Vous rêvez d’entrepreneuriat, mais ne savez pas par où commencer ? La micro-entreprise est une formule séduisante, qui offre simplicité et flexibilité. Ce statut est le tremplin idéal pour ceux qui souhaitent se lancer dans l’aventure entrepreneuriale avec un minimum de formalités. Cet article est un guide étape par étape pour créer sa micro-entreprise — […]
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Hooked
Résumé de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal : ce best-seller controversé de marketing numérique vous apprendra à "attraper" vos clients par les sentiments et les émotions afin qu'ils demeurent vos meilleurs ambassadeurs pour la vie !
Par Nir Eyal (avec Ryan Hoover), 2018, 229 pages.
Titre original : Hooked : How to Build Habit-Forming Products (2014).
Chronique et résumé de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal
Introduction
Source: Hooked, Introduction
Le premier arrivé au cerveau a gagné
Qu'est-ce qu'une habitude ?
Sans Hooked, Nir Eyal emprunte la définition aux psychologues cognitifs : il s'agit d'actions qui sont vécues comme « automatiques » et qui ne nécessitent donc pas de pensée consciente.
Pourquoi certaines applications de smartphone sont plus sujettes à créer des habitudes que d'autres ?
L’auteur n’y va pas par quatre chemins : pour lui, il n’y a pas de mystère, il faut rendre la technologie aussi addictive que possible.
Ne soyons pas naïfs : les entreprises sont en concurrence pour le nombre total d'utilisateurs. Et pour elles, il est préférable d'avoir des clients qui utilisent constamment leurs produits, sans chercher à aller voir la concurrence.
La réponse de Nir Eyal est claire. En connaissant la psychologie humaine, les entreprises peuvent intégrer leurs produits dans les « routines et émotions quotidiennes » de leurs utilisateurs.
C'est tout l'objet de ce livre. Si cela vous intéresse, vous allez voir comment utiliser une série de « déclencheurs internes » pour inciter vos utilisateurs à faire un usage régulier des applications que vous créez.
Pour le résumer en une phrase : "le premier arrivé au cerveau a gagné" la partie.
Comment j'ai été accroché
Nir Eyal raconte son expérience dans l'industrie.
Il se souvient avoir été intrigué par la façon dont les jeux en ligne réussissent à générer un tel niveau d'adhésion (pensez donc à vos amis qui jouent ou jouaient des heures à Candy Crush !).
Bien sûr, de nombreuses entreprises ne vous livreront pas leurs secrets. Mais vous pouvez en quelque sorte faire du reverse engineering pour le comprendre. Autrement dit, vous pouvez examiner de près les produits finis et découvrir par vous-même ce qui fait leur particularité et leur succès.
C’est ce que l’auteur a fait ! Il a non seulement examiné les produits de diverses entreprises, mais a également fait des recherches universitaires sur la psychologie de la consommation et la relation des gens avec la technologie.
Cela lui a plutôt réussi, car Nir Eyal est devenu consultant et a donné cours à Stanford. C'est là qu'il a développé son approche de la conception de produits par la formation d'habitudes : "Le modèle Hook".
Voyons maintenant quels en sont les principaux éléments.
1 — Le déclencheur
C'est la première étape proposée dans Hooked. Ceux-ci — les déclencheurs — sont de deux sortes :
Externes ;
Internes.
Ceux-ci ne sont pas exclusifs, mais travaillent ensemble. Les déclencheurs externes (un lien vers un site Web, une icône d'application ou un e-mail, par exemple) vont entraîner des déclencheurs internes ("stimuli liés à des comportements et à des émotions éprouvés").
Par exemple :
Quelqu'un pourrait voir une photo de famille sur Facebook. Il est incité à cliquer sur l'image et à naviguer davantage sur le site (stimulateurs externes).
La prochaine fois qu'il voudra socialiser, il reviendra sur Facebook. Ce comportement deviendra une habitude quotidienne automatiquement « déclenchée », par l'esprit de l'utilisateur (stimulateurs internes).
2 — L'action
Une fois déclenché, l'utilisateur s'engagera dans une « action » (typiquement, ouvrir l'application). Nous verrons plus loin quelles sont les techniques pour faciliter ce passage à l'action.
3 — La récompense variable
L'utilisateur doit recevoir une récompense lorsqu'il passe à l'action. Autrement dit, il doit éprouver un sentiment positif lié au contenu même de l'application. Il verra, par exemple, plus de photos de sa famille ou d'autres images qu'il juge attrayantes.
4 — L'investissement
Enfin, l'utilisateur atteint la "phase d'investissement". Qu'est-ce qu'il accepte de laisser de lui-même dans son action ? Il peut accepter de donner du temps, des données ou de l'argent, par exemple. Cet investissement rend l'utilisation du service ou du produit encore plus probable.
Un nouveau superpouvoir
Pour Nir Eyal, comprendre le comportement de l'utilisateur est comme un "superpouvoir". Mais comme vous le savez, tout pouvoir entraîne des responsabilités. En effet, cette méthode peut créer de puissantes dépendances chez les utilisateurs.
Il faut donc s'assurer que ces techniques soient utilisées de façon éthique. C'est un point important qui sera abordé dans la fin de l'ouvrage.
Nous verrons que les produits qui suivent la méthode Hook peuvent aider les gens à créer des habitudes positives dans leur vie. Par exemple : lire davantage de livres intéressants ou faire attention à sa santé.
Comment utiliser ce livre
Ce livre veut être un « outil pratique » pour les concepteurs de sites et d’applications web. Vous pouvez vous reporter à la fin de chaque chapitre pour mémoriser les points les plus importants. Il existe aussi des exercices « À faire maintenant » qui vous aideront à appliquer la théorie étudiée.
Chapitre 1 : La zone des habitudes
Nir Eyal rappelle tout d'abord que le cerveau forme des habitudes — ou "réponses automatiques" — et les stocke dans les "noyaux gris centraux", qui sont "la zone du cerveau associée aux actes involontaires, (qui) nous permet de nous concentrer sur autre chose".
Pourquoi les habitudes sont bonnes pour les affaires
Cet aspect de la psychologie humaine peut être utilisé par les entreprises. En effet, plus leurs produits sont utilisés régulièrement, plus ils génèrent des revenus importants.
"Les produits addictifs modifient le comportement de l'utilisateur, suscitant son engagement spontané. L'objectif est d'inciter les clients à revenir d'eux-mêmes à votre produit, encore et encore, sans recourir à des injonctions tapageuses telles la publicité ou les promotions. Une fois l'habitude créée, l'utilisateur est mécaniquement invité à utiliser le produit lors d'activités routinières comme tuer le temps dans une file d'attente." (Hooked, Chapitre 1)
Il y a toutefois des domaines qui ne se prêtent pas à ce type de modèle. Par exemple, contracter une assurance-vie est une action qui se réalise une seule fois. Une fois le contrat signé, il n'y a plus rien à faire.
Les habitudes augmentent la valeur à vie du client
En connectant un produit aux habitudes des clients, les entreprises peuvent augmenter ce que l'auteur nomme leur « valeur à vie » (VVC pour "valeur à vie du client"). C'est le bénéfice total qu'elles peuvent tirer de ce client avant qu'ils ne cessent d'utiliser le service.
Les habitudes de consommation permettent aux entreprises d'/de :
Augmenter les prix de leurs produits (il est peu probable que les clients qui ont formé des routines autour de l'utilisation de certains services partent même si les coûts augmentent) ;
Attirer de nouveaux utilisateurs (les clients deviennent des "ambassadeurs" qui fournissent un marketing de bouche à oreille gratuit pour l'entreprise).
Regardons cela dans le détail et allons encore plus loin dans l'analyse.
Elles donnent plus de flexibilité aux prix
Un client déjà accroché est susceptible de payer davantage. L'auteur donne plusieurs exemples, notamment dans le domaine des jeux vidéos.
Si vous êtes déjà accro grâce à la version gratuite, vous achèterez plus facilement des vies supplémentaires ou des objets virtuels (habits pour votre avatar, etc.) par la suite.
Si nous prenons l'habitude de faire quelque chose, nous serons prêts à payer pour continuer à le faire, même si cette action était gratuite au départ.
Elles dopent la croissance
C'est ce que l'auteur nomme le "cycle viral temporel", à savoir "le temps nécessaire à un utilisateur pour en inviter un autre". Plus il est rapide, plus il est exponentiel.
C'est ce que Facebook a parfaitement réussi à faire, malgré son arrivée tardive sur le marché des réseaux sociaux, déjà occupés par MySpace et Friendster.
"Cette réussite est due en partie à ce que j'appelle le principe du plus au carré : un usage plus fréquent entraîne plus de croissance virale." (Hooked, Chapitre 1)
Elles aiguisent les avantages compétitifs
Les habitudes sont si puissantes que même les nouvelles entreprises avec de meilleurs produits ou services ont souvent du mal à persuader les clients de s'éloigner de leurs routines habituelles.
Les entreprises en ligne maximisent ces habitudes en encourageant les utilisateurs à « stocker de la valeur » sur leurs sites.
Par exemple :
Gmail enregistre tous les échanges de courrier électronique ;
Instagram fonctionne comme un album en ligne.
La valeur stockée incite les utilisateurs à continuer à utiliser les mêmes services, quel que soit leur prix.
Prendre le monopole du cerveau
Vous connaissez le proverbe "Les vieilles habitudes ont la vie dure". Eh bien il s'applique ici : la plupart des nouvelles entreprises ont beaucoup de mal à persuader les utilisateurs de changer leurs habitudes existantes.
Pensez au moteur de recherche de Google. Nous avons tellement pris l'habitude de l'utiliser que nous ne pensons pas à nous tourner vers Bing, pourtant équivalente en termes d'efficacité.
Une fois qu'une habitude est prise, il est difficile d'en changer car cela demande un "coût cognitif" que l'utilisateur n'est pas prêt à payer, à moins d'y trouver un réel et durable avantage.
L'habitude, une stratégie
Comment créer de nouvelles habitudes qui remplacent les anciennes ? En répondant très précisément aux besoins des utilisateurs. Notamment, grâce à des algorithmes de prédiction ! Mais pas seulement.
Pensez à Amazon :
"Non seulement l'entreprise gagne de l'argent avec la publicité qu'elle fait à ses concurrents, mais elle se sert de leur budget marketing pour créer une habitude chez le client. Amazon veut être la solution à une source d'insatisfaction récurrente : le désir de trouver le produit que l'on recherche." (Hooked, Chapitre 1)
En fait, plus l'application ou le site web répond aux demandes des clients et plus les clients le jugeront utile et en feront leur solution "par défaut".
Dans la zone des habitudes
Deux facteurs permettent d'évaluer le "potentiel addictif" d'un produit :
La fréquence du comportement (exemple type : Google) ;
L'utilité perçue (exemple type : Amazon).
Un produit sera addictif s'il atteint suffisamment de fréquence et d'utilité perçue. La zone des habitudes se situe au carrefour des deux (voir le graphique ci-dessous).
La "Zone des habitudes" selon Nir Eyal (Hooked, Chapitre 1)
Vitamines versus antidouleurs
Traditionnellement, l'industrie du marketing a considéré les produits comme :
Des "analgésiques", c'est-à-dire des produits qui résolvent un problème spécifique.
Des "vitamines", qui répondent aux besoins émotionnels des gens.
Dans Hooked, Nir Eyal remet en question cette dichotomie. Il met en avant que les gens peuvent prendre des habitudes pour un mix de ces deux raisons.
Prenons l'exemple des utilisateurs de Twitter ou de Facebook. Nous utilisons les services de ces entreprises à la fois pour trouver du plaisir (au début de l'utilisation du service, nous nous amusons avec) et éviter la douleur (une fois que son utilisation devient une habitude, nous en avons "besoin").
