Olivier Roland

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  Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière

  Résumé de "Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière" de MJ DeMarco : à mi-chemin entre récit inspirant et manuel d'action, ce livre bouscule les codes. Il suit le parcours des Trotman, un couple ordinaire devenu multimillionnaire en appliquant les principes entrepreneuriaux révélés dans ce manifeste anti-système. Véritable coup de pied dans la fourmilière, cet ouvrage livre 120 stratégies concrètes pour échapper au piège du salariat et accéder à la liberté financière via des rendements asymétriques et des business intelligemment pensés.

  Par MJ DeMarco, 2023, 500 pages.

  Titre original : "Unscripted: The Great Rat Race Escape| From Wage Slavery to Wealth", 2021, 448 pages

  Chronique et résumé de "Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière" de MJ DeMarco

  Avant-propos

  Dans l'avant-propos de "Quittez la course des rats", MJ DeMarco adopte un ton autodérisoire et authentique.

  Il explique avoir relevé le défi d'écrire un livre hybride unique, mêlant fiction et guide pratique d'entrepreneuriat. L'auteur a mis quatre ans à rédiger cet ouvrage qui dévoile 120 stratégies et principes pour échapper à la routine du salariat et rejoindre le club des 1%. Sa conviction : si lui a pu réussir, tout le monde le peut.

  Ce résumé de l'avant-propos capte l'essence du message tout en conservant le ton direct et sincère de l'auteur. J'ai mis en avant les éléments clés (le format hybride du livre et le nombre de stratégies) tout en restant fidèle au style conversationnel de DeMarco. Souhaitez-vous que je poursuive avec la partie suivante ?

  Introduction

  Dans l'introduction de "Quittez la course des rats", MJ DeMarco présente la structure unique de son ouvrage : un récit hybride mêlant fiction et guide pratique. Il suit l'histoire des Trotman, un couple cherchant à s'évader de la routine du salariat par l'entrepreneuriat, tout en dévoilant 120 stratégies et principes concrets.

  L'auteur s'adresse particulièrement aux personnes insatisfaites de leur situation professionnelle ou aux entrepreneurs n'ayant pas encore percé. Il partage son expérience personnelle : l'entrepreneuriat lui a permis d'atteindre une véritable liberté financière, bien au-delà d'une simple "retraite anticipée", et ce depuis plus de 25 ans.

  Chapitre 1 - ONZE MINUTES

  1.1 - Lundi 10 novembre 2008 - 5h34

  Dans ce premier chapitre, MJ DeMarco nous plonge dans la vie de Jeff Trotman, un comptable de 27 ans pris au piège de ce qu'il appelle le "cauchemar américain". Derrière une façade de réussite - maison en banlieue, BMW, diplôme prestigieux - se cache une profonde détresse.

  Jeff et sa femme Sam, infirmière enceinte, mènent une vie qui s'effrite : leur mariage bat de l'aile, leur travail les étouffe, et les dettes s'accumulent. Ce matin-là, réveillé 11 minutes avant son alarme, Jeff confronte sa réalité : il a abandonné ses rêves créatifs pour une carrière "raisonnable" qui le rend profondément malheureux. À 27 ans, il se sent déjà mort intérieurement, simple rouage dans une machine qui le consume jour après jour.

  1.2 - Le principe de la sagesse conventionnelle

  MJ DeMarco introduit ici un concept fondamental : le "Script", système qui programme nos vies selon une sagesse conventionnelle. L'auteur explique que suivre cette sagesse commune mène inévitablement à une vie médiocre, dictée par la "course des rats" : études, travail stable, remboursements sur 30 ans, et retraite hypothétique.

  Il met en garde contre ce conditionnement culturel promu par les institutions, les médias et notre entourage. Pour rejoindre les 1%, il faut selon lui rejeter cette pensée conventionnelle qui maintient les 99% dans la servitude économique.

  1.3 - La stratégie du stylo neuf

  À travers son expérience personnelle, MJ DeMarco expose ici un concept crucial : nos croyances façonnent nos choix, qui à leur tour déterminent notre vie. Il compare nos croyances à des stylos qui écrivent notre histoire.

  L'auteur révèle comment, au bord du suicide en 1995, il a réalisé que ses "stylos empoisonnés" - ces croyances limitantes héritées du "Script" - l'empêchaient d'avancer. Il souligne que la réalité se moque de nos croyances : si celles-ci sont erronées, elles mènent inévitablement à l'échec.

  Pour échapper à la course des rats, DeMarco insiste sur la nécessité d'identifier et d'éliminer ces croyances toxiques qui nous maintiennent dans la médiocrité.

  Chapitre 2 - LE POT-DE-VIN

  2.1 - Dimanche 16 novembre 2008 – 14 h 10 (6 jours plus tard)

  Dans ce passage, MJ DeMarco poursuit le récit des Trotman en se concentrant sur leur crise conjugale. Jeff, rongé par son mal-être, confronte enfin sa femme Sam sur l'état de leur mariage. Il pointe du doigt leurs problèmes : une vie intime inexistante, des horaires incompatibles, et surtout des dettes qui s'accumulent malgré leurs emplois "respectables".

  Sam, enceinte et infirmière de nuit, tente d'éviter la conversation en proposant un "pot-de-vin" sous forme de week-end à Las Vegas. Cette échappatoire temporaire illustre leur façon d'éviter les vrais problèmes. Jeff, conscient que ce voyage ne résoudra rien, accepte néanmoins, prisonnier de ce que l'auteur appelle "une nouvelle forme de souffrance" à venir.

  Ce chapitre illustre parfaitement comment le couple est pris au piège du "Script", cherchant le bonheur dans des distractions plutôt que dans de véritables changements.

  2.2 - Le principe de la souffrance confortable

  MJ DeMarco expose ici un paradoxe crucial : le confort médiocre est notre pire ennemi. À travers son expérience personnelle d'achat d'une voiture de sport, il explique comment un niveau de vie "supportable" peut devenir une prison dorée.

  L'auteur révèle que la semaine de 5 jours, instaurée par Henry Ford, est en réalité un système conçu pour maintenir les travailleurs dans une consommation confortable qui les empêche de réaliser leurs vrais rêves. Seul un "FTE" (Fuck This Event) peut briser ce cycle.

  2.3 - Le principe du "un jour"

  Dans ce passage, MJ DeMarco met en garde contre le piège du "un jour", cette tendance à repousser nos rêves à plus tard. À travers une réflexion dans un cimetière, il souligne que cette expression n'est qu'un mensonge que nous nous racontons, une excuse perpétuelle pour l'inaction.

  Chapitre 3 - LE POT DE MIEL

  3.1 - Dimanche 26 septembre 2010 – 17 h 31 (2 ans plus tard)

  L'histoire reprend deux ans plus tard, montrant l'impact dévastateur de la récession sur le couple Trotman. Jeff a perdu son emploi, forçant le couple à abandonner leur maison et leurs voitures de luxe pour une modeste location et des véhicules d'occasion.

  Leur fille Madison est née entre-temps, mais leur situation s'est détériorée. Un soir, Sam propose de suivre les conseils d'experts financiers : vivre frugalement et épargner pour la retraite. Jeff, frustré, rejette violemment cette idée, estimant absurde d'attendre ses 65 ans pour profiter de la vie. Cette confrontation révèle leur désaccord profond sur la gestion financière et leur vision de l'avenir.

  3.2 - Le principe de la religion économique

  Dans cette partie, MJ DeMarco expose le concept de la "religion économique" qui régit nos vies. Il explique que la course des rats est un système économique qui nous est imposé dès la naissance, nous assignant l'un des deux rôles : soit "serial-shoppeur" (cherchant le bonheur dans la consommation), soit "serial-épargnant" (croyant à l'enrichissement par l'épargne patiente).

  L'auteur décortique l'acronyme SCRIPT qui structure ce système : Scolarisation (formatage), Consumérisme (addiction aux biens), Responsabilité (dettes), Ignorance (absence d'éducation financière), Promesses (retraite future) et Taxes (confiscation continue du travail). Selon lui, ce système est conçu pour maintenir un esclavage économique moderne.

  3.3 - Le principe du pot de miel

  Dans ce passage, MJ DeMarco démonte le mythe des intérêts composés, qu'il qualifie de "pot de miel" de la course des rats. Il explique que ce système propose deux voies tout aussi piégeantes : le consumérisme effréné ou l'épargne fanatique.

  L'auteur dénonce particulièrement l'hypocrisie des "gourous financiers" qui prêchent la frugalité et l'investissement patient tout en s'enrichissant par la vente de leurs conseils. Il démontre, chiffres à l'appui, que l'épargne lente ne fonctionne pas dans la vraie vie : inflation, aléas économiques et instabilité de l'emploi rendent ce modèle inefficace pour 99% des gens. Pour lui, Wall Street enrichit ses promoteurs, pas ses investisseurs.

  Chapitre 4 - LA MORT CENTIME APRÈS CENTIME

  4.1 – Samedi 26 septembre 2015  - 14 h 00 (5 ans plus tard)

  Cinq ans après leur décision de suivre une stratégie d'épargne stricte, la vie des Trotman s'est encore dégradée. Jeff observe avec amertume ce que leur choix de vie frugale leur a coûté : leur fille Madison grandit sans qu'ils puissent lui offrir des souvenirs heureux, leur chien Bella vieillit, et leur relation conjugale se délite.

  Malgré cinq années d'efforts et de privations, ils n'ont accumulé que 33 000 dollars d'épargne. Sam s'accroche aux conseils des experts financiers, tandis que Jeff réalise que leur vie s'écoule sans joie ni moments mémorables. Il constate avec désespoir qu'ils ont simplement remplacé la course à la consommation par une course à l'épargne, tout aussi aliénante.

  4.2 - La stratégie du scientifique

  MJ DeMarco utilise la métaphore d'une mouche se cognant contre une vitre pour illustrer l'absurdité de la course des rats. Il encourage à rejeter les rôles de "serial-shoppeur" ou "serial-épargnant" pour adopter celui du scientifique qui observe et comprend le système plutôt que d'y participer aveuglément.

  4.3 - Le principe de "la perte de principe"

  L'auteur compare le temps au "roi" d'une partie d'échecs. Il démontre que travailler 5 jours pour 2 jours de liberté représente un rendement négatif de 60% de notre temps - une ressource infiniment plus précieuse que l'argent car non renouvelable. Il suggère d'inverser cette équation pour obtenir un rendement positif.

  Chapitre 5 - LE "FTE"

  5.1 - Vendredi 24 juin 2016 – 17 h 56 (8 mois, 28 jours plus tard)

  Dans cette scène, MJ DeMarco décrit le moment décisif, le "FTE" (Fuck This Event), du couple Trotman. Sam, bouleversée par une frayeur liée à sa santé, réalise soudain l'absurdité de leur situation : cinq années d'épargne drastique ont été en partie effacées par une chute boursière.

  Cette prise de conscience agit comme un électrochoc : leur vie est devenue une prison où ils sacrifient leur bonheur présent pour une hypothétique retraite future. Sam refuse désormais cette existence de "zombie" : travail sans sens, mariage qui s'étiole, absence auprès de leur fille. Cette crise devient leur point de bascule : ils doivent changer radicalement leur approche ou accepter cette vie médiocre jusqu'à la fin.

  5.2 - La stratégie "non au Script !"

  MJ DeMarco présente les trois niveaux d'entrepreneurs qui ont échappé à la course des rats :

  Le "Débranché du Script" : celui qui prend conscience du système et décide d'en sortir.

  Le "Non-Scripté Débridé" : l'entrepreneur qui réussit à créer une entreprise lui offrant liberté et flexibilité.

  Le "Non-Scripté Libéré" : celui qui atteint l'indépendance financière totale.

  L'auteur distingue cette approche du mouvement FIRE, qu'il considère comme un simple échange de dépendances. Pour lui, la vraie liberté vient de l'entrepreneuriat et non de l'épargne.

  5.3 - Le principe du temps au rabais

  MJ DeMarco introduit un concept clé : tout comme l'argent futur vaut moins que l'argent présent, le temps de vie jeune a plus de valeur que le temps en fin de vie. Il critique le système qui nous fait échanger nos meilleures années contre une hypothétique retraite.

  5.4 - Le principe du fanatisme financier

  L'auteur distingue la vraie liberté financière de l'ascétisme extrême. Pour lui, la véritable indépendance se mesure à 5 critères : liberté de mode de vie, absence de budget, maintien du train de vie désiré, liberté de voyager, et résistance aux crises économiques.

  Chapitre 6 - LAISSEZ FAIRE LES CASTORS…

  6.1 - Dimanche 26 juin 2016 – 14 h 16 (2 jours plus tard)

  Dans ce passage, MJ DeMarco décrit le moment où Jeff et Sam Trotman commencent à planifier leur avenir, deux jours après leur prise de conscience. À l'approche de leur 10e anniversaire de mariage, ils dressent sur un tableau blanc leurs rêves pour les 10 prochaines années.

  Sam aspire à quitter son métier d'infirmière pour devenir mère au foyer et ouvrir un refuge pour animaux, inspirée par la simplicité des séries TV des années 50. Jeff, lui, rêve de retrouver ses passions : jouer du saxophone, écrire des romans et travailler le bois dans son atelier.

  Le couple réalise qu'ils partagent un même désir de liberté - liberté de temps, de choix et d'action - plutôt qu'une simple recherche de richesse matérielle.

  6.2 - La stratégie "1/5/10"

  MJ DeMarco introduit le concept de "plantasme" (plan + fantasme) : une méthode structurée pour transformer ses rêves en objectifs concrets sur 10 ans, 5 ans, 1 an et 1 mois. L'auteur illustre cette progression par un schéma en forme de flèche inversée, montrant clairement comment partir des actions immédiates pour atteindre sa vision à long terme. Cet outil devient un cadre décisionnel guidant les actions quotidiennes.

  6.3 - Le principe d’attaque/défense

  L'auteur explique que la liberté financière repose sur deux piliers : l'attaque (augmentation massive des revenus) et la défense (gestion prudente). Cependant, il insiste sur le fait que la simple frugalité ne suffit pas - il faut d'abord créer l'abondance avant de la préserver.

  6.4 - La stratégie du montage financier

  MJ DeMarco explique comment utiliser intelligemment les marchés financiers, non pas pour s'enrichir mais pour générer des revenus passifs réguliers. Il partage son expérience d'investissement diversifié (obligations, dividendes, immobilier) qui lui assure un revenu mensuel comparable à celui d'un cadre supérieur.

  À travers un tableau détaillé, il montre comment différents montants investis peuvent générer des revenus mensuels substantiels selon divers taux de rendement. L'auteur insiste cependant sur le fait que ces investissements ne représentent qu'une partie de sa stratégie globale, ne dépassant jamais 25% de son patrimoine total. Cette approche diffère fondamentalement de l'épargne traditionnelle car elle vise à préserver et faire fructifier une richesse déjà constituée.

  6.5 - La stratégie du nombre d’évasion

  L'auteur introduit une formule mathématique pour calculer le montant exact nécessaire à la liberté financière. Ce "nombre d'évasion" combine trois éléments : le coût net d'impôt des actifs désirés (maisons, voitures), un montage financier générant suffisamment de revenus passifs pour couvrir les dépenses courantes, et une réserve de sécurité. Cette approche permet de transformer un rêve vague en objectif chiffré concret.

  Chapitre 7 - L’IGNORANCE EST AVEUGLE

  7.1 - Lundi 5 septembre 2016 - 16 h 43 (71 jours plus tard)

  Soixante-et-onze jours après avoir établi leur plan, le couple Trotman se plonge dans les livres de finance et de développement personnel pour trouver un moyen d'atteindre leurs objectifs. Mais ils découvrent avec frustration que tous les "gourous financiers" prêchent le même message : vivre frugalement pendant des décennies pour une hypothétique retraite dorée.

  Face au montant colossal nécessaire à leur liberté (5 millions de dollars), ils se sentent démunis et "aveugles". Ni les heures supplémentaires, ni un MBA, ni le bitcoin ne semblent être des solutions viables pour sortir de leur impasse.

  7.2 - La stratégie de la perspective de profit

  MJ DeMarco explique que notre perception de l'argent détermine nos solutions face aux difficultés financières. Il distingue trois perspectives : la perspective salariale (travail horaire), la perspective de rémunération (carrière spécialisée), et la perspective de profit (entrepreneuriat). Seule cette dernière, basée sur la création de valeur, permet d'échapper à la course des rats.

  7.3 - Le principe des mauvais calculs

  L'auteur démontre que le salariat et les carrières traditionnelles reposent sur des calculs mathématiquement impossibles pour atteindre la liberté financière. Ces "mauvais calculs" sont ancrés dans trois limitations : le temps ne peut pas être multiplié, les revenus sont liés au temps, et l'économie maintient les salaires bas. Même avec un bon salaire, il faudrait plusieurs siècles pour épargner 5 millions de dollars. Seuls les athlètes et célébrités échappent à ces limitations grâce à leur talent unique.

  7.4 - La stratégie des unités spécialisées

  MJ DeMarco présente deux types d'unités permettant d'échapper à la course des rats : l'unité de "second ordre" (transformer une compétence en service à haute valeur) et l'unité de "premier ordre" (créer un produit qui génère des revenus indépendamment du temps investi).

  7.5 - La stratégie du dispositif de commercialisation

  L'auteur souligne l'importance de créer un système de distribution efficace pour vendre ses unités spécialisées. Ce dispositif (sites web, réseaux de distribution, marketing) permet de vendre 24h/24 sans intervention directe.

  7.6 - La stratégie du déficit de connaissances

  DeMarco met en garde contre le danger d'un savoir obsolète. Il insiste sur la nécessité d'une formation continue pour combler le fossé grandissant entre ce qu'on sait et ce qu'on doit savoir, particulièrement dans un monde en constante évolution.

  Chapitre 8 - UN NOUVEL ESPOIR

  8.1 - Samedi 12 novembre 2016 – 20 h 11 (68 jours plus tard)

  Lors d'un dîner impromptu au restaurant mexicain, Sam partage avec Jeff son enthousiasme : elle a trouvé une solution pour échapper à la course des rats. À travers la lecture de deux livres, dont "L'Autoroute du millionnaire", elle a découvert qu'il fallait créer sa propre entreprise pour générer des "rendements asymétriques". Jeff, bien que sceptique, est intrigué par cette nouvelle perspective entrepreneuriale.

  8.2 - La stratégie des rendements asymétriques

  MJ DeMarco développe le concept de "rendements asymétriques" : plutôt que d'échanger son temps contre de l'argent, il faut créer un système qui génère des revenus de façon exponentielle. Il illustre cette idée par une métaphore du marathon : alors que les salariés et les professionnels avancent à pied (avec des sandales ou des baskets), l'entrepreneur construit un "véhicule à effet de levier" qui peut parcourir la distance plus rapidement. C'est la combinaison d'une unité spécialisée (le moteur) et d'un dispositif de commercialisation (le véhicule) qui permet d'obtenir ces rendements démultipliés.

  8.3 - Le principe de la rémunération polymorphe

  MJ DeMarco distingue deux types de rémunération : la monomorphe (échange direct temps contre argent) et la polymorphe (revenus générés par un investissement passé). Il encourage à investir son temps dans des systèmes qui continuent de rapporter, plutôt que de simplement le vendre.

  8.4 - Le principe du consommateur-producteur

  L'auteur propose d'analyser notre situation financière comme le rapport annuel d'une entreprise, à travers 5 indicateurs clés : la Production Annuelle Brute (PAB), la Consommation Annuelle Brute (CAB), l'Existence Nette Annuelle (ENA), la Valeur Nette (VN) et la Recherche & Développement (R&D). Ces chiffres révèlent si nous sommes des "consommateurs" (rats) ou des "producteurs" (scientifiques) dans l'économie.

  Chapitre 9 - LA CHASSE À L’ARGENT

  9.1 - Mercredi 16 novembre 2016 - 18 h 15 (4 jours plus tard)

  Quatre jours après leur discussion au restaurant, Jeff tente maladroitement de trouver une idée d'entreprise en listant des passions à monétiser : blog sur le jardinage, podcast sur les Cubs, vente de miroirs... Sam, déçue qu'il n'ait pas lu les livres qu'elle lui a recommandés, observe son mari s'égarer dans une approche superficielle de l'entrepreneuriat, rêvant surtout de pouvoir démissionner.

  9.2 - La stratégie de polarité

  MJ DeMarco explique que de nombreux entrepreneurs échouent car ils abordent les affaires de manière égocentrée, comme si leurs désirs personnels étaient au centre de l'univers. L'auteur compare cette approche au modèle géocentrique de Ptolémée. Pour lui, l'argent fonctionne comme un aimant : les gens ont naturellement une charge positive envers lui, tout comme l'argent lui-même. Or, deux charges positives se repoussent. La solution ? Inverser sa polarité en se concentrant sur la valeur à apporter aux autres plutôt que sur ses propres besoins.

  9.3 - Le principe de la passion

  L'auteur met en garde contre le conseil populaire de "suivre sa passion". Il démontre que les marchés basés sur la passion sont généralement saturés, ce qui entraîne trois problèmes majeurs : une concurrence excessive, des marges réduites et un faible effet de levier. MJ DeMarco souligne que la passion devrait être le résultat, non le moteur. Selon lui, elle naît de l'accomplissement et de la création de valeur : "Arrêtez de suivre votre passion ; faites en sorte que ce soit votre passion qui suive vos efforts !"

  9.4 - La stratégie de mariage des valeurs

  MJ DeMarco distingue cinq types de valeur qui déterminent le succès d'une entreprise : la valeur réelle (ce que le produit apporte réellement), la valeur d'utilité (l'expérience client effective), la plus-value (avantage dans les marchés banalisés), la valeur relative (comparaison avec la concurrence) et la valeur perçue (image sur le marché). Il souligne que le succès repose sur l'alliance de la valeur relative et de la valeur perçue. L'auteur illustre son propos avec l'histoire de Wolfgang Druckenheimer, dont le remède contre le cancer n'a jamais percé faute d'avoir su communiquer sa valeur.

  9.5 - Le principe du salariat déguisé

  L'auteur met en garde contre certaines formes d'entrepreneuriat qui ne sont en réalité qu'un salariat masqué, reproduisant les mêmes contraintes et limitations. Il souligne l'importance de créer un véritable système capable de générer des revenus indépendants du temps investi.

  Chapitre 10 - RÉVEIL BRUTAL

  10.1 - Mardi 22 novembre 2016 - 12 h 19 (6 jours plus tard)

  MJ DeMarco nous replonge dans la vie des Trotman à travers une scène tendue. Sam, réveillée en plein sommeil après sa garde de nuit d'infirmière, découvre que Jeff a dépensé 500$ dans une entreprise de T-shirts en ligne. Elle est furieuse de constater que son mari se lance dans des projets irréfléchis au lieu de lire les livres sur l'entrepreneuriat qu'elle lui avait recommandés.

  10.2 - Le principe du rat assoiffé

  MJ DeMarco utilise une métaphore animale : comme on ne peut forcer un rat à boire, on ne peut obliger quelqu'un à lire un livre s'il n'en ressent pas le besoin. L'auteur identifie trois leviers possibles : le bon timing (après un événement déclencheur), la curiosité (suscitée par des résultats visibles) et la motivation externe.

  10.3 - Le principe du processus

  Selon l'auteur, la différence entre les 1% et les 99% réside dans leur approche : les premiers se concentrent sur le processus quotidien, les seconds sur les résultats immédiats. Il illustre son propos avec l'exemple de Michael Phelps, dont les médailles masquent des années d'entraînement rigoureux. "Le secret du succès n'est pas un secret, c'est juste qu'il ne se retrouve jamais en une des journaux."

  10.4 - Le principe de la problématique

  MJ DeMarco se définit comme un "problématicien" plutôt qu'un entrepreneur. Pour lui, créer une entreprise revient à résoudre une cascade de problèmes, des plus petits aux plus grands. À l'image du programme Apollo, chaque micro-solution contribue à résoudre le macro-problème.

  10.5- Le principe du raccourci

  L'auteur dénonce l'industrie des raccourcis qui promet des résultats sans effort. Il souligne que la recherche perpétuelle de solutions rapides ne fait que nous détourner du véritable processus nécessaire à la réussite.

  Chapitre 11 - SOIR D’ORAGE

  11.1 – Vendredi 2 décembre 2016 – 19 h 37 (10 jours plus tard)

  MJ DeMarco poursuit l'histoire des Trotman avec une scène tendue. Jeff avoue à Sam avoir perdu 1400$ en publicité Facebook pour son entreprise de t-shirts politiques. Son échec entrepreneurial est cuisant : malgré 6000 clics, il n'a vendu que deux t-shirts. Cette initiative irréfléchie, basée sur "suivre sa passion", illustre parfaitement ce qu'il ne faut ne pas faire.

  11.2 - La stratégie du biais des valeurs

  MJ DeMarco explique que pour réussir, une entreprise doit se démarquer à travers plusieurs attributs de valeur. Il distingue les attributs primaires (liés au produit) et secondaires (marketing, service client). Plus une entreprise crée de "biais positifs" par rapport à la concurrence, plus elle a de chances de convaincre différents types de clients.

  11.3 - Le principe de la standardisation

  L'auteur met en garde contre la vente de produits standardisés où le prix devient le seul critère de différenciation. Cette approche mène à une course vers le bas, où les marges se réduisent jusqu'à rendre l'activité non viable. "Dans un marché de produits standardisés, vous ne pouvez être aussi bon que votre concurrent le plus stupide", cite-t-il.

  11.4 - Le principe du facile qui devient difficile

  MJ DeMarco énonce un principe clé : plus une entreprise est facile à démarrer, plus elle sera difficile à rentabiliser. L'auteur explique que les business "faciles" attirent trop de concurrence, réduisant les marges. Pour réussir dans un marché saturé, il faut viser l'excellence absolue - être dans le 1% des meilleurs.

  11.5 - La stratégie du rempart concurrentiel

  L'auteur recommande de créer une offre difficile à copier mais facile à reproduire en interne. Cette approche permet de se protéger de la concurrence tout en conservant la capacité à répondre à une forte demande. Le succès vient d'un processus complexe à reproduire, pas d'un simple événement.

  11.6 - La stratégie du biais négatif

  MJ DeMarco souligne qu'un seul attribut négatif peut anéantir de nombreux aspects positifs d'une entreprise. Il montre comment des détails apparemment mineurs (fautes d'orthographe sur un site web, service client médiocre) peuvent faire fuir les clients potentiels vers la concurrence.

  11.7 - Le principe d’imperfection

  L'auteur voit dans chaque imperfection une opportunité d'entreprendre. Il explique que l'entrepreneuriat consiste moins à inventer quelque chose de nouveau qu'à améliorer l'existant, que ce soit le produit lui-même ou ses attributs secondaires (design, service client, etc.).

  11.8 - Le principe des parties prenantes

  MJ DeMarco met en garde contre les entreprises qui délaissent leurs clients au profit d'autres parties prenantes (actionnaires, investisseurs...). Il nomme ce phénomène le "squeeze" : dégradation du service, hausse des prix et baisse de la qualité pour satisfaire Wall Street. L'auteur souligne que le client doit rester la priorité absolue.

  11.9 - La stratégie du "ça craint" à "ça paie"

  L'auteur voit dans le service client médiocre une opportunité à saisir. Il propose de créer ce qu'il appelle une "surprise au service client" (SUSC) en dépassant systématiquement les attentes standard du secteur. Cette approche permet non seulement de fidéliser les clients mais aussi de justifier des prix plus élevés. Il insiste sur l'importance d'appliquer cette stratégie à tous les niveaux de l'entreprise.

  Chapitre 12 - LA PILULE ROUGE

  12.1 – Jeudi 15 décembre 2016 – 18 h 03 (13 jours plus tard)

  MJ DeMarco met en scène un moment charnière pour Jeff. Après avoir perdu 1400$ dans son entreprise de t-shirts et subi la colère glaciale de Sam, il se décide enfin à lire les livres recommandés par sa femme. Cette lecture provoque chez lui une véritable prise de conscience. Lors du dîner, Jeff partage avec Sam sa nouvelle compréhension du "système" : il réalise avoir vécu selon un "script" qui l'a maintenu dans l'illusion, du sport aux réseaux sociaux en passant par l'éducation. Pour la première fois, il voit clairement les mécanismes qui l'ont piégé dans la course des rats.

  12.2 - Le principe "la force ne se réveille pas"

  MJ DeMarco s'attaque au mythe du talent inné. Il explique que le succès dépend de notre "locus de contrôle" : soit externe (croyance que tout est déterminé par la chance ou les gènes), soit interne (conviction qu'on peut influencer sa vie par ses choix). Les compétences entrepreneuriales s'acquièrent avec de la pratique et du travail, comme toute autre expertise. L'auteur insiste sur deux compétences essentielles : la prise de décision et la communication.

  12.3 - Le principe du fourneau

  MJ DeMarco compare l'université à un casino, attirant les étudiants avec des promesses mais les laissant souvent criblés de dettes. Il distingue trois types de diplômes : ceux à valeur relative (compétences recherchées), les diplômes "loterie" (domaines saturés), et les diplômes "surenchère" (sans débouchés réels). L'auteur conseille de traiter l'université comme un "fourneau brûlant" - utile mais potentiellement dangereux.

  12.4 - La stratégie du double changement

  Pour réussir, l'auteur souligne l'importance d'embrasser deux types de changement : extrinsèque (évolutions de l'environnement) et intrinsèque (développement personnel). La chance vient de notre capacité à repérer et exploiter les changements, pas du hasard. Il recommande l'analyse PESTLE (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Légal, Environnemental) pour identifier les opportunités émergentes.

  12.5 - La stratégie de la ligne dure

  MJ DeMarco met en garde contre la focalisation excessive sur les entreprises en ligne. Il suggère que les meilleures opportunités se trouvent souvent dans les business physiques, moins prisés mais aussi moins concurrentiels.

  12.6 - La stratégie de la fastlane

  L'auteur présente son cadre d'analyse CENTE pour évaluer le potentiel d'une entreprise : Contrôle (indépendance), Entrée (barrières), Nécessité (valeur apportée), Temps (automatisation) et Échelle (reproduction). Plus une entreprise respecte ces commandements, plus elle a de chances de réussir.

  Chapitre 13 - DU FANTASME AU PLANTASME

  13.1- Jeudi 15 décembre 2016 – 21 h 13 (3 heures plus tard)

  Après sa prise de conscience, Jeff, revigoré par ses lectures, travaille avec Sam sur leur plan d'entreprise. Le couple transforme leurs vagues rêves en objectifs concrets et structurés dans le temps. Jeff propose de créer sous un an une entreprise respectant les critères CENTE et générant ses premiers profits. Sam retrouve chez son mari cette passion et cette détermination qui l'avaient séduite à l'université, ravivant leur complicité.

  13.2 - La stratégie des règles et des risques

  MJ DeMarco encourage à briser les règles culturelles (non les lois) qui maintiennent dans le "Script". Il prend l'exemple de l'édition où transgresser les conventions permet de se démarquer, tout en notant que ces transgressions finissent souvent par devenir la nouvelle norme.

  13.3 - La stratégie des petites victoires

  L'auteur conseille aux débutants de ne pas se paralyser en cherchant l'entreprise CENTE parfaite. Il recommande plutôt de commencer par des "petites victoires" : des actions entrepreneuriales simples générant un petit profit, qui permettent d'acquérir de l'expérience avant de viser plus grand.

  Chapitre 14 - DE ZÉRO À UN

  14.1 - Samedi 24 décembre 2016 – 9 h 11 (9 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Jeff, à la veille de Noël, construit un arbre à chat haut de gamme (le "Cat Mahal") qu'il vend rapidement à 300$. D'abord sceptique, Sam finit par reconnaître l'initiative de son mari. Lors de leur première réunion stratégique hebdomadaire, le couple fait un brainstorming d'idées d'entreprise, comme un service d'aiguisage de couteaux à domicile.

  14.2 - La stratégie de la boucle de rétroaction

  L'auteur révèle que la passion naît des résultats positifs de nos efforts, pas l'inverse. Il illustre ce principe avec son expérience de prise de parole en public et l'installation de bidets dans sa maison. La passion créatrice surgit quand une action difficile aboutit à un résultat gratifiant:

  "La vérité est que plus vous êtes prêt à souffrir, à endurer, à persévérer et à vous lancer des défis, plus vous réussirez."

  14.3 - La stratégie "MacGyver"

  Cette approche consiste à transformer des éléments de faible valeur en quelque chose de précieux, comme l'arbre à chat de Jeff. L'auteur explique qu'avant d'influencer des millions de personnes, on doit apprendre à en influencer une seule. Ces petites victoires déclenchent la passion créatrice.

  14.4 - Le principe du marketing qui démarque

  DeMarco souligne que le marketing est un méga-biais qui crée la valeur perçue. À produit égal et budget équivalent, c'est le meilleur marketeur qui l'emporte. Le marketing englobe de nombreuses variables (emballage, récit, slogans) qui peuvent chacune créer un avantage concurrentiel.

  Chapitre 15 - UN JOUR, MON FRÈRE A MONTÉ SA BOÎTE…

  15.1 - Mardi 3 janvier 2017 – 3 h 30 (9 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Sam, pendant sa garde de nuit à l'hôpital, annonce à sa collègue Janice son projet d'entreprise avec Jeff. Janice répond avec scepticisme en évoquant son frère qui, après plusieurs échecs entrepreneuriaux, travaille désormais comme gardien de centre commercial.

  15.2 - Le principe "la réussite efface le doute"

  L'auteur explique que personne ne croira à vos ambitions jusqu'à ce que vous obteniez des résultats visibles. Il partage comment sa mère a cessé de douter de lui en découvrant les factures clients de son entreprise dépassant 100 000$. DeMarco conseille d'économiser sa salive et d'agir plutôt que d'annoncer ses projets.

  15.3 - Le principe de la mise en œuvre

  DeMarco démontre que les idées ne valent rien sans leur concrétisation. Il illustre ce principe avec Bumble, un service de rencontres qu'il avait imaginé sept ans avant sa création par quelqu'un d'autre. L'auteur présente un tableau prouvant qu'une idée moyenne bien exécutée vaut davantage qu'une idée brillante mal mise en œuvre.

  Chapitre 16 - UN COUTEAU DANS LA FUSILLADE

  16.1 – Samedi 21 janvier 2017 – 18 h 51 (18 jours plus tard)

  Dans un pub irlandais, DeMarco met en scène la confrontation entre Jeff et son ami Scott. Alors que Scott se plaint de sa vie tout en n'aspirant qu'à un meilleur bureau et des billets pour des matchs sportifs, Jeff lui reproche son manque d'ambition. Plus tard, Jeff et Sam décident officiellement de se lancer dans l'affûtage de couteaux, analysant cette opportunité selon les critères CENTE.

  16.2 - Le principe "vieux amis, vieilles habitudes"

  L'auteur met en garde contre les "poids morts" – ces relations qui résistent à notre transformation personnelle et préfèrent maintenir le statu quo. Ces personnes nous font douter et peuvent nous ramener à nos anciennes habitudes limitantes.

  16.3 - La stratégie du terrain de chasse

  DeMarco explique l'importance de cibler un marché suffisamment large (MTA - Marché Total Adressable) pour permettre des rendements asymétriques. Il compare différentes tailles de marché (mare, lac, mer, océan) et explique comment transformer un Marché Total Inaccessible (MTI) en MTA par des stratégies comme les franchises ou la vente en ligne.

  16.4 - Le principe de l'équation de Drake

  L'auteur compare les business plans traditionnels à l'équation de Drake en astronomie – pleins de variables incommensurables les rendant quasiment inutiles. Il recommande plutôt de se concentrer sur sept questions essentielles incluant le CENTE, le MTA et les stratégies de sortie.

  16.5 - La stratégie des 3A

  MJ DeMarco présente sa méthode scientifique d'entrepreneuriat : Agir (expérimenter sur le marché), Apprécier (analyser les résultats) et Ajuster (modifier une variable). Ce processus itératif permet de résoudre progressivement les problèmes, souvent en déviant de l'idée initiale.

  16.6 - La stratégie de la valeur attendue

  L'auteur démontre mathématiquement que les opportunités avec les récompenses potentielles les plus importantes offrent la meilleure valeur attendue, même avec une faible probabilité de succès. Il illustre son propos en comparant deux entreprises : une entreprise de limousines (faible potentiel, probabilité moyenne de succès) et une plateforme web (fort potentiel, faible probabilité de succès). Dans ce cas, la seconde option présentait une valeur attendue 100 fois supérieure.

  Chapitre 17 - LE DÉSERT DE LA DÉSERTION

  17.1 – Samedi 17 juin 2017 – 20 h 03 (147 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment, cinq mois après leur décision de créer une entreprise d'affûtage de couteaux, Jeff et Sam font face à la démotivation. L'enthousiasme initial s'est évaporé face aux problèmes pratiques : coûts élevés du matériel, logistique d'expédition complexe, et quotidien qui s'impose. Un silence gêné règne jusqu'à ce que Sam annonce sa grossesse.

  17.2 - Le principe de désertion

  L'auteur explique que tout entrepreneur traverse "le désert de la désertion" - cette période où la motivation faiblit et où l'abandon semble inévitable. Les obstacles du quotidien, la déconnexion de la boucle de rétroaction et l'absence de résultats immédiats mettent notre volonté à l'épreuve. Ce désert est un "cimetière d'aspirations" que tous doivent traverser.

  17.3 - Le principe du baseball

  DeMarco compare l'entrepreneuriat au baseball : un seul échec ne définit pas une carrière. Il partage l'exemple de David Reichart qui a créé 40 jeux mobiles sans succès avant de développer "Color Switch", téléchargé plus de 200 millions de fois. L'auteur souligne que la moyenne de réussite est souvent faible (3 succès sur 9 tentatives dans son cas).

  17.4 - La stratégie de piratage des probabilités

  L'auteur démontre que la chance est une perception émotionnelle alors que la probabilité est une réalité mathématique. Chaque choix modifie nos probabilités de succès. DeMarco explique comment "pirater" ces probabilités en contrôlant ce qui est contrôlable : notre travail, notre secteur d'activité, notre persévérance et nos décisions quotidiennes.

  Chapitre 18 - UNE DÉTERMINATION À TOUTE ÉPREUVE

  18.1 - Samedi 17 juin 2017 - 1 h 12 (5 heures plus tard)

  MJ DeMarco décrit la conversation émouvante entre Jeff et Sam après l'annonce de la grossesse. Sam craignait que cet événement ne les force à abandonner leurs rêves entrepreneuriaux, mais Jeff la rassure. Loin de les décourager, cette nouvelle renforce leur détermination à réussir pour offrir une meilleure vie à leurs enfants.

  18.2 - La stratégie du pèse-personne

  L'auteur souligne l'importance de maîtriser les chiffres d'une entreprise avant de se lancer. Il énumère les variables cruciales : prix de vente réaliste, coût de fabrication, bénéfice par unité, coût d'acquisition client, taille du marché et valeur à vie d'un client. DeMarco avertit qu'une excellente idée sans chiffres viables n'est qu'une illusion.

  18.3 - La stratégie de l'expérience optimale

  DeMarco conseille de concevoir son business à partir de l'expérience client idéale puis de travailler à rebours pour résoudre les problèmes pratiques. Il illustre cette approche avec l'exemple de Netflix abandonnant l'envoi de DVD pour le streaming, et montre comment les Trotman auraient pu repenser leur service d'affûtage de couteaux.

  Chapitre 19 - L’AMOUR EST UN AUSSI BON CARBURANT QUE LA HAINE

  19.1 – Jeudi 22 juin 2017 – 14 h 45 (5 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Jeff, dans un moment d'illumination, réalise que les opportunités peuvent naître de l'amour autant que de l'aversion. Il rappelle à Sam que sa soupe végane fait l'unanimité même auprès des non-végans. Malgré les doutes initiaux de Jeff sur ce marché, Sam le convainc que le véganisme est une tendance durable, et non une mode passagère.

  19.2 - La stratégie du jockstrap

  L'auteur explique qu'on n'a pas besoin d'être utilisateur de son propre produit pour réussir. Il cite Chip Wilson, fondateur de Lululemon qui a popularisé les pantalons de yoga, et John Sylvan de Keurig qui ne boit pas de café. La clé est de comprendre l'appétit du marché, pas de le partager.

  19.3 - La stratégie d'engagement

  DeMarco insiste sur l'importance de s'engager activement dans le monde pour découvrir des opportunités. Il partage comment son implication dans l'édition puis dans l'alimentation végétale lui a révélé d'innombrables idées d'entreprise. Les idées ne viennent pas en restant sur son canapé à regarder Netflix.

  19.4 - Le principe de Cendrillon

  L'auteur met en garde contre les entreprises basées sur des modes passagères qui portent en elles une date d'expiration. Il conseille d'évaluer si une tendance offre une valeur d'utilité durable ou si elle dépend uniquement de goûts éphémères. Les Trotman estiment que l'alimentation végétale s'inscrit dans une évolution sociétale profonde.

  Chapitre 20 - DANS LA CHALEUR DE LA NUIT

  20.1 - Jeudi 29 juin 2017 - 20 h 41 (7 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment, dans leur maison surchauffée par une panne de climatisation, Jeff et Sam continuent à planifier leur entreprise de soupe végane. Sam s'inquiète à l'idée de devoir cuisiner dans une cuisine brûlante, mais Jeff la rassure en expliquant qu'ils feront appel à un co-transformateur pour produire la soupe à grande échelle. Il a déjà effectué des recherches approfondies et trouvé plusieurs fabricants potentiels.

  20.2 - La stratégie du chemin essentiel

  L'auteur souligne l'importance d'identifier et de suivre le chemin le plus direct vers votre premier client. Sans cette problématique définie, on se perd dans des détails inutiles. DeMarco utilise l'analogie d'un pneu crevé dans le désert : téléchargeriez-vous "comment réparer un pneu" ou "comment cuire un soufflé" ? Le chemin essentiel consiste à éliminer tout ce qui ne vous rapproche pas de votre objectif.

  20.3 - La stratégie du bon bouquin

  DeMarco explique qu'il faut lire les livres qui résolvent vos problèmes actuels, pas ceux qui sont simplement populaires. Il partage comment ses dernières lectures étaient des romans policiers, car son projet actuel était d'écrire une fiction de ce genre. La lecture doit faire avancer votre plantasme 1/5/10, pas alimenter une quête sans fin de connaissances générales.

  20.4 - Le principe du simulacre d'action

  L'auteur met en garde contre les actions qui ne font pas avancer réellement votre projet. Ce "simulacre d'action" inclut l'impression de cartes de visite pour une entreprise inexistante ou la rédaction de business plans complexes. "L'action se place au-dessus de l'activité", rappelle DeMarco. Il faut bouger l'aiguille, pas seulement l'affûter.

  20.5 - La stratégie du problème unique

  MJ DeMarco critique ce qu'il appelle le "Ferrari shopping" - s'inquiéter de problèmes futurs et lointains avant d'avoir résolu les premiers obstacles. Il conseille de se concentrer sur le problème immédiat qui empêche l'avancement, pas sur des questions hypothétiques comme "quel type de comptable embaucher quand mon entreprise sera cotée en bourse".

  20.6 - La stratégie "1/2/3, mariage !"

  L'auteur présente sa règle pour les relations durables : une heure pour discuter des cinq sujets qui brisent les couples (politique, religion, enfants, finances, régime alimentaire), deux jours d'épreuve ensemble dans des conditions difficiles, et trois ans de relation avant le mariage. Il affirme que ces critères permettent d'éviter le plus grand poste de dépense d'une vie : un divorce.

