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Reinventing organizations
Résumé de « Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspirées » de Frédéric Laloux : un ouvrage qui offre une théorie, de nombreux exemples et de nombreuses pistes pour faire évoluer les organisations vers un nouveau stade de complexité et de mieux-être à tous les niveaux — un livre devenu en très peu de temps un classique absolu de la littérature de management !
Frédéric Laloux, 2014, 484 pages.
Chronique et résumé de « Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspirées » de Frédéric Laloux
Frédéric Laloux et « Reinventing organizations » : quelques mots de contextualisation
Ce livre s’est vendu à plus de 250 000 exemplaires dans le monde : autrement dit, c’est un best-seller de la littérature du management ! Frédéric Laloux l’a conçu progressivement, pendant plusieurs années, en s’appuyant sur des enquêtes et sur son expérience au sein de l’entreprise de consulting Mc Kinsey.
Il existe une version résumée et illustrée de l’ouvrage, parue également aux éditions Diateino. Celle-ci se lit plus facilement.
Introduction
Les humains évoluent, leurs conceptions du monde changent. Ils croient durant des années quelque chose qui se révèle erroné le lendemain. Mais il n’y a pas là à juger ou à critiquer le niveau d’intelligence de celles et ceux qui nous précèdent. Il faut plutôt honorer celles et ceux qui participent à nous faire voir le monde autrement et de façon plus riche.
Les modèles d’organisation (des entreprises, mais aussi de l’administration et des organisations du secteur associatif) qui nous servent encore aujourd’hui pourraient bien ne plus être adaptés à notre situation. Malgré les progrès énormes réalisés, en matière de prospérité, d’espérance de vie et d’éducation notamment, il y a quelque chose qui cloche.
Dans tous les secteurs d’activité, le travail est devenu de plus en plus le lieu de souffrances. Qu’on soit au bas ou en haut de l’échelle, de véritables malaises s’installent et s’enveniment. Cette crise invite à se demander : un autre modèle, plus enrichissant, plus sensé, peut-il émerger ?
Il s’agit avant tout d’une question pratique qui implique une foule d’interrogations sur les manières de transformer les façons dont nous organisons le travail, concrètement. Les enjeux d’une telle modification dépassent le cadre de cet ouvrage, mais on peut apercevoir leur caractère colossal :
« Ce n’est probablement pas une exagération, mais une triste réalité : la survie des espèces, des écosystèmes, et même de l’humanité dépend d’un changement radical dans notre façon de penser les entreprises et l’économie. » (Reinventing organizations)
Première partie. Histoire et développement des organisations
L’humanité avance par « sauts ». Sauts à la fois psychologiques, cognitifs, sociaux, politiques, moraux. À chaque fois, la complexité gagne du terrain. Il en va de même avec les organisations. À chaque fois que l’humanité a fait un bon en avant, elle a inventé un nouveau modèle organisationnel plus complexe que le précédent.
Chapitre 1.1. D’un paradigme à l’autre : modèles d’organisation d’hier et d’aujourd’hui
Frédéric Laloux utilise le travail de Ken Wilber, philosophe de la conscience humaine, pour catégoriser ces stades d’évolution et les nommer selon une couleur particulière. Son travail a notamment influencé la Spirale Dynamique.
L’idée première est que tout se modifie à chaque stade : la manière de voir le monde, la technologie, les structures de pouvoir et donc, le modèle organisationnel. C’est le point sur lequel entend insister l’auteur.
Autre idée clé : nous serions à l’orée d’un nouveau changement de stade que l’on peut nommer « évolutif » ou, en suivant le code couleur, « opale » (Teal, en anglais). Comment le sait-on ? Parce que la crise guette. Beaucoup de gens sont en souffrance ; la planète l’est aussi. Il y a des crispations face au changement, mais tous sentent sa nécessité.
Pour faire émerger ce nouveau modèle, il faut bien sûr vaincre ces résistances et toutes celles et ceux qui vous feront penser qu’il ne s’agit que d’une chimère. C’est possible ! Comme a été possible, en son temps, le développement des sciences ou de la démocratie.
Chapitre 1.2. À propos des stades de développement
Frédéric Laloux reprend cinq stades principaux qu’il analyse en détail dans la première partie de l’ouvrage :
Impulsif ou Rouge ; Conformiste ou Ambre ; Réussite ou Orange ; Pluraliste ou Verte ; Évolutif ou Opale.
Passons les quatre premiers en revue.
→ La vision rouge du monde ou le stade impulsif
Le chef est le garant de l’ordre social. Le pouvoir brut domine tout, non pas la loi. Les désirs du chef sont des ordres et se transforment en la règle pour tous. Bref, s’il y a une loi, c’est celle du plus fort ! Vous êtes soit dominant soit dominé.
Dans ce schéma, les organisations sont semblables à des meutes de loups. On en trouve encore des exemples dans des organisations violentes telles que la Mafia, les gangs de quartiers ou les entreprises fortement « paternalistes ».
L’innovation propre à ce modèle est d’avoir introduit dans les relations sociales la division du travail (chacun a sa place) et l’autorité hiérarchique.
→ La vision ambre du monde ou le stade conformiste
Historiquement, ce modèle apparaît aux alentours de 4 000 avant notre ère, en Mésopotamie. Désormais, l’impulsivité première est maîtrisée et retournée vers soi grâce à la Loi, qui s’applique à tous. Celui qui l’enfreint se sent coupable et honteux.
Ce modèle a créé des organisations hautement hiérarchisées ; les places sont stables (on parle ici de fonctions) et cette sécurité est assurée par la croyance à la Loi. La prévision et le conformisme sont des valeurs partagées par tous. Des exemples ? Il y en a à foison : l’Église, l’armée, les administrations, etc.
Quelles sont les avancées liées à ce stade ? La reproductibilité des processus (rituels, travail) et la stabilité des hiérarchies. Ces deux caractéristiques ont permis de faire croître les Empires, l’agriculture et l’architecture, par exemple.
→ La vision orange du monde ou le stade de la réussite
Voici venu le temps de la Révolution industrielle et scientifique. Le temps de la démocratie libérale, aussi ! La Loi, qui opposait le Bien au Mal et rendait les individus conformistes et coupables, est balayée par l’Innovation et le désir de Progrès.
La logique et la découverte sont à l’ordre du jour. Mais aussi et peut-être surtout, au niveau du management : le profit. Il s’agit de faire apparaître et de générer toujours davantage de revenus.
S’il fallait utiliser ici une métaphore, ce serait plutôt celle de la machine. Pour garantir l’efficacité (et donc le profit), tout doit fonctionner mécaniquement et automatiquement. Les multinationales d’aujourd’hui, les Écoles de commerce, les Banques de Wall Street sont toutes prises dans ce modèle.
Les avancées principales de ce stade sont :
L’innovation (nouveaux produits, nouveaux profits, nouvelles parts de marché, etc.) ; La responsabilité (incitations au travail, évaluation de la performance, etc.) ; La méritocratie (c’est aux plus intelligents et aux plus agiles de diriger).
Mais là-dedans, où se trouve le sens ? L’approche matérialiste du stade Orange épuise les « ressources » (un mot qui vient de son propre vocabulaire) humaines et naturelles. Ce « toujours plus » est comme un cancer qui ronge les sociétés contemporaines.
→ La vision verte du monde ou le stade pluraliste
Dès le XVIII et le XIXe siècle, cette vision du monde pris forme grâce aux mouvements antiesclavagistes, féministes, etc. Mais ce n’est qu’à partir de la seconde moitié du XXe siècle qu’elle s’exprima plus clairement et complètement. La vision verte du monde inspire la pensée académique post-moderne, mais aussi les associations de la société civile.
La famille fait office de métaphore adéquate. Pourquoi ? Car il s’agit de retrouver les liens de communauté perdus avec le stade Orange. Le bonheur ne peut être seulement individuel ; il doit passer par tous et donc être aussi collectif.
Certaines entreprises contemporaines se sont constituées selon un modèle pluraliste : c’est le cas, par exemple, de Southwest Airlines ou de Ben & Jerry’s (les glaces, oui !). Celles-ci appliquent un « management doux » où la hiérarchie n’a plus sa place et où les ordres sont remplacés par la participation à une vision commune.
Les profondes transformations organisationnelles de ce stade sont :
L’autonomisation (motiver plutôt que diriger, mais aussi éviter les rapports hiérarchiques) ; La culture des valeurs (elles sont au cœur de la stratégie et permettent à chacun de se reconnaître comme faisant partie du groupe) ; Le respect des parties prenantes (ce ne sont pas seulement les actionnaires qui comptent, mais tous ceux pour lesquels l’entreprise importe).
Dans la réalité, les entreprises vertes conservent souvent des structures de type Orange. C’est un stade qui a donc quelques difficultés à se trouver.
À noter pour conclure ce chapitre : en fait, le quotidien est multicolore. Aucune organisation n’est « seulement » Orange, ou Rouge, ou Verte. Il y a des mélanges à tous les étages ! Par ailleurs, nulle vision du monde n’est vraiment « meilleure » qu’une autre, selon l’auteur, mais simplement plus « complexe ».
Chapitre 1.3. Le stade évolutif Opale
Abraham Maslow, le célèbre psychologue étatsunien ayant créé une hiérarchie des besoins, parle d’« accomplissement de soi ». Parallèlement ou à sa suite, d’autres ont étudié l’émergence de ce nouveau stade à la fois d’un point de vue psychologique et social. Quelles en sont les caractéristiques ?
Le monde est ici conçu comme le lieu de la découverte de son potentiel unique, le lieu où l’individu peut croître et devenir un Soi complet, en harmonie avec les autres. Cela passe par la:
Maîtrise de l’ego (notamment, les peurs, les besoins, les désirs, etc.) ; Rencontre avec sa propre « justesse intérieure » (ce qui nous est propre et intime) qui doit nous guider ; Représentation de la vie comme le lieu du déploiement de soi (développement de cette singularité) ; Focalisation sur ses forces intérieures (abandon du jugement, patience et confiance en soi) ; Acceptation de l’adversité (humilité et attitude d’apprentissage) ; Sagesse au-delà du rationnel (mise en avant de l’intuition, notamment) ; Quête de la plénitude (pleine authenticité en relation à soi, aux autres et à la vie en général, qui implique entre autres la réconciliation des oppositions traditionnelles, telles que le féminin et le masculin, etc.).
Cela a-t-il un sens lorsqu’on parle d’organisations et d’entreprises ? Eh bien oui ! Ce qui peut paraître complètement éloigné du management ne l’est pas : en fait, les individus qui trouvent leur vocation sont naturellement plus efficaces. Et puis, imaginez une entreprise où chacun maîtriserait son ego… Mais pour en savoir plus et ne pas en rester aux hypothèses, il faut passer à la deuxième partie !
Deuxième partie. Structures, modes de fonctionnement et culture des organisations Opale
Cette deuxième partie utilise un matériau empirique abondant pour analyser comment fonctionnent les organisations Opale. Douze organisations ont été sélectionnées, précisément car elles mettent déjà en œuvre des principes nouveaux de management. Ce sont comme des « aliens », des étrangers vivant cachés parmi leurs contemporains ; mais ces aliens sont des innovateurs aux superpouvoirs !
L’auteur a enquêté dans ces organisations, notamment à partir d’un questionnaire très complet de 45 questions portant sur tous les aspects du management, depuis les processus directeurs jusqu’aux détails les plus pratiques du quotidien (réunions, gestion des conflits, etc.).
Chapitre 2.1. Trois avancées et une métaphore
Tandis que le paradigme Orange utilisait volontiers la métaphore de la machine et que le paradigme Vert pouvait davantage être relié à l’image de la famille, le paradigme Opale se développe autrement : l’organisme vivant fait figure de métaphore adéquate.