À noter pour plus tard : l'auteur distingue entre habitudes et addictions ou dépendances. Nous verrons ce qu'il entend par là dans le dernier chapitre.
Dans l'immédiat, il ne nous reste plus qu'à entamer pour de vrai notre plongée dans le modèle Hook !
Chapitre 2 : Les déclencheurs
Source : Hooked, Chapitre 2
Comment devient-on accro à une application en apparence si simple comme Instagram ? Les déclencheurs jouent ici un rôle essentiel.
Les habitudes ne se créent pas, elles se développent
Un déclencheur est la base du développement d'une habitude. L'auteur utilise l'analogie avec les huitres : l'habitude est comme une perle. Or le déclencheur est comme la poussière qui "précipite la fabrication de la perle".
Les déclencheurs sont les « actionneurs du comportement ».
Les déclencheurs externes
Ils contiennent des informations incitant le spectateur ou l'utilisateur à faire une certaine action.
Par exemple, si quelqu'un voit une affiche de distributeur automatique avec un homme souriant tenant un Coca-Cola, il est invité à en acheter un lui-même.
Nous sommes plus susceptibles de prendre des habitudes en suivant des indices simples et évidents. Pour le dire dans les termes de Daniel Kahneman, mieux s’appuyer sur le système 1 que sur le système 2.
Les différents types de déclencheurs externes
L'auteur énumère quatre principaux déclencheurs externes habituellement utilisés par les entreprises :
Payants (comme les publicités)
Acquis (comme des posts populaires ou de bons commentaires sur votre site, par exemple) ;
Relationnels (demandes d'ami, like ou recommandations) ;
Détenus (icône de l'application sur l'écran du téléphone mobile, par exemple).
Selon Eyal :
"Leur vocation est de lancer les utilisateurs dans la boucle du modèle Hook de sorte qu'après plusieurs cycles, ils n'aient plus besoin d'être relancés de cette manière. Une fois l'habitude amorcée, les utilisateurs sont alertés par une autre famille de déclencheurs : les déclencheurs internes." (Hooked, Chapitre 2)
Les déclencheurs internes
Les déclencheurs internes sont liés à des pensées et surtout à des émotions de l'utilisateur.
De façon classique, il s'agit d'un point de douleur qui accompagne le manque du produit et du rappel intérieur mental de l'utiliser. Cet inconfort ou cette envie est comme une « démangeaison » et le produit est ce qui va permettre de la soulager.
Toutefois, l'activation d'un déclencheur interne peut prendre du temps (des semaines ou des mois d'usage, selon l'auteur).
Préparer le terrain des déclencheurs
Pour y arriver, il faut identifier la frustration sous-jacente de l'utilisateur. Cela n'est pas toujours facile à savoir et les sondages classiques ne permettent pas nécessairement de récolter ces informations.
Ici encore, si vous êtes designer de produit numérique, vous pouvez expérimenter et analyser ce qui fonctionne le mieux, c'est-à-dire ce qui crée l'addiction dans les produits que nous utilisons. L'auteur vous propose de vous poser plusieurs questions, telles que :
Qu'est-ce que le client cherche à obtenir en utilisant tel service/produit ?
Où et quand s'en sert-il ?
Quelles émotions influencent son utilisation et déclencheront l'action ?
Les déclencheurs d'Instagram décortiqués
L'auteur de Hooked explore les déclencheurs externes et internes qui permettent à une personne de devenir accro à Instagram. Retrouvez son analyse complète dans l'ouvrage !
Vous trouverez également une section :
"À retenir et à partager" ;
"À faire maintenant".
Chapitre 3 : L'action
Source : Hooked, Chapitre 3
"Pour que l'action ait lieu, agir doit être plus facile que penser", affirme Nir Eyal. L'utilisateur doit désormais interagir avec le produit ; sinon, les déclencheurs auront été inutiles.
Action contre inaction
Nir Eyal reprend le modèle comportemental du professeur BJ Fogg et ses trois "ingrédients" pour inciter un utilisateur à l'action :
Motivation ;
Aptitude ;
Déclencheur.
Comme nous avons déjà vu le rôle des déclencheurs, voyons maintenant l'importance des deux autres facteurs d'action.
La motivation
La motivation est notre "désir" ou "l'énergie" d'agir. Elle consiste le plus souvent en des désirs humains de base, tels que :
La recherche de plaisir (amitié, sexualité, nourriture, etc.) ;
L'évitement de la douleur, de la peur et du rejet.
Exemples de motivation dans la publicité
Les publicités peuvent exploiter la motivation de base des gens en concevant des publicités pleines d'espoir, amusantes ou sexy.
Les émotions négatives peuvent également être utilisées comme facteurs de motivation, en particulier dans les campagnes de sensibilisation du public qui avertissent les téléspectateurs d'une menace pour leur santé.
Eyal affirme que de nombreuses entreprises perfectionnent leurs "déclencheurs" et leurs sentiments de "motivation", mais manquent toujours d'engagement client en raison de leurs systèmes trop complexes.
L'aptitude
Il explique qu'en simplifiant les mesures que les utilisateurs doivent prendre pour s'engager avec le produit, les entreprises inciteront leurs utilisateurs à agir davantage.
Des entreprises telles qu'Instagram et Pinterest ont tellement de succès parce qu'elles offrent un accès facile à leurs services. Eyal explique les six « éléments de simplicité » de Fogg qui simplifient l'accès à un produit.
Il s'agit de :
Temps :
Argent ;
Effort physique ;
Effort mental ;
Acceptabilité sociale ;
Routines.
Si vous parvenez à réduire les coûts à ces 6 niveaux, vous avez toutes les chances de faire passer vos prospects à l'action.
L'auteur poursuit d'ailleurs en donnant l'exemple détaillé — images à l'appui — de cinq passages à l'action réussis parmi les entreprises phares de l'économie numérique :
S'inscrire via Facebook ;
Partager via Twitter ;
Chercher avec Google ;
Prendre des photos avec un iPhone ;
Faire défiler des images avec Pinterest.
Motivation ou aptitude : laquelle augmenter d'abord ?
"La réponse est de toujours commencer par l'aptitude", affirme Nir Eyal. Les trois composantes sont nécessaires, mais "pour les développeurs de solutions technologiques, le meilleur retour sur investissement viendra généralement d'une plus grande facilité d'utilisation du produit".
Pour le montrer, l'auteur prend l'exemple de l'évolution de la page d'accueil de Twitter. Il montre grâce à des captures d'écran comment celle-ci s'est constamment simplifiée pour augmenter l'aptitude de chacun à en faire usage.
Un mot sur les raccourcis cognitifs et la perception
Nous n'agissons pas toujours de façon rationnelle. Nous utilisons des "raccourcis cognitifs" pour nous guider. S'inspirant ici de Daniel Kanheman, Nir Eyal définit les "heuristiques" comme « les raccourcis mentaux que nous prenons pour prendre des décisions et nous forger une opinion ».
Il affirme qu'en comprenant cet aspect de la psychologie humaine, les entreprises peuvent augmenter la motivation et la capacité des utilisateurs à agir. Quelles sont ces heuristiques ? En voici quelques-unes.
L'effet de rareté
L'un de ces « raccourcis mentaux » est l'« effet de rareté », un biais qui incite les gens à percevoir les produits rares comme plus précieux et souhaitables. Des entreprises telles qu'Amazon exploitent ce biais en énumérant le nombre de produits qu'il leur reste, avertissant le client qu'il n'en reste que quelques-uns en stock.
L'effet de cadrage
Une autre heuristique est l'« effet de cadrage ». Selon le contexte, nous pouvons avoir l'impression qu'un produit/service est plus ou moins bon. En d'autres termes, nous nous laissons influencer par le contenant (emballage) pour choisir un produit.
L'effet d'ancrage
Une autre heuristique est l'« effet d'ancrage » : les gens ont tendance à « ancrer » leur décision dans une information clé. Par exemple, si vous voyez " un acheté = un offert" sur un groupe de produits, vous aurez tendance à acheter ces produits, alors qu'il y a peut-être des articles moins chers dans le magasin !
L'effet des points acquis
C'est ce biais qui est activé lorsque nous nous sentons motivés à atteindre l'objectif de "remplir la carte de fidélité", par exemple. Des entreprises telles que LinkedIn et Facebook s'appuient sur cette heuristique.
Comment ? En demandant à leurs utilisateurs de compléter leur profil en fournissant plus d'informations afin d'atteindre un statut de profil "avancé".
Comme à son habitude, le chapitre se termine par une section "à retenir et à partager" et "à faire maintenant".
Dans Hooked, Nir Eyal met le lecteur au défi pour inciter les utilisateurs à agir ! Si vous voulez le suivre, demandez-vous comment l'accès à votre produit pourrait être simplifié en termes de temps, de dépenses, d'acceptabilité sociale et d'effort physique ou mental…
Chapitre 4 : Les récompenses variables
Source : Hooked, Chapitre 4
"En fin de compte, toutes les entreprises cherchent à aider leurs clients à atteindre un objectif. Comme nous l'avons vu au chapitre précédent, réduire le nombre d'étapes pour obtenir le résultat escompté augmente les probabilités que celui-ci advienne. Mais pour que les utilisateurs reviennent, les produits doivent tenir leurs promesses." (Hooked, Chapitre 4)
À la démangeaison, il faut maintenant ajouter la pommade qui viendra la soulager !
Comprendre le mécanisme des récompenses
Une fois qu'un lecteur a agi, il est essentiel qu'il éprouve une sorte de récompense.
Nir Eyal rappelle que le cerveau humain est câblé de façon à préférer les expériences agréables. Celles-ci sont un facteur de motivation clé pour la plupart des comportements humains.
Il cite les études des neuroscientifiques James Olds et Peter Milner et de leurs collègues sur le plaisir. Selon une étude récente de Brian Knutson qui complète celles-là, "ce qui nous pousse à agir n'est pas la sensation perçue lorsque nous recevons la récompense, mais le besoin de calmer le désir de la recevoir" (voir p. 97).
Comprendre la variabilité
Nous nous habituons à tout et, ce faisant, l'attrait des débuts se fane. Ce qui excitait notre attention au début devient quelque chose de "normal" auquel nous ne prêtons plus attention.
Pour régénérer l'intérêt, nous avons besoin de nouveauté ou — pour le dire en termes plus savants — de la variabilité !
Les récompenses de la tribu, de la chasse et de l'ego
C'est pourquoi les récompenses doivent être "variables", pour demeurer excitantes pour le cerveau. Mais quels types de récompenses ? L'auteur en propose 3 :
Tribu ;
Chasse ;
Ego.
Voyons ce que recouvrent ces termes.
Les récompenses de la tribu
Les récompenses de la « Tribu » permettent aux gens de se sentir inclus et socialement acceptés. Cette expérience est valorisée par les médias sociaux (Facebook), des forums (comme Stack Overflow) ou des jeux en ligne (comme League of Legends).
Ceux-ci permettent en effet à leurs utilisateurs de se sentir plus connectés à leurs amis, à leur famille ou à une communauté spécialisée. Par ailleurs, les récompenses sont variables puisque sans cesse changeantes.
Par exemple :
Un like d'untel ;
Un commentaire d'un autre ;
La réception d'un badge ;
Le gain d'un privilège ;
Etc.
Les récompenses de la chasse
Historiquement, nous avions besoin de chasser régulièrement le gibier sauvage. Les récompenses de la « chasse » satisfont l'instinct humain de partir à la recherche d'une sorte de ressource précieuse.
Aujourd'hui, les gens conservent cet instinct puissant, qui peut être redirigé pour rechercher de l'information, des idées ou de l'argent. Par exemple :
Machines à sous (argent) ;
Twitter (information) ;
Pinterest (idées).
Les récompenses de l'ego
Ces récompenses sont une forme de gratification plus personnelle qui passe par la volonté d'améliorer ses capacités.