  20.7 - La stratégie du code de recherche

  DeMarco explique que le "bon code de recherche" est la clé pour accéder aux connaissances spécifiques nécessaires. Il partage comment Jeff a dû essayer plusieurs termes avant de découvrir "co-transformateur alimentaire", le mot magique qui a déverrouillé l'information dont il avait besoin. L'auteur conseille de persévérer dans la recherche jusqu'à trouver la terminologie exacte du domaine.

  Chapitre 21 - RENCONTRE DU "BRO-MARKETING" TYPE

  21.1 – Mercredi 5 juillet 2017 – 17 h 14 (6 jours plus tard)

  MJ DeMarco relate l'épisode où Jeff est confronté à un technicien malhonnête qui tente de lui facturer 1700$ pour une simple réparation de climatiseur qui n'en coûtera finalement que 180$. Plus tard, Jeff prépare un stratagème pour tester la soupe de Sam, en utilisant des boîtes de restaurants.

  21.2 - La stratégie de la productocratie

  L'auteur oppose les "pushers" (qui vendent de la valeur perçue) aux entreprises qui créent une "productocratie" - un système où le produit lui-même génère sa propre publicité par sa qualité. Une vraie productocratie se reconnaît aux recommandations spontanées des clients, qui réduisent dramatiquement le coût d'acquisition et augmentent les marges.

  21.3 - Le principe de l'absence de liste

  DeMarco démystifie l'idée qu'il existerait une liste parfaite d'étapes vers le succès. Si une telle liste existait, tout le monde l'utiliserait, ce qui annulerait son avantage. Les livres comme le sien ne sont que des "panneaux indicateurs dans un désert entrepreneurial" - le chemin entre ces panneaux doit être parcouru seul.

  Chapitre 22 - RUSE EN SALLE DE PAUSE

  22.1 – Vendredi 7 juillet 2017 – 6 h 55 (2 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Jeff, malgré son anxiété, décide de tester la soupe de Sam en l'apportant à son bureau dans des contenants de restaurant japonais. Sa ruse fonctionne : sur les 35 employés, 11 passent commande pour un total de 62 bocaux de soupe, soit 248$. Sam s'inquiète cependant de cette tromperie.

  22.2 - Le principe de l'enveloppe éthique

  L'auteur admet avoir lui-même joué avec "l'enveloppe éthique" en affichant de faux employés sur son site web. Il explique que l'éthique est subjective, et que des actions considérées acceptables par certains peuvent créer un biais négatif chez d'autres. Sa règle : si vous devriez vous excuser publiquement pour une action, ne la faites pas.

  22.3 - Le principe de la preuve par le paiement

  DeMarco souligne que seul l'argent valide réellement une idée. Il distingue la "validation triviale" (compliments, likes, e-mails) de la "validation par l'argent" (ventes, précommandes). L'argent, comme le vote dans une urne, est le seul plébiscite qui compte vraiment en affaires.

  22.4 - Le principe du pardon

  À travers l'histoire de Dave's Killer Bread, l'auteur démontre que la valeur efface les erreurs de parcours. Un ex-détenu a créé une entreprise vendue 275 millions de dollars. Quand vous offrez une vraie valeur au monde, votre passé importe peu - le marché achète votre solution, pas votre histoire personnelle.

  Chapitre 23 - PETIT CONCOURS EN TOUTE AMITIÉ

  23.1 – Samedi 15 juillet 2017 – 8 h 44 (8 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte l'échec du test du minestrone à l'hôpital, contrasté avec le succès des nouilles asiatiques au bureau. Jeff informe Sam que produire à grande échelle coûterait entre 3800$ et 7360$, un investissement considérable. Sam suggère alors de louer une cuisine professionnelle pour débuter à plus petite échelle. Le couple lance ensuite un concours pour nommer leur entreprise, avec un massage hebdomadaire comme prix.

  23.2 - La stratégie du piratage environnemental

  L'auteur utilise l'analogie d'une émission sur l'obésité pour souligner l'importance de modifier son environnement pour faciliter le succès. Il explique comment il a quitté Chicago pour l'Arizona, sachant que le soleil était crucial pour sa productivité. DeMarco conseille d'organiser son espace de travail, de choisir la bonne ville, et de s'entourer de personnes qui soutiennent vos objectifs.

  23.3 - Le principe des chats capricieux

  DeMarco illustre comment ses chats ont préféré le carton d'emballage à l'arbre à chat coûteux qu'il leur avait acheté. Cette anecdote sert à démontrer que le marché réagit de façon imprévisible et qu'il ne faut pas confondre quelques opinions individuelles avec le consensus général. "Tout le monde n'aime pas le café", rappelle-t-il, même si c'est un marché de 150 milliards de dollars.

  Chapitre 24 - UNE MARQUE EST NÉE

  24.1 - Lundi 24 juillet 2017 – 16 h 44 (9 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Sam présente fièrement à Jeff son idée pour leur entreprise : "Heroic Kitchens". Ce nom s'accompagne d'une mission caritative - reverser une partie des bénéfices pour aider des animaux de ferme rescapés. Malgré sa réaction initialement neutre, Jeff finit par accepter avec enthousiasme cette proposition.

  24.2 - LA stratégie de l'objectif et de la personnification

  L'auteur explique que les entreprises à succès doivent avoir une personnalité et une mission qui résonnent avec l'identité de leurs clients. Il partage l'anecdote de sa Lamborghini vendue parce qu'elle ne correspondait plus à son identité. Les marques fortes comme Harley-Davidson ou Nike réussissent parce qu'elles affirment l'identité de leurs clients.

  24.3 - Le principe du bien c'est bien, mieux c'est mieux

  DeMarco démontre mathématiquement que viser simplement le "bien" conduit statistiquement à la médiocrité. Si on vise l'excellence, le résultat le plus probable sera "bien". L'auteur explique avoir rédigé chaque chapitre de son livre comme s'il devait obtenir un "A+" pour décrocher son diplôme.

   Chapitre 25 - QUELQUE CHOSE À FÊTER

  25.1 – Lundi 1er Janvier 2018 – 00 h 01 (5 mois, 8 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Jeff et Sam Trotman célèbrent le Nouvel An au Grand Hyatt Hotel, savourant les progrès de leur entreprise de soupe végane. Malgré un chiffre d'affaires modeste de 17 000 dollars, leur motivation reste intacte. Six semaines chaotiques ont suivi, marquées par des succès (comme la vente de 120 bocaux en deux heures dans une foire artisanale) et des défis (échec sur Kickstarter, problème de conservation des soupes).

  25.2 - La stratégie du bon point

  L'auteur encourage à célébrer chaque victoire entrepreneuriale, des premiers prototypes aux premiers bénéfices, avec des récompenses proportionnées qui n'entravent pas la progression.

  25.3 - La stratégie de l'arbre fruitier

  MJ DeMarco met en garde contre les "tactiques en épluchures de fruits" - ces conseils marketing qui deviennent rapidement obsolètes - et prône la recherche "d'arbres fruitiers" émergents, ces canaux et stratégies pas encore surexploités.

  25.4 - La stratégie de la démonstration

  L'auteur souligne que la démonstration est l'outil de vente le plus puissant qui soit, car elle élimine les risques perçus et crée de la réciprocité.

  25.5 - La stratégie de gamification

  MJ DeMarco conseille d'aborder l'entrepreneuriat comme un jeu vidéo stimulant plutôt qu'une échappatoire, en surmontant des obstacles pour progresser vers la liberté.

  Chapitre 26 - UN PAS DE GÉANT POUR LA TROTMANITÉ…

  26.1 – Lundi 5 mars 2018 – 10 h 11 (63 jours plus tard)

  Début mars 2018, Sam, désormais enceinte de huit mois, a réduit son temps de travail pour se consacrer davantage à leur entreprise. Jeff et elle franchissent un cap décisif en commandant 6 400 bocaux de soupe pour 8 900 dollars - leur première commande à un co-transformateur. Cette décision marque leur transition d'une production artisanale à une véritable structure commerciale.

  26.2 - Le principe du saut des zéros

  MJ DeMarco introduit le "principe du saut des zéros", ce moment crucial où l'entrepreneur doit prendre des décisions financières importantes malgré l'appréhension.

  L'auteur affirme que ces investissements doivent être à la fois raisonnables et nécessaires pour faire passer l'entreprise au niveau supérieur.

  26.3 - La stratégie de la rémunération de millionnaire

  L'auteur partage sa "stratégie de la rémunération de millionnaire", démontrant comment quelques secondes consacrées à négocier ou chercher un code de réduction peuvent rapporter l'équivalent de milliers de dollars horaires.

  "Transformez les petits blocs de votre vie en journées millionnaires, et un jour... vous deviendrez millionnaire", conclut-il.

  Chapitre 27 - SACRÉES GRANDS-MÈRES ? !

  27.1 - Lundi 12 mars 2018 – 15 h 01 (7 jours plus tard)

  Sept jours après leur grande commande, les Trotman poursuivent leur aventure entrepreneuriale avec une nouvelle énergie. Sam contacte des influenceurs végans tandis que Jeff démarche des distributeurs.

  L'auteur raconte comment le test marketing révèle qu'environ 0,003% des abonnés d'un influenceur achètent après une recommandation. L'entreprise décroche sa première commande professionnelle grâce à un épicier italien de Philadelphie qui cherche des soupes véganes pour les grands-mères dont les petits-enfants refusent la viande.

  27.2 - La stratégie du client viré

  DeMarco introduit la "stratégie du client viré" où il conseille de se débarrasser des clients problématiques dont la valeur est inférieure au coût qu'ils engendrent. Il illustre son propos avec l'exemple d'une cliente qui lui coûtait 125 dollars de service client pour une facture de 12,87 dollars. L'auteur rappelle que "les clients ne sont pas des rois, mais des présidents, et les présidents peuvent être démis de leurs fonctions".

  27.3 - La stratégie "rétrospection"

  L'auteur présente la "stratégie rétrospection", mettant en garde contre les choix impulsifs qui peuvent détruire en minutes un processus bâti pendant des années. Il donne des exemples frappants comme celui d'un directeur financier qui a perdu son emploi et 2 millions de dollars en stock-options pour avoir filmé et ridiculisé un employé de fast-food. DeMarco recommande d'adopter une "pensée conséquentielle" pour anticiper les répercussions de chaque décision.

  Chapitre 28 - UN JOUR DE PLUS AU BUREAU…

  28.1 – Jeudi 15 mars 2018 – 17 h 12 (3 jours plus tard)

  MJ DeMarco décrit Jeff, découragé devant son ordinateur après avoir dépensé 200 dollars en publicités Google sans résultat. Le couple fait face aux défis quotidiens de l'entrepreneuriat : difficultés à percer et congrès trop coûteux. Sam rencontre également des obstacles pour convaincre les influenceurs de goûter leur soupe, mais gagne une petite victoire en recrutant sa nièce Becky pour les foires artisanales.

  28.2 - La stratégie de la valeur triangulée

  L'auteur compare l'entrepreneuriat à la pêche à la mouche. Il détaille les cinq composantes d'un système de vente efficace : la valeur relative (l'appât), le message (l'hameçon), le canal (le bateau), la portée (la ligne) et la conversion (la canne à pêche). DeMarco met en garde contre l'abandon prématuré d'une idée sans avoir testé ces cinq éléments.

  28.3 - La stratégie EGAIDA

  DeMarco présente la formule marketing "EGAIDA" pour créer des messages percutants : Égocentrisme (répondre au "qu'est-ce que j'y gagne ?"), Attention (titre accrocheur), Intérêt (empiler les avantages), Désir (ajouter de la valeur), et Action (appel à conclure avec rareté).

  28.4 - Le principe de la traction asymétrique

  L'auteur explique que 80% des ventes proviendront de seulement 20% des efforts marketing. Il identifie huit grands canaux marketing et souligne l'importance de cibler les plus prometteurs ("autoroutes") plutôt que les canaux marginaux ("allées"), tout en testant continuellement de nouvelles approches à travers la méthode des 3A.

  Chapitre 29 - BURN-OUT

  29.1 – Dimanche 1er avril 2018 – 12 h 05 (17 jours plus tard)

  MJ DeMarco décrit la semaine infernale des Trotman. Sam, épuisée et enceinte, s'effondre sur le canapé tandis que Jeff travaille à la table de cuisine. Contre toute attente, Jeff annonce une excellente nouvelle: son projet Kickstarter a atteint son objectif en quelques heures grâce à une histoire poignante sur Mookie, un chien rescapé du festival de la viande de Yulin. Plus important encore, l'entreprise a dépassé les 100 000 dollars de ventes avec un flux mensuel de 6 000 dollars. Cette réussite permet à Sam de quitter son emploi d'infirmière dès le lendemain.

  29.2 - Le principe d'engagement et d'équilibre

  L'auteur démontre que le chemin vers l'équilibre passe paradoxalement par des périodes de déséquilibre temporaire. Il critique la culture du "ouf, c'est vendredi" et explique que l'engagement entrepreneurial peut sembler extrême mais mène à terme à une vie plus épanouissante. DeMarco partage son expérience des journées de douze heures consacrées à son entreprise, qui ont porté leurs fruits.

  29.3 - La stratégie de la lettre de licenciement à soi-même

  MJ DeMarco conseille de ne pas quitter son emploi prématurément. Il recommande d'attendre quatre signaux positifs : des ventes avec marges bénéficiaires, six mois de trésorerie, un potentiel de croissance, et une productocratie avérée.

  29.4 - La stratégie de storification

  L'auteur explique comment les histoires ajoutent de la valeur aux produits. Il cite l'exemple de chiens de refuge qui trouvent preneur à la télévision grâce à leur histoire, et celui de SignificantObjects.com qui a revendu des objets ordinaires à prix d'or en y attachant un récit captivant.

  Chapitre 30 - CE QUI EST VU NE PEUT ÊTRE IGNORÉ

  30.1 - Mardi 3 avril 2018 – 00 h 04 (2 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Sam prépare son départ de l'hôpital, tandis que Jeff gère une publicité désastreuse dans un magazine écologique. Pour rebondir, il engage un détective qui lui procure les adresses d'influenceurs végans. Audacieuse mais efficace, cette stratégie génère 5 000 dollars de ventes grâce à seulement deux soutiens d'influenceurs. Pendant ce temps, Sam découvre en rentrant de sa dernière garde que Jeff a changé radicalement : face aux demandes de parrainage d'animaux maltraités, il prend conscience de la souffrance animale et décide de devenir végétarien.

  30.2 - Le principe des ponts brûlés

  MJ DeMarco met en garde contre la tentation de claquer la porte de son emploi de façon spectaculaire. Il rappelle que les nouvelles idées d'entreprise naissent souvent au travail et que votre employeur pourrait devenir un futur client ou partenaire.

  30.3 - La stratégie de l'élargissement

  L'auteur distingue deux approches commerciales : "aller au fond des choses" (cibler mieux un marché existant) et "l'élargissement" (atteindre de nouveaux marchés). Il illustre ce concept avec l'exemple de Burger King qui a élargi son marché total adressable de 13 millions de personnes en proposant l'Impossible Whopper végétarien.

  30.4 - La stratégie de la finalité

  MJ DeMarco affirme que seul un objectif puissant permet de traverser le désert entrepreneurial. Il partage comment son désir d'éviter une vie de pendulaire l'a motivé à persévérer malgré ses cinq premiers échecs commerciaux. Il suggère "l'expérience de l'hypothèse du milliardaire" pour découvrir son propre objectif : que feriez-vous après avoir tout accompli ?

  30.5 - La stratégie des croyances poreuses

  L'auteur raconte sa surprenante conversion au véganisme et plaide pour des croyances ouvertes à la remise en question. Il critique le biais de confirmation qui nous pousse à rechercher uniquement ce qui conforte nos opinions. DeMarco encourage à examiner et reconsidérer régulièrement ses croyances pour trouver la vérité et prendre de meilleures décisions.

  Chapitre 31 - CAPITULATION DANS LA JOIE ET LA BONNE HUMEUR

  31.1 - Samedi 7 avril 2018 – 19 h 00 (4 jours plus tard)

  MJ DeMarco décrit la scène où Jeff, au restaurant, commande un steak de tofu au lieu de son habituel plat carné. D'abord incrédule, Sam fond en larmes en comprenant que son mari a sincèrement adopté le véganisme après avoir été bouleversé par les histoires des animaux maltraités. Sur le plan professionnel, l'entreprise progresse avec un petit distributeur d'épiceries et Derlinger, qui pourrait leur ouvrir les portes de Kroger, à condition qu'ils ajustent leurs étiquettes et développent une troisième recette.

  31.2 - La stratégie des trois coups

  MJ DeMarco explique comment gérer les retours négatifs : distinguer l'invalidation significative (contenant une intelligence exploitable) de l'invalidation triviale (sans valeur concrète). Il propose la "règle des trois coups": un écho négatif est un incident, deux deviennent une préoccupation, et trois signalent un problème critique nécessitant un ajustement.

  31.3 - La stratégie de modélisation de l'observation

  L'auteur recommande d'observer et d'imiter ce que font les meilleurs plutôt que d'acheter ce qu'ils vendent. Il raconte comment il a calqué l'interface de son site de voyages sur celles d'Expedia et Travelocity, récoltant ainsi les fruits de leurs tests coûteux.

  31.4 - La stratégie zéro jugement

  MJ DeMarco montre comment nos préjugés personnels peuvent bloquer notre réussite. Il partage l'anecdote d'une découverte à un million de dollars sur son forum, née de l'écoute de ses utilisateurs malgré son scepticisme initial.

  Sa conclusion : "Acceptez l'erreur et devenez riche, ou cramponnez-vous à vos certitudes et restez pauvre."

  Chapitre 32 - LA COURSE DES RATS PERD SA REINE

  32.1 – Dimanche 15 avril 2018 – 20 h 00 (8 jours plus tard)

  MJ DeMarco décrit la naissance du fils des Trotman, un moment que Jeff vit pleinement, contrairement à celle de Madison neuf ans plus tôt. Entre deux contractions, Jeff constate que leur entreprise décolle : un e-mail promotionnel envoyé à 630 000 abonnés d'une newsletter a généré 3 000 commandes. Jeff observe les chiffres avec émerveillement : chaque dollar investi en podcast rapporte 3,50 $, mais chaque dollar investi dans la newsletter génère 37 $ de profit.

  Il comprend alors comment les millionnaires sont devenus millionnaires : non pas en épargnant, mais en créant des "planches à billets" qui offrent des rendements asymétriques spectaculaires.

  32.2 - La stratégie du bonheur choisi

  L'auteur révèle que son plus grand bonheur est venu de la réalisation qu'il possédait les compétences pour ne plus jamais avoir besoin d'un emploi. DeMarco explique que le bonheur est un choix intérieur qui devient facile quand on se concentre sur cinq leviers de joie : la gratitude, les relations positives, l'autonomie, l'épanouissement, et la santé.

  Il critique la "pensée fractale" qui conditionne le bonheur à des accomplissements futurs : "Lorsque votre esprit s'attarde sur le passé ou le futur, la joie du moment présent est perdue".

  32.3 - Le principe d'accélération de la richesse

  MJ DeMarco explique comment les entrepreneurs multiplient leur valeur nette grâce au "multiple de valorisation" - ce facteur d'accélération qui fait qu'une entreprise vaut plusieurs fois ses bénéfices.

  Il présente un tableau de multiples par secteur, montrant que chaque dollar de profit peut augmenter la valeur d'une entreprise de 150 % à 2500 %. L'auteur conclut :

  "Une fois que vous maîtrisez ce pouvoir, économiser 10 dollars par semaine et espérer 8 % par an semble terriblement ridicule".

  32.4 - La stratégie de la grande liste

  L'auteur relate la vente de Morning Brew, simple newsletter, pour 75 millions de dollars. Il souligne l'importance cruciale de collecter des adresses électroniques pour toute entreprise.

  MJ DeMarco explique comment créer une liste grâce à des "aimants à prospects" - offres gratuites captivantes - et partage comment ses propres listes de 100 000 adresses lui permettent de générer rapidement des revenus. Sa conclusion : "une liste plus importante génère des profits plus importants, ce qui entraîne une valorisation plus importante."

  Chapitre 33 - VIVA LAS VEGAS ! !

  33.1 – Samedi 16 juin 2018 – 11 h 42 (62 jours plus tard)

  MJ DeMarco relate la discussion entre Sam et Jeff sur l'embauche potentielle de Becky. Jeff refuse, malgré les bons résultats de leur entreprise qui génère 10 000 dollars de bénéfices mensuels et vaut maintenant plus d'un demi-million. Sam dévoile alors sa surprise : elle a décroché un stand au salon professionnel grâce à une sous-location auprès de Tottingham Tofu pour seulement 3 000 dollars, soit dix fois moins que le prix normal.

  33.2 - Le téléphone et la stratégie FedEx

  L'auteur raconte comment un membre de son forum a rencontré un milliardaire simplement en osant décrocher son téléphone. DeMarco souligne que dans notre ère numérique, les méthodes "à l'ancienne" comme appeler ou envoyer un colis FedEx peuvent créer un avantage concurrentiel majeur.

  33.3 - La stratégie gagnant-gagnant

  DeMarco explique comment il a obtenu une pleine page de publicité dans un magazine spécialisé sans payer le prix fort, en proposant d'écrire gratuitement des articles mentionnant son entreprise. Il recommande d'utiliser cette analyse pour résoudre des problèmes apparemment insolubles par des accords où toutes les parties impliquées bénéficient.

  33.4 - La stratégie de l'excuse différée

  L'auteur recommande de cesser de demander la permission et d'agir d'abord, s'excuser plus tard. Il illustre ce concept avec l'exemple d'Uber qui n'a pas attendu l'approbation des autorités pour s'implanter. DeMarco affirme que grâce à internet, les gardiens traditionnels ont perdu leur pouvoir : "Il n'y a qu'un seul gardien à cibler : l'esprit du marché".

  33.5 - La stratégie des points faibles et des fils-pièges

  L'auteur explique comment Van Halen utilisait la "clause des M&M's marron" comme un fil-piège pour détecter l'incompétence. Il conseille d'intégrer de tels tests dans les offres d'emploi pour éliminer les candidats négligents et recommande de se concentrer sur ses points forts tout en recrutant pour compenser ses faiblesses.

  33.6 - Le principe du laveur de vaisselle

  MJ DeMarco partage son expérience de petits boulots ingrats où il s'efforçait d'exceller. Il affirme que "la façon dont vous faites ce qui n'a pas de sens est la façon dont vous faites ce qui a du sens".

  L'auteur conseille de faire chaque tâche avec effort, fierté et optimisme, car le chemin vers la liberté passe souvent par des tâches déplaisantes mais nécessaires.

  Chapitre 34 - NOUVELLES FINANCES, VIEILLES HABITUDES

  34.1 – Mercredi 25 juillet 2018 – 19 h 15 (39 jours plus tard)

  MJ DeMarco décrit la confrontation entre Sam et Jeff, qui a réservé des billets d'avion première classe et un nouveau costume malgré leurs dettes. Bien que leur compte affiche 81 000 dollars, Sam rappelle leurs 13 200 dollars de dettes sur cartes de crédit et d'autres factures impayées. Jeff finit par reconnaître son erreur.

  34.2 - Le principe Diderot

  L'auteur explique que la consommation est virale - un achat de luxe en entraîne d'autres. Il illustre ce principe avec sa Lamborghini qui a généré d'innombrables dépenses annexes, de l'entretien à la garde-robe. Ce phénomène, nommé d'après le philosophe Denis Diderot, décrit comment un objet luxueux dévalue nos autres possessions, nous poussant à consommer davantage.

  34.3 - La stratégie du quignon de pain

  MJ DeMarco conseille de prioriser les "dépenses quignon de pain" (celles qui rapportent) avant les "dépenses champagne" (superficielles).

  Il illustre cette stratégie par son ancienne entreprise, déplacée à San Francisco pour l'image plutôt que pour la rentabilité. L'auteur prévient que chaque dollar doit contribuer aux résultats jusqu'à ce que l'entreprise atteigne sa maturité.

  Chapitre 35 - CHARGEMENT DES MUNITIONS DANS LE CANON…

  35.1 – Samedi 20 octobre 2018 – 23 h 15 (87 jours plus tard)

  MJ DeMarco raconte comment Jeff se retrouve dans un club de strip-tease miteux avec Dale, son partenaire du salon professionnel. Après quelques verres, Dale lui offre une "danse spéciale" avec Jade. Jeff, tiraillé entre l'alcool et sa conscience, refuse finalement avant de quitter le club.

  35.2 - La stratégie DARE

  L'auteur relate son grave accident au volant d'une Viper après avoir consommé de l'alcool et explique le concept de DARE (événement à risque de détérioration asymétrique) - des situations où le gain potentiel est minime mais la perte catastrophique. MJ DeMarco critique le mouvement FIRE (indépendance financière et retraite anticipée) comme un DARE déguisé : "Changer votre esclavagiste d'un emploi salarié à Wall Street ne change pas l'esclavage".

  35.3 - Le principe de la banquette arrière

  MJ DeMarco explique que chaque personne qu'on fréquente nous place à un degré de ses conséquences. À travers l'histoire d'un ami d'enfance devenu meurtrier, il conseille d'observer nos relations comme si nous étions passagers de leur voiture : les mauvaises fréquentations nous conduisent inévitablement vers des situations problématiques.

  35.4 - La stratégie des faibles attentes

  L'auteur raconte ses expériences de rencontres en ligne et révèle que de faibles attentes conduisent à une grande satisfaction. En abordant chaque rendez-vous avec l'unique attente de rencontrer un être humain, il était rarement déçu. MJ DeMarco conclut que "l'abîme entre les attentes et la réalité est source de déceptions" et que contrôler nos attentes permet d'augmenter notre bonheur.

  Chapitre 36 - LA PEUR TRAHIT LE PASSÉ

  36.1 - Mardi 30 juillet 2019 – 14 h 15 (283 jours plus tard)

  MJ DeMarco nous plonge dans une scène chargée d'émotions où Jeff fait visiter à Sam leurs futurs bureaux, un espace de 6000$ mensuels qu'il a loué sans la consulter. Contrairement à son habitude, Sam n'apprécie pas cette surprise et craint que ce choix mette en péril tout ce qu'ils ont construit.

  Touchée émotionnellement, elle révèle un traumatisme d'enfance jamais partagé : à 10 ans, elle s'était attachée à Pinky, une agnelle qui avait partagé son été, avant de découvrir avec horreur que son père l'avait abattue et servie pour Thanksgiving. Cette trahison explique sa peur viscérale de voir son bonheur actuel lui être brutalement arraché.

  Jeff, comprenant enfin ces craintes profondes, la rassure sur leur solidité financière : toutes leurs dettes sont remboursées et ils économisent des dizaines de milliers de dollars mensuellement, leur permettant d'atteindre presque leur nombre d'évasion.

  36.2 - La stratégie de la persévérance

  DeMarco explique que la persévérance est une recette à quatre ingrédients essentiels :

  la croyance (remplacer ses "stylos empoisonnés" par une mentalité de producteur),

  un objectif fort (son "pourquoi" moteur),

  un objectif ambitieux (plantasme 1/5/10),

  et une transformation identitaire (devenir une nouvelle personne).

  L'auteur souligne l'importance de passer d'une "identité passée" à une "identité future" : "Je suis un entrepreneur qui travaille temporairement chez Intel" plutôt que "Je suis ingénieur chez Intel et j'aimerais monter ma boîte un jour". Il illustre ce concept par sa propre conversion au véganisme, rendue possible grâce à un changement d'identité et des ancrages émotionnels forts.

  36.3 - La stratégie de l'armée financière

  DeMarco compare chaque dollar épargné à un soldat travaillant pour notre liberté. Il recommande d'affecter tout revenu selon quatre priorités : frais de subsistance basiques, remboursement de dettes, investissements dans l'entreprise (type "quignon de pain"), et montage financier.

  L'auteur souligne que le remboursement de dettes équivaut à un rendement instantané équivalent au taux d'intérêt. Il recommande d'épargner progressivement, même quelques dollars hebdomadaires, pour constituer une armée financière qui nous libérera de la religion économique mondiale.

  Chapitre 37 - COVID-190 000 000

  37.1 – Jeudi 2 avril 2020 – 14 h 45 (247 jours plus tard)

  La pandémie frappe l'économie mondiale, mais Jeff observe calmement la tempête depuis son bureau au 17ème étage. Contrairement à 2008 où sa famille avait été durement touchée, cette fois ils prospèrent : Heroic Kitchens est en plein essor et les Trotman sont devenus multimillionnaires.

  La tranquillité de Jeff est interrompue par Sam qui apporte une lettre du fisc réclamant 220 000$. À sa surprise, Jeff accueille calmement cette nouvelle et ouvre joyeusement une autre enveloppe contenant une offre d'achat pour leur entreprise : 190 millions de dollars (95M$ en liquidités, 95M$ en actions). L'offre maintient leur mission et propose à Sam un poste de consultante à 120 000$ annuels pour continuer à gérer les parrainages d'animaux.

  37.2 - La stratégie du coût de l'argent

  MJ DeMarco distingue deux approches de l'endettement : un outil d'accessibilité (pour les 99 %) ou une fonction de coût (pour les 1 %). Il explique que les décisions d'endettement devraient être basées sur le taux d'intérêt et non sur l'accessibilité financière. "Si vous avez besoin d'un prêt pour avoir les moyens de payer quelque chose, vous n'avez pas les moyens de vous payer ce quelque chose."

  37.3 - La stratégie du nouveau cheval

  L'auteur raconte comment il a vendu son entreprise six mois avant qu'Uber ne perturbe son secteur. Il explique qu'il faut savoir reconnaître quand un chapitre de vie doit se clore pour en commencer un nouveau, surtout lorsque votre plantasme 1/5/10 est majoritairement réalisé.

  37.4 - La stratégie financière des 3T

  DeMarco conseille d'évaluer les décisions financières selon trois critères : le Temps (un dollar aujourd'hui vaut plus qu'un dollar demain), les Tracas (les profits futurs ne sont jamais garantis) et les Taxes (les événements de liquidité sont généralement moins taxés).

  Il calcule qu'une offre de 20 millions aujourd'hui, taxée à 20%, rapporte bien plus que 2 millions annuels pendant 10 ans taxés à 45%.

  37.5 - La stratégie de la monogamie

  L'auteur critique fermement la dispersion entrepreneuriale : "Chaque fois que quelqu'un déclare avoir six business, c'est un code pour dire : "J'ai six affaires qui craignent et ne rapportent rien"." Il prône la concentration des efforts sur une seule entreprise pour obtenir des résultats significatifs. La monogamie doit précéder la polygamie, même dans les affaires.

  37.6 - Le principe "vivre son rêve"

  Dans sa conclusion, DeMarco nous rappelle que nous sommes "à une fraction de seconde de vivre notre rêve". Il suffit de le ressusciter, lui donner une vision et le poursuivre sans relâche. Le voyage de la poursuite d'un rêve est le rêve lui-même.

  L'auteur nous encourage à embrasser les 120 stratégies et principes du livre pour faire progresser les probabilités de notre vie : "Le regret de l'échec est passager ; le regret de ne jamais avoir tenté votre chance sera éternel."

  Épilogue

  Dans un clin d'œil au début du livre, DeMarco boucle l'histoire des Trotman en 2022. Après avoir vendu leur entreprise pour 190 millions de dollars, ils ont acheté un terrain près d'Austin et ouvert le "refuge animalier de Pinky" en hommage à l'agnelle traumatiquement perdue par Sam dans son enfance.

  Quand leur nouveau voisin Charlie, propriétaire d'une ferme laitière en difficulté, découvre qui ils sont, Jeff lui fait une offre d'achat généreuse – avec un ultimatum de "onze minutes" pour décider, référence directe au titre du premier chapitre et symbole du pouvoir transformateur des décisions rapides.

  Annexe

  L'annexe détaille la méthode de calcul du "nombre d'évasion" à travers trois exemples concrets : le voyageur nomade (4,78 millions), le playboy célibataire (18 millions) et l'artiste/musicien "fauché" (3,67 millions). Chaque cas montre comment calculer le montant nécessaire à la liberté financière en cinq étapes : coût net d'impôts des actifs, coût de détention annuel, montage financier nécessaire, trésorerie d'urgence, et total final.

  Ressources complémentaires

  MJ DeMarco invite les lecteurs à rejoindre son réseau "Unscripted" via SMS ou Telegram, et partage ses coordonnées sur les réseaux sociaux. Il mentionne ses autres ouvrages, dont "L'Autoroute du millionnaire" et invite les entrepreneurs ayant réussi à lui envoyer leur histoire pour son prochain livre.

  Conclusion de "Quittez la course des rats | De l’esclavage salarial à la liberté financière" de MJ DeMarco

  Quatre idées clés à retenir du livre "Quittez la course des rats | De l'esclavage salarial à la liberté financière"

  Idée clé n°1 : Le "Script" traditionnel mène inexorablement à l'esclavage salarial moderne

  MJ DeMarco démontre avec une précision chirurgicale que notre société nous conditionne dès la naissance selon un "Script" toxique : études, emploi stable, épargne fanatique et retraite hypothétique.

  Ce système, qu'il nomme la "religion économique", transforme la majorité des individus en "serial-shoppeurs" ou "serial-épargnants", deux faces d'une même prison dorée. L'auteur révèle comment ce conditionnement culturel, orchestré par les institutions et les médias, maintient 99 % de la population dans une servitude économique déguisée.

  En décortiquant l'acronyme SCRIPT (Scolarisation, Consumérisme, Responsabilité, Ignorance, Promesses, Taxes), MJ DeMarco expose les mécanismes qui nous transforment en rouages d'un système conçu pour enrichir une élite au détriment de notre liberté financière.

  Idée clé n°2 : Les rendements asymétriques de l'entrepreneuriat surpassent infiniment l'épargne traditionnelle

  Contrairement aux promesses creuses des "gourous financiers", DeMarco démontre mathématiquement que l'épargne lente et l'investissement patient sont des mirages. L'auteur oppose deux approches diamétralement opposées : la perspective salariale (échange temps contre argent) et la perspective de profit (création de valeur).

  À travers l'histoire des Trotman, il illustre comment un couple ordinaire peut générer des rendements asymétriques spectaculaires en créant une entreprise respectant les critères CENTE (Contrôle, Entrée, Nécessité, Temps, Échelle).

  L'entrepreneuriat devient ainsi le seul véritable levier pour échapper à la médiocrité financière et atteindre une prospérité durable.

  Idée clé n°3 : La transformation identitaire précède et conditionne la réussite entrepreneuriale

  MJ DeMarco révèle que la véritable révolution commence dans notre esprit. Pour atteindre la liberté financière, nous devons opérer une mutation identitaire profonde : passer d'une "identité passée" à une "identité future".

  Au lieu de se dire "Je suis ingénieur et j'aimerais monter ma boîte un jour", il faut affirmer "Je suis entrepreneur et je travaille temporairement comme ingénieur". Cette transformation psychologique, soutenue par des ancrages émotionnels forts, déclenche la persévérance nécessaire pour traverser le "désert de la désertion" que tout entrepreneur affronte.

  L'auteur insiste sur l'importance de développer un "plantasme 1/5/10" - une vision structurée sur 10 ans, 5 ans et 1 an - qui sert de GPS dans cette quête de l'indépendance.

  Idée clé n°4 : Le "nombre d'évasion" transforme les rêves vagues en objectifs mathématiques précis

  L'une des contributions les plus concrètes de MJ DeMarco réside dans sa formule du "nombre d'évasion" : le montant exact nécessaire pour atteindre la liberté financière totale.

  Cette approche scientifique combine trois éléments : le coût net d'impôts des actifs désirés, un montage financier générant suffisamment de revenus passifs, et une réserve de sécurité.

  Contrairement aux conseils flous du développement personnel, MJ DeMarco nous donne un cadre mathématique précis qui transforme l'aspiration à l'indépendance en objectif chiffré et atteignable. Cette méthode élimine les approximations et nous force à confronter la réalité financière de nos ambitions.

  Qu'est-ce que la lecture de "Quittez la course des rats" vous apportera ?

  "Quittez la course des rats" vous offre bien plus qu'un simple manifeste contre le salariat : c'est un véritable manuel de guerre économique personnelle.

  Vous découvrirez des stratégies concrètes pour identifier et éliminer vos "stylos empoisonnés" - ces croyances limitantes qui sabotent votre potentiel. L'ouvrage vous équipe d'outils pratiques comme les critères CENTE pour évaluer vos opportunités d'affaires, la méthode des 3A (Agir, Apprécier, Ajuster) pour tester vos idées, et surtout, cette approche révolutionnaire du "nombre d'évasion" qui transforme vos rêves en objectifs mathématiquement atteignables.

  En suivant l'évolution des Trotman, vous assimilez naturellement les étapes cruciales de la transition du salariat vers l'entrepreneuriat, évitant ainsi les pièges classiques qui paralysent la plupart des aspirants entrepreneurs.

  Pourquoi lire "Quittez la course des rats" de MJ DeMarco ?

  "Quittez la course des rats" de MJ DeMarco mérite votre attention pour deux raisons fondamentales.

  D'abord, contrairement à la plupart des ouvrages sur la liberté financière qui se contentent de philosophie générale, DeMarco vous livre une méthode structurée et mathématiquement fondée, étayée par 120 stratégies concrètes et immédiatement applicables.

  Ensuite, le format hybride fiction-guide pratique rend l'apprentissage particulièrement efficace : en suivant la transformation des Trotman, vous intégrez naturellement les concepts sans avoir l'impression d'ingurgiter un manuel technique aride.

  Ce livre constitue un antidote puissant contre les mensonges de la "religion économique" moderne et vous donne les clés pour reprendre le contrôle de votre destin financier.

  Points forts :

  Format hybride fiction-guide pratique qui rend l'apprentissage captivant et mémorable.

  120 stratégies concrètes et immédiatement applicables pour l'entrepreneuriat.

  Démonstration mathématique rigoureuse de l'inefficacité de l'épargne traditionnelle.

  Méthode du "nombre d'évasion" qui transforme les rêves en objectifs chiffrés précis.

  Points faibles :

  Peut sembler répétitif dans sa critique du système traditionnel d'épargne.

  Approche parfois radicale qui pourrait décourager les profils plus conservateurs.

  Ma note :

  ★★★★★

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  July 31 2025, 5:00pm

• J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr

  L’approche Lean pour la transformation digitale

  Résumé de "L'approche lean pour la transformation digitale" d'Yves Caseau : un manuel pratique — et plutôt technique — pour passer "du client au code" et "du code au client", c'est-à-dire transformer votre entreprise en douceur mais avec rigueur afin qu'elle réponde aux exigences du monde numérique.

  Par Yves Caseau, 2020, 240 pages.

  Chronique et résumé de "L'approche lean pour la transformation digitale" d'Yves Caseau

  Introduction

  Dans La méthode lean pour la transformation digitale, Yves Caseau propose une vision approfondie de la transformation digitale. Il met particulièrement en avant la réinvention de l'offre grâce à l’abondance de données, la connectivité et la puissance de calcul.

  L’auteur décrit trois capacités majeures qui s’appuient sur l’apprentissage continu et la co-construction avec le client.

  La première est la démarche Lean Startup, qui s’ancre dans l’écoute des besoins et l’expérimentation itérative.

  La deuxième concerne un système d’information exponentiel, flexible et ouvert, capable d’évoluer rapidement tout en garantissant la qualité.

  La troisième est l’organisation de micro-usines logicielles, conçues pour livrer fréquemment et intégrer les retours afin d’améliorer l’offre.

  Yves Caseau insiste sur l’exécution, jugée cruciale pour concrétiser une stratégie digitale, mais qui est souvent mal déployée, malheureusement. Il aborde les notions de gouvernance et d’architecture, indispensables pour gérer la complexité tout en préservant modularité et qualité.

  Une culture d’agilité, soutenue par le management et respectueuse du savoir-faire logiciel, nourrit l’innovation et accélère l’adaptation. À qui est destiné ce livre ? Principalement aux décideurs et aux informaticiens, et finalement à toutes les entreprises en quête d’une mise en œuvre de la transformation digitale.

  Première partie. Transformation digitale : orientation client et homéostasie

  1 — Pourquoi une transformation digitale ?

  Numérique ou digital ?

  Yves Caseau explique qu’il utilise le terme numérique pour parler de l’usage des ordinateurs et des données. Il n'emploie digital (terme anglophone) que pour décrire la transformation digitale, terme associé à l’adaptation continue des entreprises face à l’essor d’Internet et du Web.

  L’auteur insiste sur l’importance de comprendre cette nuance, car la révolution numérique a commencé bien avant l’apparition du concept de digital transformation. Il précise que l’arrivée de nouveaux acteurs (les big tech, notamment) a provoqué une accélération qui a obligé les entreprises à innover pour ne pas se laisser distancer.

  « Markets are conversations »

  Le spécialiste de la transformation digitale montre que le monde numérique génère une abondance de produits, où les entreprises luttent pour capter l’attention. Elles doivent passer du push marketing (où l’entreprise impose son message) à un pull marketing, qui mise sur l’écoute et la pertinence.

  Il évoque la notion d'« économie de l’attention », caractérisée par une surcharge informationnelle et où chaque consommateur devient unique (personnalisation de l'offre). L’échange prend alors la forme d’une conversation, au sein de laquelle la confiance et la personnalisation sont essentielles.

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  June 2 2025, 5:00pm

• J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr

  Steve Jobs

  Résumé de "Steve Jobs" de Walter Isaacson : la biographie autorisée de l'un des entrepreneurs les plus doués du XXe siècle, qui a changé notre rapport aux technologies numériques — un best seller du New York Time ayant donné lieu à un film avec Michael Fassbender en vedette.

  Walter Isaacson, 2011, 453 pages.

  Titre original : Steve Jobs (2011).

  Chronique et résumé de "Steve Jobs" de Walter Isaacson

  Introduction — La genèse de ce livre

  Walter Isaacson raconte que Jobs l'a appelé en 2004, en lui demandant d'écrire sa biographie. Au départ, l'écrivain refuse. Selon lui, la personnalité de Steve Jobs fait controverse et sa carrière n'est pas encore complètement établie.

  Toutefois, lorsque Steve Jobs tombe malade du cancer pour la deuxième fois, Walter Isaacson accepte la mission en se disant que c'est maintenant ou jamais. En deux ans, il réalise une quarantaine d'entretiens et de conversations — avec le principal intéressé, bien sûr, mais aussi avec son entourage (amis, famille, collègue).

  Selon l'auteur, ce livre est une biographie qui peut inspirer chacun d'entre nous, car elle "est pleine de leçons sur l'innovation, le caractère, le leadership et les valeurs".

  1 — L'enfance : abandonné puis choisi

  Steve Jobs a été adopté lorsqu'il était enfant.

  Ses parents biologiques, Joanne Schieble et Abdulfattah Jandali, préfèrent l'abandonner car ils vivent une situation familiale compliquée. Ils ne sont pas mariés et le père de Joanne désapprouve fortement leur relation. Lorsque celle-ci tombe enceinte, la décision de se séparer de l'enfant est prise.

  Mais le couple pose une condition : que les parents adoptifs aient étudié à l'université.

  Bien que ce ne soit pas le de Clara et Paul Jobs, le petit Steve entre dans cette nouvelle famille. Ce sont des travailleurs et, surtout, ils promettent de s'investir complètement dans la vie de leur fils adoptif.

  Dès son enfance, Steve Job sait qu'il est adopté : Clara et Paul lui disent même qu'il est, en fait, un enfant spécial parce qu'ils l'ont choisi. Ce sentiment d'élection est un puissant moteur de confiance en soi.

  À l'école, l'enfant s'ennuie. Il trouve peu de sollicitations.

  C'est en dehors de l'école, dans la Silicon Valley, qu'il découvre ses premiers hobbies. Il apprend les rudiments de mécanique avec son père, Paul, qui répare des voitures. Il se passionne aussi pour l'électronique au sein du Hewlett-Packard Explorers Club voisin.

