Tout ce qu’il faut savoir pour transformer sa vie et aller de l’avant
Phrase-résumée de “La vérité sur ce qui nous motive” : ce livre n’est pas un n-ième livre sur la motivation et le management, mais un ouvrage novateur et décoiffant : depuis l’ère préhistorique où survivre était notre principale motivation, le taylorisme a fait la part belle au concept de la carotte et du bâton encore largement utilisé aujourd’hui. L’auteur nous explique avec beaucoup d’humour et preuves scientifiques à l’appui, pourquoi ce modèle est maintenant dépassé : il nous délivre les 3 ingrédients indispensables pour obtenir une recette motivante à tout coup et propose des outils pour passer à l’action dans tous les domaines de notre vie ! Par Daniel H. Pink, 2011, 245 pages. Titre en anglais : “Drive” Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Aude Bara du blog "un cheval dans mon pré”, faisant le pari de marier deux sujets qui n’ont à priori pas grand chose en commun, “l’équitation et le développement personnel”. Chronique et résumé de “La vérité sur ce qui nous motive” : L’auteur décrit une expérience scientifique menée par Harlow en 1949 sur des singes devant résoudre un casse-tête et qui a permis de mettre en évidence un troisième type de motivation. Jusque-là, les motivations biologique (faim, soif…) et extérieure (récompense, punition) étaient les deux seules reconnues. Or Harlow se rend compte que la réussite de la tâche, le plaisir de la résolution du casse-tête constituent la récompense intrinsèque du singe. D’ailleurs l’introduction d’une récompense extérieure comme motivation a mené à davantage d’erreurs et moins d’intérêt pour la résolution ! Cette expérience est confirmée par Deci, 20 ans plus tard, avec un groupe d’étudiant et des puzzles en 3D : le groupe auquel une récompense extérieure est promise, met davantage de temps et se désintéresse plus rapidement du jeu que le groupe auquel rien n’a été proposé… Pink explique ici comment et pourquoi trop d’organisation (y compris dans nos écoles) fonctionnent sur la base de suppositions erronées concernant la motivation de leurs employés, et finalement prennent des mesures inefficaces et contre-productives ! Et l’auteur décortique ensuite les composantes de ce troisième type de motivation et propose des pistes pour l’utiliser tant en entreprise que chez soi ou pour soi. PARTIE 1: ET SI NOUS ENVISAGIONS UN NOUVEAU SYSTÈME D’EXPLOITATION ? Chapitre 1 : Motivation 1.0, des origines à la chute Le triomphe de la carotte et du bâton Pink compare la motivation à un système d’exploitation informatique, le système 1.0 étant la version la plus primitive qui a permis à l’homme préhistorique de survivre. Ce système, pas très subtil, n’avait pour seul but que de nous permettre de répondre à nos besoins vitaux et d’assurer la perpétuation de l’espèce. L’être humain étant davantage que la somme de ses pulsions biologiques, un système plus perfectionné a vu le jour, Motivation 2.0. Continuant à prendre en compte la motivation biologique initiale, il suppose également que nous recherchions les récompenses et évitions les punitions. Le taylorisme a fait la part belle à ce système de motivation, en découpant les tâches et en assujettissant l’homme à des processus répétitifs sous couvert de la nécessité de contrôler l’homme, considéré par nature comme peu fiable… Une version à peine plus évoluée, Motivation 2.1, naît sous l’impulsion de Maslow et Mc Gregor, qui estiment que l’être humain a d’autres motivations plus élevées. Ceci donnera lieu à un assouplissement des horaires et des codes vestimentaires, ainsi que davantage d’autonomie et de possibilités de progression. Trois problèmes d’incompatibilité Néanmoins, notre mode de fonctionnement s’écarte toujours plus de Motivation 2.0 :
Au niveau organisationnel, l’exemple de l’opensource, dont sont issus entre autres Firefox ou Linux, montre que pour nous faire une réputation, aiguiser nos compétences et accroître notre valeur sur le marché du travail, nous sommes capables de travailler et développer gratuitement des projets ! Une enquête de Lakhani et Wolf montre que ces collaborations apportent le sentiment d’être créatif, et un état d’implication et de réussite optimal (Flow). Outre le défi de résoudre le problème logiciel, ces personnes ont le désir d’offrir un cadeau à la communauté des programmeurs.
De nouveaux types juridiques de société apparaissent, comme les sociétés à faible profit et responsabilité limitée (L3C, Law-profit Limited Liability Companies) ou les entreprises sociales (For- Benefit Organization), qui privilégient la valeur à long terme et l’impact social, avant les profits économiques.
Sur un plan conceptuel, Pink relève que nos actions sont parfois issues de comportements bizarres. Nous pouvons passer des heures à essayer de maîtriser un instrument de musique, tout en ayant très peu d’espoir d’en tirer un jour un bénéfice matériel (Motivation 2.0) ou de rencontrer la compagne idéale par ce biais (Motivation 1.0) ! Le psychologue Kahneman, prix Nobel 2002 en économie, souligne ainsi que “nous n’agissons pas toujours selon un calcul économique rationnel et égoïste, et tout ne converge pas toujours vers la maximisation de la richesse”. Enfin, la nature des activités par elles-mêmes n’est plus en adéquation avec Motivation 2.0. L’auteur démontre que si pour une tâche algorithmique, le système 2.0 est efficace, ce dernier compromet gravement l’efficacité dans les activités heuristiques. Les tâches algorithmiques consistent à répéter la même suite d’instructions qui amène toujours au même résultat (cf Taylorisme), et selon Motivation 2.0, ces tâches ennuyeuses nécessitent une surveillance des employés pour éviter qu’ils ne se dérobent à leurs obligations. Les activités heuristiques consistent à expérimenter différentes possibilités pour déterminer une solution, et sont par nature plus créatives et moins routinières, et remettent en cause les hypothèses sur lesquelles sont fondées Motivation 2.0. Or, les premières ne représentent plus que 30% de la croissance des emplois aux États-Unis, tandis que les secondes 70% ! Les quelques 18 millions d’entreprises “non-employeuses” (constituées de leur seul créateur) que comptent les Etats-Unis, sont aussi une preuve que l’homme peut être autonome et n’a pas besoin d’encadrement ni de motivation extérieure.
