Phrase-résumée du livre : Pour croitre et développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan bleu vierge de concurrence et apportant un saut de valeur aux clients, en s’aidant des outils du livre.
De W.Chan Kim et Renée Mauborgne, 2005, 288 pages. Chronique et résumé du livre : Première partie : la stratégie Océan Bleu Chapitre 1 : vers la création de nouveaux océans Les océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques. La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des couts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client. Quelques exemples d’océans bleus : la Ford T, Compaq, Starbucks, le Cirque du Soleil (qui a réinventé le cirque en le mariant à la danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants). Chapitre 2 : outils analytiques et dispositifs conceptuels Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus :
Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères. Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou domaines :
Le prix de la bouteille L’utilisation d’une terminologie œnologique La publicité Le potentiel de garde Le prestige et la tradition du vignoble La complexité du goût L’éventail des vins proposés
On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : "ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique". Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.
La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :
Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ? Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.
Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :
La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères. La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents. Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.
Enfin, pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :
Une surenchère des investissements sans contrepartie. Une stratégie incohérente. Des contradictions stratégiques. Une entreprise centrée sur elle-même.
Deuxième partie : la formulation d’une stratégie Océan Bleu Chapitre 3 : Redessiner les frontières entre marchés
Le premier principe de la création d’océans bleus est la nécessité de se libérer de la concurrence en redessinant les frontières entre les marchés. Les auteurs proposent 6 pistes pour arriver à cela : - Piste n°1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Plutôt que de ne considérer que les concurrents directs, il faut aussi considérer les indirects, ceux qui proposent une offre alternative (plutôt que concurrente) dont la forme et les fonctions sont différentes des vôtres mais qui satisfont les mêmes besoins. Ainsi, un restaurant et un cinéma ont à priori peu de choses en commun : pourtant, ils sont parfois en concurrence quand il s’agit de choisir comment passer une soirée distrayante en ville. Il faut ensuite se demander pourquoi les clients choisissent parfois une solution, et parfois une autre, pour tenter de dégager un nouvel espace stratégique. - Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire, que l’on peut généralement classer en 2 grand axes : prix et performances. Ainsi, Daimler, BMW et Jaguar sont dans le même groupe stratégique sur le marché des voitures de luxe, et les constructeurs de petites cylindrées sur celui des voitures économiques. Chacun s’intéresse beaucoup au comportement de ses concurrents dans son groupe de stratégie, et peu à celui de ses concurrents d’un groupe de stratégie différent. Or il importe de comprendre ce qui incite les clients à changer de groupe, que ce soit en sens ascendant ou descendant. Ainsi Sony a créé le Walkman en mariant la haute fidélité du ghetto-blaster (vous savez, ces radiocassettes à la mode dans les années 1980, souvent représentés portés à l’épaule) avec la mobilité et le faible coût du transistor.
Mobilité et faible coût du transistor + haute fidélité du ghetto-blaster = le Walkman - Piste n°3 : explorer les chaînes des acheteurs-utilisateurs. Il faut savoir distinguer parmi les clients, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs. Bien souvent les entreprises ont une idée bien précise de qui compose chacune de ces catégories . Ces idées reposent souvent sur des logiques économiques pertinentes, mais dénotent également dans bien des cas une acceptation non critique des pratiques du secteur. Ainsi une entreprise peut créer un océan bleu en découvrant qu’elle peut s’adresser à des personnes différentes lorsqu’elle promeut ses produits. - Piste n°4 : explorer les produits et services complémentaires. Il est rare qu’un produit ou un service existe dans le vide, il est souvent relié à d’autres produits ou services parfois très différents qui ont une influence sur sa valeur. Ainsi, une salle de cinéma pourra explorer le secteur des services