  Vivant au cœur de la révolution informatique, au moment même où les premiers ordinateurs y sont assemblés (par Hewlett-Packard, justement), Il tourne naturellement toute son attention vers ce nouveau domaine en plein boom.

  2 — Un couple improbable : les deux Steve

  Dans ce chapitre, Walter Isaacson relate la rencontre entre Steve Jobs et Steve Wosniak. Celui-ci a cinq ans de plus que l'autre Steve. Pourtant, ils font connaissance autour d'intérêts communs (l'électronique et l'informatique). Steve Wosniak est déjà à l'université mais Steve Jobs, lui, est toujours au lycée.

  Un jour, les deux amis veulent répondre à une annonce trouvée dans un journal. Il s'agit de créer un dispositif permettant de passer des appels interurbains gratuitement. Au départ, ils voient cela comme une blague et comme un passe-temps. Mais ils réussissent pourtant à créer des "Blue Box" (boîtes bleues), puis à les vendre (pour 150 $/pièce).

  C'est le début d'une fructueuse — et tumultueuse — relation d'affaires.

  D'un côté, Steve Jobs, assez manipulateur et très ambitieux, plutôt tourné vers le design et le marketing (comme cela apparaîtra plus tard) ;

  De l'autre, Steve Wosniak, plus calme, profondément geek et s'intéressant avant tout à la conception technique.

  Un soir, dans une pizzeria de Sunnyvale, quelqu'un leur vole une Blue Box en les menaçant avec une arme à feu. C'est un choc. Mais cela ne décourage pas les amis de continuer à travailler ensemble et à développer d'autres projets.

  Pour Steve Jobs :

  « Sans les Blue Boxes, il n'y aurait pas eu de pomme. » (Steve Jobs, Chapitre 2)

  3 — Tout lâcher : harmonie, ouverture, détachement…

  À la fin de ses études secondaires, Steve Jobs se met en couple avec Chrisann Brennan, une jeune fille cool, artiste peintre. Ensemble, ils explorent les trips d'acide (LSD) et leur sexualité. Ils partagent même, durant tout un été, un petit studio, où ils expérimentent la vie commune.

  Lorsque Steve Jobs entre à l'université, il est conscient de réaliser le souhait de sa mère biologique, qui souhaitait ardemment le voir faire des études supérieures. Pourtant, il s'ennuie vite et son caractère, qui devient de plus en plus affirmé, dérange.

  Il quitte le Reed College (son université) rapidement. Il a l'impression de ne rien apprendre. Cela dit, il se consacre à quelques cours en élève libre, tels que la calligraphie. C'est également à cette époque qu'il se lie d'amitié (de courte durée) avec un adepte des spiritualités orientales et, notamment, de l'hindouisme.

  4 — Atari et l'Inde : du zen et de l'art de concevoir des jeux

  Après cette expérience universitaire, Jobs revient chez ses parents à Los Altos. En cherchant son premier emploi, il s'intéresse à la société de jeux vidéo Atari. Sa personnalité fait le reste : il convainc l'ingénieur en chef Al Alcorn qui lui offre un poste de technicien.

  Steve Jobs est ainsi l'un des cinquante premiers employés d'Atari.

  Mais ses excentricités ne font pas l'unanimité. Au niveau social, les manières du jeune homme ne laissent pas indifférent. Hippie, son comportement et son hygiène détonnent dans l'entreprise…

  Après quelques mois seulement, il décide de partir pour l'Inde. Il veut y rejoindre un ami : Daniel Kottke.

  À son retour, le chef d'Atari, Nolan Bushnell, le met au défi de développer une version solo du célèbre jeu de l'entreprise : Pong. Il recevra même un bonus, lui dit son supérieur, s'il peut minimiser les puces informatiques utilisées.

  C'est là que Steve Jobs va faire appel à son vieux camarade, Steve Wosniak.

  À l'époque, celui-ci travaille chez Hewlett Packard (également dans la Silicon Valley). En quatre jours seulement, les deux Steve créent le programme et parviennent à miniaturiser les puces !

  Dans un entretien réalisé par Walter Isaacson, Steve Wosniak se souvient que Steve Jobs ne l'a pas rémunéré justement. En fait, alors qu'il avait reçu le bonus promis par Atari, il ne l'a pas partagé avec son ami. Toutefois, cela ne compromet pas leur collaboration.

  5 — L'Apple I : allumage, démarrage, connexion

  Dans ce chapitre, Walter Isaacson raconte l'histoire de la naissance d'Apple.

  Il rappelle que la Silicon Valley est alors électrisée entièrement par le projet de développer et de démocratiser les ordinateurs qui sont encore, à l'époque, des machines réservées à quelques élites et passionnés.

  Steve Wozniak est particulièrement fasciné par l'arrivée des microprocesseurs sur le marché. Il observe des amateurs créer leurs propres ordinateurs à partir de ces nouveaux composants et veut faire de même. C'est en y travaillant qu'il a l'idée de créer un ordinateur personnel qui pourrait être utilisé par tous.

  C'est l'origine d'Apple I, l'ordinateur.

  Steve Wozniak le construit avec l'intention d'en donner les plans de fabrication gratuitement, en s'inspirant de l'éthique des hackers. Toutefois, Steve Jobs parvient à convaincre Steve Wosniak qu'il sera plus profitable de les vendre.

  C'est l'origine d'Apple Computers, l'entreprise.

  Selon l'histoire racontée ici, le nom Apple aurait été donné tout simplement à la suite d'une visite de Steve Jobs dans une ferme de production de pommes.

  L'entreprise est un succès ! En 30 jours seulement, Apple fait des bénéfices substantiels qui lui permettront de développer son activité de façon exponentielle.

  6 — L'Apple II : l'aube d'une ère nouvelle

  L'enthousiasme du succès initial doit maintenant faire place à une vision rationnelle et pragmatique. Bref, l'entreprise doit se solidifier de façon durable autour de produits phares.

  Steve Jobs est ici à la manœuvre. Il se rend compte que le prochain ordinateur, l'Apple II, doit "être emballé dans un produit de consommation entièrement intégré". En somme, il faut que le client achète un produit complet, facile d'accès et au packaging attrayant.

  Pour l'aider dans cette tâche, le jeune entrepreneur embauche Mike Markkula.

  Cette approche s'avère être un grand succès, puisque l'Apple II se vend à plus de six millions d'unités dans le monde. L'entreprise à la pomme décolle pour de bon !

  Selon Walter Isaacson :

  "Plus que toute autre machine, [l'Apple II] a lancé l'industrie de l'ordinateur personnel;"

  Encore une fois, la paire des deux Steve fonctionne.

  Steve Wozniak fournit le talent et l'expertise techniques ;

  Steve Jobs tient les rennes de l'entreprise et apporte ses idées sur l'expérience du consommateur et le design des produits.

  7 — Chrisann et Lisa : celui qui a abandonné…

  Retour sur l'histoire personnelle. La petite amie de Steve Jobs, Chrisann, tombe enceinte.

  Le jeune homme, complètement tourné vers sa réussite professionnelle, refuse toute implication. Il va même jusqu'à refuser de reconnaître la paternité de la petite Lisa et accuser l'un de ses amis d'être le père.

  Cette réaction met un terme à la relation entre les deux amants.

  Plus tard, Chrisann réalise un test qui démontre la paternité de Steve Jobs. À partir de ce moment, celui-ci se décide à payer une pension alimentaire. Mais il agit contraint par les événements et ne s'implique toujours pas dans la relation avec sa fille.

  Plus tard, Steve Jobs exprimera des remords face à la façon dont il s'est comporté pendant cette période. Comme pour se racheter, il concevra même un ordinateur du nom de sa fille…

  8 — Xerox et Lisa : les interfaces graphiques

  Après ce nouveau succès entrepreneurial, Steve Jobs est persuadé qu'il doit développer un produit qui portera sa griffe, son nom. En effet, dans le monde informatique et dans l'entreprise elle-même, il est clair que c'est d'abord Steve Wosniak qui est crédité pour le résultat final de l'Apple II.

  De nouveaux projets voient le jour :

  L'Apple III ;

  Lisa, un nouvel ordinateur personnel doté d'une interface graphique (GUI pour graphic user interface) et d'une souris.

  Ces deux nouveaux modèles d'ordinateurs sont des échecs commerciaux.

  Pourtant, il est indéniable que les idées de Steve Jobs se révèlent porteuses. En effet, c'est grâce à lui que se forme peu à peu l'environnement bureautique et numérique que nous connaissons aujourd'hui.

  Mais l'entrepreneur ambitieux et capricieux devra attendre son heure. Malgré tous ses efforts, la direction d'Apple décide de sanctionner ces échecs et le dépossède de ses fonctions exécutives ; il n'a plus la main sur la conception des ordinateurs.

  Il s'en sent très frustré. C'est, de son point de vue, la première trahison professionnelle qu'il subira.

  9 — Passer en Bourse : vers la gloire et la fortune…

  Apple entre en bourse moins de quatre ans après sa création. Un exploit !

  À la fin des années 1980, l'entreprise est évaluée à 1,79 milliard de dollars. Pour Steve Jobs, qui n'a que 25 ans, cela signifie une fortune de 256 millions de dollars…

  Comment appréhender cette richesse quand vous êtes un jeune hippie intéressé aux spiritualités orientales ? Dans ce chapitre intéressant, Walter Isaacson étudie la relation de l'entrepreneur à la pomme avec la richesse.

  D'un côté, Steve Jobs a une vision du monde anti-matérialiste. Mais de l'autre, il aime profondément certains objets de consommation haut de gamme, tels que les Porsche, les couteaux Henckels ou les pianos Bösendorfer. Il cherche avant tout la beauté dans des objets de luxe ; c'est un esthète.

  Qui peut aussi être un requin. Lors de l'entrée en bourse d'Apple, Steve Jobs interdit à de nombreux employés de la première heure d'acheter des options. Il se les réserve.

  À l'inverse, Steve Wozniak offre généreusement un nombre important de ses propres actions pour compenser le comportement égoïste de son compagnon.

  10 — Le Mac est né : vous vouliez une révolution

  Le Macintosh ou Mac est certainement l'ordinateur le plus connu de sa génération. Vous le connaissez sans doute mieux que les Apple I et II. Le voilà, le premier grand succès commercial véritablement signé Steve Jobs !

  Pourtant, en réalité, ce projet était initialement dirigé par Jeff Raskin. Ce spécialiste talentueux des relations homme-machine, d'abord embauché pour écrire un manuel pour l'Apple II, avait fait son chemin dans la hiérarchie, au point d'être aux commandes du projet.

  D'ailleurs, c'est lui qui donna son nom au Macintosh, qui est en fait sa variété de pomme préférée !

  Mais Steve Jobs, grâce à ses qualités rhétoriques et à son ambition, reprend peu à peu le contrôle et met toutes les cartes de son côté pour faire du Mac une véritable "révolution technologique".

  11 — Le champ de distorsion de la réalité : imposer ses propres règles du jeu

  Walter Isaacson décrit en effet un phénomène intéressant concernant Steve Jobs. Celui-ci est capable, selon ses propres collègues, de créer un "champ de distorsion de la réalité" grâce auquel il parvient à convaincre les gens et à les faire travailler à son avantage.

  Selon l'auteur :

  « À l'origine de la distorsion de la réalité se tenait la croyance de Jobs que les règles ne s'appliquaient pas à lui. »

  D'où lui vient ce pouvoir et cette croyance ? Sans doute de son enfance. À force de lui avoir répété qu'il était spécial et "élu" par ses parents, Steve Jobs avait l'impression d'avoir à accomplir un destin hors norme.

  En bref, le jeune entrepreneur veut être le nouvel Einstein ou Ghandi et pense pouvoir y parvenir !

  Ce caractère charismatique a ses avantages et ses inconvénients.

  Côté inconvénients : ses collègues se plaignent de sa vision du monde étriquée où vous êtes soit un génie, soit un abruti. Par ailleurs, Steve Jobs n'a pas peur de s'approprier les idées des autres sans leur en reconnaître le mérite.

  Côté avantages : chef né, il parvient à créer des équipes talentueuses et motivées, qui veulent absolument faire partie de l'aventure Apple — malgré les désavantages !

  12 — Le design : les vrais artistes simplifient

  Steve Jobs a une ambition : trouver le design parfait. C'est là sa "patte" spécifique et ce qu'il espère infuser dans tous les aspects du projet Macintosh. Le Mac doit être un objet parfait et total.

  "La simplicité de la conception devrait être liée à la facilité d'utilisation des produits." (Steve Jobs, Chapitre 12)

  L'entrepreneur veut que les produits Apple soient intuitifs. L'expérience utilisateur doit être aisée. C'est notamment pourquoi, selon lui, il insiste sur le caractère fermé des ordinateurs Apple (impossible à modifier et incompatibles avec d'autres marques).

  Mais plus important encore, Steve Jobs veut que ses ingénieurs se perçoivent comme des artistes ou des artisans à l'ancienne. Pour lui, créer un Mac est du domaine de l'art avant d'être uniquement un produit technologique.

  Pour symboliser cette vision, il demande à tous les membres de l'équipe Macintosh de graver leurs noms dans chaque Macintosh, tout comme le feraient des artistes pour leur œuvre.

  13 — Fabriquer un Mac : le voyage est la récompense

  Pour Walter Isaacson, une autre caractéristique importante de la personnalité de Steve Jobs est sa compétitivité. Même au sein de l'entreprise, il cherche à gagner sur tous les fronts.

  C'est ce qui se passe avec les projets Macintosh et Lisa. Comme il a été évincé du projet Lisa, il reporte toute son attention sur le projet Macintosh et fait tout pour que celui-ci soit sur le marché avant l'autre.

  C'est pourtant le Lisa qui sera mis sur le marché avant… et qui connaîtra un échec (voir le chapitre 8).

  Tous les regards se tournent déjà vers le Macintosh qui est, de fait, bien plus avancé que le Lisa. Et Steve Job en est bien plus fier.

  L'anticipation est telle que le magazine Time décide de publier un article sur les coulisses du projet. L'ambitieux entrepreneur pensait devenir « l'homme de l'année » en 1982, mais, à la place, c'est le Mac lui-même qui est élu « Machine de l'année » !

  14 — Entrée en scène de Sculley : le défi Pepsi

  Dans le même temps, Steve Jobs recrute John Sculley, ancien président de PepsiCo, pour assumer le rôle de PDG d'Apple. Encore une fois, l'entrepreneur doit user de ses compétences rhétoriques pour le convaincre d'accepter.

  Une fois en place, John Sculley et Steve Jobs deviennent très proches. Ils s'entendent si bien dans les premiers temps que la compréhension est totale. Cela dit, des querelles vont apparaître au fil du temps.

  Leur premier désaccord majeur porte sur le coût du Mac.

  Steve Jobs prévoit un prix à 1 995 $.

  John Sculley, quant à lui, souhaite le pousser à 2 495 $, pour prendre en compte le coût des campagnes marketing.

  Finalement, c'est le PDG John Sculley qui l'emporte. Steve Jobs regrettera cette décision, car elle a permis à Microsoft, selon lui, de dominer le marché pendant plus longtemps (au niveau des logiciels installés dans les ordinateurs, voir le chapitre 16).

  15 — Le lancement : changer le monde

  Un autre concurrent attire l'attention de Steve Jobs et de ses collègues. En effet, IBM commence à dépasser Apple sur le marché des ordinateurs personnels.

  Pour résoudre ce problème, Steve Jobs décide de faire appel à la publicité. Il souhaite créer une publicité mémorable qui retienne l'attention des consommateurs comme jamais.

  Pour ce faire, il en appelle au célèbre directeur Ridley Scott (réalisateur d'Alien, entre autres). Apple dépense 750 000 $ pour créer la campagne publicitaire la plus célèbre des années 1980 et peut-être du XXe siècle.

  C'est la désormais mythhique publicité télévisée "1984". Celle-ci met en scène le Mac comme étant l'ordinateur anti-establishment, le moyen de contrer un pouvoir dystopique de type orwellien. Qui est la cible ? Les jeunes rebelles créatifs qui veulent se libérer de toutes les contraintes.

  La publicité est diffusée au Super Bowl de 1984. C'est un événement. Considérée par certains comme la plus grande publicité télévisée de tous les temps, elle fait son effet : c'est en partie grâce à elle que le Mac devient un succès planétaire.

  16 — Gates et Jobs : quand deux orbites se croisent

  Revenons à Microsoft, l'autre grand concurrent de Apple. La rivalité est personnelle : Bill Gates est presque l'antithèse — sur le papier au moins — de Steve Jobs. Excepté le fait qu'ils travaillent tous dans le secteur de la tech et qu'ils sont nés en 1955, tout les sépare !

  Steve Jobs est un ancien hippie à la spiritualité orientale. Il est intuitif, avec un caractère fort et désinhibé.

  Bill Gates est le fils d'un riche avocat de Seattle, chrétien. Il est rationnel, doué pour le codage informatique et timide.

  Au départ, la relation d'affaires officielle est bonne. Microsoft (Gates) écrit des logiciels pour le Macintosh ; essentiellement des programmes de traitement de texte et de feuilles de calcul (Word et Excel, aujourd'hui).

  Cette collaboration fructueuse se grippe lorsque Bill Gates (qui est aussi un ambitieux) annonce le lancement de Windows, qui concurrence directement le système d'exploitation Mac.

  Pour Bill Gates, Steve Jobs a, comme lui, pris son inspiration chez une troisième entreprise : Xerox. Il considère donc qu'il n'a rien volé à la firme à la pomme. Mais pour Steve Jobs, c'est une nouvelle trahison.

  17 — Icare : à monter trop haut…

  Le lancement du Mac est un véritable événement et un succès. Pour autant, les ventes se tassent après un petit temps.

  L'ordinateur a en effet ses limites. Malgré son caractère novateur et son design attractif pour l'époque, il est lent et peu puissant.

  Ces mauvaises performances amènent Steve Jobs sur une mauvaise pente. Il commence à être particulièrement désagréable, voire agressif avec les propres membres de son équipe. Au point que certaines personnes décident de quitter l'entreprise par sa faute.

  Ces problèmes internes vont si loin que ce sera finalement lui qui sera mis à la porte !

  En effet, John Sculley, pourtant ami et PDG de Apple, décide — avec l'aval du conseil d'administration — de virer Steve Jobs. Évincé de son propre business, l'entrepreneur se sent à nouveau trahi.

  18 — NeXT : Prométhée délivré

  Mais celui-ci rebondit. Il crée "NeXT" en finançant lui-même l'entreprise et en embauchant d'anciens employés d'Apple. Son objectif : vendre des ordinateurs et des dispositifs numériques aux écoles et aux universités.

  Steve Jobs veut absolument soigner l'apparence et l'expérience utilisateur. Pour lui, du logo jusqu'au design de l'objet, les éléments esthétiques sont primordiaux.

  Mais les prouesses techniques ne sont pas au rendez-vous. L'ordinateur de NeXT est un échec car ses performances ne sont pas la hauteur de ses concurrents.

  19 — Pixar : quand la technologie rencontre l'art

  C'est toutefois pendant cette périodre que Steve Jobs va trouver à se diversifier. Il s'intéresse de près à la division d'animation de la société de George Lucas, Lucasfilm : Pixar. Steve jobs achète 70 % de l'entreprise pour la bagatelle de 10 millions de dollars.

  Au départ, l'entrepreneur n'a pas pour souhait de promouvoir le contenu animé. Il s'intéresse avant tout à la technologie qu'il pourrait exploiter et vendre. Mais c'est un nouvel échec.

  Pourtant, il décide de ne pas abandonner. Lorsqu'il voit ce que les employés de Pixar sont capables de faire au niveau de l'animation, il décide tout de même de continuer à investir pour la réalisation de films.

  En 1988, après avoir investi 50 millions de dollars dans la société, Pixar sort un court-métrage, Tin Toy, qui remportera l'Oscar du meilleur court métrage d'animation.

  20 — Un homme comme les autres : Love is a four letter word

  La vie personnelle de Jobs est également mouvementée . Plusieurs relations amoureuses marquent sa vie à cette époque :

  Avec Joan Baez (la chanteuse) ;

  Et Jennifer Egan (la romancière).

  Après la mort de sa mère adoptive, il cherche aussi à renouer avec sa mère biologique. Il la rencontre finalement et découvre qu'il a également une demi-sœur, Mona, qui écrit et vit à Manhattan.

  Steve Jobs cherche aussi à entretenir de meilleures relations avec sa fille Lisa. Mais celles-ci sont très instables. Ils se disputent, puis renouent avant de se disputer à nouveau. Il arrive qu'ils ne se parlent plus pendant des mois.

  En 1989, Jobs rencontre sa future épouse : Laurene Powell. Laurene Powell est étudiante en MBA (Master of business affairs) à la Stanford Business School, où Steve Jobs est invité à prononcer un discours. C'est la rencontre.

  Laurene tombe enceinte lors de leurs premières vacances en couple à Kona Village, Hawaï. Ils se marient en 1991 et organisent une cérémonie intime dans le parc national de Yosemite. Trois enfants naitront de ce mariage : Reed, Erin et Eve.

  Lisa, la fille de Steve Jobs, emménagera un temps avec la famille avant d'aller à l'université de Harvard.

  21 — Toy Story : Buzz et Woody à la rescousse

  Dans ce chapitre, Walter Isaacson raconte comment Pixar et Disney se sont associés pour créer Toy Story, qui a été le point de départ d'un succès massif de Pixar dans l'industrie du divertissement.

  C'est le PDG de Pixar, John Lasseter, qui présente l'idée du film à Disney pour que cette entreprise le distribue. L'idée est simple : c'est un film de copains sur des jouets… vivants. La plus grande crainte de ceux-ci consistant à être rejeté par leur propriétaire au profit de nouveaux jouets.

  Le succès de Toy Story a donné lieu à un accord entre Disney et Steve Jobs qui durera plusieurs années.

  22 — La Seconde Venue : le loup dans la bergerie

  Selon Walter Isaacson :

  "Au milieu des années 1990, Jobs trouvait du plaisir dans sa nouvelle vie de famille et son triomphe étonnant dans l'industrie du cinéma, mais il désespérait de l'industrie des ordinateurs personnels." (Steve Jobs, Chapitre 22)

  Or, le temps du retour en grâce ne se fait plus attendre très longtemps. Chez Apple, le cours des actions est en baisse et John Sculley quitte le navire. Un nouveau PDG, Gil Amelio, le remplace. Et il fait appel à Steve Jobs en tant que consultant. Son rôle : insuffler une nouvelle dynamique à la multinationale.

  Onze ans après son départ spectaculaire en 1985, Steve Jobs est nommé conseiller du PDG. Son entreprise, NeXT, est rachetée par Apple. Désormais, l'entrepreneur a les cartes en main pour jouer un nouveau coup de poker.

  23 — La restauration : car le perdant d'aujourd'hui sera le gagnant de demain

  Jobs commence par placer ses collègues les plus fidèles de NeXT à des postes de de direction chez Apple.

  D'un autre côté, Steve Jobs s'assure des soutiens à l'extérieur. Le célèbre fondateur d'Oracle, Larry Ellison, lui déclare qu'il est disposé à acheter Apple et à l'installer à sa tête.

  Steve Jobs refuse toutefois l'offre. Comme il refuse d'ailleurs de prendre les rennes en tant que PDG lorsque le conseil d'administration d'Apple l'invite à remplacer Gil Amelio. Il attend un moment plus favorable et plus sûr.

  Mais l'entrepreneur exerce bel et bien son influence. Grâce à son statut, il conclut un accord historique avec Microsoft. Pour encourager la collaboration, Microsoft continuera à développer des logiciels pour le Mac. En échange, l'entreprise de Bill Gates recevra des actions Apple.

  Ce pacte a mis fin à une bataille de longue haleine entre les deux géants de l'informatique et a instantanément augmenté la valeur d'Apple en tant qu'entreprise sur les marchés boursiers.

  24 — Think Different : Jobs, iPDG

  Steve Jobs va plus loin. Face à la crise que connait l'entreprise, il décide qu'il est temps de galvaniser à nouveau les foules grâce à une nouvelle campagne publicitaire audacieuse.

  Le résultat ? La campagne publicitaire — elle aussi désormais légendaire — de "Think Different". À nouveau, Apple se positionne comme une entreprise pour les rebelles qui souhaitent exprimer leur créativité en s'opposant aux normes en place.

  Steve Jobs choisit aussi de réorienter la production. Moins de nouveaux projets et de produits, mais plus de conception de produits de grande qualité.

  Pour l'auteur, Walter Isaacson :

  « Cette capacité à se concentrer a sauvé Apple. ».

  Finalement, les efforts de Steve Jobs se révèlent payants. Un nouvel élan commercial en faveur d'Apple voit le jour et l'entreprise commence progressivement à retrouver sa valeur sur le plan financier.

  25 — Principes de design : le duo Jobs et Ive

  Comme auparavant, les principes esthétiques sont fondamentaux pour Steve Jobs. Celui-ci veut des produits faciles d'usage et beaux comme des œuvres d'art.

  C'est pour cette raison qu'il embauche Jony Ive, un designer talentueux qui va l'aider à définir encore davantage l'essence des produits Apple. Leur collaboration durera de nombreuses années.

  Obsédés par la valeur d'un design parfait et simple, ils prennent divers brevets de conception pour les produits Apple. Tout est pensé : même des choses aussi simples que l'emballage des produits sont conçues avec soin dans le but d'augmenter l'engagement des consommateurs pour le produit..

  26 — L'iMac : hello (again)

  Apple renaît. Grâce à la collaboration de Steve Jobs avec Jony Ive, de nouvelles idées émergent. L'iMac fait son apparition : un boîtier bleu translucide où l'on devine la mécanique de la machine, sans pouvoir y accéder.

  Chaque détail a été pensé intelligemment. Faut-il un lecteur CD avec boîtier ou non ? Encore une fois, Apple cherche la précision et la perfection.

  Son prix ? Environ 1 200 $. Conçu pour les utilisateurs de tous les jours. Et c'est un phénomène commercial, tout le monde en veut un à l'époque.

  Lors de sa sortie en 1998, l'iMac devient l'ordinateur le plus vendu de toute l'histoire d'Apple.

  27 — JOBS P-DG : toujours aussi fou malgré les années

  Après le succès de l'iMac et de la campagne publicitaire "Think Different", Steve Jobs revient définitivement aux commandes d'Apple en tant que PDG.

  Il n'exige qu'un salaire symbolique de 1 $, mais ne se laisse pas aller pour autant : avec 20 millions d'options d'achat d'actions en compensation, il a de quoi voir venir.

  Entre-temps, Apple est devenu une entreprise globale qui a des fans dévoués dans le monde entier. Cette Apple mania, comme on le sait, n'est pas près de s'éteindre.

  Bref, Steve Jobs prouve, à l'aube des années 2000, qu'il peut être à la fois un visionnaire d'affaires et un génie créatif. Et ce n'est, d'une certaine manière, que le début !

  28 — Les Apple Store : genius bar et grès de Florence

  Obsédé par l'expérience client, Steve Jobs envisage un espace de vente au détail où seuls les produits Apple seraient vendus. Et il le fait !

  Après la construction d'un prototype en 2001 en Virginie, des magasins Apple commencent à émerger partout dans le monde. Souvent situés dans des endroits stratégiques et prestigieux, ils accueillent, dès 2004, plus de 5 000 visiteurs par semaine en moyenne.

  Conçus de façon minimaliste et luxueuse, ces espaces de vente sont les premiers magasins de détail technologiques du genre. Ils sont organisés pour mettre en évidence le caractère unique des produits Apple.

  À nouveau, Steve Jobs fait mouche. Il a cette capacité fascinante d'offrir à ses clients des expériences nouvelles et de créer de nouveaux désirs.

  29 — Le foyer numérique : de l'iTunes à l'iPod

  Et l'entrepreneur ne s'arrête désormais plus. Alors que tout le monde se met à télécharger de la musique en ligne et à la graver sur des compact-discs, lui voit plus loin.

  Convaincu que la musique sera une fonction essentielle des outils numériques, il cherche le moyen de "disrupter" le secteur. C'est comme ça qu'il développe en parallèle :

  iTunes, la plateforme pour télécharger de la musique en ligne de façon légale ;

  l'iPod, à savoir le baladeur audio qui permet d'écouter la musique téléchargée.

  C'est là, véritablement, le début de l'hégémonie d'Apple dans le domaine technologique. L'entreprise a une longueur d'avance sur tous ses concurrents.

  Et l'entrepreneur pense connexion entre les appareils. C'est-à-dire : connexion entre les outils Apple. En effet, la logique commerciale est claire : si les utilisateurs peuvent transférer leur musique de l'iPod vers leur iMac (et vice-versa), il y a de bonnes chances pour que ceux-ci achètent l'ordinateur qui leur permettra de le faire.

  30 — L'iTunes Store : je suis le joueur de flûte

  Alors que l'iPod est devenu un énorme succès commercial, Jobs a vu le besoin de l'iTunes Store, qui contournerait le processus d'achat de musique, ajoutant ainsi à la fois légitimité et commodité à l'expérience client.

  Les dirigeants de grandes maisons de disques ont eu du mal à lutter contre le piratage et les téléchargements illégaux, ils étaient donc venus chez Apple - à Jobs - pour obtenir de l'aide.

  La proposition de Jobs était une plate-forme plus transparente et intégrée pour l'achat de musique, qui comprenait des téléchargements de 99 cents pour des chansons individuelles. iTunes a changé la donne pour l'industrie de la musique et, à bien des égards, a contribué à la sauver du piratage.

  Au cours de sa première année d'existence, l'iTunes Store a vendu 70 millions de chansons.

  31 — Music Man : la bande-son de sa vie

  Dans ce chapitre, Walter Isaacson parle de l'amour de Steve Jobs pour la musique. En particulier, l'entrepreneur, ancien hippie, est un inconditionnel de :

  Bob Dylan ;

  Les Beatles.

  Obsédé par le catalogue musical de ces artistes, il cherche à les rendre disponibles sur sa plateforme. Et il y réussit.

  Pour Bob Dylan, cela s'avère plutôt facile. L'utilisateur peut s'offrir toutes les chansons du chanteur rebelle pour 199 $ seulement. Le célèbre parolier apparaît même dans une publicité pour l'iPod à l'occasion de son dernier album, Modern Times.

  Pour les Beatles, c'est plus compliqué. Il faudra attendre quelques années — jusqu'en 2010 — avant de pouvoir télécharger leur musique via iTunes.

  Par ailleurs, U2, le célèbre groupe de rock irlandais, s'associe à Apple pour promouvoir :

  Leur album How to Dismantle an Atomic Bomb ;

  La sortie d'un iPod spécial.

  Enfin, l'auteur mentionne la passion de Steve Jobs pour un autre artiste, plus classique : Jo-jo Ma. Ce violoncelliste virtuose jouera aux obsèques de l'entrepreneur quelques années plus tard.

  32 — Les amis de Pixar : … et ses ennemis

  Steve Jobs, qui possède Pixar, veut conclure un accord avec Disney. Dans ce nouvel accord :

  Disney achète Pixar ;

  Mais Pixar conserve sa propre identité indépendante.

  Après la conclusion de l'accord, Jobs a déclaré :

  "mon objectif a toujours été non seulement de fabriquer d'excellents produits, mais aussi de construire de grandes entreprises […] nous avons gardé Pixar comme une grande entreprise et avons aidé Disney à le rester aussi." (Steve Jobs, Chapitre 32)

  33 — Le Mac du XXI siècle : Apple se démarque

  Alors que de nombreuses marques se contentent de copier des designs ou de fabriquer des ordinateurs sans aucune originalité, Apple cherche constamment à se renouveler et aller au-delà de ce que l'entreprise a déjà fait. Quitte, parfois, à échouer à nouveau.

  Dans les années 2000, Apple sort un ordinateur portable grand public, ainsi que le Power Mac G4 Cube. C'est un échec, mais l'ordinateur sera tout de même exposé au Musée d'art moderne de Californie.

  C'est le caractère entrepreneurial profond de Steve Jobs. Oser échouer et expérimenter sa créativité.

  34 — Premier round : memento mori

  Mais tous les hommes sont mortels. Et même Steve Jobs.

  Celui-ci apprend qu'il a un cancer du pancréas lors d'un examen urologique de routine en octobre 2003. Il refuse la chirurgie pendant neuf mois. À la place, il a recours à des médecines alternatives et suit un régime strict.

  Mais cela ne fonctionne pas. Ses médecins lui intiment de se faire opérer, sans quoi — lui prédisent-ils — il mourra.

  Il subit donc une opération en juillet 2004. Mais il découvre dans le même temps que le cancer s'est propagé, gagnant d'autres parties du corps. Une chimiothérapie est nécessaire.

  En juin 2005, il prononce son célèbre discours d'ouverture à l'université Stanford. Aaron Sorkin, ami et célèbre scénariste, l'aide dans la rédaction.

  Steve Jobs réfléchit bien sûr à sa mortalité. Il cherche à faire amende honorable pour certaines erreurs du passé. Il se demande, aussi, si son travail acharné pour Apple et Pixar ne l'ont pas conduit à développer ce mal qui le ronge.

  Le coût de son génie serait-il ce mal physique ?

  35 — L'iPhone : trois produits révolutionnaires en un

  L'entrepreneur charismatique va pourtant aller encore plus loin. Après le succès de l'iPod, Steve Jobs entrevoit la suite : un téléphone avec écran tactile et, comme toujours, un design élégant et minimaliste.

  La recherche est complexe. Il faut trouver les matériaux adéquats et réussir à tout assembler. L'équipe en charge du projet doit s'y reprendre à deux fois. Mais finalement, le premier iPhone est mis en vente en juin 2007.

  En 2010, comme le note Walter Isaacson :

  "Apple avait vendu quatre-vingt-dix millions d'iPhones, et elle a récolté plus de la moitié des bénéfices totaux générés sur le marché mondial des téléphones cellulaires."

  C'est indéniable : le smartphone a changé nos existences, tout autant — voire peut-être plus — que les ordinateurs personnels.

  36 — Deuxième round : la récidive

  Désormais, les épisodes de rechutes s'accélèrent. En 2008, le cancer de Jobs refait surface. Il doit subir une opération de transplantation du foie en 2009.

  Durant de longs mois, il ne divulgue pas ses problèmes de santé. Mais le secret, peu à peu, s'évente.

  Affaibli par la greffe du foie, il revient néanmoins à la charge et retrouve son caractère combatif et novateur. Il a déjà eu de nombreux succès ? Qu'à cela ne tienne ! Un nouveau défi l'attend…

  37 — L'iPad : l'ère post-PC

  L'iPad a reçu le surnom de « tablette Jésus » lorsqu'elle a été présentée au grand public en 2010. C'est, en effet, un petit objet miraculeux qui permet de se passer de l'ordinateur pour bien des tâches. Une sorte d'hybride entre un téléphone et un ordinateur.

  C'était d'ailleurs un projet que Steve Jobs avait depuis longtemps, mais qu'il avait mis en pause afin de sortir l'iPhone d'abord.

  Apple vend plus d'un million d'iPads au cours du premier mois, puis quinze millions au cours des neuf premiers mois de son existence, ce qui en fait "le lancement de produits de consommation le plus réussi de l'histoire".

  Isaacson note :

  « avec l'iPod, Jobs avait transformé l'industrie de la musique. Avec l'iPad et son App Store, il a commencé à transformer tous les médias, de l'édition au journalisme en passant par la télévision et les films » (503).

  Encore une fois, Steve Jobs réussit à surpasser tout le monde. Les autres entreprises suivront, plus tard, en créant des tablettes en tous genres.

  38 — Nouvelles batailles : un écho des anciennes

  Quelques jours seulement après la révélation de l'iPad au public, Steve Jobs s'en prend au système Android de Google, qui, selon lui, est une copie du système d'exploitation d'Apple.

  À nouveau, l'entrepreneur vit cette concurrence comme une trahison personnelle. Pourquoi ? Car, au départ, Larry Page et Sergey Brin, les fondateurs de Google, avaient manifesté leur respect pour lui.

  Steve Jobs intente une action en justice, en invoquant une violation du droit d'auteur.

  Au milieu de cette bataille, Jobs est resté attaché à l'idée d'un système fermé, compatible uniquement avec d'autres appareils Apple afin de fournir aux consommateurs une expérience optimisée et simplifiée.

  Pourtant, même en insistant sur des notions qui déconcertaient souvent les autres, Jobs est resté profondément passionné par les choses qui lui tenaient vraiment à cœur, y compris enfin l'introduction des Beatles sur iTunes, ce qui s'est produit à l'été 2010.

  39 — Le nuage, le vaisseau spatial, et au-delà

  Après avoir mis sur le marché l'iPad 2, Steve Jobs donne la priorité à deux autres projets :

  l'iCloud ;

  Le nouveau siège social d'Apple, avec ses douze mille employés, et son allure de "vaisseau spatial".

  Épuisé mais convaincu par ces projets, l'entrepreneur se donne corps et âme pour les mener à bien. Mais la maladie le rattrape encore et, cette fois, il doit faire face à la dure réalité.

  40 — Troisième round : dernier combat au crépuscule

  En 2010, Steve Jobs souhaite à tout prix assister à la cérémonie de remise des diplômes d'études secondaires de son fils, Reed. Ce jour-là, il écrit à Walter Isaacson que c'est "l'un des jours les plus heureux de sa vie".

  À la même période, Steve Jobs rencontre le président Barack Obama pour parler d'éducation, et en particulier sur la formation d'ingénieurs, trop peu mise en avant lors des cursus scolaires.

  Selon lui, c'est la raison pour laquelle Apple, et tant d'autres entreprises mondiales, font fabriquer leurs dispositifs électroniques dans d'autres pays.

  Les derniers mois de Steve Jobs sont consacrés à sa vie intime. Il ne participe plus à de grandes réunions ou à des lancements historiques. Il cherche à se ménager et à ménager ses proches, à qui il doit faire ses adieux.

  Il se retire également de la direction d'Apple en août 2011. Tim Cook, l'un de ses collaborateurs passionnés, prend le relais en tant que PDG.

  41 — Héritage : "Jusqu'au ciel le plus brillant de l'invention"

  Quel est l'héritage de Steve Jobs ? Selon Walter Isaacson :

  "Steve Jobs est devenu le plus grand dirigeant d'entreprise de notre époque, celui dont on se souviendra le plus certainement dans un siècle. (...) L'histoire le placera dans le panthéon juste à côté d'Edison et Ford » (566). (Steve Jobs, Chapitre 41)

  Pour autant, l'auteur ne cache pas les difficultés. L'entrepreneur a été, bien souvent, un être à l'ambition démesurée. Pour parvenir à ses fins, il s'est montré parfois calculateur, désagréable et même manipulateur.

  Il n'en reste pas moins que son impact sur le monde est durable et évident.

  C'est pourquoi, à côté de ses défauts, il faut ajouter sa vision. Steve Jobs rêvait de l'impossible et il avait la force de le réaliser. Il souhaitait allier l'art à la technologie et mettait la créativité et l'innovation au cœur de toute sa démarche.

  Isaacson cite ensuite les propres mots de Steve Jobs pour conclure le livre :

  "Nous essayons d'utiliser les talents que nous avons pour exprimer nos sentiments profonds, pour montrer notre appréciation de toutes les contributions qui nous ont précédés et pour ajouter quelque chose à ce flux. C'est ce qui m'a motivé. » (Steve Jobs, Chapitre 41)

  Conclusion sur "Steve Jobs" de Walter Isaacson :

  Ce qu'il faut retenir de "Steve Jobs" de Walter Isaacson :

  J'avais déjà donné mon avis sur ce livre dans une vidéo et un court article. Mais l'ouvrage valait bien un compte rendu complet, tant il est important ! Alors, voilà : je vous conseille vivement la lecture de Steve Jobs si vous ne l'avez pas encore lu.

  C'est tout simplement une biographie de référence sur cet entrepreneur d'exception aux multiples visages. Et c'est, surtout, une mine d'idées inspirantes pour vous aider à vous lancer, vous aussi, dans l'aventure de l'entrepreneuriat — ou de l'infopreneuriat.

  Par ailleurs, si vous voulez continuer à explorer ce thème, je vous conseille la lecture de :

  Les secrets de présentation de Steve Jobs ;

  Les 65 meilleures citations de Steve Jobs ;

  Bill Gates et la saga Microsoft.

  Points forts :

  Ce livre est très bien écrit, c'est un "page turner" ;

  Il vous fera entrer dans l'aventure entrepreneuriale la plus saisissante de notre temps, à la charnière entre la fin du XXe siècle et le début du XXIe siècle ;

  Vous apprendrez à comprendre la personnalité complexe de Steve Jobs ;

  Et vous pourrez utiliser sa pensée pour avancer dans vos propres projets.

  Point faible :

  Je n'en ai pas trouvé.

  Ma note :

  ★★★★★

  Avez-vous lu le livre de Walter Isaacson, « Steve Jobs » ? Combien le notez-vous ?

  [ratings]

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  November 28 2024, 5:00pm

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  Hooked

  Résumé de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal : ce best-seller controversé de marketing numérique vous apprendra à "attraper" vos clients par les sentiments et les émotions afin qu'ils demeurent vos meilleurs ambassadeurs pour la vie !

  Par Nir Eyal (avec Ryan Hoover), 2018, 229 pages.

  Titre original : Hooked : How to Build Habit-Forming Products (2014).

  Chronique et résumé de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal

  Introduction

  Source: Hooked, Introduction

  Le premier arrivé au cerveau a gagné

  Qu'est-ce qu'une habitude ?

  Sans Hooked, Nir Eyal emprunte la définition aux psychologues cognitifs : il s'agit d'actions qui sont vécues comme « automatiques » et qui ne nécessitent donc pas de pensée consciente.

  Pourquoi certaines applications de smartphone sont plus sujettes à créer des habitudes que d'autres ?

  L’auteur n’y va pas par quatre chemins : pour lui, il n’y a pas de mystère, il faut rendre la technologie aussi addictive que possible.

  Ne soyons pas naïfs : les entreprises sont en concurrence pour le nombre total d'utilisateurs. Et pour elles, il est préférable d'avoir des clients qui utilisent constamment leurs produits, sans chercher à aller voir la concurrence.

  La réponse de Nir Eyal est claire. En connaissant la psychologie humaine, les entreprises peuvent intégrer leurs produits dans les « routines et émotions quotidiennes » de leurs utilisateurs.

  C'est tout l'objet de ce livre. Si cela vous intéresse, vous allez voir comment utiliser une série de « déclencheurs internes » pour inciter vos utilisateurs à faire un usage régulier des applications que vous créez.

  Pour le résumer en une phrase : "le premier arrivé au cerveau a gagné" la partie.

  Comment j'ai été accroché

  Nir Eyal raconte son expérience dans l'industrie.

  Il se souvient avoir été intrigué par la façon dont les jeux en ligne réussissent à générer un tel niveau d'adhésion (pensez donc à vos amis qui jouent ou jouaient des heures à Candy Crush !).

  Bien sûr, de nombreuses entreprises ne vous livreront pas leurs secrets. Mais vous pouvez en quelque sorte faire du reverse engineering pour le comprendre. Autrement dit, vous pouvez examiner de près les produits finis et découvrir par vous-même ce qui fait leur particularité et leur succès.

  C’est ce que l’auteur a fait ! Il a non seulement examiné les produits de diverses entreprises, mais a également fait des recherches universitaires sur la psychologie de la consommation et la relation des gens avec la technologie.

  Cela lui a plutôt réussi, car Nir Eyal est devenu consultant et a donné cours à Stanford. C'est là qu'il a développé son approche de la conception de produits par la formation d'habitudes : "Le modèle Hook".

  Voyons maintenant quels en sont les principaux éléments.