Notre façon d’organiser ce que nous faisons, de le concevoir et de le faire n’est donc plus en adéquation avec Motivation 2.0. Et voici pourquoi… Chapitre 2 : Sept raisons pour lesquelles la carotte et le bâton sont (souvent) inefficaces Une récompense permet-elle d’obtenir tout ce que l’on veut ? Pink assimile Motivation 2.0 et sa confrontation avec le troisième type de motivation, à la rencontre entre la physique newtonienne et la physique quantique. Motivation 2.0 devrait permettre de prédire la trajectoire du comportement humain, sauf que la carotte et le bâton aboutissent parfois à l’exact contraire du résultat voulu. Les récompenses et les punitions peuvent libérer les comportements négatifs et donner naissance “à la triche, à l’accoutumance et à une pensée dangereusement myope”. Les aventures de Tom Sawyer, de Mark Twain, nous donnent une importante leçon de motivation humaine. “Lorsque Tom se voit assigner par sa tante Polly la tâche ennuyeuse de blanchir à la chaux trente mètres de palissade, cela ne l’enthousiasme pas. Pourtant, alors que son copain Ben, passant par là, commence à se moquer de lui, Tom [a une idée de génie : il lui fait croire que la possibilité de] passer une palissade au lait de chaux est à ses yeux un privilège ! Il se montre passionné par ce travail au point de refuser de laisser Ben peindre lui-même un petit moment, lorsque celui-ci lui demande. Tom continue de refuser de céder, jusqu’à ce que Ben lui offre finalement sa pomme en échange de cette faveur. Bientôt arrivent d’autres garçons qui vont tomber eux aussi tomber dans le piège de Tom et badigeonner finalement eux-mêmes la palissade à sa place, jusqu’à la couvrir d’une triple couche.”
La morale de cette histoire selon Mark Twain, c’est “que travailler c’est faire tout ce qui nous est imposé, et s’amuser exactement l’inverse”. L’auteur appelle l’effet Sawyer, le fait qu’une tâche intéressante peut devenir un travail ennuyeux, sous le coup de la récompense extérieure, celle-ci tuant la motivation intrinsèque et les notions de performance, de créativité et même de distinction qui peuvent y être rattachées. Une étude menée sur des enfants de maternelle par les psychologues Lepper, Greene et Nisbett, montre qu’”en agissant pour obtenir une récompense, l’individu renonce en partie à son autonomie. (…) Il n’exerce plus un contrôle total sur le cours de sa propre existence. C’est ce qui peut compromettre sa motivation et ôter à son activité son côté plaisant”. Deci, revenant sur plus de 30 années d’expérience sur le sujet, confirme que des récompenses concrètes influencent négativement la motivation intrinsèque. Des chercheurs de la London School of Economics ont analysé les résultats des systèmes de rémunération à la performance de grandes entreprises et en sont arrivés à la conclusion que “les incitations financières (…) peuvent avoir un impact négatif sur la performance globale” ! Gluksberg, psychologue, observe que les récompenses réduisent le champ de réflexion (manque de perception des tenants et aboutissants notamment) et obscurcissent la pensée au lieu de la clarifier et de stimuler la créativité. Amabile, chercheur, a observé que des artistes oeuvrant sur commande se sentaient moins libres et faisaient preuve de moins de créativité. A terme, lorsque le plaisir de l’activité, son intérêt ou le défi qu’elle représente, ou encore le fait qu’elle absorbe l’esprit, sont la source de motivation plutôt que la rémunération, l’artiste est finalement socialement beaucoup mieux reconnu et perçoit ces récompenses extrinsèques qu’il ne recherchait pas. Un économiste, Titmuss, a cherché à savoir si l’incitation financière pouvait accroître les dons du sang. Et il s’est aperçu que celle-ci “dénature l’acte altruiste et chasse le désir intrinsèque de faire une bonne action”. Toutefois, si la récompense est donnée à une organisation sociale, alors les dons augmentent. La récompense extrinsèque limite l’action car elle nie les composantes de la motivation véritable de l’être, qui sont l’autonomie, la maîtrise des choses et la finalité de ce qu’il fait. Les dérives entraînées par des récompenses Les dérives de la politique de la carotte et du bâton sont de 3 ordres :
D’abord, elle peut favoriser une mauvaise conduite : si les objectifs que nous nous fixons nous-mêmes sont généralement sains, ceux imposés par les autres ne sont pas forcément perçus comme tels. Certes, en réduisant le champ de réflexion, ils peuvent permettre une meilleure concentration. Néanmoins, lorsque la récompense devient l’objectif en lui-même, le chemin le plus court pour l’obtenir peut être parfois privilégié, même s’il nécessite un comportement contraire à la morale, une prise de risque accrue, ou une moindre coopération. L’auteur illustre ces propos par des exemples tristement célèbres comme Enron dans le milieu des affaires, ou les athlètes dopés. Quand la récompense est l’activité elle-même, nul ne cherche à faire simple ou à aller vite…
Pink tient à préciser que la récompense extrinsèque et les objectifs ne sont pas corrupteurs par nature, mais qu’ils sont plus néfastes que ce que Motivation 2.0 veut bien l’admettre. Et le bâton ne réussit pas forcément à corriger un comportement inadapté ! Gneezy et Rustichini ont observé le fonctionnement de crèches en Israël : une amende imposée aux parents retardataires a eu l’effet inverse de celui escompté, en augmentant le nombre des retards déplorés. Dans ce cas, la sanction a enlevé l’obligation morale des parents envers celles qui gardent leurs enfants, en réduisant le service à une simple transaction commerciale !
