Acheter « Never Eat Alone : And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time » sur Amazon. Transcription texte (littérale) de la vidéo : Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle vidéo du blog « Des livres pour changer de vie ». Dans la chronique vidéo d’aujourd’hui, je vais vous parler d’un livre très […]
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March 11 2014, 5:00pm
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Vidéo : Comment survivre à toutes les situations
Chronique du livre : Deep Survival Podcast à emporter partout avec vous. Je vous recommande de l’avoir toujours sur vous, dans votre téléphone, par exemple, on ne sait jamais !
December 10 2013, 5:00pm
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Les Neurones de la Lecture
Phrase-résumée de “Les Neurones de la Lecture” : À travers les Neurones de la Lecture, Stanislas Dehaene, psychologue cognitif et neuroscientifique propose ses découvertes et théories sur la manière dont notre cerveau de primate apprend à lire. Par Stanislas DEHAENE, 2007, 475 pages. Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Linette du […]
December 4 2013, 4:55pm
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7 moyens d’être plus heureux
Note : Cette chronique a été rédigée par Elisabeth Chervonaz-Humez Heureux ! Ou plutôt, dans mon cas : Heureuse ! Oui ! Mille fois oui ! Mais je ne l’ai pas toujours été, ou plutôt, tout le monde l’est plus ou moins. Un jour ou l’autre. Et puis, sans savoir pourquoi, on ne l’est plus, […]
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September 24 2013, 6:00pm
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L’intelligence émotionnelle
Phrase-résumée de « L’intelligence émotionnelle » : Daniel Goleman souhaite relever le défi par cet ouvrage, de nous rendre maîtres de nous-mêmes, de faire de nos émotions des alliés et de ne plus être leurs esclaves ; soucieux de préserver notre santé, il montre comment les émotions négatives sont dangereuses, et comment nous pouvons modifier […]
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September 12 2013, 5:00pm
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Pourquoi lisez-vous ? (vidéo)
Suite au succès incroyable de mon livre “Vivez la vie de vos rêves grâce à votre blog” sur Amazon (310 commentaires positifs maintenant ! Wahou !), j’ai demandé à un expert des présentations en vidéo, Olivier Richard, de mettre en image les trois podcasts les plus populaires de ce blog. (Mon livre est également disponible gratuitement sur iTunes à présent donc n’hésitez pas à le télécharger pour le lire sur votre iPhone/iPad/iPod Touch ) Après “Vous ne devriez pas être salarié : les 10 raisons”, voici donc la vidéo de mon podcast “pourquoi lisons-nous ?”, sûrement un des podcasts les plus philosophiques que j’ai jamais fait, et dans laquelle j’ai le plus parlé avec mes tripes !
Et si vous n’avez pas encore profité gratuitement du livre au format numérique, vous pouvez le télécharger sur :
Amazon Kindle (pour votre Kindle/iPhone/iPad/Iphone Touch/tablette ou téléphone Androïd) :
iTunes ou iBook Store (pour votre Kindle/iPhone/iPad/Iphone Touch/tablette ou téléphone Androïd) :
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Article publié sur Des Livres Pour Changer de Vie. Si vous voyez cet article sur un autre site, il s'agit d'une copie éhontée. Google+Related posts: Pourquoi vous n’appliquez pas ce que vous lisez (et comment y remédier) Pourquoi vous n’appliquez pas ce que vous lisez (et comment y remédier) – 2 Vous ne devriez pas être salarié : les 10 raisons (vidéo)
August 28 2012, 5:00pm
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La communication non violente : Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs)
Introduction à la communication non violente
Phrase résumé de “Les mots sont des fenêtres, Introduction à la communication non violente” : (…)"Nous ne pouvons changer le monde que si nous changeons nous même, et cela commence par notre langage et notre façon de communiquer. Je recommande vivement la lecture de ce livre et l’application des principes de la Communication Non-Violente dont il traite. Il s’agit d’un premier pas important vers une nouvelle façon de communiquer et vers la création d’un monde de compassion." Arun GANDHI, petit-fils de Mahatma GANDHI, dans la préface du livre.
De Marshall B. Rosenberg, 2004 (2ème édition), 1999 pour la 1ère édition, 259 pages Note: Cette chronique est une chronique invitée écrite par Sébastien, du blog Vers une Vie Sereine, dans lequel il partage son expérience d’ancien stressé et vous aide à mener une vie plus confiante et plus sereine. Chronique et résumé de “Les mots sont des fenêtres, Introduction à la communication non violente” : “Les mots sont des fenêtres” est une introduction à la communication empathique, la communication du coeur. Marshall Rosenberg présente dans ce livre le processus qui nous permet de communiquer plus sereinement avec les autres comme avec nous-mêmes. Il est divisé en deux grandes parties: S’exprimer avec sincérité et écouter avec empathie.
PARTIE 1 – S’EXPRIMER AVEC SINCÉRITÉ Chapitre 1: L’élan du coeur: aux sources de la Communication NonViolente Selon l’auteur, la communication non violente (abrégé en CNV), est un moyen de communiquer qui favorise un échange authentique. Apprendre à diriger son attention Pour appliquer ce mode de communication, nous devons être plus attentifs aux mots que nous utilisons, ainsi qu’à ce que dit notre interlocuteur. Avec la CNV, nous apprenons à exprimer nos besoins profonds et à entendre ceux des autres. La démarche de la CNV La CNV possède 4 composantes:
Une observation Un sentiment Un besoin Une demande
Dans un premier temps, j’observe une situation. Ensuite, je prends en compte les sentiments qu’éveille cette situation. Puis, je regarde quels sont les besoins qui sont liés à ces sentiments. Et enfin, je regarde ce que je pourrais demander concrètement pour satisfaire ces besoins. Par exemple, la mère d’un adolescent pourrait dire à son fils: "Quand je vois tes affaires trainer dans le salon (observation), cela me met de mauvaise humeur (sentiment) car j’ai besoin de plus d’ordre dans les pièces que nous partageons (besoin). Pourrais-tu les ranger? (demande)" La CNV au quotidien Ce mode de communication nous permet de devenir de plus en plus bienveillants, authentiques, et empathiques avec les autres. Il peut donc être utilisé dans toutes interactions de la vie quotidienne: en couple, avec ses enfants, au travail… La CNV se révèle être un moyen très efficace pour gérer les conflits, et permet aussi de mieux cerner ses propres besoins. Chapitre 2: Quand la communication entrave la bienveillance
L’auteur indique qu’au cours du temps, nous avons 4 types de langage aliénant, qui sont des obstacles à la bienveillance:
Les jugements moralisateurs: émettre des jugements moralisateurs sur les gens dont les actes ne correspondent pas à nos valeurs.
Exemple: "il est fainéant" "elle est paresseuse"
Faire des comparaisons est le deuxième obstacle. En effet, se comparer aux autres est une forme de jugement, et peut entraver la bienveillance envers soi-même comme envers les autres. Une troisième entrave à la bienveillance est selon l’auteur de refuser ses responsabilités. Cela empêche l’individu de prendre pleinement conscience qu’il est responsable de ses pensées, de ses sentiments et de ses actes. L’expression "il faut", très souvent utilisée en est un bon exemple. Enfin, communiquer ses désirs sous forme d’exigence est une entrave à la bienveillance. Le destinataire ressentira la menace d’une punition ou d’un reproche s’il ne répond pas favorablement à la demande.
Chapitre 3: Observer sans évaluer La première composante de la CNV consiste à bien distinguer observation et évaluation. Si nous mélangeons les deux, notre interlocuteur risque d’entendre une critique, et donc de se fermer.
Une observation serait " Jean est arrivé 2 fois en retard cette semaine" Une évaluation serait "Jean n’est vraiment pas quelqu’un de ponctuel"
Chapitre 4: Identifier et exprimer les sentiments Identifier et exprimer ses sentiments correspond à la deuxième étape du processus. Malheureusement, beaucoup d’entre nous ont appris à fonctionner avec notre tête plutôt qu’avec notre cœur. Nous devons donc réapprendre le langage du coeur. Distinguer les sentiments des interprétations mentales L’auteur insiste sur l’importance de différencier les sentiments des interprétations mentales. On emploie souvent les mots "sentir" et "sentiment", non pas pour exprimer un sentiment mais plutôt une pensée:
"J’ai le sentiment d’être un raté" est une interprétation mentale "Je sens que ça ne sert à rien" est une interprétation mentale
Tandis que "Je me sens triste" exprime un sentiment de même que "je suis impatient de commencer" Un vocabulaire des sentiments Il est parfois nécessaire de développer un vocabulaire des sentiments afin de pouvoir exprimer ses sentiments et émotions clairement. Cela permettra ainsi d’établir plus facilement un lien sincère avec les autres. Chapitre 5: Assumer la responsabilité de ses sentiments Assumer la responsabilité de ses sentiments et découvrir les besoins qui en sont à l’origine est la 3e étape de la Communication Non-violente. Face à un message négatif, l’auteur identifie 4 façons de réagir:
se sentir fautif rejeter la faute sur l’autre percevoir nos sentiments et besoins chercher à percevoir les sentiments et besoins de l’autre
Voyons par un exemple les différents cas de figure et leurs conséquences: Marie, à son mari Douglas "Tu as oublié d’aller m’acheter du beurre!! Je te l’avais pourtant demandé hier soir!" Voici les 4 façons dont Jean pourrait répondre: - "oui tu as raison, je suis vraiment tête en l’air" Il se sent fautif. Les sentiments associés seront de la dévalorisation, culpabilité et déprime. - "Tu n’avais qu’à me le rappeler ce matin ou m’envoyer un message pour m’y faire penser!!". Il rejette la faute sur sa femme. Cela augmente le sentiment de colère. - "Quand tu t’exprimes de cette façon, je ne me sens pas respecté, parce que j’ai besoin que tu acceptes que je puisse oublier." Ici, il prend conscience de son sentiment et exprime le besoin associé. - "Te sens-tu en colère parce que tu as l’impression que je ne t’ai pas écouté et que tu as besoin de considération ?" Jean prend en compte le sentiment de sa femme et tente d’exprimer le besoin associé. Les 2 dernières façons sont les bonnes façons d’utiliser la Communication Non-Violente et permettront un échange sincère fondé sur une compréhension mutuelle. Exprimer ses besoins et sentiments de la sorte n’est pas facile, surtout dans notre société actuelle, où être pudique est de rigueur. Seulement c’est la façon la plus efficace pour communiquer sereinement, dans un échange vrai et respectueux de l’autre. Chapitre 6: Demander ce qui contribuerait à notre bien-être Formuler une demande est la 4e et dernière étape du processus. L’auteur nous recommande de respecter quelques critères: Utiliser un langage positif Tout d’abord, il conseille d’utiliser un langage d’action positif, car un message négatif oblige notre interlocuteur à deviner ce que l’on veut vraiment. Effectuer une demande claire Pour que la demande soit claire, il faut en formuler une de façon sincère, concise et précise. Plus nous effectuons une demander précise, plus nous avons de chances de l’obtenir. Faire reformuler la demande Afin d’éviter les incompréhensions, nous devons parfois nous assurer que la demande a bien été comprise (en faisant reformuler par exemple). Demande et exigence Enfin, il est très important que l’interlocuteur ne ressente pas la demande comme une exigence. Pour qu’une demande soit une demande et non une exigence, votre interlocuteur doit pouvoir répondre négativement sans craindre des reproches. PARTIE 2 – L’ÉCOUTE EMPATHIQUE L’empathie est une façon de comprendre avec respect ce que les autres vivent. Chapitre 7: Recevoir avec empathie L’auteur nous dit que pour écouter avec empathie, nous ne devons pas écouter avec notre tête, mais avec tout notre être. Nous devons "nous oublier" pour écouter l’autre. Or nous avons tendance à donner des conseils, à réconforter ou à donner notre avis, alors que la personne désire simplement être entendue. Écouter les sentiments et les besoins En Communication Non-Violente, recevoir avec empathie consiste à écouter simplement l’autre: son observation, ses sentiments, ses besoins et enfin sa demande. Paraphraser
