plus sur les métiers, regardons comment se déroule un projet IA. Il y a trois temps particulièrement importants pour l'expert métier IA.

La problématisation ;

La modélisation ;

L'intégration du système IA.

Quel est le problème ?

C'est la première question à laquelle il faut répondre, avant même de "plonger" tête baissée dans les data.

"Il ne s'agit pas de partir des données que vous avez à disposition en vous demandant ce que vous pourriez en faire d'intéressant. Il s'agit de partir du problème que vous voulez résoudre, puis d'aller recueillir les données qui vous permettront d'atteindre votre objectif." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 9)

Comment la tâche doit-elle être traitée ?

Lors de cette phase, les questions se modifient et concernant davantage l'intégration, c'est-à-dire la mise à l'épreuve de la réalité de l'entreprise.

Voici quelques exemples de questions à se poser — et de décisions à prendre :

Pouvez-vous supporter le coût de l'opération ?

Devrez-vous investir dans de nouvelles compétences ou avez-vous les ressources en interne ?

Qu'allez-vous faire concrètement des résultats ?

La solution est-elle vraiment utile ?

Vous devez balancer les coûts et les bénéfices avant de donner votre feu vert pour l'implémentation finale du système dans l'entreprise. À lire pour aller plus loin : "Les 7 étapes de la prise de décision pour le lancement d'un projet IA", p. 116-118.

10 — Comprendre les règles du jeu dans un projet IA

Cécile Dejoux met en garde contre un risque de confusion. Elle exprime très bien cette idée dans l'extrait suivant :

"Il faut bien garder à l'esprit que le monde de l'IA est celui de la probabilité ("une chose est vraie à tant de pour cent") et non de la rationalité ("une chose est vraie ou fausse"). L'IA fonctionne par corrélation et non par causalité. Elle propose une version simplifiée de la réalité, une version probabiliste, comme lorsque Madame Météo nous annonce que demain, il y a 80 % de chances qu'il pleuve. Ce n'est qu'une probabilité et non pas une certitude." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 10)

Comprendre ce point capital, c'est comprendre que l'IA a des limites. Et qu'il convient de prendre en compte ces limites dès la conception et — bien sûr — l'intégration de la technologie dans l'entreprise.

Peut-on tout demander aux IA ?

Les IA n'ont pas de vision complète et générale du monde, contrairement aux humains. Mais les limites peuvent surgir de bien d'autres points :

De la complexité du besoin ;

Des limitations techniques ;

De l'interprétation des résultats ;

Etc.

Trois principes pour une nouvelle donne

À l'ère de l'IA, ce n'est pas celui qui génère la data qui en retire une valeur ajoutée, mais celui qui en permet l'exploitation. C'est typiquement le cas des réseaux sociaux : vous créez des données (posts, photos, etc.), mais c'est bien la plateforme qui en tire un bénéfice.

C'est le premier principe : celui de la prédominance du flux (mise en relation) sur le stock (la donnée simplement créée et déposée quelque part).

Par ailleurs, les évolutions liées à l'IA nous montrent que les nouveaux métiers (dont nous avons eu un aperçu au chapitre précédent) sont en cours de formation et que d'autres métiers plus classiques se transforment). S'il y a encore un flou sur les métiers émergents, nous sommes sûrs, en revanche, des compétences à acquérir.

C'est le deuxième principe : celui de la compétence versus le métier.

Enfin, nous savons que la collaboration est essentielle aux projets IA, entre chercheurs et même entre entreprises concurrentes. La compétition est reléguée ailleurs, au niveau de la "chasse aux talents" IA.

C'est le troisième principe : celui de la collaboration versus la compétition.

Le bouleversement de la notion de propriété

L'auteure soulève ici la question de la propriété des données. À qui sont-elles ? Aux plateformes qui les exploitent ou au consommateur ? Comment se les réapproprier ? Il existe aujourd'hui des tentatives philosophiques et juridiques pour assurer le droit de propriété sur nos données et traces numériques.

L'importance du contexte culturel : décryptage de notre tour du monde de l'IA

Pour terminer ce chapitre, l'auteure explore les évolutions les plus récentes (et les enjeux juridiques, notamment) dans plusieurs régions du monde :

En Europe ;

Aux États-Unis ;

Au Japon ;

Au Canada ;

En Chine ;

À Singapour.

Ce sont les lieux où elle s'est rendue pour réaliser ses entretiens. Elle montre rapidement la spécificité de chaque contexte national et conclut sur l'importance d'harmoniser la régulation de l'IA.

Partie III — Quels nouveaux équilibres entre l'homme et l'IA ?

11 — De nouvelles compétences pour intégrer les IA

D’après une étude intitulée « Collaborative intelligence : Humans and AI are Joining Forces », 3 compétences sont à développer en priorité pour coopérer efficacement avec les IA :

Être capable d'entraîner les IA pour améliorer leurs performances ;

Savoir rendre compte de leur apport et discuter leurs avantages ;

Être en mesure de délimiter leur champ d'action (éthique, sécurité, etc.).

Éduquer les IA et apprendre d'elles

C'est la première exigence. Devenir "entraîneur" d'IA, cela passe par un accompagnement visant à lui "montrer" si les solutions qu'elle trouve nous semblent satisfaisantes ou non. Dans l'apprentissage machine, cela signifie éduquer les réseaux de neurones "en confrontant le système à des situations diverses et de plus en plus complexes".

Rappelons-nous que "le robot est une page blanche", dit l'auteure, qui évoque l'histoire d'une IA "psychopathe" formée au sein du Massachussetts Institute of Technology (MIT), à Boston.

C'est d'abord en les formant de façon adéquate que nous pourrons, ensuite, bénéficier de leurs services et apprendre d'elles, notamment en bénéficiant d'apprentissages hyperpersonnalisés.

Créer des systèmes informants fournisseurs de data

C'est la deuxième compétence vue ci-dessus. Celle-ci exige de savoir transmettre des connaissances et donc de les "traduire" du langage humain vers le langage machine. C'est également tout le travail du traitement des données.

Il est indispensable de faire des choix judicieux, distinguer ce qui est automatisable et ce qui ne l'est pas et surtout pouvoir les justifier. Comment ? En prenant à la fois en compte les exigences des travailleurs, les acquis des sciences du travail et l'encadrement législatif.

Identifier les biais et contrôler les IA

Troisième compétence : le contrôle.

"Cela veut dire à la fois être conscient des biais qui peuvent faire dériver le système (données de mauvaise qualité, mauvais schémas, algorithmes inadéquats...) et les anticiper mais aussi mettre en place des systèmes d'alerte, pour être en mesure de "débrancher" le système." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 11)

Ces questions impliquent bien sûr d'établir les responsabilités des IA, mais aussi de tout faire pour que ces systèmes soient les plus sûrs et les plus justes possibles, en amont même d'éventuels problèmes.

12 — L'indispensable acculturation des collaborateurs à l'IA

Pour l'auteure, cela est un fait irrévocable : nous allons devoir nous adapter à l'IA dans de nombreuses sphères professionnelles. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la prise en main de l'IA ?

Savoir problématiser et exercer son esprit critique

Poser une question, c'est déjà diriger son interlocuteur dans une voie particulière. Lorsque nous utilisons les IA, nous devons savoir comment formuler nos demandes. Sans cela, nous obtiendrons des résultats peu satisfaisants.

C'est quelque chose que nous pouvons observer tous les jours avec ChatGPT. Si nous ne rédigeons pas correctement nos "scripts", l'IA ne nous donnera pas le résultat voulu.

Par ailleurs, il importe de pouvoir utiliser son esprit critique pour évaluer la réponse de l'IA. Celle-ci est-elle pertinente avec ce qui avait été demandé ? Est-elle juste, véridique, etc. ?

Se montrer créatif et expérimenter

Il existe un principe 80-20 dans le travail, selon Fabrice Fischer, fondateur et CEO de Blu, interrogé par Cécile Dejoux. Cela signifie que 80 % des tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail sont souvent des tâches routinières ou pour lesquelles nous sommes surqualifiés.

Les 20 % restants constituent les tâches qui nous "challengent" véritablement et que nous ne pouvons (ni ne voulons) déléguer à l'IA.

Par ailleurs, l'auteure insiste sur la nécessité de penser différemment et à changer de points de vue pour réaliser des choses étonnantes, hors des sentiers battus de l'IA.

Penser la complémentarité et favoriser l'intelligence collective

Le manager doit être capable d'amener chaque collaborateur à se dépasser au sein du groupe. C'est un "catalyseur d'intelligence collective", pour reprendre les termes de Joël de Rosnay, également interrogé par l'auteure.

Le manager de demain devra être :

Adaptable (souplesse dans les rôles et capable d'apprendre vite) ;

Opportuniste (dans le sens de savoir saisir les opportunités sans planification claire) ;

Agile (avec un profil transdisciplinaire, autonome et pourtant capable de travailler en groupe).

13 — Des exemples d'intégration de l'IA en entreprise

Dans ce court chapitre, Cécile Dejoux explore ensuite l'exemple d'une entreprise qui est au cœur de cette transition :

EDF, qui a mis en place un chatbot juridique et qui développe un projet de recommandation intitulé Gecko, au service des ingénieurs. Voir p. 156-158.

Malakoff Humanis, une société d'assurance et de protection sociale qui veut mettre l'IA au centre de son modèle de croissance. Voir p. 159-162.

14 — Nos forces : tout ce qui nous différencie

L'humain et son rapport à l'IA

L'auteure reprend la pyramide de Maslow pour établir les besoins nouveaux de l'humain et fonction de l'IA. Voici les aspects qu'elle en dégage :

Premier niveau (physiologie) = accès à l'IA, qui inclut les infrastructures et notamment Internet.

Deuxième niveau (sécurité) = respect de la vie privée (réglementé aujourd'hui par le RGPD, entre autres).

Troisième niveau (appartenance) = capacité à utiliser les outils en ayant une culture suffisante de leurs modes de fonctionnements.

Quatrième niveau (estime) = possibilité de décider d'utiliser ou non les IA, réflexivité et compétences de centrage (voir le chapitre 15 pour plus d'informations).

Cinquième niveau (accomplissement) = équilibres réfléchis à explorer entre IA et humain.

Maintenir nos capacités cognitives et d'adaptation est plus qu'important, c'est vital ! Nous ne voulons pas nous laisser aller à la paresse intellectuelle en raison de l'IA. Nous voulons qu'elles soient une aide pour les tâches répétitives, mais pas l'occasion de nous endormir sur nos lauriers. Telle est en tout cas la position de Cécile Dejoux.

En conséquence, nous devons continuer à exercer notre cerveau. Il est malléable et produit des neurones tout au long de sa vie. Nous avons donc encore des marges pour grandir et évoluer — même en tant qu'espèce. En fait, l'IA pourrait bien nous aider à faire des bons en matière de santé.

Ce dernier point soulève toutefois la question importante de l'eugénisme et du transhumanisme. Voulons-nous seulement guérir ou améliorer nos capacités naturelles de façon potentiellement irrémédiable ?

15 — Les "compétences de centrage" : l'attention, la mémoire et le temps

Quand les soft skills classiques ne suffisent pas

Les compétences douces sont toujours utiles (créativité, esprit critique, capacité à apprendre, empathie), mais elles ne sont plus suffisantes. Les compétences de centrage sont celles qui "permettront (à l'homme) de garder la maîtrise de son attention, sa mémoire, la maîtrise de son temps".

Un "centrage" qui équilibre la relation de l'homme à l'IA

Les compétences pour devenir "IA compatible" devront être équilibrées avec ces compétences de centrage. C'est un travail d'adaptation constant et essentiel pour que l'IA ne devienne pas un danger.

Comment l'IA risque de nous voler nos dernières minutes d'attention…

Cécile Dejoux rappelle ici les enjeux de la partie d'attention causée par les IA et, plus largement, par le numérique. Elle rappelle des thématiques déjà étudiées dans d'autres livres, tels que Le Bug humain ou encore Apocalypse cognitive.

L'importance de faire travailler notre propre mémoire

Ici, Cécile Dejoux montre l'importance d'aller au-delà du travail de l'esprit critique : ce dont nous avons aussi besoin, c'est de nous souvenir de ce que nous savons et de nous rappeler des cheminements que nous empruntons pour raisonner, cuisiner, etc.

La réalité de l'IA est une réalité de synthèse, simplifiée. Toute la richesse de l'histoire humaine ne s'y trouve pas, même si elle a accès à des millions de données. C'est la mémoire humaine qui est le véritable cœur de l'histoire, et non pas l'IA.

Même si vous externalisez votre mémoire dans des machines, n'oubliez donc pas de l'entraîner quotidiennement. Pour ce faire, les conseils développés dans la chronique Mémoire : vous avez le pouvoir ! pourraient bien vous aider…

Le temps de l'IA n'est pas le temps de l'homme

Les IA calculent beaucoup, beaucoup plus vite que nous. Mais ce n'est pas tout :

"Pas de pause pour l'IA, pas de difficulté pour elle à réaliser plusieurs tâches (dont des calculs) simultanément. Pas de notion du temps (le sens du temps, la densité, le présent) que celui qu'on lui inculque. Le risque est donc qu'elle ne soit pas en mesure d'adapter son pas, au pas de l'homme." (Ce sera l'IA ou/et moi, Chapitre 15)

Pour trouver un équilibre et reprendre le contrôle sur le temps humain, l'auteure propose trois axes de travail :

Connaissance de ses limites ;

Évitement de la fragmentation des tâches ;

Respect de son temps et de celui des autres.

Le mot de la fin

Trois « équilibres » sont à (re) trouver pour apprendre à vivre dans cette nouvelle « civilisation de l’IA » — du moins au niveau professionnel :

L’équilibre « soi versus groupe » est rompu, car un nouvel acteur entre en jeu : l’IA.

Le rapport « collaborateur versus manager » se trouve modifié par l’IA, qui n’a pas le même socle de valeurs partagées.

L’équilibre entre le moi et le monde est — au-delà du travail — remis en question par la technologie : que voulons-nous ? Jusqu’où sommes-nous prêts à aller lorsque nous donnons notre confiance à des machines ?

Conclusion sur « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Ce qu’il faut retenir de « Ce sera l'IA ou/et moi » de Cécile Dejoux :

Voici un livre très utile pour tous les professionnels qui, sans être ingénieurs IA ni experts en informatique, s'intéressent de très près à cette nouvelle technologie dans le cadre de leur activité professionnelle.

Cet ouvrage nous apprend en effet comment mener la transition de notre entreprise vers l'IA, en réfléchissant avant tout sur les compétences à acquérir. En l'occurrence, Cécile Dejoux met en balance deux types de compétences clés : les compétences pour devenir "IA compatible" et les compétences de centrage pour mieux gérer notre rapport à l'IA.

Cécile Dejoux a interviewé de nombreux experts dans le monde entier et fait part de son expérience d'universitaire et de femme d'action.

Points forts :

Une bibliographie conséquence à la fin de chaque partie ;

De très nombreux entretiens de managers, de dirigeants d'entreprises et de chercheurs, notamment ;

Des liens (codes QR) vers les entretiens et des tutos en vidéo ou audio ;

Une écriture simple et de nombreux graphiques pour exposer clairement les idées.

Point faible : 

C'est un ouvrage assez technique qui plaira avant tout aux professionnels déjà investis dans une conversion vers l'IA. Si vous êtes tout à fait novice dans ce secteur, préférez plutôt des ouvrages moins spécialisés dans un premier temps.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso : ce livre nous projette dans le futur du travail ; il décrit les transformations radicales des métiers et de l'éducation à venir face à l'innovation technologique et propose des pistes pour nous préparer et préparer nos enfants à ces changements.

Par Stéphane Biso, 2019, 192 pages.

Chronique et résumé de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso

Introduction

Un jour de rentrée scolaire : le déclic de l’auteur, père de famille, quant à l’avenir de son fils

Dans l’introduction de son livre "Slasheurs, designers, gamers", l’auteur, Stéphane Biso partage une réflexion qui a émergée lors de la plénière de la rentrée scolaire de son fils, lorsque le discours du chef d’établissement coordinateur a mis en évidence l'évolution des entreprises et l'apparition de nouveaux métiers.

L’auteur comprend ce jour-là, ce que sera vraiment le futur professionnel de son fils : des métiers transformés, originaux, différents de ceux que nous connaissons et entièrement impactés par le secteur du numérique.

Devant cette prise de conscience, Stéphane Biso se dit chanceux de la clarté des ambitions de son fils. Celui-ci se projette déjà comme un "design maker". Il souhaite travailler en tant que freelancer "slasheur". Autrement dit, il souhaite devenir multi-entrepreneur avec plusieurs identités professionnelles.

L'auteur a alors un déclic. Il sait, en tant que parent, qu’il est bien sûr responsable de sa scolarité ; il fera en sorte que celle-ci soit la meilleure possible. Mais il réalise surtout, à ce moment-là, qu’il n’aura accompli son devoir "que lorsqu’il accédera à un enseignement lui permettant d’exercer un métier passionnant et de vivre une vie remplie de joie".

L’adaptabilité, la créativité et le non-conformisme : des clés dans ce contexte en constante évolution

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" met ainsi l'accent sur le besoin d'une vie épanouissante.

Inspiré par les pensées de Darwin, Pierre Rabhi ou encore Steve Jobs, il met également en lumière, l’importance d’une vie riche et créative pour nos enfants, loin des chemins prédéfinis et conformistes.

"Nous ne souhaitons pas que notre fils suive une vie ordinaire, prédéfinie, conformiste. Nous lui souhaitons une vie remplie d’éléments enrichissants, multiculturels, non conformes, où l’envie, le bonheur et la créativité n’auront aucune limite."

Le lecteur est ici invité à réfléchir à l'avenir de nos enfants dans ce contexte en constante mutation. Un avenir où les codes traditionnels de l'entreprise sont dépassés et où l'adaptabilité est clé.

Repenser l’éducation en valorisant l’échec

L’auteur rappelle ensuite que la chute n’est pas un échec. "L’échec est de rester là où l’on est tombé" lance-t-il.

Cette introduction se poursuit alors avec l’idée que l’échec doit être perçu comme une opportunité d'apprentissage et d'évolution. De ce fait, iI doit être encouragé. Selon l’auteur, il y a ici une part culturelle à considérer, notamment entre l’éducation européenne et l’éducation anglo-saxonne.  

Deux situations très parlantes sont décrites pour illustrer cette idée.

Dans un jardin d’enfants, une fillette fait une petite chute en faisant du toboggan. "La mère américaine lui dira : "c’est bien, tu auras au moins essayé". La mère européenne lui dira : "tu vois, je te l’avais dit"."

Le deuxième exemple montre comment l'échec entrepreneurial est perçu comme une expérience enrichissante dans les cultures anglo-saxonnes.

Pour appuyer sur cette nécessité de repenser l'éducation, d'apprendre à faire confiance en soi et de valoriser l'échec pour préparer nos enfants à leur avenir professionnel, l’auteur raconte les échecs de personnalités célèbres.

Albert Einstein, Walt Disney, Oprah Winfrey, Michael Jordan, Steve Jobs, et les Beatles : tous ont un parcours parsemé d’échecs. Et pourtant, nous savons tous qui ils sont devenus.

Aussi, ces histoires passionnantes illustrent bien la notion qu'il faut oser tenter de nouvelles choses, même si cela implique parfois l'échec.

Cette idée est appuyée dans le livre "Slasheurs, designers, gamers" par un extrait du célèbre discours de Steve Jobs à Stanford en 2006. Ce que souligne ce passage du discours, c’est la valeur de suivre son intuition et de ne pas perdre de temps à vivre une vie qui n’est pas la sienne en se laissant influencer par les dogmes extérieurs.

La progression technologique 

L’auteur parle ensuite de son inspiration et de son rôle en tant que designer.

Il explique comment son cadre professionnel évolue constamment.

Stéphane Biso travaille, en effet, dans un environnement de plus en plus connecté, augmenté. Il utilise des outils technologiques avancés : "nous utilisons des smartphones beaucoup plus puissants que les appareils qui ont permis à la NASA d’aller sur la Lune" s’amuse l’auteur. Il collabore avec des startups. Tout cela modifie sa manière d’exercer sa pratique, notamment par l'exploitation des objets connectés, la gamification des aspects marketing et la rupture des silos organisationnels.

L’introduction du livre "Slasheurs, designers, gamers" évoque ensuite :

La notion d'Homme augmenté.

Les trois étapes de la transformation, selon Schopenhauer, qu’elle soit industrielle, sociétale ou digitale : d’abord, on vous dit que c’est "ridicule", ensuite, on vous dit que c’est "dangereux", enfin, on vous dit que c’est "évident".  Le parcours d'Apple est notamment raconté pour illustrer ces étapes.

L’évolution rapide de la technologie, de l'apparition des écrans plats à celle des voitures volantes.

Enfin, l'auteur pose la question de l'entreprise de demain face à cette mutation et aux enjeux que rencontreront les enfants dans ce nouveau monde du travail.

Ce que propose le livre selon Stéphane Biso

"Slasheurs, designers, gamers" se propose de :

Explorer ce que pourrait être l'entreprise 3.0 selon les indices que nous en percevons déjà, quelles évolutions étonnantes nous pourrions être amené à vivre dans les prochaines années.

Partager des clés pour mieux comprendre comment le design peut accompagner cette révolution historique.

Partie 1 – Une nouvelle génération d’entreprise ?

1.1 – Accélération et ruptures technologiques

Dans le premier chapitre de son livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso nous décrit comment le monde évolue aujourd’hui à une cadence ahurissante.

Il nous rappelle notre quotidien il y a une décennie à peine : les smartphones étaient une nouveauté, Facebook faisait timidement ses premiers pas. Et depuis, notre population mondiale s'est enrichie d'un milliard d'âmes supplémentaires !

Tout cela a considérablement influencé notre vision du monde, notamment sur notre consommation technologique et son impact sur l'environnement.

Stéphane Biso qualifie judicieusement cette période de transition intense de "rupture".

Et il identifie cinq domaines clés de cette rupture :

Première rupture - Des systèmes de production d’énergie décentralisée

Pour Stéphane Biso, le futur semble briller d'un nouvel éclat, surtout lorsque l'on se penche sur l'univers énergétique.

Oubliez les géants monolithiques qui contrôlent tout, l’ère de la "démocratie énergétique" est à nos portes. Car en effet, la façon dont l'énergie est produite et consommée pourrait bien être révolutionnée d'ici quelques années, affirme l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers".

Au cœur de cette transformation se trouvent deux concepts :

Enernet : inspiré par l'alliance des mots "énergie" et "Internet", "l'Enernet est un concept qui propose de mettre les technologies numériques au service des besoins énergétiques". Il s’agit d'un réseau d'échange d'énergie en peer to peer, fonctionnant sur le même modèle qu’Internet.

Smart grid : nous n’avons plus simplement un réseau électrique, mais désormais un réseau intelligent. En bref, c'est une plateforme qui "favorise la circulation d’informations entre les fournisseurs et les consommateurs afin d’ajuster le flux d’électricité en temps réel", permettant une gestion optimisée de l'électricité.

Le mariage du numérique et de l'énergétique promet une distribution d'énergie révolutionnaire. Grâce à ces innovations, les entreprises bénéficieront d'une autonomie sans précédent.

Deuxième rupture - La transformation du numérique en matière

Stéphane Biso envisage ensuite un futur où "l’industrie deviendra non seulement connectée, mais également bottom-up". Ainsi, les TPE et PME jouent un rôle majeur, stimulées par la montée en puissance des imprimantes 3D. Elles pourraient engendrer une révolution potentiellement nommée "numatière".

Troisième rupture - La fusion du numérique et de la biologie

La fusion du numérique et de la biologie révolutionne la santé. On passe d'un modèle curatif à un modèle préventif, bouleversant inéluctablement l'industrie pharmaceutique et agro-alimentaire.

Les technologies Healthcare montent en puissance. Parallèlement, la popularité des médecines alternatives - comme l'acuponcture, la physiothérapie ou la naturopathie - s'accroît.

En fait, chacun prend en main son bien-être, incitant par là même les entreprises à valoriser davantage le bien-être de leurs équipes.

Quatrième rupture - Un nouvel écosystème numérique

Tout devient connecté !

À l'instar de l'électricité ou du gaz, l'Internet évoluera pour devenir un écosystème numérique omniprésent, connectant toutes les niveaux professionnels, de la production à la distribution, en passant par la communication et l'éducation.

Cinquième rupture - De nouveaux outils de travail impactant notre quotidien

On l’a vu, le travail évolue à une vitesse fulgurante.

Stéphane Biso montre ici comment l'homme, au cœur de toutes ces transformations, se retrouve impacté dans toutes les sphères de son quotidien. Ses relations, ses loisirs, sa façon de travailler et de manager en sont bouleversés.

En fait, selon l’auteur, les salariés recherchent aujourd'hui un renouveau. Ils ne sont plus simplement des rouages d'une machine ; non, ils veulent, à présent, être acteurs du changement.

Comment ?

Grâce à une approche de management bottom-up, où chaque employé, quel que soit son niveau, peut contribuer par ses idées et participer activement aux décisions stratégiques de l'entreprise. Une citation du livre éclaire cela : "Le management bottom-up consiste à élaborer les politiques [...] en encourageant la participation des employés à la prise de décision".

Par l'adoption de l'holacratie, un modèle organisationnel innovant qui prône l'intelligence collective. Exit les postes figés, place à des rôles définis, centrés sur une mission, une raison d'être.

Dans ce contexte, il est primordial de ne pas seulement être techniquement compétent. Savoir interagir, analyser et s'adapter, devient tout aussi crucial.

1.2 – À nouveaux business models, nouvelles organisations

La fin du modèle traditionnel où le consommateur achète un produit/ service d'une entreprise qui fabrique/ distribue en touchant une marge

Cette partie de "Slasheurs, designers, gamers" traite des nouveaux modèles d'entreprise qui sont en train d'émerger et qui donnent un aperçu de ce à quoi pourrait ressembler l'entreprise de 2030.

Ces entreprises sont souvent qualifiées de "disruptrices". Elles sont associées à des exemples tels que :

Les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon),

Les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber),

D'autres entreprises comme Booking, Deliveroo, Vizeat, Napster, Superprof, et Stootie.

Ce qui caractérise ces nouvelles entreprises, c'est leur capacité à se transformer en plateformes. Plateformes qui mettent en relation l'offre et la demande grâce à des algorithmes, sans posséder les actifs physiques liés à leur service.

Ainsi, le modèle traditionnel où le consommateur achète un produit ou un service d'une entreprise qui fabrique ou distribue, en touchant une marge, est remis en question.

Les nouvelles entreprises se positionnent comme une fine couche ajoutée à d'énormes systèmes de distribution existants, tels que les secteurs bancaires, de transport, d'assurance, d'hôtellerie, etc.

Elles permettent aux consommateurs de comparer les offres rapidement et à moindre coût, en utilisant les plateformes pour satisfaire leurs besoins. Les clients et les utilisateurs contribuent ainsi à la création de valeur ajoutée et alimentent le big data, qui est ensuite utilisé par les plateformes pour générer des revenus supplémentaires.

L’impact de ces nouveaux business models sur les métiers et les compétences

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", l’évolution de ces modèles économiques influence les compétences recherchées dans le monde du travail.

• Premier impact : de nouveaux métiers

Le premier impact que note l’auteur est l’apparition de nouveaux métiers.

L’auteur explique que les nouveaux business models font naître des métiers liés à la donnée (data scientist), au digital et à la communication (community manager), au marketing (digital brand manager), à la robotique (solution owner), aux nouvelles démarches ou méthodes (Scrum Master), au développement durable (responsable des achats durables), aux ressources humaines (talent manager) et au management.

• Deuxième impact : de l’ubérisation à la "Netflixation"

L'ubérisation est un terme qui décrit la façon dont des entreprises disruptent le marché en supprimant les intermédiaires (référence à Uber à l’origine de la "plateformisation"). Cependant, ce terme est vu par certains comme vieillissant. Aujourd'hui, on évoque plutôt la "Netflixation", un modèle qui se focalise sur la création d'émotions chez l'utilisateur.

Il est crucial de saisir les nouvelles normes de ces nouveaux modèles d'entreprise et leurs effets sur le travail. Car ce passage influence les métiers et les compétences requises. Selon Stéphane Biso, certains emplois sont en danger et des acquis chez les salariés sont remis en question.

Une organisation plus flexible et contributive

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" dépeint une nouvelle ère pour les entreprises : celle du management contributif.

Voici alors ce que le management contributif, selon Stéphane Biso, implique comme changements dans l’entreprise 3.0 :

• Une organisation souple

L’auteur présente l’organisation de l’entreprise 3.0 comme souple où le pouvoir est transversal, et non plus pyramidal.

• Une entreprise collaborative et contributive

Qu’une faible proportion de salariés en France se sent véritablement impliqués dans leur entreprise, affirme l’auteur. Proche de l’entreprise "libérée", l’entreprise 3.0 se veut, elle, collaborative et contributive. Les salariés doivent être inclus dans les décisions, se sentir valorisés et partie prenante des projets. Dans cette structure où chacun est responsabilisé, tous travaillent ensemble pour faire progresser l’entreprise, et ce, indépendamment de leur position hiérarchique.

• Un nouveau type de management

Stéphane Biso souligne le besoin d'un nouveau type de manager, reconnu pour son leadership et son expertise plutôt que pour son rang hiérarchique. Les salariés, eux, doivent être flexibles, mobiles, autonomes et capables de travailler en équipe.

• Les nouvelles attentes de la génération Y

L'auteur souligne la volatilité de cette génération, influencée par l'instantanéité du numérique. Elle privilégie sa qualité de vie, ne voit pas sa carrière sur le long terme au sein d'une même entreprise et n'hésite pas à changer pour vivre de nouvelles expériences.

Des outils facilitant l’accès aux données

Aujourd’hui, dans notre monde professionnel, l'accessibilité aux données est devenue une question essentielle. Voici ici les points-clés qui se dégagent de la réflexion de l’auteur sur les évolutions au sujet de l’accès aux données au sein des entreprises :

• Le développement des outils collaboratifs et de partage

Des plateformes comme Linkedin, Workplace by Facebook, Google Drive, WhatsApp, Facebook Messenger et Slack ont rendu la communication plus fluide et informelle. Elles favorisent le partage des données et les échanges dans l'entreprise.

• L’équilibre vie privée/professionnelle réajusté

Avec le renforcement du travail à distance, la frontière entre vie privée et professionnelle s'estompe. Cette transition technologique exige une redéfinition des limites entre ces deux aspects de notre vie.

• La nécessaire accessibilité et convivialité des interfaces

L'accessibilité est un enjeu majeur pour les entreprises. Les interfaces doivent être conviviales et faciles à utiliser pour garantir une intégration sans discrimination. Cela nécessite une gestion habile des différentes générations en entreprise.

• L’incontournable management intergénérationnel

La transition vers un management intergénérationnel, qui valorise les spécificités de chaque génération tout en répondant à leurs attentes communes, est indispensable.

• La nouvelle relation client et la notion de "consommacteurs"

L'entreprise 3.0 transforme la relation client. Les clients actifs, appelés "consommacteurs", influencent la marque et ses offres. Le marketing interactif et l'expérience client prennent donc une importance croissante.

• Le design thinking

Une expérience client positive génère un engagement fort et une fidélité à la marque. Le design thinking, qui met en avant l'empathie, l'intuition et la co-création avec l'utilisateur, offre des opportunités pour les entreprises désireuses de se différencier.

Ainsi, l'accessibilité aux données, la gestion intergénérationnelle, la relation client et le design thinking sont les principaux piliers pour naviguer dans ce monde professionnel en pleine mutation.

1.3 – De l’entreprise 2.0 des parents à l’entreprise 3.0 des enfants

L'entreprise, de manière classique, est ici décrite par Stéphane Biso comme un regroupement d'individus dont l’objectif est de produire des services ou des produits afin d'en générer des profits.

Ce modèle traditionnel, surnommé "brick and mortar", renvoie à l'idée de points de vente physiques, ancrés dans des bâtiments matériels. Dans ce contexte, l'organisation est souvent de type taylorienne, autrement dit une organisation rationnelle du travail, lui-même divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives, confiées à des travailleurs spécialisés. Ses structures de management sont hiérarchiques ou pyramidales.

Ce modèle traditionnel connaît de profondes mutations depuis plusieurs années. Ces transformations, que l'on observe déjà avec l'entreprise 2.0, seront d'autant plus palpables dans l'entreprise 3.0, l'entreprise de demain.

Cette partie du livre "Slasheurs, Designers, Gamers - Quels seront les jobs de nos enfants demain" nous amène à la découverte de cette évolution de l'entreprise qui se compose, selon Stéphane Biso, de 4 paliers que voici résumés :

Premier palier : l’entreprise 1.0, verticale et sous contrôle

L'entreprise 1.0 est le premier palier dans l'évolution de l'entreprise. Elle intègre l'intranet pour booster communication et information internes. Toutefois, le management y reste de type top-down, centralisé, visant productivité et élimination du gaspillage de temps.

Deuxième palier : l’entreprise 2.0, plus transversale et participative

L'entreprise 2.0 se distingue par son orientation transversale et participative. S'éloignant du management de contrôle pour embrasser un management de confiance, elle mesure la performance non plus par le temps consacré au travail, mais par l'atteinte des objectifs.

Elle encourage l'autonomie, la coopération et la montée en compétences via des outils collaboratifs, renforçant l'intelligence collective, l'agilité et l'innovation. De nouveaux métiers voient le jour grâce aux nouvelles technologies. L'entreprise 2.0, c'est cette entité où le chef d'entreprise reconnaît que "L’entreprise, c’est vous, c’est nous", abolissant le management top-down.

Troisième palier : l’entreprise 3.0, plus connectée et gamifiée

Le principe de l'entreprise 3.0 s'inspire de la fameuse citation d'Einstein : "La créativité, c'est l'intelligence qui s'amuse". Ainsi, l’entreprise 3.0 est une entité virtuelle et ludique. Elle se démarque par l'externalisation de tout, à l’exception de son "centre nerveux". Les formations, échanges et présentations se transforment en serious games, avec des concepts modélisés en 3D et partagés sur des plateformes collaboratives (comme sur la plateforme de simulation sociétale en réalité virtuelle Sansar).

L'entreprise 3.0 se base sur un management bottom-up, où collaborateurs et clients sont au cœur des décisions. Ses prestataires sont dispersés à travers le monde pour optimiser réactivité et productivité.

En somme, l'entreprise 3.0 est un hub de transactions qui connecte son "centre nerveux", ses clients, collaborateurs et prestataires.

Dans l’ouvrage "Slasheurs, Designers, Gamer", un tableau récapitule de façon très claire et synthétique ces trois paliers.

Quatrième palier : l'entreprise 3.0 s’appuie sur le web 3.0.

L'entreprise 3.0 incarne la nouvelle ère du web, celle qui ouvre la voie à une plus grande participation, simplicité, ouverture des données et immédiateté. Cette transformation impose un changement dans la manière de penser et d'agir au sein des entreprises.

Le livre "Slasheurs, Designers, Gamers - Quels seront les jobs de nos enfants demain" distingue 4 composantes de ce qu’on nomme communément "l’ADN du Web 3.0" :

• La participation

La participation implique une étroite collaboration entre le producteur et le consommateur. Car ici, les clients contribuent à la conception et au design des produits ou services.

Cette approche bouleverse les modèles hiérarchiques traditionnels :

"Accepter d'injecter de la participation dans une entreprise, c'est accepter de basculer dans un milieu associé, c'est- à-dire que les clients prennent part, en amont, à la conception et au design des services ou des produits de l'entreprise. C'est aussi accepter, en interne, de repenser les logiques d'organisation du travail afin de s'émanciper des purs modèles hiérarchiques et administratifs. Certaines structures vont même jusqu'à rompre les codes organisationnels traditionnels."

"Las des organisations pyramidales avec des circuits de décision à rallonge, désabusés par les start-up où la rétribution est rarement à la hauteur des investissements", certains adoptent alors des structures hybrides qui vont favoriser l'échange et l'innovation. Un exemple pertinent est celui des "Hacker Houses" : des espaces d'innovation où ingénieurs, designers et développeurs collaborent sur des projets innovants.

• La simplicité

Les entreprises 3.0 visent la simplicité. Ainsi :

Les applications doivent être simples, intuitives et conviviales pour l'utilisateur, qu'il soit collaborateur ou client.

Une expérience utilisateur fluide est essentielle pour clients et collaborateurs. L'auteur de "Slasheurs, Designers, Gamers" note souvent un décalage entre ces deux expériences. Une interface commune pourrait résoudre ce problème.

L’entreprise 3.0 utilise mieux les données pour personnaliser l'accompagnement du client. Cela ouvre de nouvelles opportunités commerciales.

L’auteur introduit les concepts de Rich Internet Application (RIA) et de Rich Desktop Application (RDA) suggérant que leur simplicité est clé pour les entreprises 3.0.

En termes de simplicité, Stéphane Biso plaide aussi pour un changement managérial axé sur le client. Celui-ci doit être orienté vers la satisfaction du client et l'expérience utilisateur. Ainsi, l'humain est central. Les clients veulent désormais des expériences mémorables, pas juste des produits. Les outils, les compétences, l’organisation et la gestion des entreprises doivent évoluer en conséquence.

Enfin, Stéphane Biso mentionne les attentes des nouvelles générations, les "digital natives", en termes de management participatif, de coopération et de défi collectif. Ces derniers cherchent bien-être au travail et communication interne efficace. Selon lui, ils veulent des leaders capables de donner une direction claire à leurs équipes.

• L’ouverture des données

L'ouverture des données représente un véritable enjeu pour les entreprises 3.0.

Les données constituent en effet un véritable écosystème, nécessitant des interfaces de programmation applicatives (APIs) qui permettent leur intégration et leur exploitation.

Ces APIs favorisent l'accès aux données et la création de nouveaux services, tout en devant respecter des normes strictes de sécurité et de gestion des risques.

• L’immédiateté et la vitesse

L’auteur du livre "Slasheurs, Designers, Gamers"revient ici sur l'immédiateté et la vitesse : des valeurs devenues fondamentales dans le monde moderne.

De nos jours, nous sommes constamment en quête d'instantanéité, que ce soit dans nos interactions personnelles ou professionnelles. Et cet état d'esprit s'est infiltré dans tous les domaines de la vie, de la politique à la consommation.

Aussi, cette tendance marquée vers le court terme et l'immédiateté est particulièrement palpable dans l'entreprise 3.0 qui doit s'adapter pour répondre rapidement et efficacement aux besoins changeants des consommateurs.

L'entreprise 3.0 implique donc une transformation profonde de l'organisation du travail, des interfaces utilisateurs et de la gestion des données, indique Stéphane Biso.

Finalement, l'entreprise 3.0 est une entreprise plus connectée, plus participative, plus ouverte et plus rapide. Cette transition nécessite cependant une évolution des compétences, des outils et de l'organisation, ainsi qu'un changement managérial pour recentrer l'entreprise sur le collaborateur et le client.

1.4 – Focus sur la TPE de demain

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" met en lumière la mutation profonde des très petites entreprises (TPE).

La TPE d’aujourd’hui est agile et plus rapide

Confrontées à un contexte où les géants d'entreprise n'inspirent plus autant, les TPE séduisent par leur agilité et leur rapidité. Selon Stéphane Biso, elles apportent un sentiment d'appartenance fort à 75 % de leurs employés contre seulement 51 % dans les grandes structures.

Il faut dire que les TPE excellent dans l'art du travail collaboratif. Elles se regroupent en écosystèmes ouverts, espaces de co-working ou incubateurs pour décupler leurs forces.

À quoi ressemblera la TPE de demain ?

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", les petites entreprises de demain :

Seront mobiles et ultra-connectées, grâce à l'influence du numérique.

Leurs dirigeants, technophiles et parfois engagés socialement, exploiteront pleinement le potentiel des évolutions technologiques, notamment via le Cloud et les outils numériques.

L'accent sera mis sur le cœur de métier, l'interaction avec les clients via les réseaux sociaux et des méthodes avancées de CRM.

La TPE de demain sera mobile

Stéphane Biso nous dessine ensuite le visage de la TPE de demain comme résolument mobile.

D’ailleurs, 58 % des dirigeants accèdent déjà à l'information de leur entreprise n'importe quand, n'importe où.

Les frontières entre sphères privée et professionnelle s'estompent. Les postes comme le commercial et la relation client sont potentiellement entièrement mobiles, affirmant ainsi la complémentarité du digital et du physique.

L’entrepreneuriat devient plus social

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" met ici l'accent sur le virage social de l'entrepreneuriat.

Stéphane Biso décrit, en effet, la responsabilité croissante qu’endossent les petites structures vis-à-vis des problèmes sociétaux et environnementaux.

Ainsi, l'entrepreneur 3.0 n'est plus seulement économiquement motivé. Il prend également en compte son impact social.

La collaboration entre entreprises est également soulignée comme un levier puissant pour le bien-être collectif.

L’enjeu pour l’entrepreneur de demain, c’est quoi alors ?

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", l’enjeu majeur de l'entrepreneur de demain est la maîtrise du parcours client dans un contexte de digitalisation croissante.

En effet, Stéphane Biso explique que l'évolution technologique complexifie les comportements d'achat. En cela, elle oblige les entreprises à accélérer leur transformation.

Pour survivre, les entreprises doivent donc adopter une approche omnicanale, autrement dit proposer une interaction continue entre la marque et chaque client. De façon incontournable, les dirigeants de TPE, quant à eux, deviennent technophiles pour gagner en autonomie et guider leur entreprise selon leurs propres usages et besoins.

L'omnicanalité et la technophilie marquent ainsi l'entrepreneuriat de demain.

Des changements qui vont se poursuivre

Dans un monde en constante évolution, la capacité à s'adapter et à innover est primordiale.

L'adoption de nouvelles méthodologies de travail, comme le "design thinking", a permis aux géants de l'Internet de créer des produits révolutionnaires. Malgré les résistances, cette approche s'étend désormais à divers secteurs.

Stéphane Biso souligne enfin le rôle croissant des slasheurs, designers, gamers qui pensent en dehors des sentiers battus. L'exemple du "Legal Design" utilisé par les avocats et les comptables illustre ce rôle dans la pérennité et l'adaptabilité des nouvelles tendances.

Partie 2 – L’entreprise sera collaborative, ludique et nomade

2.1 – Tous focus client !

Dans la deuxième partie de son livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso commence par nous parler d’un point essentiel de la nouvelle approche des entreprises modernes : elle est avant tout axée sur le client.

L’auteur explique que placer le client ainsi, au cœur de la chaîne de valeur, permet une plus grande personnalisation et des innovations ciblées.

Selon lui, les GAFA et les NATU en sont de parfaits exemples. Car ceux-ci  ne gèrent pas des "produits", mais des "clients" qu’ils considèrent d’ailleurs comme des co-innovateurs.

Stéphane Biso mentionne aussi une expérience de BNP Paribas. Cette banque a intégré ses clients dans un processus de design thinking dans le but de co-construire son offre de demain.

Il cite aussi le nouveau business model de Volkswagen. Grâce à la digitalisation, celui-ci place le client au centre de son écosystème. De cette façon, le client peut accéder à toutes les offres, tandis que l’entreprise pourra mieux connaître le client, répondre à ses besoins et proposer des services ou produits qui plaisent davantage au client.

Si cette approche client-centrique peut affecter les marges, elle présente aujourd’hui de nombreux avantages. En premier lieu, elle optimise la rentabilité grâce, notamment, à une simplification des processus.

"Partir du besoin du collaborateur est souvent moins coûteux, plus rapide, et favorise l'engagement et l'adhésion en interne."

Stéphane Biso souligne que la satisfaction client nécessite celle des collaborateurs, leur engagement et leur adhésion. Elle doit passer par des initiatives d’amélioration.

En résumé, pour survivre à l'ère du digital, les entreprises doivent devenir collaboratives, ludiques et nomades.

2.2 – La dynamique humaine au service de l’entreprise de demain

Selon Stéphane Biso, l'entreprise de demain sera avant tout construite à partir des hommes et de leurs compétences, ainsi qu’à partir de l'orientation client, soutenue par la gestion optimisée des flux.

Elle ne se définira plus par le marché, mais par sa rapidité à commercialiser des idées, grâce à un nouveau rôle crucial : le pilote de flux, chef d'orchestre des flux entrants et sortants.

L’auteur articule ici sa réflexion à travers 7 points-clés que voici résumées.

Point-clé n°1 : Plus d'agilité dans le monde professionnel

Stéphane Biso explique d’abord que les organisations modernes font face à un besoin croissant d'agilité. Cette agilité est nécessaire pour elles pour mettre en œuvre plus rapidement leurs projets. Elle permet, en effet, de contrecarrer l'inertie inhérente à la conception et au développement des projets/produits. Toutefois, mettre en place une approche agile n’est pas toujours aisé. Celle-ci se heurte parfois aux silos organisationnels et à des temporalités discordantes au sein des équipes.

L’auteur continue en soulignant que les méthodes agiles sont, du côté des professionnels, en adéquation avec les nouvelles générations. En effet, les jeunes, aujourd’hui, sont en quête de modes de travail plus flexibles. Ils recherchent généralement un job favorisant leur mobilité, que ce soit au sein de l'entreprise ou à l'international. Quand ils travaillent dans des organisations agiles, ils sont encouragés à exprimer leurs opinions. Ils apportent alors des idées moins conventionnelles que leurs aînés, souvent novatrices et à la pointe de la technologie. Ceci peut contribuer à améliorer le fonctionnement des entreprises.

Enfin, selon l’auteur, nous devrions :

Percevoir l'agilité non seulement comme une méthode, mais aussi comme un état d'esprit. Un état d’esprit qui favorise la coopération pour trouver des solutions communes aux problèmes.

Considérer le "design thinking" comme moyen de favoriser l'innovation et l'agilité et d'accélérer la réalisation des projets. L’auteur partage, en effet, les conclusions d’un rapport du cabinet de conseil McKinsey & Company qui montre une corrélation positive entre de bonnes pratiques de design et la performance d'une entreprise. Le design thinking est étudié en détail dans le second point…

Point-clé n°2 : Le design au cœur de l’entreprise de demain

• Le "design thinking"

Cette partie de "Slasheurs, designers, gamers" nous invite à découvrir la montée en puissance du "design thinking". Cette méthodologie innovante, collaborative, itérative et initialement cantonnée à l'industrie s'invite désormais dans d'autres sphères comme l'éducation, la santé et la politique.

À l'ère de l'agilité, les entreprises y voient une opportunité d'orientation client, essentielle pour résister aux start-ups dynamiques grignotant leur marché.

Dans cette partie de l’ouvrage "Slasheurs, designers, gamers", le design thinking est alors décrit étape par étape avec l’aide de schémas. Puis, l'auteur partage un exemple en guise d’illustration : celui d’une enseignante qui a implémenté le design thinking pour améliorer les performances mathématiques de ses élèves.

• Le "design doing"

L'auteur soutient aussi que le design thinking ne suffit pas. Selon lui, il est crucial de passer du "design thinking" au "design doing" pour concrétiser les idées. C’est ce qui a d’ailleurs participé au succès d'entreprises comme Alibaba fondée par des équipes de designers.

L’auteur insiste aussi sur le fait que dans cette nouvelle ère, il est essentiel d'oser, d'être audacieux et de ne pas craindre l'échec. C'est dans cet esprit d'innovation et de liberté que les nouvelles générations se retrouvent, s'épanouissent et apportent leur contribution à notre monde en constante évolution.

• Les professions du design

Plusieurs typologies de designers sont alors précisément décrites : le motion designer, le designer de produit/d'espace, le designer UX, le designer UI ou le Web designer, le modeleur 3D et le modeleur maquettiste.

L'auteur explique que de plus en plus d’entreprises cherchent aujourd’hui à combiner les designers et développeurs dans un processus commun, car cette collaboration favorise des idées novatrices et une approche transversale, indique-t-il.

• Trois méthodes liées au design

Stéphane Biso présente enfin trois méthodes liés au design : le design thinking, lean start-up et agile.

Le lean start-up qui étudie le marché via des enquêtes.

Le design thinking qui identifie les besoins clients, débouchant sur un "produit minimum viable" (MVP). Chaque étape intègre tous les acteurs du projet, dont les développeurs.

Enfin, la solution évolue suivant une méthode agile, avec des priorités définies par valeur commerciale.

Point-clé n°3 : L’open innovation

"Slasheurs, designers, gamers" aborde ici ce que l’on appelle l'Open Innovation.

Il s'agit d'un concept où les entreprises puisent des idées dans leur écosystème.

L’Open Innovation amène ainsi les grandes entreprises à vouloir s'allier aux start-ups innovantes. Ceci dans la perspective de se renouveler et de réduire leurs coûts. Le problème, c’est qu’il existe un décalage entre grandes entreprises et start-ups, et cette intégration est alors parfois maladroite. Les grandes entreprises agissent souvent comme des investisseurs en capital-risque. La collaboration devient alors ardue. Mais en dehors de cela, l'Open Innovation aide à anticiper les changements du secteur, qu'ils soient menaçants ou porteurs d'opportunités.

Point-clé n°4 : La gamification 

Selon l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", le jeu représente un outil d'apprentissage puissant chez les individus. C’est ce qui a poussé les entreprises à l’intégrer dans leur environnement.

Mais la transition vers la gamification s’avère lente car elle demande des professionnels capables d'intégrer la culture du jeu à celle de l'entreprise.

Voici ce que nous apprend Stéphane Biso à ce sujet :

• La gamification est source de créativité et de productivité dans l’entreprise

L’auteur indique que le jeu est une méthode d'apprentissage naturelle pour le cerveau. Cette idée est appuyée par des observations réalisées chez tous les mammifères.

Ce constat a mené à intégrer le concept de gamification dans le monde du travail.

On a ainsi fait entrer le jeu dans les divers secteurs de l’entreprise : sur les sites web, sur ses réseaux sociaux, dans l'apprentissage et le travail des employés.

Le concept de gamification repose sur six mécaniques (les points, les niveaux, les challenges, les badges, les classements, les dons) et six dynamiques (la gratification, le statut, la réalisation, la créativité, la compétition, l’altruisme).

L’auteur cite l'exemple de Google comme entreprise ayant délibérément créé un environnement de travail amusant. Le but étant de stimuler la productivité et la créativité des employés.

D’autres sociétés comme Accor, L'Oréal et IBM ont aussi utilisé la gamification pour diverses finalités : fidéliser les clients, recruter ou encore faciliter l'apprentissage d'outils professionnels.

• Passion et travail deviennent compatibles

Il devient désormais courant d'allouer 10 % du temps de travail à des activités de passion. C’est une manière de favoriser l’épanouissement au travail, indique l’auteur.

• Il est nécessaire de privilégier les compétences aux simples connaissances dans l’éducation des enfants

Stéphane Biso cite le journaliste belge Jérôme Colin, qui critique l'enseignement pour son approche industrielle archaïque et son incapacité à intégrer les avancées des sciences cognitives. Aussi, l'accent est mis sur la nécessité de doter nos enfants de compétences plutôt que d’une simple accumulation de connaissances.

L’auteur vante aussi la philosophie Montessorienne. Cette approche éducative centrée sur l'enfant et le jeu encourage la confiance en soi et l'autonomie.

• La gamification en entreprise améliore la productivité et la motivation

L’auteur partage l’exemple de l'entreprise Numeric Partner pour nous montrer comment un environnement de travail convivial et ludique peut vraiment augmenter l'implication des employés. Grâce à des formations basées sur le jeu - comme des quiz sur l'entreprise et ses produits - les employés sont plus engagés et satisfaits. De plus, la culture d'autogestion promue par cette entreprise favorise l'autonomie et la responsabilité, fondamentales pour maintenir une motivation élevée.

• La gamification favorise le suivi optimisé des performances d'entreprise

La gamification aide à suivre des performances en temps réel. Les outils de jeu permettent en effet de tenir les employés en haleine, de la même manière que les jeux vidéo, en visualisant et en suivant leurs progrès. Des classements peuvent être créés pour entretenir l'esprit de compétition, avec des bénéfices pour les employés qui cherchent à atteindre ou dépasser leurs objectifs, et pour l'entreprise qui améliore ses résultats.

• Le renforcement du partage et de l'esprit d'équipe grâce à la gamification

En favorisant l'entraide à travers le jeu, les employés se sentent valorisés et écoutés. En cela, la gamification renforce le partage d'informations et l'esprit d'équipe. Cela peut aussi servir à recueillir des retours très intéressants sur le terrain pour le marketing.

Ainsi, si la gamification, il faut le souligner, ne représente pas une solution miracle à tout, elle reste un outil précieux pour ces trois avantages. Plusieurs entreprises s’illustrent pour avoir déjà réussi à intégrer la gamification à leur organisation, comme par exemple :

Playboy, avec son jeu Miss Social, qui a observé une augmentation de 60 % de son chiffre d'affaires mensuel.

Starbucks qui a lancé son programme de fidélité "My Starbucks Rewards" pour engager davantage ses clients.

M&M'S qui a gagné plus de 25 000 abonnés sur sa page Facebook grâce à un simple jeu.

Bluewolf qui a, quant à lui, constaté une augmentation de productivité de 20 à 25 % après la mise en place d'un programme de jeu social interne.

Point-clé n°5 : Le management visuel, facilitateur de mutation

Cette partie du livre "Slasheurs, Designers, Gamers" parle de "management visuel", un concept qui change la façon de mener nos réunions : exit la table classique, place aux tableaux muraux autour desquels on se tient debout pour des "stand-up meetings".

Christophe Parachini, de la Banque de France, y voit un moyen efficace de renforcer la cohésion d'équipe. Les secrets de cette méthode ? Choisir les tableaux ensemble, suivre les règles du "stand-up meeting" et alterner les animateurs. Le livre montre comment ces approches novatrices transforment le monde professionnel.

Point-clé n°6 : Collaboration, holacratie et liberté

Stéphane Biso, dans cette section de "Slasheurs, Designers, Gamers", décrit la transition vers un monde professionnel plus numérique, collaboratif, axé sur le partage et libre.

Il développe ainsi plusieurs idées :

Le management et les RH ne sont plus de simples structures, mais des moteurs de culture et d'échange. Leur focus ? Valoriser l'expertise plus que les titres et encourager le "Positive thinking". Stéphane Biso introduit à ce propos le concept innovant  d’Appreciative Inquiry qui mise sur le positif pour trouver des solutions.

Les générations Y et Z influencent le paysage des entreprises d’aujourd’hui et de demain. Résultat : des méthodes de gestion plus flexibles, centrées sur le plaisir au travail. Des exemples inspirants à travers le monde illustrent cette mutation :

Aux États-Unis : Intuit organise des "fêtes de la défaite" pour célébrer et apprendre de leurs erreurs. Chez 3M, 20 % du temps est consacré à des projets personnels.

En France : les entreprises Mars Chocolat et Leroy Merlin adoptent des pratiques participatives pour renforcer l’implication et la confiance.

Au Brésil : les usines Fiat encouragent leurs ouvriers à exprimer leurs humeurs, créant une communication transparente.

Stéphane Biso prédit un monde où le digital renforce le rôle des RH et du management. Il affirme que les technologies du numérique vont continuer à remodeler nos façons de travailler et nos performances.

Point-clé n°7 : Gouvernance et organisation sont à revoir

Dans cette section, Stéphane Biso partage sa vision de l’avenir en matière de collaboration et de leadership.

Il commence en expliquant que les générations Y et Z, en quête d’un "bonheur au travail" différent, provoquent une évolution des pratiques traditionnelles pour répondre à leurs aspirations et à leur conception du bonheur au travail.

Adieu aux organigrammes rigides, Stéphane Biso nous décrit un futur où nous serions presque tous égaux.

Dans l’entreprise de demain, l’auteur interroge : le chef va-t-il disparaître ? Comment dirigera-t-on en 2030 ?

L’auteur développe plusieurs idées que voici résumées :

Un nouveau modèle de gouvernance est en train d’émerger : la "sociocratie". Il s’agit d’un modèle où le pouvoir est partagé. Ici, la décision est collective, valorisant davantage l'individu  et par conséquent son bonheur au travail.

Le rôle du chef change. Son rôle traditionnel décline au profit d’un management moderne qui  se base sur la rationalité, pas seulement sur la confiance. Il y a un besoin criant de décideurs, et non de managers qui se contentent de suivre le mouvement. Le contexte actuel nécessite désormais de vrais leaders, capables de s'adapter rapidement, d'agir avec courage et de mettre en œuvre leurs visions. Pas de simples gestionnaires. Les entreprises doivent chercher, former et promouvoir ces décideurs.  Or, beaucoup de grandes entreprises françaises ont du mal à former ces leaders.

Assoiffées d’autonomie, les futures générations se détournent des employeurs traditionnels et préfèrent des modèles plus flexibles et innovants, comme les start-ups ou le freelancing.

2.3 – Sortir de l’entreprise : les nouveaux codes du travail

Du salarié au slasheur

Le deuxième chapitre du livre "Slasheurs, designers, gamers" se penche ensuite sur les nouveaux codes du travail. Il dissèque notamment la tendance croissante qu’est la pluractivité, que l’on appelle plus couramment le "slashing".