Ensuite, la récompense fait naître une accoutumance : le plaisir de la récompense est rapidement dissipé et nécessite, pour entretenir l’effet, des doses toujours plus fortes et plus fréquentes. Svourov, économiste russe observe que “si vous payez votre fils pour qu’il vide les ordures, vous pouvez être sûr qu’il ne le refera jamais gratuitement, et l’effet de la rémunération initiale se réduisant, vous serez obligé d’augmenter la somme pour perpétuer le même résultat”. Propos confirmés par Knutson, chercheur en neurosciences, qui démontre, en faisant appel à l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle (IRMf), que “le cerveau réagit de la même façon, qu’on lui promette une rémunération ou qu’on lui donne cocaïne, nicotine ou amphétamine” ! De plus, cela n’incite pas à prendre de meilleures décisions ! Enfin, la récompense incite à raisonner à court terme aux dépens du long terme. Elle nous incite à focaliser sur ce qui se présente immédiatement devant nous, et notre réflexion s’en trouve réduite et moins profonde. À titre d’exemple, les entreprises en bourse concentrées sur leur résultats trimestriels ont un taux de croissance plus faible à long terme, entre autres parce qu’elles investissent moins dans la recherche et le développement.
“Les sept défauts fatals de la carotte et du bâton sont donc :
ils peuvent annihiler la motivation intrinsèque, ils peuvent réduire la performance, ils peuvent empêcher la créativité, ils peuvent décourager une bonne conduite, ils peuvent inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale, ils peuvent engendrer une accoutumance, ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme.”
Chapitre 3 : … et les circonstances particulières dans lesquelles ils sont efficaces Pink veille à être transparent et honnête avec le lecteur, c’est pourquoi il revient explicitement sur les circonstances dans lesquelles les récompenses sont efficaces. Et le premier précepte en la matière est que la récompense soit juste et adéquate. Sans cela, la récompense aura un effet tout autre . La première question à se poser concerne la nature de l’activité pour laquelle une récompense est envisagée : la tâche est-elle mécanique ? D’après Glucksberg, “si la tâche n’est pas très intéressante et ne nécessite pas de pensée créative, la récompense peut motiver la personne sans effet secondaire préjudiciable.” Deci, Ryan et Koestner précisent que dans ce cas, de toute façon il n’y a guère de motivation intrinsèque à saper… Une expérimentation menée en Inde par Ariely confirme cette analyse et précise que tant que la tâche est purement mécanique, plus la récompense est importante et meilleure est la performance. En fait, pour utiliser la carotte avec succès, il faut respecter trois critères :
justifier la nécessité de la tâche (ennuyeuse) en la replaçant dans le contexte global, reconnaître que la tâche est ennuyeuse, c’est-à-dire faire preuve d’empathie envers les personnes chargées de la réaliser, et laisser les gens travailler à leur façon : leur présenter clairement l’objectif à atteindre mais pas la méthode, pour leur donner l’autonomie indispensable à la motivation intrinsèque plutôt que de les contrôler.
Pink donne l’exemple d’un envoi en masse de tracts qui doit être réalisé au plus vite, nécessitant la mobilisation de personnel durant un week-end. D’après lui, utiliser la coercition n’amènerait qu’à saper le moral des collaborateurs et saboter leur implication à long terme. Chercher des volontaires pourrait être une solution mais leur nombre risque d’être limité ! La récompense conditionnelle constitue alors le remède efficace, en promettant une grande fête ou en payant au nombre de tracs envoyés, avec un tarif stimulant. Lorsque la tâche est créative, comme dans le cas des artistes observés par Amabile, s’ils travaillent sur commande, leur créativité reste entière lorsque la demande est intéressante ou enthousiasmante, ou encore lorsqu’elle permet de les valoriser. L’auteur poursuit avec l’exemple de la création d’une affiche publicitaire. Ici, la récompense fondamentale doit suffire, pourvu qu’elle corresponde aux rémunérations pratiquées dans les organisations similaires et pour des tâches semblables. La meilleure méthode pour motiver passe par la création de conditions de travail favorables : proposer un lieu de travail agréable, rendre les collaborateurs autonomes, leur donner la possibilité de maîtriser les processus, et inscrire leurs obligations quotidiennes dans un objectif plus global. Ensuite, expliquer clairement le contexte de la commande, et notamment ses degrés d’urgence et d’importance, et leur laisser exprimer librement leurs talents ! Le recours aux récompenses extrinsèques est possible, mais plus subtil : pour Pink, il est essentiel qu’elle soit inattendue et a posteriori (proposée après que le travail soit fini). Dans le cas contraire, les collaborateurs risquent de se focaliser sur l’obtention de la récompense au détriment de la créativité nécessaire pour la tâche à réaliser. Ces récompenses stimulent davantage les tâches suivantes, surtout si elles ne se répètent pas, sinon elles deviendraient attendues… L’auteur révèle deux autres astuces : privilégier les récompenses non matérielles, comme les compliments, et donner une information utile permettant de valoriser l’effort ou la méthode, ou encore donnant des éléments sur les résultats obtenus grâce à ce travail. Chapitre 4 : Le type I et le type X Le comportement humain est souvent décrit de façon réductrice à la réaction vive à un stimulus positif ou négatif, ou encore le calcul de notre intérêt, ou au pire des conflits psychosexuels ! La théorie de l’autodétermination (TAD) fondée par les chercheurs Deci et Ryan repose sur l’idée que l’être humain est motivé par des besoins psychologiques, universels et innés : être compétent, être autonome et entretenir des liens. Si ces besoins sont satisfaits, l’homme est motivé, productif et heureux. Mais si par malheur, ils sont contrecarrés, alors l’homme est contrarié, et sa motivation et sa productivité s’en ressentent. Notre nature a pour fondement notre capacité d’intérêt : certaines choses la stimulent pendant que d’autres l’inhibent. C’est le troisième type de motivation. Or les principaux fondements de Motivation 2.0 ne sont pas favorables à l’émergence de ce type de motivation. Lorsque les salariés