Bien sûr, elles varient en fonction de l'individu et de ce qui l'intéresse. Par exemple, certaines personnes passeront des heures sur des jeux vidéos ou des puzzles simplement pour ressentir la satisfaction de terminer un projet.
Mais c'est aussi le cas des mails ! Nous aimons terminer la tâche qui consiste à "lire tous nos courriels", car cela nous donne un sentiment de maîtrise et d'aboutissement.
L'auteur de Hooked donne également l'exemple de Codecademy, un site web qui rend l'apprentissage de la programmation beaucoup plus ludique.
Éléments importants à prendre en compte dans l'élaboration d'un système de récompenses
Vous voulez mettre en place un système de récompense ? Pensez à ces éléments :
Les récompenses variables ne sont pas gratuites (vous devez comprendre ce qui motive réellement vos utilisateurs pour leur offrir la bonne récompense) ;
Préserver un sentiment d'autonomie (vous devez rappeler aux utilisateurs leur liberté de choisir pour éviter qu'ils ne se sentent forcés à faire quelque chose) ;
Prendre garde à la variabilité finie (vous devez fuir la prévisibilité et trouver le moyen de conserver une variabilité infinie) ;
Quelle récompense offrir (pour que vos clients reviennent et ne soient jamais complètement satisfaits).
Chapitre 5 : L'investissement
Source : Hooked, Chapitre 5
Changer d'attitude
Dans ce chapitre, Nir Eyal en vient à la dernière étape du modèle Hook. Il affirme que « plus les utilisateurs investissent de temps et d'efforts dans un produit ou un service, plus ils valorisent celui-ci ». En voici quelques preuves.
Nous valorisons nos efforts de façon irrationnelle
À l'appui de cette affirmation, l'auteur rappelle une étude de Dan Ariely, Michael Norton et Daniel Mochon qui montre que les personnes qui investissaient du temps dans la fabrication d'un objet, même simple, ont tendance à sur-valoriser ce qu'elles produisent.
C'est par exemple l'un des points sur lesquels joue la marque Ikea. En nous obligeant à construire nos meubles, elle nous invite également à développer un attachement plus grand aux produits que nous avons achetés.
Nous voulons être cohérents avec nos comportements passés
En outre, nous n'aimons pas nous contredire. SI nous acceptons quelque chose un jour, il est fort probable que nous continuions à le faire, simplement car nous voulons rester cohérents avec nous-mêmes et nos attitudes antérieures.
Nous évitons les dissonances cognitives
Enfin, les individus ont, de manière générale, tendance à résister à la dissonance cognitive, c'est-à-dire à la contradiction entre un désir et la réalité, par exemple. Pour y échapper, nous créons de nouvelles préférences pour nous adapter à la réalité.
L'auteur prend l'exemple de l'alcool et des plats épicés. Bien que le corps soit naturellement enclin à rejeter ces substances, nous nous forçons progressivement à les aimer, en partie sous la contrainte sociale.
Les produits addictifs ont tout intérêt à s'appuyer sur ces trois ressorts (valorisation des efforts, cohérence interne et évitement des dissonances cognitives). Voyons comment.
Un peu de travail
Nir Eyal propose aux entreprises de faire comme Ikea : elles devraient demander un investissement à l'utilisateur — un peu de travail — après que l'utilisateur ait déjà reçu une récompense du site.
L'auteur remarque que cette façon de faire est conforme aux instincts humains ; les gens s'attendent à travailler en retour d'une récompense. Et cela, même s'ils travaillent avec une machine (une application, un site web) et non une autre personne !
Stocker la valeur
Les données stockées sont une autre forme puissante d’investissement. Pour ne prendre qu’un exemple : plus les gens achètent de chansons sur iTunes et plus ils sont susceptibles de continuer à utiliser ce service. Ils ne veulent pas perdre tout le temps et l’argent qu’ils y ont consacrés.
Une autre forme de valeur stockée par les sites ou les applications est la "réputation" d'une personne. Si vous êtes considéré comme un bon vendeur sur Wallapop ou comme un bon hôte sur Airbnb, vous aurez envie de continuer à utiliser l'application.
Vous pourriez également vouloir développer une compétence nouvelle. Si un utilisateur consacre des heures à l'apprentissage d'un programme comme Adobe Photoshop, il est peu probable qu'il cesse d'utiliser le produit et se tourne soudainement vers un autre programme !
Au final, Nir Eyal regroupe 5 types de valeurs à stocker :
Contenus ;
Données ;
Followers ;
Réputation ;
Compétences.
L'amorçage du déclencheur suivant
Durant les premiers temps d'utilisation, des déclencheurs externes sont nécessaires pour que les utilisateurs reviennent au produit. Pour activer le déclencheur externe suivant, "les technologies addictives exploitent les comportements passés de l'usager".
L'auteur cite plusieurs applications ou sites internet qui ont réussi à travailler efficacement ce point :
Any.do ;
Tinder ;
Snapchat ;
Pinterest.
Le chapitre se termine par les traditionnelles sections :
"À retenir et à partager" ;
"À faire maintenant".
Chapitre 6 : Que ferez-vous de vos superpouvoirs ?
Source : Hooked, Chapitre 6
Moralité et manipulation
"Le modèle Hook traite au fond de la manière de modifier le comportement des individus, mais le pouvoir de développer des produits captivants doit être manié avec prudence. La création d'habitudes peut être mise au service de bonnes comme de mauvaises causes. Quelle est alors la responsabilité des concepteurs de produits qui les créent chez les utilisateurs ?" (Hooked, Chapitre 6)
La persuasion est le métier de tout spécialiste des ventes. Et peut-être encore plus à l'ère du numérique. Certains auteurs, comme Ian Bogost, ont même parlé des technologies addictives numériques comme du "tabac du siècle".
Alors, où mettre les limites ?
Parfois, la manipulation a du bon. Manipuler les comportements pour obtenir un résultat positif n'est généralement pas vu comme une mauvaise chose. C'est même tout l'enjeu de l'intervention sociale, notamment lorsqu'elle emploie la technique dite de "nudging".
L'industrie des technologies numériques en particulier, puisqu'elle a un grand rôle à jouer dans le comportement des individus aujourd'hui, doit adopter un "code de conduite éthique".
Pour nous aider à nous repérer, il propose une matrice permettant de définir 4 types de concepteurs.
Celle-ci prend deux variables en compte (voir le schéma plus haut) :
L'utilisation du produit par le concepteur ;
L'amélioration du monde grâce au produit.
Le facilitateur
Si le concepteur utilise son propre produit et croit qu'il améliorera la vie de l'utilisateur, le concepteur est un "facilitateur". C'est le type de designer le plus éthique et le plus utile qui « construit le changement qu'il veut voir dans le monde ».
Le marchand de rêves
Si le concepteur croit que son produit aidera les autres, mais ne l'utiliserait pas lui-même, il est un « marchand de rêves ». Nir Eyal affirme que ce groupe peut avoir du mal à comprendre sa clientèle. En effet, comme il n'utilise pas le produit, il ne s'identifie pas à la démographie qui utilise ses services.
L'amuseur
L'« amuseur » utilise son propre produit, mais ne peut pas vraiment dire qu'il améliore la vie de qui que ce soit. Pour l'auteur, de nombreuses formes d'art ou surtout de jeux entrent dans cette catégorie. Elles apportent du plaisir et une stimulation sociale et intellectuelle, mais pas de véritable résultat tangible.
Le dealer
Enfin, le "dealer" est le concepteur le moins éthique de la matrice de manipulation. Ce type de designer sait que son produit n'améliore pas le monde et ne l'utiliserait même pas lui-même. Autrement dit, il sait qu'il est nocif.
Nous sommes ici dans une forme d'« exploitation » où les personnes sont manipulées dans l'unique but d'en retirer un bénéfice (le plus souvent financier).
Où en êtes-vous ? Pouvez-vous vous situer dans cette matrice ? Pour Nir Eyal, le rôle de « facilitateur » est non seulement le plus éthique, mais c'est aussi le type de concepteur le plus susceptible de réussir à long terme.
Chapitre 7 : Étude de cas : la Bible App
Exemple d'application pour lire la bible (source : Unsplash)
Pour donner un exemple particulièrement "parlant" du rôle de facilitateur, Nir Eyal utilise le cas de Bobby Gruenewald, le PDG de l'application biblique YouVersion. Selon l'auteur, cet exemple nous montre comment il est possible de concilier des valeurs positives avec le modèle Hook.
Au commencement était…
Une envie de faire partager la sagesse et les enseignements de la Bible au plus grand nombre, de façon ludique et actuelle. C'est cela qui a motivé le concepteur et c'est en expérimentant peu à peu qu'il a trouvé la bonne formule pour son application.
Le principe est simple : les gens accèdent à une version numérique de la Bible et l'app leur envoie fréquemment des versets bibliques.
Comment créer l'habitude de Dieu
L'application de Bobby Gruenewald a été l'une des premières du genre à apparaître dans les magasins d'applications. En 2014 (date du livre), elle avait été téléchargée par plus de 100 millions d'utilisateurs.
Au-delà de l'effet d'aubaine, ce produit a eu du succès en raison de son design particulier. Elle présente le texte de façon plus digeste, sous forme de citations envoyées régulièrement. Elle aide aussi les utilisateurs à décoder certains passages et à trouver des thématiques plus facilement, etc.
Divins déclencheurs…
Le concepteur de YouVersion a également établi une série de déclencheurs externes qui permettent aux utilisateurs de se maintenir en lien avec le produit. En l'occurrence, l'application envoie des notifications quotidiennes.
Les messages entre les utilisateurs peuvent également fonctionner comme des déclencheurs pour inciter les utilisateurs à se connecter à l'application.
Gloire aux datas
Grâce aux données personnelles laissées par les utilisateurs, l'équipe de YouVersion peut personnaliser l'expérience et ainsi les fidéliser davantage encore.
L'application propose par exemple la possibilité d'écouter les versets au lieu de les lire. Par ailleurs, il privilégie les versets plus simples pour les néophytes et conserve les plus compliqués pour ceux qui sont déjà sur l'application depuis plusieurs semaines.
Les récompenses du Seigneur
Lorsque les utilisateurs consultent l'application pour lire leur verset quotidien, l'application les récompense en indiquant une croix sur leur calendrier de lecture.
D'autre part, les utilisateurs peuvent personnaliser leur expérience. Ce faisant, ils s'investissent davantage et sont plus susceptibles d'y revenir. Ils peuvent par exemple :
Choisir leur fond d'écran et la luminosité ;
Prendre des notes ;
Créer des signets.
Retrouvez la partie "À retenir et à partager" en fin de chapitre !
Chapitre 8 : Tester les habitudes et trouver les occasions d'en créer de nouvelles
Vous voulez créer un produit actif ? Alors, posez-vous ces cinq questions :
"Est-ce que les déclencheurs internes de vos usagers les poussent fréquemment à l'action ?
Votre déclencheur externe les alerte-t-il au moment où ils sont le plus susceptibles d'agir ?
Votre interface est-elle suffisamment simple pour rendre l'action facile ?
La récompense comble-t-elle les besoins de vos usagers tout en les laissant sur leur faim ?
Ceux-ci investissent un peu de travail dans le produit, engrangeant de la valeur pour améliorer l'expérience à l'usage et amorcer le déclencheur suivant ?" (Hooked, Chapitre 8)
Tester l'habitude
Nir Eyal insiste sur le caractère itératif du processus de conception. Il est préférable de tester vos idées auprès d'utilisateurs réels et de voir où vous pouvez améliorer votre produit en vous inspirant du modèle Hook.
Pour ce faire, il vous propose un Accro-test. Celui-ci fonctionnera d'autant mieux que vous avez déjà un produit, des usagers et des données exploitables.