Un slasheur est quelqu’un qui jongle habilement entre plusieurs professions. Beaucoup adoptent ce mode de vie pour suivre leurs passions et se sentir plus alignés avec leurs valeurs personnelles. Loin d'être instables, les slasheurs sont polyvalents. Ils débordent de créativité et d'initiative.

Mais pour Stéphane Biso, être slasheur ne se résume pas une simple quête de diversité ou de sécurité financière : en offrant aux entreprises l'opportunité d'avoir des experts multifacettes sans avoir à s’engager à long terme, les slasheurs sont en train de redéfinir notre perception du travail. Cette pluriactivité donne un nouvel élan à l'innovation et à l'entreprenariat.

L’auteur termine en soulignant toutefois qu’être un slasheur n'est pas sans ses défis. La multiplication des tâches et des interruptions potentielles nécessite des compétences en matière de gestion du temps et de la complexité. Le slasheur doit aussi gérer des émotions variées.

Le co-working est-il un trait d'union pour l'open innovation ?

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" évoque en détail le tournant de l'open innovation. Fini le travail isolé, place à une synergie collective. Les espaces de co-working émergent comme solutions. Ils deviennent des carrefours où entreprises de toutes tailles collaborent. En France et ailleurs, ils accueillent les travailleurs "sans bureau fixe". Avec l'augmentation des indépendants et des start-up, ces lieux de partage ont un avenir radieux.

Pourquoi opter pour le co-working  ?

"Slasheurs, designers, gamers" met ici en lumière le co-working. Plus qu'une flexibilité économique, les espaces de co-working sont des creusets d'innovation. Selon le livre, ils favorisent collaboration, partage d'idées et exploration. Ils créent des ponts entre entreprises et nourrissent des communautés entrepreneuriales.

Quand lieu de vie et de travail ne font plus qu’un : les hacker houses

Stéphane Biso présente la première hacker house française, Seed-Up, fondée par Paul Poupet. Ces lieux mêlent cohabitation et travail, stimulant ainsi innovation et créativité. Leur credo ? Liberté, responsabilité et créativité. Un concept venu des États-Unis qui pourrait révolutionner notre conception du travail.

Pour le futur, les super diplômes ne suffisent plus

• Les profils "mad skills"/ "soft skills" recherchés et valorisés dans l’entreprise de demain

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" développe ici l’idée suivante : pour être performant et s'adapter à la transformation numérique (robotisation et IA notamment), il est nécessaire d’intégrer et de valoriser des qualités humaines au sein de l’entreprise de demain.

C’est pour cela qu’aujourd’hui, les entreprises recherchent de plus en plus de profils "mad skills" : des individus non conformistes, avec des compétences éclectiques, capables d'innover et de remettre en question les normes établies.

Ces  compétences humaines, appelées "mad skills" ou "soft skills" - comme l'empathie, la créativité ou l'esprit d'entreprise - deviennent indispensables aux yeux des recruteurs, et prennent le pas sur les compétences techniques "hard skills".

Stéphane Biso illustre ces propos avec un écrit de Michel Barabel, professeur affilié à Sciences Po Executive Education et Directeur des éditions du Lab RH.

Ce texte décrit l’avènement des profils "mad skills". Il explique qu’au 20e siècle, l'environnement était relativement stable et simple. A cette époque, les entreprises prospéraient en recrutant des profils homogènes appelés "rameurs". Ces derniers effectuaient des tâches routinières dans un cadre hiérarchique strict. Ils fonctionnaient en silos. Mais aujourd'hui, l'évolution rapide de la société impose aux entreprises de s'adapter constamment. Celles-ci ont donc désormais besoin de "surfeurs" ou "kayakistes" : des personnes capables de penser en dehors de la boîte, d'apprendre rapidement et de renouveler constamment leurs compétences.

Ainsi, pour Michel Barabel, être original et singulier devient une force dans ce nouvel environnement.

Les profils "mad skills", caractérisés par l'originalité, l'autonomie de pensée et des compétences exceptionnelles, sont perçus comme des innovateurs capables de remettre en question l'ordre établi et de transformer l'entreprise. Les entreprises doivent donc non seulement recruter ces profils, mais aussi encourager l'introduction de ce "gène rebelle" pour survivre.

• L’épanouissement au travail des collaborateurs aux compétences "mad skills"

Pour Stéphane Biso, les collaborateurs aux compétences "mad skills" sont aussi des profils qui ont besoin du soutien de la direction pour s'épanouir pleinement. L’auteur rappelle ici les quatre conditions sur lesquelles l'épanouissement au travail repose, selon le concept japonais de l'ikigaï : aimer ce que l'on fait, être compétent, répondre à un besoin du monde, et être rémunéré.

Si elles veulent survivre dans ce monde en mutation, les entreprises n’ont alors pas d’autres choix que de repenser leur organisation et leur environnement, pas conçue pour cela. Elles doivent créer un environnement favorable, plus ouvert et collaboratif.

2.4 – L’entreprise sera bienveillante et épanouissante

Les entreprises futures devront favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail (QVT). Ainsi, elles stimuleront l'engagement des employés et créeront un cercle vertueux de satisfaction.

Le bien-être au travail

Stéphane Biso décrit trois sortes de bien-être au travail :

Le premier est "hédonique", basé sur les émotions.

Le second est "eudémonique", axé sur la croissance personnelle et la recherche de sens.

Le dernier est "social", centré sur les interactions entre collègues.

Puis, l’auteur explique que la QVT, ou qualité de vie au travail, influence ces trois dimensions. Elle dépend notamment  de "l’équilibre entre la vie pro et perso" et d'un travail qui a du sens. C’est pourquoi certaines entreprises, conscientes de ces enjeux, embauchent des "responsables du bonheur" pour améliorer ces domaines.

Une génération en quête de sens

La génération Y veut un travail qui ait du sens. Elle valorise l'autonomie, le développement personnel et des projets qui comptent, plus que le salaire. C’est pourquoi, nous dit Stéphane Biso, les entreprises qui attireront ces talents sont celles qui privilégient la qualité de vie au travail (QVT). Les managers, quant à eux, doivent garantir un équilibre entre travail et vie privée pour éviter que le travail ne devienne une obsession.

Du management bienveillant au télétravail

Pour Stéphane Biso, le bien-être ne se limite pas à des distractions comme le yoga. D’autres concepts apportent une réelle différence de qualité de vie au travail. Il cite :

Le management bienveillant,

Le télétravail,

La conciergerie, qui simplifie la vie des salariés,

Une clarté des objectifs professionnels,

Le fait de donner la parole et de l'autonomie aux salariés.

Selon l'auteur, l'absentéisme et le désengagement actuels montrent bien combien les modèles de management actuels sont à bout de souffle. Aussi, miser sur l'avenir, c’est promouvoir le bien-être et une meilleure qualité de vie au travail.

Partie 3 - L’entreprise sera connectée et intelligente

3.1 – Vers l’entreprise data driven

La troisième partie de "Slasheurs, designers, gamers" nous plonge au cœur du virage data qu’est en train de prendre l'entreprise contemporaine.

Elle nous dévoile comment les entreprises peuvent et doivent naviguer dans l'univers complexe mais prometteur de la data. Un défi qui demande audace, innovation, mais aussi éthique et sens des responsabilités.

Les dimensions techniques et culturelles

Stéphane Biso parle ici d'une ère où le "big data" et le "small data" se confondent aujourd’hui en une simple "data" omniprésente et nécessaire à la croissance. Et le passage au "data driven" s’inscrit sur un plan aussi technique que culturel :

La technique devient indispensable aujourd’hui pour maîtriser la gestion de toutes ces données. Au cœur de cette transformation, le RGPD (Règlement Général de Protection des Données) occupe une place prépondérante. C’est le signe que les entreprises ne peuvent pas se permettre d'ignorer les questions d'éthique et de conformité. Stéphane Biso met notamment en lumière l'importance d'une orientation claire et d'un but précis pour exploiter efficacement ces données.

La transformation vers une entreprise "data driven" englobe aussi  une dimension culturelle. Car selon l’auteur, être "data driven" ou "IT driven" ne suffit pas : l'entreprise doit rester "business driven". Et ceci implique un changement culturel majeur à développer au sein de l'entreprise.

Les technologies, comportements et systèmes émergents

L’auteur du livre "Slasheurs, designers, gamers" explore également des ruptures technologiques émergentes, telles que l'intelligence artificielle et le machine learning, qui sont à la fois défis et opportunités pour l'entreprise moderne.

Il souligne également la naissance d'un nouvel écosystème participatif où l'individu devient acteur de sa relation commerciale.

Sept profils métiers recherchés dans le passage au data driven

Pour finir, l'auteur dresse le portrait de sept profils métiers indispensables pour accompagner l'entreprise dans cette transition vers le data driven.

Du Chief Data Officer (CDO) au Data Protection Officer, en passant par le Data Scientist, Data Analyst Data Miner ou encore Master Data Manager, ces rôles clés doivent collaborer pour gérer, analyser et protéger les données, tout en respectant les réglementations en vigueur.

3.2 - Se préparer à la prochaine révolution digitale

Stéphane Biso dessine ici un futur qui n'est pas si lointain. Et il entend nous donner des clés pour nous préparer à la révolution digitale qui nous attend.

Cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" nous immerge donc au cœur de la transformation digitale. Elle appelle les entreprises à un éveil. Car cette transformation numérique sera intégrale. Elle devra être centrée sur l'humain et intégrer les potentiels de l'IA et de l'IoT.

Les défis et les opportunités de l'IA et de l'IoT

L’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" commence par nous éclairer sur le potentiel, les opportunités, mais aussi les défis que représentent l'intelligence artificielle (IA) et l'Internet des Objets (IoT).

Dès le départ, l’auteur met en garde contre une approche trop techno-centrée. L'IA n'est pas une fin en soi, mais un outil au service de la valeur créée pour l'entreprise, les collaborateurs et les clients. Ses capacités de traitement des données surpassent largement celles des humains, mais sa capacité à prendre des décisions reste questionnée.

Quant à l'IoT, nous explique l’auteur, il matérialise le Web dans le monde réel, via des objets connectés, ouvrant les portes du Web 3.0. Les montres, véhicules, bâtiments deviennent intelligents et interconnectés. Ce maillage offre aux entreprises une flexibilité et une adaptabilité sans précédent.

L'auteur cite, à ce propos, de nombreux exemples d'interconnexion d'objets connectés comme les robots d'Ecorobotix ou de Naïo Technologies qui assistent l'homme dans des tâches difficiles. Ou encore le robot Flippy de Miso Robotics, capable de reconnaître quand retourner un steak sur le grill.

L'importance de rester centré sur l'humain

Au-delà de l'IA et de l'IoT, Stéphane Biso met l'accent sur la nécessité pour les entreprises de rester centrées sur l'humain. Aussi, un management participatif, la libération des collaborateurs des tâches ingrates au profit des fonctions cognitives sont des éléments clés pour stimuler la créativité et la qualité.

L'intégration du digital à tous les niveaux de l’ entreprise

Le dernier défi pointé par Stéphane Biso est l'intégration du digital à tous les niveaux de l'entreprise. Ce processus nécessite une culture numérique profonde, incarnée notamment par les CDO (Chief Digital Officers) qui succèdent aux DSI (Direction des Systèmes d’Information).

3.3 - L’industrie intelligente

En nous exposant le concept d’industrie intelligente, cette partie du livre "Slasheurs, designers, gamers" nous fait voyager dans un monde où virtuel et réel se superposent, fusionnent, se confondent. Les objets connectés, associés à l'intelligence artificielle, révolutionnent l'industrie.

Cette transformation est la quatrième révolution industrielle. Elle repose sur l'interconnexion et la synchronisation des systèmes informatiques.

L'utilisation croissante de la réalité virtuelle et augmentée en est un exemple flagrant. De plus en plus, ces technologies se mêlent à la production, à l’approvisionnement, à la logistique, et bien plus encore. Les usines qui utilisent ces avancées deviennent des usines 4.0 : dans celles-ci, on voit des outils connectés et innovants optimiser les processus, accélérer et perfectionner les tâches des ouvriers et ingénieurs.

Stéphane Biso cite plusieurs exemples, comme Airbus qui a remplacé leurs plans papier par des tablettes, des entreprises comme Walmart, Michelin ou Bouygues Construction qui se servent de la  réalité virtuelle et de la réalité augmentée pour former leurs équipes, anticiper les besoins et améliorer les conditions de travail.

Mais cette révolution ne concerne pas seulement la production. L'industrie intelligente met le client au cœur de sa stratégie. De cette façon, elle offre des produits personnalisés tout en conservant une production à grande échelle.

En résulte l'émergence de nouveaux métiers tels que designer de réalité virtuelle, ingénieur en cybersécurité ou encore responsable des données numériques.

3.4 - Tous makers

Dans cette partie de "Slasheurs, designers, gamers",  Stéphane Biso étudie la mutation qui est en train d’opérer dans l’art de la fabrication.

Il évoque alors deux concepts qui sont passés du registre de "hobby" à "véritable art de fabrication" : 

Le "Maker Movement"

Il s’agit d’un mouvement qui rassemble des individus/ fabricants aux profils divers, avec pour seul objectif le partage de connaissances et la création respectueuse de l'environnement.

"Pour devenir un "maker", tout ce dont nous avons besoin c’est un esprit débrouillard, innovant et la volonté de créer. Les makers ou doers sont ouverts à l’esprit de collaboration entre ingénieurs, "géotrouvetou", concepteurs, architectes, bricoleurs, artistes et étudiants. Nous voyons alors naître une véritable synergie des esprits dans la fabrication où les rois de la débrouille et les as du bidouillage intègrent le "Maker Movement"."

La révolution du "Do-It-Yourself"

L'univers "Do-It-Yourself" ("faites-le vous-même en anglais") séduit un nombre croissant d'individus. Le concept vise à revisiter notre manière de consommer et à fabriquer nous-même nos produits de tous les jours (lessive, lotion pour les mains, meubles en bois ou en carton, instrument de musique, barres de céréales, confitures, etc).

L'auteur évoque la multiplication des "makerspaces" et des Fab labs, espaces dédiés à la création à disposition du public. Pour lui, les "design makers" semblent capables de tout, sans limite, et laissent présager une future révolution industrielle.

3.5 - L’évolution du Web et ses conséquences

Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0

Stéphane Biso analyse ici l'évolution du Web :

Le Web 1.0 a été l'aube d'une nouvelle ère d'information, marquée par l'essor des sites institutionnels.

Le Web 2.0 a introduit une nouvelle dimension : l'interactivité. De nombreuses entreprises se sont ruées vers les réseaux sociaux, cherchant à établir des relations de confiance avec leur audience.

Le Web 3.0 a ouvert la voie à l'exploitation des données des utilisateurs, permettant aux entreprises de personnaliser leur communication de manière beaucoup plus efficace.

Cette analyse rétrospective et prospective de l'évolution du Web et de ses implications pour les entreprises met en lumière la montée en puissance des utilisateurs. Aujourd'hui, le "consommateur augmenté" est au centre de la toile. Les internautes sont devenus des acteurs majeurs, disrupteurs des modèles économiques traditionnels, prescripteurs, loueurs, intermédiaires et même financeurs. Ainsi, nous entrons dans une ère où il est indispensable de travailler avec l'internaute et non plus seulement pour lui.

L’entreprise face à l’évolution du Web

Sur la question de l’évolution du Web, l’auteur distingue deux types d'entreprises :

Celles qui restent centrées sur leur force digitale sans mettre l'internaute au centre de leurs préoccupations

Celles qui intègrent les enjeux de l'information (Web 1.0), de l'interactivité (Web 2.0) et de la personnalisation (Web 3.0).

Enfin, l'auteur met en exergue le rôle croissant des collaborateurs dans le dialogue avec les clients. Des chartes ont été mises en place pour limiter les échanges sur les réseaux sociaux, tandis que d'autres entreprises encouragent leurs employés à devenir les ambassadeurs de leur marque, solidifiant ainsi leur présence digitale.

3.6 - De nouveaux robots

La dernière partie du livre "Slasheurs, designers, gamers", Stéphane Biso démystifie nos peurs concernant les robots et les drones. L’auteur explique en effet que ces nouvelles technologies, loin de supprimer massivement nos emplois, peuvent apporter une véritable collaboration entre l'homme et la machine.

Les drones

Stéphane Biso expose d’abord une panoplie d'applications des drones, allant de l'agriculture à l'industrie cinématographique, en passant par les assurances et la maintenance des éoliennes. Dans ce secteur en expansion, ce ne sont pas uniquement les pilotes qui sont recherchés. Managers, ingénieurs et techniciens sont aussi nécessaires.

Les cobots

Le cobot est une fusion des termes anglais "collaborative" et "robots". Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", au lieu d'être une menace pour l'emploi, le cobot se positionne comme notre collègue de bureau. Il nous libère des tâches pénibles et répétitives.

Stéphane Biso nous apprend que ce nouveau collaborateur est déjà présent dans l'industrie automobile, où il permet d’ailleurs de réduire considérablement les troubles musculaires et les risques d'accidents.

Aussi, selon l’auteur, ces robots apportent un champ d'opportunités. Ils nous ouvrent la voie vers une croissance exponentielle.

Vous sentez-vous prêts à accueillir ces nouveaux collègues ?

Conclusion

Comment Stéphane Biso conclut-il "Slasheurs, designers, gamers" ?

Voici les nombreux points clés qu’il développe en conclusion de son livre.

La symbiose imminente entre le biologique, l'humain et le numérique

Pour l'auteur, l'évolution technologique des dix dernières années ne se résume pas seulement à la communication et aux appareils numériques que nous utilisons quotidiennement.

Il suggère que nous sommes sur le point d'entrer dans une nouvelle ère de symbiose, où les frontières entre le biologique, l'humain, le matériel, l'électronique et le numérique deviennent de plus en plus floues.

"Cette nouvelle ère de l’IA va produire au minimum une accélération de l'accélération" écrit-il. "Elle va faire bouger un grand nombre de fondamentaux de notre société : la place de l'intelligence dans l'économie du savoir et la guerre des talents, la fin possible de la vie privée, l'anticipation de nombreux risques" continue Stéphane Biso.

Cette transition est rendue possible par les avancées dans les domaines des NBIC  (Nanotechnologies, Biotechnologies, technologies de l'Information et sciences Cognitives).

Les Nanotechnologies, par exemple, manipulent des objets de la taille du nanomètre, rendant ainsi possible la construction de matériaux, de systèmes, de robots complexes.

Grâce aux Biotechnologies, nous pouvons aujourd’hui modifier les organismes vivants et produire de nouveaux biens, services et nouvelles connaissances.

Les technologies de l'Information englobent tous les systèmes et processus utilisés pour créer et gérer les données électroniques.

Enfin, les sciences Cognitives étudient les mécanismes de la pensée humaine, animale ou artificielle.

L'avenir selon "Slasheurs, designers, gamers" : vers  l'Humain augmenté

"Slasheurs, designers, gamers" nous invite alors à envisager un avenir où, grâce à la fusion de ces domaines, nous devenons des êtres humains améliorés et de plus en plus autonomes. Un avenir où nous serons capables de réaliser des tâches complexes à distance, comme piloter une opération de nano-chirurgie.

Et pour nous aider à nous projeter, Stéphane Biso décrit un monde où des objets connectés et mettables, comme des bracelets, des montres ou même des puces RFID implantées sous la peau, sont devenus une partie intégrante de notre quotidien.

Les inquiétudes et les défis éthiques de la technologie

Au-delà des opportunités de cette vision de l’avenir, Stéphane Biso poursuit sa réflexion en soulignant qu’elle soulève aussi des inquiétudes. Notamment en ce qui concerne la surveillance généralisée et la protection de la vie privée.

Il nous pousse alors à réfléchir à ces changements technologiques, non seulement en termes de ce qu'ils signifient pour nos vies personnelles et professionnelles, mais aussi en termes d'implications éthiques et sociétales. Il nous encourage aussi à nous engager activement dans le façonnement de cet avenir technologique.

L'analyse prédictive et l'intelligence artificielle dans notre quotidien

L'intelligence artificielle est aujourd’hui omniprésente dans notre quotidien.

Des logiciels intelligents peuvent nous observer en temps réel. Couplés à une facette de l’intelligence artificielle appelée "l’analyse prédictive", ceux-ci peuvent même aisément faire des prédictions sur nos futurs comportements.

Des outils tels que Discover de Spotify, les suggestions de Netflix ou encore d'Amazon exploitent constamment ces technologies pour personnaliser nos expériences.

Pour Stéphane Biso, cette symbiose entre l’homme et la machine s’illustre aussi parfaitement dans les chatbots, de plus en plus courants, l’optimisation de nos déplacements avec Google Maps ou encore la voiture électrique Renault Symbioz, conçue comme une extension de la maison

Tous ces développements technologiques, autrefois de science-fiction, symbolisent notre relation croissante avec l'intelligence artificielle. Ils ont une incidence profonde sur notre quotidien.

La fracture numérique et l'accessibilité à la technologie : un problème sérieux

La conclusion de "Slasheurs, designers, gamers" souligne aussi un point à ne pas oublier : cette connexion n'est pas universelle. Un quart des Français peinent avec le numérique. Ce phénomène est appelé "illectronisme". Et cette fracture numérique, qui ne cesse de s'agrandir, pose un problème sérieux à mesure que la France avance vers une dématérialisation complète de son administration.

Le rôle déterminant de la créativité et la place centrale de l’humain dans l'élaboration de la société future

Dans ce contexte, la créativité et le design sont des éléments clés dans l'élaboration de la société technologique future.

Le designer a un rôle essentiel à jouer, non seulement dans la réflexion sur la place de l'humain dans la société, mais aussi dans la mise en place de nouvelles organisations d'entreprise.

Stéphane Biso rappelle que l'humanisme - pas seulement la science, la technologie ou le business - doit être au centre de nos préoccupations.

La transformation nécessaire des entreprises face à l'accélération technologique

Pour l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers", toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d'activité, doivent se transformer si elles veulent rester compétitives.

Si cette transformation est indispensable dans un monde globalisé et en rapide accélération, elle est toutefois délicate à mettre en œuvre.

Le nécessaire changement de vision du monde du travail en réponse à la transformation digitale

Face à ces changements, nous devons revoir notre vision du monde du travail, affirme Stéphane Biso.

Il s'agit de ne pas subir ces transformations, mais de choisir consciemment comment nous nous y adaptons, tout en protégeant notre vie privée.

Pour réussir cette transformation, il nous faut également changer notre façon de travailler. Nous devons, selon l’auteur de "Slasheurs, designers, gamers" :

Porter une attention particulière à l'innovation et à la conduite du changement dans l'organisation.

Mettre en place une nouvelle forme d'organisation dynamique, flexible et ouverte. Car pour survivre dans ce monde en constante mutation, une entreprise doit être capable de se réorganiser quasiment en temps réel et rester ouverte à de nouveaux talents.

Donner une place importante au design : en mettant l'accent sur l'humanisme, il a le potentiel de nous aider à créer une société future où la technologie et l'homme coexistent harmonieusement.

Conclusion de "Slasheurs, designers, gamers, quels seront les jobs de nos enfants demain" de Stéphane Biso

Alors que nous naviguons à grande vitesse dans une ère de ruptures technologiques, le livre de Stéphane Biso, "Slasheurs, designers, gamers", se présente comme une bouée salvatrice pour quiconque s'interroge sur l'avenir du monde professionnel.

L'Entreprise de demain à la lumière de "Slasheurs, Designers, Gamers"

"Slasheurs, designers, gamers" nous montre comment les accélérations technologiques provoquent une cascade de mutations : depuis les systèmes de production d'énergie décentralisée jusqu’à l'entreprise 3.0, en passant par l’émergence d'une symbiose inédite entre le biologique, l’humain et le numérique

Mais pour l'auteur, il serait naïf de ne pas mentionner les défis qui accompagnent cette évolution. La technologie, tout en offrant d'innombrables opportunités, suscite des inquiétudes éthiques. L’intelligence artificielle s’invite dans notre quotidien, et l’analyse prédictive promet des avancées mais aussi des dilemmes sans précédent. La fracture numérique, accentuée par des disparités d’accès à la technologie, est un défi majeur à surmonter.

Toutefois, comme Stéphane Biso le suggère, au cœur de cette révolution se trouve une constante indéfectible : la créativité humaine. Il souligne l'importance de la place centrale de l'homme dans la conception de notre futur. En dépit de l'accélération technologique, ce sont nos valeurs, notre vision et surtout notre capacité d’adaptation qui définiront l'entreprise de demain.

Le message est clair : l'avenir n'est pas uniquement dicté par la technologie, mais par la façon dont nous, en tant qu'êtres humains, la façonnons et l'intégrons. L'ouvrage de Stéphane Biso est un appel à l'action pour les décideurs, les entrepreneurs et tous ceux qui aspirent à modeler l'entreprise de demain.

Les 4 grands points clés que vous découvrirez en lisant le livre "Slasheurs, designers, gamers" de Stéphane Biso

En plongeant dans "Slasheurs, designers, gamers", vous découvrirez à quoi pourrait bien ressembler l'avenir du monde professionnel.

Stéphane Biso décode avec brio la manière dont les avancées technologiques redéfinissent notre vision du travail, tout en soulignant l'importance de préserver notre humanité. Cet ouvrage vous aidera alors à comprendre et à naviguer dans le paysage en constante évolution de la technologie et du travail.

Voici plus précisément 4 idées clés largement développées - parmi plein d'autres - que vous retrouverez dans le livre :

Point-clé n°1 : La symbiose entre biologie, humain et numérique est sur le point d'être une révolution majeure

Le premier point clé du livre "Slasheurs, designers, gamers" est la transformation majeure que nous observons aujourd'hui, à savoir : la fusion imminente entre le biologique, l'humain et le numérique.

Vous comprendrez pourquoi cette transition est amplifiée par des avancées impressionnantes dans les domaines des NBIC (Nanotechnologies, Biotechnologies, technologies de l'Information et sciences Cognitives). et pourquoi, pour Stéphane Biso, l'avenir se dirige vers l'Humain augmenté, une version améliorée de l'humanité avec une forte intégration technologique.

Point-clé n°2 : L'avenir du travail réside dans l'entreprise 3.0

Les entreprises ne sont plus ce qu'elles étaient. L'ère des organisations verticales et rigides s'efface, cédant la place à des structures plus flexibles, gamifiées et centrées sur l'humain.

Pour Stéphane Biso, le futur réside dans une entreprise 3.0. Un modèle d'entreprise qui s'appuie sur le web 3.0, prônant participation, simplicité, et ouverture des données. Cette transition, qu’il qualifie judicieusement de "rupture", nécessite une profonde réflexion sur notre consommation technologique, ainsi qu’une conscience accrue de son impact sur l’environnement.

Côté business, les modèles traditionnels s'estompent. Dans leur sillage, de nouveaux métiers voient le jour, portés par une logique de "Netflixation" de l'économie. Ce nouvel ordre économique influence fortement les compétences recherchées dans le monde du travail. Au centre de cette mutation : l’humain. Aussi, le design, l'open innovation et la gamification se révèlent comme des vecteurs d'efficacité et de créativité en entreprise.

Point-clé n°3 : La technologie apporte son lot de défis éthiques

Mais à mesure que la technologie progresse, elle apporte son lot de préoccupations.

Stéphane Biso insiste donc aussi sur les inquiétudes éthiques liées à l'intégration croissante de l'analyse prédictive et de l'intelligence artificielle dans notre quotidien. De plus, la fracture numérique grandissante et l'accessibilité limitée à ces technologies avancées posent un défi majeur pour notre société.

Point-clé n°4 : L'humain occupe une place centrale face à la transformation technologique

Malgré le rythme effréné de la digitalisation, le livre "Slasheurs, designers, gamers" rappelle également l'importance de la créativité humaine. Les entreprises doivent se transformer pour répondre à cette accélération technologique, mais il est vital qu'elles gardent à l'esprit que c'est l'humain qui reste au cœur de cette élaboration de la société future.

Un livre pour vous préparer à l'avenir du travail

"Slasheurs, designers, gamers" est, à mon sens, une lecture incontournable pour quiconque souhaite anticiper, comprendre et se préparer à l'avenir du travail. Un avenir où l'humain augmenté n'est pas seulement une possibilité, mais une réalité en devenir. À vous, désormais, de décider si vous souhaitez être un acteur ou un simple spectateur de cette transformation.

Je recommande vivement ce livre pour de nombreuses raisons mais surtout pour sa capacité à démystifier les tendances technologiques tout en mettant en lumière les implications éthiques et sociétales. Aussi, parce que Stéphane Biso nous rappelle que, malgré la technologie omniprésente, l'humain doit rester au centre de nos préoccupations.

Points forts :

Tout au long du livre, les illustrations, définitions, encarts et nombreux schémas récapitulatifs qui permettent une compréhension facile et agréable des propos de l’auteur.

L'exploration de la fusion entre le biologique, l'humain et le numérique et la mise en avant de l'humain comme élément central malgré la transformation numérique.

L'éclairage porté sur les défis éthiques liés à l'avancée technologique.

Un ouvrage très accessible pour comprendre l'évolution du monde professionnel face à la technologie. 

Point faible :

Il aurait été pertinent d'approfondir comment adapter l'éducation et les apprentissages actuels de nos enfants aux compétences requises pour les métiers de demain.

Ma note :

★★★★★

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Résumé de « Confessions d’un entrepreneur… pas comme les autres » de Yvon Chouinard : Ce livre vous permettra de prendre le train en marche pour développer une entreprise écologique, novatrice, vertueuse et économiquement viable ! Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Brieg Jaffrès du blog ''Besoin d’Aventure”. Chronique et résumé de “Confessions d’un entrepreneur… pas comme les autres” de Yvon Chouinard (Fondateur de Patagonia) : Par Yvon Chouinard, 2017, 272 pages Titre original: Let my people go surfing  LE modèle de l’entreprise écologique Voilà l'histoire d’un homme à l’esprit rebelle, devenu chef d’entreprise, malgré lui. Il a su intégrer sa passion pour les sports extrêmes, pour la protection de l’environnement et son sens de l’éthique au sein de la société Patagonia. Celle-ci est devenue l’archétype de l’entreprise respectueuse de ses employés et de l’environnement, qui n’a pour autant jamais négligé la finalité économique en lui assurant sa pérennité. Préface de Naomi Klein Acheter pour vivre au lieu de vivre pour acheter… Dans cette préface Naomi Klein (auteure de « Tout peut changer – Capitalisme et changement climatique » 2015) partage un message fort qui peut se résumer ainsi :

« Si nous sommes assez nombreux à changer de comportement, nous avons peut-être une chance de préserver ce dont nous avons le plus besoin : une planète qui nous nourrit, nous protège et nous maintient tous en vie. »

Préface de la première édition française de François Lemarchand (Fondateur de Nature & Découvertes) Dans cette préface François Lemarchand dit qu'Yvon Chouinard est un héros Californien ! La Californie est le berceau de la philosophie de l’outdoor avec comme icône John Muir créateur de la fameuse association militante de protection de la nature “Le Sierra club”. Il dit que la Californie demeure le laboratoire du monde. Dans la plupart des domaines, ses habitants sont déjà dans la postmodernité qui s'imposera bientôt à nous tous. Yvon Chouinard, (d’origine Franco québécoise et vivant en Californie), invente avec 20 ans d'avance l'entreprise holistique, l'entreprise de la postmodernité où le travail et le loisir s’interconnectent. Patagonia, marque de vêtements et de matériel Outdoor, engagée et de haute qualité ! Yvon Chouinard est un maître zen qui sait que, pour atteindre un but, il ne faut pas se focaliser sur le but lui-même, mais se concentrer sur les moyens et les conditions nécessaires pour l'atteindre. Sa philosophie de création de produit est : beauté, simplicité, efficacité des produits et action. Il aime à rappeler cette phrase de Saint-Exupéry (Auteur du livre « Le Petit Prince ») :

“Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n'y a plus rien à ajouter mais quand il n'y a plus rien à retrancher”.

Patron charismatique et inspiré, il a donné une crédibilité aux produits Patagonia en les expérimentant lui-même en passant 90 % de son temps dans la nature. Il a créé un nouveau style de management par délégation autonome MBA (Management by absence - management par l'absence). Ce livre offre une formidable leçon d'optimisme pour ceux qui cherchent à vivre en cohérence avec leurs valeurs. En reposant ce livre, c'est un autre regard que l'on portera sur les entreprises. Les entreprises peuvent faire du bien à l'homme, et vivre en harmonie avec la terre, tout en créant des richesses. Pourquoi ce livre ? À l'origine, Yvon Chouinard avait l'intention que son livre devienne un manuel philosophique à l'attention des employés de Patagonia. Mais c'est en réalité une mine d'or pour n'importe quelle entreprise et quelle que soit sa taille. La mission de Patagonia est “d’utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des solutions à la crise environnementale”. Yvon Chouinard rappelle qu'en 2050, nous serons entre 300 et 500 % au-dessus de la capacité de renouvellement des ressources de notre planète. Au cours de l’histoire, tant d’entreprises se sont effondrées en suivant les mêmes scénarios. Si vous considérez la mondialisation et le capitalisme comme un seul empire géant, alors les conséquences sont irréparables. Il dit que “toute vie a un début et une fin et toutes activités humaines aussi”. Les espèces évoluent et disparaissent, quoi de plus normal. Mais pourtant, il souffre d’assister à la 6ème grande extinction des espèces… Les hommes portent directement la responsabilité de la destruction complète de nombreuses créatures merveilleuses. Yvon Chouinard est particulièrement attristé par le sort de notre propre espèce, car nous semblons incapables de résoudre nos problèmes. Il reconnaît que son entreprise Patagonia, grande et influente, a des responsabilités envers la société. Patagonia a augmenté ses efforts pour se montrer encore plus responsable. La nouvelle édition de ce livre montre ce que Patagonia a fait pendant la dernière décennie pour y parvenir, et ce que l’entreprise prévoit de faire au cours de la prochaine. Introduction Dès l'introduction, Yvon Chouinard commence fort… Il considère son entreprise comme une expérience. Pour lui, Patagonia existe pour mettre en pratique les recommandations de tous ces livres catastrophiques sur l'état de notre planète. Il dit aussi que Patagonia existe pour remettre en cause des idées reçues et présenter un nouveau style d'entreprise responsable. Il pense que le modèle communément accepté du capitalisme, modèle qui exige une croissance sans fin et responsable de la destruction de la nature, doit changer. Patagonia et ses 2000 employés ont les moyens et la volonté, de prouver au monde des affaires, que faire ce qui est juste et bon pour l'entreprise reste rentable. Il a mis 15 ans à écrire la première édition de ce livre, le temps de prouver sa capacité à rompre avec les pratiques classiques du milieu des affaires et de construire un modèle qui, non seulement fonctionne bien, mais fonctionne mieux. Surtout pour une entreprise qui a l'intention d'être encore là dans 100 ans. 1 – Histoire Petit, il voulait devenir trappeur. À 8 ans sa famille déménage du Québec vers Los Angeles. Il ne parlait pas un mot d'anglais. Adolescent, il partait le weekend et pendant les vacances scolaires, surfait et grimpait avec ses copains.

Pour pratiquer l'alpinisme il fallait du matériel pour s'assurer. Mais à l'époque les marques de matériel étaient peu nombreuses. Il commença à fabriquer ses propres pitons d’escalade puis les améliora sans relâche. Avec l'aide de son père, il construisit un petit atelier derrière sa maison. Les années suivantes il passa ses hivers à forger des pitons et en été il grimpait sur les parois du parc national du Yosemite et du Wyoming au Canada. À cette époque, il ne vivait qu'avec quelques dollars par jour, particulièrement fier du fait que grimper n'ait aucune valeur économique pour la société. Il dormait plus de 200 jours par an dans un sac de couchage, il se sentait comme une espèce sauvage : adaptable résistant et costaud. Quelques années plus tard, il a sorti son premier catalogue pour présenter le matériel d'escalade qu'il forgeait durant ses hivers. Ce catalogue se résumait à une page polycopiée avec la liste des produits et leur prix, avec une mention en bas de page ”ne pas s'attendre à une livraison rapide entre mai et novembre” car il voulait rester libre pendant l'été pour grimper et surfer… Pour améliorer les pitons, les autres concepteurs rajoutaient des choses. À l'inverse, lui et son associé Tom Frost s'efforçaient d'en enlever, de réduire le poids et le volume sans jamais sacrifier la solidité et la sécurité. Sa première entreprise “Chouinard équipement” ne représentait pas, pour lui, une fin en soi, mais juste un moyen de payer ses factures pour aller grimper. Mais malgré un chiffre d'affaires croissant, les bénéfices de l’entreprise “Chouinard équipement” ne dépassaient pas 1 % à la fin de l'année. Pourtant en 1970 ''Chouinard équipement'' devenait le fournisseur de matériel d'escalade le plus important des États-Unis. Mais les pitons utilisés par les grimpeurs abîmaient les parois rocheuses. Lui et son associé Frost décidèrent d'arrêter la fabrication des pitons. Ce fut là sa première grande décision environnementale ! Heureusement il existait une alternative aux pitons : les coinceurs en aluminium. Ils se mirent à fabriquer leurs propres modèles. Leur nouveau catalogue commençait par un éditorial sur les conséquences néfastes de l'utilisation des pitons et par un article de 14 pages sur l'escalade “propre”.

Mais c’est dans les années 60, en Angleterre, qu’il eut sa première idée de vêtements. Il découvrit un tissu en velours, résistant à l'abrasion et à la déchirure, parfait pour l'escalade. Il fit fabriquer des shorts qui se vendaient tellement bien qu'il dû renouveler rapidement sa commande. En 1970, au cours d'un voyage d'escalade en Écosse, il s’achète un maillot de rugby traditionnel. Assez rapidement, il constate qu'il convenait parfaitement à l'escalade. Il commande quelques maillots au fabricant, lesquels se vendent comme des petits pains.  Il se rendit compte aussitôt qu'il tenait là un moyen d’augmenter ses marges (pas très élevées pour le matériel d'escalade). Par la suite il ajouta à sa gamme des anoraks, des sacs de bivouac, des sacs à dos et différents vêtements. À ce moment-là, il était temps de séparer le matériel d'escalade vendu sous la marque Chouinard équipement et les vêtements. Le nom de Patagonia fut choisi car il évoquait une vision romantique des glaciers, lorsqu'ils descendent en cascade dans les fjords balayés par les vents de Patagonie.  En 1973 le fameux logo représentant le massif du Fitz Roy apparaît. [caption id="attachment_28828" align="aligncenter" width="600"] Massif du Fitz Roy en Patagonie[/caption] Notre entreprise a failli couler Patagonia a failli couler ... ! Elle grandissait, mais trop vite, et avec des marges insuffisantes.

“Nous avons appris de manière brutale la différence entre ''faire tourner une forge'' et ''vendre des chiffons'' (vêtements). Y Chouinard

En 1979, une directrice générale du nom de Kris McDivitt fut nommée. L'entreprise avait enfin une personne capable de canaliser la folle créativité de son propriétaire. Au début des années 80, Patagonia a balancé des couleurs vives sur toute sa gamme. Et oui, c’est Patagonia qui a lancé sans le vouloir la mode-fluo des années 80 ! De 85 à 90 le chiffre d'affaires de Patagonia a bondi de 20 à 100 millions de dollars par an ! Yvon Chouinard était un électron libre. Yvon Chouinard gardait un œil extérieur sur Patagonia. Selon lui, une entreprise a besoin de quelqu'un qui passe son temps dehors pour prendre la température du monde. Il rentrait de ses voyages tout excité avec des idées de nouveaux produits, de nouveaux marchés ou de nouvelles matières. Puis il a commencé à constater de profonds changements dans le monde et il est revenu avec des histoires de ravages écologiques et sociaux. Il a vite découvert que le militantisme de terrain pouvait faire la différence, et qu'un habitat naturel dégradé pouvait être restauré à force de volonté. En 86, Patagonia s'est engagé à reverser 10 % de ses bénéfices à des associations se battant pour la préservation et la restauration des habitats naturels. Puis, Patagonia a augmenté la mise à 1% de son chiffre d'affaires.  En 2001 l’association 1% for the Planet a été créée. Nous y reviendrons plus tard… Au début des années 90, Yvon Chouinard s'est demandé pourquoi il était dans les affaires. Alors, avec une douzaine de ses principaux directeurs, il est parti se promener dans les montagnes de Patagonie, balayées par les vents. Le but était de comprendre ce qui les avait poussés vers le monde de l'entreprise, ce qu'ils voulaient que Patagonia devienne… Lors de ce voyage, ils ont mis par écrit les valeurs et la charte de conduite de Patagonia. Ces valeurs, ces directives, ils les ont appelées “les philosophies". Les valeurs de Patagonia

“Patagonia fabrique des produits qui améliorent aussi bien la qualité de vie que l'environnement.  Toutes les décisions de l'entreprise tiennent compte du contexte de la crise environnementale. Une attention maximale est portée à la qualité (définie par la durabilité du produit), sa polyvalence, l'utilisation minimum de ressources pour sa fabrication. Les critères de la mode ne font absolument pas partie des valeurs de l'entreprise. Patagonia reconnaît que le bien-être des communautés fait partie du développement durable.   Patagonia prend ses décisions en considération du bien-être général. Sans lui donner priorité nous cherchons la rentabilité à travers nos activités. Cependant la croissance et l'expansion de sont pas des valeurs fondamentales de notre entreprise. Pour pallier aux conséquences environnementales négatives des activités de notre entreprise nous nous imposons une taxe annuelle de 1% de notre chiffre d'affaires, montant reversé à des associations militantes.  Patagonia encourage les prises de position actives en accord avec ses valeurs : simplicité, dynamisme, innovation. Les employés doivent être en accord avec la charte de Patagonia”

Rendez-vous compte, nous sommes en 1991 quand Patagonia décide d'adopter toutes ses valeurs. Yvon Chouinard avait plus de 20 ans d'avance sur la plupart des entreprises ! Grâce à ce regroupement avec ses directeurs, appelé “formation philosophique” Yvon Chouinard a enfin compris au bout de 35 ans pourquoi il était dans les affaires : Il a voulu faire de Patagonia un modèle de bonne gestion écologique et de durabilité auquel d'autres entreprises pourraient se référer. En 93, Patagonia innove : elle fabrique une laine polaire avec une fibre issue du recyclage de bouteilles de soda en polyester. En 94, elle réalise une première évaluation environnementale en interne. Depuis 96, tous les vêtements en coton Patagonia sont bio. Entre 1985 et 2016 Patagonia a pu distribuer 66 millions de dollars de financement et de dons en nature à des associations environnementales de terrain. La charte de conduite de Patagonia se résume ainsi :

“Fabriquer les meilleurs produits, en causant un impact environnemental moindre, utiliser le monde des affaires pour inspirer, et mettre en place des solutions à la crise environnementale”

Cette charte peut vous inspirer pour votre propre entreprise ! Par exemple, la charte/mission que j’ai définie pour mon entreprise Besoin d’Aventure est :

“Encourager à voyager de manière simple, propre, pour limiter l’impact sur l’environnement. Reconnecter l’homme à la nature et l’aider à concrétiser ses rêves de voyages nature”.

Voir par exemple : ma philosophie pour bien choisir du matériel de randonnée. 2 - Philosophie La philosophie de Patagonia est l'expression des valeurs mises en place, aux différents secteurs de l'entreprise, applicables à n'importe quel type d'entreprise. Les principes philosophiques sont des orientations générales. Dans une entreprise qui dure, les méthodes opératoires peuvent changer mais les valeurs, la culture et la philosophie doivent être constantes. Ces principes doivent être communiqués aux employés, pour qu'ils puissent prendre des initiatives sans avoir à suivre les ordres du chef. Cela permet d'aller tous dans la même direction, de gagner en efficacité et d'éviter les malentendus. 2A - Philosophie de conception de produits La première partie de la mission de Patagonia est de fabriquer “les meilleurs produits”, point barre, sans oublier la facilité d'entretien, critère de qualité. Le dictionnaire définit la qualité comme “Un degré d'excellence”. Patagonia a donc constitué une liste de critères à respecter. Voici donc les principales questions que doit se poser un designer pour savoir si un produit correspond aux normes de Patagonia : Est-il fonctionnel ? Chaque création part d'un besoin. Sans une demande concrète sérieuse, le produit pourra être génial mais difficile à justifier dans la gamme Patagonia. Il faut se poser la question : qui en a besoin et pourquoi ? Est-il multifonctionnel ? Pourquoi acheter plusieurs vêtements lorsqu'un seul suffit. Aujourd'hui c'est aussi une question écologique. Le matériel fabriqué, vendu, transporté, stocké, nettoyé et finalement jeté aura, à chaque étape, un impact sur l'environnement et nous en serons directement responsables. Le client doit donc aussi s'interroger “cet achat est-il nécessaire ?” Ai-je vraiment besoin d'une nouvelle polaire ? N’ai-je pas déjà quelque chose qui fera l'affaire, est-ce que ce vêtement me servira aussi à autre chose ?

 “Prenez garde à toute entreprise qui réclame des habits neufs” David Thoreau - Philosophe, naturaliste et poète américain

Est-il durable ? Rappelez-vous que la longévité d'un produit se résume à celle de son composant le plus faible… Est-il réparable ? Patagonia produit des vidéos pour montrer à ses clients comment réparer leurs vêtements eux-mêmes. Patagonia veut que cela soit facile de garder le produit le plus longtemps possible. Cela paraît contre-productif pour une marque qui doit vendre. Cependant cette philosophie “sincère” qui dit à ses clients ''n’achetez pas ce produit si vous n’en n’avez pas besoin'' fonctionne. En effet, elle attire toutes les personnes sensibles aux problèmes environnementaux. Et dans le monde de l’outdoor il y en a beaucoup ! Mais attention la sincérité est très importante dans tout ça ! [caption id="attachment_28829" align="aligncenter" width="600"] Une des publicités de Patagonia les plus célèbres ![/caption] Correspond-il au physique de nos clients ? Par leurs coupes, certains vêtements sont plutôt adaptés à des jeunes grimpeurs (ou sportifs) plutôt sveltes. Alors que d'autres gammes sont par exemple plutôt adaptées aux pêcheurs (ou sportifs) plus anciens et au physique souvent plus fort. Cela varie aussi d’un pays à l’autre ! Est-il aussi simple que possible ? La conception doit être dictée par une fonction minimaliste. La complexité est souvent le signe que la fonction n'a pas été suffisamment prise en compte.

”un bon design c'est aussi peu de design que possible” Dieter Rams - Directeur du design chez Braun

La gamme est-elle simple ? Peu d'entre nous ont le temps, la patience et les compétences pour choisir dans un menu de 12 pages au restaurant. Aujourd'hui les gens ont trop de choix, ils sont fatigués d'avoir à décider constamment surtout lorsqu'il s'agit de prendre des décisions intelligentes. Les meilleurs restaurants du monde proposent une carte restreinte. Les meilleurs magasins ont déjà sélectionné le matériel qui vous conviendra le mieux, selon votre niveau et votre budget. Comme le dit le dalaï-lama, l'abondance de choix ne fait pas le bonheur. Les entreprises les plus performantes proposent un nombre limité d'articles bien fabriqués. Chez Patagonia le premier critère est l'utilité ! Est-ce une innovation ou une invention ? Yvon Chouinard dit préférer de loin ''concevoir et vendre des produits uniques et d'une telle qualité qui ne souffre d'aucune concurrence''. Il ne sert à rien d'en inventer. L'innovation est bien plus rapide parce que l'on part d'une idée de produit ou de design déjà existante. Les entreprises qui réussissent le mieux sont fondées sur l'innovation et pas sur l’invention. Comme des cuisiniers créatifs, nous pouvons nous inspirer de la recette originale, puis nous fermons le livre pour fabriquer notre propre plat. Est-ce une création globale ? Une entreprise globale (mondiale) doit adapter ses produits aux marchés locaux et produire localement. Est-il facile à entretenir et à nettoyer ? La facilité d'entretien devient un critère de qualité. Mais les préoccupations environnementales priment sur le reste. A-t-il une valeur ajoutée ? Ce que conçoit et fabrique Patagonia est le meilleur du moment ! Tout ce qui n'est pas à la hauteur retourne sur la table à dessin. Patagonia s'est engagée à traiter ses clients avec respect et a mis en place une garantie absolue. Chaque effort pour chaque client en vaut vraiment la peine. Est-il authentique ? Un vêtement authentique, prévu pour remplir une fonction, ne doit pas suivre la mode. Les vêtements Patagonia doivent être beaux, et même des œuvres d'art !  La mode est éphémère… et l'art intemporel… Courons-nous après la mode ? Patagonia s'engage pour la qualité et donc la conception avance lentement. Il faut du temps pour une bonne conception. Puis Patagonia propose le prototype au noyau dur : à certains clients, aux grossistes et aux employés des magasins. Ils devront valider le produit, et prévoir s'il se vendra. Concevons-nous des produits pour notre cœur de cible ? Il faut considérer les clients comme s'ils formaient des cercles concentriques. Au centre, le cœur de cible, on y trouve les clients préférés. Causons-nous des dommages inutiles ? Pour faire le moins de dégâts possibles, ayez conscience de ce que vous faites à chaque étape du processus de fabrication. Par exemple : La plupart des vêtements 100 % coton sont composés en moyenne de 73 % de coton ; le reste étant des produits chimiques comme le formaldéhyde pour empêcher le tissu de se froisser ou de rétrécir. Les champs de coton représentent 2,5 % des terres cultivées mais ils consomment 22,5  % des insecticides chimiques et 10 % des pesticides utilisés en agriculture ! Le coton OGM représente désormais 70 % des cultures industrielles de coton dans le monde.

Je le rappelle, depuis 1996 tous les vêtements Patagonia utilisent du coton biologique. À cette époque, l'entreprise Patagonia était tiraillée entre ses principes environnementaux et ses exigences de qualité.  En 1996, les clients classaient la qualité comme premier critère, puis venaient la marque et le prix. Les questions environnementales les intéressaient beaucoup moins. Mais Patagonia a fait un virage écologique avant l'heure et cela paye aujourd’hui. Patagonia dit prendre la responsabilité de ses produits de leur naissance à leur renaissance, c’est à dire jusqu’au moment du recyclage. Patagonia encourage ses clients à envoyer leurs vêtements en réparation plutôt qu'à les jeter. 2B - Philosophie de production Le mot clé est “découvrir” et non pas “inventer”. Pour rester en tête de la compétition et concevoir des produits techniques, nos idées doivent être au plus près de la source. C'est-à-dire nos clients cibles. Il existe différentes manières d'aborder une nouvelle idée ou un nouveau projet :

La voie scientifique traditionnelle, mais c'est trop long. Pendant ce temps vos concurrents vous auront dépassés. La voie de l'entrepreneur : faites un grand pas en avant et si tout se passe bien vous avancerez, si ça ne va pas vous reculez un peu. Apprendre par l'action c'est bien plus rapide !

Chose importante : essayez d'enseigner votre manière de penser à tous ceux qui travaillent avec vous. Yvon Chouinard dit “Même si je sais que chez Patagonia nous encourageons tout le monde à être un peu barjot et à prendre des risques, nous n'avons aucune envie de devenir des Martyrs”. Les tests font partie intégrante du processus de conception d'un produit chez Patagonia. Tester c'est :

Évaluer les produits de la concurrence Tenter des idées à l'arrache pour voir si elles valent le coup Vivre avec un nouveau produit pour mesurer son potentiel Déterminer s’il est suffisamment solide Réaliser des essais marketing pour savoir si les gens l'achèteront Emprunter des idées à d'autres disciplines. Il est important d'emprunter et adapter des idées même d'après une source improbable…

2C - Philosophie de distribution La vente par correspondance Selon son premier principe de vente par correspondance, Patagonia estime qu'il est tout aussi important de se vendre, de vendre sa philosophie que de vendre ses produits. Raconter l'histoire de Patagonia, sensibiliser les clients au système de couches de vêtements, aux questions environnementales et à l'entreprise elle-même, voilà la mission du catalogue, largement autant que de vendre les produits. Le catalogue Patagonia est avant tout une vitrine pour son image. La mission de la vente par correspondance chez Patagonia est d'atteindre un taux de satisfaction des clients de 100 %. Et voici quelques concepts traditionnels de la vente par correspondance que Patagonia ne suit pas :

Analyser les ventes au centimètre carré Organiser des panels de consommateurs Donner plus de place aux articles les plus chers Ecrire des textes qui font appel à la vanité, à la culpabilité

Les magasins Voici les concepts suivis par Patagonia pour la création d’un nouveau magasin :

Ne pas construire de bâtiment Essayer de sauvegarder, de restaurer les bâtiments anciens dans la mesure du possible Dans le cas contraire, il faut bâtir de la qualité Utiliser des matériaux recyclés et recyclables Tout ce qui est construit doit être réparable et facile à entretenir Les nouveaux bâtiments doivent être construits pour durer Chaque magasin doit être unique

Les produits sont présentés sous forme de showroom. Le stock est entreposé à la cave ou dans un entrepôt attenant. Les revendeurs L'entreprise demande à ses revendeurs qu'ils réalisent au moins 20 à 25 % de leur chiffre d'affaires avec les produits Patagonia. La marque doit aussi être son premier ou son deuxième fournisseur. Yvon Chouinard dit “En proposant un peu de tout, la plupart des magasins outdoor ne sont plus vraiment spécialisés. Ce serait parfait si le client typique d'un magasin outdoor avait des goûts moyens et une mentalité moyenne mais nous parlons à des gens intelligents qui ont de l'argent à dépenser et peu de temps libre”.

“Le trait commun entre tous les fanas de l'outdoor c'est qu'ils ne perdent pas leur temps à traîner dans les boutiques.” Y Chouinard

Un revendeur a donc intérêt à s'engager sur quelques marques bien sélectionnées, auxquelles il croit, et à se faire connaître comme dépositaire. 2D - Philosophie de marketing Sans en avoir vraiment conscience, nous passons notre vie à créer et à faire évoluer une image personnelle, perçue par les autres. Les entreprises créent elles aussi, et font évoluer une image qui résulte de leurs actions ; ou encore d'un montage d'idées issu de l'imagination d'un publicitaire. L'image d'une entreprise peut paraître très différente de ce qu'elle est vraiment…

“La promotion de notre marque est simple, nous disons aux gens qui nous sommes. Il est beaucoup plus difficile d'inventer une fiction que de raconter des histoires vraies” Y.Chouinard.

L'image de marque de Patagonia émane directement des valeurs des activités outdoor et des passions de ses fondateurs et de ses employés. Patagonia a donc décidé de ne pas la réduire à un Slogan. L'image de Patagonia est une voix humaine, elle exprime la joie de ceux qui aiment le monde, passionnés par leur engagement et qui veulent influer sur l'avenir. Cela signifie qu'elle peut tout autant choquer qu'inspirer. Photographie Pour les photos de ses produits, Patagonia prend depuis toujours des photos de vrais gens, en train de faire de vraies choses, avec une légende en dessous. Et maintenant tous les catalogues et les magazines du secteur les copient… Texte Les textes défendent aussi bien les idées de Patagonia que leurs produits. Il y a deux sortes de texte : des histoires personnelles qui illustrent une valeur ou soutiennent une cause, et des textes descriptifs pour vendre les produits. Les textes sont très rigoureux puisque Patagonia n'hésite pas à prendre position et à choquer. Ils doivent donc être certain de ce qu'ils avancent. Promotion Les 3 principes de promotion de Patagonia :

Nous nous engageons à inspirer et éduquer plutôt qu'à promouvoir Nous préférons gagner notre crédibilité plutôt que l'acheter (Bouche à oreille, bon article dans la presse) Nous n'utilisons la publicité qu'en dernier ressort (magazines spécialisés)

“Nos clients sont intelligents. Le shopping n'est pas un de leurs passe-temps. Ils désirent une vie profonde et simple. Ils en ont assez d'être la cible de publicité agressive” Y.Chouinard Un article de presse positif et indépendant vaut beaucoup plus qu'un espace publicitaire.

“Nous pensons que la meilleure manière de faire parler les journaux est d'avoir quelque chose à raconter. Ce qui fonctionne le mieux pour nous ce sont des encarts dans la presse pour annoncer l'ouverture d'un magasin ou encore mettre en garde sur certains sujets environnementaux”. Y.Chouinard

Le budget publicité de Patagonia correspond à moins de 1 % des ventes ! 2E - Philosophie financière

“Une entreprise est responsable envers les ressources qu'elle exploite”. Yvon Chouinard

Dans la pratique, Patagonia considère son bilan comme positif, lorsque l'entreprise a pu faire ''du bien'' dans l'année. En fait, les bénéfices ne sont que le résultat du vote de confiance, consenti par leurs clients. La troisième partie de la charte de conduite de Patagonia est “Utiliser le monde des affaires pour inspirer et mettre en place des alternatives à la crise environnementale”. Pour devenir un modèle, et pour montrer l'exemple, Patagonia doit donc présenter des bénéfices.