ne sont pas assez productifs, trop souvent le système récompense / sanction est actionné sans passer par la case “dialogue” qui permettrait de déceler d’où vient le problème. Pourtant, c’est seulement en concentrant nos efforts sur la création de conditions favorables à ces besoins psychologiques universels que nous serons productifs ! “L’être humain est naturellement enclin à cultiver autonomie, autodétermination et relations avec ses semblables. Quand cette pulsion est libérée, il réussit mieux et son existence est plus riche”, affirme Pink. La TAD est un élément important d’une vaste école de pensée récente sur la condition humaine. Au sein de ce courant, nous retrouvons Seligman pour qui “la résignation est un comportement acquis et non inné” et Csikszentmihalyi avec ses expériences autotéliques et sa notion de Flow. Le pouvoir de l’alphabet A la fin des années 50, Friedman et Rosenman, cardiologues, ont associé les maladies cardiovasculaires à deux types de comportements. Le type A présentait notamment une tendance excessive à la compétition, de l’agressivité, de l’impatience et le besoin irrépressible de se comporter comme s’il était toujours dans l’urgence. Au final, c’est une lutte vaine et sans fin contre lui-même à laquelle il se livre, mais aussi contre les autres, les circonstances, le temps et parfois la vie ! Ces personnes présentaient davantage de risques de développer une maladie cardiovasculaire, toutes choses étant égales par ailleurs (physique, sédentarité, habitudes alimentaires, antécédents familiaux). Les gens relevant du type B, par contre, vivaient leur vie de façon bien plus apaisée, tout en étant aussi intelligents et souvent aussi ambitieux que la première catégorie. La personnalité de type B est stable, et sa confiance en lui suffisante pour affronter la vie sans l’irritation et l’exaspération dont fait preuve le type A. Ainsi, “pour réduire le nombre de décès par maladie cardiovasculaire (…), il suffit d’aider les personnes de type A à ressembler davantage aux personnes de type B.” De la même façon, Mc Gregor, psychologue, définit les théories X et Y à partir de sa perception du psychisme humain et de son expérience de dirigeant. La théorie X suppose que “l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et qu’il fera tout pour l’éviter s’il en a la possibilité”. Elle fait la part belle à la médiocrité des masses et à l’impossibilité de la dépasser. Par contre, les adeptes de la théorie Y considèrent que l’homme peut aimer son travail aussi naturellement qu’il aime s’amuser ou se reposer. Cette théorie est basée sur l’observation fréquente des qualités d’inventivité et de créativité parmi la population, et le fait que dans des conditions favorables, les responsabilités sont acceptées voire même désirées ! Cette fois, les possibilités sont vastes, tant pour l’individu que pour l’entreprise… Et les dirigeants n’ont plus qu’à abandonner la théorie X au profit de la théorie Y pour que les entreprises améliorent leur façon de travailler et deviennent plus rentables. Le type I et le type X Pink s’inspire de ces 2 exemples pour définir les types I et X. Pour lui, le système d’exploitation 2.0 est basé sur le comportement de type X, c’est-à-dire l’être humain motivé par des moyens extrinsèques. Au contraire, Motivation 3.0 est lié au comportement de type I, celui qui est davantage motivé par des désirs intrinsèques. Et donc, “si nous voulons renforcer nos organisations, dépasser les mauvaises performances actuelles et comprendre ce qui ne fonctionne pas bien dans nos entreprises, dans notre vie et dans notre monde, il nous faut passer du type X au type I”. CQFD Bien sûr, dans la réalité les comportements ne sont pas aussi tranchés. Néanmoins, les personnes à tendance type X ont pour principal moteur les récompenses extérieures : même si elles peuvent prendre du plaisir à leur tâche, ceci leur apparaît comme secondaire. Pour les personnes de type I, leurs motivations reposent sur la liberté, le défi et l’objet même de l’entreprise. Évidemment, elles ne sont pas réfractaires aux récompenses extérieures mais elles les considéreront plutôt comme un avantage supplémentaire (si tant est qu’elles sont bien employées, cf. Chap. 3). Élément important : le type I est acquis et non inné. En effet, ces caractéristiques ne sont pas des traits de personnalité invariables, mais des tendances acquises suite à des expériences et dans des circonstances particulières. Ainsi toute personne de type X pourra devenir de type I si, placée dans un contexte favorable, l’occasion lui est donnée de développer des pratiques et attitudes fondamentales en lien avec les besoins universels du système Motivation 3.0. L’histoire montre que les personnes de type I sont mieux équipées pour réussir que celles de type X. Même si elles ne recherchent pas directement le succès, le désir intérieur qui les anime leur permet de traverser les moments difficiles et les aide à faire les efforts nécessaires. Cette flamme intérieure est alimentée par le besoin de garder le contrôle de leur propre existence, de mieux connaître le monde qui les entoure et de réaliser quelque chose de durable. Toutefois, le type I a besoin d’une rémunération équitable, sous peine de voir sa motivation décliner comme tout salarié de type X. Mais au-dessus d’un certain seuil, l’argent n’aura plus le même effet, alors que le type X en fait sa priorité et en veut toujours plus. S’il aime voir ses efforts reconnus, le type I n’en fait pas une fin en soi, tandis que le type X est toujours à la recherche des honneurs. Pink compare le type X au charbon, et le type I à l’énergie solaire renouvelable ! Pendant longtemps peu cher, facile à utiliser et rentable, le charbon a des effets néfastes lors de sa combustion et son exploitation devient de plus en plus difficile et coûteuse avec le temps. Le type X présente les mêmes inconvénients, les récompenses induisant des effets secondaires néfastes et sa motivation devenant de plus en plus coûteuse ! De son côté, le type I est une ressource inépuisable puisqu’il se renouvelle lui-même et engendre peu de dégâts… Le comportement de type I est indiscutablement un facteur de bien-être physique et mental. L’estime de soi est favorisée par le besoin d’autonomie satisfait et la motivation intrinsèque. Leurs relations avec les autres sont aussi meilleures que les