TweetGeorges Shepherd fait partie de mon groupe mastermind et il a récemment entrepris un changement de vie radical passionnant qui l’a amené à devenir un “millionnaire sdf”. Dans cette interview il nous explique : Pourquoi il en a eu assez, après des années à travailler 15 heures par jour, de voir sa vie s’envoler Comment […]
-
J'ai publié sur blogueur-pro.com
December 20 2013, 1:00pm
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
104 astuces pour gagner du temps, le livre
Suite à l’évènement interblogueurs “Votre meilleure astuce pour gagner du temps”, 104 blogueurs ont participé et ont vu leur article validé, une excellente participation, merci à tous ceux qui se sont impliqués dans ce bel évènement ! Comme promis, et malgré un peu de retard (désolé !), voici le livre qui inclut les articles de […]
Related posts: Le meilleur livre pour changer votre vie 10 Romans Historiques exceptionnels pour voyager dans le temps 152 blogueurs se dévoilent : le livre
August 19 2013, 5:40pm
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
Nouvelles de mon livre : où en suis-je ? (et quelques conseils d’écriture)
Le 26 décembre 2012, donc il y a environ 7 mois, je partageais avec vous cette vidéo dans laquelle je signai mon contrat avec mon éditeur. J’en profitai pour vous annoncer la date officielle de remise du manuscrit, celle inscrite dans le contrat : le 20 mai 2013. Et la date programmée de la publication [...]
Related posts: Défi Livre 2013 : un nouveau challenge
July 30 2013, 7:35pm
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
Evènement interblogueurs : Votre meilleure astuce pour gagner du temps
Avoir un de vos articles promu auprès de 34 518 lecteurs passionnés par l’entreprenariat et le développement personnel ça vous dit ? Puis avoir cet article intégré dans un livre numérique qui sera également envoyé à ces 34 518 personnes et à des milliers d’autres lecteurs, ça vous émoustille même carrément ? Dans ce cas [...]
Related posts: 10 Romans Historiques exceptionnels pour voyager dans le temps 9 Concepts à approfondir pour développer votre Productivité et votre Créativité 5 trucs pour Optimiser Votre Productivité de Jeune Entrepreneur
March 2 2013, 3:58pm
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
Rework : réussir autrement
Phrase-résumée de « Rework, Réussir autrement » : Ce bestseller, publié en 2010, offre une vision claire et synthétique de l’entrepreneuriat, bien éloignée des paillettes de certaines startups : au travers de chapitres ciselés, les auteurs nous transmettent leurs recettes pragmatiques, impossible de ne pas en sortir enthousiaste ! Par Jason Fried et David Heinemeir, [...]
Related posts: GTD (Getting Things Done) – S'organiser pour réussir
January 29 2013, 5:00pm
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
3,5 techniques simples pour moins de bêtises et plus d’intelligence avec la diète médiatique
Attentats. Accidents. Guerres. Famines. Catastrophes. Embouteillages. Politiciens véreux. Crise. Chômage. Inflation. Voilà quelques-uns des sujets que nous !@#$%^&*ènent tous les jours les médias. Très positif. De quoi voir la vie en rose et profiter du moment présent, n’est-ce pas ? Sans compter toutes les informations inutiles sur les sujets les plus variés. Qui vont prendre [...]
Related posts: 45 méthodes efficaces pour Recruter avec discernement GTD (Getting Things Done) – S'organiser pour réussir
January 2 2013, 5:09pm
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
4 livres indispensables pour le Blogueur Pro
Cela fait déjà plus de 2 ans que je suis officiellement Blogueur Pro, et plus de 4 ans que j’ai créé mon premier blog, que je laisse en ligne pour montrer à tous ce qu’il ne faut pas faire . Parmi la centaine de livres que j’ai lus et chroniqués sur ce blog, lesquels sont les plus directement utiles au Blogueur Pro ? J’en ai choisi 4 qui m’ont énormément aidé et dont les connaissances me servent toujours aujourd’hui. Deux d’entre eux sont en anglais et n’ont pas été traduits en français, mais vous pouvez lire leur résumé en français sur ce site. Voici donc ma sélection des 4 livres indispensables au Blogueur Pro :
Approche et état d’esprit : La semaine de 4 heures
LE livre que tout Blogueur Pro devrait avoir lu. Il est sans doute responsable de plus de démarrages de blogs créés dans une optique d’entreprise que tout autre livre jamais publié. L’auteur Tim Ferriss ne parle pas des blogs en tant quel, mais fait un travail remarquable pour nous montrer qu’il y a une autre voie possible que faire de longues études puis passer au métro-boulot-dodo, et pour nous motiver à changer de vie. Son credo ? Il est possible de vivre une vie de millionnaire sans être un millionnaire, c’est-à-dire de vivre une vie qui se caractérise par les 3 points suivants :
Faire ce que vous voulez Quand vous le voulez Avec qui vous le voulez
L’argent n’étant qu’un outil parmi d’autres nous aidant à obtenir le maximum de liberté possible pour vivre la vie qui nous passionne : il vaut mieux travailler 10 heures par semaine et vivre ses passions en gagnant 2000 euros par mois que de gagner 10 000 euros par mois en travaillant 80 heures par semaine et n’avoir le temps de rien. L’outil idéal pour cela ? Créer une “muse”, une entreprise automatisée au service de votre vie et qui fonctionne sans vous (ou presque). Or, un blog conçu de la bonne manière est une excellente muse une fois passé le “seuil déclic de succès” dont je parle dans ma série de vidéos gratuites sur le blogging. Par exemple, ce blog Des Livres Pour Changer de Vie fonctionne de manière quasi automatisée depuis plus d’un an : l’essentiel des articles publiés sont des articles invités écrits par d’autres blogueurs, me permettant de travailler moins d’une heure par semaine sur ce blog, le trafic augmente continuellement et a récemment dépassé les 100 000 pages vues par mois (cliquez ici si vous voulez publier un article invité sur ce blog et profiter de son trafic et sa visibilité) et chaque jour des dizaines de personnes s’inscrivent à la newsletter, me permettant de les contacter ultérieurement pour vendre mes produits ou en promouvoir d’autres en affiliation. Cette approche ne plaira pas à tout le monde – certains préfèreront le modèle classique de l’entrepreneur qui se démène plus de 50 heures par semaine sur son blog – mais le Blogueur Pro sérieux ne peut faire l’économie de la lecture de ce livre, qui est une véritable référence et pourrait bien changer votre vie comme il a changé la mienne et celle de milliers d’autres personnes . Cliquez ici pour lire le résumé de La semaine de 4 heures Points forts :
Motivant et très enthousiasmant Système complet pour éliminer l’inutile, créer sa muse et vivre la vie de ses rêves Une approche qui met à l’honneur l’aspect pratique et concret, tourné vers l’action, De nombreuses idées géniales ou très intéressantes Résumés simples et accessibles de notions beaucoup plus complexes
Points faibles :
L’approche quelque peu individualiste du livre peut rebuter certains lecteurs La mise en place complète du système préconisé par l’auteur n’est pas aussi simple qu’il le laisse entendre Ne convient pas à tout le monde et à tous les métiers (mais chacun saura y trouver quelque chose) Ego un peu surdimensionné de l’auteur
Lire plus de commentaires sur La Semaine de 4 heures sur Amazon. Acheter La semaine de 4 heures sur Amazon :
Productivité : Master your Workday Now ! (Maitrisez votre journée de travail !)
Une méthode de productivité est indispensable pour tout Blogueur Pro, qu’il soit débutant ou chevronné : tout comme il perdrait un temps fou à apprendre par lui-même un sport ou un art sans utiliser les méthodes réfléchies, testées et éprouvées d’un professeur, il gaspillerait énormément de temps et énergie à courir comme un poulet sans tête s’il n’utilisait pas une des méthodes réfléchies, testées et éprouvées pour faire plus en moins de temps qui sont à sa disposition. De toutes les méthodes de productivité, Getting Things Done, s’organiser pour réussir est de loin la plus connue, mais elle souffre d’un grave défaut : c’est une usine à gaz, d’une complexité telle que je n’ai jamais rencontré quelqu’un l’appliquant en totalité. A coté de cela, la méthode Master Your Workday Now ! de Michael Linenberger est une méthode extrêmement simple, qui peut être appliquée très rapidement et immédiatement améliorer votre productivité : depuis que je l’ai découverte, elle est devenue ma méthode principale (avec quelques zestes de Zen to Done) et elle fonctionne à merveille pour me permettre de travailler de manière radicalement efficace et sereine. Le livre n’a malheureusement pas été traduit en français, mais le résumé vous permettra déjà de démarrer. Cliquez ici pour lire le résumé de Master your Workday Now ! (en français) Points forts :
Système de productivité simple, puissant et facile à maintenir Ecrit très simplement et lisiblement Beaucoup plus facile à appliquer que GTD Permet de démarrer en quelques minutes Comble un des manques de GTD en liant vos tâches à accomplir avec vos objectifs de vie et votre personnalité
Points faibles :
La connexion entre les deux niveaux supérieurs et le premier niveau de Contrôle aurait toutefois pu être plus solide
Lire plus de commentaires sur Master Your Workday Now sur Amazon. Acheter Master your Workday Now sur Amazon :
Communication : Idées de génies (anciennement “Ces Idées qui collent”)
Dans ce livre facile à lire et fascinant, les deux auteurs étudient scientifiquement ce qui fait que des messages marquent les esprits et sont facilement mémorisés, alors que d’autres s’oublient aussitôt qu’ils sont entendus. Pourquoi des légendes urbaines complètement fausses ont fait plusieurs fois le tour de la planète, dans toutes les langues, alors que d’autres histoires ne se diffusent jamais ? Les auteurs dissèquent les caractéristiques de ces “idées qui collent” et nous donnent le mode d’emploi pour créer nos propres idées qui adhèrent, avec un tableau que tout blogueur devrait utiliser pour que les idées directrices de leurs articles marquent les esprits et y restent :
Principes
Message 1
Message 2
Message 3
Simplicité
Inattendu
Concret
Crédibilité
Émotion
Histoire
Pour en savoir plus, lisez ou écoutez le résumé, ou mieux lisez le livre . Cliquez ici pour le résumé de “Idées de génie” (anciennement “Ces Idées qui collent”) Cliquez ici pour écouter le résumé au format audio Points forts :
Simple et facile à comprendre De nombreux exemples et histoires pour nous aider à appréhender les concepts Nombreuses références à des études scientifiques Fournit des outils concrets – dont le tableau n’est pas le moindre – pour améliorer l’impact et l’adhésion de nos messages
Points faibles :
Un peu répétitif parfois Aurait gagné à être un peu allégé
Lire plus de commentaires sur "Idées de génie" sur Amazon (et les commentaires sur l’ancienne édition). Acheter Idées de génie sur Amazon :
Marketing et ventes : Getting Everything You can Out of All You’ve Got (Obtenez le maximum de tout ce que vous pouvez avoir)
Derrière ce nom à coucher dehors se cache l’un des meilleurs livres de marketing jamais écrit. Il vous enseignera des techniques et des stratégies encore peu utilisées en France, que vous pourrez appliquer directement à votre blog, et vous donnera un état d’esprit aiguisé comme un sabre de samouraï pour monétiser le plus efficacement possible votre blog. C’est simple, en lisant ce livre et en l’appliquant vous serez en avance sur l’écrasante majorité des blogueurs – et des entrepreneurs – français en matière de marketing, ce qui sera à double tranchant :
Vous aurez d’énormes atouts par rapport à la concurrence en utilisant ces stratégies redoutables
Vous devrez littéralement évangéliser certains de vos concurrents pour qu’ils comprennent que vous avez tout intérêt à vous entraider plutôt que de vous entretuer… Une tâche difficile dans certains milieux.