Un client loyal achètera les nouveautés sans qu'il y ait besoin de le convaincre. Une vente à un client fidèle vaut 6 à 8 fois plus pour la rentabilité qu’une vente à un autre client. Yvon Chouinard pense que la qualité n'est plus un luxe. Le consommateur la demande et il l'attend. C'est la qualité, et non le prix, qui a le plus de corrélations avec la réussite d'une entreprise. Les entreprises qui ont une réputation de qualité, ont un retour sur investissement 12 fois supérieur à celui de leurs concurrents.

“Quand nous devons prendre une décision importante pour l'entreprise la réponse est presque toujours d'améliorer la qualité. Nous voulons des clients qui achètent nos vêtements parce qu'ils en ont besoin et non par caprice”. Yvon Chouinard

2F - Philosophie des ressources humaines

“Un maître dans l'art de vivre n'établit pas de distinction précise entre le travail et le jeu, le labeur et le loisir, l'esprit et le corps, l'apprentissage et la détente. Il ne saurait les différencier. Il recherche simplement l'excellence en toute chose, laissant aux autres le soin de déterminer s'il est en train de travailler ou de jouer. Mais lui, il a toujours l'impression de faire les deux en même temps”. LP Jacks – Educateur et philosophe anglais

Le travail devrait permettre de s'exprimer en faisant quelque chose d'utile et d’agréable à la fois. Travailler permet également de gagner de l'argent, mais cela devrait être sa deuxième fonction… Yvon Chouinard ne peut imaginer une entreprise qui chercherait à fabriquer les meilleurs produits sans un personnel passionné, ou qui n'utiliserait pas ses propres produits. Patagonia cherche des employés engagés dans l'environnement mais aussi dans leur inversion à une hiérarchie inutile, à une consommation excessive et à l'inaction. Culture d'entreprise Si vous désirez diriger une entreprise où les employés s'amusent en travaillant, et se considèrent comme les clients ultimes de ce qu'ils fabriquent, alors il faut veiller à embaucher les bonnes personnes, à bien les traiter et à les former à bien traiter les autres…

“Nos plus belles réussites viennent d'un travail d'équipe. Dans notre culture, on applaudit l'orchestre ; mais on tolère difficilement celui qui cherche à rester seul sous le feu des projecteurs. Nos employés sont des inconditionnels de nos produits, des gens qui aiment passer leur temps dans la montagne et la nature. Il est beaucoup plus difficile de trouver un cadre ''pur jus'' qui se mette à l'escalade ou à la descente de rivière, que d'apprendre un travail de bureau à un passionné de sport outdoor. Nous prenons notre temps pour embaucher une personne. Nous avons le choix puisque nous sommes submergés de réponses pour chaque poste à pourvoir. Le candidat rencontre ses futurs patrons mais aussi ses futurs collègues. Il arrive qu'un candidat à un poste managérial soit reçu par des groupes de 4 à 6 personnes et revienne deux fois, voire trois fois en quelques semaines”. Yvon Chouinard

Avantages

“Nous apprécions les employés qui ont une vie riche et bien remplie. Nous encourageons les parents à passer du temps avec leurs enfants”. Yvon chouinard

Une garderie a été créée dans les bureaux de Patagonia en Californie, ainsi les parents peuvent manger avec leur enfant sur l’heure du midi.

“Chez Patagonia notre garderie est à l'origine de nos meilleurs produits : des enfants épanouis” Y Chouinard.

2G - Philosophie du management

“L’espèce qui survit n'est ni la plus forte ni la plus intelligente, mais celle qui s'adapte le mieux au changement” Charles Darwin – Naturaliste et paléontologue anglais à l’origine de la théorie sur l’évolution des espèces

Patagonia veut des employés capables de remettre en cause une décision s'ils la considèrent inadaptée !

“Puisque nous ne pouvons pas donner d'ordre à nos employés, il faut : - Soit les convaincre que ce qui est demandé est juste. - Soit qu'ils le comprennent par eux-mêmes”. Yvon Chouinard

La clé d'un vrai consensus : une bonne communication. Les meilleurs managers ne sont jamais à leur bureau et pourtant leur équipe peut facilement les trouver et les aborder. Chez Patagonia, pas de bureau individuel.  Tout le monde travaille en « open space », sans porte ni cloison. L'espace perdu du silence et de la réflexion est compensé par une meilleure communication et une atmosphère plus égalitaire. Les humains comme les animaux apprennent beaucoup les uns des autres, quand ils vivent en troupeau… Lorsque vous recrutez vos cadres, il est important de faire la différence entre un leader et un manager. Les leaders prennent des risques. Ils ont une vision à long terme. Ils créent les stratégies et conduisent le changement. Les managers eux gèrent des équipes. Yvon Chouinard pense que pour une bonne communication il ne devrait pas y avoir plus de 100 personnes dans les mêmes locaux. 2H - Philosophie environnementale

“Pour croire à une croissance illimitée sur une planète limitée, il faut être fou ou économiste”. Kenneth Boulding – Economiste, enseignant, pacifiste, poète, théoricien des systèmes et philosophe américain.

Yvon Chouinard est très pessimiste quant à l'avenir de la nature. Nous connaissons une accélération, sans précédent, de la disparition des espèces… qui risque d'aboutir à l'extinction d'une partie de l'espèce humaine. L'humanité est en crise et nous avons créé un goulot d'étranglement. Le 21e siècle doit devenir le siècle de l'environnement. En d'autres termes, notre mode de vie habituel c'est terminé.

“Un pessimiste qui dit ''c'est fichu ce n'est pas la peine de faire quoi que ce soit,'' c'est la même chose qu'un optimiste qui affirme ''relax les choses vont s'arranger.'' Ces deux façons de penser aboutissent au même résultat : rien n'est fait” Yvon Chouinard

Yvon Chouinard n'est pas déprimé par ces réflexions, mais heureux.   Bouddhiste, face à tout cela, il accepte le fait que toute chose doit avoir un début et une fin. Peut-être que l'espèce humaine a fait son temps, qu'il faut maintenant disparaître pour laisser place à d'autres formes de vie. Espérons plus intelligentes et plus responsables… Quoi qu’il en soit, il a trouvé le remède à la dépression dans l'action qui est la base de la philosophie environnementale de Patagonia.

“Le mal gagne toujours quand on ne fait rien”. Yvon Chouinard

Il a toujours pensé qu'un gouvernement qui agirait dans le bon sens devrait penser sa stratégie de façon à ce que notre société soit encore viable dans un siècle. Il faut partir de l'hypothèse que nos entreprises dépendent des ressources naturelles, et que par conséquent, nous sommes un élément du système et avons donc l'obligation de le maintenir en l'état. La racine du problème c'est qu'aucun gouvernement ou entreprise ne calcule vraiment le prix réel de son impact sur l'environnement ! Les espaces sauvages Pour un Français, les Pyrénées sont un espace sauvage. L'endroit le plus éloigné d'une route ou d'une habitation aux États-Unis n’est que de 40 km. Si l'on définit l'espace sauvage comme un lieu situé à plus d'un jour de marche de la civilisation, il n'en existe désormais plus aucun en Amérique du Nord (à part quelques endroits en Alaska et au Canada). Nous devons protéger ces espaces sauvages ! Dans un article de la revue Science, l'économiste de l'environnement Robert Costanza écrit que les bénéfices d'une nature intacte surpassent les bénéfices d'une exploitation, au bas mot de 100 pour un. Cet économiste se pose aussi la question : quels seraient les gains économiques si l'on augmentait les malheureux 6,5 milliards de dollars, consacrés chaque année à la préservation des habitats naturels, à 45 milliards de dollars ? (Une somme suffisante pour créer des réserves sauvages significatives). En retour, la nature apporterait une valeur estimée entre 440 et 520 milliards de dollars…

Patagonia pense qu'il faut tendre la main aux autres entreprises pour qu'elles rejoignent cette cause : sauver notre planète. Voici en résumé les éléments de cette philosophie :

Faire notre examen de conscience Balayer devant notre porte  Faire pénitence Soutenir la démocratie participative Faire le bien  Influencer les autres entreprises

Faire notre examen de conscience

“Je ne crois pas que les hommes soient fondamentalement mauvais. Je pense seulement que nous ne sommes pas des animaux très intelligents : aucun animal n'est assez idiot ou cupide pour souiller son propre nid, mis à part les êtres humains… Nous ne sommes certainement pas assez malins pour prévoir les conséquences à long terme de nos actions de chaque jour”. Yvon Chouinard.

Pour une entreprise, l'une des choses les plus difficiles est de se renseigner sur l'impact environnemental de ses produits les plus vendus ; et si nécessaire, de les transformer ou de les retirer de la vente. Et justement, une des parties de la charte de Patagonia est : ”avoir moins d'impact sur l'environnement dans notre activité professionnelle”. Balayer devant notre porte Il n'y a qu'une manière de mener un groupe : marcher en tête et donner l'exemple.   A chaque fois que Patagonia a choisi de ''bien faire'' les choses, cela s’est révélé financièrement profitable. Par exemple, en 2005 Patagonia a commencé à récupérer les vêtements en polyester de ses clients avec son programme “Worn Wear”. Patagonia a également un programme de collecte de vêtements d’occasion, que la société rachète, nettoie et revend. Ce qui fait des vêtements moins chers et donc abordables pour tout le monde. Dans les bureaux de Patagonia il y a depuis longtemps :

Des corbeilles à papier, Chaque employé a sa propre tasse, L'éclairage repensé pour un système moins gourmand, Les plafonds en bois repeints en blanc pour apporter plus de lumière. Les systèmes de chauffage et de climatisation remplacés par des systèmes plus innovants.

Tout cela a contribué à une économie d'électricité de 25 %. Tout cela nous semble évident aujourd’hui, sauf que Patagonia avait déjà, à l'époque, 10 à 15 ans d’avance sur ce sujet ! La philosophie environnementale d'entreprise de Patagonia encourage également les employés à s'engager personnellement ! Patagonia approvisionne un fonds de soutien. A chaque fois qu'un employé donne de l’argent à une association de son choix, Patagonia double la mise. Patagonia permet également à ses employés de prendre deux mois de congé pour œuvrer dans une association environnementale tout en gardant le salaire et la protection sociale de Patagonia ! Faire pénitence

“Si vous voulez mourir riche, il va falloir rester à la pointe. Investissez toujours. Ne dépensez rien. Ne mangez pas votre capital. Ne vous amusez pas. Ne découvrez pas qui vous êtes. Ne donnez rien à personne. Gardez tout. Mourrez aussi riche que vous pourrez. Mais vous savez quoi ? J'ai entendu une expression qui le dit bien : votre linceul n'aura pas de poche” Susie Tompkins Buell*  *Susie Tompkins Buell : entrepreneuse américaine, femme d’affaires et donatrice pour des causes progressistes. Elle a cofondé la marque de vêtements « Esprit » et « The North Face » avec son premier mari, Doug Tompkins.

En 1996, Patagonia s'est engagée à reverser 1% de son chiffre d'affaires à des associations de protection de l’environnement : un impôt vert, auto-imposé par l'entreprise, qui tire ses ressources de cette planète. Soutenir les démocraties participatives La démocratie fonctionne toujours mieux au sein d'une petite société homogène. La pression sociale évite d'avoir besoin d'une police. Il faut se rappeler que la démocratie participative, financée par des fonds philanthropiques privés, a nourri les deux grands mouvements sociaux du 19e siècle. À savoir : l’abolition de l'esclavage et la lutte pour les droits des femmes. Autre exemple : Théodore Roosevelt n'a pas créé le parc national du Yosemite, c'est ''John Muir'' un militant de l’association “Sierra Club”. Yvon Chouinard dit avoir appris, au cours de sa vie en pleine nature, que notre planète aime la diversité, alors qu'elle déteste la monoculture et la centralisation. 1000 groupes d'activistes, s'ils se consacrent chacun à un problème particulier, réussissent souvent bien mieux que la plupart de nos gouvernements ou les grosses organisations. Le soutien financier de Patagonia aux associations d'activistes a été significatif :  entre 1985 et 2016 Patagonia a distribué 79 millions de dollars en cash et en nature ! Patagonia organise également tous les 18 mois, une conférence appelée “tools for grassroots activists”. Elle a pour but d'apporter aux militants des outils et des compétences en matière d'organisation, de marketing et de gestion dont ils ont besoin pour mieux se battre dans un environnement médiatique compétitif. Patagonia soutient également le planning familial, organisation intervenant sur les problèmes sociaux mais qui s'attache aussi à lutter contre la surpopulation, cause majeure de problèmes environnementaux. Les pays où les gens souffrent le plus sont ceux qui ont le taux de natalité le plus élevé, d'ailleurs souvent aussi les plus pauvres. La destruction de leur environnement naturel est souvent à l'origine de leur pauvreté. Yvon Chouinard a toujours pensé qu’une révolution agricole est nécessaire. L’Industrie alimentaire moderne est l'un des principaux coupables de la destruction de notre planète. On consacre 30 % de l'espace habitable du monde et 70 % de ses ressources en eau pour les pâturages et l'agriculture. Aucun autre secteur économique n’impacte autant l'environnement. La biodiversité s'effondre depuis que l'agriculture industrielle exploite en monoculture, avec ces machines et ces produits chimiques, devenus.... La norme. En 2013, Yvon Chouinard a créé “Patagonia provision” une nouvelle entreprise alimentaire qui a les mêmes valeurs que l'entreprise de vêtement. Une opportunité pour guider la révolution alimentaire. Pour aller au-delà du bio. Revenir à l'agriculture à l'ancienne, en commençant par la biodynamie et la rotation des cultures. Si toutes les cultures étaient converties en agriculture régénératrice, celle-ci absorberait 40 % de nos émissions annuelles de CO2…

Le club du 1% pour la planète La préservation de la nature est un élément essentiel à la survie de l'humanité. En 2001, Craig Matthew et Yvon Chouinard créent l'association 1% pour la planète. Ce club d'entreprises s'engage à donner au moins 1 % de son chiffre d'affaires pour des actions de protection et de réhabilitation d'espaces naturels. Le seul objectif est d'accroître l'efficacité des associations militant sur le terrain pour la préservation de l'environnement en leur apportant des fonds. En retour, les membres peuvent utiliser le logo ''1% pour la planète'' afin de communiquer cet engagement à leurs clients (ce logo permet au consommateur de différencier le greenwashing et l'action réelle) Mon blog besoin d’Aventure est membre de 1% pour la planète. Je vous invite à faire de même si vous avez une entreprise 

Résumé de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : un livre passionnant issu d’une lecture approfondie et originale des lettres envoyées par Jeff Bezos à ses actionnaires — laissez-vous convaincre par ces quatorze thèses claires qui n’ont qu’un seul but, vous aider à faire décoller votre entreprise ! Par Steve Anderson (avec Karen Anderson), 2020, 237 pages. Titre original : The Bezos Letters. 14 Principles to Grow your Business Like Amazon. Chronique et résumé de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson

L’auteur et l’ouvrage Steve Anderson est un spécialiste du risque, de la technologie et de la productivité. Avec plus de 340 000 followers, il a notamment été choisi parmi les 150 personnalités à suivre sur LinkedIn. Sa femme, Karen Anderson, est écrivaine et journaliste. Elle a également contribué à l’écriture de cet ouvrage. Ils ont créé un site internet qui accompagne le livre et permet de réaliser les exercices qui se trouvent en fin de chapitres : TheBezosLetters.com. N’hésitez pas à y faire un tour et, éventuellement, à contacter le couple par ce biais.

Partie introductive. Le risque et la croissance Selon Steve Anderson, Jeff Bezos est le « maître du risque ». Pourquoi ? Parce que celui-ci a su lier le risque à son activité commerciale de façon positive, intuitive et intentionnelle. Contrairement à de nombreuses autres entreprises, le créateur d’Amazon pense que le risque est une occasion d’apprendre et qu’il vaut la peine de suivre son intuition, à condition d’avoir clairement ses objectifs en tête. Les débuts C’est à 30 ans que Jeff Bezos crée Amazon. Nous sommes alors en 1994 et internet n’est encore qu’une technologie d’initiés, ou presque. Il souhaite créer la plus grande librairie du monde, non pas physique, mais en ligne. Or, cela lui a réussi, puisqu’il fait aujourd’hui partie des multinationales les plus florissantes des États-Unis et du monde. En 2018, Amazon a atteint et dépassé la valeur de mille milliards de dollars. Comment a-t-il transformé son projet de librairie en ligne en l’affaire la plus lucrative du siècle ? C’est ce que Steve Anderson se propose d’étudier en examinant les lettres que son fondateur a envoyé aux actionnaires durant toutes les années de développement de l’entreprise. Retour sur risque Au lieu de parler de retour sur investissement, l’auteur propose le concept de « retour sur risque ». Que faut-il entendre par là ? Simplement l’idée selon laquelle le risque lui-même est un investissement. Oser peut rapporter gros ! Première partie. Le cycle de croissance : testez « Chez Amazon, tester est une façon de vivre ; cela signifie encourager tous les membres des équipes à essayer de nouvelles choses pour améliorer la façon dont Amazon fait des affaires. Si quelque chose ne fonctionne pas, ils ne sont pas punis — ils sont encouragés à examiner ce qui ne fonctionne pas et à apprendre de cela. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 29) Autrement dit, le risque, ici, n’est pas vu comme quelque chose de négatif, comme un échec, mais bien comme une occasion d’aller plus loin. Comme nous allons le voir, c’est ce qui rend Amazon si créatif. Chapitre 1 : Encouragez l’« échec réussi » L’échec réussi désigne précisément ce que l’échec vous a appris et la manière dont vous allez transformer cet apprentissage en action. Risque et espace Selon Steve Anderson, il n’est pas impossible que Jeff Bezos, né en 1964, ait été influencé par la conquête de l’espace. Les missions Apollo sont un exemple d’échecs réussis. La première mission fut un drame ; mais ce fut aussi ce qui poussa la NASA à se surpasser. Un pas de géant pour l’humanité… C’est ainsi que durant la décennie des années 60, la NASA réussit progressivement à faire mieux, avec les missions Apollo suivantes. Lorsque les astronautes états-uniens foulèrent le sol lunaire le 20 juillet 1969, cela marqua l’accomplissement de tous ces efforts. « Houston, on a un problème… » Après ce premier alunissage humain, les missions devinrent plus routinières. Pourtant, un jour, un problème survint… C’est à cette occasion qu’on entendit ce fameux : « Houston, on a un problème ». Il y avait un véritable péril pour les personnes à bord de la navette Apollo 13. Le retour fut l’occasion d’un intense suspense, mais aussi d’un apprentissage essentiel. Bien sûr, vous pouvez apprendre autrement. Mais c’est dans l’échec que vous apprendrez le mieux, c’est-à-dire le plus profondément. Jeff Bezos sait maîtriser cette dynamique ; en d’autres termes, il prend des risques de façon intentionnelle. C’est une sorte d’expérimentation continue au sein de son business model. Les échecs les plus réussis d’Amazon Le premier fut Amazon Auctions, une tentative de l’entreprise pour concurrencer eBay. Cela ne fonctionna pas, parce que les clients des deux enseignes ne souhaitaient pas agir de la même façon (les clients d’Amazon comptaient sur des prix fixes). Le second fut zShops, qui permettait à des vendeurs tiers d’utiliser la plateforme d’Amazon contre une petite taxe. Ce qui fut un échec, c’est l’idée de séparer ces vendeurs d’Amazon en créant des pages distinctes. Ce qui fonctionna en revanche — et qui fait encore une partie de la fortune de l’entreprise — c’est de permettre à ces vendeurs tiers de proposer leurs produits sur la Marketplace d’Amazon. Un échec à 178 millions de dollars Il en fut de même pour le Fire Phone, un mobile spécialement conçu pour faire des achats sur Amazon. Il était destiné à aider ses utilisateurs à faire du shopping sur le site en ligne. Mais ce fut un échec retentissant ! Tant que cela ? Pas vraiment… Malgré la fortune investie — 178 millions de dollars, donc — cette technologie fut utilisée pour la création de Echo et Alexa, deux dispositifs promis à de grands succès. L’échec réussi comme état d’esprit pour le succès Retenez ce point : il ne s’agit certainement pas d’incompétence — Amazon n’aime pas beaucoup cela — ni d’absence de peur d’ailleurs, mais simplement de la volonté de réaliser le meilleur possible. Mise en pratique. Encouragez l’« échec réussi » Première question : faites un inventaire de la « tolérance à l’échec » de votre entreprise. Comment l’échec est-il géré ? Deuxième question : quand avez-vous utilisé pour la dernière fois un échec comme « étude de cas » pour améliorer votre affaire ? Troisième question : Que pouvez-vous faire, dans votre commerce ou dans votre entreprise, pour communiquer sur le fait que l’échec est une occasion d’apprendre et de s’améliorer ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 41)

Chapitre 2 : Pariez sur les grandes idées Ce qui fut un succès, ce fut l’idée de mettre les vendeurs tiers sur la même page qu’Amazon (à la différence de zShops). Cela permet au vendeur tiers d’accéder à la clientèle gigantesque d’Amazon, aux clients de comparer et d’avoir le choix, et à Amazon de gagner des commissions, tout en satisfaisant le client (même lorsque ce n’est pas lui, mais un vendeur tiers, qui empoche la vente). Un point important à souligner : les vendeurs tiers sont sélectionnés par Amazon qui exige d’eux un niveau de qualité équivalent à celui qu’il offre. Finalement, ces commissions rapportent énormément à Amazon. « En 2018, 58 % des produits vendus sur Amazon dans le monde venaient des vendeurs tiers… créant des milliards de dollars de revenus pour Amazon. » (Les lettres de Jeff Bezsos, p. 45) Parier sur la livraison gratuite : Super Save Shipping et Amazon Prime Pour les clients d’Amazon, le coût de la livraison était l’une des barrières les plus importantes à l’achat. Et ce, même si les avantages de la vente en ligne étaient assurés. Il fallait donc innover pour changer cette situation. Super Save Shipping fut le premier dispositif introduit : il permettait de se faire livrer gratuitement à partir de 25 $ d’achat. Amazon Prime arriva ensuite. Le système d’abonnement permettait aux clients de se débarrasser des coûts de transport et de bénéficier d’avantages divers : livraison en un jour, pas de limite minimum d’achat. Ce pari fut largement gagnant parce que, entre autres, les clients Prime dépensent en moyenne à peu près le double des clients non Prime par an (1 400 $ dollars contre 600). Parier sur l’effet de levier de l’infrastructure : les services web d’Amazon Amazon web services (AWS) a été créé aux alentours de 2003. Il s’agissait au départ de répondre à des enjeux informatiques en interne. En utilisant la technologie du cloud, Amazon souhaitait permettre à chacun de ses départements de bénéficier de services d’infrastructure à la fois personnalisés et communs. Finalement, cette idée sortit de son cadre initial pour devenir un vrai business. AWS propose des services de cloud à des individus, à des entreprises et à des gouvernements en optant pour une formule simple : le pay-as-you-go (paiement au fur et à mesure). Voici ce que Jeff Bezos lui-même pense du succès de cette entreprise : « Je crois que AWS est l’un de ces business de rêve qui offre ce qui peut servir aux clients et permettre des retours financiers pour de nombreuses années à venir. Pourquoi suis-je optimiste ? D’abord, l’étendue des possibilités est grande, puisqu’elle s’étend à tous les serveurs, les réseaux, les centres de données, l’infrastructure logicielle, les bases de données, les dépôts de données et bien plus. De façon similaire à Amazon, qui fait de la vente au détail sur tous les sujets, AWS ne connaît pas de contrainte au niveau de la taille du marché. » (Cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 50) Parier petit sur les grandes idées Cela ne peut se dire que de façon relative, bien sûr, mais on peut dire qu’Amazon n’investit pas gros au départ. Par contre, plus il voit que l’idée paie, et plus il investit en elle. Plus il ajoute des services complémentaires aussi qui permettent d’attacher le client et d’augmenter le prix de vente. Les prochains grands paris Jeff Bezos le dit : il veut une quatrième grande idée, après celles de Marketplace (vendeurs tiers), Prime (abonnement et livraison gratuite) et AWS (infrastructures). L’une des pistes prometteuses est la création de magasins physiques. Mais ce pari sera-t-il gagnant ? Il faut s’assurer que les clients y trouvent leur compte. Quoi qu’il en soit, Jeff Bezos a déjà commencé à parier petit, notamment en créant des librairies physiques et des Amazon Go Stores, ainsi qu’en rachetant les magasins Whole Foods. Mise en pratique. Parier sur les grandes idées Première question : Quand avez-vous parié sur une grande idée pour la dernière fois ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire pour encourager votre équipe (ou même vous-même) à explorer de nouvelles grandes idées ? Troisième question : Citez une grande idée là, tout de suite, sur laquelle vous pourriez miser ! (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 53) Chapitre 3 : Dynamique pratique de l’invention et de l’innovation Pour avoir du succès, il ne convient ni de s’enfermer dans une seule idée ni de travailler seul. En réalité, il faut constamment innover sans craindre l’erreur, et bien s’entourer. Thomas Edison le savait ; Jeff Bezos aussi, 200 ans plus tard. Chez Amazon, l’expérimentation est encouragée à tous les niveaux de l’organisation et dans tous les départements. Chacun cherche l’amélioration, constamment. Peu importe que vous soyez une nouvelle recrue ou un cadre, la culture du travail d’Amazon fait de vous un innovateur ou un inventeur potentiel. Peu importe d’échouer. L’important est d’essayer avec sincérité. Et si cela réussit, vous serez encouragé à le développer et à le partager avec les autres. L’invention dynamique aide la créativité déchaînée C’est ainsi que vous reconnaîtrez les employés qui sont les plus créatifs ; c’est aussi de cette manière que vous les motivez davantage et que vous les poussez à agir de façon autonome. Les meilleures inventions viennent de ceux qui réalisent les tâches au quotidien ! Agir de façon délibérée en faveur de l’invention dynamique Cette culture interne est réellement mise en œuvre chez Amazon, alors qu’elle reste lettre morte dans d’autres compagnies. L’entreprise tente vraiment de convaincre ses employés que l’échec n’est pas mortel : les conséquences ne seront pas graves pour eux (ni licenciement, ni perte de salaire, etc.). Exploiter ses avantages Amazon connaît ce que les gens lisent et il doit être capable de tirer avantage de cela. C’est ce qu’il fait avec les librairies physiques. L’entreprise, ici, ne cherche pas à vendre un livre en particulier (le client qui sait ce qu’il veut lire achète directement sur Amazon en ligne). Elle cherche à proposer à son client ce qu’il veut lire ensuite. Pour cela, il lui propose un grand nombre d’informations et organise son magasin de façon particulière (en présentant, par exemple, chaque ouvrage face « couverture » et non sur la tranche). Pourquoi la pratique de l’invention dynamique et de l’innovation est essentielle Comme le dit Jeff Bezos : « Ces plateformes (Prime, AWS, etc.) […] créent des situations gagnant-gagnant et créent de la valeur pour les développeurs, les entrepreneurs, les clients, les auteurs et les lecteurs. » (Cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 62) Lab126 — Le laboratoire d’invention d’Amazon Amazon détient son propre laboratoire d’invention et d’innovation. Le 1 est lié au A de Amazon (la première lettre de l’alphabet) et le 26 au Z de Amazon (la 26e lettre de l’alphabet et le lieu où se termine le logo en sourire de la marque). C’est là que se sont développés les projets du Kindle, du Fire Phone, d’Echo, etc. Et c’est là que bien  d’autres projets verront le jour ! Mise en pratique. La pratique de l’invention dynamique et de l’innovation Première question : Prenez du temps dans les trente prochains jours pour vous demander quelle serait la prochaine chose que vous voudriez essayer dans votre business. Deuxième question : Comment mettre en place un « Lab126 » dans votre entreprise ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 64) Deuxième partie. Construire « Chez Amazon, construire signifie faire d’une idée prometteuse une initiative stable. Amazon construit en s’assurant que chaque investissement soit basé sur ce que les clients veulent. La bonne nouvelle, c’est que les risques à court terme aident à découvrir les initiatives gagnantes et à éliminer les perdantes (et à apprendre d’elles) — ce qui est une façon de sauver du temps, de l’énergie et du capital. Amazon utilise la pensée à long terme pour assurer une fondation solide à chaque initiative (et chaque risque), afin que celle-ci puisse durer plusieurs années, voire au-delà, même si cela signifie faire des sacrifices dans l’immédiat. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 65) Chapitre 4 : Soyez obsédé par vos clients L’obsession est souvent considérée comme une caractéristique psychologique négative. Pourtant, c’est bien l’idée que veut transmettre Jeff Bezos : il s’agit d’avoir la satisfaction du client constamment à l’esprit, comme un mantra ou une idée fixe. Être une entreprise obsédée par ses clients C’est une question pratique. Il faut se mettre à la place du client. Parfois, vous pouvez répondre facilement ; parfois, vous avez besoin de données sur ce qu’il préfère. Quelles sont les solutions à leur proposer — si possible avant même qu’ils ne se rendent compte qu’il y avait un problème ? Amazon a conçu trois piliers de l’expérience client :

Les prix bas ; La meilleure sélection ; La délivrance rapide et pratique.

Que veut vraiment le client ? Bien souvent, les entreprises ne savent pas exactement ce que les clients veulent. À la place, ils s’imaginent que leur façon de communiquer avec eux au sujet de leurs nouveaux produits est inadéquate. En fait, ces entreprises sont obsédées par le produit qu’elles vendent, plutôt que par le client. Voici les questions à se poser — celles qu’Amazon ne manque pas de se poser :

« Qui est le client ? Quel est le problème ou l’occasion du client ? Quel est le bénéfice le plus important pour le client ? (Au singulier) Comment savez-vous ce dont le client a besoin ? À quoi ressemble l’expérience du client ? » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 71)

Le service Client comme une extension de l’obsession à l’égard du client Lorsqu’un client appelle le service Client, il souhaite une réponse rapide et qui convienne à son mode de communication (mail, téléphone, etc.). Amazon laisse très peu attendre ses clients. L’entreprise cherche surtout à éviter au client d’avoir à chercher longtemps comment résoudre son problème (chat, mail, téléphone, etc.). Le plus important est de faire sentir au client qu’il est compris et qu’une solution en profondeur est recherchée. L’employé est placé en situation d’autonomie : il doit être capable de trouver les causes et les solutions du problème de façon indépendante. C’est ce qu’Amazon cherche également à implanter dans la culture des vendeurs tiers, en leur faisant notamment signer un Pack anti-frustration (Frustration-Free Packaging). La puissance des systèmes automatisés Ces systèmes permettent de détecter les produits ou services défaillants (par exemple, un film en streaming) et de rembourser le client de façon proactive. Cette façon d’aller au-devant d’une expérience client défectueuse (par exemple, si le visionnage du film est de mauvaise qualité) garantit le succès d’Amazon. Au-delà de l’attendu Être obsédé par le client a des effets sur la culture d’innovation de l’entreprise. Cette obsession pousse à aller toujours plus loin, au-delà des normes. Mise en pratique. Être obsédé par ses clients Première question : Asseyez-vous et écrivez une description de votre (bon) client typique. Quelles sont ses trois ou quatre caractéristiques principales ? Quels sont ses principaux problèmes que vous pourriez résoudre ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire aujourd’hui pour améliorer l’expérience du client vis-à-vis de votre entreprise ? Troisième question : Mettez votre équipe au défi d’amener une nouvelle idée chaque semaine pour servir encore mieux les clients, quel que soit le coût de celle-ci. (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 77)

Chapitre 5 : Appliquez la pensée à long terme « Nous sommes en train de travailler à quelque chose d’important, quelque chose qui importe à nos clients, quelque chose dont nous pourrons parler à nos petits-enfants. » (Jeff Bezos cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 79) Être un « bon ancêtre » pour ses futurs successeurs et pour ses employés L’idée d’être un bon ancêtre, c’est-à-dire d’avoir participé favorablement au monde de demain (qui inclura peut-être vos petits-enfants), est une très bonne manière de se représenter le long terme pour votre entreprise. Que voulez-vous avoir réalisé dans 50 ans, voire plus ? Ruer dans Wall Street — Amazon donne l’exemple à Apple Certaines entreprises coupent court à l’obsession de Wall Street pour le court terme. Amazon est en première ligne de cette façon de faire. Apple suit également cette tendance en refusant de publier ses revenus trimestriels auprès des agents de la bourse de Wall Street. Tous deux considèrent que ces mesures à court terme ne sont pas adéquates. « Amazon veut casser la tendance, et donc sacrifier les profits de cette année pour investir dans la loyauté des clients à long terme et dans la création de produits qui créeront des profits plus importants l’année prochaine et pour les années à venir. La pensée à long terme permet à Amazon de focaliser son attention sur les chiffres qui comptent. Dans le cas d’Amazon, ces chiffres sont la croissance des clients et des revenus. Investir — en améliorant — dans l’expérience du client améliore la réitération des achats et la force de la marque de l’entreprise. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 85) Penser au long terme même quand le monde récompense la pensée à court terme Revenir à une pensée du long terme peut être difficile, lorsqu’on s’est habitué au court terme. Sur la base de son analyse des lettres aux actionnaires, Steve Anderson propose quelques points résumant l’approche à long terme qui prévaut chez Amazon, au niveau du management et de la prise de décision :

Se focaliser sur le client ; Mesurer l’efficacité des programmes et des investissements sur le long terme ; Apprendre des erreurs et trier régulièrement les bons et les mauvais projets ; Réaliser des investissements courageux ; Privilégier la maximisation de la valeur actuelle de la trésorerie ; Partager ses procédures de décision ; Maintenir une culture du changement, consciente des coûts ; Équilibrer la focalisation sur la croissance et l’attention au long terme ; Engager des personnes motivées et talentueuses.

Mise en pratique. Appliquer la pensée à long terme Première question : Avez-vous une liste d’objectifs à long terme (ou à plus long terme) pour votre entreprise — à la fois sur les plans financier et stratégique ? Deuxième question : Votre équipe est-elle seulement récompensée pour sa performance annuelle ou trimestrielle ou est-elle valorisée lorsqu’elle propose des actions qui donnent des résultats à long terme ? Troisième question : Comment pouvez-vous modifier les récompenses à court terme pour encourager la pensée à long terme ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 90) Chapitre 6 : Comprenez votre volant d’inertie Le volant d’inertie est une métaphore qui vient de la mécanique : il s’agit d’une roue difficile à faire tourner au départ, mais qui, une fois mise en mouvement et prenant de la puissance, devient presque impossible à arrêter. Comment une entreprise passe-t-elle d’un état « bon » à un état « excellent » ? Comment gagne-t-elle en puissance et en inertie ? Telle est la question que cette image permet de poser. « Dans les affaires, pensez votre “volant d’inertie” comme un engrenage avec des rayons tout autour. Chaque rayon de l’engrenage est quelque chose qui apporte de la force pour faire tourner la roue — un élément clé de votre activité qui crée de l’élan et qui permet à votre entreprise d’aller là où vous voulez. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 92) Les activités initiatrices d’élan doivent, bien sûr, aller dans le même sens. Par exemple, si au niveau personnel vous souhaitez maigrir, le régime et l’exercice seront deux activités (deux rayons) qui permettront à votre volant d’inertie de la perte de poids de se mettre en branle de plus en plus rapidement. Voici les rayons du volant d’inertie (ou cercle vertueux) d’Amazon :

Un plus grand choix et un plus grand confort d’achat ; L’expérience du client ; Le trafic sur le site internet ; Le nombre de vendeurs ; La baisse des coûts de structure ; Des prix plus bas.

Ces rayons s’entretiennent mutuellement et vont dans le sens voulu par Amazon : à savoir la croissance. Comment les avantages principaux d’Amazon ont été conçus pour faire tourner le volant d’inertie d’Amazon Steve Anderson prend l’exemple d’Amazon Prime. Bien qu’étant un investissement risqué au départ, Amazon Prime avait pour vocation à améliorer l’expérience du client, à améliorer le confort d’achat et à attirer davantage de trafic sur le site, trois piliers du cercle vertueux. En outre, le succès de Prime a permis de faire baisser les coûts de livraison. En d’autres termes, Amazon Prime permet à Amazon de croître, ce qui permet à Amazon d’améliorer les services offerts par Prime, et donc de croître encore et encore, etc. Comment comprendre votre propre volant d’inertie Référez-vous aux livres de Jim Collins Good to Great (2001) et Turning the Flywheel (2019). L’auteur y pose les questions suivantes, reprises par Steve Anderson :

Comment votre volant d’inertie tourne-t-il ? Quels en sont les composants ? Quelle est la séquence de votre cercle vertueux ?

Mise en pratique. Comprendre votre volant d’inertie Première question : Qu’est-ce qui se trouve au centre du volant d’inertie de votre compagnie ? Deuxième question : Quels sont les facteurs clés ou les activités qui tournent votre volant d’inertie ? Troisième question : Comment ces moteurs se renforcent l’un l’autre pour faire tourner votre volant d’inertie plus rapidement ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 98) Troisième partie. Cycle de croissance : accélérez « Pour Amazon, l’accélération est la façon dont vous faites quelque chose qui a été testé et construit et qui booste ensuite votre croissance. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 99) Chapitre 7 : Générez des décisions ultrarapides Le premier principe à mettre en œuvre est la prise de décision rapide. Cela signifie : éviter le temps perdu. Jeff Bezos résout le paradoxe de la décision rapide et de la vue à long terme en distinguant deux types de décisions :

Les décisions de type 1 qui sont essentielles et ont des conséquences majeures sans retour en arrière possible ; Celles de type 2 qui peuvent être changées ou annulées sans que le monde s’arrête pour autant.

Il encourage ses équipes à prendre des décisions de type 2, en insistant sur le fait que ces décisions ont un caractère singulier (il n’y a pas de décision toute prête), qu’elles se font en l’absence relative d’information et de consensus. Le plus important en la matière, pour un chef ou un cadre, consiste à savoir distinguer les décisions de type 1 et 2. Une fois qu’il a pris une décision, il importe que tous, même ceux qui n’étaient pas d’accord, s’engagent dans la même direction : c’est le principe du « disagree and commit » (désaccord et engagement). Comment accélérer la croissance en prenant des décisions ultrarapides Avec les décisions de type 2, les risques pris sont réversibles. Les employés ont suffisamment d’autonomie et de confiance pour rendre leur travail plus efficace, sans être sclérosés par la peur d’être puni ou de ne pas pouvoir revenir en arrière. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille accepter toutes les décisions ! Toutefois, il importe de laisser la porte ouverte au risque et aux décisions à impact limité, en faisant confiance à la compétence des équipes. Ce n’est pas pour rien que le processus de recrutement est si soigné chez Amazon. Les membres de l’entreprise doivent savoir prendre des risques intelligents, calculés rationnellement. La méthodologie de Bezos : l’histoire des six pages Cela peut paraître contreproductif, mais Jeff Bezos demande à chaque employé souhaitant prendre une décision de créer un mémo de six pages. Pourquoi ? Parce qu’il est essentiel de ralentir avant d’accélérer. Et cela vaut surtout pour les décisions de type 1. « L’histoire des six pages est un document créé autour de la nouvelle idée, écrit dans la forme d’une histoire. C’est une façon de raconter clairement l’idée ou le projet, comme si vous en discutiez avec quelqu’un et lui expliquiez ce que vous avez derrière la tête. Quand les gens parlent ensemble, ils ne parlent pas avec des bullet points. La narration est descriptive et se lit comme un livre, non comme un graphique en camembert. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 108) Les six pages vont servir tout au long du projet. Chacun des participants va pouvoir intervenir sur l’histoire, et on pourra y revenir si on se rend compte que l’idée ne fonctionne pas comme prévu, afin de faire le point sur ce qui a dérapé. C’est un processus collaboratif et itératif qui réduit le nombre des réunions et les rend plus efficaces. Les composants de l’histoire des six pages Voici le squelette d’une histoire de six pages proposé par Sandy Carter, VP des services web d’Amazon et reproduite par l’auteur des Lettres de Jeff Bezos (p. 113) :

Rédigez le communiqué de presse (celui dans lequel vous voudriez présenter votre projet au monde) ; Écrivez les FAQs (répondez à l’avance aux questions qui pourraient vous être posées) ; Définissez les interactions entre les utilisateurs (expliquez comment cela fonctionne) ; Concevez le manuel (donnez les instructions pour que ça marche) ; Répondez à ces questions :

Qui est le client ? Quel est le problème du client ou son opportunité ? Quel est son bénéfice le plus important ? (N’en choisissez qu’un, le plus significatif) Comment connaissez-vous les besoins du client ? (Assurez-vous qu’ils soient aux sources du projet) À quoi ressemble l’expérience du client ? (Anticipez les réactions et les réponses du client.)

Pourquoi cette méthodologie fonctionne-t-elle si bien pour Amazon ? Parce que nous aimons écouter des histoires, comme nous l’apprend d’ailleurs le succès du storytelling. Cela rend les participants à une réunion plus efficace, et cela oblige le rédacteur à placer son idée de façon plus globale, en l’intégrant dans le processus du cercle vertueux d’Amazon. D’un autre côté, comme les décisions de type 2 sont facilitées, cela laisse plus de temps pour mûrir les décisions de type 1. Mise en pratique. Générer des décisions ultrarapides Première question : Avez-vous un mécanisme pour distinguer entre des décisions de type 1 et de type 2 — et est-ce que quelqu’un dans votre équipe comprend cette différence ? Deuxième question : Avez-vous un système en place pour prendre des décisions de type 1 ? (Quelle est votre version du mémo de six pages ?) Troisième question : Avez-vous un mécanisme en place pour prendre rapidement des décisions de type 2 ? (Source : Les lettres de Bezos, p. 115)

Chapitre 8 : Simplifiez ce qui est complexe Créer Kindle pour simplifier la collection de livres et la portabilité Avec Kindle, Amazon facilite la vie des lecteurs, en leur permettant d’augmenter le nombre de livres qu’ils peuvent emporter partout avec eux. De ce fait, ils sont plus enclins à acheter plus de livres. En 2007, lors de la création de Kindle, 88 000 titres pouvaient être téléchargés. Aujourd’hui, ce sont des millions de livres qui peuvent être téléchargés en moins d’une minute sur le dispositif. De nouvelles fonctionnalités voient le jour également. Il ne s’agit pas d’imiter à tout prix le livre, mais de créer une expérience de lecture à la fois riche, comme celle d’un livre, et nouvelle. À l’heure actuelle, par exemple, vous pouvez également écouter des audiolivres. Créer Echo et Alexa pour rendre le quotidien plus simple Le Kindle est le fruit du Lab126. Mais celui-ci ne s’est pas arrêté là. Il a également développé Alexa, un robot ménager qui facilite la vie du quotidien. Comment ? Par la puissance de la reconnaissance vocale et du logiciel d’apprentissage qui permet à cette machine de s’améliorer avec l’usage. Echo (l’enceinte d’entrée de gamme) dispose également de cette technologie qui allie la puissance du hardware (pour l’écoute) et du software (pour la compréhension et la réponse aux questions). L’internet des objets permet d’aller encore plus loin. Ce à quoi Jeff Bezos n’avait pas pensé au départ. « L’impact d’Echo (Alexa) a été fortement influencé par le développement de l’internet des objets (IoT) — à savoir des dispositifs qui incluent tout depuis les lumières de votre chambre à coucher jusqu’à la liste de courses de la porte du réfrigérateur et qui peuvent être gérés depuis de simples commandes vocales. L’enceinte Echo peut service de centrale pour une myriade de dispositifs domestiques intelligents qui arrivent sur le marché. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 125) Self-Service Checkout et Amazon Go Jeff Bezos insiste souvent sur la nature de self-service d’Amazon. Les internautes achètent par eux-mêmes ce dont ils ont besoin, sans l’aide de vendeurs. C’est ce qu’il a voulu reproduire physiquement avec les magasins Amazon Go. Dans un magasin de ce type, vous entrez après vous être connecté à votre compte Amazon, puis commencez à parcourir et à mettre les produits dans votre panier (physique). Vous sortez sans passer par la caisse : sans vous en rendre compte, vous avez payé dès que vous avez effectué l’action de mettre le produit dans le panier. Vous recevez votre note par mail quelques minutes plus tard. La vie n’est-elle pas plus simple ? Vous n’avez qu’à faire un tour dans le magasin et sortir. Le reste est pris en charge. Utiliser les plans de compétence (skill blueprints) d’Alexa Alexa vous offre un autre service qui vous facilite le quotidien. Vous pouvez déléguer à Alexa des choses à faire ou à faire faire par d’autres membres de la famille. Par exemple, vous pouvez demander à Alexa de conserver un mot de passe et de le transmettre aux invités qui occupent votre maison, ou lui soumettre une liste de tâches à réaliser par les enfants. Quel est l’avantage de ce système ? Le gain de temps. Comme le dit Steve Anderson : « Amazon a utilisé la technologie pour accélérer le temps au bénéfice de ses clients. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 128) Commencer à simplifier les soins de santé L’une des dernières acquisitions d’Amazon, qui date de 2018, est PillPack. Que fait cette entreprise et en quoi rend-elle la vie de ses clients plus aisée ? Elle se charge de délivrer les médicaments aux personnes ayant des prescriptions complexes, en triant pour eux les cachets à prendre et en les fournissant en sachets uniques. Au lieu d’avoir à gérer plusieurs boites de médicaments différents, PillPack fournit la dose exacte des médicaments à prendre par jour. Ce service est gratuit pour les médicaments couverts par les assurances. Il facilite ainsi la gestion des recharges, des questions d’assurance et de prescription. Mise en pratique. Rendre simple ce qui est complexe Première question : Quelles sont les plus grosses « barrières à l’entrée » pour les nouveaux clients qui font affaire avec vous ? Deuxième question : Que pouvez-vous faire pour faciliter le commerce entre vous et vos clients existants ? Troisième question : Quelle est la partie de l’expérience client la plus compliquée ou la plus complexe et comment pouvez-vous la simplifier ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 130) Chapitre 9 : Accélérez le temps avec la technologie « L’invention est dans notre ADN et la technologie est un outil fondamental que nous manions pour évoluer et améliorer chaque aspect de l’expérience que nous offrons à nos clients. Nous avons encore beaucoup à apprendre, j’espère et je m’attends à ce que nous continuions à avoir autant de plaisir à apprendre. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 131) Pourquoi accélérer le temps avec la technologie est-il plus facile que jamais La numérisation des données et la puissance des ordinateurs s’accroît à une vitesse exponentielle. La compétition autour de ces technologies est elle aussi acharnée. Amazon reste modeste, mais veut avoir son mot à dire dans ce développement. Même si votre entreprise n’en est pas à ce stade, demandez-vous simplement si ses technologies ne sont pas obsolètes. Autrement dit, assurez-vous d’être toujours dans une logique de prise de risque et d’innovation. Une chose est sûre : aujourd’hui, ne rien faire serait pire que d’agir. Comment utiliser la technologie pour « accélérer le temps » Certaines entreprises prennent de l’avance et de la force grâce à des technologies nouvelles, tandis que d’autres ralentissent et doivent s’adapter. L’un des points forts de Jeff Bezos est qu’il est capable d’identifier les technologies qui surgissent et qui peuvent servir les principes fondateurs d’Amazon (comme l’obsession à l’égard du client). AWS et le lead de sept ans C’est à peu près ce qu’il s’est passé avec les AWS (Amazon web services), autrement dit le service de cloud d’Amazon, vendu aux autres entreprises, ainsi qu’aux gouvernements. Qu’a fait ici Jeff Bezos ? Il a transformé la technologie qui avait été utilisée pour développer la propre infrastructure d’Amazon en un service à proposer à d’autres secteurs. Un service qui est devenu très, très rentable ! « Tout à coup, c’était là » La technologie peut parfois donner l’impression d’arriver lentement, et de ne montrer ses effets que progressivement. Mais c’est trompeur. En fait, une technologie peut croître de façon exponentielle et s’implanter si rapidement qu’elle paraît soudainement évidente. « Il y a de nombreux exemples de technologies et de plateformes qui deviennent perturbatrices en peu de temps. On peut évidemment parler d’Uber et de Airbnb. Mais il y a encore beaucoup d’autres entreprises qui changent des industries entières du tout au tout. La perturbation ne survient pas toujours au niveau de l’industrie entière […], mais peut affecter une partie de vos affaires, en donnant à des entreprises qui adoptent ces technologies un avantage sur les autres. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 137) Centres de distribution On a vu qu’il avait développé, en interne, une infrastructure de cloud. Mais ce n’est pas tout. L’intelligence artificielle et la robotique sont mises à profit à d’autres niveaux. Amazon utilise notamment la technologie pour organiser la distribution des paquets, livrer rapidement et ainsi satisfaire le client. Depuis l’achat de Kiva System en 2012, Amazon perfectionne ses techniques de stockage et de distribution. Amazon dispose aujourd’hui de 175 centres de distribution en opération dans le monde. Il a déjà équipé 25 de ceux-ci de robots qui viennent en aide au travail des humains, comme dans le centre de Jeffersonville par exemple. Mise en pratique. Accélérer le temps avec la technologie Première question : Comment utilisez-vous la technologie pour accélérer la croissance de votre entreprise ? Deuxième question : De quelle façon pourriez-vous utiliser la technologie pour rendre une partie de votre affaire obsolète (avant que vos compétiteurs le fassent pour vous) ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 140) Chapitre 10 : Faites la promotion de la propriété Un shareowner, en anglais, c’est-à-dire un actionnaire, prend des parts dans une société en les achetant. Il devient ainsi un propriétaire de la société, et non un locataire. Cela a des conséquences pour Jeff Bezos. À savoir, en premier lieu, celui de se préoccuper de la société. Vous ne pouvez pas vous comporter à l’égard d’une propriété comme à l’égard d’un bien quelconque. En d’autres mots, vous devez vous comporter avec votre propriété selon une logique de long terme. Il s’agit, en fin de compte, d’un état d’esprit très différent. Prendre possession Il en va de même pour les employés, et surtout les cadres. Jeff Bezos les encourage à se concevoir eux-mêmes comme des propriétaires de l’entreprise, à penser et à agir de cette façon. Un propriétaire ne peut pas dire : « Cela n’est pas mon problème ». Il se sent impliqué et investi dans la résolution dudit problème. Comment promouvoir la propriété Voici les règles pour promouvoir la propriété parmi les investisseurs et les employés :

Les traiter comme des propriétaires en utilisant un langage approprié ; Donner aux employés des actions dans la société ; Faciliter la prise de décision ; Faire des réunions permettant de partager une « cause commune » ; Fournir à chacun des occasions d’inventer et d’innover ; Offrir la possibilité de se désengager quand ils le souhaitent ; Accepter le désaccord au sein du processus de prise de décision (et avancer quand même).

Les clients peuvent sentir « la propriété » aussi — Amazon Smile Il ne s’agit pas de propriété à proprement parler, mais du sentiment d’agir avec Amazon. Avec Amazon Smile, vous pouvez donner en faveur d’une association de charité de votre choix. À chaque achat, vous participez ainsi à renforcer une bonne cause, grâce et main dans la main avec Amazon. Ce geste donne un sentiment de communauté. Mise en pratique. Promouvoir la propriété Première question : Offrez-vous une compensation à votre équipe sous la forme d’une « propriété » de l’entreprise — celle-ci incluant un partage des profits ou de la croissance ? Deuxième question : Communiquez-vous régulièrement avec votre équipe sur les objectifs à court terme et sur les objectifs à long terme de votre affaire ? Troisième question : Y a-t-il une incitation (ou une barrière), pour les employés, à améliorer ou à réparer certains domaines de l’entreprise en dehors de leur propre département ou de leurs responsabilités ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 147) Quatrième partie. Cycle de croissance : mesurez « Chez Amazon, la mesure est la manière par laquelle vous réalisez une croissance exceptionnelle sans sacrifier qui vous êtes ou ce que vous offrez. Cela requiert de créer et de maintenir une culture de l’innovation — une culture capable de prendre de risques au service du client [et] implique une concentration accrue sur les standards élevés et de ne pas sacrifier la qualité sur l’autel d’une plus grande profitabilité. Cela implique de mesurer ce qui compte et de questionner de façon continue ce que vous mesurez afin d’être sûr d’être focalisé sur les bonnes statistiques — mais sans oublier votre intuition dans le processus. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 149) Chapitre 11 : Maintenez votre culture Comment l’entreprise de Jeff Bezos a-t-elle maintenu sa culture en atteignant le nombre de 600 000 employés ? Probablement grâce à son leadership personnel, mais aussi au fait de rester concentré sur les objectifs clés de l’entreprise, la croissance en tête. Bien sûr, il est difficile de rester humble et focalisé sur le client à partir d’une certaine taille, mais c’est l’enjeu. La culture du « premier jour » est pour cela ardemment défendue par les équipes d’Amazon. C’est l’état d’esprit que les employés doivent avoir. Amazon a par ailleurs développé 14 principes que les cadres doivent toujours garder en tête. Les 14 principes de direction d’Amazon

L’obsession à l’égard du client ; La propriété ; L’invention et la simplification ; La justice ; L’apprentissage et la curiosité ; L’engagement et le développement d’employés ; La focalisation sur les plus hauts standards ; L’ambition (penser grand) ; Le biais pour l’action ; La frugalité (faire plus avec moins) ; La confiance acquise par l’écoute ; Le scepticisme et le goût du détail (à l’égard des données) ; L’engagement, même dans le désaccord ; La concentration sur le résultat.

Les innovations intérieures : une approche pour construire et conserver sa force de travail Amazon développe des techniques pour éviter le turn-over de ses équipes et ainsi conserver sa force de travail. Il a développé plusieurs programmes, tels que :

« Choix de carrière », qui permet aux employés d’employer une part de leur temps dans des formations ; « Payer pour arrêter », qui permet à un employé de partir d’Amazon de façon simplifiée, s’il ne se sent pas à l’aise avec ses missions ; « Virtual contact center » qui permet à un employé de travailler depuis la maison.

Les bénéfices de se souvenir des « premiers jours » Amazon cherche à rappeler son histoire à ses employés pour conserver sa culture d’entreprise. Jeff Bezos a par exemple nommé son bâtiment de Seattle, « Day 1 ». Mais ce n’est pas tout. L’entreprise cherche de façon répétée à montrer que c’est encore le « premier jour ». Ses principes de gestion en sont imprégnés ; les fameux « bureaux-portes » des débuts (Jeff Bezos avait construit son bureau en installant des pieds à une porte) se sont multipliés dans les bâtiments, rappelant aux employés (les « Amazoniens ») la frugalité et l’innovation des débuts. Mise en pratique. Maintenir sa culture Première question : Pouvez-vous articuler/expliciter ce qu’est votre culture d’entreprise ? Deuxième question : Si vous posiez la même question à vos employés, leur réponse serait-elle identique à la vôtre ? Troisième question : Quels sont les éléments clés positifs de votre culture d’entreprise que vous pourriez renforcer ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 162-162)

Chapitre 12 : Focalisez-vous sur des standards élevés Steve Anderson cite le proverbe suivant pour résumer l’idée : « Si vous pensez qu’il est cher d’engager un professionnel, attendez d’avoir engagé un amateur. » « Les rehausseurs de barre » et les demandeurs d’emploi d’Amazon Lors des entretiens d’embauche, Amazon fait appel à des « rehausseurs de niveau » qui sont des responsables ayant démontré des compétences dans le choix des employés engagés. De façon plus générale, avant d’embaucher quelqu’un, le cadre doit se poser trois questions :

Admirez-vous cette personne ? Cette personne augmentera-t-elle le niveau moyen d’efficience du groupe dans lequel il entrera ? Dans quelle dimension (compétence, intérêt, etc.) cette personne pourrait-elle devenir une superstar ?

Investir en maintenant des standards élevés pour les parties tierces Il en va de même pour ceux qui travaillent pour Amazon, sans pour autant faire partie de l’entreprise. C’est le cas de certains livreurs qui travaillent en freelance. En 2018, Amazon a cherché à attirer de nouveaux entrepreneurs en leur offrant des conditions très intéressantes. À quatre conditions :

Être focalisé sur le client ; Diriger et motiver une équipe de délivreurs ; Travailler dur et démontrer des résultats ; Être résilient, c’est-à-dire capable de changer et de s’adapter.