Nous pouvons paraphraser ses paroles pour lui dire ce que nous avons compris. Notre interlocuteur pourra ainsi confirmer, ou rectifier le message si ce n’est pas entièrement compris. L’auteur insiste sur l’importance du ton utilisé: notre interlocuteur doit sentir que nous cherchons uniquement à le comprendre, et non que nous affirmons avoir compris. Maintenir l’empathie L’objectif est de maintenir l’empathie jusqu’à ce que l’on ait pleinement entendu ce que l’autre avait à dire. Nous devons aller au bout de l’écoute, et continuer à reformuler jusqu’à ce que la personne en face se sente complètement entendue. C’est seulement après une compréhension complète que nous chercherons à donner un conseil, un avis ou chercher des solutions si besoin. La douleur, obstacle à l’empathie "Nous ne pouvons donner à quelqu’un ce dont nous manquons nous-mêmes". Avant de pouvoir donner de l’empathie aux autres, nous devons s’en être au préalable donné à soi-même. Nous pouvons (et devons) donner à nous-mêmes cette même qualité d’écoute et ainsi mieux cerner nos propres besoins avant de s’occuper de ceux des autres. Chapitre 8: Le pouvoir de l’empathie Développer notre capacité à être empathique nous donne accès à de nouvelles ressources. Selon l’auteur, utiliser l’empathie nous permet de demeurer à la fois sincère et vulnérable, ce qui créé un véritable lien avec son interlocuteur. Cela permet parfois de guérir des souffrances en abattant certaines barrières psychologiques. L’empathie peut à elle seule désamorcer un danger, et un risque de violence. Elle nous permet d’accepter un refus sans y voir un rejet, de redonner vie à une conversation et même parfois de comprendre ce qui n’est pas dit par des mots. Chapitre 9: Relions-nous à nous-mêmes avec bienveillance C’est surement dans notre relation avec nous-mêmes que la CNV joue son rôle le plus important. Il est difficile d’être bienveillant avec les autres si l’on est violent et moralisateur envers soi-même. Le deuil en CNV Quand on se surprend en train de se faire des reproches, l’auteur nous conseille de nous arrêter et de nous demander: "Quel est le besoin insatisfait qui s’exprime au travers de ce jugement moral?" cela correspond au deuil en CNV: on se relie aux besoins insatisfaits et aux sentiments associés. On évalue de quelle façon le comportement que l’on regrette est allé à l’encontre de notre besoin, et on accueille le sentiment qui émerge de cette prise de conscience. Nous pardonner Suite à ce deuil, nous nous pardonnons en donnant de l’empathie à la partie de soi qui a agi dans le passé. Pour se pardonner, on repère le besoin qui a conduit à notre comportement dans le passé, et on créé ce lien empathique, sans jugement. Ne faisons rien si ce n’est par jeu! Dans cette partie du livre, l’auteur insiste pour que nos actions soient animées par un désir de vie plutôt que par la peur, la honte ou l’obligation. Il donne pour exemple toutes les phrases que nous commençons par "je dois", "il faut". Traduire "je dois" en "je choisis" Une solution qu’il nous propose est de traduire les "je dois" en "je choisis". De cette façon, nous devenons entièrement responsables de nos actes. Il va encore plus loin et nous propose de reprendre tout ce que "l’on doit faire", tout ce que l’on s’oblige à faire sans joie et d’en faire des phrases avec la formule: "Je choisis de…. parce que je veux…." De cette manière, nous nous rendons compte de ce qui motive nos actions. Nous devenons de plus en plus en phase avec nos besoins, nous permettant ainsi de mieux cerner nos valeurs et d’être plus intègre envers nous-mêmes. Chapitre 10: Exprimer pleinement la colère En entendant parler de Communication "Non Violente", on aurait tendance à croire que la colère n’a pas sa place dans ce processus. Cela est inexact. L’auteur nous encourage à exprimer pleinement notre colère. Ne pas confondre la cause et le facteur déclenchant La première étape pour exprimer pleinement sa colère est d’en prendre l’entière responsabilité. L’autre peut être un facteur déclencheur mais n’est en aucun cas responsable de nos émotions. Nous devons porter notre entière attention sur nos sentiments et nos besoins. L’auteur souligne que nous avons beaucoup plus de chances d’obtenir ce que nous voulons en exprimant nos besoins qu’en jugeant, critiquant ou punissant l’autre. Exprimer la colère en 4 temps L’auteur compte 4 temps nécessaires à l’expression saine de la colère:
Faire une pause, et respirer profondément Identifier les jugements qui nous viennent à l’esprit Prendre conscience de nos besoins Exprimer nos sentiments et nos besoins inassouvis
Prendre son temps Pour apprendre et appliquer correctement le processus de la CNV, l’essentiel est de prendre son temps. Nous devons rompre avec nos conditionnements. Juger et critiquer est vraiment ancré dans nos habitudes. Selon l’auteur, l’apprentissage de ce processus est long, de même que sa mise en application. Chapitre 11: L’usage de la force dans un but de protection Lorsque le recours à la force est inévitable Très rarement, il est néanmoins impossible de communiquer, dans le cas d’un danger imminent par exemple. L’usage de la force sera peut-être inévitable et devra être utilisé dans un souci de protection. L’usage répressif de la force et la punition Selon l’auteur, l’usage répressif de la force et de la punition n’est pas efficace. L’usage de la force génère de la résistance au comportement que l’on cherche à susciter. Quant à la punition, elle diminue la sincérité des rapports et fait se diriger l’attention vers ce qui arrivera si l’on agit mal, et non sur l’acte en soi. Par exemple, un employé qui aura peur des sanctions fera son travail, mais sans aucune envie ni aucun enthousiasme. Sur le long terme, il sera moins productif et les relations avec son employeur ne seront pas saines… Chapitre 12: Se libérer et accompagner les autres S’affranchir des anciens conditionnements La CNV favorise une nouvelle relation à nous-mêmes. Nous devons néanmoins commencer par nous affranchir des anciens conditionnements. De nos jours, montrer sa sensibilité est considéré comme un signe de faiblesse, et exprimer ses besoins comme de l’égoïsme. Nous pouvons mettre un terme à ce conditionnement culturel, et exprimer nos besoins et sentiments de façon plus systématique. Résoudre les conflits intérieurs Utiliser le processus de CNV envers soi-même permet de mieux identifier et prendre en compte ses propres besoins et sentiments. Cela aura parfois pour effet de résoudre les conflits intérieurs, éviter les dépressions. Utiliser l’empathie envers soi-même nous permettra de mener une existence plus sereine. Chapitre 13: Exprimer sa reconnaissance Selon l’auteur, les compliments prennent souvent la forme de jugements, même s’ils sont positifs. Ils sont parfois même utilisés pour influencer le comportement d’autrui. En CNV, le processus de remerciement se divise en 3 étapes:
Citer l’action qui a contribué à notre bien-être Le besoin qui a été satisfait Le sentiment positif né de cette satisfaction
Exemple : "Sébastien, lorsque tu as publié cet article sur la CNV, je me suis senti plein d’espoir. Je cherchais un moyen de communiquer avec mon fils et cet article m’a donné l’orientation que je cherchais"
Conclusion de Sébastien du blog Vers une vie sereine La CNV est un outil extraordinaire, à mettre entre toutes les mains. Ce mode de communication permet non seulement de communiquer de manière plus sincère avec les autres mais aussi de mieux s’écouter et se connaitre soi-même. Jusqu’à l’âge de 20 ans, j’ai refusé d’écouter mes besoins et de communiquer mes sentiments. J’ai tout accumulé à l’intérieur… Et puis un jour tout a explosé et je n’ai plus eu d’autres choix que de prendre en compte ces besoins. J’ai découvert ce livre à ce moment précis et il a changé ma vie. Il m’a permis d’être plus sincère avec les autres en exprimant mes besoins et en en prenant l’entière responsabilité. A l’inverse, j’ai pris conscience que je n’étais pas responsable des besoins et sentiments des autres. Grâce à la CNV, j’ai appris comment être empathique sans pour autant prendre tous les malheurs du monde pour moi. J’ai appris comment aider quelqu’un simplement en l’écoutant et sans prendre la responsabilité de leurs besoins et sentiments. La CNV m’a aussi (et surtout) appris à être serein avec moi-même. Grâce à ce livre, j’ai appris à arrêter de m’auto évaluer, me juger, me critiquer et j’ai petit à petit été en paix avec moi-même. En identifiant le besoin se cachant derrière chacune de ces pensées, j’ai petit à petit été plus conscient de mes besoins et de mes valeurs, et je sais maintenant ce qui est important pour moi. Le processus nécessite un apprentissage et beaucoup de pratique. Mais les retours en terme de développement personnel sont grands. Pour moi cela a été bien au-delà puisque cette méthode m’a permis d’être en paix avec moi-même et de mieux gérer mes émotions. La CNV a par exemple considérablement diminué ma colère envers les autres et envers moi-même. L’empathie que je porte envers moi-même et envers les autres est aujourd’hui beaucoup plus importante, et c’est grâce à ce livre. Je suis beaucoup plus serein, et ce livre y a contribué grandement. Points forts:Le livre propose des exercices en fin de chapitre L’auteur expose de nombreux cas pratiques provenant de sa longue expérience Le langage utilisé tout au long du livre est simple et s’adresse à tout le monde La CNV est une nouvelle façon de communiquer, créant des liens plus sincères Elle permet de résoudre ses propres conflits et de mieux cerner ses besoins
Points faibles:
Un processus assez complexe, qui nécessite d’être appris puis appliqué Demande un certain temps avant d’être maîtrisé
La note de Sébastien du blog Vers une vie sereine
Avez-vous lu “Les mots sont des fenêtres, Introduction à la communication non violente” ? Quelle note lui donnez-vous ? Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it. Lire plus de commentaires sur "Les mots sont des fenêtres" sur Amazon. Acheter “Les mots sont des fenêtres” sur Amazon :
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May 9 2012, 7:30am
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La vérité sur ce qui nous motive
Tout ce qu’il faut savoir pour transformer sa vie et aller de l’avant
Phrase-résumée de “La vérité sur ce qui nous motive” : ce livre n’est pas un n-ième livre sur la motivation et le management, mais un ouvrage novateur et décoiffant : depuis l’ère préhistorique où survivre était notre principale motivation, le taylorisme a fait la part belle au concept de la carotte et du bâton encore largement utilisé aujourd’hui. L’auteur nous explique avec beaucoup d’humour et preuves scientifiques à l’appui, pourquoi ce modèle est maintenant dépassé : il nous délivre les 3 ingrédients indispensables pour obtenir une recette motivante à tout coup et propose des outils pour passer à l’action dans tous les domaines de notre vie ! Par Daniel H. Pink, 2011, 245 pages. Titre en anglais : “Drive” Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Aude Bara du blog "un cheval dans mon pré”, faisant le pari de marier deux sujets qui n’ont à priori pas grand chose en commun, “l’équitation et le développement personnel”. Chronique et résumé de “La vérité sur ce qui nous motive” : L’auteur décrit une expérience scientifique menée par Harlow en 1949 sur des singes devant résoudre un casse-tête et qui a permis de mettre en évidence un troisième type de motivation. Jusque-là, les motivations biologique (faim, soif…) et extérieure (récompense, punition) étaient les deux seules reconnues. Or Harlow se rend compte que la réussite de la tâche, le plaisir de la résolution du casse-tête constituent la récompense intrinsèque du singe. D’ailleurs l’introduction d’une récompense extérieure comme motivation a mené à davantage d’erreurs et moins d’intérêt pour la résolution ! Cette expérience est confirmée par Deci, 20 ans plus tard, avec un groupe d’étudiant et des puzzles en 3D : le groupe auquel une récompense extérieure est promise, met davantage de temps et se désintéresse plus rapidement du jeu que le groupe auquel rien n’a été proposé… Pink explique ici comment et pourquoi trop d’organisation (y compris dans nos écoles) fonctionnent sur la base de suppositions erronées concernant la motivation de leurs employés, et finalement prennent des mesures inefficaces et contre-productives ! Et l’auteur décortique ensuite les composantes de ce troisième type de motivation et propose des pistes pour l’utiliser tant en entreprise que chez soi ou pour soi. PARTIE 1: ET SI NOUS ENVISAGIONS UN NOUVEAU SYSTÈME D’EXPLOITATION ? Chapitre 1 : Motivation 1.0, des origines à la chute Le triomphe de la carotte et du bâton Pink compare la motivation à un système d’exploitation informatique, le système 1.0 étant la version la plus primitive qui a permis à l’homme préhistorique de survivre. Ce système, pas très subtil, n’avait pour seul but que de nous permettre de répondre à nos besoins vitaux et d’assurer la perpétuation de l’espèce. L’être humain étant davantage que la somme de ses pulsions biologiques, un système plus perfectionné a vu le jour, Motivation 2.0. Continuant à prendre en compte la motivation biologique initiale, il suppose également que nous recherchions les récompenses et évitions les punitions. Le taylorisme a fait la part belle à ce système de motivation, en découpant les tâches et en assujettissant l’homme à des processus répétitifs sous couvert de la nécessité de contrôler l’homme, considéré par nature comme peu fiable… Une version à peine plus évoluée, Motivation 2.1, naît sous l’impulsion de Maslow et Mc Gregor, qui estiment que l’être humain a d’autres motivations plus élevées. Ceci donnera lieu à un assouplissement des horaires et des codes vestimentaires, ainsi que davantage d’autonomie et de possibilités de progression. Trois problèmes d’incompatibilité Néanmoins, notre mode de fonctionnement s’écarte toujours plus de Motivation 2.0 :
Au niveau organisationnel, l’exemple de l’opensource, dont sont issus entre autres Firefox ou Linux, montre que pour nous faire une réputation, aiguiser nos compétences et accroître notre valeur sur le marché du travail, nous sommes capables de travailler et développer gratuitement des projets ! Une enquête de Lakhani et Wolf montre que ces collaborations apportent le sentiment d’être créatif, et un état d’implication et de réussite optimal (Flow). Outre le défi de résoudre le problème logiciel, ces personnes ont le désir d’offrir un cadeau à la communauté des programmeurs.