Votre réussite pourra aussi susciter jalousies et malveillances… mais c’est plutôt un bon problème à avoir
Un livre simple, pratique, bourré de conseils concrets à appliquer immédiatement pour peu que votre blog ait déjà un peu de trafic, et encore plus si vous vendez déjà un produit. Le seul problème est qu’il n’a jamais été traduit en français, mais le résumé vous permettra déjà de le découvrir. Cliquez ici pour lire le résumé de "Getting Everything You can Out of All You’ve Got" Points forts :
Très facile d’accès Conseils pratico-pratiques, simples et concrets Pertinent et intelligent Ponctué de nombreux exemples, anecdotes et histoires vraies tirés des expériences de Jay Abraham Change complètement votre point de vue sur le marketing Vous donne presque instantanément de nombreuses idées pour votre business
Points faibles :
Conçu pour les États-Unis – il faut adapter un peu au cas français Un peu trop promotionnel parfois pour les services proposés par l’auteur Pas traduit en français
Lire plus de commentaires sur Getting Everything You can Out of All You’ve Got sur Amazon Acheter Getting Everything You can Out of All You’ve Got sur Amazon :
Et pour finir…
Aucun de ces livres n’a le pouvoir de changer magiquement votre vie et votre carrière de Blogueur Pro par lui-même: vous avez le pouvoir de changer votre vie à l’aide de ces livres, mais pour cela il faut les appliquer et pas simplement vous contenter de les lire avant de les laisser prendre la poussière sur votre étagère pendant que les connaissances que vous en avez tirées s’effacent de votre cerveau. Si vous avez des difficultés à appliquer les livres que vous lisez et aimeriez bien résoudre ce problème, lisez ma série d’articles Pourquoi vous n’appliquez pas ce que vous lisez (et comment y remédier). Ces livres ont fait une différence énorme dans ma vie et dans mes succès parce que je les appliqué. Appliquez-les aussi, et ils feront une (grande) différence pour vous aussi
Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;)Article publié sur Des Livres Pour Changer de Vie. Si vous voyez cet article sur un autre site, il s'agit d'une copie éhontée. Related posts: Vidéo : 7 livres indispensables pour Créer son Entreprise 10 livres à offrir pour changer une vie Comment parler English fluently et lire des livres compliqués en Anglais (pour les Nuls)
April 25 2012, 7:30am
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
Préface à “L’art d’aller à l’essentiel”
Les Editions Leduc m’ont fait le plaisir de me demander d’écrire la préface de la nouvelle édition du livre “L’art d’aller à l’essentiel” de Léo Babauta, en tant que traducteur de ses articles sur Habitudes Zen, et aussi parce je crois qu’ils m’aiment bien . Cela fait presque 4 ans que je traduit les articles de Léo sur Habitudes Zen (au grès de mes envies), et j’adore son style simple, efficace et apaisant qui va droit à l’essentiel. Pour marquer la sortie de cette nouvelle édition, je vous livre en exclusivité mondiale (n’ayons pas peur des mots) ma préface sur la simplicité, le minimalisme, et les dangers du choix incroyable que nous offre notre société de consommation : Préface à “L’art d’aller à l’essentiel” : Imaginez… vous entrez dans un supermarché de taille moyenne, pas très loin de chez vous. Visualisez les dizaines et dizaines de rayons qui s’étendent à perte de vue, contenant des dizaines de milliers de produits, couvrant certainement la totalité de vos besoins matériels quotidiens (et même plus !). Comparons le nombre catégories de produits et le nombre de produits disponibles avec ce que les Français pouvaient choisir il y a un siècle. Ou comparons même ce nombre avec le choix auquel avaient accès nos grands-parents dans une épicerie de leur enfance. Nous avons là, sous nos yeux, à portée de main (et souvent de portefeuille) un choix de produits que la plupart des êtres humains d’il y a plus de deux générations n’auraient pu avoir de toute leur vie. Nous vivons dans un monde d’abondance matérielle. Les progrès incroyables de la production industrielle et de la distribution ont permis à de plus en plus de produits d’être créés en des quantités de plus en plus grandes pour atterrir dans des rayons de plus en plus nombreux de supermarchés de plus en plus gigantesques. Et la publicité est devenue de plus en plus efficace, l’apparition de multiples marques et variantes d’un même produit obligeant les fabricants à se différencier des autres, et à pousser les consommateurs à acheter, créant si besoin une envie qui n’existait pas auparavant.
Quelques rayons alimentaires d’un supermarché (Crédit photo lyzadanger) Cette abondance de choix est sûrement une bénédiction. Elle nous permet d’avoir une alimentation diversifiée, avec des produits venant de l’autre bout du monde, et de choisir les produits qui nous correspondent vraiment, que ce soit par leur prix, leurs fonctionnalités, leurs couleurs, leur design… N’est-ce pas ?
Sans doute. Mais cette abondance de choix pose également des problèmes. Combinée avec une publicité de plus en plus présente et agressive, elle nous conduit parfois à acheter des produits qui, au final, ne nous servent pas vraiment. Et qui finissent par s’accumuler chez nous, encombrant nos armoires, nos étagères et nos tables de salon. Jetez un coup d’œil à votre garde-robe. Faites-le vraiment. Prenez ce livre avec vous et allez voir. Je vous laisse quelques instants. Bien. Parmi tous les vêtements qui sont rangés là, combien d’entre eux vous servent vraiment ? Parmi ceux-ci, combien d’entre eux mettez-vous régulièrement ? Et combien d’entre eux mettez-vous rarement, voire très rarement ? Et, combien d’entre eux n’avez-vous pas mis depuis des mois, peut-être même jamais ? Il est probable que vous n’ayez pas porté au moins un quart de vos vêtements depuis des mois. Et que les chances que vous les portiez à nouveau soient proches de zéro. Si c’est le cas, rassurez-vous : vous êtes loin d’être le seul ! De même, jetez un coup d’œil dans vos armoires, sur votre bureau, dans vos tiroirs. Combien de gadgets et autres produits sont emmagasinés là, inutilisés, attendant vainement de revoir la lumière du jour ? Regardez vos étagères, votre table de salon. Regardez-vous encore tous ces bibelots décoratifs, à part quand vous faites les poussières ? En fait, les chances sont bonnes que vous pourriez vous débarrasser de 20% de vos objets sans que cela n’affecte votre vie. Et 20%, c’est un minimum. L’abondance matérielle dans laquelle nous vivons conduit la plupart d’entre nous à nous encombrer d’objets inutiles qui non seulement prennent de la place dans nos habitations, mais aussi dans notre esprit, ce qui nous distrait et diminue notre concentration, notre productivité, et augmente notre stress. En particulier si ces objets sont visibles quand vous vaquez à vos occupations comme l’ont montrés plusieurs études, comme celle de l’université de l’Illinois en 1998 qui a démontré que nos yeux sont divertis, sans que nous en ayons conscience, par des objets sans relation avec notre tâche en cours qui se trouvent dans notre champ visuel. Cela ne nous prend qu’une fraction de seconde de notre temps à chaque fois, mais multiplié par le nombre de fois où nos yeux divaguent vers ces objets en une journée, cela fini par faire beaucoup. De même, nous vivons dans une ère d’abondance temporelle. Selon l’INSEE, le nombre d’heures travaillées en France est passé de 2230 heures par an en 1950 à 1559 heures en 2007. Selon différentes enquêtes parues en 2011 et 2012 (ECDE, INSEE, Coe-Rexecode) la France est l’un des pays dans lequel on travaille le moins au monde, si ce n’est LE pays dans lequel on travaille le moins au monde. Cela n’a pas toujours été comme cela. C’est en 1900 seulement qu’une loi limite pour l’ensemble de la population le travail quotidien à 11 heures absolues par jour en France, et en 1936 que les congés payés sont instaurés, à raison de 15 jours par an. La durée annuelle des congés payés augmentera par palier jusqu’en 1982 et l’instauration des 5 semaines que nous connaissons, plaçant la France en tête des pays proposant le plus de congés à ses salariés depuis des décennies. Le classement 2011 réalisé par le cabinet Mercer nous place ainsi 6ème ex aequo sur un total de 67 pays. Et nous vivons également une ère d’abondance dans les distractions et les loisirs qui nous sont accessibles. En un siècle la radio, la télévision, les jeux vidéo, les ordinateurs et Internet sont arrivés, et nous sommes nombreux à passer beaucoup de temps à nous distraire avec. D’après Médiamétrie, les Français ont passé en moyenne 3H32 par jour à regarder la télévision en 2010. Et au-delà de ces outils, nous avons également d’innombrables possibilités pour passer le temps qui n’existaient pas il y a encore quelques décennies : une myriade de sports, d’arts, d’activités diverses à pratiquer. Cette abondance nous conduit parfois à nous surcharger d’activités, ou à succomber à toutes ces distractions, plutôt que de nous concentrer sur ce qui importe vraiment pour nous. Nous regardons la télévision au lieu de lire, nous jouons aux jeux vidéo au lieu de passer du temps avec nos amis, nous allons une énième fois sur Facebook au lieu d’être avec notre famille. Nous allons faire du tennis plutôt que nous consacrer à notre projet de création d’entreprise, nous nous surchargeons de tâches inutiles plutôt que de commencer à écrire ce livre dont nous rêvons depuis des années, nous nous donnons une montagne de travail à faire, de peur de ressentir le vide de l’ennui alors que nous pourrions passer un peu de temps en paix avec nous-mêmes. Cette abondance de choix, cette abondance de temps nous amènent à devoir faire de nombreux choix et une partie de ces choix s’avèrent inexorablement inutiles, stupides, voire les deux, et peuvent conduire à une accumulation d’objets sans intérêt, une accumulation d’activités desquelles nous tirons un plaisir instantané, mais fugace et peu satisfaisant sur le long terme. C’est dans cette ère d’abondance que Léo Babauta a créé son blog Zen Habits (Habitudes Zen) et a commencé à écrire des articles. C’était en 2007, il était journaliste dans une petite île américaine du Pacifique, il était père de six enfants et travaillait beaucoup. Il s’est mis à publier des articles qui traitaient de productivité, de sport, de finances personnelles, et surtout, de bonheur, de simplicité et de minimalisme, au rythme impressionnant de cinq articles par semaine en moyenne tout en publiant des articles invités sur les plus prestigieux blogs américains. Sa productivité remarquable – alors qu’il travaillait à temps plein et devait s’occuper de ses six enfants – couplée à la qualité de ses articles et de ses efforts pour se faire connaître, lui a valu un succès rapide et hors du commun. Seulement deux an après le démarrage de son blog, le prestigieux magazine Times le classait dans les « 25 meilleurs blogs », exploit réitéré l’année suivante. Il avait déjà plus de 100 000 lecteurs en 2008, et cela s’est amplifié avec le temps jusqu’à près de 240 000 lecteurs réguliers début 2012, Son style d’écriture, simple, pratique et apaisant, y est sans doute pour beaucoup, et j’ai d’ailleurs personnellement tellement apprécié la forme et le fond que j’ai décidé de traduire en français les meilleurs articles de Léo Babauta, sur le blog http://www.habitudes-zen.fr . Léo a publié le livre que vous tenez entre les mains en 2008, et a connu un immense succès outre-Atlantique. En notre époque surchargée de choix, Léo Babauta défend une approche apaisante, qui est de simplifier, de se débarrasser du superflu et de se consacrer à l’essentiel. Car ce qui compte au final, c’est être heureux, et de se consacrer à ce que nous aimons – et à ceux que nous aimons. Si c’est votre objectif, ce livre vous y aidera. Mais pour qu’il soit efficace, vous devrez bien évidemment l’appliquer. Pourtant la majorité d’entre vous se contentera de le lire, puis de le ranger dans un coin, en se disant « je l’appliquerai plus tard », ce plus tard équivalent bien entendu à « jamais », ce qui ajoutera ce livre à la liste des choses inutiles que vous possédez. Pour éviter cela, le mieux est sans doute d’appliquer les principes que Dale Carnegie, l’auteur de Comment se faire des amis, recommande d’appliquer à son propre livre :