Des standards élevés pour les « non amazoniens » Il en va de même pour les vendeurs tiers qui profitent de la Marketplace d’Amazon, comme on l’a vu plus haut. « Sous plusieurs aspects, l’investissement d’Amazon dans les vendeurs tiers opère à la façon dont les franchises assurent aux franchisés de maintenir les standards de la marque. […] Les clients savent exactement à quoi s’attendre lorsqu’ils vont dans une entreprise franchisée […]. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 172) Comment investir dans des standards élevés pour votre entreprise Focalisez-vous sur l’expérience du client. Cela requiert une approche holistique. Commencez par définir les standards que vous souhaitez atteindre et maintenir. Investissez-y ensuite de façon constante, jusqu’à atteindre ce que vous voulez de meilleur pour vos clients. Pour ce faire, vous devrez aussi garder cette mentalité du premier jour. Cela signifie simplement éviter de perdre de vue la croissance et l’innovation. Comme le dit Jeff Bezos : « Le Jour 2 est l’arrêt du mouvement. Suivi par l’inutilité. Suivi à son tour par l’atrocité et le pénible déclin. [Puis] la mort. Et c’est pourquoi c’est toujours le Jour 1. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 173) Mise en pratique. Se focaliser sur des standards élevés Première question : Quelles sont les trois ou quatre caractéristiques importantes de vos employés les plus performants ? Deuxième question : Vous focalisez-vous (ainsi que vos responsables de recrutement) sur ces caractéristiques lorsque vous engagez du personnel ? Troisième question : Qui est responsable du « contrôle qualité » dans votre compagnie — et comment s’en occupent-ils ? (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 174) Chapitre 13 : Mesurez ce qui compte, interrogez ce qui doit être mesuré et faites confiance à votre instinct « Un grand nombre de décisions importantes que l’on réalise sur Amazon.com peuvent être faites grâce aux données. Il y a une bonne et une mauvaise réponse, une meilleure réponse et une pire, et les maths peuvent nous dire laquelle est laquelle. Ce sont nos décisions préférées. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 175) La mesure ne concerne pas seulement les données financières Les données ne concernent pas seulement l’argent dépensé ou récolté (bien que cela soit important pour Amazon également !). Non, l’information la plus anecdotique peut être utilisée pour connaître la meilleure manière de servir le client et lui fournir une meilleure expérience du site internet (en lui proposant des articles pertinents, par exemple). Le design web est devenu une véritable science chez Amazon, au point que l’entreprise a développé un Weblab qui analyse tous les changements graphiques et ergonomiques possibles en vue de choisir les meilleurs. Des tests peuvent être effectués pour savoir si les clients préfèrent ou non les changements opérés sur la plateforme de vente en ligne. Mesurer les finances La méthode de calcul financière d’Amazon est propre à Jeff Bezos. Celui-ci ne calcule pas bénéfice, bénéfice par action, taux de croissance des bénéfices, mais par « flux de trésorerie disponibles ». « Les flux de trésorerie disponibles (free cash flows) sont définis comme les flux de trésorerie nets générés par les activités d’exploitation moins les achats d’immobilisations, y compris les logiciels à usage interne capitalisés et le développement de sites web, tous deux présentés dans nos états des flux de trésorerie. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezos, p. 179) Ce concept n’a rien de simple. Mais le plus important à retenir, pour une société petite ou grande, est de se focaliser sur une seule mesure : celle qui correspond le mieux au type de progrès que vous voulez engranger pour votre organisation. Définissez des données que vous pourrez utiliser pour calculer cette mesure et savoir si vous avancez dans la bonne direction. Faire confiance à son instinct Les données chiffrées ne sont pas les seuls guides valables pour autant ! La curiosité, la remise en question, l’attention à la moindre anecdote — qui sont souvent révélatrices et précieuses — peuvent vous permettre de sentir l’évolution de votre entreprise et l’état de satisfaction de votre clientèle. Et même lorsque vous analysez les données — une étape cruciale et obligatoire, surtout quand l’entreprise grandit en taille — vous devez vous servir de votre intuition. Les données ne sont pas toujours (voire jamais) compréhensibles d’elles-mêmes, il faut les interpréter. En alliant votre sens de l’observation et votre instinct aux données, vous deviendrez capable de leur donner sens et de prendre de meilleures décisions. La confiance de ses clients Les clients savent que vous utilisez les données pour améliorer leur expérience de navigation. Ils sont intelligents et ils vous font confiance. C’est donc à vous d’honorer ce crédit qu’ils vous offrent pour améliorer constamment votre service ou votre proposition commerciale. Mise en pratique. Mesurez ce qui compte, questionnez ce que vous mesurez et faites confiance à votre instinct Première question : Avez-vous identifié les principales données clés de votre affaire ? Deuxième question : Êtes-vous capable de trier effacement toutes les données, de mesurer et d’arriver à comprendre quelles sont les données qui comptent vraiment ? Troisième question : (Vous êtes en train de mesurer quelque chose, pas vrai ?) (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 184) Chapitre 14 : Croyez que c’est toujours le Jour n° 1 Le Jour n° 1 est moins une date qu’un concept et un état d’esprit. L’obsession du client est la caractéristique principale de ce concept. C’est ce qu’il s’agit de ne jamais oublier et de maintenir, au-delà de toute routinisation des procédures. Jeff Bezos a commencé toute son entreprise en ligne et il avait un besoin impérieux de changer d’échelle, en convainquant toujours plus de clients (puisque ses marges n’étaient pas très importantes). En outre, ce concept lui a permis de créer une mythologie autour du commencement, puisqu’à la différence d’une entreprise physique, aucune inauguration grandiose n’a été organisée pour célébrer le début de l’aventure. Résister aux excuses Le Jour n° 1 est une idée qui permet également d’éviter les excuses qui dérivent de l’habitude et du relâchement qu’induit la création d’une procédure. Souvent, l’on accuse la méthode ou les procédés, plutôt que soi-même. En rappelant à ses employés que les choses sont toujours en mouvement et commencent, ici et maintenant, Jeff Bezos souhaite leur rappeler qu’ils sont responsables de leurs actes. Il ne s’agit pas, bien sûr, de défendre l’anarchie et de nier tout intérêt à l’ordre et à la standardisation. Chaque entreprise a besoin de créer des routines pour avancer et se développer. Celles-ci doivent aider à la prise de décision, mais elles ne peuvent se substituer à l’obsession de l’entreprise : servir le client. Embrasser les tendances externes C’est une autre raison qui pousse à se sentir toujours au premier jour ! Être toujours le Jour n° 1, c’est être encore attentif à l’environnement duquel on émerge et qui nous entoure. Autrement dit, c’est ne pas oublier qu’il peut exister des forces qui peuvent rendre votre modèle obsolète, et c’est aussi être capable de prendre des risques pour rester dans la course et vous adapter. La vitesse l’emporte sur la perfection L’important pour Jeff Bezos et Amazon, nous l’avons dit, c’est la croissance (qui passe par une attention de tous les instants à la satisfaction du client). Pour croître rapidement, il importe de ne pas viser la perfection, mais plutôt la vitesse. Il faut agir vite, quitte à commettre quelques erreurs, et apprendre tout aussi rapidement. Évitez les atermoiements de la culpabilité ; apprenez et agissez en conséquence. Cela fonctionne tout particulièrement pour les décisions de type 2. S’engager en faveur du « Jour 1 » en agissant et en pensant comme une start-up Voici la conclusion de Steve Anderson au sujet du Jour n° 1. « L’état d’esprit du Jour n° 1 promu par Jeff Bezos peut être appliqué à n’importe quel type d’entreprise dans n’importe quelle industrie, depuis la start-up jusqu’aux compagnies grandes et matures. Il n’est pas facile d’être une entreprise du Jour n° 1, mais il importe avant tout de se rappeler qu’il s’agit d’un état d’esprit. L’appliquer au sein d’une grande entreprise vous aide à éviter a déchéance et à rester focalisé sur ce qui fait de vous une entreprise couronnée de succès. » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 190) Mise en pratique. Penser que c’est toujours le « Jour n° 1 » Première question : Si votre entreprise a plus de cinq ans, demandez-vous ce que vous faisiez au commencement et que vous voulez encore continuer à faire. Deuxième question : Si votre affaire a moins de cinq ans, demandez-vous ce que, dans dix ans, vous aimeriez continuer à faire (en plus de gagner davantage d’argent). Troisième question : Peu importe que votre entreprise soit jeune ou vieille, demandez-vous ce que vous pouvez faire de façon régulière pour conserver cet état d’esprit du « Jour 1 ». (Source : Les lettres de Jeff Bezos, p. 192) Chapitre 15. Un état d’esprit du risque et de la croissance De la Marketplace d’Amazon aux services web (Amason web Services), en passant par Kindle et par Prime, Amazon innove. Non pas en prenant des risques à l’aveuglette, mais en apprenant de ses échecs et en osant, de façon intentionnelle, aller à contre-courant en croyant en ses idées. Aujourd’hui, Jeff Bezos n’est plus aux manettes du quotidien d’Amazon. Il cherche à anticiper la trajectoire sur le long terme, à identifier les voies dans lesquelles il estime qu’il sera profitable de s’engager. Comment Jeff Bezos a-t-il développé un état d’esprit du risque et de la croissance ? Parti d’un investissement de 300 000 $ (un don de ses parents), Bezos est devenu, 20 ans plus tard, l’homme le plus riche du monde (selon le magazine Forbes, qui l’a déclaré tel en 2018). Élevé avec amour et respect par son grand-père dans un ranch du Texas, parti ensuite à Princeton pour étudier la physique — qu’il abandonne au profit de l’informatique et de l’électricité —, il crée sa famille à New York et prend le pouls de la révolution technologique en cours. Mais c’est à Seattle — siège de Microsoft et Baker & Taylor, un célèbre centre de distribution de livres — qu’il concrétise le rêve de créer sa propre entreprise. Amazon naît en juillet 1994 dans un garage de la ville. Curieux, à l’écoute des évolutions, aimant le risque et le changement, Jeff Bezos a patiemment réfléchi à ce qu’il pouvait faire de mieux. Il a ensuite consacré toute son énergie à développer son projet en utilisant toutes les ressources à sa disposition. Des chevaux plus rapides Steve Anderson raconte cette anecdote liée à Henri Ford, le célèbre constructeur automobile : si celui-ci avait demandé aux gens ce qu’ils voulaient, dit H. Ford, ils lui auraient répondu qu’ils voulaient des chevaux plus rapides. Ce n’est pas tout à fait ce qu’il leur a donné : il a créé la voiture (le Modèle T) avec, à l’intérieur, la puissance de plusieurs chevaux. C’est la marque d’un état d’esprit de croissance et de risque. Henri Ford a innové en allant contre les préjugés du temps. Chapitre 16. Au-delà d’Amazon Connaissez-vous Blue Origin ? C’est le projet d’exploration spatiale de Jeff Bezos, créé en 2000. Celui-ci veut prendre exemple sur les leçons de l’aviation commerciale pour construire les bases d’un commerce spatial en bonne et due forme, aux côtés des initiatives d’Elon Musk et de Richard Branson. Comment Jeff Bezos a-t-il identifié le rôle incalculable de l’infrastructure ? Jeff Bezos l’a toujours reconnu : il a bénéficié d’infrastructures ou de technologies parallèles qui ont considérablement aidé sa propre entreprise. C’est le cas de Fedex, qui organisait des livraisons express bien avant lui ; mais c’est le cas aussi du développement du paiement électronique par carte de crédit et de l’explosion des smartphones. Jeff Bezos sait qu’il ne construira pas de ses propres mains l’entreprise de l’espace. Ce que veut faire le fondateur d’Amazon aujourd’hui, c’est plutôt créer une infrastructure, semblable à celle dont il a lui-même profité, pour permettre aux générations futures de créer eux-mêmes ce projet. Le slogan de Blue Origin (appelé comme cela en référence à la Terre, la planète bleue, bien sûr) est Gradatim Ferociter : pas à pas, férocement. « Nous ne sommes pas dans une course, et il y aura de nombreux acteurs dans cette entreprise humaine pour aller dans l’espace au profit de la Terre. La part de Blue Origin dans ce voyage est de construire une route vers l’espace avec nos lanceurs réutilisables, afin que nos enfants puissent construire l’avenir. Nous allons procéder étape par étape, car c’est une illusion de croire que sauter des étapes nous y amènera plus rapidement. La lenteur est régulière [smooth], et ce qui est régulier est rapide. » (Jeff Bezos, cité dans Les lettres de Jeff Bezsos, p. 205) Quel est le plus grand risque ? Après avoir appliqué rapidement ses quatorze principes au projet Blue Origin, Steve Anderson conclut son ouvrage par ces mots : « Lorsque vous suivez les cycles de croissance et les 14 principes de croissance, vous pouvez, vous aussi, faire croître votre entreprise comme Amazon. Car oui, envoyer des personnes dans l’espace est risqué. La croissance d’une entreprise est une affaire risquée. La vie est risquée. Mais telle est la question : et si le plus gros risque était de ne pas prendre suffisamment de risques ? » (Les lettres de Jeff Bezos, p. 208)

Conclusion sur « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : Un livre de marketing à la gloire d’Amazon Ce livre est intéressant par sa méthode, d’abord. En utilisant les lettres aux actionnaires écrites par Jeff Bezos, Steve Anderson (et sa femme) parvient à dégager des principes restés implicites dans les discours du fondateur d’Amazon. Le contenu mérite également l’attention, puisque l’on apprend — même si c’est sous le prisme d’une appréciation unilatéralement positive de l’entreprise états-unienne — beaucoup de choses sur l’entreprise et sur l’homme qui se trouve à sa tête. Si vous voulez en savoir plus, n'hésitez pas à aller jeter un œil du côté des Secrets de la réussite de Jeff Bezos. Enfin, le livre offre au lecteur une sorte de schéma ou de marche à suivre pour questionner sa propre croissance commerciale et le développement de son entreprise. Ce qu’il faut retenir de « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » de Steve Anderson : Voici, en résumé, le cycle et les 14 principes dégagés par l’auteur. A) Testez

1. Encouragez l’échec réussi
2. Pariez sur les grandes idées
3. Pratiquez l’invention et l’innovation dynamiques

B) Construisez

1. Soyez obsédé par vos clients
2. Pensez à long terme
3. Comprenez votre volant d’inertie

C) Accélérez

1. Générez des décisions très rapides
2. Simplifiez la complexité
3. Accélérez le temps avec la technologie
4. Promouvez la propriété

D) Mesurez

1. Maintenez votre culture
2. Focalisez-vous sur des standards élevés
3. Mesurez ce qui compte, questionnez ce qui est mesuré et faites confiance à votre instinct
4. Croyez que c’est toujours le Jour n° 1

Points forts :

14 thèses limpides pour faire progresser votre affaire ; Une plongée dans les méthodes du géant de la distribution en ligne ; Des questions claires, en fin de chaque chapitre, pour vous aider à avancer.

Point faible :

Ce livre ne prend aucun recul critique vis-à-vis des défauts d’Amazon. Bien sûr, on pourra s’informer ailleurs !

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Steve Anderson « Les lettres de Jeff Bezos. 14 principes pour faire croître votre entreprise comme Amazon »

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Résumé de « La boîte à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem : l’excellent collection de la maison d’édition Dunod revient avec ce manuel didactique et très clair qui ravira toutes celles et tous ceux, travailleurs indépendants ou non, qui connaître les meilleurs trucs et astuces pour réussir leur autopromotion. Par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem, 2021, 248 pages. Chronique et résumé de « La boite à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem

Un mot sur les auteures Stéphanie Moran est diplômée de Sup de Co et a obtenu un master 2 en communication au CELSA, l’École des hautes études en sciences de l'information et de la communication (appelée aussi CELSA – Sorbonne Université). Elle est aujourd’hui consultante chez Cegos, créatrice d’entreprise et conseillère en marketing et communication auprès d’autres entreprises. Nathalie Van Laethem est diplômée de HEC-ISA à Paris (Institut supérieur des affaires, devenu MBA-HEC) et de l’IFG Marketing. Elle est formatrice, auteure et coach auprès d’entreprises de différentes tailles. Dossier 1 – Définir sa stratégie marketing de soi Outil 1 – L’intention personnelle « L’intention personnelle est globale pour l’ensemble de sa vie et se dessine à moyen terme, parfois, à long terme. En marketing, on parlerait d’objectif général pour une marque ou une gamme de produits. Employé en développement personnel, cet outil représente le dessein délibéré d’accomplir quelque chose, un acte, un désir, la réalisation de sa vie, et répond à ces questions :

Que souhaitons-nous acquérir ou devenir ?

Qu’acceptons-nous de laisser de côté et qu’est-ce qui est non-négociable ?

Qu’est-ce qui nous motive et nous met en mouvement ?

Qu’est-ce qui permettra notre plein accomplissement ? » (La boîte à outils du personal branding, p. 12)

Outil 2 – Les choix stratégiques Choisir une voie, analyser si elle est conforme à nos valeurs et décider des moyens pour l’atteindre, demande de la réflexion. L’outil des choix stratégiques vous invite à réaliser cette introspection en partant de vos principaux objectifs ou aspirations profondes (votre intention personnelle). Ensuite, demandez-vous comment :

Développer de nouvelles compétences ; Renforcer vos atouts ; Intégrer les occasions qui se présentent.

Une fois cet autodiagnostic réalisé, établissez des priorités : par exemple, terminer cette nouvelle formation avant de prétendre à ce nouveau poste qui s’ouvre dans votre entreprise, etc. Outil 3 – La réalisation positive Outil issu du développement personnel, la réalisation positive vous invite à porter un regard neuf sur votre projet ou sur une idée en cours. Comment la mettre en œuvre ?

Tout d’abord, commencez par vous former une définition mentale et visuelle de votre projet : à quoi cela ressemblerait-il, concrètement ? À partir de là, dégagez les sentiments correspondants : est-ce que cette image vous met à l’aise ou mal à l’aise ? Êtes-vous enthousiaste à l’idée de vous lancer ou démarrez-vous l’aventure avec les pieds de plomb ? Enfin, si vos voyants émotionnels sont au vert, mettez-vous en action prudemment, mais sûrement : mobilisez-vous avez intensité, permanence, en expérimentant et en y allant pas à pas.

Outil 4 – Les sphères de vie Nous vivons tous au sein de différentes « dimensions » qui sont plus ou moins éloignées de notre personne et que les auteures classifient en quatre sphères :

Personnelle = la relation à soi et à ce qui permet à l’individu de subsister (nourriture, sport, loisirs, etc.) ; Affective/familiale = la relation au conjoint, aux enfants, à ses parents, etc. ; Sociale = les relations entre amis, avec le réseau de connaissances, etc. ; Professionnelle = votre métier, les relations avec vos projets professionnels ou vos antécédents de formation, par exemple.

Analysez chacune de ces sphères, puis donnez un pourcentage, c’est-à-dire un degré d’importance de chacune d’elle dans votre vie actuelle. Puis, attribuez le pourcentage que vous souhaiteriez trouver. Si vous êtes à l’équilibre (% actuel = % souhaité), alors c’est parfait. Sinon, réfléchissez aux actions à entreprendre pour rééquilibrer l’ensemble. Outil 5 – Le positionnement personnel Il s’agit ici de créer une différenciation claire entre les individus, en vous singularisant. Que proposez-vous d’unique ? Quels sont vos atouts, quelles sont les qualités qui font ou pourraient faire de vous une personnalité recherchée ? Commencez par un travail d’identification des attentes du marché cible, c’est-à-dire des personnes à qui vous voulez proposer votre offre. Regardez ensuite ce que fait la concurrence et déterminez ce qui vous différencie. Pour réaliser cet exercice, pensez en termes de « quoi » (ce que vous offrez), « à qui » (votre cible) et « qui a le plus de » (rapport vous/les autres). Outil 6 – Le mix-marketing de soi Cet outil permet de définir vos caractéristiques centrales. Il se base sur le modèle des « 4P » de Jérôme McCarthy. Pour la mettre en œuvre, il suffit de réfléchir aux quatre thématiques suivantes :

Votre identité (qui suis-je ?) ; La valeur (quelle est ma valeur ?) ; Votre situation (où est-il légitime que j'apparaisse ?) ; La communication (Par quels canaux, comment ?).

Outil 7 – La fleur des services À nouveau, il s’agit ici de faire fonctionner ses méninges pour découvrir et enrichir votre offre de service. Le cœur de la fleur, c’est votre cœur de service : ce que vous faites, concrètement. Et autour, il y a les pétales ! Quels sont-ils ? Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem en proposent sept :

Qualités personnelles ; Compétences techniques et diplômes ; Compétences transversales ; Organisation et statut ; Visibilité (prix, parutions, etc.) ; Passions, loisirs, activités personnelles ; Expériences professionnelles et associatives.

Comment faire de cette fleur quelque chose d’irrésistible, qui enchantera et fidélisera vos futurs clients (ou votre futur employeur) ? Telle est votre question.

Dossier 2 – Révéler ses talents Outil 8 – La confiance en soi La confiance en soi est la clé de la réussite ; c’est pourquoi il est si important de la nourrir quotidiennement. Elle nous situe à notre juste place et nous donne une assurance et une capacité d’affirmation. Comment en prendre soin ?

En prêtant attention à vos états émotionnels (de la paix à la colère, en passant par la lassitude et la joie…) ; Mais aussi en observant si vous avez bel et bien confiance en vous ou pas (l’émotion l’altère-t-elle provisoirement ou durablement ?) ; En mettant un terme, enfin, aux divagations mentales qui vous font douter et perdre pied (changez d’air ou de posture, par exemple).

Soyez à l’écoute de vos ressentis et modifiez en conscience vos émotions, pour augmenter ce sentiment d’accord avec soi-même qu’est la confiance en soi. Outil 9 – La matrice des compétences Pour construire cette matrice, dessinez deux axes :

L’axe des compétences métier (spécifiques) et des compétences transversales (générales) ; Celui des compétences en cours d’acquisition et des compétences totalement maîtrisées.

Cela vous donne un tableau doté de quatre zones que vous pouvez remplir en réalisant une analyse la plus objective possible de vos compétences. Demander l’aide d’un ami ou d’un collègue bienveillant pourrait être utile. Chaque compétence devra être signalée par un rond dans le tableau, ce qui vous permettra de visualiser en un coup d’œil ce que vous devriez améliorer et ce sur quoi vous pouvez vous appuyer. Cet outil est particulièrement recommandé pour faire le point sur son évolution professionnelle, ou lorsque vous vous préparez à vous lancer dans un nouveau projet. Outil 10 – La check-list des compétences acquises Réfléchissez aussi aux thématiques suivantes :

Les résultats de vos actions ; Mes différences par rapport aux autres ; Les éléments de mon parcours ou de ma personnalité qui sont en phase avec les attentes actuelles du marché ; Mes forces et les façons de les renforcer ; Les atouts et opportunités nouvelles.

Outil 11 – Le diagnostic de ses atouts Cet outil se base sur l’analyse qualitative de cibles : entourage, partenaires commerciaux, collègues, etc. Dressez avec elle l’inventaire des compétences nécessaires à la réussite de votre projet, puis évaluez-en l’acquisition effective. Pensez-vous que ce niveau d’acquisition est égal ou supérieur à celui de vos concurrents ? Quelles sont vos forces et vos faiblesses ? Ces forces vous permettent-elles de vous positionner favorablement, c’est-à-dire d’être en phase avec les attentes du marché ? À partir de ces questions et de ces constats, dégagez un plan d’action pour maximiser vos chances de réussite. Profitez des regards extérieurs pour obtenir des recommandations et des axes d’amélioration. Outil 12 – La carte mentale La carte mentale (mind mapping) est aujourd’hui bien connue et abondamment utilisée. Le principe en est le suivant : utiliser le dessin et la pensée arborescente pour stimuler sa créativité et obtenir une vision à la fois globale et connectée de votre projet. Commencez par choisir votre sujet de réflexion, puis remuez-vous les méninges pour dégager les thèmes, les concepts, les éléments qui caractérisent cette idée. Une fois toutes vos idées trouvées, connectez-les les unes aux autres en plaçant le sujet de réflexion au centre et en dessinant des branches, puis des sous-branches, etc. Vous pouvez utiliser des logiciels gratuits tels que Framindmap ou Mindmeister. Outil 13 – Le portrait chinois Et si vous étiez… Eh bien, cherchez ! Quoi ? Une fleur ? Alors, ce serait une marguerite ! Un animal ? Un ours peut-être… Vous connaissez certainement ce jeu, qui est en fait un outil très pratique pour se connaître soi-même. Vous pouvez le pratiquer à partir de n’importe quel thème : l’animal et la fleur n’en sont que quelques-uns parmi beaucoup d’autres. Puis commencez par « Si j’étais un/une… ». Il ne suffit toutefois pas de le dire ; faut-il encore qualifier chaque choix. L’ours… Très bien, mais pourquoi donc ? Ce sont ces qualificatifs qui vous aideront à vous définir. Vous pouvez aussi repérer à quelle sphère de vie chaque qualitatif est associé. Dossier 3 – S’adapter à son contexte Outil 14 – La veille marketing « La veille est issue des techniques du marketing. Elle vise à identifier les différents paramètres à suivre afin de collecter des informations existantes nous permettant d’avoir une vision claire, d’anticiper tout changement clé et d’affiner notre posture. La veille nous permet notamment de :

Rechercher de nouvelles opportunités de carrière ;

Suivre l’actualité et rester informer ;

Détecter des changements en visitant des salons ou en participant à des conférences ;

Réseauter auprès de ses contacts ;

Rester en alerte sur les évolutions sociétales et technologiques. » (La boîte à outils du personal branding, p. 50)

Outil 15 – L’étude de marché C’est un classique du marketing qui peut s’appliquer au marketing de soi. Il s’agit d’obtenir des données factuelles et de les organiser afin de se faire une idée précise du contexte de son projet. Les éléments à prendre en compte sont :

Relatifs à l’offre = la concurrence (c’est-à-dire potentiellement vos collègues ou confrères), la distribution (les intermédiaires), les prescripteurs (le réseau interpersonnel et professionnel) ; Relatifs à la demande = les consommateurs (les personnes prêtes à vous embaucher ou à acheter votre service), les acheteurs (si l’un de nos clients est une grande entreprise, ce sont ses clients), les prescripteurs (les personnes qui vous recommandent).

N’oubliez pas non plus de :

Définir géographiquement le marché dans lequel vous opérez ; Quantifier le marché en matière de volume (unités vendues), chiffre d’affaires, parts de marché, évolution (sur n années et prévisions pour les années à venir).

Outil 16 – Le cycle de vie des compétences et des métiers Cet outil sert avant tout à analyser le caractère réaliste de votre projet. Est-il économiquement viable ? Avez-vous vraiment pris en compte la réalité du marché et son évolution ? Pour le vérifier, mettez en place ces actions simples :

Renseignez-vous sur la situation réelle au niveau des demandes d’emploi et du recrutement dans le secteur visé ; Placez le métier/la compétence visée sur le cycle de vie (voir ci-dessous) ; Évaluez votre projet honnêtement à l’aune de cette information.

Le cycle de vie d’un métier est composé de quatre phases :

Lancement = métier nouveau, sans demande forte ; Croissance = progression de la demande ; Maturité = métier désormais classique et stabilisé ; Déclin = remplacement du métier par un autre (de nouvelles méthodes, etc.).

Outil 17 – PESTEL Il s'agit d'un outil d’analyse stratégique qui vous permettra de réfléchir à votre projet en décomposant les niveaux d'analyse. Mais de quoi PESTEL est-il le nom ?

Politique ; Économique ; Social ; Technologie ; Écologie ; Législation.

Demandez-vous comment chaque niveau influe potentiellement sur votre projet. Outil 18 – Le questionnaire quantitatif Obtenir des informations fiables constitue une démarche importante, lorsque vous souhaitez mener à bien un projet. Le questionnaire quantitatif est adapté pour les enquêtes de grande ampleur (plus de 100 personnes). Pour mettre en œuvre votre investigation, vous devrez commencer par savoir à quel type de personne vous souhaitez adresser le questionnaire, puis lister le type de données que vous souhaitez recueillir (allez du général au particulier). Un travail de préparation important consiste également à rédiger les questions et à les coder pour permettre leur compréhension : elles doivent être claires et mises en rythme (alternez questions courtes et questions longues), notamment. Les types de questions les plus couramment utilisées pour un questionnaire quantitatif sont :

Les questions fermées = la réponse est oui ou non ; Les échelles = une notation de 1 à 5 (par exemple) ; Les questions à réponses établies = Pas du tout d’accord/Pas vraiment d’accord/D’accord/Tout à fait d’accord (veillez à choisir un nombre pair).

Outil 19 – L’interview qualitative Par comparaison, ce type d’entretien se distingue de l’enquête quantitative par le type de questions posées : il s’agit le plus souvent de questions ouvertes, qui permettent à l’interlocuteur d’exprimer le fond de sa pensée. Ce type d’outil peut être très utile pour cerner précisément les besoins de ses cibles, ses freins et ses mécanismes de décision. Très bien, mais comment l’utiliser ? Définissez d’abord votre objectif et déterminez les personnes à interviewer. Ensuite, construisez le guide d’entretien en posant vos questions de la plus généralé à la plus précise, et de la plus proche à la plus lointaine. Prévoyez 1 heure 30 ou 2 heures pour un entretien en direct contre 20 à 30 minutes au téléphone. Lors de l’interview elle-même, veillez à utiliser des « relances », c’est-à-dire des expressions ou des techniques pour faire parler l’interviewé (un petit « ah bon » ou la reformulation de la phrase précédente, par exemple). Outil 20 – Le sondage express Il se fait généralement par téléphone, dans la rue ou par mail – voire via des sites internet tels que QuickSurvey ou Evalandgo – et ne dure pas plus de quelques minutes. Prévoyez des questions très claires et concises. Votre objectif : prendre le pouls du marché de façon express ! S’il ne remplace pas un sondage quantitatif, ni d’ailleurs une série d’entretiens qualitatifs, il a néanmoins ses propres avantages. Il est rapide à créer, facile à analyser et plus aisé à présenter et à faire passer à vos cibles. Outil 21 – Le benchmark concurrentiel Le benchmarking consiste à se comparer aux meilleurs et à en tirer les leçons pour sa propre évolution. Dans le cas présent, il s’agira de tirer des bonnes pratiques en observant vos meilleurs concurrents, ceux qui visent la même place ou le même marché que vous. Comment ? Retenez ces quatre étapes.

Repérage des concurrents/candidats (au poste) ; Analyse des forces et des faiblesses communes à tous les candidats ; Comparaison des atouts respectifs de chacun avec les vôtres ; Perfectionnement et repositionnement.

Outil 22 – La matrice des ressources Cet outil permet de mieux communiquer en analysant quels sont les objectifs et stratégies de chacun. Demandez-vous :

Quels sont les acteurs clés ? Quels sont leurs objectifs ? Avec quelles ressources agissent-ils ? Comment se comportent-ils pour atteindre leurs buts ? Quels sont les bénéfices attendus par chaque acteur ? À partir de là, comment adapter votre communication à chaque acteur ?

Dossier 4 – Réaliser ses projets Outil 23 – Le SWOT personnel La matrice SWOT est un outil célèbre du marketing. Pour rappel, voici la signification de l’acronyme :

S pour Strenghts, c’est-à-dire vos forces ; W pour Weaknesses, à savoir les faiblesses qui sont les vôtres ; O pour Opportunities, désigne les occasions à ne pas manquer ; T pour Treats, les menaces qu’il vous faudra (peut-être) affronter.

Vous pouvez facilement l’appliquer à votre propre situation, en tant qu’individu. Cette analyse vous aidera à repérer les actions à mener. Pour un résultat maximal, soyez honnête avec vous-même (sur vos forces et vos faiblesses) et bien informé sur l’environnement externe (sur les opportunités et les menaces). Outil 24 – La matrice IAC Voici un autre outil qui vous permettra d’évaluer la qualité d’une idée ou d’un projet. Et qui dit outil marketing, dit acronyme !

I = intérêt (que va-t-il apporter à la société ? Est-il attractif ?) ; A = accessibilité (comment est l’environnement ? Quels sont les freins et les aides ?) ; C = capacité (êtes-vous légitime, capable ? Avez-vous les ressources financières ?).

Elle peut compléter la matrice SWOT pour faire le point à un instant T sur votre situation et vous donner une meilleure appréciation des efforts à fournir. Outil 25 – Le plan marketing de soi Conçu comme un plan marketing classique d’entreprise, il a pour but de structurer votre projet. Comment ? Commencez par analyser la situation (vos forces et vos faiblesses, vos opportunités et vos risques, voir la matrice SWOT), puis établissez un diagnostic. Ensuite, déterminez les actions à entreprendre et les moyens à mettre en œuvre. Vous pouvez également proposer un mix-marketing et un plan d’action opérationnel. Vous réunirez le tout dans un document unique. Outil 26 – Le Lean Canvas Voici un outil qui plaira forcément aux start-ups qui n’ont pas le temps de se perdre dans de très longues analyses et qui doivent surtout présenter leur analyse marketing de façon percutante aux (futures) parties prenantes. Il s’agit de remplir les neuf cases suivantes (disposées savamment dans un seul graphique) :

Segmentation et ciblage client – repérer les early adopters ; Le problème à résoudre – les solutions alternatives existantes ; La promesse unique – le positionnement personnel ; La solution proposée ; Les médias et canaux ; Les sources de revenus ; Les coûts de structure ; Les indicateurs clés de performance ; L’avantage non copiable.

Pour vous aider à remplir le document, reportez-vous aux nombreux conseils donnés par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem dans le livre, p. 80-81. [caption id="attachment_25225" align="aligncenter" width="600"] Source : Dunod (2021)[/caption] Outil 27 – La phase test Comme son nom l’indique, il s’agit ici de préparer son discours et de le présenter à quelques personnes choisies, avant de partir conquérir le grand monde. La mise en œuvre de cet outil nécessite donc une bonne connaissance de son projet et une bonne préparation en amont. Quatre étapes sont nécessaires à sa réalisation :

Contacter les premières références (recruteurs ou clients avec qui vous ne voudriez pas nécessairement travailler ou bien des personnes de confiance), afin de recueillir leurs avis ; Jouer votre pitch comme si vous étiez, en étant très attentif aux réactions ; Demander des retours en posant des questions sur ce que vous pourriez améliorer ; Démarrer le projet lorsque vous aurez peaufiner le pitch.

Outil 28 – La loi de Pareto La loi de Pareto, aussi nommée règle des 80/20, est un classique du marketing, de l’économie et de la gestion. On vous en a déjà souvent parlé. Mais que recouvre-t-elle lorsqu’il est question de marketing de soi ? Tout d’abord, il s’agit de comprendre que 20 % de nos efforts donneront finalement 80 % des résultats visibles. Autrement dit, en tant qu’individu, vous devez bien réfléchir aux actions à mettre en œuvre et à ce que vous devez prioriser pour atteindre votre objectif personnel. Les 80 % du temps restant, vous les passerez à réaliser un travail moins visible et moins rentable (les 20 % de résultats restants). Comparez attentivement les différents « postes » de votre activité (administration, prospection, etc.) et évaluez le ratio efforts/résultats de chacun d’entre eux. Définissez et privilégiez les actions à fort rendement (celles qui vous rapportent 80 % de votre chiffre d’affaires ou qui vous donnent 80 % de votre visibilité, par exemple) ! Outil 29 – Le pilotage de son projet Ce n’est pas tout de lancer un projet, il faut aussi savoir le suivre, en évaluer l’efficacité, le réajuster. C’est en cela que consiste le pilotage de projet. Pour piloter un projet, il est nécessaire de s’appuyer sur des éléments matériels, tels qu’un planning, des délais, un budget, une analyse des coûts et du retour sur investissement, notamment. On considère en général qu’il faut aussi prendre en compte l’étude de la satisfaction des clients (qualité) et de la communication (la promotion fonctionne-t-elle ?). Une fois ces indicateurs bien déterminés, il faut jauger l’écart entre ce qui avait été prévu initialement et ce qui s’est effectivement passé. En fonction des écarts perçus, il conviendra de mettre telle ou telle action en place. Deux conseils : prioriser les indicateurs à prendre en compte (ne faites pas tout en même temps) et fixez-vous des objectifs précis. Outil 30 – La check-list des facteurs clés de succès Grâce à cette grille, vous serez capable d'identifier l’ensemble des atouts nécessaires à la concrétisation de vos objectifs. Êtes-vous capable de réaliser votre projet ? Analysez :

vos atouts (compétences, expérience, expertise) ; vos ressources (financières, humaines) ; votre offre et sa cohérence par rapport à l’environnement.

Dossier 5 – Image de soi et notoriété Outil 31 – La première impression Peu de temps nous est donné pour faire une première bonne impression. Retenez cette règle des 3 x 20 :

Les 20 premières secondes ; Les 20 premiers mots ; Et les 20 premiers gestes.

Un seul conseil, essentiel : préparez-vous ! Avant la rencontre, prévoyez et retenez ce que vous avez à dire, puis soyez concentré et attentif au moment de la rencontre. Après, il sera temps d’analyser et de perfectionner ces 20 premières secondes pour la prochaine fois. Attention, la préparation ne doit pas faire de vous un mannequin aux gestes et à la parole stéréotypés. Gardez de la spontanéité et du naturel : cette règle des 3 x 20 a pour seule ambition de vous permettre d’arriver à l’aise le jour J, non pas de vous cadenasser. Outil 32 – Le style et l’apparence Votre corps – et plus généralement votre apparence – parle pour vous. Eh oui, que vous le vouliez ou non, vous serez (en partie) jugés avant même de prononcer votre grand discours. Prêtez donc attention à votre look, à votre attitude et à vos tics de langage. Comment faire pour s’améliorer sur ces points ? L’ob-ser-va-tion. Observez vous, mais aussi les autres. Remarquez ce qui fonctionne bien ou au contraire ce qui coince, dans les façons de s’habiller, de se comporter ou de parler. Ajustez-vous en fonction de ce qui fonctionne. Ici encore, inutile d’en faire trop. Il n’est pas question de s’enfermer dans un moule, mais de se donner de l’assurance. Confiant en vous, vous vous affirmerez plus visiblement et plus naturellement face à vos interlocuteurs. Outil 33 – Le Personal Branding « Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoir de façon pertinente et efficace. À l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ». » (La boîte à outils du personal branding, p. 96) Outil 34 – La e-réputation Aujourd’hui, votre image se gère sur internet. C’est un travail de veille qui dure tout au long de votre carrière, mais auquel il faut être particulièrement vigilant dans les moments de reconversion ou de lancement d’un projet, par exemple (c’est-à-dire lorsque vous risquez d’être abondamment « googlisé ». Voici les sept étapes proposées par Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem :

Définissez une stratégie de marketing personnel (votre message, vos cibles) ; Élaborez une net-stratégie (canaux à privilégier, cibles à atteindre, notamment) ; Construisez-vous un personnage ; Faites vivre votre identité numérique ; Personnalisez et configurez vos réseaux (en termes de sécurité, etc.) ; Gérer votre communauté, éventuellement en bannissant certaines personnes ; Soyez attentif aux commentaires, faites de la veille pour voir comment se développe votre e-réputation.

Outil 35 – Le storytelling Le storytelling est devenu, en quelques années, un incontournable du marketing. Et il s’applique à merveille au marketing de soi. Créez votre propre histoire, à partir des événements personnels et professionnels réels de votre vie. Pour en savoir plus sur les processus de mise en récit de soi ou de sa marque, n’hésitez pas à lire davantage sur le storytelling. Oui, mais ne le faites pas n’importe comment ! Vous devez réussir à créer de l’empathie et de l’engouement pour votre personne. Pour cela, vous ne devrez pas seulement construire l’histoire, mais aussi la retenir et la « jouer » de façon de plus en plus naturelle : bref, vous convaincre vous-même de la cohérence de votre parcours. Grâce à l’empathie créée, vos messages passeront plus facilement et vous convaincrez plus rapidement et plus durablement de vos forces et de l’intérêt de votre proposition. Outil 36 – Le Brand Content Créer du contenu pour mettre en valeur la marque, tel est l’objectif du Brand Content. Il s’agit de créer un écosystème où la marque se raconte : ses projets, ses valeurs, son expertise, son histoire, ses bons plans, etc. Cela passe par la mobilisation de différents canaux : réseaux sociaux, blogs et sites web, ouvrages (physiques, mais aussi livres blancs disponibles sur le site web). L’objectif est de créer une communauté fidèle qui attend d’être animée par vos contenus, vos propositions, vos révélations. Elle se met en place peu à peu – c’est une stratégie de moyen, voire de long terme. Outil 37 - Le Magic Circle Comment définir une stratégie de communication cohérente ? En prêtant la plus grande attention aux quatre points essentiels :

Qui voulez-vous atteindre (publics, personnes, organisations) ? Quels sont les objectifs à atteindre ? Comment communiquer avec chaque public ? Quels sont les messages à privilégier pour chacun ? Quels sont les supports à privilégier et les stratégies à adopter ?

Outil 38 – La Copy Strategy La Copy Strategy, ou brief créatif, peut être employé dans le marketing de soi pour affiner son message. Elle vise à clarifier cinq points essentiels de tout message promotionnel :

La promesse (valeur ajoutée, expertise) ; La preuve (réalisations, réussites) ; Le bénéfice (intérêt pour vos cibles) ; Le ton (manière de communiquer) ; Le message résiduel (impression générale laissée par le message).

Habituellement, ce sont les créatifs et les graphistes qui se chargent de mettre en mots et en images (voire en sons) une marque à partir de ces cinq points. En tant qu’autoentrepreneur, par exemple, vous pouvez néanmoins vous poser ces questions et définir avec plus de précision le message à délivrer et la façon de le faire. Outil 39 – Le plan de communication multicanal Il s’agit de croiser vos cibles, vos objectifs et les médias disponibles. Vous pouvez en faire un tableau à double entrée :

d’un côté, les médias (par exemple : LinkedIn, blog, forum de discussion, foire annuelle, newsletter, etc.) ; de l’autre, les cibles (par exemple : le public jeune, le public féminin, le public éduqué, etc.).

Dans chaque « case » créée par le tableau, vous allez définir un objectif spécifique, adapté à la fois à la cible et au réseau social. De cette façon – et si seulement vos analyses antérieures sont pertinentes – vous parviendrez à adapter vos messages et à toucher ainsi chaque public plus personnellement.

Dossier 6 – Se présenter et convaincre Outil 40 – La présence attentive La présence attentive est une technique venue tout droit de la méditation, qui a transité par le développement personnel et qu’on retrouve dans beaucoup de pratiques, telles que le coaching par exemple (mais aussi, plus généralement, dans toutes les fonctions où l’écoute est primordiale). Elle est assez facile à décrire en théorie, mais elle n’est pas toujours si aisée à mettre en pratique ! Pour le dire simplement, il s’agit de se libérer des inquiétudes, des émotions ou pensées parasites du moment pour se focaliser sur l’ici et maintenant. Comment faire ? En s’exerçant patiemment à ramener son esprit vers l’attention au moment présent. La maîtrise de la respiration joue un grand rôle dans le processus, ainsi que les « points d’ancrage » que l’on peut trouver dans la situation (sons, odeurs, images, etc.) Il ne s’agit pas d’être concentré sur une tâche précise, mais d’être pleinement là, ouvert à ce qui se passe autour de nous. Outil 41 – La prise de contact Comment engager le dialogue ? Comment intéresser son interlocuteur et capter sa sympathie ? Utiliser la technique des quatre C comme un moyen mnémotechnique pour améliorer vos prises de contact.

Congruence (empathie) ;

Contenu (ce que vous dites) ;

Crédibilité (faits validés) ;

Clarté (pertinence et transparence).

Outil 42 – Le Pitch Comment présenter votre projet en 45 secondes chrono ? Telle est l’idée du pitch (ou elevator pitch). Pour réussir, faites :

Court (250 mots ou 45 secondes) ; Cohérent (énoncez vos points forts) ; Crédible (apportez des preuves) ; Clair (annoncez la promesse).

Travaillez bien chaque point, puis sélectionnez vos meilleurs arguments et structurez votre pitch de la façon la plus percutante possible. Vous aurez ainsi une amorce rêvée pour la suite de votre discours ou pour décrocher un premier rendez-vous. Outil 43 – L’art du slogan Encore plus court que le pitch, le slogan résume en une seule phrase votre projet. Il doit sonner juste (être en phase avec vos valeurs, votre identité, vos engagements, etc.) et être écrit avec soin pour capter l’attention et être retenu plus facilement. Placez-y au centre votre principal argument, votre promesse phare. S’il n’y avait qu’une chose à retenir sur vous, ce serait quoi ? Posez-vous cette question et testez plusieurs options. Choisissez la formule la plus convaincante et stimulante, peut-être la métaphore la plus pertinente et frappante… Outil 44 – L’argumentaire La méthode APB est un acronyme et un outil qui vous permettra de construire un argumentaire :

Avantage (vos atouts et votre valeur ajoutée) ; Preuve (ce qui vient démontrer la validité de votre avantage) ; Bénéfice (pour le public, quel est l'intérêt majeur).

Outil 45 – Les mots clés pour le web Le référencement naturel (ou SEO pour search engine optimization) désigne les techniques utilisées pour garantir à son site internet de bons résultats dans la SERP (search engine research pages) des moteurs de recherche – Google, essentiellement. Elles se distinguent des techniques payantes (SEA pour search engine advertising). Pour bien référencer son site, il est indispensable de travailler ses mots clés, car ce sont eux que « scannent » les robots des moteurs de recherche pour identifier le contenu d’une page internet et éventuellement la faire remonter dans les résultats si elle s’avère pertinente pour répondre à telle ou telle requête de l’internaute. Les auteures conseillent de trouver entre 5 et 15 mots clés que vous chercherez à placer régulièrement dans vos pages fixes et vos articles de blog. Vous pouvez, pour ce faire, vous aider de Google Adwords, l’outil de planification de Google. Au-delà, il vous faudra chercher à enrichir chaque article avec un champ sémantique riche et approprié, et aussi trouver des « équivalences », c’est-à-dire des synonymes à vos principaux mots clés. Il ne faut toutefois pas jouer la surenchère (on parle alors de suroptimisation, ce qui peut être pénalisant pour le référencement). Outil 46 – Le site web personnel Que vous entriez sur le marché du travail ou que vous vous réorientiez, le site personnel peut vous servir de vitrine et ainsi faire connaître votre activité et vos atouts. Avant de vous lancer, renseignez-vous sur les coûts éventuels (si vous passez par un développeur), les réglementations légales et surtout le concept de votre site. Une fois les options de base décidées, vous pouvez créer votre site à partir d’un CMS (content management system) gratuit – tel que WordPress –  et utiliser des thèmes préconçus pour le design. Il vous faudra également trouver un hébergeur (Free, Orange, Numéricable, etc.) puis référencer votre site en signalant les balises méta de chaque page. Prévoyez du temps pour entretenir votre site, pour voir comment évolue son référencement, etc. Installez plusieurs navigateurs pour vérifier qu’il fonctionne bien partout (Mozilla Firefox, Google Chrome, Internet Explorer).

Dossier 7 – Communiquer efficacement Outil 47 – Le Curriculum Vitae « Le CV ou Curriculum Vitae est l’outil indispensable pour proposer une vision synthétique de notre identité et de noter parcours professionnel. Un CV attractif présente d’emblée soit la dernière fonction occupée, soit la compétence clé dont nous pouvons nous prévaloir. Généralement, il retrace notre expérience professionnelle, du dernier poste occupé jusqu’aux premières expériences. Ensuite viennent les formations et diplômes, et enfin, les hobbies et activités annexes (bénévolat…) qui renforcent notre compétence. Le CV devient pluriel et s’adapte à l’ensemble des canaux de communication qui s’ouvrent à nous. » (La boîte à outils du personal branding, p. 138) Outil 48 – La lettre de motivation Sans aucun conteste l’outil le plus classique, après le CV ! Pour la rédiger, récoltez un maximum de données sur l’entreprise ou le client prospecté. Car vous devrez décrire ce que l’entreprise fait et ce qu’elle cherche (les deux premiers paragraphes, en utilisant le « vous »), avant d’indiquer vos compétences pour le poste ou pour la mission (le troisième paragraphe, en utilisant le « nous »). Faites un brouillon, puis laissez reposer quelques jours. Si vous le souhaitez, rédigez une deuxième lettre. Puis relisez-vous et (si vous en avez rédigé deux), comparez-les. Choisissez la meilleure ou mixes-les pour en faire une troisième. Il y a par ailleurs quelques règles à garder à l’esprit :

Pas de phrases impersonnelles ; Pas de termes négatifs ; Et pas de superlatifs.

Outil 49 – Le slide de synthèse Comme son nom l’indique, il s’agit de présenter de façon schématique et ramassée vos principaux atouts, ainsi que votre historique et votre identité. Voici les points à ne pas oublier :

L’intention du projet et la cible ; Les expériences et réalisations ; Les atouts ; Les faits marquants

Concernant le visuel, soyez relativement sobre, mais choisissez quelque chose qui vous représente. Bannissez les éléments inutiles. Outil 50 – L’e-mailing Vous écrivez des e-mails tous les jours. Mais en connaissez-vous les règles ? N'oubliez pas ces trois points :

Objet = il doit inciter à l’ouverture en créant un titre accrocheur ; Contenu = il doit être concis, personnalisé et adapté ; Conclusion = elle doit créer du lien et inciter à l’action.

Outil 51 – L’événementiel Réaliser un événement (musical, levée de fonds, etc.) peut donner de la visibilité à votre marque personnelle. Vous mobilisez votre communauté et la faites grandir. Pour ce faire, il faudra veiller à bien vous organiser et à dimensionner correctement l’événement à ce que vous voulez et pouvez réaliser (vos objectifs et vos contraintes). Pensez bien à relayer votre événement sur les réseaux sociaux avant, pendant et après. Les photos, les tweets, les vidéos, tout cela permettra de vous donner beaucoup plus de notoriété. Cherchez, notamment, à créer le buzz avant pour augmenter l’attente. Outil 52 – Développer son assertivité L’assertivité désigne l’aptitude à parler de façon franche et ouverte, en ayant confiance en soi, mais tout en restant ouvert aux propos des autres et capable de partager les opinions dans le respect, en vue de trouver une solution. Cette aptitude peut se travailler. Comment ? Par l’autoanalyse. Bien que les auteures n’en parlent pas, on pourrait proposer ici au lecteur de s’intéresser aux techniques de la programmation neurolinguistique ou la communication non violente. Ces deux outils peuvent nous aider à diminuer notre tempérament passif ou agressif et à adopter une attitude plus assertive. Outil 53 – La carte de visite Elle demeure en vogue, malgré les évolutions technologiques. Petit carton pratique à échanger dans les réunions, les foires, toutes les rencontres professionnelles, elle permet de transmettre ses coordonnées en un clin d’œil et de rester présent dans la poche ou le portefeuille de votre prospect ou de votre futur employeur. Pour le format, vous privilégieriez normalement le format standard de 8,5 sur 5,4 qui correspond au format d’une carte de banque. Vous indiquerez les informations pertinentes (coordonnées physiques et numériques, nom, fonction, éventuellement un slogan) et choisirez la personnalisation (police, éléments de décoration, etc.). Outil 54 – Le Picture Marketing L’idée est simple : plutôt que le poids des mots, optez pour le choc des photos (ou des images) ! Cette stratégie s’applique sur les réseaux sociaux essentiellement (mais aussi, de façon plus classique, sur vos CV, cartes de visite, etc.). À l’heure actuelle, deux grandes options s’offrent à vous :

Soit vous publiez beaucoup et, dans ce cas, il faudra assurer la cohérence entre chaque « facette » dévoilée ; Soit vous publiez peu, voire une seule image, et alors celle-ci devient votre bannière pendant plusieurs années et vous devrez, à un moment ou à un autre, en changer.

Outil 55 – L’Inbound Marketing « L’Inbound Marketing consiste à créer un ensemble d’actions qui attire vers sa marque les utilisateurs potentiels. Le parcours d’un internaute s’apparente à un tunnel : large au début, car il y a de nombreuses possibilités, il s’amenuise au fur et à mesure qu’il affine sa recherche jusqu’à trouver la marque qui lui correspond, celle qui l’a suffisamment intéressé. En marketing de soi, on s’inspire de l’Inbound Marketing pour être présent et visible sur le web, créer du contenu attractif ciblé et se référencer au mieux pour être trouvé plus facilement par un recruteur ou un client potentiel. » (La boîte à outils du personal branding, p. 162) Dossier 8 – Présence sur les réseaux sociaux Outil 56 – La check-list des bonnes pratiques C'est aujourd'hui une obligation. Alors, autant savoir comment bien faire ! Afin d'avoir une bonne visibilité sur les réseaux sociaux, ne tardez pas à intégrer ces éléments dans votre pratique quotidienne :

La présence (publiez de façon régulière et adaptée) ; Les réponses (communiquez avec vos cibles) ; L'esprit constructif (soyez sobre et respectueux) ; L'engagement et le partage (postez des messages qui portent vos valeurs, partagez ceux de vos amis) ; Le remerciement (soyez courtois et reconnaissant envers votre public).

Outil 57 – LinkedIn Comme le signalent Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem, LinkedIn est devenu « l’espace incontournable » en matière de promotion et de mise en réseau professionnelle. Mais c’est aussi un puissant outil de veille, puisqu’il vous permet de vous informer sur votre profession, vos concurrents, vos pairs, etc. Voici quelques règles à suivre pour gagner en assurance sur LinkedIn :

Création du profil = travailler son titre et les mots clés et réaliser une présentation en entonnoir ; Ajout des contacts = créer un réseau avec les personnes connues, puis grâce aux contacts de vos contacts ; Enrichissement de la communauté = choisir ses contacts de façon scrupuleuse, en privilégiant l’utile et le qualitatif au quantitatif ; Engagement de la communauté = être actif sur le réseau, recueillir des avis, définir une ligne éditoriale ; Animation ou présence dans des groupes = capter l’attention de personnes qui influencent votre domaine ; Professionnalisation = rester pro ; Engagement du discours = mettre en valeur ses engagements sociaux, écologiques, etc. ; Réactivité et mise à jour = répondre rapidement et mettre son profil à jour.

Outil 58 – Viadeo Viadeo est l’équivalent français de LinkedIn. Avec plus de 10 millions d’inscrits, vous auriez tort de vous en passer ! Les consignes à respecter sont globalement les mêmes que pour LinkedIn. Pensez à bien choisir les mots clés qui vous représentent pour remonter dans les résultats plus facilement. Outil 59 – Facebook 20 millions de français utilisent Facebook et plus d’un milliard de personnes dans le monde. Autant dire qu’il y a de quoi se mettre en réseau et faire connaître sa marque grâce à ce réseau social. Le plus important est de bien distinguer votre page intime de celle que vous réservez à des relations professionnelles. Éventuellement, vous pouvez même créer une page d’entreprise ou créer un groupe. Ici, comme ailleurs, privilégiez la qualité des contenus proposés. Un mot d’ordre : « soyez inspirant » ! Outil 60 – Twitter En 140 caractères, vous devrez être capable de convaincre. C’est la grande particularité de Twitter. Ici encore, vous pourrez à la fois communiquer sur votre marque et vos centres d’intérêt et faire de la veille. Les règles, ensuite, sont globalement les mêmes que pour les autres réseaux sociaux. Outil 61 – Instagram Ici, même plus de mots : uniquement des photos et des vidéos. Les entreprises se sont emparées de ce média pour communiquer différemment. L’image, d’ailleurs, créerait une adhésion plus forte, puisqu’elle s’adresserait d’abord à notre cerveau droit, celui des émotions. Pensez à bien sélectionner vos hashtags et à les associer avec vos images, ainsi qu’à géolocaliser celles-ci. Comme pour tout autre média, il vous faudra choisir une ligne éditoriale et vous y tenir. Outil 62 – La recommandation sociale Chacune des plateformes citées permet de recevoir et de donner des recommandations (c’est surtout vrai pour LinkedIn, mais ça l’est aussi sur d’autres médias comme Facebook, lorsque quelqu’un partage un contenu qui vous met en valeur, par exemple). La bonne pratique principale consiste à donner pour recevoir. Partagez les contenus, faites des recommandations et aimez les publications de vos pairs, des influenceurs, de vos cibles. Vous recevrez à votre tour et vous accroitrez ainsi votre légitimité et votre visibilité. Outil 63 – Le blog personnel « Le blog personnel est un média social de publication qui permet de capter rapidement une cible large de lecteurs. C’est un outil pour partager du contenu de qualité en mettant en ligne des informations sous forme de journal et développer ainsi sa notoriété personnelle. Que vous écriviez sous votre nom ou sous un pseudo, la création d’un blog permet de :

Faire connaître votre expertise ou votre passion dans un domaine précis ;

Délivrer des contenus sur un ton qui vous est personnel ;

Permettre aux lecteurs de réagir à vos billets et de commenter ;

Toucher des partenaires, voire commercialiser votre blog. » (La boîte à outils du personal branding, p. 184)

Outil 64 – Monitoring et mesure Après avoir mis en place tous ces outils, vous aurez besoin de faire le point régulièrement. L’outil de monitoring et de mesure est un outil d’analyse qui vous permet de voir si vos réseaux sont sains, d’écouter et de surveiller votre communauté. Voici les étapes à mettre en place :

Déterminer clairement ses objectifs de communication et les publics visés ; Créer des indicateurs pertinents pour analyser le succès ou l’échec ; Comparer avec un profil concurrent ; Analyser les données ; Suivre la progression des données dans le temps ; Déterminer les « sponsors » de sa marque ; Tester et expérimenter de nouvelles pratiques.