types X. Deci a même observé que les personnes de type X sont généralement moins à l’aise en public, davantage sur la défensive, et plus susceptibles de présenter un comportement de type A ! Enfin, la personne de type I n’a pas besoin de pression extérieure pour progresser : autonomie dans l’activité, maîtrise de l’activité et identification au but poursuivi sont ses moteurs dans la vie ! Ceci n’est pas une nouvelle théorie utopique car de nombreuses études scientifiques en apportent les preuves. Aussi, à nous de voir si nous voulons continuer à végéter dans nos anciennes habitudes ou en tenir compte et intégrer Motivation 3.0 pour construire le monde de demain ! PARTIE 2 : LES TROIS ÉLÉMENTS : AUTONOMIE, MAÎTRISE ET FINALITÉ Chapitre 5 : L’autonomie L’auteur aborde l’autonomie avec de nombreux exemples tirés d’entreprises principalement américaines. Ressler et Thompson, anciens cadres RH du groupe Best Buy, ont inventé le concept de ROWE (Results-Only Work Environment) ou NETPRO en français (pour Nouvel Environnement de Travail Pour Résultats Optimisés) : les salariés n’ont pas d’horaires fixes, ils se rendent au bureau quand ils veulent, voire n’ont pas besoin de s’y rendre, l’important étant que le travail soit fait : à eux de décider comment, à quel moment et où. Gunther, PDG, a tenté l’expérience pendant 3 mois dans une de ses entreprises, Meddius. Sur 22 salariés, seuls 2 n’ont pas réussi à s’adapter et ont quitté l’entreprise. Pour les autres, la productivité a augmenté tandis que leur stress diminuait. Gunther a donc décidé d’opter définitivement pour cet environnement où les employés ont toujours des objectifs à atteindre en termes de volume de ventes ou de date butoir pour des projets, mais choisissent leurs horaires. Ainsi, les conditions de base sont satisfaites : bien rémunérés, les salariés ont la possibilité de s’occuper de leur famille, par exemple en étant disponibles pour le match de foot de leur fils le vendredi après-midi ! Pour Gunther, “le management ne consiste pas à faire le tour des bureaux pour vérifier que les gens y sont !”. Il considère les employés comme des partenaires et non des ressources. Et un partenaire a besoin de diriger lui-même sa propre vie… Les salariés sont-ils des joueurs ou des pions ? Rappelons-nous que le management n’est pas “naturel”, c’est une invention de l’homme, “une technologie” comme en parle Hamel, conseiller en stratégie. Or il repose sur les hypothèses que les personnes à gérer ont besoin d’un stimulant pour agir et aller de l’avant (en l’absence de carotte et de bâton, les gens resteraient inertes et prendraient plaisir à ne rien faire) et qu’à partir du moment où ils s’activent, ils ont besoin d’être guidés faute de quoi ils s’égareraient ! “Est-ce vraiment là notre nature ?”, se demande Pink. Sommes-nous voués à la passivité et à l’inertie ? La réponse se trouve en observant le comportement d’un bébé de 6 mois : nous sommes naturellement portés à être curieux et autonomes ! L’action et l’implication, voilà notre réglage par défaut, pour reprendre le langage informatique cher à Pink. Et si à 15 ou 40 ans nous sommes inertes, c’est qu’un paramètre est venu modifier ce réglage… L’auteur évoque la possibilité que le management (dont la philosophie déborde largement la sphère professionnelle) soit une des forces qui ont déréglé cet état ! La réussite économique dans un monde comme le nôtre ne peut plus reposer sur le contrôle des gens, ce qui revient à les inhiber, leur comportement étant alors fonction de pression et exigences externes à eux-mêmes. L’autonomie, c’est agir en faisant des choix dans le sens de l’interdépendance. Les effets sur les performances et l’attitude de la personne sont bénéfiques : meilleurs résultats scolaires, meilleure compréhension des concepts, davantage de persévérance en classe et en sport, moins d’échecs, sentiment de mieux-être psychologique… Malheureusement dans la tête des cadres, elle est souvent confondue avec l’indépendance ou l’individualisme, où il s’agit de ne compter sur personne d’autre que soi. Au passage, Pink relève que les horaires flexibles ne relèvent pas de l’autonomisation des salariés, mais simplement d’une forme légèrement plus civilisée du contrôle ! Les quatre conditions essentielles de l’autonomie Autre exemple de la mise en pratique de l’autonomie : celui de Cannon-Brooks, créateur de logiciels, qui a introduit le “jour spécial de créativité” dans son entreprise Atlassian. Ainsi, les employés consacrent une journée à un problème de leur choix même s’il est en dehors de leur champ d’activité habituel, et une fois par trimestre, 24 heures sont dévolues à la résolution de problèmes, toujours hors de leur domaine, pour casser la routine ! Ces journées ont été nommées les FedEx Days, car il faut livrer quelque chose en 24 h ! Le PDG en conclut que le comportement de type I se développe quand les employés prennent de l’autonomie sur 4 plans :
ce qu’ils font, quand ils le font, comment ils le font, avec qui ils le font.
Précurseur, la société 3M a lancé dans les années 50 sous la houlette de Mac Knight, des moments de “gribouillage expérimental” : les personnels techniques passaient 15% de leur temps sur des projets de leur choix. Les Post-It sont nés à cette occasion, entre autres ! Pour Mac Knight “si ces hommes et femmes à qui nous déléguons autorité et responsabilité sont des gens compétents, ils voudront faire leur travail à leur propre manière.” Google a repris ce concept : 1 journée par semaine est consacrée à l’amélioration de produits existants ou à la création d’autres (sans en réclamer la propriété intellectuelle)… Plus de la moitié des innovations, dont Gmail, est issue de ces périodes créatives !
Côté centres d’appel, l’heure est aussi à l’autonomie, à l’image de celui de la société Zappos. Ni contrôle du temps de travail, ni utilisation de script : les employés sont libres de répondre aux appels de la façon qui leur convient, à eux de décider comment bien servir les clients ! Résultats : un service client très bien noté, et peu de rotation du personnel alors que le turn-over avoisine les 100% dans certains centres d’appel… La pratique du homeshoring, soit la répartition des appels vers les domiciles des employés, permet aux téléagents de se sentir encore plus libres de leurs choix et de s’approprier les demandes qu’ils traitent.
