Olivier Roland

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  4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels

  Résumé de « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman : un livre qui questionne les ouvrages de développement personnel et pose la question de la gestion du temps de façon plus philosophique et personnelle — à lire pour tous ceux qui veulent en finir avec les excès de la productivité et de la flexibilité !

  Par Oliver Burkeman, 2021.

  Titre original : « Four Thousand Weeks: Time Management for Mortals », 2021.

  Chronique et résumé de « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman

  Introduction : sur la longue durée, nous sommes tous morts

  Le croyez-vous ? Un être humain vit environ 4 000 semaines. Eh oui, si nous avons la chance de vivre jusqu’à 80 ans, c’est bien le nombre juste.

  Cela vous semble peu ? À Oliver Burkeman aussi. Pour lui, cette durée est « effroyablement et outrageusement courte ».

  Ce thème de la brièveté de la vie est un classique de la philosophie, de la spiritualité et de l’art. Depuis l’Antiquité, de nombreux intellectuels et artistes se sont intéressés à ce paradoxe : nous avons tant à faire, et pourtant si peu de temps pour réaliser tout ce que nous souhaiterions.

  Le développement personnel, si en vogue aujourd'hui, peut-il contribuer à nous aider ? Après tout, un grand nombre d'entre eux abordent précisément cette question de la gestion du temps, et au-delà de la productivité.

  Oliver Burkeman cite d'ailleurs un livre célèbre de développement personnel sur la gestion du temps : Getting things done (S'organiser pour réussir) de David Allen. Pourtant, l'auteur de 4 000 semaines entreprend aussi de le critiquer.

  En effet, Oliver Burkeman considère que ce type d'ouvrages de self-help (nom du développement personnel en anglais) se trompent globalement. Pour lui, le livre de David Allen, comme d'autres, se concentre généralement sur les aspects les plus superficiels du problème, tels que :

  Les routines matinales ;

  La préparation de repas (batchcooking) ;

  Le rangement ;

  La création ou la tenue d'un agenda ;

  Etc.

  En résumé, selon eux, l'enjeu est l'organisation parfaite. Mais pour Olivier Burkerman, il faut aller plus loin. Notamment en s'intéressant de plus près à la philosophie et aux disciplines qui ont traditionnellement proposé des solutions à ce problème.

  En fait, il faut placer la brièveté de l'existence humaine au cœur du sujet. Or, cela implique de questionner aussi le véritable sens de la vie. Comment agir, quelles actions privilégier, face à ce manque cruel de temps qui est notre lot commun ?

  Voici la question que veut poser l’auteur et qui va, selon lui, au-delà du développement personnel classique.

  La vie du côté passager

  Profitons-nous vraiment du « temps libre » dégagé par la pléthore d’outils et d’applications qui nous promettent de nous faire gagner du temps ?

  Et le gagnons-nous vraiment ? Certes, nous n'avons plus à laver la vaisselle (seulement à la ranger) et nous pouvons faire nos comptes beaucoup plus rapidement (à l'aide de programmes de gestion comptable, par exemple). Mais quelle est véritablement la qualité de ce temps "gagné" sur ces activités habituellement considérées comme inutiles et chronophages ?

  En fait, nous ne profitons peut-être pas autant de cette liberté que nous le croyons. Peut-être même que nous ne nous sentons pas "plus libres" que les personnes qui vivaient au Moyen-Âge ou dans l'Antiquité… Selon l'auteur, cela est dû au fait que la vie s'est considérablement accélérée.

  En fait, nous sommes confrontés à l'obligation sociale d'intégrer des quantités croissantes de tâches à réaliser dans un délai limité — le même que celui de tout individu depuis des générations. C'est même pire : plus nous en faisons, et plus nous avons le sentiment que nous devons en faire plus. Telle est notre "condition moderne".

  Être occupé (rappelons que business signifie littéralement être occupé, to be busy, en anglais) est devenu une valeur en soi ; quelque chose de positivement valorisé. Plus la société moderne augmente la richesse des populations, et plus des activités nouvelles voient le jour. Pris dans ce paysage, chacun de nous a beaucoup de mal à ralentir.

  Nous vivons comme des passagers de nous-mêmes, conduits par des forces qui, elles, vont à tout allure. Mais où allons-nous, précisément ?

  S'organiser pour réussir les mauvaises choses

  Souvent, nos tentatives pour nous organiser échouent, car elles nous font faire de plus en plus de traces que nous ne voulons pas vraiment ou qui nous fatiguent encore plus. Nous pensons que le temps gagné doit avant tout être utilisé de façon productive au sens "rentable" du terme.

  En réalité, nous téléchargeons des applications qui nous offrent quelques menus services, puis nous nous rendons compte que nous en faisons un usage qui nous "enferme" encore plus dans la répétition de cette logique. Nous passons ainsi nos journées, mais faisons-nous vraiment ce qui importe à nos yeux ?

  Par exemple :

  Passer du temps avec nos proches ;

  Nous consacrer à une cause sociale ;

  Développer un art ou une discipline qui nous tient vraiment à cœur ;

  Etc.

  Si nous voulons vraiment parvenir à agir en ce sens, alors il ne faut plus tourner autour du pot. Il faut accepter que la question de la gestion du temps s'étende bien au-delà de celle de la productivité.

  Il faut prendre pleinement conscience que nous avons peu de temps et tourner cette connaissance difficile à notre avantage. Comment ? La suite de l'ouvrage nous le dira.

  Citons donc ici la dernière phrase de l'introduction :

  "Commençons par admettre la défaite : [L'organisation parfaite] n'arrivera jamais. Mais vous savez quoi ? C'est une excellente nouvelle." (4 000 semaines, Introduction)

  Partie 1 — Choisir de choisir

  Chapitre 1 — Une vie qui embrasse ses propres limites

  Durant de longues périodes de l’histoire, la sensation du temps était liée aux récoltes et aux tâches agricoles. Une fois la tâche terminée, la saison arrivée à son terme, venait le temps du repos. Les éléments naturels, dont le lever et le coucher du soleil, rythmaient la vie des gens.

  Autrement dit, le temps était perçu à partir des tâches à accomplir et de l'environnement. Aujourd'hui, c'est l'horloge, au temps homogène, qui dirige les activités. Nous ne nous préoccupons plus des saisons ni de la durée interne d'un travail ; nous rapportons tout aux secondes, aux minutes et aux heures.

  Auparavant, temps et vie allaient de pair. Une activité donnée, par exemple traire des vaches ou récolter des cultures, s'exerçait au "bon moment", c'est-à-dire quand il le fallait pour survivre. Cette façon de penser le temps et la vie permet de vivre dans l'instant présent.

  Cela est plus difficile aujourd'hui, car nous pensons avoir un temps sans limites. Le temps des horloges passe que nous soyons là ou non. Nous avons le sentiment de courir après lui et nous avons souvent la sensation d'être "submergé" par lui.

  Le temps avant les calendriers

  Bien sûr, l'expérience médiévale et agricole du temps a ses limites. Dans les villes, notamment, nous devons pouvoir nous coordonner les uns aux autres. Nous devons nous accorder sur une mesure commune pour agir de concert.

  Ce sont d'ailleurs les moines du Moyen-Âge qui ont inventé les premières horloges mécaniques pour organiser le culte dans leurs monastères. Ce faisant, ils ont aussi créé une notion de temps selon laquelle il est "une chose abstraite avec une existence indépendante, distincte des activités spécifiques" que nous exerçons.

  La fin de l'éternité

  Dans 4 000 semaines, Oliver Burkeman continue cette fresque historique en montrant que la vision du temps se modifie encore davantage à partir de la Révolution industrielle. Peu à peu, le temps est découpé de façon encore plus générale et uniformisée.

  La semaine de six jours (plus une de repos) et la notion d'heures de travail fixes commencent à dominer l'expérience des gens. À partir des Temps modernes, le temps devient une ressource comme une autre, qu'il faut "employer" à bon escient et éviter de gaspiller.

  Pour l'auteur, c'est là le début de l'anxiété que nous vivons encore aujourd'hui. Chaque moment devient une opportunité, et il nous appartient à nous seuls de savoir la saisir. C'est une responsabilité immense qui entraîne aussi beaucoup d'angoisse.

  Nous ne pouvons nous empêcher de nous projeter et d'organiser notre temps de la façon la plus efficace possible. Nous voulons profiter de chaque "parcelle" de temps dont nous disposons. Malheureusement, cette approche nous enferme dans le futur et nous empêche de simplement profiter de l'instant présent.

  Confessions d'un geek de la productivité

  Ne vous trompez pas ! Oliver Burkeman ne pense pas être au-dessus des autres sur ces sujets. Dans cette section, il avoue avoir lui-même passé des années à essayer de maîtriser son temps. Il a même tenu une chronique de journal dans laquelle il s’est évertué à « tester » chaque nouvelle mode en matière de gestion du temps.

  Mais il a remarqué quelque chose : il devenait de plus en plus stressé ! Il voulait accomplir toujours plus. Et c'est là que lui est venue sa "révélation" : un jour, il s'est rendu compte que cela lui serait impossible. Il a donc décidé de changer son fusil d'épaule et de trouver une autre voie, plus sereine.

  Être sans cesse occupé ne nous aide pas à avoir une vie bonne et heureuse. Nous évitons constamment la question de nos limites. Nous croyons, au contraire, que "tout est possible". Mais c'est faux. Nous devons apprendre à nous défaire de ce désir de contrôle permanent.

  Pour le dire autrement : nous nous noyons dans le travail pour échapper aux questions existentielles qui nous travaillent presque malgré nous. Pourtant, nier la réalité ne fonctionne pas, ou du moins pas très longtemps.

  Un souffle glacé de réalité

  Oliver Burkeman en tire une maxime ou plutôt ce qu'il appelle le « paradoxe de la limitation » qui dit que :

  Plus nous essayons de tout adapter à l'objectif de la maîtrise du temps ;

  Plus nos vies deviennent insatisfaites.

  Être capable de prendre du recul et d'accepter ce paradoxe nous aide à changer de voie. Non, nous n'aurons jamais le temps de faire tout ce que nous voulons ! Oui, nous devons faire des choix difficiles au sujet du temps que nous allons allouer pour chaque chose !

  Et ce sentiment de réalité n'est pas négatif. En fait, choisir une voie en conscience, en sachant que nous allons perdre d'autres choses, nous permet de valoriser le chemin que nous avons choisi à sa pleine valeur.

  Cette façon de penser les choses nous oblige à penser à ce que nous voulons vraiment et ce qui est le plus précieux à nos yeux.

  Chapitre 2 — Le piège de l'efficacité

  Être constamment occupé : voilà bien une affliction moderne qui affecte tout le monde, et cela dans toutes les classes socio-économiques ! Du ministre au coursier Uber, tout le monde se sent désespérément "tenu" par le temps.

  Chacun d'entre nous refuse pourtant d'admettre la vérité énoncée plu haut. À la place, nous cherchons à optimiser notre temps en dégageant du temps pour faire tout ce que nous souhaitons faire. Nous dégageons du temps pour apprendre l'espagnol dans notre salle de bain ou écouter des podcasts dans notre voiture, etc.

  Nous voulons tout faire !

  Et nous pensons qu'il suffit de trouver plus de temps pour accomplir toutes ces choses auxquelles nous aspirons. C'est là le piège de l'efficacité qui nous empêche, encore une fois, de nous mettre face à notre humaine — et mortelle — condition.

  La boîte mail de Sisyphe

  L'un des premiers livres de gestion du temps a été Comment vivre 24 heures par jour (How to Live on 24 Hours a Day) de l'écrivain anglais Arnold Bennet (1908). Comme certains spécialistes du développement personnel aujourd'hui, Arnold Bennet incitait ses lecteurs à tirer le meilleur parti de leur quota quotidien de 24 heures en arrêtant de procrastiner ou de se plaindre.

  Suffit-il de trouver des stratégies pour faire tout ce que nous voulons ? Nous l'avons compris, pour Oliver Burkeman, la réponse est non. Non seulement car cela nous donne la sensation d'avoir toujours plus à faire, mais aussi parce qu'il y a plein de choses qu'au fond, nous ne voulons pas vraiment, nous ne ferons pas et n'avons pas à faire.

  Plutôt que de tourner en rond de façon absurde en cherchant sans cesse la meilleure manière d'optimiser la gestion de notre boîte mail (exemple donné par l'auteur), préférons une bonne réflexion sur ce que nous voulons vraiment.

  La to-do list sans fond

  La seule façon d'être libre n'est pas de trouver de bonnes stratégies, mais d'accepter que nous devions faire des choix difficiles sur la façon de passer notre temps. Bien sûr, ce sens du sacrifice ne cadre pas vraiment avec le mantra moderne de l'acquisition et de la consommation effrénée.

  Les technologies modernes telles qu'Internet nous promettent de prendre le contrôle sur nos tâches, mais elles augmentent aussi le nombre de tâches que nous devons accomplir. Pourquoi ? Parce qu'elles nous donnent l'impression que nous pouvons toujours "ajouter" une tâche supplémentaire dans un créneau de temps libre.

  Cela crée une to-do list sans fond.

  Il est intéressant de comparer, à ce titre, l'expérience moderne à l'expérience dite "prémoderne" du Moyen-Âge ou de l'Antiquité. Les philosophes stoïciens, par exemple, imaginaient le temps comme un éternel retour. Dans ce cadre, pas besoin de courir ; il importe bien davantage de savoir quelle est notre place dans ce monde.