Celui-ci est composé de trois étapes :
Identifier ;
Codifier ;
Modifier.
Dans la première étape, vous vous demanderez qui sont les usagers habituels de votre produit. Pour ce faire, vous devrez définir ce que vous considérez être un "fan", c'est-à-dire un utilisateur accro. En fonction de votre niche, vous devrez adapter cette fréquence (une ou deux visites par jour, par semaine, etc.).
La deuxième étape consiste à évaluer si au moins 5 % des utilisateurs du produit en ont développé une utilisation habituelle au sens de votre définition du "fan". Quelle séquence suit-il ? Cherchez à reproduire cette "voie d'habitude", c'est-à-dire cette "série d'actions similaires chez vos utilisateurs les plus fidèles".
En identifiant cette « voie d’habitude », vous devriez être mieux équipé pour persuader un plus grand nombre de personnes de devenir des utilisateurs habituels.
Nous voici à la troisième et dernière étape. Celle-ci consiste simplement à « modifier » le produit en fonction des données et des informations des deux premières étapes.
Trouver des idées d'habitudes à créer
Comment faire si vous partez de rien ? Nir Eyal s'adresse dans cette section aux lecteurs qui n'ont pas encore de produit à analyser et à modifier.
Il les encourage à tenir compte de leurs propres besoins et des problèmes qu'ils souhaitent résoudre grâce à l'aide d'un produit.
En commençant par vous-même, vous serez à même de comprendre les besoins d'autres utilisateurs. Par ailleurs, en cherchant à développer un service ou un produit que vous souhaitez utiliser vous-même, vous avez toutes les chances de devenir un "facilitateur", à la fois plus éthique et prospère.
Comportements émergents
Soyez ouvert d’esprit et réfléchissez à la façon dont votre produit — même s’il est de niche — pourrait devenir plus populaire !
"Parfois, des technologies qui ne semblent adaptées qu'à une niche deviennent grand public. Des comportements qui apparaissent chez de petits groupes d'utilisateurs peuvent s'étendre au plus grand nombre, mais à la condition de combler un besoin général." (Hooked, Chapitre 8)
L'auteur donne plusieurs exemples de citations de personnalités qui pensaient que les technologies suivantes n'avaient aucun avenir :
L'appareil Brownie de Kodak ;
Le téléphone ;
L'aviation ;
Le traitement automatique des données ;
Internet.
Autre exemple : Facebook, qui n'était utilisé que par quelques étudiants de Harvard, avant de devenir ce qu'il est aujourd'hui. Au début, ils ressemblent à des gadgets peu utiles, mais finissent par devenir de véritables besoins sociaux.
Les technologies habilitantes
Les technologies qui précèdent permettent la création de nouvelles. Celles-là servent de base à celles-ci. Selon une métaphore développée par le business angel Mike Maples, le développement des technologies fonctionne par vagues.
"L'identification des domaines où une nouvelle technologie s'accélère, multiplie et récompense les passages par le modèle Hook, offre un terrain fertile au développement de nouveaux produits addictifs." (Hooked, Chapitre 8)
Les changements d'interface utilisateur
Inciter vos utilisateurs à changer d'interface est une autre façon de créer de nouveaux comportements addictifs. C'est ce que Google, avec les Google Glass ou l'Oculus Rift, cherche par exemple à faire.
De nouvelles interfaces peuvent en effet amener les utilisateurs à développer de nouveaux comportements et de nouvelles habitudes, encore jamais vues auparavant. Elles peuvent aussi tout simplement rationaliser et simplifier des comportements existants.
Et maintenant ?
Nir Eyal vous incite à poursuivre l'aventure en testant vos idées et en donnant votre avis sur les réseaux sociaux.
Conclusion sur "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal :
Ce qu’il faut retenir de "Hooked : Comment créer un produit ou un service qui ancre des habitudes" de Nir Eyal :
"Le modèle Hook est conçu pour connecter suffisamment souvent le problème de l'utilisateur à la solution du designer afin de créer une habitude. C'est une méthode de développement de produits qui répond aux besoins de l'utilisateur par un engagement de long terme."
(Hooked, Chapitre 6)
Ce livre a connu un succès étonnant dans le monde de la technologie numérique et du marketing en ligne. Élève de BJ Fogg et inspiré par Daniel Kahneman, entre autres, l'auteur réussit à appliquer tous ces principes pour concevoir une méthode de vente particulièrement efficace et adaptée aux nouveaux outils numériques.
La question éthique est toutefois particulièrement importante. l'auteur la traite dans le chapitre 6, mais c'est à chaque concepteur d'y réfléchir très sérieusement au moment de concevoir une nouvelle application ou un nouveau site en ligne.
Autre point intéressant de ce livre : si vous n’êtes pas un designer d’applications, vous pouvez trouver un intérêt à cet ouvrage simplement pour apprendre à décortiquer les façons de faire des plus grands géants du monde digital aujourd’hui, de Google en passant par Facebook ou Apple !
Points forts :
Un manuel pour apprendre une nouvelle méthode de vente ;
Des schémas et des images pour aider à décortiquer les méthodes d'hameçonnage utilisées par les entreprises du web ;
De très nombreux exemples et études de cas ;
Une écriture vraiment simple et bien documentée.
Point faible :
L'auteur ne prend pas vraiment position sur le caractère éthique de certaines entreprises. À vous de vous faire votre propre idée !
Ma note :
★★★★★
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June 3 2024, 5:00pm
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Changer d’état d’esprit
Résumé de « Changer d’état d’esprit » de Carol S. Dweck : un ouvrage fascinant dans lequel l'auteure partage sa longue expérience de chercheuse en psychologie pour nous aider à mieux faire face aux défis de la vie et à trouver un état d'esprit propice à notre développement personnel.
Par Carol S. Dweck, 2010 (réédité en 2020).
Titre original : « Mindset », 2006 (2007 pour la version révisée).
Chronique et résumé de « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck
Avant-propos
Carol S. Dweck raconte comment elle a décidé d’écrire ce livre à partir de la sollicitation de ses étudiants. Ceux-ci l’ont poussée à rédiger l’ouvrage pour partager les connaissances qu’elle leur délivrait dans ses cours. Elle en a donc fait une priorité.
Comme nous allons le voir, Changer d'état d'esprit tourne autour d'une thèse principale : nous cultivons — la plupart d'entre nous — un état d'esprit qui formate notre personnalité dans un sens très précis. Or, il est possible d'en changer et de tendre plus facilement vers la réussite.
Chapitre 1 — Les états d'esprit
C'est lors de ces expériences auprès d'enfants que Carol S. Dweck s'est rendu compte d'une chose. Certains d'entre eux relevaient avec plaisir les défis qu'elle leur proposait. Ils n'étaient pas mal à l'aise face à la possibilité de l'échec. Au contraire… Ils aimaient plutôt ça !
"Ils savaient que les qualités humaines, telles que les compétences intellectuelles, pouvaient être cultivées par l'effort. (...) Non seulement ils n'étaient pas découragés par l'échec, mais ils ne pensaient même pas qu'ils étaient en train d'échouer. Ils pensaient qu'ils apprenaient." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 1)
Pourquoi les gens sont-ils différents les uns des autres ?
Il existe deux points de vue généraux et classiques à propos de cette question :
Ceux qui pensent qu'il y a des bases physiques immuables à l'intelligence et que, donc, celle-ci ne peut pas évoluer (phrénologie, craniologie).
Ceux qui pensent que les différences viennent plutôt des origines, des expériences, de la formation et des manières d'apprendre (la théorie de Binet sur le QI en est un exemple étonnant, car souvent incompris).
Aujourd'hui, "la plupart des experts conviennent que ce n'est pas soit les uns soit les autres". En fait, ce serait plutôt "un peu des deux" : l'environnement et les gènes fonctionnent ensemble pour développer (ou faire régresser) l'intelligence.
C'est dans cette troisième catégorie qu'il faut ranger, par exemple, la théorie du neurologiste Gilbert Gottlieb ou encore celle du spécialiste de l'intelligence Robert Sternberg.
Qu'est-ce que tout ceci implique pour vous ? Les deux états d'esprit
Pour Carol S. Dweck, il importe de prendre un élément supplémentaire. C'est même là le cœur de son propos et de ses études :
"Pendant vingt ans, ma recherche a montré que le point de vue que vous adoptez sur vous-même affecte profondément la manière dont vous conduisez votre vie. Elle peut déterminer si vous devenez la personne que vous voulez être et si vous accomplissez les choses qui comptent pour vous." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 1)
Ce postulat permet de rendre les théories vues plus haut plus concrètes. En fait, vous pouvez penser que :
Vous avez une intelligence (ou un caractère ou une personnalité) déterminée à jamais — c'est l'état d'esprit fixe ;
Ou bien que vous êtes en train de la développer en agissant — c'est l'état d'esprit de développement.
Ce sont deux états d'esprit différents — et pas seulement des théories inventées par des experts. Les personnes avec le deuxième état d'esprit ne pensent pas que chacun de nous peut être n'importe qui, mais "ils croient que le vrai potentiel d'une personne est inconnu (et qu'il est impossible de le connaître)", précise l'auteure.
Un point de vue différent selon l'état d'esprit
Imaginons que vous ayez passé une mauvaise journée. Vous avez reçu une mauvaise note, reçu une contravention et vous n'avez pas réussi à avoir une discussion satisfaisante avec votre ami.
Que pensez-vous ? Que vous êtes nul et que votre vie est sans intérêt ? C'est une réaction que peuvent avoir beaucoup de gens. Ils réagissent à l'échec de cette façon, car il pense que celui-ci leur donne la mesure de leur intelligence (ou de leur chance dans la vie, ou de leur caractère, etc.).
Ils auront également tendance à ne pas vouloir agir et à se replier sur eux-mêmes. À l'inverse, les personnes avec un état d'esprit de développement ne s'offusqueront pas outre mesure du mauvais pas et affirmeront qu'ils doivent "travailler plus dur" ou "faire plus attention".
Le plus important consiste à ne pas se mettre une "étiquette négative sur le front" et à ne pas baisser les bras.
Ainsi, bien qu’elles se soient senties affligées, les personnes avec un état d'esprit de développement “étaient prêtes à prendre des risques, à affronter les défis, et à poursuivre le travail pour les relever", soutient l'auteure.
Alors, quoi de neuf ?
De nombreux ouvrages de développement personnel traitent de la confiance en soi et du goût de l'effort. Mais peu font des liens scientifiques entre tous les conseils qu'ils donnent.
Dans cet ouvrage, Carol S. Dweck cherche quant à elle à démontrer les relations de cause à effet entre la prise de risque et l'état d'esprit de développement. Elle va plus loin que les recettes habituelles.
D'ailleurs, ses lecteurs le lui rendent bien. Elle a reçu de nombreuses lettres de remerciements pour son travail. Selon elle, c'est bien parce que celui-ci permet de voir les choses autrement et offre la possibilité à certaines personnes de se reconnaître et d'évoluer positivement.
La connaissance de soi : qui a une vision exacte de ses potentiels et de ses limites ?
La psychologie cognitive a montré que nous avons une connaissance très limitée et insatisfaisante de nos propres aptitudes intellectuelles et de nos capacités.
Par ailleurs, Howard Gardner, le théoricien des intelligences multiples, a montré que les personnalités exceptionnelles avaient "un talent spécial pour identifier leurs propres forces et faiblesses".
En bref, cela corrobore les découvertes de Carol S. Dweck. Selon elle, les personnes avec un état d'esprit en développement sont plus lucides quant à leurs capacités que celles avec un état d'esprit fixe. Ce qui semble logique, puisqu'elles sont plus ouvertes au changement.
Ce qu'il y a en magasin
Il en va de même avec la créativité. Plus les personnes sont créatives, et plus elles sont résilientes et persévérantes. Or, c'est précisément ce dont font preuve les individus dotés de l'état d'esprit de développement.