de baby-sitting car beaucoup de parents doivent trouver un baby-sitter s’ils veulent aller au cinéma. C’est un service très différent de celui proposé par le cinéma, mais qui a une incidence sur sa fréquentation et donc sa rentabilité. Une salle de cinéma dotée d’un service de baby-sitting pourrait donc voir sa fréquentation exploser. Note : Ou un service de baby-sitting pourra proposer ses services à un cinéma, en échange d’une commission ou juste pour la satisfaction des clients du cinéma. De nombreux partenariats gagnant-gagnant de ce type peuvent être envisagés. Pour d’autres exemples pertinents de tels partenariats, lisez la chronique de Getting Everything You can Out of All You’ve Got de Jay Abraham. - Piste n°5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel d’un secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur l’importance à accorder à l’un des deux axes essentiels de la communication : l’axe rationnel ou l’axe émotionnel. Selon les auteurs, le choix d’un tel axe est trop tranché par rapport à la réalité, et découle le plus souvent d’une stratégie à long terme de l’entreprise qui a façonné en partie les attentes des consommateurs. Ainsi, Swatch a transformé le secteur des montres bas de gamme en univers de mode à forte charge affective, et The Body Shop a fait l’inverse en ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle. - Piste n°6 : explorer le temps par projection des grandes tendances. Tous les secteurs d’activité sont soumis à l’influence de tendances extérieures importantes qui façonnent l’avenir, comme Internet ou le mouvement mondial pour la protection de l’environnement. La plupart des entreprises s’y adaptent progressivement, hors il est possible – mais c’est un exercice difficile – d’anticiper les changements apportés par ces tendances pour se positionner très tôt afin d’en profiter et de créer un océan bleu. Ainsi Apple, en observant l’échange croissant des échanges illégaux de fichiers musicaux sur Internet via des logiciels comme Napster, Kazaa ou LimeWire, a compris que le mode de distribution musical du futur passait par Internet alors que les Majors se cramponnaient à un support dépassé, le CD. Apple a ainsi créé l’iTunes Store, espace d’échange numérique légal de fichiers musicaux, proposant un nouveau service à ses clients , créant un océan bleu en parfaite harmonie avec son autre produit phare, l’iPod. Le point commun de toutes ces pistes est l’adoption d’une réflexion transversale qui remet en cause les présupposés habituels et les idées reçues et qui permet d’adopter une stratégie de rupture. Chapitre 4 : Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres La méthode de planification stratégique de beaucoup d’entreprises les condamne aux océans rouges. Comment l’organiser pour donner la priorité aux problèmes globaux et dessiner le canevas stratégique de son entreprise ? Les auteurs proposent de dépasser l’obsession des chiffres et de se concentrer sur les questions de fond en 4 étapes : - Etape n°1 : l’éveil visuel. Afin de dépasser les divergences d’opinions sur l’état actuel de la concurrence et de prendre conscience de la nécessité du changement, il est nécessaire aux dirigeants de tracer la courbe de valeur de leur stratégie. Devant l’évidence, les responsables ne pourront plus défendre une stratégie faible et peu originale. - Etape n°2 : l’exploration visuelle. Une fois l’avertissement entendu et la décision prise de changer de stratégie, il faut aller sur le terrain, à la rencontre des clients, des non-clients, et des acheteurs quand ceux-ci ne sont pas les utilisateurs finaux, pour déterminer les insuffisances de l’offre actuelle et de comprendre leurs attentes. Vous pourrez utiliser les 6 pistes évoquées dans le chapitre 3 pour y parvenir. - Etape n°3 : le concours des canevas stratégiques. 2 équipes vont travailler sur les résultats obtenus pour dessiner un nouveau canevas stratégique. Celui-ci sera soumis à différentes personnes en interne, à des clients (de préférence parmi les plus exigeants), des clients de concurrents et des non-clients. Ils éliront le meilleur canevas avec une méthode de vote simple tout en indiquant les raisons de leur choix, ce qui sera l’occasion d’une nouvelle amélioration du canevas stratégique. - Etape n°4 : La communication visuelle. Une fois le canevas stratégique déterminé, il faut le communiquer le plus efficacement possible jusqu’au plus bas niveau hiérarchique. Les auteurs proposent également l’utilisation d’un outil, la carte PMS (pionnier-migrateur-sédentaire) :
Les pionniers désignent les activités qui créent une valeur sans précédent. Les sédentaires sont des activités dont la courbe de valeur correspond à la norme du secteur. Les migrateurs se situent entre les deux autres.