  Pourquoi vous devriez arrêter de parer au plus pressé

  Une autre idée courante parmi les auteurs de développement personnel est que nous devrions parer aux tâches les plus urgentes en premier lieu, puis nous occuper de ce qui compte le plus pour nous.

  C'est une erreur ! De cette façon, vous êtes sûr de ne jamais parvenir à réaliser les activités qui sont vraiment significatives pour vous. Vous êtes sans cesse pris dans cette liste interminable ou ce travail de Sisyphe absurde.

  Quelle est réellement la tâche que vous devriez effectuer en premier lieu ? Traiter ce mail ou aller voir votre frère malade (pour ne donner qu'un exemple) ? Oliver Burkeman adopte une approche originale et nous incite à réorganiser nos activités à partir de ce qui a le plus de valeur à nos yeux.

  Les écueils du confort

  Nous pensons "économiser" du temps et gagner en confort. De nombreuses applications vendent d'ailleurs leurs services de cette façon : plus vous utilisez notre (magnifique) produit, plus vous gagnerez du temps pour ce qui a du sens et de l'intérêt. Mais est-ce le cas ?

  D'une part, il importe de se rendre compte que ces façons de nous faire gagner du temps posent problème au niveau social. Par exemple, utiliser les services d'Uber implique de souscrire à son modèle de rémunération précaire.

  Autre cas : envoyer une carte d'anniversaire électronique peut sembler anodin. Pourtant, vous évitez de ce fait de soutenir les libraires locaux et de prendre du temps pour écrire quelques mots vous-même. Quel est le geste qui est le plus dénué de sens, ici ?

  Voulons-nous vraiment que tout soit "facile" ? Voulons-nous réellement vivre des vies entièrement "confortables" ? Quel est le prix du confort ? Ce sont ces questions que nous devrions nous poser.

  La culture du confort peut nous conduire là où nous ne voudrions pas forcément être. Pensez à Netflix. Il est facile de rester dans son canapé. Mais ne préférons-nous pas aller au cinéma entre amis ?

  La réponse n'est pas nécessairement facile à donner à chaque fois, mais nous devrions à minima penser à nous poser la question le plus souvent possible.

  Chapitre 3 — Faire face à la finitude

  Dans 4 000 semaines, l'auteur cherche des ressources dans la philosophie contemporaine. Il introduit rapidement à la pensée du philosophe allemand Martin Heidegger. Dans son livre majeur, Être et Temps (1927), celui-ci affirme que le temps doit devenir la dimension essentielle de la vie humaine.

  Jetés dans le temps

  Martin Heidegger considère que nous « sommes un temps limité ». En d'autres termes, nous ne possédons pas le temps comme une ressource, mais nous sommes des êtres temporels. Cet état nous définit comme êtres vivants et humains.

  Cette perspective heideggerienne sur le temps a l’avantage de nous faire prendre conscience de nos limites. C'est parce que nous avons un terme, une limite donnée — bref que nous sommes des êtres temporellement limités — que nous devons réfléchir à la question du sens de notre existence.

  La plupart du temps, nous optons pour une myriade de distractions, mais est-ce là un choix "authentique" ? Telle est l'un des problèmes que pose Martin Heidegger.

  Devenir concret

  Oliver Burkeman poursuit son argumentation à partir du livre This Life (2019), du philosophe suédois Martin Hägglund. Celui-ci soutient que la finitude de la vie est ce qui lui donne son sens.

  En fait, si nous pensions que rien ne finirait jamais, alors rien ne pourrait vraiment avoir d'importance.

  Les personnes qui croient en la vie éternelle et ceux qui pensent qu'ils peuvent organiser leur vie parfaitement sont "dans le déni". Rien n'est véritablement en jeu pour eux.

  Pour devenir concrets, nous avons besoin d'accepter la certitude de notre mort. C'est ce que disent aussi les stoïciens et certains psychologues comme le psychologue espagnol Rafael Santandreu, d'ailleurs.

  Nous n'avons que du temps prêté

  À ce sujet, le cas des expériences de mort imminente est particulièrement troublant. Oliver Burkeman soutient que les personnes ayant vécu ce type d'événement développent une relation plus authentique et plus précieuse avec le temps. En prenant conscience de leur fragilité, ils apprécient chaque moment et apprennent à donner la priorité aux choses qui comptent le plus.

  Toutes ces réflexions nous mènent vers une conclusion : la vie et le temps ne nous appartiennent pas. Nous sommes en vie pour un temps donné ou, plus exactement, « prêté » — puisque celui-ci nous sera enlevé à un certain moment.

  Cela doit-il nous rendre insatisfaits ? Non, car nous pourrions tout aussi bien, à la place, ressentir de la gratitude pour le fait que nous ayons reçu ce temps à vivre. En un sens, l'existence a quelque chose de miraculeux. Nous pouvons donc affirmer notre vie avec joie même si celle-ci est fragile et limitée.

  Chapitre 4 — Devenir un meilleur procrastinateur

  Pour résumer, Oliver Burkeman soutient que la gestion de notre temps ne concerne pas seulement ce que nous devons faire, mais aussi — et surtout — ce que nous devons laisser de côté.

  Oliver Burkeman attire l'attention sur le livre de Stephen Covey de 1994, Priorité aux priorités (First Things First). Celui-ci enseigne qu'il faut faire les tâches les plus importantes en premier, puis les plus triviales.

  Mais comment faire quand, comme aujourd'hui, nous sommes faces à une foule d'actions importantes à mener en parallèle ? C'est impossible.

  En fait, dit Oliver Burkeman, la solution de Stephen Covey ne fonctionne pas. Le vrai problème de la gestion du temps est de se rendre capable de décider entre ce qui sera fait et ce qui ne le sera pas.

  L'art de la négligence créative

  Oliver Burkeman commence par citer quelques stratégies de remplacement.

  Jessica Abel, par exemple, conseille simplement de prendre le temps, au début de la journée, pour accomplir le projet qui vous tient le plus à cœur, même si cela signifie négliger d'autres tâches importantes.

  Il fait également valoir que nous devrions limiter la prise en charge de plusieurs projets. Souvent, nous nous investissons dans trop de projets et nous n'en finissons aucun (ou aucun de manière véritablement satisfaisante).

  Au lieu de cela, nous devrions nous tenir à la leçon suivante : terminer le projet en cours avant d'en entamer un autre. C'est aussi l'occasion de réapprendre une chose : notre capacité de travail est limitée.

  Perfection et paralysie

  Les bons procrastinateurs acceptent qu'ils n'accomplissent jamais tout. Ils savent qu'ils doivent faire des choix. Les mauvais procrastinateurs, quant à eux, ils sont paralysés par l'idée d'abandonner quoi que ce soit, parce que cela signifierait faire face à leurs limites.

  Ce type de procrastination apparaît dans toutes les sphères de la vie quotidienne :

  Professionnelle ;

  Amoureuse ;

  Sociale ;

  Etc.

  Henri Bergson, le célèbre philosophe français du début du XXe siècle, donne une réponse à la question du procrastinateur : pourquoi reportons-nous les choses à demain ? Selon lui, c'est parce que nous aimons plus que tout imaginer un avenir luxuriant où tous nos rêves restent possibles.

  Pour sortir de ce perfectionnisme et de cette paralysie, il importe d'oser agir et de faire des choix, en ayant conscience que ceux-ci impliquent des sacrifices.

  L'inévitable enracinement

  Prenons un exemple en matière d'amour. Vous pouvez chercher infiniment à trouver le partenaire parfait. Vous sauterez de relation en relation sans vous attacher jamais. Pour vous, c'est comme si la vie n'avait pas de fin et que vous aviez l’éternité pour trouver chaussure à votre pied.

  Mais est-ce bien la solution ? N'est-ce pas là être obsédé par des chimères ?

  Dans le domaine des relations de couple, il importe aussi d'accepter les défauts de son partenaire et de reconnaître nos limites réciproques. Celui qui a peur de l'engagement préfère rester dans l'idéalisation.

  Nous pouvons passer des années à hésiter sur le chemin à prendre. Pourtant, une fois la décision prise, la plupart d'entre nous éprouvent un soulagement et découvrent qu'ils aiment finalement s'engager et s'enraciner quelque part.

  Selon Oliver Burkeman, c'est parce que :

  "Lorsque vous ne pouvez plus revenir en arrière, l'anxiété disparaît parce que, désormais, il n'y a qu'une seule direction à prendre : aller de l'avant en faisant face aux conséquences de votre choix." (4 000 semaines, Chapitre 4)

  Chapitre 5 — Le problème de la pastèque

  Un autre problème très actuel lié à la gestion du temps est celui de la distraction. L'auteur prend l'exemple d'une vidéo absurde sur BuzzFeed où une pastèque explose : 3 millions de vues !

  Comment expliquer qu'autant de personnes perdent leur temps à regarder de tels contenus ridicules ?

  Prenons d'abord le temps d'une définition. La distraction peut être définie comme le fait de consacrer notre temps et notre attention limités à des activités dans lesquelles nous n'avons jamais eu l'intention de nous engager — par opposition à nos passions.

  L'avènement d'Internet et des médias sociaux a placé la distraction au premier plan. Et, en fait, c'est bien là un enjeu de taille. La personne qui regarde une pastèque exploser choisit-elle vraiment de regarder cela plutôt qu'un documentaire ou faire quelque chose de plus intéressant ?

  La réponse est en grande partie non. Nous sommes aujourd'hui happés par des mécanismes savamment construits pour détourner notre attention.

  Auparavant, nous pensions globalement que la personne distraite pouvait choisir sa distraction. Par exemple, je peux choisir de prendre un bain de soleil au lieu de me plonger dans mon travail.

  Mais avec les réseaux sociaux, l'attention devient une ressource dont les entreprises cherchent à tirer profit. Plus nous nous distrayons, et plus elles gagnent de l'argent en glissant, par-ci par-là, des publicités sous nos yeux.

  Une machine peut faire mauvais usage de votre vie

  Comment ? En personnalisant sans cesse le contenu et en nous maintenant en état d'alerte grâce aux notifications.

  En surface, nous pouvons croire que la solution consiste à se doter d'outils ou de techniques permettant de minimiser la distraction en ligne. Par exemple :

  Mise en pause des notifications :

  Applications de blocage des publicités (ad blockers) ;

  Ou même la méditation.

  Cependant, ces solutions ne vont pas à la racine du problème. En réalité, la maîtrise complète de l'attention d'une personne est impossible.

  Pourquoi ? Car nous sommes programmés par l'évolution biologique pour répondre aux signaux d'alerte. Et c'est très bien ainsi ! Nous ne pouvons négliger que le bus est sur le point d'arriver ou qu'un enfant crie au secours.

  Par ailleurs, la distraction offre de beaux moments. Nous sommes parfois surpris par un beau coucher de soleil ou par le regard mystérieux et sympathique d'un ou d'une inconnue. En soi, toute distraction n'est donc pas à empêcher.

  Toutefois, il est important de noter les conséquences de la distraction en ligne. Celles-ci ne se limitent pas à une heure perdue de temps en temps. En fait, les capacités de prédiction des algorithmes entraînent des effets plus graves et plus directement politiques.

  Par exemple, la tendance à suivre des contenus de plus en plus filtrés et choquants sur certains thèmes nous conduit à adopter des positions extrêmes. Nous devenons de plus en plus irritables et pouvons nous fâcher avec notre famille, nos amis, voire — plus inquiétant — prendre en grippe la société tout entière.

  Si ce thème vous intéresse, vous pourriez aussi aimer la chronique du livre de Sébastien Bohler, Le bug humain ou celui de Pascal Bronner, Apocalypse cognitive.

  Chapitre 6 — L'interrupteur intime

  Dans 4 000 semaines, Oliver Burkeman insiste sur le courage de faire face au présent. L'auteur soutient que la distraction est un moyen de fuir cet inconfort ressenti avec le moment présent tel qu'il est.

  Si les réseaux sociaux cherchent à nous manipuler et à gagner notre attention, nous collaborons avec eux souvent de bonne grâce. Oui, une partie interne de nous-mêmes nous éloigne des tâches que nous voulons accomplir. Pourquoi ? Car nous aimons la facilité !

  Et c'est un paradoxe important :

  Lorsque nous sommes engagés dans une tâche significative qui ajoute une réelle valeur à nos vies ;

  Nous éprouvons en même temps un sentiment d'ennui parfois si désagréables que nous ferions presque tout pour que celui-ci disparaisse.

  Or cet ennui est capital, car il signale nos limites. Si nous nous ennuyons, c'est peut-être parce que nous sommes face à de l'incertitude et à notre propre fragilité : allons-nous réussir ? Comment allons-nous surmonter cette difficulté, cet obstacle qui se dresse devant notre désir ?

  L'inconfort de ce qui compte

  En "succombant" à la distraction, nous évacuons d'un trait ces peurs et ces angoisses que révèle l'ennui. En vaquant à des occupations sans importance, nous nous redonnons l'illusion de l'infini et de la compétence. Nous retournons dans notre zone de confort.

  La solution n'est pas aisée. Elle passe par une reconnaissance de l'inconfort lié à l'ennui. Pour Olivier Burkeman, nous devons :

  Faire face et tourner notre attention consciemment vers ce qui nous pose problème dans le moment présent, afin de chercher à résoudre la tension.

  En même temps, reconnaître que nous ne pouvons pas déterminer complètement le résultat des événements. Nous agissons au mieux, mais sans garantie de succès.

  Cette attitude permet d'avancer dans l'inconfort et dans l'incertitude.