Avoir un grand désir d’apprendre et d’appliquer les principes qui nous permettront de simplifier notre vie et de nous concentrer à l’essentiel. Lire deux fois chaque chapitre avant de passer au suivant. Interrompre fréquemment nos lectures pour nous interroger sur nos possibilités personnelles d’application de chaque principe. Souligner les idées importantes. Revoir le livre tous les mois. Mettre ces principes en pratique chaque fois que l’occasion se présente. Transformer ce livre en un jeu amusant : demander à nos amis un gage à chaque fois qu’ils nous surprennent à enfreindre les règles. Contrôler chaque semaine les progrès que nous faisons. Nous demander quelles fautes nous avons commises, quels progrès nous avons accomplis, quelles leçons nous avons tirées.
Et de bien prendre conscience de cette maxime du célèbre blogueur Chris Guillebeau : « L’intervalle entre l’ignorance et la connaissance est beaucoup plus mince qu’entre la connaissance et l’action »
Le livre que vous tenez dans les mains a le pouvoir de vous aider à vivre une vie plus concentrée, moins surchargée, plus simple et plus heureuse. Laissez-lui sa chance. Et appliquez-le. Pour aller plus loin : Lisez la chronique de “l’Art de l’essentiel” déjà publiée sur ce blog en cliquant ici. Acheter “L’art de l’essentiel”, 2ème édition sur Amazon :
Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;) Related posts: [Vidéo]Etude de cas : Comment Jérémie a créé son entreprise en étant papa Vidéo : 7 livres indispensables pour Créer son Entreprise
March 16 2012, 7:30am
-
J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
Le but : Un processus de progrès permanent
Phrase-Résumée de “Le But” : Premier roman industriel dont les ventes ont dépassé les 3,5 millions d’exemplaire – explique comment améliorer les performances de l’entreprise en focalisant son attention sur une ressource, appelé la ressource contrainte.
De Eliyahu M. Goldratt, 2006 (3ème édition), 1984 pour la 1ère édition, 471 pages, et fait partie du Personal MBA. Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV Chronique et résumé de “Le But” : Chapitre 1 :
En entrant à l’usine à 7h30, Alex le directeur de l’usine remarque la Mercedes rouge de Bill Peach, vice-président de la division. Les deux hommes sont ambitieux et visent la place de PDG. Alex arrive en général tôt pour s’occuper des tâches non faites au cours de la précédente journée. À son arrivée, Alex est entouré par quatre hommes très énervés, Dempsey le chef d’équipe, Martinez le délégué syndical, un ouvrier et un contremaître de l’atelier d’usinage. Après les avoir calmés, Alex apprend que Bill Peach a demandé l’avancement de la commande 41427 qui était en retard à cause d’une machine. Toutes les pièces étaient prêtes pour l’assemblage sauf le composant d’un sous-ensemble qui manquait. Ce composant est en attente devant une autre commande numérique urgente. Bill Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de virer le chef tourneur. Après avoir calmé ses interlocuteurs, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Après un premier échange où Bill Peach avance qu’il est là pour sauver Alex, car il semble incapable de faire tourner l’usine. Cette descente de Bill dans l’usine d’Alex fait suite à un appel téléphonique de Bucky Burnside, président d’une société cliente qui est en colère pour un retard de commande de sept semaines. Bill avait essayé de joindre Alex la veille chez lui, mais celui-ci était en train de se disputer avec sa femme. Peach s’étonne qu’Alex n’ait pas connaissance des retards de livraison. Alex présente comme excuse un manque de personnel : deuxième série de mise à pied imposée depuis trois mois. Il en profite pour annoncer une prochaine réduction de 20% des effectifs. Peach considère que l’effectif est suffisant pour l’usine et indique que le retard de la commande Burnside n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave. L’usine perd de l’argent et la division enregistre de lourdes pertes. Alex reconnaît qu’il n’est là que depuis 6 mois. Peach lui donne trois mois pour redresser l’usine ou il en recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de Peach. Après le départ de Peach, Alex retourne à l’usine. Il rencontre Bob Donovan, responsable de production depuis 9 ans, qui lui apprend que Tony le tourneur, qui était un employé très qualifié a démissionné suite à sa dispute avec Peach. Chapitre 2 : À 6 heures, Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, l’accueille, prête à sortir. Alex refuse, car il doit retourner à l’usine qui risque de fermer. Elle lui reproche de ne plus être disponible. Après des pleurs, Alex promet une sortie pour le lendemain. De retour à l’usine, Alex va voir Bob Donovan pour se tenir au courant de la remise en marche de la machine NCX-10. Tout l’atelier de montage fait des heures supplémentaires bien que ce soit contre la politique actuelle de la division. Chaque pièce est transportée à la main une par une. Chaque pièce terminée est apportée à l’endroit où elle est y intégrée au sous-ensemble puis chaque sous-ensemble est envoyé vers la zone de montage. Alex félicite Donovan et l’invite à manger un morceau ensemble au restaurant qui prépare les meilleurs hamburgers de toute la ville. Alex tire le bilan négatif de cette livraison qu’ils ont payé très cher : perte d’un bon ouvrier, facture de réparation de la NCX-10, heures supplémentaires et temps perdu sur la NCX pendant la panne. Bob Donvan semble satisfait du résultat et de la mobilisation de tous. En revanche, Alex s’inquiète sur la manière de faire, du rendement et du coût de l’opération. Après le départ de Donovan, Alex réfléchi à la situation délicate:
Il lui reste trois rapports d’activité pour faire changer Peach d’avis sur la fermeture de l’usine 600 personnes risquent d’être licenciées et de rejoindre les 600 autres déjà licenciées. La division Uniware disparaîtra d’un marché où elle n’est pas concurrentielle Incapacité de produire un produit bon marché Manque d’innovation Incapacité de produire un produit compétitif même avec
la technologie (machines, robots, ordinateurs) du personnel de qualité des accords avec un syndicat
Alex remet aussi en cause ses propres compétences malgré son diplôme d’ingénieur son MBA, et son expérience de directeur d’usine. Chapitre 3 :
Le lendemain Alex est invité à une réunion au siège. Il se doute que Peach va l’informer des mauvais résultats de la division. La réunion commence à 8 heures. Peach semble perdre pied et ne fait plus confiance à Alex. Parmi les participants se trouvent Hilton Smith un directeur d’usine, Ethan Frost le contrôleur de gestion, Peach et d’autres décideurs. Quand arrive le moment où Alex doit expliquer son mauvais résultat, il plonge sa main dans la poche pour prendre un stylo, mais en lieu et place de son stylo il y trouve un cigare. Il se remémore alors les circonstances de l’obtention de ce cigare. Chapitre 4 : Deux semaines auparavant, Alex portait le même costume. À l’aéroport de Chicago il avait rencontré un homme fumant le cigare. Cet homme, c’était Jonah, le physicien qu’il avait connu à l’université. Lors de cette rencontre, Alex lui avait raconté son parcours jusqu’à la prise de la direction de son usine. Ce poste expliquait son déplacement à Houston pour participer à une conférence sur la robotique. À l’occasion de cette discussion, Jonah interrogea alors Alex sur la pertinence d’investir dans ces robots en énonçant les arguments suivants :
Les 36% de productivité en plus n’ont aucun impact sur les bénéfices de l’entreprise L’usine n’a pas pu expédier davantage de produits par jour Il n’y a pas eu de réduction de personnel ou des frais de fonctionnement Les stocks n’ont pas baissé
Alex comprend la logique du discours, mais essaie d’argumenter que les rendements se sont accrus en diminuant le coût par pièce, mais Jonah rétorque que l’usine ne doit plus avoir des stocks. Alex suit Jonah qui lui dit qu’avec les indications qu’il lui a données il devrait se rendre compte que les chiffres qu’il suit lui donnent des contre-indications à suivre. Ils devraient donc les reconsidérer plutôt que de les accepter sans réfléchir. Avant de partir, Jonah lui tend un cigare en lui demandant de réfléchir pour savoir quel est selon lui le but de son entreprise. Pour Alex, son but est d’accroître les rendements, mais Jonah n’a pas le temps de l’aider davantage. Chapitre 5 : Alex fume le cigare au cours de la réunion en se remémorant cette rencontre. Tout le monde sauf Alex écoute et prend des notes. Alex ne sait pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui ont paru solides, mais d’un monde différent. Aujourd’hui, il pense au but. À la pause, Alex prend conscience que cette réunion est une perte de temps. Il prétexte une urgence à l’usine et s’en va. Il ne retourne pas immédiatement à l’usine, mais roule près de deux heures sans savoir où aller. Il a besoin de tranquillité et de réfléchir un peu. Les idées s’enchaînent :
Acheter au meilleur coût et éviter le stock. Les individus sont l’atout le plus précieux, ils doivent être compétents et diversifiés. Qualité et efficacité : moins on fait d’erreurs, moins il y a de pièces à refaire. La technologie : il faut rester à la pointe du progrès.