Le dirigeant s’attachera à composer son portefeuille d’activités afin d’obtenir le bon équilibre entre croissance (à long terme) et rentabilité (à court terme). Chapitre 5 : Viser au-delà de la demande existante Quitter un océan rouge pour entrer dans une flaque d’eau n’a aucun intérêt. Comment donc créer l’océan bleu le plus vaste possible ? Il faut pour cela viser au-delà de la demande existante. Pour cela, les auteurs préconisent de s’attaquer aux non-clients, qu’ils divisent en 3 catégories ou cercles : - Premier cercle : Les non-clients imminents. Ces non-clients recourent de temps en temps aux offres existantes, parce qu’ils ne trouvent pas mieux. Ils sont prêts à tout moment à vous tourner le dos, mais sont également porteurs d’une demande potentielle qu’il suffit d’identifier pour exploiter. Des clients d’un fast-food qui vont y manger malgré la mauvaise qualité de la nourriture, parce que c’est le seul restaurant proche de leur travail, est un bon exemple de non-clients imminents : il y a fort à parier que dès l’ouverture d’un second restaurant dans le secteur, ils délaisseront le fast-food. - Deuxième cercle : Les non-clients "anti". Ce sont ceux qui n’utilisent jamais les produits actuellement proposés, soit parce qu’ils les jugent inacceptables, soit parce qu’ils ne peuvent se le permettre. Ainsi, JCDecaux, en créant un mobilier urbain – gratuit pour les municipalités – qui permet d’afficher de la publicité jusque dans les centres villes, a convaincu des précédents "anti" d’acheter des espaces d’affichage publicitaires, alors qu’auparavant de tels espaces, relégués à la périphérie des villes, étaient considérés comme peu pertinents par rapport à d’autres formes de publicité. - Troisième cercle : les non-clients inexplorés. Dans la plupart des cas, aucune entreprise du secteur ne les a ciblés ni n’a même songé à les considérer comme des clients. Pourtant ce troisième cercle recèle de vastes océans bleus inexploités simplement parce que personne n’a remis en cause certaines idées. Ainsi pendant longtemps, la simple idée reçue que seuls les dentistes pouvaient blanchir les dents a empêché les fabricants de dentifrice de s’engouffrer dans le marché, alors que lorsqu’ils se sont réveillés, ils se sont rendus compte qu’ils pouvaient proposer des produits performants, sûrs et peu chers. Chapitre 6 : Bien réussir le séquencement stratégique A présent que la nouvelle stratégie est bien définie, comment construire un modèle économique suffisamment robuste pour en garantir la rentabilité ? Selon les auteurs, il importe de se poser les bonnes questions dans le bon ordre, sur les bons sujets : 1. L’utilité pour l’acheteur. L’idée comporte t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ? Afin d’éviter les déconvenues liés à des produits innovants mais ne satisfaisant aucune demande, comme a pu l’être le CD-I de Philips, ou le téléphone satellitaire Iridium de Motorola, les auteurs proposent 6 leviers d’utilité :
Productivité du client Simplicité Commodité Risque Amusement et image Respect de l’environnement
Et 6 étapes du cycle de l’expérience acheteur-utilisateur :
Achat Livraison Utilisation Compléments Entretien Elimination
A assembler en une matrice pour se poser les bonnes questions quant à l’intérêt réel du produit, l’idéal étant de créer un produit à l’utilité exceptionnelle. 2. Le prix. Une fois le produit à l’utilité exceptionnelle trouvé, il faut trouver le bon positionnement stratégique au niveau du prix. En effet, il importe que les clients aient la capacité d’acheter le produit, et en masse. En effet, la vente en grand volume génère aujourd’hui une rentabilité importante, dans la plupart des cas. Notamment, si votre produit ou service est facilement copiable, il faut le proposer à un coût très accessible afin d’inonder le marché et de vous assurer une place solide avant que des imitateurs ne tentent de vous voler la place. Pour déterminer le juste prix, les auteurs proposent deux étapes : · Etape 1 : Identifier le corridor de prix au cœur du marché · Etape 2 : Désigner un niveau à l’intérieur du corridor de prix Cela à l’aide d’un outil graphique fourni. 3. Le coût. Une fois le prix déterminé, il faut déterminer le coût cible, c’est-à-dire le coût de production que le produit devra atteindre pour être rentable. C’est une démarche inverse de celle habituelle, qui détermine le prix de vente à partir du coût. Ainsi, le coût prend un caractère radical et indispensable : s’il n’est pas atteint, le produit n’est pas rentable et donc non productible. Il faut alors partir à la chasse aux coûts inutiles en rationnalisant au maximum, en créant des partenariats ou en innovant en matière d’établissement des prix. Ainsi, à l’époque où les premières cassettes vidéos coûtaient 80 dollars, prix qui freinait nombre de consommateurs, Blockbuster a innové en changeant le modèle d’établissement des prix : il a loué les cassettes plutôt que de les vendre, créant ainsi immédiatement une demande sans précédent. 