  Partie 2 — Au-delà du contrôle

  Chapitre 7 — Nous n'avons jamais réellement le temps

  Le spécialiste de la cognition Douglas Hofstader a établi une loi simple : chaque tâche prend plus de temps que prévu. Oliver Burkeman abonde dans ce sens. Pour lui, c'est le signe que le temps ne peut pas être complètement contrôlé.

  Tout peut arriver

  L'auteur raconte des anecdotes de famille. Il vient, dit-il, d'une famille de planificateurs obsessionnels ! Chaque membre de sa famille aime ressentir ce sentiment de contrôle sur l'avenir.

  Pour lui, l’origine de cette tendance comportementale familiale est liée à la Seconde Guerre mondiale, lorsque sa grand-mère parvint à fuir l’Allemagne avant les premières grandes déportations organisées par le gouvernement nazi.

  L'anxiété profonde de sa grand-mère devant ce qui pourrait se passer a été transmise de génération en génération. Pour elle, l'important était de prédire ce qui allait se passer et de maîtriser sa destinée dans un moment crucial.

  Même si, aujourd'hui, le danger n'est plus mortel, la crainte et le besoin de contrôle demeurent. C'est le cas de sa grand-mère, mais aussi de ses parents et du reste de sa famille.

  S'occuper de ses affaires

  "Le planificateur obsessionnel […] exige que des gages de sécurité lui soient donnés au sujet de l'avenir — mais l'avenir n'est justement pas le genre d'objet qui peut lui fournir l'assurance dont il a envie !" (4 000 semaines, Chapitre 7)

  Pourquoi ? Car l'avenir est par nature incertain. C'est d'ailleurs également ce que dit le célèbre statisticien Nicholas Nassim Taleb dans ses livres, que ce soit Le Cygne noir ou Antifragile.

  Êtes-vous inquiet ? Pensez-vous que c'est en prédisant quelque chose que vous éviterez que cela se passe mal ? C'est une erreur logique. Vous ne pouvez pas contrôler l'avenir en établissant des plans. L'imprévu fait intégralement partie de la vie.

  Il faut en tirer une conclusion : il n'y a aucune garantie que nous serons en mesure d'utiliser le temps comme nous l'avions prévu. Et il se peut que nous ayons beaucoup moins à vivre que les 4 000 semaines annoncées au début du livre.

  Si nous examinons nos vies rétrospectivement, nous pouvons nous rendre compte du côté absurde de la prévision. Posez-vous la question : votre vie s'est-elle déroulée telle que vous l'aviez prévue ? La réponse est sans doute non !

  Notre existence est le fruit de circonstances que nous n'avions pas prévues et d'occasions fortuites. Certes, nous avons pris des décisions, mais toujours sur la base de ce "terrain mouvant".

  Y a-t-il de quoi être rassuré, alors ?

  Bien sûr, car l’acceptation de l’incertitude nous dégage de l’obligation de tout contrôler et, donc, de l’anxiété qui lui est liée. Qui plus est, il n’est pas question de ne faire aucun plan, mais simplement de se rappeler que ceux-ci sont des aide-mémoires, susceptibles de changement.

  Chapitre 8 — Vous êtes ici

  La catastrophe causale

  Nous instrumentalisons le temps en le considérant comme ce qui nous mène vers une plus grande récompense, un plus grand succès, etc.

  « Vous vous concentrez sur l'endroit où vous vous dirigez, au détriment de vous concentrer sur l'endroit où vous êtes ». (4 000 semaines, Chapitre 8)

  Cette "instrumentalisation" perpétue l'illusion dommageable d'une satisfaction à venir et d'un contrôle total. Ce faisant, nous estimons que le présent n'est jamais satisfaisant et nous propulsons l'épanouissement personnel dans un avenir idéalisé.

  La dernière fois

  Oliver Burkeman s'est rendu compte qu'il vivait lui-même selon cet état d'esprit orienté vers l'avenir lorsqu'il est devenu père. Il a constaté que les manuels qu'il lisait sur le sujet tombaient tous sous le coup de cette façon de voir le monde.

  En effet, les manuels destinés aux parents considèrent que le présent du nourrisson doit être utilisé comme un tremplin vers leur avenir. Objectif : donner la priorité à la formation de l'enfant pour qu'il soit un adulte prospère.

  Mais ce n'est pas l'avis de l'auteur. Pour lui, il est préférable de vivre chaque instant avec son enfant. Les expériences que celui-ci vit sont une découverte constante. L'enfant est "pure présence" et non une projection vers l'avenir.

  Présent, mais absent

  L'orientation vers l'avenir au détriment du présent ne se produit pas seulement au niveau individuel, mais aussi au niveau sociétal. À force de rechercher le profit ou la perfection, nous nous "absentons" de l'instant présent.

  Pour certains spécialistes du développement personnel, la méditation de pleine conscience semble être la solution pour enfin "savourer le moment". Pour Oliver Burkeman, c'est un peu plus compliqué.

  En fait, il arrive souvent que nous recherchions désespérément à nous concentrer pour accomplir les exigences de la méditation. Dans ces cas-là, tout ce que nous réussissons à faire est à créer un fossé entre le vécu réel et ce que nous voulons vivre dans le présent.

  L'auteur propose une option à la fois plus simple et plus directe, mais peut-être pas moins aisée : accepter simplement que nous vivons dans le présent, que cela nous plaise ou non.

  Chapitre 9 — Redécouvrir le repos

  Le déclin du plaisir

  Les philosophes de l'Antiquité pensaient bien différemment. Il est vrai que pour eux, le travail était dévalorisé ; il s'agissait d'une dégradation. Avoir du temps libre (et être libre) signifiait se dédier entièrement à l'étude de soi et du monde. C'est ce qu'ils nommaient la contemplation.

  À l'époque médiévale, le rythme de l'existence était en grande partie dicté par la religion : le dimanche, les jours fériés, etc. sont en partie des reliques de cette époque. Certaines périodes étaient dédiées au jeûne, d'autres à l'engagement communautaire, d'autres encore à la prière. Bref, le temps libre était prescrit et faisait sens de façon collective.

  Et aujourd'hui ?

  Même notre temps libre doit faire l'objet d'un contrôle accru. C'est étrange, mais nous organisons de plus en plus notre temps hors travail comme le temps de travail lui-même. Il existe une pression sociale à "rentabiliser" individuellement ce temps disponible du mieux possible.

  Résultat : stress, stress et encore stress au bout du compte ! Ce qui devait être un temps de loisir et de plaisir devient une sorte de corvée. Paradoxal, non ?

  La productivité pathologique

  Avec l'industrialisation et la quantification du temps (comptabilisé à partir des horloges), le temps libre devient un "temps utile". L'ouvrier veut faire ce qu'il veut quand il n'est pas soumis à la loi du patron. Mais ce qu'il veut, bien souvent, c'est s'améliorer (ou améliorer ses biens).

  Cette tendance à prendre le temps libre pour un temps où l'individu doit s'occuper de lui-même, de sa famille et de ses biens est typique de la modernité. Mais il engendre une forme de "productivité pathologique".

  Dans 4 000 semaines, Oliver Burkeman soutient en effet que si nous ne nous permettons pas de perdre du temps et d'être inactifs, alors nous ne nous permettons pas du tout de nous libérer. Nous sommes juste pris dans une forme stressante de développement personnel.

  D'où vient ce phénomène ? En partie dans ce que le célèbre sociologue allemand Max Weber a nommé dans l'un de ces livres célèbres « l'éthique de travail protestante ». Qu'est-ce que c'est ?

  En résumé, il s'agit d'une manière de voir le monde qui a émergé dans les cercles calvinistes d'Europe du Nord. Parmi ceux-ci, beaucoup ont immigré aux États-Unis. L'idée de base est la suivante : travailler dur et accumuler des biens est le signe de la moralité et de l'élection divine. Au jour du Jugement dernier, seuls ceux qui auront travaillé dur seront sauvés !

  Bien que nous ne nous reconnaissions pas nécessairement dans cet esprit religieux, notre mentalité a été construite à partir de telles idées, qui sont passées dans la culture populaire (via des romans et des films, notamment).

  Nous pensons malgré nous que si nous optimisons constamment notre temps, nous ne ressentirons pas le besoin de justifier notre existence ; nous nous sentirons valorisés, reconnus et aimés par nos proches.

  Règles pour le repos

  Alors, comment retrouver le repos ? Premier point mis en avant par l'auteur : se rappeler que l'avenir est incertain (voir le chapitre précédent). En conséquence : cesser de le surinvestir et profiter du temps présent tel qu'il se donne, là, maintenant.

  Oliver Burkeman conseille aussi de se reposer sans attendre d'être "tout à fait" bien. Lorsque nous cherchons le bon moment, la bonne position, etc., nous revenons à ce petit démon de la perfection. Sentons-nous plutôt maladroits, avec quelques douleurs, mais sentons-nous bien malgré tout, dit l'auteur.

  Oliver Buckerman dit aussi qu'il adore randonner. Il propose de s'adonner à cette activité comme une fin en soi. C'est-à-dire ? Eh bien comme une activité que vous faites sans autre but que marcher et explorer le monde.

  Rod Steward, radical

  L'auteur prend également l'exemple du célèbre rockeur. Dans son temps libre, celui-ci assemble un train miniature. Et il se passionne pour cette activité depuis des années ! Pas très sexy, pour une rock star ? Il s'en fiche et avoue même n'être pas très bon à cela !

  Voici donc un conseil qui prolonge ce qui précède : jouer ou plutôt prendre plaisir à des passe-temps non productifs où nous ne ressentons pas l'obligation d'exceller. Dans une société fondée sur le perfectionnisme et l'abstraction d'un avenir parfait, agir par pur plaisir devient un luxe presque inconcevable !

  Pourquoi ? Car cela nous oblige à nous concentrer sur l'existence réelle et ses processus, plutôt que sur les bénéfices attendus qui sont toujours reportés à… demain.

  Chapitre 10 — La spirale de l'impatience

  Échapper à la vitesse

  Voilà un nouveau constat ironique :

  La technologie moderne réduit les temps d'attente (voyage, communications, etc.).

  Et pourtant, nous sommes plus impatients que jamais !

  Nous sommes frustrés par notre incapacité à accomplir des tâches difficiles dans le temps que nous nous donnons. Pourquoi ? Peut-être parce que nous éprouvons comme désagréable le fait de ne pas avoir un contrôle total des événements, malgré les technologies toujours plus "efficaces" qui sont mises à notre disposition.

  La société dans son ensemble devient de plus en plus impatiente et rapide. Les attentes en matière d'efficacité dans des domaines tels que le travail ont augmenté. La pression augmente sur les employés.

  Vous devez arrêter, mais vous ne pouvez pas vous arrêter

  La lecture est l'un des domaines qui souffrent le plus de cette impatience contemporaine généralisée. De nombreuses personnes se plaignent de ne pas avoir le temps de lire. Pourtant, ils sont rapidement frustrés quand ils se mettent à lire, car ils se rendent compte qu'un texte "prend du temps".

  Oui, chaque texte a sa propre durée. Pour le saisir pleinement, nous devons abandonner nos propres attentes de satisfaction instantanée et nous plonger dedans avec attention.

  Fait intéressant : la psychothérapeute de la Silicon Valley Stephanie Brown a découvert que de nombreux patients à elle souffraient d'une dépendance à la vitesse. Tout comme un alcoolique utilise l'alcool pour évacuer des sentiments difficiles, les accros à la vitesse cherchent à éviter la douleur émotionnelle en se ruant sur de nombreuses activités.

  Dans une certaine mesure, c'est ce que nous faisons tous. Nous avons trop peur de perdre le rythme et de nous laisser distancer. Pour gérer ce sentiment désagréable, nous cherchons à reprendre le contrôle et à faire toujours mieux.

  Malheureusement, cela génère une spirale addictive qui peut avoir un impact négatif aussi bien sur nos relations que sur notre santé. Contrairement à l'alcoolisme, cette dépendance à la vitesse est socialement acceptée et valorisée, ce qui la rend encore plus compliquée à gérer.

  Pour se rétablir, Oliver Burkeman préconise :

  Accepter la vérité selon laquelle les tâches prennent plus de temps que ce que vous ne pensez ou souhaiteriez ;

  Reconnaitre que vous aurez toujours besoin de courir plus vite une fois que vous commencez à entrer dans cette spirale infernale.

  L'anxiété face aux tâches chronophages diminue considérablement lorsque vous acceptez le processus qu'elles impliquent. C'est alors que vous pourrez acquérir ce "superpouvoir" mal aimé… la patience !

  Chapitre 11 — Rester dans le bus

  Regarder et attendre

  Voilà bien une qualité sous-estimée dans la société occidentale. La patience semble impliquer la passivité, voire la fainéantise. Nous cherchons au contraire à forcer les événements pour obtenir ce que nous voulons. C'est cette attitude proactive qui est valorisée.

  Pourtant, Oliver Burkeman affirme dans 4 000 semaines que "la patience devient une forme de pouvoir". Ceux qui prennent le temps dont ils ont besoin pour faire un travail significatif obtiennent une satisfaction plus durable aussi bien pendant la réalisation du projet qu'une fois le résultat accompli.

  L'auteur donne l'exemple de Jennifer Roberts, professeure d'histoire de l'art à Harvard. Celle-ci confie à ses étudiants la tâche ardue de regarder le même tableau pendant trois heures d'affilée.

  Pourquoi ? Car cette tâche encourage les jeunes gens à regarder la peinture et à s'imprégner de son atmosphère. Ils remarqueront des éléments nouveaux qu'ils n'auraient pas pris en compte autrement.