C’est en voyant les entrepôts pleins de pièces détachées et de produits non vendus de 20 millions de dollars qu’Alex pense que le but d’une entreprise pourrait être de vendre et gagner de l’argent. C’est la raison qui a poussé J.Bartholomew Granby à créer sa société en 1881 et à se lancer sur le marché des poêles à charbon. Alex entreprend de lancer un brainstorming sur le but et de le noter sur un bloc-notes : - acheter au meilleur coût, - employer des gens compétents, - utiliser des technologies de pointe, - fabriquer des produits de qualité, - vendre des produits de qualité, - s’emparer de part de marché, - la satisfaction client -… Chapitre 6: De retour à l’usine, Alex a l’intention de voir les choses d’un œil neuf et passe directement à l’usine sans passer par les bureaux. Il surprend trois personnes discutant et lisant le journal. Cette vision le rend furieux. Après avoir demandé au responsable de les occuper à un autre poste, il se demande s’ils sont productifs. Est-ce que faire travailler les gens et faire de l’argent sont une seule et même chose ? Il comprend que les indicateurs des rapports lui indiquent si une personne a travaillé pendant les heures payées ou si cette activité rapporte de l’argent. Vers cinq heures, Alex rentre au bureau où tout le monde est déjà parti, son téléphone est rempli de message. Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que Bill Peach l’a contacté pour avoir les chiffres et pensait qu’il était avec lui à la réunion. Alex se fait confirmer par Lou que le but de cette société est bien de gagner de l’argent et que fabriquer des produits n’est qu’un moyen de l’atteindre. Puis Alex parle de la situation de l’usine et d’une éventuelle fermeture. Lou à deux ans de la retraite ne veut pas d’une retraite anticipée. Resté seul, Alex note les trois indicateurs sur lesquels il vient d’échanger. Il réfléchit sur la manipulation des indicateurs par les grands pontes qui peuvent se livrer aux états financiers et faire apparaître un bénéfice net. Il note sur son bloc le lien direct entre ces trois indicateurs et les éléments productifs. Il est 10 heures et il doit appeler Julie pour la prévenir qu’il ne rentrerait pas dîner. Julie lui rappelle qu’il a une fille qui l’a attendu toute la soirée, car elle avait une surprise pour lui.
Alex retourne à l’usine où il rencontre Eddie le contremaître de la deuxième équipe qui lui explique que les commandes en cours d’exécution sont en désordre. Chapitre 7 : Quand Alex rentre chez lui, il est plus de minuit et la maison est plongée dans l’obscurité. Sa fille, Sharon, l’attend et lui tend son carnet de notes, elle a 10 partout. Il la félicite en lui disant qu’il est fier d’elle. Après l’avoir laissé tout raconter pendant une demi-heure, elle s’endort et il va la coucher. Il pense à la situation. Découragé, il envisage de démissionner, mais il se sent responsable. Sa décision est prise, il va faire tout ce qu’il peut durant trois mois. Il ne dispose pas d’une année pour retourner à l’école et apprendre les nouvelles théories. Il ne dispose pas non plus d’argent pour faire appel à un consultant. Les seuls instruments dont il dispose sont ses yeux, ses oreilles, ses mains et surtout son cerveau. Quand il se glisse dans son lit, il retrouve Julie endormie telle qu’il l’a laissé 21 heures plutôt. Il décide d’essayer de retrouver Jonah en espérant que celui-ci puisse lui apporter l’aide nécessaire. Chapitre 8 : En se levant le lendemain matin, les soucis lui viennent à nouveau. Il est inquiet par une pensée : retrouver Jonah. Dès son arrivée, Bill Peach le joint au téléphone pour lui reprocher d’avoir quitté la réunion. Il lui demande en compagnie d’Ethan Frost des informations complémentaires sur les chiffres. Alex se fait aider de Lou puis enchaîne avec six réunions. Il est 19 heures. Après avoir quitté le travail, il repense à Jonah. Il téléphone d’une station-service à sa femme pour lui dire qu’il passe chez sa mère. Julie n’apprécie pas. Cela lui fait drôle de retourner dans son ancien quartier. Des souvenirs d’enfance lui reviennent : bagarre, réconciliation avec petite amie…etc. Il est à la fois heureux et triste. Ils ne viennent plus voir sa mère, Julie déteste la tradition qui voulait qu’ils viennent tous les dimanches. Sa mère est surprise et heureuse de le voir. Il cherche son vieux carnet d’adresses qu’il avait au collège et après quatre heures de recherche le retrouvent finalement dans le tiroir de son ancien bureau. Après plusieurs coups de fil, il réussit à joindre Jonah qui est à Londres. Alex expose sa conception du but, qui convient à Jonah. Le problème est qu’il y a des indicateurs non représentatifs des activités de l’usine. Pour Jonah le but est toujours le même, mais on peut l’exprimer de manière différente suivant le contexte. Il a développé un ensemble d’indicateurs qui expriment clairement le but de profit et qui permettent de formuler des règles de fonctionnement pour gérer l’usine :
Le throughput* est le rythme auquel le système génère de l’argent par les ventes. Les stocks représentent l’argent investi. Les dépenses de fonctionnement sont constituées de tout l’argent dépensé pour transformer les stocks en throughput.
Toutes les opérations de l’usine sont couvertes par ces indicateurs. Devant l’insistance des questions d’Alex concernant l’utilisation de ces indicateurs, Jonah lui répond qu’il est assez intelligent pour trouver la solution toute seule. (throughput* : Le « throughput » pourrait se traduire par « débit » en français. Toutefois, nous préférons ne pas utiliser cette traduction car il y a un risque d’amalgame avec la notion de débit, contraire du crédit, utilisée dans la comptabilité.)
Chapitre 9 : Dès son levé à 11 heures, Alex appelle Fran, sa secrétaire, pour lui donner les nouvelles : deux machines de contrôle à la travée, cinq en panne et Donovan veut savoir s’il peut expédier sans contrôle une commande en retard. Lou veut parler des informations que Bill Peach a demandé, un journaliste a appelé pour demander quand l’usine allait fermer. Le département communication veut tourner une bande vidéo sur la productivité des robots avec Monsieur Granby. Alex se fait confirmer par le siège la dernière information puis déjeune avec sa mère. Les questions de Jonah sur la productivité des robots obsèdent Alex (Plus de vente grâce aux robots, réduction des effectifs, baisse des stocks). Alex rentre à la maison, la voiture de Julie n’est pas là. Il trouve son bloc note où est notée la liste des indicateurs de Jonah sous forme de questions simples. Pour les robots, Alex ignore l’incidence qu’ils ont eue sur le throughput, ils ont alourdi les dépenses de fonctionnement, mais les rendements se sont améliorés et le coût unitaire a baissé. Arrivé à l’usine, Alex veut des réponses à ces questions. Rencontrant Lou, il remet à plus tard le rapport à envoyer à la division et confirme qu’il n’y pas eu d’augmentation des ventes, mais que les retards d’expédition se sont multipliés. Avec Stacey Potazenik qui s’occupe du contrôle de gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks en-cours ont augmenté. Ce n’était pas acceptable, et malgré tout, lorsqu’il y a des commandes il semble qu’ils n’arrivent jamais à avoir les composants en quantité suffisante. En fait, précise Bob Donovan, les composants ne sont pas disponibles. Quand les chiffres annoncent des rendements qui baissent, tout le monde devance les prévisions et fabrique des pièces dont on n’a pas besoin. Alex résume et conclut que les robots consomment beaucoup de matières premières d’où l’augmentation des stocks et des coûts. Alex en déduit qu’il faut adapter la gestion au but. Chapitre 10 : Dans la salle de conférence, Alex expose le diagramme du but et la définition des trois indicateurs. Après un moment de silence, chacun y va de son commentaire en exposant l’impact sur son propre domaine. Alex termine la réunion en annonçant l’ultimatum de Peach à son équipe. Il leur reste trois mois pour redresser la situation sinon c’est la fermeture définitive. Alex contacte Jonah qui lui donne rendez-vous pour le lendemain à son hôtel à New York. Chapitre 11 : Alex est de retour à la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui reproche ses absences. Il lui promet de l’appeler dès qu’il sera arrivé à New York. Le lendemain à sept heure dix, Alex attend Jonah à la réception de l’hôtel. Jonah arrive. Alex explique comment il a formulé le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait, mais pour Alex il faudrait plus d’indicateurs pour sauver l’usine en 3 mois. Il demande à Jonah de l’aider, mais Jonah a des engagements. Il pense qu’Alex peut résoudre ses problèmes tout seul. Concernant la rémunération, Jonah propose d’être payé en fonction de la valeur ajoutée et au résultat. Alex veut commencer par les robots pour les rentabiliser. Jonah considère que ce sont des jouets industriels et qu’il faut s’occuper de choses plus fondamentales. En fait, la plupart du temps, les efforts permettront d’atteindre des rendements importants entraînant l’entreprise dans la direction opposée au but. Pour Alex, c’est une perte d’argent et la seule façon de rentabiliser les produits c‘est de faire travailler tout le monde constamment. Les machines ne tournent pas toutes seules, ce sont les hommes qui ont généré l’excédent de stocks. Ce n’est pas pour cela qu’il faut licencier, mais il faut s’interroger sur la façon dont est gérée la capacité de l’usine en accord avec le but. Jonah demande à Alex s’il a une usine équilibrée c’est-à-dire si sa capacité est exactement adaptée à la demande du marché. Alex répond que s’il n’a pas une capacité suffisante, il se prive de throughput potentiels et s‘il a un excédent de capacité il gaspille de l’argent. La raison de ne pas réussir à avoir une usine équilibrée réside dans le fait que les conditions évoluent sans cesse (marché, urgence…etc.), mais plus vous vous rapprochez d’une usine équilibrée plus vous vous rapprochez de la faillite, car le but n’est pas de faire rénover un indicateur de façon indépendante, mais de réduire les dépenses et les stocks en améliorant le throughput. Réduire la capacité pour l’adapter à la demande des marchés n’a aucune incidence sur le throughput et les stocks, ce qui contredit l’hypothèse reconnue par les entreprises occidentales. La cause en est la combinaison de deux phénomènes à savoir:
les événements indépendants des fluctuations statistiques ou aléatoires
Il est possible d’avoir une idée assez précise par l’expérience, mais la plupart des facteurs qui sont essentiels pour gérer une usine ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance. Jonah quitte Alex en lui demandant de l’appeler dès qu’il a trouvé la combinaison des deux phénomènes. Chapitre 12: Alex rentre chez lui. Il pense à quelqu’un d’Unico qui en rentrant chez lui avait trouvé toutes les pièces complètement vides. La voiture de Julie est toujours là. Alex est soulagé de voir Julie assise à la table de la cuisine. Elle a les yeux rougis. La discussion est animée. Alex veut savoir où elle état passé la nuit dernière. Elle lui reproche son absence, ce qu’il justifie par son travail. Alex et Julie se réconcilient. Chapitre 13 : Alex emmène les enfants en balade. Arrivé sur le sentier pédestre, Alex rassemble tout le monde et repère sur une carte les instructions pour cette expédition : suivre la piste balisée jusqu’au ravin du diable à environ 15 km, puis retour le lendemain. Ils décident de marcher en file. Alex confie la tête du peloton à Ron en lui demandant de continuer à une allure raisonnable. Le jeune Herbie tout essoufflé ralentit le groupe. Alex demande alors à tout le monde de l’attendre. Mais en repartant, la file s’étire de nouveau. En observant la file, Alex réussit à transposer les conseils de Jonah : dans le cadre de cette balade, ce sont les randonneurs qui jouent les évènements dépendants et les fluctuations aléatoires. Il fait stopper le groupe pour resserrer les rangs. Après une pause, la colonne repart en file indienne. L’allure de Ron en tête est régulière, Herbie se sent fautif et il fait un effort pour rester à la hauteur des autres. Il n’y a pas un équilibrage des fluctuations des différentes vitesses, mais une accumulation des fluctuations. Chapitre 14 : Alex décide de déjeuner dans cette zone de pique-nique du parc naturel. Alex pense à l’usine équilibrée ou la capacité de chaque ressource serait égale à la demande du marché en réduisant les coûts et augmentant les bénéfices. Le modèle bâti a montré les effets de la combinaison des événements dépendants et des fluctuations aléatoires, il est possible d’adapter la capacité de chaque garçon pour que tout le monde se déplace à l’allure déterminée. Alex remarque qu’un gamin est en train de faire rouler une paire de dés ce qui lui donne une idée de jeu de mise en œuvre des fluctuations aléatoires. Chaque fois que le dé est lancé, on obtient un numéro au hasard prévisible. Le modèle est un ensemble d’événements dépendants constitué d’une boite d’allumettes et de quelques gobelets en aluminium. Le dé détermine combien d’allumettes peuvent être transférées, ce qui correspond à la capacité de chaque ressource. La capacité de production de chaque ressource et la demande du marché sont parfaitement équilibrées. C’est le modèle de l’usine parfaitement équilibrée. 5 garçons jouent dans l’ordre (Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan). Alex prend une feuille de papier et un stylo pour noter les opérations. La règle suivante est appliquée : on ne peut pas transformer plus d’allumettes qu’il y en a dans le gobelet. Par exemple si le dé sort un 5 et qu’il n’y a que 3 allumettes dans le gobelet, le joueur ne pourra transférer que 3 allumettes à son voisin. Les résultats d’Andy sont très réguliers. Après quatre tours, Alex est obligé d’ajouter d’autres résultats négatifs sur la grille. Une partie des stocks qui étaient accumulés dans les trois premiers gobelets est enfin parvenue jusqu’à Dave, mais il n’arrive plus à s’en débarrasser. Le système était équilibré au départ pourtant le throughput a baissé alors que les stocks grimpaient. À l’usine la moitié des commandes sont en retard. Alex s’attendait à avoir des hauts et des bas à intervalles réguliers. Quel drôle de jeu, murmure Evan Chapitre 15 : La randonnée a repris son cheminement. Alex observe le groupe. Les écarts s’élargissent et il arrête deux fois le groupe pour que les retardataires puissent rattraper la distance. Alex cherche une solution, mais il ne voit quelle « réserve de capacité » pourrait compenser ces retardataires. Des souvenirs de cours de mathématique sur la covariance lui reviennent. C’est un principe mathématique selon lequel les fluctuations des variables évoluent selon une variable. Sur la piste, lorsqu’Alex aperçoit des retardataires, il peut dire au garçon de se dépêcher. À l’usine, on déplace des gens ou on fait faire des heures supplémentaires. Alex regarde à nouveau le groupe. Les écarts existent toujours et se creusent plus vite, mais aucun garçon ne piétine derrière celui qui le précède sauf Herbie. Ce dernier possède la plus faible capacité et qui détermine le troughput maximum. Son rythme détermine celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont à la moitié du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomètres en 5 heures. Les stocks prennent une ampleur démesurée. Alex ordonne l’arrêt de la troupe et demande aux garçons de se tenir la main et d’inverser l’ordre de la troupe. Le plus lent est maintenant en tête et il ne se forme pas d’écart, mais il faut trouver un moyen de faire accélérer Herbie. Un gamin a remarqué que le sac à dos d’Herbie est trop lourd. Alex décide de répartir la charge dans plusieurs sacs à dos. Herbie va maintenant 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le throughput en hausse. À 5 heures il arrive au ravin du diable soit 6 kilomètres en 2 heures. Chapitre 16 : Davey et Alex arrivent à la maison vers quatre heures et demie le dimanche après-midi. La voiture de Julie n’est pas là. La plupart des vêtements de Julie ont disparu. Elle est partie en laissant un petit mot « J’ai besoin que tu me consacres plus de temps ». Alex va chercher sa fille chez sa mère et donne une explication à ses enfants « elle voulait simplement réfléchir». Il les emmène manger une pizza et les aide à faire leur devoir avant de les envoyer au lit. Chapitre 17 :
Le lundi matin est catastrophique pour Alex qui doit gérer le déjeuner de ses enfants. Après une dispute éclate entre les deux frères et sœur, Sharon rate son bus pour aller à l’école. Alex arrive à l’usine à neuf heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smith qui attend 100 sous-ensembles bloqués à l’usine. La conversation est tendue, mais Alex prend les références de la commande. Il demande à Fran de lui organiser une réunion avec l’ensemble de son équipe à dix heures et délègue Donovan pour voir ce qui bloque les pièces destinées à l’usine de Smyth. Après une présentation d’Alex pendant deux heures de ses découvertes du week-end, le public n’a pas l’air impressionné. Lou demande si Alex est sûr que les choses se déroulent vraiment de cette façon à l’usine. Bob indique que les robots n’ont pas de fluctuations aléatoires et travaillent toujours à la même cadence. Alex répond que toutes les opérations ne sont pas automatisées et le but est de rendre tout le système productif, mais Lou soutient que Bob a raison et qu‘il y a assez de machines automatiques dans l’usine. Suite à sa démonstration, Alex n’arrive pas à le convaincre. Fred, le chasseur de pièces, cherche Bob à propos des pièces de Hilton Smyth. Il explique que les pièces doivent passer par deux autres ateliers avant que les sous-ensembles soient prêts pour l’expédition. Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous-ensembles par heure. Alex espère pouvoir mettre en application sa démonstration, car la situation montre des fluctuations aléatoires. L’atelier de Pete produira en moyenne 100 pièces entre midi et quatre heures et des événements dépendants, car le robot ne pourra pas souder si le manutentionnaire n’a pas apporté les pièces de l’atelier de Pete. Alex saisit une feuille de papier, élabore un programme simple et demande que Pete note le nombre de pièces. Après avoir parié 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir, Alex appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain puis il réfléchit à la façon dont il pourrait sauver son mariage.