4. L’adoption. Enfin, même un modèle économique imbattable ne vaut rien s’il n’y pas de réussite commerciale autour de la vente du produit. La création d’un océan représente presque systématiquement une menace pour les pratiques consacrées et il convient de désarmer les craintes en communiquant au niveau : · Des salariés · Des partenaires · De l’opinion publique. Enfin, les auteurs proposent un outil permettant de synthétiser ses données, sous la forme d’un index des idées d’océan bleu. Troisième partie : l’exécution d’une stratégie océan bleu Chapitre 7 : Vaincre les grands obstacles internes Une fois que l’entreprise a élaboré une stratégie Océan Bleu et le modèle économique rentable associé, elle doit passer à la mise en œuvre. Ce passage a l’action se heurte à 4 obstacles : 1. La résistance au changement dans le personnel, qui peut être renforcé par une organisation enlisée dans ses pratiques habituelles. 2. Le manque de ressources, endémique dans la plupart des entreprises. 3. La motivation des acteurs clés, afin qu’ils entreprennent rapidement et efficacement la rupture avec les pratiques consacrées. 4. Les luttes d’influence internes. Ces luttes de pouvoir sont le lot de toute entité réunissant des humains. Les auteurs préconisent le management point de bascule pour vaincre ces 4 obstacles : il s’agit de se concentrer sur les quelques éléments importants qui permettront de faire basculer la situation avec un minimum d’efforts et de ressources – il s’agit d’une application de la méthode 80/20. Cette méthode est illustrée de manière très claire tout au long du chapitre par l’exemple de Bill Bratton, chef de la police de New-York , qui a réussi à faire de l’une des villes les plus dangereuses des Etats-Unis l’une des plus sûres, et ce en 2 ans à peine. Chapitre 8 : Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique Afin de réussir sa stratégie océan bleu, il est nécessaire d’emporter l’adhésion de toute l’entreprise, et pas seulement des niveaux les plus élevés de la hiérarchie : s’assurer de la confiance et de l’engagement de la base de ses salariés, et dans l’esprit plutôt que la lettre, est d’une importance primordiale. Pour les auteurs, cela passe par le management équitable, qui va au-delà de la carotte et du bâton et repose sur 3 principes, les trois E : - Engager. C’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent, solliciter leurs avis et leur permettre de contester les prises de position par les autres. - Echanger. Faire en sorte que tous les intéressées comprennent le pourquoi des décisions stratégiques et les raisonnements qui les sous-tendent. - Enoncer les conséquences. C’est expliciter les nouvelles règles du jeu. Les salariés doivent connaître dès le départ les critères selon lesquels ils seront jugés et les sanctions applicables en cas d’échec. Chapitre 9 : Conclusion : Durabilité et renouvèlement des stratégies Océan Bleu Quelle que soit la célérité et la perfection avec lesquelles vous aurez créé votre Océan Bleu, les imitateurs finiront tôt ou tard par pointer leur nez, développant à leur tour l’Océan Bleu. Et plus l’Océan Bleu sera développé, plus il attirera de concurrents, qui finiront par le transformer en océan rouge. La question se pose alors : quand faut-il se lancer dans la création d’un autre océan bleu ? Heureusement, il existe des limitations à l’imitation. Les auteurs en définissent 8, puis concluent sur le fait que les entreprises sont aujourd’hui saturées d’outils et de méthodes pour traiter des océans rouges, et sur l’espoir qu’il en soit de même pour la création d’océans bleus dans quelques années. Annexe A : La création d’Océans Bleus : aperçu historique Les auteurs brossent dans cette annexe de 20 pages un portrait de 3 secteurs économiques : l’industrie automobile, les ordinateurs personnels et les salles de cinéma, aux Etats-Unis. Ils détaillent l’apparition des océans bleus dans chacun de ces secteurs, les bénéfices qu’en ont retirés leurs "inventeurs" et comment ils ont été supplantés à leur tour par d’autres océans bleus. Il en ressort que :
Aucun secteur d’activités ne peut prétendre à un essor permanent. Aucune entreprise ne peut prétendre à un essor permanent. La création d’un océan bleu se révèle être le principal facteur permettant d’entamer une courbe montante de croissance rentable. Les océans bleus sont le fait d’acteurs historiques tout autant que de nouveaux entrants. La création d’océans bleus n’est pas en premier lieu affaire d’innovation technologique. La création d’océans bleus exerce un effet puissant et à long terme sur l’image de marque de l’entreprise : Ford et Apple tirent de leurs océans bleus créés il y a des décennies une image forte et positive.