Par ailleurs, comme tout stade organisationnel, le stade Opale introduit des révolutions dans la manière de concevoir le management. Quelles sont-elles ?
L’autogouvernance : pas de hiérarchie ni de recherche de consensus, mais fonctionnement horizontal. L’affirmation de soi (wholeness) ou la plénitude : pas de « soi professionnel » privilégiant seulement une facette (masculine, rationnelle, etc.), mais pratique du travail dans la plénitude de ce que nous sommes. La raison d’être évolutive : pas d’avenir préconçu et maîtrisé, mais un processus de devenir qui implique une écoute profonde des besoins et désirs.
Ces trois révolutions de la vision du monde Opale appliquée au management feront l’objet des chapitres suivants. Frédéric Laloux utilise son enquête auprès des entreprises suivantes pour dégager plus précisément les implications et les enjeux de ces trois points fondamentaux :
AES (secteur de l’énergie, groupe mondial, 40 000 collaborateurs, à but lucratif) ; BSO/Origin (conseil en informatique, groupe mondial, 10 000 collaborateurs, à but lucratif) ; Buurtzorg (Santé, Pays-Bas, 7 000 collaborateurs, à but non lucratif) ; ESBZ (Collège et lycée, Allemagne, 1 500 personnes, parents et enfants compris, à but non lucratif) ; FAVI (Métallurgie, France, 500 collaborateurs, à but lucratif) ; Heligenfeld (Hôpitaux psychiatriques, Allemagne, 700 collaborateurs, à but lucratif) ; Holacracy (Modèle d’exploitation des entreprises) ; Morning Star (Agroalimentaire, États-Unis, de 400 à 2 400 collaborateurs, à but lucratif) ; Patagonia (Prêt-à-porter, États-Unis, 1 350 collaborateurs, à but lucratif) ; RHD (Service à la personne, États-Unis, 4 000 collaborateurs, à but non lucratif) ; Sounds True (Média, États-Unis, 90 collaborateurs et 20 chiens, à but lucratif) ; Sun Hydraulics (Composants hydrauliques, groupe mondial, 900 collaborateurs, à but lucratif).
Chapitre 2.2. Autogouvernance (structures)
Faut-il absolument un chef qui décide ? L’entreprise a-t-elle vraiment besoin d’une structure hiérarchique ? La réponse à ses deux questions est « non » ! L’expérience de ces entreprises le montre : il est possible — et même souhaitable — de gérer la complexité sans recourir à ces formes.
→ La hiérarchie ne sait pas gérer la complexité
Au sommet de la pyramide hiérarchique, les dirigeants sont débordés. Trop de responsabilités, de choses à penser ; le temps est compté pour prendre les décisions.
Pourtant, de l’économie mondiale à l’écosystème d’une forêt, en passant par le cerveau humain ou le vol en escadrille des oiseaux, l’histoire et la nature nous montrent que des formes d’organisation non centralisées existent et fonctionnent bien !
Tirons-en les conséquences : il est possible de faire marcher des organisations humaines sans passer par ce vieux modèle. Burrtzorg compte 9 000 salariés, et n’a ni manager ni chef. Mais avant d’aller plus loin, résolvons quelques malentendus. L’autogouvernance, est-ce que c’est…
L’anarchie ? Non ! les membres se coordonnent, respectent certains rôles et processus. Le consensus et les réunions à n’en pas finir ? Encore non ! Les réunions y sont, en fait, moins présentes. Une expérimentation trop jeune ? C’est faux : des entreprises autogouvernées existent depuis des décennies et ont prouvé leur efficacité et leur résilience face aux crises.
→ L’autogouvernance exige la mise à niveau de presque toutes les pratiques managériales de base
Bien sûr, il ne suffit pas d’abandonner la structure pyramidale du jour au lendemain. Il faut penser à son système de remplacement en amont et aller dans le détail en reformulant les principales pratiques et structures :
Structure de l’organisation ; Fonctions de direction ; Circuit d’informations ; Prise de décisions ; Architecture des réunions ; Gestion de projet ; Investissements ; Budgets ; Objectifs ; Gestion de la performance ; Rémunération et primes ; Gestion de conflit ; Gestion de crises ; Licenciements.
→ Structure de l’organisation
Prenons deux exemples.
Buurtzorg fonctionne à partir d’unités de base de 10 à 12 personnes, qui fonctionnent en autonomie. Pas de chef au-dessus, mais un coach régional qui n’a pas d’autorité sur les équipes coachées (40 à 50), mais peut leur venir en aide si elles en expriment le besoin. Le siège est composé de 28 personnes qui se chargent des questions administratives. Pas de RH, pas de comité exécutif… C’est si simple, et ça marche ! FAVI fonctionne par mini-usines dédiées à un client en particulier. Un cas simple : pour gérer les commandes, le commercial s’adresse directement aux ouvriers qui planifient eux-mêmes la tâche. En 25 années, pas un seul retard de livraison à dénombrer !
Chapitre 2.3. Autogouvernance (processus)
→ Prise de décisions
Nous sommes habitués à la décision autoritaire, à la décision consensuelle et à la décision majoritaire. Mais il y a d’autres façons de faire et une en particulier : la sollicitation d’avis.
Selon ce système, tout le monde peut prendre des décisions, y compris celles qui engagent l’argent de l’entreprise. Mais il y a des règles :
Solliciter celle ou celui dont c’est le domaine d’expertise ; Celles et ceux qui devront vivre avec les conséquences de cette décision ; Le décideur prend sa décision après examen rigoureux et mûre réflexion.
Tous les membres de l’entreprise se retrouvent à la fois solliciteurs (décideurs) et sollicités. Prendre les autres en considération et créer des liens : voilà les points forts de ce système.
Plus les décisions sont importantes, et plus le nombre de personnes consultées doit croître.
→ Rémunérations fixes et variables
Est-ce possible de se passer de « bonus » et même d’objectifs ? Eh bien oui ! Cela peut paraître étonnant, et pourtant cela fonctionne. L’argent offre une bien maigre motivation, en réalité. Pourquoi ? Car cela implique une vision pessimiste des travailleurs ; on s’imagine qu’ils ne travaillent que pour gagner de l’argent, et pas pour s’épanouir.
Plutôt qu’offrir des primes individuelles, il est possible de répartir une partie des bénéfices entre tous. Pour le salaire de base, la solution mise en œuvre par Morning Star (géant US de la tomate) vaut particulièrement le détour. Elle consiste à laisser chacun demander l’augmentation qu’il estime juste. Une commission de collègues lit et donne son avis, mais ne peut imposer la décision. Néanmoins, si un collègue exagère dans sa demande, une procédure de résolution des conflits peut être proposée.
→ Gestion de la performance
La pression de la direction (associée aux bonus financiers) pour conserver la motivation des employés est un leurre . Le plus souvent, cela conduit à une démotivation complète. Pour donner une véritable motivation intrinsèque aux membres de l’entreprise, il faut plutôt compter sur :
l’émulation des collègues (l’envie de faire aussi bien qu’une autre équipe, l’entraide et la supervision de chacun par chacun) ; les exigences du marché (la réalité du marché est sue des employés).
→ La multiplicité des hiérarchies naturelles
S’il n’y a plus d’autorité hiérarchique établie par des normes dans les organisations Opale, il y existe en revanche des hiérarchies naturelles, venant des compétences ou des qualités de chacun. Untel sera bon dans l’écoute, l’autre dans la planification ; celle-ci sera experte en techniques de pointe et celle-là maîtrisera la résolution des conflits à merveille.
« L’absence de manager libère l’espace pour des hiérarchies naturelles, spontanées et fluides de reconnaissance, d’influence ou de compétence. Il n’est pas question de considérer que tous les individus sont égaux. Certains auront tendance à se concentrer sur des rôles plus limités. […] D’autres auront une contribution plus large. […] Il ne s’agit pas de rendre tous les collaborateurs égaux, mais de permettre à chacun d’être pleinement lui-même, dans toute sa force et toute sa santé. » (Reinventing organizations)
Chapitre 2.4. En quête de plénitude (processus RH)
→ Être pleinement soi-même sur le lieu de travail
Parfois, nous l’oublions. Et pourtant, nous portons très souvent un masque lorsque nous sommes au travail. Nous cherchons à répondre à ce que l’organisation attend de nous. Ce faisant, nous enfouissons nos aspirations propres.
Celles-ci ne sont pas vraiment bienvenues dans l’espace professionnelle. Par contre, l’ego peut s’y exprimer dans une certaine limite. L’ego, c’est d’abord le souci de reconnaissance, d’avoir raison, d’avoir du succès et de faire bonne impression. Pourrait-on inverser le phénomène ?
Affirmer ce que l’on est réellement (nos aspirations profondes) nous paraît risqué. Et cela l’est parfois réellement : nous pouvons mettre en péril notre poste en étant honnête. Mais la peur vient aussi de la direction de l’entreprise elle-même, qui estime qu’une organisation où chacun laisserait libre cours à sa singularité deviendrait vite ingérable.
Dans cette situation, les jeux d’ego sont parfois tout ce qui nous reste. Nous développons aussi une attitude dure et froide, rationnelle et déconnectée des émotions. En un sens, on ne donne accès qu’à notre côté « masculin » (celui auquel répondent prétendument toutes ces caractéristiques) au détriment de notre part féminine. Les qualités de soin, de vulnérabilité, d’écoute, d’intuition et de spiritualité sont refoulées.
→ Le travail comme lieu de la quête de plénitude
L’autogouvernance est un bon moyen d’aller vers plus de plénitude. Ne plus avoir à plaire au chef et être autonome dans ses choix, cela aide. Mais ce n’est pas toujours suffisant. C’est pourquoi certaines organisations ont mis en place des procédures pour créer un sentiment de sécurité renforcé.
Voici deux exemples.
Sounds True, par exemple, diffuse des messages de maîtres spirituels. Et accepte aussi les chiens ! Des gestes simples qui font entrer la vie en entreprise. Les enfants des salariés de Patagonia peuvent jouer et apprendre au Centre de développement de l’enfant intégré dans l’entreprise. Pendant les repas, les enfants sont en présence des parents. Conséquence ? Les relations se transforment, les masques tombent.
De nombreuses caractéristiques liées à l’organisation doivent être modifiées pour laisser les personnes être elles-mêmes : depuis les façons de recruter jusqu’aux manières de procéder aux évaluations. Passons en revue quelques pratiques mises en place par les entreprises pionnières étudiées par Frédéric Laloux.
→ Un espace protecteur
L’association RHD (Resources for Human Development) prend en charge des personnes en difficulté. Elle fonctionne sur la base de l’autogouvernance. En plus, elle a installé la bienveillance au cœur de son activité.
Une « Charte des droits et des responsabilités des salariés et des clients » a été conçue pour inviter chacun à respecter les valeurs d’intégrité, de respect et d’ouverture. Chacun est invité à prendre connaissance et à réfléchir à ces règles. À leur tour, ces principes sont traduits en pratiques concrètes. Une référence commune est créée, à partir de laquelle travailler.
→ Espaces de recueillement
Heiligenfeld est une entreprise de soins psychiatriques et de réadaptation. Joachim Galuska, son fondateur, cherche à intégrer une vision holistique à sa pratique, en y intégrant notamment une dimension spirituelle et collective. Ici :
Les salariés peuvent prendre une demi-heure pour méditer en groupe, chaque jour ; Des séances de coaching individuel sont ouvertes à tous les salariés ; Deux à trois fois par an, un coach extérieur vient dénouer les problèmes ; Quatre fois par an, des journées silencieuses, en pleine conscience, sont organisées — les patients, aussi bien que les salariés, y participent ;
En outre, chaque mardi matin, une introspection collective a lieu autour d’un sujet particulier, pendant une heure et quart. Ces groupes de travail très particuliers (pas d’objectif à atteindre, pas de compte rendu) connaissent un grand succès.