Enfin, des recherches montrent que les personnes qui ont participé à la formation de leur équipe de travail ont plus de satisfaction que les autres. Chez Gore & Ass., celui qui veut diriger une équipe rassemble les employés qui auront envie de travailler avec lui. Whole Foods fait recruter les cadres par leurs futurs subordonnés, avec un vote à l’issue d’une période d’essai d’un mois !
L’art d’être autonome
Pink,toujours plein d’humour, prend l’exemple des grands peintres comme Pablo Picasso… Personne ne leur a jamais dit “Vous allez peindre tel tableau, vous vous y mettrez chaque matin à 8h30 précises. Vous devrez peindre avec les collaborateurs que nous avons choisis pour travailler avec vous. Et vous devrez peindre selon la technique suivante…”. L’idée vous paraît loufoque ? Si elle l’est pour les artistes, elle l’est pour vous aussi !
Note d’Olivier : cependant Picasso a bien dû apprendre la peinture, avec son père tout d’abord, puis à l’école de peinture de la Llotja… Donc si effectivement il était libre quand il a créé ses tableaux, quelqu’un lui a bien dit quelque chose de similaire, sans doute de nombreuses fois, quand il a appris la peinture ! Cela fait partie du processus d’apprentissage d’apprendre d’abord selon une méthode éprouvée. Ensuite seulement, pour les plus doués, il sera possible de s’affranchir de cette méthode et de dépasser le maître pour créer son propre style.
La difficulté réside dans le fait que tout le monde n’accorde pas la même importance aux différents aspects de l’autonomie. A chaque cadre de chercher à savoir ce qui est important aux yeux de chacun de ses salariés ! Une certitude pour Pink : “quelle que soit la manière dont s’exprime à la surface les désirs individuels, ils naissent des mêmes racines : par nature nous sommes des joueurs et non des pions.”
Chapitre 6 : La maîtrise
Comment passer de la soumission à l’implication ?
Exercer un contrôle sur quelqu’un aboutit à sa soumission, tandis que laisser l’autonomie à cette personne la mènera à s’impliquer et donc à la maîtrise. L’Institut Gallup a relevé lors d’une enquête que plus de 50% des salariés américains ne s’impliquent pas dans leur travail…
Dans la vie privée, le constat est identique : la soumission à des ordres et règles est une stratégie efficace pour survivre physiquement, mais elle ne donne rien en matière de développement personnel ! Comme le dit si bien Pink : “Vivre une vie digne de ce nom implique davantage que satisfaire simplement ceux qui exercent un contrôle sur vous”. Et pourtant, dans nos bureaux et salles de classe, la soumission reste la règle !.
Csikszentmihalyi a étudié le jeu et remarqué qu’en jouant, nous éprouvons des expériences autotéliques : le moyen est la fin. Les objectifs sont clairs et la récompense immédiate. De plus, le rapport entre ce que nous devons faire et ce que nous pouvons faire est parfait. Et si nous franchissons quelques petits paliers de plus par rapport à nos capacités habituelles, l’effort lui-même est la récompense ! En observant des artistes, il remarque que ceux-ci sont pratiquement en transe tant ils sont pris par ce qu’ils font : ils ne voient plus le temps qui passe et leur conscience d’eux-mêmes s’efface. C’est l’état mental du Flow, dans lequel le moment présent est vécu intensément.
Les tâches doivent être idéalement équilibrées
Chez Ericsson, le géant suédois des télécommunications, la réorganisation du travail s’est faite au profit d’objectifs clairs et de feedbacks rapides. Green Cargo et Thatgamecompany s’attachent à offrir des tâches idéalement équilibrées : des problèmes à résoudre ni trop faciles ni trop difficiles. En effet, le décalage trop fréquent entre ce que nous devons faire et ce que nous pouvons faire, est une source courante de frustration, et en corolaire d’ennui ou d’anxiété. Enfin, Wrzesniewski et Dutton, professeurs en faculté de gestion, ont observé des employés pouvant introduire eux-mêmes un peu de Flow dans leurs activités souvent rébarbatives. Ainsi, au lieu de faire uniquement le minimum exigé, des personnes chargées du nettoyage dans un hôpital se sont consacrées également à faire la conversation aux patients, ou à aider les infirmières. Au final, elles en retiraient une plus grande satisfaction et une meilleure image de leur travail.
Les trois lois de la maîtrise
Le Flow, essentiel pour la maîtrise, en est pourtant temporellement éloigné : il se vit sur le moment, tandis que la maîtrise ne s’acquiert que progressivement et sur la durée. Alors comment allier les deux ?
La maîtrise est un état d’esprit, car comme dit Dweck, professeur de psychologie, “ce que les gens croient conditionne ce qu’ils accomplissent”. Pour Dweck, deux possibilités : soit l’intelligence est considérée comme une quantité définie et fixe (théorie de l’entité), soit l’intelligence peut croître (théorie incrémentielle). En découlent deux types d’objectifs : de performance pour le premier et d’apprentissage pour le second. Dans le premier cas, qui se rapproche du type X, l’effort est un signe de faiblesse et travailler dur rime avec nullité ! Pas d’acquisition de la maîtrise possible ! Par contre pour le type I, l’effort est un moyen de progresser utilement. Sa logique est celle de l’apprentissage, il n’est pas là pour prouver son intelligence et considère l’échec comme une balise sur le chemin…
La maîtrise est une souffrance, issue de la persévérance et de la passion pour les objectifs à long terme. C’est ce qu’il ressort de l’étude des facteurs de réussite à West Point, académie militaire américaine. C’est un chemin difficile qui demande efforts, difficultés, peine et énergie sur une période prolongée. Pink précise que “si les gens sont conscients de ce qui leur permet d’atteindre l’état de Flow, ils auront une idée plus claire de ce qu’ils doivent consacrer leur temps et leur énergie à maîtriser.” Bien sûr, la progression est irrégulière, et les moments de Flow alternent avec les périodes de stagnation. Deck conclut en expliquant que “l’effort fait partie de ce qui donne un sens à la vie” : nous sommes prêts à travailler dur pour ce qui compte pour nous.