Dans la suite de l'ouvrage, l'auteure va montrer en détail comment il est possible de modifier son état d'esprit et comment celui-ci influe dans de nombreux domaines de l'existence.
Chapitre 2 — Au cœur des états d'esprit
Carol S. Dweck raconte une expérience personnelle. Elle décrit les différentes attitudes que ses camarades de classe manifestaient à l'école. Certains voulaient prouver leurs capacités, quand d'autres cherchaient simplement à apprendre.
Au départ, elle considérait qu'il s'agissait simplement de deux types de capacités, mais ses recherches l'ont convaincue qu'il fallait aller plus loin. En fait, il s'agit de deux types d'états d'esprit qui conduisent à des manières d'être et de se comporter dans tous les aspects de la vie d'une personne.
En bref, les états d'esprit fixes et "de changement" impliquent des façons de voir le monde.
Le succès est-il lié à l'apprentissage — ou au fait de prouver que vous êtes intelligent(e) ?
Les personnes avec un état d'esprit de changement donnent la priorité au développement personnel. Les personnes ayant un état d'esprit fixe donnent quant à elles plutôt la priorité à la réussite individuelle. Explorons ces différences de plus près.
La croyance en des traits fixes amène ceux qui ont un état d'esprit fixe à éviter les défis. En effet, les gens qui pensent avoir des qualités innées ne considèrent pas qu'il soit possible de les améliorer. Les défis et l'apprentissage, dans ce cadre, ne servent pas à grand-chose.
Nous pouvons aussi comprendre que, dans cette perspective, le fait d'avoir à faire des efforts indique simplement que ceux qui les font manquent de telle ou telle capacité innée.
En fait, étrangement, elles considèrent l'effort comme le signe d'un manque d'intelligence. Mais, si nous suivons leur raisonnement, elles estiment plus ou moins explicitement que ces efforts sont vains. Les personnes moins dotées naturellement peuvent faire ce qu'elles veulent, in fine, elles réussiront toujours moins bien.
Bref, cette façon de voir le monde ne laisse aucune place aux mesures correctives. Mais cela a un effet pervers, car ces personnes n'apprennent pas à changer ou à utiliser de nouvelles stratégies.
D'un autre côté, ceux qui ont un état d'esprit de changement croient que les capacités naissent de l'effort et de l'apprentissage. Dans ce cadre, l'effort et le travail acharnés ne sont pas associés à la honte ou à une diminution de l'estime de soi, comme ils le sont dans un état d'esprit fixe.
À ce propos, Carol S. Dweck fait une observation sociale intéressante. Elle observe que les personnes avec un état d'esprit de changement commencent souvent à une échelle sociale modeste.
Toutefois, dans la mesure où elles considèrent l'échec comme temporaire et croient que l'effort et l'apprentissage augmentent leur capacité, elles ont tendance à dépasser les attentes.
À l'inverse, nous voyons souvent des personnes avec un état d'esprit fixe commencer au sommet dans un domaine, puis dégringoler ou péricliter plus ou moins rapidement. Cela s'explique par le fait que ces personnes cessent de chercher à apprendre et à se mettre en danger.
Comme elles croient que leurs capacités viennent de leur réserve naturelle et non de l'effort, elles jugent indigne de relever des défis — et, en fait, ont peur de risquer l'échec.
Les états d'esprit changent la signification de l'échec
L'état d'esprit d'une personne change complètement la définition du succès et de l'échec. En ce qui concerne la santé mentale, les enjeux de l'échec sont beaucoup plus élevés pour ceux qui ont un état d'esprit fixe.
En effet, leur psychologie exige le succès immédiat — et même la perfection — comme preuve de leurs capacités. Rappelez-vous : pour eux, la réussite est la mesure directe de leur intelligence !
Pour quelqu'un qui a un état d'esprit fixe, le fait d'être admis dans une institution de haut niveau, comme Harvard par exemple, est simplement une confirmation de leurs talents innés. Ils ont donc tendance à naturaliser les différences sociales et à lier prestige et supériorité.
En revanche, une personne ayant un état d'esprit de changement cherchera à étudier dans des programmes reconnus afin de bénéficier de l'expérience et de l'éducation des meilleurs mentors. Ici, le renom de l'institution n'est pas une fin en soi, mais simplement un moyen pour progresser.
Les états d'esprit changent la signification de l'effort
L'auteure résume à nouveau ses recherches en établissant plusieurs distinctions entre ceux qui manifestent un état d'esprit fixe et ceux qui manifestent un état d'esprit de changement.
Celles et ceux qui ont un état d'esprit fixe sont plus susceptibles d'éviter complètement le défi et l'effort, mais aussi de :
Blâmer, plutôt que de réfléchir à ses propres erreurs ;
Croire en la supériorité et à l'infériorité innée des capacités ;
Créer un sentiment de "droit naturel" à telle ou telle chose (propriété, argent, succès) ;
Tricher avec plus de facilité afin de réussir au plus vite, au lieu d'essayer et de recommencer, sur un mode plus expérimental.
Elle note également que les impacts négatifs de la dépression sont plus prononcés chez les personnes avec un état d'esprit fixe. Pourquoi ? Car elles sont davantage réactives et passives, c'est-à-dire qu'elles se contentent de subir leur diagnostic en développant des émotions négatives.
Par contraste, les personnes avec un état d'esprit de changement gèrent leurs symptômes de manière plus proactive. Cela leur permet de rebondir plus rapidement et — notamment — les empêche de prendre du retard dans leurs travaux scolaires.
Pour Carol S. Dweck, la solution consiste le plus souvent à enseigner aux personnes avec l'état d'esprit fixe qu'ils peuvent modifier leur comportement et adopter une attitude plus souple, tournée vers l'apprentissage.
Questions et réponses
Carol S. Dweck prend soin de répondre aux mauvaises interprétations du livre dans une section "Questions et réponses" (ajoutée à la version révisée du livre en anglais en 2007).
Elle assure aux lecteurs que les mentalités peuvent changer et que la plupart des gens mélangent en réalité les deux états d'esprit. Elle affirme également que les gens ont des talents innés, et que l'effort seul ne garantit pas le succès ou n'empêche pas l'échec.
De plus, le problème de l'état d'esprit fixe n'est pas tant une question d'avoir ou de perdre la confiance en soi. Le souci se situe plutôt dans la réaction que les gens ont lorsque leur confiance est menacée.
Chapitre 3 — La vérité sur la capacité et le talent
Carol S. Dweck commence par nous rappeler que les plus grands esprits ne sont pas toujours les personnes que nous croyons de prime abord. Elle utilise trois exemples :
Thomas Edison ;
Charles Darwin ;
Wolfgang Amadeus Mozart.
Elle raconte comment, loin d'être des génies innés, ils ont subi des échecs et ont dû travailler avec acharnement pour venir à bout de leurs idées et réaliser leurs œuvres (techniques, scientifiques ou artistiques).
Par ailleurs, elle note que ce ne sont en général pas des solitaires, travaillant seuls dans leur coin. En fait, ils s'entourent d'autres personnes pour expérimenter et mettre leurs travaux à l'épreuve.
État d'esprit et réussite scolaire
Ensuite, l'auteure cherche à nous montrer la relation entre l'état d'esprit et la réussite. Pour ce faire, elle décrit deux expériences :
L'une menée avec des étudiants qui viennent d'entrer au lycée ;
L'autre avec des étudiants en classe préparatoire pour entrer en médecine.
Dans les deux cas, la chercheuse a mesuré leur état d'esprit au début de l'année en leur demandant s'ils étaient d'accord ou en désaccord avec un ensemble de déclarations.
Elle et son équipe ont ensuite suivi les progrès des étudiants tout au long du semestre, en cherchant à mesurer l'impact de leur état d'esprit sur leur réussite grâce à des questionnaires.
Pour chaque population étudiée, les états d'esprit fixes réussissaient avec des notes plus faibles au fil du temps, tandis que les personnes manifestant un état d'esprit de changement évoluaient dans le sens opposé : leurs notes augmentaient au cours de l'année académique.
Ils arrivaient aussi à mieux maintenir leur motivation dans le temps.
À nouveau, ces résultats nous montrent que l'apprentissage et le goût de l'effort priment sur les talents naturels (même si, bien sûr, ceux-ci existent et jouent un rôle jusqu'à un certain point).
En fait, nous sommes tous capables de bien faire ! C'est ce que Carol S. Dweck prend le temps de montrer dans les sections suivantes en utilisant plusieurs exemples de personnes considérées comme "surdouées" ou considérées au contraire comme "en retard".
La capacité artistique est-elle un don ?
Les capacités artistiques semblent être étrangement "plus" innées que les autres. Lorsque nous traitons d'art, nous envisageons plus volontiers les personnes comme ayant un "don" ou du "génie" naturel. Mais est-ce si sûr ?
Pour nous convaincre du contraire, Carol S. Dweck (qui reconnaît qu'elle-même pensait la même chose au début) se rapporte à d'autres études. Elle montre, exemple à l'appui, les progrès qui ont pu être réalisés rapidement par des élèves de Betty Edwards, une dessinatrice.
Voici un constat important à retenir :
"Ce n'est pas parce que certains peuvent faire quelque chose avec peu ou pas d'entraînement que d'autres ne peuvent pas le faire (et parfois encore mieux) avec de l'entrainement. C'est très important, parce qu'énormément de gens avec l'état d'esprit fixe pensent que la performance précoce de quelqu'un vous dit tout ce que vous devez savoir de son talent et de son futur." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3, Phase en italique dans le texte)
Finalement, l'auteure donne l'exemple de l'artiste peintre Jason Pollock. Selon elle, la clef est le dévouement. Grâce à son envie et à sa curiosité, il a reçu le soutien des autres et a appris à transmettre ses émotions de façon originale et convaincante.
Le danger de l'éloge et des étiquettes positives
Faut-il vanter les capacités de vos progénitures pour les aider à prendre confiance en leur potentiel ? En un sens, cela semble logique. Pourtant, il faut y prendre garde. Pour voir cela de plus près, Carol S. Dweck a mené l'enquête.
Dans un cas, elle a complimenté des enfants sur leur "don" ; dans l'autre, sur leur "travail". Les premiers ont plongé dans l'état d'esprit fixe et les seconds dans l'état d'esprit de développement. Ceux-ci voulaient à nouveau passer des épreuves, alors que les premiers rechignaient à la tâche. Pourquoi ? Car, pour eux, échouer signifiait "ne pas être intelligent".
Et cela peut même aller plus loin. L'auteure rapporte que certains élèves à qui un état d'esprit fixe a été "inculqué" ont commencé à mentir sur les résultats de leurs tests, car ils avaient honte de se trouver moins intelligents.
"Ainsi, dire à des enfants qu'ils sont intelligents a fini par les amener à se sentir plus bêtes et à agir plus stupidement, tout en prétendant qu'ils étaient plus intelligents; Je ne pense pas que ce soit ce que nous visons quand nous donnons des étiquettes positives — "doué", "talentueux", "brillant" — à des gens. Nous n'avons pas l'intention de leur enlever le goût du défi et leurs recettes du succès. Mais le danger existe bel et bien." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3)
Les étiquettes négatives et leur fonctionnement
Nous savons tous que les étiquettes négatives sont mauvaises. Carol S. Dweck raconte même sa propre expérience au sujet des maths. Mais savons-nous pourquoi elles le sont ?
C'est ce que permettent de découvrir les recherches de Claude Steele et Joshua Aronson. Ceux-ci ont constaté que le simple fait de s'identifier à un groupe stéréotypé (race ou sexe) en cochant des cases peut conduire à des scores inférieurs.