  Le psychothérapeute M. Scott Peck observe quant à lui notre inconfort face à l'attente. Il affirme que :

  "Nous sommes tellement mal à l'aise avec l'expérience du déroulement naturel de la réalité que lorsque nous sommes confrontés à un problème, nous courons au plus vite vers une résolution — n'importe quelle solution, pourvu que nous puissions nous dire que nous y faisons "face", et ainsi avoir le sentiment de l'avoir sous contrôle." (Scott Peck dans The Road Less Travelled [1978], cité dans 4000 semaines, Chapitre 11)

  Trois principes de patience

  La première solution proposée par Oliver Burkeman consiste à "développer le goût des problèmes". Plutôt que de nous précipiter vers la sortie, nous ferions mieux d'accepter le fait que la douleur, le mystère et les énigmes à résoudre font partie de la condition humaine.

  Deuxième proposition : l'incrémentalisme radical. C'est-à-dire ? Avancer par petits pas quotidiens, sans en faire trop en une fois. Habituez-vous à attendre jusqu'à demain pour continuer votre tâche. Cela vous permet de ne pas forcer et de laisser advenir naturellement la créativité.

  Enfin, l'auteur rapporte le principe du photographe finno-américain Arno Minkkinen. Celui-ci suggère de "rester dans le bus". Qu'entend-il par là ? Dans le domaine de la création, rester dans le bus signifie accepter la période où notre production sera médiocre et dérivée, et cheminer à travers cela jusqu'à parvenir au point d'originalité souhaité.

  Chapitre 12 — La solitude du digital nomad

  Synchronisation et désynchronisation

  Aujourd'hui, de nombreux conseils de spécialistes du numérique prônent le fonctionnement asynchrone. En soi, il est tout à fait positif de pouvoir choisir ses horaires. Mais cela pose néanmoins quelques problèmes.

  Pour Oliver Burkeman, l'un des dangers du digital nomadism (nomadisme numérique en bon français) et du travail asynchrone est la solitude. Il met en avant le fait que certaines des activités les plus importantes de la vie sociale nécessitent la synchronisation :

  Se faire des amis ;

  Élever des enfants ;

  S'engager politiquement ;

  ET même faire du business.

  Tout ne peut donc pas être "asynchrone". Nous devons pouvoir nous coordonner avec autrui, échanger en direct, etc.

  Dans les sociétés prémodernes, l'ostracisation — le fait d'être forcé de rester à l'écart de la communauté — était l'une des plus grandes punitions. Aujourd'hui, la société moderne célèbre cette atomisation des relations et la distanciation de chacun vis-à-vis de chacun. Nous ne créons plus de rythmes communs.

  La figure du nomade numérique est exemplaire de ces transformations, puisque celui-ci peut théoriquement choisir son emploi du temps en fonction de ses caprices et travailler à partir de n'importe quel endroit dans le monde.

  L'auteur souligne pour terminer que le terme « nomade numérique » est trompeur. En effet, les nomades d'origine n'étaient pas des vagabonds solitaires. Ils voyageaient en groupe.

  Nous pouvons constater que les relations professionnelles et personnelles souffrent d'un manque de « rythmes partagés ». Pourquoi est-ce important ? Car c'est ainsi que se constituent des relations plus profondes.

  Rester unis dans le temps

  Oliver Burkeman cite plusieurs études qui montrent que le partage du temps, la coordination, améliore le sentiment de bien-être des individus. Par exemple, l'étude de 2013 du chercheur suédois Terry Hartig montre que — contrairement à ce que pensent les gourous de la productivité — le bonheur des gens est lié à la "régulation sociale du temps".

  Les périodes de repos socialement prescrites sont essentielles pour permettre aux gens de coordonner plus facilement leurs temps de loisirs avec ceux de leurs proches. Cela stimule les relations personnelles, qui sont elles-mêmes propices au bonheur.

  Nous avons également l'impression de nous sentir plus réels et d'avoir des expériences plus vivantes lorsque nous sommes synchronisés avec les autres. En tant qu'êtres sociaux, nous avons besoin d'agir de concert dans un but donné.

  La liberté de ne jamais voir ses amis

  En fin de compte, nous devons évaluer avec attention ce que nous voulons faire :

  Profiter de la flexibilité des horaires, au risque de voir le travail s'infiltrer dans tous les aspects de notre vie ;

  Nous engager dans des activités en commun, avec une gestion sociale du temps, mais aussi des temps d'arrêt mieux marqués.

  En tant qu'individus, nous pouvons privilégier l'un ou l'autre. Pour Oliver Burkeman, il est préférable de perdre un peu de son indépendance pour retrouver un sens du temps "en commun". Mais peut-être y a-t-il moyen de concilier les deux ? De décider de ses horaires tout en préservant des temps précieux pour les siens et sa communauté ?

  Chapitre 13 — La thérapie de l'insignifiance cosmique

  La Grande Pause

  Nombreuses sont les personnes qui pensent qu'elles pourraient vivre des expériences plus enrichissantes et significatives. Nous voulons profiter de la vie dans le temps qui nous est octroyé.

  En soi, ce désir est très positif. Il atteste que nous voulons jouir de l'existence dans le présent et que nous sommes prêts à nous poser les bonnes questions sur la manière de mener sa vie.

  Durant la pandémie mondiale de COVID-19, nous nous sommes collectivement posé cette question ! Beaucoup de personnes ont (re)découvert la valeur du voisinage ; ils ont utilisé leur temps et leurs ressources pour faire tout leur possible pour aider ceux qui vivaient autour d'eux. Ils ont cherché à faire ce qui compte le plus.

  Ce n'est pas qu'ils ne se souciaient pas des autres avant la pandémie, mais c'est simplement qu'ils pensaient qu'ils n'avaient pas le temps. Dans le contexte de la crise sanitaire mondiale, ils changèrent de point de vue et se mirent à agir différemment.

  Cette "Grande Pause" qu'a été le Covid a été pour certains l'occasion d'un véritable changement d'attitude à l'égard du temps et de la vie de tous les jours.

  Une modeste vie qui a du sens

  Quelle est cette thérapie de l'insignifiance cognitive ? Elle part du principe que nous nous donnons trop d'importance, en tant qu'individu et en tant que société. Nous croyons être importants, ou être la meilleure civilisation qui n'ait jamais existé.

  Mais redescendons sur terre. L'humanité, dans son ensemble, n'a que 6 000 ans, ce qui est très jeune par comparaison avec l'âge du monde lui-même. N'est-il pas étonnant de penser que l'époque des pharaons égyptiens ne remonte qu'à 35 vies en arrière de la nôtre !

  Conséquence logique : notre propre vie n'est qu'une infime goutte d'eau dans cet océan de personnes ayant vécu jusqu'ici. Et notre temps sur Terre est bel et bien court, très court ; "un minuscule petit scintillement de presque rien dans le schéma des choses".

  Ce constat de notre « insignifiance cosmique » peut être assez désagréable. Pourtant, il peut aussi nous libérer de l'enfermement dans nos problèmes et nos obsessions quotidiens (210). Plutôt que d'en avoir peur, nous pourrions nous servir de cette sagesse pour profiter plus raisonnablement de la vie quotidienne.

  Comment ? En trouvant plus de sens dans les tâches que nous faisons déjà. À l'inverse, la surévaluation de notre existence nous amène à rejeter nos limites et à nous égarer dans des rêves impossibles.

  Chapitre 14 — La maladie humaine

  La vie provisoire

  Notre lutte contre le temps découle de la tentative de le maîtriser et de sentir ainsi que nous avons un pouvoir sur notre propre condition mortelle. Nous cherchons à être productifs et proactifs, à réaliser tous nos objectifs. À l'inverse, nous nous épuisons et nous retardons les échéances.

  Ces attitudes sont liées au fait que nous oublions le fait essentiel : le temps ne se laisse pas ainsi attraper. Il déborde de nos projets, nos désirs. Et il nous pousse malgré nous jusqu'à nos limites, que nous le voulions ou non. Cette vie nous est prêtée dans le temps, "pour" un temps.

  Abandonner l'espoir de cette relation de maîtrise par rapport au temps peut nous libérer. Cela signifie accepter qu'il y ait toujours plus de choses à faire que ce que nous pouvons effectivement faire. Cela implique aussi que nous devrons prendre des décisions difficiles sur la meilleure vie à mener.

  5 questions

  Pour terminer ce chapitre de 4 000 semaines, Oliver Burkeman préconise que nous nous posions cinq questions importantes sur la façon dont nous passons notre temps.

  Où, dans votre vie ou votre travail, recherchez-vous actuellement le confort, alors que ce qui est demandé est un peu d'inconfort ?

  Vous tenez-vous et vous jugez-vous par des normes de productivité ou de performance qui sont impossibles à atteindre ?

  Avez-vous accepté le fait que vous êtes qui vous êtes, et non la personne que vous pensez que vous devriez être ?

  Dans quels domaines de l'existence pensez-vous que vous n'êtes pas encore tout à fait prêt à passer à l'action ?

  Comment passeriez-vous vos journées si vous ne vous souciiez pas de voir vos actions se concrétiser ?

  La dernière chose la plus importante

  Dernier conseil d'Oliver Burkeman : ne pas se laisser submerger par les idées (et les outils) sur la gestion du temps. Prenons simplement une seule mesure, la plus significative pour nous. Acceptons nos limites. C'est ainsi que nous travaillerons réellement à un monde meilleur.

  Conclusion — Au-delà de l'espoir

  Dans le dernier chapitre et dans la conclusion, Oliver Burkeman montre que la question du temps importe politiquement. Nous sommes à une époque de grands changements. Bien agir, dans le temps qui nous est imparti, peut avoir de grandes conséquences.

  Abandonner l'espoir signifie que nous avons, aujourd'hui, dans le moment présent, le pouvoir de changer les choses. Nous n'espérons pas un monde meilleur ; nous le bâtissons, dans les limites qui sont les nôtres.

  Concentrons-nous sur les causes qui comptent à nos yeux et acceptons que nous ferons de notre mieux, sans garantie ni contrôle absolus.

  Conclusion sur « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman :

  Ce qu’il faut retenir de « 4 000 semaines : la gestion du temps pour les mortels » de Oliver Burkeman :

  Voici dix conseils rassemblés en fin d'ouvrage par Oliver Burkeman pour vivre une vie épanouie tout en respectant nos limites temporelles.

  Adopter une approche de la productivité à "volume fixe".

  Sérialiser, c'est-à-dire se concentrer sur un seul grand projet à la fois.

  Décider à l'avance où l'on veut échouer/ne pas exceller.

  Tenir une liste des choses « terminées » afin de contrer l'impression d'avoir trop de choses à faire.

  Être bienveillant et choisir une cause humanitaire tout en étant conscient de ce qu'on peut lui donner.

  Adopter une technologie ennuyeuse et à usage unique qui ne distraie pas.

  Chercher la nouveauté dans le banal, travailler sa patience.

  Expérimenter dans les relations, notamment en cherchant à comprendre véritablement autrui.

  Agir dans le moment présent (par exemple, remercier un collègue ou aider quelqu'un) plutôt que de privilégier son emploi du temps.

  Pratiquer l'art de ne rien faire en se laissant le temps d'accepter la réalité et le temps qui passe.

  Ce livre d'Oliver Burkeman est original car il casse certains codes du développement personnel. Il ouvre des portes pour penser autrement notre gestion du temps et plus généralement notre rapport au monde.

  Points forts :

  Une écriture vivante et facile ;

  Une introduction claire et pédagogique à des ouvrages de philosophie et à des études scientifiques sur la gestion du temps :

  De nombreux exemples issus de la vie personnelle de l'auteur.

  Point faible :

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  May 27 2024, 5:00pm

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  May 25 2024, 7:21pm

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  Tu vas te faire larguer si tu ne fais pas ça #short

  May 24 2024, 7:47pm

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  Commencer par pourquoi

  Résumé de « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » de Simon Sinek : avec 18 millions de vues, sa conférence TED est l’une des plus fameuses de l’histoire de la série — mais avez-vous lu le livre ?

  Par Simon Sinek, 2015, 230 pages.

  Titre original : Start with why: How Great Leaders Inspire Everywone to Take Great Actions, 2009.

  Chronique et résumé de "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" de Simon Sinek

  Préface

  « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupent une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. Nous suivons les leaders non pas pour eux, mais pour nous. Ce livre s’adresse aux personnes qui veulent inspirer les autres et à celles qui veulent trouver quelqu’un qui les inspire. » (Commencer par pourquoi, Phrase mise en exergue du livre)

  Introduction

  Selon Simon Sinek, les leaders efficaces se distinguent par une forme singulière "de pensée, d'action et de communication". Cet état d'esprit leur permet d'inspirer plus de monde et de mieux réussir que les autres.

  Il ne s'agit pas de don. Bien sûr, il existe des leaders très talentueux. Mais ce n'est pas le plus déterminant. Ce qui compte, c'est vraiment cet état d'esprit. Et celui-ci peut être appris ! N'importe qui peut apprendre à penser, agir et communiquer efficacement en suivant le modèle qui sera présenté dans ces pages.

  L'auteur présente enfin quelques figures clés de cet ouvrage :

  Les frères Wright ;

  Dr. Martin Luther King Jr. ;

  Steve Jobs et Steve Wozniak d'Apple.

  Ces personnes ont été des leaders inspirés et inspirants. Pourquoi ? Eh bien… justement, car ils ont commencé par se demander "pourquoi" !

  Partie 1 — Un monde qui ne commence pas par pourquoi

  1 — Présumer que vous le savez

  Simon Sinek s'intéresse à la façon dont nos hypothèses affectent nos actions. Souvent, nous avons le nez dans le guidon. Or, une perspective plus large sur le monde peut conduire à un succès plus durable.