À 4 heures, Alex va voir Donovan. Celui-ci est optimiste. Il croit avoir gagné son pari, car les gars de Pete vont terminer les 100 pièces dans les délais. Alex et Bob vont voir Pete qui explique qu’il a fallu un peu de temps pour s’organiser :
19 pièces dans la première heure 21 pièces dans la seconde
À cinq heures, le robot est encore en train de souder des sous-ensembles. Pendant la première heure, le robot n’a pu souder que 19 pièces fournies alors que sa capacité est de 25, la deuxième heure 21 pièces étaient produites. La conclusion d’Alex se traduit par l’énoncé du principe mathématique: l’écart maximum d’une opération devient le point de départ de celle qui la suit. Alex donne les 10 $ à l’équipe de Pete. Et l’équipe d’Alex à appris quelque chose. Chapitre 18 : À 8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau pour voir la démonstration. La combinaison de dépendance et de fluctuations leur est imposée tous les jours c’est pourquoi il y a toujours des commandes en retard et elle s’applique à 10 ou 15 opérations chacune ayant ses propres facteurs de fluctuations. L’informatique ne donnera pas un meilleur contrôle. Par ailleurs, un délai de fabrication plus long gonflerait les stocks. Alex contacte Jonah qui lui dit qu’il est sur la bonne voie. Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non-goulots. Un goulot est une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Il faut chercher à équilibrer le flux de produits dans l’usine avec la demande du marché. Jonah demande à être rappelé dès que l’équipe aura repéré un goulot pour comparer toutes les ressources à la demande du marché. Actualiser les données prendrait des mois. Une méthode basée sur l’expérience serait plus rapide. Le service approvisionnement est le mieux placé pour savoir quelles pièces leur manquent et quel atelier va les chercher. Alex pense par analogie à la randonnée. Devant le goulot, il doit y avoir un énorme tas d’en-cours. Un premier goulot est identifié : la NCX10. La NCX a apporté un gain en personnel ; deux opérateurs qualifiés contre un opérateur pour chacune des machines. Le deuxième goulot est identifié. Il s’agit de l’atelier de traitement thermique. Les opérateurs placent entre 12 et 200 pièces qui restent six et seize heures. Les pièces refroidissent hors du four à la température ambiante. La plupart du temps les fours fonctionnent à moitié de leur capacité. Le problème c’est que les lots sont soit trop petits soit trop grands. Il n’est pas possible de changer le procédé, mais sans doute est-il possible d’optimiser les lots. Chapitre 19 : Alex dîne à la maison. Il discute de ses problèmes d’usine avec ses enfants et sa mère. Cette dernière l’invite à réfléchir à l’idée de faire avancer les machines plus vite comme il l’avait imaginé pour Herbie lors de la randonnée. Alex récupère Jonah à l’aéroport qui le rassure en lui disant que deux mois sont suffisants pour commencer à apporter des améliorations. Il faut apprendre à gérer l’usine selon des contraintes. Il y a deux raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner.
l’absence de demande pour les produits fabriqués l’immobilisation si vous n’avez pas décidé de changer
Le fait d’avoir deux goulots ne veut pas dire que l’on ne peut pas gagner d’argent. Jonah arrive à l’usine et rencontre l’équipe. Le point le plus urgent porte sur la trésorerie de l’usine. Pour trouver de la capacité, il faut accroître la capacité des goulots. En passant devant la NCX10, Jonah note une pile d’en-cours près de la machine et elle ne fonctionne pas. Il serait peut-être possible de faire comprendre la situation aux syndicats. C’est d’une importance capitale. Jonah interroge sur la nécessité de passer toutes ces pièces ce qui est objecté par une mauvaise collaboration entre les départements. De plus, Jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput, mais pour un stock de pièces détachées. Jonah remet en question le contrôle qualité des pièces qui se fait à l’assemblage final. Il suggère d’utiliser le contrôle qualité différemment. Chaque fois qu’un goulot finit une pièce, c’est la possibilité d’expédier un produit fini. Le coût horaire d’une machine est estimé de 32.5 à 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah parce que les coûts ont été établis comme pour des postes de travail isolé. Les dépenses de fonctionnement sont estimées à 1.6 million de dollars et le nombre d’heures de production de chaque machine est de 585$. Le coût réel d’un goulot est le montant total des dépenses du système divisé par le nombre d’heures de travail de l’ensemble du système. Cela change la manière de voir les choses. Il est possible d’optimiser l’utilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des goulots, en augmentant la capacité de production et réduisant leur charge de travail. Sharon donne à Alex une indication pour trouver sa femme Julie. Chapitre 20 : Alex commence à dresser la liste des actions recommandées par Jonah. Il pense à Julie. Il finit par téléphoner chez les parents de Julie et reproche à Ada, la mère de Julie, de ne pas lui avoir dit que sa femme était chez eux. Julie refuse de parler à son mari. À dix heures, toute l’équipe d’Alex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la nécessité de changer leur façon de travailler. Ils décident d’appliquer immédiatement les actions les plus faciles à mettre en place :
déplacement du contrôle qualité nouvelles règles pour la pause déjeuner détermination des pièces qui doivent passer dans les goulots liste de toutes les commandes en retard classées par ordre de priorité ordre de priorité de passage aux goulots en fonction du retard des commandes
Le principe retenu est de programmer les goulots pour qu’ils commencent à travailler sur les pièces qui sont destinées à la commande qui a le plus de retard. Le soir, Alex se rend chez les parents de Julie. Alex lui dit qu’il l’aime. Elle est rentrée chez ses parents. Alex démarre et rentre de son côté. Chapitre 21 : Alex arrive à la maison à dix heures. Il se demande ce qu’il va faire si Julie ne revient pas et lui propose de se voir de temps en temps. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir. Le lendemain matin, Alex réunit son équipe plus Ted spencer, responsable des fours de traitement thermique et Mario de Monte, chef d’équipe de l’atelier d’usinage où se trouve la NCX-10. Stacey et Ralph ont dressé la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et les gammes pour chacune des commandes. Ils ont établi une liste de 77 commandes en retard classées par ordre de priorité croissante allant de 58 jours à 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par l’un ou l’autre des goulots et dont 85 % sont bloqués au montage. Alex précise aux deux chefs d’équipes que les pièces passeront avant toutes les autres suivant la liste de priorité et leur demande de respecter cet ordre. Alex passe au service du personnel pour y rencontrer Mike O’Donnell, délégué syndical qui est réticent à la modification des modalités de prise des pauses. Alex lui expose la situation. Mike doit réfléchir en parlant aux autres. En début d’après-midi, Alex passe dans l’atelier pour s’assurer que le personnel des deux machines goulots est informé qu’il doit continuer à travailler sur la commande qui arrive en tête de la liste des priorités. La NCX-10 ne fonctionne pas. Alex est sur le point de s’étrangler. Il demande à Mario de passer à la commande suivante. En fait, les pièces étaient bloquées en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important par la taille. Le contremaître Otto ignorait l’importance de ses pièces. Les pièces ne sont pas arrivées à la NX-10, car elles sont destinées au goulot et ont été bloquées par une machine non goulot. Alex organise des réunions de 15 minutes avec toutes les équipes. Bob poursuit en explicitant le système d’identification des priorités. Une étiquette rouge signifie que le travail correspondant à la plus haute priorité. Lorsqu’un lot de pièces arrive à votre poste de travail, vous vous en occupez immédiatement. Si vous avez deux lots de la même couleur, vous devez travailler sur les pièces qui ont le plus petit numéro. En fin d’après-midi, Alex reçoit l’accord d’O’Donnell sur la nouvelle politique de pause. Le samedi soir, Alex sonne à la porte de Julie. Celle-ci l’accueille habillée élégamment. Chapitre 22 : L’équipe est enthousiaste. La situation évolue dans le bon sens. Le nouveau système de marquage des lots selon la priorité et des gammes a relativement bien marché. Alex demande à Bob des recommandations pour l’allégement de la charge de travail des goulots. Dans l’après-midi, Alex retrouve Elroy Langston, responsable du contrôle qualité et Babara Penn, chargée de la communication avec les employés. La semaine dernière, le premier numéro du bulletin rédigé par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans l’usine a été distribué. Concernant l’identification des pièces sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille jaune sur les étiquettes en urgence après la sortie des pièces des goulots. Elle organisera une campagne d’information à l’intérieur de l’usine pour expliquer ce que veut dire la pastille. Concernant les contrôles, Elroy identifie les causes des problèmes qualité sur les goulots pour formuler des procédures spécifiques. Chapitre 23 : Alex est rêveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a été très agréable. Depuis ils se revoient régulièrement. La tempête s’est éloignée pour le moment.
Ted Spencer vient voir Alex en se plaignant de Ralph. Alex convoque Ralph et lui demande un relevé précis de la durée réelle du cycle de traitement des pièces qui passent par les fours. Alex est d’accord pour que Ralph fasse tous les relevés dont il a besoin même sur la NCX-10. Quand Alex informe Bob, le problème c’est que les types n’ont rien à faire en attendant que les pièces sortent du four. Alex n’est pas d’accord. Il veut des ouvriers près de ces fours. Il arrive qu’il reste 20 à 40 minutes en interruption. Alex demande de mettre deux personnes, dont un opérateur qualifié, en permanence auprès de la machine. Bob objecte que tout le monde va penser que nous augmentons les coûts de main-d’œuvre directe. Le lendemain, Bob présente les recommandations en quatre mesures : · Les deux premières sont l’affection de deux personnes en permanence à la NCX10 et d’un contremaître avec deux ouvriers aux fours de traitement thermique, et ce pour trois équipes. · Les deux autres recommandations concernent l’allégement de la charge de travail des goulots. Mais où trouver le personnel :
Récupérer le personnel licencié ; Prendre des gens dans d’autres départements affectés à des ressources non goulots, certains ouvriers qui n’ont pas été licenciés à cause de leur ancienneté L’affectation d’une équipe permanente de deux personnes à la NCX-10.
En discutant avec Mike Haley, Alex apprend que son équipe peut préparer à l’avance le chargement des pièces dans le four. Il propose donc de passer dans changement de lot en en 1 heure à un chargement en 2 minutes. Cette réduction du temps étant rendu possible par l’utilisation d’un système de plateaux interchangeables. Alex lui propose de le faire passer dans l’équipe de jour pour mettre ses procédures par écrit et demande à Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront débloqués par la division. Chapitre 24 : Vendredi après-midi, la porte du bureau d’Alex s’ouvre à la volée. L’équipe fête le nouveau record d’expédition établi par l’usine soit une diminution de 12% par rapport au mois précédent. Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Alex. Ils sont très contents, car une bonne partie du retard des commandes a été rattrapée. Il le félicite. C’est la fête, Stacey ramène Alex ivre chez lui. En voyant Alex arrivé saoul en compagnie de son employée, Julie prend sa voiture et s’enfuit.