  1 — Le déclencheur

  C'est la première étape proposée dans Hooked. Ceux-ci — les déclencheurs — sont de deux sortes :

  Externes ;

  Internes.

  Ceux-ci ne sont pas exclusifs, mais travaillent ensemble. Les déclencheurs externes (un lien vers un site Web, une icône d'application ou un e-mail, par exemple) vont entraîner des déclencheurs internes ("stimuli liés à des comportements et à des émotions éprouvés").

  Par exemple :

  Quelqu'un pourrait voir une photo de famille sur Facebook. Il est incité à cliquer sur l'image et à naviguer davantage sur le site (stimulateurs externes).

  La prochaine fois qu'il voudra socialiser, il reviendra sur Facebook. Ce comportement deviendra une habitude quotidienne automatiquement « déclenchée », par l'esprit de l'utilisateur (stimulateurs internes).

  2 — L'action

  Une fois déclenché, l'utilisateur s'engagera dans une « action » (typiquement, ouvrir l'application). Nous verrons plus loin quelles sont les techniques pour faciliter ce passage à l'action.

  3 — La récompense variable

  L'utilisateur doit recevoir une récompense lorsqu'il passe à l'action. Autrement dit, il doit éprouver un sentiment positif lié au contenu même de l'application. Il verra, par exemple, plus de photos de sa famille ou d'autres images qu'il juge attrayantes.

  4 — L'investissement

  Enfin, l'utilisateur atteint la "phase d'investissement". Qu'est-ce qu'il accepte de laisser de lui-même dans son action ? Il peut accepter de donner du temps, des données ou de l'argent, par exemple. Cet investissement rend l'utilisation du service ou du produit encore plus probable.

  Un nouveau superpouvoir

  Pour Nir Eyal, comprendre le comportement de l'utilisateur est comme un "superpouvoir". Mais comme vous le savez, tout pouvoir entraîne des responsabilités. En effet, cette méthode peut créer de puissantes dépendances chez les utilisateurs.

  Il faut donc s'assurer que ces techniques soient utilisées de façon éthique. C'est un point important qui sera abordé dans la fin de l'ouvrage.

  Nous verrons que les produits qui suivent la méthode Hook peuvent aider les gens à créer des habitudes positives dans leur vie. Par exemple : lire davantage de livres intéressants ou faire attention à sa santé.

  Comment utiliser ce livre

  Ce livre veut être un « outil pratique » pour les concepteurs de sites et d’applications web. Vous pouvez vous reporter à la fin de chaque chapitre pour mémoriser les points les plus importants. Il existe aussi des exercices « À faire maintenant » qui vous aideront à appliquer la théorie étudiée.

  Chapitre 1 : La zone des habitudes

  Nir Eyal rappelle tout d'abord que le cerveau forme des habitudes — ou "réponses automatiques" — et les stocke dans les "noyaux gris centraux", qui sont "la zone du cerveau associée aux actes involontaires, (qui) nous permet de nous concentrer sur autre chose".

  Pourquoi les habitudes sont bonnes pour les affaires

  Cet aspect de la psychologie humaine peut être utilisé par les entreprises. En effet, plus leurs produits sont utilisés régulièrement, plus ils génèrent des revenus importants.

  "Les produits addictifs modifient le comportement de l'utilisateur, suscitant son engagement spontané. L'objectif est d'inciter les clients à revenir d'eux-mêmes à votre produit, encore et encore, sans recourir à des injonctions tapageuses telles la publicité ou les promotions. Une fois l'habitude créée, l'utilisateur est mécaniquement invité à utiliser le produit lors d'activités routinières comme tuer le temps dans une file d'attente." (Hooked, Chapitre 1)

  Il y a toutefois des domaines qui ne se prêtent pas à ce type de modèle. Par exemple, contracter une assurance-vie est une action qui se réalise une seule fois. Une fois le contrat signé, il n'y a plus rien à faire.

  Les habitudes augmentent la valeur à vie du client

  En connectant un produit aux habitudes des clients, les entreprises peuvent augmenter ce que l'auteur nomme leur « valeur à vie » (VVC pour "valeur à vie du client"). C'est le bénéfice total qu'elles peuvent tirer de ce client avant qu'ils ne cessent d'utiliser le service.

  Les habitudes de consommation permettent aux entreprises d'/de :

  Augmenter les prix de leurs produits (il est peu probable que les clients qui ont formé des routines autour de l'utilisation de certains services partent même si les coûts augmentent) ;

  Attirer de nouveaux utilisateurs (les clients deviennent des "ambassadeurs" qui fournissent un marketing de bouche à oreille gratuit pour l'entreprise).

  Regardons cela dans le détail et allons encore plus loin dans l'analyse.

  Elles donnent plus de flexibilité aux prix

  Un client déjà accroché est susceptible de payer davantage. L'auteur donne plusieurs exemples, notamment dans le domaine des jeux vidéos.

  Si vous êtes déjà accro grâce à la version gratuite, vous achèterez plus facilement des vies supplémentaires ou des objets virtuels (habits pour votre avatar, etc.) par la suite.

  Si nous prenons l'habitude de faire quelque chose, nous serons prêts à payer pour continuer à le faire, même si cette action était gratuite au départ.

  Elles dopent la croissance

  C'est ce que l'auteur nomme le "cycle viral temporel", à savoir "le temps nécessaire à un utilisateur pour en inviter un autre". Plus il est rapide, plus il est exponentiel.

  C'est ce que Facebook a parfaitement réussi à faire, malgré son arrivée tardive sur le marché des réseaux sociaux, déjà occupés par MySpace et Friendster.

  "Cette réussite est due en partie à ce que j'appelle le principe du plus au carré : un usage plus fréquent entraîne plus de croissance virale." (Hooked, Chapitre 1)

  Elles aiguisent les avantages compétitifs

  Les habitudes sont si puissantes que même les nouvelles entreprises avec de meilleurs produits ou services ont souvent du mal à persuader les clients de s'éloigner de leurs routines habituelles.

  Les entreprises en ligne maximisent ces habitudes en encourageant les utilisateurs à « stocker de la valeur » sur leurs sites.

  Par exemple :

  Gmail enregistre tous les échanges de courrier électronique ;

  Instagram fonctionne comme un album en ligne.

  La valeur stockée incite les utilisateurs à continuer à utiliser les mêmes services, quel que soit leur prix.

  Prendre le monopole du cerveau

  Vous connaissez le proverbe "Les vieilles habitudes ont la vie dure". Eh bien il s'applique ici : la plupart des nouvelles entreprises ont beaucoup de mal à persuader les utilisateurs de changer leurs habitudes existantes.

  Pensez au moteur de recherche de Google. Nous avons tellement pris l'habitude de l'utiliser que nous ne pensons pas à nous tourner vers Bing, pourtant équivalente en termes d'efficacité.

  Une fois qu'une habitude est prise, il est difficile d'en changer car cela demande un "coût cognitif" que l'utilisateur n'est pas prêt à payer, à moins d'y trouver un réel et durable avantage.

  L'habitude, une stratégie

  Comment créer de nouvelles habitudes qui remplacent les anciennes ? En répondant très précisément aux besoins des utilisateurs. Notamment, grâce à des algorithmes de prédiction ! Mais pas seulement.

  Pensez à Amazon :

  "Non seulement l'entreprise gagne de l'argent avec la publicité qu'elle fait à ses concurrents, mais elle se sert de leur budget marketing pour créer une habitude chez le client. Amazon veut être la solution à une source d'insatisfaction récurrente : le désir de trouver le produit que l'on recherche." (Hooked, Chapitre 1)

  En fait, plus l'application ou le site web répond aux demandes des clients et plus les clients le jugeront utile et en feront leur solution "par défaut".

  Dans la zone des habitudes

  Deux facteurs permettent d'évaluer le "potentiel addictif" d'un produit :

  La fréquence du comportement (exemple type : Google) ;

  L'utilité perçue (exemple type : Amazon).

  Un produit sera addictif s'il atteint suffisamment de fréquence et d'utilité perçue. La zone des habitudes se situe au carrefour des deux (voir le graphique ci-dessous).

  La "Zone des habitudes" selon Nir Eyal (Hooked, Chapitre 1)

  Vitamines versus antidouleurs

  Traditionnellement, l'industrie du marketing a considéré les produits comme :

  Des "analgésiques", c'est-à-dire des produits qui résolvent un problème spécifique.

  Des "vitamines", qui répondent aux besoins émotionnels des gens.

  Dans Hooked, Nir Eyal remet en question cette dichotomie. Il met en avant que les gens peuvent prendre des habitudes pour un mix de ces deux raisons.

  Prenons l'exemple des utilisateurs de Twitter ou de Facebook. Nous utilisons les services de ces entreprises à la fois pour trouver du plaisir (au début de l'utilisation du service, nous nous amusons avec) et éviter la douleur (une fois que son utilisation devient une habitude, nous en avons "besoin").

  À noter pour plus tard : l'auteur distingue entre habitudes et addictions ou dépendances. Nous verrons ce qu'il entend par là dans le dernier chapitre.

  Dans l'immédiat, il ne nous reste plus qu'à entamer pour de vrai notre plongée dans le modèle Hook !

  Chapitre 2 : Les déclencheurs

  Source : Hooked, Chapitre 2

  Comment devient-on accro à une application en apparence si simple comme Instagram ? Les déclencheurs jouent ici un rôle essentiel.

  Les habitudes ne se créent pas, elles se développent

  Un déclencheur est la base du développement d'une habitude. L'auteur utilise l'analogie avec les huitres : l'habitude est comme une perle. Or le déclencheur est comme la poussière qui "précipite la fabrication de la perle".

  Les déclencheurs sont les « actionneurs du comportement ».

  Les déclencheurs externes

  Ils contiennent des informations incitant le spectateur ou l'utilisateur à faire une certaine action.

  Par exemple, si quelqu'un voit une affiche de distributeur automatique avec un homme souriant tenant un Coca-Cola, il est invité à en acheter un lui-même.

  Nous sommes plus susceptibles de prendre des habitudes en suivant des indices simples et évidents. Pour le dire dans les termes de Daniel Kahneman, mieux s’appuyer sur le système 1 que sur le système 2.

  Les différents types de déclencheurs externes

  L'auteur énumère quatre principaux déclencheurs externes habituellement utilisés par les entreprises :

  Payants (comme les publicités)

  Acquis (comme des posts populaires ou de bons commentaires sur votre site, par exemple) ;

  Relationnels (demandes d'ami, like ou recommandations) ;

  Détenus (icône de l'application sur l'écran du téléphone mobile, par exemple).

  Selon Eyal :

  "Leur vocation est de lancer les utilisateurs dans la boucle du modèle Hook de sorte qu'après plusieurs cycles, ils n'aient plus besoin d'être relancés de cette manière. Une fois l'habitude amorcée, les utilisateurs sont alertés par une autre famille de déclencheurs : les déclencheurs internes." (Hooked, Chapitre 2)

  Les déclencheurs internes

  Les déclencheurs internes sont liés à des pensées et surtout à des émotions de l'utilisateur.

  De façon classique, il s'agit d'un point de douleur qui accompagne le manque du produit et du rappel intérieur mental de l'utiliser. Cet inconfort ou cette envie est comme une « démangeaison » et le produit est ce qui va permettre de la soulager.

  Toutefois, l'activation d'un déclencheur interne peut prendre du temps (des semaines ou des mois d'usage, selon l'auteur).

  Préparer le terrain des déclencheurs

  Pour y arriver, il faut identifier la frustration sous-jacente de l'utilisateur. Cela n'est pas toujours facile à savoir et les sondages classiques ne permettent pas nécessairement de récolter ces informations.

  Ici encore, si vous êtes designer de produit numérique, vous pouvez expérimenter et analyser ce qui fonctionne le mieux, c'est-à-dire ce qui crée l'addiction dans les produits que nous utilisons. L'auteur vous propose de vous poser plusieurs questions, telles que :

  Qu'est-ce que le client cherche à obtenir en utilisant tel service/produit ?

  Où et quand s'en sert-il ?

  Quelles émotions influencent son utilisation et déclencheront l'action ?

  Les déclencheurs d'Instagram décortiqués

  L'auteur de Hooked explore les déclencheurs externes et internes qui permettent à une personne de devenir accro à Instagram. Retrouvez son analyse complète dans l'ouvrage !

  Vous trouverez également une section :

  "À retenir et à partager" ;

  "À faire maintenant".

  Chapitre 3 : L'action

  Source : Hooked, Chapitre 3

  "Pour que l'action ait lieu, agir doit être plus facile que penser", affirme Nir Eyal. L'utilisateur doit désormais interagir avec le produit ; sinon, les déclencheurs auront été inutiles.

  Action contre inaction

  Nir Eyal reprend le modèle comportemental du professeur BJ Fogg et ses trois "ingrédients" pour inciter un utilisateur à l'action :

  Motivation ;

  Aptitude ;

  Déclencheur.

  Comme nous avons déjà vu le rôle des déclencheurs, voyons maintenant l'importance des deux autres facteurs d'action.

  La motivation

  La motivation est notre "désir" ou "l'énergie" d'agir. Elle consiste le plus souvent en des désirs humains de base, tels que :

  La recherche de plaisir (amitié, sexualité, nourriture, etc.) ;

  L'évitement de la douleur, de la peur et du rejet.

  Exemples de motivation dans la publicité

  Les publicités peuvent exploiter la motivation de base des gens en concevant des publicités pleines d'espoir, amusantes ou sexy.

  Les émotions négatives peuvent également être utilisées comme facteurs de motivation, en particulier dans les campagnes de sensibilisation du public qui avertissent les téléspectateurs d'une menace pour leur santé.

  Eyal affirme que de nombreuses entreprises perfectionnent leurs "déclencheurs" et leurs sentiments de "motivation", mais manquent toujours d'engagement client en raison de leurs systèmes trop complexes.

  L'aptitude

  Il explique qu'en simplifiant les mesures que les utilisateurs doivent prendre pour s'engager avec le produit, les entreprises inciteront leurs utilisateurs à agir davantage.

  Des entreprises telles qu'Instagram et Pinterest ont tellement de succès parce qu'elles offrent un accès facile à leurs services. Eyal explique les six « éléments de simplicité » de Fogg qui simplifient l'accès à un produit.

  Il s'agit de :

  Temps :

  Argent ;

  Effort physique ;

  Effort mental ;

  Acceptabilité sociale ;

  Routines.

  Si vous parvenez à réduire les coûts à ces 6 niveaux, vous avez toutes les chances de faire passer vos prospects à l'action.

  L'auteur poursuit d'ailleurs en donnant l'exemple détaillé — images à l'appui — de cinq passages à l'action réussis parmi les entreprises phares de l'économie numérique :

  S'inscrire via Facebook ;

  Partager via Twitter ;

  Chercher avec Google ;

  Prendre des photos avec un iPhone ;

  Faire défiler des images avec Pinterest.

  Motivation ou aptitude : laquelle augmenter d'abord ?

  "La réponse est de toujours commencer par l'aptitude", affirme Nir Eyal. Les trois composantes sont nécessaires, mais "pour les développeurs de solutions technologiques, le meilleur retour sur investissement viendra généralement d'une plus grande facilité d'utilisation du produit".

  Pour le montrer, l'auteur prend l'exemple de l'évolution de la page d'accueil de Twitter. Il montre grâce à des captures d'écran comment celle-ci s'est constamment simplifiée pour augmenter l'aptitude de chacun à en faire usage.

  Un mot sur les raccourcis cognitifs et la perception

  Nous n'agissons pas toujours de façon rationnelle. Nous utilisons des "raccourcis cognitifs" pour nous guider. S'inspirant ici de Daniel Kanheman, Nir Eyal définit les "heuristiques" comme « les raccourcis mentaux que nous prenons pour prendre des décisions et nous forger une opinion ».

  Il affirme qu'en comprenant cet aspect de la psychologie humaine, les entreprises peuvent augmenter la motivation et la capacité des utilisateurs à agir. Quelles sont ces heuristiques ? En voici quelques-unes.

  L'effet de rareté

  L'un de ces « raccourcis mentaux » est l'« effet de rareté », un biais qui incite les gens à percevoir les produits rares comme plus précieux et souhaitables. Des entreprises telles qu'Amazon exploitent ce biais en énumérant le nombre de produits qu'il leur reste, avertissant le client qu'il n'en reste que quelques-uns en stock.

  L'effet de cadrage

  Une autre heuristique est l'« effet de cadrage ». Selon le contexte, nous pouvons avoir l'impression qu'un produit/service est plus ou moins bon. En d'autres termes, nous nous laissons influencer par le contenant (emballage) pour choisir un produit.

  L'effet d'ancrage

  Une autre heuristique est l'« effet d'ancrage » : les gens ont tendance à « ancrer » leur décision dans une information clé. Par exemple, si vous voyez " un acheté = un offert" sur un groupe de produits, vous aurez tendance à acheter ces produits, alors qu'il y a peut-être des articles moins chers dans le magasin !

  L'effet des points acquis

  C'est ce biais qui est activé lorsque nous nous sentons motivés à atteindre l'objectif de "remplir la carte de fidélité", par exemple. Des entreprises telles que LinkedIn et Facebook s'appuient sur cette heuristique.

  Comment ? En demandant à leurs utilisateurs de compléter leur profil en fournissant plus d'informations afin d'atteindre un statut de profil "avancé".

  Comme à son habitude, le chapitre se termine par une section "à retenir et à partager" et "à faire maintenant".

  Dans Hooked, Nir Eyal met le lecteur au défi pour inciter les utilisateurs à agir ! Si vous voulez le suivre, demandez-vous comment l'accès à votre produit pourrait être simplifié en termes de temps, de dépenses, d'acceptabilité sociale et d'effort physique ou mental…

  Chapitre 4 : Les récompenses variables

  Source : Hooked, Chapitre 4

  "En fin de compte, toutes les entreprises cherchent à aider leurs clients à atteindre un objectif. Comme nous l'avons vu au chapitre précédent, réduire le nombre d'étapes pour obtenir le résultat escompté augmente les probabilités que celui-ci advienne. Mais pour que les utilisateurs reviennent, les produits doivent tenir leurs promesses." (Hooked, Chapitre 4)

  À la démangeaison, il faut maintenant ajouter la pommade qui viendra la soulager !

  Comprendre le mécanisme des récompenses

  Une fois qu'un lecteur a agi, il est essentiel qu'il éprouve une sorte de récompense.

  Nir Eyal rappelle que le cerveau humain est câblé de façon à préférer les expériences agréables. Celles-ci sont un facteur de motivation clé pour la plupart des comportements humains.

  Il cite les études des neuroscientifiques James Olds et Peter Milner et de leurs collègues sur le plaisir. Selon une étude récente de Brian Knutson qui complète celles-là, "ce qui nous pousse à agir n'est pas la sensation perçue lorsque nous recevons la récompense, mais le besoin de calmer le désir de la recevoir" (voir p. 97).

  Comprendre la variabilité

  Nous nous habituons à tout et, ce faisant, l'attrait des débuts se fane. Ce qui excitait notre attention au début devient quelque chose de "normal" auquel nous ne prêtons plus attention.

  Pour régénérer l'intérêt, nous avons besoin de nouveauté ou — pour le dire en termes plus savants — de la variabilité !

  Les récompenses de la tribu, de la chasse et de l'ego

  C'est pourquoi les récompenses doivent être "variables", pour demeurer excitantes pour le cerveau. Mais quels types de récompenses ? L'auteur en propose 3 :

  Tribu ;

  Chasse ;

  Ego.

  Voyons ce que recouvrent ces termes.

  Les récompenses de la tribu

  Les récompenses de la « Tribu » permettent aux gens de se sentir inclus et socialement acceptés. Cette expérience est valorisée par les médias sociaux (Facebook), des forums (comme Stack Overflow) ou des jeux en ligne (comme League of Legends).

  Ceux-ci permettent en effet à leurs utilisateurs de se sentir plus connectés à leurs amis, à leur famille ou à une communauté spécialisée. Par ailleurs, les récompenses sont variables puisque sans cesse changeantes.

  Par exemple :

  Un like d'untel ;

  Un commentaire d'un autre ;

  La réception d'un badge ;

  Le gain d'un privilège ;

  Etc.

  Les récompenses de la chasse

  Historiquement, nous avions besoin de chasser régulièrement le gibier sauvage. Les récompenses de la « chasse » satisfont l'instinct humain de partir à la recherche d'une sorte de ressource précieuse.

  Aujourd'hui, les gens conservent cet instinct puissant, qui peut être redirigé pour rechercher de l'information, des idées ou de l'argent. Par exemple :

  Machines à sous (argent) ;

  Twitter (information) ;

  Pinterest (idées).

  Les récompenses de l'ego

  Ces récompenses sont une forme de gratification plus personnelle qui passe par la volonté d'améliorer ses capacités.

  Bien sûr, elles varient en fonction de l'individu et de ce qui l'intéresse. Par exemple, certaines personnes passeront des heures sur des jeux vidéos ou des puzzles simplement pour ressentir la satisfaction de terminer un projet.

  Mais c'est aussi le cas des mails ! Nous aimons terminer la tâche qui consiste à "lire tous nos courriels", car cela nous donne un sentiment de maîtrise et d'aboutissement.

  L'auteur de Hooked donne également l'exemple de Codecademy, un site web qui rend l'apprentissage de la programmation beaucoup plus ludique.

  Éléments importants à prendre en compte dans l'élaboration d'un système de récompenses

  Vous voulez mettre en place un système de récompense ? Pensez à ces éléments :

  Les récompenses variables ne sont pas gratuites (vous devez comprendre ce qui motive réellement vos utilisateurs pour leur offrir la bonne récompense) ;

  Préserver un sentiment d'autonomie (vous devez rappeler aux utilisateurs leur liberté de choisir pour éviter qu'ils ne se sentent forcés à faire quelque chose) ;

  Prendre garde à la variabilité finie (vous devez fuir la prévisibilité et trouver le moyen de conserver une variabilité infinie) ;

  Quelle récompense offrir (pour que vos clients reviennent et ne soient jamais complètement satisfaits).

  Chapitre 5 : L'investissement

  Source : Hooked, Chapitre 5

  Changer d'attitude

  Dans ce chapitre, Nir Eyal en vient à la dernière étape du modèle Hook. Il affirme que « plus les utilisateurs investissent de temps et d'efforts dans un produit ou un service, plus ils valorisent celui-ci ». En voici quelques preuves.

  Nous valorisons nos efforts de façon irrationnelle

  À l'appui de cette affirmation, l'auteur rappelle une étude de Dan Ariely, Michael Norton et Daniel Mochon qui montre que les personnes qui investissaient du temps dans la fabrication d'un objet, même simple, ont tendance à sur-valoriser ce qu'elles produisent.

  C'est par exemple l'un des points sur lesquels joue la marque Ikea. En nous obligeant à construire nos meubles, elle nous invite également à développer un attachement plus grand aux produits que nous avons achetés.

  Nous voulons être cohérents avec nos comportements passés

  En outre, nous n'aimons pas nous contredire. SI nous acceptons quelque chose un jour, il est fort probable que nous continuions à le faire, simplement car nous voulons rester cohérents avec nous-mêmes et nos attitudes antérieures.

  Nous évitons les dissonances cognitives

  Enfin, les individus ont, de manière générale, tendance à résister à la dissonance cognitive, c'est-à-dire à la contradiction entre un désir et la réalité, par exemple. Pour y échapper, nous créons de nouvelles préférences pour nous adapter à la réalité.

  L'auteur prend l'exemple de l'alcool et des plats épicés. Bien que le corps soit naturellement enclin à rejeter ces substances, nous nous forçons progressivement à les aimer, en partie sous la contrainte sociale.

  Les produits addictifs ont tout intérêt à s'appuyer sur ces trois ressorts (valorisation des efforts, cohérence interne et évitement des dissonances cognitives). Voyons comment.

  Un peu de travail

  Nir Eyal propose aux entreprises de faire comme Ikea : elles devraient demander un investissement à l'utilisateur — un peu de travail — après que l'utilisateur ait déjà reçu une récompense du site.

  L'auteur remarque que cette façon de faire est conforme aux instincts humains ; les gens s'attendent à travailler en retour d'une récompense. Et cela, même s'ils travaillent avec une machine (une application, un site web) et non une autre personne !

  Stocker la valeur

  Les données stockées sont une autre forme puissante d’investissement. Pour ne prendre qu’un exemple : plus les gens achètent de chansons sur iTunes et plus ils sont susceptibles de continuer à utiliser ce service. Ils ne veulent pas perdre tout le temps et l’argent qu’ils y ont consacrés.

  Une autre forme de valeur stockée par les sites ou les applications est la "réputation" d'une personne. Si vous êtes considéré comme un bon vendeur sur Wallapop ou comme un bon hôte sur Airbnb, vous aurez envie de continuer à utiliser l'application.

  Vous pourriez également vouloir développer une compétence nouvelle. Si un utilisateur consacre des heures à l'apprentissage d'un programme comme Adobe Photoshop, il est peu probable qu'il cesse d'utiliser le produit et se tourne soudainement vers un autre programme !

  Au final, Nir Eyal regroupe 5 types de valeurs à stocker :

  Contenus ;

  Données ;

  Followers ;

  Réputation ;

  Compétences.

  L'amorçage du déclencheur suivant

  Durant les premiers temps d'utilisation, des déclencheurs externes sont nécessaires pour que les utilisateurs reviennent au produit. Pour activer le déclencheur externe suivant, "les technologies addictives exploitent les comportements passés de l'usager".

  L'auteur cite plusieurs applications ou sites internet qui ont réussi à travailler efficacement ce point :

  Any.do ;

  Tinder ;

  Snapchat ;

  Pinterest.

  Le chapitre se termine par les traditionnelles sections :

  "À retenir et à partager" ;

  "À faire maintenant".

  Chapitre 6 : Que ferez-vous de vos superpouvoirs ?

  Source : Hooked, Chapitre 6

  Moralité et manipulation

  "Le modèle Hook traite au fond de la manière de modifier le comportement des individus, mais le pouvoir de développer des produits captivants doit être manié avec prudence. La création d'habitudes peut être mise au service de bonnes comme de mauvaises causes. Quelle est alors la responsabilité des concepteurs de produits qui les créent chez les utilisateurs ?" (Hooked, Chapitre 6)

  La persuasion est le métier de tout spécialiste des ventes. Et peut-être encore plus à l'ère du numérique. Certains auteurs, comme Ian Bogost, ont même parlé des technologies addictives numériques comme du "tabac du siècle".

  Alors, où mettre les limites ?

  Parfois, la manipulation a du bon. Manipuler les comportements pour obtenir un résultat positif n'est généralement pas vu comme une mauvaise chose. C'est même tout l'enjeu de l'intervention sociale, notamment lorsqu'elle emploie la technique dite de "nudging".

  L'industrie des technologies numériques en particulier, puisqu'elle a un grand rôle à jouer dans le comportement des individus aujourd'hui, doit adopter un "code de conduite éthique".

  Pour nous aider à nous repérer, il propose une matrice permettant de définir 4 types de concepteurs.

  Celle-ci prend deux variables en compte (voir le schéma plus haut) :

  L'utilisation du produit par le concepteur ;

  L'amélioration du monde grâce au produit.

  Le facilitateur

  Si le concepteur utilise son propre produit et croit qu'il améliorera la vie de l'utilisateur, le concepteur est un "facilitateur". C'est le type de designer le plus éthique et le plus utile qui « construit le changement qu'il veut voir dans le monde ».

  Le marchand de rêves

  Si le concepteur croit que son produit aidera les autres, mais ne l'utiliserait pas lui-même, il est un « marchand de rêves ». Nir Eyal affirme que ce groupe peut avoir du mal à comprendre sa clientèle. En effet, comme il n'utilise pas le produit, il ne s'identifie pas à la démographie qui utilise ses services.

  L'amuseur

  L'« amuseur » utilise son propre produit, mais ne peut pas vraiment dire qu'il améliore la vie de qui que ce soit. Pour l'auteur, de nombreuses formes d'art ou surtout de jeux entrent dans cette catégorie. Elles apportent du plaisir et une stimulation sociale et intellectuelle, mais pas de véritable résultat tangible.

  Le dealer

  Enfin, le "dealer" est le concepteur le moins éthique de la matrice de manipulation. Ce type de designer sait que son produit n'améliore pas le monde et ne l'utiliserait même pas lui-même. Autrement dit, il sait qu'il est nocif.

  Nous sommes ici dans une forme d'« exploitation » où les personnes sont manipulées dans l'unique but d'en retirer un bénéfice (le plus souvent financier).

  Où en êtes-vous ? Pouvez-vous vous situer dans cette matrice ? Pour Nir Eyal, le rôle de « facilitateur » est non seulement le plus éthique, mais c'est aussi le type de concepteur le plus susceptible de réussir à long terme.

  Chapitre 7 : Étude de cas : la Bible App

  Exemple d'application pour lire la bible (source : Unsplash)

  Pour donner un exemple particulièrement "parlant" du rôle de facilitateur, Nir Eyal utilise le cas de Bobby Gruenewald, le PDG de l'application biblique YouVersion. Selon l'auteur, cet exemple nous montre comment il est possible de concilier des valeurs positives avec le modèle Hook.

  Au commencement était…

  Une envie de faire partager la sagesse et les enseignements de la Bible au plus grand nombre, de façon ludique et actuelle. C'est cela qui a motivé le concepteur et c'est en expérimentant peu à peu qu'il a trouvé la bonne formule pour son application.

  Le principe est simple : les gens accèdent à une version numérique de la Bible et l'app leur envoie fréquemment des versets bibliques.

  Comment créer l'habitude de Dieu

  L'application de Bobby Gruenewald a été l'une des premières du genre à apparaître dans les magasins d'applications. En 2014 (date du livre), elle avait été téléchargée par plus de 100 millions d'utilisateurs.

  Au-delà de l'effet d'aubaine, ce produit a eu du succès en raison de son design particulier. Elle présente le texte de façon plus digeste, sous forme de citations envoyées régulièrement. Elle aide aussi les utilisateurs à décoder certains passages et à trouver des thématiques plus facilement, etc.

  Divins déclencheurs…

  Le concepteur de YouVersion a également établi une série de déclencheurs externes qui permettent aux utilisateurs de se maintenir en lien avec le produit. En l'occurrence, l'application envoie des notifications quotidiennes.

  Les messages entre les utilisateurs peuvent également fonctionner comme des déclencheurs pour inciter les utilisateurs à se connecter à l'application.

  Gloire aux datas

  Grâce aux données personnelles laissées par les utilisateurs, l'équipe de YouVersion peut personnaliser l'expérience et ainsi les fidéliser davantage encore.

  L'application propose par exemple la possibilité d'écouter les versets au lieu de les lire. Par ailleurs, il privilégie les versets plus simples pour les néophytes et conserve les plus compliqués pour ceux qui sont déjà sur l'application depuis plusieurs semaines.

  Les récompenses du Seigneur

  Lorsque les utilisateurs consultent l'application pour lire leur verset quotidien, l'application les récompense en indiquant une croix sur leur calendrier de lecture.

  D'autre part, les utilisateurs peuvent personnaliser leur expérience. Ce faisant, ils s'investissent davantage et sont plus susceptibles d'y revenir. Ils peuvent par exemple :

  Choisir leur fond d'écran et la luminosité ;

  Prendre des notes ;

  Créer des signets.

  Retrouvez la partie "À retenir et à partager" en fin de chapitre !

  Chapitre 8 : Tester les habitudes et trouver les occasions d'en créer de nouvelles

  Vous voulez créer un produit actif ? Alors, posez-vous ces cinq questions :

  "Est-ce que les déclencheurs internes de vos usagers les poussent fréquemment à l'action ?

  Votre déclencheur externe les alerte-t-il au moment où ils sont le plus susceptibles d'agir ?

  Votre interface est-elle suffisamment simple pour rendre l'action facile ?

  La récompense comble-t-elle les besoins de vos usagers tout en les laissant sur leur faim ?

  Ceux-ci investissent un peu de travail dans le produit, engrangeant de la valeur pour améliorer l'expérience à l'usage et amorcer le déclencheur suivant ?" (Hooked, Chapitre 8)

  Tester l'habitude

  Nir Eyal insiste sur le caractère itératif du processus de conception. Il est préférable de tester vos idées auprès d'utilisateurs réels et de voir où vous pouvez améliorer votre produit en vous inspirant du modèle Hook.

  Pour ce faire, il vous propose un Accro-test. Celui-ci fonctionnera d'autant mieux que vous avez déjà un produit, des usagers et des données exploitables.

  Celui-ci est composé de trois étapes :

  Identifier ;

  Codifier ;

  Modifier.

  Dans la première étape, vous vous demanderez qui sont les usagers habituels de votre produit. Pour ce faire, vous devrez définir ce que vous considérez être un "fan", c'est-à-dire un utilisateur accro. En fonction de votre niche, vous devrez adapter cette fréquence (une ou deux visites par jour, par semaine, etc.).

  La deuxième étape consiste à évaluer si au moins 5 % des utilisateurs du produit en ont développé une utilisation habituelle au sens de votre définition du "fan". Quelle séquence suit-il ? Cherchez à reproduire cette "voie d'habitude", c'est-à-dire cette "série d'actions similaires chez vos utilisateurs les plus fidèles".

  En identifiant cette « voie d’habitude », vous devriez être mieux équipé pour persuader un plus grand nombre de personnes de devenir des utilisateurs habituels.

  Nous voici à la troisième et dernière étape. Celle-ci consiste simplement à « modifier » le produit en fonction des données et des informations des deux premières étapes.

  Trouver des idées d'habitudes à créer

  Comment faire si vous partez de rien ? Nir Eyal s'adresse dans cette section aux lecteurs qui n'ont pas encore de produit à analyser et à modifier.

  Il les encourage à tenir compte de leurs propres besoins et des problèmes qu'ils souhaitent résoudre grâce à l'aide d'un produit.

  En commençant par vous-même, vous serez à même de comprendre les besoins d'autres utilisateurs. Par ailleurs, en cherchant à développer un service ou un produit que vous souhaitez utiliser vous-même, vous avez toutes les chances de devenir un "facilitateur", à la fois plus éthique et prospère.

  Comportements émergents

  Soyez ouvert d’esprit et réfléchissez à la façon dont votre produit — même s’il est de niche — pourrait devenir plus populaire !

  "Parfois, des technologies qui ne semblent adaptées qu'à une niche deviennent grand public. Des comportements qui apparaissent chez de petits groupes d'utilisateurs peuvent s'étendre au plus grand nombre, mais à la condition de combler un besoin général." (Hooked, Chapitre 8)

  L'auteur donne plusieurs exemples de citations de personnalités qui pensaient que les technologies suivantes n'avaient aucun avenir :

  L'appareil Brownie de Kodak ;

  Le téléphone ;

  L'aviation ;

  Le traitement automatique des données ;

  Internet.

  Autre exemple : Facebook, qui n'était utilisé que par quelques étudiants de Harvard, avant de devenir ce qu'il est aujourd'hui. Au début, ils ressemblent à des gadgets peu utiles, mais finissent par devenir de véritables besoins sociaux.

  Les technologies habilitantes

  Les technologies qui précèdent permettent la création de nouvelles. Celles-là servent de base à celles-ci. Selon une métaphore développée par le business angel Mike Maples, le développement des technologies fonctionne par vagues.

  "L'identification des domaines où une nouvelle technologie s'accélère, multiplie et récompense les passages par le modèle Hook, offre un terrain fertile au développement de nouveaux produits addictifs." (Hooked, Chapitre 8)

  Les changements d'interface utilisateur

  Inciter vos utilisateurs à changer d'interface est une autre façon de créer de nouveaux comportements addictifs. C'est ce que Google, avec les Google Glass ou l'Oculus Rift, cherche par exemple à faire.

  De nouvelles interfaces peuvent en effet amener les utilisateurs à développer de nouveaux comportements et de nouvelles habitudes, encore jamais vues auparavant. Elles peuvent aussi tout simplement rationaliser et simplifier des comportements existants.

  Et maintenant ?

  Nir Eyal vous incite à poursuivre l'aventure en testant vos idées et en donnant votre avis sur les réseaux sociaux.

  Conclusion sur "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal :

  Ce qu’il faut retenir de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal :

  "Le modèle Hook est conçu pour connecter suffisamment souvent le problème de l'utilisateur à la solution du designer afin de créer une habitude. C'est une méthode de développement de produits qui répond aux besoins de l'utilisateur par un engagement de long terme."

  (Hooked, Chapitre 6)

  Ce livre a connu un succès étonnant dans le monde de la technologie numérique et du marketing en ligne. Élève de BJ Fogg et inspiré par Daniel Kahneman, entre autres, l'auteur réussit à appliquer tous ces principes pour concevoir une méthode de vente particulièrement efficace et adaptée aux nouveaux outils numériques.

  La question éthique est toutefois particulièrement importante. l'auteur la traite dans le chapitre 6, mais c'est à chaque concepteur d'y réfléchir très sérieusement au moment de concevoir une nouvelle application ou un nouveau site en ligne.

  Autre point intéressant de ce livre : si vous n’êtes pas un designer d’applications, vous pouvez trouver un intérêt à cet ouvrage simplement pour apprendre à décortiquer les façons de faire des plus grands géants du monde digital aujourd’hui, de Google en passant par Facebook ou Apple !

  Points forts :

  Un manuel pour apprendre une nouvelle méthode de vente ;

  Des schémas et des images pour aider à décortiquer les méthodes d'hameçonnage utilisées par les entreprises du web ;

  De très nombreux exemples et études de cas ;

  Une écriture vraiment simple et bien documentée.

  Point faible : 

  L'auteur ne prend pas vraiment position sur le caractère éthique de certaines entreprises. À vous de vous faire votre propre idée !

  Ma note :

  ★★★★★

  Avez-vous lu le livre de Nir Eyal « Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes » ? Combien le notez-vous ?

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  June 3 2024, 5:00pm

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  Changer d’état d’esprit

  Résumé de « Changer d’état d’esprit » de Carol S. Dweck : un ouvrage fascinant dans lequel l'auteure partage sa longue expérience de chercheuse en psychologie pour nous aider à mieux faire face aux défis de la vie et à trouver un état d'esprit propice à notre développement personnel.

  Par Carol S. Dweck, 2010 (réédité en 2020).

  Titre original : « Mindset », 2006 (2007 pour la version révisée).

  Chronique et résumé de « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck

  Avant-propos

  Carol S. Dweck raconte comment elle a décidé d’écrire ce livre à partir de la sollicitation de ses étudiants. Ceux-ci l’ont poussée à rédiger l’ouvrage pour partager les connaissances qu’elle leur délivrait dans ses cours. Elle en a donc fait une priorité.

  Comme nous allons le voir, Changer d'état d'esprit tourne autour d'une thèse principale : nous cultivons — la plupart d'entre nous — un état d'esprit qui formate notre personnalité dans un sens très précis. Or, il est possible d'en changer et de tendre plus facilement vers la réussite.

  Chapitre 1 — Les états d'esprit

  C'est lors de ces expériences auprès d'enfants que Carol S. Dweck s'est rendu compte d'une chose. Certains d'entre eux relevaient avec plaisir les défis qu'elle leur proposait. Ils n'étaient pas mal à l'aise face à la possibilité de l'échec. Au contraire… Ils aimaient plutôt ça !

  "Ils savaient que les qualités humaines, telles que les compétences intellectuelles, pouvaient être cultivées par l'effort. (...) Non seulement ils n'étaient pas découragés par l'échec, mais ils ne pensaient même pas qu'ils étaient en train d'échouer. Ils pensaient qu'ils apprenaient." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 1)

  Pourquoi les gens sont-ils différents les uns des autres ?

  Il existe deux points de vue généraux et classiques à propos de cette question :

  Ceux qui pensent qu'il y a des bases physiques immuables à l'intelligence et que, donc, celle-ci ne peut pas évoluer (phrénologie, craniologie).

  Ceux qui pensent que les différences viennent plutôt des origines, des expériences, de la formation et des manières d'apprendre (la théorie de Binet sur le QI en est un exemple étonnant, car souvent incompris).

  Aujourd'hui, "la plupart des experts conviennent que ce n'est pas soit les uns soit les autres". En fait, ce serait plutôt "un peu des deux" : l'environnement et les gènes fonctionnent ensemble pour développer (ou faire régresser) l'intelligence.

  C'est dans cette troisième catégorie qu'il faut ranger, par exemple, la théorie du neurologiste Gilbert Gottlieb ou encore celle du spécialiste de l'intelligence Robert Sternberg.

  Qu'est-ce que tout ceci implique pour vous ? Les deux états d'esprit

  Pour Carol S. Dweck, il importe de prendre un élément supplémentaire. C'est même là le cœur de son propos et de ses études :

  "Pendant vingt ans, ma recherche a montré que le point de vue que vous adoptez sur vous-même affecte profondément la manière dont vous conduisez votre vie. Elle peut déterminer si vous devenez la personne que vous voulez être et si vous accomplissez les choses qui comptent pour vous." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 1)

  Ce postulat permet de rendre les théories vues plus haut plus concrètes. En fait, vous pouvez penser que :

  Vous avez une intelligence (ou un caractère ou une personnalité) déterminée à jamais — c'est l'état d'esprit fixe ;

  Ou bien que vous êtes en train de la développer en agissant — c'est l'état d'esprit de développement.

  Ce sont deux états d'esprit différents — et pas seulement des théories inventées par des experts. Les personnes avec le deuxième état d'esprit ne pensent pas que chacun de nous peut être n'importe qui, mais "ils croient que le vrai potentiel d'une personne est inconnu (et qu'il est impossible de le connaître)", précise l'auteure.

  Un point de vue différent selon l'état d'esprit

  Imaginons que vous ayez passé une mauvaise journée. Vous avez reçu une mauvaise note, reçu une contravention et vous n'avez pas réussi à avoir une discussion satisfaisante avec votre ami.

  Que pensez-vous ? Que vous êtes nul et que votre vie est sans intérêt ? C'est une réaction que peuvent avoir beaucoup de gens. Ils réagissent à l'échec de cette façon, car il pense que celui-ci leur donne la mesure de leur intelligence (ou de leur chance dans la vie, ou de leur caractère, etc.).

  Ils auront également tendance à ne pas vouloir agir et à se replier sur eux-mêmes. À l'inverse, les personnes avec un état d'esprit de développement ne s'offusqueront pas outre mesure du mauvais pas et affirmeront qu'ils doivent "travailler plus dur" ou "faire plus attention".

  Le plus important consiste à ne pas se mettre une "étiquette négative sur le front" et à ne pas baisser les bras.

  Ainsi, bien qu’elles se soient senties affligées, les personnes avec un état d'esprit de développement “étaient prêtes à prendre des risques, à affronter les défis, et à poursuivre le travail pour les relever", soutient l'auteure.

  Alors, quoi de neuf ?

  De nombreux ouvrages de développement personnel traitent de la confiance en soi et du goût de l'effort. Mais peu font des liens scientifiques entre tous les conseils qu'ils donnent.

  Dans cet ouvrage, Carol S. Dweck cherche quant à elle à démontrer les relations de cause à effet entre la prise de risque et l'état d'esprit de développement. Elle va plus loin que les recettes habituelles.

  D'ailleurs, ses lecteurs le lui rendent bien. Elle a reçu de nombreuses lettres de remerciements pour son travail. Selon elle, c'est bien parce que celui-ci permet de voir les choses autrement et offre la possibilité à certaines personnes de se reconnaître et d'évoluer positivement.

  La connaissance de soi : qui a une vision exacte de ses potentiels et de ses limites ?

  La psychologie cognitive a montré que nous avons une connaissance très limitée et insatisfaisante de nos propres aptitudes intellectuelles et de nos capacités.