  Il illustre cette idée en comparant les constructeurs automobiles américains à leurs homologues japonais.

  Dans l'industrie automobile américaine, les travailleurs de la chaîne de montage utilisent souvent un maillet en caoutchouc comme outil de réglage final pour les portes de voiture.

  En revanche, les constructeurs automobiles japonais conçoivent leurs véhicules pour s'assurer que les portes s'adaptent parfaitement dès le début.

  À partir de cet exemple, l'auteur développe deux approches distinctes du leadership.

  Les dirigeants qui choisissent de manipuler les situations et les gens pour atteindre les résultats souhaités, compromettant volontairement leurs principes pour un succès immédiat. Ils peuvent utiliser des tactiques qui génèrent des résultats rapides, mais finissent par éroder la confiance et l'authenticité.

  Les dirigeants qui commencent avec une vision claire du résultat final qu'ils veulent atteindre. Ces dirigeants opèrent avec une compréhension profonde de leur "pourquoi" — leur but et leurs valeurs — et utilisent cette compréhension pour guider leurs décisions et leurs actions.

  Selon Simon Sinek, ce deuxième type de leader est focalisé sur le long terme. Les dirigeants qui connaissent leur "pourquoi" sont authentiques et inspirants. Ils sont aussi plus confiants et rassurants. Enfin, ils sont davantage capables de promouvoir lune culture de la collaboration et du travail partagé.

  2 — Des carottes et des bâtons

  Dans Commencer par pourquoi, l’auteur examine ensuite les deux principales incitations utilisées par les entreprises pour attirer les clients :

  Les « carottes », c'est-à-dire la promesse de récompense(s) ;

  Les « bâtons », à savoir la mise en évidence de douleurs et de coûts.

  Une grande partie des techniques de vente contemporaines s’appuient sur la mise en exergue de « points de douleurs » à évacuer… c’est-à-dire de « bâtons ».

  Ces stratégies de persuasion publicitaire — ce que les marketeurs nomment copywriting, notamment — se rencontrent partout. Elles jouent sur les prix, la peur ou encore la pression par les pairs.

  En tant que consommateurs, certaines nous sont familières et nous ne sommes pas "dupes". D'autres, toutefois, agissent plus implicitement.

  Pour Simon Sinek, c'est toutefois insuffisant. En fait, ces tactiques sont des solutions à court terme qui doivent être constamment répétées pour rester efficaces. Le risque étant, pour l'entreprise, de perdre son identité et, finalement, sa rentabilité.

  Partie 2 — Une perspective différente

  3 — Le cercle d'or

  Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek introduit sa propre conception de la persuasion. Il nomme « cercle d’or » les trois questions suivantes :

  Pourquoi = le but et la raison d'être de l'organisation ;

  Comment = sa proposition de valeur unique ;

  Quoi = les produits/services tangibles qu'elle offre.

  Le plus souvent, les entreprises privées ou publiques peuvent exposer leur "quoi", mais sont beaucoup plus embêtées lorsqu'il s'agit de parler de leur "comment" et, surtout, de leur "pourquoi".

  Pourtant, c'est par là qu'il faudrait commencer ! C'est "la" clé pour établir des liens durables avec les clients ou les usagers. Lorsqu'une organisation communique efficacement ses valeurs et son but, elle s'adresse directement au cœur des individus et ceux-ci entrent plus facilement en résonance avec elle.

  L'exemple le plus fameux est celui d'Apple. Les produits d'Apple sont techniquement similaires à ceux de ses concurrents, mais l'entreprise se démarque nettement dans la mesure où elle commence par son "pourquoi".

  Pensez à sa plus célèbre publicité inspirée de 1984 de George Orwell. L'enjeu de la marque à la pomme : remettre en question le statu quo et libérer les individus de leurs chaînes. Ce mantra primordial insuffle de la vie à toute l'entreprise et lui donne son cachet d'authenticité. Les consommateurs, eux, entrent directement en empathie avec cet objectif : "Moi aussi, je veux être autonome et original".

  4 — Ce n'est pas une question d'opinion, mais de biologie

  Quelles sont les raisons de ce comportement ? En fait, Simon Sinek explique que les humains ont un désir inné d'appartenir à des communautés, c'est-à-dire à des groupes partageant les mêmes valeurs et croyances.

  Ce besoin très fort de l'humanité correspond au niveau « pourquoi » du cercle d'or.

  Par ailleurs, d'un point de vue neurologique, il existe une différence entre :

  Le néocortex, qui gère la pensée et l'analyse rationnelles ;

  Le cerveau limbique, qui régit les émotions, la confiance et la loyauté.

  Le premier est lié au "quoi", tandis que c'est davantage dans le second que s'ancre le "pourquoi". Les entreprises (ou les organisations au sens large) qui commencent par leur "pourquoi" puisent dans ce désir naturel d'appartenance.

  Pourquoi, dans ce cas, la plupart des entreprises commencent par « quoi » et « comment » ? Eh bien, parce que ce sont aussi des aspects que les clients privilégient :

  La qualité du produit ;

  Son prix bas ;

  Ses fonctionnalités ;

  Etc.

  Tous ces aspects sont importants et sont "calculés" par la partie rationnelle du cerveau. Toutefois, c'est à un niveau plus profond (et plus ancien, selon la théorie de l'évolution), que l'auteur propose d'agir.

  5 — La transparence, la discipline et la constance

  Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek souligne l’importance de maintenir le bon ordre dans le cercle d’or. Chaque niveau implique un degré d’engagement différent :

  Lorsque les décisions sont basées sur des éléments tangibles ou des mesures rationnelles (« quoi »), le plus haut niveau de confiance est formulé selon une phrase du genre : « Je pense que c'est la bonne décision ».

  Les décisions instinctives (« comment ») produisent un niveau de confiance semblable à « La décision semble juste ».

  Lorsque les décisions sont enracinées dans un "pourquoi" clair, le plus haut niveau de confiance est "Je sais que c'est juste".

  Le consommateur qui connaît les raisons d'agir d'une organisation peut facilement l'expliquer et se sentir à l'aise avec son choix, comme s'il était tout à fait "naturel".

  Partie 3 — Les leaders ont besoin d'adeptes

  6 — L'émergence de la confiance

  Simon Sinek explique comment la confiance émerge dans les organisations et comment l'alignement du "pourquoi", du "comment" et du "quoi" peut favoriser cette confiance.

  Du point de vue de l'auteur, la confiance commence à s'épanouir lorsque les gens et les organisations font preuve d'un type de motivation qui va au-delà de l'intérêt personnel. À noter : c'est ce qui est parfois appelé motivation oblative.

  L'auteur considère que la vision qui consiste à se démarquer constamment de ses concurrents n'est pas viable à long terme. C'est une culture du « quoi » qui risque à tout moment d'oublier son "pourquoi".

  En effet, en se concentrant uniquement sur "ce qu'ils font" (quoi), ils restent constamment le nez dans le guidon. Par contre, les entreprises qui s'appuient sur leur "pourquoi" peuvent agir avec plus de flexibilité.

  Voici deux exemples qui vont en sens inverse :

  Apple, avec son "pourquoi" clairement identifié (voir plus haut), a pu sans problème diversifier ses propositions de services et de produits des ordinateurs aux iPads et aux iPhones.

  Dell, quant à elle, a eu du mal à se diversifier au-delà des ordinateurs et en est finalement restée à son activité principale. L'entreprise s'est trop focalisée sur ce qu'elle faisait (son produit, leur qualité) et n'a pas cherché à "vendre" sa raison d'être.

  Connaissez-vous "l'avantage du premier déménageur" ? C'est le nom que Simon Sinek donne à l'avantage compétitif que peuvent engranger les entreprises qui savent capitaliser sur leur "pourquoi". Il donne un autre exemple, toujours avec Apple (et Steve Jobs) en héros de l'aventure :

  Creative, l'un des premiers producteurs de lecteurs MP3 s'est concentré sur les spécifications techniques lors de ses campagnes publicitaires ;

  Apple a commercialisé l'iPod en vantant la possibilité de mettre "1 000 chansons dans votre poche".

  Cette approche plus sensationnelle d'Apple fait tilt auprès des consommateurs et leur permet de dominer le marché.

  Enfin, l'auteur souligne l'importance d'embaucher des employés qui sont passionnés par le « pourquoi » de l'entreprise. Les employés qui se connectent au « pourquoi » sont plus productifs et innovants. Ils contribuent davantage à la vie de celle-ci et créent une émulation positive pour tout le groupe.

  7 — Comment se produit un point de bascule

  Comment les idées et les innovations se propagent-elles ? Comment se produit le "point de bascule" qui fait d'un simple produit une référence, voire une norme que tout le monde utilise "doit" utiliser ? Pour l'expliquer, l'auteur s'inspire de la loi d'Everett M. Rogers sur la diffusion des innovations.

  Cette loi décrit la courbe en cloche de l'adoption des produits. Il existe plusieurs types de consommateurs :

  Innovateurs, c'est-à-dire ceux qui prennent le risque d'adopter une technologie en premier, lorsque celle-ci n'a pas encore été complètement testée ou validée par le public ;

  Adopteurs précoces qui souhaitent être à la pointe de la technologie ;

  Majorité précoce, qui ne veut pas être en reste et cherche à se maintenir dans la course au progrès ;

  Majorité tardive, qui emboite le pas pour entrer dans ce qui devient une "norme" ;

  Retardataires, qui adoptent la technologie après tout le monde.

  Il y a peu d'innovateurs et peu de retardataires, comparativement aux autres segments. C'est pourquoi la courbe est "en cloche".

  Cette analyse classique résonne avec le propos de Simon Sinek. En effet, selon ce dernier, les organisations devraient se concentrer sur l'attraction de personnes qui s'alignent sur leur "pourquoi" et qui croient en leur cause. En l'occurrence, ce sont les innovateurs bien sûr, mais surtout les adopteurs précoces.

  Ceux-ci représentent environ 15 % à 18 % du marché. Ils jouent un rôle déterminant pour atteindre ce "point de bascule", cette "masse critique" requise pour qu'une idée ou un produit soit accepté par le grand public.

  Dans Commencer par pourquoi, l’auteur cite le mouvement des droits civiques comme exemple du cercle d’or et de la loi de la diffusion de l’innovation. Selon lui, le Dr. Martin Luther King Jr. est devenu le symbole du mouvement des droits civiques, car il a su toucher ces adopteurs précoces avec une vision claire et une communication percutante.

  Partie 4 — Comment rallier ceux qui croient

  8 — Commencer avec pourquoi, mais savoir comment

  Simon Sinek explore ensuite les concepts d'énergie et de charisme. Ceux-ci sont capitaux pour penser le leadership.

  L'énergie motive ;

  Le charisme inspire.

  Si vous connaissez votre raison d'être, vous pouvez développer votre charisme. Est charismatique celui qui croit en quelque chose qui le dépasse. Simon Sinek illustre cela avec les exemples de Bill Gates et de Steve Ballmer.

  Steve Ballmer est énergique, il sait mobiliser les troupes ;

  Bill Gates respire le charisme malgré sa timidité naturelle.

  Les dirigeants charismatiques, qui sont animés par un « pourquoi » fort, laissent un impact durable et obtiennent plus facilement l'engagement des autres. Ces visionnaires ont de l'imagination et une vue précise pour l'avenir. Ils sont la quintessence des personnalités "pourquoi".

  Par contraste, les dirigeants qui se focalisent sur le « comment » sont pragmatiques : ils cherchent des solutions pratiques et sont réalistes ; ils pensent au jour le jour. Les personnalités "comment" peuvent très bien réussir, mais elles créeront rarement des entreprises qui changent le monde.

  Par ailleurs, ces deux types de personnalités sont souvent complémentaires. Un dirigeant "pourquoi" a souvent besoin d'une personne de type "comment" pour donner vie à sa vision. C'était le cas de Walt Disney, par exemple, qui a pu compter sur son frère Roy pour faire de ses rêves une réalité.

  Cette distinction s'étend à la vision et à la mission d'une organisation.

  La vision représente l'intention du fondateur, le « pourquoi » derrière la fondation de l'entreprise.

  La mission prédit « comment » l'entreprise créera cet avenir. C'est le mode d'emploi.

  Lorsque ces deux dimensions sont au clair, l'organisation a toutes les chances d'être un succès, aussi bien en interne (relations entre les collaborateurs) qu'à l'externe (relations avec les clients, surtout, mais aussi les fournisseurs, etc.).

  9 — Savoir pourquoi, savoir comment. Ensuite, quoi ?

  Simon Sinek continue son parcours et aborde l'évolution du rôle des dirigeants. Lorsqu'une entreprise de développe, elle doit passer du centre du cercle d'or (le "pourquoi") vers son extérieur (le "comment", puis le "quoi").

  Au commencement d'une organisation, les fondateurs ont un contact direct avec le monde extérieur. Ils s'expriment et sont écoutés. Mais progressivement, les fondateurs deviennent un symbole du message principal. Or, il en faut plus pour mettre en œuvre et faire fonctionner une organisation.

  Pour exposer son idée, Simon Sinek réexpose la distinction entre cerveau limbique, centre des émotions et des décisions irrationnelles, et le néocortex rationnel. Au niveau de l'entreprise, les fondateurs sont l'équivalent du système limbique, tandis que les cadres dirigeants représentent usuellement le néocortex.