→ Narration
La narration permet de créer un fond d’histoires partagées. De cette façon, la confiance gagne du terrain. L’association Centre for Courage & Renewal propose par exemple un rituel d’embauche au cours duquel le nouveau venu est accueilli par des histoires et des vœux prononcés par les autres employés.
ESBZ est une institution scolaire qui pratique aussi la narration. La « réunion de congratulation » est préparée et animée par les élèves. Ceux-ci racontent, devant parents et professeurs, des histoires sensibles, amusantes où ils se remercient les uns les autres. C’est ainsi que le sentiment de communauté se crée !
→ Réunions
Comment transformer ce lieu habituel de combat d’egos en un espace d’écoute ? Différentes techniques existent, mais l’une d’entre elles consiste à « faire sonner les cymbales » lorsque la réunion dérape. L’auteur raconte en détail cette technique aussi simple que fascinante dans le livre.
→ Engagement et horaires de travail
Dans une entreprise fonctionnant de façon autogouvernée, il n’y a plus besoin de mentir pour respecter ses obligations familiales ou personnelles. Les remplacements sont discutés entre les salariés, dans leurs petites équipes. Chacun peut prendre tour à tour, un peu plus de travail. Ce faisant, chacun peut aussi honorer ses engagements non professionnels.
→ Évaluation des performances
La peur est souvent au rendez-vous de ces évaluations ! Comment la supprimer ? Une solution expérimentée par Sounds True consiste à transformer ce moment en réflexion collective, au cours de laquelle le salarié évalué échange avec le groupe.
Dans un premier temps, le salarié fait le point sur ses réalisations et ses aspirations. Dans un deuxième temps : le groupe pense à vous en silence, puis répond à deux questions en évitant tout jugement :
Qu’est-ce que travailler avec toi m’apporte de plus précieux ? Quel est le domaine dans lequel je perçois que tu pourrais changer et grandir ?
Une feuille avec toutes les réponses est remise ensuite au salarié « évalué ». Un troisième temps consiste à poursuivre la réflexion en face à face avec un collègue.
Chapitre 2.5. À l’écoute du projet des entreprises Opale
Les entreprises Opale refusent que le sentiment de concurrence et la course à l’argent prennent la main sur le reste. Cette vision est celle du paradigme Orange, principalement, et beaucoup d’entreprises ont de grandes difficultés à s’en défaire. Même lorsqu’elles affichent ouvertement une « mission » ou une « profession de foi » !
→ Est-ce que votre entreprise a une raison d’être noble ?
Prendre cette question au sérieux peut provoquer de grands changements. Prenons l’exemple de Jos de Blok, de l’entreprise Buurtzorg. Il aide ses concurrents à mettre en place la méthode qu’il a créée ! Il ne cherche pas d’abord le profit, mais l’instauration d’un système de soins où les patients puissent mener une vie riche et autonome.
→ Le concept de raison d’être est plus qu’une noble mission
En fait, il s’agit surtout d’en finir avec l’idée de maîtrise sur l’avenir, de prévision et de planification. Finie, la logique stratégie --> exécution ! L’entreprise ressemble à un organisme vivant et non à une machine. Elle a son énergie propre, ses propres buts qui se dévoilent peu à peu, au cours de son existence.
À la maîtrise fait place l’écoute. Il s’agit de deviner le sens qui est pris et de l’accompagner. On prend la température et on répond ; on cesse de prévoir/établir une stratégie et de donner des ordres d’exécution.
→ Stratégie
Les entreprises étudiées par Frédéric Laloux n’ont aucune stratégie à 3 ou 5 ans ! Cela vous semble fou ? C’est que vous avez oublié les avantages de l’autogouvernance. Chaque collaborateur, dans une entreprise Opale, est un « capteur » qui peut être moteur du changement. Il n’y a plus de tête-cerveau qui pilote l’ensemble !
« L’innovation ne résulte pas d’une initiative centralisée, planifiée, mais d’une adaptation permanente aux marges : un organisme capte un changement dans l’environnement et cherche une réponse. Certaines ne prennent pas ; d’autres se diffusent rapidement dans tout l’écosystème. La réalité est l’arbitre suprême. » (Reinventing organizations)
Bien sûr, les fondateurs (DG) peuvent aussi solliciter l’avis des autres collaborateurs pour effectuer un changement. Mais désormais, ils ne sont plus considérés comme les seuls êtres capables de donner une direction à l’entreprise.
D’autre part, cela ne signifie pas que la réflexion stratégique et la mise en place de certaines priorités soient interdites. Elles sont parfois nécessaires, lors des crises ou bien lorsque la raison d’être ne suffit pas à mettre tout le monde en synergie. Collectivement, l’entreprise peut décider de donner, pour un temps, plus d’importance à la normalisation qu’à l’innovation, par exemple.
Dans ce cas, la clé du succès est de ne pas en faire une loi d’airain : ce sont des indicateurs qui permettent un guidage général, mais qui n’empêchent aucunement de sentir et de répondre au jour le jour aux sollicitations du moment.
→ Budget
Quelle illusion ! Il y a tant d’événements extérieurs qui peuvent venir rebattre les cartes de vos prévisions financières que l’exercice confine souvent à l’absurde. Pire, il est démoralisant. Il indique que le seul objectif est le profit et rien d’autre.
Mais alors, les salariés n’ont-ils pas non plus d’objectifs chiffrés, dans les entreprises Opale ? Eh bien non ! Le salarié y prend les décisions (autogouvernance), vient tel qu’il est (plénitude) et sait pourquoi il travaille (raison d’être évolutive) : c’est plus que suffisant pour le motiver à l’action !
→ Gestion du changement
Tandis que les consultants et managers des entreprises Orange pensent que le changement est difficile, voire impossible, celles et ceux qui s’inscrivent dans un paradigme Opale le considèrent comme la plus naturelle des choses. Une forêt n’est-elle pas en constante évolution ?
Certes, lorsque vous êtes bien ancré dans une habitude, changer n’est pas simple. Et pourtant, si vous êtes bien entouré et protégé, que vous sentez aussi sa nécessité intérieure, alors le changement devient beaucoup plus facile.
Finalement, c’est probablement sur la raison d’être évolutive que nous avons le plus à apprendre. Si l’autogouvernance et la plénitude commencent à être bien comprises et à entrer dans les mœurs, l’idée de raison d’être évolutive doit encore faire son chemin en pratique.
Chapitre 2.6. Une raison d’être commune
Autant être clair une fois de plus : si toutes ces pratiques sont mises en œuvre dans le seul but de faire plus de profit, elles sont vouées à l’échec ! Pourquoi ? Parce que toutes les parties de la vision du monde Opale sont liées. En « maquillant » d’Opale une structure fondamentalement Orange, vous ne feriez qu’ajouter confusion et cynisme dans votre entreprise.
Les pionniers qui ont été présentés par Frédéric Laloux dans ce livre ont agi différemment. C’est par nécessité intérieure qu’ils ont transformé les façons de diriger une entreprise. Ils ne voulaient pas réduire les coûts, ni devenir plus agiles ou novateurs, mais trouver des manières de faire qui correspondent à leurs valeurs. L’efficacité n’était pas oubliée, mais elle était placée au second, voire au troisième rang des préoccupations.
Troisième partie. L’émergence des organisations Opale
Après avoir décrit des organisations qui fonctionnent déjà sur le modèle Opale, Frédéric Laloux s’est intéressé à la façon dont ce modèle pourrait se généraliser. Pour ce faire, il a interrogé ces organisations sur leur émergence. Comment ont-elles vu le jour ?
De là, il a pu tirer des enseignements utiles pour les organisations qui voudraient soit être créées sur cette base, soit faire évoluer leurs pratiques à partir d’un autre modèle existant. Cette partie cherche également à insuffler aux entrepreneurs la force d’agir pour le changement !
Chapitre 3.1. Les conditions nécessaires
Selon Frédéric Laloux, il n’y aurait finalement que deux conditions absolument nécessaires pour créer des structures et des pratiques Opale au sein d’une organisation et plus précisément d’une entreprise.
Le dirigeant : il doit porter une vision Opale. Les cadres qui l’accompagnent devraient aussi la porter, mais ce n’est pas obligatoire ; L’actionnariat : les propriétaires doivent suivre leur dirigeant et comprendre, eux aussi, la vision du monde Opale. Sans cela, le conseil d’administration reprendra le contrôle par d’autres moyens (Orange, etc.) dès que l’entreprise connaîtra une crise.
Entrons un peu plus dans le détail de ces deux conditions.
→ Le dirigeant (DG)
Quel est son rôle au sein d’une entreprise Opale ? Il est bien sûr - cela ne change pas — l’ambassadeur principal de celle-ci vis-à-vis du monde extérieur (fournisseurs, clients, autorités de tutelle, etc.). Pour le reste, tout change ! Il n’est plus en charge de la fixation des objectifs ni de l’animation des réunions, pour ne citer que quelques fonctions traditionnelles. Mais alors, que fait-il ?
Le dirigeant d’une entreprise Opale remplit surtout deux autres rôles :
Être le garant de l’espace où se déploieront les modes opératoires Opale ; Être un exemple du comportement Opale.
Le premier rôle n’est pas si facile à jouer, car les vieilles habitudes sont tenaces. En cas d’abus ou de problème, le dirigeant doit garder le cap et ne pas revenir aux anciennes solutions. Par exemple, devant un abus de bien social, la réaction première pourrait être la mise en place d’un système de surveillance qui diminue le niveau de confiance général.
Face à cela, le dirigeant a le devoir de dire « non ». Il doit montrer, par un discours clair, qu’il souhaite privilégier et protéger une « culture fondée sur [la] croyance en la valeur, en la dignité et l’honnêteté de chaque salarié. »
L’auteur évoque quelques cas plus problématiques dans le livre, comme la pression d’un gros client exigeant la création d’un poste entrant en contradiction avec une organisation Opale (voir page 342).
Dans tous les cas, le dirigeant devra se montrer créatif, quitte à être un brin provocateur, afin de respecter la vision évolutive de l’entreprise. L’idéal, bien sûr, est que tous les membres de l’entreprise défendent les valeurs opales ; mais ce n’est pas absolument requis.
→ Incarner de façon exemplaire les trois révolutions Opale
« Les DG fondateurs des entreprises autogouvernées ne détiennent pas d’autorité hiérarchique, mais ils exercent le plus souvent une forte autorité morale. Chacun de ceux avec qui je me suis entretenu durant cette enquête avait une conscience aiguë du poids de sa présence, de ses mots et de ses actes. » (Reinventing organizations, p. 343)
Le DG doit en particulier être capable d’incarner ces trois principes clés :
Autogouvernance (en réfrénant son envie de prendre le contrôle) ; Authenticité (en privilégiant l’ouverture, la sincérité et la fragilité dans les réunions et à l’égard des collègues) ; Écoute et raison d’être (laisser son ego de côté et interroger le sens global de l’entreprise).
Par ailleurs, le dirigeant n’a pas à être « surbooké » ! Sur ce point, il est un collègue comme un autre. Ils peuvent participer à toutes les activités de l’entreprise, mais en se demandant, comme tout autre membre, quelle est la valeur qu’il apporte.
Le dirigeant veillera aussi à diriger en sollicitant les avis. Par exemple, en faisant le tour de l’usine (si elle est petite) ou en utilisant un blog, comme l’a fait De Blok, le dirigeant de Buurtzog.
Chapitre 3.2. Créer une entreprise Opale
Qu’est-ce qui vous attire dans la création d’une entreprise Opale ? Est-ce davantage le principe de l’autogouvernance, ou le besoin de plénitude ? Frédéric Laloux vous incite à réfléchir à toutes ces questions et à d’autres encore.