  Par ailleurs, Howard Gardner, le théoricien des intelligences multiples, a montré que les personnalités exceptionnelles avaient "un talent spécial pour identifier leurs propres forces et faiblesses".

  En bref, cela corrobore les découvertes de Carol S. Dweck. Selon elle, les personnes avec un état d'esprit en développement sont plus lucides quant à leurs capacités que celles avec un état d'esprit fixe. Ce qui semble logique, puisqu'elles sont plus ouvertes au changement.

  Ce qu'il y a en magasin

  Il en va de même avec la créativité. Plus les personnes sont créatives, et plus elles sont résilientes et persévérantes. Or, c'est précisément ce dont font preuve les individus dotés de l'état d'esprit de développement.

  Dans la suite de l'ouvrage, l'auteure va montrer en détail comment il est possible de modifier son état d'esprit et comment celui-ci influe dans de nombreux domaines de l'existence.

  Chapitre 2 — Au cœur des états d'esprit

  Carol S. Dweck raconte une expérience personnelle. Elle décrit les différentes attitudes que ses camarades de classe manifestaient à l'école. Certains voulaient prouver leurs capacités, quand d'autres cherchaient simplement à apprendre.

  Au départ, elle considérait qu'il s'agissait simplement de deux types de capacités, mais ses recherches l'ont convaincue qu'il fallait aller plus loin. En fait, il s'agit de deux types d'états d'esprit qui conduisent à des manières d'être et de se comporter dans tous les aspects de la vie d'une personne.

  En bref, les états d'esprit fixes et "de changement" impliquent des façons de voir le monde.

  Le succès est-il lié à l'apprentissage — ou au fait de prouver que vous êtes intelligent(e) ?

  Les personnes avec un état d'esprit de changement donnent la priorité au développement personnel. Les personnes ayant un état d'esprit fixe donnent quant à elles plutôt la priorité à la réussite individuelle. Explorons ces différences de plus près.

  La croyance en des traits fixes amène ceux qui ont un état d'esprit fixe à éviter les défis. En effet, les gens qui pensent avoir des qualités innées ne considèrent pas qu'il soit possible de les améliorer. Les défis et l'apprentissage, dans ce cadre, ne servent pas à grand-chose.

  Nous pouvons aussi comprendre que, dans cette perspective, le fait d'avoir à faire des efforts indique simplement que ceux qui les font manquent de telle ou telle capacité innée.

  En fait, étrangement, elles considèrent l'effort comme le signe d'un manque d'intelligence. Mais, si nous suivons leur raisonnement, elles estiment plus ou moins explicitement que ces efforts sont vains. Les personnes moins dotées naturellement peuvent faire ce qu'elles veulent, in fine, elles réussiront toujours moins bien.

  Bref, cette façon de voir le monde ne laisse aucune place aux mesures correctives. Mais cela a un effet pervers, car ces personnes n'apprennent pas à changer ou à utiliser de nouvelles stratégies.

  D'un autre côté, ceux qui ont un état d'esprit de changement croient que les capacités naissent de l'effort et de l'apprentissage. Dans ce cadre, l'effort et le travail acharnés ne sont pas associés à la honte ou à une diminution de l'estime de soi, comme ils le sont dans un état d'esprit fixe.

  À ce propos, Carol S. Dweck fait une observation sociale intéressante. Elle observe que les personnes avec un état d'esprit de changement commencent souvent à une échelle sociale modeste.

  Toutefois, dans la mesure où elles considèrent l'échec comme temporaire et croient que l'effort et l'apprentissage augmentent leur capacité, elles ont tendance à dépasser les attentes.

  À l'inverse, nous voyons souvent des personnes avec un état d'esprit fixe commencer au sommet dans un domaine, puis dégringoler ou péricliter plus ou moins rapidement. Cela s'explique par le fait que ces personnes cessent de chercher à apprendre et à se mettre en danger.

  Comme elles croient que leurs capacités viennent de leur réserve naturelle et non de l'effort, elles jugent indigne de relever des défis — et, en fait, ont peur de risquer l'échec.

  Les états d'esprit changent la signification de l'échec

  L'état d'esprit d'une personne change complètement la définition du succès et de l'échec. En ce qui concerne la santé mentale, les enjeux de l'échec sont beaucoup plus élevés pour ceux qui ont un état d'esprit fixe.

  En effet, leur psychologie exige le succès immédiat — et même la perfection — comme preuve de leurs capacités. Rappelez-vous : pour eux, la réussite est la mesure directe de leur intelligence !

  Pour quelqu'un qui a un état d'esprit fixe, le fait d'être admis dans une institution de haut niveau, comme Harvard par exemple, est simplement une confirmation de leurs talents innés. Ils ont donc tendance à naturaliser les différences sociales et à lier prestige et supériorité.

  En revanche, une personne ayant un état d'esprit de changement cherchera à étudier dans des programmes reconnus afin de bénéficier de l'expérience et de l'éducation des meilleurs mentors. Ici, le renom de l'institution n'est pas une fin en soi, mais simplement un moyen pour progresser.

  Les états d'esprit changent la signification de l'effort

  L'auteure résume à nouveau ses recherches en établissant plusieurs distinctions entre ceux qui manifestent un état d'esprit fixe et ceux qui manifestent un état d'esprit de changement.

  Celles et ceux qui ont un état d'esprit fixe sont plus susceptibles d'éviter complètement le défi et l'effort, mais aussi de :

  Blâmer, plutôt que de réfléchir à ses propres erreurs ;

  Croire en la supériorité et à l'infériorité innée des capacités ;

  Créer un sentiment de "droit naturel" à telle ou telle chose (propriété, argent, succès) ;

  Tricher avec plus de facilité afin de réussir au plus vite, au lieu d'essayer et de recommencer, sur un mode plus expérimental.

  Elle note également que les impacts négatifs de la dépression sont plus prononcés chez les personnes avec un état d'esprit fixe. Pourquoi ? Car elles sont davantage réactives et passives, c'est-à-dire qu'elles se contentent de subir leur diagnostic en développant des émotions négatives.

  Par contraste, les personnes avec un état d'esprit de changement gèrent leurs symptômes de manière plus proactive. Cela leur permet de rebondir plus rapidement et — notamment — les empêche de prendre du retard dans leurs travaux scolaires.

  Pour Carol S. Dweck, la solution consiste le plus souvent à enseigner aux personnes avec l'état d'esprit fixe qu'ils peuvent modifier leur comportement et adopter une attitude plus souple, tournée vers l'apprentissage.

  Questions et réponses

  Carol S. Dweck prend soin de répondre aux mauvaises interprétations du livre dans une section "Questions et réponses" (ajoutée à la version révisée du livre en anglais en 2007).

  Elle assure aux lecteurs que les mentalités peuvent changer et que la plupart des gens mélangent en réalité les deux états d'esprit. Elle affirme également que les gens ont des talents innés, et que l'effort seul ne garantit pas le succès ou n'empêche pas l'échec.

  De plus, le problème de l'état d'esprit fixe n'est pas tant une question d'avoir ou de perdre la confiance en soi. Le souci se situe plutôt dans la réaction que les gens ont lorsque leur confiance est menacée.

  Chapitre 3 — La vérité sur la capacité et le talent

  Carol S. Dweck commence par nous rappeler que les plus grands esprits ne sont pas toujours les personnes que nous croyons de prime abord. Elle utilise trois exemples :

  Thomas Edison ;

  Charles Darwin ;

  Wolfgang Amadeus Mozart.

  Elle raconte comment, loin d'être des génies innés, ils ont subi des échecs et ont dû travailler avec acharnement pour venir à bout de leurs idées et réaliser leurs œuvres (techniques, scientifiques ou artistiques).

  Par ailleurs, elle note que ce ne sont en général pas des solitaires, travaillant seuls dans leur coin. En fait, ils s'entourent d'autres personnes pour expérimenter et mettre leurs travaux à l'épreuve.

  État d'esprit et réussite scolaire

  Ensuite, l'auteure cherche à nous montrer la relation entre l'état d'esprit et la réussite. Pour ce faire, elle décrit deux expériences :

  L'une menée avec des étudiants qui viennent d'entrer au lycée ;

  L'autre avec des étudiants en classe préparatoire pour entrer en médecine.

  Dans les deux cas, la chercheuse a mesuré leur état d'esprit au début de l'année en leur demandant s'ils étaient d'accord ou en désaccord avec un ensemble de déclarations.

  Elle et son équipe ont ensuite suivi les progrès des étudiants tout au long du semestre, en cherchant à mesurer l'impact de leur état d'esprit sur leur réussite grâce à des questionnaires.

  Pour chaque population étudiée, les états d'esprit fixes réussissaient avec des notes plus faibles au fil du temps, tandis que les personnes manifestant un état d'esprit de changement évoluaient dans le sens opposé : leurs notes augmentaient au cours de l'année académique.

  Ils arrivaient aussi à mieux maintenir leur motivation dans le temps.

  À nouveau, ces résultats nous montrent que l'apprentissage et le goût de l'effort priment sur les talents naturels (même si, bien sûr, ceux-ci existent et jouent un rôle jusqu'à un certain point).

  En fait, nous sommes tous capables de bien faire ! C'est ce que Carol S. Dweck prend le temps de montrer dans les sections suivantes en utilisant plusieurs exemples de personnes considérées comme "surdouées" ou considérées au contraire comme "en retard".

  La capacité artistique est-elle un don ?

  Les capacités artistiques semblent être étrangement "plus" innées que les autres. Lorsque nous traitons d'art, nous envisageons plus volontiers les personnes comme ayant un "don" ou du "génie" naturel. Mais est-ce si sûr ?

  Pour nous convaincre du contraire, Carol S. Dweck (qui reconnaît qu'elle-même pensait la même chose au début) se rapporte à d'autres études. Elle montre, exemple à l'appui, les progrès qui ont pu être réalisés rapidement par des élèves de Betty Edwards, une dessinatrice.

  Voici un constat important à retenir :

  "Ce n'est pas parce que certains peuvent faire quelque chose avec peu ou pas d'entraînement que d'autres ne peuvent pas le faire (et parfois encore mieux) avec de l'entrainement. C'est très important, parce qu'énormément de gens avec l'état d'esprit fixe pensent que la performance précoce de quelqu'un vous dit tout ce que vous devez savoir de son talent et de son futur." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3, Phase en italique dans le texte)

  Finalement, l'auteure donne l'exemple de l'artiste peintre Jason Pollock. Selon elle, la clef est le dévouement. Grâce à son envie et à sa curiosité, il a reçu le soutien des autres et a appris à transmettre ses émotions de façon originale et convaincante.

  Le danger de l'éloge et des étiquettes positives

  Faut-il vanter les capacités de vos progénitures pour les aider à prendre confiance en leur potentiel ? En un sens, cela semble logique. Pourtant, il faut y prendre garde. Pour voir cela de plus près, Carol S. Dweck a mené l'enquête.

  Dans un cas, elle a complimenté des enfants sur leur "don" ; dans l'autre, sur leur "travail". Les premiers ont plongé dans l'état d'esprit fixe et les seconds dans l'état d'esprit de développement. Ceux-ci voulaient à nouveau passer des épreuves, alors que les premiers rechignaient à la tâche. Pourquoi ? Car, pour eux, échouer signifiait "ne pas être intelligent".

  Et cela peut même aller plus loin. L'auteure rapporte que certains élèves à qui un état d'esprit fixe a été "inculqué" ont commencé à mentir sur les résultats de leurs tests, car ils avaient honte de se trouver moins intelligents.

  "Ainsi, dire à des enfants qu'ils sont intelligents a fini par les amener à se sentir plus bêtes et à agir plus stupidement, tout en prétendant qu'ils étaient plus intelligents; Je ne pense pas que ce soit ce que nous visons quand nous donnons des étiquettes positives — "doué", "talentueux", "brillant" — à des gens. Nous n'avons pas l'intention de leur enlever le goût du défi et leurs recettes du succès. Mais le danger existe bel et bien." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3)

  Les étiquettes négatives et leur fonctionnement

  Nous savons tous que les étiquettes négatives sont mauvaises. Carol S. Dweck raconte même sa propre expérience au sujet des maths. Mais savons-nous pourquoi elles le sont ?

  C'est ce que permettent de découvrir les recherches de Claude Steele et Joshua Aronson. Ceux-ci ont constaté que le simple fait de s'identifier à un groupe stéréotypé (race ou sexe) en cochant des cases peut conduire à des scores inférieurs.

  Présentant ensuite sa propre étude, influencée par leur travail, Carol S. Dweck explique que les étudiants ayant un état d'esprit fixe sont plus enclins à voir leurs performances perturbées par des stéréotypes.

  Selon elle, c'est parce que "l'état d'esprit de développement arrache les dents du stéréotype et rend les gens plus aptes à s'en défendre". Comme "ils ne croient pas à l'infériorité permanente", ils n'ont pas peur que leur performance soit une preuve en faveur de la véracité des stéréotypes.

  De plus, ceux qui ont un état d'esprit de développement ne croient pas qu'un stéréotype signifie qu'ils n'ont pas leur place dans certains contextes — celui d'une femme dans une classe de mathématiques avancées, par exemple (cas choisi par Carol S. Dweck).

  Finalement, l'auteure porte un regard critique sur l'éducation lorsqu'elle affirme :

  « L'état d'esprit fixe, plus le stéréotype, plus la confiance des femmes dans les évaluations des autres : je pense que nous pouvons commencer à comprendre pourquoi il y a un écart entre les genres en maths et en sciences. » (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3)

  Pour l'auteure, "les maths et les sciences doivent devenir des endroits plus hospitaliers pour les femmes".

  Chapitre 4 — Sport : l’état d’esprit d’un champion

  Pour illustrer sa théorie du mindset (état d'esprit), Carol S. Dweck plonge d'abord dans le monde du sport. Elle utilise les deux types (fixe et de développement) pour expliquer pourquoi certains champions réussissent plus rapidement que d'autres, et pourquoi certains deviennent des légendes du sport à la fin de leur carrière.

  L'idée du talent inné

  Quand il s'agit de sport, tout le monde croit au talent :

  Les présentateurs sportifs ;

  Analystes ;

  Entraîneurs ;

  Fans ;

  Et les joueurs eux-mêmes.

  Carol S. Dweck observe aussi que le "don physique" et les réalisations sportives sont davantage visibles et mesurables que dans le domaine intellectuel. Pourtant, nous voyons des personnes avec des défauts physiques réussir de grands exploits. L'auteure donne plusieurs exemples, dont Larry Bird et Mohamed Ali.

  Nous avons tendance à croire rétrospectivement que le physique de ces sportifs était parfait et qu'ils avaient un don inné. En réalité, ils s'entraînaient et avaient un mental d'acier.

  La chercheuse se penche ensuite sur le cas de Michael Jordan. "(Il) n'était pas non plus un athlète né, mais il a sans doute été l'athlète le plus travailleur de toute l'histoire du sport", dit-elle. Mais aussi de :

  Babe Ruth (un joueur de baseball) ;

  Wilma Rudolph (coureuse) ;

  Jackie Joyner-Kersee (coureuse également) ;

  Tiger Woods (golfeur) ;

  Maurice Wills (joueur de baseball).

  À chaque fois, ces personnalités n'avaient pas le "physique requis". Et pourtant, à force de travail, elles sont parvenues à s'imposer dans leur discipline. Cela devrait se voir, car c'est tellement évident. Et pourtant, nous continuons de croire en un "don inné" !

  Le "tempérament"

  Certains se laissent avoir au jeu de l'état d'esprit fixe par le fait d'éloges qu'ils reçoivent souvent assez tôt dans leurs carrières. C'est le cas de Billy Beane (décathlon) et de John McEnroe (tennis), par exemple.

  Pour parvenir à contrecarrer ce "mauvais sort", il faut un sacré tempérament. Le tempérament, dit l'auteure, c'est "la capacité à puiser en vous et à trouver la force même lorsque les choses sont contre vous". Ce n'est pas une impulsion incontrôlable, mais bien une force de caractère qui peut s'apprendre et s'entraîner.

  Pour illustrer cette vision positive du tempérament, l'auteure raconte les histoires de :

  Peter Sampras (joueur de tennis) ;

  Jackie Joyner-Kersee (coureuse).

  La marque d'un champion, c'est la capacité à gagner quand les éléments sont contre soi. Cette force intérieure qu'est le tempérament est "ce qui nous permet d'atteindre des sommets et d'y rester".

  Qu'est-ce que la réussite ?

  "Découverte n° 1 : Ceux avec l'état d'esprit de développement ont réussi en faisant de leur mieux, en apprenant et en s'améliorant. Et c'est exactement ce que nous trouvons chez les champions." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)

  La réussite, pour un état d'esprit fixe, c'est établir de façon indubitable sa supériorité sur autrui. Dans un état d'esprit de développement, c'est plutôt être capable de "faire de son mieux" et de se dépasser soi-même.

  Qu'est-ce que l'échec ?

  "Découverte n° 2 : Ceux avec l'état d'esprit de développement ont trouvé les revers motivants. Les échecs sont instructifs. Ils sont un appel à se secouer." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)

  Carol S. Dweck prend de nombreux exemples, dans le basketball, notamment, pour montrer que les joueurs ayant un état d'esprit de développement utilisent les échecs pour développer de nouvelles compétences et s'entraîner de plus belle.

  À l'inverse, John McEnroe a souvent eu un penchant pour la nervosité et l'état d'esprit fixe. Face à l'échec, par exemple de son service, il a un jour déclaré "C'est fini, je ne jouerai plus jamais. Je ne peux pas supporter ça".

  Prendre la réussite en main

  "Découverte n°3 : Les gens avec l'état d'esprit de développement en sport (comme en prépa de médecine) ont pris en main les processus qui mènent à la réussite — et qui la maintiennent." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)

  Les sportifs qui prennent de l'âge peuvent rester à un haut niveau de jeu grâce au travail régulier de leurs compétences. L'auteure cite Michael Jordan et Tiger Woods comme exemples de joueurs ayant pris en main leur développement tout au long de leur carrière.

  Être une star, qu'est-ce que ça veut dire ?

  Pour Carol S. Dweck, être une star peut avoir plusieurs significations. Dans l'état d'esprit fixe, cela signifie valider son talent inné. Tout le monde, dans ce cas, doit se plier aux volontés ou aux caprices de cet ego surdimensionné.

  En revanche, dans une optique de développement, la star est celle qui s'intègre parfaitement à l'équipe et qui reconnaît le caractère collectif de leur sport. Car, en fait, l'auteur considère que "tout sport est un sport d'équipe". Même au golf ou au tennis, vous ne gagnez pas seul.

  Vous avez, derrière vous (ou à côté), ces entraîneurs, des concurrents, des mentors, etc. qui vous soutiennent et vous permettent d'aller plus loin.

  Entendre les états d'esprit

  Il est possible de reconnaître les différents états d'esprit assez tôt dans les carrières. Aux États-Unis, les joueurs universitaires sont le vivier du sport professionnel national.

  Carol S. Dweck évoque le "syndrome quelqu'un — personne" qui paralyse certains joueurs (ou joueuses). L'idée est la suivante : "si je gagne, je suis quelqu'un — si je perds, je ne suis personne". Cette façon de penser est très dommageable et relève d'un état d'esprit fixe.

  Bien sûr, tous les sportifs aiment la compétition. Bien sûr, ils veulent être les meilleurs. Mais "la grandeur ne vient pas de l'ego", dit l'auteure. Elle vient du tempérament et du courage. Voilà l'esprit du champion !

  Ces propos convergent avec ceux du classique Le jeu intérieur du tennis.

  Chapitre 5 — Les affaires : état d'esprit et leadership

  Enron et l'état d'esprit du talent

  "Tout comme les équipes de sports signent d'énormes chèques pour engager des talents colossaux, les sociétés devraient également ne pas regarder à la dépense quand elles recrutent le talent, car c'est l'arme secrète, la clef pour combattre la concurrence." 'Changer d'état d'esprit, Chapitre 5)

  Pensez-vous que c'est l'avis de Carol S. Dweck ? Bien sûr que non ! Elle décrit plutôt l'idéologie du talent qui sévit dans le monde de l'entreprise et des consultants. Cet "état d'esprit du talent" est le nouveau credo ; celui qui a propulsé l'entreprise Enron au sommet pour un temps — avant qu'elle ne tombe en faillite.

  Là où le bât blesse, pour l'auteure, c'est que les employés — dit talentueux — se sont vus obligés d'agir comme s'ils étaient de véritables génies, naturellement doués. Bref, cet environnement les a poussés à entretenir un état d'esprit fixe.

  Résultat : ils n'ont pas osé remettre leur image (si flatteuse) en question ; ils ne sont pas mouillés, n'ont pris aucun risque et ne sont pas autocorrigé chemin faisant. Là est la vraie raison de la faillite pour Carol S. Dweck.

  Des organisations qui se développent

  L'auteure cite les travaux de Jim Collins, résumés dans l'ouvrage De la performance à l'excellence. Celui-ci a étudié plusieurs entreprises et s'est intéressé sur les critères qui les mènent d'un niveau "bon" à un niveau "excellent".

  Ici encore, plus que le talent, ce sont l'écoute et l'apprentissage qui apparaissent comme des ressources clefs. Les leaders "en développement" ne se réfèrent pas sans cesse à la hiérarchie et au mérite personnel. Au contraire, ils s'entourent de personnes capables et cherchent à comprendre ce qu'ils peuvent améliorer.

  Une étude de l'état d'esprit et des décisions de gestion

  Carol S. Dweck cite ensuite une étude de Robert Wood et Albert Bandura menée auprès d'étudiants de gestion. Il était demandé à ceux-ci de prendre en main une entreprise fictive.

  Les chercheurs ont créé deux groupes et ont "insufflé" un état d'esprit différent dans chaque groupe. Devinez-vous les résultats ? Oui, le groupe avec l'état d'esprit de développement a mieux réussi l'épreuve.

  Le leadership et l'état d'esprit fixe

  Le problème de l'état d'esprit fixe est que — comme son nom l'indique — il stabilise les qualités et les relations. La hiérarchie y est la reine. Selon cette perspective, certaines personnes sont supérieures et d'autres inférieures.

  Or, le plus souvent, les leaders "fixes" se réservent la plus belle part du gâteau. Ils se considèrent comme le haut de l'échelle et veulent tous les avantages de la grandeur.

  Et c'est là où les ennuis concrets commencent vraiment. Ils refusent souvent de déléguer et de constituer des équipes sur qui compter. Ou bien ils veulent être les seuls gros poissons dans l'océan et refusent toute concurrence, au point de faire des erreurs stupides.

  Les leaders à l'état d'esprit fixe en action

  Pour illustrer ces propos, Carol S. Dweck passe en revue la trajectoire de plusieurs grands patrons :

  Henri Ford II (petit-fils d'Henry Ford), surnommé Iacocca ;

  Albert Dunlap ;

  Ken Lay ;

  Steve Case et Jerry Levin.

  Pour l'auteure, l'état d'esprit fixe en entreprise, s'il n'est pas tempéré, peut conduire à la création de passe-droits et à la brutalité de la part des managers.

  Les leaders à l'état d'esprit de développement en action

  Pour illustrer l'état d'esprit de développement, l'auteure s'appuie sur les expériences de :

  Andrew Carnegie ;

  Jack Welch ;

  Lou Gerstner ;

  Anne Mulcahy.

  Carol S. Dweck termine par une réflexion sur le devenir féminin de la direction d'entreprise.

  Une étude de processus de groupe

  Elle fait ensuite référence à une autre étude menée par son collègue Robert Wood. Cette étude était reliée à celle dont nous avons parlé plus haut, sur la gestion d'une entreprise fictive. Mais ici, l'analyse se focalisait sur la façon dont les interactions avaient lieu entre les membres de l'équipe.

  Résultat : la parole circulait beaucoup plus librement dans les groupes avec un état d'esprit de développement que dans ceux avec un état d'esprit fixe.

  Pensée de groupe ou penser ensemble

  La pensée de groupe se produit lorsque tous les membres d'un groupe commencent à penser la même chose. Elle peut survenir lorsque nous faisons trop confiance à un leader charismatique.

  Dans ce cas, nous n'osons plus dire ce que nous pensons individuellement et nous nous conformons à la pensée de groupe. Cela peut se répercuter sur le leader, qui sera amené à prendre de mauvaises décisions, car personne ne l'a contredit.

  Au lieu de cela, il est préférable de laisser la place à la diffusion et à la discussion des idées dissidentes. Cette façon de faire assure une meilleure transmission de l'information et une prise de décision améliorée. C'est ce que l'auteure entend par "penser ensemble".

  Être leader, inné ou acquis ?

  "La leçon est : créez une organisation qui attache beaucoup d'importance au développement des capacités — et observez les leaders émerger." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 5)

  Pour conclure, Carol S. Dweck affirme que le leadership est une capacité acquise par l'expérience et le travail. Cela ne signifie pas que tout le monde deviendra leader, mais que tout le monde peut le devenir — et que ceux qui le sont peuvent aussi cesser de l'être (en se transformant en patron "fixiste", par exemple).

  Vous pourrez trouver une approche similaire à celle développée dans ce chapitre dans Reinventing Organizations.

  Chapitre 6 — Les relations : les états d'esprit amoureux… ou pas

  L'auteure et son équipe ont contacté plus de 100 personnes et leur ont demandé de raconter une rupture difficile. Les chercheurs ont également posé les questions suivantes :

  Qu'est-ce que cela signifiait pour vous ?

  Comment l'avez-vous géré ?

  Qu'espériez-vous ?

  Ils ont découvert ici encore différents états d'esprit vis-à-vis de la rupture. Dans un cas, les personnes cherchent à se venger et gardent un sentiment amer bien des années plus tard. Ils ne se sentent tout simplement pas "aimables" et cela les touche au plus haut point.

  D'un autre côté, ils trouvent des réactions moins brutales, faites de compréhension, de pardon et de nouveaux départs. Cela ne signifie pas que l'expérience de la rupture ait été moins blessante. Mais les personnes réagissant de cette façon refusent d'en faire une blessure permanente.

  Les relations sont différentes

  Dans ce domaine de la vie, nous ne pensons pas que les personnes sont particulièrement "douées". En tout cas, plus rarement. Pourtant, il existe aussi des compétences socioémotionnelles qui peuvent être travaillées et doivent reconnues à leur juste valeur.

  Un couple qui fonctionne bien est une création qui mérite d'être prise en exemple. Demandons-nous maintenant ce que la théorie des états d'esprit apporte à cette analyse.

  Quand les états d'esprit tombent amoureux

  Ici, la théorie des états d'esprit se complique puisque vous pouvez appliquer l'état d'esprit fixe/de développement aussi bien à :

  Vous-même ;

  Votre partenaire ;

  Et à la relation elle-même.

  Un état d'esprit fixe a tendance à figer l'ensemble dans l'éternité de l'amour absolu. Un état d'esprit de développement pensera plutôt que ces trois aspects sont amenés à évoluer sans cesse.

  Plus précisément, le problème avec le point de vue fixiste est la croyance que :

  "Si vous devez y travailler, c'est que ce n'est pas naturel" ;

  "Les problèmes indiquent des défauts de caractère".

  Le partenaire comme ennemi

  "Avec l'état d'esprit fixe, votre partenaire peut être la lumière de votre vie à un instant donné, et votre adversaire à l'instant suivant", affirme Carol S. Dweck. Mais pourquoi cela ? Car reprocher quelque chose à autrui — lui jeter la faute — nous permet de nous sentir moins idiots.

  L'auteure raconte l'histoire touchante de sa relation difficile à sa mère pour illustrer ce point.

  Concurrence : qui est le meilleur ?

  Dans un état d'esprit fixe, il est aisé d'entrer en concurrence avec votre partenaire dans la mesure où vous cherchez constamment à valider/prouver votre compétence. La chercheuse raconte deux histoires pour illustrer ce phénomène :

  Celle de Susan qui voulait être plus sociable que son petit ami ;

  Celle de Cynthia qui faisait tout pour surpasser les compétences de ses conjoints.

  Se développer dans les relations

  "Quand les gens s'embarquent dans une relation, ils rencontrent un partenaire qui est différent d'eux, et ils n'ont pas appris comment gérer ces différences. Dans une bonne relation, les gens développent ces compétences et, ce faisant, les deux partenaires se développent et la relation s'approfondit. Mais, pour que cela se produise, les gens ont besoin de sentir qu'ils sont dans le même camp." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 6)

  Pour créer ce sentiment d'appartenance au sein de la relation, l'empathie et l'écoute sont des instruments essentiels. L'encouragement réciproque fait également partie des formes de communication qui fondent la confiance et le respect mutuel.

  L'amitié

  Comme dans les relations amoureuses, les relations amicales peuvent être le lieu d'un développement mutuel : nous aidons l'autre à se développer dans les visées qui sont les siennes. Et celui-ci nous rend la pareille.

  Mais ces relations amicales peuvent aussi mal tourner. Dès que le besoin de prouver ce que nous valons se fait sentir, c'est que la relation perd son équilibre. Le pire est atteint lorsque la mentalité suivante prend le dessus : Plus tu es faible, mieux je me porte.

  L'auteure insiste également sur le danger du besoin de validation. Lorsque nous avons besoin de "fixer" notre personnalité, nous recourons aux autres pour qu'ils valident ce que nous sommes. Mais, ce faisant, nous risquons de les utiliser sans nous intéresser à eux.

  La timidité

  La timidité est souvent liée à la peur d'être rabaissé en public ou dans les relations sociales. Elle peut nous empêcher de nous faire des amis ou d'avoir des partenaires amoureux.

  Une étude de Jennifer Beer a montré que les personnes avec un état d'esprit fixe sont plus enclines à la timidité. Pourquoi ? Car elles sont davantage préoccupées par le jugement des autres.

  Cela dit, il y avait aussi de nombreuses personnes timides parmi les états d'esprit "de développement". Mais celle-ci ne leur nuisait pas autant, car elles voient les relations sociales comme des défis. Elles surpassent l'anxiété initiale et finissent par se sentir à l'aise.

  Tyrans et victimes : la vengeance revisitée

  Finalement, l'auteure se penche sur le phénomène de l'intimidation et des mauvais traitements. Carol S. Dweck est claire sur ce point : les intimidateurs ou "tyrans" ressentent le besoin de s'élever au-dessus des autres et ont donc plutôt un état d'esprit fixe.

  La prolifération du harcèlement dans une école, par exemple, peut être le résultat de la culture même de cette école. Si celle-ci promeut un état d'esprit fixe, les personnes se sentiront autorisées à s'en prendre à ceux considérés comme plus faibles.

  Mais les personnes, comme les institutions, peuvent changer.

  Selon Carol S. Dweck, les programmes axés sur le développement à l'échelle de l'école font des merveilles (elle cite le modèle développé par Stan Davis). En voici les deux caractéristiques principales :

  Enseigner à tous les élèves les compétences nécessaires pour défendre les autres.

  Faire un travail sur les intimidateurs, non pas en leur faisant honte, mais en les accueillant et en louant leurs efforts pour changer.

  Par ailleurs, l'auteure affirme aussi que les victimes des intimidateurs avec un état d'esprit fixe peuvent également devenir un danger.

  Citant l'une de ses propres études, elle explique que les victimes ayant un état d'esprit fixe sont plus susceptibles d'intérioriser les mauvais traitements comme un signe de leurs propres défauts. Conséquence ? Ils chercheront, plus tard, à se venger.

  Chapitre 7 — Parents, enseignants et entraîneurs : d'où viennent les états d'esprit ?

  Nous ne voulons pas porter préjudice à nos enfants, à nos élèves ou aux athlètes que nous coachons. Pourtant, certaines paroles peuvent, malgré nous, porter à confusion et faire plus de tort que de bien.

  Les parents (et les enseignants) : les messages à propos de la réussite et de l'échec

  Il y a des messages sur la réussite à éviter, tels que :

  "Tu as appris ça si vite ! Tu es si intelligent !" Celui-ci devient : "Si je n'apprends pas quelque chose rapidement, je ne suis pas intelligent."

  "Regarde ce dessin. Martha, serait-il le nouveau Picasso ?" Qui devient : "Je ne devrais jamais faire d'effort quand je dessine, sinon ils verront que je ne suis pas un Picasso."

  Carol S. Dweck se base sur ses nombreuses études pour affirmer la chose suivante : "vanter l'intelligence des enfants fait du tort à leur motivation et fait du tort à leur performance". Mais que faire, alors ?

  Il est préférable d'envoyer des messages positifs liés au processus d'apprentissage et au développement. Nous pouvons par exemple complimenter nos enfants pour le travail qu'ils ont réalisé, l'attention et les efforts qu'ils ont fournis.

  Par exemple :

  "Ce devoir était très long et très compliqué. J'admire vraiment la façon dont tu t'es concentré et l'as terminé."

  "Ce dessin a beaucoup de belles couleurs. Dis-m'en plus."

  En bref, le compliment ne concerne pas les qualités, mais les réalisations et les efforts. Cette remarque vaut pour les parents comme pour les enseignants.

  Carol S. Dweck donne beaucoup d'autres exemples de ce type pour nous aider à mieux contrôler nos paroles d'encouragement lors des moments importants que vivent nos enfants ou nos élèves : examens, compétitions, etc.

  L'auteure étudie aussi en profondeur les effets néfastes ou positifs des messages que les adultes envoient aux enfants, et comment ceux-ci répondent en développant tel ou tel état d'esprit.

  Les enseignants (et les parents) : qu'est-ce qui fait un bon enseignant (ou un bon parent) ?

  Carol S. Dweck affirme que les enseignants à l'état d'esprit fixe ne croient pas que les enfants peuvent s'améliorer. En conséquence, ils passent moins de temps avec eux. Résultat : leurs prédictions tendant à se confirmer !

  En revanche, la scientifique observe que les enseignants et les entraîneurs axés sur le développement instaurent une culture de confiance. Ils mettent l'accent sur l'effort et luttent contre les stéréotypes.

  Cela dit, il importe de ne pas baisser les exigences. Les enseignants à l’état d’esprit de développement peuvent parfaitement maintenir des normes élevées. Pour aider leurs élèves, ils fournissent un cadre serein et des stratégies efficaces, mais aussi une vision appropriée de l’échec.

  Carol S. Dweck reconnaît que certains professeurs ou autres types d'éducateurs ont utilisé sa théorie de l'état d'esprit de manière problématique. Elle met en garde contre le « faux état d'esprit de développement » qui découlent d'une mauvaise compréhension de ses propos.

  Selon elle, avoir un tel état d’esprit ne signifie pas simplement avoir un « état d’esprit ouvert » et abaisser les exigences pour que tout le monde réussisse. Ni à valoriser l’effort coûte que coûte, par exemple lorsque nous voulons consoler quelqu’un qui a échoué, alors qu’il n’a véritablement fourni aucun travail.

  Promouvoir un état d'esprit de développement dans l'éducation va bel et bien de pair avec le maintien d'une culture du travail et de l'exigence. L'enseignant est là pour aider l'élève à acquérir les ressources et les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs de façon proactive.

  Les entraîneurs : gagner par l'état d'esprit

  L'entraîneur avec un état d'esprit fixe cherchera à faire faire à ses pupilles un sans-faute. Il jouera de toutes les émotions pour les motiver, et notamment la peur ou l'intimidation.

  À l'inverse, l'entraîneur avec un état d'esprit de développement mettra en avant la préparation. Il traitera ses joueurs sur pied d'égalité et les motivera dans le respect.

  L'ennemi, ce n'est pas l'échec. Bien entendu, la réussite est agréable et souhaitée. Mais prêtez-y attention, car elle peut vous "enfoncer dans un état d'esprit fixe", dit l'auteure. Lorsque vous gagnez, souvenez-vous que cela est dû à votre travail et à vos efforts.

  Pour conclure ce chapitre, Carol S. Dweck évoque l'héritage que peuvent laisser les entraîneurs, les enseignants et les parents :

  « En tant que parents, enseignants et entraîneurs, nous avons la charge des vies d’autres personnes. Ils sont notre responsabilité et notre héritage. Nous savons maintenant que l’état d’esprit de développement a un rôle clé à jouer pour nous aider à réaliser notre mission et pour les aider à réaliser leur potentiel. » (Changer d'état d'esprit, Chapitre 7)

  Chapitre 8 — Un atelier pour changer les états d'esprit

  La nature du changement

  Le créateur de thérapie cognitive, Aaron Beck, pensait que de nombreux problèmes viennent des croyances que les personnes ont sur elles-mêmes. Selon lui, il convenait donc d'apprendre aux patients à reconnaître ces croyances chaque fois qu'elles se présentent et à utiliser le raisonnement pour les neutraliser.

  Carol S. Dweck prétend faire un pas de plus. Pour elle, il ne suffit pas de remplacer des jugements faux (croyances) par des jugements "vrais" ou "raisonnables". En fait, il faut parvenir à modifier l'état d'esprit de base d'une personne.

  Pourquoi ? Car c'est le véritable lieu où se façonnent nos interprétations, c'est-à-dire nos jugements (croyances) sur nous-mêmes, les autres et le monde. En d'autres termes, c'est tout notre "logiciel" de départ qu'elle propose de modifier, et non seulement les croyances une par une.

  Le simple fait d'apprendre qu'il existe différents états d'esprit et que nous pouvons les modifier autorise les personnes à modifier la façon dont ils se rapportent à eux-mêmes. Elles peuvent être plus attentives à l'état d'esprit de développement. Ce faisant, elles seront aussi moins tournées vers le jugement et davantage vers l'apprentissage.

  À noter également : nous pouvons certes changer, mais ce n'est pas pour autant que nos anciennes croyances s'évanouiront complètement. Comme le dit Carol S. Dweck, changer d'état d'esprit, ce n'est pas de la chirurgie physique.

  "Les nouvelles croyances prennent plutôt leur place à côté des anciennes", affirme Carol S. Dweck. C'est d'ailleurs pourquoi nous pouvons ressentir, même après des années, des émotions qui ne nous ressemblent plus.

  Pour autant, nous pouvons être confiants dans le fait que, si nous persévérons, notre nouvel état d'esprit s'ancrera plus profondément en nous et les croyances positives qu'il générera deviendront chaque jour plus vigoureuses, c'est-à-dire plus aptes à transformer nos vies.

  Les cours sur l'état d'esprit

  Ces cours sont destinés aux étudiants de premier cycle universitaire. L'auteure rapporte des lettres d'étudiants spécialisés dans la littérature ou dans le sport. Ils racontent comment ils ont transformé leurs pratiques grâce aux conseils de Carol S. Dweck.

  Voici comment l'auteure résume les avantages de ce cours et ses effets sur les étudiants :

  "Évidemment, ces personnes subiront des revers et des déceptions, et rester fidèle à l'état d'esprit de développement peut ne pas toujours être facile. Mais le simple fait d'en prendre connaissance leur a donné une autre façon d'exister. Au lieu d'être prisonniers d'un fantasme intimidant de la Grande Écrivaine, du Grand Athlète, ou du Grand Génie, l'état d'esprit de développement leur a donné le courage d'embrasser leurs propres buts et leurs propres rêves. En outre, et c'est plus important encore, il leur a donné une façon de travailler à devenir réels." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

  Un atelier sur l'état d'esprit

  En plus de ses cours, la chercheuse a développé un atelier spécial sur les états d'esprit destiné aux adolescents. Elle se rendait, avec d'autres tuteurs, dans les écoles pour exposer ces théories sur le cerveau et discuter avec les élèves. Les enseignants ont constaté les résultats et ont communiqué leurs impressions à Carol S. Dweck.

  Brainology

  Brainology est un programme télévisuel conçu par Carol S. Dweck et son équipe. Son but ? Remplacer l'atelier en présentiel qui exigeait beaucoup de ressources. Mais surtout, bien sûr, permettre aux enfants d'être éduqués aux principes des états d'esprit.

  L'auteure reproduit plusieurs passages de lettres qu'elle a reçues pour la remercier de la mise en place de ce programme dans les écoles.

  Plus de détails sur le changement

  Changer n'est pas facile. Parfois, il impose même de renoncer, pour un temps au moins, à la source même de son estime de soi. Eh oui, nous devons accepter de laisser de côté certains traits de notre personnalité que nous croyions immuables.

  "Le changement d'état d'esprit demande aux gens de renoncer à cela. Comme vous pouvez l'imaginer, ce n'est pas facile de se contenter de laisser partir quelque chose qui vous a semblé être votre "moi" pendant plusieurs années et vous a permis d'avoir confiance en vous. Et ce n'est particulièrement pas facile de le remplacer par un état d'esprit qui vous dit d'embrasser toutes les choses qui vous ont semblé menaçantes : le défi, la lutte, la critique, les revers." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

  Vous découvrirez pourtant que ce pas de côté vous aidera à devenir "davantage vous-même, et pas moins", rassure l'auteure. Toutes les personnes qui réussissent grâce à cet état d'esprit se sentent plus en adéquation à elles-mêmes et à leur potentiel.

  Faire le premier pas : un atelier conçu pour vous

  Dans la suite du livre, Carole S. Dweck cherche à mettre en pratique sa théorie en posant des questions aux lecteurs et en les incitant à effectuer quelques exercices. Pour ce faire, elle présente des "dilemmes" ou des problèmes.

  Voici par exemple le premier auquel elle propose de réfléchir :

  "Imaginez que vous ayez posé votre candidature dans une école doctorale. Vous ne vous êtes adressé(e) qu'à un seul endroit, celui sur lequel vous aviez jeté votre dévolu. Et vous étiez confiant(e) dans le fait que vous seriez accepté(e), puisque beaucoup de gens considèrent votre travail dans votre champ comme original et stimulant. Mais vous avez été rejeté(e)." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

  L'idée est de réfléchir à ce que vous feriez : comment réagiriez-vous ? L'auteur propose deux réponses types : l'une selon une mentalité fixe et l'autre de développement. Si vous voulez connaître les "réponses" de l'auteure, vous devrez consulter directement l'ouvrage !

  Les gens qui ne veulent pas changer

  L'auteure analyse deux cas :

  Les personnes qui se sentent dans leur droit et qui pensent que "le monde leur doit beaucoup" ;

  Celles qui sont dans le déni et qui estiment que "leur vie est parfaite".

  Pour chaque situation, elle observe d'abord le dilemme (ou le problème), puis étudie quelle serait la réaction avec un état d'esprit fixe et celle avec un état d'esprit de développement.

  Changer l'état d'esprit de votre enfant

  Carol S. Dweck étudie, ici encore, deux cas :

  L'enfant à l'état d'esprit fixe précoce ;

  Lorsqu'un effort tourne mal.

  Comme dans la section précédente, la chercheuse commence par détailler l'enjeu, puis les façons de réagir, afin de donner des conseils menant vers un état d'esprit de changement.

  État d'esprit et volonté

  La volonté peut nous aider à modifier des comportements précis, tels que faire du sport, fumer ou gérer notre colère. Mais elle ne suffit généralement pas à faire durer le changement dans le temps. En fait, l'état d'esprit fixe et la volonté peuvent faire bon ménage, mais à court terme seulement.

  À l'inverse, l'état d'esprit de développement peut nous aider à mettre en pratique des stratégies qui vont ancrer plus durablement les changements désirés. Par exemple, nous pouvons planifier la modification de comportement et supprimer (ou ajouter) des éléments dans notre environnement.

  En outre, un tel état d'esprit nous aide à mieux accueillir l'échec et la rechute. Nous savons que nous ne sommes pas parfaits, mais qu'à force d'efforts, nous pourrions y arriver. "Toute défaillance ne voue pas à l'échec", dit Carol S. Dweck.

  Maintenir le changement

  Nous pouvons partir du bon pied et nous perdre en chemin. Ou simplement oublier d'entretenir notre nouvelle routine. En d'autres termes, il n'est pas facile de maintenir le changement. "C'est la raison pour laquelle le changement d'état d'esprit n'équivaut pas à amasser quelques trucs et astuces", affirme l'auteure.