Dernière loi, la maîtrise est une asymptote : nous allons nous en rapprocher au fil des efforts mais nous ne pourrons jamais l’atteindre ! D’après l’auteur, “la maîtrise nous attire précisément parce qu’elle nous échappe”. Là aussi “le plaisir est davantage dans la quête que dans la réalisation”.
L’oxygène de l’âme
Le trouble d’anxiété généralisée touche environ 3% de la population adulte, et la présence de 3 des 6 symptômes suivants constitue une alerte à ne pas négliger :
agitation ou nervosité fatigabilité difficultés de concentration irritabilité tension musculaire troubles du sommeil
Or, dans les années 70, Csikszentmihalyi a fait l’expérience de priver quelques volontaires de leurs moments de Flow, préalablement identifiés par chacun dans leur vie quotidienne. La détérioration de leur moral était telle au bout de 48 h qu’il était inutile de poursuivre l’expérimentation ! Le Flow n’est donc pas un luxe mais une nécessité ! Et le travail présente, en principe, structurellement les conditions pour atteindre cet état : objectif clair, retour immédiat, tâches idéalement équilibrées… J’aime particulièrement la parole de Csikszentmihalyi : “Il n’y a aucune raison de continuer à croire que seul un “jeu” inutile peut être amusant et que les affaires sérieuses doivent être nécessairement une lourde croix à porter. Une fois que nous avons réalisé que la frontière entre travail et jeu était artificielle, nous pouvons prendre les choses en main et nous atteler à la tâche difficile qui consiste à rendre notre existence plus vivable”. Prenant l’exemple de l’enfant, Pink explique qu’il passe son temps d’un moment de flow à un autre, ouvert au plaisir comme à l’effort, utilisant corps et cerveau pour expérimenter autour de lui et apprendre. Il est en constante recherche de la maîtrise. Pourquoi finit-il par cesser cette recherche ? “On commence à avoir honte de faire quelque chose de puéril” conclut Csikszentmihalyi ! Chapitre 7 : La finalité “Quand l’air froid de la croissance démographique rencontre l’air chaud des rêves non réalisés, cela donne un orage comme le monde n’en a jamais vu”, prédit Pink face à la vague de retraite des baby-boomers, et à l’ancienne vision du management qu’ils ont vécue ! La motivation de la finalité L’être humain est un chercheur de sens. Csikszentmihalyi rajoute même que “la finalité procure une énergie pour vivre, (…) [et qu’une] sélection naturelle a dû avoir lieu au profit des individus engagés dans une activité qui les portait au-delà d’eux-mêmes.” Hamel, spécialiste en stratégie, explique l’envolée du travail bénévole par le fait qu’il permet aux gens d’obtenir quelque chose que leur travail rémunéré ne leur apporte pas. Comme quoi la motivation du profit ne suffit pas toujours ! TOMS Shoes en est un bel exemple, à tel point qu’elle se définit comme “une société commerciale fondée sur le don” : elle offre une paire de chaussures à un enfant d’un pays en voie de développement pour toute paire achetée. L’augmentation (plus du double) du nombre de membres de coopératives est également un signe qui ne trompe pas.. L’heure est au développement d’un nouveau type d’hommes d’affaires, qui cherchent avec ferveur à donner du sens à leur activité, comme leurs ancêtres cherchaient à maximiser les profits. Et il ne s’agit pas de faire dans le “socialement responsable” d’il y a quelques années, où le profit était coloré d’une éthique parfois non vérifiable. Des étudiants d’Harvard, suite aux dérives d’entreprises et crises économiques à répétition, ont inventé le “serment du MBA”, un engagement à servir le bien commun et à créer de la prospérité dans le monde économique, mais aussi social et environnemental ! Hamel, encore lui, estime que les entrepreneurs de toutes sortes doivent imprégner leur activité “d’idéaux plus profonds et plus stimulants pour l’esprit”. De nombreux psychologues et économistes ont remarqué qu’au-delà d’un certain seuil de rémunération (très modeste), un revenu plus élevé n’implique pas un niveau de satisfaction plus haut. Des chercheurs en sociologie et psychologie, Dunn et Norton, apportent un éclairage précieux : “la façon dont les gens dépensent leur argent pourrait bien avoir au moins autant d’importance que les sommes qu’ils gagnent”. Ainsi ils proposent que les entreprises allouent une somme à chaque salarié, charge à eux de choisir l’association caritative à laquelle la reverser ! Autre exemple concret : des médecins à qui la possibilité est accordée, un jour par semaine, de se consacrer à ce qui compte le plus à leurs yeux dans leur travail, sont moins épuisés physiquement et émotionnellement que leurs collègues n’ayant pas ce privilège. Une vie excellente Deci, Ryan et Niemec, chercheurs, ont suivi des étudiants pendant et après leur sortie de l’Université de Rochester. D’un côté, ceux qui avaient des objectifs de finalité et qui estimaient les réaliser, ressentaient une satisfaction et un bien-être supérieurs à ce qu’ils vivaient pendant leurs études, et la dépression et l’anxiété étaient rares. De l’autre côté, ceux qui avaient des objectifs de profit et déclaraient les atteindre, avaient un sentiment de satisfaction et de bien-être égal à celui observé pendant leurs études, et étaient davantage sujets à la dépression et à l’anxiété. Deci ajoute “même lorsque nous obtenons ce que nous voulons, ce n’est pas toujours ce dont nous avions besoin”. Et Pink de renchérir “En ne comprenant pas que pour être satisfaits, il faut non seulement avoir des objectifs mais encore avoir les bons objectifs, on risque de se retrouver dans un cycle autodestructeur.” Pour l’auteur, la science a montré qu’être brillant ne s’obtient pas à coup de carottes ou de bâtons, mais grâce à un désir profond qui nous anime, celui de diriger notre propre vie, d’améliorer et diversifier nos capacités, et de donner un sens à tout cela, un