Pensez par exemple en profondeur à la raison d’être de votre entreprise, mais aussi à la forme qu’elle devrait prendre. Considérez également la possibilité de choisir des co-fondateurs pour vous accompagner dans la tâche.
Il n’y a pas de recette miracle pour créer une entreprise Opale. Chaque situation est unique ! Toutefois, vous pourrez générer des pratiques saines qui seront un terreau fertile pour la suite.
→ Postulats et valeurs générales
Il est largement préférable de clarifier les postulats et les valeurs de fond dès le départ et en groupe. Cela est requis notamment afin que les décisions en matière de processus opératoires ne soient pas considérées comme absurdes. En l’occurrence, vous devez vous concentrer sur la perception de l’humain qui est le socle de toutes les pratiques de l’entreprise.
Contrairement à une entreprise Orange, par exemple, qui considère à la base que toute personne est égoïste et fainéante par nature, mettez en avant par la discussion des postulats comme la bonté et l’envie de donner le meilleur de soi. L’anthropologie (la conception de l’être humain), trop souvent sous-jacente dans les modèles managériaux, doit ici être mise au premier plan.
→ Trois pratiques en lien avec l’autogouvernance
Si vous voulez être aidés dans le détail, vous pourrez vous fier à Holacracy. Si vous souhaitez aller sur votre propre chemin, mais avoir quelques repères néanmoins, assurez-vous de voir ces trois points dès le début de l’aventure.
La sollicitation d’avis : personne, pas même vous, le DG, n’est là pour « valider » une décision ; tous les employés ont le pouvoir de décider et de demander des avis, que vous pouvez donner en tant qu’expert (mais pas imposer comme la solution) ; Une mécanique de résolution des conflits : ne les réglez pas à la place des personnes impliquées, mais définissez un mécanisme clair qui permette de le faire de façon juste ; Évaluation par les pairs et processus salariaux : adoptez une approche collective et ouverte de négociation des salaires, puis envisagez de créer une procédure d’évaluation par les pairs.
→ Quatre pratiques en lien avec la plénitude
Dès le commencement, pensez à travailler cet aspect, s’il n’est pas complètement chez vous. Pour vous aider à atteindre plus de plénitude dans votre rôle de DG, brainstormez les points suivants.
Les règles de base d’un espace protecteur : définition collective des valeurs et des règles qui en découlent. Les locaux professionnels, bureaux ou usines : choix en commun de la décoration, l’agencement, l’ambiance. Le processus d’intégration : élaboration d’un rituel d’accueil et d’un plan de formation pour les nouveaux. Méthodes de réunion : création d’un protocole adapté pour inciter chacun à se connecter à son soi profond.
→ Deux pratiques en lien avec la raison d’être
Incarner les valeurs et le sens de l’entreprise ne signifie pas adopter une attitude de prophète seul sur la montagne. Au contraire, vous devrez tout faire pour vous assurer de transmettre le sentiment que chacun peut réaliser le projet de l’entreprise.
« Ce qui est sain pour le fondateur que vous êtes, c’est de voir, dès le début, que l’entreprise a sa vie et son projet propres, distincts de vos souhaits et de vos désirs. Pendant une brève période, c’est peut-être surtout vous qui allez les exprimer, mais, dès que d’autres vous rejoindront, ils devraient eux aussi être capables de sentir quel est le projet global et trouver leur façon propre d’entrer en relation avec lui et lui donner expression. » (Reinventing organizations, p. 372)
Pensez à utiliser :
Le recrutement, c’est-à-dire à voir dès le départ si ça « colle » profondément entre le candidat et vous ; Le rituel de la chaise vide, dans lequel un employé se place en situation de représentation du projet de l’entreprise et répond à une question posée par l’assemblée (par exemple, « Est-ce que cette réunion a vraiment été utile à l’entreprise ? »).
Chapitre 3.3. Transformer une entreprise
Il vous faudra tout d’abord chercher à rencontrer les deux conditions nécessaires : la volonté du DG et du conseil d’administration. Sans cela, il sera très difficile, sinon impossible, de mettre en place un changement en profondeur.
Ensuite, vous pouvez y aller par paliers et commencer par l’une des trois révolutions : l’autogouvernance, la plénitude et la raison d’être). Chaque structure évolue à son propre rythme, a sa propre vie. Essayez de suivre ce rythme et de réaliser la « mue » progressivement. Dans tous les cas, soyez à l’écoute et sentez ce qu’il faut faire en premier.
→ Créer les conditions de l’autonomie
Les échelons « inférieurs » de l’entreprise (ouvriers, par exemple) aiment entendre parler d’autonomie. Ils accueillent généralement les propositions qui vont dans ce sens avec joie. À moins, bien sûr, que l’habitude de l’obéissance et de la soumission ne soit trop ancrée.
Assurez-vous en premier lieu que le sentiment d’autonomie soit approprié par tous au niveau psychologique. Cela peut prendre du temps. La raison d’être de l’entreprise, l’émulation des collègues et la pression du marché peuvent ici jouer un rôle favorable.
Pour les cadres moyens et supérieurs, le changement sera accueilli avec moins de spontanéité joyeuse. Leur poste pourrait être en jeu ; ils ne seront donc pas très favorables au changement. Le cas de Zorbist, raconté dans l’ouvrage (p. 380-383), est exemplaire d’une transition réussie.
Comment agir ? Vous pouvez :
Opter pour un chaos créatif, durant lequel les nouvelles structures vont se mettre en place (à partir de la suppression d’un outil clé du management comme la pointeuse, par exemple) ; Redéfinir les procédures par la base, en organisant des événements pour imaginer le futur de l’entreprise ; Passer par Holacracy et son modèle « prêt à l’emploi ».
→ Créer les conditions de la plénitude
Vous pourrez aller pas à pas, en suivant par exemple le calendrier de l’entreprise. Par exemple, si le temps d’évaluation est venu, proposez de le transformer en une évaluation par les pairs où ce sera le processus d’apprentissage et la vocation du collègue qui sera au centre des préoccupations.
Enlevez, autant que possible, votre masque. Expliquez les raisons (vues plus haut) pour lesquels il vaut mieux être sincère et centré, même au travail. Faites-vous des ambassadeurs et laissez-les prendre des initiatives.
Si vous décidez de mettre en place les conditions de la plénitude en une fois et de façon globale, pourquoi ne pas organiser une journée complète, hors site, durant laquelle toute votre équipe réfléchira à la question suivante : quelles conditions vous permettraient d’être pleinement vous-même au travail ? L’auteur donne les détails d’une telle procédure aux pages 388-393.
→ Créer les conditions de la réalisation de la raison d’être évolutive
Pas question de générer une profession de foi superficielle : vous et vos collègues, vous devez trouver ce qui vous anime vraiment, ce pour quoi l’entreprise vous paraît mériter l’existence. Ce pour quoi vous et vos collègues vous pouvez « donner » à elle.
Plusieurs méthodes sont citées par l’auteur en passant (Théorie U, démarche appréciative), mais le plus important, pour Frédéric Laloux, consiste à prendre le temps qu’il faut pour trouver ce sens profond. Il peut surgir après une réunion ou après 30 !
Bien entendu, ce processus doit être collectif, au maximum. Une fois que la raison d’être est trouvée, vous cherchez à l’inscrire dans le quotidien de tous vos collaborateurs. Pour ce faire, bannissez la langue de bois, parlez franchement et exprimez clairement vos idées. Bref : communiquez par les moyens qui vous semblent les plus appropriés (blog, magazine, mails, etc.).
Les personnes souhaitent travailler pour une entreprise qui « fasse sens ». Laissez-les s’imprégner et reformuler cette raison d’être et ils travailleront avec passion.
Chapitre 3.4. Les résultats
→ La preuve par l’exemple
Une fois que les pingouins sont dans l’eau, ils sont heureux et agiles. Lorsqu’ils sont sur terre en revanche, ils sont gauches et pas très efficaces. L’environnement fait beaucoup !
« Au stade Opale, la motivation bascule vers des facteurs intrinsèques : faire ce que l’on sent juste, en relation à ses valeurs et à ses convictions. […] Cela ne veut pas dire que l’efficacité ne compte pas dans le paradigme Opale : mais elle compte pour une raison différente. Quand nous cherchons à donner corps à une raison d’être qui fait profondément sens, nous voulons être efficaces ! » (Reinventing organizations, p. 398-399)
Mais quels sont les résultats ? Grâce aux exemples issus de ses recherches, Frédéric Laloux démontre la viabilité financière des entreprises Opale. Le cas de la croissance de l’entreprise néerlandaise Buurtzorg est éloquent. Ainsi que celui de FAVI, la fonderie de cuivre française, passée de 80 à 500 employés en 30 ans.
L’auteur ne fait pas de fausses promesses, il ne cherche pas non plus à valider complètement scientifiquement son hypothèse, mais il cherche à montrer honnêtement ce en quoi il croit profondément : l’entreprise de stade Opale permet de viser des résultats quasi irréalisables autrement.
→ Les moteurs d’une performance révolutionnaire
Comment ? Car l’entreprise Opale libère des « énergies », au sens large de ce mot, qui étaient restées inexploitées dans le passé (grâce à la raison d’être, au pouvoir mieux réparti, à l’usage des talents de chacun, etc.).
Par ailleurs, cette énergie est mieux canalisée. Et cela, grâce à une prise de décision plus fluide, une perception plus fine des problèmes et un alignement sur la raison d’être évolutive.
« Jusqu’à maintenant, nous avons dirigé les entreprises selon des schémas rigides, effrayés par la nature désordonnée et incontrôlable de l’évolution. Nous sommes peut-être en train de nous préparer au grand saut, à lâcher nos tentatives de maîtriser la vie et de la faire entrer dans les plans étriqués que nous lui avions tracés, à ouvrir les portes, à inviter l’évolution, le processus le plus puissant que la vie ait jamais mis en œuvre, à doper nos initiatives collectives. » (Reinventing Organisations, p. 406)
Chapitre 3.5. Entreprises Opale et sociétés Opale
Selon des recherches citées par l’auteur, seulement 5 % de la population occidentale verrait le monde selon un angle de vue Opale. Si l’hypothèse de ce livre est juste, une bascule pourrait néanmoins se produire dans les années à venir.
Les pionniers étudiés dans ce livre (en particulier dans la partie 2) feront des « petits ». Et lorsque ce sera le cas, cela ne changera-t-il pas la société dans son ensemble ? Même s’il est risqué de parler de l’avenir, Frédéric Laloux veut prendre le pari d’une (r) évolution Opale.
→ À quoi pourrait ressembler une société Evolutive Opale ?
Voici quelques traits mis en avant par l’auteur :
Une croissance zéro et une économie circulaire ; Une autre façon de consommer, moins matérialiste ; Des changements profonds dans les conceptions de certains secteurs et métiers ; D’autres systèmes monétaires, moins d’épargne et plus de liens ; Une modification profonde des rapports de propriété ; Des rapports entre humains à la fois plus locaux et plus globaux ; La fin du travail tel que nous le connaissons ; Un renouvellement démocratique vers plus de participation ; De nouvelles voies pour la spiritualité au-delà du pur matérialisme.
Quant à savoir si la société actuelle s’effondrera d’un seul coup (théorie de l’effondrement de Jared Diamond) ou si elle évoluera progressivement vers le modèle Opale, cela reste indécis. Frédéric Laloux est toutefois optimiste : il est possible de se transformer rapidement, sans attendre la catastrophe.
→ Les entreprises Opale dans une société Opale
La frontière entre entreprises et associations sans but lucratif est brouillée par l’émergence des entreprises Opale. L’actionnariat devra donc clairement repenser son rôle. Si la société Opale ne valorise ni la thésaurisation ni la propriété, comment réimaginer le rôle des actionnaires ?