Présentant ensuite sa propre étude, influencée par leur travail, Carol S. Dweck explique que les étudiants ayant un état d'esprit fixe sont plus enclins à voir leurs performances perturbées par des stéréotypes.
Selon elle, c'est parce que "l'état d'esprit de développement arrache les dents du stéréotype et rend les gens plus aptes à s'en défendre". Comme "ils ne croient pas à l'infériorité permanente", ils n'ont pas peur que leur performance soit une preuve en faveur de la véracité des stéréotypes.
De plus, ceux qui ont un état d'esprit de développement ne croient pas qu'un stéréotype signifie qu'ils n'ont pas leur place dans certains contextes — celui d'une femme dans une classe de mathématiques avancées, par exemple (cas choisi par Carol S. Dweck).
Finalement, l'auteure porte un regard critique sur l'éducation lorsqu'elle affirme :
« L'état d'esprit fixe, plus le stéréotype, plus la confiance des femmes dans les évaluations des autres : je pense que nous pouvons commencer à comprendre pourquoi il y a un écart entre les genres en maths et en sciences. » (Changer d'état d'esprit, Chapitre 3)
Pour l'auteure, "les maths et les sciences doivent devenir des endroits plus hospitaliers pour les femmes".
Chapitre 4 — Sport : l’état d’esprit d’un champion
Pour illustrer sa théorie du mindset (état d'esprit), Carol S. Dweck plonge d'abord dans le monde du sport. Elle utilise les deux types (fixe et de développement) pour expliquer pourquoi certains champions réussissent plus rapidement que d'autres, et pourquoi certains deviennent des légendes du sport à la fin de leur carrière.
L'idée du talent inné
Quand il s'agit de sport, tout le monde croit au talent :
Les présentateurs sportifs ;
Analystes ;
Entraîneurs ;
Fans ;
Et les joueurs eux-mêmes.
Carol S. Dweck observe aussi que le "don physique" et les réalisations sportives sont davantage visibles et mesurables que dans le domaine intellectuel. Pourtant, nous voyons des personnes avec des défauts physiques réussir de grands exploits. L'auteure donne plusieurs exemples, dont Larry Bird et Mohamed Ali.
Nous avons tendance à croire rétrospectivement que le physique de ces sportifs était parfait et qu'ils avaient un don inné. En réalité, ils s'entraînaient et avaient un mental d'acier.
La chercheuse se penche ensuite sur le cas de Michael Jordan. "(Il) n'était pas non plus un athlète né, mais il a sans doute été l'athlète le plus travailleur de toute l'histoire du sport", dit-elle. Mais aussi de :
Babe Ruth (un joueur de baseball) ;
Wilma Rudolph (coureuse) ;
Jackie Joyner-Kersee (coureuse également) ;
Tiger Woods (golfeur) ;
Maurice Wills (joueur de baseball).
À chaque fois, ces personnalités n'avaient pas le "physique requis". Et pourtant, à force de travail, elles sont parvenues à s'imposer dans leur discipline. Cela devrait se voir, car c'est tellement évident. Et pourtant, nous continuons de croire en un "don inné" !
Le "tempérament"
Certains se laissent avoir au jeu de l'état d'esprit fixe par le fait d'éloges qu'ils reçoivent souvent assez tôt dans leurs carrières. C'est le cas de Billy Beane (décathlon) et de John McEnroe (tennis), par exemple.
Pour parvenir à contrecarrer ce "mauvais sort", il faut un sacré tempérament. Le tempérament, dit l'auteure, c'est "la capacité à puiser en vous et à trouver la force même lorsque les choses sont contre vous". Ce n'est pas une impulsion incontrôlable, mais bien une force de caractère qui peut s'apprendre et s'entraîner.
Pour illustrer cette vision positive du tempérament, l'auteure raconte les histoires de :
Peter Sampras (joueur de tennis) ;
Jackie Joyner-Kersee (coureuse).
La marque d'un champion, c'est la capacité à gagner quand les éléments sont contre soi. Cette force intérieure qu'est le tempérament est "ce qui nous permet d'atteindre des sommets et d'y rester".
Qu'est-ce que la réussite ?
"Découverte n° 1 : Ceux avec l'état d'esprit de développement ont réussi en faisant de leur mieux, en apprenant et en s'améliorant. Et c'est exactement ce que nous trouvons chez les champions." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)
La réussite, pour un état d'esprit fixe, c'est établir de façon indubitable sa supériorité sur autrui. Dans un état d'esprit de développement, c'est plutôt être capable de "faire de son mieux" et de se dépasser soi-même.
Qu'est-ce que l'échec ?
"Découverte n° 2 : Ceux avec l'état d'esprit de développement ont trouvé les revers motivants. Les échecs sont instructifs. Ils sont un appel à se secouer." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)
Carol S. Dweck prend de nombreux exemples, dans le basketball, notamment, pour montrer que les joueurs ayant un état d'esprit de développement utilisent les échecs pour développer de nouvelles compétences et s'entraîner de plus belle.
À l'inverse, John McEnroe a souvent eu un penchant pour la nervosité et l'état d'esprit fixe. Face à l'échec, par exemple de son service, il a un jour déclaré "C'est fini, je ne jouerai plus jamais. Je ne peux pas supporter ça".
Prendre la réussite en main
"Découverte n°3 : Les gens avec l'état d'esprit de développement en sport (comme en prépa de médecine) ont pris en main les processus qui mènent à la réussite — et qui la maintiennent." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 4)
Les sportifs qui prennent de l'âge peuvent rester à un haut niveau de jeu grâce au travail régulier de leurs compétences. L'auteure cite Michael Jordan et Tiger Woods comme exemples de joueurs ayant pris en main leur développement tout au long de leur carrière.
Être une star, qu'est-ce que ça veut dire ?
Pour Carol S. Dweck, être une star peut avoir plusieurs significations. Dans l'état d'esprit fixe, cela signifie valider son talent inné. Tout le monde, dans ce cas, doit se plier aux volontés ou aux caprices de cet ego surdimensionné.
En revanche, dans une optique de développement, la star est celle qui s'intègre parfaitement à l'équipe et qui reconnaît le caractère collectif de leur sport. Car, en fait, l'auteur considère que "tout sport est un sport d'équipe". Même au golf ou au tennis, vous ne gagnez pas seul.
Vous avez, derrière vous (ou à côté), ces entraîneurs, des concurrents, des mentors, etc. qui vous soutiennent et vous permettent d'aller plus loin.
Entendre les états d'esprit
Il est possible de reconnaître les différents états d'esprit assez tôt dans les carrières. Aux États-Unis, les joueurs universitaires sont le vivier du sport professionnel national.
Carol S. Dweck évoque le "syndrome quelqu'un — personne" qui paralyse certains joueurs (ou joueuses). L'idée est la suivante : "si je gagne, je suis quelqu'un — si je perds, je ne suis personne". Cette façon de penser est très dommageable et relève d'un état d'esprit fixe.
Bien sûr, tous les sportifs aiment la compétition. Bien sûr, ils veulent être les meilleurs. Mais "la grandeur ne vient pas de l'ego", dit l'auteure. Elle vient du tempérament et du courage. Voilà l'esprit du champion !
Ces propos convergent avec ceux du classique Le jeu intérieur du tennis.
Chapitre 5 — Les affaires : état d'esprit et leadership
Enron et l'état d'esprit du talent
"Tout comme les équipes de sports signent d'énormes chèques pour engager des talents colossaux, les sociétés devraient également ne pas regarder à la dépense quand elles recrutent le talent, car c'est l'arme secrète, la clef pour combattre la concurrence." 'Changer d'état d'esprit, Chapitre 5)
Pensez-vous que c'est l'avis de Carol S. Dweck ? Bien sûr que non ! Elle décrit plutôt l'idéologie du talent qui sévit dans le monde de l'entreprise et des consultants. Cet "état d'esprit du talent" est le nouveau credo ; celui qui a propulsé l'entreprise Enron au sommet pour un temps — avant qu'elle ne tombe en faillite.
Là où le bât blesse, pour l'auteure, c'est que les employés — dit talentueux — se sont vus obligés d'agir comme s'ils étaient de véritables génies, naturellement doués. Bref, cet environnement les a poussés à entretenir un état d'esprit fixe.
Résultat : ils n'ont pas osé remettre leur image (si flatteuse) en question ; ils ne sont pas mouillés, n'ont pris aucun risque et ne sont pas autocorrigé chemin faisant. Là est la vraie raison de la faillite pour Carol S. Dweck.
Des organisations qui se développent
L'auteure cite les travaux de Jim Collins, résumés dans l'ouvrage De la performance à l'excellence. Celui-ci a étudié plusieurs entreprises et s'est intéressé sur les critères qui les mènent d'un niveau "bon" à un niveau "excellent".
Ici encore, plus que le talent, ce sont l'écoute et l'apprentissage qui apparaissent comme des ressources clefs. Les leaders "en développement" ne se réfèrent pas sans cesse à la hiérarchie et au mérite personnel. Au contraire, ils s'entourent de personnes capables et cherchent à comprendre ce qu'ils peuvent améliorer.
Une étude de l'état d'esprit et des décisions de gestion
Carol S. Dweck cite ensuite une étude de Robert Wood et Albert Bandura menée auprès d'étudiants de gestion. Il était demandé à ceux-ci de prendre en main une entreprise fictive.
Les chercheurs ont créé deux groupes et ont "insufflé" un état d'esprit différent dans chaque groupe. Devinez-vous les résultats ? Oui, le groupe avec l'état d'esprit de développement a mieux réussi l'épreuve.
Le leadership et l'état d'esprit fixe
Le problème de l'état d'esprit fixe est que — comme son nom l'indique — il stabilise les qualités et les relations. La hiérarchie y est la reine. Selon cette perspective, certaines personnes sont supérieures et d'autres inférieures.
Or, le plus souvent, les leaders "fixes" se réservent la plus belle part du gâteau. Ils se considèrent comme le haut de l'échelle et veulent tous les avantages de la grandeur.
Et c'est là où les ennuis concrets commencent vraiment. Ils refusent souvent de déléguer et de constituer des équipes sur qui compter. Ou bien ils veulent être les seuls gros poissons dans l'océan et refusent toute concurrence, au point de faire des erreurs stupides.
Les leaders à l'état d'esprit fixe en action
Pour illustrer ces propos, Carol S. Dweck passe en revue la trajectoire de plusieurs grands patrons :
Henri Ford II (petit-fils d'Henry Ford), surnommé Iacocca ;
Albert Dunlap ;
Ken Lay ;
Steve Case et Jerry Levin.
Pour l'auteure, l'état d'esprit fixe en entreprise, s'il n'est pas tempéré, peut conduire à la création de passe-droits et à la brutalité de la part des managers.
Les leaders à l'état d'esprit de développement en action
Pour illustrer l'état d'esprit de développement, l'auteure s'appuie sur les expériences de :
Andrew Carnegie ;
Jack Welch ;
Lou Gerstner ;
Anne Mulcahy.
Carol S. Dweck termine par une réflexion sur le devenir féminin de la direction d'entreprise.
Une étude de processus de groupe
Elle fait ensuite référence à une autre étude menée par son collègue Robert Wood. Cette étude était reliée à celle dont nous avons parlé plus haut, sur la gestion d'une entreprise fictive. Mais ici, l'analyse se focalisait sur la façon dont les interactions avaient lieu entre les membres de l'équipe.
Résultat : la parole circulait beaucoup plus librement dans les groupes avec un état d'esprit de développement que dans ceux avec un état d'esprit fixe.
Pensée de groupe ou penser ensemble
La pensée de groupe se produit lorsque tous les membres d'un groupe commencent à penser la même chose. Elle peut survenir lorsque nous faisons trop confiance à un leader charismatique.
Dans ce cas, nous n'osons plus dire ce que nous pensons individuellement et nous nous conformons à la pensée de groupe. Cela peut se répercuter sur le leader, qui sera amené à prendre de mauvaises décisions, car personne ne l'a contredit.