De nouveaux types juridiques de société apparaissent, comme les sociétés à faible profit et responsabilité limitée (L3C, Law-profit Limited Liability Companies) ou les entreprises sociales (For- Benefit Organization), qui privilégient la valeur à long terme et l’impact social, avant les profits économiques.
Sur un plan conceptuel, Pink relève que nos actions sont parfois issues de comportements bizarres. Nous pouvons passer des heures à essayer de maîtriser un instrument de musique, tout en ayant très peu d’espoir d’en tirer un jour un bénéfice matériel (Motivation 2.0) ou de rencontrer la compagne idéale par ce biais (Motivation 1.0) ! Le psychologue Kahneman, prix Nobel 2002 en économie, souligne ainsi que “nous n’agissons pas toujours selon un calcul économique rationnel et égoïste, et tout ne converge pas toujours vers la maximisation de la richesse”. Enfin, la nature des activités par elles-mêmes n’est plus en adéquation avec Motivation 2.0. L’auteur démontre que si pour une tâche algorithmique, le système 2.0 est efficace, ce dernier compromet gravement l’efficacité dans les activités heuristiques. Les tâches algorithmiques consistent à répéter la même suite d’instructions qui amène toujours au même résultat (cf Taylorisme), et selon Motivation 2.0, ces tâches ennuyeuses nécessitent une surveillance des employés pour éviter qu’ils ne se dérobent à leurs obligations. Les activités heuristiques consistent à expérimenter différentes possibilités pour déterminer une solution, et sont par nature plus créatives et moins routinières, et remettent en cause les hypothèses sur lesquelles sont fondées Motivation 2.0. Or, les premières ne représentent plus que 30% de la croissance des emplois aux États-Unis, tandis que les secondes 70% ! Les quelques 18 millions d’entreprises “non-employeuses” (constituées de leur seul créateur) que comptent les Etats-Unis, sont aussi une preuve que l’homme peut être autonome et n’a pas besoin d’encadrement ni de motivation extérieure.
Notre façon d’organiser ce que nous faisons, de le concevoir et de le faire n’est donc plus en adéquation avec Motivation 2.0. Et voici pourquoi… Chapitre 2 : Sept raisons pour lesquelles la carotte et le bâton sont (souvent) inefficaces Une récompense permet-elle d’obtenir tout ce que l’on veut ? Pink assimile Motivation 2.0 et sa confrontation avec le troisième type de motivation, à la rencontre entre la physique newtonienne et la physique quantique. Motivation 2.0 devrait permettre de prédire la trajectoire du comportement humain, sauf que la carotte et le bâton aboutissent parfois à l’exact contraire du résultat voulu. Les récompenses et les punitions peuvent libérer les comportements négatifs et donner naissance “à la triche, à l’accoutumance et à une pensée dangereusement myope”. Les aventures de Tom Sawyer, de Mark Twain, nous donnent une importante leçon de motivation humaine. “Lorsque Tom se voit assigner par sa tante Polly la tâche ennuyeuse de blanchir à la chaux trente mètres de palissade, cela ne l’enthousiasme pas. Pourtant, alors que son copain Ben, passant par là, commence à se moquer de lui, Tom [a une idée de génie : il lui fait croire que la possibilité de] passer une palissade au lait de chaux est à ses yeux un privilège ! Il se montre passionné par ce travail au point de refuser de laisser Ben peindre lui-même un petit moment, lorsque celui-ci lui demande. Tom continue de refuser de céder, jusqu’à ce que Ben lui offre finalement sa pomme en échange de cette faveur. Bientôt arrivent d’autres garçons qui vont tomber eux aussi tomber dans le piège de Tom et badigeonner finalement eux-mêmes la palissade à sa place, jusqu’à la couvrir d’une triple couche.”
La morale de cette histoire selon Mark Twain, c’est “que travailler c’est faire tout ce qui nous est imposé, et s’amuser exactement l’inverse”. L’auteur appelle l’effet Sawyer, le fait qu’une tâche intéressante peut devenir un travail ennuyeux, sous le coup de la récompense extérieure, celle-ci tuant la motivation intrinsèque et les notions de performance, de créativité et même de distinction qui peuvent y être rattachées. Une étude menée sur des enfants de maternelle par les psychologues Lepper, Greene et Nisbett, montre qu’”en agissant pour obtenir une récompense, l’individu renonce en partie à son autonomie. (…) Il n’exerce plus un contrôle total sur le cours de sa propre existence. C’est ce qui peut compromettre sa motivation et ôter à son activité son côté plaisant”. Deci, revenant sur plus de 30 années d’expérience sur le sujet, confirme que des récompenses concrètes influencent négativement la motivation intrinsèque. Des chercheurs de la London School of Economics ont analysé les résultats des systèmes de rémunération à la performance de grandes entreprises et en sont arrivés à la conclusion que “les incitations financières (…) peuvent avoir un impact négatif sur la performance globale” ! Gluksberg, psychologue, observe que les récompenses réduisent le champ de réflexion (manque de perception des tenants et aboutissants notamment) et obscurcissent la pensée au lieu de la clarifier et de stimuler la créativité. Amabile, chercheur, a observé que des artistes oeuvrant sur commande se sentaient moins libres et faisaient preuve de moins de créativité. A terme, lorsque le plaisir de l’activité, son intérêt ou le défi qu’elle représente, ou encore le fait qu’elle absorbe l’esprit, sont la source de motivation plutôt que la rémunération, l’artiste est finalement socialement beaucoup mieux reconnu et perçoit ces récompenses extrinsèques qu’il ne recherchait pas. Un économiste, Titmuss, a cherché à savoir si l’incitation financière pouvait accroître les dons du sang. Et il s’est aperçu que celle-ci “dénature l’acte altruiste et chasse le désir intrinsèque de faire une bonne action”. Toutefois, si la récompense est donnée à une organisation sociale, alors les dons augmentent. La récompense extrinsèque limite l’action car elle nie les composantes de la motivation véritable de l’être, qui sont l’autonomie, la maîtrise des choses et la finalité de ce qu’il fait. Les dérives entraînées par des récompenses Les dérives de la politique de la carotte et du bâton sont de 3 ordres :
D’abord, elle peut favoriser une mauvaise conduite : si les objectifs que nous nous fixons nous-mêmes sont généralement sains, ceux imposés par les autres ne sont pas forcément perçus comme tels. Certes, en réduisant le champ de réflexion, ils peuvent permettre une meilleure concentration. Néanmoins, lorsque la récompense devient l’objectif en lui-même, le chemin le plus court pour l’obtenir peut être parfois privilégié, même s’il nécessite un comportement contraire à la morale, une prise de risque accrue, ou une moindre coopération. L’auteur illustre ces propos par des exemples tristement célèbres comme Enron dans le milieu des affaires, ou les athlètes dopés. Quand la récompense est l’activité elle-même, nul ne cherche à faire simple ou à aller vite…
Pink tient à préciser que la récompense extrinsèque et les objectifs ne sont pas corrupteurs par nature, mais qu’ils sont plus néfastes que ce que Motivation 2.0 veut bien l’admettre. Et le bâton ne réussit pas forcément à corriger un comportement inadapté ! Gneezy et Rustichini ont observé le fonctionnement de crèches en Israël : une amende imposée aux parents retardataires a eu l’effet inverse de celui escompté, en augmentant le nombre des retards déplorés. Dans ce cas, la sanction a enlevé l’obligation morale des parents envers celles qui gardent leurs enfants, en réduisant le service à une simple transaction commerciale !
Ensuite, la récompense fait naître une accoutumance : le plaisir de la récompense est rapidement dissipé et nécessite, pour entretenir l’effet, des doses toujours plus fortes et plus fréquentes. Svourov, économiste russe observe que “si vous payez votre fils pour qu’il vide les ordures, vous pouvez être sûr qu’il ne le refera jamais gratuitement, et l’effet de la rémunération initiale se réduisant, vous serez obligé d’augmenter la somme pour perpétuer le même résultat”. Propos confirmés par Knutson, chercheur en neurosciences, qui démontre, en faisant appel à l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf), que “le cerveau réagit de la même façon, qu’on lui promette une rémunération ou qu’on lui donne cocaïne, nicotine ou amphétamine” ! De plus, cela n’incite pas à prendre de meilleures décisions ! Enfin, la récompense incite à raisonner à court terme aux dépens du long terme. Elle nous incite à focaliser sur ce qui se présente immédiatement devant nous, et notre réflexion s’en trouve réduite et moins profonde. À titre d’exemple, les entreprises en bourse concentrées sur leur résultats trimestriels ont un taux de croissance plus faible à long terme, entre autres parce qu’elles investissent moins dans la recherche et le développement.
“Les sept défauts fatals de la carotte et du bâton sont donc :
ils peuvent annihiler la motivation intrinsèque, ils peuvent réduire la performance, ils peuvent empêcher la créativité, ils peuvent décourager une bonne conduite, ils peuvent inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale, ils peuvent engendrer une accoutumance, ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme.”