L’auteur plaide pour la création d’un riche tissu partenarial constitué de partenaires de gérance qui participeraient au financement des entreprises qui leur tiennent à cœur, sans espérer aucun versement automatique de dividendes.
La flexibilité du travail sera aussi plus grande, les frontières entre entreprises plus poreuses. Avec des entreprises guidées par leur raison d’être, la concurrence cèdera la place à des collaborations plus ou moins temporaires.
→ Créer l’avenir
« La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer. » (Peter Drucker)
En citant ici le célèbre consultant étatsunien Peter Drucker, Frédéric Laloux veut nous exhorter à avoir confiance en l’avenir. Il est possible de le construire à partir de ce que nous avons du stade Opale et des exemples qui nous ont été fournis par les pionniers étudiés dans ce livre.
Annexes
En annexe, vous trouverez :
Les questionnaires d’enquête utilisés ; Une réflexion sur le stade évolutif postérieur au stade Opale ; Un récapitulatif utile des principaux éléments structurels d’une entreprise Opale ; Un comparatif des formes d’organisation Opale et Orange.
Conclusion sur « Reinventing organization. Vers des communautés de travail inspirées » de Guillaume Lamarre :
Un guide indispensable pour les managers qui aspirent à un profond changement :
Ce livre est novateur et même provocateur. Pour toutes celles et ceux qui agissent dans le milieu du management « classique », c’est-à-dire dominé par une vision mécaniste du monde, la pilule risque d’avoir du mal à passer. Et pourtant, il ne faut pas avoir fait beaucoup d’études pour se rendre compte que le modèle Orange d’organisation a du plomb dans l’aile : épuisement des ressources naturelles et des travailleurs, réduction de l’existence à une pure recherche infinie de profits, perte de sens, etc.
Les entreprises qui se meuvent dans une vision du monde Verte, c’est-à-dire pluraliste, sont plus enclines à entendre le message de Frédéric Laloux. Elles ont déjà pris conscience et réagit à aux problèmes de fond générés par le modèle productiviste Orange. Il existe aujourd’hui de nombreuses organisations qui se tournent vers cette approche pluraliste et ouverte.
Mais l’auteur va encore plus loin. En dénichant des « pionniers » en Europe, mais aussi aux États-Unis, il montre que ceux-ci sont en train de développer une vision du monde évolutive, qui rompt avec l’approche pluraliste et ses contradictions internes. Ce faisant, il nous pousse à suivre l’exemple et à découvrir ce que nous pouvons faire grâce au modèle Opale.
Ce qu’il faut retenir de « Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspirées » de Frédéric Laloux :
Le message le plus important à retenir est simple : nous pouvons nous transformer rapidement. L’espoir est permis (et requis) ! La confiance dans notre capacité à changer les choses est le moteur qui les transformera effectivement. C’est pourquoi tout le travail de l’auteur est dirigé vers une mise en application des principes qu’il a aidé à mettre au jour dans le monde des organisations.
Je citerai les deux dernières phrases du livre, qui paraphrasent les propos d’auteurs qui l’ont inspiré :
« Nous vivons une époque extraordinaire. Je suis parfois impatient de voir ce que l’avenir va nous apporter. Pour reprendre les mots de Wealthey et de Kellner-Rogers, je ne peux que me demander : si nous réussissons à être dans le monde dans toute la plénitude de notre humanité, de quoi serons-nous capables ? » (Reinventing organizations)
Vous voulez, vous aussi, devenir un manager bienveillant ? Formez-vous grâce à l’ouvrage de Frédéric Laloux et consultez les autres ressources déjà disponibles sur des Livres pour changer de vie !
Points forts :
Un effort de théorisation important ; Une approche novatrice qui bouscule les certitudes ; De nombreux exemples, issus d’un travail empirique de grande ampleur ; Une explication détaillée du fonctionnement des organisations Opale (on n’en reste pas aux grands principes, mais on va dans le détail !) ; L’écriture reste claire, malgré des thématiques parfois abstraites et de nombreux développements parallèles.
Point faible :
Nous pouvons nous poser la question du caractère « occidentalo-centré » du propos. Sont-ce, encore et toujours, les Occidentaux qui sont à la pointe de l’évolution ? Bien sûr, nous pouvons critiquer et même ne pas être d’accord avec le modèle proposé, mais nous devons tout de même reconnaître le travail de longue haleine, impressionnant et original qui a été mené par l’auteur. Pour cette raison, je conserve les 5 étoiles !
Ma note :
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Les manipulateurs sont parmi nous
Résumé de « Les manipulateurs sont parmi nous » d’Isabelle Nazare-Aga : découvrez ce livre passionnant qui analyse les types de personnalités manipulatrices et vous montre comment y faire face.
Par Isabelle Nazare-Aga, 2020 (4e édition), 310 pages.
Chronique et résumé de « Les manipulateurs sont parmi nous » d’Isabelle Nazare-Aga
Un mot sur l’auteure
Isabelle Nazare-Aga est diplômée en psychomotricité, thérapies comportementales et cognitives. Elle est aussi certifiée en sophrologie et en programmation neurolinguistique. Elle a également suivi un cursus universitaire en « stress et traumatismes majeurs.
Comme elle le dit elle-même sur son site, elle est passionnée par la nature humaine depuis l’adolescence. Elle a créé, bien plus tard, de nombreux groupes d’affirmation de soi. Son plus grand succès de librairie reste le livre dont vous allez découvrir ici la chronique.
Isabelle Nazare-Aga pratique en cabinet privé. Mais elle s’investit également dans les entreprises et surtout dans les hôpitaux (y compris services d’urgence et SAMU) où elle forme à la communication et aux relations humaines.
C’est une sportive accomplie, ainsi qu’une lectrice, une cinéphile, une voyageuse et une gemmologue assidue… Sans compter qu’elle pilote aussi des avions !
On notera, parmi ses autres livres :
Les manipulateurs et l’amour (dernière édition en date, 2013) ; Les parents manipulateurs (2014) ; Je suis comme je suis (2015) ; Sortez de votre coquille (2015) ; Approcher les autres : est-ce si difficile ? (2004)
Introduction
La manipulation est un phénomène dont on parle de plus en plus, notamment sous le vocable (venu de la psychanalyse) de « pervers narcissique ». Ce n’est donc pas pour rien que l’ouvrage d’Isabelle Nazare-Aga en est à sa quatrième édition depuis 1997 : c’est un thème qui intéresse beaucoup de monde et qui a une portée pratique indéniable.
Quel est le fonctionnement d’une personne manipulatrice ? Comment sortir d’une relation toxique ou faire face à un supérieur hiérarchique qui abuse de son autorité ? Comment faire face à une mère qui vous sollicite et vous culpabilise sans arrêt ?
L’ouvrage que vous allez découvrir fourmille d’exemples utiles et propose les réponses adéquates à apporter !
Partie 1. Qui sont les manipulateurs ?
Chapitre 1. Les masques du manipulateur relationnel
Pas toujours facile de savoir à qui on a affaire ! C’est pourquoi l’auteur nous montre différentes facettes de la manipulation relationnelle.
Le manipulateur sympathique
Le premier masque est la sympathie. Attention, cela ne signifie pas que toutes les personnes sympathiques sont manipulatrices ! La différence : le manipulateur sympathique va utiliser cette qualité pour parvenir à ses fins. Il se montrera affable, affirmé, prompt à complimenter et à aider. En fait, il voudra surtout vous « mettre dans sa poche » pour vous utiliser quand il en aura besoin.
Le manipulateur séducteur
Le manipulateur séducteur charme et fascine son entourage : rien ni personne ne lui résiste. La fascination (du latin fascinatio, le charme, le maléfice) est néfaste, parce qu’elle vous soumet à celui pour qui vous éprouvez ce sentiment. Le manipulateur séducteur cherche à vous réduire à l’état de simple moyen pour atteindre ses fins.
Le manipulateur altruiste
On pourrait penser que l’altruisme ne fait pas partie des caractéristiques du manipulateur. Et pourtant, il peut aussi se cacher sous ce masque ! Le manipulateur altruiste nous donne ou nous offre tout, certes, mais il cherchera à recevoir sa contrepartie un jour ou l’autre. “Il est tellement gentil, tellement serviable qu’on ne peut pas lui dire « non ».” En d’autres termes, il active à merveille le principe de réciprocité inhérent aux relations sociales.
Le manipulateur cultivé
Le manipulateur cultivé fait quant à lui un usage perfide de son intelligence. Il méprise l’autre et fait étalage de sa culture. Par contre, il aime peu les questions et reste souvent vague, préférant affirmer qu’expliquer et réfléchir. Il utilise l’argument d’autorité et s’attend à ce que vous montriez de la déférence à son égard. La fameuse étude de Stanley Milgram permet d’éclairer ce type de comportement.
Le manipulateur timide
La timidité permet-elle d’arriver à ses fins en manipulant l’autre ? Eh bien oui… Le manipulateur timide crée des conflits « par derrière », reste en retrait mais n’en pense pas moins. Il est souvent difficile à déceler. Cela dit, il n’en utilise pas moins les autres, et notamment son ou sa conjointe, pour délivrer ses critiques et créer des malaises.
Le manipulateur dictateur
Contrairement au précédent, on voit normalement arriver le manipulateur dictateur à cent mètres. La peur lui sert de levier : il n’est ni agréable, ni charmeur, ni discret. Il affirme ses exigences sans se soucier des politesses d’usage et fait appliquer ses règles — ses « vérités » — à l’ensemble de celles et ceux qui l’entourent (au boulot comme en famille). Tous les manipulateurs créent des conséquences psychologiques négatives. Mais ce dernier est particulièrement désagréable à vivre au quotidien.
Chapitre 2. Les caractéristiques du manipulateur relationnel
Trente caractéristiques
L’auteure a dégagé de ses enquêtes une liste de 30 caractéristiques liées aux personnalités manipulatrices. Pour pouvoir qualifier quelqu’un de « manipulateur », Isabelle Nazare-Aga considère qu’il faut pouvoir lui appliquer au moins 14 de ces critères. Vous retrouverez toutes les caractéristiques dans le livre !
En voici quelques-unes :
Dévalorisation de l’autre, mise en doute des qualités, des compétences, de la personnalité ; Création de conflits et d’une atmosphère de suspicion ; Efficacité, mais aux dépens d’autrui (utilisation d’autrui comme un simple moyen) ; Utilisation de la menace (déguisée) ou du chantage ouvert ; Etc.
Sommes-nous tous des manipulateurs ?
À la lecture de ces critères, vous pourriez vous sentir manipulé ou manipulateur. Mais attention ! Il y a une différence capitale entre agir de temps à autre selon l’un ou l’autre de ces critères et les répéter, de manière toujours plus ou moins délibérée et consciente. Dans ce dernier cas seulement, on peut parler de personnalité manipulatrice.
Vous pouvez parfois faire certaines choses qui relèvent peu ou prou de la manipulation (agir égoïstement, faire preuve de jalousie, faire du chantage) sans être un manipulateur pour autant. Vous pouvez aussi subir certains comportements sans être pour autant la victime d’une personnalité manipulatrice.
Le critère clé de la manipulation est la dévalorisation. Celle-ci passe souvent par un phénomène de projection : le manipulateur vous fait croire qu’il est supérieur en faisant tout pour vous rendre inférieur. C’est un mécanisme de défense qu’il a mis en place dans l’enfance et qu’il a automatisé.
Selon les calculs de l’auteure, il y aurait entre 2 à 3 % de manipulateurs réels dans la population. Ils sont donc assez peu nombreux. Mais cela n’empêche pas de s’intéresser aux dégâts psychologiques qu’ils peuvent causer et qui sont importants. Il y aurait autant de femmes que d’hommes.