  Cela vaut pour nos relations. Si nous arrêtons d'entretenir nos relations dans le sens du développement, elles risquent bien de se figer à nouveau. Carol S. Dweck donne l'exemple éclairant d'un père et de son fils, ainsi que d'un couple habitué aux disputes conjugales.

  Pour apprendre à voir les choses de façon différente, il faut beaucoup d'engagements, du temps, de l'effort et du soutien mutuel. Bref, c'est en pratiquant le développement au quotidien que nous obtiendrons un état d'esprit de développement dans tous les domaines.

  La route continue

  "C'est à vous de décider si c'est le bon moment pour changer. Peut-être est-ce le cas, peut-être pas. Mais en tout cas, gardez l'état d'esprit de développement dans vos pensées. Ainsi, quand vous butez contre des obstacles, vous pouvez vous tourner vers lui. Il sera toujours là pour vous, prêt à vous indiquer la voie à suivre." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)

  Ce sont les derniers mots de l'ouvrage. Carol S. Dweck ne nie pas que le changement puisse être difficile. Mais elle y incite malgré tout, car elle sait qu'il en vaut la peine. Elle-même a dû faire la transition ; dans bien des situations, elle agissait avec un état d'esprit fixe.

  Le changement a-t-il réglé tous ses soucis ? Certainement pas ! Mais, dit-elle, "je sais que j'ai une vie différente grâce à cela — une vie plus riche". Et vous, où en êtes-vous ? Allez-vous sauter le pas ? C'est à vous de poursuivre l'aventure !

  Conclusion sur « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck :

  Ce qu’il faut retenir de « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck :

  Nous pouvons changer et acquérir un état d'esprit plus positif à l'encontre de l'échec ! Tel est le message principal de ce livre.

  Contrairement aux idées reçues, nous ne sommes pas "figés" dans une personnalité ; nous évoluons au cours de notre existence et les échecs nous aident à développer notre potentiel.

  Pour nous convaincre de cette thèse, Carol S. Dweck déploie de nombreuses études, dont la plupart ont été conduites par sa propre équipe. Elle cherche à aller plus loin que la théorie cognitive classique en montrant que ce ne sont pas seulement nos croyances, une par une, que nous devons changer, mais bien l'ensemble de notre état d'esprit.

  Retenez que l'auteure en dégage deux :

  L'état d'esprit "fixe" ;

  L'état d'esprit "de développement".

  En réalité, nous oscillons de l'un à l'autre au cours de notre existence. Le premier nous amène à percevoir le monde selon des catégories rigides qui peuvent nous blesser. Soit nous sommes intelligents si nous réussissons, soit nous sommes bêtes si nous échouons. Voici un exemple de raisonnement que nous portons sur nous-mêmes lorsque nous sommes pris dans un état d'esprit fixe.

  Par contraste, nous pouvons nous diriger vers un état d'esprit de développement. Celui-ci ne nous enferme pas dans des cases, mais nous dit : si tu considères l'effort et l'échec comme des épreuves positives, alors tu pourras te développer et devenir la meilleure version de toi-même.

  Pour nous guider dans cette voie, Carol S. Dweck fournit des séries d’exercices à la fin de chaque chapitre. Chaque lecteur peut ainsi réfléchir à son propre état d’esprit et trouver des alternatives lorsqu'il remarque que sa façon de penser est limitante.

  Points forts :

  Un livre qui s'appuie sur de nombreuses études de psychologie, menées en grande partie par l'auteure ou ses collègues ;

  Des conseils à la fin de chaque chapitre pour mieux se comprendre et parvenir à changer d'état d'esprit ;

  Une écriture simple, très claire ;

  De nombreux exemples, notamment issus de l'expérience personnelle de l'auteure.

  Point faible :

  Je n'en ai pas trouvé.

  Ma note :

  ★★★★★

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  May 30 2024, 5:00pm

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  Commencer par pourquoi

  Résumé de « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » de Simon Sinek : avec 18 millions de vues, sa conférence TED est l’une des plus fameuses de l’histoire de la série — mais avez-vous lu le livre ?

  Par Simon Sinek, 2015, 230 pages.

  Titre original : Start with why: How Great Leaders Inspire Everywone to Take Great Actions, 2009.

  Chronique et résumé de "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" de Simon Sinek

  Préface

  « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupent une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. Nous suivons les leaders non pas pour eux, mais pour nous. Ce livre s’adresse aux personnes qui veulent inspirer les autres et à celles qui veulent trouver quelqu’un qui les inspire. » (Commencer par pourquoi, Phrase mise en exergue du livre)

  Introduction

  Selon Simon Sinek, les leaders efficaces se distinguent par une forme singulière "de pensée, d'action et de communication". Cet état d'esprit leur permet d'inspirer plus de monde et de mieux réussir que les autres.

  Il ne s'agit pas de don. Bien sûr, il existe des leaders très talentueux. Mais ce n'est pas le plus déterminant. Ce qui compte, c'est vraiment cet état d'esprit. Et celui-ci peut être appris ! N'importe qui peut apprendre à penser, agir et communiquer efficacement en suivant le modèle qui sera présenté dans ces pages.

  L'auteur présente enfin quelques figures clés de cet ouvrage :

  Les frères Wright ;

  Dr. Martin Luther King Jr. ;

  Steve Jobs et Steve Wozniak d'Apple.

  Ces personnes ont été des leaders inspirés et inspirants. Pourquoi ? Eh bien… justement, car ils ont commencé par se demander "pourquoi" !

  Partie 1 — Un monde qui ne commence pas par pourquoi

  1 — Présumer que vous le savez

  Simon Sinek s'intéresse à la façon dont nos hypothèses affectent nos actions. Souvent, nous avons le nez dans le guidon. Or, une perspective plus large sur le monde peut conduire à un succès plus durable.

  Il illustre cette idée en comparant les constructeurs automobiles américains à leurs homologues japonais.

  Dans l'industrie automobile américaine, les travailleurs de la chaîne de montage utilisent souvent un maillet en caoutchouc comme outil de réglage final pour les portes de voiture.

  En revanche, les constructeurs automobiles japonais conçoivent leurs véhicules pour s'assurer que les portes s'adaptent parfaitement dès le début.

  À partir de cet exemple, l'auteur développe deux approches distinctes du leadership.

  Les dirigeants qui choisissent de manipuler les situations et les gens pour atteindre les résultats souhaités, compromettant volontairement leurs principes pour un succès immédiat. Ils peuvent utiliser des tactiques qui génèrent des résultats rapides, mais finissent par éroder la confiance et l'authenticité.

  Les dirigeants qui commencent avec une vision claire du résultat final qu'ils veulent atteindre. Ces dirigeants opèrent avec une compréhension profonde de leur "pourquoi" — leur but et leurs valeurs — et utilisent cette compréhension pour guider leurs décisions et leurs actions.

  Selon Simon Sinek, ce deuxième type de leader est focalisé sur le long terme. Les dirigeants qui connaissent leur "pourquoi" sont authentiques et inspirants. Ils sont aussi plus confiants et rassurants. Enfin, ils sont davantage capables de promouvoir lune culture de la collaboration et du travail partagé.

  2 — Des carottes et des bâtons

  Dans Commencer par pourquoi, l’auteur examine ensuite les deux principales incitations utilisées par les entreprises pour attirer les clients :

  Les « carottes », c'est-à-dire la promesse de récompense(s) ;

  Les « bâtons », à savoir la mise en évidence de douleurs et de coûts.

  Une grande partie des techniques de vente contemporaines s’appuient sur la mise en exergue de « points de douleurs » à évacuer… c’est-à-dire de « bâtons ».

  Ces stratégies de persuasion publicitaire — ce que les marketeurs nomment copywriting, notamment — se rencontrent partout. Elles jouent sur les prix, la peur ou encore la pression par les pairs.

  En tant que consommateurs, certaines nous sont familières et nous ne sommes pas "dupes". D'autres, toutefois, agissent plus implicitement.

  Pour Simon Sinek, c'est toutefois insuffisant. En fait, ces tactiques sont des solutions à court terme qui doivent être constamment répétées pour rester efficaces. Le risque étant, pour l'entreprise, de perdre son identité et, finalement, sa rentabilité.

  Partie 2 — Une perspective différente

  3 — Le cercle d'or

  Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek introduit sa propre conception de la persuasion. Il nomme « cercle d’or » les trois questions suivantes :

  Pourquoi = le but et la raison d'être de l'organisation ;

  Comment = sa proposition de valeur unique ;

  Quoi = les produits/services tangibles qu'elle offre.

  Le plus souvent, les entreprises privées ou publiques peuvent exposer leur "quoi", mais sont beaucoup plus embêtées lorsqu'il s'agit de parler de leur "comment" et, surtout, de leur "pourquoi".

  Pourtant, c'est par là qu'il faudrait commencer ! C'est "la" clé pour établir des liens durables avec les clients ou les usagers. Lorsqu'une organisation communique efficacement ses valeurs et son but, elle s'adresse directement au cœur des individus et ceux-ci entrent plus facilement en résonance avec elle.

  L'exemple le plus fameux est celui d'Apple. Les produits d'Apple sont techniquement similaires à ceux de ses concurrents, mais l'entreprise se démarque nettement dans la mesure où elle commence par son "pourquoi".

  Pensez à sa plus célèbre publicité inspirée de 1984 de George Orwell. L'enjeu de la marque à la pomme : remettre en question le statu quo et libérer les individus de leurs chaînes. Ce mantra primordial insuffle de la vie à toute l'entreprise et lui donne son cachet d'authenticité. Les consommateurs, eux, entrent directement en empathie avec cet objectif : "Moi aussi, je veux être autonome et original".

  4 — Ce n'est pas une question d'opinion, mais de biologie

  Quelles sont les raisons de ce comportement ? En fait, Simon Sinek explique que les humains ont un désir inné d'appartenir à des communautés, c'est-à-dire à des groupes partageant les mêmes valeurs et croyances.

  Ce besoin très fort de l'humanité correspond au niveau « pourquoi » du cercle d'or.

  Par ailleurs, d'un point de vue neurologique, il existe une différence entre :

  Le néocortex, qui gère la pensée et l'analyse rationnelles ;

  Le cerveau limbique, qui régit les émotions, la confiance et la loyauté.

  Le premier est lié au "quoi", tandis que c'est davantage dans le second que s'ancre le "pourquoi". Les entreprises (ou les organisations au sens large) qui commencent par leur "pourquoi" puisent dans ce désir naturel d'appartenance.

  Pourquoi, dans ce cas, la plupart des entreprises commencent par « quoi » et « comment » ? Eh bien, parce que ce sont aussi des aspects que les clients privilégient :

  La qualité du produit ;

  Son prix bas ;

  Ses fonctionnalités ;

  Etc.

  Tous ces aspects sont importants et sont "calculés" par la partie rationnelle du cerveau. Toutefois, c'est à un niveau plus profond (et plus ancien, selon la théorie de l'évolution), que l'auteur propose d'agir.

  5 — La transparence, la discipline et la constance

  Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek souligne l’importance de maintenir le bon ordre dans le cercle d’or. Chaque niveau implique un degré d’engagement différent :

  Lorsque les décisions sont basées sur des éléments tangibles ou des mesures rationnelles (« quoi »), le plus haut niveau de confiance est formulé selon une phrase du genre : « Je pense que c'est la bonne décision ».

  Les décisions instinctives (« comment ») produisent un niveau de confiance semblable à « La décision semble juste ».

  Lorsque les décisions sont enracinées dans un "pourquoi" clair, le plus haut niveau de confiance est "Je sais que c'est juste".

  Le consommateur qui connaît les raisons d'agir d'une organisation peut facilement l'expliquer et se sentir à l'aise avec son choix, comme s'il était tout à fait "naturel".

  Partie 3 — Les leaders ont besoin d'adeptes

  6 — L'émergence de la confiance

  Simon Sinek explique comment la confiance émerge dans les organisations et comment l'alignement du "pourquoi", du "comment" et du "quoi" peut favoriser cette confiance.

  Du point de vue de l'auteur, la confiance commence à s'épanouir lorsque les gens et les organisations font preuve d'un type de motivation qui va au-delà de l'intérêt personnel. À noter : c'est ce qui est parfois appelé motivation oblative.

  L'auteur considère que la vision qui consiste à se démarquer constamment de ses concurrents n'est pas viable à long terme. C'est une culture du « quoi » qui risque à tout moment d'oublier son "pourquoi".

  En effet, en se concentrant uniquement sur "ce qu'ils font" (quoi), ils restent constamment le nez dans le guidon. Par contre, les entreprises qui s'appuient sur leur "pourquoi" peuvent agir avec plus de flexibilité.

  Voici deux exemples qui vont en sens inverse :

  Apple, avec son "pourquoi" clairement identifié (voir plus haut), a pu sans problème diversifier ses propositions de services et de produits des ordinateurs aux iPads et aux iPhones.

  Dell, quant à elle, a eu du mal à se diversifier au-delà des ordinateurs et en est finalement restée à son activité principale. L'entreprise s'est trop focalisée sur ce qu'elle faisait (son produit, leur qualité) et n'a pas cherché à "vendre" sa raison d'être.

  Connaissez-vous "l'avantage du premier déménageur" ? C'est le nom que Simon Sinek donne à l'avantage compétitif que peuvent engranger les entreprises qui savent capitaliser sur leur "pourquoi". Il donne un autre exemple, toujours avec Apple (et Steve Jobs) en héros de l'aventure :

  Creative, l'un des premiers producteurs de lecteurs MP3 s'est concentré sur les spécifications techniques lors de ses campagnes publicitaires ;

  Apple a commercialisé l'iPod en vantant la possibilité de mettre "1 000 chansons dans votre poche".

  Cette approche plus sensationnelle d'Apple fait tilt auprès des consommateurs et leur permet de dominer le marché.

  Enfin, l'auteur souligne l'importance d'embaucher des employés qui sont passionnés par le « pourquoi » de l'entreprise. Les employés qui se connectent au « pourquoi » sont plus productifs et innovants. Ils contribuent davantage à la vie de celle-ci et créent une émulation positive pour tout le groupe.

  7 — Comment se produit un point de bascule

  Comment les idées et les innovations se propagent-elles ? Comment se produit le "point de bascule" qui fait d'un simple produit une référence, voire une norme que tout le monde utilise "doit" utiliser ? Pour l'expliquer, l'auteur s'inspire de la loi d'Everett M. Rogers sur la diffusion des innovations.

  Cette loi décrit la courbe en cloche de l'adoption des produits. Il existe plusieurs types de consommateurs :

  Innovateurs, c'est-à-dire ceux qui prennent le risque d'adopter une technologie en premier, lorsque celle-ci n'a pas encore été complètement testée ou validée par le public ;

  Adopteurs précoces qui souhaitent être à la pointe de la technologie ;

  Majorité précoce, qui ne veut pas être en reste et cherche à se maintenir dans la course au progrès ;

  Majorité tardive, qui emboite le pas pour entrer dans ce qui devient une "norme" ;

  Retardataires, qui adoptent la technologie après tout le monde.

  Il y a peu d'innovateurs et peu de retardataires, comparativement aux autres segments. C'est pourquoi la courbe est "en cloche".

  Cette analyse classique résonne avec le propos de Simon Sinek. En effet, selon ce dernier, les organisations devraient se concentrer sur l'attraction de personnes qui s'alignent sur leur "pourquoi" et qui croient en leur cause. En l'occurrence, ce sont les innovateurs bien sûr, mais surtout les adopteurs précoces.

  Ceux-ci représentent environ 15 % à 18 % du marché. Ils jouent un rôle déterminant pour atteindre ce "point de bascule", cette "masse critique" requise pour qu'une idée ou un produit soit accepté par le grand public.

  Dans Commencer par pourquoi, l’auteur cite le mouvement des droits civiques comme exemple du cercle d’or et de la loi de la diffusion de l’innovation. Selon lui, le Dr. Martin Luther King Jr. est devenu le symbole du mouvement des droits civiques, car il a su toucher ces adopteurs précoces avec une vision claire et une communication percutante.

  Partie 4 — Comment rallier ceux qui croient

  8 — Commencer avec pourquoi, mais savoir comment

  Simon Sinek explore ensuite les concepts d'énergie et de charisme. Ceux-ci sont capitaux pour penser le leadership.

  L'énergie motive ;

  Le charisme inspire.

  Si vous connaissez votre raison d'être, vous pouvez développer votre charisme. Est charismatique celui qui croit en quelque chose qui le dépasse. Simon Sinek illustre cela avec les exemples de Bill Gates et de Steve Ballmer.

  Steve Ballmer est énergique, il sait mobiliser les troupes ;

  Bill Gates respire le charisme malgré sa timidité naturelle.

  Les dirigeants charismatiques, qui sont animés par un « pourquoi » fort, laissent un impact durable et obtiennent plus facilement l'engagement des autres. Ces visionnaires ont de l'imagination et une vue précise pour l'avenir. Ils sont la quintessence des personnalités "pourquoi".

  Par contraste, les dirigeants qui se focalisent sur le « comment » sont pragmatiques : ils cherchent des solutions pratiques et sont réalistes ; ils pensent au jour le jour. Les personnalités "comment" peuvent très bien réussir, mais elles créeront rarement des entreprises qui changent le monde.

  Par ailleurs, ces deux types de personnalités sont souvent complémentaires. Un dirigeant "pourquoi" a souvent besoin d'une personne de type "comment" pour donner vie à sa vision. C'était le cas de Walt Disney, par exemple, qui a pu compter sur son frère Roy pour faire de ses rêves une réalité.

  Cette distinction s'étend à la vision et à la mission d'une organisation.

  La vision représente l'intention du fondateur, le « pourquoi » derrière la fondation de l'entreprise.

  La mission prédit « comment » l'entreprise créera cet avenir. C'est le mode d'emploi.

  Lorsque ces deux dimensions sont au clair, l'organisation a toutes les chances d'être un succès, aussi bien en interne (relations entre les collaborateurs) qu'à l'externe (relations avec les clients, surtout, mais aussi les fournisseurs, etc.).

  9 — Savoir pourquoi, savoir comment. Ensuite, quoi ?

  Simon Sinek continue son parcours et aborde l'évolution du rôle des dirigeants. Lorsqu'une entreprise de développe, elle doit passer du centre du cercle d'or (le "pourquoi") vers son extérieur (le "comment", puis le "quoi").

  Au commencement d'une organisation, les fondateurs ont un contact direct avec le monde extérieur. Ils s'expriment et sont écoutés. Mais progressivement, les fondateurs deviennent un symbole du message principal. Or, il en faut plus pour mettre en œuvre et faire fonctionner une organisation.

  Pour exposer son idée, Simon Sinek réexpose la distinction entre cerveau limbique, centre des émotions et des décisions irrationnelles, et le néocortex rationnel. Au niveau de l'entreprise, les fondateurs sont l'équivalent du système limbique, tandis que les cadres dirigeants représentent usuellement le néocortex.

  La communication doit utiliser les émotions. Pour cela, elle peut s'appuyer sur des métaphores, des images et des symboles. Lorsqu'il est bien compris et exécuté, le marketing communique les valeurs et les croyances de l'entreprise au monde.

  Mais il n'est pas toujours facile d'exprimer ses émotions, et c'est pourquoi tant d'organisations peinent à se faire connaître et à se développer !

  10 — Communiquer, ce n'est pas parler, c'est écouter

  Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek insiste tout particulièrement sur le pouvoir des symboles dans la communication. Les symboles rendent l’intangible (invisible, abstrait, etc.) tangible. Ils tirent leur sens des associations que les gens créent.

  Les logos jouent ce rôle de symbole. Par exemple, le logo de Harley-Davidson symbolise bien plus que l'entreprise. Pour les amoureux de motos, il incarne tout un ensemble de valeurs et un style de vie à part entière.

  L'auteur en revient encore une fois à Apple pour montrer la discipline importante qu'il faut pour parvenir à communiquer son "pourquoi" sans se perdre. Il en vient ensuite à la description d'un test : le test du céleri !

  "Ce n’est pas seulement CE QUE vous faites ou COMMENT vous le faites qui compte. Le plus important, c’est que le QUOI et le COMMENT soient cohérents avec votre POURQUOI. C’est seulement à ce moment-là que vos pratiques seront meilleures. Il n’y a rien de mauvais en soi à regarder ce que font les autres pour apprendre. Le défi est de savoir quelles pratiques ou quels conseils il faut suivre. Heureusement, il existe un simple test que vous pouvez utiliser pour trouver exactement quels QUOI et COMMENT sont les bons pour vous. Il s’agit d’une simple métaphore appelée le test du céleri." (Commencer par pourquoi, Chapitre 10)

  Ce « test de céleri » a une base simple : pour choisir quels sont les exemples sur lesquels vous pouvez vous appuyer ou les innovations que vous pouvez faire dans votre entreprise, ne vous contentez pas de copier ce que font les autres. Passer chacune de ces propositions au crible de votre "pourquoi".

  Si votre ambition est de manger sainement, vous opterez pour ceux qui vous proposent du céleri et non des M&Ms. En agissant avec cette boussole intérieure, vos décisions (et votre communication) s'aligneront sur vos croyances et vos objectifs fondamentaux.

  Mais ce n'est pas tout ! Vous économiserez également du temps et d'autres précieuses ressources en évitant de vous éparpiller.

  Partie 5 — Le plus grand défi est la réussite

  11 — Lorsque le pourquoi devient vague

  Dans ce chapitre, SImon Sinek discute de ce qui se passe lorsque les entreprises perdent de vue leur "pourquoi" d'origine. Deux exemples éminents, Volkswagen et Walmart, servent à l'auteur pour nous mettre en garde.

  Volkswagen, qui signifie littéralement « voiture du peuple », a construit une image de marque autour de voitures fiables et abordables pour tout le monde. L'emblématique VW Beetle représentait la liberté et une vie simple et insouciante. Cependant, lorsque Volkswagen a sorti la VW Phaeton pour un public très aisé, elle a contredit son propre "pourquoi" et n'a pas réussi à trouver un écho auprès des consommateurs.

  Walmart connait sensiblement la même histoire. L'enseigne s'adresse historiquement à des personnes aux revenus modestes. À la mort de son fondateur, l'entreprise se restructure et opte pour une politique impitoyable auprès de ses fournisseurs et ses employés notamment. Sa réputation en pâtit très fortement et elle perd ce qui faisait sa raison d'être.

  Rester attaché à sa cause ou à sa croyance s'avère être le véritable test de l'intégrité d'une organisation.

  12 — Une rupture peut survenir

  Chaque entreprise évolue selon un cycle de vie déterminé :

  La passion des débuts ;

  Les risques pour faire vivre concrètement cette vision ;

  La solidification de structures pour la faire "tenir" et la transformer en "mission".

  L'entreprise peut devenir une référence et entrer dans le cœur de tous ou bien oublier son "pourquoi" (voir plus haut). La croissance comporte elle-même ses risques.

  Pour de nombreuses entreprises, une « rupture » entre le "pourquoi" et le "comment" se produit au fur et à mesure qu'elles ont de plus en plus de succès. L'auteur définit cette rupture comme ce qui se passe lorsque le « pourquoi » et le « quoi » divergent.

  Au fur et à mesure que les entreprises grandissent et se globalisent, la prise de décision se décentralise. Il n'est pas rare, alors, que les collaborateurs — voire les cadres eux-mêmes — perdent de vue le "pourquoi" de l'entreprise. Ils ne commencent à compter que sur le "quoi" pour éclairer leurs décisions.

  Partie 6 — Découvrir pourquoi

  13 — Les origines du pourquoi

  Devez-vous réellement faire des études de marché pour connaître vos clients et trouver votre niche ?

  Simon Sinek met cette théorie classique de la création d'entreprise en question. Selon lui, la vision du fondateur doit primer sur l'adaptation au consommateur. Le "pourquoi" ne ressort pas de statistiques, de sondages ou d'entretiens approfondis avec les clients et les employés.

  Une fois que celui-ci est trouvé, le défi consiste à rester fidèle à soi-même face aux pressions extérieures et à l'évolution de la situation.

  Simon Sinek révèle également les origines de ce livre. Selon lui, elles sont justement à trouver dans son propre échec à rester fidèle au « pourquoi » de sa première entreprise.

  Lorsqu'il commença son activité d'entrepreneur, il était rempli d'excitation et de fierté car son entreprise avait survécu au-delà des trois premières années — ce qui est un succès en soi, considérant que 90 % des entreprises font faillite dans les 3 ans qui suivent leur création.

  Cependant, au fur et à mesure que l'entreprise se développait, il se rendit compte que sa passion déclinait et que l'entreprise se transformait pour lui en une routine désagréable.

  L'auteur explique alors que cet ennui, mais aussi son manque de confiance en lui-même et sa trop grande faiblesse à l'égard de ses concurrents l'ont incité à se lancer dans une analyse approfondie de ce qui distinguait sa propre expérience entrepreneuriale des entreprises plus prospères.

  Il a tout particulièrement cherché à comprendre pourquoi des entreprises comme Apple surpassent systématiquement leurs rivaux. C'est alors qu'il a identifié un fil conducteur qui lui a permis de concevoir le cercle d'or présenté au premier chapitre.

  Peu à peu, il a reconnu que ses propres difficultés découlaient d'une perte de son « pourquoi ». Trouvant que son analyse était pertinente, il s'est décidé à la partager avec autrui. Et c'est comme ça que tout a recommencé et qu'il a connu, cette fois, le succès !

  14 — La nouvelle concurrence

  Simon Sinek part d'une distinction essentielle pour penser la concurrence : celle contre les autres et celle contre soi-même.

  Si vous (ou votre organisation) êtes en concurrence avec le monde, vous aurez des difficultés à trouver du soutien et à ne pas vous essouffler dans la durée. Vous chercherez à améliorer vos produits et services, mais au prix d'une course épuisante et sans fin.

  Cependant, si vous (ou votre entreprise) êtes en concurrence avec vous-même, vous chercherez avant tout à améliorer vos réalisations antérieures, sans être constamment dans la comparaison. Vous pourrez plus aisément attirer les autres à vous et collaborer avec eux, ce qui diminuera la pression et la fatigue.

  Cette "nouvelle concurrence" (celle contre soi-même) vous oblige à conserver votre vision, tout en l'affinant et la transformant. La concurrence classique nous amène à trop regarder à l'extérieur et à perdre notre spécificité. La nouvelle, au contraire, nous impose de regarder toujours davantage en nous-mêmes.

  Seules les plus grandes conservent cette clarté sur leur « pourquoi », année après année. Oui, le chemin vers un succès durable réside dans le fait de commencer par pourquoi et de rester attaché à sa vision, tout en s’attachant à s’améliorer de façon continue.

  Une entreprise fidèle à sa vision se simplifie la vie de bien des manières :

  La qualité de ses décisions est accrue ;

  La loyauté de ses membres s'approfondit ;

  La confiance du public est durable.

  L'optimisme et l'innovation font partie intégrante de sa culture.

  Postface — Faites partie de ce mouvement, partagez votre vision du monde

                                                   Le cercle d'or de Simon Sinek. Source : Wikipedia
  

  Conclusion sur "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" de Simon Sinek :

  Ce qu’il faut retenir de "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" de Simon Sinek :

  Une chose est sûre : Simon Sinek sait présenter sa pensée. D’ailleurs, si vous n’avez toujours pas vu la vidéo YouTube de sa présentation TED, c’est le moment ! Ce livre en est la continuation et l’approfondissement.

  Sa théorie du "cercle d'or" lui permet de développer son argument central, selon lequel le but d'une personne ou d'une organisation est la clé de sa réussite.

  Dans Commencer par pourquoi, Il affirme que les individus et les organisations influents commencent toujours par exposer clairement « pourquoi » ils font ce qu’ils font, puis qu’ils vont progressivement vers l’extérieur pour expliquer « comment » ils accomplissent cet objectif et — enfin — ce (« quoi ») qu’ils font pour l’accomplir.

  Commencer par pourquoi est particulièrement important pour au moins 3 raisons :

  Inspirer et motiver plus efficacement les autres.

  Donner un cap pour les décideurs et les cadres qui doivent maintenir une cohérence au fil du temps.

  Accroître la fiabilité et, ce faisant, la confiance des clients et des parties prenantes.

  Contribuer à une plus grande résilience de l'individu ou de l'organisation, puisque le but sert d'ancre en période d'incertitude ;

  Fournir un héritage durable, qui va au-delà du simple succès immédiat ou du profit.

  Tout au long de Commencer par pourquoi, Simon Sinek prend des exemples dans les mondes de l’entreprise, mais aussi de la politique. À ce titre, ses deux exemples phares sont Apple et le Dr. Martin Luther King Jr. Ce dernier a profondément influencé le Mouvement pour les droits civils en clamant un « pourquoi » clair et puissant (le fameux discours « I have a dream » ou « J’ai un rêve », prononcé en 1963).

  Points forts :

  Un livre court, mais très clair et bien construit ;

  Des exemples qui permettent de bien comprendre le propos ;

  Une théorie assez simple, qui peut être facilement mise en application pour les autoentrepreneurs.

  Point faible : 

  Quelques répétitions.

  Ma note :

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  May 23 2024, 5:00pm

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  StoryBrand : 7 piliers du storytelling

  Résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller : un manuel de storytelling qui a été un best-seller du New York Times et qui a aidé de nombreuses entreprises à doper leurs ventes.

  Par Donald Miller, 2022.

  Titre original : « Building a StoryBrand. Clarify Your Message So Customers Will Listen », 2017.

  Chronique et résumé de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller

  Introduction

  « Cet ouvrage ne vous apprendra pas à raconter l’histoire de votre entreprise. Ce serait une perte de temps, car les clients se soucient généralement davantage de leur propre histoire. » (Storybrand, Introduction)

  Mais à la place, il va vous expliquer comment raconter une histoire où c’est votre prospect le héros ! Et c’est bien là l’essentiel. C’est parce qu’il sait que votre produit ou service peut le mener au bout de ses peines que votre futur client fera appel à vous.

  Il a besoin de se reconnaître dans votre marketing. C’est la clé. Voyons donc comment faire grâce à la méthode SB7 — pour une histoire de marque (StoryBrand) en 7 étapes.

  Partie 1. Pourquoi le marketing est souvent un gouffre financier 

  Chapitre 1 — Comment être vu, entendu et compris

  Un bon design de site web est loin d’être suffisant. Vous pouvez dépenser tout l’argent que vous voulez dans une vitrine virtuelle soignée aux petits oignons, cela ne vous rapportera pas nécessairement un euro.

  Il vous faut une histoire, en format texte (ou vidéo). Oui, ce qu’il vous faut, c’est un argumentaire de vente. « Clarifier son message n’est toutefois pas une mince affaire », rappelle Donald Miller.

  Si vous commencez par là, vous créerez de meilleurs sites internet, sans effets inutiles, et vous économiserez de l’argent.Voici quatre questions à vous poser :

  Quel est donc le message de votre entreprise ?

  Pouvez-vous l’exprimer aisément ?

  Est-il simple, pertinent et reproductible ?

  Tous vos collaborateurs sont-ils capables de le répéter de façon persuasive (ou vous-même, si vous êtes freelance !) ?

  Ce livre vous aidera à résoudre ces problèmes et à faire décoller vos ventes sur Internet. Prêt ? Partez !

  Pourquoi tant d’entreprises échouent

  Car leur message est trop complexe. Notre cerveau ne parvient pas à le traiter de façon satisfaisante. À l’inverse, la narration fonctionne car elle donne un sens clair, elle ordonne de façon naturelle les éléments à intégrer mentalement.

  La pyramide de Maslow est composée de cinq étages représentant les cinq types de besoins humains fondamentaux. Pour rappel :

  Physiologie (manger, boire, dormir) ;

  Sécurité (se loger, ne pas être menacé) ;

  Appartenance (faire partie d’un groupe) ;

  Estime (reconnaissance et amour) ;

  Accomplissement (sens à la vie, spiritualité et connaissances).

  La publicité joue sur ces cinq tableaux. Quand vous regardez une publicité, vous essayez instinctivement de savoir si elle vous aidera à combler l’un ou l’autre de ces cinq types de besoins.

  Mais si vous ne basez pas votre communication sur l’un d’eux — ou que le message n’est pas clair —, vous risquez fort d’être ignoré.

  Ne noyez donc pas le poisson (votre message) dans une mare obscure de discours inaudible pour votre interlocuteur ! Son cerveau doit sélectionner l’information et cela consomme son énergie. Vous devez donc lui faciliter la vie en lui montrant précisément où se trouve son intérêt.

  Le scénario à la rescousse

  Avoir un scénario vous donnera l’aisance et la clarté nécessaire pour capter l’attention de vos futurs clients. En fait, l’humanité s’est, de tout temps, raconté des histoires. Nous comprenons facilement les récits.

  Pourquoi ? Car « les schémas narratifs reflètent le cheminement de la pensée humaine », affirme l’auteur.

  La notion de clarté — si importante — implique que le destinataire de l’histoire connaît un certain nombre d’éléments essentiels. Ce sont justement eux que nous allons travailler tout au long des chapitres qui suivent.

  Donald Miller insiste beaucoup sur ce point : « Si vous êtes confus, vous êtes foutu », dit-il à plusieurs reprises. Soyez clair, mais aussi net et précis. Allez à l’essentiel pour être entendu sans générer trop d’efforts mentaux de la part de votre interlocuteur.

  Chapitre 2 — L’arme secrète pour faire prospérer votre entreprise

  Attention : placer le client au centre de votre histoire ne signifie pas que vous devez oublier qui vous êtes ou vous effacer complètement. Au contraire ! Vous êtes l’aide tant attendue par le héros…

  Mais d’abord, apprenons les bases pour transformer le bruit en musique.

  Du bruit à la musique, grâce à une histoire

  Vous ne retenez pas le bruit, alors qu’une bonne chanson peut vous rester en tête une bonne semaine. Pourtant, ce sont des ondes sonores dans un cas comme dans l’autre.

  Comprenez-vous la métaphore ?

  « Entre un air de musique savamment composé et le bruit provoqué par un chat coursant un rat dans un atelier de carillons éoliens, la différence est flagrante. Or, la plupart des sites web et des présentations, ou encore l’elevator pitch moyen, ressemblent justement plutôt à une usine à carillons : ils génèrent une incroyable cacophonie. » (StoryBrand, Chapitre 2)

  Si vous ajoutez trop d’informations à votre histoire, vous risquez de perdre votre public. Vous voulez faire du bruit avec votre marque ? Cherchez plutôt à la mettre en musique !

  Steve Jobs et le message d’Apple

  Steve Jobs sortit Lisa, son premier ordinateur, en 1983. Personne ne s’y intéressa. Pourquoi ? Car il communiqua avec une publicité de neuf pages en langage geek dans le New York Times.

  Mais le fondateur de Apple était malin. Et il apprit beaucoup au contact des scénaristes de Pixar, le célèbre studio d’animation qu’il contribua également à créer.

  Quelques années plus tard, la campagne pour le premier Mac avait changé. Désormais, elle se contentait (presque) de deux mots : Think Different.

  Ces deux mots frappent l’esprit et racontent une histoire. Vous voulez faire valoir le génie qui est en vous ? Nous avons les outils pour y aider. Remarquez que ce n’est pas Apple le héros. C’est vous. Apple, dans cette histoire, c’est le moyen par lequel vous parviendrez à vos fins.

  Une histoire pour mieux grandir

  Donald Miller rassemble ses recherches (et celles d’autres spécialistes) et condense la recette d’une bonne histoire en sept points. Pour créer une bonne histoire, vous avez besoin de/d’ :

  Un personnage ;

  Ayant un problème ;

  Rencontrant un guide ;

  Qui lui fournit un plan ;

  Et l’incite à agir ;

  Pour triompher ;

  Et, ainsi, échapper à la catastrophe.

  L’auteur donne plusieurs exemples de films (Hunger Games et La Guerre des étoiles) pour vous aider à comprendre la place de chacun de ces éléments. Selon lui, l’immense majorité des récits fonctionnent selon ce schéma.

  Vous devriez vous aussi vous soucier de ces principes si vous voulez propulser votre marque vers le succès. Ceux qui ne s’en préoccupent pas peuvent réussir, mais plus difficilement.

  Mieux, « lorsque vous maîtriserez la méthode de la trame SB7, personne ou presque ne s’apercevra que vous l’utilisez ».

  Mais avant cela, vous devrez pour commencer vous poser les trois questions suivantes :

  Que veut le héros ?

  Qu’est-ce qui (ou qui) se dresse en travers de son chemin ?

  À quoi ressemblera sa vie s’il obtient (ou non) ce qu’il veut ?

  Souvenez-vous des réponses que vous apporterez à ces questions chaque fois que vous créerez ou intégrerez quelque chose sur votre site internet (une image, un slogan, etc.).

  « Ce n’est pas parce qu’une petite phrase sonne bien, ou qu’une image attire l’œil sur un site web, qu’elle vous aider à rentrer dans l’histoire de vos clients. Chacune des lignes que vous écrivez est soit au service de leur histoire, soit un bruit parasite. Ou vous créez de la musique, ou vous générez du bruit. » (StoryBrand, Chapitre 2)

  Votre marketing survit-il au test du grognement ?

  Pour le client aussi, il a trois questions importantes. Ce sont les questions auxquelles il veut avoir une réponse instantanément lorsqu’il voit, écoute ou lit votre publicité :

  Qu’avez-vous à m’offrir ?

  En quoi cela va-t-il améliorer ma vie ?

  Que dois-je faire pour passer commande ?

  C’est le « test du grognement ». Il faut créer une réponse claire, simple, évidente de la part du client. Vous vendez de l’aspirine ? Votre client doit pouvoir grogner « Médoc, guerrier, mal de tête, pharmacie » au premier coup d’œil sur votre publicité.

  Cette clarté payera d’autant plus sur Internet. Donald Miller raconte l’histoire de Kyle Schultz, un ancien pompier devenu infopreneur. Celui-ci a grandement profité de la méthode SB7 pour faire décoller son business en ligne !

  La trame SB7 est conçue pour vous aider à créer un scénario utilisable dans toute votre communication, afin de marquer durablement les esprits. Continuons donc notre découverte.

  Chapitre 3 — Une trame simple : la SB7

  SB7 : la méthode StoryBrand pour scénariser votre marque

  Premier principe : le personnage. Nous l’avons déjà dit : le héros de l’histoire est le client, et non votre marque. C’est votre interlocuteur et son cheminement qui doivent être mis en lumière. Pour cela, vous devez parvenir à identifier clairement sa demande (voir plus haut).

  Deuxième principe : le problème. Le héros a besoin de résoudre un problème « interne ». Or, trop d’entreprises vendent des solutions à des problèmes « externes ». Nous approfondirons ces distinctions plus loin.

  Troisième principe : le guide. En tant que marque, voici votre rôle. Vous ne voulez pas être un héros concurrent du client : vous voulez être le guide qui aidera le héros à mener à bien sa mission. Vous pourriez aussi l’appeler un mentor ou un conseiller.

  Quatrième principe : le plan. Comme guide, vous avez le pouvoir de fournir un plan. Un bon conseil, c’est un plan d’action. Sans cela, vous ne seriez qu’un mauvais guide ! « Les gens ont besoin d’une philosophie qu’ils peuvent s’approprier et d’une série d’étapes à suivre pour résoudre leurs problèmes », affirme l’auteur.

  Cinquième principe : l’incitation à l’action. C’est vous qui allez jouer ce rôle. Vous allez montrer au héros qu’il en va de son intérêt de réaliser une action directe (acheter) ou intermédiaire (vous recontacter).

  Sixième principe : l’évitement de la catastrophe. Le héros ne veut pas mourir égorgé par le dragon. Sa vie est en jeu. Qu’est-ce que votre prospect a à perdre ? Il lui faut un enjeu sous forme de « fin négative possible » ou possibilité de l’échec.

  Septième principe : le triomphe. Par contraste, évidemment, il vous faut rendre possible la réussite ! « Vos clients doivent avoir le sentiment que leur vie sera fantastique grâce aux produits et services qu’ils vous achètent », dit Donald Miller.

  Face à la confusion, clarifiez votre message

  Donald Miller a mis au point un scénario téléchargeable gratuitement sur le site mystorybrand.com (à condition d’avoir acheté le livre). C’est l’outil idéal pour répertorier tous les points vus précédemment.

  Avec ce schéma, vous pourrez construire la présentation générale de votre marque, puis appliquer le même modèle pour chaque division de votre entreprise (si cela s’applique à votre cas).

  Voici votre travail pour la suite : lisez chaque chapitre attentivement, puis « brainstormez ». Cherchez les messages qui alimenteront votre scénario BrandScript. Enfin, après étude, « décidez du message précis à utiliser pour chaque partie de votre scénario ».

  Une fois ce premier pas terminé, vous pourrez appliquer la trame SB7 à l’ensemble de vos communications (de l’elevator pitch à vos présentations en ligne ou sur tout autre support).

  Partie 2. Élaborez votre scénario

  Chapitre 4 — Un personnage…

  « Une histoire ne démarre vraiment qu’à partir du moment où le héros doit désamorcer une bombe, gagner le cœur de sa dulcinée, triompher d’un scélérat ou lutter pour sa survie émotionnelle ou physique. Elle commence dès l’instant où le héros aspire à quelque chose. Surgit alors une question : parviendra-t-il à ses fins ? » (StoryBrand, Chapitre 4)

  Le public doit savoir ce que cherche le héros. Si vous pensez en termes de marque et de client, cela se traduit par : vous devez déterminer ce dont a besoin votre prospect. Et, de là, poser la question de ce que vous pouvez lui apporter.

  Donald Miller donne quelques exemples. Pour un hôtel qui accueille des personnes plus âgées, « luxe et calme » est sans conteste ce qui est recherché. Une agence immobilière ? « La maison dont vous rêviez ». Une barre de céréales ? « Bien commencer la journée en veillant à votre santé ».

  Introduisez un élément perturbateur

  L’élément perturbateur, c’est le petit quelque chose qui coince. C’est ce désir ou besoin qui fait que le héros doit se mettre en action pour rétablir l’équilibre et obtenir ce qu’il n’a pas.

  Dans les poèmes comme dans les sonates, l’élément perturbateur joue aussi son rôle. C’est lui qui vient bousculer et réclamer l’harmonie. C’est la tension (la note ou la rime) qui engendre l’action et qui appelle une résolution dans la phrase musicale ou le vers suivant.

  Réduisez le désir des clients à une seule ambition

  Si vous êtes une grande entreprise et que vous répondez à plusieurs besoins à la fois, le discours peut toutefois vite se compliquer. Quel désir mettre en avant ? Vous risquez de trébucher rapidement.

  Au départ, il va donc falloir résumer tout ça et réduire le désir du client à une — et une seule — ambition (élément perturbateur). Le reste, vous le garderez éventuellement en mémoire en tant qu’intrigue secondaire. Rappelez-vous : la clarté doit être votre objectif prioritaire.

  Choisissez un désir associé à leur survie

  En synthétisant ainsi, vous courrez néanmoins un risque : devenir trop large, sans saveur. Non ! Il faut que le prospect se sente touché par le besoin que vous mettez en avant. Or cela se joue au niveau de la « survie ».

  Dans le cadre de la stratégie SB7, ce terme « désigne ce désir primitif que nous éprouvons tous d’être en sécurité, en bonne santé, heureux et forts ». Voici quelques-uns des désirs les plus profonds (souvenez-vous de la pyramide de Maslow, ils y sont liés !) :

  Préserver ses ressources financières ;

  Gagner du temps ;

  Établir des liens sociaux ;

  Gagner en prestige ;

  Accumuler des ressources ;

  Être généreux avec autrui ;

  Trouver un sens à sa vie.

  Quelle question votre client se pose-t-il ?