Chapitre 3 : … et les circonstances particulières dans lesquelles ils sont efficaces Pink veille à être transparent et honnête avec le lecteur, c’est pourquoi il revient explicitement sur les circonstances dans lesquelles les récompenses sont efficaces. Et le premier précepte en la matière est que la récompense soit juste et adéquate. Sans cela, la récompense aura un effet tout autre . La première question à se poser concerne la nature de l’activité pour laquelle une récompense est envisagée : la tâche est-elle mécanique ? D’après Glucksberg, “si la tâche n’est pas très intéressante et ne nécessite pas de pensée créative, la récompense peut motiver la personne sans effet secondaire préjudiciable.” Deci, Ryan et Koestner précisent que dans ce cas, de toute façon il n’y a guère de motivation intrinsèque à saper… Une expérimentation menée en Inde par Ariely confirme cette analyse et précise que tant que la tâche est purement mécanique, plus la récompense est importante et meilleure est la performance. En fait, pour utiliser la carotte avec succès, il faut respecter trois critères :
justifier la nécessité de la tâche (ennuyeuse) en la replaçant dans le contexte global, reconnaître que la tâche est ennuyeuse, c’est-à-dire faire preuve d’empathie envers les personnes chargées de la réaliser, et laisser les gens travailler à leur façon : leur présenter clairement l’objectif à atteindre mais pas la méthode, pour leur donner l’autonomie indispensable à la motivation intrinsèque plutôt que de les contrôler.
Pink donne l’exemple d’un envoi en masse de tracts qui doit être réalisé au plus vite, nécessitant la mobilisation de personnel durant un week-end. D’après lui, utiliser la coercition n’amènerait qu’à saper le moral des collaborateurs et saboter leur implication à long terme. Chercher des volontaires pourrait être une solution mais leur nombre risque d’être limité ! La récompense conditionnelle constitue alors le remède efficace, en promettant une grande fête ou en payant au nombre de tracs envoyés, avec un tarif stimulant. Lorsque la tâche est créative, comme dans le cas des artistes observés par Amabile, s’ils travaillent sur commande, leur créativité reste entière lorsque la demande est intéressante ou enthousiasmante, ou encore lorsqu’elle permet de les valoriser. L’auteur poursuit avec l’exemple de la création d’une affiche publicitaire. Ici, la récompense fondamentale doit suffire, pourvu qu’elle corresponde aux rémunérations pratiquées dans les organisations similaires et pour des tâches semblables. La meilleure méthode pour motiver passe par la création de conditions de travail favorables : proposer un lieu de travail agréable, rendre les collaborateurs autonomes, leur donner la possibilité de maîtriser les processus, et inscrire leurs obligations quotidiennes dans un objectif plus global. Ensuite, expliquer clairement le contexte de la commande, et notamment ses degrés d’urgence et d’importance, et leur laisser exprimer librement leurs talents ! Le recours aux récompenses extrinsèques est possible, mais plus subtil : pour Pink, il est essentiel qu’elle soit inattendue et a posteriori (proposée après que le travail soit fini). Dans le cas contraire, les collaborateurs risquent de se focaliser sur l’obtention de la récompense au détriment de la créativité nécessaire pour la tâche à réaliser. Ces récompenses stimulent davantage les tâches suivantes, surtout si elles ne se répètent pas, sinon elles deviendraient attendues… L’auteur révèle deux autres astuces : privilégier les récompenses non matérielles, comme les compliments, et donner une information utile permettant de valoriser l’effort ou la méthode, ou encore donnant des éléments sur les résultats obtenus grâce à ce travail. Chapitre 4 : Le type I et le type X Le comportement humain est souvent décrit de façon réductrice à la réaction vive à un stimulus positif ou négatif, ou encore le calcul de notre intérêt, ou au pire des conflits psychosexuels ! La théorie de l’autodétermination (TAD) fondée par les chercheurs Deci et Ryan repose sur l’idée que l’être humain est motivé par des besoins psychologiques, universels et innés : être compétent, être autonome et entretenir des liens. Si ces besoins sont satisfaits, l’homme est motivé, productif et heureux. Mais si par malheur, ils sont contrecarrés, alors l’homme est contrarié, et sa motivation et sa productivité s’en ressentent. Notre nature a pour fondement notre capacité d’intérêt : certaines choses la stimulent pendant que d’autres l’inhibent. C’est le troisième type de motivation. Or les principaux fondements de Motivation 2.0 ne sont pas favorables à l’émergence de ce type de motivation. Lorsque les salariés ne sont pas assez productifs, trop souvent le système récompense / sanction est actionné sans passer par la case “dialogue” qui permettrait de déceler d’où vient le problème. Pourtant, c’est seulement en concentrant nos efforts sur la création de conditions favorables à ces besoins psychologiques universels que nous serons productifs ! “L’être humain est naturellement enclin à cultiver autonomie, autodétermination et relations avec ses semblables. Quand cette pulsion est libérée, il réussit mieux et son existence est plus riche”, affirme Pink. La TAD est un élément important d’une vaste école de pensée récente sur la condition humaine. Au sein de ce courant, nous retrouvons Seligman pour qui “la résignation est un comportement acquis et non inné” et Csikszentmihalyi avec ses expériences autotéliques et sa notion de Flow. Le pouvoir de l’alphabet A la fin des années 50, Friedman et Rosenman, cardiologues, ont associé les maladies cardiovasculaires à deux types de comportements. Le type A présentait notamment une tendance excessive à la compétition, de l’agressivité, de l’impatience et le besoin irrépressible de se comporter comme s’il était toujours dans l’urgence. Au final, c’est une lutte vaine et sans fin contre lui-même à laquelle il se livre, mais aussi contre les autres, les circonstances, le temps et parfois la vie ! Ces personnes présentaient davantage de risques de développer une maladie cardiovasculaire, toutes choses étant égales par ailleurs (physique, sédentarité, habitudes alimentaires, antécédents familiaux). Les gens relevant du type B, par contre, vivaient leur vie de façon bien plus apaisée, tout en étant aussi intelligents et souvent aussi ambitieux que la première catégorie. La personnalité de type B est stable, et sa confiance en lui suffisante pour affronter la vie sans l’irritation et l’exaspération dont fait preuve le type A. Ainsi, “pour réduire le nombre de décès par maladie cardiovasculaire (…), il suffit d’aider les personnes de type A à ressembler davantage aux personnes de type B.” De la même façon, Mc Gregor, psychologue, définit les théories X et Y à partir de sa perception du psychisme humain et de son expérience de dirigeant. La théorie X suppose que “l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et qu’il fera tout pour l’éviter s’il en a la possibilité”. Elle fait la part belle à la médiocrité des masses et à l’impossibilité de la dépasser. Par contre, les adeptes de la théorie Y considèrent que l’homme peut aimer son travail aussi naturellement qu’il aime s’amuser ou se reposer. Cette théorie est basée sur l’observation fréquente des qualités d’inventivité et de créativité parmi la population, et le fait que dans des conditions favorables, les responsabilités sont acceptées voire même désirées ! Cette fois, les possibilités sont vastes, tant pour l’individu que pour l’entreprise… Et les dirigeants n’ont plus qu’à abandonner la théorie X au profit de la théorie Y pour que les entreprises améliorent leur façon de travailler et deviennent plus rentables. Le type I et le type X Pink s’inspire de ces 2 exemples pour définir les types I et X. Pour lui, le système d’exploitation 2.0 est basé sur le comportement de type X, c’est-à-dire l’être humain motivé par des moyens extrinsèques. Au contraire, Motivation 3.0 est lié au comportement de type I, celui qui est davantage motivé par des désirs intrinsèques. Et donc, “si nous voulons renforcer nos organisations, dépasser les mauvaises performances actuelles et comprendre ce qui ne fonctionne pas bien dans nos entreprises, dans notre vie et dans notre monde, il nous faut passer du type X au type I”. CQFD Bien sûr, dans la réalité les comportements ne sont pas aussi tranchés. Néanmoins, les personnes à tendance type X ont pour principal moteur les récompenses extérieures : même si elles peuvent prendre du plaisir à leur tâche, ceci leur apparaît comme secondaire. Pour les personnes de type I, leurs motivations reposent sur la liberté, le défi et l’objet même de l’entreprise. Évidemment, elles ne sont pas réfractaires aux récompenses extérieures mais elles les considéreront plutôt comme un avantage supplémentaire (si tant est qu’elles sont bien employées, cf. Chap. 3). Élément important : le type I est acquis et non inné. En effet, ces caractéristiques ne sont pas des traits de personnalité invariables, mais des tendances acquises suite à des expériences et dans des circonstances particulières. Ainsi toute personne de type X pourra devenir de type I si, placée dans un contexte favorable, l’occasion lui est donnée de développer des pratiques et attitudes fondamentales en lien avec les besoins universels du système Motivation 3.0. L’histoire montre que les personnes de type I sont mieux équipées pour réussir que celles de type X. Même si elles ne recherchent pas directement le succès, le désir intérieur qui les anime leur permet de traverser les moments difficiles et les aide à faire les efforts nécessaires. Cette flamme intérieure est alimentée par le besoin de garder le contrôle de leur propre existence, de mieux connaître le monde qui les entoure et de réaliser quelque chose de durable. Toutefois, le type I a besoin d’une rémunération équitable, sous peine de voir sa motivation décliner comme tout salarié de type X. Mais au-dessus d’un certain seuil, l’argent n’aura plus le même effet, alors que le type X en fait sa priorité et en veut toujours plus. S’il aime voir ses efforts reconnus, le type I n’en fait pas une fin en soi, tandis que le type X est toujours à la recherche des honneurs. Pink compare le type X au charbon, et le type I à l’énergie solaire renouvelable ! Pendant longtemps peu cher, facile à utiliser et rentable, le charbon a des effets néfastes lors de sa combustion et son exploitation devient de plus en plus difficile et coûteuse avec le temps. Le type X présente les mêmes inconvénients, les récompenses induisant des effets secondaires néfastes et sa motivation devenant de plus en plus coûteuse ! De son côté, le type I est une ressource inépuisable puisqu’il se renouvelle lui-même et engendre peu de dégâts… Le comportement de type I est indiscutablement un facteur de bien-être physique et mental. L’estime de soi est favorisée par le besoin d’autonomie satisfait et la motivation intrinsèque. Leurs relations avec les autres sont aussi meilleures que les types X. Deci a même observé que les personnes de type X sont généralement moins à l’aise en public, davantage sur la défensive, et plus susceptibles de présenter un comportement de type A ! Enfin, la personne de type I n’a pas besoin de pression extérieure pour progresser : autonomie dans l’activité, maîtrise de l’activité et identification au but poursuivi sont ses moteurs dans la vie ! Ceci n’est pas une nouvelle théorie utopique car de nombreuses études scientifiques en apportent les preuves. Aussi, à nous de voir si nous voulons continuer à végéter dans nos anciennes habitudes ou en tenir compte et intégrer Motivation 3.0 pour construire le monde de demain ! PARTIE 2 : LES TROIS ÉLÉMENTS : AUTONOMIE, MAÎTRISE ET FINALITÉ Chapitre 5 : L’autonomie L’auteur aborde l’autonomie avec de nombreux exemples tirés d’entreprises principalement américaines. Ressler et Thompson, anciens cadres RH du groupe Best Buy, ont inventé le concept de ROWE (Results-Only Work Environment) ou NETPRO en français (pour Nouvel Environnement de Travail Pour Résultats Optimisés) : les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau quand ils veulent, voire n’ont pas besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, à quel moment et où. Gunther, PDG, a tenté l’expérience pendant 3 mois dans une de ses entreprises, Meddius. Sur 22 salariés, seuls 2 n’ont pas réussi à s’adapter et ont quitté l’entreprise. Pour les autres, la productivité a augmenté tandis que leur stress diminuait. Gunther a donc décidé d’opter définitivement pour cet environnement où les employés ont toujours des objectifs à atteindre en termes de volume de ventes ou de date butoir pour des projets, mais choisissent leurs horaires. Ainsi, les conditions de base sont satisfaites : bien rémunérés, les salariés ont la possibilité de s’occuper de leur famille, par exemple en étant disponibles pour le match de foot de leur fils le vendredi après-midi ! Pour Gunther, “le management ne consiste pas à faire le tour des bureaux pour vérifier que les gens y sont !”. Il considère les employés comme des partenaires et non des ressources. Et un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie… Les salariés sont-ils des joueurs ou des pions ? Rappelons-nous que le management n’est pas “naturel”, c’est une invention de l’homme, “une technologie” comme en parle Hamel, conseiller en stratégie. Or il repose sur les hypothèses que les personnes à gérer ont besoin d’un stimulant pour agir et aller de l’avant (en l’absence de carotte et de bâton, les gens resteraient inertes et prendraient plaisir à ne rien faire) et qu’à partir du moment où ils s’activent, ils ont besoin d’être guidés faute de quoi ils s’égareraient ! “Est-ce vraiment là notre nature ?”, se demande Pink. Sommes-nous voués à la passivité et à l’inertie ? La réponse se trouve en observant le comportement d’un bébé de 6 mois : nous sommes naturellement portés à être curieux et autonomes ! L’action et l’implication, voilà notre réglage par défaut, pour reprendre le langage informatique cher à Pink. Et si à 15 ou 40 ans nous sommes inertes, c’est qu’un paramètre est venu modifier ce réglage… L’auteur évoque la possibilité que le management (dont la philosophie déborde largement la sphère professionnelle) soit une des forces qui ont déréglé cet état ! La réussite économique dans un monde comme le nôtre ne peut plus reposer sur le contrôle des gens, ce qui revient à les inhiber, leur comportement étant alors fonction de pression et exigences externes à eux-mêmes. L’autonomie, c’est agir en faisant des choix dans le sens de l’interdépendance. Les effets sur les performances et l’attitude de la personne sont bénéfiques : meilleurs résultats scolaires, meilleure compréhension des concepts, davantage de persévérance en classe et en sport, moins d’échecs, sentiment de mieux-être psychologique… Malheureusement dans la tête des cadres, elle est souvent confondue avec l’indépendance ou l’individualisme, où il s’agit de ne compter sur personne d’autre que soi. Au passage, Pink relève que les horaires flexibles ne relèvent pas de l’autonomisation des salariés, mais simplement d’une forme légèrement plus civilisée du contrôle ! Les quatre conditions essentielles de l’autonomie Autre exemple de la mise en pratique de l’autonomie : celui de Cannon-Brooks, créateur de logiciels, qui a introduit le “jour spécial de créativité” dans son entreprise Atlassian. Ainsi, les employés consacrent une journée à un problème de leur choix même s’il est en dehors de leur champ d’activité habituel, et une fois par trimestre, 24 heures sont dévolues à la résolution de problèmes, toujours hors de leur domaine, pour casser la routine ! Ces journées ont été nommées les FedEx Days, car il faut livrer quelque chose en 24 h ! Le PDG en conclut que le comportement de type I se développe quand les employés prennent de l’autonomie sur 4 plans :
ce qu’ils font, quand ils le font, comment ils le font, avec qui ils le font.