Conclusion sur « La boîte à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem : Le personal branding, ou quand l'individu devient son entreprise ! En 64 outils bien pensés et présentés, certes parfois un peu répétitifs mais néanmoins toujours utiles, les auteures vous introduisent au thème et vous accompagnent concrètement. L'enjeu ? Apprendre à développer votre proposition de valeur et à la transmettre. Ici, l'individu est conçu comme une véritable petite entreprise et de nombreux outils d'analyse stratégique et de marketing lui sont appliqués (la matrice SWOT, par exemple). Ce qu’il faut retenir de « La boîte à outils du personal branding » de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem : Ce manuel pratique vous fournira toutes les clés pour vous y retrouver dans le personal branding et réaliser toutes les actions qui vous mèneront au succès, depuis l’analyse de votre projet jusqu’au premier contact avec le client, en passant par la mise en place d’une stratégie de communication sur Internet et sur les réseaux sociaux. Points forts :

La présentation claire sur deux pages ; Les bonus vidéo et numériques ; De nombreux conseils à appliquer pas à pas.

Point faible :

Pour ceux qui aiment ou veulent mettre en œuvre une stratégie de personal branding, cet ouvrage fera vite référence. Aucun défaut à signaler, donc.

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem « La boîte à outils du personal branding » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem « La boîte à outils du personal branding » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Stéphanie Moran et Nathalie Van Laethem « La boîte à outils du personal branding »

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Résumé de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : créateur en 2019 du podcast Tribu Indé, podcast de référence pour le partage des expériences de jeunes freelances, l’auteur a écrit ce livre pour vous donner un ensemble de ficelles et de conseils pratiques — à vous de prendre le gouvernail de l’aventure ! Par Alexis Minchella, 2021, 282 pages. Chronique et résumé de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella

Introduction — Pourquoi la majorité des freelances échoue Même si le salariat reste le modèle largement dominant en France aujourd’hui, vous êtes de plus en plus nombreux à vous lancer dans le freelancing. S’il est très facile de créer un statut d’autoentrepreneur, il est beaucoup plus difficile d’en tirer, pour ceux qui sont encore sous ce statut après 3 ans d’activité, un revenu avantageux. Pour vous lancer dans le freelancing, vous devez vous poser les bonnes questions.

Quelles sont les compétences que je peux valoriser pour vendre des services en tant qu’indépendant à des entreprises ? Quels sont mes objectifs ? Quelles méthodes vais-je mettre en place pour lancer et faire avancer mon activité sans me perdre dans les petites tâches ? Comment vais-je me préparer ?

Le livre présente des méthodes qui ont montré leur efficacité à différents niveaux : vision, position sur le marché, organisation personnelle, trouver des clients et gérer la relation avec eux, définir un prix juste. Partie 1 — N’importe qui peut devenir freelance

Chapitre 1 —La peur fait partie de l’aventure La découverte d’un monde inconnu, la peur du lendemain et de l’échec, du regard des autres, et vos propres croyances peuvent vous limiter et diminuer votre envie de vous lancer dans le freelancing. Il est important de comprendre tous ses éléments pour ne pas freiner le développement de votre initiative. Les fausses croyances du freelancing Les clichés ont la vie longue. Le salariat, avec le confort qu’il semble apporter en termes de sécurité de l’emploi et de protection sociale, est la norme dominante. S’en éloigner ou choisir une autre voie peut sembler incompréhensible pour certains. Ceux-ci se représentent le freelance comme un original un peu rebelle et à l’écart de la société. De plus, d’autres ont tendance à dévaloriser le freelancing ou à gaspiller leurs talents. Gardez le cap sur vos envies et vos objectifs ! Le freelancing peut aussi s’imposer à vous progressivement comme la meilleure manière de vous épanouir dans ce qui vous plaît, tout en vous libérant de certaines contraintes managériales. Affronter ses propres peurs Il est normal de ressentir de la peur avant de prendre une décision que l’on pressent pouvoir changer le cours de notre vie. Les questions se bousculent et nous font douter de la réussite future de notre projet. Pourtant, beaucoup de stars mondialement connues ont ressenti les mêmes peurs avant de se lancer. En tant que freelance, c’est à vous d’aller chercher vos propres clients, d’établir de bonnes relations avec eux et de leur fournir un résultat qui les satisfait. Vous pouvez vous fixer un objectif de départ d’un client nouveau par mois. Vous verrez que le portefeuille de clients se remplira plus vite qu’il n’y paraît. Entre 3 et 7 ou 8 clients paraît être un portefeuille raisonnable. N’ayez pas peur d’avoir pris une mauvaise décision en devenant freelance, vous êtes là pour apprendre et expérimenter. Les premiers mois peuvent être difficiles, mais vous apprenez de vos erreurs et vous pourrez toujours revoir votre envie d’être freelance après avoir essayé. Rien ne sert de vous dévaloriser en comparant vos compétences avec celles que vous croyez percevoir chez les autres. Avec le temps vous allez gagner de l’expérience qui affinera vos compétences. Pour surmonter ses peurs et ses croyances bloquantes, il faut se lancer ! Imaginer le pire scénario de sa vie En se basant sur la réflexion de Tim Ferris, on peut distinguer trois questions à se poser avant de se lancer dans un nouveau projet :

Comment le projet peut-il échouer ? En définissant chacun des points où vous pensez que des échecs peuvent apparaître, vous pouvez vous rassurer en envisageant des actions concrètes à mettre en œuvre (matrice DPR : Définir Prévenir Réparer). Par exemple, pour contrer la peur de ne pas trouver assez de clients (Définir), vous pouvez travailler gratuitement pour des clients potentiels vraiment intéressants et mobiliser votre réseau (Prévenir). Au pire, vous postulerez pour un nouveau travail (Réparer). Comment le projet peut-il réussir ? Vous pouvez envisager les bénéfices personnels et professionnels que vous allez retirer du fait de la réussite de votre projet, par exemple gagner confiance en vous, développer vos compétences relationnelles, choisir vos lieux de travail. Que se passera-t-il si vous ne faites rien ? Envisagez les conséquences à 6 mois, 1 an et 3 ans sur votre énergie, votre santé mentale et physique, vos relations, etc. Vous vous rendrez compte que le fait de ne pas vous lancer, alors que vous en avez envie, risque de vous coûter bien plus à différents niveaux.

Chapitre 2 —La base du freelancing Pourquoi des compétences rares et utiles sont indispensables pour votre réussite ? C’est l’expérience qui permet de faire grandir votre expertise. Essayez de déterminer quelles sont les compétences rares et utiles que vous pouvez offrir à des clients. Si les compétences que vous offrez sont trop répandues sur le marché, vous ne pourrez pas les facturer cher ni vous démarquer de vos concurrents. Pour affiner vos compétences, vous devrez peut-être en développer certaines ou en acquérir de nouvelles. En tant que freelance, vous n’avez pas de temps pour vous former en travaillant avec un client. Vous devez être opérationnel dès le début du contrat passé avec le client. D’où l’intérêt d’évaluer précisément les compétences que vous pouvez offrir avant de commencer. Attention, n’écoutez pas les personnes qui vous disent que vous devez chercher à vivre de votre passion. Identifiez tout d’abord vos compétences et les opportunités qui vont vous permettre de vous lancer. 3 points clés pour identifier les bonnes compétences Trouver un équilibre entre expérience, intérêts personnels et opportunités externes est essentiel. Les trois ingrédients sont essentiels pour bien réussir sur le long terme son activité de freelance tout en se sentant épanouis.

Vos expériences professionnelles : elles vous ont permis, en vous confrontant à la pratique et à la réalité du terrain, de développer certaines compétences spécifiques. Vos intérêts personnels : ce que vous faites par plaisir dans votre activité professionnelle, sans même avoir l’impression de travailler, ce qui vous motive, vous stimule, vous donne le sentiment d’être utile. Les opportunités du marché : observer le monde extérieur pour détecter des besoins spécifiques des entreprises

Pour développer des compétences, il est intéressant de définir des méthodes d’apprentissage spécifiques. Comment ? En fonction de buts précis et définis dans le temps. Par exemple, vous vous fixez un objectif d’apprentissage par semaine en ayant en tête un objectif final et global. Pour devenir un freelance expérimenté, il faut développer sans cesse ses compétences. Chapitre 3 —Les piliers pour devenir un freelance incontournable Face à la profusion de conseils et d'opportunités de vente offerte par les réseaux sociaux, il est important de rester concentré. Pilier n° 1 : Augmenter sa jauge de crédibilité Les clients auront d’autant plus envie de travailler avec vous que vous aurez une bonne réputation, qu’ils évalueront positivement votre travail et vous feront confiance. Vous aurez plus d’autorité. Plusieurs éléments influencent la jauge de crédibilité :

Niveau d’expertise ; Différentes expériences ; Compétences ; Audience ; Réseau ; Valeur perçue.

Pilier n° 2 : S’entourer de partenaires stratégiques Le réseau constitue un appui central à votre activité. Il y a plusieurs manières de se constituer un réseau, puis de l’alimenter :

Rencontres informelles dans un espace de co-working ; Clients qui recommandent votre travail ; Etc.

Pilier n° 3 : Maîtriser les grands principes de la vente Si vos compétences et votre expertise sont indispensables, elles ne suffisent pas face à votre client. Pour bien vendre le service que vous offrez, vous devez commencer par écouter les besoins de votre client. Ne récitez pas une présentation standard, mais personnalisez-la en fonction de votre client. Vous devez vous intéresser à son business model pour voir comment vous pouvez intervenir précisément et apporter de véritables solutions. Votre client doit rapidement comprendre comment vous allez répondre à ses besoins spécifiques. « La valeur de votre travail = compétences (rares et utiles) + crédibilité + communication (savoir vendre) + votre réseau. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p. 57) Chapitre 4 — Construire sa vision pour anticiper le futur Clarifier régulièrement ses objectifs, se poser les bonnes questions et réfléchir à une vision à long terme est essentiel pour savoir où l’on va, ne pas se perdre dans les tâches à réaliser et donner un sens à son activité de freelancing. Le lien entre votre vision et votre quotidien Avoir conscience de son ou de ses objectifs à long terme permet de colorer des journées qui parfois peuvent paraître maussades. Les efforts et les difficultés quotidiennes semblent rendre la tâche ardue. Mais soyez rassuré : chaque pas que vous effectuez vous rapproche de cet objectif final ! Se projeter sur le long terme, un exercice difficile Cet objectif de long terme et cette vision sont particulièrement importants lorsque l’on est freelance. Vous devez les personnaliser en fonction de votre activité, de vos compétences et de vos intérêts. Les 3 dimensions indispensables pour construire sa vision Lorsque vous travaillez en freelance, vous devez donner un sens à votre travail. Vous êtes aussi guidé par vos aspirations personnelles qu’il est légitime de prendre en compte. « Pour rendre plus claire votre vision, vous pouvez regrouper l’ensemble de vos réponses à différentes questions dans un document de synthèse en reprenant la structure suivante :

Une phrase de synthèse qui résume votre vision pour chaque section (business, santé, relations) Ce que vous souhaitez être/faire/avoir ? Et pourquoi ?

Votre vision clarifiée, il va maintenant falloir la rendre actionnable, même sur le très long terme. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.65) Quelles sont vos motivations profondes Votre vision articule vos aspirations personnelles et vos comportements professionnels. Par exemple, vous faites un lien entre le temps que vous souhaitez travailler par jour et par semaine, l’argent que vous voulez gagner, le rythme de vie que vous voulez avoir. Vous devez comprendre l’articulation entre ces différents éléments pour bien évoluer. Partie 2 — Construire son offre

Chapitre 5 — Comment choisir entre spécialiste et généraliste ? Le généraliste conserve un spectre large d’activités de peur de ne pas trouver assez de clients ou de ne pas répondre suffisamment à leurs demandes. Le spécialiste préfère se concentrer sur un problème précis exprimé par ses clients cibles. Les deux peuvent avoir raison. Le rôle de l’école dans l’approche spécialiste/généraliste Le système éducatif actuel nous offre une formation tout d’abord théorique et généraliste. Ensuite, on nous demande de nous spécialiser dans un domaine précis. Mais nous sommes encore très jeunes et n’avons pas d’expérience du monde du travail. C’est sans doute la raison pour laquelle nous sommes de plus en plus nombreux à changer régulièrement de domaine professionnel. Soit parce que nous n’avons pas le choix et que le monde actuel nous l’impose, soit parce que nous avons envie d’explorer autre chose. Aujourd’hui les jeunes actifs n’hésitent pas à questionner le sens et les modes d’organisation du travail. Allier des compétences pointues dans certains domaines tout en faisant preuve de flexibilité dans l’usage de multiples compétences : voilà la combinaison qui semble gagnante aujourd’hui. Pourquoi les généralistes ont-ils raison ? Être freelance implique d’avoir des compétences de base dans un ensemble de domaines pour bien gérer son activité à différents niveaux (commercial, marketing, gestion, technique, etc.). Cela permet aussi de répondre de manière efficace à la demande des clients en anticipant les relations qui doivent être créées entre ces différents niveaux. La combinaison de plusieurs compétences utiles vous permet aussi de vous ajuster à un monde en perpétuelle transformation. Vous avez aussi plus de capacité à présenter simplement les qualités de votre offre et sa pertinence pour les besoins de votre client. Cependant, vous avez moins d’avantages compétitifs que les spécialistes et vous pouvez rencontrer des difficultés à aller vers des tâches plus complexes. La carte à jouer des spécialistes Les spécialistes ont l’avantage de bien connaître les bases et les fondamentaux du sujet et de pouvoir le décliner suivant différents degrés de simplicité ou de complexité en fonction des clients à qui ils s’adressent. Ils ont donc un avantage compétitif et plus de crédibilité. Pour savoir s’il est préférable d’être plutôt généraliste ou spécialiste, vous devez vous poser la question des types de clients que vous cherchez à atteindre et de leurs besoins. Si vos compétences sont encore débutantes et imprécises sur un sujet, adressez-vous à des clients qui sont aussi en développement et qui ne recherchent pas un niveau d’expertise pointu ou qui n’ont pas encore fait appel à des spécialistes sur ce domaine. Plus vous affinerez vos compétences par la suite et plus vous pourrez rechercher des clients qui demandent des niveaux d’expertise supérieurs. Demandez-vous pourquoi votre client s’adresse à vous, ce dont il a besoin et s’il est bien conscient de ses objectifs. Conjuguer spécialisation et connaissances généralistes Combiner des connaissances généralistes et des connaissances spécifiques se présente comme idéal. Brian Balfour, entrepreneur de la Silicon Valley, propose un modèle en T :

Barre horizontale du T : acquisition des bases dans chaque domaine, ce sont les compétences transversales. Barre verticale du T : approfondir une thématique précise, c’est l’expertise métier.

Pour compléter cette méthode, on peut passer à la méthode des 3 T. « On vient rajouter une (voire) deux branches verticales à votre T initial. Vous développez des compétences profondes sur un champ limité de compétences, tout en gardant la flexibilité de passer d’un sujet à un autre. Votre barre horizontale, c’est-à-dire votre socle de compétences transverses, est tout aussi important que vos compétences verticales (ce qui vous rend expert). Vous pouvez alors vous démarquer par la profondeur de votre expertise. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.89) Les compétences horizontales que vous pouvez approfondir peuvent porter sur la compréhension des particularités de certains marchés, sur la gestion du temps et des relations humaines, sur les spécificités liées au métier. Une bonne équation pour développer ses compétences est la règle 80//20 : passer 80 % du temps sur une ou des compétences verticales et 20 % sur des compétences horizontales. Chapitre 6 —Les premières briques pour construire votre offre Pour réussir en tant que freelance, en plus de vos compétences et de vos objectifs, vous devez penser au marché sur lequel vous allez proposer votre offre. Pourquoi ne faut-il pas calquer les stratégies des entrepreneurs ? Freelance, vous vous lancez tout seul dans une activité et c’est vous qui proposez des solutions personnalisées à vos clients. L’entrepreneur peut initier son activité individuellement, mais il va rapidement recruter des employés. Il va chercher à fabriquer des produits ou des services à la fois de très bonne qualité et standardisables. 2 principes clés pour comprendre le positionnement Pour bien vous positionner, vous devez chercher un équilibre entre les compétences (transversales et spécifiques) que vous avez à offrir et les besoins de vos clients. Essayez de prendre de l’avance sur les tendances à venir sur les marchés sur lesquels vous évoluez. Il n’est pas recommandé de se positionner uniquement à partir de vos compétences ou bien des besoins de vos clients. Les deux (compétences et besoins clients) doivent se rencontrer. Les 2 hypothèses pour appuyer son positionnement Trouver le bon positionnement peut prendre du temps et peut se traduire par plusieurs tentatives. Deux stratégies existent généralement :

Soit vous partez de vos expériences et de vos compétences et vous décidez de passer beaucoup de temps à approfondir certains sujets. Cette stratégie est la plus courante. Soit vous repérez des opportunités de développement d’un marché. Cette stratégie est la plus risquée, car il faut rapidement vérifier que ces possibles opportunités vont bien advenir (exemple des offres liées au télétravail qui s’est largement amplifié avec la crise sanitaire).

Votre positionnement doit être spécifique La valeur ajoutée du freelance est qu’il propose des offres spécifiques et personnalisées à ses clients. La stratégie marketing est donc différente de celle utilisée par les grandes marques. Bien vous positionner vous permet de mieux choisir et cibler vos clients puis à terme de facturer plus cher, car vous acquérez une bonne réputation pour répondre à des besoins précis. Au départ, vous avez un positionnement plus généraliste. C’est par l’expérience du travail avec certains clients que vous préciserez votre offre en fonction de types de clients. Le bouche-à-oreille et les recommandations de vos clients vous seront alors utiles pour développer votre activité. Vous arriverez alors à convaincre vos clients que vous offrez la meilleure crédibilité sur le marché. Comment devenir une référence sur son marché À vous de trouver votre avantage compétitif sur le marché. Définissez vos avantages par rapport à vos concurrents. Le plus souvent, vous mettez plusieurs mois avant de trouver le bon positionnement. À vous de voir également le risque que vous souhaitez prendre. Au début, la plupart des freelances ne veulent pas prendre trop de risque, aussi parce que leur situation financière ne leur permet pas. Ce n’est qu’au fur et à mesure du développement de leur activité qu’ils commencent à prendre plus de risques. Pour vous aider, vous pouvez prendre le temps d’anticiper différents scénarios et d’évaluer les chances de réussite ou les risques d’échec. Par exemple en vous basant sur des expériences passées ou en en cours, réfléchissez au contexte précis et à ce qui vous a permis d’engager une décision. Pour réussir, un freelance doit d’abord partir de l’identification de clients cibles et de leurs besoins (qui a besoin d’aide et sur quels sujets ?), les mettre en rapport avec ses compétences (comment puis-je les aider ?), pour proposer une offre adaptée. Chapitre 7 — Découvrir les besoins profonds de vos clients grâce au milkshake Vous devez bien communiquer et dialoguer avec vos clients cibles. C’est en comprenant leurs difficultés et leurs processus de fonctionnement interne que vous pourrez définir au mieux votre offre. Pas en vous arrêtant sur l’apparence extérieure de votre client. À quoi ressemble votre milkshake ? L’exemple du milkshake permet de montrer l’importance d’une compréhension fine et concrète des besoins du client en partant de son activité réelle et de la compréhension de ce qu’il se passe sur le terrain. On prend l’exemple d’une entreprise qui cherche à augmenter ses ventes de milkshakes. Les techniques marketing traditionnelles ne fonctionnent pas (modifier les offres en fonction des goûts exprimés des clients). Une plongée dans un magasin permet alors d’identifier les clients et les raisons de leurs achats. Beaucoup achètent un milkshake avant de faire le trajet jusqu’à leur travail, pour passer le temps et se remplir l’estomac avec un produit facile à consommer (ça tient dans la main et on ne se salit pas). Ils peuvent alors décider de rendre le produit plus calorique et plus consistant. Creuser les besoins de vos clients sur le terrain Le concept de job-to-be-done est très utile. Vous devez comprendre, non pas seulement le produit ou le service dont a besoin votre client, mais pourquoi il en a besoin et comment il va l’utiliser pour répondre à un problème ou un besoin particulier. Par exemple, il existe des applications qui permettent de retoucher des photos, mais en fonction des clients que l’on cherche à toucher, les fonctionnalités proposées vont être différentes. Ce n’est qu’en discutant avec des consommateurs du service (des photographes professionnels ou amateurs) qu’ils peuvent se rendre compte des réels besoins. 3 points clés :

Il faut comprendre le besoin spécifique de chaque client ; Un besoin peut se modifier ; Chaque client peut faire un usage spécifique de votre offre.

6 étapes pour créer son document de positionnement Étape 1 : faire calmement le bilan  Faites le bilan de vos compétences en vous posant un ensemble de questions sur vos expériences passées (sur les missions, les tâches, les objectifs, les compétences des personnes avec qui il a été nécessaire de travailler, organisation, résultats, évaluation par les managers, risque pour l’entreprise) Étape 2 : définir son client idéal Faites de la veille client (expériences passées, réseaux professionnels comme LinkedIn, communautés en ligne comme les groupes Facebook ou WhatsApp, repérer les offres d’emploi sur vos compétences) ; compléter avec différentes informations (secteur d’activité avec ses spécificités, contacts pour accéder à un client, taille des entreprises, type de métier, etc.). A savoir que les entreprises ne cherchent pas toujours l’offre la moins chère et que les clients vous reconnaissent comme expert. Étape 3 : comprendre votre client Posez les bonnes questions, écoutez et approfondissez certains points. Cherchez à comprendre le contexte de l’entreprise (développement, business model), ses objectifs (comment ils ont été décidés et évoluent), les difficultés (et les manières de les affronter), les solutions d’accompagnement mises en place, les veilles d’information sur les évolutions du secteur. Ensuite à vous de construire vos propres guides d’entretien. En un mot : cherchez à cerner la psychologie, le vocabulaire et les habitudes de votre client. Étape 4 : identifier les opportunités Vous pouvez réaliser plusieurs entretiens pour chaque type de client (une dizaine par exemple). Si vous les enregistrez, cela vous permet de ne pas avoir de notes à prendre pendant la discussion et de pouvoir reprendre ensuite tous les éléments tout en repérant les éléments que vous pourriez approfondir lors d’une prochaine discussion. Certains prospects n’expriment pas leurs besoins de manière claire. N’hésitez pas à leur demander de préciser au cours de l’entretien. Étape 5 : évaluer les solutions alternatives Au fil des entretiens, vous allez comprendre les raisons qui ont amené vos prospects à se tourner vers telle agence ou tel freelance pour les accompagner. Vous allez alors identifier vos principaux concurrents et les conseils qui circulent dans les communautés. Les faiblesses des concurrents face aux besoins de certains clients vous permettent de construire des offres alternatives. Étape 6 : rédiger votre document de positionnement C’est un document de synthèse qui regroupe un ensemble de points (identification du problème précis des clients, alternatives déjà expérimentées par les clients, comment pouvez-vous faire la différence, qui sont vos clients idéaux, sur quel marché proposez-vous des avantages). Pour avoir un bon positionnement, il faut une bonne adéquation entre le problème (auquel vous proposez de répondre) et la cible. Problème et cible doivent être suffisamment définis. Mais attention, s’ils sont trop précis, vous diminuez votre marge de sécurité. « Ne cherchez pas à vous mettre une pression gigantesque pour trouver le bon positionnement du premier coup. Ça n’arrive que très rarement. Il évoluera avec le temps, en fonction du marché, de vos expériences et aussi de vos envies ! Ne passez pas trop de temps à intellectualiser la démarche. Passez à l’action le plus vite possible. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.138) Partie 3 — Méthodes et stratégies pour mieux vendre

Chapitre 8 —La méthode des 90 jours pour atteindre ses objectifs Lorsqu’on est freelance, on oscille souvent entre des moments de légèreté, quand on se trouve porté par la liberté de créer et de choisir quand et où on travaille, et des moments de baisse de moral et de questionnement sur nos réelles envies. Pour mener à bien votre projet, vous devez apprendre à gérer votre temps, vous concentrer sur les tâches les plus stratégiques et faire attention à ne pas perdre trop de temps à planifier au lieu de travailler. Le mythe de l’entrepreneur productif Une idée couramment répandue concernant les entrepreneurs et les personnes qui réussissent est qu’ils doivent énormément travailler tout au long de la journée tout en étant très réactifs. Le risque en cherchant à réaliser un maximum de tâches de la sorte est de ne plus réussir à distinguer les tâches prioritaires des tâches secondaires et de se noyer dans ces dernières. Vous perdez également de vue votre vie sociale et les temps de loisirs et de repos nécessaires à votre bonne forme. Vous risquez alors de développer une fatigue intense (burnout), du stress et de l’anxiété. Les procrastinateurs adorent planifier leur semaine La procrastination consiste à vouloir remettre à plus tard ce que l’on devrait ou aurait envie de commencer maintenant. Face à une action qui nous semble importante et complexe, nous avons tendance à prendre peur et à chercher un moyen ou une bonne raison de fuir, en cherchant un moyen pour nous amuser par exemple. Établir une longue liste de choses à faire sans organiser les tâches par ordre d’importance et d’urgence et sans leur attribuer des limites de temps (deadlines) est un puissant facteur de procrastination. Après avoir établi la liste des choses à faire, vous devez sélectionner les tâches les plus essentielles en fonction de vos objectifs. Chaque tâche doit être précisée et découpée en tâches plus réelles que vous exprimez en commençant par des verbes d’action (« réfléchir », « faire », « écrire », etc.). Voici les éléments pour mieux gérer votre temps.

La concentration : quand vous passez d’une petite tâche à une autre, vous perdez du temps pour effectuer les transitions et pour vous reconcentrer à chaque fois sur la prochaine tâche. À l’inverse, si vous vous concentrez plusieurs heures d’affilée sur une même tâche, vous serez plus efficace et vous produirez un résultat de meilleure qualité. Un état d’esprit créatif : la concentration sur une seule tâche vous permet aussi de bien prendre le temps de réfléchir à votre positionnement, de chercher des solutions originales à proposer à vos clients, d’être créatif. Un plan bien ficelé : il vous faut trouver un équilibre entre « trop planifier » et « ne rien planifier ». Sur ce point, l’auteur conseille « la méthode des 90 jours » qui consiste à élaborer un plan sur 12 semaines avec des objectifs précis et des actions à accomplir par semaine en fonction d’un objectif final à atteindre.

Et puis, lorsqu’on est freelance, on doit réfléchir à une vision qui soit en adéquation avec son activité. Et on doit agir tout de suite comme un professionnel. Le stratège et le technicien Un bon freelance doit aussi savoir combiner les deux rôles du stratège et du technicien.

Le stratège est celui qui pense la vision d’ensemble, qui articule les différents ingrédients à prendre en compte pour que toute son activité marche correctement et lui donne les résultats finaux attendus. Il réfléchit, analyse, prévoit, organise en fonction d’une stratégie générale. Le technicien est un exécutant des plans du stratège, il est concentré sur la réalisation de certaines tâches et sur les résultats de chacune des tâches. Indispensable au résultat d’ensemble, il peut cependant perdre facilement de vue l’objectif final et global de l’ensemble de l’activité.

Alexis Minchella recommande d’essayer de jongler entre ces deux rôles pendant des cycles de 3 mois (90 jours) :

« Tous les ans, vous réfléchissez aux grands objectifs de l’année (stratège)

Puis vous construisez votre plan pour vous approcher de ces objectifs, sur 90 jours (stratège)

Vous passez ensuite votre première semaine à exécuter le plan (technicien)

Vous faites un bilan hebdomadaire pour préparer la semaine suivante en fonction de votre plan de 90 jours (stratège)

Puis vous exécutez pendant 7 jours (technicien). Et ainsi de suite.

Vous gardez la motivation, car vous savez que les tâches que vous êtes en train d’accomplir aujourd’hui auront un impact sur les 90 prochains jours, puis sur l’année. Et puis vous créez des boucles de feedback rapides pour garder le cap et avancer vers vos objectifs. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.154) Le plan de 90 jours nous aide à être plus réaliste et à mieux estimer nos résultats à court et long terme. 4 étapes pour construire son plan de 90 jours

Que voulez-vous accomplir dans les prochains 90 jours ? Faites le point sur vos objectifs à long terme et annuels et sur les différentes manières possibles et à tester pour les atteindre. Quelles sont les opportunités que vous devriez saisir ? N’hésitez pas à écrire ici toutes les idées qui vous passent par la tête, les idées que vous avez pu laisser de côté pendant les 90 jours précédents, celles qui vous sont venues en échangeant avec différentes personnes, en écoutant des podcasts, etc. Comment se sont passés vos 90 derniers jours ? Demandez-vous ce qui a fonctionné ou non pendant les 90 derniers jours, les différents résultats, les erreurs, ce qui a pris du temps, ce qui peut être amélioré. Qu’allez-vous accomplir durant les 90 prochains jours ? Sélectionnez, parmi ce que vous avez écrit pour répondre aux trois autres questions, les 2 ou 3 priorités du trimestre, celles qui vont vers vos objectifs à plus long terme, qui sont stratégiques. L’auteur conseille de se concentrer sur 3 objectifs maximum. Pour chaque objectif, vous devez définir les tâches à réaliser et des indicateurs de performance associés. Puis c’est dans votre revue stratégique hebdomadaire que vous allez découper en tâches secondaires plus précises réparties sur les 90 jours.

L’auteur précise qu’il prend une journée complète pour élaborer un plan trimestriel et bien le penser, ce qui lui évite d’avoir à revenir dessus en cours de route (ou rarement). Qu’est-ce qu’une bonne stratégie ? Une stratégie ne doit pas être confondue avec une succession de tactiques. Le plan de 90 jours forme la ligne directrice de la stratégie. Alexis Minchella compare cette ligne directrice à ce que l’on rassemble avant de partir en expédition (équipements, armes, chemin à emprunter). Les actions cohérentes et les plus petites tâches viennent ensuite dans le détail et au cours de l’expédition. Au cours de votre expédition, restez concentré et autodiscipliné. Ne vous dispersez pas en cédant à l’attrait de différents objets brillants qui sont autant de tentations pour vous faire dévier de votre chemin. Vous pouvez noter cette nouvelle idée ou cette opportunité que vous apercevez et en évaluer la pertinence lors de l’élaboration de votre prochain plan de 90 jours. Chapitre 9 - 3 modèles pour trouver ses clients Lorsqu’on se lance en freelance, on peut avoir peur d’affronter ce que l’on pense ne pas connaître. Le risque est alors de perdre un temps précieux à tout bien préparer et réfléchir avant de démarrer réellement. Or, il faut se lancer, contacter des clients, chercher à connaître leurs véritables besoins et problématiques actuelles. Les 5 niveaux du freelancing L’indépendant peut revêtir 5 visages différents selon Seth Godin. Il peut être :

Turc mécanique : personne qui réalise des microtâches basiques, non mécanisables et très mal payées. Homme à tout faire : touche-à-tout généraliste qui peut dépanner pour un ensemble de tâches. Il n’établit pas d’avantage concurrentiel. Artisan : il est bien plus spécialisé que l’homme à tout faire, commence à avoir une bonne réputation et est mieux rémunéré. Artiste : il offre des méthodes et des prestations sur mesure et irremplaçables. Il est recommandé dans des cercles d’initiés. Superstar : il a approfondi un sujet pendant plusieurs années et est devenu la référence dans un domaine. La demande est en général bien supérieure à l’offre pour ce type de prestations.

À vous de définir à quel niveau vous êtes ou souhaitez être. En fonction de votre positionnement (qui doit correspondre aux besoins de vos clients), vous allez développer des offres et une méthode de démarchage spécifiques. Pourquoi votre client a-t-il besoin de vous ? 3 raisons principales motivent les demandes de vos clients :

Besoin d’expertise. Le client ne sait pas comment trouver une solution à un problème et il a besoin de compétences, de méthodes, de conseils, d’accompagnement. Besoin de gagner du temps. Le client a une idée assez précise de la solution qu’il recherche pour un problème et il cherche quelqu’un pour la mettre en œuvre rapidement. A vous de le guider pour préciser ou modifier cette solution si cela s’avère nécessaire. Besoin d’un modèle pour réduire le risque. Le client a besoin d’être rassuré et que vous lui présentiez un modèle de solution qui a déjà fait ses preuves sur un problème semblable. Vous devrez peut-être permettre à votre client d’échanger avec d’autres clients avec lesquels vous êtes en train de travailler.

En fonction du profil et des attentes de votre client, vous adaptez votre offre et votre présentation. Essayez d’accrocher les bons clients qui vous correspondent ! Les 3 modèles pour trouver des clients La manière dont vous entrez en contact avec votre client la première fois joue un grand rôle dans la suite de votre relation.

Le réseau. Ce sont toutes les personnes que vous connaissez plus ou moins dans différents milieux (lieux de formation, famille, amis, rencontres professionnelles diverses, etc.) et qui peuvent vous recommander ou vous donner des informations et des conseils précieux.

Vous pouvez structurer votre réseau en faisant une liste des personnes et des échanges que vous avez eus. Pour chaque personne, vous pouvez noter de 1 à 10 votre degré de proximité avec la personne et le pouvoir qu’a cette personne pour vous aider sur votre sujet. Vous pouvez alors distinguer les alliés (forte proximité, fort pouvoir de décision, à contacter en priorité), les soutiens (pas forcément à contacter tout de suite, peuvent vous mettre en relation avec les bonnes personnes) et les potentiels (qui peuvent avoir un fort pouvoir de décision, mais il va falloir s’en approcher, avec du contenu).

La prospection. Pour que de potentiels clients pensent à vous contacter, vous devez être proactifs et aller vers eux en cherchant les bons canaux de communication. Soyez simple, court, précis, direct. Votre objectif est d’attirer leur attention. Vous pouvez personnaliser votre approche, apporter une information stratégique, mentionner ce qui vous rend crédible et terminer en incitant à vous recontacter simplement. L’auteur propose ici plusieurs exemples judicieux de stratégies d’approches de clients (notamment commencer par des offres faciles, de qualité, gratuites et peu ou pas engageantes). La création de contenu en visant le long terme. C’est le modèle le plus efficace, mais aussi le plus difficile, car les retours ne viennent pas forcément tout de suite. Il fait l’objet des deux chapitres suivants.

« Mon dernier conseil : ne misez pas tout sur la création de contenus dès votre lancement. Prenez le temps d’identifier les forces de votre réseau, puis démarrez la prospection pour signer rapidement vos premières missions, prendre confiance et voir à plus long terme ensuite. » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.182) Chapitre 10 — Devenir son propre média (sans en faire trop) Dans votre marque se trouve votre vision, votre univers et ce que vous voulez transmettre. Les gens doivent comprendre les messages portés par votre marque et vous devez l’incarner. Se créer sa propre identité sur Internet En tant que freelance, vous pouvez aussi être influenceur c’est-à-dire quelqu’un qui peut facilement communiquer sur sa marque en ouvrant un site sur Internet et en communiquant via les réseaux sociaux. Votre mise en scène, votre stratégie marketing, vos cibles et vos offres sont bien précises. C’est à vous de choisir ce que vous voulez montrer et de poser des limites. Construire un actif pour générer des opportunités à l’infini Lorsque vous êtes freelance, vous cherchez à attirer l’attention et à susciter la confiance de potentiels clients. Alexis Minchella considère que votre marque et vos contenus sont des actifs immatériels pour toute une vie. Les médias qui rencontrent du succès aujourd’hui se positionnent sur un sujet précis, produisent du contenu de qualité et avec régularité. Cela demande un investissement conséquent. Les résultats ne sont pas prévisibles, parfois nuls, parfois bien au-dessus de ce à quoi on s’attendait. L’auteur donne l’exemple de son podcast Tribu Indé créé en 2019 qui l’a amené à être contacté par l’éditeur Eyrolles pour la publication de ce livre. Faut-il choisir un nom de marque ? Pour identifier votre activité de freelance, vous pouvez choisir de communiquer en votre nom propre ou bien choisir un nom de marque. Si vous communiquez en votre nom, vous allez créer une relation plus directe, personnalisée et immédiate avec vos clients. Mais un nom de marque transmet une apparence plus professionnelle et sérieuse. Différentes personnes peuvent participer ou s’approprier plus facilement le projet porté par la marque. Les 4 principes d’une marque personnelle puissante L’auteur identifie 4 principes à la base d’un cercle vertueux d’une marque personnelle.

Une expertise transmise par la communication. Une expérience partagée de manière simple et authentique. Un nombre restreint de thématiques, vous cherchez avant tout à toucher une audience cible que vous avez identifiée en travaillant sur votre positionnement. Un point de vue cohérent partagé avec régularité.

Même si la création de contenu peut ne pas rapporter immédiatement, mais davantage sur le long terme, il est important d’y consacrer du temps dès que vous pouvez. Capital social : apprendre à maîtriser son environnement professionnel Le capital social est constitué par les ressources et les assets que vous pouvez développer pour mobiliser ou connecter ces ressources. Alexis Minchella donne l’exemple du podcast Tribu Indé qu’il a fondé. Les jeunes freelance (moins de deux ans d’activité) constituent l’audience cible. Les assets sont le podcast, la newsletter, un mini-cours pour les freelances, des rencontres physiques, des conférences, un groupe Facebook et ce livre. La communauté et les ressources se développent ; les freelances se connectent entre eux. Créer une connexion émotionnelle avec sa cible Un bon réseau se forme par la qualité des interactions que vous établissez avec vos prospects. À travers votre personnalité, vous créez une connexion émotionnelle, personnalisée avec des clients cibles qui vont partager votre vision du monde. Vous créez ainsi un écosystème personnalisé autour de vous qui est une stratégie très efficace pour développer votre activité. Chapitre 11 : Doper sa crédibilité grâce au contenu Il est intéressant de commencer à développer du contenu dès le début, voire en amont, du démarrage de votre activité freelance. Le contenu permet d’attirer de nouveaux clients et d’alimenter le lien avec les clients existants. Créer un bon contenu de qualité est une tâche essentielle et complexe qui garantit plutôt des retours de long terme que des retours immédiats. C’est toute la stratégie du Content marketing. Sortir du lot dans cette marée d’information À travers Internet et les moteurs de recherche, vos futurs clients peuvent avoir accès facilement et gratuitement aux informations de base qui les intéressent. Ils peuvent ainsi développer des activités (publicité sur Facebook, création d’une identité graphique, référencement Google, etc.). Vous devez donc apporter des informations et des compétences qui ne sont pas directement accessibles et qui correspondent aux besoins de vos futurs clients. Comment créer de la valeur Un bon contenu de qualité est à la base du succès de votre activité. La valeur du contenu dépend de la valeur que votre audience lui accorde. Pour créer de la valeur, votre contenu doit donc être en accord avec votre positionnement et donc vos clients cibles. Comment créer du contenu quand on n’a pas d’idées ? L’auteur a observé qu’un bon contenu est souvent le résultat de deux paramètres qui permettent d’anticiper les besoins des clients et ce que vous pouvez leur apporter :

La maîtrise du sujet pour créer du contenu exceptionnel qui plait aux clients cibles La compréhension de son environnement, c’est-à-dire des clients et de leur niveau de maturité. Ce sont vos clients ou futurs clients qui peuvent vous donner des idées de contenu à créer en vous faisant part de leurs problèmes et en analysant ce que le marché propose en termes de solution.

Les 4 stratégies de contenus à utiliser Vous identifiez le niveau de maturité de votre client sur son problème. On peut distinguer 4 niveaux de contenus :

Basiques = une information simple, que tout le monde peut reproduire. Curation = une veille sur une thématique donnée. Mode d’emploi = le partage d’une technique pour réaliser une action plus difficile. Stratège = l’ajout d'éléments qui démontrent votre compétence ou votre expérience.

Il est beaucoup plus intéressant de partager un contenu stratégique personnel qu’un contenu de base. Mais il est possible de mêler ces quatre niveaux de contenus en fonction des situations et des cas. Plusieurs types de formats existent pour la création de contenu, écrit (article, livre, etc.), audio (podcast, message vocal, etc.), vidéo (reportage, petite vidéo, etc.), évènement, étude de cas, interview, etc. Construire sa pyramide de promotion de contenus Lorsque vous créez du contenu, vous devez aussi penser à la manière dont vous allez partager et faire circuler ce contenu. 2 paramètres sont à prendre en compte pour une promotion efficace.

Médium de publication : site Internet, blog, YouTube, plateforme de podcast, etc. Canaux de promotion : réseaux ouverts (réseaux sociaux comme LinkedIn, Instagram, sites partenaires, influenceurs…) et réseaux fermés (groupes privés Facebook ou autres, newsletters, messages individuels, etc.).

Pour chaque type de client, identifiez l’information qu’ils recherchent, les plateformes sociales et sources d’informations qu’ils consultent, le contenu qu’ils partagent, etc. Alexis Minchella identifie 3 clés indispensables pour votre promotion.

Régularité : publiez moins de contenu, mais avec plus de fréquence Planification : associez un type de promotion pour chaque contenu, évitez d’avoir à improviser Mesure de l’impact de chaque action : pour chaque type de réseaux (ouverts ou fermés)

« Concentrez-vous sur des actions de promotion bien ciblées et apprenez à comprendre les codes de chaque réseau ouvert et fermé pour industrialiser votre processus de promotion avec le temps ». (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p. 209) Développer une routine de création Les habitudes d’écriture de plusieurs écrivains traduisent les ingrédients de la production de contenu : concentration et répétition. L’auteur conseille de réserver de la concentration et du temps sur un ou deux formats pour commencer plutôt que de vouloir publier plus (ce qui implique souvent de diminuer le temps alloué à la création). Puis il sera possible d’ajouter d’autres formats à mesure que votre activité avancera dans la bonne direction. Vous saisirez alors mieux et plus vite les codes de chaque contenu. Pour avoir plus d’informations sur la production de contenus, n’hésitez pas à consulter également la chronique des Secrets d’un écrivain freelance. Partie 4 : Convaincre ses clients et développer son business

Chapitre 12 — Définir un prix juste pour son offre Il peut sembler difficile de déterminer et de proposer un prix qui soit juste à la fois pour soi-même et pour son client. Lorsqu’on est freelance, on ne facture pas que le temps d’exécution du projet mais aussi le recours à nos connaissances et à nos compétences forgées au cours de nos expériences. 3 paramètres à prendre en compte dans votre tarif Alexis Minchella conseille de prendre le temps d’évaluer différents éléments (niveau de maturité du client, niveau de confiance, travail de chacun, résultats attendus, etc.) avant d’annoncer une estimation globale du prix du projet au client. Pour estimer un prix juste pour vous et pour votre client, vous devez distinguer trois paramètres.

Le coût de votre service = temps de travail + coûts structurels (bureau, matériel, logiciel, etc.). Pour réaliser un profit, votre prix doit dépasser vos coûts. Le prix que votre client va payer = coût + profit. La valeur d’une mission : elle est plus difficile à établir, car elle est liée à ce que vous apportez pour le revenu de l’entreprise. Vous devez vous positionner en véritable collaborateur et partenaire qui fait la différence par rapport à d’autres prestataires.

Facturer au temps passé ou comment saboter son efficacité Si vous facturez le temps passé pour réaliser une mission à votre client, cela signifie que si vous étiez plus efficace et que vous réalisiez la mission en moins de temps que prévu, vous perdriez de l’argent par rapport à si vous y aviez passé plus de temps, ce qui est absurde ! Si votre client vous le demande, vous pouvez donner une estimation du temps que vous passeriez à réaliser la mission pour justifier la facturation finale. Mais votre client n’a pas à savoir finalement combien de temps il vous a fallu exactement pour arriver au livrable. Vous vendez la valeur d’une solution que vous apportez à votre client et du bénéfice que vous lui apportez par rapport à son activité. La méthode pour déterminer le bon prix gagnant Pour commencer, vous pouvez vous rendre sur des plateformes gratuites pour connaître les tarifs d’autres freelances sur une même thématique. Puis vous devez penser à trois critères pour établir votre taux journalier moyen (TJM).

Vos objectifs à court, moyen et long terme : en reprenant la méthode des 90 jours, vous découpez vos objectifs financiers par trimestre pour avoir une idée du chiffre d’affaires que vous devez réaliser pour les atteindre. Vos coûts structurels mensuels : même si la plupart des freelances ont peu de coûts, vous devez comptabiliser toutes les charges sur l’année. Vous devez aussi être attentif pour accompagner l’évolution de ces coûts. Le nombre de jours dédiés à vos clients : lorsque vous travaillez, vous avez un temps de travail dédié directement à vos clients et vous avez également un temps de travail dédié à l’alimentation de votre activité en général (administratif, commercial, marketing, renforcement et acquisition de nouvelles compétences, lectures, création de contenu, etc.).

La technique d’ancrage pour maîtriser la négociation « Le prix de la prestation s’établit en fonction de sa valeur. Mais cette “valeur perçue” dépend aussi du marché, du contexte et des circonstances dans lesquelles vous allez présenter votre projet » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.224). La valeur de votre prestation dépend du positionnement sur votre marché, de la manière dont vos clients perçoivent votre travail et de leurs enjeux. Pour évaluer ces éléments, vous pouvez poser quelques questions à vos clients sur les points suivants :

Le business model de l’entreprise ; La manière dont elle se rémunère ; Ses canaux d’acquisition ; Le panier moyen ; Les objectifs annuels ; Les bénéfices espérés.

Alexis Minchella conseille de proposer plusieurs niveaux de prestations, mais pas plus de trois offres (par exemple : de base, améliorée, haut de gamme). Votre client se focalise alors sur le choix d’une offre et non plus sur son envie de travailler avec vous. Pour certaines prestations, notamment haut de gamme, vous pouvez faire appel à certains spécialistes. Augmenter sa valeur perçue L’auteur partage des réflexions exprimées dans le podcast Tribu Indé, les siennes et celles d’autres freelances. L’idéal est de connaître le véritable bénéfice que votre travail apporte à votre client. Ainsi, vous pouvez facturer en conséquence. Vous pouvez aussi mettre en valeur le bénéfice émotionnel de votre travail, c’est-à-dire ce qu’il apporte en termes de bien-être, de diminution du stress dans les équipes, d’impression de facilité dans l’exécution de certaines tâches. À vous de le formuler pertinemment en fonction de ce que vous connaissez de votre client. Mais même si vous augmentez la valeur perçue par votre client, n’augmentez pas non plus trop les prix par rapport à ceux du marché. Travailler gratuitement est-il un mauvais conseil ? Si vous avez un peu de temps, comme c’est le cas souvent en début d’activité, réaliser quelques prestations gratuites peut être une bonne affaire à condition de respecter quelques critères. À savoir :

Vous choisissez cette mission gratuite (vous ne la subissez pas). La réalisation de ce travail est stratégique pour le développement de votre activité. Ce type de travail a permis à d’autres d’augmenter leur crédibilité. Le résultat de votre travail aura une visibilité (sera publié, votre nom sera associé). Vos clients ne seront pas trop chronophages. Vos compétences pourront augmenter.

À ces conditions, le travail réalisé gratuitement sur le moment peut se révéler très rentable sur le long terme puisqu’il permet d’augmenter votre portfolio, votre visibilité, votre crédibilité et votre réseau. Chapitre 13 — Apprendre à mieux vendre Pour vous démarquer face à vos concurrents, vous devez approfondir certaines compétences clés, mais aussi savoir maîtriser des outils marketing et de négociation commerciale pour convaincre et vendre. Le piège du « freelance canapé » Le « freelance canapé » n’est pas proactif dans la recherche de prospects et de nouveaux clients et dans l’anticipation des risques liés à des changements imprévus du marché. Il reste dépendant de ses anciens clients et des plateformes de freelances ou d’intermédiaires. Or, vous devez apprendre à négocier et à vendre vos prestations pour vous adapter aux potentielles évolutions du marché et développer votre activité. Cela passe aussi par l’augmentation de la confiance en soi. Faire bonne impression dès le premier appel Avant le premier rendez-vous avec votre client, tâchez de regrouper un ensemble d’informations sur ce client.

Savoir s’il entre dans votre cible. Préparer des questions pertinentes à lui poser (sur sa stratégie marketing, son business model, ses clients, ses attentes, etc.). Savoir quelles informations stratégiques vous devrez positionner dans la conversation pour le rassurer par rapport à ses attentes. Anticiper les prochaines étapes.

Votre client se sentira d’autant plus en confiance pour travailler avec vous qu’il perçoit que vous vous intéressez concrètement à son activité et à ses problématiques. Inutile à ce moment-là d’entrer dans le détail de l’organisation de la mission, du temps de réalisation ou de son coût. S’inspirer des meilleurs braqueurs pour rassurer son client En s’inspirant des leçons du braquage réalisé dans la série à succès La Casa de papel, Alexis Minchella définit une méthode et des processus clés pour une bonne négociation commerciale et s’assurer une bonne relation avec le client tout au long de la mission :

un objectif commun, qui permet de motiver des décisions et de recadrer certaines décisions ; une équipe à construire avec, pour chacun, un rôle déterminé et déterminant pour la réussite de la mission ; une préparation minutieuse de la mission pour assurer la bonne stratégie et le bon plan d’action ; obtenir de petites victoires rapidement pour démontrer sa valeur et marquer des points ; surmonter les obstacles et les imprévus en suivant un plan ; toujours garder le contact pour rassurer l’équipe ; atteindre l’objectif.

Construire une proposition commerciale que votre client ne pourra pas refuser Une fois que vous avez repéré des informations essentielles sur vos clients (contexte, fonctionnement, besoins, objectifs, solutions, délais, fourchette budgétaire si possible), Alexis Minchella conseille de suivre une même structure pour envoyer des propositions commerciales aux clients. Inutile selon lui de perdre beaucoup de temps sur la forme, c’est davantage le fond qui compte.

La situation initiale : à travers la relation établie avec votre client, cherchez à recueillir des informations de contexte personnalisées. L’objectif à atteindre, l’étoile du nord : concept qui circule depuis quelques années depuis la Silicon Valley. L’étoile du nord est un indicateur clé à suivre pour la prise de décision stratégique. À vous de préciser l’objectif formulé par votre client pour le rendre actionnable. Les mesures du succès : les définitions du processus de la mission et des étapes. La méthodologie : détaillez les actions que vous devez accomplir pour mener à bien votre mission. Mettez en avant vos compétences et votre expertise. Temps et prix : évaluez le temps de chaque étape du projet et définissez les responsabilités de chacun pour ne pas être tenu responsable en cas de défaillance de votre client. Concernant le prix, il vaut mieux adapter votre prestation au budget de votre client plutôt que de baisser votre prix. Essayez de définir une première étape rapide à réaliser pour mettre en confiance votre client et montrer votre valeur. Responsabilités conjointes : chacun, vous et votre client, doit s’engager sur des responsabilités pour que chaque étape du projet puisse se faire dans le temps et de manière efficace. Vous définissez avec votre client un nombre raisonnable de réunions en fonction de leur utilité, une fréquence de points à réaliser, la possibilité de communiquer sur d’éventuels blocages. Mes références : vous vous présentez et vous présentez votre entreprise (missions, méthodologie, résultats) à vos clients de manière assez simple. Vos projets personnels vous permettent de donner des informations sur votre personnalité et votre état d’esprit. Bonus = la rareté crée de la valeur : montrez que vous êtes occupé, pas immédiatement disponible, ce qui est une preuve sociale.

Chapitre 14 — Dépasser les attentes de vos clients pour devenir irremplaçable Après plusieurs missions, Alexis Minchella a compris que chaque mission se pilote avec le client, ce qui permet finalement de faciliter le démarrage et de lever certains blocages qui pourraient apparaître pour le freelance. Faire travailler ses clients  Il est intéressant d’observer que vous n’êtes pas le seul à apporter des connaissances à votre client. Ce dernier vous en apporte aussi et elles sont précieuses. À vous d’en tirer aussi profit pour votre activité et pour la réussite de la mission. Créer des systèmes simples Au fur et à mesure des missions, vous allez comprendre de mieux en mieux les informations cruciales (outils, documents internes, compréhension de l’équipe, du projet, de la stratégie marketing) pour démarrer la mission sur de bonnes bases. L’auteur conseille de lister les besoins en information et de demander au client d’y répondre en partageant les informations et les documents nécessaires. Vous gagnez ainsi un temps précieux et évitez plusieurs allers-retours pour recueillir les bonnes informations. Pensez à expliquer à votre client pourquoi vous avez besoin de ces informations, sous cette forme et sous quel délai. À vous de jauger et d’adapter ensuite les informations pertinentes à demander à chaque client. Comment ne pas devenir esclave de ses clients Alexis Minchella explique qu’il partage avec ses clients un document de synthèse de son activité à la fin de chaque semaine, court, efficace, facile à rédiger. Il y consigne les tâches réalisées dans la semaine, les retours clients nécessaires et d’éventuelles questions. Le client peut apporter des commentaires en ligne au document. Cela permet de créer une régularité dans les échanges et le suivi de la mission par le client et d’alimenter la confiance tout en limitant des contacts intempestifs de la part du client. Encore une fois, à vous d’adapter un outil et une fréquence en fonction de votre mission et de votre client. Créer de la concurrence pour stabiliser son activité  Un bon freelance se mesure au temps passé à travailler avec chaque client et pas au nombre de collaborations qu’il affiche. Votre client doit avoir conscience du travail que vous fournissez pour livrer votre résultat. À la fin de la mission, vous pouvez aussi rédiger un document de synthèse qui récapitule la situation et le contexte de départ, les différentes étapes, les résultats, ce qui peut être amélioré et les bonnes découvertes. Cela permet de mettre en valeur votre travail tout en recueillant les retours de votre client. Cela vous permet aussi de réfléchir, pour vous-même, aux enseignements de cette mission pour préparer les prochaines. En début de mission, essayez de doser ce que vous promettez pour pouvoir respecter vos engagements. En fin de mission, essayez d’apporter quelques propositions de solutions supplémentaires au client pour prolonger votre apport (prochaines étapes, idées de prestataires à contacter, etc.) et lui donner envie de continuer à travailler avec vous. Vous pouvez par exemple proposer une prestation mensuelle, passer de l’opérationnel à du conseil stratégique (facturé plus cher), ou bien un nouveau projet. Chapitre 15 —Notre développement est personnel Trouver son rythme de croisière lorsqu’on démarre en freelance peut être difficile. L’auteur rapporte son expérience personnelle. Au début, il est possible de se perdre dans une multitude de tâches que l’on croit nécessaire au bon démarrage de son activité. Oublier d’avoir du temps libre et personnel. En effet, en plus des projets clients, il faut aussi gérer tout l’arrière-plan du projet (administratif, marketing, commercial, comptabilité, apprentissages, etc.). Le freelance apporte aussi souvent une énergie personnelle importante pour créer et faire vivre son activité. Les indépendants sont antifragiles Si l’auteur s’inspire beaucoup du modèle des start-up pour sa vision du business, il établit une différence avec les freelances. Les coûts sont limités, ils peuvent rapidement dégager un peu de profit, et ils n’ont pas besoin de connaître un développement accéléré puisqu’ils sont seuls à faire vivre leur activité. L’antifragile, d’après le professeur Nassim Nicholas Taleb, se renforce dans des situations d’incertitude, de stress et d’échec. Et pour Alexis Minchella, le freelance est antifragile puisqu’il doit prendre des risques pour progresser et s’adapter aux évolutions de la société. Pour diminuer les risques toutefois, il est conseillé d’avoir plusieurs clients (pour ne pas dépendre d’un seul). Mais aussi, d’alimenter vos projets personnels pour garantir de futures nouvelles sources de revenus. Comment faire mieux sans en faire plus ? À partir de son expérience et des conseils de Paul Jarvis, Alexis Minchella estime qu’il est préférable de chercher à travailler avec intelligence et efficacité en se fixant des limites à ne pas dépasser afin de garantir un bon partage entre travail et vie personnelle. Capitaliser sur ses expériences, prolonger ses missions avec quelques clients, construire quelques outils simples à utiliser peut nettement améliorer son sentiment de bien-être au travail. Notre développement est personnel Lorsqu’on est freelance, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est plus difficile à établir que lorsqu’on est salarié. Le freelance est souvent amené à travailler chez lui et ses relations amicales et professionnelles se mêlent souvent. L’auteur partage la répartition de son temps de travail et des types de tâches entre certains moments de la journée et le week-end. Il peut ainsi déconnecter plus facilement à certains moments. Conclusion —Votre aventure en freelance est infinie Pour finir, l’auteur conseille de rester humble et d’accepter le développement progressif de son activité. « Il faudra accepter que parfois, les autres seront meilleurs que vous. Votre unique objectif reste centré sur vous : vous améliorer et devenir meilleur (sans en faire toujours plus). » (Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros, p.280)

Conclusion sur « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : Un guide complet : Un livre complet sur l’aventure du freelancing écrit par un jeune auteur qui en a fait l’expérience lui-même et qui a partagé celles de plusieurs freelances à travers le podcast Tribu Indé (tribuinde.com). Vous apprécierez tout particulièrement la précision des explications et des conseils ainsi que la richesse des exemples proposés. Ce livre s’adresse aussi bien à des freelances débutants qu’à des personnes qui souhaitent prendre du recul sur leur activité et leurs pratiques. Et si vous achetez le livre, plusieurs bonus vous seront proposés sur le site de Tribu Indé :

Une vidéo masterclass dédiée à l’administratif avec une experte du sujet Une interview avec une indépendante sur sa méthode d’organisation, pour compléter le Plan de 90 jours Ma boîte à outils pour gérer et structurer toute mon activité freelance La liste des meilleures ressources recommandées par l’auteur (livres, newsletters, chaîne YouTube et podcasts) Les réponses aux questions des lecteurs Et quelques surprises…

Ce qu’il faut retenir de « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros. Construire son offre, mieux vendre et s’épanouir au quotidien » d’Alexis Minchella : Devenir freelance peut être une aventure très positive. À condition de prendre en compte et de respecter un ensemble de paramètres pour cadrer son activité à différents niveaux : compétences, marché cible, contact client, marketing, valeur, positionnement, organisation, vision, etc. À travers un cheminement rigoureux et détaillé, ce livre vous présente ces différentes facettes et leur articulation et plusieurs écueils à éviter. Il donne des conseils judicieux pour tenter de trouver un équilibre sain et porteur de succès. À condition que l’on soit prêt à prendre quelques risques et à investir aussi de l’énergie personnelle. Points forts :

Une présentation approfondie et progressive des différentes facettes associées à l’aventure du freelance ; Une solide documentation à partir de l’expérience de l’auteur et de ses échanges avec de nombreux freelances. Notamment à travers le podcast Tribu Indé qu’il a créé en 2019 ; Des schémas et des dessins ludiques et clarifiants ; Des points d’étapes synthétiques à la fin de chaque chapitre.