  « Le but de la valorisation de votre marque est que chaque client potentiel sache exactement où vous voulez l’emmener : il pourra se reposer dans votre résidence hôtelière de luxe, devenir un leader adoré de tous, ou économiser pour vivre mieux. » (StoryBrand, Chapitre 4)

  Allez donc droit au but en répondant directement, sans ambages, à la question de votre client potentiel. Imaginons que vous réalisiez un sondage sur votre marque : chaque personne devrait idéalement savoir directement où votre marque est susceptible de les emmener.

  En vous rendant sur le site du livre, vous pourrez remplir la première section de votre BrandScript.

  Chapitre 5 — … a un problème

  Vous avez votre personnage. Bien. Maintenant, il faut le vivre. Comment ? En lui « créant des problèmes » ou, plus exactement, en repérant les problèmes qui se posent à lui. Qu’est-ce qui gêne vos clients ?

  Comment parler des problèmes de vos clients ?

  Quelle est la source du mal dans les histoires ? C’est le scélérat, le méchant. Il doit non seulement être l’origine des problèmes, mais aussi être clairement reconnaissable, unique et réel.

  En parlant de lui, vous donnerez à votre client envie de le vaincre. Cela tombe bien, car vous avez justement une arme à lui proposer : votre produit/service.

  Ces « méchants » peuvent être abstraits ou arborer des formes étranges. Vous vendez un aspirateur ? Les méchants seront les boules de poussière qui se baladent en bande et mettent la pagaille dans la maison de votre client. Elles l’empêchent d’avoir une maison propre et agréable à vivre.

  Allons un pas plus loin. Il est possible de clarifier les types de problèmes que posent les méchants en repérant trois « niveaux de conflits ».

  Quels sont-ils ?

  Il y a les problèmes externes (tangibles et concrets, comme gagner la coupe, réparer cette fuite ou stopper ce camion fou…).

  Ensuite, il y a les problèmes internes (ce sont les tiraillements intérieurs du héros, leurs frustrations, leurs émotions négatives comme la peur, ou positives, comme la joie).

  Enfin, il y a les problèmes philosophiques (c’est le sens profond, souvent ramassé sous forme de « morale » à la fin d’un conte, par exemple).

  Ces trois niveaux de conflit se recoupent l’un l’autre. Plus vous serez capables d’aller du problème externe vers le problème philosophique, et plus vous réussirez à créer un lien fort avec votre prospect.

  Exemples

  Voici deux exemples, parmi les trois donnés par Donald Miller (p. 62).

  1 — Voiture Tesla :

  Méchant = Gaspillage de pétrole, infériorité technologique.

  Problème externe : J’ai besoin d’une voiture.

  Problème interne : Je veux compter parmi les amateurs de nouvelles technologies.

  Et enfin problème philosophique : Ma future voiture devra contribuer à préserver l’environnement.

  2 — Cafetière Nespresso :

  Méchant : Les cafetières qui font du mauvais café.

  Problème externe : Chez moi, j’ai envie de boire du bon café.

  Problème interne : Ma cafetière doit me donner le sentiment d’être raffiné.

  Et enfin problème philosophique : Je ne devrais pas avoir besoin d’être barista pour servir du bon café à la maison.

  Quels obstacles aidez-vous à surmonter ?

  Mettez-vous au travail pour trouver les obstacles qui gênent vos prospects. Agissez comme toujours : brainstormez, puis analysez et choisissez ceux qui sont les plus pertinents.

  Quel est le méchant ? Quels sont les conflits (externe, interne et philosophique) que celui-ci impose au héros ?

  Chapitre 6 — … rencontre un guide

  Chacun de nous peut diviser sa vie en un certain nombre de chapitres (ou d’actes, si nous nous référons à une pièce de théâtre, comme le faisait Shakespeare).

  Les chapitres se constituent à partir d’événements, qui sont, comme le dit bien James Scott Bell, des « portes sans retour ». À partir de tel moment, votre vie a changé. Tel moment qui marque votre vie crée une période (ou un chapitre !).

  Mais il n’est pas toujours facile de passer d’une période à l’autre. Nous pouvons rester bloqués à un « niveau » (pour prendre cette fois un terme utilisé dans le monde du jeu vidéo).

  Heureusement, des personnages nous assistent souvent — plus ou moins dans l’ombre. Ce sont ceux que Donald Miller nomme les « guides ».

  Tout héros cherche un guide

  Ils sont nombreux dans la vie réelle : vos parents, votre entraîneur de foot ou votre prof de piano, par exemple. Un poète, un écrivain ou un politicien vous a marqué ? Il a été votre guide, pour un temps au moins.

  Pensez à toutes ces histoires que vous avez lues : Frodon et Gandalf, ou encore Luke Skywalker et Yoda, pour ne prendre que deux exemples évidents.

  L’erreur fatale consiste, pour la marque, à se mettre à la place du héros et non du guide. L’auteur donne un exemple frappant de cette mauvaise communication en citant un épisode de la vie de Jay Z. Son initiative a vite tourné au bad buzz !

  Retenez donc ceci : l’histoire n’est pas centrée sur vous. En plaçant votre client au cœur de l’histoire, vous clarifierez tout votre message et il comprendra bien mieux l’histoire que vous voulez lui raconter.

  Les deux attributs d’un guide

  Pour aider véritablement le héros, le guide doit faire preuve de/d' :

  Empathie = il doit comprendre les problèmes internes de son héros et lui montrer qu’il est comme lui.

  Légitimité = il doit avoir surmonté le problème et proposer une solution de façon humble, sans prendre son héros de haut.

  Quels sont les moyens des marques pour démontrer leur légitimité sans jouer à l’expert inaccessible ? Donald Miller en donne quatre :

  Témoignages (ambassadeurs acceptant de parler de vos services/produits) ;

  Statistiques (chiffres qui mettent en avant concrètement les avantages de votre offre) ;

  Récompenses (prix ou distinctions qui vous mettent en valeur, sans en faire trop) ;

  Logos (qui vous soutiennent, qui sont vos clients, etc.).

  Comment faire une formidable première impression

  « Lorsqu’un client rencontre votre marque, c’est comme s’il faisait connaissance avec une nouvelle personne. Il se demande s’il s’entendra avec vous, si vous pouvez l’aider à mener une vie meilleure et, enfin, s’il peut vous faire confiance. » (StoryBrand, Chapitre 6)

  Montrez à votre prospect qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour l’aider. Sans, pour autant, jouer le premier rôle. Gagnez sa confiance et créez un lien de proximité avec lui. Commencez dès maintenant en remplissant votre scénario BrandScript à la case « Rencontre un guide » !

  Chapitre 7 — … qui lui fournit un plan

  Que serait un guide sans méthode ? Si vous n’apportez pas une solution claire à votre prospect, il ne deviendra pas votre client. C’est évident : le guide est là pour nous accompagner et nous rendre la vie plus facile. Sinon, il est inutile.

  Le plan engendre la clarté

  Vous vendez des meubles à monter soi-même ? Bien, mais ce n’est pas tout. Vous devez expliquer à votre prospect comment il doit s’y prendre. Expliquez-lui qu’il doit :

  Mesurer l’espace disponible chez lui ;

  Commander les éléments à la bonne taille ;

  Installer le dispositif facilement grâce aux outils de base (fournis ou non).

  Le plan par étapes

  Il y a toujours une série d’épreuves à traverser avant d’en finir avec les problèmes. Montrez le chemin à votre prospect pour qu’il n’ait pas à douter indéfiniment. Le plus souvent, il s’agit simplement d’exposer un processus, une recette (comme dans l’exemple cité plus haut).

  Évitez de créer des plans interminables. Là encore, vous risqueriez de créer de la confusion dans l’esprit de votre interlocuteur. Un plan entre 3 et 6 étapes convient parfaitement. S’il y en a plus, cherchez à les regrouper au maximum et à les décrire clairement.

  Le plan d’adhésion

  Le plan d’adhésion est différent du plan par étapes que nous venons de voir. Ici, c’est comme si vous signiez un contrat avec votre prospect. Vous lui promettez de résoudre son problème interne en affirmant vos valeurs le plus clairement possible. Vous vous engagez avec lui.

  « L’un des avantages du plan d’adhésion est qu’il permet de clarifier les valeurs que vous partagez avec le client (…). Contrairement au plan par étapes, le plan d’adhésion fonctionne en tâche de fond. » (StoryBrand, Chapitre 7)

  Pour le composer, répertoriez ce qui préoccupe votre client et rassurez-le. Cela peut prendre la forme d’un document à afficher quelque part, de type « charte », par exemple.

  Comment s’appelle ce plan ?

  Que vous optiez pour l’un ou l’autre (ou les deux !), vous devrez donner un nom à votre plan. Dans le cas d’un plan d’étapes, cela peut être « plan d’installation facile » ; pour un plan d’adhésion, « Notre garantie qualité », par exemple.

  Concevez vos plans dès maintenant en utilisant le script BrandScript disponible dans le livre et sur le site internet.

  Chapitre 8 — … et l’incite à agir

  Maintenant qu’il a tous les éléments en main, il vous reste à pousser votre prospect à l’action. Comment faire ?

  Invitez-le à passer commande

  Nous agissons tous parce que quelque chose nous y invite (ou nous y contraint). Et c’est particulièrement vrai lorsque nous sommes en train de consulter un site internet ou de regarder la télé.

  Si vous voulez faire agir votre prospect, vous devez lui rappeler qu’il en a la possibilité. Sinon, il risque bien de se maintenir dans un état passif, sans savoir que faire.

  Rappelez-vous : « vos clients sont bombardés chaque jour de plus de trois mille messages commerciaux. Faute d’être percutant, votre appel à l’action passera inaperçu ».

  Le bouton « Commander » est là pour ça ! Il n’a l’air de rien et pourtant il est assez puissant. Bien sûr, il peut se décliner de différentes manières. Mais pensez toujours à faire court, précis, explicite.

  Donald Miller distingue deux types d’appels à l’action.

  Direct = « Commander », « Acheter maintenant », « Prenez rendez-vous », etc.

  Indirect = Télécharger un e-book, assister à webinaire, etc.

  Dans le second cas, vous proposez des « rampes d’accès » pour qualifier le prospect et le faire entrer un peu plus dans le tunnel de vente, comme disent les spécialistes du marketing digital.

  Qui demande sans relâche finit un jour par obtenir

  L’auteur prend l’exemple de deux sites d’agences de design graphiques : l’un très joli, mais sans appel à l’action ; l’autre plus classique, mais avec une formule claire basée sur des appels à l’action indirects et directs. Le deuxième est plus sûr de remporter la mise !

  Travaillez vos incitations directes à la fois au niveau du texte et, justement, du design graphique. Optez pour des couleurs qui tranchent avec les autres couleurs de votre site. Agrandissez le bouton pour qu’il soit clairement visible, etc.

  Utilisez également des boutons d’appels à l’action directs dans vos emails de vente, et même sur d’autres supports (audio, vidéo, documents physiques).

  Pour les incitations intermédiaires, soyez malin et généreux. Offrez un PDF avec un plan d’action en échange du mail de la personne intéressée (que vous pourrez recontacter plus tard). Proposez à votre interlocuteur, par exemple à la fin de ce e-book, de participer à un séminaire.

  De cette façon, vous allez gagner sa confiance. Assurez-vous de travailler les trois points suivants :

  Revendiquer la position de leader dans votre secteur ;

  Engendrer une réciprocité (votre générosité vous sera rendue) ;

  Vous positionner en tant que guide.

  Quels sont les enjeux ?

   « Qu’adviendra-t-il dans son histoire si le client choisit de conclure avec vous ? », demande Donald Miller. C’est l’objet des deux chapitres qui suivent. Ceux-ci traitent des enjeux de la collaboration.

  Mais pour le moment, réfléchissez à vos appels à l’action directs et indirects !

  Chapitre 9 — … pour échapper à la catastrophe

  « La vie et la mort d’un récit reposent sur une seule question : le héros triomphera-t-il ? Tout au long de l’intrigue, l’auteur laisse planer l’éventualité d’une conclusion heureuse ou d’une fin tragique. Le public reste dans l’incertitude tant que le héros oscille entre la réussite et l’échec. » (StoryBrand, Chapitre 9)

  Devez-vous faire de même avec votre histoire de marque ? Oui ! En tout cas, vous devez l’informer des risques qu’il court, sans quoi votre histoire n’aura aucun ressort dramatique.

  Que risquent-ils ?

  Certes, il n’est pas bon de jouer les fauteurs de trouble et de bâtir son succès en faisant peur aux autres. Mais il ne faut pourtant pas oublier cet enjeu. Sans évocations de conséquences négatives, nous l’avons dit, il n’y a tout simplement pas d’histoire.

  Nous n’aimons pas perdre. C’est d’ailleurs ce qu’a montré Daniel Kahneman dans son livre Système 1/Système 2, notamment. En fait, il dit quelque chose d’un peu plus subtil : nous éprouvons plus de douleur à perdre, disons, 100 €, que nous n’éprouvons de joie à les gagner.

  Il est donc important d’insister, en douceur, sur la menace. Puis, de lui proposer un plan pour s’en sortir. La peur, bien entendu, doit être limitée, sans quoi elle n’est plus efficace et guère éthique.

  Qu’épargnez-vous à vos clients ?

  Quel que soit ce que vous vendez, il y a des aspects négatifs à trouver : perte d’argent, de qualité de vie ou de temps, notamment.

  Donald Miller donne de nombreux exemples de menaces qui peuvent surgir dans différents domaines, dont :

  Conseil financier (frais cachés, temps perdu pour la retraite, etc.) ;

  Voitures d’occasion (arnaques, voitures en mauvais état, etc.) ;

  Centre de vacances pour enfants (ennui mortel, bruit dans la maison, etc.).

  Si vous leur offrez la solution à ces problèmes (votre produit/service) en leur montrant comment agir (plan), alors ils seront enclins à faire appel à vos services.

  Chapitre 10 — … et triompher

  Donner une vision claire d’où vous allez emmener vos clients est l’une de vos missions. En tant que marque, vous agissez en fait de la même manière qu’un leader : vous inspirez en montrant un chemin. Vous montrez à quoi ressemblera la vie de vos clients s’ils passent à l’action.

  « Sans vision, les gens périssent. Tout comme les marques », dit Donald Miller.

  Une fin claire et précise

  Pour ce faire, vous ne devez pas rester vague. C’est un défaut qui revient souvent. Pour vous y aider, vous pouvez créer un tableau qui distingue nettement un « Avant » et un « Après ». C’est un outil que l’auteur reprend à Ryan Deiss de DigitalMarketer (voir p. 105).

  Pour remplir ce tableau, vous avez quatre questions à vous poser deux fois (une fois pour avant et une fois pour après) :

  De quels produit ou service disposent-ils ?

  Que ressentent-ils ?

  À quoi ressemble leur journée type ?

  De quel prestige bénéficient-ils ?

  Comment conclure l’histoire de votre client ?

  Vous allez régler ses problèmes internes, externes et philosophiques. Mais l’auteur souhaite aller plus loin dans l’analyse. C’est pourquoi il propose pour ce faire 3 types de désirs impérieux que vous devriez prendre en compte au moment de la résolution de l’histoire.

  Acquérir pouvoir ou prestige : ce besoin de reconnaissance peut être comblé par la promesse d’avantages ou d’appartenance à un club. La rareté et le sentiment d’être privilégié sont aussi très importants.

  Accéder à la complétude grâce à un apport extérieur : ce sentiment d’incomplétude peut être tranquillisé par le biais des idées de travail bien fait, de gain de temps ou d’efficacité.

  Se réaliser ou s’accepter : ce besoin d’accomplissement et de confiance en soi passe par l’inspiration, l’acceptation de soi et la transcendance ou le dépassement de soi.

  Bouclez la boucle

  Il n’est pas question d’en faire des tonnes. Une simple photo peut faire l’affaire. Vous vendez des tapis ? Une maison chaleureuse et bien rangée, magnifiquement décorée avec votre tapis, fera amplement l’affaire.

  Bref, privilégiez les réponses simples, rapidement assimilables par vos clients. Aidez-vous si besoin du BrandScript !

  Chapitre 11 — Vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer

  Au centre de tout ce qui vient d’être dit, il y a un élément que nous n’avons pas encore totalement abordé. Quel est-il ? C’est le cœur du SB7 : vos clients souhaitent que votre marque les fasse évoluer.

  Les héros sont conçus pour évoluer

  Ce « voyage intérieur », qui fait passer le héros de faible (peu doué, mal outillé et en proie au doute) à fort, est essentiel à tout récit. Vous n’avez qu’à penser à Pinocchio ou à Orgueil et préjugés pour vous en assurer.

  C’est la même logique avec votre marque.

  Les marques intelligentes savent définir un modèle aspirationnel

  Donald Miller donne l’exemple d’une marque de canifs. Il montre que celle-ci parvient très bien à mettre en scène un héros « endurci, audacieux, actif, qui aime l’aventure et se sent de taille à réaliser une mission difficile ». Grâce à son canif, plus rien ne l’arrête.

  Il va plus loin : même si vous achetez, mais n’utilisez pas ce canif ensuite, vous n’aurez pas été volé. Pourquoi ? Car vous avez eu l’occasion de vous reconnaître dans cet objet. Il vous a aidé à grandir.

  Comment votre client veut-il être perçu ?

  « La meilleure façon de repérer le modèle identitaire auquel vos clients sont attachés est de réfléchir à la manière dont ils aimeraient être décrits par leurs amis. » (StoryBrand, Chapitre 11)

  Vous pouvez le faire à partir de vous-même : qu’aimeriez-vous entendre dire sur vous ? C’est là votre « modèle identitaire ». Si vous parvenez à saisir celui de vos prospects, vous aurez un argument de poids pour les convaincre. À condition, bien sûr, de pouvoir effectivement les aider à se rapprocher de cet idéal !

  Exemples d’évolution identitaire

  Voici deux exemples sur les trois donnés par l’auteur (p. 120).

  1 — Marque d’aliments pour animaux

  Avant : Un simple propriétaire de chien passif.

  Après : Le héros de tous les canidés.

  2 — Marque de shampooing

  Avant : inquiet et morne.

  Après : Désinvolte et radieux.

  Aidez vos clients à changer et ils vous le rendront bien.

  Partie 3. Appliquez votre scénario BrandScript

  Chapitre 12 — Optimisez votre site web

  SI vous avez suivi toutes les étapes précédentes, vous avez normalement un scénario de marque prêt à être appliqué. C’est votre scénario BrandScript. Il va vous servir à tous les niveaux de communication de votre entreprise. Que celle-ci soit grande ou petite !

  Un outil primordial

  Si vous n’avez pas de moyens gigantesques, concentrez-vous d’abord sur votre présence numérique. C’est le principal. Aujourd’hui, même si quelqu’un entend parler de vous en dehors du web, il ira consulter votre site internet tôt ou tard pour voir qui vous êtes.

  Faites simple

  Vous l’aurez compris : la clarté et la simplicité doivent être vos maîtres-mots. En fait, « votre site doit s’apparenter à un elevator pitch », dit Donald Miller, c’est-à-dire à un argument de vente court et percutant.

  Cinq principes fondamentaux

  Voici les cinq principes à respecter lors de la création de votre site web commercial.

  Mettez votre offre en évidence (au-dessus de la ligne de flottaison).

  Incitez clairement à l’action (un premier bouton doit être clairement visible).

  Illustrez la réussite du client (par une image, par exemple).

  Distinguez vos sources de revenus (si vous avez plusieurs offres, trouvez un thème global, puis créez une page par service/produit).

  Réduisez le texte à sa plus simple [removed]parlez peu, mais percutant, surtout au-dessus de la ligne de flottaison).

  Respectez le scénario

  Chaque geste, du placement d’une image aux mots utilisés, doit être lié à votre BrandScript. C’est ainsi que vous créerez une belle harmonie sur votre site ­— et non une cacophonie !

  Si vous avez un blog, votre scénario de marque devra également se retrouver dans sa ligne éditoriale. Vous pouvez soumettre votre script à vos rédacteurs web afin qu’ils créent chaque contenu de façon appropriée.

  Chapitre 13 — Transformez la culture d’une grande entreprise

  Influencer les prospects et les clients est une chose. Vous assurer l’engagement de vos collaborateurs en est une autre. En fait, le BrandScript peut vous aider à faire les deux.

  « Le client n’est pas le seul à être déconcerté par un message confus. Vos salariés le sont tout autant, depuis le chef de département jusqu’à l’ouvrier, en passant par le directeur régional. » (StoryBrand, Chapitre 13)

  La malédiction du néant narratif

  Imaginez-vous une entreprise sans but commun. Sans histoire claire à raconter. Tous les collaborateurs errent à la façon de zombies, sans savoir pourquoi ils sont là ni ce qu’ils ont à faire. C’est la malédiction du néant narratif !

  Un outil est souvent employé pour exorciser cette malédiction : la déclaration de mission. Mais pour Donald Miller, cela ne mène nulle part. Explorons sa proposition.

  Vos collaborateurs sont-ils perplexes ?

  Le pire qui puisse vous arriver est que chaque division de votre entreprise fonctionne en vase clos. Ils ne communiquent pas entre eux ou mal. Ils pensent que leurs décisions n’affectent qu’eux et pas l’entreprise dans son ensemble.

  Le coût du Néant narratif

  Une étude Gallup des années 1990 montrait que seule une personne sur cinq éprouvait de l’engagement dans son travail. Or, sans engagement, pas (ou moins) d’efficacité et de productivité.

  La raison de cette moue des salariés à l’égard de leur entreprise ? Le manque de récit commun et l’impression d’être laissé seul à son affaire.

  Votre équipe aussi doit connaître l’histoire

  Bien souvent, les ressources humaines se contentent d’introduire le nouveau venu rapidement. Après un bref passage en revue des produits/services, la déclaration de mission lui est montrée et c’est fini.

  Même si l’employé fait beaucoup d’efforts pour bien travailler, il ne se sentira pas attaché à l’entreprise. Dès qu’il en aura l’occasion, il prendra la poudre d’escampette dans l’indifférence générale.

  Personne — ni l’entreprise ni l’employé — n’a fait quelque chose de mal. Pourtant, tout cela manque cruellement de vie, d’histoire. Pour donner à vos employés l’envie de rester, vous devez leur faire prendre connaissance de votre script dès leur arrivée.

  Accordez votre organisation avec sa mission

  Donald Miller suggère de mettre les petits plats dans les grands pour présenter l’entreprise à vos recrues. Montrez-leur que vous êtes animé par une mission. Ce qu’ils décrocheront n’est pas un emploi ordinaire, mais un laissez-passer vers une aventure extraordinaire.

  Fates jouer la rareté (seuls les meilleurs seront admis). Montrez-lui également que l’entreprise peut l’aider à devenir celui qu’il veut vraiment. Répétez-lui l’histoire de l’entreprise à plusieurs reprises (via plusieurs interlocuteurs mentionnés par Donald Miller dans le livre).

  Votre « esprimosphère » est-elle conforme au scénario ?

  Il s’agit d’un « mélange de croyances et d’idées qui influe sur le comportement et les performances des salariés ». Un récit de type StoryBrand améliore considérablement cette atmosphère de travail au sein d’une entreprise.

  « La tâche numéro un de tout cadre est de rappeler à maintes reprises à ses collaborateurs en quoi consiste leur mission », dit encore l’auteur. S’il ne sait pas le faire, il n’est pas étonnant que les employés sous sa responsabilité ne le sachent pas non plus.

  Mais lorsque ça fonctionne, c’est vraiment génial !

  Mettez votre entreprise en phase avec sa mission

  Le programme « On-Mission » de StoryBrand est spécifiquement dédié à la création de cet esprit favorable d’entreprise grâce au script de marque.

  Voici le processus dans ses grandes lignes :

  Élaboration du script avec les cadres.

  Évaluation de l’état d’esprit existant.

  Définition du plan d’action.

  Optimisation de la communication interne.

  Constitution d’une équipe pour la mise en œuvre.

  Une entreprise en accord avec sa mission transforme toute son équipe en force de vente (voir la figure 13.2, p. 145). En outre, elle comprend l’histoire de ses collaborateurs.

  La rémunération, les événements ou encore les opportunités d’évolution sont une chose. Mais sans histoire, ces outils fonctionnent moins bien. Pour les activer de façon plus puissante, l’entreprise doit comprendre ce qui anime ses employés — c’est-à-dire savoir se mettre dans la position du guide.

  « Sans histoire, pas d’engagement », conclut Donald Miller.

  La feuille de route StoryBrand — Cinq démarches (quasi gratuites) pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise

  Pour terminer, l’auteur vous propose cinq étapes pour appliquer la trame SB7 et développer votre entreprise sur le web de façon performante.

  Créez la logline de votre entreprise (feuille de route).

  Créez un générateur de leads et collectez les adresses électroniques.

  Concevez une campagne d’e-mailing automatisée.

  Collectez et transmettez des témoignages positifs.

  Obtenez des recommandations.

  Conclusion sur « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

  Ce qu’il faut retenir de « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » de Donald Miller :

  Voici un livre court, mais dense. Donald Miller, patron de StoryBrand, vous révèle les clés de son programme vers le succès. Son approche est originale, puisqu’il s’agit de placer le client au cœur du storytelling de l’entreprise — et non celle-ci (ou son fondateur).

  En s’appuyant sur des études de cas et des années d’expérience, l’auteur appuie ses arguments avec force et conviction. Il présente sa stratégie de façon claire et précise — deux termes clés de sa façon de penser la communication !

  Il revient plusieurs fois sur le cœur de son propos et termine par ces mots :

  « C’est un fait : si vous êtes confus, vous êtes foutu. Tandis que si vous clarifiez votre message, les clients vous écouteront. Voilà qui aidera les bons à triompher. Car dans une histoire bien ficelée, ce sont toujours eux qui l’emportent. » (StoryBrand, Postface)

  Si vous voulez trouver des guides StoryBrand certifiés, rendez-vous sur leur site de prestations (coachs, rédacteurs, infographistes, etc.).

  Points forts :

  Une méthode pas à pas facile à comprendre ;

  Une approche originale du storytelling ;

  Des exemples et des tableaux qui viennent illustrer le propos.

  Point faible :

  Le livre aurait pu être édité de façon un peu plus luxueuse, avec des couleurs par exemple.

  Ma note :

  ★★★★★

  Avez-vous lu le livre de Donald Miller « StoryBrand : 7 piliers du storytelling » ? Combien le notez-vous ?

  [ratings]

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  March 25 2024, 5:00pm

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  À nous d’écrire l’avenir

  Résumé de « À nous d’écrire l’avenir » d’Eric Schmidt et Jared Cohen : un essai sur l'avenir du numérique qui a marqué les esprits, rédigé par deux spécialistes internationalement reconnus, tous deux anciens cadres supérieurs de Google.

  Par Eric Schmidt et Jared Cohen, 2014.

  Titre original : « The New Digital Age », 2013.

  Chronique et résumé de « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen

  Présentation d’Eric Schmidt, de Jared Cohen et de leur ouvrage The New Digital Age

  Eric Schmidt a été Président directeur général de Google dans les années 2000, puis a siégé à son conseil d’administration. Il a notamment été proche de l’administration de Barack Obama quand celui-ci était au pouvoir. Ses conférences et ses analyses connaissent un grand succès dans le monde entier.

  Jared Cohen a notamment été conseiller d’Hillary Clinton quand celle-ci était au département d’État. Il a pensé et mis en œuvre le concept de « diplomatie numérique ». Durant les années 2010, lorsque ce livre a été écrit, Jared Cohen était le directeur du think thank de Google, Google Ideas.

  The New Digital Age, traduit en français sous le titre À nous d’écrire l’avenir, a été un véritable phénomène éditorial outre-Atlantique lors de sa parution en 2013.

  Pour l’essentiel, c’est un livre qui s’appuie sur l’énorme expérience de ses deux auteurs, ainsi que sur des entretiens réalisés avec de nombreux dirigeants, activistes et même terroristes de par le monde.

  Son intention est de décrire la façon dont le numérique modifie les rapports entre individus, États et société civile. Plus précisément, l’ouvrage explore l’avenir en s’efforçant de proposer des prédictions sur de nombreux aspects des relations humaines et sociales.

  Important : en rédigeant cette chronique, nous avons choisi de discuter, lorsque cela était nécessaire, les propositions principales des auteurs.

  Par moments, nous montrons toute la justesse de leurs évaluations en donnant des exemples de ce que nous vivons aujourd’hui.

  À d’autres moments, nous tempérons leurs propos, en montrant que leurs prédictions ne se sont pas réalisées.

  Introduction

  Internet est à la fois grisant et terrifiant. Cette technologie nous ouvre des possibilités inédites en termes de communication, mais pas seulement. C’est l’ensemble des rapports humains et sociaux qui s’en trouve modifié.

  Voici ce qu’ils affirment d’entrée de jeu :

  « Ceci n’est pas un livre sur les gadgets, les applis pour smartphone ou l’intelligence artificielle […]. C’est un livre sur la technologie, mais plus encore sur l’homme, sur sa façon d’interagir, d’adopter la technologie, de s’y adapter et de l’exploiter dans son milieu, aujourd’hui et demain, partout dans le monde. Surtout, c’est un livre sur l’importance du fait qu’une main humaine conduise l’avènement du nouvel âge numérique. Car toutes les possibilités que représentent les technologies de la communication, leur bon ou leur mauvais usage, ne dépendent que des individus. Oubliez ce qu’on raconte sur la prise du pouvoir par les machines. Ce qu’il adviendra ne dépend que de vous. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 22)

  Les défis sont de taille. Sans régulation, nous trouvons absolument de tout sur le Net. Le meilleur comme le pire ; pensons par exemple aux arnaques en ligne ou aux forums terroristes.

  La prolifération rapide des technologies numériques est un aspect majeur du phénomène, ainsi que l’accroissement régulier de leur puissance ou efficacité. Plus de monde disposant d’appareils toujours plus performants : tel est le paysage qui se dessine pour les auteurs.

  Les deux mondes, physique et numérique, vont s’entrelacer et parfois aussi s’entrechoquer. Nos institutions devront s’adapter. Nous ne pouvons encore connaître le résultat final de ce processus qui vient juste de commencer. Globalement, vivrons-nous mieux ou moins bien ?

  Eric Schmidt et Jared Cohen cherchent, dans cet ouvrage, à apporter quelques clés d’analyse pour penser le développement technologique et ces implications sociales et culturelles. Voyons avec eux ce qu’ils en pensent !

  1 — Notre avenir personnel 

  Les auteurs nomment « connectivité » ou « connectivité numérique » le fait majeur que l’humanité dans son ensemble soit en passe de pouvoir communiquer en ligne via des téléphones mobiles. Quels sont ses avantages et ses inconvénients pour notre vie individuelle ?

  Efficacité accrue

  La connectivité — via les smartphones essentiellement — est capable d’aider de nombreuses personnes dans de nombreuses régions du monde. Y compris dans les pays moins développés et les zones les plus rurales, les changements se font sentir durablement.

  Au-delà de l’utilisation du mobile pour diverses situations, c’est l’usage des données qui prend une importance massive. En connaissant mieux ses consommateurs, une entreprise peut lui fournir des services plus adaptés à ses besoins.

  Autre progrès à garder à l’œil : les imprimantes 3D. Celles-ci révolutionnent la façon de produire les objets. En plaçant le processus de fabrication d’objets complexes à portée de tout un chacun ou presque, ce type de technologie facilite grandement la diffusion des innovations.

  Les auteurs abordent aussi la question de l’intelligence artificielle et de la robotique. Si les robots à formes humaines seront sans doute réservés à une élite, une foule d’objets intégreront bientôt — ou intègrent déjà — des éléments de l’une ou l’autre de ces technologies.

  Erich Schmidt et Jared Cohen abordent enfin trois types de « reconnaissance » :

  Vocale (que nous utilisons pour nos recherches ou pour la domotique) ;

  Gestuelle (que nous trouvons par exemple sur les consoles de jeu, mais aussi ailleurs) ;

  Mentale ou par la pensée (déjà utilisé pour des prothèses et membres artificiels, par exemple).

  Plus d’innovation, plus d’opportunités

  Bien sûr, les technologies numériques offrent la possibilité de communiquer plus rapidement, quelles que soient les distances géographiques. Les entreprises profitent et profiteront encore davantage à l’avenir de la possibilité de travailler de façon décentralisée.

  Le travail à distance est amené à devenir une chose de plus en plus commune. Chacun d’entre nous pourra proposer des services à d’autres personnes à l’autre bout du monde. À l’inverse, nous pourrons nous adresser à des professionnels de notre choix, sans nous soucier qu’ils soient proches ou loin.

  Tous ces flux de communications intensifient la mondialisation et le niveau d’innovation globale et les opportunités d’affaires.

  À côté de ces deux aspects, il faut aussi penser à l’éducation. Les auteurs affirment que la démocratisation des technologies d’information et de communication vont permettre à un plus grand nombre d’enfants d’être éduqués — et mieux éduqués.

  En effet, selon eux, l’enseignement à distance et par moyens numériques autorise une plus grande modularité. Par ailleurs, les systèmes de création collective de connaissances, tels que Wikipédia, génèrent des compétences importantes tels que l’esprit critique et la résolution de problèmes.

  Attention : sur ces derniers points, il importe de noter que les prévisions des auteurs ne se sont pas vraiment confirmées. En effet, les MOOCs et autres types d’enseignement à distance n’ont pas vraiment connu le succès attendu. Par ailleurs, à en croire certains experts, il n’est pas sûr qu’Internet et les outils numériques améliorent véritablement la qualité de l’éducation.

  Une meilleure qualité de vie

  Une prédiction tout à fait juste d’Erich Schmidt et Jared Cohen (parmi beaucoup d’autres) est la suivante : « Vous seul, et pas le programme de télévision, déciderez quoi regarder sur vos écrans ». En effet, nous avons désormais Netflix — notamment !

  Au-delà des gadgets, de réelles améliorations de vie découlent et découleront de la révolution numérique, pour les auteurs. Dans le domaine de la sécurité, bien sûr. Mais aussi de la santé.

  Par exemple, nous aurons de plus en plus de capteurs sur nos dispositifs portables. Ceux-ci prendront des mesures de notre corps en temps réel et nous avertiront de notre état de façon régulière. Ceux qui ont des smartphones et des montres connectées le savent déjà !

  C’est ce qui est nommé le « soi quantifié » (quantified self), dont parle aussi — pour le critiquer cette fois — Yuval Noah Harari dans Homo Deus. Mais pensez aux bénéfices que cela peut avoir pour les personnes avec des maladies chroniques…

  De façon générale, la médecine devient chaque jour plus mobile et plus personnalisée. Et cela passe par les smartphones des personnes. Certes, les auteurs sont conscients que cela ne remplace pas des systèmes de soins performants. Mais ils considèrent néanmoins que c’est un progrès souhaitable.

  La frange supérieure

  « La connectivité profitera à tout le monde. Ceux qui n’en disposent pas du tout en disposeront un peu, et ceux qui en disposent déjà en auront encore plus », annoncent Erich Schmidt et Jared Cohen.

  Les plus aisés pourront bénéficier d’une domotique complètement intégrée à leur smartphone ou à un simple dispositif de contrôle vocal, par exemple. Ils contrôleront toute leur maison d’un son ou d’un geste.

  Les auteurs annoncent également que les voitures sans conducteur seront une réalité. À noter : en 2023, elles le sont presque (pensons notamment aux Tesla qui incorporent des fonctionnalités avancées) mais ce n’est pas encore complètement une réalité quotidienne, même pour les plus riches d’entre nous !

  2 — L’avenir de l’identité, de la citoyenneté et du journalisme de reportage

  Les auteurs affirment que la population virtuelle devient plus importante que celle de la Terre. Qu’est-ce que cela signifie ?

  En un mot, que chacun d’entre nous a plusieurs identités en ligne. Autrement dit, si la Terre entière est connectée, eh bien il y a mécaniquement « plus » de « personnes » dans le monde virtuel. Pourquoi ? Eh bien justement car chaque individu « réel » a plusieurs « personnalités » virtuelles.

  La révolution des données

  Le plus important dans tout cela est sans doute la révolution des données. Nous laissons de plus en plus de traces de nous (nos personnalités virtuelles, nos comptes de ceci ou cela, nos mouvements d’achat, etc.) en ligne.

  Ce que nous nommons aujourd’hui le Big Data est bel et bien une réalité. Les entreprises et les États captent de plus de plus d’informations nous concernant. Souvent, pour améliorer nos expériences de consommation ou pour nous permettre d’accéder à des services publics.

  Les flux constants de données et la possibilité de les utiliser dans un sens ou dans un autre vont créer, selon les auteurs, une « ère de la pensée critique ». Plus de lanceurs d’alerte, plus de contrôle des propos, plus de transparence.

  À noter : il faudrait tempérer ce propos. Nous voyons aujourd’hui abonder les fake news et autres dénonciations en ligne. Contrairement à l’esprit critique, celles-ci font plutôt proliférer une « ère du complot et du soupçon généralisé ». 

  Les traces dureront dans le temps et autoriseront certaines personnes à en juger d’autres. Il faudra donc faire de plus en plus attention à ce que nous publions sur le Net. Cette préoccupation est bel et bien présente dans nos quotidiens, aujourd’hui.

  De nouveaux métiers vont apparaître, tôt ou tard :

  Entreprises consacrées à la confidentialité et à la réputation (elles existent) ;

  Assurances proposant d’assurer nos identités en ligne contre le vol ou le piratage.

  Les auteurs continuent le chapitre en discutant des activités de WikiLeaks. Ils ont interviewé Julian Assange et mentionnent quelques extraits de leurs discussions. Les pratiques d’Alexeï Navalny sont aussi discutées.

  La crise du journalisme

  Le journalisme est devenu du journalisme web. Le journalisme se transforme chaque jour à plusieurs niveaux (que nous pouvons encore observer en 2023) :

  Rapidité et nouveaux canaux de distribution de l’information (réseaux sociaux) ;

  Restructuration des grandes entreprises d’information ;

  Diversification des tâches du journaliste et formes plus collaboratives ;

  Apparition de nouveaux types d’informateurs (non seulement locaux, mais en ligne) ;

  Interférences entre « journalisme » et « marque personnelle » de certaines célébrités ;

  Plus grande difficulté des gouvernements autoritaires à museler la presse, via la création d’une presse indépendante en ligne.

  Reconsidérer la confidentialité — différentes implications pour différents citoyens

  « La sécurité et la confidentialité relèvent d’une responsabilité que se partagent les entreprises, les usagers et les institutions qui nous entourent », rappellent les auteurs.

  En effet, nous attendons des GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) qu’elles protègent nos données. Par ailleurs, nous devons y veiller nous-mêmes et la puissance publique doit aussi prendre des mesures en ce sens.

  Il importe par exemple de rappeler que, depuis la rédaction de cet ouvrage, l’Union européenne a adopté le Règlement général de protection des données (RGPD) censé réguler les échanges de données entre entreprises et citoyens.

  Chacun de nous sera de plus en plus confronté au jugement d’autrui et à une forme d’évaluation constante. Et de fait ! N’est-ce pas une chose à laquelle nous nous sommes déjà habitués avec toutes les évaluations et recommandations que nous envoyons/recevons sur les différentes plateformes… ?

  Cette vigilance accrue de chacun vis-à-vis de chacun pourra créer des tensions, mais améliorera globalement la transparence. Un faux expert ou un politicien corrompu peut désormais se cacher moins longtemps.

  Les auteurs traitent des conséquences de la connectivité dans plusieurs types de régimes, des plus démocratiques aux plus autoritaires. Ils montrent que les États seront souvent tentés d’utiliser ces techniques pour augmenter le niveau de contrôle sur leurs ressortissants.

  Pensons par exemple à la Chine aujourd’hui et à son utilisation des réseaux sociaux…

  Stratégies d’adaptation

  Quatre grandes stratégies d’adaptation à la « révolution des données » voient le jour et continuent de se développer aujourd’hui :

  Les entreprises doivent inventer des dispositifs pour assurer la confidentialité et la sécurité des données ;

  Le droit est un moyen efficace d’obliger les entreprises à agir dans le sens voulu par les citoyens d’un pays ou d’une région (c’est le cas avec le RGPD) ;

  La société civile se lève aussi régulièrement pour dénoncer et mener des campagnes de sensibilisation aux enjeux du Big Data (nous pouvons penser, entre autres, à la création du parti pirate) ;

  Les citoyens peuvent également choisir d’interagir directement entre eux sans passer par une tierce partie sur Internet, via des dispositifs PeerToPeer (P2P) et chiffrés.

  État policier 2.0

  Un jeu de chat et de la souris s’installe entre les États autoritaires et les individus cherchant à y échapper ou à renverser le pouvoir. Les technologies numériques servent aux premiers à créer une surveillance plus subtile et accrue. Mais elles sont également utilisées par les seconds pour lui résister !

  La récolte de données en ligne et l’usage de logiciels de reconnaissance faciale à grande échelle sont déjà des réalités dans de nombreux pays. Les données biométriques (traits du visage, empreintes digitales, etc.) sont particulièrement recherchées par les administrations.

  Dans les États démocratiques, il importe que des débats aient lieu pour décider de ce qui pourra être fait de ces données.

  3 — L’avenir des États

  Les États ne peuvent pas contrôler tous les flux d’informations qui circulent et s’amplifient constamment sur Internet. Mais ils ont un pouvoir sur l’infrastructure matérielle qui le rend possible.

  N’oublions pas, en effet, qu’Internet n’existe que par l’entremise d’un gigantesque réseau de machines connectées entre elles, notamment par de la fibre optique.

  Mais il y a d’autres problèmes qui surgissent. Comment évoluent les relations entre États dans le monde virtuel ? C’est l’une des questions intéressantes posées par les auteurs Eric Schmidt et Jared Cohen.

  La balkanisation d’Internet

  Chaque État tente de former un Internet à son image. Par exemple, chaque pays filtre ce qui est permis ou non. Il agit en fonction de normes qui lui sont propres. Les infrastructures diffèrent également.

  Le grand réseau d’Internet se fractionne donc en réseaux régionaux ou nationaux. C’est une vérité aujourd’hui, puisque les services, les sites et les possibilités qu’offrent aujourd’hui Internet en Chine, en Russie, en Afrique ou en Europe sont bel et bien différents.

  Les auteurs abordent plus en détail les cas de :

  La Chine ;

  L’Allemagne ;

  La Malaisie.

  Mais ils parlent aussi de l’Arabie Saoudite, de l’Iran et de bien d’autres pays.

  Selon Eric Schmidt et Jared Cohen, en tant que consommateurs, nous ne nous rendons pas vraiment compte de ce phénomène de « balkanisation » (fragmentation) d’Internet.

  Multilatéralisme virtuel

  Cette fragmentation n’empêche pas la collaboration entre États. Celle-ci se fait sur base d’affinités politiques ou idéologiques. Les États-Unis et l’Europe partagent par exemple un grand nombre de services.

  Cette réalité vaut également pour les pays autoritaires, qui s’échangent leurs savoirs et savoir-faire. Les auteurs rapportent par exemple comment Huawei, géant chinois des télécommunications, a proposé son aide à l’Iran en matière de censure.

  Des accords multilatéraux sont également constamment établis afin de protéger les droits de propriété intellectuelle liés aux nouvelles technologies. Ceux-ci permettent à la fois de créer des alliances commerciales et de se protéger de concurrents indésirables.

  Indépendance virtuelle

  Eric Schmidt et Jared Cohen évoquent la possibilité que certaines communautés, comme les Kurdes par exemple, utilisent le monde numérique pour réclamer leurs droits.

  Il est en effet possible d’imaginer des « déclarations d’indépendance virtuelles », lorsque celles-ci sont impossibles à créer dans le monde physique.

  À noter : en 2023, il ne semble pas que ce type d’événement se soit produit.