Précurseur, la société 3M a lancé dans les années 50 sous la houlette de Mac Knight, des moments de “gribouillage expérimental” : les personnels techniques passaient 15% de leur temps sur des projets de leur choix. Les Post-It sont nés à cette occasion, entre autres ! Pour Mac Knight “si ces hommes et femmes à qui nous déléguons autorité et responsabilité sont des gens compétents, ils voudront faire leur travail à leur propre manière.” Google a repris ce concept : 1 journée par semaine est consacrée à l’amélioration de produits existants ou à la création d’autres (sans en réclamer la propriété intellectuelle)… Plus de la moitié des innovations, dont Gmail, est issue de ces périodes créatives ! Côté centres d’appel, l’heure est aussi à l’autonomie, à l’image de celui de la société Zappos. Ni contrôle du temps de travail, ni utilisation de script : les employés sont libres de répondre aux appels de la façon qui leur convient, à eux de décider comment bien servir les clients ! Résultats : un service client très bien noté, et peu de rotation du personnel alors que le turn-over avoisine les 100% dans certains centres d’appel… La pratique du homeshoring, soit la répartition des appels vers les domiciles des employés, permet aux téléagents de se sentir encore plus libres de leurs choix et de s’approprier les demandes qu’ils traitent. Enfin, des recherches montrent que les personnes qui ont participé à la formation de leur équipe de travail ont plus de satisfaction que les autres. Chez Gore & Ass., celui qui veut diriger une équipe rassemble les employés qui auront envie de travailler avec lui. Whole Foods fait recruter les cadres par leurs futurs subordonnés, avec un vote à l’issue d’une période d’essai d’un mois ! L’art d’être autonome Pink,toujours plein d’humour, prend l’exemple des grands peintres comme Pablo Picasso… Personne ne leur a jamais dit “Vous allez peindre tel tableau, vous vous y mettrez chaque matin à 8h30 précises. Vous devrez peindre avec les collaborateurs que nous avons choisis pour travailler avec vous. Et vous devrez peindre selon la technique suivante…”. L’idée vous paraît loufoque ? Si elle l’est pour les artistes, elle l’est pour vous aussi ! Note d’Olivier : cependant Picasso a bien dû apprendre la peinture, avec son père tout d’abord, puis à l’école de peinture de la Llotja… Donc si effectivement il était libre quand il a créé ses tableaux, quelqu’un lui a bien dit quelque chose de similaire, sans doute de nombreuses fois, quand il a appris la peinture ! Cela fait partie du processus d’apprentissage d’apprendre d’abord selon une méthode éprouvée. Ensuite seulement, pour les plus doués, il sera possible de s’affranchir de cette méthode et de dépasser le maître pour créer son propre style.
La difficulté réside dans le fait que tout le monde n’accorde pas la même importance aux différents aspects de l’autonomie. A chaque cadre de chercher à savoir ce qui est important aux yeux de chacun de ses salariés ! Une certitude pour Pink : “quelle que soit la manière dont s’exprime à la surface les désirs individuels, ils naissent des mêmes racines : par nature nous sommes des joueurs et non des pions.” Chapitre 6 : La maîtrise Comment passer de la soumission à l’implication ? Exercer un contrôle sur quelqu’un aboutit à sa soumission, tandis que laisser l’autonomie à cette personne la mènera à s’impliquer et donc à la maîtrise. L’Institut Gallup a relevé lors d’une enquête que plus de 50% des salariés américains ne s’impliquent pas dans leur travail… Dans la vie privée, le constat est identique : la soumission à des ordres et règles est une stratégie efficace pour survivre physiquement, mais elle ne donne rien en matière de développement personnel ! Comme le dit si bien Pink : “Vivre une vie digne de ce nom implique davantage que satisfaire simplement ceux qui exercent un contrôle sur vous”. Et pourtant, dans nos bureaux et salles de classe, la soumission reste la règle !. Csikszentmihalyi a étudié le jeu et remarqué qu’en jouant, nous éprouvons des expériences autotéliques : le moyen est la fin. Les objectifs sont clairs et la récompense immédiate. De plus, le rapport entre ce que nous devons faire et ce que nous pouvons faire est parfait. Et si nous franchissons quelques petits paliers de plus par rapport à nos capacités habituelles, l’effort lui-même est la récompense ! En observant des artistes, il remarque que ceux-ci sont pratiquement en transe tant ils sont pris par ce qu’ils font : ils ne voient plus le temps qui passe et leur conscience d’eux-mêmes s’efface. C’est l’état mental du Flow, dans lequel le moment présent est vécu intensément. Les tâches doivent être idéalement équilibrées Chez Ericsson, le géant suédois des télécommunications, la réorganisation du travail s’est faite au profit d’objectifs clairs et de feedbacks rapides. Green Cargo et Thatgamecompany s’attachent à offrir des tâches idéalement équilibrées : des problèmes à résoudre ni trop faciles ni trop difficiles. En effet, le décalage trop fréquent entre ce que nous devons faire et ce que nous pouvons faire, est une source courante de frustration, et en corolaire d’ennui ou d’anxiété. Enfin, Wrzesniewski et Dutton, professeurs en faculté de gestion, ont observé des employés pouvant introduire eux-mêmes un peu de Flow dans leurs activités souvent rébarbatives. Ainsi, au lieu de faire uniquement le minimum exigé, des personnes chargées du nettoyage dans un hôpital se sont consacrées également à faire la conversation aux patients, ou à aider les infirmières. Au final, elles en retiraient une plus grande satisfaction et une meilleure image de leur travail. Les trois lois de la maîtrise Le Flow, essentiel pour la maîtrise, en est pourtant temporellement éloigné : il se vit sur le moment, tandis que la maîtrise ne s’acquiert que progressivement et sur la durée. Alors comment allier les deux ? La maîtrise est un état d’esprit, car comme dit Dweck, professeur de psychologie, “ce que les gens croient conditionne ce qu’ils accomplissent”. Pour Dweck, deux possibilités : soit l’intelligence est considérée comme une quantité définie et fixe (théorie de l’entité), soit l’intelligence peut croître (théorie incrémentielle). En découlent deux types d’objectifs : de performance pour le premier et d’apprentissage pour le second. Dans le premier cas, qui se rapproche du type X, l’effort est un signe de faiblesse et travailler dur rime avec nullité ! Pas d’acquisition de la maîtrise possible ! Par contre pour le type I, l’effort est un moyen de progresser utilement. Sa logique est celle de l’apprentissage, il n’est pas là pour prouver son intelligence et considère l’échec comme une balise sur le chemin… La maîtrise est une souffrance, issue de la persévérance et de la passion pour les objectifs à long terme. C’est ce qu’il ressort de l’étude des facteurs de réussite à West Point, académie militaire américaine. C’est un chemin difficile qui demande efforts, difficultés, peine et énergie sur une période prolongée. Pink précise que “si les gens sont conscients de ce qui leur permet d’atteindre l’état de Flow, ils auront une idée plus claire de ce qu’ils doivent consacrer leur temps et leur énergie à maîtriser.” Bien sûr, la progression est irrégulière, et les moments de Flow alternent avec les périodes de stagnation. Deck conclut en expliquant que “l’effort fait partie de ce qui donne un sens à la vie” : nous sommes prêts à travailler dur pour ce qui compte pour nous. Dernière loi, la maîtrise est une asymptote : nous allons nous en rapprocher au fil des efforts mais nous ne pourrons jamais l’atteindre ! D’après l’auteur, “la maîtrise nous attire précisément parce qu’elle nous échappe”. Là aussi “le plaisir est davantage dans la quête que dans la réalisation”. L’oxygène de l’âme Le trouble d’anxiété généralisée touche environ 3% de la population adulte, et la présence de 3 des 6 symptômes suivants constitue une alerte à ne pas négliger :agitation ou nervosité fatigabilité difficultés de concentration irritabilité tension musculaire troubles du sommeil
Or, dans les années 70, Csikszentmihalyi a fait l’expérience de priver quelques volontaires de leurs moments de Flow, préalablement identifiés par chacun dans leur vie quotidienne. La détérioration de leur moral était telle au bout de 48 h qu’il était inutile de poursuivre l’expérimentation ! Le Flow n’est donc pas un luxe mais une nécessité ! Et le travail présente, en principe, structurellement les conditions pour atteindre cet état : objectif clair, retour immédiat, tâches idéalement équilibrées… J’aime particulièrement la parole de Csikszentmihalyi : “Il n’y a aucune raison de continuer à croire que seul un “jeu” inutile peut être amusant et que les affaires sérieuses doivent être nécessairement une lourde croix à porter. Une fois que nous avons réalisé que la frontière entre travail et jeu était artificielle, nous pouvons prendre les choses en main et nous atteler à la tâche difficile qui consiste à rendre notre existence plus vivable”. Prenant l’exemple de l’enfant, Pink explique qu’il passe son temps d’un moment de flow à un autre, ouvert au plaisir comme à l’effort, utilisant corps et cerveau pour expérimenter autour de lui et apprendre. Il est en constante recherche de la maîtrise. Pourquoi finit-il par cesser cette recherche ? “On commence à avoir honte de faire quelque chose de puéril” conclut Csikszentmihalyi ! Chapitre 7 : La finalité “Quand l’air froid de la croissance démographique rencontre l’air chaud des rêves non réalisés, cela donne un orage comme le monde n’en a jamais vu”, prédit Pink face à la vague de retraite des baby-boomers, et à l’ancienne vision du management qu’ils ont vécue ! La motivation de la finalité L’être humain est un chercheur de sens. Csikszentmihalyi rajoute même que “la finalité procure une énergie pour vivre, (…) [et qu’une] sélection naturelle a dû avoir lieu au profit des individus engagés dans une activité qui les portait au-delà d’eux-mêmes.” Hamel, spécialiste en stratégie, explique l’envolée du travail bénévole par le fait qu’il permet aux gens d’obtenir quelque chose que leur travail rémunéré ne leur apporte pas. Comme quoi la motivation du profit ne suffit pas toujours ! TOMS Shoes en est un bel exemple, à tel point qu’elle se définit comme “une société commerciale fondée sur le don” : elle offre une paire de chaussures à un enfant d’un pays en voie de développement pour toute paire achetée. L’augmentation (plus du double) du nombre de membres de coopératives est également un signe qui ne trompe pas.. L’heure est au développement d’un nouveau type d’hommes d’affaires, qui cherchent avec ferveur à donner du sens à leur activité, comme leurs ancêtres cherchaient à maximiser les profits. Et il ne s’agit pas de faire dans le “socialement responsable” d’il