  La communication doit utiliser les émotions. Pour cela, elle peut s'appuyer sur des métaphores, des images et des symboles. Lorsqu'il est bien compris et exécuté, le marketing communique les valeurs et les croyances de l'entreprise au monde.

  Mais il n'est pas toujours facile d'exprimer ses émotions, et c'est pourquoi tant d'organisations peinent à se faire connaître et à se développer !

  10 — Communiquer, ce n'est pas parler, c'est écouter

  Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek insiste tout particulièrement sur le pouvoir des symboles dans la communication. Les symboles rendent l’intangible (invisible, abstrait, etc.) tangible. Ils tirent leur sens des associations que les gens créent.

  Les logos jouent ce rôle de symbole. Par exemple, le logo de Harley-Davidson symbolise bien plus que l'entreprise. Pour les amoureux de motos, il incarne tout un ensemble de valeurs et un style de vie à part entière.

  L'auteur en revient encore une fois à Apple pour montrer la discipline importante qu'il faut pour parvenir à communiquer son "pourquoi" sans se perdre. Il en vient ensuite à la description d'un test : le test du céleri !

  "Ce n’est pas seulement CE QUE vous faites ou COMMENT vous le faites qui compte. Le plus important, c’est que le QUOI et le COMMENT soient cohérents avec votre POURQUOI. C’est seulement à ce moment-là que vos pratiques seront meilleures. Il n’y a rien de mauvais en soi à regarder ce que font les autres pour apprendre. Le défi est de savoir quelles pratiques ou quels conseils il faut suivre. Heureusement, il existe un simple test que vous pouvez utiliser pour trouver exactement quels QUOI et COMMENT sont les bons pour vous. Il s’agit d’une simple métaphore appelée le test du céleri." (Commencer par pourquoi, Chapitre 10)

  Ce « test de céleri » a une base simple : pour choisir quels sont les exemples sur lesquels vous pouvez vous appuyer ou les innovations que vous pouvez faire dans votre entreprise, ne vous contentez pas de copier ce que font les autres. Passer chacune de ces propositions au crible de votre "pourquoi".

  Si votre ambition est de manger sainement, vous opterez pour ceux qui vous proposent du céleri et non des M&Ms. En agissant avec cette boussole intérieure, vos décisions (et votre communication) s'aligneront sur vos croyances et vos objectifs fondamentaux.

  Mais ce n'est pas tout ! Vous économiserez également du temps et d'autres précieuses ressources en évitant de vous éparpiller.

  Partie 5 — Le plus grand défi est la réussite

  11 — Lorsque le pourquoi devient vague

  Dans ce chapitre, SImon Sinek discute de ce qui se passe lorsque les entreprises perdent de vue leur "pourquoi" d'origine. Deux exemples éminents, Volkswagen et Walmart, servent à l'auteur pour nous mettre en garde.

  Volkswagen, qui signifie littéralement « voiture du peuple », a construit une image de marque autour de voitures fiables et abordables pour tout le monde. L'emblématique VW Beetle représentait la liberté et une vie simple et insouciante. Cependant, lorsque Volkswagen a sorti la VW Phaeton pour un public très aisé, elle a contredit son propre "pourquoi" et n'a pas réussi à trouver un écho auprès des consommateurs.

  Walmart connait sensiblement la même histoire. L'enseigne s'adresse historiquement à des personnes aux revenus modestes. À la mort de son fondateur, l'entreprise se restructure et opte pour une politique impitoyable auprès de ses fournisseurs et ses employés notamment. Sa réputation en pâtit très fortement et elle perd ce qui faisait sa raison d'être.

  Rester attaché à sa cause ou à sa croyance s'avère être le véritable test de l'intégrité d'une organisation.

  12 — Une rupture peut survenir

  Chaque entreprise évolue selon un cycle de vie déterminé :

  La passion des débuts ;

  Les risques pour faire vivre concrètement cette vision ;

  La solidification de structures pour la faire "tenir" et la transformer en "mission".

  L'entreprise peut devenir une référence et entrer dans le cœur de tous ou bien oublier son "pourquoi" (voir plus haut). La croissance comporte elle-même ses risques.

  Pour de nombreuses entreprises, une « rupture » entre le "pourquoi" et le "comment" se produit au fur et à mesure qu'elles ont de plus en plus de succès. L'auteur définit cette rupture comme ce qui se passe lorsque le « pourquoi » et le « quoi » divergent.

  Au fur et à mesure que les entreprises grandissent et se globalisent, la prise de décision se décentralise. Il n'est pas rare, alors, que les collaborateurs — voire les cadres eux-mêmes — perdent de vue le "pourquoi" de l'entreprise. Ils ne commencent à compter que sur le "quoi" pour éclairer leurs décisions.

  Partie 6 — Découvrir pourquoi

  13 — Les origines du pourquoi

  Devez-vous réellement faire des études de marché pour connaître vos clients et trouver votre niche ?

  Simon Sinek met cette théorie classique de la création d'entreprise en question. Selon lui, la vision du fondateur doit primer sur l'adaptation au consommateur. Le "pourquoi" ne ressort pas de statistiques, de sondages ou d'entretiens approfondis avec les clients et les employés.

  Une fois que celui-ci est trouvé, le défi consiste à rester fidèle à soi-même face aux pressions extérieures et à l'évolution de la situation.

  Simon Sinek révèle également les origines de ce livre. Selon lui, elles sont justement à trouver dans son propre échec à rester fidèle au « pourquoi » de sa première entreprise.

  Lorsqu'il commença son activité d'entrepreneur, il était rempli d'excitation et de fierté car son entreprise avait survécu au-delà des trois premières années — ce qui est un succès en soi, considérant que 90 % des entreprises font faillite dans les 3 ans qui suivent leur création.

  Cependant, au fur et à mesure que l'entreprise se développait, il se rendit compte que sa passion déclinait et que l'entreprise se transformait pour lui en une routine désagréable.

  L'auteur explique alors que cet ennui, mais aussi son manque de confiance en lui-même et sa trop grande faiblesse à l'égard de ses concurrents l'ont incité à se lancer dans une analyse approfondie de ce qui distinguait sa propre expérience entrepreneuriale des entreprises plus prospères.

  Il a tout particulièrement cherché à comprendre pourquoi des entreprises comme Apple surpassent systématiquement leurs rivaux. C'est alors qu'il a identifié un fil conducteur qui lui a permis de concevoir le cercle d'or présenté au premier chapitre.

  Peu à peu, il a reconnu que ses propres difficultés découlaient d'une perte de son « pourquoi ». Trouvant que son analyse était pertinente, il s'est décidé à la partager avec autrui. Et c'est comme ça que tout a recommencé et qu'il a connu, cette fois, le succès !

  14 — La nouvelle concurrence

  Simon Sinek part d'une distinction essentielle pour penser la concurrence : celle contre les autres et celle contre soi-même.

  Si vous (ou votre organisation) êtes en concurrence avec le monde, vous aurez des difficultés à trouver du soutien et à ne pas vous essouffler dans la durée. Vous chercherez à améliorer vos produits et services, mais au prix d'une course épuisante et sans fin.

  Cependant, si vous (ou votre entreprise) êtes en concurrence avec vous-même, vous chercherez avant tout à améliorer vos réalisations antérieures, sans être constamment dans la comparaison. Vous pourrez plus aisément attirer les autres à vous et collaborer avec eux, ce qui diminuera la pression et la fatigue.

  Cette "nouvelle concurrence" (celle contre soi-même) vous oblige à conserver votre vision, tout en l'affinant et la transformant. La concurrence classique nous amène à trop regarder à l'extérieur et à perdre notre spécificité. La nouvelle, au contraire, nous impose de regarder toujours davantage en nous-mêmes.

  Seules les plus grandes conservent cette clarté sur leur « pourquoi », année après année. Oui, le chemin vers un succès durable réside dans le fait de commencer par pourquoi et de rester attaché à sa vision, tout en s’attachant à s’améliorer de façon continue.

  Une entreprise fidèle à sa vision se simplifie la vie de bien des manières :

  La qualité de ses décisions est accrue ;

  La loyauté de ses membres s'approfondit ;

  La confiance du public est durable.

  L'optimisme et l'innovation font partie intégrante de sa culture.

  Postface — Faites partie de ce mouvement, partagez votre vision du monde

                                                   Le cercle d'or de Simon Sinek. Source : Wikipedia
  

  Conclusion sur "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" de Simon Sinek :

  Ce qu’il faut retenir de "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" de Simon Sinek :

  Une chose est sûre : Simon Sinek sait présenter sa pensée. D’ailleurs, si vous n’avez toujours pas vu la vidéo YouTube de sa présentation TED, c’est le moment ! Ce livre en est la continuation et l’approfondissement.

  Sa théorie du "cercle d'or" lui permet de développer son argument central, selon lequel le but d'une personne ou d'une organisation est la clé de sa réussite.

  Dans Commencer par pourquoi, Il affirme que les individus et les organisations influents commencent toujours par exposer clairement « pourquoi » ils font ce qu’ils font, puis qu’ils vont progressivement vers l’extérieur pour expliquer « comment » ils accomplissent cet objectif et — enfin — ce (« quoi ») qu’ils font pour l’accomplir.

  Commencer par pourquoi est particulièrement important pour au moins 3 raisons :

  Inspirer et motiver plus efficacement les autres.

  Donner un cap pour les décideurs et les cadres qui doivent maintenir une cohérence au fil du temps.

  Accroître la fiabilité et, ce faisant, la confiance des clients et des parties prenantes.

  Contribuer à une plus grande résilience de l'individu ou de l'organisation, puisque le but sert d'ancre en période d'incertitude ;

  Fournir un héritage durable, qui va au-delà du simple succès immédiat ou du profit.

  Tout au long de Commencer par pourquoi, Simon Sinek prend des exemples dans les mondes de l’entreprise, mais aussi de la politique. À ce titre, ses deux exemples phares sont Apple et le Dr. Martin Luther King Jr. Ce dernier a profondément influencé le Mouvement pour les droits civils en clamant un « pourquoi » clair et puissant (le fameux discours « I have a dream » ou « J’ai un rêve », prononcé en 1963).

  Points forts :

  Un livre court, mais très clair et bien construit ;

  Des exemples qui permettent de bien comprendre le propos ;

  Une théorie assez simple, qui peut être facilement mise en application pour les autoentrepreneurs.

  Point faible : 

  Quelques répétitions.

  Ma note :

  Avez-vous lu le livre de Simon Sinek "Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action" ? Combien le notez-vous ?

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  IA 2042

  Résumé de « IA 2042 — Dix scénarios pour notre futur » de Kai-Fu Lee et Chen Qiufan : un livre qui mêle les talents de conteur de Chen Qiufan aux connaissances de Kai-Fu Lee en matière d'intelligence artificielle afin de proposer dix visions possibles des sociétés boostées à l'IA — pour le meilleur… et pas vraiment pour le pire !

  Par Kai-Fu Lee et Chen Qiufan, 2022, 499 pages.

  Titre original : « AI 2041 — Ten Visions for Our Future » (2021)

  Chronique et résumé de « IA 2042 — Dix scénarios pour notre futur » de Kai-Fu Lee et Chen Qiufan

  Introduction par Kai-Fu Lee : La véritable histoire de l'IA

  C'est John McCarthy qui invente le terme d'intelligence artificielle (IA) à l'occasion du célèbre "Projet de recherche d'été sur l'intelligence artificielle" à Darmouth, en 1956.

  Pendant longtemps, l'IA s'est cantonnée au monde universitaire. Mais récemment, elle a fait sa grande apparition publique. Voici deux dates marquantes, liées à l'avènement d'un nouveau type d'IA liée à l'apprentissage profond ou deep learning :

  2016 = AlphaGo bat un humain au jeu de go, un jeu de société plus complexe que les échecs ;

  2020 = l'IA résout un problème scientifique, à savoir le repliement des protéines.

  Depuis quelques années, le deep learning a énormément progressé grâce à :

  L'augmentation de la puissance de calcul ;

  L'augmentation des données et des capacités de stockage de celles-ci.

  La valeur économique de l'IA est en train de monter en flèche. Pourquoi ? Notamment car cette technologie est "omni-usage", c'est-à-dire disponible pour un très grand nombre d'applications.

  Dans ce texte, les auteurs cherchent à proposer une série de "fictions scientifiques". Ils se servent des ressources du récit fictif pour faire de la prospective sérieuse.

  "Ce livre s'appuie sur une IA réaliste, c'est-à-dire sur des technologies qui existent déjà, ou dont on peut raisonnablement s'attendre à ce qu'elles arrivent à maturité dans les vingt prochaines années." (IA 2042, Introduction par Kai-Fu Lee)

  L'objectif est de penser l'avenir de l'humanité et de l'IA afin de nous aider à relever les défis qui nous attendent avec réalisme et optimisme.

  Introduction par Chen Quifan : Comment apprendre à ne plus s'inquiéter et accueillir l'avenir avec imagination

  Alors que Kai-Fu Lee est le scientifique de l'aventure, Chen Quifan est l'auteur de fiction. À eux deux, ils combinent les talents pour raconter avec justesse et imagination les avenirs possibles d'une humanité boostée à l'IA.

  L'auteur de science-fiction (SF) rappelle la loi d'Amara :

  "Nous avons tendance à surestimer l'effet d'une technologie à court terme et à en sous-estimer l'effet à long terme." (IA 2042, Introduction par Chen Qiufan)

  La SF a depuis longtemps mis en scène les relations homme-machine et l'irruption d'intelligences artificielles. Grâce à elle, nous pouvons explorer toutes les questions qui nous concernent au plus près.