Au lieu de cela, il est préférable de laisser la place à la diffusion et à la discussion des idées dissidentes. Cette façon de faire assure une meilleure transmission de l'information et une prise de décision améliorée. C'est ce que l'auteure entend par "penser ensemble".
Être leader, inné ou acquis ?
"La leçon est : créez une organisation qui attache beaucoup d'importance au développement des capacités — et observez les leaders émerger." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 5)
Pour conclure, Carol S. Dweck affirme que le leadership est une capacité acquise par l'expérience et le travail. Cela ne signifie pas que tout le monde deviendra leader, mais que tout le monde peut le devenir — et que ceux qui le sont peuvent aussi cesser de l'être (en se transformant en patron "fixiste", par exemple).
Vous pourrez trouver une approche similaire à celle développée dans ce chapitre dans Reinventing Organizations.
Chapitre 6 — Les relations : les états d'esprit amoureux… ou pas
L'auteure et son équipe ont contacté plus de 100 personnes et leur ont demandé de raconter une rupture difficile. Les chercheurs ont également posé les questions suivantes :
Qu'est-ce que cela signifiait pour vous ?
Comment l'avez-vous géré ?
Qu'espériez-vous ?
Ils ont découvert ici encore différents états d'esprit vis-à-vis de la rupture. Dans un cas, les personnes cherchent à se venger et gardent un sentiment amer bien des années plus tard. Ils ne se sentent tout simplement pas "aimables" et cela les touche au plus haut point.
D'un autre côté, ils trouvent des réactions moins brutales, faites de compréhension, de pardon et de nouveaux départs. Cela ne signifie pas que l'expérience de la rupture ait été moins blessante. Mais les personnes réagissant de cette façon refusent d'en faire une blessure permanente.
Les relations sont différentes
Dans ce domaine de la vie, nous ne pensons pas que les personnes sont particulièrement "douées". En tout cas, plus rarement. Pourtant, il existe aussi des compétences socioémotionnelles qui peuvent être travaillées et doivent reconnues à leur juste valeur.
Un couple qui fonctionne bien est une création qui mérite d'être prise en exemple. Demandons-nous maintenant ce que la théorie des états d'esprit apporte à cette analyse.
Quand les états d'esprit tombent amoureux
Ici, la théorie des états d'esprit se complique puisque vous pouvez appliquer l'état d'esprit fixe/de développement aussi bien à :
Vous-même ;
Votre partenaire ;
Et à la relation elle-même.
Un état d'esprit fixe a tendance à figer l'ensemble dans l'éternité de l'amour absolu. Un état d'esprit de développement pensera plutôt que ces trois aspects sont amenés à évoluer sans cesse.
Plus précisément, le problème avec le point de vue fixiste est la croyance que :
"Si vous devez y travailler, c'est que ce n'est pas naturel" ;
"Les problèmes indiquent des défauts de caractère".
Le partenaire comme ennemi
"Avec l'état d'esprit fixe, votre partenaire peut être la lumière de votre vie à un instant donné, et votre adversaire à l'instant suivant", affirme Carol S. Dweck. Mais pourquoi cela ? Car reprocher quelque chose à autrui — lui jeter la faute — nous permet de nous sentir moins idiots.
L'auteure raconte l'histoire touchante de sa relation difficile à sa mère pour illustrer ce point.
Concurrence : qui est le meilleur ?
Dans un état d'esprit fixe, il est aisé d'entrer en concurrence avec votre partenaire dans la mesure où vous cherchez constamment à valider/prouver votre compétence. La chercheuse raconte deux histoires pour illustrer ce phénomène :
Celle de Susan qui voulait être plus sociable que son petit ami ;
Celle de Cynthia qui faisait tout pour surpasser les compétences de ses conjoints.
Se développer dans les relations
"Quand les gens s'embarquent dans une relation, ils rencontrent un partenaire qui est différent d'eux, et ils n'ont pas appris comment gérer ces différences. Dans une bonne relation, les gens développent ces compétences et, ce faisant, les deux partenaires se développent et la relation s'approfondit. Mais, pour que cela se produise, les gens ont besoin de sentir qu'ils sont dans le même camp." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 6)
Pour créer ce sentiment d'appartenance au sein de la relation, l'empathie et l'écoute sont des instruments essentiels. L'encouragement réciproque fait également partie des formes de communication qui fondent la confiance et le respect mutuel.
L'amitié
Comme dans les relations amoureuses, les relations amicales peuvent être le lieu d'un développement mutuel : nous aidons l'autre à se développer dans les visées qui sont les siennes. Et celui-ci nous rend la pareille.
Mais ces relations amicales peuvent aussi mal tourner. Dès que le besoin de prouver ce que nous valons se fait sentir, c'est que la relation perd son équilibre. Le pire est atteint lorsque la mentalité suivante prend le dessus : Plus tu es faible, mieux je me porte.
L'auteure insiste également sur le danger du besoin de validation. Lorsque nous avons besoin de "fixer" notre personnalité, nous recourons aux autres pour qu'ils valident ce que nous sommes. Mais, ce faisant, nous risquons de les utiliser sans nous intéresser à eux.
La timidité
La timidité est souvent liée à la peur d'être rabaissé en public ou dans les relations sociales. Elle peut nous empêcher de nous faire des amis ou d'avoir des partenaires amoureux.
Une étude de Jennifer Beer a montré que les personnes avec un état d'esprit fixe sont plus enclines à la timidité. Pourquoi ? Car elles sont davantage préoccupées par le jugement des autres.
Cela dit, il y avait aussi de nombreuses personnes timides parmi les états d'esprit "de développement". Mais celle-ci ne leur nuisait pas autant, car elles voient les relations sociales comme des défis. Elles surpassent l'anxiété initiale et finissent par se sentir à l'aise.
Tyrans et victimes : la vengeance revisitée
Finalement, l'auteure se penche sur le phénomène de l'intimidation et des mauvais traitements. Carol S. Dweck est claire sur ce point : les intimidateurs ou "tyrans" ressentent le besoin de s'élever au-dessus des autres et ont donc plutôt un état d'esprit fixe.
La prolifération du harcèlement dans une école, par exemple, peut être le résultat de la culture même de cette école. Si celle-ci promeut un état d'esprit fixe, les personnes se sentiront autorisées à s'en prendre à ceux considérés comme plus faibles.
Mais les personnes, comme les institutions, peuvent changer.
Selon Carol S. Dweck, les programmes axés sur le développement à l'échelle de l'école font des merveilles (elle cite le modèle développé par Stan Davis). En voici les deux caractéristiques principales :
Enseigner à tous les élèves les compétences nécessaires pour défendre les autres.
Faire un travail sur les intimidateurs, non pas en leur faisant honte, mais en les accueillant et en louant leurs efforts pour changer.
Par ailleurs, l'auteure affirme aussi que les victimes des intimidateurs avec un état d'esprit fixe peuvent également devenir un danger.
Citant l'une de ses propres études, elle explique que les victimes ayant un état d'esprit fixe sont plus susceptibles d'intérioriser les mauvais traitements comme un signe de leurs propres défauts. Conséquence ? Ils chercheront, plus tard, à se venger.
Chapitre 7 — Parents, enseignants et entraîneurs : d'où viennent les états d'esprit ?
Nous ne voulons pas porter préjudice à nos enfants, à nos élèves ou aux athlètes que nous coachons. Pourtant, certaines paroles peuvent, malgré nous, porter à confusion et faire plus de tort que de bien.
Les parents (et les enseignants) : les messages à propos de la réussite et de l'échec
Il y a des messages sur la réussite à éviter, tels que :
"Tu as appris ça si vite ! Tu es si intelligent !" Celui-ci devient : "Si je n'apprends pas quelque chose rapidement, je ne suis pas intelligent."
"Regarde ce dessin. Martha, serait-il le nouveau Picasso ?" Qui devient : "Je ne devrais jamais faire d'effort quand je dessine, sinon ils verront que je ne suis pas un Picasso."
Carol S. Dweck se base sur ses nombreuses études pour affirmer la chose suivante : "vanter l'intelligence des enfants fait du tort à leur motivation et fait du tort à leur performance". Mais que faire, alors ?
Il est préférable d'envoyer des messages positifs liés au processus d'apprentissage et au développement. Nous pouvons par exemple complimenter nos enfants pour le travail qu'ils ont réalisé, l'attention et les efforts qu'ils ont fournis.
Par exemple :
"Ce devoir était très long et très compliqué. J'admire vraiment la façon dont tu t'es concentré et l'as terminé."
"Ce dessin a beaucoup de belles couleurs. Dis-m'en plus."
En bref, le compliment ne concerne pas les qualités, mais les réalisations et les efforts. Cette remarque vaut pour les parents comme pour les enseignants.
Carol S. Dweck donne beaucoup d'autres exemples de ce type pour nous aider à mieux contrôler nos paroles d'encouragement lors des moments importants que vivent nos enfants ou nos élèves : examens, compétitions, etc.
L'auteure étudie aussi en profondeur les effets néfastes ou positifs des messages que les adultes envoient aux enfants, et comment ceux-ci répondent en développant tel ou tel état d'esprit.
Les enseignants (et les parents) : qu'est-ce qui fait un bon enseignant (ou un bon parent) ?
Carol S. Dweck affirme que les enseignants à l'état d'esprit fixe ne croient pas que les enfants peuvent s'améliorer. En conséquence, ils passent moins de temps avec eux. Résultat : leurs prédictions tendant à se confirmer !
En revanche, la scientifique observe que les enseignants et les entraîneurs axés sur le développement instaurent une culture de confiance. Ils mettent l'accent sur l'effort et luttent contre les stéréotypes.
Cela dit, il importe de ne pas baisser les exigences. Les enseignants à l’état d’esprit de développement peuvent parfaitement maintenir des normes élevées. Pour aider leurs élèves, ils fournissent un cadre serein et des stratégies efficaces, mais aussi une vision appropriée de l’échec.
Carol S. Dweck reconnaît que certains professeurs ou autres types d'éducateurs ont utilisé sa théorie de l'état d'esprit de manière problématique. Elle met en garde contre le « faux état d'esprit de développement » qui découlent d'une mauvaise compréhension de ses propos.
Selon elle, avoir un tel état d’esprit ne signifie pas simplement avoir un « état d’esprit ouvert » et abaisser les exigences pour que tout le monde réussisse. Ni à valoriser l’effort coûte que coûte, par exemple lorsque nous voulons consoler quelqu’un qui a échoué, alors qu’il n’a véritablement fourni aucun travail.
Promouvoir un état d'esprit de développement dans l'éducation va bel et bien de pair avec le maintien d'une culture du travail et de l'exigence. L'enseignant est là pour aider l'élève à acquérir les ressources et les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs de façon proactive.
Les entraîneurs : gagner par l'état d'esprit
L'entraîneur avec un état d'esprit fixe cherchera à faire faire à ses pupilles un sans-faute. Il jouera de toutes les émotions pour les motiver, et notamment la peur ou l'intimidation.
À l'inverse, l'entraîneur avec un état d'esprit de développement mettra en avant la préparation. Il traitera ses joueurs sur pied d'égalité et les motivera dans le respect.
L'ennemi, ce n'est pas l'échec. Bien entendu, la réussite est agréable et souhaitée. Mais prêtez-y attention, car elle peut vous "enfoncer dans un état d'esprit fixe", dit l'auteure. Lorsque vous gagnez, souvenez-vous que cela est dû à votre travail et à vos efforts.