y a quelques années, où le profit était coloré d’une éthique parfois non vérifiable. Des étudiants d’Harvard, suite aux dérives d’entreprises et crises économiques à répétition, ont inventé le “serment du MBA”, un engagement à servir le bien commun et à créer de la prospérité dans le monde économique, mais aussi social et environnemental ! Hamel, encore lui, estime que les entrepreneurs de toutes sortes doivent imprégner leur activité “d’idéaux plus profonds et plus stimulants pour l’esprit”. De nombreux psychologues et économistes ont remarqué qu’au-delà d’un certain seuil de rémunération (très modeste), un revenu plus élevé n’implique pas un niveau de satisfaction plus haut. Des chercheurs en sociologie et psychologie, Dunn et Norton, apportent un éclairage précieux : “la façon dont les gens dépensent leur argent pourrait bien avoir au moins autant d’importance que les sommes qu’ils gagnent”. Ainsi ils proposent que les entreprises allouent une somme à chaque salarié, charge à eux de choisir l’association caritative à laquelle la reverser ! Autre exemple concret : des médecins à qui la possibilité est accordée, un jour par semaine, de se consacrer à ce qui compte le plus à leurs yeux dans leur travail, sont moins épuisés physiquement et émotionnellement que leurs collègues n’ayant pas ce privilège. Une vie excellente Deci, Ryan et Niemec, chercheurs, ont suivi des étudiants pendant et après leur sortie de l’Université de Rochester. D’un côté, ceux qui avaient des objectifs de finalité et qui estimaient les réaliser, ressentaient une satisfaction et un bien-être supérieurs à ce qu’ils vivaient pendant leurs études, et la dépression et l’anxiété étaient rares. De l’autre côté, ceux qui avaient des objectifs de profit et déclaraient les atteindre, avaient un sentiment de satisfaction et de bien-être égal à celui observé pendant leurs études, et étaient davantage sujets à la dépression et à l’anxiété. Deci ajoute “même lorsque nous obtenons ce que nous voulons, ce n’est pas toujours ce dont nous avions besoin”. Et Pink de renchérir “En ne comprenant pas que pour être satisfaits, il faut non seulement avoir des objectifs mais encore avoir les bons objectifs, on risque de se retrouver dans un cycle autodestructeur.” Pour l’auteur, la science a montré qu’être brillant ne s’obtient pas à coup de carottes ou de bâtons, mais grâce à un désir profond qui nous anime, celui de diriger notre propre vie, d’améliorer et diversifier nos capacités, et de donner un sens à tout cela, un sens qui résonne en nous et qui s’inscrive dans une réalisation plus grande et de plus permanente que nous-mêmes ! Mais il ne sera pas aisé de faire changer les mentalités, de désapprendre ce qui a été longtemps érigé en vérités : heureusement, Motivation 3.0 a été prouvé scientifiquement ;-) ce qui augmente considérablement ses chances de voir le jour ?! Pink assure qu’il en va de l’affirmation de notre humanité… PARTIE 3 : LA BOÎTE A OUTILS DU TYPE I Rien que pour cette boîte à outil, vous devriez acheter ce livre ! Appliquez le type I pour vous seul : neuf méthodes pour éveiller votre motivation Pink délivre des outils précieux, indispensables à mettre en oeuvre avant de tenter quoi que ce soit d’autre dans notre environnement familial ou professionnel ! Ce sont de véritables outils de développement personnel, utiles notamment pour qui se pose des questions sur sa vie. Depuis le test du Flow, qui permet de déterminer les activités qui vous mettent dans cet état mental et d’identifier vos véritables sources de motivation intrinsèque, jusqu’à prendre une année sabbatique pour vous ressourcer et vous renouveler, tout un panel de petits jeux et de grandes questions (nouvelles) vous permettra de faire le point et de progresser sur le chemin de l’autonomie, de la maîtrise et de la finalité ! Appliquez le type I à votre organisation : neuf moyens de faire progresser votre entreprise, votre administration ou votre équipe Des idées, parfois déjà citées dans le livre, pour faire bouger votre entreprise dans le sens de Motivation 3.0, que vous soyez salarié ou PDG. Le test de Reich peut être amusant, puisqu’il s’agit d’observer avec quel pronom les employés parlent de leur entreprise. “Ils” et “eux” dénotent d’un manque d’implication, “nous” montre le contraire; facile pour prendre le pouls de vos collaborateurs ! La création de jours “FedEx” est une autre des propositions, moins facile à mettre en oeuvre en tant qu’employé ! A vous de jouer ! Faites abstraction de la compensation : rémunérez les gens selon le type I L’auteur développe les 3 principes de base à appliquer dans votre entreprise, pour que l’argent n’y soit plus un problème :
veillez à l’équité interne et externe, payez plus que la moyenne, si vous évaluez la performance, utilisez des critères larges, pertinents et avec lesquels il est difficile de tricher.
Là encore, il y a matière à réflexion et à bousculer les habitudes ! Appliquez le type I avec vos enfants: neuf idées pour les motiver autrement Et si nous parvenions à ne pas tuer cette recherche incessante de moments de Flow chez nos enfants ? Pink adapte son discours à l’éducation de nos chérubins et nous invite à nous poser des questions sur les devoirs scolaires, à proposer l’auto-évaluation ou les journées FedEx, à ne pas mêler argent de poche et tâches ménagères, bref à considérer notre famille comme une organisation où Motivation 3.0 a bien sûr toute sa place. Une priorité si nous voulons faire changer le monde du travail de demain ? Et une action chargée de sens… L’auteur fait aussi une revue de systèmes scolaires différents : en France, nous retrouvons principalement les écoles Montessori et quelques initiatives plus locales comme la Living School ou le Lycée Autogéré de Paris. La bibliographie du type I : 15 livres essentiels Une revue de livres traduits en français (ou pas), pour tous ceux qui veulent aller plus loin. Une révélation sur la nature humaine et la vie ! Conclusion d’Aude Bara du blog un cheval dans mon pré : J’ai lu ce livre très rapidement, parce que captivée par le sujet et la façon de le traiter de Daniel Pink. Et j’ai vraiment apprécié de le lire et relire pour écrire cette chronique. Il est vraiment très agréable, bourré d’exemples concrets et d’humour ! Il a fait écho en moi avec une force inouïe : l’auteur met enfin des mots sur ce que je ressentais depuis des années dans mon travail sans réussir à le clarifier. A savoir que la nature humaine n’est pas passive et inerte comme beaucoup de cadres le pensent ! Il me paraissait tellement clair que la carotte et le bâton n’étaient pas une solution, que j’en passais souvent pour une “peace and love” ou utopiste… aux yeux de ma hiérarchie. Et puis, je me suis battue pendant 12 ans contre moi-même, en me disant qu’il fallait que je fasse contre mauvaise fortune bon coeur et que ce travail ou un autre, ce serait pareil ! Mais non, le concept de Flow est le deuxième élément qui m’a énormément parlé. Or j’ai pu constater a posteriori que rares étaient ces expériences dans mon travail ! Inconsciemment, ce livre m’a aidée/renforcée pour prendre la décision de quitter mon travail et de me mettre en disponibilité de la fonction publique (la fameuse année sabbatique proposée par Pink !) pour réfléchir et commencer à expérimenter d’autre choses puis me consacrer à ce que j’aime vraiment (grâce notamment à sa description des "expériences gratifiantes intrinsèques") : bloguer, tisser, sculpter, apprendre, partager,… La force de l’auteur est de réussir à nous titiller gentiment l’esprit, comme par la boutade vis-à-vis du travail de Pablo Picasso. Je pense que tout lecteur va trouver son compte dans ce livre : voir sa vie différemment professionnellement ou personnellement, initier des changements, comprendre les autres… Il y en a vraiment pour tout le monde ! Et c’est une remise en cause totale du management : alors même si vous n’adhérez pas, vous allez forcément vous poser des questions ! Points forts :
Rapide à lire et concis Beaucoup d’exemples de tous horizons Richement documenté Énormément d’humour Des outils concrets
Points faibles :
Après plusieurs lectures, non, je n’en vois toujours pas !
La note d’Aude Bara du blog un cheval dans mon pré :
Avez-vous lu “la vérité sur ce qui nous motive” ? Quelle note lui donnez-vous ? Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it. Lire plus de commentaires sur "La vérité sur ce qui nous motive" sur Amazon. Acheter “la vérité sur ce qui nous motive” sur Amazon :Ou la version Kindle (que vous pouvez lire aussi sur votre PC, Mac iPad, iPhone, Android…) :
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April 16 2012, 7:30am
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J'ai publié sur des-livres-pour-changer-de-vie.fr
Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens
Phrase résumée de “Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens” : Dans ce livre de référence, deux chercheurs en psychologie sociale et professeurs des Universités répondent à toutes vos interrogations sur le sujet de la manipulation.
Par Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois, 2004 (2ème édition, première publication en 1987), 286 pages Note : Cette chronique invitée a été écrite par Michael du blog Mon Couple Heureux dont l’objectif est tout simplement d’apprendre à vivre heureux en couple!
En France un mariage sur deux se termine en divorce. La séparation n’est pas une fatalité, c’est ce que je découvre sur mon blog et dans mon couple jours après jour. Le couple se travaille. Le couple demande du temps, de l’énergie, de l’investissement et parfois même quelques sacrifices. Mais cela en vaut la peine. Car le couple nous apporte une force, un soutien, il nous élève et nous aide à grandir. Une vie conjugale équilibrée ne peut que nous pousser à la réussite. Je m’intéresse beaucoup à la psychologie humaine. Cela m’aide à mieux me comprendre et mieux comprendre les autres. “Le Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens” est un livre passionnant qui parle de nous, de l’influence que l’on a sur les autres (sans forcément s’en rendre compte) et de l’influence qu’ont les autres sur nous. Mieux comprendre les autres, c’est mieux se comprendre soi. En bonus, à la fin de la chronique, je vous donne 3 astuces pour ne plus vous faire manipuler! Chronique et résumé du livre “Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens” : Chapitre 1 : Les pièges de la décision Ce chapitre permet de nous rendre compte que nous ne sommes pas totalement libres de nos choix dans la vie de tous les jours. Joule et Beauvois nous expliquent ici 6 notions importantes dans la prise de décision :La consistance comportementale, l’engagement, L’effet de gel, L’escalade d’engagement, La dépense gâchée, Le piège abscons.