Point faible :

Quelques répétitions au cours de l’ouvrage, mais cela est aussi utile pour construire progressivement le fil conducteur de l’aventure freelance.

Ma note :

Avez-vous lu le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros » Visitez Amazon afin d’acheter le livre d’Alexis Minchella « Freelance : l’aventure dont vous êtes le héros »

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Résumé de « La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : un livre à deux voix, très original et qui a remporté un franc succès dans les librairies - un ouvrage pratique, surtout, grâce auquel vous apprendrez à diriger votre entreprise comme Reed Hastings, le patron de Netflix ! Par Reed Hastings et Erin Meyer, 2020, 293 pages. Titre original : No rules rules. Netflix and the Culture of Reinvention. Chronique et résumé « La règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer 

Les auteurs Cofondateur de Netflix en 1997, Reed Hastings en est désormais le président-directeur général depuis 1999. Venu du monde des logiciels (il avait créé la société Pure Software en 1991, rachetée en 1997), le PDG du géant états-unien a conservé le goût des systèmes flexibles et adaptatifs. Reed Hastings est diplômé de Stanford et du Bowdin College. En plus de ses activités commerciales, il s’intéresse notamment beaucoup à l’éducation. Reed Hastings est également membre du conseil d’administration de Facebook. Erin Meyer est professeure dans l’une des écoles de commerce les plus réputées d’Europe : l’INSEAD (Institut européen d’administration des affaires) basé à Fontainebleau, Paris. Elle est l’auteur d’un petit livre pratique sur les meilleures façons de « franchir les frontières invisibles du commerce international » (c’est son sous-titre) : The Culture Map, sorti en 2014. Elle a été identifiée par la Thinkers50 Radar list comme l’un des cinquante penseurs commerciaux les plus influents au monde. À noter avant de lire cette chronique L’ouvrage est composé de 4 parties, appelées sections, et de 10 chapitres. Vous en trouverez le récapitulatif complet à la fin de cette chronique, mais voici déjà le plan des quatre sections principales :

Premières étapes vers une culture de la liberté et de la responsabilité ; Étapes suivantes ; Techniques pour renforcer la culture de la liberté et de la responsabilité ; Devenir global.

Remarque : afin de simplifier la lecture de cette chronique, j’ai modifié la plupart des sous-titres de l’ouvrage. À l’exception des derniers intertitres de chaque chapitre (que j’ai raccourcis et simplement intitulés « À emporter »), les sous-titres que vous rencontrerez dans ce résumé ne correspondent donc pas à ceux que vous pourrez retrouver dans le texte original.

Introduction Une culture d’entreprise sans règles ! Alors que la plupart des entreprises ont tendance à multiplier les règles et les processus à mesure qu’elles grandissent, Netflix est allée dans la direction opposée. Au fur et à mesure de sa croissance, l’entreprise a construit une culture qui consiste à avoir moins de règles. Comment y est-elle arrivée ? Elle a utilisé un processus en 3 étapes qui a été répété, encore et encore. Ce processus ressemble à ceci (on l’appelle aussi « le cycle Netflix ») :

Construire une densité de talents ; Augmenter le niveau de sincérité ; Trouver des moyens d’éliminer le contrôle.

Une croissance progressive Au cours de son développement, Netflix est passé par plusieurs étapes :

Une petite affaire de location de DVD par courrier ; La diffusion en continu du contenu d’autres personnes sur Internet ; La création de son propre contenu ; Une entreprise mondiale implantée dans 190 pays.

Tout au long de son évolution, la société a favorisé la flexibilité des employés et l’innovation.

Section 1. Premières étapes vers une culture de la liberté et de la responsabilité Pour créer une culture d’entreprise telle que celle de Netflix, vos actions initiales devraient être :

Créer un lieu de travail épatant pour les collègues ; Laisser les gens dirent ce qu’ils pensent ; Arrêter de contrôler les vacances et les dépenses.

Cela vous paraît surprenant ? On détaille cela tout de suite. Chapitre 1. Un excellent lieu de travail épate les collègues Des licenciements causés par la bulle Internet Officiellement lancé en 1997, Netflix a rapidement subi les conséquences de la bulle Internet de 2001, durant laquelle de nombreux entrepreneurs du web ont fait faillite. Pour survivre, l’entreprise a été contrainte de licencier un tiers de ses employés. Cela signifiait réduire son effectif de 120 à 80 personnes. Le jour de l’annonce des licenciements a été terrible, mais quelques semaines plus tard, quelque chose d’étrange s’est produit. En fait, selon Reed Hastings, l’ambiance s’est considérablement améliorée. Il y avait plus de « passion, d’énergie et d’idées. » Au début de l’année 2002, l’activité d’abonnement aux DVD par courrier était à nouveau en pleine croissance. Or, tout ce travail pouvait être réalisé par un nombre plus restreint de personnes à la fois plus motivées et plus dynamiques. Reed Hastings en a tiré une leçon managériale. En fait, les licenciements ont créé une augmentation spectaculaire de la « densité de talents ». Ce qui signifie que :

La quantité moyenne de talents par employé était plus élevée ; Les employés peu performants qui faisaient perdre du temps et de l’énergie à leur responsable avaient disparu ; Comme ceux qui restaient étaient excellents dans leur travail, cette nouvelle norme de performance est devenue contagieuse.

Résultat : moins de personnel, mais un environnement de travail plus dynamique Pour Erin Meyer, l’apprentissage clé de ceci est que : « Si vous avez une équipe entièrement composée de personnes très performantes, chacune d’entre elles pousse les autres à se dépasser ». » (Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles !, chapitre 1) La création d’un lieu de travail dynamique est donc la première marche d’évolution à viser. Vous devez chercher à entourer vos meilleurs employés (comparés ici à des superstars) de personnes à la fois talentueuses et collaboratives. Un processus d’apprentissage réciproque se met alors en branle. Les employés commenceront à apprendre les uns des autres. Mieux, ils se motivent mutuellement sans avoir besoin directement des impulsions de l’équipe dirigeante. En tant que leader, vous devez donc chercher en premier lieu à mettre en place un tel environnement de travail. Bien sûr, cela implique de se séparer des personnes fainéantes et pessimistes qui freinent cette dynamique vertueuse. La culture de « la liberté et de la responsabilité » (appelée par les employés « F&R ») est une culture dans laquelle vous pouvez vous permettre de réduire les contrôles. Pourquoi ? Parce que les personnes talentueuses et dynamiques souhaitent un traitement en tant qu'adultes et veulent démontrer qu’elles peuvent faire les choses bien. Dans ce contexte, vous n’avez pas besoin d’établir des règles contraignantes, mais simplement d’agir en toute franchise. À emporter

« Votre rôle numéro 1 en tant que chef d’entreprise est de développer un environnement de travail composé exclusivement de collèges épatants.

Les collègues épatants accomplissent plus de tâches et sont exceptionnellement créatifs et passionnés.

Les idiots, les fainéants, les personnes douces qui ne performent pas, ou encore les pessimistes qui sont conservés dans l’équipe diminueront la performance de chacun. » (La règle ? Pas de règles! p. 11)

Chapitre 2. Dites ce que vous pensez réellement (avec une intention positive) « Ne dites de quelqu’un que ce que vous lui diriez en face » Chez Netflix, les gens sont encouragés à dire ce qu’ils pensent. Reed Hastings a vraiment mis tout en œuvre pour encourager les gens à s’exprimer. Les commentaires francs, transparents et constructifs sont toujours accueillis de façon positive. L’honnêteté, plutôt que les manigances et les non-dits, permet d’être plus rapide et donc plus efficace. La raison est simple : l’information est plus rapidement disponible et à moindre coût. C’est l’objectif de l’expression : « Ne dites de quelqu’un que ce que vous lui diriez en face ». Autrement dit, il s’agit d’énoncer systématiquement aux autres ce qu’on pense, de façon constructive (ce dernier point est évidemment essentiel). Ces retours constructifs sont encouragés aussi bien vers le haut de la hiérarchie, que vers le bas et de façon croisée au sein de l’entreprise. Voyons maintenant comment s’y prendre. Les directives 4A : des feedbacks qui augmentent la productivité Lorsque chacun s’exprime avec franchise, le groupe en apprend davantage. Ces retours d’information fréquents augmentent la rapidité et l’efficacité de chacun. Pour obtenir ce résultat, Netflix a conçu les « directives 4A ». La première mesure peut sembler contre-intuitive, tant elle est inhabituelle dans le monde de l’entreprise : les employés étaient activement encouragés à donner un feedback honnête à leurs patrons. Lors de chaque réunion individuelle, ces retours sont encouragés. Les dirigeants, pour leur part, sont tenus d’indiquer aux employés qu’ils ne seront pas punis pour avoir donné un avis honnête. Voici la signification des 4 A.

A1 : Objectif d’assistance (aim of assist) — le feedback doit être donné avec une intention positive plutôt qu’être le lieu de laisser échapper (venting of frustrations) ses frustrations. A1 : Utile et agissant (actionnable) – Le feedback doit se focaliser sur ce que la personne peut faire différemment. Il doit être spécifique et dirigé vers l’action. A3 : Appréciatif (appreciate) – La personne recevant le feedback doit reconnaître qu’elle écoute attentivement et avec un esprit ouvert. A4 : Accepter ou laisser de côté (accept or discard) – La personne recevant le feedback doit montrer qu’elle a écouté, mais peut soit appliquer soit ignorer les avis.

Les dirigeants doivent apprendre à donner et à recevoir de tels feedbacks 4 A. En fait, cette façon de faire détend l’atmosphère. Grâce à l’instauration de cette culture de la transparence et de la franchise, les gens parlent entre eux dès qu’ils constatent des problèmes, plutôt que de rester assis là sans rien faire. Reed Hastings analyse cela comme une boucle de rétroaction. Il s’agit en effet d’un retour d’information (un apprentissage) qui nous permet de fonctionner de façon plus efficace, car nous savons désormais comment mieux faire les choses. Cette rétroaction crée un sentiment de responsabilité mutuelle et réduit le besoin de verticalité et de normes strictes. Être à l’écoute Ces feedbacks constructifs ne fonctionnent que si les personnes s’écoutent mutuellement. C’est pourquoi, ici encore, il faut oser se débarrasser des personnes incapables d’écouter l’avis des autres et de le prendre en compte. Même s’il est brillant, quelqu’un lève les yeux au ciel lorsqu’une autre personne s’exprime difficilement ou insulte les plus faibles que lui empoisonnera la culture de groupe. En tant que leader, vous devez donc vous débarrasser de ces « abrutis ». En fait, comme le dit Reed Hastings, une culture de la franchise « exige que chacun réfléchisse attentivement aux directives des 4 A. Cela nécessite une réflexion et parfois une préparation avant de donner un feedback, ainsi qu’un suivi et un accompagnement de la part des responsables. » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 2) À emporter

« Avec de la franchise, les meilleurs performeurs deviennent des performeurs sensationnels. Des retours fréquents et honnêtes augmentent exponentiellement la vitesse et l’efficacité de votre équipe ou de votre force de travail.

Faites place à la sincérité en créant des moments de feedbacks dans vos réunions habituelles.

Coachez vos employés afin qu’ils donnent et reçoivent des retours de façon efficace, suivant les guidelines 4 A.

En tant que leader, sollicitez des retours fréquemment et répondez avec des indices d’appartenance [c’est-à-dire des paroles qui permettent de renforcer le sentiment d’appartenance au groupe] lorsque vous les recevez.

Débarrassez-vous des imbéciles lorsque vous installez une culture de la franchise. » (La Règle ? Pas de règles! p. 37)

Chapitre 3.a. Supprimez la politique de vacances Faire confiance Une fois que la densité de talents est élevée et que la franchise règne, vous pouvez commencer à relâcher certains contrôles et à offrir plus de liberté sur le lieu de travail. Le meilleur point de départ est de supprimer les contrôles sur les vacances et les dépenses. Cette liberté accordée donnera aux gens plus de contrôle sur leur vie et leur indiquera que vous faites confiance à vos employés dans la réalisation de leurs tâches. Par ailleurs, cette confiance en soi améliorera leur sentiment d’appartenance à l’entreprise, ce qui est une excellente chose. Des vacances illimitées La plupart des entreprises exigent que les employés effectuent des demandes de vacances. Le nombre de jours de congé autorisés chaque année est contrôlé : la direction cherche à s’assurer que vous ne prenez pas plus de temps que ce à quoi vous avez droit. Chez Netflix, vous pouvez prendre autant de temps que vous le souhaitez pour vos vacances. Aucune approbation n’est requise et personne ne contrôle le temps que vous prenez chaque année. Selon Reed Hastings, cette politique a plusieurs avantages :

Attraction des meilleurs talents, et en particulier les membres de la génération Z et les milléniaux, qui n’aiment pas beaucoup pointer à l’heure ; Suppression de la bureaucratie et des coûts administratifs liés au suivi de la politique de vacances ; Augmentation du niveau de confiance et de la responsabilité.

Les dirigeants eux-mêmes doivent prendre de grandes vacances afin de donner l’exemple ! Reed Hastings prend généralement six semaines de congés par an et parle beaucoup de ses vacances. Se sentir plus libre Cette attitude est liée à un autre principe en vogue dans l’entreprise du divertissement : « diriger en fonction du contexte, pas du contrôle ». Chaque manager est invité à expliquer à son équipe quelles sont les périodes tendues et celles qui le sont moins. De cette façon, chacun sait qu’il est bon d’être à son poste à telle époque, mais qu’il peut être libre à telle autre. Résultat ? Les gens sont plus satisfaits. Cela redonne aux employés du contrôle sur leur vie. Chapitre 3.b. Supprimez les approbations de voyage et de dépenses « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix » L’autre contrôle qui peut être supprimé une fois que vous avez instauré une atmosphère de franchise concerne les approbations des voyages et des dépenses. Il est étonnant de voir combien d’heures de gestion sont consacrées à ces questions. Tout d'abord, Netflix présente une directive sur les dépenses avec cette formulation :

« Dépensez l’argent de l’entreprise comme si c’était le vôtre ». Le problème est qu’il y a trop de variabilité. C’est pourquoi Netflix a évolué vers une autre formule ; « Agissez dans le meilleur intérêt de Netflix ».

Certes, il faut éradiquer les dépenses inconsidérées. C’est pourquoi, à la fin de chaque mois, l’équipe financière envoie aux managers un lien listant tous les reçus par employé. Les managers examinent les demandes de remboursement des dépenses des membres de leur équipe et discutent avec ceux qui dépensent trop. Ils parlent du contexte et informent leurs employés de ce qui est approprié et de ce qui ne l’est pas. Punir visiblement les abus Si ces responsables ou l’équipe financière découvrent que des personnes effectuent des dépenses inappropriées, ces employés sont licenciés ouvertement et sans ambages, afin que les autres comprennent les conséquences. C’est la contrepartie de la responsabilité. En fait, comme l’affirme Reed Hastings, les employés responsables veilleront entre eux à s’assurer que les actions de leurs coéquipiers sont conformes au bien de l’entreprise. À emporter

« Quand vous abandonnez vos politiques de frais de voyage et de dépenses, encouragez vos dirigeants à établir, en amont, le contexte permettant de savoir comment dépenser l’argent et, en aval, encouragez-les à vérifier les reçus. Si les gens dépensent trop, actualisez le contexte.

Sans contrôle des dépenses, vous aurez besoin d’un département des finances pour auditer les reçus accumulés annuellement.

Lorsque vous trouvez des gens qui abusent du système, renvoyez-les et parlez des abus de façon ouverte — même s’il s’agit de “performeurs stars”. Cela est nécessaire afin que les autres comprennent les conséquences d’un comportement irresponsable.

Certaines dépenses peuvent augmenter avec la liberté. Mais les coûts de la surdépense ne sont pas aussi élevés que les gains que la liberté vous apportera.

Avec cette liberté en matière de dépense, les employés seront capables de prendre des décisions financières rapidement qui aideront l’entreprise.

Sans le temps et les coûts administratifs liés aux bons de commande et aux processus d’approvisionnement, vous gaspillerez moins de ressources.

De nombreux employés répondront à cette nouvelle liberté en dépensant moins que s’ils étaient dans un système avec des règles. Lorsque vous dites aux personnes que vous avez confiance en elles, elles montrent qu’elles sont dignes de confiance. » (La Règle ? Pas de règles!, p. 70-71)

Section 2. Étapes suivantes Si vous voulez aller encore plus loin, vous devriez, encore et toujours :

Vous assurer de payer très bien vos meilleurs employés ; Ouvrir vos livres (de compte, notamment) ; Faire en sorte qu’aucune approbation ne soit requise.

Chapitre 4. Payez-vous les meilleures compétences du marché Les « rock stars » Reed Hastings vient de l’industrie des logiciels, où le « principe de la rock star » est bien connu. C’est l’idée selon laquelle les meilleurs talents sont vingt fois plus performants que les talents moyens, voire plus. Chez Netflix, il a divisé la force de travail en deux catégories :

les rôles opérationnels, qui reçoivent un salaire moyen ; les rôles créatifs, qui sont payés aux tarifs les plus compétitifs du marché.

Netflix préfère rémunérer très fortement un employé exceptionnel, plutôt que d’engager une douzaine de personnes aux performances moyennes. Cette approche permet d’augmenter le niveau d’innovation de l’entreprise. Un salaire élevé garanti Netflix refuse d’utiliser les primes de rémunération au rendement. Au lieu de cela, les employés talentueux reçoivent un salaire de base élevé garanti, et ces salaires sont ajustés chaque année pour refléter la façon dont le marché valorise ces compétences spécifiques. La rémunération est donc garantie dès le départ. Ceci dit, il n’y a aucune limite aux augmentations de salaire d’une année sur l’autre. Si un employé très innovant peut fournir des données montrant qu’il obtiendrait davantage chez un concurrent, Netflix s’alignera sur cette offre, voire la surpassera. En règle générale, si vous êtes approché par un chasseur de têtes, vous gardez cette information confidentielle. Vous n’aimez pas trop la divulguer à votre patron. Mais Netflix va dans la direction opposée ! Montrez l’offre qui vous est faite afin d’obtenir une augmentation. En agissant de la sorte, Netflix s’engage à conserver ses meilleurs éléments et à les rémunérer à la valeur réelle du marché. Engager moins, mais mieux « Afin de renforcer la densité de talents au sein de votre personnel, pour tous les rôles créatifs, engagez un employé exceptionnel au lieu de dix ou plus, de niveau moyen. Embauchez cette personne exceptionnelle au sommet de la fourchette qu’elle vaut sur le marché. Adaptez son salaire au moins une fois par an afin de continuer à lui offrir plus que ses concurrents. Si vous ne pouvez pas vous permettre de payer vos meilleurs employés au niveau le plus élevé du marché, laissez partir certaines des personnes les moins fabuleuses pour pouvoir le faire. De cette façon, les talents deviendront encore plus denses ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles! chapitre 4) À emporter

« Les méthodes utilisées par la plupart des entreprises pour rémunérer les employés ne sont pas idéales pour une force de travail créative et à haute densité de talent.

Divisez votre force de travail entre les créatifs et les opérationnels. Payez les travailleurs créatifs au niveau le plus haut du marché. Cette façon de faire signifie engager un individu exceptionnel plutôt que dix personnes adéquates ou plus.

Ne payez pas en fonction de bonus liés à la performance. Placez plutôt ces ressources directement dans les salaires.

Apprenez aux employés à développer leurs réseaux et à investir du temps, régulièrement, dans la prise en compte de leur propre valeur et de celle de leurs équipes. Cela peut impliquer qu’ils prennent des appels de recruteurs, voire qu’ils aillent faire des interviews dans d’autres entreprises. Ajustez les salaires en fonction. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 99)

Chapitre 5. Ouvrez les livres « Le soleil se lève » : privilégier la transparence La plupart des entreprises parlent de transparence, mais enferment ensuite leurs secrets et ne les partagent qu’en cas de nécessité. Netflix fait le contraire. Cette politique a un nom : « sunshining » (lever du soleil). Autrement dit, l’entreprise ouvre ses livres. Les gens apprennent à lire les comptes des profits et des pertes, et chacun reçoit toutes les données financières qu’il souhaite. Bien entendu, ces informations restent strictement confidentielles : aucun employé ne peut ensuite aller les divulguer à l’extérieur en vue, par exemple, d’en faire commerce. Ce faisant, l’entreprise traite ses employés comme des adultes. Elle leur offre la connaissance et l’occasion de contribuer à l’entreprise de manière significative. Les membres de Netflix voient aussi, de cette façon, qu’il n’y a pas de cercle restreint, pas d’élite qui détient des informations supérieures et cachées. Encore une fois, la transparence crée de la confiance. Les symboles de l’ouverture L’entreprise utilise beaucoup d’autres symboles pour renforcer ce message. Par exemple :

Il n’y a pas d’espaces fermés dans les bureaux de Netflix ; Reed Hastings, le PDG de Netflix, se rend facilement à pied au bureau d’une personne qu’il souhaite rencontrer, plutôt que de la convoquer dans son bureau ; Il n’y a pas d’assistants personnels, qui font souvent office de gardiens ; Personne n’a de casiers, parce que tout le monde est censé se faire entièrement confiance.

Cette politique de transparence est une manière, pour les employés, de se sentir propriétaires de l’entreprise, et donc d’accroître leur motivation et leur responsabilité dans le succès de l’entreprise. Mais Reed Hastings note une autre conséquence positive : cela rend le personnel plus intelligent. Pourquoi ? Car ils réfléchissent en adultes et prennent des décisions mûrement pensées par eux-mêmes, sans avoir besoin de l’avis de la hiérarchie. Désavantages et limites Un inconvénient potentiel de la transparence radicale est que les gens apprennent parfois à l’avance que leur emploi pourrait disparaître. Bien sûr, cela peut causer du stress, mais il est finalement préférable de pouvoir se préparer, plutôt que d’apprendre la nouvelle de façon abrupte. Autre point d’achoppement : la transparence doit-elle aussi s’appliquer à la vie privée d’une personne ? L’approche adoptée par Netflix est la suivante :

Si l’information concerne un événement survenu au travail, la transparence est de mise ; Si l’information concerne autre chose, il faut dire aux gens qu’ils n’ont pas à la partager et qu’ils peuvent la demander à la personne concernée.

Il est bon de parler de ses erreurs C’est un autre volet de la transparence. Reed Hastings, par exemple, parle ouvertement et longuement des erreurs qu’il a commises. Ce faisant, il se rend accessible et il stimule aussi la créativité en faisant comprendre à ses équipes que les erreurs sont acceptables, si elles sont commises ouvertement et avec de bonnes intentions. « Si vous avez les meilleurs employés sur le marché et que vous avez instauré une culture du retour d’information ouvert, le fait de révéler les secrets de l’entreprise augmente le sentiment d’appartenance et d’engagement du personnel. Si vous faites confiance à votre personnel pour traiter des informations sensibles de manière appropriée, la confiance dont vous faites preuve suscitera des sentiments de responsabilité et vos employés vous montreront à quel point ils sont dignes de confiance ». » (Reed Hastings et Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 5) À emporter

« Afin d’implanter une culture de la transparence, prenez en considération les messages symboliques que vous envoyez. Débarrassez-vous des bureaux fermés, des assistants qui agissent comme des gardes, et des espaces verrouillés.

Ouvrez les livres à vos employés. Apprenez-leur à lire le P&L. Partagez les informations financières et stratégiques sensibles avec chacun, au sein de l’entreprise.

Lorsque vous prenez des décisions qui impacteront le bien-être des employés, comme des réorganisations ou des mises à pied, divulguez l’information assez tôt à votre force de travail, avant que les choses ne soient solidifiées. Cela causera de l’anxiété et de la distraction, mais la confiance que vous construirez ainsi surpasse ces désavantages.

Lorsque la transparence entre en tension avec la vie privée d’un employé, suivez cette ligne directrice : si l’information concerne quelque chose qui s’est passé au travail, optez pour la transparence et parler honnêtement de l’incident. Si l’information concerne la vie personnelle de l’employé, dites aux personnes que ce n’est pas la place de la partager et dites qu’elles peuvent s’adresser directement à l’intéressé si elles le souhaitent.

Aussi longtemps que vous vous montrez compétent, parlez ouvertement et largement de vos propres erreurs — et encouragez tous les chefs d’équipe à faire de même — cela augmentera la confiance, la bonne volonté, et l’innovation au sein de l’organisation. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 126)

Chapitre 6. Maintenant, relâchez davantage les commandes Encourager la prise de décision La suppression des limites de vacances et des politiques de dépenses était une première étape symbolique, mais l’étape suivante consiste à générer un lieu de travail où aucune approbation décisionnelle n’est requise. Dans un tel cadre, vous êtes censé faire confiance à chacun pour agir dans le sens favorable à l’entreprise. Lorsqu’une personne est engagée chez Netflix, le principe fondamental suivant lui est enseigné : « N’essayez pas de plaire au patron. Faites ce qui est bon pour l’entreprise ». On apprend également aux nouveaux employés la chose suivante. À leur arrivée, ils disposent d’un tas métaphorique de jetons avec lesquels ils peuvent faire des paris. Certains de ces paris seront réussis, d’autres échoueront. Leurs performances seront jugées en fonction de la taille de ce tas, et non en fonction de la réussite ou de l’échec d’un seul pari. Pour Reed Hastings, c’est la meilleure façon d’encourager l’innovation et la prise de décision. Le cycle d’innovation de Netflix Chaque fois que vous avez une nouvelle idée qui vous passionne, vous devez faire ceci :

Socialiser ; Tester ; Décider ; Célébrer.

C’est ce que Netflix appelle le « cycle de l’innovation ». Détaillons-la. Socialiser, c’est-à-dire faites connaître votre idée et laissez vos collègues vous dire s’ils l’aiment ou la détestent. En bref, obtenez des commentaires et des retours constructifs. S’il s’agit d’une grande idée, testez-la et analysez ce que les données montrent. Trouvez d’autres personnes qui font déjà ce que vous proposez, et essayez de tirer des enseignements de leur expérience. Faites un essai et demandez leur avis aux clients. Sur ces bases, pariez en partant du principe que vous choisissez d’aller de l’avant ou non et que vous êtes seul responsable du résultat. Aucune approbation n’est requise. Si le projet vous plaît, allez-y. Si votre pari se révèle gagnant, célébrez-le. Mais faites de même s’il échoue ! Mettez-le en lumière pour que tout le monde en tire les leçons. Netflix ne s’attend pas à ce que tous les paris réussissent : l’entreprise souhaite que les gens partagent ce qu’ils apprennent. « Nous ne devons pas avoir peur de nos échecs. Nous devrions les embrasser. Et ensoleiller encore plus les erreurs ! » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 6) À emporter

« Dans une entreprise innovante et rapide, l’appropriation des décisions critiques et importantes devrait être dispersée au sein de la force de travail à différents niveaux, et non pas allouée à un certain type de statut hiérarchique.

Afin que ceci fonctionne, le chef d’équipe doit apprendre à son groupe le principe de Netflix : “Ne cherchez pas à faire plaisir à votre chef.”

Lorsque de nouveaux employés rejoignent l’entreprise, dites-leur qu’ils ont un sac rempli de jetons métaphoriques qu’ils peuvent utiliser pour faire des paris. Certains auront du succès, d’autres non. La performance d’un travailleur sera jugée sur le résultat global de ses paris, non sur les résultats d’une simple mise.

Pour aider votre force de travail à faire de bons paris, encouragez-les à cultiver le dissentiment, à socialiser leurs idées et à tester leurs gros paris.

Apprenez à vos employés que lorsqu’un pari échoue, ils devraient s’en réjouir ouvertement [sunshine it openly]. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 160)

Section 3. Techniques pour renforcer la culture de la liberté et de la responsabilité Vous souhaitez désormais renforcer votre culture de la liberté et de la responsabilité. Mais comment ? Suivez ce chemin :

Vivez selon le test du gardien ; Maximisez votre honnêteté en utilisant des cercles de feedbacks ; Dirigez en fonction du contexte, ne contrôlez pas.

Chapitre 7. Le test du gardien La métaphore de l’équipe sportive En 2008, Netflix était en pleine croissance. Des dizaines de nouveaux employés rejoignaient l’entreprise chaque semaine. Pour structurer cette augmentation, l’équipe de direction a commencé à utiliser la métaphore de l’équipe sportive professionnelle. Les questions à se poser Pour renforcer l’éthique et l’état d’esprit de l’équipe sportive, les managers sont invités à appliquer le « test du gardien ». En pratique, cela signifie que chaque manager doit régulièrement se demander s’il a la meilleure personne dédiée à chaque poste. Les chefs d’équipe doivent donc se poser la question : « Si un membre de votre équipe devait démissionner demain, essaieriez-vous de le faire changer d’avis ? Ou seriez-vous soulagé de le voir partir ? Dans ce dernier cas, vous devriez lui verser une indemnité de départ dès maintenant et chercher une star, une personne pour laquelle vous vous battriez. » (La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 7) Netflix essaie d’appliquer ce test à l’ensemble de l’entreprise. Il ne s’agit pas de créer des systèmes de classement et de compétition, qui nuisent à la culture de la collaboration, de la liberté et de la responsabilité, mais de renforcer l’honnêteté. Les employés eux-mêmes sont encouragés à aller voir leur patron à tout moment et à lui demander : « Si j’envisageais de partir, jusqu’où iriez-vous pour me faire changer d’avis ? ». Cette démarche désamorce en grande partie les tensions et l’anxiété. La transparence, même en matière de licenciement Netflix fait également quelque chose d’intéressant lorsque des personnes sont licenciées. L’équipe se réunit et commence par noter les principales forces de l’employé licencié. Le manager explique ensuite pourquoi il a estimé que cet employé n’était plus le meilleur choix pour son poste. Les membres de l’équipe peuvent alors interroger le manager sur ce qui a été fait pour aider cette personne, et ainsi de suite. En mettant tout sur la table, tous les membres de l’équipe peuvent comprendre ce qui se passe. Netflix offre également une généreuse indemnité de départ à tout employé licencié. De nombreux anciens employés de Netflix ont utilisé ces indemnités pour démarrer leurs prochains projets. L’indemnité de départ comprend généralement plusieurs mois de salaire pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille, pendant que les ex-employés cherchent un nouvel emploi. Chaque année, Netflix enregistre en moyenne un taux de rotation volontaire de 3 à 4 % et un taux de rotation involontaire (personnes licenciées) d’environ 8 %. À emporter

« Afin d’encourager vos chefs d’équipe à se focaliser sur la performance, apprenez-leur à utiliser le test du gardien […].

Éviter les systèmes de classement qui créent de la compétition Internet et découragent la collaboration.

Pour une culture de la performance, la métaphore de l’équipe sportive est meilleure que celle de la famille. Encouragez vos managers à développer l’engagement, la cohésion et la camaraderie, tout en vous assurant que chaque joueur est à la bonne place.

Lorsque vous réalisez que vous devez laisser partir quelqu’un, au lieu de le mettre sur un certain type de PIP (performance improvement plan), ce qui est humiliant et coûteux sur le plan organisationnel, prenez tout cet argent et donnez-le à l’employé sous la forme d’une généreuse indemnité de départ.

L’inconvénient d’une culture de haute performance est que les employés peuvent avoir l’impression que leur emploi est en jeu. Pour réduire cette peur, encouragez-les à utiliser le test du gardien avec leurs managers […].

Lorsqu’un employé s’en va, parlez-en ouvertement avec l’équipe et répondez à leurs questions avec franchise. Cela diminuera leur peur d’être le suivant et augmentera la confiance envers l’entreprise et la direction. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 186)

Chapitre 8. Maximisez la franchise « La franchise, c’est comme aller chez le dentiste » Les nouvelles personnes qui rejoignent Netflix sont souvent stupéfaites de voir à quel point la franchise fait partie intégrante de la culture de l’entreprise. Pour ces personnes qui viennent d’entreprises où l’on commande et contrôle, il n’est pas évident de se mettre soudain à signaler à son patron ce qu’il fait bien ou mal ! Mais comme le dit Reed Hastings : « La franchise, c’est comme aller chez le dentiste. Même si vous encouragez tout le monde à se brosser les dents quotidiennement, certains ne le feront pas. Ceux qui le font risquent quand même de ne pas voir les endroits inconfortables. Je ne peux pas garantir que la franchise que nous encourageons se produise tous les jours ». (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! chapitre 8) Dans de nombreuses entreprises, l’examen annuel des performances est le mécanisme qui permet de donner du feedback aux employés, mais celui-ci ne va que dans une seule direction et ne provient que d’une seule personne. Netflix a choisi d’utiliser un autre mécanisme : les feedbacks à 360°, écrits et en direct. Des évaluations écrites à 360 degrés Un 360 écrit est un rapport auquel n’importe qui chez Netflix peut ajouter ses commentaires. Sa préparation se fait dans le cadre d’un exercice annuel. En moyenne, les employés de Netflix reçoivent un retour d’information sur leurs performances de la part d’au moins 10 de leurs pairs. Ces commentaires sont signés par la personne qui les donne. Si vous voulez plus de détails, vous pouvez ainsi aller les voir pour en discuter. Par ailleurs, les employés sont amenés à évaluer leur patron dans le cadre de ces évaluations écrites à 360°, ce qui donne lieu à des discussions animées ! Les 360 degrés en direct En plus des évaluations écrites, Netflix organise des évaluations en direct. Comme leur nom l’indique, il s’agit de séances de feedback en présentiel durant lesquelles il est possible d’identifier et de désamorcer les tensions latentes au sein de l’équipe. Voici quelques caractéristiques de ces Live 360 :

Elles ont souvent lieu au cours d’un dîner ; Un groupe de 10 à 12 employés est la taille optimale ; Il est préférable de mandater un modérateur fort qui peut intervenir si la discussion s’écarte du sujet ; Les participants sont invités à donner un feedback constructif de type 4A ; Un équilibre d’environ 25 % de feedback positif et de 75 % de feedback de développement (choses à améliorer) est souhaité.

Voici quelques astuces supplémentaires données par Reed Hastings : « Les premières interactions de feedback donneront le ton de la soirée. Choisissez un récepteur de feedback qui recevra un feedback difficile avec ouverture et appréciation. Choisissez un donneur de feedback qui donnera le feedback difficile, tout en respectant les directives des 4 A. Souvent, le patron choisit d’être le premier à recevoir. Les 360° en direct fonctionnent en raison de notre forte densité de talents et de notre politique “pas d’abrutis brillants”. Si vos employés sont immatures, ont une mauvaise attitude ou manquent de confiance en eux pour montrer leur vulnérabilité en public, vous n’êtes peut-être pas prêt à organiser ces événements. Et même si vous êtes parfaitement prêt, vous aurez besoin d’un modérateur solide qui s’assurera que tous les commentaires s’inscrivent dans le cadre des 4 A et interviendra si quelqu’un dit quelque chose de déplacé ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 8) À emporter

« La franchise, c’est comme aller chez le dentiste. Même si vous y encouragez tout le monde, certains ne le feront pas. Et même ceux qui le font peuvent encore avoir des soucis. Une séance approfondie tous les six à douze mois garantit des dents propres et un système de rétroaction en parfait état.

Les évaluations de performance ne sont pas le meilleur mécanisme pour un environnement de travail franc, principalement parce que les commentaires ne vont généralement que dans un sens (vers le bas) et ne proviennent que d’une seule personne (le patron).

Un rapport écrit à 360 degrés est un bon mécanisme de rétroaction annuelle. Toutefois, évitez l’anonymat et les notes numériques, ne liez pas les résultats à des augmentations ou des promotions, et ouvrez les commentaires à quiconque est prêt à les donner.

Les dîners en direct à 360 degrés sont un autre processus efficace. Prenez plusieurs heures, loin du bureau. Donnez des instructions claires, suivez les directives de retour d’information A4 et utilisez la méthode “Démarrer, Arrêter, Continuer” en cherchant à obtenir environ 25 % de positifs, 75 % de développement, tous exploitables et sans peluches. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 204)

Chapitre 9. Dirigez en fonction du contexte, ne contrôlez pas Informer ses employés de la situation La plupart des organisations ont des dirigeants qui contrôlent tout ce qui se passe. Un patron approuve les initiatives à poursuivre et gère le temps de ses subordonnés directs. Un patron peut vérifier fréquemment pour corriger un travail qui n’est pas conforme aux normes, ou donner aux employés le pouvoir d’utiliser leur discrétion dans le cadre des contrôles mis en place. Diriger avec le contexte est beaucoup plus difficile car cela donne beaucoup plus de liberté et de discrétion aux employés. En tant que manager ou chef d’équipe, vous fournissez suffisamment d’informations pour que les employés comprennent la situation, puis vous leur faites ensuite confiance pour prendre de bonnes décisions et travailler sans surveillance. Le principal avantage de diriger en tenant compte du contexte est que chacun apprend à prendre de bonnes décisions par lui-même. Les trois conditions réunies chez Netflix Netflix a toujours suivi la philosophie selon laquelle il est préférable de diriger en fonction du contexte plutôt que de contrôler. Cela a été rendu possible chez Netflix grâce à ces trois conditions :

L’entreprise a une forte densité de talents. Elle est remplie de personnes qui sont motivées et extrêmement talentueuses. Ils n’ont pas besoin qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire heure par heure et jour par jour. L’objectif de l’entreprise est d’être une force créative et d’innover, et non d’empêcher une erreur dans un système de production qui fabrique des millions de produits chaque année. Le PDG de Netflix est un ingénieur en logiciel et comprend que l’entreprise doit être un système à couplage lâche. Dans ce type de système, la conception des composants se fait de manière à pouvoir s'adapter sans devoir revenir en arrière et modifier la base. Cela rend Netflix flexible, avec une prise de décision décentralisée.

L’étoile Polaire de l’entreprise Quelques fois par an, Reed Hastings réunit les dirigeants de Netflix du monde entier pour une réunion de deux jours afin de s’assurer que tout le monde comprend l’« étoile polaire » de l’entreprise, c’est-à-dire la direction générale prise par Netflix. Des mémos sont ensuite envoyés via Google Docs à chaque employé de l’entreprise pour expliquer le contexte partagé lors de ces réunions. Tous les employés de l’entreprise ont ainsi le même accès à ces informations contextuelles. Puis, entre ces grandes réunions, l’équipe dirigeante organise des réunions individuelles avec chaque employé, une fois par an. Cela lui permet de comprendre le contexte en détail et cela permet aussi de mettre en évidence tout ce qui ne fonctionne pas (excès de dépenses, par exemple). La métaphore de l’arbre, plutôt que celle de la pyramide La plupart des organisations ont un organigramme qui ressemble à une pyramide. Netflix, quant à lui, ressemble à un arbre plutôt qu’à une pyramide. Le PDG est à la racine de l’arbre et le nourrit en lui fournissant un contexte. Il soutient les cadres supérieurs, qui à leur tour soutiennent les branches extérieures où les décisions sont prises. Par exemple :

En octobre 2017, Reed Hastings a déclaré aux hauts dirigeants de l’entreprise que la croissance internationale était la priorité absolue de Netflix et son plus gros moteur de revenus. Ted Sarandos, le directeur du contenu de Netflix, a décidé que, par conséquent, Netflix devait « prendre de gros risques et apprendre beaucoup » sur ces marchés internationaux. Il a déclaré à ses collaborateurs que Netflix devait devenir une machine à apprendre internationale. Melissa Cobb, qui rend compte à Ted Sarandos, a décidé que la seule façon d’y parvenir était que Netflix fournisse du matériel de qualité provenant du monde entier. Pour elle, il s’agit de « faire venir des cabanes de glace et des huttes de terre à Bangkok ». Dominique Bazay, qui rend compte à Melissa Cobb, a fait part de ses réflexions sur le contenu mondial et a décidé de viser haut pour tout contenu d’animation préscolaire qu’elle développe. Aram Yacoubian, qui rend compte à Dominique Bazay, était responsable de l’acquisition de contenu en Inde. Il a tenu compte de cette idée lorsqu’on lui a présenté une émission produite localement intitulée Mighty Little Bheem. Aram a acheté l’émission pour Netflix, mais a également donné de l’argent aux créateurs locaux pour améliorer l’animation. L’émission a été lancée en avril 2019, et en trois semaines, elle était devenue l’une des séries animées les plus regardées de Netflix. Elle compte désormais 27 millions de vues.

« La décision d’Aram d’acheter Mighty Little Bheem est un exemple clair de la manière dont Netflix dirige en fonction du contexte. Chaque leader, de moi-même à la racine de l’arbre jusqu’à Dominique au niveau de la branche intermédiaire, établit un contexte qui éclaire la décision d’Aram. Mais c’est Aram lui-même, en tant que capitaine informé, qui décide des émissions à acheter. Chez Netflix, il y a beaucoup d’histoires d’employés de niveau inférieur qui prennent des décisions financières de plusieurs millions de dollars sans l’approbation du patron. Les personnes extérieures sont souvent perplexes quant à la manière dont cela peut fonctionner dans une organisation financièrement responsable. La réponse est simple : c’est à cause de l’alignement ». » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 9) À emporter

« Afin de diriger avec le contexte, vous devez avoir une densité de talents élevée, votre objectif doit être innovant (pas de prévention des erreurs) et vous devez fonctionner dans un système à couplage lâche.

Une fois ces éléments en place, au lieu de dire aux gens quoi faire, alignez-vous au pas de course en fournissant et en débattant de tout le contexte qui leur permettra de prendre de bonnes décisions.

Quand l’un des vôtres fait quelque chose de stupide, ne blâmez pas cette personne. Au lieu de cela, demandez-vous quel contexte vous n’avez pas réussi à définir. Êtes-vous suffisamment cohérent et inspirant au moment d’exprimer vos objectifs et votre stratégie ? Avez-vous clairement expliqué toutes les hypothèses et les risques qui aideront votre équipe à prendre les bonnes décisions ? Êtes-vous aligné avec vos employés sur la vision et les objectifs ?

Une organisation faiblement couplée devrait ressembler à un arbre plutôt qu’à une pyramide. Le patron est à la racine, soutenant le tronc des cadres supérieurs qui soutiennent les branches extérieures où se prennent les décisions.

Vous savez que vous dirigez avec succès avec le contexte lorsque vos employés font avancer l’équipe dans la direction souhaitée en utilisant les informations qu’ils ont reçues de vous et de ceux qui vous entourent pour prendre eux-mêmes d’excellentes décisions. » (La Règle ? Pas de règles ! p. 254)

Section 4. Devenir global Chapitre 10. Apportez tout au monde ! Une entreprise « sans règles » peut-elle se développer facilement à l’international ? Entre 2011 et 2015, Netflix s’est développé en s’implantant dans plusieurs pays à la fois. En 2016, l’entreprise a pris la décision de se lancer dans 130 pays en un jour ! La grande question était de savoir si la culture d’entreprise « sans règles » de Netflix fonctionnerait dans le monde entier. Pour s’adapter à la croissance internationale, Netflix a établi une carte culturelle d’entreprise en fonction de sept dimensions et comportements. Cette méthodologie était basée sur l’ouvrage de Erin Meyer, The Culture Map. Une fois que Netflix a identifié sa propre culture d’entreprise, l’entreprise a pu la comparer aux cultures des pays dans lesquels la société s’implantait. Cette carte comparative a ensuite servi de guide pour adapter la culture d’entreprise de Netflix aux préférences locales. Par exemple, dans certains pays, les employés sont naturellement prédisposés à consulter des guidelines ou à demander la permission lorsqu’ils prennent des décisions, plutôt que d’utiliser leur propre jugement. La carte culturelle l’a mis en évidence, et c’est pourquoi Netflix a pris soin de former les employés locaux sur la manière de procéder. Une fois qu’ils ont pris le coup de main, ces employés ont généralement aimé la liberté que cela leur donnait, même si cela était contraire à leurs habitudes. Ces cartes culturelles ont aidé Netflix à anticiper et à gérer les problèmes d’adaptation locale au fur et à mesure que l’entreprise se mondialisait. Les défis pour l’avenir C’est un premier défi : apprendre à adapter la culture de la liberté et de la responsabilité dans d’autres pays, tout en prenant en compte les différences culturelles. Voici la conclusion du PDG de Netflix, Reed Hastings. « À l’ère de l’information, dans de nombreuses entreprises et au sein de nombreuses équipes, l’objectif n’est plus la prévention des erreurs et la reproductibilité. Au contraire, c’est la créativité, la vitesse et l’agilité. À l’ère industrielle, l’objectif était de minimiser la variation. Mais aujourd’hui, dans les entreprises créatives, la maximisation de la variation est plus essentielle. Dans ces situations, le plus grand risque n’est pas de commettre une erreur ou de perdre la cohérence ; c’est de ne pas réussir à attirer les meilleurs talents, à inventer de nouveaux produits ou à changer rapidement de direction lorsque l’environnement se modifie. La cohérence et la répétitivité ont plus de chances d’étouffer les idées nouvelles que d’apporter des bénéfices à votre entreprise. Un grand nombre de petites erreurs, bien que parfois douloureuses, aident l’organisation à apprendre rapidement et constituent un élément essentiel du cycle d’innovation. Dans ces situations, les règles et les processus ne sont plus la meilleure réponse. Une symphonie n’est pas ce que vous recherchez. Laissez le chef d’orchestre et les partitions derrière vous. Créez plutôt un groupe de jazz. Le jazz met l’accent sur la spontanéité individuelle. Quand tout s’assemble, la musique est magnifique. » (Reed Hastings et Erin Meyer, La Règle ? Pas de règles ! Chapitre 10)

Conclusion sur « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : Un livre qui vous dévoile la culture d’entreprise de Netflix et qui vous propose de l’appliquer à votre organisation

« Netflix est différent. Nous avons une culture où aucune règle ne prévaut. » (Reed Hastings, La Règle ? Pas de règles ! Introduction)

Ce livre intéressera tous les entrepreneurs qui cherchent de nouvelles méthodes de gestion. Le présupposé du livre est simple : c’est en considérant ses collaborateurs comme des adultes, à la fois libres et responsables, qu’une entreprise peut atteindre des sommets et se renouveler sans cesse. Autrement dit, il faut privilégier la communication et tout faire pour que les employés soient conscients des enjeux de l’entreprise. À partir du moment où ceux-ci sont talentueux et intelligents, ils auront à cœur de faire évoluer votre affaire et de stimuler les autres à faire de même. Ce qu’il faut retenir de « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » de Reed Hastings et Erin Meyer : Voici votre plan d’action, si d’aventure vous souhaitez placer vos pas dans ceux de Netflix et créer une culture de liberté et de responsabilité pour votre propre entreprise. Tout d’abord (section 1) :

Créez une pépinière de talents parmi vos collaborateurs (chapitre 1) ; Faites croître la franchise (chapitre 2) ; Supprimez les contrôles (vacances, voyages, dépenses - chapitres 3 a et b).

Ne vous arrêtez pas ! Continuez exactement dans ce sens (section 2) :

Améliorez sans cesse le niveau de talents dans vos équipes (chapitre 4) ; Gonflez à bloc la sincérité (chapitre 5) ; Éliminez les contrôles restants et instaurez l’autonomie dans la prise de décision (chapitre 6).

Oui, oui, une seule recette, aller encore plus loin dans cette direction. Voici quelques outils (section 3) :

Le test du gardien vous permettra d’atteindre des taux d’excellence records (chapitre 7) ; Les feedbacks constructifs à 360 degrés garantiront un maximum d’honnêteté (chapitre 8) ; L’explication du contexte, plutôt que le contrôle, vous permettra de gérer vos équipes (chapitre 9).

Vous vous sentez pousser des ailes ? Passez donc à la vitesse supérieure et devenez global (section 4) :

En exportant votre modèle tout en prenant en compte les différences culturelles des pays dans lesquels vous vous implantez (chapitre 10).

Points forts :

Un livre bien écrit et original ; Une entrée dans les coulisses du géant de nos salons ; Des conseils pour croître comme Netflix et transformer sa culture d’entreprise.

Point faible :

Le format de l’ouvrage, qui fait dialoguer les deux auteurs en proposant une citation après l’autre, peut surprendre au départ. Mais une fois qu’on s’y est habitué, c’est plutôt agréable.

Ma note :    Avez-vous lu le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention »? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  «La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Reed Hastings et Erin Meyer  « La Règle ? Pas de règles ! Netflix et la culture de la réinvention »

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Résumé de « Osez sortir du rang ! » d’Adam Grant : en s’appuyant sur de nombreuses études et histoires réelles issues de domaines très divers, ce livre nous apprend comment reconnaître, générer et exprimer de nouvelles idées, faire preuve d’originalité et d’innovation sur un plan personnel et professionnel. Par Adam Grant, 2016, 272 pages, titre original : « Originals […] Cet article Osez sortir du rang est apparu en premier sur Des livres pour changer de vie.

Résumé de « Secrets d'un écrivain freelance » de Robert W. Bly : un classique qui vous expliquera de A à Z comment acquérir un niveau de vie confortable en réalisant une activité de rédaction freelance ! Par Robert W. Bly, 2006 (4e édition), 385 pages. Titre original : « Secrets of a Freelance Writer. How to Make $ 100,000 a Year or More » Chronique et résumé de "Secrets d'un écrivain freelance" par Robert W. Bly :

Robert W. Bly : un copywriter états-unien à succès Avec plus de 30 ans d’expérience dans le métier, Robert W. Bly a fait ses preuves. Copywriter états-unien spécialisé dans le domaine du marketing et du business-to-business (B2B), il a eu le temps de se construire une solide expérience et une forte réputation. Il a même enseigné le copwriting à l’université de New York. Ce livre n’est pas le seul qu’il a à son actif : The Complet Idiot’s Guide to Direct Marketing, ou encore internet Direct Mail : The Complete Guide to Successful E-Mail Marketing Campaigns sont d’autres exemples de ses productions. Néanmoins, c’est bien cet écrit qui a rendu son auteur célèbre parmi les rédacteurs, y compris francophones. Préface de « Secrets d'un écrivain freelance » L’objectif du livre est on ne peut plus clairement défini dès la première phrase de la préface : « Ce livre est écrit pour vous aider à vous faire beaucoup d’argent en tant qu’écrivain freelance. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. xv) Le livre s’adresse en particulier aux personnes qui :

Sont déjà rédacteurs commerciaux, mais qui peinent à en vivre ; Aux rédacteurs débutants qui viennent de se lancer en tant que freelances ; Sont employés dans une entreprise en tant que rédacteur et qui souhaitent quitter leur job pour se lancer de façon indépendante ; Ont déjà un revenu, mais aimeraient le compléter ; Ont un intérêt pour l’écriture, mais qui n’ont peut-être jamais écrit pour de l’argent et qui pensent à se reconvertir.

Tout d’abord, il faut savoir que ce métier est en plein changement (c’est d’autant plus vrai au moment où Robert W. Bly écrit cette préface, c’est-à-dire en 2006). Au rang des mauvaises nouvelles, on compte une concurrence accrue, des dates limites toujours plus courtes, des exigences plus grandes en termes de compétences informatiques, etc. Mais il y a aussi de bonnes nouvelles :

La demande de rédacteurs freelance a explosé ces dernières années ; Celui qui veut gagner plus le pourra très certainement ; Internet est le nouveau créneau à investir ; Les entreprises externalisent de plus en plus leur production éditoriale (d’où une demande accrue) ; La technologie, une fois maîtrisée, vous permet d’être plus productif.

Alors, si vous vous sentez attiré par l’expérience de la vie de freelance et que l’écriture — sous toutes ses formes — est une activité qui vous plaît, pourquoi ne pas tenter cette voie ? Le livre de Robert W. Bly vous donnera une foule de bons plans pour développer votre affaire sur de bonnes bases. La preuve par 17 !

1. Introduction 1.1. Y a-t-il un nombre à six chiffres dans votre futur ? Robert W. Bly ne pense pas que la chose soit si compliquée. Pour lui, ni génie, ni même excellence absolue ne sont indispensables. Certes, il faut bien faire son travail et être raisonnablement intelligent, mais c’est donc tout à fait à la portée de la plupart d’entre nous. Trois éléments essentiels sont requis :

Une attitude humble, mais fière, à l’égard de son travail. Ce n’est peut-être pas de la littérature, mais il y a de la joie et de la dignité à écrire pour les entreprises. Du dévouement, car vous allez passer du temps à écrire et si vous ne mettez aucun enthousiasme à cette tâche, cela se ressentira dans vos écrits (et donc sur vos revenus). Une approche orientée business, autrement dit un goût pour les affaires et la vente, car la recherche de prospects et la gestion d’un portefeuille de clients font partie intégrante de ce métier.

1.2. L’affreuse vérité sur l’écriture freelance « traditionnelle » L’écrivain indépendant débutant pense souvent qu’il gagnera sa vie en écrivant des livres et des articles (en s'orientant soit dans une carrière littéraire, soit vers le, journalisme, voire le journalisme web). Or, ce type de production rapporte en vérité assez peu ou, du moins, nécessite de longs efforts avant d'être rentable. Par ailleurs, beaucoup écrivains tendent à tomber trop rapidement dans une mentalité de la pauvreté. « La première étape pour gagner beaucoup d’argent comme écrivain freelance est d’éviter la “mentalité du pauvre” que tant d’écrivains ont. C’est-à-dire la croyance que (a) les écrivains freelances gagnent vraiment très peu d’argent ; (b) qu’ils méritent de gagner peu ; (c) qu’il est impossible de se faire beaucoup d’argent en tant qu’écrivain freelance à moins de frapper un grand coup avec un bestseller ou un scénario de film ; et (d) que donc, vous ne gagnerez pas beaucoup d’argent en tant qu’écrivain freelance. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 4) Au contraire, Robert W. Bly invite le rédacteur novice à avoir confiance en soi et à considérer qu’il peut et mérite de bien gagner sa vie grâce à l’écriture. Il donne, pour ce faire, quelques exemples venus des États-Unis. 1.3. Un nouveau type de travail indépendant : l’écriture à haut profit Cette façon de gagner sa vie par l’écriture passe par l’écriture commerciale, c’est-à-dire l’écriture pour de petites et grandes entreprises. Ne cherchez donc plus du côté des magazines, journaux et éditeurs de romans. Au terme d'écriture commerciale (ou copywriting), l’auteur préfère le terme d’écriture à haut profit. Voici comment il la définit : « L’écriture à haut profit est un travail réalisé pour un client qui va utiliser votre texte pour des objectifs commerciaux. L’écrit peut être utilisé pour motiver, éduquer, informer ou persuader. La plupart des écrits commerciaux sont créés pour vendre ou aider quelqu’un à vendre un produit ou un service. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 5) Bien des types d’écrits sont concernés (voir le chapitre 4) ! Et bien des institutions pourront faire appel à vous également (en effet, vos clients ne se limitent pas nécessairement aux entreprises stricto sensu, voir le chapitre 6 pour plus de détail). 1.4. Les pour et les contre de l’écriture commerciale en freelance Voici les avantages mis en avant par Robert W. Bly :

Vous gagnez plus d’argent que dans l’écriture traditionnelle ; L’écriture commerciale a de beaux jours devant elle ; Il y a une grande variété de contenus à écrire ; Il y a une forte demande de la part des grandes et petites entreprises ; Le niveau de professionnalisme est élevé et la relation client-écrivain est souvent de qualité ; Il existe peu, voire pas du tout d’impayés ; On vous donne des idées pour écrire ; Vous recevez, en même temps que l’argent, une dignité nouvelle liée à votre activité d’écrivain ; Vous êtes capable de trouver par vous-même des personnes avec qui travailler, sans avoir besoin de les attendre.