sens qui résonne en nous et qui s’inscrive dans une réalisation plus grande et de plus permanente que nous-mêmes ! Mais il ne sera pas aisé de faire changer les mentalités, de désapprendre ce qui a été longtemps érigé en vérités : heureusement, Motivation 3.0 a été prouvé scientifiquement ;-) ce qui augmente considérablement ses chances de voir le jour ?! Pink assure qu’il en va de l’affirmation de notre humanité… PARTIE 3 : LA BOÎTE A OUTILS DU TYPE I Rien que pour cette boîte à outil, vous devriez acheter ce livre ! Appliquez le type I pour vous seul : neuf méthodes pour éveiller votre motivation Pink délivre des outils précieux, indispensables à mettre en oeuvre avant de tenter quoi que ce soit d’autre dans notre environnement familial ou professionnel ! Ce sont de véritables outils de développement personnel, utiles notamment pour qui se pose des questions sur sa vie. Depuis le test du Flow, qui permet de déterminer les activités qui vous mettent dans cet état mental et d’identifier vos véritables sources de motivation intrinsèque, jusqu’à prendre une année sabbatique pour vous ressourcer et vous renouveler, tout un panel de petits jeux et de grandes questions (nouvelles) vous permettra de faire le point et de progresser sur le chemin de l’autonomie, de la maîtrise et de la finalité ! Appliquez le type I à votre organisation : neuf moyens de faire progresser votre entreprise, votre administration ou votre équipe Des idées, parfois déjà citées dans le livre, pour faire bouger votre entreprise dans le sens de Motivation 3.0, que vous soyez salarié ou PDG. Le test de Reich peut être amusant, puisqu’il s’agit d’observer avec quel pronom les employés parlent de leur entreprise. “Ils” et “eux” dénotent d’un manque d’implication, “nous” montre le contraire; facile pour prendre le pouls de vos collaborateurs ! La création de jours “FedEx” est une autre des propositions, moins facile à mettre en oeuvre en tant qu’employé ! A vous de jouer ! Faites abstraction de la compensation : rémunérez les gens selon le type I L’auteur développe les 3 principes de base à appliquer dans votre entreprise, pour que l’argent n’y soit plus un problème :
veillez à l’équité interne et externe, payez plus que la moyenne, si vous évaluez la performance, utilisez des critères larges, pertinents et avec lesquels il est difficile de tricher.
Là encore, il y a matière à réflexion et à bousculer les habitudes ! Appliquez le type I avec vos enfants: neuf idées pour les motiver autrement Et si nous parvenions à ne pas tuer cette recherche incessante de moments de Flow chez nos enfants ? Pink adapte son discours à l’éducation de nos chérubins et nous invite à nous poser des questions sur les devoirs scolaires, à proposer l’auto-évaluation ou les journées FedEx, à ne pas mêler argent de poche et tâches ménagères, bref à considérer notre famille comme une organisation où Motivation 3.0 a bien sûr toute sa place. Une priorité si nous voulons faire changer le monde du travail de demain ? Et une action chargée de sens… L’auteur fait aussi une revue de systèmes scolaires différents : en France, nous retrouvons principalement les écoles Montessori et quelques initiatives plus locales comme la Living School ou le Lycée Autogéré de Paris. La bibliographie du type I : 15 livres essentiels Une revue de livres traduits en français (ou pas), pour tous ceux qui veulent aller plus loin. Une révélation sur la nature humaine et la vie ! Conclusion d’Aude Bara du blog un cheval dans mon pré : J’ai lu ce livre très rapidement, parce que captivée par le sujet et la façon de le traiter de Daniel Pink. Et j’ai vraiment apprécié de le lire et relire pour écrire cette chronique. Il est vraiment très agréable, bourré d’exemples concrets et d’humour ! Il a fait écho en moi avec une force inouïe : l’auteur met enfin des mots sur ce que je ressentais depuis des années dans mon travail sans réussir à le clarifier. A savoir que la nature humaine n’est pas passive et inerte comme beaucoup de cadres le pensent ! Il me paraissait tellement clair que la carotte et le bâton n’étaient pas une solution, que j’en passais souvent pour une “peace and love” ou utopiste… aux yeux de ma hiérarchie. Et puis, je me suis battue pendant 12 ans contre moi-même, en me disant qu’il fallait que je fasse contre mauvaise fortune bon coeur et que ce travail ou un autre, ce serait pareil ! Mais non, le concept de Flow est le deuxième élément qui m’a énormément parlé. Or j’ai pu constater a posteriori que rares étaient ces expériences dans mon travail ! Inconsciemment, ce livre m’a aidée/renforcée pour prendre la décision de quitter mon travail et de me mettre en disponibilité de la fonction publique (la fameuse année sabbatique proposée par Pink !) pour réfléchir et commencer à expérimenter d’autre choses puis me consacrer à ce que j’aime vraiment (grâce notamment à sa description des "expériences gratifiantes intrinsèques") : bloguer, tisser, sculpter, apprendre, partager,… La force de l’auteur est de réussir à nous titiller gentiment l’esprit, comme par la boutade vis-à-vis du travail de Pablo Picasso. Je pense que tout lecteur va trouver son compte dans ce livre : voir sa vie différemment professionnellement ou personnellement, initier des changements, comprendre les autres… Il y en a vraiment pour tout le monde ! Et c’est une remise en cause totale du management : alors même si vous n’adhérez pas, vous allez forcément vous poser des questions ! Points forts :
Rapide à lire et concis Beaucoup d’exemples de tous horizons Richement documenté Énormément d’humour Des outils concrets
Points faibles :
Après plusieurs lectures, non, je n’en vois toujours pas !
La note d’Aude Bara du blog un cheval dans mon pré :
Avez-vous lu “la vérité sur ce qui nous motive” ? Quelle note lui donnez-vous ?
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