La théorie de la consistance comportementale, c’est le fait de regarder le passé pour prédire les agissements futurs d’une personne. C’est le cas typique des CV pour les recruteurs. L’expérience nous montre que cette théorie n’est pas fiable. Ce n’est pas parce que dans le passé une personne agit de telle manière qu’elle agira de même dans le futur. En effet, l’engagement peut nous faire prendre des décisions différentes de celles du passé. Nous pouvons même décider une chose et son contraire dans des situations semblables! Par exemple, si quelqu’un nous demande de surveiller une valise, il y a 95% de chance que nous stoppions le voleur qui essaye de la subtiliser. Par contre, si personne ne nous demande de surveiller la valise, nous ne sommes plus que 20% à arrêter le voleur! C’est le pouvoir de l’engagement. L’effet de gel est l’adhérence à une idée lorsque c’est la nôtre. L’effet de gel est encore plus efficace lorsque la décision est prise dans une situation de groupe. Il est donc possible de faire adhérer des gens à une idée, qui n’est pas la leur au départ, si vous les mettez dans un groupe et que vous réussissez à amener ce groupe vers votre idée. L’escalade d’engagement est un phénomène qui consiste à s’accrocher à une décision initiale même si elle ne s’avère pas bonne par la suite. Une personne va faire une escalade d’engagement si c’est elle-même qui décide du premier engagement. Exemple : lorsque l’on se balade en forêt et que l’on se trompe de chemin, on préfère continuer en croyant approcher du but plutôt que de faire demi-tour. La dépense gâchée est une escalade d’engagement avec une décision initiale couteuse. Si nous investissons beaucoup dans une décision, nous avons plus de chance de persévérer dans cette décision couteuse au lieu de prendre une autre décision moins couteuse. Nous n’écoutons pas notre bonne raison. L’investissement peut être un cout d’énergie, de temps ou d’argent. La décision finale sera encore un effort et contraire à notre propre plaisir, ce qui peut paraitre absurde. Exemple : vous achetez un vin à 200€. Vous le goutez : il n’est vraiment pas bon. Allez-vous jeter la bouteille ? Non! Il y a même de grande chance pour que vous finissiez de la boire ! Le piège abscons, c’est un phénomène irrationnel qui consiste à prendre une succession de décisions couteuses en pensant à chaque fois que l’on va compenser les pertes précédentes. C’est de l’auto-manipulation. Il y a 2 facteurs pour sa mise en place :
On s’engage dans un processus couteux (pour atteindre un but incertain) qui ne pourra s’arrêter qu’à notre propre décision. On ne peut pas, à priori, fixer de limite à notre investissement. Pourtant on a l’impression que chaque dépense nous rapproche de notre but.
L’exemple classique est l’abonnement à un magazine. On décide de s’abonner à un magasine très sérieux en espérant améliorer sa culture générale. Cet abonnement ne peut être interrompu que par notre propre décision. On est tombé dans un piège abscons. Pour éviter les pièges abscons, il faut se fixer des limites. Dans notre exemple, il faudrait ne s’abonner que pour un an. Teger défini les personnes tombées dans un piège abscons comme “trop investis pour abandonner”. Chapitre 2 : L’amorçage
L’amorçage (ou low ball en anglais) est une technique qui consiste à faire miroiter des bénéfices fictifs (ou à cacher des défauts) à une personne pour qu’elle prenne une décision. Cette dernière est alors plus à même d’acheter le produit (ou le service) même en prenant connaissance du prix réel. Cette personne a plus de chance de persévérer dans son choix même si on lui montre que les bénéfices n’existent plus ! Pour que cette technique fonctionne, il faut que la décision d’amorçage soit une décision libre et non une décision forcée. Il ne faut donc pas utiliser la persuasion ou l’argumentation pour arriver à cette première décision. La personne manipulée considère alors que c’est sa décision et non celle de quelqu’un autre. A cela se rajoute le sentiment de responsabilité personnelle. Le principal problème de cette technique est qu’elle nécessite, dès le départ, un mensonge. Grâce à l’amorçage, on peut doubler les réponses positives. Exemple : Vous rentrez dans un magasin pour acheter une machine à laver. Le vendeur vous annonce que les machines à laver TIPTOP sont à -50%. Vous remarquez que cette machine n’est pas la meilleure mais avec cette promotion, c’est vraiment la moins chère du marché. Vous décidez donc de l’acheter. Arrivé en caisse, on vous annonce que cette promotion exceptionnelle était seulement pour les 10 premiers clients… et pourtant vous êtes plus susceptible d’accepter d’acheter cette machine… Si vous arrivez à faire dire un OUI à quelqu’un et qu’ensuite vous lui donnez le cout réel; même en ayant connaissance du cout, après coup, il aura plus de facilité à redire OUI. Deux décisions consécutives entrainent alors le renforcement de lui faire faire ce qui a été décidé. Exemple : vous proposez à votre conjoint une journée montagne avec pleins d’activités en couple (ski, SPA, etc…). Votre conjoint est enjoué. Ensuite, vous lui annoncez que votre mère se trouve là-bas, il faudra s’occuper un peu d’elle car elle s’ennuie… Votre conjoint aura plus de chance d’accepter que si vous lui avez exposé la situation réelle dès le départ. Le danger, c’est qu’il se sente abusé… Afin de déjouer cette manipulation, il faut apprendre à revenir sur ses propres décisions. Un technique dérivée de l’amorçage et encore moins morale est la technique du leurre. Le but est d’attirer la personne avec un avantage puis de retirer cet avantage pour lui proposer quelque chose de plus couteux. L’atout principal de cette technique est d’attirer des personnes qui ne seraient jamais venues si le leurre n’avait pas été mis en place. De plus, cette technique augmente le taux d’acceptation de la personne. L’exemple classique est le produit d’appel. Le but principal est d’attirer le client. Même si le produit n’existe plus, le client est quand même venu visiter le magasin. Chapitre 3 : un peu de théorie La persévération d’une décision est liée au sentiment de liberté. Plus on se sent libre dans la décision, plus on a de chance de persévérer dans cette décision initiale. Ceci est la théorie de l’engagement. Elle dit qu’il existe un lien entre l’individu et ses actes (kiesler 1971) La théorie de l’engagement stipule deux choses :
seuls les actes nous engagent. Un acte peut être totalement différent de nos idées. on peut être engagé à des degrés divers suivant nos actes.
Il existe différentes manières de manipuler l’engagement :
faire un acte en public renforce l’engagement. réaliser plusieurs fois le même acte. C’est l’engagement dans la répétition. jouer sur le caractère irrévocable de l’acte. opposer des actes couteux à des actes qui le sont moins. accompagner l’acte d’engagement avec un sentiment de liberté de choix.
Pour ce dernier point, ce sentiment de liberté est important car il est différent du sentiment d’obligation. Vous serez plus engagé dans votre acte si on vous offre une récompense (renforcement positif) pour votre acte que si on vous pointe une arme à feu dans le dos (renforcement négatif). S’il y a une menace ou si la récompense est énorme, il y un désengagement car les sentiments sont trop fortement liés à l’acte. Dans les systèmes hiérarchiques, le sentiment de liberté est biaisé. C’est ce qu’on appelle la soumission librement consentie. Par exemple dans le couple enseignant-élève, l’élève sait ce que veut le prof. Il fera donc des actes qui ne sont pas forcément conformes à ses idées. C’est pour cela qu’il faut faire attention à ne pas associer un acte à un individu. Les effets de l’engagement. Il existe 2 types d’acte :
actes non problématiques : ceux conformes à nos idées et motivation, actes problématiques : ceux non conformes à nos idées et motivation.
Nos actes renforcent notre résistance aux influences. Donc aux changements d’attitudes. Attention, cela n’est pas réciproque. Une attitude ne va pas nécessairement conduire à un acte. Chapitre 4 : Le pied dans la porte La technique du pied dans la porte consiste à demander une action peu couteuse à une personne pour ensuite lui demander la véritable action finale qui, elle, est plus couteuse. Il existe deux types de pied dans la porte :
celui avec demande explicite. C’est le pied dans la porte classique. celui avec demande implicite.
L’action peu couteuse rend plus probable l’acceptation d’une action similaire. Il faut donc demander une action qui doit avoir un taux d’acceptation proche de 100%. Voici le déroulement d’un pied dans la porte :
demander une action avec liberté de choix car cela facilite l’engagement et on s’approche du taux des 100% d’acceptation. demander une action plus couteuse.
Voici les ingrédients pour mettre en place un bon pied dans la porte :
la première requête ne doit pas être trop lourde. Elle doit être peu couteuse et non problématique. Plus la justification est faible plus la personne semble impliquée dans son choix. Cette requête ne doit pas être imposée. Il faut laisser une entière liberté de choix à l’autre, sans aucunes d’obligations. Il faut que la requête demande un minimum d’implication sinon il n’y a pas d’effet de persévération. Le petit cout assure un minimum d’engagement. Le délai entre le comportement préparatoire et le comportement attendu doit être de entre 7 et 10 jours maximum. Aucune recherche n’a été faite au-delà de ce délai. Il est nécessaire que la personne manipulée relie les 2 requêtes d’une manière ou d’une autre. Les deux requêtes peuvent être formulées par une seule personne ou deux, cela n’a pas d’importance. L’acte préparatoire ne nécessite pas d’être absolument réalisé. Les deux requêtes formulées ne sont pas nécessairement semblables.
Tout cela ne garantit pas une acceptation à 100% mais cela augmente considérable ce taux d’acceptation. Les méta-analyses menées depuis 1983 montrent que le pied dans la porte est un effet sûr même s’il n’est pas très puissant. L’exemple classique de pied dans la porte est celui de l’homme qui vous accoste dans la rue : - Avez-vous l’heure s’il vous plait monsieur? - Oui, il est 16h30. - Merci beaucoup. Est-ce que vous auriez une cigarette? L’homme, par la technique du pied dans la porte, a beaucoup plus de chance d’obtenir une cigarette de votre part (enfin, si vous fumez) que s’il vous avait demandé directement sa véritable requête. Chapitre 5 : La porte au nez La technique de la porte dans le nez consiste à demander l’impossible à une personne pour ensuite lui demander la véritable action finale qui, elle, est moins couteuse. La première requête doit être une demande couteuse mais pas ridicule, ni incongrue ou déplacée. Il est possible de demander une requête identique, sauf en termes de cout. Cette requête doit être légitimée par une noble cause. Les deux requêtes doivent être formulées dans l’intervalle de temps le plus bref possible et par une seule et même personne. Il n’y a aucune explication vraiment valable cependant, l’idéal serait d’utiliser la porte dans le nez en face à face. Cette technique est moins efficace par courrier ou téléphone. Si on compare la technique du pied dans la porte et la technique de la porte au nez, il semblerait qu’elles soient aussi efficaces l’une que l’autre. Par contre la technique du pied dans la porte est une technique d’influence plus douce que celle de la porte au nez. Il est important d’être un “homme de l’art” pour que cette technique fonctionne. C’est à dire qu’il faut avoir une bonne tête, être cultivé et avoir le sens des relations humaines. Exemple : Votre patron vous demande si vous pouvez rester ce weekend pour travailler sur le dossier Grosclient. Vous refusez poliment en expliquant que vous avez des obligations ce weekend-là. Votre patron est un peu déçu mais il comprend car, lui aussi, il a une famille. Soudain, il a une super idée : “Par contre, vous pourriez rester jusqu’à 21 h tous les soirs de cette semaine?” A ce moment-là, il y a beaucoup plus de chance que vous répondiez par l’affirmative. En fait, dès le départ, votre patron voulait que vous restiez travailler tard mais s’il vous avait fait cette requête en premier, il aurait surement essuyé un refus de votre part. Tiens, au passage, votre patron vous a manipulé! Chapitre 6 : D’autres techniques Il existe bien d’autres techniques de manipulation. Voici les principales :
La technique du toucher.
Cette technique consiste à tout simplement toucher rapidement l’avant-bras de la personne à influencer. Cette technique agit, en termes d’influence, sur les plans évaluatifs, de la motivation, relationnels et psychologiques. Elle modifie notre jugement et notre humeur et donc favorise l’acceptation. Il faut faire attention à ne pas regarder dans les yeux en plus du toucher car cela est trop intime et produirait l’effet contraire.
La technique du pied dans la bouche.