Le lundi matin, Stacey annonce que les goulots se sont multipliés. Stacey et Alex convergent vers l’hypothèse qu’en augmentant le throughput et la productivité des goulots, ils ont imposé une charge de travail supplémentaire aux autres postes. Alex demande à Stacey de réunir le maximum d’informations sur les pièces concernées. Le soir à la maison, Julie téléphone. Ayant pris connaissance du quiproquo par Stanley, elle s’excuse. Chapitre 25 : Le lendemain matin, Alex accueille Jonah à l’aéroport. Alex, l’équipe et Jonah sont réunis dans la salle de conférence. Les pièces ont été identifiées. Les matières premières sont disponibles, mais ces pièces n’arrivent pas au montage et restent bloquées aux nouveaux goulots. Jonah ne pense pas que ce soit de nouveaux goulots et propose de faire un tour d’usine. Devant un groupe de fraiseuses, des pièces sont empilées. La plupart des pièces manquantes sont là, depuis trois semaines. Après avoir interrogé Jake, le contremaître, ils comprennent que pendant que les pièces avec les étiquettes vertes s’accumulent, tout le temps a été consacré aux pièces destinées aux goulots. Jonah propose de voir les goulots, car c’est sur eux que repose la solution. Utiliser une ressource de façon optimale veut dire s’en servir d’une façon qui rapproche l’entreprise de son but. Notre problème est que nous envoyons de la matière première plus vite que les goulots ne peuvent le traiter et nous engorgeons le système. Produire selon la capacité maximale de la ressource est donc contreproductif si celle-ci engorge la ressource goulot. Chapitre 26 : La simplicité de la solution n’apparaît à Alex qu’une fois rentré à la maison. Sharon et Dave veulent l’aider à résoudre le problème : une troupe de scouts marche en file indienne avec Herbie. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne s’étire pas. Sharon : «1l faut un tambour que l’on fait battre par Herbie » Dave : « Une corde nouée autour de la taille » Les deux idées sont excellentes. Les goulots diront à quel moment on doit accroître le débit du système, mais c’est l’informatique qui sera utilisée. Les machines sont surapprovisionnées en matières premières et il n’y a pas besoin d’un stock à chaque goulot pour maintenir la production. Les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pièces vertes et celles qui vont arriver à l’atelier de montage sans problème. Cependant, il faut imaginer un moyen de distribuer la matière première pour les pièces rouges en fonction du rythme des besoins des goulots. En plus des excédents de stocks au niveau des goulots, le problème des pièces non goulots peut être traité. Pour le délai de programmation, tout ce qui concerne les matières premières destinées aux pièces rouges peut être mis en place rapidement. Pour le reste, il faut un peu de temps. Jonah quitte la réunion pour prendre son avion. Le lendemain, Bob annonce un gros problème, car si les rendements baissent alors quelques ouvriers resteront inactifs. Alex décide d’appliquer le système qui lui permet de réguler le flux en fonction des goulots, car c’est une opportunité unique d’améliorer les résultats. Chapitre 27 : Au siège, à la réunion des directeurs, Ethan Frost expose le chiffre d’affaires de l’usine de Bearington qui a permis à la division de dégager un bénéfice d’exploitation pour la première fois cette année. Alex pense que le mois de mai a été excellent. Le niveau du stock a baissé et les pièces circulent de façon beaucoup plus fluide. Les rendements commencent à augmenter. Le service au client est meilleur, car il n’y a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son exposé sans insister sur les résultats de Bearington. Alex discute avec Bill qui n’est pas convaincu de l’amélioration durable et demande des résultats 15 % meilleurs le mois prochain. Alex se rend chez les Barnett où il est accueilli chaleureusement. Il se promène et discute avec Julie qu’il lui apprend qu’elle va bientôt rentrer. Ils se reverront samedi. Chapitre 28 : À peine renté à la maison, Alex est appelé par Jonah. Concernant l’usine, tout se passe bien. Elle gagne de l’argent. Alex voit qu’il a atteint une limite. Mais pour Jonah ce n’est qu’un début. Il faut passer à l’étape logique suivante : diminuer de moitié la taille des lots sur les non-goulots. Cette mesure entraîne une réduction de moitié des en-cours ce qui représente une diminution conséquente de l’argent immobilisé. Le temps que passe une pièce dans l’usine et entre sous forme de matières premières jusqu’à l’ instant où elle en sort sous forme de produits finis peut être divisé en quatre parties : · le temps de réglage correspondant à la préparation de la machine · le temps d’usinage · le temps mort qui correspond au temps d’attente de la pièce sur la chaîne occupée à travailler sur une autre pièce · Temps d’attente, temps pendant lequel une pièce attend une autre pièce pour être assemblé Les temps morts et d’attente avant assemblage représentent la majeure partie du temps que passe une pièce dans l’usine. À ce stade nous devons expérimenter ce qui se passe quand nous réduisons de moitié la taille des lots. La compression des cycles de fabrication permettra de répondre plus rapidement à la demande donc les ventes devraient augmenter. La règle veut qu’une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour l’ensemble du système, c’est qu’une heure gagnée à un non goulot est un piège. Alex se propose d’aller voir les gens du marketing pour qu’il lance une nouvelle campagne promettant aux clients des délais de livraison plus courts. Alex rencontre Johnny Jons, l’homme chaussé de Gucci, et après avoir mis en valeur les résultats qu’il a obtenus, ils se mettent d’accord pour annoncer aux commerçants que les produits de Bearington peuvent être livrés sous un délai de six semaines. Chapitre 29 : Alex passe la nuit avec Julie, mais ses préoccupations professionnelles lui donnent des cauchemars. Depuis l’entretien avec Johnny, il a obtenu une demi-douzaine de nouvelles commandes. Les rendements ont augmenté. Les ouvriers sont plus occupés. Les pièces passent d’un poste à l’autre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pièces. Les périodes d’inactivité se sont réduites de 2 heures à 10 minutes. Le travail est plus fluide. Pourtant, on a l’impression que le coût de revient est en augmentation. En fait, le prix unitaire des pièces baisse en vendant plus de produits avec le coût total. Alex prend le risque et est prêt à l’assumer seul. Bucky Burnside, un client, veut 1000 produits modèles 12 dans deux semaines, dont 950 restent à fabriquer. La commande a été initialement passée au principal concurrent, il y a 5 mois, et ne pourra être livrée dans les temps. Si l’usine peut le dépanner, il pourrait devenir leur fournisseur privilégié. Alex propose de le rappeler et convoque son équipe. Après avoir dressé la liste des matières premières nécessaires et évalué la faisabilité, la commande semble réalisable dans les délais demandés à condition de la travailler exclusivement durant deux semaines ce qui n’est pas acceptable pour les autres clients. Des actions sont envisagées : · Diviser par deux la taille des lots. · Délacer le système de priorité pour les commandes. · Les matières premières peuvent être obtenues soit sur stick soit auprès de divers fournisseurs pour réduire les délais de livraison À la fin de la journée, Alex appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pièces par semaine pendant quatre semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client préfère une livraison échelonnée. Chapitre 30 : La première tranche de la commande Burnside est partie. Lou annonce qu’ils ont obtenu 17 % d’amélioration des résultats en partie grâce à la commande Burnside. Ils sont largement bénéficiaires. Les stocks sont en baisse et le throughput a doublé. Alex reçoit deux courriers : l’un avec les félicitations de Peach pour la commande Burnside et l’autre pour l’informer que les résultats de l’usine seront revus en détail au cours d’une réunion au siège. Alex n’est pas inquiet puisque les résultats sont bons et l’usine gagne de l’argent. Lou rétorque que ce système est beaucoup plus représentatif de la situation réelle. Les comptables ne connaissent que les règles comptables de la division. Lou reçoit un reproche de Frost sous la forme d’une note en lui demandant de suivre les règles comptables de sa division et de refaire les états financiers. L’augmentation de la marge est rectifiée à 12.8%. D’autre part, le pari est gagné avec Johnny, une paire de Gucci et commande de 10000 unités de modèles 12 par an est passée. Alex va voir Julie et parle de ses résultats et de l’avenir de l’usine. Julie veut passer plus de temps avec lui. Ils parlent de leurs souvenirs et de projets. Chapitre 31 : Le lendemain matin, Bill rate la réunion. Hilton demande la raison de cette augmentation des coûts de revient des produits et le non-respect des procédures en usage pour déterminer la taille optimale des lots. Alex commence son exposé en demandant quel est le but d’Uniware et explique ce qu’il a mis en place qui n’est pas que du bon sens mais aussi :
· Équilibrage des flux et non des capacités par rapport à la demande · Différence entre activer et utiliser une ressource · Les primes de motivation sont généralement fondées sur l’hypothèse que le degré d’utilisation d’un ouvrier est déterminé par son propre potentiel, mais il ne faut pas oublier la dépendance. Hilton avec obstination est en désaccord avec Alex, car les coûts de revient sont en hausse. La réunion finie, Alex va voir Bill dans son bureau et explique la situation. Bill appelle Hilton, Ethan et Johnny Jons. Hilton Smyth demande de rappeler Alex à l’ordre du fait des mauvais résultats sur la productivité en chute et les coûts des produits en hausse. Pour Ethan Frost, l’usine est bénéficiaire et alimente la division en trésorerie, pour Johnny Jons l’usine d’Alex est la seule capable de faire des miracles. Alex l’interroge pour la fermeture d’usine, Bill répond alors qu’on ne ferme pas une mine d’or. Il en profite également pour lui annoncer qu’il est promu chef de la division, ce qui comprend trois usines plus la responsabilité des études et des ventes. Alex contacte Jonah et lui demande de l’aider dans ses nouvelles responsabilités. Jonah ne trouve pas que ce soit une bonne idée et il faut compter sur soi-même. Chapitre 32: Julie est fière d’Alex qui garde son calme. Alex pense à la méthode « socratique » utilisée par Jonah et échange sur ce sujet avec Julie. La nature des réponses et des questions de Jonah part d’un solide bon sens, mais taille en pièce tout ce que l’on a appris jusque-là. Alex donne sa version du bon sens, cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon sens nous en avons une connaissance préalable et qu’il faut un événement extérieur pour provoquer cette prise de conscience. Énoncer des réponses pour convaincre des gens qui suivent des pratiques courantes est inefficaces. Chapitre 33 : Alex souhaite convaincre Lou de le suivre, mais si proche de la retraite, Lou hésite. Durant toute sa vie, il a rempli des tableaux de chiffres se considérant comme l’observateur impartial capable de fournir des données objectives. Ils ont besoin d’indicateurs financiers pour savoir dans quelle mesure le but de l’entreprise de gagner de l’argent est satisfait et incite les personnes concernées à faire ce qui est bon pour l’entreprise. Alex propose à Bob de s’occuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce boulot maintenant. C’était son ambition, mais la façon de traiter la commande Burnside l’a fait changer d’avis. Bob a été impressionné par la manière dont les événements se sont succédé de manière inhabituelle pour cette commande. Il veut que la production devienne une des composantes dominantes d’une