Pour conclure ce chapitre, Carol S. Dweck évoque l'héritage que peuvent laisser les entraîneurs, les enseignants et les parents :
« En tant que parents, enseignants et entraîneurs, nous avons la charge des vies d’autres personnes. Ils sont notre responsabilité et notre héritage. Nous savons maintenant que l’état d’esprit de développement a un rôle clé à jouer pour nous aider à réaliser notre mission et pour les aider à réaliser leur potentiel. » (Changer d'état d'esprit, Chapitre 7)
Chapitre 8 — Un atelier pour changer les états d'esprit
La nature du changement
Le créateur de thérapie cognitive, Aaron Beck, pensait que de nombreux problèmes viennent des croyances que les personnes ont sur elles-mêmes. Selon lui, il convenait donc d'apprendre aux patients à reconnaître ces croyances chaque fois qu'elles se présentent et à utiliser le raisonnement pour les neutraliser.
Carol S. Dweck prétend faire un pas de plus. Pour elle, il ne suffit pas de remplacer des jugements faux (croyances) par des jugements "vrais" ou "raisonnables". En fait, il faut parvenir à modifier l'état d'esprit de base d'une personne.
Pourquoi ? Car c'est le véritable lieu où se façonnent nos interprétations, c'est-à-dire nos jugements (croyances) sur nous-mêmes, les autres et le monde. En d'autres termes, c'est tout notre "logiciel" de départ qu'elle propose de modifier, et non seulement les croyances une par une.
Le simple fait d'apprendre qu'il existe différents états d'esprit et que nous pouvons les modifier autorise les personnes à modifier la façon dont ils se rapportent à eux-mêmes. Elles peuvent être plus attentives à l'état d'esprit de développement. Ce faisant, elles seront aussi moins tournées vers le jugement et davantage vers l'apprentissage.
À noter également : nous pouvons certes changer, mais ce n'est pas pour autant que nos anciennes croyances s'évanouiront complètement. Comme le dit Carol S. Dweck, changer d'état d'esprit, ce n'est pas de la chirurgie physique.
"Les nouvelles croyances prennent plutôt leur place à côté des anciennes", affirme Carol S. Dweck. C'est d'ailleurs pourquoi nous pouvons ressentir, même après des années, des émotions qui ne nous ressemblent plus.
Pour autant, nous pouvons être confiants dans le fait que, si nous persévérons, notre nouvel état d'esprit s'ancrera plus profondément en nous et les croyances positives qu'il générera deviendront chaque jour plus vigoureuses, c'est-à-dire plus aptes à transformer nos vies.
Les cours sur l'état d'esprit
Ces cours sont destinés aux étudiants de premier cycle universitaire. L'auteure rapporte des lettres d'étudiants spécialisés dans la littérature ou dans le sport. Ils racontent comment ils ont transformé leurs pratiques grâce aux conseils de Carol S. Dweck.
Voici comment l'auteure résume les avantages de ce cours et ses effets sur les étudiants :
"Évidemment, ces personnes subiront des revers et des déceptions, et rester fidèle à l'état d'esprit de développement peut ne pas toujours être facile. Mais le simple fait d'en prendre connaissance leur a donné une autre façon d'exister. Au lieu d'être prisonniers d'un fantasme intimidant de la Grande Écrivaine, du Grand Athlète, ou du Grand Génie, l'état d'esprit de développement leur a donné le courage d'embrasser leurs propres buts et leurs propres rêves. En outre, et c'est plus important encore, il leur a donné une façon de travailler à devenir réels." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)
Un atelier sur l'état d'esprit
En plus de ses cours, la chercheuse a développé un atelier spécial sur les états d'esprit destiné aux adolescents. Elle se rendait, avec d'autres tuteurs, dans les écoles pour exposer ces théories sur le cerveau et discuter avec les élèves. Les enseignants ont constaté les résultats et ont communiqué leurs impressions à Carol S. Dweck.
Brainology
Brainology est un programme télévisuel conçu par Carol S. Dweck et son équipe. Son but ? Remplacer l'atelier en présentiel qui exigeait beaucoup de ressources. Mais surtout, bien sûr, permettre aux enfants d'être éduqués aux principes des états d'esprit.
L'auteure reproduit plusieurs passages de lettres qu'elle a reçues pour la remercier de la mise en place de ce programme dans les écoles.
Plus de détails sur le changement
Changer n'est pas facile. Parfois, il impose même de renoncer, pour un temps au moins, à la source même de son estime de soi. Eh oui, nous devons accepter de laisser de côté certains traits de notre personnalité que nous croyions immuables.
"Le changement d'état d'esprit demande aux gens de renoncer à cela. Comme vous pouvez l'imaginer, ce n'est pas facile de se contenter de laisser partir quelque chose qui vous a semblé être votre "moi" pendant plusieurs années et vous a permis d'avoir confiance en vous. Et ce n'est particulièrement pas facile de le remplacer par un état d'esprit qui vous dit d'embrasser toutes les choses qui vous ont semblé menaçantes : le défi, la lutte, la critique, les revers." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)
Vous découvrirez pourtant que ce pas de côté vous aidera à devenir "davantage vous-même, et pas moins", rassure l'auteure. Toutes les personnes qui réussissent grâce à cet état d'esprit se sentent plus en adéquation à elles-mêmes et à leur potentiel.
Faire le premier pas : un atelier conçu pour vous
Dans la suite du livre, Carole S. Dweck cherche à mettre en pratique sa théorie en posant des questions aux lecteurs et en les incitant à effectuer quelques exercices. Pour ce faire, elle présente des "dilemmes" ou des problèmes.
Voici par exemple le premier auquel elle propose de réfléchir :
"Imaginez que vous ayez posé votre candidature dans une école doctorale. Vous ne vous êtes adressé(e) qu'à un seul endroit, celui sur lequel vous aviez jeté votre dévolu. Et vous étiez confiant(e) dans le fait que vous seriez accepté(e), puisque beaucoup de gens considèrent votre travail dans votre champ comme original et stimulant. Mais vous avez été rejeté(e)." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)
L'idée est de réfléchir à ce que vous feriez : comment réagiriez-vous ? L'auteur propose deux réponses types : l'une selon une mentalité fixe et l'autre de développement. Si vous voulez connaître les "réponses" de l'auteure, vous devrez consulter directement l'ouvrage !
Les gens qui ne veulent pas changer
L'auteure analyse deux cas :
Les personnes qui se sentent dans leur droit et qui pensent que "le monde leur doit beaucoup" ;
Celles qui sont dans le déni et qui estiment que "leur vie est parfaite".
Pour chaque situation, elle observe d'abord le dilemme (ou le problème), puis étudie quelle serait la réaction avec un état d'esprit fixe et celle avec un état d'esprit de développement.
Changer l'état d'esprit de votre enfant
Carol S. Dweck étudie, ici encore, deux cas :
L'enfant à l'état d'esprit fixe précoce ;
Lorsqu'un effort tourne mal.
Comme dans la section précédente, la chercheuse commence par détailler l'enjeu, puis les façons de réagir, afin de donner des conseils menant vers un état d'esprit de changement.
État d'esprit et volonté
La volonté peut nous aider à modifier des comportements précis, tels que faire du sport, fumer ou gérer notre colère. Mais elle ne suffit généralement pas à faire durer le changement dans le temps. En fait, l'état d'esprit fixe et la volonté peuvent faire bon ménage, mais à court terme seulement.
À l'inverse, l'état d'esprit de développement peut nous aider à mettre en pratique des stratégies qui vont ancrer plus durablement les changements désirés. Par exemple, nous pouvons planifier la modification de comportement et supprimer (ou ajouter) des éléments dans notre environnement.
En outre, un tel état d'esprit nous aide à mieux accueillir l'échec et la rechute. Nous savons que nous ne sommes pas parfaits, mais qu'à force d'efforts, nous pourrions y arriver. "Toute défaillance ne voue pas à l'échec", dit Carol S. Dweck.
Maintenir le changement
Nous pouvons partir du bon pied et nous perdre en chemin. Ou simplement oublier d'entretenir notre nouvelle routine. En d'autres termes, il n'est pas facile de maintenir le changement. "C'est la raison pour laquelle le changement d'état d'esprit n'équivaut pas à amasser quelques trucs et astuces", affirme l'auteure.
Cela vaut pour nos relations. Si nous arrêtons d'entretenir nos relations dans le sens du développement, elles risquent bien de se figer à nouveau. Carol S. Dweck donne l'exemple éclairant d'un père et de son fils, ainsi que d'un couple habitué aux disputes conjugales.
Pour apprendre à voir les choses de façon différente, il faut beaucoup d'engagements, du temps, de l'effort et du soutien mutuel. Bref, c'est en pratiquant le développement au quotidien que nous obtiendrons un état d'esprit de développement dans tous les domaines.
La route continue
"C'est à vous de décider si c'est le bon moment pour changer. Peut-être est-ce le cas, peut-être pas. Mais en tout cas, gardez l'état d'esprit de développement dans vos pensées. Ainsi, quand vous butez contre des obstacles, vous pouvez vous tourner vers lui. Il sera toujours là pour vous, prêt à vous indiquer la voie à suivre." (Changer d'état d'esprit, Chapitre 8)
Ce sont les derniers mots de l'ouvrage. Carol S. Dweck ne nie pas que le changement puisse être difficile. Mais elle y incite malgré tout, car elle sait qu'il en vaut la peine. Elle-même a dû faire la transition ; dans bien des situations, elle agissait avec un état d'esprit fixe.
Le changement a-t-il réglé tous ses soucis ? Certainement pas ! Mais, dit-elle, "je sais que j'ai une vie différente grâce à cela — une vie plus riche". Et vous, où en êtes-vous ? Allez-vous sauter le pas ? C'est à vous de poursuivre l'aventure !
Conclusion sur « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck :
Ce qu’il faut retenir de « Changer d'état d'esprit » de Carol S. Dweck :
Nous pouvons changer et acquérir un état d'esprit plus positif à l'encontre de l'échec ! Tel est le message principal de ce livre.
Contrairement aux idées reçues, nous ne sommes pas "figés" dans une personnalité ; nous évoluons au cours de notre existence et les échecs nous aident à développer notre potentiel.
Pour nous convaincre de cette thèse, Carol S. Dweck déploie de nombreuses études, dont la plupart ont été conduites par sa propre équipe. Elle cherche à aller plus loin que la théorie cognitive classique en montrant que ce ne sont pas seulement nos croyances, une par une, que nous devons changer, mais bien l'ensemble de notre état d'esprit.
Retenez que l'auteure en dégage deux :
L'état d'esprit "fixe" ;
L'état d'esprit "de développement".
En réalité, nous oscillons de l'un à l'autre au cours de notre existence. Le premier nous amène à percevoir le monde selon des catégories rigides qui peuvent nous blesser. Soit nous sommes intelligents si nous réussissons, soit nous sommes bêtes si nous échouons. Voici un exemple de raisonnement que nous portons sur nous-mêmes lorsque nous sommes pris dans un état d'esprit fixe.
Par contraste, nous pouvons nous diriger vers un état d'esprit de développement. Celui-ci ne nous enferme pas dans des cases, mais nous dit : si tu considères l'effort et l'échec comme des épreuves positives, alors tu pourras te développer et devenir la meilleure version de toi-même.
Pour nous guider dans cette voie, Carol S. Dweck fournit des séries d’exercices à la fin de chaque chapitre. Chaque lecteur peut ainsi réfléchir à son propre état d’esprit et trouver des alternatives lorsqu'il remarque que sa façon de penser est limitante.
Points forts :
Un livre qui s'appuie sur de nombreuses études de psychologie, menées en grande partie par l'auteure ou ses collègues ;
Des conseils à la fin de chaque chapitre pour mieux se comprendre et parvenir à changer d'état d'esprit ;
Une écriture simple, très claire ;
De nombreux exemples, notamment issus de l'expérience personnelle de l'auteure.
Point faible :
Je n'en ai pas trouvé.
Ma note :
★★★★★
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May 30 2024, 5:00pm
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