Voici maintenant les inconvénients qui sont pointés du doigt par l’auteur :

Vous ne signez pas, vous n’êtes donc pas l’auteur reconnu des textes, mais c’est le client (la plupart du temps) qui l’est ; Le style d’écriture commerciale peut ennuyer ceux qui ont des ambitions littéraires ; Les idées ne viennent pas de vous, mais de l’entreprise (votre créativité intervient surtout au niveau de la mise en forme du texte lui-même) ; La forme finale du texte dépend de l’entreprise ; Les paiements peuvent tarder quelque peu à arriver, mais ils arrivent ; Il se peut qu’il y ait des conflits entre un client et un écrivain au sujet du travail ou du texte lui-même ; Lorsque le travail s’accumule, cela peut générer du stress ; Vous êtes un homme ou une femme à tout faire dans votre propre entreprise — vous travaillez majoritairement seul et êtes sur tous les fronts ; Le travail est sédentaire, ce qui peut générer des soucis de santé à ne pas négliger.

1. Trucs pour débutants : comment commencer 2.1. Les clients engageront-ils des écrivains indépendants débutants ? Les clients sont très variés (dans leurs demandes, leurs attentes, leurs perceptions, etc.). Il n’est donc pas impossible que, même sans expérience, vous arriviez à décrocher quelques contrats. Voici quelques caractéristiques que Robert W. Bly a tirées de sa propre expérience :

L’intérêt d’un tiers des clients se focalise sur la fiabilité, la capacité, le budget et les dates limites — avant même de consulter le portfolio, qu’ils demandent par routine. Si vous parvenez à les convaincre des points précédents, c’est gagné ; Un client qui demande sans fin des échantillons de vos textes n’est pas à la recherche d’un véritable rédacteur, mais d’un contenu qu’il pourrait copier (vous en trouverez également un bon tiers qui agissent ainsi) ; Un autre tiers des clients sait qui vous êtes parce qu’il a entendu parler de vous en bien par d’autres personnes (amis, famille, relations, etc.). Il est donc facile de se faire embaucher dans ce cas.

Peut-être qu’au départ, ce seront des entreprises avec de petits budgets qui feront appel à vous. Mais c’est un début ! Il y a suffisamment d’entreprises dans le monde pour tirer son épingle du jeu. 2.2. Vous n’êtes peut-être pas si inexpérimenté que vous ne le pensez Par ailleurs, vous dévalorisez peut-être sans le savoir votre expérience. N’avez-vous vraiment jamais écrit ? Certes, vous n’étiez sans doute pas écrivain professionnel, mais que faisiez-vous ? Bien des métiers impliquent la rédaction de textes. Peut-être avez-vous eu à écrire des :

Lettres d’affaires ; Rapports, mémos, emails, etc. ; Articles publiés ou non, etc.

Ne laissez pas ces écrits au grenier ; exploitez-les. Seul conseil supplémentaire de l’auteur : « La seule chose que je ne montrerais définitivement pas à un client commercial, ce sont les histoires courtes non publiées, les romans, les pièces de théâtre et les poèmes. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 18) 2.3. Si vous n’avez aucune expérience, sortez et apprenez Comment faire ? Plusieurs solutions s’offrent à vous :

Travailler comme bénévole pour des ONGs (vous pourrez rédiger des newsletters, par exemple) ; Collaborer autour de vous, dans votre communauté ou les associations de quartier que vous fréquentez ; Écrire des articles pour des journaux commerciaux liés à votre spécialité (et qui peuvent vous faire connaître auprès de potentiels clients) ; Proposer de l’aide à vos amis qui ont de petites entreprises.

Vous pouvez aussi retaper au propre des travaux réalisés pour vous-même ou dans le cadre du travail. Faites cela correctement et dites à votre client de quel type de texte il s’agit, s’il le demande. Vous pouvez aussi vous amuser à retravailler des textes (ou des publicités) existants pour les rendre meilleurs et les montrer à des prospects. 2.4. Construire votre portfolio Vous commencez à assembler tous les textes que vous avez écrits au cours de votre carrière (avant et après votre reconversion). En fait, vous n’aurez sans doute pas besoin de beaucoup d’échantillons, seulement les plus signifiants. Lorsque quelqu’un vous en demande, vous pourrez la plupart du temps vous contenter d’envoyer vos trois ou quatre textes les plus pertinents. S’il vous connaît déjà, peut-être vous ne le demandera-t-il même pas ! Néanmoins, c’est important de construire son portfolio, au cas où. Si vous êtes un vrai débutant, reportez-vous au point précédent. 2.5. Comment trouver votre premier client ? Le conseil de Robert W. Bly est simple : « Par tous les moyens, concentrez vos efforts commerciaux initiaux dans les domaines pour lesquels vous avez un fort intérêt, une aptitude, des connexions, ou quelque expérience préalable. Pour un rédacteur débutant, c’est le meilleur endroit où commencer. Après tout, si vous avez un intérêt important, vous serez plus enthousiaste, et lorsque celui-ci se verra dans vos écrits (comme il le fera invariablement), le client le remarquera et l’appréciera. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 22) Mais attention, ne soyez pas non plus trop restrictif : par exemple, si vous avez travaillé (ou avez un intérêt) pour la santé et en particulier pour le cancer, évitez d’être trop précis et contentez-vous de mentionner les thématiques de santé. 2.6. Comment répondre à un prospect qui demande : « Qui sont vos clients ? » Utilisez les finesses du langage pour dire ce que vous avez fait par le passé : vous devez dire la vérité, mais vous pouvez néanmoins élargir le concept de « client » à toutes les expériences que vous avez eues par le passé. Vous avez écrit bénévolement un article ? Dites où ou pour qui. Bref : ne mentez pas, mais ne rejetez aucune de vos expériences ! 2.7. Ayez quelques noms importants dans votre liste de clients aussi tôt que vous le pourrez Il est vrai que les beaux noms attirent et retiennent l’attention. Dès que vous aurez un peu d’expérience, tentez de démarcher de grands noms dans votre domaine (ou au-delà). Même si le travail que vous y réalisez n’est pas de grande envergure, insérez ce nom important dans votre liste de clients/expériences. 2.8. Devriez-vous travailler gratuitement pour un client ? Parfois, vous pouvez écrire en proposant de vous faire payer si et seulement si le client est satisfait. Cela peut être une manière de le mettre en confiance et d’obtenir un premier contrat. Les prospects le demandent d’ailleurs de temps en temps. Si cela ne vous plaît pas, vous pouvez demander une « taxe de mort » (kill fee) : en cas de rejet, vous empocherez tout de même 10 % (par exemple) du prix total du texte. Si le client n’est pas d’accord, tournez les talons. Cela ne doit pas devenir une habitude, surtout si vous commencez à avoir une réputation que vous pouvez exhiber. 2.9. Créer vos premiers matériaux de marketing : considérations spécifiques pour débutants Un rédacteur débutant n’indiquera pas les mêmes données qu’un rédacteur expérimenté (qui pourra mettre en avant toute son expérience, ses clients, ses résultats, etc.). Pour avoir une visibilité commerciale, communiquez autour de :

Qui vous êtes ; Vos crédits (tout ce qui concerne votre travail avant la reconversion, par exemple) ; Vos capacités ; Les services que vous rendez ; Les types de projets que vous pouvez gérer ; Vos clients (ou expériences) ; Les bénéfices de faire appel à vous ; Votre valeur ajoutée par rapport à la concurrence ; Votre confiance en vous.

2.10. Mettez-vous sur votre 31 Vous n’êtes pas obligé de dire que vous êtes un débutant ! Soyez plutôt prêt directement à affirmer votre expérience préalable. Projetez la confiance et l’estime de soi. 2.11. Caractéristiques de l’entrepreneur à succès travaillant à la maison C’est sûr, pour devenir rédacteur freelance, il faut tout de même apprécier la solitude. De façon générale, les freelances :

Aiment travailler seul depuis chez eux ; Sont motivés par l’argent ; Ne sont pas intéressés aux détails du business ; Ne veulent pas superviser d’autres personnes.

2.12. Construire un petit matelas avant de sauter le pas Si vous avez la chance de pouvoir économiser, faites-le pour vous assurer une sécurité financière durant les premiers mois d’activité. Robert W. Bly suggère d’avoir entre 6 et 12 mois de revenus épargnés avant de commencer.

1. Mettre en place votre activité d’écrivain freelance 3.1. Les neuf raisons les plus communes pour lesquelles les clients engagent des écrivains commerciaux en freelance Pour savoir comment agir et réussir à travailler avec des clients, vous devez comprendre les raisons potentielles qui les motivent à faire appel à vous. Voici une liste non exhaustive qui vous permettra de vous faire une idée.

Surmenage : l’équipe de rédacteurs de votre client ne peut absorber plus de travail. Sous-effectifs : l’entreprise ne trouve personne en interne pour effectuer le job ici et maintenant. Qualité : le travail sera mieux fait par quelqu’un d’extérieur, notamment parce qu’il est spécialisé. Résultats : le travail du rédacteur peut être contrôlé et mesuré plus facilement. Perspective nouvelle : un freelance extérieur peut apporter une expertise, un point de vue original. Incapacité : tout simplement, l’entreprise est incapable de réaliser ce travail par elle-même. Insatisfaction : vous remplacez d’autres freelances ou l’équipe interne, jugée inadéquate. Prix : vous proposez de réaliser le travail moins cher que si cela devait être réalisé en interne. Flexibilité : l’entreprise a besoin de quelqu’un tout de suite et vous acceptez aisément les conditions demandées.

Même un chirurgien a dû commencer à opérer en trouvant un patient qui lui fasse confiance, alors pourquoi ne réussiriez-vous pas à trouver votre premier client ? 3.2. Devez-vous être un spécialiste ou un généraliste ? « Mon expérience est que les spécialistes sont presque toujours mieux payés et plus demandés que les généralistes. La raison est liée à la nature des affaires en tant que freelance. Quand les entreprises engagent un rédacteur, ils ne se soucient pas tant que ça de sa formation ou de sa spécialité parce qu’ils peuvent toujours le former à leur façon d’écrire au sein de l’équipe. Ils recherchent surtout de la créativité et du talent. Mais quand les entreprises ou les agences de publicité ont besoin d’un rédacteur freelance, c’est pour un projet spécifique. Ils ne veulent pas avoir à l’entraîner […] Ils veulent un rédacteur qui soit immédiatement capable d’intervenir, de reprendre la main et de faire le job seul, sans supervision — rapidement, correctement et de façon compétente. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 39) Deux types de spécialités existent : par industrie ou par type d’écrit. Vous pouvez ainsi vous spécialiser dans les technologies de l’information et de la communication, dans la santé, dans le tourisme, dans l’écriture financière, etc., ou bien vous concentrer sur l’envoi de mails, sur les newsletters, sur le community management, sur les rapports d’entreprise ou les communiqués de presse, etc. Bien sûr, si vous n’avez pas encore de spécialité (pas de formation ou d’expérience professionnelle antérieure), il est tout à fait acceptable de commencer comme généraliste, et de se faire la main doucement. Certains domaines, certains contenus vous intéresseront plus que d’autres. Par ailleurs, il n’est pas recommandé de rejeter systématiquement les occasions qui pourraient s’offrir à vous, même en dehors de votre champ d’expertise. La diversification de vos activités peut vous apporter une nouveauté bienvenue dans vos activités et vous aider à repousser les limites de votre créativité. 3.3. Construire votre portfolio et un dossier d’échantillons Gardez vos textes, classez-les par spécialités. Envoyez les plus pertinents au client (par industrie ou par type de texte). Créez-vous progressivement une bibliothèque d’échantillons que vous pourrez sélectionner de façon opportune. Aujourd’hui, une version numérique du portfolio suffit amplement. Si — par miracle — on vous demande des documents écrits, envoyez des copies, car vous ne reverrez sans doute pas les documents. 3.4. Aménager votre bureau « Plus de 90 pour cent des rédacteurs commerciaux freelances que je connais travaillent à la maison. Ils le font pour d’évidentes raisons : quand vous travaillez à la maison, vous ne payez pas de location de bureau, vous avez un trajet de moins de 60 secondes et votre travail est toujours à portée de main, dès que vous avez envie de le faire. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 47) Toutefois, il peut être bon de travailler en dehors de la maison. C’est d’ailleurs ce que préfère faire Robert W. Bly. Pourquoi ? Car il est hors de toute distraction possible : les enfants, le ménage, la TV, etc. Il s’oblige ainsi à être focalisé sur son travail et il a, par ailleurs, plus de place pour organiser ses affaires. Dès lors, un conseil : pour bien travailler à la maison, assurez-vous d’avoir un bureau fermé aux distractions, avec tout le matériel électronique nécessaire, dans lequel vous pourrez travailler à l’aise et de façon complètement professionnelle. 3.5. Ordinateurs Cela va sans dire : aujourd’hui, l’achat d’un ordinateur est absolument incompressible. C’est votre outil de travail principal. Assurez-vous de vous procurer le meilleur que vous puissiez, car vous ne voulez sans doute pas devoir en changer dans quelques mois. Vous voulez un dispositif performant en matière de mémoire, de processeur, de disque dur, etc. Pensez aussi aux à-côtés : l’imprimante, le scanneur, le fax (sans doute moins utile aujourd’hui). Bien sûr, soignez aussi particulièrement le choix de votre logiciel de traitement de texte et de votre fournisseur d’accès à internet. 3.6. Créer une bibliothèque de référence En fonction de votre spécialité, créez-vous une bibliothèque de livres et de ressources en ligne pour pouvoir travailler plus efficacement en ayant toutes les informations nécessaires ou utiles à portée de main. Assurez-vous que celle-ci soit à jour (surtout dans certaines spécialités comme le droit ou la santé). Si vous travaillez pour plusieurs domaines ou sous-spécialités, organisez votre bibliothèque pour avoir un accès facile à toutes ces données. Gardez aussi sous la main les contenus que vous avez déjà rédigés pour vos clients, ainsi que toutes les informations qui proviennent de leur entreprise (brochures, etc.). 4. Les tâches d’un écrivain commercial freelance Voici les tâches que vous pourriez être amené à réaliser en tant que rédacteur commercial indépendant. Les données chiffrées fournies par Robert W. Bly sont liées aux États-Unis et ne sont donc pas très pertinentes dans le cadre francophone contemporain. Quoi qu’il en soit, prenez le temps de prendre connaissance des types d’écrits qui vous conviennent le mieux et chercher à connaître ce que vous pourriez gagner pour réaliser ce type de prestation.

Publicité : écrire des textes publicitaires. Publireportages : un article publicitaire (plus long qu’une simple publicité). Rapports annuels : une démonstration des réalisations d’une entreprise sur un an. Livres : soit pour la publicité d’une entreprise, soit d’une célébrité. Livrets : plus courts, ils exposent les avantages d’un produit ou d’un service. Brochures : le flyer typique que vous trouvez dans chaque magasin ou hôtel, par exemple. Business plans : le projet détaillé d’une affaire en cours de création. Histoires à succès : écrire la success-story d’un produit ou d’un service. Catalogues : le détail des produits d’une entreprise. Emails commerciaux : pour attirer de nouveaux clients, notamment. Reportages publicitaires pour la télévision. Packaging pour les produits qui se retrouvent dans le commerce. Pages de vente pour les sites internet. Manuels : explications techniques pour les produits ou services. Présentations multimédias : conférences, PowerPoint, etc.

La liste est encore longue ! Et je dirais même qu’elle s’allonge de jour en jour. Rédacteur publicitaire de la vieille école, Robert W. Bly n’en parle pas, mais les rédacteurs professionnels peuvent aujourd’hui rédiger des scripts de podcasts ou de vidéos YouTube, des sous-titres, etc. Et, bien sûr (l’auteur le cite à la fin de sa liste), des contenus pour les sites internet ! La rédaction web freelance a de beaux jours devant elle. 5. Établir vos prix 5.1. Forfait ou paiement à l’heure Beaucoup de rédacteurs proposent des forfaits, alors que cela semble de prime abord moins avantageux pour eux. En effet, ce sont eux qui assument le risque d’un dépassement horaire et donc d’une perte de revenus. Toutefois, le rédacteur intelligent est capable de savoir ce que le client est prêt à payer pour un service (par exemple, la rédaction d’une brochure) et il sait aussi évaluer avec justesse le temps que cela va lui prendre. Il peut donc ajuster son forfait sans avoir à annoncer son taux horaire (que le client n’accepterait peut-être pas) ou le temps qu’il va prendre pour réaliser la tâche. Pour ces raisons, le forfait est donc préférable. « Les gens comprennent qu’un unique prix est lié à un unique produit, ce qui est l’une des manières les plus répandues dans le monde de vendre quelque chose. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 77) 5.2. Est-ce qu’un horaire à l’heure a du sens ? Parfois, cela peut avoir un intérêt. Dans quelles situations ? Voici une liste indicative.

Vous êtes l’expert reconnu de votre profession : vous pouvez exiger le prix que vous voulez. Vous ne pouvez pas estimer correctement la durée du travail : il vaut donc mieux être prudent. Un projet trop petit (correction, relecture d’une page, etc.) : le client préfèrera sans doute un taux horaire. Autres tâches que l’écrit : vous pouvez alors proposer un tarif horaire qui vous semple pertinent, en fonction de vos compétences.

5.3. Déterminer votre taux horaire « Tout le monde devrait avoir un taux horaire. Les écrivains qui se font payer à l’heure ont besoin d’établir ce qu’ils vont facturer à leur client. Mais même les rédacteurs qui se font payer au projet ont besoin d’un taux horaire. Si vous facturez au projet, l’estimation de votre projet sera basée sur la multiplication du nombre d’heures que le travail vous prendra par le taux horaire que vous voulez gagner. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 79) Robert W. Bly propose un calcul sur base de votre travail salarié, s’il est relativement similaire à celui que vous ferez en tant que freelance. En l’occurrence, vous divisez votre salaire annuel par 2 080. Pour obtenir un taux horaire minimum en tant qu’indépendant, vous devrez multiplier le résultat de ce premier calcul par 2,5 minimum (afin de prendre en compte les charges). Vous obtiendrez ainsi un point de départ : c’est-à-dire le taux horaire minimum acceptable pour n’importe quel travail. Regardez ensuite ce que propose la concurrence et évaluez votre propre niveau d’expertise (êtes-vous un débutant ou non, etc.). Par ailleurs, restez à l’affût des réactions de vos clients ; avec ces différents indicateurs, vous parviendrez à ajuster votre taux horaire et à décider du prix de vos prestations. 5.4. Comment établir vos prix de forfait Suivez à peu près la même logique : instruisez-vous auprès de vos concurrents/collègues. Voyez si cela correspond au calcul que vous avez réalisé sur base de votre taux horaire. N’oubliez pas d’estimer l’ensemble du projet, et pas seulement l’écriture : recherche, édition, écriture et relecture. 5.5. Quatre facteurs qui affectent le prix En résumé, quels sont les principaux facteurs à avoir bien à l’esprit lorsque vous décidez de vos prix ?

Votre statut: déterminez avec honnêteté à quel niveau vous en êtes dans le métier (sans expérience, novice, expérimenté, etc.). Le taux en vigueur pour ce type de service: ce que les clients sont généralement prêts à payer. Les prix proposés par vos compétiteurs: quelles sont les pratiques de vos collègues ? Le besoin financier: avez-vous besoin (ou envie) de vous engager dans ce business ?

Si vous ne souhaitez pas particulièrement travailler dans un domaine ou sur un type de produit, ou bien que vous êtes déjà débordé et à l’aise financièrement, n’hésitez pas à facturer plus cher. En fait, cela vous permet de faire naturellement le tri et de laisser tomber les projets les moins intéressants sans regret. Par ailleurs, en tant que débutant, apprenez à ne pas vous sous-estimer de façon trop évidente. Vous pourriez être surpris de ce que les clients sont capables de payer ! 5.7. Conditions de vente Il est indispensable d’envoyer un document de la sorte, au moins après avoir convenu du prix. C’est à vous de décider comment vous souhaitez être payé, combien de relectures vous acceptez, etc., mais aussi ce que vous promettez à votre client et intégrez dans le prix. Cela doit impérativement être clarifié afin d’éviter les conflits et les pertes de temps. Donc, même si cela n’est pas toujours évident à présenter au client, il est nécessaire d’en passer par là. En tant que vendeur, vous êtes responsable. 5.8. Présenter votre grille tarifaire à vos futurs clients « Une fois que j’ai déterminé si je souhaite travailler avec un client potentiel, la prochaine étape est de lui dire que je lui enverrai les informations détaillées concernant mes services. Le matériel que j’envoie inclut une page avec les prix et les termes généraux de la vente. Je garde aussi une grille tarifaire en version PDF que je peux envoyer au client s’il veut la consulter tout de suite. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 91) Vous avez une marge de manœuvre sur votre grille tarifaire si vous indiquez, plutôt qu’un prix unique, une fourchette de prix. Cela vous permettra de calculer le prix de chaque projet spécifique au sein de cette fourchette, afin de correspondre à la difficulté du travail à réaliser. Vous pouvez ainsi présenter votre grille comme un support pour l’estimation de la prestation. 5.9. Devis et négociation d’honoraires Demeurez flexible, malgré votre grille tarifaire. Réfléchissez-bien à l’utilité de cette mission pour votre carrière ou à son intérêt financier. Pensez, par exemple, à proposer des réductions si vous souhaitez obtenir un projet. Surtout, résistez à la tentation de vous faire sous-payer, surtout lorsque vous êtes débutant. 5.10. Devez-vous accorder des crédits ? C’est une pratique courante chez les freelances, puisque vous êtes payés après la réalisation du travail. Vous pouvez demander une partie du paiement en avance (en proposant par exemple des solutions via PayPal ou cartes de crédit). Dans tous les cas, vous courrez le risque de ne pas être payé en totalité. Pour minimiser ce risque, la meilleure protection consiste à avoir un document avec des conditions de vente claires, signées par le client.

1. Trouver vos marchés 6.1. Grandes entreprises Ce sont les plus grands employeurs de rédacteurs commerciaux : banques, assurances, entreprises textiles ou tout autre type d’organisation. Ils ont constamment besoin de communiquer vers l’extérieur (publicité, notamment) et vers l’intérieur (rapports internes, mémos, etc.). Pour les plus grandes entreprises, vous veillerez à contacter en priorité le directeur de la publicité, le directeur des relations publiques, par exemple. 6.2. Petites entreprises Pour les moyennes et petites entreprises, vous pouvez contacter directement le patron ou le directeur général, ou le cas échéant le directeur du marketing. Les plus petites entreprises ont généralement un budget moins élevé, mais le défi à relever peut aussi être plus intéressant, et vous êtes en contact plus direct avec le projet de la société pour laquelle vous travaillez. Du coup, leurs responsables vous demanderont peut-être d’intervenir sur plusieurs tâches. 6.3. Agences de publicité Les freelances y sont souvent demandés pour des missions liées à l’écriture de spots télé, de brochures, etc. Il y a, ici aussi, des grosses et des petites entités. Les plus petites agences risquent de vous payer plus tardivement, puisqu’elles attendent elles-mêmes d’être payées par leur client et n’ont pas de cash-flow. Quelles sont les différences entre travailler pour un client direct et une agence de publicité ? Robert W. Bly fait part de quelques observations issues de son expérience.

Plus de pression au niveau des dates limites ; Plus d’allers-retours (relecture, etc.) ; Davantage de variété dans les tâches proposées ; Moins bien payé (mais gestion du contact avec le client) ; Votre travail est intégré dans un ensemble et mieux présenté (design, etc.).

6.4. Autres clients potentiels Voici une série de clients potentiels à prospecter lorsque vous vous lancez dans la rédaction commerciale freelance (sur internet ou non).

Sociétés de relations publiques Associations Producteurs multimédias, agences audiovisuelles Studios d’art de design graphique Agences gouvernementales Organisations sans but lucratif Sites de freelance en ligne Et on pourrait ajouter à cette liste les blogueurs professionnels et autres entrepreneurs du web, que Robert W. Bly ne mentionne pas !

Selon le pays ou la région dans laquelle vous exercez, vous pouvez repérer les prospects intéressants et — si vous faites bien les choses — commencer à générer des ventes ! 7. Prospecter : générer des ventes 7.1. Appel à froid C’est sans doute la solution la plus old school (à moins d’aller frapper à la porte de chaque prospect !). « Quand vous sonnez un appel à froid à un prospect, ne lui faites pas un argumentaire de vente. Posez-lui plutôt une série de questions qui vont le qualifier comme un preneur de décision et mettez en place les prochaines étapes du processus de vente. C’est comme cela que ça marche. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 113) 7.2. Témoignages Demandez aux clients satisfaits de vous laisser un témoignage. Vous pourrez utiliser celui-ci dans vos communications ultérieures. Vous pouvez commencer par écrire rapidement au client pour lui demander s’il a apprécié le service et s’il ne manque de rien. S’il vous répond positivement, vous pouvez lui demander si vous pouvez utiliser ce témoignage pour vos publicités futures. 7.3. La lettre directe À l’heure d’internet, ce moyen est aujourd’hui dépassé (voir point 7,7.). 7.4. Publicité Vous pouvez investir dans des publicités dans des magazines spécialisés ou des journaux qui sont liés à votre domaine de spécialité (si vous en avez un). Une technique particulièrement utilisée aujourd’hui est aussi de payer pour apparaître en haut des résultats d’un moteur de recherche (tel que Google) : cela s’appelle le SEA (search engine advertising). 7.5. Réseautage C’est aussi l’une des plus vieilles — et même plus antique encore — manières de faire de la publicité : le bouche-à-oreille et la mise en lien interpersonnelle. Vous connaissez quelqu’un qui connaît quelqu’un, qui… Et vous avez peut-être trouvé une nouvelle mission ! Ces dernières années, Facebook a permis d’étendre ce système de réseautage. 7.6. Avantages Premium Vous offrez un cadeau à vos prospects et à vos clients. « L’utilité de donner des avantages premium est double : premièrement, pour créer de la bonne volonté en donnant un cadeau à quelqu’un, quel que soit le prix de celui-ci ; deuxièmement, pour servir de rappel constant de vous et de vos services. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 129) 7.8. Ligne téléphonique dédiée (hotline) Vous donnez une information gratuite sur vos services à vos prospects et à vos clients. Cela les amène à vous s’ils ont une question, et peut les inciter — si la réponse fournie est de qualité — à passer à l’action. 7.9. Brochures de vente Un autre classique du marketing. 7.10. Garder la trace des prospects Créez un fichier avec le maximum d’informations sur les prospects qui sont venues jusqu’à vous et vous ont demandé des informations. Vous pouvez utiliser un logiciel pour conserver ces données et relancer les personnes. 7.11. Groupes de discussion en ligne et forums Vous profitez des forums pour vous faire connaître en proposant des informations de qualité et en répondant aux questions des personnes qui y viennent pour trouver une réponse à une question. 7.12. Marketing par email Rappelez de temps en temps aux prospects (de votre liste) que vous pensez toujours à eux. En plus, vous pouvez créer une newsletter qui reprend des informations importantes sur vos services. Vous voulez en savoir plus ? Rendez-vous au chapitre 10 ! 7.13. Site internet C’est aujourd’hui l’une des façades les plus intéressantes pour un rédacteur professionnel. On en reparle au chapitre 9 ! 7.14. Penser en dehors des cadres « Si l’inspiration vous prend et que vous avez une idée formidable, essayez-là ! Trop souvent, nous conservons des idées pour après, puis nous perdons l’intérêt ou l’enthousiasme. Essayez quelque chose de nouveau de temps en temps si cela peut être testé à un coût raisonnable. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 141)

1. Autopromotion : construire sa réputation et sa visibilité Il existe d’autres moyens de gagner en visibilité. Ce sont des moyens plus doux qui ne mettent pas directement en avant le côté promotionnel, mais qui permettent de vous construire une réputation et donc un portefeuille de clients plus important. 8.1. Articles Vous pouvez écrire sur un sujet que vous maîtrisez, par exemple dans une revue spécialisée dans votre champ d’expertise, que liront de potentiels prospects. 8.2. Lettre ouverte ou réponse Vous pouvez également répondre à un article paru dans l’une de ces revues et ainsi obtenir une tribune pour donner votre opinion et montrer votre savoir-faire. 8.3. Conférences et prises de parole en public Une autre solution consiste à devenir conférencier. Beaucoup d’auteurs utilisent ce moyen afin de diffuser et partager leurs connaissances, tout en se faisant reconnaître comme expert de leur discipline. 8.4. Enseignement Cela peut aller de pair avec le précédent. En montrant que vous savez enseigner à des étudiants, par exemple au niveau universitaire, vous démontrez implicitement que vous connaissez ce dont vous parlez et que des institutions vous font confiance. 8.5. Séminaires Une autre proposition de Robert W. Bly concerne les séminaires. Aujourd’hui, on peut penser aux nombreux séminaires dont la promotion est réalisée sur LinkedIn ou d’autres réseaux sociaux. Il s’agit souvent de freelances qui s’associent et discutent d’un thème au croisement de leurs disciplines, thématiques de prédilection, etc. Grâce à YouTube et d’autres canaux de distribution vidéo, ce type de production devient de plus en plus facile à publier. 8.6. Livret gratuit Offrez un livre à vos prospects : nous avons vu ce point au chapitre précédent. N’y faites pas votre promotion ; révélez juste des informations intéressantes que d’autres pourront utiliser (vos collègues, des clients, etc.). Le partage est l’une des voies vers la reconnaissance. À l’heure des blogs et des sites internet, pensez à offrir un ebook à ceux qui arrivent sur votre page d’accueil ! 8.7. Newsletters « Des newsletters autopubliées, régulièrement envoyées, sont un moyen puissant de construire votre réputation et la conscience de votre nom auprès d’une audience sélectionnée (les personnes recevant votre bulletin d’informations) sur une période étendue. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 157) Grâce à internet, vous pouvez maintenant envoyer facilement ces lettres, à une fréquence régulière, sans devoir les imprimer et les poster.

2. Créer un site web pour son activité d’écrivain freelance 9.1. 7 étapes pour créer un site web efficace Voici les principaux éléments à ne pas manquer lorsque vous décidez de créer un site web professionnel :

Enregistrez un nom de domaine : privilégiez votre propre nom à quelque chose de générique. Créez le site pour qu’il s’occupe des besoins et des intérêts de vos prospects : convaincre, tel est le but. Organisez le site pour que l’information s’y trouve facilement : vous ne voulez pas perdre votre futur client dans les méandres d’un site mal ficelé. Demandez-vous ce qu’un client pourrait vous demander avant de vous engager et rendez-le disponible sur votre site internet : créez par exemple des onglets en fonction du type de client. Faites de votre portfolio la partie la plus importante de votre site : en proposant des onglets par types de texte, par exemple. Si vous avez écrit des articles, permettez aux internautes de les lire et de les télécharger : transparence et valeur ajoutée ! Ayez une page avec des images et des descriptions des livres que vous avez écrits : si c’est le cas, bien sûr.

9.2. Principales sections de votre site web Voici, selon Robert W. Bly, les principaux éléments à intégrer dans votre futur site web professionnel :

Une page d’accueil ; Un formulaire d’inscription (à votre newsletter) ; Un accord de confidentialité (stipulant que vous ne partagez pas les adresses mail reçues avec d’autres entreprises) ; Une description de vos services ; Le portfolio ; Une courte biographie ; La liste de vos clients ; Des témoignages ; Des articles ou des livres ; Un formulaire de contact ; Une FAQ ; Des liens externes.

9.3. Mise en route de votre site web Voici maintenant les principales étapes à suivre (vous pouvez ici vous faire aider) pour mettre en route, concrètement, votre site web :

Enregistrer le nom du domaine ; Créer l’architecture du site ; Écrire le contenu ; Créer le design du site ; S’assurer que le site est bien hébergé ; Nommer un administrateur de site.

9.4. Devez-vous avoir un blog sur votre site web ? « Comment un blog vous fait gagner de l’argent à vous, rédacteur ? En vous aidant à augmenter votre visibilité sur internet. L’espoir est que certaines personnes lisant votre blog seront de potentiels clients — et que ce qu’ils lisent les impressionne suffisamment pour les convaincre de vous engager sur un projet d’écriture. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 177) Vous pouvez mettre en place un blog professionnel relativement facilement. Incluez un flux RSS auquel les internautes pourront s’abonner afin de recevoir régulièrement vos nouveaux articles. Les moteurs de recherche tels que Google aiment les blogs et ils sont bons pour le SEO (search engine optimization), pour peu que les articles soient optimisés. Évitez de partir dans tous les sens : votre blog doit avoir une thématique précise et s’y tenir. Donnez des informations utiles ou des infos de dernière minute sur votre sujet. Vous pouvez collecter également des entretiens avec des collègues ou des personnes intéressantes, etc., ou donnez votre opinion informée sur telle problématique… 10. Écrire et publier votre propre webzine Le webzine est l’autre nom de votre newsletter, mais qui pourra être, éventuellement, un peu plus long que cette dernière. Il vise à faire de l’autopromotion tout en apportant des informations et de la valeur ajoutée à vos prospects ou clients. Tous les mois, vous leur envoyez un magazine en ligne rempli de bons plans ! 10.1. Offres d’affiliation Le principe est simple : vous partagez une publicité d’une autre marque sur votre propre site web ou, comme le propose ici Robert W. Bly, dans votre webzine. Si l’un de vos prospects ou clients clique sur le lien et passe à l’action, vous recevez une partie du produit de la vente (entre 15 et 50 %, selon l’enseigne). L’avantage, c’est qu’il s’agit d’un revenu passif (vous n’avez pas à agir ou à produire grand-chose pour gagner cet argent). Mais attention à ne pas en abuser. Vos abonnés vous le feront vite savoir, soit par des plaintes, soit en se désabonnant de votre liste. Or, ce n’est pas ce que vous voulez. 10.2. Écrire et mettre en page votre webzine Voici les conseils de l’auteur pour créer votre webzine :

Utilisez un format texte plutôt que HTML, cela est plus simple à prendre en main ; Programmez votre publication une fois par mois ; N’en faites pas trop, avec cinq ou six articles d’une minute de lecture chacun, cela suffit ; Optez pour la formule 80 % de contenu original et 20 % de promotion de produits et services ; Écrivez sur des choses relevant de votre spécialité (en tant qu’écrivain ou dans un domaine précis) ; Sollicitez les réactions de vos abonnés, ils vous aideront volontiers ; Choisissez bien le titre de votre email ; Variez vos articles et leurs titres pour créer l’intérêt et la diversité ; Créez une brève description du contenu de votre webzine (une phrase) au début du texte ; Donnez la possibilité à vos abonnés de se désabonner facilement et dites-le ; Proposez à vos abonnés de partager le webzine avec leurs amis ou connaissances ; Incluez éventuellement une courte présentation de vous et de vos services.

10.3. Qu’écrire dans votre webzine ? Répétons-le : des informations sur votre domaine de spécialité. Si vous êtes rédacteur web, parlez SEO et langage HTML, par exemple. Si vous êtes spécialisé dans la rédaction touristique, trouvez des informations pertinentes qui concernent à la fois le tourisme et la rédaction. Quoi d’autre ? Voici une nouvelle liste, totalement indicative, de ce que vous pourriez inclure dans votre webzine des :

Réponses/commentaires de vos abonnés ; Annonces de vos prochaines conférences ; Projets récents que vous avez finalisés ou auxquels vous avez participé ; Magasins que vous recommandez et des ressources que vous utilisez ; Sites web que vous aimez et qui pourraient intéresser vos abonnés ; Recensions d’ouvrages pertinents pour votre domaine de prédilection ; Nouvelles de votre domaine ; Publications personnelles (un nouveau livre ou un nouvel article récemment sorti) ; Citations inspirantes.

1. Clôturer la vente Il n’y a pas de chemin unique pour arriver à réaliser une vente. Certains préfèrent se rencontrer, d’autres préfèrent envoyer des emails et puis téléphoner, ou simplement utiliser leur site internet et les réseaux sociaux : c’est à vous de voir. 11.1. Suivi Toutefois, un programme de mails réguliers aux prospects (avec ou sans téléphone) est une bonne manière de donner l’occasion à vos prospects de se souvenir de vous. Bien sûr, en tant que freelance solitaire, vous n’avez pas nécessairement beaucoup de temps à dédier à cette tâche. C’est pourquoi Robert W. Bly vous donne trois moyens de rendre ce suivi plus efficace.

Planifiez et programmez vos emails ou autres modes d’approche ; À défaut de planification poussée, envoyez des nouvelles à certains de vos prospects quand vous avez une actualité chaude (publication d’un livre, etc.) ; Demandez à vos prospects et clients la permission d’ajouter leur adresse email à votre liste d’abonnés afin d’automatiser le processus de suivi (ils recevront tous les mois votre newsletter/webzine).

11.2. Rencontre avec des prospects Il y a deux approches pour gérer les rencontres d’affaires : la façon conventionnelle, qui se centre sur le portfolio du rédacteur, et une approche différente, la « vente conseil ». L’approche-conseil paraît supérieure à l’auteur. Pourquoi ? Cette approche se focalise sur les besoins du prospect et non pas sur les réalisations de l’écrivain. « Expliquez-moi vos problèmes commerciaux », demandera le rédacteur orienté conseil. Ensuite, celui-ci identifiera le problème, le résumera, et proposera son aide. Agissez comme un consultant et non comme un simple exécutant ! 11.3. Établir un devis Certains projets sont simples et vous pouvez alors appliquer votre grille tarifaire. Dans d’autres cas, lorsque le projet est plus indécis ou plus complexe à chiffrer, n’hésitez pas à demander le budget prévu pour sa réalisation. « Si le budget disponible est trop petit pour le travail à réaliser, cela m’évite d’avoir à faire un devis. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 213) Bien sûr, il faut éviter d’être trop inflexible, surtout si le projet vous intéresse pour d’autres raisons. Quoi qu’il en soit, ne vous sentez pas obligé de fixer un prix dès que le client vous a donné son feu vert pour travailler avec vous. Vous pouvez lui donner une évaluation, mais lui dire que vous avez besoin d’un peu de temps pour calculer le montant et établir le devis. 11.4. Coucher l’accord sur le papier Notez le prix, la date limite et toutes les informations importantes concernant le projet et la relation professionnelle que vous allez entretenir. Cela rassure à la fois votre client et vous-même. Un contrat signé est donc la meilleure façon de travailler serein. Faites de même avec vos conditions de vente ; demandez à votre client de les signer. 11.5. Que faire si le client dit que vos prix sont trop élevés ? « Ne soyez pas trop prompt à baisser vos tarifs à la minute où le client rechigne, hésite ou se plaint du fait que les prix sont trop élevés. Si vous réduisez vos prix à ce que le client veut, celui-ci sera amené à penser que le prix initial était exagéré et vous défiera sur chaque prix que vous lui proposerez. Une meilleure façon de surpasser la résistance consiste à trouver ce que le client est prêt à dépenser, et à lui offrir un service réduit en fonction de ce budget. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 215) Plus vous aurez de l’expérience et des clients, et moins vous aurez besoin de négocier vos prix. Vous pourrez faire des exceptions pour un client, mais n’aurez plus la pression qu’à vos débuts. N’oubliez jamais que vous offrez un service professionnel et qu’il est donc justifié que vous obteniez un juste dédommagement.

1. Gérer votre entreprise d’écrivain freelance 12.1. Planifier et terminer le travail La question « combien de temps cela vous prendra-t-il ? » est certainement la seconde question la plus récurrente après « combien ça coûte ? ». En fait, cela dépend beaucoup de votre vitesse d’écriture, ainsi que des facteurs externes qui peuvent entrer en jeu (devez-vous réaliser un entretien pour réaliser le projet ou avez-vous une autre chose importante à faire avant de vous y mettre ?). Vous pouvez créer une feuille de route avec les délais probables pour chaque mission ou annoncer une période fixe (par exemple : deux semaines, quel que soit le travail). Mais le plus important : ne manquez pas les dates limites ! 12.2. Gérer les demandes urgentes Cela dépend de votre capacité à gérer le stress. Si vous ne supportez pas l’anxiété liée à l’urgence, refusez ce type de proposition ; si, au contraire, cela vous booste, alors pourquoi pas ! Dans l’idéal, prévoyez toujours un peu de temps supplémentaire pour terminer une mission tranquillement. Ne commencez pas une relation sur la base de l’urgence, cela donnerait l’impression au client qu’il peut agir ainsi constamment. Faites-le uniquement pour des clients que vous connaissez et de façon exceptionnelle. 12.3. Respecter les dates limites Afin de ne pas accumuler du retard et de contenter vos clients sur ce point, voici quelques conseils donnés par Robert W. Bly.

Ne jamais prendre plus de travail que ce que l’on est capable de gérer ; Ne jamais charger son planning au maximum (laisser des espaces tampons) ; Garder une liste des projets en cours avec leurs dates, visible à proximité de son bureau ; Faites de même avec un calendrier électronique ou papier ; Choisir ses dates de remise pour le lundi ou le mardi (cela laisse le week-end au cas où) ; Planifier l’inattendu ; Créer des arrangements avec des collègues de confiance, en cas de survenue d’un problème.

12.4. Réviser Le plus souvent, soit le client accepte le texte tel quel soit les changements sont mineurs et il préfère s’en charger lui-même. Mais lorsqu’un désaccord sur le texte apparaît, il faut pouvoir réviser éventuellement sa production. Bien sûr, plus le changement est important, plus cela prendra du temps. « Revoir un texte requiert du travail de la part du client, et le client doit le comprendre. Le rédacteur ne peut pas produire une révision satisfaisante sans que le client lui explique, en détail, ce qui ne va pas avec le texte et quels sont les changements qu’il souhaite. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 224) Pour ce faire, vous pouvez numéroter les lignes de votre texte et demander, pour chaque ligne, quel est le problème. Aujourd’hui, vous pouvez également utiliser des logiciels de partage de documents et faire des commentaires directement en ligne. Insistez pour que ces commentaires soient précis. 12.5. Construire la relation client-rédacteur « Votre but devrait être de gagner des clients, non des missions. Bien qu’il soit toujours bon d’obtenir des missions, votre revenu augmentera plus largement lorsque vous construirez une relation stable avec des clients réguliers qui reviennent vers vous encore et encore. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 225) Pour cela, voici quelques trucs proposés par Robert W. Bly.

Cherchez des clients qui peuvent vous apporter un flux régulier de commandes ; Faites le nécessaire pour rendre ces clients satisfaits ; Construisez une relation personnelle avec eux ; Envoyez-leur des cadeaux ou des remerciements s’ils vous recommandent auprès d’autres personnes ; Participez aux activités de vos clients ; Envoyez à vos clients des copies de vos articles les plus pertinents ; Cultivez la relation avec autant de personnes de l’entreprise cliente que possible ; Ne soyez jamais discourtois, mais restez patient et amical ; Souvenez-vous que les clients ont le pouvoir de continuer ou de stopper la relation, quelle que soit la (bonne ou mauvais) raison.

12.6. Gérer son temps Pour un freelance, chaque heure compte. Réfléchissez donc attentivement à votre gestion du temps. De nouveau, l’auteur ne manque pas de bons conseils.

Organisez votre bureau avec tout ce dont vous avez besoin à proximité ; Gardez des dossiers avec vos projets en cours proches de vous ; Pensez à faire appel à une aide administrative si cela vous encombre ; Gardez à l’esprit que votre argent vient du temps passé à écrire et créer vos projets (évacuez les tâches inutiles) ; Groupez les courses et choses à faire en dehors du bureau à un moment précis de la journée ; Utilisez les logiciels et dispositifs technologiques dont vous avez besoin ; Expérimentez, testez et arrêtez une routine qui vous convient ; Évitez d’accepter trop de propositions de sortie en dehors du bureau, pour ne pas être débordé ; Fixez des priorités ; Faites des pauses quand vous êtes fatigué ; Utilisez des noms pratiques pour vos documents et organisez vos fichiers de manière efficace ; Ayez suffisamment de repos et respectez les limites de votre corps ; Ne rayez pas la vie personnelle de votre agenda, vos proches ont aussi besoin de vous.

12.7. Surmonter la panne de l’écrivain Une façon de surmonter la page blanche est de se ressourcer en travaillant sur différents projets en même temps. La diversité des tâches permet d’éviter l’épuisement et invite à la circulation des idées. Souvent, l’angoisse provient de l’idée que le travail est trop gros ou difficile à réaliser. Vous pouvez aussi le déconstruire en plus petites tâches. Dans ce cas, créez-vous un programme hebdomadaire (par exemple) pour le projet, avec un créneau horaire quotidien dédié à chaque petite tâche. Avancez pas à pas. Si c’est le manque de connaissance qui coince — par exemple si vous devez écrire sur un sujet dont vous ignorez tout, ou si c’est un nouveau type de texte que vous ne maîtrisez pas encore — profitez des conseils de vos collègues. 12.8. Facturer le client pour les services rendus Les clients privés, à la différence des magazines (qui fonctionnent à la pige), ont besoin de factures. Vous devrez créer des factures avec quelques informations essentielles (cela peut dépendre d’un pays à l’autre, renseignez-vous). Veillez à envoyer votre facture peu après la réalisation du projet. Assurez-vous que le client vous ait donné toutes les informations nécessaires ou qu’il n’ait pas d’exigences particulières que vous auriez oubliées. 12.9. Se faire payer les factures pendantes Certains clients paient plus tard que d’autres. Normalement, vous n’aurez pas de problème, mais si c’est le cas, voici ce que vous pourriez faire :

Envoyer une lettre polie au client en demandant le règlement de la facture ; Après deux semaines, renvoyer une lettre ; Si cela ne fonctionne toujours pas, essayer un appel téléphonique ; Si cela fonctionne, écrire une lettre recommandée avec les informations et l’accord conclu de vive voix ; Sans réponse, envoyer une dernière lettre formelle affirmant que des actions légales seront entreprises (par exemple, envoyer une lettre de mise en demeure).

1. Comment s’assurer de la satisfaction de votre client ? 13.1. Rechercher Bien sûr, vos écrits doivent être pertinents : il vous faudra donc collecter l’information (lié à l’industrie, au produit ou au service, à l’entreprise, au sujet à traiter en général) dont vous avez besoin. Collectez tous les matériaux en provenance de votre client qui pourraient s’avérer utiles (présentations PowerPoint, anciennes brochures, etc.). 13.2. Poser des questions N’hésitez pas à demander lorsque vous ne trouvez pas une information dans les matériaux sources de vos clients. Prévoyez éventuellement une liste de questions à poser à votre client, concernant le produit et ses acheteurs potentiels. 13.3. Devez-vous proposer un aperçu du texte ? Vous pouvez proposer un document dans lequel vous résumer et présenter la façon dont vous allez construire le projet et rédiger le texte. Ce document peut comprendre :

Un gros titre ; Un aperçu du contenu ; Une liste exhaustive des points traités ; Un appel à l’action ; Une description de la cible ou de l’audience du texte.

13.4. Parfois, enfreindre les règles peut rapporter gros Certaines règles de rédaction, pourtant bien ancrées, peuvent parfois être enfreintes si elles apportent une plus-value au texte. La plupart du temps, mieux vaut les utiliser ; mais les copywriters professionnels sont des maîtres des mots, ils peuvent donc, de temps en temps, briser ces chaînes !

Être concis: c’est la règle de base (à utiliser 90 % du temps). Mais pourquoi pas aussi, de temps à autre, ajouter aussi des mots afin d’accentuer le sens et se faire mieux comprendre ? Éviter le jargon: certes, cela facilite la communication. Mais vous ne pouvez parfois pas vous en passer pour faire comprendre un concept. Mentionner un bénéfice dans le titre principal: c’est d’usage et très recommandé. Néanmoins, vous pouvez aussi choisir de vous focaliser sur un autre point (par exemple, cibler l’audience à laquelle vous voulez parler). Utiliser des mots simples: oui, toujours. Enfin… Presque. Parfois, utiliser un mot compliqué peut augmenter le prestige de ce que vous vendez. Utiliser des phrases courtes: une règle d’or ! Eh bien, pas à tous les coups… Si vous avez des choses compliquées à dire, vous n’aurez parfois pas le choix. Éviter les phrases négatives: le plus souvent, vous ferez bien, mais soyez créatifs et pensez à la situation que vous voulez décrire. Serez-vous plus efficace, plus convaincant avec une phrase négative ? Ne cognez pas sur la concurrence: c’est une règle commerciale qui a, aujourd’hui, du plomb dans l’aile avec les campagnes comparatives notamment. Aller droit au but: mais quel est ce point ? Le consommateur-lecteur connaît-il le problème ? Est-il évident ? Réfléchissez-y avant de rédiger.

13.5. Améliorer votre productivité d’écrivain « Plus vite vous pourrez écrire, et plus de travail vous pourrez rendre à un niveau acceptable de qualité, et plus vous pourrez bien gagner votre vie. Par ailleurs, devenir un écrivain rapide facilite le respect des dates limites, qui deviennent plus courtes chaque année : aujourd’hui, tout le monde est pressé, et tout le monde veut le travail pour hier. Si vous pouvez vous accommoder de dates limites courtes, vous pouvez plaire potentiellement à une portion substantielle du marché qui évalue positivement la rapidité. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 250) Comment améliorer simultanément la qualité et la productivité de son écriture ? Voici quelques trucs et astuces complémentaires proposés par Robert W. Bly.

Écrivez durant les heures de plus grande énergie (matin ou soir, à vous de savoir). Dégagez des plages horaires suffisamment longues durant lesquelles vous n’êtes pas dérangé. Détaillez ce que vous allez écrire. Avant d’écrire, réglez les détails mécaniques (liés à votre ordinateur ou traitement de texte). Copiez-collez certaines parties des matériaux issus de vos clients pour travailler votre texte. Rédigez les sections faciles en premier. Sauvegardez des copies de vos anciens projets sur un disque dur (vos anciens textes peuvent toujours resservir). Pensez aux travaux que vous avez réalisés pour d’autres clients : peuvent-ils servir ?

1. Garder les clients satisfaits 14.1. Faites le meilleur travail que vous pouvez Augmenter sa productivité ne signifie pas pour autant diminuer sa qualité. Vous devez donner le meilleur de vous-même, non seulement parce que c’est dans l’intérêt des clients, mais aussi du vôtre. Les décevoir est votre pire cauchemar. Vous voulez par-dessus les conserver et acquérir une bonne réputation dans le métier. « Si un travail prend beaucoup plus d’heures que ce qui avait été anticipé au départ, mon conseil est de prendre le temps qu’il faut pour écrire le meilleur texte que vous pouvez. Ne vous préoccupez pas du profit. Le client est concerné par la qualité de votre travail, pas par votre profit ou vos pertes. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 257) 14.2. Ne manquez jamais une date limite La fiabilité est aussi essentielle que la qualité. Ne manquez donc pas les dates limites ! Voici quelques astuces supplémentaires de Robert W. Bly pour fournir le travail de façon ponctuelle.

Ne pas prendre un projet si on sait qu’on ne pourra pas respecter la date limite ; Ne pas prendre plus de projets que ce que l’on peut confortablement réaliser ; Négocier les dates limites trop courtes avec les clients ; Effectuer les recherches le plus rapidement possible ; Organiser les éventuels entretiens ou rencontres dès le début du projet ; Travailler les soirées ou les week-ends si cela s’avère nécessaire ; Engager quelqu’un pour se faire aider sur le plan administratif ou autre.

14.3. Donnez au client plus que ce qu’il attend Cela ne signifie pas qu’il faille donner son temps ou ses idées ! Néanmoins, vous pouvez proposer des choses à vos clients lorsque cela est opportun ou ne vous prend pas trop de temps supplémentaires. Souvent, ils seront contents de vous et ils vous donneront peut-être des projets supplémentaires. N’oubliez pas de conserver une mentalité de rédacteur-consultant, et pas seulement de rédacteur-exécutant. 14.4. Assurez-vous d’offrir le meilleur service au client « La satisfaction du client n’est pas quelque chose que vous pratiquez une fois par mois, et que vous pouvez laisser aller une fois que les choses vont tranquillement. C’est une attitude, une manière de faire des affaires, qui doit être appliquée de façon diligente à chaque moment, chaque minute de votre journée de travail. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 260) Vous devez donc soigner le service qui entoure le texte lui-même (c’est-à-dire le produit que vous offrez). Pourquoi ? Simplement parce que les clients sont très sensibles à la relation que vous entretenez avec eux, et pas seulement à la qualité des textes que vous leur envoyez. 14.5. Différenciez-vous de la concurrence Le plus important n’est pas d’être excellent ou d’être un génie dans son domaine, mais simplement d’être suffisamment bon (ou original) pour se démarquer de la concurrence. Vous pouvez y parvenir en améliorant votre service client, en vous spécialisant, etc. 14.6. Écoutez vos clients Vous coupez la parole ou trépignez d’impatience à l’idée de parler dès que l’autre a terminé ? Mauvaise idée… Vous n’êtes pas dans l’écoute. Or, les clients n’aiment pas cela. Ils ont besoin d’être écoutés et de s’assurer que vous comprenez ce qu’ils souhaitent. Prenez le temps d’étudier leurs propositions et de leur répondre calmement. 14.7. Méthode Faire plus pour un client ne veut pas dire faire ce que vous ne savez pas faire. Par exemple, vous n’êtes pas censé réaliser, en tant que rédacteur, le design d’une brochure, d’un manuel ou de quelconque autre texte. Parfois, les clients peuvent confondre votre service avec celui d’une agence et vous demander un « pack complet » incluant texte, mise en page, impression, etc. Pour éviter ce problème, vous pouvez publier et transmettre à vos clients, le plus tôt possible dans le cycle de vente, une brève description de votre méthodologie de travail. C’est-à-dire ? Vous proposez une liste des choses que vous faites et de ce que vous ne faites pas, en proposant des ressources pour ce que vous ne faites pas (par exemple, en proposant des noms de graphistes avec lesquels vous travaillez), en expliquant aussi la manière dont vous travaillez et transmettez les textes à vos clients.

1. Problèmes usuels : comment les gérer 15.1. Votre client et vous avez des désaccords fondamentaux sur la façon dont le projet doit être géré Pour évacuer ce problème, assurez-vous dès le départ — quand votre client est encore un prospect — que vous avez une approche similaire des affaires. Lors de vos premiers échanges, vérifiez attentivement quels sont son style, sa philosophie, son ton et sa façon de concevoir le projet. Si vous ne vous sentez pas à l’aise, déclinez l’offre. Cela vous évitera un problème plus grand par la suite. 15.2. Votre client et vous avez un désaccord fondamental sur les modalités de la relation de travail Ceci ressemble au problème précédent, mais concerne les façons de travailler. Si vous n’aimez pas les réunions sans fin, par exemple, dites-le directement à votre client et — surtout — essayez de connaître au préalable ses habitudes. Vous pourrez alors choisir de travailler avec lui sur une base saine, ou refuser le projet. 15.3. Le client n’aime pas votre texte Les révisions sont une chose normale. Mais que faire lorsqu’un client n’aime pas du tout le texte et le refuse ? Cela peut être difficile à vivre, surtout si le client vous parle de façon agressive et désobligeante. Les deux premières choses à faire sont de rester calme et d’interroger le client sur ce qu’il n’aime pas précisément. Expliquez que vous devez comprendre très exactement ce qui ne fonctionne pas dans le texte pour pouvoir le réviser. Si le client est irrationnel ou de mauvaise foi, efforcez-vous de faire la révision du mieux que vous pouvez, envoyez la facture et passez au client suivant ! 15.4. Le client est en retard de paiement Les entreprises peuvent avoir des habitudes de paiement différentes. Même si vous indiquez « À payer dans les 30 jours » sur la facture, il se peut que certains clients prennent un peu plus de temps. Assurez-vous dans ce cas de la politique de l’entreprise en question. Si le temps passe et que rien n’arrive, procédez selon la méthode proposée au chapitre 12. Une autre méthode, incitative, consiste à proposer une petite réduction en cas de paiement rapide — par exemple, une déduction de x % pour un paiement dans les dix jours). 15.5. Le client refuse de payer la facture ou ne peut pas le faire Dans ce cas, vous devrez en passer par la voie légale. Attendez deux semaines, puis envoyez une première lettre. Répétez l’opération deux semaines plus tard si vous n’avez toujours pas de nouvelles. Ensuite, faites les démarches judiciaires nécessaires. Plus vous avez de documents (contrat, copie du compte en banque du client, devis, etc.) et plus vous serez en sécurité devant les tribunaux. 15.6. Le client exige une date de remise irréaliste « La définition d’un travail “en urgence” dépend du rédacteur et du client. Pour moi, deux ou trois semaines est une date limite acceptable, bien que j’essaie de laisser les trois semaines seulement pour les projets difficiles ou complexes. Je ne promets presque jamais rien en deçà d’une ou deux semaines, et un délai d’exécution de moins d’une semaine après la réception du projet est pour moi un travail “dans l’urgence”. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 276) Même s’il convient d’être flexible, vous avez des limites. Vous risqueriez de fournir un travail de moindre qualité et vous seriez perdant au bout du compte. Ne faites donc pas trop de compromis. Estimez correctement votre emploi du temps. Si c’est un client régulier auquel vous tenez, négociez toujours de façon courtoise. S’il insiste vraiment, vous pouvez soit refuser (au risque de mettre fin à la collaboration), soit accepter en lui faisant savoir poliment qu’il s’agit d’une faveur et que vous comptez augmenter exceptionnellement vos tarifs. 15.7. Vos prix sont trop élevés Ne vous sous-estimez pas ! Aucune profession n’a à rougir de ces tarifs. Vous faites un travail de qualité qui nécessite des compétences singulières et qui mérite une juste rétribution. Ne succombez pas non plus trop rapidement aux sirènes de la charité : vous faites des affaires, vous ne sauvez pas le monde. Enfin, ne laissez pas vos clients penser que vous affichez des prix surélevés ; or, c’est ce qu’il croira si vous baissez trop rapidement vos tarifs. 15.8. Le client ne veut pas signer le contrat Parfois, le client utilise l’urgence pour éviter d’avoir à signer un contrat. Pris par le temps, vous pensez qu’il est inutile ou inefficace de lui faire signer un accord. Mais si vous avez un document déjà préparé que vous n’avez qu’à lui envoyer, cela ne vous coûte plus rien. « Avec les emails et les fax, il n’y a aucune raison sur Terre pour laquelle le client ne pourrait pas recevoir, signer et vous retourner le contrat signé quelques minutes seulement après votre coup de téléphone. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 281) 15.9. Il y a des personnes dans l’entreprise qui ne coopèrent pas Agissez de manière stoïque. Vous êtes de passage, ce qui est positif (vous ne devrez pas faire face longtemps à ce manque de coopération) et négatif (en tant qu’outsider, il serait plus facile à un supérieur de vous blâmer vous, plutôt qu’un membre de l’équipe). Si le sujet s’envenime, prévenez simplement un supérieur de l’attitude de la personne ou du groupe en question. Faites-le de manière formelle, professionnelle. Ne vous laissez pas gagner par les émotions. 15.10. Le client annule le travail à mi-chemin Prévoyez une clause spécifique dans votre contrat en cas d’annulation. Vous pourrez ainsi, de façon totalement transparente, envoyer une facture pour le travail réalisé. Vous pouvez baser le montant de votre dû à partir de l’état d’avancement de votre travail. Par exemple :

10 % du montant total si le travail est annulé juste après son commencement ; 25 % du montant prévu si vous avez commencé le travail sans avoir encore proposé de texte ; 50 % si vous avez soumis une maquette du projet, mais que le texte n’a pas encore été fourni ; 75 % si le texte a été remis, mais que les révisions restent à faire ; 100 % si le texte est remis et révisé.