Autre point important : les manipulateurs ne sont pas tous conscients de l’être, ou du moins pas clairement. En fait, la grande majorité s’ignore très probablement. Par ailleurs, il sera souvent très difficile de le lui faire reconnaître, même s’il existe des contre-exemples.
Attention au manipulateur qui se cache sous le masque de la respectabilité liée à une fonction ou à un métier (policier, prêtre, thérapeute, etc.). La plupart du temps, nous faisons confiance et avons raison de le faire. Mais si vous repérez des signes, redoublez votre vigilance ! Le manipulateur cherchera à échapper à ses responsabilités et à vous faire porter le chapeau.
Le comportement non verbal du manipulateur
Quels sont les traits spécifiques de la communication non verbale du manipulateur ?
Regard fuyant ; Écoute aversive (détournement du regard, absence de regard « de bienvenue » lorsque l’interlocuteur se met à parler) ; Volume sonore plus faible ou plus fort (parole, rire, etc.) ; Attitude corporelle plus imposante ou, au contraire, plus effacée (décontraction exagérée, désynchronisation par rapport à l’attitude « attendue ») ; Gestes variables en fonction de l’interlocuteur et de l’effet souhaité (plus difficile à déceler) ; Expression du visage maîtrisée (excès de sérieux ou ironie, impression de maîtrise de soi parfaite).
Le manipulateur cherche plus que toute autre personne à maîtriser ses émotions négatives et positives. Mais le langage non verbal peut parfois le trahir. Encore une fois : nous faisons tous cela, parfois, et nous pouvons tous être trahis par la communication non verbale. Mais le manipulateur est devenu un expert (souvent inconscient) de cette pratique !
Chapitre 3. Les dégâts psychologiques et somatiques
C’est la raison pour laquelle il faut s’intéresser aux manipulateurs. Un grand nombre de personnes qui sont en contact avec eux ne savent pas se protéger et cela devient un problème :
« Il me ronge » ; « Elle me pompe toute mon énergie » ; « Elle me rend malade » ; « Il me rend fou » ; « Je me sens déprimée dès que je lui parle… » ; Etc.
Le stress
Le stress est l’une des manifestations les plus courantes liées à la coprésence avec les personnalités manipulatrices. Or, le stress peut rendre malade. Ce stress peut engendrer, outre des troubles physiques :
de l’agressivité ; des troubles alimentaires ou de l’alcoolisme ; une baisse de performance (manque de concentration, etc.).
Il faut ici encore distinguer les manipulateurs des personnes qui sont elles-mêmes anxieuses, pessimistes. Celles-ci peuvent être très dures à vivre, mais elles ne chercheront pas à vous nuire complètement comme le feront les manipulateurs.
« Le contact prolongé avec un manipulateur est une affaire sérieuse. C’est un stresseur très puissant. » (Les manipulateurs sont parmi nous, p. 70)
Aller simple chez le médecin
Attention, car le manipulateur va souvent vous faire croire que c’est vous le grand malade. Et au bout d’un temps, il aura raison ! Parce qu’il vous aura effectivement miné et vous aurez besoin de soins. Mais c’est là toute la perversion de l’affaire : votre malaise devient le prétexte parfait, puisqu’il permet au manipulateur de manifester sa supériorité.
Le manipulé a-t-il une part de responsabilité ?
Comme on le verra dans la suite des chapitres, il est possible de se protéger des manipulateurs et de se reconstruire. Mais est-ce qu’on s’enlise dans une telle relation volontairement ? Pour Isabelle Nazare-Aga, c’est non, ou du moins c’est plus compliqué qu’il n’y paraît.
Les manipulateurs exploitent souvent les lacunes des personnes qui sont peu, voire pas affirmées. Ces personnes ne reconnaissent pas leurs propres besoins et ne perçoivent pas les limites entre la modération et l’excès de culpabilité, par exemple.
Les personnes non affirmées se laissent parfois manipuler parce qu’elles manquent de discernement et attendent des autres qu’ils favorisent (voire prennent en charge) leur épanouissement personnel.
Il y a donc une naïveté, une passivité, un état de soumission et d’irrationalité qui est le terreau de la manipulation. Mais des êtres affirmés peuvent également se faire duper et souffrir des personnalités manipulatrices.
Dans tous les cas, il importe de ne pas juger trop vite les victimes. Le pouvoir de manipuler peut être subtil et difficilement détectable. Par ailleurs, nous sommes naturellement enclins à croire que l’autre fait preuve de morale, respecte les codes et fait preuve d’amour. On pense donc qu’il agit « pour notre bien ». Et on ne s’attend pas à ce que des proches puissent « nous détruire à petit feu ».
Chapitre 4. Il culpabilise les autres
La culpabilisation est une pratique courante qui vise à faire porter la responsabilité sur quelqu’un, souvent en vue de le faire agir dans un sens ou dans un autre. Elle devient un problème lorsqu’elle se systématise. Les manipulateurs culpabilisent souvent les personnes de leur entourage ; toutefois, on peut culpabiliser quelqu’un (même beaucoup) sans être pour autant un manipulateur. Tour d’horizon.
Fautes réelles ou imaginaires
Une mère peut, par exemple, culpabiliser sa fille à plusieurs niveaux. C’est ce qu’a vécu Clara. Celle-ci voit sa confiance en soi et ses performances baisser. Mais ses fautes sont-elles réelles ou imaginaires ?
Il y a culpabilité réelle s’il y a violation majeure, objective, d’une règle sociale. En revanche, la faute devient imaginaire dès qu’elle devient subjective et qu’elle fait écho à un « crime » supposé qui a été profondément incorporé. La culpabilité est alors profonde et inconsciente et fait d’énormes ravages psychologiques, sociaux, professionnels.
Le manipulateur sait repérer cette culpabilité imaginaire et jouer avec elle, voire de la créer (par exemple dans une relation parent/enfant). Par exemple, le manipulateur ou la manipulatrice va faire jouer l’idée de sacrifice et créer une pseudocausalité accusatrice, comme dans les phrases suivantes :
« Si je n’ai pas divorcé de votre père plus tôt, alors qu’il m’a fait souffrir, c’est à cause de vous » ; « Si je me suis mariée avec votre père, c’est parce que j’étais enceinte de toi. »
Il dit bien fort sa plainte, tout en se posant en sauveur. Il en va de façon similaire avec l’abandon : vous êtes taxé de tous les maux pour un désir d’indépendance qui apparait au manipulateur comme illégitime (alors qu’il ne l’est pas).
L’auteure donne d’autres exemples utiles et un bon conseil : « La réalité est là pour aider à trouver la bonne réponse. » Autrement dit, rappelez-lui les faits et demandez-lui qui est véritablement responsable de quoi.
La double contrainte
Il s’agit d’un mécanisme par lequel quelqu’un vous donne deux messages opposés, auxquels vous ne pouvez pas obéir en même temps. Il y a dans ce type de parole un paradoxe profondément perturbant et sclérosant. Voici l’exemple donné par l’auteure : « Je voudrais que tu m’embrasses spontanément ».
Impossible d’avoir raison ici, car :
Si vous embrassez, alors ce n’est pas spontané ; Si vous n’embrassez pas, alors vous ne répondez pas à la demande.
Nous commettons tous des messages de ce type, souvent sans nous en rendre compte. Mais le manipulateur travaille avec eux de façon régulière et sournoise. Il cherche à convaincre sa victime du caractère réel de la faute.
« Le manipulateur démontre à sa manière que la faute imaginaire est en fait une faute réelle et donc passible de sanctions morales. Il veut vous persuader de l’existence d’une faute de comportement. » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 4)
Chapitre 5. Le manipulateur et la responsabilité
La démission
Malgré ce qu’il clame haut et fort, le manipulateur craint les responsabilités. Il préfère que d’autres les endossent à sa place.
L’évitement
Il tentera aussi régulièrement d’échapper à toute confrontation pour ne pas avoir à :
s’engager ; se positionner ; cautionner quelque chose ; résoudre un problème.
Il va se mettre en avant favorablement ou, au contraire, se poser en victime de la situation. L’auteure énumère toute une série de solutions trouvées par les personnalités manipulatrices pour se défaire de leurs obligations (p. 98).
L’appropriation
Il ne veut pas faire beaucoup d’efforts, mais aime en revanche s’approprier les résultats positifs des actions entreprises par d’autres. Cela peut se faire plus ou moins ouvertement, selon le milieu (professionnel ou non, par exemple).
Le report sur autrui
Il est également expert pour agir dans le sens inverse : si un résultat négatif pointe à l’horizon, il préfère se détacher de toute responsabilité et la faire porter à quelqu’un d’autre.
La non-décision
En se plaçant à l’écart de toute décision, il met en avant l’incompétence (supposée) des autres, reste flou ou accuse. Comme le montre Isabelle Nazare-Aga, cela peut se passer dans le cadre professionnel ou conjugal.
Mais prêtez attention : la manipulatrice ou le manipulateur cherche à utiliser vos croyances limitantes (en votre stupidité, en votre culpabilité, etc.). Cherchez à les remettre en question pour gagner en force face à eux. Parmi les outils à votre disposition, notons que La PNL peut vous aider sur ce chemin.
L’utilisation d’intermédiaires
Le téléphone et le répondeur, les mémos autoadhésifs (Post-it) ou des messagers humains peuvent servir de relais aux manipulateurs qui ne souhaitent pas s’engager. Dans chaque cas, vérifiez que le message n’est pas destiné à vous nuire et à vous réduire à l’impuissance.
Chapitre 6. Le manipulateur et la communication
« Une des caractéristiques inhérentes au manipulateur est l’absence d’une communication simple et saine avec autrui. »
Opacité
Dans une communication positive, l’intention du message est correctement émise par l’émetteur au récepteur. Bien sûr, il y a souvent la place pour l’interprétation. Mais l’une des meilleures manières de communiquer consiste à faire l’effort de clarifier rapidement ce que nous voulons dire. Éventuellement, les questions sont là pour pallier un manque d’information.
Il y a des personnes floues qui ne sont pas manipulatrices. En revanche, tous les manipulateurs jouent avec le flou. Le manipulateur cachera volontairement une information en vue de vous culpabiliser ou de vous faire agir dans le sens attendu par lui. Vous pouvez consulter les situations et les exemples proposés par Isabelle Nazare-Aga pp. 109-110.
Comment procède-t-il ?
Il ne dit tout simplement pas tout ; ses phrases sont incomplètes. Il utilise des mots vagues et laisse planer le mystère (une de ses spécialités), aussi bien par ses expressions verbales que non verbales. À l’inverse, il peut profiter d’un jargon spécialisé pour noyer le poisson.
Les demandes détournées
Plutôt que de formuler clairement ses demandes, la manipulatrice ou le manipulateur se débrouilleront pour vous faire comprendre ce qu’ils attendent de vous en vous empêchant de dire non et sans vous laisser d’échappatoire apparente. En fait, cela ressemble plus à de l’imposition. Attention à la ruse !
Prêcher le faux pour savoir le vrai
Un exemple typique de cette pratique : poser une question incluant un élément erroné pour observer la réaction de l’autre et recevoir une information (via la rectification).
Le mensonge peut également faire partie de l’arsenal du profil manipulateur : il l’utilise principalement pour « enrober » un problème et recevoir des informations d’autrui sans lui faire soupçonner ce qui est véritablement en jeu.
Les réponses évasives
Les réponses évasives du type « À votre avis ? » coupent court à toute discussion et peuvent être utilisées par les manipulateurs pour créer un malaise et rompre toute volonté d’échange.
La tentation du hors sujet
Détourner le contenu d’une discussion est une autre technique : s’il se sent mal-pris sur un sujet, insuffisamment mis en avant ou qu’il perçoit un quelconque risque pour son image, le manipulateur va briser la conversation en cours et modifier le thème ou interpréter vos propos d’une façon impertinente.