  Provocation numérique et cyberguerre

  « Ceux qui sous-estiment la menace de la cyberguerre le font à leurs risques et périls. Le phénomène ne mérite peut-être pas tant de battage, mais le danger est bien réel. Les cyberattaques sont chaque année plus fréquentes et plus précises. Plus nous enchevêtrons notre existence avec les systèmes d’information numérique, plus nous devenons vulnérables. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 155)

  En 2023, nous savons que de nombreuses cyberattaques ont lieu. Elles sont organisées par les États eux-mêmes — la Russie, par exemple, qui affectionne ce moyen d’action. Parfois aussi par des groupes plus ou moins bien intentionnés.

  Les entreprises et les individus peuvent être tantôt victimes, tantôt à la source de cyberattaques ou de piratages informatiques. Qui n’a pas eu affaire à au moins une tentative d’hameçonnage frauduleux pour récupérer ses données bancaires ?

  Pour en revenir au niveau des États, les auteurs citent l’importance cruciale des fabricants de matériel de télécommunications. Les accords commerciaux qui se créent entre les États et ces firmes peuvent poser des questions de sécurité.

  Un exemple récent, datant de 2020 : la controverse qui a explosé en Europe et aux États-Unis autour de l’implantation de la 5G par l’entreprise Huawei.

  La guerre des codes

  Cette section traite en particulier de l’espionnage industriel. Les auteurs insistent tout particulièrement sur le caractère volontariste des autorités (et entreprises) chinoises en ce domaine. Mais les États-Unis et les pays occidentaux ne sont pas en reste.

  C’est une véritable guerre économique qui se passe en sous-main, sans que les consommateurs que nous sommes se rendent compte de grand-chose au quotidien !

  4 — L’avenir de la révolution

  C’est aujourd’hui un fait connu : les nouvelles technologies d’information et de communication ont joué un rôle certain dans les révolutions du Printemps arabe.

  De fait, la société civile est amenée à être de plus en plus active avec les réseaux sociaux et les moyens techniques mis à sa disposition. Toutefois, tous les soubresauts révolutionnaires n’aboutiront sans doute pas. C’est ce que les auteurs analysent dans ce chapitre.

  Facile au début…

  Eric Schmidt et Jared Cohen se montrent particulièrement optimistes quant à l’émergence de nouveaux leaders d’opinion et de mouvement sociaux grâce au Web 2.0 et aux nouvelles formes de connectivité.

  « Ces nouveaux mouvements révolutionnaires comprendront plus de participants occasionnels ou anonymes qu’aujourd’hui, pour la simple raison que le citoyen aura une plus grande maîtrise du moment et de la forme de son action », selon les auteurs.

  La structure classique des mouvements militants est appelée à se modifier. De nouvelles formes d’organisation émergent et se solidifient grâce aux moyens numériques. Le crowdsourcing permet par exemple d’obtenir du soutien en ligne.

  Une manifestation contemporaine de ceci est le nombre de pétitions qui circulent en ligne. En avez-vous déjà signé certaines ? Ou avez-vous, par exemple, contribué à récolter des fonds lors d’une campagne éclair sur Facebook. ?

  Les auteurs affirment également que les personnes se tiendront au courant des manifestations dans le monde entier et ils prévoient l’éclosion encore plus marquée d’un « tourisme de la révolution ».

  Il est certain que les réseaux sociaux offrent la possibilité de se tenir au courant et de se réunir beaucoup plus facilement qu’auparavant. Aujourd’hui, vous pouvez suivre les déplacements de Greta Thunberg (presque) en direct et la rejoindre dans ses actions si le cœur vous en dit !

  … mais plus difficile à conclure

  Toutefois, ces technologies ont des pouvoirs limités. Ces pouvoirs ne sont pas suffisants pour créer le changement décisif qui fait basculer un mouvement du soulèvement à la révolution réussie. Mais ces technologies peuvent assurément jouer un rôle important, comme les printemps arabes l’ont démontré.

  Les auteurs reviennent sur certains événements de 2010-2012 en Lybie et en Tunisie. Mais ils abordent aussi le cas des troubles en Afrique du Sud. Plus généralement, ils traitent d’une question centrale : l’importance de ne pas laisser les mouvements de résistance aux mains de quelques célébrités.

  Or, cette tendance est accrue par les réseaux sociaux. Par ailleurs, les mouvements peuvent prendre plus de « place » dans le monde virtuel qu’ils n’en prennent dans le monde physique. Cela crée des « dégonflements » de mouvements ou de « faux départs ».

  Répression et endiguement virtuels

  Les États autoritaires cherchent aussi à faire taire activement ces groupes. Pour cela, ils peuvent « couper » la connexion ou tenter de le faire. Ils peuvent également agir par la violence ou trouver des moyens plus subtils de « tuer dans l’œuf » les tentatives de rébellion.

  Répression virtuelle et physique vont maintenant de pair. Des « infiltrés » des gouvernements en place peuvent contribuer à semer le trouble dans les mouvements qui se constituent en ligne, par exemple.

  Ou même encore plus subtil : offrir des espaces virtuels de « défoulement » où les personnes peuvent clamer leur rage et leur mécontentement… Sans jamais passer à l’action.

  Ces stratégies font partie de ce que Erich Schmidt et Jared Cohen nomment des stratégies d’« endiguement virtuel ».

  Plus de « printemps »

  Le cas du Printemps arabe est particulier pour plusieurs raisons. En effet, les auteurs analysent que :

  Le monde arabe se distingue par son identité régionale (histoire, langue, culture) ;

  Les réseaux religieux organisés jouent le rôle d’une société civile organisée.

  Toutes les régions du monde n’ont pas ces caractéristiques et certains pays sont plus isolés, moins organisés que d’autres. La révolution ne peut donc éclore partout où les régimes autoritaires existent, même avec l’aide des technologies numériques.

  Un problème de taille émerge également, que les auteurs évoquent en citant l’ancien Premier ministre de Singapour, Lee Hsien Loong :

  « Le danger auquel nous risquons d’être confrontés à l’avenir, c’est qu’il sera beaucoup plus facile d’être opposé à quelque chose qu’en faveur. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 217-218)

  Cette prédiction se retrouve aujourd’hui dans nombre des comportements visibles sur Internet. De nombreux experts ont analysé, depuis plus de dix ans, l’évolution de campagnes de haine contre tel ou tel phénomène. Oui, il est plus facile d’être « contre » que « pour » quelque chose.

  Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, lisez la suite du chapitre où les auteurs décortiquent un cas cocasse, mais fascinant : celui du « currygate » qui a explosé au Singapour en 2010.

  5 — L’avenir du terrorisme

  Les auteurs craignent l’alliance mortifère entre terrorisme et numérique.

  Nous le savons aujourd’hui : comme tous les autres mouvements, les groupes terroristes recrutent sur Internet (via des sites ou des chaînes YouTube) et communiquent via des moyens numériques.

  Nouvelle porte, nouveaux risques

  Par ailleurs, Internet permet également d’apporter des connaissances autrement impossibles à acquérir. Les personnes mal intentionnées peuvent, à tout moment, trouver sur le Net comment fabriquer une bombe ou autre.

  Par ailleurs, comme nous l’avons déjà évoqué, les terroristes peuvent opérer directement dans le monde virtuel et, par ce biais, endommager des infrastructures ou créer des dommages bien réels. Ce sont les cyberattaques.

  À l’heure actuelle, les terroristes ambitieux doivent se rendre maîtres des médias. Même les plus antimodernes et antioccidentaux n’ont pas le choix : s’ils veulent que leur action soit plus efficace, ils sont contraints d’exceller dans ces technologies.

  En fait, c’est même le « marketing numérique », comme disent les auteurs, qu’ils doivent maîtriser.

  Eric Schmidt et Jared Cohen abordent aussi la question des prisons. Documents à l’appui, ils remarquent que les prisonniers parviennent à se munir de matériel informatique même dans les régions les plus reculées de la planète. Ils discutent également d'une mesure radicale : geler l’identité virtuelle des détenus.

  L’avènement des hackers terroristes

  Une information importante est à retenir ici : à l’heure des pirates et des hackers, il n’est pas besoin d’être très nombreux pour avoir un impact significatif dans l’espace virtuel.

  « En fait, il n’y a pas de masse critique à atteindre — un seul individu doué peut faire agir des milliers d’ordinateurs à sa volonté », rappellent les auteurs, qui donnent plusieurs exemples édifiants.

  De l’autre côté, les États et leurs forces militaires cherchent eux aussi à débaucher des hackers afin de les faire travailler avec eux. Les petits génies turbulents de l’informatique deviennent des talents hautement recherchés !

  Le talon d’Achille des terroristes

  « Le revers de la médaille du cyberterrorisme, c’est qu’elle réduira la marge d’erreur de ses adeptes », disent Eric Schmidt et Jared Cohen. Oui, car toute connexion signifie potentiellement une possibilité de découverte. Or les terroristes doivent rester cachés.

  À l’heure d’Internet, une seule petite erreur et ce peut être la fin d’un terroriste. Et il n’y a pas de raison de penser que ceux-ci ne feront pas d’erreurs, de temps à autre. Comme tout un chacun, ils deviennent eux aussi accrocs aux smartphones et ne prendront pas toujours les bonnes décisions.

  Par ailleurs, attraper un ou plusieurs terroristes signifie aussi mettre la main sur le réseau qu’ils utilisent. Cette mine d’information peut conduire à d’autres arrestations, etc.

  Interdit aux gens cachés

  Les auteurs font ici une prédiction étonnante. Selon eux, certains gouvernements — y compris qualifiés de démocratiques comme les États-Unis — pourraient bien imposer aux personnes d’être connectées.

  « Les gouvernements en viendront peut-être à considérer, par exemple, qu’il est trop risqué de laisser des citoyens “hors-circuit”, totalement déconnectés de l’écosystème numérique. Il ne fait aucun doute qu’à l’avenir, comme aujourd’hui, certains individus résisteront à l’adoption et à l’utilisation de la technologie […] Pourtant, il est fort probable que les autorités soupçonneront quiconque choisira la disparition totale d’avoir quelque chose à cacher […] » (À nous d’écrire l’avenir, p. 256-257)

  Cette prédiction fait un peu peur. N’aurons-nous plus la possibilité de choisir notre mode de vie, avec ou sans moyens numériques ? Heureusement, pour l’instant et à notre connaissance, aucune mesure radicale de ce genre n’a été prise dans les pays occidentaux.

  Par contre, ce qui a bel et bien créé l’inquiétude des pays occidentaux, c’est la machine de guerre du renseignement qui a été mis en place par les États-Unis après les attentats du 11 septembre 2001. Les auteurs en parlent pendant de longues pages.

  Si vous voulez en savoir plus à ce sujet, vous pouvez aussi lire l’autobiographie d’Edward Snowden, Mémoires vives.

  La conquête des cœurs et des esprits gagne le monde virtuel

  Google Ideas est une branche de Google qui étudie notamment le phénomène de la radicalisation. Les études qui y sont menées montrent que les causes de celle-ci sont à chercher dans les sentiments d’abandon ou de recherche de sens ressentis par les jeunes gens.

  Eric Schmidt et Jared Cohen montrent qu’il est possible d’enrayer ce phénomène en créant des opportunités et des distractions liées au numérique. Oui, pour les auteurs, la lutte contre la radicalisation passe par la technologie.

  En résumé, « la clé consiste simplement à laisser les gens s’adapter aux produits selon leurs besoins et sans que cela demande trop d’expertise technologique ». Il suffit de mettre à disposition des personnes désœuvrées les moyens de bricoler par eux-mêmes des dispositifs techniques qui donnent un peu plus de sens à leur existence.

  Bien sûr, le terrorisme ne sera pas exterminé de cette façon. Il est même plus que probable qu’il ne le soit jamais complètement, quels que soient les moyens employés. Mais ce qui est sûr, c’est que les entreprises technologiques sont appelées à jouer un rôle toujours plus important dans l’effort pour en maîtriser le développement.

  6 — L’avenir du conflit, du combat et de l’ingérence

  « Jamais dans le passé nous n’avons été aussi conscients des nombreux conflits en cours dans le monde […] Mais la presse se nourrit d’images sanglantes. Et ce qui a changé, ce n’est pas le nombre des conflits, c’est leur visibilité. En vérité, nous vivons des temps plus pacifiques que jamais. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 271)

  C’est aussi ce que dit un auteur comme Hans Rosling dans son livre Factfulness.

  Pour autant, les conflits, plus ou moins importants, ne sont pas près de disparaître complètement (et nous en avons des preuves supplémentaires en 2023).

  Moins de génocides, plus de harcèlement

  Les auteurs étudient ici les mouvements de répression à l’encontre de minorités dans plusieurs pays. Cette répression peut s’exercer de façon plus ou moins forte et trouver des moyens de s’exprimer en ligne.

  Par exemple, un gouvernement peut prendre des mesures discriminatoires pour que certaines parties de sa population n’aient pas accès aux services numériques de base. Il a aussi les moyens de les « harceler » en lui barrant l’accès à des ressources données ou en créant des campagnes diffamatoires.

  Cette discrimination virtuelle est dangereuse, car le Web permet — comme nous l’avons déjà souligné — un anonymat et donc une forme de libération de la haine et de déshumanisation des rapports humains.

  Conflit multidimensionnel

  Dans les conflits armés, les « bons » se distinguent parfois difficilement des « méchants ». Les deux camps d’une guerre commettent des actes horribles.

  En fait, c’est aussi pourquoi ils se livrent à une intense « guerre de communication », chacun essayant de justifier ses actions et de mettre l’accent sur les atrocités de l’autre partie.

  Avec la venue des fake news — et depuis quelques années seulement des deep fakes —, la question de la manipulation des informations se fait encore plus pressante et complexe.

  Le rôle des analyses et de l’esprit critique n’en devient que plus capital. C’est ce que les auteurs nomment la « vérification numérique ». Celle-ci revient aux journalistes, bien sûr, mais pas seulement. Les gouvernements doivent également être capables de distinguer le vrai du faux pour savoir comment agir.

  Une proposition des auteurs mérite d’être signalée : envoyer des équipes internationales de « vérification numérique » sur les conflits, considérées comme intervenants neutres (comme la Croix-Rouge par exemple).

  La guerre automatisée

  Dans cette section, les auteurs se penchent sur la possibilité que les robots remplacent les guerres entre humains. Il y a déjà bien des formes robotiques qui sont utilisées dans les guerres (des missiles à tête chercheuse aux drones, etc.). Mais la guerre peut-elle être totalement automatisée ?

  Eric Schmidt et Jared Cohen détaillent les différents projets en cours (en 2012) pour doter les soldats de plus grands moyens ou pour les remplacer dans certains cas. Ils terminent par évoquer les nombreuses questions qui se posent, telles que les capacités de discernement ou la responsabilité pénale du robot, par exemple.

  Nouvelles ingérences

  Les coalitions d’États qui voudront intervenir dans les conflits seront amenées à unir leurs forces pour créer des zones sécurisées en matière de communication, notamment.

  7 — L’avenir de la reconstruction

  Après un conflit ou une catastrophe, les technologies de communications numériques jouent un rôle important pour la reconstruction. Elles ne peuvent pas tout faire, bien sûr. Leur rôle est même limité. Mais elles importent dans la mesure où elles facilitent les relations entre parties prenantes.

  Les communications d’abord

  Les auteurs plaident ici pour la priorisation de la reconstruction du secteur des télécommunications. « Le remise en service et la modernisation des réseaux de communication sont déjà le ciment des méthodes de reconstruction actuelles », rappellent les auteurs. Il faudra, selon eux, amplifier encore cette approche. 

  Les auteurs donnent différents exemples de reconstructions passées :

  En Irak après la chute de Saddam Hussein ;

  En Afghanistan après la chute des talibans ;

  À Haïti, après le tremblement de terre de 2010 ;

  Après le Printemps arabe.

  Les États et les institutions qui aident à la reconstruction devraient privilégier la mise en place d’infrastructures de télécommunication de pointe. C’est un atout pour la coordination du travail. Mais aussi pour la reprise économique.

  « Dans l’idéal, les efforts de reconstruction ne se bornent pas à recréer ce qui existait auparavant, mais, dans la mesure du possible, à améliorer la situation d’origine et à développer des pratiques et des institutions qui réduisent le risque de répétition des catastrophes. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 333)

  Or, pour les auteurs, les technologies numériques peuvent améliorer considérablement la situation d’origine en créant une sorte de filet de sécurité virtuel pour les institutions physiques, voire pour le gouvernement lui-même.

  En cas de nouvelle catastrophe, les institutions virtuelles pourront prendre le relai et les données d’un État pourront être sauvegardées.

  Opportunisme et exploitation

  Dans les moments qui suivent une catastrophe naturelle ou un conflit, de nombreux acteurs interviennent et certains d’entre eux cherchent à tirer profit de la situation. L’égoïsme se tient côte à côte des gestes d’altruisme.

  Au-delà de ce problème, la connectivité rend possible l’action d’un plus grand nombre de personnes et d’institutions à la reconstruction. Notamment par les plateformes de collecte de fonds en ligne ou la mobilisation plus rapide d’équipes d’urgence.

  Les organisations non gouvernementales (ONG) utilisent désormais les méthodes du marketing numérique. C’est ce qui est aussi appelé marketing social. Toutes les ressources offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication sont mises à profit par les associations caritatives et la société civile.

  L’un des problèmes, selon les auteurs, est que nous risquons de nous retrouver « bombardés » par les demandes d’aides ou d’intervention. Il y aura une grande concurrence pour attirer l’attention du citoyen aisé occidental vers tel ou tel problème.

  Finalement, c’est tout le secteur des ONG et de l’aide humanitaire qui devra se recomposer à partir de l’intrusion du marketing numérique.

  Faire place à l’innovation

  Eric Schmidt et Jared Cohen donnent des exemples d’innovations créées après une crise pour aider les populations à reconstruire leurs infrastructures et leurs institutions. Ou à sauver des vies !

  Plus que jamais, le téléphone portable, muni d’applications spécialisées, devient un outil multifonctionnel qui pourra être utilisé positivement. Pourquoi ? Car il accroît la possibilité d’agir de chaque personne. Grâce à nos smartphones, nous pouvons :

  Téléphoner pour prévenir de quelque chose (bien sûr !), mais aussi ;

  Envoyer une photo (en cas d’agression ou de vol, par exemple) ;

  Participer à des campagnes de fonds ;

  Aider à géolocaliser tel individu, etc. ;

  Témoigner sur les réseaux sociaux et créer des groupes ;

  Et bien d’autres choses encore, car un grand nombre d’applications peuvent être créées pour soutenir la reconstruction.

  Les auteurs abordent également la question de la traçabilité des armes ou des biens de première nécessité grâce aux puces RFID (radio frequency identification).

  Ils évoquent également les innovations créées lors de différents processus de reconstruction, au Rwanda, en Colombie et en Irak, notamment.

  Et ils terminent par cette note positive :

  « De tous les sujets que nous avons abordés, l’avenir de la reconstruction est peut-être celui qui prête le plus à l’optimisme. Peu de choses sont aussi destructrices qu’une catastrophe naturelle ou la guerre, voire les deux, mais il apparaît nettement que les processus de transition suivant une crise tendent à devenir plus brefs et plus satisfaisants. Pour une fois en matière de géopolitique, le monde semble disposé à tirer les enseignements de chaque cas de reconstruction, à retenir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui mérite perfectionnement. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 368)

  Conclusion

  Le numérique n’en est qu’à ses débuts. Une nouvelle révolution industrielle est en cours et il sera — selon les auteurs — impossible de l’arrêter. Le rythme de croissance est tel que, bientôt, tout le monde sera équipé. De nouvelles technologies, plus performantes, ne cesseront de voir le jour.

  Telle est la vision positive et volontariste d’Eric Schmidt et Jared Cohen. Selon eux, même si elle n’est pas la panacée, la technologie informatique est néanmoins une formidable opportunité pour l’humanité.

  Pour terminer les auteurs évoquent 4 grandes lignes de bouleversements en cours :

  L’alliance de plus en plus forte de la machine et de l’humain ;

  L’intrication de plus en plus forte des mondes virtuel et physique ;

  Le doublement du travail des États, obligés d’intervenir dans ces deux mondes ;

  Le rapport à nos données et à la vie privée.

  En 2023, nous sommes toujours aux prises avec ces questions — et nous le sommes sans doute pour quelque temps encore ! Elles deviennent, de jour en jour, d’une actualité plus brûlante.

  Conclusion sur « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen :

  Ce qu’il faut retenir de « À nous d’écrire l’avenir : Comment les nouvelles technologies bouleversent le monde » d’Eric Schmidt et Jared Cohen :

  Ce livre est un plaidoyer pour « plus » de numérique, dans tous les aspects de nos relations sociales et humaines. Les auteurs ne nient pas les dangers et l’instabilité qui peut découler de l’adoption de nouvelles technologies. Mais ils pensent que les gains dépasseront les pertes.

  Surtout, ils invitent tout un chacun à se saisir des opportunités offertes par cette nouvelle « connectivité » numérique. Chacun d’entre nous peut, à son échelle, créer une différence. En partageant des informations, en créant des applications ou par bien d’autres actions encore…

  « Combien d’idées, de perspectives et de créations va produire la véritable inclusion technologique mondiale, et à quelle vitesse leur effet se fera-t-il sentir ? L’arrivée de nouveaux participants dans le monde virtuel est une bonne nouvelle pour eux, mais aussi pour nous. Le bénéfice collectif du partage du savoir et de la créativité des humains se multiplie de façon exponentielle. » (À nous d’écrire l’avenir, p. 370)

  Progressivement, l’humanité toute entière se dotera d’outils numériques. Même les zones reculées pourront participer à l’évolution du monde virtuel et en profiter. Finalement, c’est là le fer de lance d’Eric Schmidt et Jared Cohen (qui, ne l’oublions pas, prêchent pour leur chapelle) : diffuser les technologies numériques le plus largement possible dans le monde.

  Points forts :

  Une pensée originale, ambitieuse et stimulante ;

  Des exemples à la fois personnels et issus des plus importantes personnalités du monde ;

  Un style tout à fait simple et accessible, sans (trop de) jargon technique.

  Point faible :

  Il faut être conscient que c’est le point de vue de cadres dirigeants de Google. Leur vision n’est donc pas « neutre », mais naturellement dirigée dans le sens d’un optimisme technologique (comme c’est le cas pour les ouvrages de Bill Gates, tel que Climat, par exemple).

  Ma note :

  ★★★★★

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  March 21 2024, 5:00pm

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  Comment faire voler un cheval

  Résumé de « Comment faire voler un cheval : l’histoire secrète de la création, l’invention et la découverte » de Kevin Ashton : un livre à la fois théorique et pratique qui vous emmène dans les coulisses des plus grands créateurs afin de vous donner les clés pour être plus créatif au quotidien.

  Par Kevin Ashton, 2018.

  Titre original : « How to Fly a Horse: The Secret History of Creation, Invention and Discovery », 2015

  Chronique et résumé de « Comment faire voler un cheval » de Kevin Ashton

  Qui est Kevin Ashton ?

  Kevin Ashton a participé à la création des réseaux RFID (de radio-identification). C'est lui qui est à l'origine du terme "Internet of Things" (lnternet des Objets), devenu commun aujourd'hui. Il est le co-fondateur du Centre Auto-ID au Massachusetts Institute of Technology (MIT).

  Avant-propos — Le mythe

  Un journal allemand publia un jour une lettre attribuée à Mozart. Dans celle-ci, le compositeur de génie affirmait que la musique lui venait "toute faite" dans son esprit, et qu'il n'avait plus qu'à la coucher sur le papier.

  En fait, cette lettre était un faux. Et il en va de même pour ce qu'elle décrit : l'idée d'un flash de génie immédiat, venant comme par magie. Selon Kevin Ashton, cette façon d'expliquer la création relève plutôt du "mythe".

  Au contraire, la création demande du travail et du "bidouillage", de la débrouille et du temps. C'est ce qu'il a constaté en inventant les puces RFID et ce qui deviendrait peu de temps plus tard l'Internet des objets.

  "La création, ce n'est pas de la magie, c'est du travail", dit-il en conclusion de cet avant-propos. C'est également la thèse d'un autre ouvrage important sur la créativité : Laissez courir les éléphants !

  Chapitre 1 — Créer, un acte ordinaire

  Tout le monde peut créer et crée effectivement, à plus ou moins grande échelle. C'est inné et commun.

  Avant le 14e siècle, la société ne créditait pas les inventeurs et les créateurs. À partir de la Renaissance, en revanche, la société met à l'honneur les individus et célèbre le génie en sélectionnant certaines personnes.

  C'est aussi à partir de cette époque, et plus précisément à partir du XVIIIe siècle, que des brevets (des droits de propriété liés aux inventions techniques) et des droits d'auteur (pour les œuvres d'art) sont octroyés aux individus.

  Pourtant, si nous y regardons de près, ce ne sont pas moins de six millions d'individus qui ont reçu au moins un brevet entre 1790 et 2011 ! Pour l'auteur, ceci est une preuve que "créer n'est pas une affaire d'élite" et n'est pas prêt de l'être.

  En fait, nous devrions plutôt apprendre à trouver la créativité dans les moindres détails de la vie de tous les jours. D'ailleurs, c'est ce que nous enseigne la psychologie cognitive. Des chercheurs tels que Allen Newell et Robert Weisberg l'ont bien montré.

  En fait, pour l'auteur, même l'intelligence n'est pas identique à la créativité. Il le montre en citant une étude sur le sujet. Celle-ci mit en évidence que la créativité ne requiert pas d'aptitudes spéciales, seulement présentes chez quelques individus.

  Non, la créativité est potentiellement la même chez chacun. Il s'agit en fait d'un processus expérimental, étape par étape, qui demande beaucoup de travail. Et que tout le monde peut mettre en œuvre !

  Chapitre 2 — Réfléchir, c'est mettre un pied devant l'autre

  Pour mettre en évidence ce fait initial, Kevin Ashton utilise la métaphore de la marche. En fait, marcher et créer reposent sur le même processus : la pensée progressive.

  Voici comment il la décrit plus loin dans le chapitre, après avoir rapporté une expérience menée par des chercheurs dans les années 1930 (et renouvelée dans les années 1970) :

  "Il n'y a pas de changement brutal de perception (quand nous créons ou inventons). Nous passons du connu au nouveau par petites étapes. Dans tous les cas, le scénario est le même : on commence par quelque chose de familier, on l'évalue, on résout ce qu'on peut, et on recommence jusqu'à trouver une solution satisfaisante." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 2)

  L'un des scientifiques auquel fait référence Kevin Ashton, Karl Duncker, considérait que la créativité commence à partir du moment où nous nous posons la question "Pourquoi cela ne fonctionne-t-il pas (ou plus) ?" ou "Que puis-je faire pour que cela fonctionne (à nouveau) ?".

  Bien sûr, parfois, il n'est pas évident de voir ce qui ne fonctionne pas. Et c'est là où se trouve l'intérêt : dans la curiosité et l'insatisfaction que manifestent certaines personnes et qui les poussent à se poser cette question.

  Mais avoir une idée n'est pas la même chose que créer. Dans le dernier cas, nous agissons, alors que dans le premier, nous pouvons très bien rester les bras croisés. Prenons l'exemple du vol : beaucoup de personnes étaient certaines qu'il était possible de voler. Elles en avaient l'idée… Mais seuls les frères Wright ont créé le premier avion fonctionnel !

  Chapitre 3 — Des obstacles à venir

  Avancer étape par étape, cela signifie nécessairement échouer de temps en temps. Et même souvent !

  C'est le thème de ce chapitre. En fait, il n'y est pas seulement question d'échec, mais aussi de rejets. Lorsque nous créons quelque chose, cela peut être refusé, rejeté par les autres. Kevin Ashton prend l'exemple de l'invention d'une nouvelle thérapie contre le cancer par Judah Folkman.

  Il vaut mieux s'attendre au rejet. Et cela est plus sain, car les personnes qui acceptent trop vite vos idées sont régulièrement celles qui veulent quelque chose de vous ou vous aiment trop pour avoir un bon recul critique.

  Faire face aux réactions négatives et aux échecs nécessite d'avoir confiance en soi et en ses idées. Lorsque nous créons, c'est comme si nous étions dans un labyrinthe : si nous perdons confiance et que nous arrêtons de marcher, nous n'en trouvons jamais la sortie.

  Bien sûr, la foi en elle-même ne suffit pas. L'auteur prend un exemple étonnant de cela : un ingénieur français était si sûr de son nouveau modèle de parachute qu'il se jeta du haut de la tour Eiffel — et en mourut !

  Voici la chose à ne pas faire : avoir confiance en soi et ses idées, mais ignorer les faits, les données et les critiques qui nous sont formulées.

  Chapitre 4 — Ce que voient nos yeux

  Pour le dire en deux mots, la sérendipité est l'art de trouver ce que nous ne cherchons pas. Mais cela demande de la préparation. En fait, nous habituons notre regard à voir les choses d'une certaine façon. Nous sommes parfois volontairement aveugles à certaines choses, et particulièrement attentifs à d'autres.

  C'est ainsi que nous sélectionnons les éléments du réel qui font sens pour nous. De cette façon, nous pouvons "voir" et "découvrir" des choses qui demeurent inaperçues à d'autres. Voilà ce qu'il s'est passé, par exemple, pour la découverte de la bactérie H. Pylori par Robin Warren.

  "L'acte créatif, c'est de l'attention. C'est voir de nouveaux problèmes, remarquer ce qui ne l'avait pas été jusque-là, découvrir les points aveugles de l'inattention. Si, après coup, une découverte ou une invention nous paraît si évidente qu'il nous semble qu'elle était visible tout du long, c'est probablement le cas. La réponse à la question "pourquoi n'y ai-je pas pensé ?", voilà "l'esprit neuf"." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 4)

  Ce phénomène d'attention sélective est bien connu aujourd'hui et a été étudié de nombreuses fois. Il fait également partie de ces "biais" étudiés par Daniel Kahneman dans Système 1/Système 2.

  En fait, tout ceci est lié à l'expertise et au travail accumulé durant plusieurs années. C'est parce que nous nous entraînons à voir d'une certaine manière que nous devenons effectivement capables de remarquer certaines choses plus rapidement que d'autres. Notre expertise se traduit en vitesse d'exécution.

  Pour autant, les meilleurs experts sont aussi capables de renouveler leurs façons d'envisager des problèmes. C'est ce que Kevin Ashton nomme "l'esprit du débutant". Autrement dit, la création se cache à la fois dans l'ouverture et la fermeture, dans l'étonnement et la préparation.

  Dans tous les cas, "considérez la certitude comme une ennemie et le doute comme un allié. Quand on peut changer d'avis, on peut tout changer", dit l'auteur pour clore le chapitre.

  Chapitre 5 — À qui revient le mérite

  Bien sûr, il nous faut ensuite tester notre idée. Nous l'avons dit, le flash de génie est un mythe. Pour être sûr que notre idée est valable — qu'elle est une bonne idée, qui va "tenir la route" —, il va falloir expérimenter, étape par étape.

  Or, ce travail est souvent collectif. C'est en tout cas le cas pour les sciences. Le travail des uns s'appuie sur celui des autres. C'est ainsi que se créent les grandes découvertes. Mais alors, à qui en reviennent le crédit et le mérite ? N'est-il pas problématique d'attribuer l'émergence du neuf à un seul individu ?

  Kevin Ashton prend l'exemple de la découverte de la structure de l'ADN par James Watson, Fancis Crick et Maurice Wilkins. En fait, il s'appuie notamment sur les recherches de Rosalind Franklin, une scientifique qui étudia les cristaux, les virus et découvrit la structure de l'ARN.

  En fait, nous ne sommes pas vraiment assis "sur les épaules des géants", comme l'a dit Isaac Newton. Nous sommes plutôt assis à la suite de générations entières de personnes qui ont pensé et agi avant nous.

  Rosalind Franklin elle-même put réaliser ses recherches parce que d'autres avaient mené la science de son époque à cette étape de son évolution :

  "Rosalind Franklin, maîtresse en cristallographie, était juchée sur une tour de générations lorsqu'elle devint la première personne à observer le secret de la vie." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 5)

  Chapitre 6 — Comment tout s'enchaîne

  Connaissez-vous le luddisme ? C'est un mouvement anti-technologie (ou technophobe) du XIXe siècle. Les promoteurs de ce mouvement firent scandale en détruisant des métiers à tisser industriels. Ceux-ci avaient peur d'être remplacés par des machines qui feraient le travail à leur place.

  Ce processus de mécanisation de l'industrie s'amplifia tout au long du XIXe et du XXe siècle. Et de nombreuses craintes l'accompagnèrent. Pour remplacer les emplois perdus, les États occidentaux choisirent de miser sur l'éducation : seuls les emplois qualifiés étaient "hors machine".

  En fait, les conséquences de l'introduction de nouvelles technologies sont souvent difficiles à prévoir totalement. Les inventions s'enchaînent les unes aux autres, menant à d'autres problèmes et à d'autres découvertes, dans un cycle infini.

  Kevin Ashton prend l'exemple d'une canette de Coca-Cola. Celle-ci est le fruit de multiples petites créations qui remontent — si nous y regardons bien — aux temps les plus reculés de l'humanité. Par ailleurs, la consommation de cette boisson a aujourd'hui des conséquences plus ou moins dramatiques, sur le plan sanitaire et environnemental, notamment.

  Toutefois, ce n'est pas en refusant l'invention que nous résoudrons les problèmes que la technique pose. Pour l'auteur, la réponse est claire : il nous faut plus d'innovation scientifique et technique. En cela, il se rapproche des visions optimistes de la science et des techniques (approche technophile) prônées par Bill Gates ou Elon Musk, par exemple.

  "Les outils en chaîne provoquent des conséquences en chaîne. En tant que créateurs, on peut en anticiper certaines et, si elles sont mauvaises, on devrait bien sûr prendre des mesures pour les éviter, même si cela va jusqu'à inventer autre chose à la place. Ce que nous ne pouvons pas faire, c'est cesser de créer (...). La réponse aux problèmes de l'invention n'est pas moins d'invention, mais davantage. L'invention est un acte d'itération infinie et imparfaite. Les nouvelles solutions engendrent de nouveaux problèmes, qui engendrent de nouvelles solutions. Tel est le cycle de notre espèce." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 6)

  Le "cycle de notre espèce", voilà comment Kevin Ashton caractérise ce processus cyclique de création. Selon lui, elle concerne l'humanité tout entière.

  Chapitre 7 — Ce qui nous meut

  Ce chapitre est consacré à la motivation. Qu'est-ce qui nous meut ? Kevin Ashton commence par prendre l'exemple de Woody Allen. Celui-ci n'aime pas aller aux Oscars, malgré les multiples récompenses qui lui ont été proposées. Pourquoi ? Car, selon lui, recevoir des prix ne l'aide en rien à faire du bon travail.

  Ce serait peut-être même le contraire. En fait, nous nous soumettons au jugement d'autrui et entrons dans une logique compétitive. Cela standardise et affaiblit notre travail — c'est, en tout cas, l'avis du réalisateur étatsunien. Mais pas seulement !

  La psychologiste de Harvard Teresa Amabile a étudié les relations entre motivation et création. Elle montre que l'évaluation a un effet néfaste sur la création. Et de nombreuses études, notamment réalisées sur des animaux, vont dans le même sens.

  Ces recherches vont dans la direction suivante : la motivation la plus forte est intrinsèque. Les motivations extrinsèques (récompenses, punitions, etc.) ne sont pas aussi efficaces.

  Pour poursuivre son argument, Kevin Ashton parle du phénomène littéraire bien connu de crampe de l'écrivain ou d'"angoisse de la page blanche". Mais pour lui, c'est un faux problème ! En fait, ce qui nous arrive lorsque nous sommes bloqués devant notre écran d'ordinateur ou notre bloc de feuilles, ce n'est pas une simple impuissance ou un manque d'inspiration.

  Que se passe-t-il, alors ? Nous nous figeons, car nous avons peur de ne pas être à la hauteur de nos propres attentes. C'est ce que Kevin Ashton nomme "le syndrome de la page mal remplie" :

  "La victime d'un blocage n'est pas incapable d'écrire. Elle peut toujours tenir un stylo, taper sur les touches d'une machine à écrire, faire fonctionner son traitement de texte. La seule chose qu'elle est incapable d'écrire, c'est quelque chose qu'elle trouve bien. Ce n'est pas le syndrome de la page blanche, c'est le syndrome de la page mal remplie. Le remède va de soi : écrire quelque chose qu'on trouve mauvais." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 7)

  Le plus important, c'est d'écrire ou de travailler, quelle que soit la tâche. Nous ne pouvons atteindre le maximum à chaque fois. Celui-ci est par définition exceptionnel. Surtout, continuons à écrire, si telle est notre passion.

  En fait, c'est le mot le plus important : la passion. C'est elle qui vous aide à créer et à maintenir votre confiance durant le processus difficile d'essais et d'erreurs. La mise en place d'un rituel, d'une routine créative pourra peut-être vous aider. Toutefois, le plus important, c'est la constance.

  Comme le disait Igo Strabinsky, "c'est le travail qui apporte l'inspiration lorsque celle-ci n'est pas perceptible au démarrage".

  Chapitre 8 — La création en bande organisée

  Nous faisons souvent l'expérience de la création lorsque nous sommes seuls. Ou nous croyons que les grands génies créent lorsqu’ils sont isolés. Mais il faut pourtant se demander comment des groupes peuvent être créatifs. Et plus encore : "Comment pouvons-nous construire des organisations où les gens créent ?".

  Kevin Ashton prend l'exemple de la conception d'un avion de combat de l'armée américaine. L'ingénieur en chef — Kelly Johnson — a gagné la confiance de l'entreprise chargée de la tâche, Lockheed Corporation. Celle-ci a décidé de lui faire confiance malgré ses idées farfelues, tout en lui demandant de faire ses preuves.

  Le lien créé par le secret ou par le partage d'un même espace peut aussi favoriser la création. Réunies autour d'un même projet, les personnes font équipe. Mais ici, deux éléments supplémentaires sont cruciaux pour l'auteur :

  Il importe que les personnes soient mises sur un pied d'égalité ;

  L'action doit primer sur la discussion.

  C'est ce qu'il illustre avec une expérience intéressante, impliquant des enfants et des adultes travaillant dans différents domaines (droit, business, cadres, etc.). Celle-ci consistait à demander à ces différents groupes de personnes de réaliser une construction stable à partir de pâtes, de cordes et de papier collant, afin de faire tenir un marshmallow sur le dessus.

  Simple ? En apparence ! En fait, ce sont les enfants qui s'en sont sorti le mieux. Pourquoi ? Selon les résultats, rapportés par l'auteur de Comment faire voler un cheval, ce serait parce que les enfants n'ont pas discuté et ne sont pas entrés dans des "jeux de pouvoir". Ils ont agi et n'ont utilisé le langage que pour agir.

  Ce "test du marshmallow" met bien en avant les deux points cités ci-dessus. Or, dans les entreprises, ils sont souvent peu respectés. Les réunions s'éternisent ; les discussions prennent le pas sur l'action. Les hiérarchies tuent l'initiative. Résultat : les employés se désengagent et ne font plus d'efforts pour porter les valeurs et les idées de l'organisation.

  La solution pour rendre nos organisations créatives passe donc par la mise en place de rituels d'action et par des relations plus horizontales.

  Chapitre 9 — Bye-bye, génie

  Au XIXe siècle, l'eugéniste Francis Galton écrivit un livre intitulé Hereditary Genius. Selon lui, seuls quelques-uns possèdent d'exceptionnelles capacités créatives. Ce sont les génies. Pour cet auteur, il conviendrait de privilégier la reproduction de certains groupes humains — et en particulier, donc, des génies — pour le bien de l'humanité.

  En opposition à cette vision, Kevin Ashton plaide pour l'universalité de la créativité. En utilisant l'étymologie, il montre que "génie" signifiait "esprit". Or, cet esprit fait partie de chacun d'entre nous.

  Nous avons besoin de créativité pour évoluer en tant qu'humains. Nous avons tous besoin de résoudre des problèmes et d'inventer de nouveaux chemins. Or, la situation actuelle — entre surpopulation et surconsommation — exige de nous des initiatives originales (nous pourrions aussi dire : des révolutions tranquilles).

  Les craintes liées à la surpopulation ne sont toutefois pas nouvelles. Au XIXe siècle encore, Thomas Malthus fut le premier à alerter sur ce phénomène. Il fut à la fois célébré et critiqué. Il avait raison : la population humaine s'accroît énormément.

  Pourtant, il n'a pas vu autre chose : avec l'accroissement de la population vient l'augmentation de la créativité. Or c'est précisément, selon lui, ce qui nous sauve au quotidien.

  "Quand la population augmente, notre capacité à créer augmente encore plus vite. Il y a plus de gens qui créent, donc plus de gens avec qui se connecter. (...) Nous prenons le dessus sur le changement grâce au changement." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 9)

  Conclusion sur « Comment faire voler un cheval ? » de Kevin Ashton :

  Ce qu’il faut retenir de « Comment faire voler un cheval ? » de Kevin Ashton :

  Ce livre est rempli d'anecdotes plus intéressantes les unes que les autres sur la création dans les domaines des arts, des sciences et des techniques — mais pas seulement. Kevin Ashton regarde la créativité comme une qualité intrinsèquement présente dans de nombreux actes du quotidien.

  C'est un ouvrage optimiste et joyeux : il vous donnera vraiment envie de vous lancer dans votre aventure personnelle en explorant vos capacités créatives. Voulez-vous écrire ? Ou créer votre propre entreprise ? C'est possible ! Il suffit de se lancer, d'agir et d'accepter les erreurs.

  Pour autant, vous ne lirez donc pas seulement un manuel de créativité. Il y a aussi, dans cet ouvrage, un côté philosophique et une réflexion sur l'avenir de l'humanité. C'est ce qui ressort bien, d'ailleurs, des dernières lignes du texte :

  "La chaîne de la création est faite de nombreux maillons et chacun d'eux — c'est-à-dire chaque personne qui crée — est essentiel. Toutes les histoires des créateurs réaffirment les mêmes vérités : l'acte créatif est extraordinaire, mais les créateurs sont humains ; tout ce qu'il y a de bon en nous peut réparer ce qu'il y a de mauvais en nous ; le progrès n'est pas une conséquence inévitable, mais un choix individuel. La création ne naît pas d'un besoin : elle vient de nous." (Comment faire voler un cheval, Chapitre 9)

  Vous pouvez méditer ces lignes tranquillement ! Par ailleurs, l'auteur propose une large bibliographie qui vous aidera à faire connaissance avec quelques-uns des classiques de la recherche contemporaine sur la créativité dans les différents domaines de l'existence.

  En bref, ce livre est une réussite ! C'est un excellent livre de vulgarisation qui vous incitera à agir pour vous et pour les autres, tout en vous donnant les clés pour comprendre d'où vient cette force en nous que nous nommons "créativité".

  Points forts :

  Une pensée claire et une présentation didactique ;

  De nombreuses références à des travaux classiques sur la créativité en philosophie, en sociologie, en psychologie et en histoire ;

  Des exemples dans tous les domaines de l'existence ;

  Une belle expérience de lecture et de réflexion.

  Point faible :

  Certes, la thèse de la créativité ordinaire n'est pas nouvelle. Beaucoup d'autres livres partent du même point de départ en critiquant, comme Kevin Ashton, la théorie du "flash du génie". Pourtant, le livre n'en demeure pas moins très intéressant et original. Et, en fait, il forme un excellent complément de Laissez courir les éléphants, qui est davantage axé sur les techniques concrètes à mettre en place pour agir au quotidien !

  Ma note :

  ★★★★★

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  March 14 2024, 5:00pm

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