15.11. Le projet demande plus de travail que vous ne l’imaginiez Cela arrive souvent. Et c’est pourquoi il importe de bien cerner le projet au départ, de bien estimer le temps et la charge de travail. Toutefois, si vraiment le travail s’avère beaucoup plus complexe que prévu, que faire ? Surtout, ne dites pas au client que vous avez sous-estimé le travail, car cela vous dévaluerait à ses yeux. Si le travail demeure le même, efforcez-vous de le faire du mieux que vous pouvez et tenez-vous en là. Vous pourrez seulement trouver un nouveau compromis si le client a effectivement changé les objectifs du travail ou la quantité de contenu à fournir en cours de route. Dans ce cas, vous pourrez prévenir que ces modifications impliquent un changement de tarif. Et de ce fait, ajustez le contrat. 15.12. Le client veut le package entier, incluant le design et l’impression Vous pouvez soit vous référer au point 14.7 (avertir de ce que vous faites et ne faites pas en amont), soit proposer effectivement le « pack complet ». Dans ce cas, vous devez soit le faire vous-même (ce qui, de l’avis de Robert W. Bly, est une perte de temps et d’argent), soit externaliser les tâches supplémentaires à des freelances spécialisés. Mais rappelez-vous : cela n’a rien d’une obligation et vous pouvez très bien trouver des clients sans proposer des services supplémentaires.

1. Construire votre activité d’écrivain freelance 16.1. Aller vers de nouveaux marchés et domaines Souvent, le rédacteur freelance commencera sa carrière dans un domaine proche du métier qu’il exerçait en tant que salarié. Il peut néanmoins chercher, plus tard, à diversifier ses horizons de missions. Comment s’y prendre ? Le meilleur moyen est sans doute de passer, au moins dans un premier temps, par des agences de publicité ou de marketing, car elles ont un éventail suffisant de clients pour vous faire travailler dans des spécialités différentes. Le bouche-à-oreille fonctionne également et peut, petit à petit, vous faire sortir de votre zone de confort. Vous pourrez être amenés à traiter des types de textes (articles de magazine, par exemple) que vous n’aviez jamais expérimentés auparavant. « L’aspect positif de réaliser quelque chose de nouveau est que c’est agréable, excitant, intéressant et que c’est un défi. Par ailleurs, cela vous donne de l’expérience et vous pouvez utiliser ces textes pour vous vendre afin d’obtenir de nouvelles missions dans ces domaines. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 289) Bien sûr, cela prend aussi plus de temps de travail, parce que vous n’avez pas l’habitude. Mais cela en vaut la peine. Cherchez à équilibrer votre emploi du temps entre choses connues et projets nouveaux. 16.2. Augmenter ses profits Il n’y a pas de poudre magique vous permettant d’augmenter vos gains comme par miracle. Voici les principales façons de faire mises en évidence par Robert W. Bly.

Écrire plus vite: cela vient avec le temps et l’organisation (parfois aussi quelques dispositifs techniques). Augmenter ses tarifs: ce n’est pas facile à réaliser, mais vous pouvez tenter le coup en justifiant et en respectant une certaine limite. Faire valoir ses droits d’auteur (de façon efficace): vous pouvez signer un contrat qui vous garantit des gains à chaque utilisation de vos textes. Engager des assistants: cela peut vous faire gagner du temps pour certaines tâches et donc vous faire travailler plus sur les tâches importantes qui rapportent davantage. Créer son entreprise: c’est un pas au-delà de la vie de freelance, c’est donc à vous de voir si cela vous plaît d’engranger ainsi les responsabilités et les tâches. Trouver des centres de profit additionnels: intervenir en tant que consultant, écrire des livres, etc.

16.3. Comment éviter l’épuisement ? « Dans un certain sens, la rédaction freelance est plus facile que d’autres jobs : pas de chef, pas de trajets, du travail intéressant et vous décidez de vos horaires. En même temps, écrire est très difficile. Chaque mission amène avec elle de nouvelles idées, de nouvelles dates limites, de nouveaux mots à créer à partir de zéro. À la différence d’un enseignant, qui peut donner les mêmes leçons chaque année, le rédacteur est toujours en train d’inventer quelque chose de nouveau. Or, cela peut être fatigant. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 296) Voici quelques pistes à suivre pour ménager votre temps et votre esprit.

Aller en vacances ; Réduire sa charge de travail ; Se lancer dans un projet personnel ; Avoir une vie sociale plus riche ; Ajouter de la diversité dans ses tâches ; Trouver une source de revenus complémentaires ; Diminuer son temps de travail (se mettre à mi-temps) ; Changer de voie professionnelle.

16.5. Continuer à se former Le rédacteur est un vrai « collecteur d’information » : afin de trouver de nouvelles idées pour rédiger ses textes, il doit constamment se tenir au courant des avancées dans son domaine, notamment en lisant des magazines et autres livres. Plus généralement, le rédacteur freelance est curieux de tout ce qui se passe autour de lui, et il cherche aussi à apprendre par l’observation : en repérant les façons d’interagir entre personnes, il acquiert de l’expérience en matière de relations commerciales. Le rédacteur peut également s’inspirer des personnes qui réussissent à ses côtés. Cela lui montre la voie à suivre. 16.6. Soyez résistants et n’abandonnez jamais ! Le rédacteur freelance ne doit pas regarder à court terme, mais viser le long terme et être tenace. Certaines journées sont fructueuses, d’autres non. Vous créez parfois beaucoup de contacts pour obtenir, finalement, peu de clients. C’est ainsi ! L’important, c’est de continuer à tisser son réseau et à gagner sa vie, peu à peu. La persévérance vaut bien davantage que le génie ou le talent : c’est elle qui vous fera avancer jusqu’à l’objectif souhaité. Bien sûr, vous aurez peur — et donc besoin de courage — et vous ferez des erreurs — et donc vous aurez besoin d’intelligence. Même si vous avez déjà suffisamment de clients, n’hésitez pas à continuer à prospecter. Plus vous avez de choix, plus vous pouvez choisir ceux qui vous intéressent davantage ou vous rapportent plus.

1. Devenir millionnaire grâce à l’écriture, l’épargne et l’investissement : derniers conseils 17.1. La clé de votre indépendance financière : commencez à épargner maintenant ! Pour atteindre les 100 000 $ (ou euros) à l’année, comme l’auteur le promet, vous pouvez suivre les conseils donnés dans les 16 chapitres précédents. Vous pouvez le faire : tel est le crédo de Robert W. Bly. Si vous voulez atteindre le million, alors il vous faudra sans doute épargner et investir. Suivez les conseils de vos banquiers et assureurs. Tentez de conserver entre 10 et 40 % de ce que vous recevez de vos clients. N’oubliez pas, en effet, que vous aurez à payer des taxes. Par ailleurs, en tant qu'entrepreneur freelance, vous devez assurer vous-même votre pension. Commencez dès que vous le pouvez. Comment ? En investissant dans des bons d’État, des actions, etc. Mais aussi par l'investissement immobilier ou en souscrivant à des assurances vie, par exemple. Tel est le conseil de l’auteur : « Ne sacrifiez pas votre vie pour l’argent. […] Mais faites de l’accumulation de la richesse une priorité de votre existence. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 311) Trois conseils basiques, empruntés par l’auteur à Michael Masterson :

Augmentez vos revenus Développer des capitaux propres, que ce soit par le biais d’investissements immobiliers ou d’entreprises que vous possédez Réduisez vos dépenses, de telle façon à ce que vos revenus soient toujours supérieurs à vos frais

17.2. Mettez votre carrière en perspective Voici les dernières recommandations de Robert W. Bly pour réussir sa vie de rédacteur freelance. Une sorte de liste récapitulative à la Prévert pour terminer en beauté !

« Faites de votre mieux Tenez vos promesses Respectez les dates limites Établissez des priorités dans vos tâches Aidez vos clients Prenez soin de vous Concentrez-vous sur ce que veut le client et donnez-le-lui Conservez de l’ordre dans vos dossiers Si vous sentez que quelque chose va mal ou n’est pas confortable, allez-vous-en Épargnez et investissez votre argent Profitez du temps avec vos enfants tant qu’ils sont jeunes et vous veulent près d’eux Restez dévoué à votre métier et votre savoir-faire Soyez un éternel étudiant — au sujet de la rédaction, du commerce et des domaines sur lesquels vous écrivez Ne soyez pas arrogant, mais humble Apprenez à dire non. Ne vous surchargez pas ni ne promettez trop Attendez-vous et apprenez à vivre avec des hauts et des bas Restez cool, tranquille et posé. Ne permettez pas à la colère d’interférer avec vos pensées et vos actions Payez à temps et assurez-vous d’être payé Traitez les autres de façon juste Établissez les choses par écrit Assurez-vous que les autres vous traitent justement Réalisez des travaux qui vous font plaisir Pour chaque mission, donnez davantage à vos clients que ce que vous êtes payé pour faire le travail Gérez une diversité de missions tout en vous développant comme spécialiste dans un ou plusieurs domaines Demandez des prix corrects Ne faites pas payer trop cher Soyez prêt à vous éloigner Restez en contact avec vos clients et prospects. » (Secrets d'un écrivain freelance, p. 313-315)

Conclusion sur « Secrets d'un écrivain freelance » « Secrets d'un écrivain freelance » de Robert W. Bly est un classique du genre Réédité trois fois depuis sa première publication en 1988, il a inspiré un grand nombre d’écrivains freelance aux États-Unis et en Europe. Il s’agit donc d’une lecture presque obligatoire et initiatique pour tout rédacteur (web ou non) freelance en herbe. Bien sûr, certaines parties mériteraient une actualisation. Comme il n’est plus réédité depuis 2006, tout le traitement de la question d’internet demeure aujourd’hui insuffisant. Par ailleurs, on peut rester sur sa faim quant aux techniques d’écriture. Néanmoins, cela n’enlève rien à la qualité du livre et vous pourrez aisément compléter cette lecture par d’autres ouvrages plus actuels ou plus techniques. Ce qu’il faut retenir de « Secrets d'un écrivain freelance » de Robert W. Bly Un livre très bien écrit, à la fois agréable à lire et pertinent, qui focalise son attention sur les meilleures manières d’acquérir un niveau de vie confortable en réalisant une activité de rédaction freelance, avec une pléthore de conseils orientés productivité, promotion de soi et relations clients. Points forts :

La qualité d’écriture ; Les innombrables conseils pratiques sous forme de listes ; Une sincérité dans la démarche qui se ressent à chaque page ;

Point faible :

Un livre qui a un peu vieilli — depuis 2006, la situation du rédacteur freelance a été largement transformée par le développement exponentiel d’internet et des réseaux sociaux.

Ma note :                  Avez-vous lu le livre de Robert W. Bly « Secrets d'un écrivain freelance » ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Robert W. Bly « Secrets d'un écrivain freelance » Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Robert W. Bly « Secrets d'un écrivain freelance »

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Résumé de "Cassez la baraque !" de Gary Vaynerchuk : en passant en revue les principales plates-formes de médias sociaux, l’auteur propose au lecteur de tirer parti des réseaux sociaux pour se construire une image personnelle, devenir influent, capitaliser sur ses passions et réussir en tant qu’entrepreneur. Par Gary Vaynerchuk, 2018, 243 pages. Titre original : "Crushing it" Chronique et résumé de "Cassez la baraque !" de Gary Vaynerchuk

Introduction Dans l’introduction de son livre "Cassez la baraque", Gary Vaynerchuk développe trois idées importantes.

Être influenceur est devenu un véritable métier

Le virage qu’a pris internet ces dernières années nous oblige à considérer les réseaux sociaux autrement. Même si ce n’est toujours pas enseigné à l’école, être influenceur est devenu, pour l’auteur, un véritable métier : le marketing personnel via les réseaux sociaux est une compétence qui peut faire l’objet d’une activité et d’une carrière lucrative. Les jeunes d’aujourd’hui en sont conscients. L’auteur le fait remarquer : "Les gamins savent qu’ils peuvent envisager de faire carrière en publiant des vidéos sur YouTube, en postant sur Instagram, en tweetant des messages [...] et en diffusant du contenu sur Snapchat, voire même de récolter ainsi gloire et fortune. Ils rêvent de se forger une présence en ligne légendaire, comme leurs aïeux rêvaient au même âge de devenir des stars hollywoodiennes." Gary Vaynerchuk se dit très contrarié de constater la réaction d’incompréhension des parents dont les enfants sont désireux de créer un business sur internet. Ces parents réticents doivent comprendre qu’à l’époque actuelle, internet permet d’exercer une activité :

Qui, d’une part, correspond à une passion : leurs enfants pourront ainsi chaque jour faire ce qu’ils aiment. Capable, d’autre part, de devenir une entreprise florissante.

Finalement, dit-il : "Aujourd’hui chacun peut apprendre à gagner de l’argent en faisant ce qu’il aurait fait gratuitement de toute manière."

Les réseaux sociaux sont un excellent support pour développer une puissante image personnelle

Gary Vaynerchuk partage, dans "Cassez la baraque", des conseils théoriques et tactiques pour nous aider à tirer parti au mieux des réseaux sociaux dans notre business. Pour cela, il :

Analyse les principales plates-formes des réseaux sociaux, une à une, afin de comprendre exactement laquelle employer pour nos contenus. Relate, tout au long des chapitres, des parcours d’entrepreneurs et les stratégies qu’ils ont adoptées via les médias sociaux pour accroître leur activité en ligne.

Le point de bascule que nous vivons aujourd’hui peut "nous amener au sommet de la réussite".

C’est évident, pour l’auteur de "Cassez la baraque", nous traversons une période pleine d’opportunités et nous nous devons de les saisir : "En termes d’opportunités professionnelles, nous vivons dans la meilleure période de toute l’histoire de l’humanité. Je souhaite que personne ne rate cette occasion. […] Nos choix comme nos opportunités sont infinis si nous comprenons l’environnement numérique actuel. Nous devons juste trouver le courage de faire ce choix." Gary Vaynerchuk termine son introduction en nous encourageant à nous lancer : "Si vous deviez retenir une seule leçon de ce livre, ce serait la suivante : le seul obstacle qui vous empêche d’accéder à une carrière durable et à une vie heureuse, c’est vous-même." Chapitre 1 - La voie est libre Le premier chapitre de "Cassez la baraque" décrit deux points essentiels pour celui qui envisage une activité en ligne.

Le marketing d’influence se développe de plus en plus

Gary Vaynerchuk l’explique par deux phénomènes :

Les médias traditionnels sont de plus en plus délaissés ; les jeunes générations leur préfèrent le marketing d’influence.

En explosant, les réseaux sociaux se sont mis à attirer beaucoup de monde et d’argent, faisant du marketing d’influence une stratégie de monétisation efficace et légitime :

Pour les marques : les marques dépensent des sommes d’argent énormes pour que les célébrités d’Internet "chantent les louanges de leurs produits" à leur audience.

Pour les entrepreneurs : même s’ils ne se sentent pas suffisamment photogéniques ou charismatiques pour publier selfies ou vidéos, les entrepreneurs peuvent simplement créer du contenu et l’utiliser de façon astucieuse et stratégique pour augmenter leurs revenus :

"Internet est, pour un entrepreneur, source de revenus potentiels importants : grâce aux plates-formes qui rendent votre image personnelle si puissante que tout le monde voudra vous payer, soit pour acheter vos produits et services, soit pour promouvoir ceux d’un autre, ou tout simplement, pour être vous-même."

Démarrer sur internet ne nécessite pas d’argent mais une stratégie efficace pour trouver son public

Débuter et commencer à gagner de l’argent sur internet ne nécessite aucun budget préalable. Par contre, cela demande du temps, du talent et une stratégie efficace. Cette stratégie :

Aura pour but de trouver les consommateurs qui deviendront notre public. Doit se construire à partir d’une forte image personnelle via les réseaux sociaux.

Ce travail demande des sacrifices, mais pour l’auteur de "Cassez la baraque", il représente "notre ticket pour la liberté personnelle et professionnelle". C’est à nous qu’il revient alors de décider si nous souhaitons contrôler notre vie ou non. Et selon Gary Vaynerchuk, ceux qui n’osent pas se lancer se trouvent, en réalité, des excuses : "ce n’est pas parce que vous êtes trop vieux, trop pauvre ou que vous avez trop de responsabilités, mais parce que vous n’êtes pas encore prêt à sauter le pas", affirme-t-il. Partie 1 | À vos marques…

Chapitre 2 – Sept facteurs essentiels pour le contenu Le pilier d’un business sur internet est le contenu. Or, pour réussir à se bâtir une image personnelle puissante, ce contenu doit, selon Gary Vaynerchuk, réunir 7 critères fondamentaux.

Facteur 1 : L’intention

"En matière de business, le pourquoi importe autant que le comment, si ce n’est davantage." La première étape est donc de définir dans quel but nous souhaitons devenir entrepreneur : gagner beaucoup d’argent, offrir une valeur aux gens, transmettre, influer positivement la vie des autres, aider… Nous pouvons avoir plusieurs intentions.

Facteur 2 : L’authenticité

"Votre intention se reflétera dans votre authenticité. Vous réussirez mille fois mieux si vous vous levez le matin avec le désir de partager et de créer quelque chose parce que vous comptez en faire bénéficier le monde et non parce que vous estimez devoir le faire pour devenir célèbre sur Instagram." Dès lors, l’auteur de "Cassez la baraque" conseille de rester authentique, de ne surtout jamais mentir. Car selon lui la vérité finit toujours par éclater. selon lui : "Plus vous serez sincère, plus les autres seront prêts à vous pardonner les inévitables erreurs et faux pas." Dans cette idée, Gary Vaynerchuk nous invite à rechercher la plate-forme la plus appropriée pour mettre en valeur nos qualités, notre personnalité, notre savoir-faire, notre amour et notre joie. Puis, il cite trois raisons pour lesquelles lui-même tient à rester authentique dans son business en ligne. Il :

Préfère garder cette liberté de faire et dire ce qu’il veut. L’opinion générale lui est égale. Aime entendre les critiques des sceptiques et y répondre longuement. Veut respecter son public : les clients ne sont pas idiots et finissent rapidement par se rendre compte de l’arnaque dont ils sont victimes. "Leur ignorance vous permettra de gagner beaucoup d’argent à court terme, mais vous vous retrouverez dans la panade dès l’instant où ils s’apercevront que vous les arnaquez" prévient l’auteur.

Facteur 3 : La passion

Pour l’auteur de "Cassez la baraque", la passion est indispensable quand on démarre un business en ligne. Et ce, pour plusieurs raisons :

Exercer sa passion nous rend heureux

L’auteur regrette que beaucoup de gens gagnent beaucoup d’argent avec leur activité sans que celle-ci ne les rende heureux. Selon lui, il vaut mieux rester soi-même quitte à devoir patienter longtemps avant d’atteindre ses objectifs financiers.

Un projet entrepreneurial n’est pas un simple emploi mais une vocation

Sans passion, la chaotique aventure entrepreneuriale est vouée à l’échec. L’auteur cite Andy Frisella (fondateur des marques de compléments alimentaires Supplement Superstores et 1st Phorm) pour illustrer cette idée : "Vous allez traverser une période durant laquelle vous ne toucherez pas un centime. Cela ne durera pas une semaine, ni un mois, ni une année, mais plusieurs années. Pendant ce temps-là si vous n’adorez pas ce que vous faites, vous aurez beaucoup de mal à tenir le coup. C’est une chose que les gens ne comprennent pas quand on leur dit : Suivez votre passion. Ils voient des arcs-en-ciel, des licornes – foutaises. Mais le fait est que c’est important, car si vous n’aimez pas ce que vous faites, vous serez d’autant plus susceptible d’abandonner quand vous en baverez."

La passion est garante de qualité

"Si vous vous passionnez pour ce que vous offrez au monde, […] la qualité de votre produit et de votre contenu sera vraisemblablement appropriée et par conséquent remarquée, appréciée et recommandée."

La passion protège du stress et de la frustration

La passion maintient à flot dans les moments de stress et de frustration propre à l’aventure entrepreneuriale. En somme : "La passion vous sert de batterie de secours quand toutes les autres sources d’énergie faiblissent. Et elle vous permet de rester heureux : quand vous adorez ce que vous faites, chaque décision est plus facile à prendre. Quand vous décidez de garder le job alimentaire que vous détestez, […] quand vous acceptez de travailler pour un revenu moindre parce que l’aventure sera payante ensuite, quand vous bouffez de la vache enragée, la passion vous aide à le supporter."

Facteur 4 : La patience

L’auteur nous explique ici que pour vivre de sa passion, il faut savoir faire preuve de patience. Pourquoi ? Parce que les choses avancent souvent bien moins vite que nous le souhaiterions. Les entrepreneurs qui s’enrichissent rapidement ne sont généralement pas alignés avec eux-mêmes et sacrifient leurs chances de prospérer à long terme. Les seuls qui réussissent dans un délai court sont ceux qui ont travaillé très longtemps en amont du succès. Pour réussir, Gary Vaynerchuk conseille ici de se montrer toujours plus compétent que les autres, d’être attentif au client et à ses employés, de travailler sans relâche, d’être patient et méthodique et de toujours passer en dernier.

Facteur 5 : La rapidité

La rapidité n’est pas contradictoire à la patience : "La patience s’entend à longue échéance, et la rapidité à court terme. La friction engendrée par leur concomitance produit le diamant." L’entrepreneur doit toujours rechercher ce qui est efficace dans son travail pour gagner du temps et se simplifier la vie. Pour cela, il ne faut pas avoir peur de se tromper. Beaucoup n’entreprennent rien par crainte du jugement des autres. C’est pourtant en tentant différentes expériences que nous apprenons : les réussites et les échecs nous enseignent des leçons dans les deux cas. "Croyez-moi : vous gagnerez davantage à vous tromper dix fois et à viser juste à trois reprises qu’à tenter votre chance seulement trois fois en réussissant à chaque coup."

Facteur 6 : Le travail

Gary Vaynerchuk souligne qu’entreprendre demande un travail acharné : cela nécessite d’établir des priorités, de bien gérer son temps et de faire preuve d’une grande énergie. Ceci étant, si nous créons une activité autour de nos passions, nous n’aurons pas le sentiment de faire des sacrifices. Pour Gary Vaynerchuk, nous devons :

D’abord planifier le temps à consacrer à nos obligations, généralement notre emploi et notre famille. Puis passer à l’action : l’auteur nous encourage à agir, à réaliser des actions quotidiennement dans le seul objectif de développer notre activité. Et si nous avons un emploi et une famille, il n’y aura pas d’autres solutions que de travailler la nuit.

"Quand vous vous lancez pour la première fois, il n’y a plus de loisir qui tienne […]. Si vous travaillez de 9 h à 17 h, voire de 8 h à 18 h, la seule solution pour espérer cartonner un jour sera de vous démener entre 19 h et 2 h du matin du lundi au vendredi, et toute la journée les samedis et dimanches." Par ailleurs, l’auteur indique qu’il est bon de connaître ses limites et de toujours rester en accord avec soi-même. C’est pourquoi, si cette éthique de travail acharné nous parait malsaine et excessive, il nous faudra alors sans doute revoir nos ambitions à la baisse. Il termine en précisant : "Sachez que vous ne pouvez pas tout avoir, vous devez faire un choix. […] La réussite obéit aux lois de la thermodynamique : la quantité d’énergie fournie est équivalente à la quantité d’énergie restituée."

Facteur 7 : L’attention

Il y a, dans la réussite d’un influenceur, une compétence indéniable : celle de prêter attention à tout et de savoir repérer les centres d’intérêt sous-estimés. Gary Vaynerchuk insiste sur l’importance de toujours continuer à expérimenter, même si nous sommes certain d’avoir opté pour la bonne voie. Chapitre 3 - Le contenu, huitième paramètre fondamental

La clé d’une forte marque personnelle implique de produire du contenu de grande qualité. Et pour cela, notre contenu devra :

Être spécifique et approprié à chaque plate-forme

Le contenu proposé doit être pertinent, c’est-à-dire correspondre au type de contenu que les utilisateurs de chaque plate-forme recherchent.

Résulter d’une combinaison de passion et d’expertise

Il est essentiel de toujours mettre à jour ses connaissances, partager des informations et réflexions qu’on trouvera difficilement ailleurs.

Être unique et mémorable 

Inutile d’attendre que notre contenu soit parfait, il doit simplement reposer sur une narration captivante, des textes créatifs originaux et transmettre notre vision du monde. L’auteur suggère d’utiliser les réseaux sociaux pour "raconter sa vie", "s’exprimer", "faire découvrir qui nous sommes" et comment nous évoluons.

Inclure des vidéos

Poster des vidéos sur les réseaux sociaux est une tactique très efficace pour se forger son image personnelle en tant qu’influenceur. Ces vidéos permettent à ceux qui nous suivent de mieux nous connaître. Ils pourront ainsi nous apporter des idées ou des propositions : "Laissez votre public découvrir votre oncle grincheux, voir ce que vous mangez, vous suivre tandis que vous suez sang et eau lors d’exercices que vous adorez détester. Invitez-les lorsque vous emménagez dans un appartement ou une chambre d’étudiant suite à votre divorce. Emmenez-les avec vous durant vos vacances et vos voyages d’affaires. Considérez-vous comme la star et la maison de production de ce show."

Arriver à fidéliser des abonnés

Notre contenu doit être intéressant et donner envie de nous suivre. En filmant notre évolution, nous permettons au public d’être témoin de notre parcours. Or, pour un client, il est inspirant et "passionnant de regarder quelqu’un qui, par son sérieux, sa stratégie et son intelligence, trouve sa voie" affirme l’auteur de "Cassez la baraque".

Novateur

L’énergie et l’enthousiasme qu’ont les entrepreneurs qui démarrent (et que n’ont plus les professionnels aguerris) facilitent le partage ce que nous accomplissons auprès d’un public. À partir du moment où ce que nous réalisons est authentique et de qualité, il ne sert à rien de porter un jugement : contentons-nous de produire et laissons le marché se prononcer. Chapitre 4 - Qu’est-ce qui vous en empêche ?  L’auteur de "Cassez la baraque" explique s’être interrogé sur les raisons qui faisaient que tant de gens avaient du mal à se décider à entreprendre. Voici généralement les raisons invoquées par les gens pour justifier qu’elles ne font pas ce qu’elles ont dit : "Je travaille à plein temps. Je n’ai pas d’argent. J’ai des enfants. Je n’ai pas le temps. Il y a trop de règles strictes dans mon domaine d’activité. J’ai une idée d’appli, mais je ne sais pas comment la développer. Mes parents ne comprennent pas. Je n’ose pas à cause de ma famille. J’ai peur de perdre mes amis. Je n’ai pas fini de lire les ouvrages conseillés par mon coach de vie. Je ne sais pas par où commencer. Personne ne s’y intéressait. Peu de personnes me lisaient. Je ne sais pas quelle idée retenir. Je n’ai pas le matériel nécessaire. Ce qui est monétisable n’est pas pour moi. J’ai peur des critiques. Je suis trop vieux. Je suis un artiste, pas un homme d’affaires. " Avec son équipe (qui a analysé les commentaires de ses contenus et les interactions avec son public), Gary Vaynerchuk a réussi à dégager trois raisons principales à cette inertie.

La peur de l’échec

En réalité, nous dit Gary Vaynerchuk, ce que les gens redoutent dans l’échec, c’est le jugement des personnes dont l’opinion compte pour eux. Et cela est tout à fait compréhensible. Mais il est indispensable d’arriver à surmonter cette peur, car il y aura toujours des proches qui nous déconseilleront ce que nous voulons entreprendre. Au final, nous devons être seul juge et partie. Gary Vaynerchuk conseille alors de communiquer de façon appropriée avec les autres. En leur disant ceci par exemple : "Asseyez-vous avec les personnes qui comptent le plus pour vous et dites-leur : "Je m’apprête à faire quelque chose dont je rêve depuis des années. Si j’ai tant tergiversé, c’est parce que je redoutais ce que vous pourriez dire, mais vous devez savoir que j’ai à présent dépassé ce stade. Je n’ai pas besoin de votre approbation, mais de savoir si vous comptez me soutenir lorsque j’échouerai. Parce que c’est inéluctable. Pas de manière spectaculaire, du moins je l’espère, mais certainement à court terme. En revanche, à long terme, je vais réussir et cela compterait beaucoup pour moi de savoir que vous me soutenez et espérez mon succès, et non mon échec." Puis, quelle que soit leur réponse, foncez." Enfin, l’auteur de "Cassez la baraque" souligne que les personnes ayant "accompli quelque chose de grand n’ont jamais joué la carte de la sécurité". Il rajoute que non seulement le risque d’échouer est peu élevé à terme, mais en plus, dans le pire des cas, à moins d’avoir un comportement autodestructeur ou de ne pas connaître ses limites, il est généralement possible de s’en sortir. L’auteur conclut ainsi : "Faites preuve de clairvoyance et de stratégie, soyez prêt à travailler plus dur et plus longtemps que jamais auparavant et vous ne décevrez personne. Je vous prédis même que vous surprendrez tout le monde."

La peur de perdre son temps

Cette peur n’a pas lieu d’être pour Gary Vaynerchuk, en particulier pour ceux qui :

Ont moins de 35 ans : ces derniers n’ont, en effet, rien à perdre ; ils pourront aisément retourner en vingt-quatre mois "au monde concret" si leur activité n’aboutit pas ou ne leur plaît pas.

Ne donnent aucune importance à leur temps : comment considérer que créer une activité gâche un temps qui sinon aurait été consacré à être inactif, à regarder une série ou à jouer à un jeu vidéo.

Ne sont pas heureux : "Si vous n’êtes pas heureux à 100 % dans votre vie, ce n’est jamais une perte de temps de tenter quelque chose qui pourrait vous amener à atteindre votre objectif" affirme l’auteur.

La peur de paraître vaniteux

D’après Gary Vaynerchuk, "un entrepreneur avisé se moque de ce que pensent les autres". Nous devrions alors croire en notre succès sans craindre de paraître vaniteux. De nombreux entrepreneurs brillants racontent que très tôt, ils ont su au plus profond d’eux-mêmes qu’ils devaient suivre leur instinct. Souvent considérés comme des imbéciles au début, ils sont ensuite devenus des exemples de réussite : "Chacun est un imbécile jusqu’à ce qu’il devienne un pionnier" déclare l’auteur. Chapitre 5 - La seule chose à vous accorder pour casser la baraque : la permission Ce chapitre de "Cassez la baraque" relate le parcours d’un entrepreneur qui met en lumière les idées et recommandations énoncées par Gary Vaynerchuk tout au long des chapitres précédents. Partie 2 | Créez votre pilier Chapitre 6 - Faites d’abord ceci Dans ce court chapitre de "Cassez la baraque", Gary Vaynerchuk nous invite à créer une page professionnelle Facebook. Facebook est, pour l’auteur, un passage incontournable pour forger son image personnelle. Et ce, même si l’audience visée concerne les moins de 22 ans, car selon Gary Vaynerchuk, Facebook n'aura aucun mal à conquérir cette classe d’âge à l'avenir. Chapitre 7 - Faites-vous connaître Gary Vaynerchuk propose diverses stratégies pour créer les meilleures opportunités et se faire connaître :

Exploiter les hashtags.

Démarcher les clients potentiels en les contactant directement (stratégie longue et difficile).

Collaborer et créer des partenariats : offrir un produit/service de valeur à un partenaire est une façon très efficace de se constituer un vivier de fans rapidement et de se hisser au rang d’influenceur.

Utiliser les plates-formes de réseaux sociaux : elles sont idéales pour être mis en relation avec des millions de personnes partageant notre intérêt. Une fois que nous avons trouvé la plate-forme la plus en mesure de valoriser notre offre, il nous suffit de faire une offre que le client "ne puisse refuser", "et faire en sorte qu’il ne regrette pas de nous avoir donné une chance".

"Développer son business ainsi est difficile, fastidieux et chronophage. […] Si vous disposez d’argent pour diffuser de la publicité sur ces plates-formes ou payer des influenceurs afin de promouvoir votre produit, vous aurez davantage de poids ; mais si vous commencez tout juste sans un sou en poche, c’est la principale démarche que vous entreprendrez afin de bâtir votre marque." Chapitre 8 - Musical.ly [aujourd’hui TikTok] L’auteure de "Cassez la baraque" évoque cette plate-forme alors qu’elle est, au moment de l’écriture de ce livre, à ses tout débuts nous dit-il. Ce n’est pas mentionné dans le livre mais depuis, la plate-forme a évolué. Elle est devenue la fameuse TikTok.

Une plate-forme à ne pas sous-estimer

Avant de connaître l’évolution qu’elle allait suivre en devenant TikTok, Gary Vaynerchuk vantait déjà la plate-forme Musical.ly : "Comme la plupart de ses utilisateurs, Musical.ly est jeune, créative et elle a hâte de grandir." Aussi, pour l’auteur, pas question de sous-estimer cette plate-forme. Elle doit vraiment être prise en considération. Conçue pour créer des contenus autour de la musique (clips, réalisation de duos avec d’autres museurs…), Musical.ly est une plate-forme parfaite pour les jeunes musiciens débutants. Mais pour l’auteur de "Cassez la baraque", cette plate-forme est intéressante au-delà du monde de la musique : selon lui, tout le monde a intérêt à se faire connaître sur ce réseau aux adolescents. Pourquoi ? Parce que "ces jeunes de 13 ans deviendront des entrepreneurs à 18, puis des marketeurs à 25". "Si vous cherchez à vous constituer un public, allez où il va, peu importe où cela vous entraîne. Consommez le contenu de la plate-forme envisagée pendant une quinzaine de jours pour vous faire une idée de ce qui plaît à ses utilisateurs, puis élaborez une stratégie qui vous permettra de créer un contenu susceptible de pénétrer ce marché avec succès." Les plates-formes évoluent. Aussi, en adoptant une plate-forme à ses débuts, nous pouvons évoluer avec elle. C’est pour cette raison que l’auteur de "Cassez la baraque" nous recommande de télécharger toutes les plates-formes sociales qui font leur apparition, de les tester et de chercher à les comprendre. Libre à nous d'abandonner ensuite celles qui ne nous conviennent pas, mais l’idée à garder en tête, c’est de ne jamais rejeter quelque chose avant d’avoir appris à la connaître.

L’utilisation de Musical.ly

Gary Vaynerchuk explique le fonctionnement de Musical.ly pour des utilisateurs débutants et pour ceux plus avancés. Il rappelle enfin l’importance, sur les réseaux sociaux :

Des mots-dièse : associer du contenu sensationnel à nos propres hashtags astucieux et originaux est une façon très efficace d’attirer l’attention. "Plus vous maîtriserez la culture du mot-dièse, plus votre contenu de qualité acquerra force et longévité" déclare l’auteur.

De notre implication auprès de notre communauté : "La meilleure façon d’entrer en relation avec une communauté est d’en faire partie. Impliquez-vous, commentez, partagez et créez sans rien exiger en retour."

Chapitre 9 - Snapchat

Une plate-forme sous-estimée

Bien qu’elle ait des centaines de millions d’utilisateurs actifs consultant des milliards de vidéos et photos tous les jours, Snapchat reste, elle aussi, une plate-forme très sous-estimée. Gary Vaynerchuk glisse ici une astuce pour évaluer l’intérêt d’une plate-forme. Selon lui : "Il est un signe qui ne trompe pas : quand les personnes lambda – n’appartenant ni au monde des geeks ni à celui du business – sont les premières à passer un temps phénoménal sur une plate-forme, vous avez intérêt à la suivre de près."

Une plate-forme destinée aux adolescents mais présentant des avantages pour tous

Snapchat a été conçue pour les adolescents en 2011 comme une application de partage de photos "spontané, imparfait et éphémère". Les jeunes ont tout de suite adhéré à cette plate-forme qui répondait à deux de leurs attentes :

Fréquenter une plate-forme que les adultes ne comprennent pas. S’exprimer librement et de façon créative.

En plus de pouvoir y poster des photos et vidéos (qui ne sont aujourd’hui plus éphémères comme aux débuts de la plate-forme), Snapchat propose de nombreuses fonctionnalités : les filtres, les géofiltres, les lenses, les émoticônes, des effets vidéo comme le ralenti, etc.

Le partage de contenus insignifiants, sans crainte des répercussions

Pour communiquer sur Snapchat, l’auteur de "Cassez la baraque" conseille aux adultes de ne pas réfléchir autre mesure et de rester eux-mêmes tout simplement : Snapchat est un canal qui permet de saisir une "réalité sans artifice" et c’est tout. Ainsi, les vidéos banales et spontanées que nous pensons trop futiles ont, en réalité, toute leur place sur Snapchat : les moments bruts, sans fard, les petits détails et actes ordinaires de nos vies sont appréciés des créateurs de contenus et des utilisateurs de Snapchat. C’est d’ailleurs le point fort de la plate-forme : "cette liberté de partager n’importe quoi" sans craindre d’être mal perçu. Avec Snapchat, nous pouvons expérimenter et bâtir notre image personnelle sans se méfier des répercussions. "Sur Facebook, nous faisons valoir nos familles et nos souvenirs de vacances. Sur Instagram, nous établissons des liens par le biais de photos et de courtes vidéos. Tandis que sur Snapchat, nous partageons des contenus insignifiants."

Un autre avantage : peu de concurrence

Snapchat fait souvent partie des 5 plates-formes les mieux classées. Pourtant, la concurrence est ailleurs. Il y est alors bien plus facile de proposer un contenu qui se distingue. L’auteur suggère, par exemple, de l’utiliser pour varier notre propos et montrer d'autres aspects de nous-même. Sur Snapchat, nous pouvons nous permettre d’être surprenant en nous montrant "sous notre jour le plus banal".

Un objectif "marketing et branding" plutôt qu’un objectif de "conversion"

En résumé, pour se faire remarquer et construire son image sur Snapchat selon Gary Vaynerchuk, il est nécessaire de :

Savoir combiner talents, stratégies marketing et branding, et non pas être "un simple commercial digital axé sur la conversion". Apporter quelque chose à ses lecteurs.

Chapitre 10 - Twitter

Une plate-forme de discussion

"Twitter est la machine à café de notre société actuelle - le lieu où tout le monde se retrouve pour être au courant de l’actualité et des événements de la culture populaire." Ainsi, pour l’auteur de "Cassez la baraque", Twitter est le seul réseau qui reste "véritablement social". C’est une plate-forme de discussion avant d’être une plate-forme de consommation.

Les inconvénients de Twitter

Parce qu’il y est extrêmement facile d’interagir sur Twitter, ses utilisateurs "s’interrompent les uns les autres, parlent en même temps et se laissent distraire". Dès lors, il est laborieux aujourd’hui d’être écouté, de transmettre un message, de sortir du lot et de se bâtir une image personnelle sur Twitter : "Si la permanence et l’ampleur de ces bavardages ont grandement bénéficié à la propagation des idées, et donc aux influenceurs et aux organes de presse, leur surabondance fait qu’il est plus difficile de se démarquer sur ce réseau social." Et même si cette plate-forme est utile pour attirer et capturer des prospects, le processus reste très lent et nécessite un énorme travail.

Les avantages de Twitter pour publier son contenu principal

Si vous êtes prêt à vous démener et que votre contenu est exceptionnel, alors vous avez quelques avantages à utiliser Twitter. En effet, cette plate-forme :

Possède une très bonne fonctionnalité de recherche. Permet d’attirer l’attention de façon instantanée grâce à sa fonctionnalité de retweet : les retweets peuvent générer une viralité spectaculaire et ainsi toucher les plus grands influenceurs. Dispose d’un extraordinaire système de bouche-à-oreille : sur Twitter, un simple commentaire peut vous faire remarquer, bien davantage que sur n’importe quel autre réseau social, et vous permettre d’acquérir une notoriété.

Chapitre 11 - YouTube

YouTube, la plate-forme incontournable

Pour Gary Vaynerchuk, YouTube est une plate-forme idéale pour forger son image personnelle. La vidéo étant aujourd’hui un format extrêmement prometteur, YouTube est devenu un moyen facile de développer son business.

D’abord parce qu’elle ne nécessite aucun talent.

En dehors des domaines liés à l’apparence (beauté, bodybuilding par exemple), la plupart des YouTubeurs s’affichent de façon ordinaire. Ce qui compte, c’est de rendre son cheminement intéressant. Et cela, tout le monde peut le faire. L’auteur conseille de se fier aux réactions et aux retours de notre audience pour trouver la bonne approche. Cela demande de persévérer, au moins une année selon Gary Vaynerchuk. "Ne partez pas du principe que des vidéos sur vous ou ce que vous aimez ne marcheront pas. Laissez le marché décider. Croyez-moi, il sera honnête avec vous."

Ensuite parce que YouTube, selon l’auteur, est en passe de remplacer la télévision.

"Très bientôt […], YouTube sera la télévision et la télé sera YouTube. YouTube est un monstre. Facebook est en train de développer davantage de fonctionnalités qui le feront nettement plus ressembler à YouTube, mais ce dernier jouissant d’une décennie d’avance en tant que plate-forme vidéo bien établie, Facebook devra mettre les bouchées doubles pour le concurrencer. Comme vous pouvez vous en douter, la lutte sera acharnée."

Les points fondamentaux pour tirer le meilleur parti de YouTube

Pour attirer du trafic sur une chaîne YouTube, il faut :

Optimiser la vidéo 

Le titre : il doit être court, concis, optimisé par un mot-clé, empreint d’émotion, refléter son contenu, bien visible sur un mobile. La description : les mots-clés doivent apparaître dans les premières lignes de la description, faire des liens cliquables et traçables vers du contenu similaire, proposer un lien d’abonnement vers nos autres réseaux sociaux. Les tags : la description doit contenir des tags rentables qui reflètent bien le contenu de la vidéo. Les miniatures : elles doivent refléter le contenu, leurs textes doivent être bien lisibles sur tout type d’appareil. Les fiches : elles doivent rediriger de façon pertinente les spectateurs vers d’autres vidéos à nous.

Optimiser la chaîne

La bannière : elle doit refléter le contenu et le genre de la vidéo, le graphisme doit être lisible sur tous les appareils. La description de la section/chaîne : les premières lignes doivent inclure des mots clés et refléter l’ensemble de la chaîne ; proposer un programme de téléchargement, des liens cliquables vers les autres réseaux sociaux. Les playlists : proposer des playlists personnalisées sur la page d’accueil de la chaîne, avec des descriptions optimisées selon les mots-clés. La bande-annonce : elle doit figurer sur la page d’accueil, refléter le contenu et le genre de la chaîne et présenter la meilleure histoire de façon la plus succincte possible.

Chapitre 12 - Facebook

Un poids lourd parmi les réseaux sociaux

"Parmi les réseaux sociaux, Facebook demeure un poids lourd, une plate-forme au coude à coude avec YouTube pour forger son identité personnelle et créer de la richesse." Perçu parfois comme vieux jeu (car elle est très prisée des baby-boomers et par la génération X), Facebook, avec ses milliards d’actifs tous les mois, doit absolument faire partie de notre stratégie si l’on veut booster notre marque et la monétiser. S’en exclure limiterait énormément notre potentiel et notre croissance. Facebook nous offre la possibilité de "faire du marketing, de la vente et du branding en un même endroit".

Souplesse et créativité

Facebook permet de publier du contenu écrit, de photos ou encore vidéo original tout comme de diffuser d’autres contenus : "Son ADN est le bouche-à-oreille. C’est l’endroit où le partage de la culture a prospéré sans limite." Chaque fois qu’un contenu est partagé, la visibilité de notre marque s’accroît naturellement. Ainsi, lorsque nous partons de rien, Facebook est, selon l’auteur, "le meilleur endroit pour démarrer son activité".

La meilleure publicité ciblée

Facebook est capable de faire, à moindre coût, de la publicité auprès d’un public d’utilisateurs qu’elle sait cibler de manière très précise : selon leurs centres d’intérêt, code postal, employeur... Pour des publicités sur Facebook, l’auteur de "Cassez la baraque" suggère d’utiliser la vidéo, aujourd’hui "méga-tendance".

Facebook Live 

Parmi ses fonctionnalités plus avancées, Gary Vaynerchuk mentionne Facebook Live, qui permet de partager du contenu brut et immédiat en temps réel. C’est un outil qui peut s’avérer puissant dans une stratégie. Toutefois, l’auteur ne le recommande pas aux débutants. Car selon lui, la vidéo en direct reste très difficile : il faut savoir rester très spontané et être talentueux pour arriver à captiver un public, le sortir de sa routine quand on veut obtenir son attention.

Les collaborations

Collaborer via Facebook est un moyen avec un potentiel énorme pour faire croitre rapidement son public. Pour cela, Gary Vaynerchuk conseille de contacter les facebookers qui cumulent le plus de followers et de leur proposer "une offre incroyable". Ceci dans le but qu’ils aient envie de partager notre contenu sur leur plate-forme ou de collaborer avec nous. Chapitre 13 - Instagram

Instagram est la plate-forme "la plus intéressante en termes d’échelle et d’impact" parmi les réseaux sociaux. Elle fait partie des plus populaires au monde. "Quiconque souhaite forger son image personnelle se doit d’être présent sur Instagram." En effet, depuis qu’elle a lancé sa fonctionnalité qui permet de faire des "stories" (en 2016), Instagram est devenue incontournable. Très simples d’utilisation, les stories d'Instagram font partie des fonctionnalités les plus populaires. Moins politisée que Facebook, Instagram offre aux internautes la possibilité de publier les meilleurs moments de leur journée pour leur plaisir, dessiner, filtrer, taguer, légender, faire des liens vers d’autres publications. Pour développer son activité sur Intagram, l'auteur de "Cassez la baraque" souligne l’importance d’avoir un contenu de qualité, des mots-clés pertinents, des hashtags populaires et des photos possédant ce hashtag. Gary Vaynerchuk nous suggère enfin de choisir des comptes et sites en lien avec notre domaine (ou dans notre région), puis de leur envoyer un message privé personnalisé expliquant ce qui nous a intéressé chez eux, quel intérêt nous avons et la valeur que nous proposons. Très peu d’Instagrameurs nous répondront, mais le peu qui le feront nous permettront d'augmenter déjà largement notre visibilité. Chapitre 14 - Podcasts

Les deux avantages principaux des podcasts

Beaucoup de personnes ne sont pas à l’aise devant une caméra.

La plupart des gens se trouvent stupides, se soucient de leur apparence ou de la lumière lorsqu’ils doivent tourner une vidéo. En réalité, cela n’est pas très important ; pourtant, cela les empêche de proposer une formidable expérience avec leur audience. Bien moins intimidants, les podcasts apparaissent comme de véritables alternatives.

Les podcasts trompent le temps.

Il est beaucoup plus facile d’écouter un podcast que de regarder une vidéo quand on est occupé à relever sa messagerie, régler ses factures ou conduire. À l’ère de l’information, les podcasts représentent ainsi un moyen excellent de développer ses connaissances.

La difficulté de se démarquer sur les plates-formes de podcasts 

La difficulté avec les podcasts est qu’il est très difficile de se distinguer des autres. Et ce, quelle que soit la plate-forme de diffusion (Spotify, Apple Podcasts, SoundCloud, Stitche…). En dehors de produire le meilleur contenu possible, la publicité reste la seule option d’augmenter la visibilité de sa marque personnelle. Or, le coût y est extrêmement élevé. Les outils d’analyse d’Apple (avec iTunes Connect) procurent des informations précieuses aux podcasteurs (à quel moment les auditeurs ont marqué une pause, sauté des passages, quitté leur contenu…). Ils offrent ainsi la possibilité aux podcasteurs d’ajuster leurs podcasts aux attentes du public. Chapitre 15 - Plates-formes vocales Pour l’auteur de "Cassez la baraque", l’innovation technologique que représentent les plates-formes vocales va "métamorphoser la façon dont le monde consommera l’information".

Toujours plus de rapidité

"Les podcasts occupent nos cerveaux durant nos longues périodes d’inactivité, par exemple lorsque nous conduisons ou voyageons. Dorénavant, les plates-formes vocales rempliront la même fonction durant tous les créneaux transitoires de nos vies, ces laps de temps que nous gâchions à nous brosser les dents, trier nos e-mails ou consulter notre répondeur." Pour l’utilisateur, la commande vocale est avant tout intéressante car elle permet de gagner du temps : grâce à elle, il devient possible d’obtenir la même information que si nous la lisions ou consultions une application, en gardant les mains libres et en pouvant donc faire quelque chose d’autre au même moment. "À l’instar des premières machines à laver et cafetières électriques, les plates-formes vocales nous feront gagner du temps. Quand le grand public en prendra conscience, il se ruera sur elles. Soyez à pied d’œuvre lorsqu’il le fera." Ainsi, pour l’auteur, c’est certain : la commande vocale va devenir une tendance et ne va cesser de croître. C’est alors une opportunité formidable pour mettre en avant notre marque. Pour cette raison, il est nécessaire de savoir dès à présent élaborer une image personnelle via l’interaction vocale (voice-first).

Deux assistants virtuels

Au moment de l’écriture du livre de Gary Vaynerchuk, les deux principaux assistants virtuels sur le marché de la commande vocale sont :

Amazon Alexa avec l’enceinte Echo : Gary Vaynerchuk indique comment fonctionnent les skills d’Alexa. Lui par exemple, utilise le skill "flash briefing" qui consiste à communiquer très brièvement une information importante aux utilisateurs.

Google Assistant avec Home.

Comment utiliser les plates-formes vocales ?

Gary Vaynerchuk explique ensuite comment exploiter au mieux les plates-formes vocales. Le contenu doit être :

Très concis. Spécifique et adapté à ce que le public recherche, à savoir "assimiler rapidement des données digestes". De très bonne qualité : l’auteur nous encourage à "faire preuve d’imagination et de créativité pour en faire quelque chose d’inédit et de pertinent".

L’avis de Gary Vaynerchuk sur l’avenir des plates-formes vocales

L’auteur de "Cassez la baraque" termine en partageant son avis sur l’avenir des plates-formes vocales. Selon lui :

"Tous les sites didactiques vont se ruer sur cette technologie d’ici à 2020". Les assistants virtuels vont devenir omniprésents.

Il émet ensuite une mise en garde : si certaines entreprises cartonnent, stagnent puis périssent, c’est parce qu’elles se sont reposées sur leur succès au lieu de continuer d'"attaquer" (selon ses termes) continuellement, chaque jour, chaque année. "Si vous croyez ne pas avoir à investir dans toutes les plates-formes parce que vous concentrez vos efforts sur les plus rentables, à mon avis vous êtes inconscient. Je me rappelle plusieurs blogueurs qui étaient extrêmement populaires en 2004. […] Ils s’étaient positionnés aux premières loges mais ils avaient ignoré l’essor de YouTube, de Twitter et des podcasts. Si bien qu’ils sont maintenant dépassés. Ayant trouvé une solution qui fonctionnait, ils ont préféré se reposer sur leurs lauriers plutôt que de rester aux aguets. Ils ont fait un pied de nez aux médias traditionnels, mais sont ensuite eux-mêmes devenus des médias traditionnels. On observe tout le temps ce phénomène." Conclusion : il est primordial de toujours regarder devant (la réalité augmentée, la réalité virtuelle, l’intelligence artificielle, etc.) Gary Vaynerchuk termine en nous confiant sa méthode : il observe, repère les plates-formes qui attirent l’attention et influent sur le comportement des gens. Si celles-ci marchent bien, il s’y intéresse plus et passe à l’action. Conclusion de "Cassez la baraque" de Gary Vaynerchuk Conclusion de l'auteur

Faire preuve de patience et de persévérance

En conclusion, Gary Vaynerchuk rappelle tout d'abord à quel point les réseaux sociaux sont devenus incontournables. Puis, il insiste sur les épreuves que nous allons forcément traverser si nous nous lançons dans l'aventure entrepreneuriale. L'innovation nous mettra mal à l'aise, les autres chercheront à nous décourager. Ce n'est qu'à force de travail, de patience, de ténacité et parce que nous continuerons de croire en nos rêves que nous pouvons espérer percer et "casser la baraque".

Changer de vie 

La conclusion de "Cassez la baraque" est aussi une invitation à transformer notre vie "en mieux". L'auteur nous encourage à "foncer", tout en nous mettant en garde quant à la réalité de notre vie future d'influenceur et d'entrepreneur : "N’oubliez pas, vous n’échangez pas votre emploi contre une vie plus facile – devenir un entrepreneur et un influenceur est tout sauf cela. Vous l’échangez contre une vie différente, plus flexible et sympa." Ce que le livre "Cassez la baraque" vous apportera "Cassez la baraque" est un ouvrage utile à tous ceux qui ont pour projet de se lancer dans une création d'entreprise basée sur leur image personnelle. En effet, comment imaginer aujourd'hui créer un tel business et devenir influenceur sans faire appel aux réseaux sociaux ? Ce serait passer à côté d'un immense potentiel et marché. Ce livre vous apprend alors comment tirer profit des médias sociaux pour développer votre d'activité et votre image, comment les intégrer dans une stratégie de branding et de marketing. Pour cela, Gary Vaynerchuk passe chaque média social à la loupe. Il ne se contente pas de décrire les fonctions, avantages et inconvénients de chaque plate-forme : en tant qu'expert des médias sociaux, il vous aide à en saisir la dynamique auprès des consommateurs ; il émet un avis critique sur chacun de ces réseaux sociaux et vous dit comment il imagine leurs perspectives d’avenir. Toujours aller de l'avant  Parmi les messages à retenir du livre, il y en a un qui revient sans cesse : celui d'aller toujours de l'avant. L'auteur de "Cassez la baraque" invite, en effet, le lecteur à continuer d'explorer toutes les formes de réseaux sociaux, dans le but d'anticiper les tendances, de ne pas passer à côté d'opportunités et de ne pas se laisser dépasser voire disrupter. Petit bémol avec ce genre de livre : il peut vite devenir obsolète.  Points forts : 

La vision optimiste de l’auteur sur la constante évolution du monde. Le message qui nous invite à aller de l’avant. Le décryptage des plates-formes les plus emblématiques et utiles aux entrepreneurs influenceurs par un spécialiste des réseaux sociaux. Les témoignages et illustrations pratiques.

Points faibles : 

Le sous-titre "Capitalisez sur ses passions" peut laisser penser que le livre aborde ce sujet spécifiquement, mais ce n'est pas du tout le cas. Les informations peuvent "vieillir" car les réseaux sociaux évoluent très rapidement. Beaucoup de références au business de l'auteur.

Ma note :                        Avez-vous lu “Cassez la baraque” de Gary Vaynerchuk ? Combien le notez-vous ? [ratings] Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Gary Vaynerchuk "Cassez la baraque” Visitez Amazon afin d'acheter le livre de Gary Vaynerchuk "Cassez la baraque”

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Chers lecteurs, tout comme l’année dernière avec les Outils des Géants, j’ai cette année l’honneur de préfacer le dernier livre de Tim Ferriss en version française, la Tribu des Mentors