Chapitre 7. Il sème la zizanie
Ne dit-on pas qu’il faut diviser pour mieux régner ? Le manipulateur le sait et en profite. Cela se passe fréquemment dans le milieu du travail lorsqu’il y a des rapports de hiérarchie, notamment.
L’art de créer la suspicion
Comment ? En accusant quelqu’un et en se donnant le rôle du bienfaiteur, par exemple. Ou encore en flirtant avec les « On m’a dit que… » qui laissent planer, à nouveau, une aura de mystère et d’insécurité.
Le pouvoir de l’insinuation est de vous faire oublier ce qu’il en est réellement. Pas toujours facile de retrouver ses esprits !
Par ailleurs, ces tactiques ont un autre effet pervers lorsqu’elles sont répétées à longueur de journée : elles finissent par vous faire croire véritablement certaines choses (la faiblesse supposée d’un de vos proches ou de cos collègues, par exemple).
Le risque en amitié
« Un conjoint manipulateur fait fréquemment le vide autour de son épouse ou de son époux. Cela concerne soit les amis, soit la famille, soit encore les deux. » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 7)
La personne manipulatrice pourra vous faire croire que c’est vous-même qui faites le vide autour de vous (par un manque supposé : intelligence, aptitude à parler en public, etc.) alors que c’est lui qui en est à l’origine — le plus souvent en se montrant désagréable (plus ou moins subtilement).
Le risque en amour
La plupart des manipulateurs échouent en amour. Et ils peuvent aussi avoir le désir de se venger de ces échecs en :
Accusant d’autres d’être « à la botte » de leur compagne ou compagnon (alors que ce n’est pas le cas) ; Négligeant les besoins légitimes des personnes (ne pas travailler le week-end, par exemple) ; Déséquilibrant les échanges (en ne s’adressant qu’à une des deux parties du couple) ; Jouant la jalousie ; Dénigrant ouvertement le futur partenaire.
Dans tous les cas, le manipulateur déstabilise l’harmonie du couple et met celui-ci en danger.
Chapitre 8. Le manipulateur et la dévalorisation
C’est un des traits typiques de la manipulation : dévaloriser autrui pour se sentir supérieur. Cela peut passer par des jeux plus ou moins subtils.
La critique directe
C’est souvent plus fort que lui. Résultat au long court : une perte sévère d’estime de soi et un enfer au quotidien.
Les manipulateurs ne semblent pas conscients du tort qu’ils font. Tout comme ils ignorent qu’ils agissent souvent par projection, c’est-à-dire qu’ils reprochent à autrui ce qu’ils font (ou se reprochent plus ou moins consciemment) à eux-mêmes.
Contrairement aux critiques constructives, les critiques du manipulateur ne sont pas à prendre en considération : elles sont à rejeter en bloc !
L’illusion de la perfection
Le manipulateur a à cœur de trouver la petite bête qui vous montrera que vous n’avez pas été parfait. Dans la sphère professionnelle, conjugale ou sociale, il aimera vous faire remarquer ce qui cloche (pour lui) et mettra en place les mécanismes de culpabilisation vus plus haut.
Quand les généralités nourrissent son jugement
Des petites phrases toutes faites qui sont des jugements à l’emporte-pièce lui permettent de vous décocher une flèche empoisonnée :
« Il n’y a que les imbéciles qui ne changent pas d’avis ! » « Tu dois être le calvaire de tes parents. » « De toute façon, personne n’aime ça. » « Pour jouer à ça, il faut être un peu con, non ? »
L’utilisation de l’ironie
« L’ironie est une agressivité subtile qui envoie néanmoins un message à l’interlocuteur. L’ironie ou l’humour n’ont ni la même teneur ni le même but. L’humour fait sourire ou rire. L’ironie blesse. Si vous vous vexez, le manipulateur qui ironise à votre sujet vous fait remarquer que vous n’avez pas d’humour. La transformation des faits est si rapide que votre esprit reste confus. » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 8)
Apprendre à distinguer l’une de l’autre peut vous aider à répondre à votre interlocuteur manipulateur. Dans cette section et dans d’autres, l’auteure donne l’exemple du film Une étrange affaire : cela peut être une bonne idée d’y jeter un œil !
L’ignorance : la matière première du manipulateur
Il va utiliser son expérience ou votre ignorance (supposée ou réelle) pour se mettre en avant et vous faire taire. Cela peut se passer en posant des questions, en faisant usage d’ironie ou en utilisant des phrases sèches et toutes faites. Il va mettre en avant :
Votre incompétence (toujours supposée) ; Vous faire croire que vous ne pourrez échapper à une vie misérable (c’est ce qu’il croit lui) ; Des mécanismes qu’il croit inchangeables et qu’il vous déconseille d’essayer (coupant votre énergie).
Il ne faut pas être manipulateur pour parler de cette façon. Mais une chose est sûre : les manipulateurs utilisent ces stratagèmes constamment pour se mettre au premier plan. Il fera l’étonné ou vous embuera par son discours pompeux, ou utilisera encore d’autres moyens (voir page 155 notamment).
Chapitre 9. Pauvre manipulateur !
Un entourage difficile…
La personne manipulatrice va se plaindre (avec excès) de son entourage, en distillant des petits mots pas très sympathiques, du genre « Jacques me laisse encore me débrouiller toute seule » ou « Je ne peux pas leur faire confiance ».
Débordé de toutes parts
Le manipulateur utilisera des responsabilités dont il s’est librement chargé pour justifier une indisponibilité et se plaindre du fait d’être débordé. Certains se feront une spécialité de vous culpabiliser sur ce que vous faites (voyager, par exemple) en vous disant dans l’incapacité de le faire.
Mais est-ce si vrai ? Que cherchent-ils en faisant cela ? Cela peut être le cas bien sûr (manque de fonds, horaire chargé), mais même là, quel sens y-a-t-il à s’en plaindre constamment et à énoncer ce fait au visage de quelqu’un qui n’a rien demandé et qui est heureux de partir ?
Une santé défaillante
« Un manipulateur malade est presque à l’article de la mort ! » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 9)
L’exagération, l’outrance est le moyen de se faire entendre ici. Il veut profiter de son mal pour recevoir des faveurs ou vous réduire à l’impuissance. Le chantage affectif intervient fréquemment lorsque cela se passe en famille, comme le montre bien Isabelle Nazare-Aga dans l’exemple choisi (p. 161 et suivantes).
Chapitre 10. Il change ses opinions et ses comportements en fonction des situations
Le profil manipulateur est capable de changer d’opinion en un quart de seconde tout en gardant une assurance impressionnante. Il vous fera croire (explicitement ou implicitement) que c’est vous qui vous êtes trompé ou l’avez mal compris.
Retourner ainsi sa veste permet de faire face à des situations désagréables en gardant (croit-il) la face. Son point fort : se convaincre lui-même. Il est convaincu qu’il a raison et qu’il a toujours eu raison.
Mais il y a d’autres exemples. Une personne manipulatrice et introvertie peut passer du sourire à la froideur en une minute. On parlera d’hypocrisie, la plupart du temps. Mais cela peut aller plus loin. Dans des cas graves, une personne sympathique en public peut se révéler un tyran domestique qui rend sa famille prisonnière.
Promesses non tenues
Normalement, un manipulateur promet peu. S’il le fait, c’est de façon détournée pour se laisser la possibilité de se dédouaner. Il le fera sans s’excuser ou en cherchant à culpabiliser l’autre sur le mode « Vous n’avez pas confiance ». C’est pourquoi il vaut mieux mettre par écrit les engagements pris, si vous avez le moindre doute.
Chapitre 11. Il ne tient pas compte des besoins des autres
« Moi, je… »
En fait, ce qui compte plus que tout pour un manipulateur, c’est sa propre personne. Il vous fera passer une relation de pouvoir (à son intérêt) pour de l’amour ou participera à une conversation dans le seul but de la modifier à son avantage ou de dire ce qui l’intéresse, lui. Autre cas : il monopolisera l’attention (sauf le manipulateur timide), car il aime être au centre.
Une surdité sélective
La prise en compte des besoins et des désirs des autres est secondaire et n’entre, en fait, pas vraiment en compte dans l’esprit du manipulateur (contrairement à ce qu’il peut prétendre).
Par contre, ses demandes à lui devront être servies illico presto. Il sait se faire entendre et exiger de nous des actions qui vont dans son sens.
Moins cinq !
« Beaucoup de manipulateurs ont cela en commun qu’ils s’y prennent à la dernière minute pour demander, ordonner ou faire agir autrui. » (Les manipulateurs sont parmi nous, p. 180)
Cela peut être par oubli (non reconnu), par égocentrisme ou par volonté d’obliger l’autre (qui se voit dans l’impossibilité de refuser). Si cela se passe dans le cadre d’un projet commun, il ne s’en préoccupe pas plus que cela et ne s’en excuse pas.
Il y a des caractéristiques communes entre personnalité manipulatrice et personnalité narcissique ou personnalité paranoïaque. Mais il faut être prudent sur le jugement. Contrairement aux personnes narcissiques, par exemple, les manipulateurs peuvent avoir une vie sociale durant toute la durée de leur vie.
Partie 2. Comment se protéger des manipulateurs ?
Chapitre 12. Le repérage
Première étape, assez logique : repérer à qui vous avez affaire. Pour ce faire, vous devrez utiliser le tableau des 30 caractéristiques présenté au chapitre 2.
Il ne s’agit pas d’un diagnostic à proprement parler, mais plutôt d’un guide. Faites une photocopie du document et interrogez-vous : la personne à laquelle je pense est-elle manipulatrice ? Cochez les cases progressivement :
Si 14 attitudes au moins, sur les 30 citées, concernent cette personne, alors vous êtes probablement en face d’un manipulateur. Si cela va jusqu’à 20, alors cette personne est sans doute dangereuse pour votre situation et votre santé.
Attention : il s’agit de déterminer un type de personnalité et non un type de relation : si vous êtes insensible à la manipulation d’une personne, vous pouvez néanmoins repérer, dans son comportement avec d’autres, qu’il manipule.
Mais parfois, ce n’est pas le cas ! Vous pouvez être tellement blindé que vous ignorez complètement le problème. Ce qui peut être gênant pour certains membres de votre entourage qui eux, sont victimes d’un manipulateur. Il faut donc aussi mettre en garde contre l’indifférence.
Il y a d’autres raisons qui empêchent le repérage :
Vous ne le voyez pas et vous vous prétendez heureux; Vous ne l’acceptez pas et haïssez l’idée d’avoir été trompé ; La personne n’est pas un manipulateur (c’est aussi possible de se tromper).
Chapitre 13. Faire le deuil d’une communication idéale avec le manipulateur
Impossible de discuter « normalement » avec un profil manipulateur ; vous devrez vous y faire. En fait, vous devrez accepter sa façon d’être, sans espérer de lui un changement. Ne cherchez plus à maintenir des relations idéales !
Quel que soit le type de relation, même dans une relation parent-enfant, vous devrez regarder la réalité en face. Cela peut être éprouvant et parfois long (si la relation est forte), bien sûr. Mais admettre que la personne en face de vous se comporte de façon pathologique vous y aidera.
« Quand le deuil est terminé, vous devenez insensible à ce que dit ou fait le manipulateur. Vous finissez par rire de ses manœuvres si flagrantes ! C’est un excellent signe. Cela signifie que vous êtes moins touché par ce qui se passe, comme le sont les indifférents aux manipulateurs. Vous n’attendez plus qu’il guérisse. C’est triste et fort dommage, mais c’est le seul moyen de ne plus souffrir de cette relation. » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 13)
Chapitre 14. Apprenez à contre-manipuler
La contre-manipulation fait intervenir ce que l’auteure nomme une technique du brouillard : c’est-à-dire à rester volontairement peu engagé dans sa réponse. Ce n’est pas facile pour tout le monde, parce que nous avons l’habitude de vouloir bien faire et d’éviter le flou.