  Elle est d'ailleurs, selon Yuval Noah Harari, l'auteur de Homo Deus, "le genre artistique le plus important" de notre époque.

  En fait, les scientifiques et les ingénieurs s'inspirent également de la SF pour construire leurs théories et leurs nouvelles technologies. De cette façon, la littérature change le monde. Mais elle le fait aussi car elle nous permet, à tous, d'avoir plus d'esprit critique.

  Voici les enjeux des nouvelles qui suivent :

  Anticiper avec réalisme les développements techniques ;

  Imaginer l'avenir des êtres humains et des institutions sociales ;

  Poser des questions pour faire réfléchir.

  Espérons que ce pari soit réussi et que vous preniez plaisir à la lecture de ces 10 courtes histoires ! Après chacune d'entre elle, Kai-Fu Lee fait le point sur les développements techniques liés à l'IA.

  1 — L'éléphant doré

  La première histoire se passe en Inde.

  Au niveau technologique, plusieurs évolutions ont eu lieu. La plus importante d'entre elles — développée dans la nouvelle — consiste en une assurance en ligne nommée Ganesh, du nom du dieu de la mythologie indienne.

  Cette assurance est proposée en lien avec une série d'applications (shopping, santé, etc.). Pourquoi ? Car celles-ci permettent à l'assurance de récolter un grand nombre de données sur ces utilisateurs.

  Quel est l'objectif ? Proposer des polices d'assurance adaptées aux comportements des clients. L'idée est de faire baisser les polices d'assurance en faisant baisser, en même temps, les risques. Grâce à ces applications, l'assurance donne de nombreux conseils pour préserver sa santé physique, mentale et financière.

  Sur le plan social, l'histoire insiste sur l'abolition plus ou moins réussie des castes. Les intouchables, à savoir la caste la plus basse et dénigrée d'Inde, n'ont pas accès aux mêmes services et continuent de vivre dans des conditions moins avantageuses, même après les lois passées pour contrer ce phénomène, dès les années 2010.

  À travers une histoire d'amour entre deux adolescents, la question principale posée par cette nouvelle est la suivante : comment éviter que ces algorithmes — qui utilisent les données pour fournir des conseils personnalisés — ne reproduisent les inégalités sociales ?

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  Certaines applications que nous connaissons déjà sur nos smartphones utilisent l'apprentissage profond pour transformer nos données en recommandations ou conseils personnalisés. C'est le cas, par exemple, pour Facebook ou Spotify, pour n'en citer que deux parmi d'autres.

  Dans cette partie, le scientifique explique en détail ce qu'est le deep learning et les "réseaux de neurones artificiels" qui en assurent le fonctionnement. Vous pouvez également retrouver ces informations, plus détaillées encore, dans la chronique de L'intelligence artificielle pour les nuls !

  Les résultats stupéfiants de l'apprentissage profond ne doivent pas nous masquer les limites et les problèmes de cette technologie. Voici les points mis en évidence par le chercheur et investisseur :

  Une grande puissance de calcul est nécessaire ;

  Il ne faut surtout pas confondre le fonctionnement du cerveau humain et de ces réseaux de neurones artificiels ;

  L'IA a besoin de grandes quantités de données pertinentes et d'un objectif assez précis et concret (ce qui est appelé la "fonction objectif").

  Deux exemples de domaines de développement de l'IA sont proposés :

  Internet (en particulier via Facebook et Amazon) ;

  La finance et ce qui est maintenant appelé la fintech, à savoir l'alliance des technologies de pointe et de la finance et du monde de l'assurance (avec des sociétés comme Waterdrop en Chine ou Lemonade aux États-Unis).

  Enfin, l'auteur aborde les problèmes liés à ce type d'application :

  Manipulation des utilisateurs ;

  Perpétuation des préjugés (au centre de la nouvelle "L'éléphant doré") ;

  Impossibilité de justifier ou d'expliquer les choix pris par l'IA.

  2 — Derrière les masques

  La deuxième nouvelle a lieu au Nigeria.

  Sur le plan technologique, les deux innovations majeures mises en avant ici sont :

  Les progrès de la reconnaissance facile via les caméras de sécurité ;

  L'amélioration des logiciels de création audio et surtout vidéo. Ceux-ci permettant notamment de créer des deep fakes, ces trucages très difficiles à reconnaître.

  Au niveau social, nous apprenons beaucoup de choses sur ce pays et, notamment, les conflits entre les peuples Igbo et les Yoruba qui divisent le pays. L'usage des trucages vidéo est ici utilisé à des fins de manipulation politique.

  L'histoire suit un jeune homme Igbo pauvre, qui est recruté pour monter un deep fake contre les dirigeants Yoruba, mais qui va se rebeller et décider, finalement, de suivre une autre voie, plus positive pour l'avenir de son pays.

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  Le chercheur explique ici comment fonctionne la vision par ordinateur. Celle-ci, pour fonctionner, doit résoudre bien des problèmes, en termes de :

  Capture et traitement d'images ;

  Détection d'objets et segmentation d'images ;

  Reconnaissance d'objets ;

  Suivi d'objets en mouvement ;

  Reconnaissance des gestes et des mouvements ;

  Compréhension des scènes.

  Il y a, à l'heure actuelle, pléthore d'applications qui utilisent la vision par ordinateur, de la reconnaissance facile à la navigation autonome d'automobiles (voir en particulier la nouvelle 6, "Le pilote sacré"), en passant par l'édition de contenu.

  Pour ce dernier type d'application, les ingénieurs utilisent la technologie dite des réseaux neuronaux convolutifs (CNN pour convolutional neural networks) et celle des réseaux antagonistes génératifs (generative adversial networks ou GAN).

  Kai-Fu Lee prévoit que ces technologies évolueront suffisamment, dans vingt ans, pour créer des trucages vidéos indétectables à l'oeil nu. D'où l'importance de développer des logiciels antitrucage. Ceux-ci seront sans doute intégrés dans de nombreux domaines de la vie de tous les jours.

  Voici sa conviction :

  "Tout comme nous avons su remédier au problème de spams et des virus grâce à des innovations technologiques, nous garantirons de même la sécurité de l'IA la majorité du temps (car il est vrai que les attaques de spam et de virus n'ont pas totalement disparu). Les vulnérabilités d'origine technologique ont toujours été compensées en tout ou partie grâce à de nouveaux progrès technologiques." (IA 2042, Chapitre 2)

  3 — Les jumeaux

  Le cadre du troisième récit est le Sri Lanka.

  Ici, la question technologique est liée à l'usage de l'IA dans l'éducation. Avec le développement des IA génératives et de la réalité virtuelle, il sera possible — selon les auteurs — de développer des assistants éducatifs qui aideront les jeunes à rapprendre leurs leçons, à réaliser leurs devoirs et, aussi, à se divertir.

  Mais quelles sont les conséquences de ces technologies sur les relations sociales ? Et comment ces technologies pourront-elles se développer en des sens différents, pour laisser place à la diversité, notamment en termes de sensibilité et d'apprentissage ?

  Dans l'histoire présentée, deux jumeaux sont adoptés par des familles différentes. L'un se développe avec une forte volonté et un sens de la compétition exacerbé. L'autre, atteint d'autisme, recherche plutôt l'évasion dans des mondes artistiques et oniriques qu'il crée lui-même de toutes pièces grâce à l'IA.

  Bien sûr, une rivalité surgit entre les deux…

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  C'est le fonctionnement du traitement automatique du langage naturel qui est exposé ici par le scientifique. L'auteur explique ce qu'est la méthode d'apprentissage supervisé (TALN) et quel est son usage pour le traitement du langage.

  Plus récemment, la méthode d'apprentissage auto-supervisé a permis à Google et OpenAI de créer les chatbots conversationnels que nous connaissons sous le nom de ChatGPT ou Gemini. Ces progrès de l'IA conversationnelle peuvent déboucher sur des applications étonnantes, comme des "professeurs IA" !

  "Peut-être que dans vingt ans, GPT-23, ayant lu chaque mot jamais écrit et vu chaque vidéo jamais produite, sera à même de construire son propre modèle du monde. Ce transducteur de séquence omniscient contiendra toutes les connaissances accumulées sur l'histoire humaine. Il ne nous restera plus qu'à lui poser les bonnes questions." (IA 2042, Chapitre 3)

  Cela dit, Kai-Fu Lee est prudent lorsqu'il s'agit de prédire "la singularité" (moment où l'intelligence humaine sera surpassée par celle des machines). Pour lui, cela n'arrivera pas de si tôt. Encore une fois, il insiste sur la différence entre cerveau humain et cerveau artificiel.

  4 — L'amour sans contact

  Nous voici en Chine pour la quatrième histoire !

  Ici, la technologie de l'IA vient s'associer à la robotique. Il y a beaucoup de robots ménagers dans ce récit, mais pas seulement. Le plus important, c'est le développement de toute une série de méthodes et objets liés au domaine de la santé et, plus largement, à la vie domestique.

  Au niveau social, l'enjeu de ce récit est celui de la lutte contre les pandémies et de nos réactions face à leurs conséquences, notamment en termes de distanciation sociale.

  Voici l'intrigue : Chen Nam est amoureuse d'un Brésilien nommé Garcia. Ils ne sont jamais vu "en vrai", car la jeune femme a peur de sortir de chez elle à cause des variants de la Covid. À l'aide de complices et d'un plan ingénieux, son compagnon va toutefois lui permettre de sortir de la "cage dorée" de son appartement… et mettre leur amour à l'épreuve.

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  "Je considère que nous sommes aujourd'hui à l'orée d'une nouvelle révolution en matière de soins. En effet, la numérisation va permettre de déployer encore davantage toutes les technologies dépendantes des données dans des domaines comme l'informatique, la communication, la robotique, la science des données et, par-dessus tout, l'IA."

  L'auteur prévoir l'accélération ou l'apparition de :

  Processus de numérisation des bases de données et des processus liés à la santé ;

  Technologies intimement liées au numérique et à l'IA (depuis les outils simples de mesure des indicateurs de santé comme la fréquence cardiaque, jusqu'à des outils de séquençage ADN, etc.).

  La découverte de médicaments se fera de plus en plus rapide et de plus en plus personnalisée. Le tout, selon l'auteur, à moindre prix ! Par ailleurs, les diagnostics seront facilités et fournis avec plus de précision grâce à l'IA.

  Le rôle des médecins évoluera vers un rôle de "soignants compatissants et de communicants d'informations médicales".

  Dans la suite de cette partie, le chercheur introduit également aux grands principes de fonctionnement de la robotique et aux applications industrielles et commerciales qui vont en découler dans les décennies à venir. Enfin, il se penche sur la numérisation de la vie personnelle et professionnelle.

  5 — Mon idole fantôme

  La nouvelle "Mon idole fantôme" prend place au Japon.

  La RX est un acronyme utilisé pour regrouper les différents types de mélanges entre réalité et "virtualité". Il y en a trois principaux :

  RV ou réalité virtuelle (immersion dans un monde numérique) ;

  RA ou réalité augmentée (superposition d'éléments virtuels dans un environnement réel) ;

  RM ou réalité mixte, qui introduit un degré supérieur d'intrication entre ces deux "mondes".

  Ces technologies vont probablement bouleverser bien des domaines de notre vie sociale. Mais ici, c'est le domaine du divertissement qui est étudié. Il est possible de créer des jeux et des expériences divertissantes d'une ampleur encore jamais vue.

  Dans l'histoire conçue par Chen Qiufan, une fan nommée Aiko participe à un jeu grandeur nature qui concerne la prétendue mort mystérieuse de son idole : le chanteur Hiroshi. Parviendra-t-elle à s'habituer à la présence de l'avatar 3D virtuel de sa star préférée et à résoudre l'énigme de sa disparition ?

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  Il y a plusieurs technologies qui se retrouvent d'une nouvelle à l'autre et qui donnent à penser qu'elles seront à coup sûr présentes dans nos vies de demain pour l'auteur :

  Le smartstream ou successeur du smartphone.

  Les lunettes et mêmes lentilles XR.

  Le premier sera le support de toutes nos applications, comme il l'est déjà. Mais il gagnera en puissance de calcul et en nombre de données au point de devenir ultra-performant et personnalisé (comme cela est montré dans le chapitre 1 avec le système d'assurance).

  Les secondes nous intéressent davantage ici. Grâce à elles, nous pourrons nous immerger dans les différents niveaux de RX à tout moment de la journée. Le personnage principal de l'histoire dit même qu'elle se sent "aveugle" sans elles.

  Dans IA 2042, Kai-Fu Lee prend le temps d'expliquer les ressorts techniques de ces nouvelles technologies et leurs limites, tant fonctionnelles qu'éthiques — tout particulièrement la question de la conservation des données.

  Il aborde aussi la question des gants haptiques et des technologies qui nous permettront de connecter nos autres sens (en plus de la vie) au monde numérique.

  6 — Le pilote sacré

  Nous sommes de retour au Sri Lanka pour cette nouvelle.

  La réalité virtuelle ressemble à un jeu. Mais l'est-elle uniquement ? Certes, du divertissement peut être créé à partir d'elle, mais aussi bien d'autres choses. Et si la réalité virtuelle, couplée à la technologie de la voiture autonome, pouvait nous aider à guider à distance les voitures des personnes comme c'est déjà le cas pour les drones ?

  La réalité sociale du Sri Lanka est faite de tensions politiques et parfois d'attentats terroristes. Mais c'est un pays qui se développe et qui bénéficiera de technologies de pointe dans vingt ans.