Critique du livre : Les auteurs proposent dans ce livre une méthode complète et détaillée pour penser “en dehors de la boîte” et trouver de nouveaux marchés auxquels nos concurrents n’ont pas pensés. Le concept de trouver un océan bleu plutôt que de se battre dans l’océan rouge de sang où nos concurrents s’étripent est un concept extrêmement intéressant, qui est développé avec force démonstrations et exemples tout au long des pages. Les études de cas sont pertinentes et expliquées en détails, et illustrent parfaitement les concepts proposés par les auteurs –un peu trop d’ailleurs, j’y reviendrai. Même si ce livre et la stratégie qu’il propose est avant tout destinée aux grandes sociétés, n’importe quel entrepreneur pourra en tirer un excellent support pour stimuler sa réflexion, notamment grâce aux pertinentes questions proposées par les auteurs, qu’il suffira de se poser, et grâce au 6 pistes concrètes et pertinentes pour redessiner la frontière entre les marchés. Ce ne sont que quelques-uns des nombreux outils “prêts à l’emploi” qu’offre ce livre, et qui permettent facilement d’appliquer la stratégie proposée – à condition de s’y mettre, bien sûr . Le principal reproche que je lui ferai est celui qui est commun à tous les modèles définis à posteriori : les auteurs ont définis leur modèle de succès, puis ont cherchés des exemples qui correspondaient exactement à ce modèle, mettant sans doute de coté ceux qui ne correspondaient pas. Certes, les exemples présentés sont pertinents et très clairement illustrés, mais est-ce que les auteurs n’ont pas voulu y voir ce qu’ils voulaient y voir ? Car aucun d’entre eux n’a travaillé avec Starbucks, le Cirque du Soleil, The Body Shop ou NetJets pour construire leur succès : ils se sont contentés d’analyser ces succès et d’y chercher ce qui correspondaient à leur modèle. J’ai fait quelques recherches, et je n’ai pas trouvé d’exemple d’entreprise ayant appliqué en conscience la stratégie Océan Bleu et ayant emporté un grand succès grâce à elle. Si vous en connaissez, cher lecteur, dites-le nous dans les commentaires, cela nous intéressera tous . Reste que la philosophie de ce livre est de penser en dehors de la boîte, latéralement, et qu’il propose de nombreux outils prêts à l’emploi pour le faire, notamment sous forme de questions. La très grande majorité des entrepreneurs étant pris par le quotidien et ayant le nez dans le guidon, je pense que lire ce livre sera l’occasion pour eux de prendre un peu de recul et surtout de REFLECHIR à leur positionnement et à leur stratégie commerciale, et surtout à le faire intelligemment. Et cela, ça n’a pas de prix. Le plus grand effet de levier que vous pouvez exercer pour transformer votre business est de réfléchir, et ce livre vous donne une occasion précieuse de le faire, et de le faire bien. Je le recommande donc chaleureusement . Points Forts :
Méthode détaillée, simple et claire pour penser en dehors de la boîte Outils prêts à l’emploi fourni par le livre Bonnes questions intelligentes qui permettent de prendre du recul sur son business et de réfléchir Etudes de cas détaillées et pertinentes
Points Faibles :
Exemples choisis après l’élaboration du modèle. Y a t-il des contre-exemples ? Y a t-il des entreprises qui ont appliqués consciemment la stratégie Océan Bleu et ont réussies ?
Ma note :
Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?
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