bonne vente. D’un autre côté, il souhaiterait rester pour continuer ce qu’Alex a commencé et voudrait diriger l’usine. Alex est d’accord. Alex fait venir Stacey et Ralph et il leur annonce que Bob va le remplacer à la tête de l’usine. Il propose également le poste de directeur de production à Stacey. Stacey accepte. Elle essaie de détecter si de nouveaux goulots peuvent surgir. En surveillant avec son équipe les files d’attente devant la chaîne d’assemblage et devant les goulots. Ces ressources sont appelées les ressources contraintes de capacité RCC. Ce sont des goulots interactifs. Elle craint qu’une augmentation supplémentaire des ventes ne précipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ne devraient pas servir à retrouver à temps les pièces manquantes et pourraient servir à cibler nos efforts d’amélioration locale. Ralph s’exprime sur sa volonté de transformer les données qu’il traite en information facilitant la prise de décision pour développer des systèmes d’aide à la décision. Chapitre 34 : Alex passe les événements de la journée en revue avec Julie. Il est assez pessimiste sur les chances de réussite de Lou et Bob à mener à bien leurs projets. Devant les rêves exprimés par ses collaborateurs Alex a réalisé qu’il devait apprendre à manager. Alex organise une série de réunions. Tous les participants sont d’accord pour commencer par une période d’observation facilitant le recueil des données. Chapitre 35 : Nouvelle réunion. Ralph prend l’exemple de Mendeleïev qui a classé les éléments chimiques en fonction d’une caractéristique invariable le poids atomique. Cette classification a permis la découverte de nouveaux éléments correspondant aux trous. Il en ressort une analogie de méthode entre le tableau de Mendeleïev et la tentative de rangement sous forme de couleur tracée sur le tableau au cours de la dernière réunion. C’est la détermination de critères qui déterminent un ordre intrinsèque d’où la nécessité dans les classifications de faire ressortir un ordre intrinsèque permettant d’être utile et non de servir à préparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en évidence l’ordre intrinsèque serait un puissant outil de management. Chapitre 36 : Le thème de la nouvelle réunion est d’étendre à toute la division ce qui a été mis en place à l’usine. Le but de la division est de gagner plus d’argent aujourd’hui et au futur. Pour atteindre ce but, il faut mettre en place un processus de progrès permanent. Chaque usine du groupe a déjà lancé au moins quatre projets d’amélioration sans résultat. Le projet mis en place est différent, car l’échelle d’importance accordée au throughput par rapport à la réduction de coûts. Pour l’usine, c’est le throughput, les stocks et les dépenses d’exploitation qui sont importants. Le projet d‘amélioration est un parcours et un processus. Chapitre 37 : Après une séance de travail supplémentaire, la méthodologie suivante apparait :
Identifier les contraintes du système Décider de la façon d’exploiter les contraintes du système Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent Elever la capacité es contraintes du système
À l’issue de cette réunion, Alex en conclut que rien ne peut les empêcher de franchir un nouveau palier de profit. Chapitre 38: Alex, Lou et Ralph rencontrent Johnny Jons et Dick Pasky du service des ventes pour obtenir davantage de commandes pour leur excédant de 20 % de capacité ce qui représenterait 10 millions de $. La concurrence est rude et certains demandent même des prix inférieurs aux coûts. Alex est prêt à accepter toutes les commandes jusqu’à 10% inférieures à ses coûts, mais les commerciaux sont payés au chiffre d’affaires et il y a un risque que les autres clients demandent le même rabais. Dick indique la piste d’un client français, Djangler, très exigeant. Après voir définit les modalités techniques il exige un prix sur le modèle 12 à 701 $ alors qu’il est à 827 $ pour Burnside avec un coût d’approvisionnement de 334.7$. Alex accepte enthousiaste : la capacité est disponible et si on prend la commande on encaisse la différence 367 $ qui vont directement dans le compte d’exploitation. Lou approuve. Alex voudrait se servir du client français comme tête de pont en Europe, mais éviter la guerre des prix avec la concurrence. Il demande à Johnny d’obtenir un engagement sur les quantités pour un an avec l’avantage d’une livraison à 3 semaines à réception du fax. Sur le chemin du retour, l’équipe vérifie l’impact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les prisonniers d’anciennes pratiques. Alex continue à penser au potentiel de cette méthode. En effet il n’avait pas pris conscience des immenses possibilités d’amélioration. Où est-ce que Jonah a pu apprendre tout ce qu’il sait ? La réponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la démarche scientifique. Johnny appelle. Affaire conclue avec un prix plus avantageux avec des contrats longue durée et à trois semaines de délai. Alex a un nouveau rôle : c’est de garantir ce qui est prévu d’avance. Il va à la bibliothèque municipale pour s’imprégner de la démarche scientifique par la lecture d’ouvrages de vulgarisation. En comparant leur lecture, scientifique pour Alex, philosophique pour Julie, tous deux trouvent une similitude dans la démarche des deux approches : observation de faits, émission d’hypothèses. Les uns traitent de choses matérielles, les autres les comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont des processus mentaux qu’Alex aura à mettre en œuvre. Chapitre 39: Bill Peach félicite Alex pour ses excellents résultats. Les résultats de Hikton Smyth ne sont pas terribles, ses indicateurs sont en hausse, mais ses résultats financiers sont faibles. Il demande à Alex de venir lui expliquer son approche des coûts. Stacey demande à Alex de venir, car il y a un problème grave : douze postes sont obligés de faire des heures supplémentaires depuis une semaine. Les goulots ne sont pas surchargés, mais le travail semble arriver par vagues comme s’il y avait des goulots baladeurs. Une fois le problème surmonté, les ressources amont doivent non seulement alimenter normalement le goulot, mais il convient également de reconstituer le stock. Le fait d’avoir des goulots et des non-goulots n’est pas un défaut de conception. La question est de savoir quelle capacité de réserve dont on a besoin pour faire un arbitrage. Bob résume : Les nouvelles commandes ont modifié notre équilibre. La nouvelle demande n’a pas créé de goulot, mais elle entame notre capacité de réserve sur les non-goulots que nous n’avons pas compensée par un stock tampon accru devant les goulots. Bob prend les décisions :
Raph identifie de manière continue les commandes. Faire travailler les non-goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks. Je m’occupe d’avertir les commerciaux de ne rien promettre à moins de quatre semaines.
Alex regrette d’avoir mis Bob dans une position où ses premières interventions sont négatives surtout envers la confiance des commerciaux qui vont être obligés d’abandonner leur opération promotionnelle. Chapitre 40 : Alex et Lou rentrent du siège. Lou pense que de petits changements peuvent améliorer les résultats de la division, mais Alex n’est pas satisfait. Ils discutent des indicateurs. Ils ont besoin de définir un processus d’élaboration du changement. Pour augmenter le throughput, il faut changer leur mode de fonctionnement. Les vraies contraintes provenaient de leurs mauvais réflexes comportementaux. Comment identifier le problème fondamental responsable de tous les effets indésirables. Ce qu’il faut, c’est trouver l’idée. Les trois savoirs essentiels pour manager sont :
Changer quoi Vers quoi changer Comment provoquer le changement
Cela signifie être capable de :
diviser les environnements les plus complexes pour identifier le problème fondamental être capable de construire et de vérifier des solutions provoquer un tel changement majeur demande de l’enthousiasme
Ce n’est qu’après avoir appris ces processus mentaux qu’Alex pourra dire s’il maîtrise son travail. Conclusion de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV Le jour où j’ai lu le But, j’ai eu une véritable révélation sur l’existence des goulets d’étranglement et sur leur impact sur les flux de production. Durant les deux mois qui ont suivi cette lecture, je voyais des goulots partout et je réfléchissais à diverses solutions pour les supprimer. La plupart des gens qui lisent le But s’arrêtent au constat qu’il est important d’identifier sa ressource contrainte pour augmenter sa capacité de production en travaillant dessus. Mais en réalité, le principe de la théorie des contraintes est beaucoup plus universel que le seul contexte de l’usine de production. En tant qu’entrepreneur, toutes mes décisions sont systématiquement liées à la consommation de ma ressource contrainte : moi. Comme je suis tout seul dans mon entreprise aujourd’hui, je suis la ressource contrainte. Donc mon chiffre d’affaires est limité par mon temps disponible. Ayant pris conscience de cela, j’ai identifié quelles étaient les tâches sur lesquels j’apporte le plus de valeur ajoutée. J’en ai déduit que c’était sur 3 choses essentielles : produire du contenu, marketer mes produits, trouver des partenaires. J’essaie donc autant que possible de réserver mon temps sur ces tâches. Pour tout le reste (infographie, montage vidéo, développement web, enregistrement podcast…) je fais appel à des freelances. Si vous souhaitez aussi utiliser cette méthode, essayé d’identifier la ressource contrainte de votre système ? Essayez d’identifier la ressource (ou l’activité) qui limite l’augmentation de votre chiffre d’affaires. Une fois que vous l’avez identifié, essayer de faire le nécessaire pour « faire sauter » ce goulot, soit en le réorganisant, soit en augmentant sa capacité. Par exemple si vous avez de plus en plus de réclamations clients et que vos clients sont de plus en plus mécontents de votre SAV, c’est peut-être que cette activité est devenue la contrainte de votre système car vous vous être trop concentré sur le processus de vente… Dans ce cas, embauchez une nouvelle personne ou lancez un projet d’optimisation de votre processus de traitement des réclamations pour être plus efficace. Ce qu’il est important de retenir, c’est que la ressource contrainte conditionne votre chiffre d’affaires, à partir de là, il faut voir chaque investissement sur cette ressource comme une opportunité à développer son chiffre d’affaires. Points forts :
Rend accessible une théorie très complète Met en lumière le caractère contreproductif de l’optimisation des indicateurs locaux Livre écrit par un romancier ce qui le rend très vivant
Points faibles :
Le contexte industriel dans lequel est présentée la théorie rend difficile la transposition aux autres domaines d’activité (les services par exemple) Le roman cache certaines subtilités techniques nécessaires à la mise en œuvre concrète des principes La partie méthodologique du roman a été imaginée quelques années après la version initiale, ce qui fait une coupure dans le rythme de l’histoire. Nous avons l’impression que l’histoire est terminée puis cela repart sur une autre problématique alors que les plus gros enjeux ont déjà été traités.
La note de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV :
Avez-vous lu “Le But” ? Combien le notez-vous ? Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it. Lire plus de commentaires sur Le But sur Amazon. Acheter "Le But : Un processus de progrès permanent" sur Amazon :
Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;) Related posts: The Path of Least Resistance – Apprendre à Devenir la Force Créative de Votre Propre Vie -1 The Path of Least Resistance – Apprendre à Devenir la Force Créative de Votre Propre Vie -2
March 6 2012, 7:30am