  Dans cette histoire, un jeune prodige des jeux vidéo nommé Chamal est recruté par une entreprise pour effectuer des missions spéciales qu'il prend au départ pour un simple jeu vidéo. Avant de s'apercevoir que c'est loin d'être le cas !

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  Grâce à cette histoire, nous plongeons encore plus profondément dans l'univers de la RX, tout en y intégrant une autre technologie : celle des voitures autonomes.

  L'idée de base des auteurs consiste à affirmer que le cinquième stade de la voiture autonome (pour un rappel des cinq stades de la voiture autonome, lire la chronique Elon Musk : L'homme qui défie la science) sera complètement atteint en 2042.

  Toutefois, il se peut qu'une "reprise en manuel" soit nécessaire de temps à autre, surtout lors de crises majeures (catastrophes naturelles, attentats, etc.) qui peuvent brouiller les systèmes d'IA, voire les rendre inopérants. L'hypothèse faite ici est que des pilotes "à distance" prennent le relais dans ces situations.

  Au-delà de cette possibilité (qui relève ici de la fiction), Kai-Fu Lee étudie les retombées positives et négatives de la voiture autonome. Puis, il passe en revue les freins éthiques et juridiques qui pourraient ralentir les progrès techniques — comme la question de savoir qui est responsable en cas d'accident avec une voiture autonome, par exemple.

  Pour l'auteur :

  "Élargir la conscience que nous avons de ces questions toutes légitimes, et en débattre, est indispensable. Il nous faut résoudre ces difficultés le plus vite possible afin d'être prêts pour les technologies d'automatisation de la conduire, le jour où elles parviendront à maturité." (IA 2042, Chapitre 6)

  7 — Apocalypse quantique

  L'Islande, mais aussi l'Europe entière, est au cœur de ce septième chapitre.

  La technologie mise en avant ici n'est pas à proprement parler celle de l'IA, même si elle lui est liée. Il s'agit de l'informatique quantique. Si cette technologie arrive à maturité, elle pourrait bien révolutionner l'IA en la dotant d'une puissance de calcul jamais atteinte.

  La question sociale posée ici est celle de l'usage volontairement néfaste des technologies. L'un des mantra répétés dans tout l'ouvrage c'est que la technologie n'est pas bonne ou mauvaise en soi, mais qu'elle dépend de ce que les humains en font.

  Quid si quelqu'un — ou une organisation — décide de faire le mal ?

  Dans la nouvelle "Apocalypse quantique", un scientifique devenu fou cherche à "punir" la société en utilisant un ordinateur quantique et une armée de drones autonomes. Deux spécialistes que tout oppose — une jeune femme hacker et un fonctionnaire chargé de cybersécurité — vont se retrouver en charge de sauver l'humanité !

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  "L'informatique quantique a, d'après moi, 80 % de chance de fonctionner en 2042. Si c'est le cas, son impact sur l'humanité pourrait dépasser celui de l'IA. Comme la machine à vapeur, l'électricité, l'informatique et l'IA? C'est une technologie extrêmement polyvalente capable de bouleverser la compréhension que nous avons de la nature et de nous aider à réaliser des progrès scientifiques spectaculaires." (IA 2042, Chapitre 7)

  Le spécialiste de l'IA expose les grands principes de l'informatique quantique puis pose la question de la sécurité. En effet, l'informatique quantique, par sa puissance de calcul exceptionnelle, pourrait "hacker" tous les systèmes de sécurité actuels, y compris — par exemple — les systèmes de protection des bitcoins.

  Un autre thème traité dans la suite de cette partie concerne les armes autonomes. Pour plus d'information sur ce sujet, vous pouvez également lire la chronique du livre À nous d'écrire l'avenir de l'ancien patron de Google Eric Schmidt.

  Pour les auteurs, il est de la plus grande importance de limiter leur prolifération.

  8 — Le sauveur d'emplois

  Les États-Unis accueillent cette huitième histoire.

  L'intelligence artificielle s'est infiltrée dans tous les secteurs, tous les métiers. C'est notamment l'épidémie qui a accéléré cet engouement des entreprises pour le recours à l'IA. Le problème est avant tout social : que faire de toutes ces personnes qui se retrouvent sans emploi ?

  Plusieurs propositions sont faites, comme le revenu universel de base (RUB). Mais l'histoire propose une autre solution : le reclassement dans des emplois plus qualifiés ou moins sujets aux pressions de l'IA. Toutefois, cette solution est très imparfaite et de nombreux travailleurs ne trouvent pas de nouveaux emplois stables.

  L'histoire se concentre sur le travail d'une spécialiste en reclassement et du patron de l'entreprise, Michael Sauveur. Un jour, une étonnante nouvelle fait irruption dans leur quotidien : une autre firme promet un reclassement de 100 % des travailleurs licenciés !

  Arnaque ? Promesse en l'air ? Quel est le "truc" de cette concurrente ? Eh bien, elle est de faire travailler "pour de faux" les travailleurs désœuvrés. Un scandale ? Oui ! À moins que la société consente à quelques petites modifications…

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  Le problème économique de la perte massive d'emplois en raison du développement et de l'adoption de l'IA dans de nombreux secteurs d'activité est très présent dans l'actualité. C'est un problème structurel à résoudre au plus vite.

  Nous avons appris à aimer travailler et à donner sens à notre existence grâce à notre travail. Oui, pour nous, êtres humains du XXe et du début du XXIe siècle, le travail est une valeur ; se réaliser dans un métier nous construit comme individu et nous positionne dans la société.

  Dans ces circonstances, le chômage de masse est un véritable enjeu, non seulement social et économique, mais aussi existentiel. Le RUB est l'une des solutions qui est avancée ces dernières années, mais il se peut que ce ne soit pas suffisant, car les gens risquent de se tourner vers des activités destructrices (addictions de toutes sortes, etc.).

  L'une des clés consiste à repérer clairement les domaines où l'IA aura le plus de mal à s'intégrer et à rechercher ce type de poste. En l'occurrence, Kai-Fu Lee dégage trois grandes qualités qui seront toujours requises :

  La créativité ;

  L'empathie ;

  La dextérité.

  La reconversion professionnelle va devenir une obligation pour nombre d'entre nous, au moins une fois durant notre carrière. Au-delà, le chercheur nous invite à repenser le contrat social sur lequel reposent nos sociétés occidentales et suggère un plan en trois étapes :

  Réapprendre (l'acquisition de compétences utiles et peu prises en charge par l'IA) ;

  Recalibrer (la définition de nouveaux emplois liés à l'IA et générer une symbiose humain-machine) ;

  Renaître (le développement d'une société curieuse et ouverte, qui poursuit la visée du progrès).

  9 — L'île du bonheur

  Le royaume du Qatar offre le cadre de cet avant-dernier récit.

  Et si une technologie pouvait nous rendre heureux ? Si l'IA pouvait être assez fine pour capter vos moindres désirs — même les plus abstraits — et vous fournir le bonheur sur un plateau d'argent ? Telle est l'hypothèse mise à l'épreuve dans cette nouvelle.

  Au niveau social, nous nous trouvons dans un milieu de milliardaires. Le Prince héritier du Qatar, en souverain bienveillant, veut le bonheur de son peuple et teste sa nouvelle technologie — une IA à prétention omnisciente — auprès d'un riche, très riche public trié sur le volet.

  Viktor, jeune quarantenaire russe ayant fait fortune dans les jeux en ligne, notamment, est l'un des évités du royaume. Avec d'autres, il doit demeurer dans une île où tous leurs désirs pourront prendre forme. Pourtant, loin de les combler, l'IA leur fait perdre le goût à la vie, au point qu'ils cherchent à s'enfuir.

  Pourquoi ?

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  C'est probablement parce que l'IA développée par le Prince ne parvient qu'à subvenir aux besoins hédonistes et non aux besoins eudémoniques. Quelle est la différence ?

  Besoins hédonistes = les deux premiers paliers de la pyramide de Maslow environ (besoins physiologiques, sécurité et pour une part, besoins de liens sociaux).

  Besoins eudémonistes = les trois derniers paliers (besoins d'amour et d'appartenance, d'estime et d'accomplissement de soi).

  Il est très difficile — mais pas impossible selon les auteurs — de concevoir une IA qui répondrait à toute cette palette de désirs, et surtout aux besoins eudémonistes, qui sont les plus abstraits et les plus propres à l'humain. Ce ne sera sans doute pas encore une réalité en 2042.

  Pour que cela puisse se faire, il faudrait résoudre à minima trois épineux problèmes :

  Celui de la mesure de notre bonheur ;

  Celui du stockage des données et de leur protection ;

  Et enfin, celui de l'entité qui conservera nos données.

  Kai-Fu Lee estime que les visées de ceux qui récoltent nos données et nos propres objectifs doivent se rejoindre. C'est ce qu'ils nomment une "IA de confiance", c'est-à-dire qui cherchera à optimiser la même "fonction objectif" que nous.

  C'est le contraire qui se passe aujourd'hui avec Google ou Facebook, par exemple. Dans la mesure où ces entreprises orientent l'IA vers la maximisation du profit, leurs objectifs ne sont pas convergents avec les nôtres.

  Mais il est possible de penser des solutions qui facilitent la confiance entre les deux parties et qui nous permettent, ainsi, de livrer sans trop de remords nos données.

  "Que cette entité de confiance soit une monarchie éclairée, une coopérative open source ou un système de blockchain distribué, nous pourrions retirer de cette puissante IA des bienfaits sans précédent, tout en ayant bon espoir que de nouvelles avancées technologiques sécuriseraient chaque jour davantage nos données." (IA 2042, Chapitre 9)

  10 — Horizon plénitude

  Un voyage en Australie nous est proposé pour clore ces nouvelles.

  La technologie en jeu ici est une IA qui sert une politique publique de remise à l'emploi des jeunes et, notamment, des jeunes les plus défavorisés issus le plus souvent de la minorité indigène, les aborigènes. Ce système vise à proposer des travaux aux jeunes en l'échange de récompenses et d'une valorisation sociale.

  Cette technologie est censée venir en aide à ces jeunes qui n'ont plus de travail (notamment à cause de l'IA), en tablant sur la qualité d'empathie et le besoin de reconnaissance sociale et de développement personnel.

  Dans "Horizon Plénitude", Keira est une jeune qui va s'occuper d'une biologiste célèbre à la retraite, Johanna Campbell. Un lien fort se noue entre les deux femmes malgré des débuts difficiles. Peu à peu, chacune aide l'autre à surmonter ses difficultés et — pour Keira — à trouver sa voie.

  L'analyse de Kai-Fu Lee

  Le type de société qui est dépeint dans cette histoire n'est possible que dans un pays qui aurait mis en place une forme souple de gratuité de tous les services publics, générée notamment grâce à la baisse des coûts liés aux énergies propres. L'Australie est un bon candidat, mais beaucoup de chemin reste à faire !

  Kai-Fu Lee expose l'intérêt des énergies renouvelables et aussi l'innovation en matière de nouveaux matériaux de construction et de consommation (il aborde par exemple le thème de la viande de synthèse).

  Nous pourrions vivre dans une société d'abondance grâce au progrès scientifique et technique. Mais c'est aussi une question d'allocation juste et raisonnée des ressources qui est en cause (évitement du gaspillage et allocation des logements vides, par exemple).

  Dernier point — et non des moindres — évoqué par l'auteur : la fin de l'argent. Pouvons-nous imaginer un monde où l'argent n'aurait plus la place qu'il a aujourd'hui ? Rien n'est moins sûr, mais pour Kai-Fu Lee, c'est bien vers cet horizon de la plénitude que nous devons nous diriger.

  IA : Vers une fin heureuse ?

  "L'intelligence artificielle renferme la promesse d'un avenir radieux pour l'humanité [...]. L'IA créera une richesse prodigieuse et, en symbiose avec les humains, amplifiera nos capacités. Elle améliorera nos façons de travailler, de jouer et de communiquer, nous affranchira des tâches routinières et nous fera entrer dans l'ère de la plénitude." (IA 2042, "IA : Vers une fin heureuse ?")

  Le plus important est de comprendre que nous ne sommes pas les jouets de l'histoire ; nous pouvons contribuer au changement en nous investissant dans de nouveaux métiers ou dans des initiatives citoyennes et politiques.

  Bien sûr, le voyage ne sera pas sans risque. Mais, pour les deux auteurs de IA 2042, l'aventure en vaut assurément la chandelle !

  Conclusion sur « IA 2042 — Dix scénarios pour notre futur » de Kai-Fu Lee et Chen Qiufan :

  Ce qu'il faut penser de « IA 2042 — Dix scénarios pour notre futur » de Kai-Fu Lee et Chen Qiufan :

  Voici un livre très bien construit qui permet au lecteur de se familiariser avec un grand nombre de concepts techniques et de cerner leurs enjeux de façon divertissante et concrète, grâce aux histoires fictives.

  Les auteurs sont résolument optimistes et cherchent à convaincre leurs lecteurs de les suivre sur le chemin de la confiance vis-à-vis de l'IA. Il ne faut donc pas y voir un livre uniquement "réaliste", comme ils le prétendent au début. C'est bien un livre engagé en faveur de l'IA que vous lirez ici !

  Il y a pour eux de bonnes raisons d'être optimiste de façon réaliste et mesurée. Et c'est ce qu'ils s'évertuent à montrer au fil des pages, en voyant comment les difficultés, aussi bien techniques qu'éthiques, pourraient être surmontées.

  En résumé, IA 2042 est un ouvrage à mettre entre toutes les mains, surtout celles qui n'ont pas encore eu d'introduction technique à l'intelligence artificielle !

  Continuer à lire...

  May 20 2024, 5:00pm

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