Prendre exemple sur les indifférents permet de comprendre comment se prémunir des effets de la manipulation. En fait, comme ils sont insensibles à ses stratégies pour se rendre supérieur, le manipulateur s’y désintéresse peu à peu.
Pour parvenir à cette indifférence (les propos du manipulateur glissent sur vous sans vous atteindre), cela demande un peu de temps. Les résultats se verront rapidement et le manipulateur cherchera bien sûr à revenir à la charge en utilisant votre sentiment de culpabilité.
En révisant les exemples proposés par Isabelle Nazare-Aga dans ce chapitre, vous pourrez le contrer plus facilement. Celle-ci expose des dialogues types dans le domaine :
Professionnel (4 dialogues) ; Conjugal (4 dialogues) ; Familial (3 dialogues).
Elle vous propose également des principes pour contre-manipuler votre interlocuteur. Par exemple :
Faire des phrases courtes ; Éviter l’agressivité ; Ne pas se justifier ; Etc.
Enfin, l’auteure vous donne 118 phrases courtes pour être parfaitement outillé contre la manipulation et une foule d’exercices pour vous entraîner ! Le mieux étant de pratiquer avec un partenaire de jeu consentant qui vous aidera à prendre en main les différents outils proposés.
Chapitre 15. Sachez vous affirmer
« Les plus grandes victimes des manipulateurs sont les personnes parmi vous qui, en général, ne sont pas suffisamment affirmées dans la vie. Les personnes non affirmées dont je parle manquent de confiance en elles et répondent en priorité aux besoins d’autrui. » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 15)
On peut aussi parler de sujets passifs. Parmi eux, il y a les timides, bien entendu. En fait, un tiers de la population pourrait être « passive », à en croire l’auteure.
Devenez moins émotif et plus rationnel
Contrairement à une personne passive, une personne affirmée, c’est-à-dire active ou assertive, sera capable de formuler clairement ses besoins, ses refus, ses sentiments et ses objectifs sans dévaloriser autrui.
En fait, elle a des croyances irrationnelles (relation au danger, par exemple) qui bloquent les comportements sains. Prenons un exemple : si votre mari a trois quarts d’heure de retard, est-ce que la solution la plus plausible est :
Celle d’un accident ; Toute autre raison.
Si vous pensez qu’il s’agit d’un accident, vous allez vous mettre en panique directement. L’émotion vous gagne et vous n’agissez plus rationnellement. Vous entretenez un discours (composé de pensées automatiques ou autoverbalisations) qui vous plonge dans un état non souhaité : colère, culpabilité, anxiété, etc.
Comme le cerveau n’est pas capable de distinguer entre croyance fausse (imaginaire) et vraie (réelle), il prend pour argent comptant ce que vous vous imaginez. Résultat : il répond en créant des émotions qui génèrent à leur tour des effets physiologiques (tensions, maux de tête, gorge sèche, problèmes digestifs, etc.) souvent indésirables.
Les thérapies cognitivistes et en particulier l’approche de la Stratégie-Rationnelle-Emotive d’Albert Ellis pourront vous aider (l’auteure présente un schéma utile p. 248).
La Stratégie-Rationnelle-Emotive (SRE)
Inspirée par le stoïcisme, cette approche thérapeutique est une stratégie qui contient plusieurs étapes :
Observer et déceler ses propres attitudes inadaptées ; Repérer l’émotion qui l’accompagne et la nommer sans honte ; Identifier sans censure ce qui vient à l’esprit (la croyance irrationnelle) ; Se questionner objectivement afin de relativiser la croyance irrationnelle.
Dans la suite de la section, Isabelle Nazare-Aga dresse une liste de questions à se poser pour relativiser. Par exemple :
À combien j’y crois, entre 0 et 100/100 ? Est-ce possible ? De toute façon ? Quoi que j’y fasse ? Cela m’arrive-t-il très souvent ? Étaient-ce exactement les mêmes circonstances ? Comment puis-je être aussi certain de ce qui va se passer ? Etc.
Comment le manipulateur exploite les croyances classiques
Il joue avec les croyances admises et les croyances irrationnelles. Mais lui-même a souvent un grand nombre de cognitions irrationnelles, telles que :
Il faut tout savoir ; Il faut être compétent en toutes circonstances pour être valable ; Si je donne, il y a obligatoirement un retour ; Il est plus facile d’éviter les difficultés de la vie plutôt que d’y faire face ; On doit toujours répondre aux besoins de toute sa famille, quelles que soient les demandes ; Etc.
Le manipulateur relationnel sait utiliser votre peur du jugement d’autrui. Il vous fera passer de « blanc » à « noir » en un instant et ne tolérera pas de comportements intermédiaires. Vous êtes soit génial, soit un moins que rien. Face à ses remarques qui utilisent vos croyances irrationnelles et votre peur d’être mal vu, vous pourrez utiliser la SRE.
L’analyse objective de la situation, avec les informations dont vous êtes porteur, est un puissant instrument pour retrouver son calme.
Osez et sachez refuser
On ne vous demande pas de dire « non » à tout, mais simplement à ce qui ne vous convient pas à tel moment. Pour cela, il faut oser faire face et surmonter sa peur de :
Faire de la peine ; Entrer en conflit ; Perdre quelqu’un ; Ne pas être aimé ou apprécié.
Pourquoi ? Car une fois formulées dans votre discours intérieur comme des certitudes, ces croyances irrationnelles vous empêchent de dire « non ». À nouveau, une analyse de la situation devrait vous aider à y voir plus clair.
Apprenez aussi le refus diplomatique afin de savoir comment refuser. Il existe trois situations et trois figures de refus correspondantes qui sont étudiées dans le livre :
Il vous est impossible de satisfaire temporairement ou complètement une demande = refus partiel (« je veux bien, mais… », etc.). Vous voulez stopper une situation qui ne vous convient pas = critique constructive en quatre temps (compréhension des motivations, description du problème, conséquences néfastes sur vous, proposition d’une solution). La demande ne vous convient pas du tout, soit parce que vous ne pouvez pas, soit parce que vous ne voulez pas rendre le service = refus total (poli, mais ferme).
Utilisez le disque rayé
Dans le cas du refus total, apprenez à rester superficiel (brouillard), même si la personne manipulatrice se veut « authentique ». Lorsque le manipulateur répète sa demande ad nauseam, contentez-vous de lui répéter la même phrase évasive. Ce processus de répétition est souvent le seul moyen de ne pas retomber dans la spirale de manipulation !
« Le disque rayé consiste à répéter avec un volume toujours identique (non croissant) votre refus sans vous justifier davantage, avec pratiquement les mêmes termes, dans le but de marquer votre fermeté sans user de l’agressivité. » (Les manipulateurs sont parmi nous, chapitre 15)
Attention : se montrer affirmé et savoir refuser ne signifient pas se défaire des responsabilités et refuser toutes les concessions, mais bien de savoir le faire lorsque ça importe ; c’est-à-dire quand on cherche à vous faire agir de façon illégitime.
Chapitre 16. Les autres attitudes à adopter
→ Stoppez d’urgence tout système aliénant déjà établi entre vous
Si vous aviez l’habitude de passer vos vacances avec un manipulateur, arrêtez et répondez par des phrases vagues pour ne pas lui donner prise. Rompez les rituels qui vous encombrent et vous rendent malheureux.
→ Ne racontez plus le détail de votre vie
C’est du pain bénit pour le manipulateur. Bien sûr, réservez ce conseil pour les manipulateurs uniquement !
→ Ne répondez pas aux demandes non formulées clairement
Obligez-le à clarifier.
→ Notez tout
Vos arrangements, réunions, etc. doivent être précisément gardés à l’écrit pour éviter que quelque chose ne se retourne contre vous.
→ Refusez d’être vous-même son intermédiaire
Comment ? En lui suggérant d’agir directement.
→ Unissez-vous
Si vous êtes membres d’une famille « gouvernée » par un manipulateur, unissez-vous pour le contrer et rétablir l’unité. De même si d’autres ne sont pas au courant ; informez-les pour être soutenu par votre entourage.
→ Répondez prudemment à la flatterie
Le compliment est gratuit, tandis que la flatterie vise un objectif : vous faire agir dans un sens ou dans un autre. Ne soyez pas dupe !
Conclusion
La rencontre avec un manipulateur peut être désastreuse pour votre vie psychique et physique. Mais vous devez savoir une chose : vous risquez d’en rencontrer d’autres. Certes, il ne faut pas dramatiser : comparativement à la population globale, ils sont peu nombreux. Mais l’idée centrale est celle-ci : il vaut mieux ne pas parier sur le hasard.
C’est-à-dire ? Eh bien, il est préférable d’apprendre à contrôler nos rapports avec les personnes manipulatrices. Tout d’abord, en apprenant à les reconnaître et en nous faisant davantage confiance. Son influence négative se fera bien moins forte.
C’est sans doute la seule option, puisque changer (soigner) un manipulateur s’avère difficile. Cela peut toutefois arriver, après un choc (dépression induite par une rupture amoureuse, par exemple). Mais c’est très rare et le chemin est long.
Annexes & Bibliographie
Voici les annexes que vous retrouverez dans le livre :
La sœur de Louise (récit) ; Drôle d’amie (récit) ;
La bibliographie, assez sommaire, contient 14 titres, dont d’autres ouvrages de l’auteure (Les manipulateurs et l’amour et Les parents manipulateurs).
Conclusion sur « Les manipulateurs sont parmi nous » d’Isabelle Nazare-Aga :
Un ouvrage pratique qui vous invite à vous affirmer
Les manipulateurs sont parmi nous vous sera utile afin de repérer et de contrer les différents types de personnalités manipulatrices. Mais cela va plus loin : pour ce faire, il vous apprendra aussi à être plus fort. S’affirmer est en effet la clé de voûte du système de contre-manipulation proposé par Isabelle Nazare-Aga dans cet ouvrage.
L’auteure est toutefois claire : il serait bénéfique d’étudier davantage ces profils manipulateurs d’un point de vue psychologique. Pour l’instant, le diagnostic balance entre narcissisme, paranoïa, psychopathie, voire psychose. Mais est-ce que tous les manipulateurs rentrent dans ces cases ? Malgré ses observations et ses recherches, l’auteure ne peut répondre par elle seule.
Ce qu’il faut retenir de « Les manipulateurs sont parmi nous » d’Isabelle Nazare-Aga :
Ce livre vous fournira toutes les clés pour apprendre à reconnaître les personnalités manipulatrices, pour les comprendre et pour apprendre à interagir — ou cesser d’interagir — avec elles.
« N’attendons pas que le manipulateur change spontanément. Notre salut réside dans notre propre adaptation et notre profonde détermination à ne jamais nous laisser détruire… par qui que ce soit. » (Les manipulateurs sont parmi nous, Conclusion)
Points forts :
Une présentation extrêmement claire ; De nombreux exemples issus de l’expérience de l’auteure comme psychothérapeute ; Un volet pratique pour nous aider à faire face à plusieurs types de situations ; De nombreuses annexes.
Point faible :
C’est un excellent ouvrage de vulgarisation. Toutefois, on aurait aimé plus de références aux sources primaires (articles scientifiques, ouvrages fondateurs) afin de donner encore plus de crédit à l’ouvrage.
Ma note :
Avez-vous lu le livre d’Isabelle Nazare-Aga « Les manipulateurs sont parmi nous » ? Combien le notez-vous ?
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October 20 2022, 5:00pm
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October 20 2022, 5:00pm
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