Cette technique consiste à simplement demander “Comment ça va ?” avant de formuler sa requête. La personne interrogée répond naturellement “Ça va.” et augmente ainsi son taux d’acceptation de 10 à 15% !
La technique de la crainte puis soulagement.
C’est la technique que l’on voit dans les films policiers : celle du bon flic et du mauvais flic. L’idée est de créer une peur chez la personne manipulée puis de faire disparaitre cette peur pour la remplacer par notre requête finale. Exemple : vous prêtez votre voiture à votre fils. Ce dernier vous laisse un message sur le répondeur en disant qu’il a eu un accident avec votre voiture, qu’il va bien mais que la voiture est en mauvaise état. Vous le rappelez, il ne répond pas et vous vous imaginez le pire… Quand votre fils arrive, vous constatez qu’il ne s’agit qu’un peu de tôle froissée. Soulagé, vous oubliez de gronder votre fils. Au passage, votre fils vous a manipulé…
La technique de l’étiquetage
Cette technique consiste à donner une caractéristique de la personne (ce qui peut être considéré comme de la flatterie) afin de jouer sur cette caractéristique pour lui demander quelque chose. Exemple : “Vous, vous êtes quelqu’un de généreux ça se voit. Justement pourriez-vous faire un don à notre association?” Pour qu’elle fonctionne, il faut choisir un étiquetage bien précis pour l’effet attendu. Cette technique est plus efficace que la persuasion. Et elle est aussi efficace sur les enfants que sur les adultes. C’est plus ou moins un compliment.
La technique de la poignée de main
Une poignée de main ferme influence les gens.
La technique du ton de la voix
Pour influencer il faut avoir une voix pleine de tonus! Elle ne doit pas être monocorde ou mielleuse. Cette technique agie sur le contexte émotionnel et cognitif.
La technique du “Mais vous êtes libre de …”
Avec ce petit bout de phrase, vous pouvez augmenter considérablement le taux d’acceptation à votre requête.
La technique du “Un peu c’est mieux que rien…”
Cette petite phrase légitime mêmes les contributions les plus modestes.
La technique du “Ce n’est pas tout!”
Cette technique consiste à présenter une offre suivie d’un, deux, trois… ou plus encore d’avantages (bonus, cadeaux). Exemple : dans les foires, il y a toujours un forain qui vend des ustensiles de cuisine. Cet ustensile est merveilleux, non seulement il ne prend pas de place, il vous facilite la vie et en plus il n’est pas cher : 53€! Mais ce n’est pas tout! Si vous l’achetez maintenant, ce n’est pas 1, ni 2, ni 3… mais bien 10 (oui, vous avez bien attendu!) 10 accessoires gratuits que vous aurez en plus!
La technique du pied dans la mémoire
Cette technique consiste à demander à la personne manipulée de fouiller dans ses souvenirs afin de la conditionner pour une demande dans le futur. C’est un pied dans la porte plus sophistiqué. L’exemple du livre : on arrête un conducteur, on lui demande de se rappeler de sa dernière infraction, sans qu’il la dise. Ce conducteur sera alors plus vigilant sur la route. Chapitre 7 : Manipulations plus complexes Un toucher dans le pied dans la porte Le toucher renforce le pied dans la porte avec demande implicite ou explicite. Exemple : un vendeur de pizza attrape un client par l’avant-bras et lui propose de gouter la pizza LaSuperPizza. Cela va pousser le client à acheter de la LaSuperPizza par la suite. Etiquetage dans pied dans la porte Si vous demandez à quelqu’un de vous aider à trouver votre chemin et que vous lui dites ensuite qu’il est “une personne honnête et serviable” (étiquetage), la personne ainsi manipulée a plus de chance d’être “honnête et serviable” dans les heures qui suivent. Exemple : Une personne étiquetée comme honnête et serviable aura plus de chance de rendre le billet tombé de la poche d’un passant. Double pied dans la porte Cette technique est la même technique que la technique du pied dans la porte mais elle ne se fait non plus en 2 requêtes mais en 3 :
une action préparatoire peu couteuse, une seconde action un peu plus couteuse, l’action finale désirée.
Exemple : votre fille vous demande si sa copine peut passer la voir ce soir avant le repas. Vous dites : “Il n’y a pas de problème!” Arrivé l’heure du repas, elle vous demande si sa copine peut rester manger à la maison ? Vous dites “Bon d’accord mais il faut prévenir ses parents.” Vous les appelez et là votre fille vous demande sa véritable requête : “Est ce qu’elle peut rester dormir à la maison?” Au passage, votre fille vous a fait un double pied dans la porte… Double porte au nez Cette technique est la même technique que la technique de la porte au nez mais elle ne se fait non plus en 2 requêtes mais en 3 :
une requête trop couteuse, une requête un peu moins couteuse, l’acte final désiré.
Exemple : votre femme vous demande: - Maman va venir chez nous pendant 2 semaines pour se reposer. - Quoi ? Ah non, ça ne va pas être possible! - Bon, une semaine alors? - Une semaine, c’est long. - Et si elle reste seulement le weekend prochain, ça te va? - Bon, OK… En fait, votre femme voulait dès le départ que sa mère passe le weekend à la maison, mais elle savait que vous alliez refuser. Alors autant proposer une requête que vous allez forcément refuser pour faire semblant de négocier et obtenir ce qu’elle veut ensuite. Au passage, votre femme vous a fait une double porte au nez! L’engrenage Cette technique consiste à obtenir d’une personne, après chaque acceptation, des comportements de plus en plus couteux. Elle a permis à de jeunes étudiants de faire une abstinence de tabac de 18h à 7 jours! Exemple : des chercheurs ont demandé à un groupe d’étudiants de s’arrêter de fumer pendant 18h pour une expérience. Les étudiants ayant réussi, se sont vus proposer une prolongation de l’abstinence de 24h, puis encore de 2 jours et ainsi de suite ! Sans cette technique, les chercheurs n’auraient surement pas obtenus aussi facilement des étudiants de s’arrêter de fumer pendant une semaine. Chapitre 8 : La manipulation au quotidien Ce chapitre illustre comment nous nous faisons manipuler dans la vie de tous les jours. Amis et marchands Les techniques de manipulation sont couramment utilisées dans les domaines du commerce et de la vente. Pourquoi ? Tout simplement parce que la technique du pied dans la porte, par exemple, est bien plus efficace que toutes les techniques de persuasions. En fait, expérimentalement, les chercheurs ont remarqué que la séduction donne plus de résultats que l’argumentation. Et pourtant certaines techniques que l’on sait efficaces sont très peu utilisées. La porte dans le nez, par exemple, est très peu utilisée. On pourrait l’assimiler à du marchandage et non comme de la manipulation. Voici un exemple : un ami va vous demander 150€. Vous lui refusez! Mais vous acceptez de lui prêter 50€…
Cependant, il n’existe pas d’exemple réel utilisé dans le commerce. Pour ne plus se faire manipuler par ses amis ou les marchands, il faudrait, avant de lui répondre, demander : Qu’attends-tu de moi exactement?Le problème dans la manipulation c’est que certaines techniques sont illégales. C’est le cas de l’amorçage. L’amorçage est le cas le plus classique. Il commence toujours par une petite question à laquelle on ne peut répondre que oui (au moins par politesse car on se sent socialement obligé). Voici un exemple : le marchand vous promet une offre promotionnelle formidable sur un article. Mais lorsque vous rentrez dans son magasin, le produit n’existe plus… Vous en profitez tout de même pour regarder les autres produits… pour peut-être faire un achat! Le marchand a réussi sa manœuvre! C’est cet avantage qui réveille notre curiosité. On ouvre la porte du magasin avec une décision d’achat. Entré dans le magasin, on apprend que le produit convoité n’existe plus ou seulement dans une couleur et une taille qui ne se vend pas. Ou alors, on découvre le prix réel du produit (il fallait lire les petites lignes en bas à droite de l’affiche). Finalement, le but du manipulateur est de vous faire rentrer dans son magasin avec, en plus, un désir d’achat! Dans le domaine de la séduction, un pied dans la porte classique est le coup du “dernier verre” qui l’acte préparatoire à “plus si affinité”. Dans le domaine du commerce, le démarchage est un pied dans la porte (c’est peut-être même de là que vient l’expression). Réussir à entrer chez vous est l’acte préparatoire à votre achat de l’encyclopédie en 24 volumes! Pourtant le vendeur ne se dit pas manipulateur mais convainquant… Il faut savoir également que tous nos choix sont manipulés par les publicités. Les arguments que l’on donne quand on nous demande pourquoi nous avons acheté tel ou tel produit se trouvent… dans les publicités elles-mêmes!!! Et cela, même si ce n’est pas vrai! Chefs et pédagogues Si votre chef veut obtenir quelque chose de vous, il faut :
soit qu’il vous séduise, soit qu’il vous convainc, soit… qu’il vous manipule!
Par son autorité, il devrait obtenir ce qu’il veut. Cependant, pour garder de bonnes relations et obtenir de meilleurs résultats de votre part, il faut que vous vous sentiez libre de faire ce qu’il vous demande. Donc, il faut qu’il vous manipule! Cela semble immoral mais finalement, par la manipulation, tout le monde est content! Afin de prendre de grandes décisions stratégiques dans une entreprise, la méthode la plus efficace est de passer par un animateur de groupe. L’animateur connait la décision à prendre mais ne l’impose pas. Il conduit l’analyse par le groupe vers une décision qu’ils vont pendre eux même. Vous voyez l’astuce? L’animateur amène le groupe à accepter en toute liberté un comportement voulu! Le groupe s’engage dans une prise de décision qui n’est pas aussi libre qu’on veut lui présenter. L’expérience montre finalement que l’analyse et les explications sont bien moins efficaces que la persuasion et l’influence. Dans le domaine éducatif, on peut également remarquer que la manipulation est plus efficace que l’autorité. Les menaces de punitions sur un enfant n’entrainent pas forcément l’obéissance. Les enfants font ce que l’on veut lorsqu’ils se sentent engagés. Conclusion de Michael du blog Mon Couple Heureux : Grâce à ce livre j’ai pris conscience de la limite de ma liberté. Nous manipulons et nous nous faisons manipuler tous les jours. Maintenant, je fais beaucoup plus attention à mes prises décisions instinctives. Ça ne veut pas dire que je ne me fais plus avoir!
Ce livre m’a également appris un point très important : pour enseigner ou faire passer une idée, on obtient de meilleurs résultat en influençant (mot plus doux que “manipulant”) qu’en ordonnant ou en argumentant. Pour conclure, et comme promis, voici 3 astuces pour ne plus vous faire manipuler :Apprenez à revenir sur une décision, Considérez deux décisions successives comme indépendantes, Ne surestimez jamais votre liberté.
La manipulation, c’est faire faire à l’autre ce que l’on veut alors qu’il croit avoir agi de sa propre volonté, librement.
Points forts :
Beaucoup de références à divers travaux, Des exemples concrets, des données chiffrées, tout est prouvé statistiquement par des expériences réelles, De l’humour, on suit les aventures de madame O, Intéressant pour la vie de tous les jours mais également pour des aspects commerciaux, Présentation des bases simples de la psychologie, Répétition des notions pour l’assimilation.
Points faibles :
Un peu trop théorique et pas assez pratique, il n’y a pas d’exercices, La manipulation a un côté immoral qui peut ne pas plaire à tout le monde.
La note de Michael du blog Mon Couple Heureux :
Avez-vous lu le “Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens” ? Combien le notez-vous ? Note: There is a rating embedded within this post, please visit this post to rate it. Lire plus de commentaires sur Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens sur Amazon. Acheter le “Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens” sur Amazon :Pour recevoir gratuitement un podcast "7 étapes pour vaincre la Procrastination et rester motivé pour créer ou diriger une entreprise" et une vidéo "7 livres indispensables pour Créer son Entreprise", cliquez ici et laissez-moi votre adresse email pour que je vous les envoie gratuitement ! ;) Related posts: Influence et Manipulation Influence et Manipulation – 2
April 9 2012, 7:30am
